Masarykov a univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství
FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ PROSPERITU PODNIKU Factors affecting the prosperity of the company Diplomová práce
Vedoucí bakalářské práce: Ing. Petr Mikuš
Autor: Nina Kolečková
Brno, duben 2012
Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2010/2011
ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE
Pro:
KOLEČKOVÁ Nina
Obor:
Podnikové hospodářství
Název tématu:
FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ PROSPERITU PODNIKU Factors affecting the prosperity of the company
Zásady pro vypracování Cíl práce: Analyzovat nejvýznamnější faktory ovlivňující prosperitu vybraného podniku, určit možnosti jejich měření a dále řízení intenzity jejich dopadu na podnik. Postup práce a použité metody: a. Zdůvodnění výběru tématu, cíl práce a její přínos, b.Teoretická část: Vymezení pojmů prosperita, konkurenceschopnost, vnitřní a vnější prostředí (literární rešerše). Přehled faktorů s možným dopadem na prosperitu podniku - základní všeobecné členění (literární rešerše), c. Praktická část diplomové práce: Vymezení podniku a oblasti jeho působení Základní členění faktorů ovlivňujících chod podniku ve vtahu na oblast jeho působení(PEST analýza, SLEPT analýza, Porterova analýza 5 sil). Analýza vnitřního prostředí a okolí podniku (SWOT analýza, benchmarking). Analýza dopadů nejvýznamnějších faktorů na chod podniku (varianční analýza) a nalezení možností, jak předcházet rizikům vyplývajícím z těchto faktorů, d. Závěr: Shrnutí poznatků teoretické i praktické části Vytvoření doporučení pro odstranění případného slabého místa v řízení dopadu faktorů na podnikovou prosperitu. Zhodnocení naplnění cíle a přínosu práce V práci budou využity zejména metody analýzy, komparace, SWOT analýzy, syntézy a matematicko-statistické metody.
Rozsah grafických prací:
(Předpoklad cca 10 tabulek a grafů)
Rozsah práce bez příloh:
60 – 70 stran
Seznam odborné literatury: BLAŽEK, Ladislav - VITURKA, Milan. Analýza regionálních a mikroekonomických aspektů konkurenceschopnosti. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2008. 283 s. CVKSCE. ISBN 978-80-210-4787-7. NOVOTNÝ, Jiří. Činitelé podněcující a tlumící zakládání a rozvoj malých a středních podniků v České republice jako členské zemi Evropské unie. Plzeň : Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2008. 206 s. ISBN 978-80-7380-092. PETERS, Thomas J. Prosperita se rodí z chaosu :jak provést revoluční změny v managementu. Praha: Pragma, 2001. 559 s. ISBN 80-7205-816-9. SLANÝ, Antonín a kol., (ed.). Ekonomické prostředí a konkurenceschopnost. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2009. 332 s. 11/09. ISBN 978-80-210-5056-3. VEBER, Jaromír. Management :základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualiz. vyd.. Praha: Management Press, 2009. 734 s. ISBN 978-807261-200. WAGNER, Jaroslav. Měření výkonnosti :jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové výkonnosti. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 248 s. ISBN 978-80247-2924.
Vedoucí diplomové práce:
Ing. Petr Mikuš
Datum zadání diplomové práce:
4. 3. 2011
Termín odevzdání diplomové práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.
…………………………………… vedoucí katedry
V Brně dne 4. 3. 2011
………………………………………… děkan
J m éno a pří j m ení aut ora: Náz ev bakal á řské pr áce: Náz ev prác e v an gl i čt i ně: Kat edra: Vedoucí bak al ářské práce: R ok obhaj ob y:
Nina Kolečková Faktory ovlivňující prosperitu podniku Factors affecting the prosperity of the company podnikového hospodářství Ing. Petr Mikuš 2012
Anotace Předmětem diplomové práce „Faktory ovlivňující prosperitu podniku“ je provést identifikaci faktorů, které významně působí na podnikatelskou činnost společnosti, nastínit možnosti jejich měření a řízení intenzity dopadu na podnik. V první části práce se zabývám teoretickým úvodem do dané problematiky, což zahrnuje popis okolí podniku, jednotlivých faktorů, které mohou společnost ovlivňovat, a použitých nástrojů. V praktické části jsou popsané metody aplikovány na zkoumaný podnik a následně jsou rozebrány výsledky provedených analýz. Závěr celou práci komplexně hodnotí a podává návrh na další rozvoj podniku v rámci současné strategie.
Annotation The subject of the thesis „Factors affecting the prosperity of the company“ is to identify factors that significantly affects the business activities of the company, outlining options for measurement and management of business impact. The first part deals with a theoretical introduction to the issue, which includes a description of the surroundings of the company, the variol factors that may affect the company, and used tools. Practical part describes methods applied to the surveyed company, and subsequently discusses results of analyzes. Conclusion comprehensively evaluace the work and make proposals for further development within the current business strategy.
Klíčová slova Konkurenceschopnost, prosperita, výrobní podnik, strategie, okolí podniku, PESTE analýza, Porterův model pěti sil, SWOT analýza, finanční analýza, faktor prosperity.
Key words Competitivness, prosperity, production company, strategy, company surroundings, PESTE analysis, Porter five forces model, SWOT analysis, financial analysis, factor of prosperity.
Prohlášení Prohlašuji, že jsem dilomovou práci Faktory ovlivňující prosperitu podniku vypracovala samostatně pod vedením Ing. Petra Mikuše a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.
V Brně dne 26.dubna 2012
vlastnoruční podpis autora
Poděkování Na tomto místě bych velmi ráda poděkovala Ing. Petru Mikušovi za cenné rady a odborné informace, které nemalou měrou přispěly ke vzniku této diplomové práce. Velké poděkování patří také společnosti Semperflex Optimit s.r.o., především ekonomickému řediteli, Ing. Mariu Lojovi, a to za věnovaný čas, poskytnuté informace a vstřícný přístup.
Obsah Úvod .......................................................................................................................................................10 Teoretický úvod do problematiky ..........................................................................................................11 1
Faktory ovlivňující prosperitu podniku ..........................................................................................11 Inovační aktivita .....................................................................................................................12
1.1
Typy inovací...................................................................................................................13
1.1.1
2
1.2
Flexibilita ...............................................................................................................................13
1.3
Kvalita produkce ....................................................................................................................15
1.4
Péče o zákazníka ....................................................................................................................15
1.5
Kvalifikace pracovníků ..........................................................................................................17
1.6
Náklady na pracovní sílu........................................................................................................18
1.7
Přístup ke zdrojům financování .............................................................................................19
1.8
Obchodní značka nebo jméno firmy ......................................................................................20
1.9
Konkurenční boj .....................................................................................................................21
1.10
Vyjednávací síla odběratelů ...................................................................................................22
1.11
Vyjednávací síla dodavatelů ..................................................................................................22
1.12
Zájem o pracovní poměr ........................................................................................................23
1.13
Korupce ..................................................................................................................................23
1.14
Podpora státních orgánů .........................................................................................................24
1.15
Podpora místních orgánů........................................................................................................26
Strategická analýza.........................................................................................................................27 2.1
Strategie .................................................................................................................................28
2.2
Poslání, vize, cíle ...................................................................................................................28
2.3
Okolí podniku ........................................................................................................................29
2.4
Analýza makrookolí podniku .................................................................................................30 PEST analýza .................................................................................................................30
2.4.1
Analýza mikrookolí podniku..................................................................................................33
2.5
Porterův model pěti sil ...................................................................................................33
2.5.1
Analýza vnitřního prostředí podniku......................................................................................36
2.6 2.6.1
Analýza zdrojů podniku .................................................................................................36
2.6.2
SWOT analýza ...............................................................................................................37 Obecné konkurenční strategie ................................................................................................39
2.7 2.7.1
Prvenství v celkových nákladech ...................................................................................39
2.7.2
Diferenciace ...................................................................................................................40
2.7.3
Soustředění pozornosti ...................................................................................................40
2.7.4
Uvíznutí uprostřed cesty ................................................................................................41
3
Finanční analýza ............................................................................................................................ 41 Zdroje dat finanční analýzy ................................................................................................... 42
3.1
Metody finanční analýzy ............................................................................................... 43
3.1.1
Aplikace teoretických poznatků ............................................................................................................ 48 4
5
6
Semperflex Optimit s.r.o................................................................................................................ 48 4.1
Historie .................................................................................................................................. 48
4.2
Semperit AG Holding ............................................................................................................ 49
4.3
Divize Semperflex ................................................................................................................. 50
4.4
Představení podniku Semperflex Optimit s r.o. ..................................................................... 50
Faktory konkurenceschopnosti ...................................................................................................... 52 5.1
Inovační aktivita .................................................................................................................... 53
5.2
Flexibilita ............................................................................................................................... 53
5.3
Kvalita produkce.................................................................................................................... 54
5.4
Péče o zákazníka .................................................................................................................... 55
5.5
Kvalifikace pracovníků .......................................................................................................... 56
5.6
Náklady na pracovní sílu ....................................................................................................... 56
5.7
Přístup ke zdrojům financování ............................................................................................. 57
5.8
Image a obchodní značka....................................................................................................... 57
5.9
Konkurenční boj .................................................................................................................... 58
5.10
Vyjednávací síla odběratelů ................................................................................................... 58
5.11
Vyjednávací síla dodavatelů .................................................................................................. 59
5.12
Zájem o pracovní poměr ........................................................................................................ 59
5.13
Korupce ................................................................................................................................. 60
5.14
Podpora státních orgánů ........................................................................................................ 61
5.15
Podpora místních orgánů ....................................................................................................... 61
5.16
Určení nejvlivnějších faktorů, možnosti jejich validace a řízení ........................................... 62
Analýza vnějšího okolí podniku .................................................................................................... 64 PESTE analýza ...................................................................................................................... 64
6.1 6.1.1
Politicko – legislativní faktory....................................................................................... 64
6.1.2
Ekonomické faktory....................................................................................................... 65
6.1.3
Sociálně – kulturní faktory ............................................................................................ 69
6.1.4
Technologické faktory ................................................................................................... 71
6.1.5
Ekologické faktory......................................................................................................... 71 Porterův model pěti sil ........................................................................................................... 72
6.2 6.2.1
Stávající konkurenti v odvětví ....................................................................................... 72
6.2.2
Hrozba substitučních výrobků ....................................................................................... 72
7
6.2.3
Vyjednávací síla dodavatelů ..........................................................................................73
6.2.4
Vyjednávací síla odběratelů ...........................................................................................73
6.2.5
Bariéry vstupu do odvětví ..............................................................................................74
Analýza vnitřního prostředí podniku..............................................................................................74 Analýza zdrojů podniku .........................................................................................................74
7.1 7.1.1
Hmotné zdroje ................................................................................................................74
7.1.2
Nehmotné zdroje ............................................................................................................75
7.1.3
Finanční zdroje ...............................................................................................................75
7.1.4
Lidské zdroje ..................................................................................................................75 SWOT analýza .......................................................................................................................76
7.2
8
7.2.1
Silné stránky ...................................................................................................................76
7.2.2
Příležitosti ......................................................................................................................77
7.2.3
Slabé stránky ..................................................................................................................78
7.2.4
Hrozby ............................................................................................................................79
Finanční analýza společnosti..........................................................................................................80 Analýza poměrových ukazatelů .............................................................................................81
8.1 8.1.1
Rentabilita ......................................................................................................................81
8.1.2
Likvidita .........................................................................................................................83
Závěr ......................................................................................................................................................86 Seznam použité literatury.......................................................................................................................88 Internetové zdroje ..................................................................................................................................90 Seznam tabulek ......................................................................................................................................91 Seznam grafů..........................................................................................................................................92 Seznam obrázků .....................................................................................................................................93 Seznam příloh ........................................................................................................................................94
Úvod Pro podnik, který chce být v dnešní době na trhu úspěšný a schopný dosáhnout svých strategických cílů, je velmi důležitá identifikace několika faktorů. Mezi strategické cíle společností patří zpravidla dlouhodobé dosahování zisku či „přežití“ v boji s konkurenty, kteří čekají na každou chybu a sebemenší zaškobrtnutí soupeře. V prvé řadě musí podnik provést analýzu stávajícího stavu. Je nutné si odpovědět na otázku, v jaké situaci a tržní pozici se společnost nachází. Součástí poznání specifik odvětví a porovnání s konkurencí je i pojmenování vlastních silných a slabých stránek, které je třeba rozvíjet a dále upevňovat, či naopak v případě negativ minimalizovat a eliminovat. Dále je potřeba identifikovat interní zdroje, ať už v podobě pracovní síly, používaných technologií či materiálního zajištění, aby podnik znal své možnosti a kapacity. V rámci zkoumání relevantního trhu je neméně důležité určit příležitosti a hrozby, kterým je podnik při své činnosti vystaven. Další fází analýzy je identifikace faktorů konkurenceschopnosti, které na činnost organizace ve větší či menší míře působí, a určení možností jejich řízení a budoucího rozvoje ve prospěch podnikatelského subjektu. Mezi tyto faktory patří podle Pirožka a Karpissové např. kvalita produkce, úroveň péče o zákazníky, konkurenční boj či podpora státních a místních orgánů. Jednotlivé faktory budou v práci podrobně rozpracovány a následně aplikovány na společnost Semperflex Optimit s. r.o., který bude za laskavé spolupráce Ing. Maria Loji, který v podniku zastává funkci ekonomického ředitele, identifikován a analyzován. Kromě teoretického i praktického zpracování jednotlivých faktorů ovlivňujících konkurenceschopnost podniku, budou v práci provedeny také strategická a zkrácená finanční analýza, které zodpoví otázky týkající se současného stavu společnosti a nastíní možný budoucí trend vývoje s ohledem na vnější vlivy nestabilního ekonomického prostředí. Cílem práce je analyzovat nejvýznamnější faktory ovlivňující prosperitu vybraného podniku, určit možnosti jejich měření a řízení intenzity jejich dopadu na podnik. V rámci práce budou ověřovány následující hypotézy: 1. Inovační aktivita je pro průmyslový podnik nejvýznamnějším faktorem prosperity. 2. Podnik se svými hospodářskými výsledky vrátil na „předkrizovou“ úroveň. Téma týkající se faktorů prosperity tohoto podniku pro mě bylo jednoznačnou volbou z hlediska osobního vztahu ke společnosti a také z důvodu navázání a rozšíření bakalářské práce. Přínosem práce bude zaprvé vlastní osobnostní rozvoj a také doporučení pro podnik týkající se jeho dalšího působení a rozvoje.
10
Teoretický úvod do problematiky Pro lepší pochopení dané problematiky je zde uvedeno vysvětlení tří zcela klíčových pojmů, které se prolínají
celou
prací.
Těmito
pojmy,
kterým
je
nutno
porozumět,
jsou
konkurence,
konkurenceschopnost a prosperita. Konkurence jako obecný pojem je vysvětlována různě, nejčastěji jako soupeření či soutěžení, v ekonomickém smyslu je pojmem vyjadřován projev hospodářské soutěže. Prosperita pak vyjadřuje úspěch či výnosnost ekonomického subjektu. Konkurenceschopnost je dle slovníku cizích slov je konkurenceschopnost vysvětlována jako schopnost prosadit se v určitém oboru v porovnání s ostatními, Slaný však konkurenceschopnost vnímá jako schopnost ekonomiky dosahovat dlouhodobého ekonomického růstu. Světové ekonomické fórum definuje konkurenceschopnost jako „soubor institucí, politik a faktorů, které určují úroveň produktivity země“.1
1
Faktory ovlivňující prosperitu podniku
Faktory ovlivňující prosperitu podniku, jejímž základem je konkurenceschopnost ekonomického subjektu, se tradičně člení na vnější a vnitřní. Vnitřní faktory je podnik schopen ovlivňovat, na faktory vnější podnik působit nemůže, v některých případech je vliv společnosti omezený či nepřímý. Mezi vnitřní faktory se podle Pirožka2řadí následující: Inovační aktivita Schopnost pružně se přizpůsobovat – flexibilita Kvalita produkce Náklady na pracovní sílu Kvalifikace pracovníků Péče o zákazníky Přístup ke zdrojům financování Obchodní značka nebo jméno firmy Jako vnější faktory konkurenceschopnosti Karpissová i Pirožek3 shodně uvádějí:
1
SLANÝ, Antonín. Konkurenceschopnost a stabilita. 1.vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2010. 285 s. ISBN 9788021053366. 2 BLAŽEK, Ladislav, VITURKA, Milan a kolektiv. Analýza regionálních a mikroekonomických aspektů konkurenceschopnosti. 1.vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2008. 283 s. ISBN 9788021047877.
11
Konkurenční boj Vyjednávací síla odběratelů Vyjednávací síla dodavatelů Zájem o pracovní poměr Korupce Podpora státních orgánů Podpora místních orgánů Slaný4 ke klasifikaci faktorů přistupuje odlišně. Konkurenceschopnost je vnímána jako schopnost ekonomiky či podniku dosahovat ekonomického růstu z dlouhodobého hlediska. Faktory působící na konkurenceschopnost tedy ztotožňuje s faktory, které determinují dlouhodobý ekonomický růst. Členění závisí na skutečnosti, zda faktory ovlivňují akumulaci lidského kapitálu (efektivita trhů práce, sociální politika, demografický vývoj, migrace, vzdělávací systém), akumulaci fyzického kapitálu (burza a bankovní sektor, fiskální politika, mezinárodní pohyb kapitálu) nebo celkovou produktivitu výrobních faktorů (politika, regulace, strukturální politika, mezinárodní obchod).
1.1 Inovační aktivita Inovační aktivita je pro podniky, které chtějí udržet či zvyšovat svou konkurenceschopnost na trhu, velice důležitá. Firma totiž díky inovacím může operativně reagovat na proměnlivé požadavky svých zákazníků. Inovace tedy v ideálním případě představuje podstatný faktor tržní úspěšnosti, a to v případě, kdy dochází k naplnění potřeb a tužeb zákazníků. Inovace je podle své obecné definice člověkem cíleně navrhovaná změna, týkající se výrobků (uvedení nových nebo významně vylepšených do výroby a na trh), výrobních postupů (procesů), organizace práce a výroby (nové organizační řešení strukturálního významu), metod řízení, používaných poprvé alespoň na úrovni podniku. Nejdůležitějšími vlastnostmi inovací jsou tedy změna a novost. Inovace je tedy zamýšlená změna stávajícího stavu, která nachází praktické uplatnění a aby se dalo hovořit o inovaci, musí být tato změna nová a dosud neaplikovaná minimálně v rámci podniku a jejím předmětem jsou výrobní postupy, produkty a služby. Většina inovací v České republice je tažených poptávkou, což je model, kdy jsou inovace implementovány na základě potřeb a požadavků trhu. Existují i inovace tlačené nabídkou, a to konkrétně nabídkou nových znalostí a technologií.
3
BLAŽEK, Ladislav, VITURKA, Milan a kolektiv. Analýza regionálních a mikroekonomických aspektů konkurenceschopnosti. 1.vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2008. 283 s. ISBN 9788021047877. 4 SLANÝ, Antonín a kol. Konkurenceschopnost, růstová výkonnost a stabilita české ekonomiky. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2011. 181 s. ISBN 9788021056565.
12
Za inovační podnik se dle metodiky Eurostatu považuje každý takový podnik, který v daném období uvedl inovaci produktu, inovaci procesu (technologické inovace), nebo marketingovou či organizační inovaci (netechnologické inovace).5 1.1.1
Typy inovací Produktové inovace – zahrnují uvedení nových nebo významně vylepšených produktů či služeb na trh. Produktové inovace mohou pokrývat vylepšení v rámci technických specifikací, použitých materiálů, způsobu užití a mnohých dalších aspektech. Pro inovace produktu mohou být využity zcela nové technologie či poznatky, tak i kombinace či nové užití současných znalostí a technologií. Procesní inovace – představují novou nebo výrazně vylepšenou produkci nebo dodavatelské metody. Týká se změn v zařízení, technice a softwaru. Rovněž obsahuje změny či zlepšení v přidružených činnostech (např. účetnictví, údržba, nákup materiálu). Marketingové inovace – představují nové nebo značně zlepšené marketingové metody. Může zahrnovat vše od změny designu či balení výrobku, umístění na trhu, určení cílové skupiny zákazníků, formy reklamy, segmentaci trhu, až po podporu produktu. Všechny tyto marketingové aktivity mají vést ke zvýšení prodejů a podílu produktů na trhu. Organizační inovace – obsahuje implementaci nové organizační metody v obchodních praktikách společnosti, organizaci pracovního místa nebo vnějších vztazích s cílem v podobě zkvalitnění inovační kapacity podniku.
1.2 Flexibilita Dalším faktorem konkurenceschopnosti, který se řadí mezi vnitřní, je flexibilita. Flexibilitou rozumíme obecně pružnost či schopnost přizpůsobit své chování a současný stav novým požadavkům a podmínkám, jednoduše schopnost změny. O flexibilitě nehovoříme pouze v souvislosti s jednotlivci, ale týká se i skupin, kolektivů, institucí či podniků. V současném podnikatelském prostředí se jedná o základní požadavek pro přežití společnosti na trhu. Na flexibilitu se dá nahlížet z několika různých pohledů: Flexibilita interní – souvisí s pružností podniku v oblasti nasazování pracovní síly do výrobního procesu Flexibilita externí – týká se možnosti společnosti přijímat a ohodnotit pracovníky dostupné na trhu práce
5
Český statistický úřad. Inovační aktivity podniků v České republice. [online]. [cit 17-03-2012]. Dostupné z:
13
Flexibilita kvantitativní – jedná se o schopnost přizpůsobit objem pracovních činností podniku změnám v poptávce nebo v technologických postupech. Lze realizovat prostřednictvím zkrácených pracovních úvazků, přesčasů apod. Flexibilita funkční – spočívá v kapacitách pracovníků řešit různé pracovní úkoly nebo přecházet v rámci jednotlivých pracovních pozic Flexibilita mzdová – využívá odměňování jako nástroj k vyrovnání nabídky a poptávky na pracovním trhu S flexibilitou souvisí rovněž stupeň organizovanosti, který je v podniku uplatňován. Organizace zahrnuje trvalé úpravy a pravidla ve společnosti. Je však téměř nemožné těmito úpravami pokrýt veškeré činnosti a situace, kterými podnikatelský subjekt v průběhu své existence prochází. Řešení manažerského problému, který spočívá v nastavení poměru stabilních pravidel a pružných opatření, závisí na požadavcích, které jsou trhem na konkrétní podnik kladeny. Jak stabilní opatření, tak i pružné úpravy mají své kladné i záporné stránky. Výhoda stability je současně nevýhodou pružnosti a naopak.6 Tabulka č. 1: Srovnání výhod trvalých pravidel a pružnosti podniku
Výhody trvalých pravidel
Výhody pružnosti
rychlejší proces zpracování
motivace pracovníků
hospodárnost a lepší koordinace
adaptace na individuální požadavky
menší závislost na vykonavatelích
adaptace na změněné podmínky
Zdroj: Autorka podle publikace Synek, Kislingerová: Podniková ekonomika
Co se týče obecných zásad, které upravují stupeň organizace v podniku, níže jsou uvedena pravidla, která popisují, jak by měly být vyváženy nepružné obecné úpravy a elastická, ale nestálá zvláštní opatření. Čím větší je podnik, tím vyšší by měla být jeho stabilita, protože s přibývající velikostí roste potřeba koordinovanosti. Čím dynamičtější je okolí, tím více je třeba klást důraz na pružnost. Čím menší je četnost opakování jednotlivých průběhů, tím více pružných úprav je třeba provést. 6
SYNEK, Miloslav, KISLINGEROVÁ, Eva. Podniková ekonomika. 5. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H.Beck, 2010. 498 s. ISBN 9788074003363.
14
Čím méně úkolů je předvídatelných, tím více je třeba orientace na pružné úpravy. Čím vyšší je kvalifikace pracovníků, tím větší je prostor pro umožnění jejich vlastního rozhodování a konání a tím i pro vyšší stupeň pružnosti.
1.3 Kvalita produkce Dodávat na trh kvalitní výrobky nebo poskytovat svým klientům kvalitní služby v dnešní době již není výsadou nebo pouze konkurenční výhodou, nýbrž nutností, která spolu s ostatními aspekty rozhoduje o úspěchu a přežití firmy na trhu nebo v negativním případě o zániku společnosti. Kvalita je podle normy ČSN EN ISO 9000:2001 stupeň splnění požadavků souborem typických znaků, které je možno dále členit na kvantitativní a kvalitativní, které nelze číselně vyjádřit, ale zpravidla bývají rozhodující pro spokojenost zákazníků. Do těchto neměřitelných parametrů lze řadit např. chuť, vůni, design apod.7 V pojetí Crosbyho8 je kvalita shoda s požadavky, které jsou jasně definovány, podle Deminga9 pak úhrn pozitivních vlastností a charakteristik výrobku nebo služby, který souvisí s jeho schopností uspokojovat vyřčené nebo implicitně předpokládané potřeby. S tímto vnitřním faktorem konkurenceschopnosti souvisí samozřejmě i systémy kontroly kvality a řízení kvality (quality management). Kontrolou kvality můžeme rozumět měření zvolených hodnot nebo pozorování zvoleného souboru vlastností, které určují kvalitu produktu či služby. Prvním krokem je určit kvalitu jako hodnotu a dalším je udržet tuto hodnotu ve stanoveném intervalu. U hotového výrobku je výsledná kvalita dána kombinací kvality návrhu výrobku a kvality výrobního provedení. Kvalitou návrhu rozumíme míru shody, s jakou návrh produktu splňuje požadavky odběratele a kvalitou výrobního provedení pak stupeň shody výrobku v okamžiku jeho převzetí s předepsanými technickými normami a standardy.10
1.4 Péče o zákazníka V dnešním vysoce konkurenčním prostředí už podnikům nestačí nabízet dobré výrobky za konkurenceschopné ceny. Důvod, proč se zákazníci vracejí k pultům obchodů a jsou vůči značce a výrobci loajální, je úroveň poskytovaných služeb. Takto dostávají klienti k produktu i něco navíc. Poskytované služby v rámci poprodejního servisu, rozšíření dostupnosti apod., se ve stále větší míře stávají rozhodujícím prvkem, za který je zákazník ochoten i připlatit. 7
Technické normy. ČSN EN ISO 9001. [online]. [cit 25-03-2012]. Dostupné z: 8 CROSBY, Philip. Quality is Free. New York: McGraw-Hill, 1979. ISBN 0070145121. 9 DEMING, W.Edwards. Out of the Crisis. Cambridge, MA: MIT Center for Advanced Engineering Studies, 1996. ISBN 0262541165. 10 MACÁK, Tomáš. Vytváření spotřebitelské hodnoty: prostřednictvím řízení kvality výrobku a unikátnosti návrhu produktu. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2010. 214 s. ISBN 9788073575700.
15
Některá fakta, týkající se služeb zákazníkům, uvádí Foster11. Říká například, že je snazší přimět současné zákazníky, aby nakupovali o deset procent více, než o deset procent rozšířit zákaznickou databázi. Dále že téměř 80% úspěšných nápadů na nové výrobky či služby pocházejí právě od zákazníků. V neposlední řadě je uváděno, že je až šestkrát nákladnější přilákat nového zákazníka, než si udržet zákazníka stávajícího. Při bližším zkoumání nabídek či strategií různých společností se lze stále častěji setkat se spojením „orientace na zákazníka“. Tento pojem, kterým se podniky velmi rády ohánějí, je ovšem nutno podložit zásadními skutečnostmi – v prvé řadě musí být tímto směrem orientovaná obchodní strategie podnikatelského subjektu. Je nutné, aby se tento přístup mohl opřít o celý systém organizace a řízení ve společnosti, který systémově podporuje plnění přání zákazníka. A velmi důležitým požadavkem je profesionalita, ochota a dokonalá informovanost kompetentní osoby, která je v přímém kontaktu se zákazníkem a stává se takto reprezentantem podniku.12 K implementaci zákaznické orientace v podniku je třeba dosáhnout stálé spokojenosti zákazníků prostřednictvím určitého modelu „partnerství“ s klienty. Cílem podniku je v tomto případě přinést prostřednictvím nabízeného sortimentu výrobků či služeb klientům maximální možný užitek a uspokojit jejich nákupní motivy. Spokojenost a především loajalita zákazníků vůči společnosti je v tomto modelu velmi silná, ovšem pro podnik to znamená enormní úsilí a náklady navíc. Zákaznický servis, díky kterému je podnik poskytnout svým zákazníkům další přidanou hodnotu, může být vylepšen několik zásadami. První z nich je nenechat obchodní partnery či koncové zákazníky čekat bez jakýchkoliv informací o důvodu zpoždění dodávky či příchodu na obchodní jednání. Vždy je třeba udržovat kontakt s odběrateli a o jakémkoliv posunu je včas informovat. Při obchodních schůzkách i běžném kontaktu s odběrateli je důležité, aby byla kompetentní osoba vždy dokonale informovaná o sortimentu, který nabízí. Dále je vhodné přizpůsobit způsob vyjadřování zákazníkovi. Pokud se klient v oboru společnosti pohybuje, je možné používání odborných a technických výrazů, ovšem ve styku s koncovými zákazníky není odborná profesní terminologie žádoucí. Dalšími výhodami, které je podnik zákazníkovi schopen poskytnout, je zboží, které bude vždy na skladě a připraveno k expedici. Samozřejmě u průmyslových podniků je dodržení tohoto pravidla do jisté míry omezené, jelikož pokud společnosti fungují na principu zakázkové výroby, není pro ně zcela možné mít k dispozici všechny typy výrobků, které pro konkrétní zákazníky splňují mnohdy zcela specifické parametry a vlastnosti.
11
FOSTER, Timothy R.V. Jak získat a udržet zákazníka. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2002. 117 s. ISBN 8072266632. 12 NOVÝ, Ivan, PETZOLD, Jörg. (Ne)spokojený zákazník – náš cíl!?! : jak získat zákazníka špičkovými službami.1. vyd. Praha: Grada, 2006. 159 s. ISBN 8024713217.
16
Samozřejmostí by mělo být také včasné dodání správného zboží zákazníkovi. Nemělo by se stávat, že jsou klientovi předávány výrobky, které nesplňují jeho předem zadané požadavky. V případě, že je domluvena určitá dodací lhůta, ze strany podniku by měla být vždy dodržena. Pokud je výroba závislá na jiných dodavatelích, kvůli kterým dojde ke zpoždění výroby, je vždy nutné o tom odběratele informovat a domluvit novou dodací lhůtu. Dalšími benefity, které klienti oceňují, je včasné vyřízení reklamací a nadstandardní záruky. Tyto záruky, pokud mají být prodejním argumentem, mají převyšovat možnosti, které nabízejí hlavní konkurenti podniku a jejich podmínky by měly být klientům jasně a srozumitelně sděleny.
1.5 Kvalifikace pracovníků Lidský kapitál je možno s ohledem na podnikatelskou činnost charakterizovat jako souhrn vrozených či získaných schopností, vědomostí, dovedností, znalostí, zkušeností, návyků, motivace i energie, které díky tomu, že jimi lidé disponují, mohou být využity při výrobě produktů. Lidský kapitál podle popsané charakteristiky může vlastnit vždy pouze konkrétní jedinec a v podobě výrobního faktoru dodává podniku specifický charakter. Právě zaměstnanci společnosti jsou tím prvkem, který je schopen vstřebávat nové informace, osvojovat nové techniky, inovovat, realizovat změny a kreativně myslet. To je zároveň nevyhnutelným požadavkem pro dlouhodobé a hlavně úspěšné působení společnosti na trhu. Pro rozvíjení lidského kapitálu jako výrobního a jedinečného faktoru společnosti jsou nutné investice. Toto investování může podnik realizovat různými formami. Podle Vodáka a Kucharčíkové 13 může podnik vkládat prostředky do zlepšování zdravotního stavu zaměstnanců, kam mohou spadat třeba příspěvky na zotavenou, pitný režim či finanční spoluúčast na stravování. Dalším způsobem investice je zlepšování pracovních podmínek díky účinným pracovním ochranným pomůckám. Podnik je rovněž schopen zvýšit pracovní schopnost, dovednosti a vědomosti svých zaměstnanců, a to prostřednictvím systému podnikového vzdělávání. To směřuje obecně k celkovému rozvoji osobnosti a tím ke zvyšování kvalifikace. Investice do vzdělávání samozřejmě znamenají vynakládání peněžních prostředků společnosti, ale podle Lucase mohou přinášet jak interní, tak externí efekt. Podle něj je interním efektem situace, kdy vzdělávání přispívá ke zvyšování odborných a profesionálních schopností pracovníků, a tím roste jejich produktivita. Externí efekt se uskutečňuje v případě, že zvyšováním schopností, dovedností a vědomostí konkrétního jedince se zvyšuje rovněž produktivita jiných zaměstnanců a podniků a efektivita ekonomiky jako celku. Na toto je nahlíženo jako na pozitivní externalitu, která je faktorem dlouhodobého růstu ekonomiky.
13
VODÁK, Jozef, KUCHARČÍKOVÁ, Alžběta. Efektivní vzdělávání zaměstnanců.1. vyd. Praha: Grada, 2007. 205 s. ISBN 9788024719047.
17
Prostřednictvím vzdělávání v podniku je možno dosáhnout vyšší spokojenosti pracovníků a rovněž sladit měnící se požadavky na kvalifikaci pracovní síly s efektivním dosahováním podnikových cílů. Vzdělání je velmi potřebné z hlediska rychlých změn na trhu způsobených globalizací a vznikem nových oblastí podnikání, nových technologií a nových pracovních pozic a činností. Vysoká účinnost vzdělávacích aktivit je spojena se stupněm propojenosti s ostatními činnostmi managementu, především pak s cíli podnikové strategie, organizačními změnami v podniku, sociálním prostředím a potřebami osobnostního rozvoje zaměstnanců.14
1.6 Náklady na pracovní sílu Pokud hovoříme o nákladech na pracovní sílu, jako první se nám vybaví mzda, která je základním stimulem pro zapojení jednotlivce do pracovního procesu. Ovšem nejedná se zde pouze o čistou mzdu, kterou zaměstnanec dostává měsíčně na bankovní účet. Pro zaměstnavatele každá výplata znamená navýšení o odvody daně z příjmu fyzických osob a odvody na zdravotní a sociální pojištění, které odvádí na jedné straně právě zaměstnavatel a na straně druhé zaměstnanec. To vše dohromady nám udává superhrubou mzdu neboli osobní náklady pracovníka. Tak například čistá mzda 18 000 Kč znamená pro zaměstnavatele osobní náklady na zaměstnance ve výši 30 000 Kč. Vedle mzdové složky pak existují také zaměstnanecké benefity, kterými může zaměstnavatel svým pracovníkům kompenzovat nižší průměrný plat. Tyto výhody mohou nabývat různých podob a společnosti, pokud nějaké benefity svým zaměstnancům poskytují, si vybírají pouze některé, přičemž tyto vybrané výhody nemusí umožnit všem svým pracovníkům. Zaměstnanecké výhody pro podnik znamenají zlepšení image a činí z něj atraktivní místo pro zaměstnání, čímž zvyšuje u veřejnosti zájem o pracovní poměr. Mezi nejčastější benefity, které společnosti svým zaměstnancům poskytují nad rámec vlastní mzdy, patří stravování zaměstnanců. To může probíhat dvěma způsoby – zajištěním stravy zaměstnavatelem buď ve vlastní jídelně či externím dodavatelem nebo ve formě stravenek. Dalšími poskytovanými výhodami jsou příspěvky na penzijní či soukromé životní pojištění zaměstnavatele – tyto příspěvky jsou navíc do určité výše osvobozeny od daně z příjmu fyzických osob. Dalšími atraktivními benefity jsou pak odborný rozvoj zaměstnanců, což znamená prohlubování a zvyšování jejich kvalifikace, čímž stoupá jejich cena na trhu práce i hodnota pro samotnou společnost. V neposlední řadě také bezplatné poskytnutí služebního automobilu i k soukromým účelům a poskytování vyšších cestovních náhrad. Některé podniky svým zaměstnancům poskytují také motivační plnění ve formě nepeněžních darů, což může zahrnovat například dárkové koše či dárkové poukázky k příležitosti narozenin, životních událostí (svatba, odchod do důchodu), Mezinárodnímu dni žen či Vánoc. Dalšími zaměstnaneckými výhodami mohou být zaměstnanecké půjčky, doprava pracovníků do zaměstnání a ze zaměstnání na
14
VODÁK, Jozef, KUCHARČÍKOVÁ, Alžběta. Efektivní vzdělávání zaměstnanců.1. vyd. Praha: Grada, 2007. 205 s. ISBN 9788024719047.
18
náklady zaměstnavatele, v některých případech i poskytnutí bezplatného či zvýhodněného přechodného ubytování zaměstnancům.15
1.7 Přístup ke zdrojům financování Zdroje financování podnikatelské činnosti mohou nabývat různých podob, od počátečního vkladu společníků při založení společnosti, přes čerpání státní podpory či evropských fondů, až po klasický bankovní úvěr. Co se týče cizích zdrojů, je pro podnik lepší využít pro svou činnost půjčku a být pak zatíženi splátkami a nemalou výší úroků nebo být stoprocentně finančně soběstačný? Samozřejmě že většina podniků čerpá ve větší či menší míře bankovních úvěrů či jiných forem cizích zdrojů, ovšem v tomto případě je nutností nalézt optimální míru zadluženosti, která podnik v běžném podnikání nijak neomezuje a subjekt je dokonce schopen z takovéto míry zadlužení profitovat. Různé formy financování společnosti je možno třídit dle určitých kritérií. Mareš16 ve své publikaci nabízí následující členění. Zaprvé jsou zdroje rozlišovány podle vlastnického původu kapitálových zdrojů podniku – dle této klasifikace rozlišujeme vlastní a cizí kapitál. Vlastní kapitál v sobě zahrnuje takové zdroje, které do podniku vložili jeho vlastníci a také ty, které podnik vygeneroval vlastní podnikatelskou činností. Tedy základní kapitál a kapitálové fondy, zákonné a statutární rezervní fondy ze zisku, nerozdělený zisk z minulého období a zisk z daného fiskálního období. Za cizí kapitál jsou považovány ty položky rozvahy, které představují veškeré závazky podniku vůči podnikovým věřitelům. Zde mohou spadat bankovní úvěry, vydané emise podnikových obligací, vydané směnky, leasingové financování, závazky podniku vůči státu, zaměstnancům, dodavatelům apod. Další dělení je podle doby splatnosti použitých finančních zdrojů, kdy jsou zdroje standardně děleny na krátkodobé se splatností do jednoho roku, střednědobé splatné do čtyř let a dlouhodobé. Mezi tyto dlouhodobé zdroje lze zařadit v prvé řadě vlastní kapitál, který je považován za kapitálový zdroj s nejdelší dobou splatnosti, která je uskutečněna až v případě, že podnik zaniká formou likvidace. Do této skupiny dále řadíme hypoteční úvěry či emisní půjčky. Při využívání cizích zdrojů by se podnik měl vždy řídit zlatým bilančním pravidlem, podle kterého mají být dlouhodobá aktiva financována z dlouhodobých zdrojů, přičemž by tyto zdroje měly hodnotu stálých aktiv převyšovat. Pokud toto pravidlo není dodržováno a dlouhodobé zdroje jsou nižší než investiční majetek, hovoříme o podkapitalizované společnosti, což je jednoznačně nežádoucím stavem. Podkapitalizované podniky se totiž vystavují riziku vzniku platební neschopnosti, která může vést až k existenčnímu ohrožení firmy či k nařízení likvidace. Zdroje financování rozlišujeme také podle pravidelnosti financování podnikové činnosti. Zde je možno identifikovat financování běžné a mimořádné. Běžné financování se týká provozních činností
15
MACHÁČEK, Ivan. Zaměstnanecké benefity a daně. 2. aktualiz. a dopl. vyd. Praha: ASPI, 2008. 153 s. ISBN 9788073573683. 16 MAREŠ, Stanislav. Zdroje financování podniku. 1. vyd. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2003. 107 s. ISBN 808675412x.
19
podniku, jako jsou zásobovací, výrobní, marketingové, investiční a finanční činnosti. Naopak mimořádné financování může podnik využít při zakládání podniku, investičních činnostech, fůzích, při krizovém řízení či likvidaci společnosti. Dále se kapitál člení podle toho, zda se jedná o interní zdroje (které podnik vytvořil vlastní činností) nebo o zdroje externí, které do společnosti přicházejí zvenčí. Do těch externích řadíme základní akciový kapitál, kapitálové fondy, bankovní úvěry, emisní půjčky, leasing. Mezi interní zdroje pak patří rezervní a statutární fondy ze zisku, nerozdělený zisk, zisk běžného období a v širším smyslu také tržby a odpisy. Mezi důvody, které hovoří ve prospěch využívání cizích zdrojů financování, avšak v přiměřené míře, která neohrozí solventnost a existenci podniku, se řadí potřeba doplnit vlastní kapitál o chybějící zdroje při zakládání podniku, dále přechodný nedostatek provozního kapitálu či snaha urychlit investiční rozvoj podniku. Dalším argumentem je možnost financování rozsáhlých investičních akci za pomoci cizího kapitálu, což by bez vnějších zdrojů bylo nemožné a neuskutečnitelné. Atraktivním argumentem je možnost dodatečného zisku z pozitivního efektu finanční páky či neomezování řídící suverenity vlastníků a statutárních orgánů podniku. Nejdůležitějším důvodem je pak skutečnost, že za určitých okolností je možné, aby náklady na použití cizího kapitálu byly nižší než náklady na financování podnikatelské činnosti výhradně vlastním kapitálem. Tento důvod je spojen s využitím efektu daňového štítu v daném legislativním prostředí, ovšem nutnou podmínkou pro toto využívání je hospodaření podniku za dosahování zisku. Základní pravidla pro využívání jednotlivých druhů zdrojů financování podnikatelské činnosti popisuje Wawrosz17. Patří sem velikost finanční potřeby, na jejímž základě se podnik rozhoduje o vhodných prostředcích pro financování. Pro malou finanční potřebu se například nevyplatí úvěry, dluhopisy či leasing, pro potřebu získání velkého finančního obnosu nejsou vhodné směnky či emise akciového kapitálu. Dále by podnik při svém rozhodování o financování svých potřeb zvnějšku měl zvážit účel financování, jelikož jinými instrumenty jsou pokryty běžné potřeby a jinými velké strategické investice. Dále pak dobu investice, podmínky získání a čerpání jednotlivých zdrojů, náklady na získání zdrojů, rychlost jejich získání, současnou a budoucí kapitálovou strukturu, nákladovost kapitálu a v neposlední řadě výnosnost investice.
1.8 Obchodní značka nebo jméno firmy Obchodní značka, jméno firmy, image společnosti – všechny tyto pojmy zachycují to, jak je podnik vnímán v očích svých stakeholderů. Image podnik netvoří jen navenek, tedy pro širokou veřejnost, své konkurenty, odběratele či dodavatele, věřitele, stát. Pověst firmy ovlivňuje i své vnitřní prostředí, své zaměstnance, jelikož pokud se s obrazem, který podnik vnějšímu světu podává, ztotožňují, působí to pozitivně na jejich pracovní výkon a loajalitu vůči společnosti.
17
WAWROSZ, Petr. Zdroje financování podnikatelské činnosti.1. vyd. Ostrava: Sagit, 1999. 335 s. ISBN 8072081063.
20
Obchodní značka vyjadřuje odlišnost a jedinečnost jak podniku, tak i konkrétního výrobku. Slouží k identifikaci skupiny zboží jednoho výrobce a odlišuje ji od konkurenčních produktů či služeb. Značka dle Kotlera18 pomáhá kupujícím v oblasti kvality, kterou jim zaručuje, přináší jim informace o nových výrobcích a v neposlední řadě zvyšuje efektivitu nákupu. Dále značka umožňuje zvyšovat míru inovací, což působí na rozšíření sortimentu a nabídku většího množství výrobků konečnému spotřebiteli. Značka tedy znamená, jakým způsobem je vnímána spotřebiteli, co k ní cítí, co pro něj znamená. Značky se liší především významem a svou hodnotou. „Hodnota značky představuje pozitivní rozdíl, kterým se projeví znalost značky na odezvě zákazníka na výrobek či službu. Vychází z vysoké loajality, známého jména, vnímané kvality, silných asociací, které se s ní pojí, a z dalších výhod, například patentů, obchodních známek a vztahů s distributory.“19
1.9 Konkurenční boj Rivalita a konkurenční boj vznikají mezi společnostmi, které spolu soupeří na stejném trhu o zákazníky. Zdravá rivalita nabývá podoby hospodářské soutěže, v jejímž rámci je rozvíjena soutěžní činnost k dosažení hospodářského úspěchu. Hospodářská soutěž tkví v tom, že každý z účastníků se snaží zlepšovat svou tržní pozici za pomoci nejrůznějších prostředků či nástrojů. Tyto nástroje jsou však do určité míry regulovány, jelikož hrozí použití nekalých obchodních praktik, které jsou v rámci České republiky zakázány a jejich využívání je kontrolováno Úřadem na ochranu hospodářské soutěže. Ochrana hospodářské soutěže je definována zákonem č. 143/2001 Sb. o ochraně hospodářské soutěže a nekalou soutěž definuje obchodní zákoník, tedy zákon č. 513/1991 Sb. Nekalá soutěž představuje takové jednání v mezích hospodářské soutěže, které je v rozporu s dobrými mravy soutěže a je způsobilé přivodit újmu jiným soutěžitelům, spotřebitelům nebo dalším zákazníkům. Obchodní zákoník rovněž určuje nejčastější nekalé obchodní praktiky používané v konkurenčním boji. Těmi jsou v prvé řadě klamavá reklama, která šíří o podniku, výrobcích nebo službách takové informace, které o nich či jejich funkcích a výhodách vyvolávají mylnou představu. Dále to může být klamavé označení zboží nebo služeb, kdy soutěžitel úmyslně poskytne mylné informace o zemi či oblasti původu nebo o samotném výrobci. Jednání, které vyvolává nebezpečí záměny, nepochybně napodobuje jiné výrobky, jejich názvy či loga jiných producentů. Patří sem také parazitování na dobré pověsti konkurenčního podniku, podplácení, zlehčování související s šířením nepravdivých informací o podniku, produktu či službě, porušování obchodního tajemství či ohrožování zdraví a životního prostředí. Srovnávací reklama patří rovněž mezi nekalé obchodní praktiky, ovšem je výjimečně povolena v případě, že podává spotřebiteli porovnání stejných výrobků a změřitelné a jasně prokazatelné údaje.
18 19
KOTLER, Philip. Moderní marketing. 4. evrop. vyd. Praha: Grada, 2007. 1042 s. ISBN 8024715457. tamtéž
21
1.10 Vyjednávací síla odběratelů Odběratelé jsou pro podnik jednou z nejdůležitějších skupin stakeholderů. Bez odběratelů by neexistovala poptávka, nebylo by pro koho vyrábět, společnosti by nejen nedosahovaly zisku, ale nebyly by schopny pokrývat ani fixní náklady, což je situace, kdy se firmě nevyplácí pokračovat v podnikání. Odběratelé mohou pro podnik představovat však i hrozbu, a to v případě, že díky své vyjednávací síle požadují vysoce kvalitní zboží, výjimečný poprodejní servis nebo když tlačí ceny dolů. Pro podnik je tedy příznivá situace, kdy odběratelé neuplatňují vysokou smluvní sílu, jelikož tehdy může společnost zvyšovat ceny a dosahovat vyššího zisku. Podle Dedouchové20 dosahují odběratelé dominantního postavení v situacích, kdy je odvětví tvořeno velkou řadou malých podniků a naopak na straně odběratelů stojí malé množství velkých a důležitých zákazníků, dále pak v případě, že jednotliví odběratelé nakupují od podniku velká množství, která činí vysoký procentuální podíl na celkovém objemu produkce. Odběratelé jsou vůči podniku zvýhodnění také v těch případech, kdy si mohou vzhledem k substitutům konkrétního produktu vybírat mezi podniky, pokud mohou nakupovat od více podniků zároveň či v situaci, kdy existuje reálná možnost, že odběratelé uskuteční vertikální integraci a dosud odebíraný výrobek začnou produkovat vlastními silami.
1.11 Vyjednávací síla dodavatelů Dodavatelé jsou pro podnik významným partnerem. Na kvalitě vstupů, které od nich společnost získává, záleží zčásti výsledná kvalita jejich vlastní produkce. Stabilní dodávky zaručují, že nedojde k výpadku některého z výrobních faktorů a cena, za kterou jsou dodavatelé ochotni vstupní suroviny poskytnout, ovlivňuje variabilní náklady na výrobu a tím i konečnou cenu produktů. Podnik v pozici odběratele do jisté míry závisí na moci a schopnostech dodavatelů. Pokud společnost nemá možnost volby subjektu, od kterého bude vstupy odebírat, není schopna nakupovat suroviny od více dodavatelů najednou či mezi nimi nemůže volně přecházet, pak mohou dodávající organizace představovat pro podnik hrozbu. Svou vyjednávací silou dokážou tlačit na zvyšování cen vstupů, což pro společnost znamená buď vyšší náklady, nebo nižší kvalitu surovin, kdy obě varianty způsobují pokles zisku. V opačném případě, kdy dodavatelé nedisponují z různých důvodů vyjednávacími schopnostmi, je podnik schopen cenu dodávek snižovat či požadovat vyšší kvalitu za stejných platebních podmínek. Dodavatelé disponují převažující vyjednávací silou například v situaci, kdy pro dodávané vstupy neexistují substituty, a v případě, že existují, pak je jich velmi málo a podnik prakticky „nemá na výběr“. Dále k této převaze dochází, jestliže jsou dodavatelé diferencováni do takové míry, že je pro společnost velmi nákladné přejít k jinému dodavateli a pak se stává na stávajícím dodávajícím 20
DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. 1. vyd. Praha: C.H.Beck, 2001. 256 s. ISBN 8071796034.
22
subjektu doslova závislým. Dalším případem je situace, kdy jsou dodavatelé schopni vertikální integrace, čímž by se stali přímou konkurencí pro podnik, v situaci, kdy dodávky od jedné organizace představují převážnou část veškerých dodávaných vstupů nebo v případě, kdy pro dodavatele není podnik důležitým či významným odběratelem z hlediska množství.
1.12 Zájem o pracovní poměr Zájem o pracovní poměr je těžko uchopitelný a kvantifikovatelný faktor. Vyjadřuje to, jak je konkrétní společnost pro veřejnost zajímavá z pozice potenciálního zaměstnavatele. Závisí na mnoha dalších okolnostech. První je nezaměstnanost v obci či v rámci regionu, kde společnost působí, přičemž se stoupající hodnotou nezaměstnanosti poroste také zájem o pracovní místo. V tomto případě nebude veřejnost brát příliš v úvahu další aspekty, například obchodní značku či image firmy. Právě jméno podniku, jeho vize a hodnoty, které navenek šíří, ovlivňuje kromě základních pěti stakeholderských skupin také potenciální zaměstnance, kteří mohou projevit zájem o zaměstnání právě kvůli organizační kultuře, se kterou se vnitřně ztotožňují. Výraznou měrou ovlivňují tento faktor také platové podmínky a benefity, které daný podnik svým pracovníkům poskytuje. Tyto zaměstnanecké výhody mohou nabývat různých podob, od podnikového stravování, přes věcné dary při výjimečných příležitostech, až po užívání služebního telefonu či automobilu pro soukromé účely. Zájem veřejnosti o pracovní poměr u konkrétní společnosti je komplexně ovlivňován všemi informacemi, které o sobě podnik šíří na veřejnosti. Zaměstnance může lákat i vysokou kvalitou produkovaných výrobků, způsobem, jakým přistupuje ke svým zákazníkům či skutečností, že je zaměstnancům umožněno zvyšovat si svou vlastní kvalifikaci a tedy hodnotu na trhu práce v rámci podnikových školení a vzdělávacích programů.
1.13 Korupce Korupce v České republice je poměrně ožehavým tématem, jelikož nové zprávy, informující o korupčních kauzách jak v politice, tak i v podnikatelském světě, se objevují téměř každým dnem. To dokládá i žebříček vnímání korupce, který každoročně sestavuje mezinárodní nevládní organizace Transparency International, která celosvětově s korupcí bojuje. V roce 2011 se Česká republika umístila na 47.-50. místě ze 183 zkoumaných zemí s hodnotou 4,4, přičemž škála je 0-10. 0 znamená, že je země vnímána jako vysoce korupční a hodnota 10 vyjadřuje, že je země z hlediska korupce velmi čistá. O toto umístění se naše země dělí s Namibií a Saúdskou Arábií.21 Korupce může nabývat několika podob – může být aktivní, pasivní a praktická, přičemž při aktivní korupci je činnou stranou korupčních operací přímý zahraniční investor. Při pasivní korupci vyžadují sami veřejní činitelé úplatky a v případě praktické korupce platí investoři úplatky především z důvodu urychlení konkrétních procesů. Z hlediska organizace lze rozlišit korupci centralizovanou a 21
Transparency International. Corruption Perceptions Index 2011. [online]. [cit 19-04-2012]. Dostupné z:
23
decentralizovanou. Při centralizované organizaci je korupce organizována z nejvyšších pozic, tedy politickými reprezentanty a vrcholnými představiteli veřejné moci, přičemž investor přesně ví, komu a kolik zaplatit, aby byl jeho záměr realizován. V opačném případě spolu veřejné složky nespolupracují, a investor tedy nemá, co se týče platby, žádné záruky. Rovněž korupční sítě je možno dělit, a to na otevřené, do kterých se lze velmi snadno dostat a uzavřené, kde druhá strana nemá zájem na podpoře investora.22 V praktické části práce bude blíže uvedeno, jaký typ korupce převažuje právě v České republice.
1.14 Podpora státních orgánů V rámci podpory státních orgánů nebudou popsány pouze programy České republiky, ale rovněž nástroje, které poskytuje Evropská unie. Členství v Evropské unii je pro naši republiku výhodné i z toho důvodu, že poskytuje nemalé finanční podpory pro rozvoj převážně méně rozvinutých zemí, mezi které Česká republika minimálně do roku 2013 bude patřit. Prvním typem fondů jsou fondy strukturální, které nejsou primárně určeny pouze pro rozvoj podnikání, ale jsou významnou součástí regionální politiky EU. Jsou koncentrovány na vyrovnávání podmínek méně vyvinutých zemí, čehož je podnikání nedílnou součástí. Pro výlučnou podporu podnikání vytvořila Evropská unie samostatný „Rámcový program pro konkurenceschopnost a inovace – CIP“, jehož celkový rozpočet na období 2007-2013 tvoří 3,6mld. eur. Program má podnikatelům pomoci zvýšit přístupnost k finančním prostředkům a má přispět ke konkurenceschopnosti a inovativní kapacitě. Evropská komise pro období 2007-2013 schválila tři cíle pro politiku soudržnosti EU: Konvergence – v rámci tohoto cíle je podporován růst a tvorba pracovních míst v nejméně rozvinutých členských zemích a oblastech Regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost – zde jsou podporovány regionální programy podporující ekonomické změny v průmyslových, městských a venkovských oblastech Evropská územní spolupráce – tento cíl podporuje harmonický a vyvážený rozvoj na území unie Pro možnost čerpání těchto fondů si každá členská země připravuje Národní rozvojový plán, kdy v rámci tohoto plánu sestavila Česká republika 24 operačních programů (z nejznámějších OPPI – OP
22
DANČÁK, Břetislav, HLOUŠEK, Vít, ŠIMÍČEK, Vojtěch. Korupce: Projevy a potírání v České republice a Evropské unii. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, Mezinárodní politologický ústav, 2006. 309 s. ISBN 8021040629.
24
Podnikání a inovace, VAVAI – OP Výzkum a vývoj pro inovace), pro které plánuje využít finanční prostředky z evropských fondů.23 Zajímavými jsou rovněž investiční pobídky, které vláda ČR podnikům nabízí. V případě investice přesahující 50 milionů Kč mohou investoři, kteří zavádějí novou výrobu, případně rozšiřují stávající kapacity v odvětví zpracovatelského průmyslu, získat investiční pobídku v souladu se zákonem č. 72/2000 Sb. Systém je transparentní a kompatibilní s právem Evropské unie. Nabízené pobídky jsou následující24: Sleva na dani z příjmu právnických osob Úplná sleva na dani z příjmu až po dobu 5 let (nově vzniklé společnosti) Částečná sleva na dani z příjmu až po dobu 5 let (pro expandující společnosti) Hmotná podpora vytvářených pracovních míst 50 tis. Kč na jedno nové pracovní místo v regionech nejvíce postižených nezaměstnaností Hmotná podpora na školení a rekvalifikace 35% nákladů na školení a rekvalifikace v regionech nejvíce postižených nezaměstnaností Významná je rovněž proexportní podpora, která je v rámci České republiky poskytována. Toto téma je však sporné, jelikož na jedné straně stojí domácí podnikatelé, kteří pro zvýšení obratu chtějí proniknout na zahraniční trhy, a tak podporu aktivně vyhledávají. Na druhé straně jsou liberální ekonomové, kteří tvrdí, že státní podpora exportu deformuje volný trh. Výsledkem je tedy jakýsi kompromis mezi oběma skupinami. „Současná filozofie podpory exportu vychází ze dvou základních východisek. Účinná moderní exportní strategie musí mít za prvé ambici přispívat ke zvyšování konkurenceschopnosti domácích firem a za druhé musí umět efektivně prosazovat obchodně-ekonomické zájmy země, a tím i jednotlivých českých vývozců, v zahraničí.“25 Podpora exportu však nemá být zaměřena pouze na vytváření vhodného makroekonomického a obchodně politického rámce, ale má také přinést přímou asistenci českým exportním firmám na zahraničních trzích a také tyto společnosti na cílových trzích účinně propagovat. Tato podpora má spočívat například v poskytování informačních a poradenských služeb, investičním poradenství nebo ve zprostředkování kontaktů se zahraničními institucemi. Na realizaci se kromě orgánů státní správy
23
PETŘÍČEK, Václav. Česká podpora podnikání v evropském kontextu. 1. vyd. Praha: Corona Communications, 2007. 179 s. ISBN 9788090395428. 24 MANDYSOVÁ, Ivana. Podpora podnikání v České republice a v Evropské unii. 1. vyd. Pardubice: Univerzita Pardubice, 2009. 173 s. ISBN 9788073952204. 25 PETŘÍČEK, Václav. Česká podpora podnikání v evropském kontextu. 1. vyd. Praha: Corona Communications, 2007. 179 s. ISBN 9788090395428.
25
podílejí i další státní a nestátní instituce a specializované agentury, z nichž nejznámější jsou česká agentura na podporu obchodu CzechTrade, Exportní garanční a pojišťovací společnost a.s. (EGAP) a Česká exportní banka, a.s. (ČEB).
1.15 Podpora místních orgánů Nástroje místní podpory pro ekonomiku jsou určeny k pozitivnímu vlivu na ekonomický vývoj obcí a měst nebo k adaptaci na vnější změny v ekonomice. Tato opatření mohou nabývat různých podob, od politiky nakládání s pozemky a nemovitostmi až po propagaci. Prvním nástrojem, kterým mohou místní orgány podporovat podnikání ve své obci či regionu, jsou investice do technické infrastruktury. Tímto mohou zastupitelé přilákat nové podniky, ale také pomoci společnostem stávajícím. Tradičními nástroji infrastrukturální politiky na místní úrovni je výstavba základních sítí, dopravní a telekomunikační infrastruktury. Financování může probíhat z rozpočtu obce, bankovními úvěry, ale také čerpáním specializovaných operačních programů, např.: Operační program Infrastruktura a Operační program Životní prostředí. Souvisejícím nástrojem je politika nakládání s pozemky a nemovitostmi. Pro obce jsou nejvýznamnější stavební pozemky, díky kterým mohou prosazovat veřejný zájem a pro začínající podnikatele mohou poskytnout zvýhodněný pronájem ať pozemků, tak i jiného majetku, například budov. V rámci územního plánování a stavebního řádu probíhá umísťování průmyslu a průmyslových ploch na okraje měst, zastupitelstvo může rovněž přizpůsobit stavební řízení požadavkům a přáním podnikatelských subjektů či vymezit plochy využitelné k podnikatelským účelům v územních plánech. Co se týče finanční pomoci a politiky daní a poplatků, s finančními dotacemi na komunální úrovni či s daňovým zvýhodňováním některých subjektů se v České republice téměř nesetkáváme. Pokud k tomu na některých místech dochází, mohou být tyto aktivity v rozporu s etickým jednáním a nejsou podporou podnikání v pravém slova smyslu, jelikož nevzniká nový přínos ani v podobě pracovních míst, ani například inovací. V rámci poplatkové politiky dané obce jsou pro podnikatele z hlediska umístění svého sídla či provozovny poplatek za lázeňský či rekreační pobyt, poplatek za užívání veřejného prostranství, poplatek ze vstupného, poplatek z ubytovací kapacity, poplatek za povolení vjezdu s motorovým vozidlem do vybraných míst a částí měst, poplatek za provozovaný výherní hrací přístroj a poplatek za zhodnocení stavebního pozemku možností jeho připojení na stavbu vodovodu či kanalizace. Tímto nástrojem však může obec i pomoci, například poskytnutím záruky na půjčku či úvěr. Dalším využitelným nástrojem je propagace, kterou může město podpořit všeobecné povědomí o podnikatelských subjektech, které se na jeho území nacházejí. Dále může firmy prezentovat na regionálních a neregionálních akcích, poskytovat podnikům poradenskou činnost, pokud projeví zájem v konkrétním městě investovat, či vytvořit pozitivní image u místních podnikatelů a občanů. Propagace však zpravidla bývá i vzájemná, jelikož úspěšné společnosti dělají reklamu i obci, ve které sídlí. 26
Tvrdé lokalizační faktory, jako jsou dálniční spojení či průmyslové zóny, jsou stále více nahrazovány měkkými lokalizačními faktory, které zahrnují péči o celkový vzhled a atraktivitu města, rozvoj sociální infrastruktury v rámci bydlení, volného času či vzdělání a také pozitivní postoj správy města a obyvatel k soukromému podnikání. Tyto faktory mají být lákadlem nejen pro investory, ale také pro kvalifikovanou pracovní sílu. Dále se obce mohou soustředit na poradenství a servis, kdy podnikům poskytují pravidelné informace o strategii rozvoje města, podporují nové technologie a inovace a poskytují poradenství zaměřené na možné podpory podnikání. Mohou také zlepšit správní činnosti, což spočívá v transparentnosti a spolehlivosti při rozhodování o budoucnosti města a flexibilitě a otevřenosti žádostem podnikatelských subjektů. V neposlední řadě může zastupitelstvo preference místních firem do strategií rozvoje města či upřednostnit podniky na svém území při zadávání státních zakázek.26
2
Strategická analýza
Analýza v obecném slova smyslu znamená rozklad celku na jednotlivé součásti, čímž odkrývá souvislosti a vazby mezi částmi určitého komplexu. Pokud pojem analýza obohatíme o přídavné jméno „strategická“, získáme postup, jehož cílem je identifikovat, analyzovat a ohodnotit relevantní faktory, které budou mít s největší pravděpodobností vliv na výběr cílů a především na tvorbu strategie podniku. Důležitou součástí analýzy je posouzení vzájemných vztahů a souvislostí, které mezi jednotlivými faktory existují. Tento krok je výchozím bodem pro posouzení vhodnosti stávající strategie v podniku nebo pro posouzení vhodnosti implementace strategie nové. Základními fázemi tvorby strategické analýzy jsou analýza okolí podniku a analýza vnitřních zdrojů a schopností.27 Strategická analýza je tedy velmi důležitou součástí tvorby strategie, jelikož umožňuje managementu firmy si uvědomit, jaká je současná situace, jaké má firma předpoklady k úspěchu, na co by se měl management v současnosti i budoucnu soustředit a kam by mělo jeho snažení v budoucnu směřovat. Přičemž analýza většinou začíná definicí či redefinicí poslání, pokračuje externí analýzou makrookolí a mikrookolí, následuje interní analýza a získané informace management v rámci syntézy shrne a vyhodnotí. K tomu, abychom mohli definovat jednotlivé prvky, které analýza zahrnuje, je nejprve nutné vymezit pojem strategie.
26
JEŽEK, Jiří. Komunální podpora hospodářství v teorii a praxi. In VII. mezinárodní kolokvium o regionálních vědách. 1. vyd. Brno : Masarykova univerzita, 2004. s.55 -65. ISBN 8021041552. 27 SEDLÁČKOVÁ, Helena, BUCHTA, Karel. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H.Beck, 2006. 121 s. ISBN 8071793671.
27
2.1 Strategie Vymezením pojmu strategie se zabývali mnozí autoři publikací z oblasti strategického řízení. Obecné pojetí podle Kotlera, Johnsona i Scholese je, že strategie úzce souvisí s cíli, které firma sleduje. Strategie vyjadřují základní představy o tom, jakou cestou budou firemní cíle dosaženy. Podle Vebera28 je strategie koncept celkového chování organizace, dlouhodobý program a pojetí činnosti organizace a alokace zdrojů potřebných k dosažení zamýšlených záměrů. Další definice, které uvádějí ve své publikaci Keřkovský a Vykypěl 29 vnímají strategii jako plán naplnění mise společnosti či množinu firemních cílů a základních představ o tom, jak budou tyto cíle naplněny.
2.2 Poslání, vize, cíle V dlouhodobé strategii, kterou podnik sleduje, se prolíná podniková kultura, ve které se odráží vize, cíle a poslání společnosti: Poslání – podle Bowmana30 poslání vytyčuje hlavní pravidla organizace pro její přístup k provádění obchodu. Sedláčková31 tvrdí, že poslání identifikuje základní funkci podniku a vyjadřuje smysl existence organizace. Často vyjadřuje také vztah k základním stakeholderům i hodnoty, které podnik uznává. Vize – představuje základní představu zakladatelů podniku o budoucí situaci společnosti, má dlouhodobý charakter. Cíle – cíle podniku jsou žádoucí stavy, kterých se podnik snaží dosáhnout prostřednictvím své existence a svých činností. Strategické cíle tvoří podstatu strategií, jsou hlavní součástí jejich obsahu. Stupeň dosažení cílů lze označit za nejdůležitější kritérium hodnocení činnosti podniku. Nejčastěji sledované podnikové cíle jsou ziskovost, růst, podíl na trhu, spokojenost zákazníků, kvalita výrobků a služeb, vědeckotechnický rozvoj a hospodárnost.32 Cíle by současně měly vyhovovat charakteristice SMART, tzn. měly by být stimulující, měřitelné, akceptovatelné, reálné a definované v čase.
28
VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009. 734 s. ISBN 9788072612000. 29 KEŘKOVSKÝ, Miloslav, VYKYPĚL, Oldřich. Strategické řízen:, teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H.Beck, 2006. 206 s. ISBN 8071794538. 30 BOWMAN, Cliff. Strategický management. 1. vyd. Praha: Grada, 2006. 147 s. ISBN 8071692301. 31 SEDLÁČKOVÁ, Helena, BUCHTA, Karel. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H.Beck, 2006. 121 s. ISBN 8071793671. 32 KEŘKOVSKÝ, Miloslav, VYKYPĚL, Oldřich. Strategické řízen:, teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H.Beck, 2006. 206 s. ISBN 8071794538.
28
2.3 Okolí podniku Okolí podniku, ve kterém se podnik každodenně pohybuje, se kterým je ve stále interakci a které rovněž výrazně ovlivňuje jeho působení, úspěšnost a nutí jej k neustálému přizpůsobování. Toto okolí zahrnuje prvky jako státní orgány, zákazníky, konkurenci, dodavatele, finanční instituce a všechny, se kterými přichází podnik více či méně do styku. Společnost na své okolí může rovněž působit, ovšem toto působení ovlivňují dva faktory, a to velikost podniku, přičemž organizace s určitou velikostí, reputací či na mezinárodní úrovni, jsou schopny využít svých vyjednávacích schopností na širším poli než v rámci svého vnitřního okolí či mikrookolí. Dalším faktorem je vzdálenost jednotlivých prvků konkrétního podniku. Obecným pravidlem je, že podnik snáze působí na prvky, se kterými má úzký vztah (dodavatelé, odběratelé) než např. na státní instituce. Současně není možné zaměřit se pouze na nynější vývoj, ale předvídat a dívat se dále, jelikož faktory okolí, které na organizaci působily či stále působí, budou s největší pravděpodobností ovlivňovat působení podniku i v budoucnosti. „Okolím podniku rozumíme vše, co je za pomyslnými hranicemi podniku jako sociálně ekonomického a technického systému a čím je podnik ovlivňován a co případně může sám ovlivnit. Okolí podniku ho nutí k určitému způsobu chování, především k volbě určitých cílů a způsobů jejich dosahování. Vliv okolí na podnik je zpravidla velmi silný, zatímco možnost podniku ovlivňovat okolí je spíše omezená.“33 Okolí podniku se dále člení na: Vnější okolí o
Makrookolí – okolí podniku, na které nemá organizace žádný či jen velmi nepatrný vliv, zahrnuje politické, ekonomické, sociální a technologické faktory
o
Mikrookolí – okolí podniku, které je organizace schopna ovlivňovat, patří sem zákazníci, konkurence, odběratelé a dodavatelé
Vnitřní prostředí
33
SYNEK, Miloslav, KISLINGEROVÁ, Eva. Podniková ekonomika. 5. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H.Beck, 2010. 498 s. ISBN 9788074003363.
29
Obrázek č. 1: Okolí podniku
Zdroj: www.businessinfo.cz
2.4 Analýza makrookolí podniku Makrookolí představuje celkový politický, ekonomický, sociální a technologický rámec, v němž se podnik pohybuje. Zahrnuje takové vlivy a podmínky, jež vznikají mimo podnik a obvykle bez ohledu na jeho konkrétní chování. Podnik zde prakticky nemá bezprostřední možnost aktivně stav tohoto okolí ovlivňovat, může však svým rozhodováním na ně aktivně reagovat, připravit se na určité alternativy, a tím ovlivnit nebo změnit směr svého vývoje.34 Analýza makrookolí podniku představuje pro management nástroj, díky kterému jsou schopni uvědomit si vazby mezi jednotlivými faktory, které na společnost působí a současně i příležitosti a hrozby, kterým může být organizace v budoucnu vystavena a proto by se na ně měla zaměřit a připravit. 2.4.1 PEST analýza Vhodným nástrojem, který pokrývá makrookolí podniku a proto je možno jej pro analýzu obecného okolí využít, je PEST analýza. Zkratka PEST vyjadřuje zkratky pro nejdůležitější faktory, které na podnik působí bez možnosti jakéhokoliv vlivu organizace – P pro politicko-právní vlivy, E pro ekonomické faktory, S pro sociální a demografické či kulturní aspekty a T pro technologie. První zmínka o tomto nástroji se datuje do roku 1967, kdy ji poprvé použil Francis Aguilar. Analýza vychází z popisu skutečností důležitých pro vývoj externího prostředí organizace v minulosti, přičemž zvažujeme, jakým způsobem se tyto faktory mění v čase. Poté se snaží odhadnout, do jaké míry se v důsledku těchto změn zvyšují či snižují specifické úrovně jejich důležitosti, resp. jak se mění míra závislosti vývoje externího prostředí na vývoji relevantního faktoru.35
34
SEDLÁČKOVÁ, Helena, BUCHTA, Karel. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H.Beck, 2006. 121 s. ISBN 8071793671. 35 VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009. 734 s. ISBN 9788072612000.
30
2.4.1.1 Ekonomické okolí Ekonomické okolí je pro podnik zcela zásadní. Z tohoto okolí totiž získává suroviny a veškeré výrobní faktory i kapitál a naopak právě v tomto okolí se pohybují odběratelé a zákazníci, kterým společnost nabízí vyrobené produkty a poskytované služby. Toto prostředí je charakterizováno hospodářským stavem domácí ekonomiky a rovněž jeho dynamikou. Mezi faktory, které tuto situaci ekonomického okolí vymezují, patří podle Dedouchové36 míra ekonomického růstu, úroková míra, směnný kurs a míra inflace. Pokud se domácí ekonomika nachází ve stavu hospodářského růstu, jsou tím přímo ovlivňovány příležitosti a hrozby, kterým podnik čelí. Díky rostoucí poptávce a zvýšené spotřebě je pro společnosti snazší odolávat tlaku konkurence a eventuálně rozšiřovat své působení na trhu. Naopak ekonomický pokles spotřebu snižuje, konkurenční napětí se stupňuje a podnikům v odvětví hrozí nižší ziskovost. Úroková míra je podstatná pro společnosti, které pro své podnikání využívají cizích zdrojů. Určuje kapitálové náklady a v případě, že roste, je obecně považována za příležitost, pokud klesá, je brána jako hrozba. Devizový kurz ovlivňuje nejen společnosti, které působí na mezinárodních trzích. Pokud dojde ke snížení hodnoty domácí měny, exportéři jsou zvýhodněni, jelikož produkty vyrobené na domácím trhu jsou ve srovnání s těmi zahraničními levnější a vývozci získávají na zahraničních trzích konkurenční výhodu. Rostoucí hodnota domácí měny však způsobuje pokles konkurenceschopnosti domácích výrobků v zahraničí a zvýhodňuje importéry, kteří představují výrazný konkurenční tlak na tuzemské výrobce. Inflace působí nejen na ceny výrobních faktorů, poptávku i koupěschopnost odběratelů a koncových zákazníků. Díky tomu, že má za následek pomalejší ekonomický růst, vysokou úrokovou míru a proměnlivý směnný kurz, způsobuje nejistotu v předpovědi budoucího vývoje a tím jsou podniky odrazovány od plánovaných investic. Uvedené indikátory rozšiřuje Synek37 o dostupnost a ceny výrobních faktorů a daňovou zátěž podniků. Výrobní faktory totiž díky rozvoji logistiky a nových technologií ztrácejí své dominantní postavení. Co se týče daňové zátěže podniků, rozhoduje jak výše daní, tak i jejich struktura. Daň fyzických a právnických osob přímo ovlivňuje motivaci společností k podnikání, přičemž daň z přidané hodnoty a daň spotřební působí na chování koncového spotřebitele a tím na jeho poptávku po nabízených výrobcích a službách.
36
DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. 1. vyd. Praha: C.H.Beck, 2001. 256 s. ISBN 8071796034. SYNEK, Miloslav, KISLINGEROVÁ, Eva. Podniková ekonomika. 5. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H.Beck, 2010. 498 s. ISBN 9788074003363. 37
31
2.4.1.2 Politické a právní okolí Vliv státu na ekonomiku představují především vydané zákony a kontrola, která souvisí s jejich dodržováním. Na stát je nutné nahlížet nejen jako na důležitý regulační orgán, ale také jako na významného zaměstnavatele a spotřebitele. Další důležitou oblastí působnosti státu je kontrola fungování trhů, která podle Keřkovského a Vykypěla38 tkví v regulaci cen, činnosti Úřadu pro hospodářskou soutěž, Státní obchodní inspekce a dalších. Dále je politické okolí schopno poskytnout podporu pro podnikání malých firem, podporu exportérů, výzkumu a vývoje. Právní okolí prostřednictvím práva v podobě zákonů a nařízení promítá politické vlivy do hospodářské činnosti podniků a definuje rámec pro veškeré podnikové činnosti. Nejdůležitějším právním regulativem pro hospodářskou sféru je obchodní zákoník, který vymezuje právní podmínky podnikání a obchodu fyzických i právnických osob. „Vedle toho ovšem existuje velké spektrum zákonů, které nadto definují možnosti a bariéry podnikání. Sem například patří zákon o konkurzu a vyrovnání, zákonná úprava činnosti investičních fondů a společností, zákony a nařízení týkající se mezinárodního podnikání (např. zabránění dvojímu zdanění), ochrany spotřebitele a drobného akcionáře atd. V řadě případů lze i v hospodářském životě použít občanský zákoník. Snad nejsilnější vliv na naše podniky mělo přizpůsobení se českého práva (harmonizace) právu EU (sociální, pracovní aj. zákonodárství).39 2.4.1.3 Sociální okolí Faktory sociálního okolí jsou ve velké míře vyjádřeny postoji a názory obyvatelstva a rovněž jeho strukturou. Změny v demografické struktuře, stárnutí populace a životní styl obyvatelstva nutí podniky k přizpůsobování své činnosti, ale zároveň představují nové uchopitelné příležitosti i hrozby. V současné době je pro podnikovou činnost důležitý obecný trend, který klade důraz na společenskou odpovědnost podniků (Corporate Social Responsibility), což by v ideálním případě mělo znamenat, že konkrétní podniková činnost je prospěšná jak organizaci, tak i společnosti. Toto je ovšem v reálu velmi těžko dosažitelné, jelikož orientace na zisk, který je obecně jedním z hlavních podnikových cílů, může být ve výrazném rozporu se zájmy společenského okolí. Většina rozhodnutí v podnicích, které se snaží podnikat v souladu se společenskou odpovědností, tedy spočívá v míře kompromisu mezi ekonomicky racionálním chováním, jehož hlavním zájmem je zisk, a sociální odpovědností podniku, která staví do popředí prospěch pro společnost. 2.4.1.4 Technologické okolí Technologické okolí se svými změnami, možnostmi inovací a především informacemi o nich, je hlavním zdrojem pro technický a technologický pokrok. Podniky díky změnám v technologiích mohou 38
KEŘKOVSKÝ, Miloslav, VYKYPĚL, Oldřich. Strategické řízen:, teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H.Beck, 2006. 206 s. ISBN 8071794538. 39 SYNEK, Miloslav, KISLINGEROVÁ, Eva. Podniková ekonomika. 5. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H.Beck, 2010. 498 s. ISBN 9788074003363.
32
dosahovat výrazně lepších výsledků, zvyšují svou konkurenceschopnost na trhu a dochází tak k humanizaci práce. Podniky pak musejí správně nakládat s informacemi, které z technologického okolí přijímají, aby se vyhnuly zaostalosti svých výrobků a následně případné ztrátě tržního podílu. 2.4.1.5 Ekologické okolí Jelikož v praktické části bude analyzován podnik, který působí v gumárenském průmyslu, rozšířím PEST analýzu i o faktory ekologické, které jsou pro tuto společnost rovněž velmi důležité. Ekologie je totiž faktorem, který se stále více dostává do centra pozornosti. To pro podniky znamená ekologii respektovat a své hospodářské chování jí přizpůsobit. Toto přizpůsobení však znamená výraznou ekonomickou zátěž díky bariérám, které ekologické zákony pro řadu odvětví znamenají. „Velké úkoly v oblasti ekologie (zlepšení ochrany vod a ovzduší, zacházení s odpady včetně obalů a nebezpečných látek, snižování hlučnosti) vyplývají ze směrnice EU; jejich nedodržování je považováno za nekalou soutěž (šetří výdaje) a je sankcionováno.“40 „Ekologické faktory významně ovlivňují výrobní technologie podniku, rozmisťování výrobních jednotek, způsobují zákazy určitých výrob apod. Lze říci, že především vlivem ekologických faktorů, případně vyčerpáváním dosavadních přírodních zdrojů, byl v posledních desetiletích vyvinut efektivní tlak na racionalizaci spotřeby energie a využívání přírodních zdrojů.“41
2.5 Analýza mikrookolí podniku Mikrookolí je relevantním okolím, na které je podnik schopen svou činností působit a jednotlivé složky prostředí ovlivňovat. Jednotliví činitelé v odvětví ale také velmi podstatně působí na mnoho podnikových funkcí. Do vnitřního prostředí řadíme samotnou organizaci, její dodavatele, odběratele, zákazníky a v neposlední řadě také konkurenci. K analýze mikrookolí bude využit Porterův model pěti sil, jenž má pomoci managementu uvědomit si, jaké všechny konkurenční síly v odvětví působí a jaký je jejich vliv na odvětví a podnik. Při tvorbě strategie s uvedenými faktory musí management počítat a může se pokusit je i ovlivnit ve svůj prospěch. 2.5.1 Porterův model pěti sil Hlavní přínos Porterova modelu pěti sil je autory pojímán následovně: podle Bowmana je tím racionálním, co je v modelu obsaženo to, že výnosnost oboru není určována tím, jak produkt vypadá, ani tím, že ztělesňuje vysokou nebo nízkou technologii – je určována členitostí oboru.42 Zuzák říká, že pro identifikování atraktivity odvětví je jako analytický nástroj úspěšně používán Porterův model pěti
40
SYNEK, Miloslav, KISLINGEROVÁ, Eva. Podniková ekonomika. 5. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H.Beck, 2010. 498 s. ISBN 9788074003363. 41 KEŘKOVSKÝ, Miloslav, VYKYPĚL, Oldřich. Strategické řízen:, teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H.Beck, 2006. 206 s. ISBN 8071794538. 42 BOWMAN, Cliff. Strategický management. 1. vyd. Praha: Grada, 2006. 147 s. ISBN 8071692301.
33
sil, přičemž působení či nepůsobení těchto sil vyjadřuje míru atraktivnosti odvětví. Podnik by se měl jejich negativnímu působení ubránit, naopak je využít ve svůj prospěch.43 Obrázek č. 2: Porterův model pěti sil
Zdroj: www.inflow.cz
Jak lze vidět na obrázku, pět konkurenčních sil, to jsou nově vstupující firmy, nebezpečí substitučních výrobků, vyjednávací vliv odběratelů, dodavatelů a soupeření stávajících konkurentů. Všech pět sil dohromady určuje intenzitu odvětvové konkurence a ziskovost. Největší síla či síly získávají převahu a jsou rozhodující z hlediska tvorby podnikové strategie. Dokonce i podnik s velmi silným postavením na trhu a v odvětví, kde mu nehrozí nebezpečí od nově vstupujících firem, bude mít nízké výnosy, jestliže čelí silnějšímu výrobci levnějších substitutů.44 2.5.1.1 Hrozba vstupu nových konkurentů V případě, že je odvětví atraktivní díky vysoké ziskovosti, budou se mnohé podniky pokoušet o vstup do takového odvětví. Nově vstupující s sebou přinášejí nové kapacity, touhu po získání tržního podílu a také zdroje různého rozsahu. Jestliže spolu se vstupem nových konkurentů neroste současně i poptávka, která by odpovídala rozšířené kapacitě odvětví, pak dojde k propadu cen či růstu nákladů, s čímž souvisí pokles dosahovaných výnosů. Nebezpečí vstupu nových konkurentů závisí na překážkách vstupu do odvětví spolu s reakcemi současných podniků v odvětvích, které jsou potenciálními vstupujícími očekávány. Překážky pro vstup do odvětví jsou úspory z rozsahu, diferenciace produktu, kapitálová náročnost, přechodové 43
ZUZÁK, Roman. Strategické řízení podniku. 1. vyd. Praha: Grada, 2011. 172 s. ISBN 9788024740089. PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 8085605112. 44
34
náklady, přístup k distribučním kanálům, nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu a vládní politika.45 2.5.1.2 Stávající konkurenti v odvětví Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty závisí na tom, zda někteří z účastníků vidí příležitost k vylepšení své současné situace. K tomu mohou využít cenovou konkurenci, reklamu, inovaci výrobkové řady, vylepšení zákaznického servisu nebo prodloužení poskytovaných záruk. Většinou mají tato opatření vliv na přímé konkurenty, kteří se následně snaží těmto krokům vyrovnat nebo je dokonce předstihnout. Díky tomuto zpětnému působení a neustálému vzájemnému ovlivňování účastníků v odvětví je možno říci, že jsou na sobě jednotlivé podniky závislé. Některé způsoby konkurenčního soupeření stimulují společnosti k lepším výsledkům a ziskům, jiné, jako například cenová konkurence, jsou nejisté a vedou zpravidla ke snížení ziskovosti v rámci celého odvětví. Rivalita mezi účastníky je většinou velmi intenzivní v případech, kdy jsou konkurenti početní či vyrovnaní, kdy odvětví zaznamenává pomalý růst, v případě vysokých fixních nákladů, při nedostatečné diferenciaci nebo přechodových nákladech, různorodosti konkurentů, v případě vysokých strategických záměrů či vysokých překážkách výstupu. 2.5.1.3 Hrozba substitutů Substitutem rozumíme takový výrobek nebo službu, které plní stejnou funkci nebo vyhovuje shodným potřebám, jako produkt či služba vyráběná v daném odvětví. Jestliže podniku hrozí nebezpečí ztráty zákazníků kvůli substitučním výrobkům, které se mohou stát atraktivnější díky své ceně, výkonu či jiným vlastnostem, pak je nutné přesně pochopit potřeby, ke kterým náš produkt slouží. Další možností firem, jak bojovat se substituty, je zmrazení či snížení cen své produkce či vývoj a další zdokonalování současně nabízených produktů. Konkurence náhražek je ovlivněna snadností, s jakou kupující může k substitutu přejít. Klíčovou úvahou jsou obvykle náklady kupujícího spojené s přechodem, tedy náklady, kterým kupující čelí při záměně jednoho produktu za produkt substituční.46 2.5.1.4 Vyjednávací vliv dodavatelů Síla dodavatelů spočívá v možnosti získat převahu nad svými partnery tím, že zvýší ceny vstupů či sníží jejich kvalitu, čímž mají v rukou prostředek snížení ziskovosti odvětví v podobě vysokých vstupních nákladů. Přitom nehovoříme pouze o dodavatelích surovin, energie, polotovarů či součástech, ale také o dodavatele kvalifikované práce, která může být pro specifická odvětví rozhodující. Dodavatelé jsou v převaze za následujících podmínek47:
45
PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 8085605112. 46 BOWMAN, Cliff. Strategický management. 1. vyd. Praha: Grada, 2006. 147 s. ISBN 8071692301.
35
Nabídka je ovládána několika málo společnostmi a je koncentrovanější než odvětví, kterému dodává. Nemusí čelit jiným substitučním produktům při dodávkách danému odvětví. Odvětví není důležitým zákazníkem dodavatelské skupiny. Dodávaný produkt je pro odběratele důležitým vstupem. Skupina dodavatelů má diferencovanou produkci nebo vytvořila přechodové náklady. Skupina dodavatelů představuje výrazné nebezpečí perspektivní integrace do odvětví odběratelů. 2.5.1.5 Vyjednávací vliv odběratelů Odběratelé mohou ovlivnit výši ziskovosti v odvětví tlakem na ceny směrem dolů, usilováním o vyšší úroveň kvality a rovněž způsobují konkurenční boje. Velikost vlivu odběratelů primárně určuje velikost jejich nákupů ve srovnání s objemem celkových prodejů konkrétního podniku. Síla kupujících je výrazná v těchto situacích48: Když je odběratelů co do počtu málo a nakupují velké množství vzhledem k celkovému objemu prodeje dodavatele. Když se prodávající obor skládá z velkého počtu malých prodejců. V případě, že nakupovaný výrobek je dostatečně standardizován, takže zákazníci mohou snadno najít jiného dodavatele a přejít k němu za prakticky nulové náklady. Když nakupovaný produkt nepředstavuje důležitý vstup. Jestliže je pro odběratele ekonomicky výhodné nakupovat vstup od několika dodavatelů zároveň.
2.6 Analýza vnitřního prostředí podniku Pro podnik je důležité identifikovat jak schopnosti, kterými disponuje, tak i nedostatky, na které je třeba se zaměřit, v nejlepším případě je eliminovat. K detailnímu poznání společnosti jsem zvolila analýzu vnitřních zdrojů podniku a SWOT analýzu. 2.6.1 Analýza zdrojů podniku Podnikové zdroje mohou představovat konkurenční výhodu oproti dalším soutěžitelům na trhu. Proto je žádoucí provést analýzu, kdy je nejdříve nutné poznat jednotlivé vstupy, které má společnost 47
PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 8085605112. 48 BOWMAN, Cliff. Strategický management. 1. vyd. Praha: Grada, 2006. 147 s. ISBN 8071692301.
36
k dispozici a následně identifikovat, zda mohou tyto zdroje představovat konkurenční výhodu. Zdroje podniku zde budou členěny do čtyř skupin: Hmotné zdroje – tato skupina zahrnuje výrobní haly, administrativní budovy, sklady výrobků, pozemky, stroje, zařízení, osobní automobily a další dopravní prostředky a jiné. S výjimkou pozemků je u této skupiny typické snižování tržní hodnoty s postupujícím časem. U vstupů v rámci hmotných zdrojů lze určit jejich počet, rozlohu, stáří, technický stav atp. Nehmotné zdroje – jedná se o skupinu zdrojů, která byla dříve obchodní veřejností podceňována, dnes se dostává stále více do popředí, protože tvoří jedinečnost a rozpoznatelnost, což může představovat unikátní konkurenční výhodu. Do nehmotných zdrojů spadají technologie, know-how, obchodní značka, image společnosti, tradice, licence, případně také patenty. Lidské zdroje – pro podnik velmi důležitá skupina zdrojů, jelikož kvalitní zaměstnanci tvoří kvalitní produkty – ať již se jedná o vývojáře, technology či pracovníky u výrobních linek. Zde je třeba zkoumat počet zaměstnanců, jejich strukturu z hlediska jednotlivých oddělení, jejich kvalifikaci či motivaci. Finanční zdroje – analýze této skupiny se věnuje samostatná kapitola práce, a to finanční analýza. 2.6.2 SWOT analýza Nástroj, který doplňuje a završuje strategickou analýzu, je určení silných a slabých stránek podniku, jeho budoucích příležitostí a hrozeb, díky čemuž lze určit hlavní konkurenční výhody a klíčové faktory úspěchu. Při tomto zkoumání je nejčastěji používána SWOT analýza. Tento nástroj byl poprvé využit v letech 1960-1970, kdy jej zpracovával Stanford Research Institute, kdy pomocí analýzy zkoumal příčiny neúspěchu při plánovacím procesu u firem ve Fortune 500 v USA a Spojeném království. Metoda SWOT spojuje Strengths – silné stránky podniku Weaknesses – slabé stránky podniku Opportunities – příležitosti okolí Threats – hrozby okolí Metoda následně uvedené faktory identifikuje, charakterizuje, případně číselně ohodnocuje v kvadrantech tabulky. Analýza SWOT přitom nemusí být využívána pouze na strategické úrovni
37
řízení, nýbrž i na úrovních taktického a operativního řízení, lze se setkat i s „osobní“ SWOT, která se zaměřuje na identifikaci silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb jedince. Fakta pro metodu SWOT je možno shromáždit na základě již provedených dílčích analýz, porovnáním s konkurenty (benchmarking), metodou interview, případně řízenou diskuzí expertů (brainstorming). 49 Cílem SWOT analýzy není v žádném případě zpracování seznamu potenciálních příležitostí a hrozeb a silných a slabých stránek, ale především má být hluboce strukturovanou analýzou poskytující užitečné poznatky. Má-li SWOT analýza plnit v procesu tvorby strategie určitou funkci, musí její aplikace směřovat k identifikaci, nalezení a posouzení vlivů, k predikci vývojových trendů faktorů vnějšího okolí a vnitřní situace podniku a jejich vzájemných souvislostí.50 2.6.2.1 Jednotlivé aspekty SWOT analýzy Pokud analyzujeme potenciální hrozby, kterým může podnik v budoucnu čelit, je nutné vzít v úvahu hrozby, které mohou vyplynout z makro- i mikrookolí. Díky stále se prohlubující globalizaci se totiž meze relevantního okolí podniku výrazně rozšiřují. Na příležitosti lze zpravidla nahlížet dvěma způsoby, jednak jako na možné neutralizace hrozeb, a také jako na příležitosti rozvoje, které nabízí charakter okolí. V případě druhé varianty bude povaha příležitosti záviset na fázi, ve které se dané odvětví nachází – zda se jedná o odvětví ve fázi zralosti, odvětví na sestupu nebo zda půjde o mezinárodní či dokonce globální trhy. I když okolí organizace je bezpochyby velice silným faktorem ovlivňujícím tvorbu strategie firmy, ukázalo se, že nemůže být faktorem jediným, ale musí být vzaty v úvahu i silné a slabé stránky organizace a její vnitřní zdroje, jelikož právě kapacity podniku jsou činitelem, který limituje možnost využití příležitostí. Díky kombinaci příležitostí a hrozeb okolí a silných a slabých stránek firmy následně vyplývají různé varianty strategického chování, přičemž je vždy nutné vzít v úvahu, že jde o budoucí vývoj, což znamená, že jak silné a slabé stránky, tak příležitosti a hrozby je nutno chápat dynamicky, čili zvažovat alternativy budoucího růstu, stagnace nebo možného propadu těchto faktorů. Bez ohledu na organizační úroveň, na které je SWOT analýza aplikována, pak lze určit takzvanou: Ideální podnikatelskou jednotku, pro niž jsou typické velké příležitosti a malé ohrožení Spekulativní podnikatelskou jednotku, pro niž jsou typické velké příležitosti a velká ohrožení Vyzrálou podnikatelskou jednotku s malými příležitostmi a malým ohrožením
49
KEŘKOVSKÝ, Miloslav, VYKYPĚL, Oldřich. Strategické řízen:, teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H.Beck, 2006. 206 s. ISBN 8071794538. 50 SEDLÁČKOVÁ, Helena, BUCHTA, Karel. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H.Beck, 2006. 121 s. ISBN 8071793671.
38
Znepokojující podnikatelskou jednotku s malými příležitostmi a velkým ohrožením51 Závažným problémem pro použití metody SWOT analýzy je reálná identifikace a ohodnocení jak vnitřních, tak i vnějších faktorů, tj. silných a slabých stránek, příležitostí i hrozeb. Právě externí faktory jsou z hlediska pojmenování a klasifikace obtížnější, jelikož je podnik může jen výjimečně, většinou vůbec ne, svými aktivitami ovlivnit. Může je však včas registrovat, identifikovat, ohodnotit a zaujmout určité strategické stanovisko vyjádřené konkrétními aktivitami, které přispějí buď k efektivnímu využití příležitostí nebo k odvrácení či zmírnění důsledků neovlivnitelné hrozby.52
2.7 Obecné konkurenční strategie Hlavním cílem každého podniku či jeho vrcholového managementu je přežití na trhu s co nejvyšší výnosností kapitálu, který byl do organizace vložen. Tohoto lze dosáhnout mnoha způsoby, přičemž nejlepším postupem je vytvoření jedinečné strategie, která je přizpůsobena zvláštnostem a vztahům jak v podniku, tak i v jeho okolí. Při dlouhodobém a širokém zkoumání byly identifikovány tři obecné konkurenční strategie pro dlouhodobé dosahování zisku a dosažení či předstižení konkurentů v odvětví. Těmito strategiemi jsou: Prvenství v celkových nákladech Diferenciace Soustředění pozornosti Obecné strategie jsou přístupy k předstižení konkurentů z odvětví. V některých odvětvích bude taková struktura, že všechny firmy mohou dosáhnout vysokých výnosů, zatímco v jiných může být úspěšnost jedné z obecných strategií podmínkou právě k dosažení přijatelných výnosů v absolutním slova smyslu.53 2.7.1 Prvenství v celkových nákladech Tato strategie, jejímž jádrem je minimalizace nákladů ve srovnání s konkurencí, se nazývá prvenství v celkových nákladech. V rámci této strategie je nutné vlastnictví výkonných výrobních strojů, kontrola všech nákladových skupin, vyhýbat se zákazníkům, u kterých by hrozilo riziko nezaplacení a rovněž udržení co nejnižších nákladů v oblastech reklamy, výzkumu, služeb atp.
51
VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009. 734 s. ISBN 9788072612000. 52 TOMEK, Jan. Základy strategického marketingu. 2. vyd. Plzeň: Vydavatelství ZČU, 2001. 307 s. ISBN 8070828218. 53 PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 8085605112.
39
Dosažení minimálních nákladů neznamená pro podnik pouze možnost dosahování nadprůměrných výnosů, ale také konkurenční výhodu ve vztahu ke všem silám působícím v odvětví – tedy nejen ke konkurenci, ale také k odběratelům, dodavatelům, či substitučním výrobkům. Cestami k dosažení požadované pozice mohou být vysoký relativní tržní podíl, výhodný přístup k výrobním faktorům nebo zjednodušení konstrukce či výroby produktů. Rizika, která tuto konkurenční strategii provázejí, jsou54: Technologické změny znehodnocující minulé investice nebo znalosti Nízké náklady nových účastníků a následovníků na získání znalostí díky schopnosti imitace nebo investice do moderního zařízení Neschopnost flexibilně vyhovět změnám preferencí poptávky v rámci produktu, marketingu či služeb z důvodu přílišné koncentrace věnované nákladům 2.7.2 Diferenciace Obecná strategie diferenciace spočívá v odlišení nabízeného produktu či služby tak, aby na ně bylo v rámci odvětví nahlíženo jako na něco jedinečného, výjimečného, co konkurence není schopna nabídnout. Tuto jedinečnost je možno vytvořit mnoha způsoby, např. designem či image značky, technologiemi, kvalitou, poprodejním servisem, vlastnostmi výrobků. Ideální je odlišení ve více aspektech. Diferenciace díky věrnosti svých zákazníků, kteří jsou zpravidla i méně citliví vůči cenovým změnám, přináší konkurenční výhody především vůči konkurenci a substitutům, jelikož jedinečnost výrobků vytváří bariéry vstupu do odvětví, a vyšší ziskové rozpětí oslabuje vliv dodavatelů a odběratelů. Strategie diferenciace zpravidla není slučitelná s dosažením velkého podílu na trhu a se strategií prvenství v celkových nákladech. Rizika spojená se sledováním této konkurenční strategie, mohou obsahovat: Schopnost imitace konkurenčních firem V případě vysokého rozdílu v cenách konkurentů jsou zákazníci schopni vzdát se některých, i když jedinečných vlastností nakupovaných výrobků či služeb, aby dosáhli úspor v nákladech 2.7.3 Soustředění pozornosti Podnik, který se rozhodne jít cestou soustředění pozornosti, si určuje svůj strategický cíl v podobě vybrané skupiny odběratelů, geografického trhu či určité části výrobkové řady. Vybranému
54
PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 8085605112.
40
strategickému cíli slouží a vyhovuje mnohem lépe než konkurence, která obsluhuje široký trh. Vzhledem ke svému strategickému cíli může podnik dosáhnout nižších nákladů, diferenciace či obojího. Strategie soustředění pozornosti s sebou nese vždy určitá omezení, pokud jde o dosažení celkového podílu na trhu. Nezbytným důsledkem této strategie je kompromis mezi ziskovostí a objemem prodeje. Podobně jako u strategie diferenciace může, ale nemusí znamenat také kompromis s postavením daným celkovými náklady.55 Rizika strategie soustředění pozornosti: Zúžení rozdílů v produktech či službách mezi strategickým cílem a relevantním trhem Nalezení dílčích trhů uvnitř vymezeného trhu konkurenty, čímž dochází k negaci efektu, který strategie soustředění pozornosti přináší 2.7.4 Uvíznutí uprostřed cesty Na trhu existují rovněž podniky, které nemají vyhraněnu konkrétní strategii, ovšem tyto instituce se většinou nacházejí ve špatném strategickém postavení. Nedosahují ani nízkých nákladů, ani diferenciace, které by jim umožnily získat určitý podíl na trhu a generovat takový zisk, díky kterému by byly schopny kapitálových investic. Firmy, které zůstávají uprostřed a nejsou schopny rozvinout některou obecnou strategii, vykazují zpravidla špatnou vnitřní atmosféru, nevyhovující organizaci či nemotivující systém odměňování.
3
Finanční analýza
Finanční analýza s jednotlivými metodami slouží k posouzení finanční situace podniku, příčin tohoto stavu, případně i budoucího vývoje v tomto ohledu. S analýzou souvisí finanční cíle společnosti, jelikož pokud jsou podnikové cíle definovány, odhalí nám metody analýzy, do jaké míry je podnik schopen je plnit. Primárním podnikovým cílem v oblasti financí je maximalizace tržní hodnoty podniku v rámci dlouhého období. Jako dílčí cíle bývají většinou identifikovány schopnost podniku dostát svým závazkům, tedy platební schopnost, která souvisí s likviditou a v neposlední řadě také kladný výsledek hospodaření a výnosnost vlastního kapitálu, u kterých platí, čím více, tím lépe. „Hlavním úkolem finanční analýzy je pokud možno komplexně posoudit úroveň současné finanční situace podniku a její příčiny, posoudit vyhlídky na finanční situaci podniku v budoucnosti, připravit
55
PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 8085605112.
41
podklady ke zlepšení ekonomické situace podniku, k zajištění další prosperity podniku, k přípravě a zkvalitnění rozhodovacích procesů.“56 „Hlavním smyslem finanční analýzy je připravit podklady pro kvalitní rozhodování o fungování podniku. Je zřejmé, že existuje velmi úzká spojitost mezi účetnictvím a rozhodováním o podniku. Účetnictví předkládá z pohledu finanční analýzy do určité míry přesné hodnoty peněžních údajů, které se však vztahují pouze k jednomu časovému okamžiku, a tyto údaje jsou víceméně izolované. Aby mohla být tato data využita pro hodnocení finančního zdraví podniku, musí být podrobena finanční analýze.“57 Uživateli výsledků finanční analýzy jsou širší stakeholdeři společnosti – jsou to v prvé řadě investoři, pro které je prioritou míra rizika a návratnost vložených prostředků v peněžní podobě a pro toto rozhodování o budoucím investování potřebují znát finanční situaci v konkrétním podniku. Manažerům slouží finanční analýza pro strategickou i operativní úroveň řízení, které vychází z výsledků společnosti, např. ze zisků, kterých organizace dosahuje. Další skupinou, pro kterou jsou data analýzy důležitá, jsou obchodní partneři. Pro dodavatele je podstatná zejména likvidita a platební schopnost společnosti, pro odběratele skutečnost, zda je podnik schopen dostát svým závazkům. Významnými uživateli získaných dat jsou pak v neposlední řadě banky a jiní věřitelé, kteří se podle finanční situace podniku, zejména pak podle ukazatelů likvidity a zadluženosti, rozhodují, zda společnosti poskytnout úvěr, v jaké výši a za jakých podmínek. Ostatní stakeholderské skupiny, které mohou dat finanční analýzy v menší či větší míře využívat, jsou zaměstnanci podniku, konkurenční firmy, stát, burzovní makléři, daňoví poradci, ekonomové, analytici, novináři a široká veřejnost.
3.1 Zdroje dat finanční analýzy Základním zdrojem pro provedení finanční analýzy společnosti jsou účetní výkazy. Ty lze dále dělit na dvě hlavní skupiny: účetní výkazy finanční a účetní výkazy vnitropodnikové. Finanční výkazy jsou považovány za externí, jelikož z nich čerpají informace externí uživatelé. Jejich dostupnost pro širokou veřejnost je zajištěna díky povinnosti zveřejnění účetní závěrky, popř. výroční zprávy podle zákona č.563/1991 Sb., o účetnictví, kdy: „Z účetních jednotek podle § 1 odst. 2 jsou povinny účetní závěrku i výroční zprávu, vyžaduje-li její vyhotovení tento zákon nebo zvláštní právní předpis, zveřejnit ty, které se zapisují do obchodního rejstříku, nebo ty, kterým tuto povinnost stanoví zvláštní právní předpis.“58 Právě tento typ výkazů je základním zdrojem pro finanční analýzu, jelikož podává přehled o stavu a struktuře majetku, o výši pohledávek, závazků, zdrojích krytí, výsledku hospodaření a nakládání s ním, apod. Vnitropodnikové účetní výkazy sestavuje podnik dle vlastních potřeb a
56
KONEČNÝ, Miloš. Finanční analýza a plánování. 9. vyd. Brno: Vysoké učení technické, 2004. 102 s. ISBN 8021425644. 57 RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. 3. rozš. vyd. Praha: Grada, 2010. 139 s. ISBN 9788024733081. 58 Zákon č.563/1991, §21a. O účetnictví.
42
uvážení, nejsou upraveny zákonem a lze je sestavovat vícekrát do roka. Z hlediska finanční analýzy je jejich využití vhodné pro tvorbu časových řad jednotlivých ukazatelů. Finanční účetní výkazy, které jsou podklady pro provedení finanční analýzy, jsou rozvaha, výkaz zisků a ztrát a cash-flow. Rozvaha je účetní výkaz, který k určitému datu zobrazuje bilanční formou stav a strukturu majetku podniku na straně aktiv a zdroje financování na straně pasiv. Na rozdíl od jiných finančních výkazů nezobrazuje veličiny tokové, nýbrž stavové. Správně sestavená rozvaha musí splňovat základní bilanční pravidlo, kdy se strana aktiv rovná straně pasiv. Výkaz zisků a ztrát neboli výsledovka je finančním výkazem, který zobrazuje výnosy, náklady a dosažený výsledek hospodaření za určité období, běžně za jeden rok. Dle zákona o účetnictví je povinnou součástí účetní závěrky. Výsledovka zobrazuje několik stupňů výsledku hospodaření, kdy nejdůležitější položkou je provozní výsledek hospodaření, jelikož vyjadřuje schopnost firmy vytvářet kladný výsledek hospodaření ze své hlavní činnosti. Výkaz o tvorbě a použití peněžních prostředků neboli výkaz cash-flow je „účetní výkaz srovnávající bilanční formou zdroje tvorby peněžních prostředků (příjmy) s jejich užitím (výdaji) za určité období – slouží k posouzení skuteční finanční situace. Odpovídá tedy na otázku: Kolik peněžních prostředků podnik vytvořil a k jakým účelům je použil? Tento výkaz také dokládá fakt, že zisk a peníze nejsou jedno a totéž.“59 3.1.1 Metody finanční analýzy Metod pro hodnocení finančního zdraví podniku se s rozvojem matematiky a statistiky vyvinula široká škála. Vždy při výběru metod finanční analýzy, které plánujeme použít, je nutné zvážit, zda jsou přiměřené, využitelné a jestli plní účel, který očekáváme. Zároveň by měly splňovat tři kritéria – měly by být účelné, tedy odpovídat předem definovanému cíli, podnik by měl brát v úvahu nákladnost konkrétních metod a také by měly být spolehlivé, což lze ovlivnit kvalitou vstupních informací. 3.1.1.1 Analýza poměrových ukazatelů Poměrové ukazatele jsou nejčastěji používanými postupy finanční analýzy vzhledem ke své využitelnosti, i proto, že zdrojem pro určení těchto ukazatelů jsou základní účetní výkazy. Tedy veřejně dostupné zdroje v podobě rozvahy, výkazu zisku a ztráty, případně i cash flow. Je možno rozlišovat více skupin poměrových ukazatelů. V některých zdrojích se můžeme setkat s členěním podle relevantního účetního výkazu – tzn. na ukazatele struktury majetku a kapitálu, ukazatele tvorby výsledku hospodaření a ukazatele na bázi peněžních toků.
59
RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. 3. rozš. vyd. Praha: Grada, 2010. 139 s. ISBN 9788024733081.
43
Dalším možným členěním, které ve své publikaci uvádí i Růčková 60, a ze kterého bude vycházet i praktická část práce, je v rámci poměrových ukazatelů rozlišování na ukazatele likvidity, rentability, zadluženosti, aktivity, tržní hodnoty a cash flow. Jelikož bude v práci prováděna finanční analýza ve zkráceném rozsahu, budou v práci použity pouze ukazatele rentability a likvidity. 3.1.1.1.1 Likvidita K analýze ukazatelů likvidity, které zaujímají místo mezi poměrovými ukazateli, je důležité objasnění pojmu likvidita. Likvidita obecně je vlastnost určité složky přeměnit se na hotovost, a to rychle a bez velkých ztrát na hodnotě. Likviditou podniku pak rozumíme schopnost podniku hradit své finanční závazky. Bez této schopnosti je pro podnik z dlouhodobého hlediska téměř nemožné existovat. Podle Konečného61 je mezi platební schopností a likviditou rozdíl. Platební schopnost vyjadřuje jako schopnost společnosti uhradit v dané chvíli své splatné závazky. Charakterizuje tedy určitý stav, kdy je podnik solventní, pokud disponuje více platebními prostředky, než jaká je hodnota splatných závazků. Likviditou, ve které spatřuje širší pojem než je platební schopnost, pak chápe určitý proces, který vyjadřuje budoucí platební schopnost podniku. Spočívá v možnostech organizace získat dostatečné platební prostředky pro splacení závazků přeměnou majetku do hotovostní formy před datem splatnosti finančních závazků. Likvidita je z hlediska finanční rovnováhy společnosti důležitá, jelikož pouze likvidní podnik je schopen splatit své závazky. Příliš vysoká hodnota likvidity je však nežádoucím jevem pro vlastníky podniku, jelikož v tomto případě jsou finanční prostředky vázány v aktivech podniku, kde se finanční prostředky nezhodnocují a snižují tak rentabilitu podniku. Je proto vhodné najít takovou hodnotu likvidity, kdy vedle zajištění platební schopnosti bude umožněna i dostatečná rentabilita peněžních prostředků. Rozlišujeme tři typy likvidity, podle toho, jakým typem majetku jsou kryty krátkodobé závazky: Likvidita 1. stupně (také okamžitá likvidita) Okamžitá likvidita =
Do výpočtu okamžité likvidity vstupují pouze nejlikvidnější položky rozvahy. Do pojmu finanční majetek spadá hotovost v pokladně, peníze na bankovních účtech, ale také volně obchodovatelné cenné papíry či šeky. Některé teorie však kvůli zachování nejvyšší likvidnosti zahrnují do čitatele pouze peníze v pokladně a na bankovním účtu. 60
RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. 3. rozš. vyd. Praha: Grada, 2010. 139 s. ISBN 9788024733081. 61 KONEČNÝ, Miloš. Finanční analýza a plánování. 9. vyd. Brno: Vysoké učení technické, 2004. 102 s. ISBN 8021425644.
44
Do krátkodobých závazků řadíme také běžné bankovní úvěry a krátkodobé finanční výpomoci. Co se týče doporučeného rozmezí pro tento ukazatel, kritickou hodnou je 0,2, ideálně by se měla okamžitá likvidita pohybovat v rozmezí 0,9 – 1.1. Pokud je likvidita 1. stupně vyšší než 1, pak to znamená, že je podnik schopen okamžitě splatit všechny své krátkodobé závazky.
Likvidita 2. stupně (pohotová likvidita) Pohotová likvidita =
Pro výpočet likvidity 2. stupně se z oběžných aktiv vylučují zásoby, jelikož se jedná o jejich nejméně likvidní součást. Jejich rychlý prodej většinou souvisí se ztrátami na hodnotě, a proto s nimi ve vzorci není počítáno. Doporučený interval pro hodnotu pohotové likvidity je uváděn 1 – 1,5. Pokud by ukazatel dosáhl výše 1, znamená to, že by byl schopen uhradit své krátkodobé závazky bez nutnosti prodávat zásoby. V případě, že pohotová likvidita dosáhne vyšších hodnot, je to výhodnější pro věřitele, ovšem pro akcionáře či vlastníky podniku tato situace není ideální. Jelikož prostředky vázané v aktivech znamenají pouze malý nebo žádný úrok, peníze nejsou efektivně zhodnocovány a tím je snižována výnosnost použitých prostředků.
Likvidita 3. stupně (běžná nebo celková likvidita) Běžná likvidita =
Ukazatel celkové likvidity názorně ukazuje, kolikrát je podnik svými oběžnými aktivy schopen pokrýt veškeré své krátkodobé závazky, jinými slovy, kolika jednotkami je kryta jednotka krátkodobých závazků. Vyšší hodnota ukazatele znamená vyšší pravděpodobnost zachování platební schopnosti podniku. Vypovídací hodnota ukazatele je však omezená, protože nebere v úvahu strukturu oběžných aktiv a především pak likvidnost jednotlivých složek. Z hlediska doporučeného rozmezí se autoři různí - Konečný62 uvádí pro finančně zdravé firmy hodnotu 2 – 3, jako
62
KONEČNÝ, Miloš. Finanční analýza a plánování. 9. vyd. Brno: Vysoké učení technické, 2004. 102 s. ISBN 8021425644.
45
dostačující však bere interval 1 – 2. Růčková63 pak uvádí jako doporučené hodnoty v pásmu 1,5 – 2,5. 3.1.1.1.2 Rentabilita Rentabilita nebo také výnosnost představuje schopnost podniku vytvářet nové zdroje a dosahovat kladného výsledku hospodaření díky investovanému kapitálu. Jedná se o návratnost vložených prostředků. Ukazatele rentability čerpají především z rozvahy a výsledovky. Využívají se pro hodnocení celkové efektivnosti konkrétní činnosti a jsou velmi důležité hlavně pro akcionáře a potenciální investory podniku. Měří tedy úspěšnost podniku při dosahování svých cílů srovnáním zisku s prostředky vynaloženými na dosažení výsledku hospodaření. Obecně by ukazatele měly mít s postupujícím časem rostoucí tendenci, doporučené hodnoty jinak nejsou uváděny. Všeobecně se dá říci, že smysluplná minimální hodnota je dána bezrizikovou úrokovou měrou, která je pro danou měnu dostupná. Obecný vzorec pro rentabilitu je následující: Rentabilita = Rentabilita aktiv (Return on Assets) ROA = Ukazatel znázorňuje celkovou výnosnost kapitálu bez podrobného vyjádření toho, jakými konkrétními zdroji byla činnost podnikatelské jednotky financována. Díky tomuto ukazateli lze měřit souhrnnou efektivnost. Ukazatel se tedy nezabývá finanční strukturou použitých prostředků, ale hodnotí čistě schopnost reprodukce kapitálu podnikem.
Rentabilita vlastního kapitálu (Return on Equity) ROE = Ukazatel slouží k vyjádření výnosnosti kapitálu, který do podniku vložili akcionáři či vlastníci. Díky rentabilitě vlastního kapitálu získávají investoři informaci o tom, zda je kapitál zhodnocován tak, že odpovídá riziku investice. Pokud ukazatel nabývá v meziročním srovnání vyšších hodnot, pak podnik může dosahovat lepšího výsledku hospodaření nebo se zmenšuje podíl vlastního kapitálu v podniku. Je-li hodnota 63
RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. 3. rozš. vyd. Praha: Grada, 2010. 139 s. ISBN 9788024733081.
46
rentability dlouhodobě nižší než bezriziková úroková míra, je podnik prakticky odsouzen ke krachu, jelikož investoři nebudou ochotni vkládat své finance někam, kde neproběhne jejich zhodnocení. Pokud podnik efektivně využívá cizí zdroje a tím pádem zde platí pozitivní vliv finanční páky, pak je ukazatel ROE vyšší než ROA.
Rentabilita celkového investovaného kapitálu (Return on Capital Employed) ROCE = Ve jmenovateli výpočtu rentability je vyjádřen vložený kapitál snížený o krátkodobé závazky kvůli vyjádření dlouhodobého investování. Jedná se o poměrový ukazatel, který měří efektivnost a výnosnost dlouhodobých investic do podniku.
47
Aplikace teoretických poznatků 4
Semperflex Optimit s.r.o.
4.1 Historie První zmínky o gumotextilní výrobě v Odrách se datují do roku 1866, kdy zde společnost Schnek – Kohnberger položila základy současného podniku Semperflex Optimit s.r.o., když svou výrobu převedla právě do Oder z Vídně. V roce 1873 se dostavil první výrazný úspěch na mezinárodním poli, když podnik na Světové výstavě ve Vídni získal se svými propagovanými produkty prvenství a tak dosáhl výhodných podmínek pro export do zemí Evropy i mimoevropských států. Ve stejném roce je společnost nucena své budovy kvůli nebezpečné výrobě přemístit z centra města na jeho okraj. Zde podnik zakoupil pozemek o rozloze 1 ha a postavil nové budovy továrny, kam se přesunula veškerá produkce. Rok 1922 s sebou přináší změnu v podobě nového obchodního jména společnosti – Schnek – Kohnberger v Odrách zaniká a mění se v akciovou společnost Optimit. Dalším rokem, kdy Optimit zaznamenává výrazné změny, je rok 1946. Společnost se začleňuje jako přímá součást do národního podniku Fatra Napajedla, kvůli čemuž je nutné provést specializaci výrobních programů a Fatra do Oder přenáší výrobu průmyslových hadic, fotbalových duší a slepovaných gumových hraček. Padesátá léta znamenají velmi příznivý vývoj podniku, neustále pokračuje jeho rozvoj, díky nárůstům exportu se výrazně posilují pozice na západních trzích a v reakci na tento trend přibývají výrobní haly a budovy. V letech šedesátých tento vývoj stále pokračuje, narůstá sériová výroba, zvyšuje se objem produkce v oblasti technické pryže, a to především v rámci hadic. Významného rozvoje výroby dosahuje Optimit v závěru osmdesátých let. V závěru dvacátého století je již společnost největším evropským výrobcem sortimentu průmyslových a hydraulických hadic a tak se v roce 1998 stává dceřinou společností rakouského koncernu Semperit AG Holding. Optimit a.s. se mění na Semperflex Optimit s r.o.. Rolí podniku je v rámci holdingu podílení se na koncernové strategii k udržování a především zvyšování konkurenceschopnosti na světových trzích. Vydobytá pozice společnosti byla poprvé výrazněji ohrožena v letech 2008-2009, kdy na Evropu plně dopadá globální ekonomická krize. Optimit byl nucen díky významnému propadu zakázek dokonce na několik týdnů zcela zastavit výrobu a značně snížit počet pracovních míst. Rok 2010 však opět přinesl oživení na světových trzích a podnik se dosaženými ekonomickými výsledky dostává zpět na „předkrizovou“ úroveň, jak lze vidět v následujícím textu. 64
64
Volně zpracováno dle podnikových dokumentů
48
4.2 Semperit AG Holding
Semperit AG Holding je přední světovou průmyslovou skupinou s rakouským původem, která zaznamenává neustálý růst v oblastech lékařství a průmyslu. Dlouholetá tradice společnosti se zaměřením na vývoj, výrobu a prodej vysoce kvalitních pryžových a plastových výrobků se datuje do roku 1824. Skupina Semperit má vedoucí postavení na mezinárodních trzích, které stojí na dvou hlavních sektorech obchodních operací – prvním je sektor zdravotnictví, pro nějž dodává zdravotnické rukavice a ochranné rukavice pro průmyslovou činnost, a druhým sektorem je průmysl, pro který vyrábí hydraulické a průmyslové hadice, dopravníkové pásy, stavební profily, průmyslové lisované díly, zábradlí, gumové fólie a technologie využívané u lanových drah. Semperit zaměstnává přibližně 8480 lidí v 21 výrobních závodech a mnoha prodejních místech v Evropě, Asii a Americe. V prvních devíti měsících roku 2011, vykázala společnost celkové tržby ve výši zhruba 626 milionů EUR, ve srovnání s 690 miliony EUR za celý rok 2010. Koncern je rozdělen na čtyři divize, což mu umožňuje lepší pokrytí segmentovaného trhu. Každá divize má svoji obchodní značku – Sempermed, Sempertrans, Sempeform a Semperflex. Strategickým cílem koncernu Semperit je dosáhnout vedoucího postavení svých produktů na mezinárodních trzích. Zaměření na výše uvedené obchodní segmenty, internacionalizace podél celého hodnotového řetězce a řízení nákladů jsou hlavní pilíře podnikatelské strategie společnosti. Obrázek č. 3: Výrobní společnosti koncernu Semperit AG Holding
Zdroj: www.semperit.at
49
Obrázek č. 4: Organizační struktura koncernu Semperit AG Holding
Zdroj: www.semperit.at
4.3 Divize Semperflex Zkoumaný podnik Semperflex Optimit s.r.o. patří zaměřením své činnosti do divize Semperflex. Tato divize koncernu Semperit AG Holding vyvíjí, vyrábí a prodává hydraulické a průmyslové hadice, gumové fólie a gumárenské směsi po celém světě. V závodech v Rakousku, České Republice, Německu, Itálii a Thajsku jsou při výrobě těchto produktů uplatněny znalosti získané díky mnohaletým zkušenostem. Významné a neustále probíhající investice do výzkumu a vývoje mají za důsledek stále kvalitnější výrobky adaptované na podmínky současných trhů.
4.4 Představení podniku Semperflex Optimit s r.o. Jak bylo popsáno již výše, Semperflex Optimit s.r.o. je podnik s dlouholetou tradicí a významný hráč v oblasti gumárenství jak na domácím, tak i na zahraničních trzích. Již od roku 1866 sídlí v Odrách, v Moravskoslezském kraji České Republiky. Základní kapitál společnosti činí 470 318 000 Kč a od roku 1998 je 100%ní dceřinou společností rakouského Semperit Technische Produkte Gesselschaft m.b.H. Jádrem činnosti je však výroba průmyslových a vysokotlakých hadic, které se podle CZ-NACE klasifikují následovně: Sekce C – Zpracovatelský průmysl
50
o
Skupina 22 – Výroba pryžových a plastových výrobků
Třída 22.1 – Výroba pryžových výrobků
Výrobková řada se skládá z nízkotlakých a vysokotlakých hadic. Do skupiny nízkotlakých spadají hadice průmyslové a kanálové, hadice na vodu vyráběné na bázi PVC a pryže, hadice pro svářečské plyny, oleje, páru, chemii a brzdové hadičky do automobilů. Pod vysokotlaké hadice se řadí hadice hydraulické, které tvoří hlavní podíl na výrobkové řadě. Tu doplňují také gumárenské směsi, které sesterské společnosti dále zpracovávají do podoby okenních profilů. Graf č. 1: Podíl jednotlivých druhů sortimentu na celkové produkci dle prodejů k 31.12.2010
Zdroj: autorka dle podnikových dokumentů
Jak probíhá výroba hadic? Nejprve se ve válcovně vytváří směs, která se míchá z kaučuku, olejů, sazí a plnidel. Směs je následně vytlačena přes extrudér. Tímto procesem vzniká duše, která se dále oplétá drátem. Na takto opletenou duši se přes extrudér opět nanese směs tvořící obal. V této podobě přechází hadice k vulkanizaci, která probíhá ve vulkanizačním kotli. Až nyní jsou definovány a ustáleny chemické a fyzikální vazby produktu a výrobek je hotov. To, že je Optimit označován jako největší evropský výrobce hydraulických a průmyslových hadic a také jako významný hráč na mezinárodních trzích, je podloženo i skladbou odbytových trhů společnosti, jelikož 85% vyrobené produkce je uplatňováno právě v zahraničí. Podíl největších odběratelů podle zemí je znázorněn na následujícím grafu:
51
Graf č. 2: Podíl nejdůležitějších vývozních trhů na celkovém exportu
Zdroj: autorka dle podnikových dokumentů
Semperflex Optimit s.r.o. patří k jedněm z nejvýznamnějších zaměstnavatelů v regionu, v roce 2010 se počet zaměstnanců vyšplhal na 470, včetně vedoucích pracovníků. Právě od roku 2010 se počet zaměstnanců začal opět zvyšovat po výrazném propouštění, které byl podnik nucen realizovat jako reakci na důsledky globální ekonomické krize v roce 2009. Pro ukázku je vývoj počtu pracovních míst zachycen na následujícím grafu. Graf č. 3: Vývoj počtu zaměstnanců v letech 2006 – 2010
Zdroj: autorka dle podnikových dokumentů
5
Faktory konkurenceschopnosti
Faktory konkurenceschopnosti lze dělit podle možností podniku řídit jejich dopad na hospodářskou činnost na interní, které společnost může svým aktivním působením ovlivňovat, a na externí, na které může podnikatelský subjekt působit jen velmi nepatrně, v některých případech vůbec. Mezi interní faktory jsou zařazeny inovační aktivita, flexibilita, kvalita produkce, péče o zákazníka, kvalifikace 52
pracovníků, náklady na pracovní sílu, přístup ke zdrojům financování a obchodní značka nebo jméno firmy. Do externích faktorů spadají konkurenční boj, vyjednávací síla odběratelů a dodavatelů, zájem o pracovní poměr, korupce, podpora státních a místních orgánů.
5.1 Inovační aktivita Inovace hrají v životě průmyslového výrobního podniku Semperflex Optimit velmi důležitou roli. I zde, stejně jako v každém jiném odvětví platí, že inovace táhnou, a kdo na trh nepřichází s novinkami, ten jakoby na trhu vůbec nebyl. Zkoumaná společnost si je tohoto faktu vědoma, a proto sestavuje dva typy investičních plánů pro inovace do výrobního zařízení. Prvním je každoroční investiční plán a pak střednědobý plán, ve kterém jsou výdaje na obnovu vybavení plánovány na čtyřleté období. Toto obnovení výrobních strojů a zařízení nezávisí pouze na stavu opotřebení jednotlivých objektů či na skutečnosti, že trh nabízí novou, efektivnější variantu stávajícího zařízení, ale ekonomické oddělení podniku při zamýšlených nákupech velmi pečlivě kalkuluje s návratností investice, kterou do konkrétního stroje vloží. V těchto investičních plánech jsou rovněž zahrnuty nově dostupné technologie, software i investice do obalových technologií tak, aby byla zaručena efektivní výroba kvalitních produktů, které vyhovují zákaznickým požadavkům. V rámci produktových inovací podnik rovněž nezahálí a nabízené portfolio pravidelně obnovuje. V oblasti hydraulických hadic se jedná o masovou komoditu, která je vysoce standardizovaná, a proto je téměř nežádoucí případná výraznější změna užitných vlastností či struktury. Proto zásobování trhu novými produkty není nijak intenzivní a podnik nový typ výrobku uvádí na trh přibližně jedenkrát až dvakrát za kalendářní rok. U průmyslových hadic je výroba velmi rozmanitá – spadají sem hadice na plyny, vodu, oleje, autobrzdové hadičky a mnohé další. Jelikož má společnost v této skupině portfolia široké pole působnosti, svým odběratelům nabízí zhruba 15 nových výrobků každý rok. Jedná se přitom o „kombinované“ inovace – jak tlačené nabídkou, tak i tažené poptávkou. Některé z přípravků jsou vyvinuty díky dostupnosti nových technologických postupů, nových výsledků výzkumu a vývoje či novými znalostmi, jiné jsou vytvořeny na základě potřeb koncových zákazníků.
5.2 Flexibilita Každá společnost v dnešní době potřebuje schopnost být flexibilní, a to kvůli neustále se měnícím požadavkům zákazníků, i kvůli nestálým podmínkám na relevantním trhu. Flexibilitu podniku Semperflex Optimit do jisté míry ovlivňuje mateřská společnost v podobě mezinárodního koncernu Semperit AG Holding. Flexibilita může v podnikové praxi nabývat mnoha podob. Může se jednat o přizpůsobení v oblasti interní, kdy podnik projevuje pružnost v nasazování pracovníků do výroby a externí, kdy se podnik musí při přijímání zaměstnanců přizpůsobovat nabídce na trhu práce. Dalšími typy flexibility jsou kvantitativní, kdy společnost na změny v poptávce reaguje přizpůsobováním objemu výroby, funkční, 53
která zahrnuje kapacity pracovníků na změnu pracovního místa v rámci společnosti a mzdová, která vyrovnává nabídku s poptávkou na pracovním trhu. K flexibilnímu chování Semperflex Optimit přistoupil v době globální ekonomické krize, která se v Evropě plně projevovala v letech 2008, a především pak v roce 2009. Vzhledem k rapidnímu snížení zakázek odběratelů byla společnost nucena propustit významné procento svých zaměstnanců, aby se snížením pracovních nákladů vyhnula ztrátovosti. Dalším krokem spolu s postupujícím propadem v příchozích zakázkách bylo omezení výroby a pozastavení nepřetržitého provozu a místo tří směn probíhala výroba pouze v jedné osmihodinové směně. Další fází, kdy podnik musel přijmout krizové řešení z důvodu zhoršující se situace na trhu, bylo dočasné úplné zastavení provozu na několik týdnů, kdy zaměstnanci čerpali nařízenou dovolenou. Veškerá průmyslová odvětví totiž zaznamenávala obrovský propad, nebylo pro koho vyrábět a vzhledem k charakteru výroby, která probíhá zakázkově, není pro podnik výhodné držet vysoké skladové zásoby. Další oblastí činnosti podniku, kde lze do určité míry hovořit o flexibilním chování, je přizpůsobení poptávky nabídce na trhu práce. Profesní zaměření, které podnik pro svou výrobu požaduje, je vzdělání ve výučním oboru gumař-plastikář. Jelikož je ale absolventů tohoto specifického oboru stále méně, je společnost na pozice ve výrobě nucena přijímat osoby s minimálním stupněm vzdělání v podobě výučního listu v jakémkoliv oboru. Proto je samozřejmě nutné tyto pracovníky s neadekvátním vzděláním patřičně proškolit, aby získali potřebné znalosti a dovednosti pro možný výkon pracovní pozice ve výrobě. Další stupeň flexibility je způsoben součinností s mateřskou společností Semperit AG Holding. Koncern v minulosti vyčlenil ztrátové divize a dle výsledků trhu provádí stálý benchmarking, na jehož základě jsou jasně viděny ty pracovní pozice, které jsou pro podnik důležité a potřebné. V případě, že tento benchmarking odhalí pozice, které jsou nadbytečné, implementují se následně v jednotlivých divizích taková opatření, která nepotřebná pracovní místa zregulují nebo přesunou na jiné pozice v rámci společnosti, čímž je zajištěna efektivní personální politika. Na druhé straně je ovšem flexibilita snižována zdlouhavými rozhodovacími procesy, kdy je nutno veškeré podstatné záležitosti řešit přes vedení koncernu Semperit AG Holding, a tak se může stát, že není možno nástroje reagující na momentální situaci na trhu zavést okamžitě, jelikož ještě neprošly schvalovacím procesem v mateřské společnosti. Kvůli tomuto zdržení pak mohou konkurenti získat cenný náskok.
5.3 Kvalita produkce Dodávání kvalitních výrobků na trh je pro Semperflex zcela zásadní podmínkou dlouhodobého úspěchu. Tyto výrobky jsou produkovány na základě mnohaletého vývoje a získaných zkušeností, přičemž díky velmi intenzivní činnosti v oblasti výzkumu a vývoje je podnik schopen zaručit spolehlivou nabídku výrobků s vynikající kvalitou, která odpovídá požadavkům trhu. Výrobní 54
program společnosti zahrnuje kromě standardizovaných typů hadic také kompaktní hadice s nadstandardními hodnotami výkonu pro nejmodernější použití vysoce výkonné hydrauliky nebo spirálové hadice pro extrémní zatížení tlakem nebo teplotami. Kromě hadic jsou v tomto segmentu nabízeny také hydraulické koncovky a armované komplety vysoké kvality, díky čemuž získává společnost výrazný náskok před konkurencí. Hydraulické hadice jsou určeny pro hydraulické kapaliny na bázi minerálních a syntetických olejů, pro emulze oleje ve vodě, roztoky voda/glykol, pro maziva na rostlinné a minerální bázi a ve většině případů také pro biologicky odbouratelné hydraulické tekutiny. Naopak nejsou vhodné pro hydraulické tekutiny na bázi chlorovaných uhlovodíků a fosfátů. Veškeré produkty portfolia jsou vyráběny v souladu s nařízeními a požadavky normy ISO 9001:2000. Výrobkovými skupinami, které značně převyšují standard, jsou hydraulické hadice vysoce odolné proti abrazi, konkrétně řada SemperRock a Sempershield. Výrobková skupina SemperRock je dalším vývojovým stupněm a zdokonalením stávajících výrobků FLH65. Kromě známých výhod (odolnost proti ozónu, UV záření, teplotám, slané vodě) splňuje také speciální požadavky, které jsou kladeny na hadice při hlubinném dobývání černého uhlí, včetně odolnosti proti ohni. Řada Sempershield pak vykazuje vynikající odolnost vůči otěru a působení ozónu, kdy i po proběhnutí milionů cyklů v rámci zkoušek podle EN ISO 6945 nebyl patrný žádný měřitelný otěr, díky dvouvrstvé konstrukci pryžového obalu s dodatečnou fólií UHMPE.66
5.4 Péče o zákazníka Péče o zákazníky se v minulých letech spolu s narůstající nasyceností trhů stává fenoménem. Je to velmi důležitý prvek, který zákazníci oceňují a stále častěji vyhledávají. Za výjimečný servis jsou ochotni si i připlatit, ovšem toto platí stále především v sektoru služeb. Optimit působí ve zpracovatelském průmyslu, konkrétně v gumárenství, kdy realizuje své obchodní aktivity především formou B2B. V tomto případě odběratele zajímá v první řadě vysoká kvalita výrobků, které v nadstandardním měřítku plní normy a svými vlastnostmi jsou zcela kompatibilní s produkty, do kterých jsou zákazníky ve velké většině dále implementovány. Společnost proto investuje finanční prostředky raději do inovací, které jsou jedním z hlavních „tahounů“ byznysu než do výjimečných doprovodných služeb. V rámci poprodejního servisu nabízí podnik standardní záruku v délce trvání 6 měsíců, přičemž svým strategickým zákazníkům je schopna poskytnout záruky delší, pokud o to druhá strana projeví zájem.
65 66
Výrobky FLH jsou určeny pro použití v prostředích, která jsou vystavena silným abrazím. Fólie UHMPE (ultra-high-molecular-polyethylene) obsahuje polyetylen vysoce odolný proti otěru.
55
Dále je společnost schopna svým odběratelům v rámci zákaznické podpory nabídnout provedení analýzy FEM (finite element method), tlakových a dynamických zkoušek podle EN ISO 6802/6803/8032, předat jim know-how koncovek a armování a zorganizovat informační školení.67
5.5 Kvalifikace pracovníků Vzdělávání pro své pracovníky poskytuje Optimit nejen jako jeden z benefitů nad rámec platového ohodnocení, ale rovněž jako nástroj, kterým zvyšuje kvalifikaci svých zaměstnanců, a tím i konkurenceschopnost podniku. Školení, která jsou ve společnosti na náklady podniku poskytována, lze členit do několika kategorií. Tou první jsou školení, kterými je nutno projít při nástupu do zaměstnání a dále v ročním intervalu. Jedná se o školení bezpečnosti zdraví a ochrany při práci a školení požární ochrany, která jsou určena pro všechny zaměstnance v rámci podniku. Mezi tyto obecné vzdělávací kurzy patří také školení o zákoníku práce a novinkách v něm obsažených. Další oblastí vzdělávání je jazyková vybavenost zaměstnanců, kdy je pro osoby na vedoucích a manažerských postech znalost cizího jazyka nutností, ať už kvůli jednání s mateřskou společností, která sídlí v Rakousku, nebo kvůli jednáním se zahraničními obchodními partnery. V nabídce jazykových kurzů, které je možno na pracovišti navštěvovat, se objevují angličtina, němčina, ruština a překvapivě také polština. Možnost rozšíření jazykových kapacit je nabízena všem zaměstnancům. Dále jsou v Optimitu prováděna speciální školení s ohledem na potřeby jednotlivých pracovních pozic. Například hlavní účetní společnosti je pravidelně posílána na školení o změnách a novinkách v daňových zákonech a účetnictví, prodejci a obchodní zástupci podniku jsou proškolováni v oblasti prodejních dovedností, pracovníkům na pozicích ve výrobě jsou poskytována školení na ovládání dopravních prostředků. V praxi podniku pak probíhá pravidelná identifikace individuálních potřeb zaměstnanců, kterou provádí vedoucí jednotlivých oddělení a na základě této identifikace jsou pak nová školení začleňována do plánu školení, který je v rámci společnosti sestavován v ročních intervalech.
5.6 Náklady na pracovní sílu Vzhledem k tomu, že počet zaměstnanců společnosti Semperflex Optimit dosáhl v roce 2010 hodnotu 470 pracovníků, tvoří osobní náklady nezanedbatelnou část celkových ročních výdajů společnosti. I proto je na úrovni koncernu Semperit AG Holding prováděn pravidelný benchmarking, který odhaluje případné nepotřebné pracovní pozice ve všech divizích, ze kterých jsou pracovníci následně přesouváni v rámci konkrétních společností nebo jsou tato místa zcela redukována. Díky tomuto nástroji jsou mzdové náklady v celém koncernu, tedy i v podniku Optimit, efektivně řízeny. Následující tabulka zobrazuje pro představu výši jednotlivých složek osobních nákladů za období
67
Hydraulické hadice Semperit – katalog výrobků. Vydání 2006 CZ/E.
56
2006-2010, kdy hodnoty kopírují vývoj v počtu zaměstnanců za jednotlivé roky, čísla jsou uvedena v tisících Kč: Tabulka č. 2: Vývoj nákladů na pracovní sílu v letech 2006 - 2010 Náklady na pracovní sílu v letech 2006-2010 v tis. Kč mzdové náklady náklady na sociální zabezpečení sociální náklady osobní náklady celkem
2006 2007 2008 2009 2010 123 033 139774 163950 117566 130681 42925 48717 54667 35421 43313 2131 2196 2235 1797 2063 168 089 190 687 220 852 154 784 176 057
Zdroj: autorka dle podnikových dokumentů
Nad rámec platu však Semperflex Optimit nabízí svým pracovníkům řadu atraktivních zaměstnaneckých výhod, například příspěvky na soukromé životní pojištění a důchodové připojištění, možnost stravování na pracovišti, příspěvky na tábory dětí, dárkové balíčky či poukázky při odchodu zaměstnanců do starobního důchodu a mnohé další.
5.7 Přístup ke zdrojům financování Zkoumaný podnik má oproti konkurentům tu výhodu, že i díky silnému investorovi v podobě mateřské společnosti Semperit AG Holding je stoprocentním vlastníkem všech pozemků, výrobních budov, skladů, strojů, zařízení, vozového parku apod. Podnikatelská činnost není zatížena žádným dlouhodobým závazkem v podobě např. hypotečního úvěru. Jediná položka, která se v rozvaze vyskytuje v části „cizí zdroje“, je odložený daňový závazek, který se ovšem stále pohybuje v termínu své splatnosti. Jak již bylo zmíněno, optimální využití cizího kapitálu může být z hlediska nákladů výhodnější než zapojení pouze vlastního kapitálu, a to z hlediska daňových štítů. Dle mého názoru je ovšem lepší situace, kdy je společnost finančně soběstačná a tím do jisté míry i stabilní, je schopna ze svých vlastních prostředků financovat i rozsáhlejší investiční záměry, není nucena splácet nemalé částky v podobě úroků, nehrozí jí ztráta schopnosti splácet své závazky apod.
5.8 Image a obchodní značka Pověst a známé jméno jsou rovněž velmi důležitými aspekty úspěšné společnosti, jelikož pokud zákazníci o značce vědí, znají kvalitu nabízených produktů a mají o podniku dobré mínění, je pro společnost výrazně snazší prodat své výrobky na relevantním trhu. Viditelnost, dostupnost a povědomí o dobré kvalitě, to vše jsou pojmy, které zboží prodávají. Pokud odběratel značku nezná, případně neví, kde získat produkty a nemá k dispozici dané reference o nabízeném zboží, jen velmi stěží si výrobek takovéto společnosti zakoupí.
57
Co se týče společnosti Semperflex Optimit, její historie sahá až do roku 1866, kdy působila pod názvem Schneck a Kohnberger. Díky své tradici a dlouhému působení na trhu je společnost v České republice i odběratelských zemích, především pak v Německu, kam směřuje 20% z exportovaného zboží, velmi známá, zejména v rámci B2B obchodu. To může být doloženo neustále rostoucím výsledkem hospodaření za poslední léta, s výjimkou let 2008-2009, kdy se v Evropě plně projevily důsledky celosvětové ekonomické krize. V rámci akvizice, která proběhla v roce 1998, došlo ke spojení společnosti s rakouským koncernem Semperit AG Holding, který se pro tehdejší Optimit stal mateřskou společností. Tento koncern obchoduje v rámci celého světa a všechny své obchodní aktivity člení do čtyř divizí dle užšího zaměření, aby mohl lépe pokrýt segmentovaný trh. Tímto spojením došlo ke změně obchodního názvu podniku Optimit, a to na Semperflex Optimit s.r.o., čímž je pro společnost snazší obchodovat na mezinárodních trzích díky širokému povědomí především obchodní veřejnosti o koncernu, kdy je pro odběratele velmi snadné si díky rozšířenému obchodnímu názvu Optimit s mateřskou společností spojit.
5.9 Konkurenční boj Společnost Semperflex Optimit spolu s celou divizí Semperflex se na trhu v mezinárodním měřítku setkává s mnoha konkurenty, z těch nejvýznamnějších to jsou podniky ITR Parker, Gates, Manuli, Alfagomma, Rapisarda, Aeroquip, Trelleborg a Hutchinson. Díky specifičnosti a kapitálově náročné výrobě má však oproti jiným odvětvím výhodu na poli domácím, kdy český trh představuje pro Optimit 15% uskutečněných zakázek a působí zde pouze jediný konkurent, a to společnost IVG Colbachini CZ s.r.o. Další výhodou, pokud pominu dodavatelské firmy, je, že ačkoliv se IVG specializuje na výrobu nízkotlakých, tedy průmyslových hadic a gumárenských směsí, hlavní skupinou portfolia Optimitu jsou hadice hydraulické, vysokotlaké. Navíc u hadic průmyslových nabízejí obě společnosti hadice s různými průměry a jinými užitnými vlastnostmi. Konkurují si tedy pouze částečně, což pro Optimit není výrazně ohrožující. Z hlediska nástrojů konkurenčního boje jsou případné nekalé praktiky, jako například klamavá reklama, zakázány a na území ČR podléhají přísnému sledování Úřadem na ochranu hospodářské soutěže, na zahraničních trzích pak mezinárodními institucemi se stejným zaměřením. Konkurenční zápolení tedy probíhá jako v ostatních odvětvích za použití legálních prostředků hospodářské soutěže – těmi jsou cenová konkurence, marketingové nástroje, poprodejní servis, kvalita a nadstandardní vlastnosti produktů. Pokud jsou v rámci tržního soupeření přece jen využívány i nelegální nekalé praktiky, vzhledem k jejich právní postižitelnosti probíhají na takové úrovni, že jsou pro externího pozorovatele neidentifikovatelné.
5.10 Vyjednávací síla odběratelů Semperflex Optimit dodává své zboží odběratelům na třech úrovních – první skupinou jsou koncoví zákazníci, kteří produkty společnosti zapracovávají bez jakýchkoliv úprav do vlastních výrobků, 58
přičemž koncoví spotřebitelé činí přibližně 15% odbytu. Významnou skupinou s podílem 45% jsou distributoři, kteří realizují velkoobchodní prodej, zabývají se nákupem, armováním (montáž hadicových koncovek a objímek) a následným prodejem zboží. Poslední úrovní zákazníků jsou assembleři, jenž provádí armování každého koupeného produktu, který po tomto procesu prodávají dále pod svou obchodní značkou. Ti tvoří 40% podíl. Zákazníci společnosti se nevyskytují pouze v rámci tuzemského trhu, ale na celém světě, přičemž zeměmi, kam míří největší procento dodávek, jsou Německo a Rusko. Běžní odběratelé, kteří pro společnost nepředstavují výraznou část zakázek, nijak významnou vyjednávací silou nedisponují, na rozdíl od strategických zákazníků, kteří jsou do určité míry schopni diktovat si požadavky a mohou díky svým rozhodujícím odběrům výrobků dosáhnout na lepší cenové podmínky či delší záruky. Všechny nadstandardní výhody jsou vždy výsledkem dohody dvou stran a jejich dodržování je smluvně ošetřeno. Konkrétní údaje o zákaznících a individuálně poskytovaných výhodách nebylo možno zjistit vzhledem k vysoké citlivosti a utajení tohoto druhu informací.
5.11 Vyjednávací síla dodavatelů Pro výrobu svého portfolia, které obsahuje hydraulické hadice, průmyslové hadice a gumárenské směsi, potřebuje Optimit dodávky kaučuku, sazí, drátů a olejů. Samozřejmě do produkčního procesu vstupují i další suroviny a aditiva, ale vyjmenované čtyři složky jsou hlavními vstupy. Ty společnost odebírá i z České republiky, ale převážně ze zahraničí, a to konkrétně z Německa, Itálie, Ruska, Polska, Běloruska a Číny. Vyjednávací síla dodavatelů surovin rozhodně nepřevyšuje sílu Optimitu v pozici odběratele. Pokud je na společnost nahlíženo jako na součást nadnárodního koncernu Semperit AG Holding, jednoznačně představuje strategického a velmi významného zákazníka. Dalšími fakty, které „hrají“ ve prospěch Optimitu, je nepříliš velká odlišnost výrobních vstupů a také široké množství dodavatelů, ke kterým je bez větších nákladů možno přejít. Druhou věcí je důvěra a možný výpadek dodávek na přechodnou dobu, pokud se obecně jakýkoliv podnik rozhodne dodavatele vyměnit. Veškeré obchodní podmínky jsou opět ošetřeny smluvně. Data o konkrétních dodavatelích a podmínkách, které jsou mezi nimi a podnikem nastaveny, nebylo možno získat kvůli jejich utajení a hodnotě pro společnost.
5.12 Zájem o pracovní poměr Zájem o pracovní poměr je jedním z externích faktorů, který ovšem podnik může do značné míry sám ovlivnit a řídit dopady tohoto faktoru na činnost společnosti. Zájem o zaměstnání u podniku roste spolu se zvyšující se nezaměstnaností. Hodnota nezaměstnanosti v Moravskoslezském kraji je standardně jedna z nejvyšších v celé České republice a k 31.3.2012 dosáhla hodnoty 11,7%, přičemž celorepublikový průměr byl ke stejnému datu 8,9%.68
68
Český statistický úřad. Nejnovější ekonomické údaje. [online]. [cit 20-04-2012]. Dostupné z:
59
Semperflex Optimit je jedním z nejvýznamnějších zaměstnavatelů v regionu a na nedostatek nových uchazečů si rozhodně nemůže stěžovat. Tato skutečnost je samozřejmě způsobena vysokou nezaměstnaností, která v oblasti vládne, ale také dojmem atraktivity, který podnik vzbuzuje například u vysokoškolských absolventů díky tomu, že se jedná o velkou, silnou společnost, která je součástí nadnárodního koncernu. Uchazeči o zaměstnání jsou dále lákáni díky image a cílům, kterými se společnost na veřejnosti prezentuje a také zaměstnanecké výhody, které je možno nad rámec platu získat. Semperflex Optimit svým pracovníkům nabízí širokou škálu benefitů, kdy prvním z nich je možnost stravování na pracovišti, zaměstnanci dostávají příspěvky na platbu životního pojištění a důchodového pojištění, dárkové balíčky a poukázky při odchodu do důchodu a dalších významných událostech, příspěvky na dovolenou a na tábory dětí a pro manažerské pozice je rovněž k dispozici služební telefon a automobil.
5.13 Korupce Jak již bylo uvedeno výše v textu, Česká republika je, co se týče korupce, vnímána velmi negativně, a podle žebříčku, který každoročně sestavuje organizace Transparency International zabývající se bojem s korupcí, je ČR na nelichotivém 47. místě, o které se dělí s Namibií a Saúdskou Arábií. Korupční aktivity se však v české ekonomice týkají především státních zakázek, a proto tento faktor ovlivňuje zkoumaný podnik minimálně. Korupci nelze exaktně měřit, ani přesně zhodnotit, který typ korupce v České republice převládá. V tomto směru lze v současné době vycházet pouze z expertních šetření, průzkumu veřejného mínění či případových studií. Z názorů odborníků69 lze učinit názor, že v ČR převládá typ korupce aktivní a praktický, což znamená, že aktivní stranou při provádění korupčních operací je zahraniční investor, který se toto protiprávní jednání snaží v mnoha případech praktikovat kvůli urychlení určitých procesů. Povahu organizace korupce, tedy informaci, zda je centralizovaná či decentralizovaná, lze odvodit z korelace indexu TI a objemu přímých zahraničních investic. Česká republika se ovšem tomuto pravidlu vymyká a je jedna z mála výjimek, spolu s Čínou a Jižní Koreou, kde do země proudí velké množství zahraničních investic, a to i přes vysokou míru korupce. Díky tomuto faktu lze říci to, že korupce v naší zemi se vyskytuje ve vysoké míře zejména na centrální úrovni, tedy v parlamentu, vládě a mezi vrcholnými úředníky. S tím souvisí i povaha korupčních sítí, které jsou v České republice již tradičně otevřené a přímí zahraniční investoři do nich mohou velmi snadno proniknout.
69
DANČÁK, Břetislav, HLOUŠEK, Vít, ŠIMÍČEK, Vojtěch. Korupce: Projevy a potírání v České republice a Evropské unii. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, Mezinárodní politologický ústav, 2006. 309 s. ISBN 8021040629.
60
5.14 Podpora státních orgánů Česká republika i Evropská unie nabízejí rozličné fondy a programy na podporu podnikání, v rámci proexportní politiky či programy cílené na zavádění inovací a mnohé další. Většina z těchto programů je však určena malému a střednímu podnikání, proto jsou pro Semperflex Optimit, který se řadí mezi velké úspěšné společnosti s tradicí, neaktuální či nevyužitelné. Proto podnik v rámci podpory poskytované státními orgány, využívá pro svou podnikatelskou činnost investiční pobídky, konkrétně pak z roku 2004 a 2008, a to v rámci plánu na modernizaci výrobních strojů a zařízení. Systém investičních pobídek je upraven v zákoně č. 19/2004 Sb., kterým se mění zákon č. 72/2000 Sb., o investičních pobídkách.70 Součástí tohoto zákona jsou i podmínky pro udělení investičních pobídek.
5.15 Podpora místních orgánů Jelikož se město Odry, ve kterém Semperflex Optimit sídlí, snaží potýkat s vysokou nezaměstnaností a s tím souvisejícím odlivem perspektivní pracovní síly, je vypracován strategický plán na období 20072013, díky kterému chce město získat dotace z evropských fondů na rozvoj obce ve třech klíčových oblastech – vzhled města, veřejné služby, podnikání a cestovní ruch. Cílem je vytvořit město s dostupnou infrastrukturou pro bydlení, podnikání a zázemí pro různorodé aktivity trávení volného času pro občany a návštěvníky města. Podle vypracované SWOT analýzy jsou hlavními nedostatky v oblasti podnikání slabá kupní síla obyvatel, dopravní situace v centru města, chybějící připravené pozemky pro podnikání, nedostatek pracovních míst pro čerstvé absolventy a poradenství pro začínající podnikatele. Využitelné příležitosti jsou pak spatřovány v dostavbě dálnice D47 a rozvoji logistických center na periferiích obce, rozvoji atraktivity města a samozřejmě propagaci regionu včetně klíčových společností, které zde působí. Opatřeními v rámci zlepšení podnikatelské struktury jsou vytváření podmínek pro rozvoj podnikání pomocí inkubátorů a logistických center, zasíťování a podpora vybudování připravených pozemků určených k podnikání a využití stávajících průmyslových areálů ve městě, čímž se Optimit stává součástí plánu, jelikož se jedná o největší průmyslový komplex v Odrách. V oblasti propagace a poradenství jsou opatřeními poradenství k rozvoji MSP se získáváním prostředků z EU a aktivní propagace obce a mikroregionu. Současnými i plánovanými aktivitami, do kterých patří například i vybudování nové komplexnější dopravní sítě či zvýšení atraktivity města a dostupných volnočasových aktivit chtějí zastupitelé
70
Ministerstvo průmyslu a obchodu. Obecné informace o systému investičních pobídek v ČR. [online]. [cit 2404-2012]. Dostupné z:
61
v Odrách přilákat do obce perspektivní a kvalitní pracovní sílu a zlepšit podmínky jak pro obyvatele a návštěvníky, tak i pro podnikatele.71
5.16 Určení nejvlivnějších faktorů, možnosti jejich validace a řízení Co se týče zhodnocení stupně vlivu a důležitosti výše analyzovaných faktorů pro Semperflex Optimit, závěry byly zformulovány na základě rozboru, subjektivního názoru ředitele společnosti a vlastního vnímání autorky. Zcela rozhodujícími faktory jsou pro Optimit z interních aspektů inovační aktivita, flexibilita, kvalita produkce a obchodní značka nebo jméno firmy, z externích vlivů je to stav konkurence a konkurenční boj na trhu. Vliv zbývajících faktorů je zachycen v následující tabulce: Tabulka č. 3: Vliv faktorů konkurenceschopnosti na společnost Stupeň důležitosti jednotlivých faktorů konkurenceschopnosti pro společnost vysoká x x x
inovační aktivita flexibilita kvalita produkce péče o zákazníka kvalifikace pracovníků náklady na pracovní sílu přístup ke zdrojům financování obchodní značka nebo jméno firmy konkurenční boj vyjednávací vliv odběratelů vyjednávací vliv dodavatelů zájem o pracovní poměr korupce podpora státních orgánů podpora místních orgánů
střední
nízká
x x x x x x x x x x x x
Zdroj: autorka dle podnikových dokumentů a výsledků analýz
Podnik je schopen řídit míru dopadu jednotlivých faktorů na podnikatelskou činnost. Toto je možné zejména u interních vlivů, částečně i u vlivů externích. Aspekty, na které nemá společnost téměř žádný vliv, jsou korupční prostředí v zemi, podpora orgánů na úrovni státní i mezinárodní a podpora místních orgánů. Návrhy řízení uvedu pro faktory s vysokou důležitostí pro podnik. U inovační aktivity je možno dopad faktoru na podnikání řídit množstvím finančních prostředků, které na inovace společnost věnuje. Pokud chce podnik zvýšit svou konkurenceschopnost na trhu, je třeba peněžně podporovat výzkumné a vývojové aktivity, nabízet odběratelům nové či vylepšené produkty, využívat nové výrobní či obalové technologie. Semperflex Optimit je si tohoto faktu velice dobře 71
Město Odry. Strategický plán rozvoje města Odry na období 2007-2013. [online]. [cit 22-04-2012]. Dostupné z:
62
vědom, jelikož jak bylo rozebráno již výše, společnost zná sílu inovací a intenzivně se jim věnuje. Při měření inovační aktivity se v případě produktových inovací naskýtá možnost vyhodnotit po určitém časovém období prodejnost nového výrobku a získané hodnoty porovnat s cílem, který byl definován v rámci plánování. U jiných typů inovací lze provést validaci benchmarkingem s konkurenční společností, pokud jsou dostupné potřebné informace. Některé inovační procesy nelze kvantifikovat, do případného hodnocení by proto mělo vstupovat i kvalitativní hodnocení, kdy příkladem může být subjektivní zvýšení spokojenosti pracovníků či lepší orientace v inovovaném software. Úroveň flexibility je vlastností, která popisuje chování společnosti. Je pouze na schopnostech lidského faktoru v podniku, jak rychle analytici a ekonomové rozeznají změnu tržních podmínek, v jaké době přijdou na opatření, které by bylo nejlepší odpovědí na odehrávající se změny. Další fází je potom proces schvalování tohoto opatření a jeho následná implementace. Podob flexibility je samozřejmě více a podnik se snaží signálům a potřebám trhu pružně přizpůsobovat, i když si je vědom své slabosti, co se týče zdlouhavých rozhodovacích procesů. Zde vidím prostor pro zlepšení a zkrácení této „schvalovací etapy“, například prostřednictvím sestavení týmu specialistů, kteří budou mít v podstatných záležitostech operativní povahy rozhodovací pravomoc bez nutnosti postoupení rozhodnutí na mateřskou společnost. Určit kvantitativně míru flexibility podniku je podle některých autorů, např. Scholleové72, možné pomocí reálných opčních metod, které jsou odvozeny od finančních opcí a zahrnují hodnotu flexibility jako práva na budoucí se rozhodování na základě získávání pozdějších informací. Kvalita produkce je také faktorem, který má podnik téměř zcela ve svých rukou. Jakost výrobků ovlivňuje kvalita vstupních surovin, úroveň výrobních technologií, stáří a stav výrobních zařízení a v neposlední řadě lidský faktor. Měření kvality produkce probíhá porovnáváním vlastností a parametrů náhodného vzorku výroby s hodnotami určenými v normách či nařízeních, kterými se výroba řídí, v případě Optimitu je hlavní normou pro produkci ISO 9001:2000. Znalost značky a image společnosti je společnost schopna také velmi dobře řídit. Šířit povědomí o podniku a jeho aktivitách lze velmi efektivně prostřednictvím PR článků v publikacích pro odbornou veřejnost, přítomností na relevantních veletrzích či výstavách a marketingovými aktivitami. Zde vidím slabinu v zajištění marketingu na centrální úrovni mateřské společnosti. Pro český trh, který pro Optimit představuje 15% odbytu a není tedy zanedbatelný, by bylo návrhem na zlepšení situace zajištění marketingových aktivit na lokální úrovni, jelikož externí či zahraniční společnost není schopna stoprocentně rozeznat specifika tohoto trhu. Vyjádřit hodnotu image podniku je možno prostřednictvím goodwill, které je součástí dlouhodobého nehmotného majetku v rozvaze. Jiným způsobem, jak určit úroveň povědomí o značce a její image, jsou marketingové metody, např. průzkum veřejného mínění či dotazníkové šetření. 72
SCHOLLEOVÁ, Hana. Hodnota flexibility: reálné opce. 1. vyd. Praha: C.H.Beck, 2007. 171 s. + 1 CD-ROM. ISBN 9788071797357.
63
V rámci konkurenčního boje je již možnost řízení vlivu omezená. Jelikož se jedná o externí faktor a podnik nemůže svým soutěžitelům diktovat „pravidla hry“, jediným způsobem, jak ovlivnit chování svých konkurentů, je aktivně reagovat na jejich činnost a použití nástrojů hospodářské soutěže. K měření konkurence je možno použít HHI index, tedy Herfindahl-Hirschmannův index, který je uznávaným ukazatelem koncentrace trhu. Hodnota HHI se vypočítá pomocí součtu mocnin tržních podílů jednotlivých soutěžitelů na trhu.73
6
Analýza vnějšího okolí podniku
V této části práce budou prakticky aplikovány výše popsané nástroje, jako je PESTE analýza pro bližší rozbor makrookolí a Porterův model pěti sil pro analýzu mikrookolí.
6.1 PESTE analýza PESTE analýza je v práci využita k identifikaci nejvýznamnějších faktorů makrookolí, které ovlivňují podnikatelskou činnost společnosti. Faktory jsou členěny do skupin, a to na politicko-legislativní, ekonomické, sociálně-kulturní, technologické a ekologické. 6.1.1 Politicko – legislativní faktory V rámci politicko-legislativních faktorů ovlivňují činnosti podniku Semperflex Optimit především zákony upravující podnikání a právní podobu společnosti s ručením omezeným. Dále je důležitý zákon o ochraně spotřebitele, vývoj jednotlivých daňových sazeb, pracovní právo a politická stabilita. Podnik tedy musí dbát na dodržování zákona o ochraně spotřebitele74, který určuje, že prodávající je povinen prodávat výrobky ve správné hmotnosti, míře nebo množství, a musí spotřebiteli umožnit kontrolu těchto údajů. Dále je prodávající povinen prodávat výrobky a poskytovat služby v předepsané nebo schválené jakosti a za ceny sjednané v souladu s cenovými předpisy atp. Na dodržování tohoto zákona dohlíží Česká obchodní inspekce. Podnikání ovlivňuje z hlediska zákonů také pracovní právo, kterým se společnost řídí při své každodenní činnosti – v souladu se Zákoníkem práce jsou sestavovány směny jednotlivých pracovníků, Zákoník upravuje nábor zaměstnanců, jejich odměňování, propouštění, určuje náležitosti, které musí splňovat pracovní smlouva, jsou zde řešeny oblasti jako je odstupné, proplácení přesčasové, noční a víkendové práce, zkušební dobu apod.75 V oblasti daňové politiky je pro zkoumaný podnik nejpodstatnějším údajem daň z příjmu právnických osob a daň z přidané hodnoty. Sazba daně z příjmu právnických osob se v posledních dvanácti letech, jak znázorňuje graf níže, vyvíjí pro podnikatelské subjekty velmi příznivě, jelikož sazba se neustále snižuje a ve srovnání s rokem 1999 klesla na téměř poloviční hodnotu a v současné době se ustálila na 73
The United States. Department of Justice. Herfindahl-Hirschman Index. [online]. [cit 24-04-2012]. Dostupné z: 74 Zákon 634/1992 Sb. O ochraně spotřebitele. 75 Zákon č. 262/2006 Sb. Zákoník práce
64
19%. Daň z přidané hodnoty však dosahuje nezanedbatelných změn, kdy jsou její hodnoty pro rok 2012 stanoveny na 20% a 14% pro sníženou sazbu, kdy další vývoj sazby ovlivňuje cenu veškerého zboží a služeb. Od 1.1.2013 je plánováno sjednocení DPH na jednotnou sazbu, a to 17,5%, což by většinu spotřebního zboží zlevnilo. Podnik musí rovněž dodržovat včasnou úhradu plateb daně z nemovitosti a daně silniční, ale v porovnání s výše uvedenými daňovými odvody se jedná o nevýznamnou položku. Graf č. 4: Vývoj sazby daně z příjmu právnických osob
Zdroj: autorka podle www.pragoecon.cz
Činnost podnikatelských subjektů je v nemalé míře ovlivněna také politickou stabilitou a stabilitou vlády. Důležité je také členství v mezinárodních institucích, kdy je ideálním případem členství v Evropské unii, které nám přineslo společný evropský trh, který zaručuje volný pohyb osob, zboží, služeb i kapitálu, kdy byla v rámci členských zemí zrušena například cla, která byla pro výrobce nemalou položkou. 6.1.2 Ekonomické faktory Podnikání společnosti závisí obecně na mnoha faktorech. Pro Semperflex Optimit s r.o. je v rámci širšího ekonomického prostředí nutností sledovat současný stav a možný budoucí vývoj následujících veličin: hospodářského cyklu, který ovlivňuje poptávku, tím zakázky podniku a v případě hluboké recese ohrožuje podnikání menších či slabších firem. Dále inflaci, která snižuje kupní sílu peněz, čímž je opět ovlivněna poptávka, jelikož lidé s penězi, které ztrácejí na hodnotě, nejsou schopni nakoupit taková množství jako při nízké a stabilní inflaci. Daňové zatížení působí svou výší na motivaci společností k podnikání. Pro Optimit je rozhodující rovněž celosvětový vývoj cen surovin, které přímo ovlivňují výši nákladů a devizové kurzy, jelikož jak nákupy vstupů, tak i odbyt svých výrobků uplatňuje podnik na mezinárodních trzích. Z hlediska hospodářského cyklu dochází v České republice k postupnému oživování z recese, a to po největších dopadech globální ekonomické krize, která propukla v roce 2008 a českou ekonomiku plně 65
zasáhla o rok později. Domácí ekonomika zpomalovala v každém čtvrtletí roku 2011, a to v meziročním i mezikvartálním srovnání. Prakticky jediným růstovým impulsem se stal zahraniční obchod. HDP stoupl v roce 2011 meziročně o 1,7% oproti růstu 2,6% v roce 2010. K 31.12.2011 je výše HDP 3,8 mld. Kč. Pokles tempa růstu byl v průběhu roku pozvolný, podobný trend vykazovaly i ekonomiky v Evropské unii. Nejvyšší dynamiku zaznamenaly společnosti ve zpracovatelském průmyslu. Průmyslové firmy zvýšily svou produkci o 6,9% s klesajícím tempem růstu v rámci roku, přičemž na polovině růstu se podílela výroba automobilů.76 Semperflex Optimit se s celosvětovou krizí potýkal velmi výrazně. Jelikož povaha obchodu je B2B, odběratelé, kteří sami zaznamenávali obrovský útlum v poptávce, stornovali své objednávky a zakázky Optimitu hluboce poklesly. Zisky na trzích celé výrobkové řady poklesly o přibližně 40%, podnik byl nucen přistoupit k hromadnému propouštění svých zaměstnanců a dokonce i k dočasnému pozastavení výroby a zrušení původního nepřetržitého třísměnného provozu. Od roku 2010 se zisky pozvolna dostávají na „předkrizovou“ úroveň, opět došlo k obnovení nepřetržité výroby a k přijímání nových pracovníků, což měl především ze začátku na svědomí zahraniční obchod, kde k oživení průmyslu docházelo dříve než na českém trhu. Jelikož 85% produkce vyváží podnik do zahraničí, je úspěšnost společnosti ovlivňována také vývojem měnových kurzů. Nejvýznamnějšími exportními trhy jsou Německo, kam míří 20% exportu, Rusko s 15% a pak Polsko, Ukrajina, Francie, Itálie, Rumunsko, Turecko a mnohé další. Jelikož většina vývozu směřuje na evropský trh, je nutné vzhledem k tomu, že Česká republika ještě nepřijala společnou měnu, sledovat kurz koruny vůči euru a také vůči rublu, a to z důvodu, že Rusko je nejobjemnějším odběratelským trhem mimo Eurozónu. Obecně platí, že pokud domácí měna, v tomto případě česká koruna, vůči cizím měnám posiluje, zhoršuje to pozici českých výrobků na zahraničních trzích, jelikož tuzemské výrobky podražují. Naopak, pokud kurz koruny vůči jiným měnám klesá, domácí exportéři jsou na zahraničních trzích zvýhodněni díky poklesu ceny své produkce a poptávka po tomto zboží roste. Na následujících grafech je znázorněn kurz české koruny vůči euru a ruskému rublu za období květen 2011 – duben 2012.77
76
Český statistický úřad. Vývoj ekonomiky 1.až 4. Čtvrtletí 2011. [online]. [cit 30-03-2012]. Dostupné z: 77 Česká národní banka. Vybrané devizové kurzy – grafy. [online]. [cit 15-04-2012]. Dostupné z:
66
Graf č. 5: Vývoj měnového kurzu EUR/CZK
Zdroj: www.cnb.cz
Graf č. 6: Vývoj měnového kurzu RUB/CZK
Zdroj: www.cnb.cz
Zásadním faktorem ekonomického prostředí jsou rovněž ceny vstupů. Pro výrobu hydraulických a průmyslových hadic a gumárenských směsí jsou nejdůležitějšími surovinami kaučuk, saze, oleje a dráty. Následující graf sleduje vývoj ceny kaučuku, jako hlavní složky výroby, a to v období 02/2009 – 12/2010. Rostoucí ceny vstupů přímo ovlivňují variabilní náklady a samozřejmě i výslednou cenu produktu, proto je výrazný růst cen surovin nežádoucí jak pro výrobce, tak i pro koncové spotřebitele.
67
Graf č. 7: Vývoj ceny přírodního kaučuku
Zdroj: kleanindustries.com V rámci úrokových sazeb došlo v květnu 2010 k jejich snížení na současné hodnoty, kdy 2T repo sazba se ustálila ve výši 0,75%, lombardní sazba má hodnotu 1,75% a diskontní sazba je již od srpna 2009 stanovena na 0,25%.78 Toto snížení v oblasti úrokových sazeb s sebou přináší zvýšení investic soukromého sektoru díky výhodnějším úvěrovým podmínkám. Jak bylo popsáno již výše, inflace ovlivňuje kupní sílu peněz, a to tak, že jejich hodnotu snižuje, čímž není poptávka schopna nakoupit takové množství statků jako v případě, že je inflace mírná a stabilní. Podniky jsou jí však ovlivněny i jiným způsobem, a to v oblasti plánování a investic. Plánování podnikových činností je prováděno v rámci plánů, které jsou stanovovány na několik let dopředu, u velké společnosti se může jednat i o období desetileté. Jestliže je inflace vysoká nebo se očekává, že dosáhne vysokých hodnot, představuje to pro podniky obrovskou nejistotu, co se týče plánování. „Vysoká inflace nebo vysoká inflační očekávání mohou být příčinou toho, že náklady podniku rostou rychleji, než činí přírůstky produktivity. Podnikatelé proto nemají chuť riskovat, jsou méně ochotni investovat do budoucnosti, čímž snižují vlastní konkurenceschopnost. To má negativní dopad na hospodářský růst a zaměstnanost.“79
78
Česká národní banka. Základní sazby ČNB. [online]. [cit 10-04-2012]. Dostupné z: 79 Evropská komise. Hospodářské a finanční věci. Důsledky inflace. [online]. [cit 05-04-2012]. Dostupné z:
68
Graf č. 8:Prognóza inflace na horizontu měnové politiky80
Zdroj: www.cnb.cz
Nezaměstnanost, která se také řadí mezi faktory ekonomické, je v Moravskoslezském kraji, kde Optimit působí, jedna z nejvyšších v rámci celé České republiky. K 31.3 2012 se míra registrované nezaměstnanosti pohybovala na úrovni 11,7%. Vysoká nezaměstnanost pro zaměstnavatele obecně znamená nižší míru fluktuace a vyšší loajalitu pracovníků. Semperflex Optimit je s počtem 470 zaměstnanců včetně managementu jedním z nejvýznamnějších zaměstnavatelů nejen v okrese Nový Jičín, ale také v kraji. Tabulka č. 4: Vývoj nezaměstnanosti v Moravskoslezském kraji
míra registrované nezaměstnanosti celkem v % (k 31.12.) neumístění uchazeči o zaměstnání celkem (k 31.12.) volná pracovní místa
2006 12,58 85422 7896
2007 9,62 65816 10696
2008 8,49 57455 8795
2009 12,14 80581 2756
2010 12,36 82776 3191
Zdroj: www.czso.cz
6.1.3 Sociálně – kulturní faktory Z hlediska demografického vývoje se většina Evropy, především pak vyspělé země, dostala do třetí fáze demografického vývoje, pro kterou je typický pokles porodnosti a stabilizace hodnot úmrtnosti. Postproduktivní skupina obyvatel tvoří čím dál větší procento, začíná převládat nad dětmi a mládeží ve věku 0-14 let a populace stárne. Hlavním důsledkem pro ekonomiku je, že se prostřednictvím tohoto jevu zvyšují výdaje na sociální zabezpečení. Na následujícím grafu je znázorněna predikce vývoje obyvatelstva České republiky podle hlavních věkových skupin až do roku 2066. 80
Česká národní banka. Aktuální prognóza ČNB. [online]. [cit 07-04-2012]. Dostupné z:
69
Graf č. 9: Očekávaný vývoj počtu obyvatel dle hlavních věkových skupin
Zdroj: www.czso.cz
Mobilita je jednou z přirozených lidských vlastností. Prvním typem je mobilita sociální, kdy jedinec mění, ať již na základě vlastní vůle či okolností, své postavení v rámci sociálních skupin a společenského uspořádání. Další úrovní mobility, která bude v rámci sociokulturních faktorů uvažována, je mobilita prostorová, což obnáší pohyb obyvatelstva v souvislosti se stěhováním, cestováním, dojížděním za prací či studiem. Se zavedením společného evropského trhu se tento faktor stal žádoucím jevem, a jelikož jej vyspělé státy považují obecně za přínos, snaží se mobilitu obyvatel podporovat. Evropská Unie podporuje studijní i pracovní mobilitu osob na všech úrovních, což je i přímou součástí strategických dokumentů. Díky jednotnému evropskému trhu se tedy mohou občané volně rozhodnout, kde chtějí žít a pracovat, což je z hlediska pracovní síly výhodné vzhledem k možnému přílivu kvalifikovaných odborníků ze zahraničí. Tento efekt se však neguje, jelikož česká odborná pracovní síla může rovněž využít nabídku země, která patří do Evropské unie, a to bez jakéhokoliv omezení. Co se týče konkrétně Moravskoslezského kraje, kde Optimit působí, velké množství perspektivních absolventů či kvalifikovaných profesionálů často odchází za prací, ať už do jiných regionů České republiky nebo do zahraničí. Tento odliv způsobuje především vysoká nezaměstnanost v kraji a akutní nedostatek volných a vhodných pracovních míst. Z hlediska vzdělanosti a její úrovně zaostává Česká republika poměrně výrazně za průměrem, který v této oblasti zaznamenává Evropská unie. Podle srovnání Českého statistického úřadu81 navzdory tomu, že je u nás nejvyšší podíl osob, které dosáhly alespoň středního stupně vzdělání, podílem vysokoškolsky vzdělaných lidí se řadíme na nejnižší příčky. Ve věkové skupině 20-24 let je 81
Český statistický úřad. Celoživotní vzdělávání v ČR stále zaostává za Evropskou unií. [online]. [cit 12-04-2012]. Dostupné z:
70
procentuální zastoupení vysokoškolsky vzdělaných nebo vysokou školu právě studujících srovnatelné s evropským průměrem – tato hodnota dosáhla v roce 2010 42,8%. Lidé ve věkové kategorii 25-59 let se však průměrným hodnotám Evropy nemůže rovnat, pro srovnání – v rámci EU27 má vysokoškolské vzdělání ukončeno cca 26% osob, zatímco v České republice je to pouze 16,5%. Dosažené vzdělání čím dál více ovlivňuje hodnotu jedince na trhu práce, přičemž právě zvyšování kvalifikace je jednou z mála možností, jak získat dobře ohodnocené a perspektivní pracovní místo. 6.1.4 Technologické faktory V dnešní době se úroveň používaných a dostupných technologií neustále zvyšuje a pokud firma v rámci inovací zavede novou technologii, ať v oblasti výroby či třeba obalové techniky, znamená to pro ni konkurenční výhodu. Díky tomuto kroku zpravidla dosahuje vyšší produktivity či úspory na straně vstupů, s čím jsou spojeny nižší výrobní náklady. Společnost má možnost snížit ceny zboží a získat tak cenný náskok před konkurencí. S používanými technologiemi souvisí rovněž výzkum a vývoj, které vláda i Evropská unie podporuje pomocí speciálních programů. Prvním z vybraných programů je Operační program Podnikání a inovace 2007-2013 (OPPI). Tento program je „zaměřený na podporu rozvoje podnikatelského prostředí a podporu přenosu výsledků výzkumu a vývoje do podnikatelské praxe. Podporuje vznik nových a rozvoj stávajících firem, jejich inovační potenciál a využívání moderních technologií a obnovitelných zdrojů energie. Umožňuje zkvalitňování infrastruktury a služeb pro podnikání a navazování spolupráce mezi podniky a vědeckovýzkumnými institucemi.“82 Řídícím orgánem tohoto program je Ministerstvo průmyslu a obchodu a financování probíhá z Evropského fondu pro regionální rozvoj. Požadovaným výsledkem, který by měl program Podnikání a inovace přinést, je zvýšení konkurenceschopnosti, především v sektoru průmyslu a podnikání, a udržení přitažlivosti České republiky pro potenciální i stávající investory. Dalším vybraným programem pro období 2007-2013 je rámcový program Konkurenceschopnost a inovace (CIP). Jedná se o evropský komunitární program zaměřený na podporu inovací včetně ekoinovací, podnikání, informačních a komunikačních technologií a energetiky. 83 6.1.5 Ekologické faktory Rozšířením PEST analýzy o vlivy ekologické dostáváme analýzu s názvem PESTE. Pro Semperflex Optimit jsou však ekologické vlivy důležité, a to jednak kvůli povaze výroby, tak i kvůli poloze společnosti, jejíž sídlo je umístěno v těsné blízkosti řeky Odry.
82
Fondy Evropské unie. Operační program podnikání a inovace. [online]. [cit 02-04-2012]. Dostupné z: 83 Ministerstvo průmyslu a obchodu. Rámcový program Konkurenceschopnost a inovace 2007-2013 (CIP). [online]. [cit 02-04-2012]. Dostupné z: < http://www.mpo.cz/dokument76790.html >
71
Obecně je pro zachování ochrany životního prostředí nutné dodržovat nařízení zákona č. 114/1992 Sb., O ochraně přírody a krajiny, zákon č. 17/1992 Sb., O životním prostředí, nařízení týkající se manipulace s chemickými látkami, povolené hodnoty emisních limitů jednotlivých látek při různých typech výroby apod. Zkoumaná společnost jedná v souladu s výše zmíněnými zákony, a proto je vysoká pozornost věnována hospodaření s odpady, systematickému snižování emisí do ovzduší, snižování spotřeby adhesivních materiálů a ochraně vod. Od roku 2010 je velká pozornost věnována zajištění vlastního zdroje technologické vody.84
6.2 Porterův model pěti sil Porterův model pěti sil je standardně využíván k analýze mikrookolí podniku, ve kterém působí pět hlavních sil – stávající konkurenti v odvětví, odběratelé, dodavatelé, substituční výrobky a bariéry vstupu do odvětví. 6.2.1 Stávající konkurenti v odvětví Hlavními konkurenty divize Semperflex, která se specializuje na výrobu hydraulických hadic, průmyslových hadic a gumových plášťů, jsou na světových trzích společnosti Hutchinson, ITR Parker, Aeroquip, Trelleborg, Gates, Alfagomma, Manuli a Rapisarda. Na českém trhu je pro Semperflex Optimit situace poměrně příznivá, jelikož pokud nebudeme uvažovat distributory zahraničních výrobků do tuzemska a firmy, které vyrábí malé objemy s velmi úzkou specifikací, z hlediska výroby hadic a gumárenských směsí se střetává pouze s jedním konkurentem, a to se společností IVG Colbachini CZ s r.o.. Optimit a IVG si však konkurují v rámci nabízeného portfolia pouze částečně. Hlavním produktem výrobkové řady Optimitu jsou vysokotlaké hydraulické hadice, zatímco IVG se specializuje na hadice nízkotlaké a gumárenské směsi, přičemž ani v oblasti nízkotlakých hadic si podniky nekonkurují, díky rozdílným průměrům, které na trh dodávají. 6.2.2 Hrozba substitučních výrobků Z hlediska možnosti substituce vyráběných produktů společnosti Semperflex Optimit je kvůli jejich povaze a konkrétnímu účelu použití nahrazení mnohem obtížnější, než například u spotřebního zboží, které může spotřebitel mnohdy volně zaměňovat. Některé typy hadic ovšem je možno do určité míry substituovat. Jedná se například o hadice nízkotlaké, zde konkrétně na vodu, plyny či oleje. Možnou alternativou je nahrazení produktů potrubím či ohebnými kloubovými hadicemi z plastu. Výraznou nevýhodou potrubí je ve srovnání s hadicemi z kaučuku jeho téměř neexistující mobilita a v případě, že je zavedeno v zemi, i náklady na případné opravy systému jsou podstatně vyšší. Co se týče plastových kloubových hadic, hlavní složkou, ze které jsou vyráběny, je polyoxymethylen, který, ačkoliv odolá olejům, tukům, rozpouštědlům a dokonce i louhu, není odolný vůči kyselinám. Z tohoto důvodu je použití plastové alternativy omezené a i vzhledem k životnosti a stupni zanášení plastových hadic, je plnohodnotnost jejich využívání v praxi diskutabilní. 84
Technologická voda je voda, která se při výrobním procesu stává součástí výrobku.
72
Některé typy vyráběných hadic, například hadičky autobrzdové, jsou specifické do takové míry, že možnost jejich případného nahrazení substitučním produktem je zcela minimální. 6.2.3 Vyjednávací síla dodavatelů Pro výrobu hadic a gumárenských směsí, což je jádrem vyráběného sortimentu podniku, jsou potřebnými surovinami kaučuk, saze, dráty a olej. V současné době využívá Semperflex Optimit dodávek spíše ze zahraničí a to následovně: kaučuk (přírodní i syntetický) je odebírán z Německa, Itálie a Ruska, olej z Polska, saze z Ruska a dráty z České republiky, Běloruska a Číny. Jak koncern Semperit AG Holding, tak i Optimit jsou velkými a důležitými zákazníky, naopak dodávané suroviny jsou málo diferencované a lze je získat od širokého množství dodavatelů, zejména pak pokud je možnost dovážet suroviny z mezinárodních trhů, což již společnost praktikuje. Vyjednávací síla dodavatelů tedy není dle výše uvedeného popisu nijak výrazná ve srovnání s vyjednávací silou podniku Semperflex Optimit na straně odběratele. 6.2.4 Vyjednávací síla odběratelů Struktura odběratelů, kterým společnost Optimit své výrobky dodává, se skládá ze tří úrovní. První odběratelskou skupinou jsou koncoví spotřebitelé, OEM (Original Equipment Manufacturer). Ti nakoupené produkty bez jakýchkoliv dalších úprav používají jako jednu z komponent pro své vlastní výrobky. Tyto OEM díly jsou používány zejména v situacích, kdy odběratelská firma není schopna nakupovanou součást vyrobit za srovnatelných či nižších nákladů. Koncoví spotřebitelé výsledné produkty prodávají pod svou značkou. Z celkového odbytu tvoří koncoví spotřebitelé přibližně 15%-ní podíl. Další skupinou v odběratelské struktuře jsou assembleři, tzv. armovači. Ti po zakoupení zboží každý jednotlivý výrobek armují85 a takto upravený produkt následně rovněž prodávají pod svou značkou. Na celkovém odbytu podniku Semperflex Optimit zaujímají zhruba 40%. Posledními odběrateli s téměř 45 procenty všech zakázek jsou distributoři. Ti nejen, že zprostředkovávají velkoobchodní prodej, ale někteří se také zabývají armováním výrobků, a to ve sledu: nákup – armování – prodej. Z hlediska vyjednávací síly odběratelů můžeme obecně říci, že pokud je v jakékoliv skupině odběratelské struktury zákazník, který od společnosti Optimit odebírá velké objemy zboží a jako jednotlivec představuje pro podnik velké procento obratu, takový zákazník je do určité míry schopen si vyjednat výhodnější podmínky jak v oblasti cenové, tak třeba i poprodejního servisu či doprovodných služeb. Rámcově, pokud bereme v úvahu pouze výše nastíněné rozdělení odběratelů, nejlepší podmínky na dosažení „nadstandardních“ vztahů mají distributoři a assembleři, ovšem pokud jsou i tyto skupiny „roztroušeny“ a tvoří je velké množství menších zákazníků, jejich vyjednávací síla samozřejmě klesá. 85
Armování – montáž hadicových koncovek a objímek
73
Konkrétní údaje o odběratelích a objemech jednotlivých zakázek nebylo možno zjistit vzhledem k citlivosti těchto dat. 6.2.5 Bariéry vstupu do odvětví Jestliže libovolný podnik plánuje vstoupit do odvětví, se kterým zatím nemá zkušenost, vždy musí počítat s překážkami, které mu vstup do nového oboru znesnadňují, někdy dokonce znemožňují. Těmito úkoly pro vstupující společnost je v prvé řadě očekávat a připravit se na reakce podniků, které se již v odvětví pohybují. Dále pak na tento podnik čeká vybudování odběratelské základny v tuzemsku a mnohdy i v zahraničí a získání přístupu k distribučním kanálům. Je nutno zvážit také přechodové náklady či úspory z rozsahu stávajících firem. Gumárenský průmysl, konkrétně pak zaměření na výrobu vysokotlakých a průmyslových hadic, je pro potenciálního nového konkurenta specifický svou kapitálovou náročností, která je největší překážkou pro vstup do tohoto odvětví. Je nutná základní investice do koupě či pronájmu pozemku, výstavby sídla společnosti, výrobních hal, skladů surovin i hotových výrobků, případně vozového parku společnosti. Dále musí podnik kalkulovat s náklady na vybavení výrobních budov stroji a zařízeními pro výrobu. Semperflex Optimit používá pro svou činnost zařízení na spájení trnu, extrudéry, bandážovací stroje, autoklávy, oplétací zařízení, vytlačovací stroje, stáčecí stroje a balící linku. Jelikož souhrn investic nutných pro výrobu se pohybuje v stomilionových až miliardových částkách (v Kč), je bez investora vstup do gumárenského průmyslu obtížný, vzhledem k nesnadnosti získání úvěru takové výše.
7
Analýza vnitřního prostředí podniku
Pro získání detailnějších poznatků z vnitřního prostředí podniku bude zpracována analýza podnikových zdrojů a následně SWOT analýza, která identifikuje silné a slabé stránky společnosti včetně příležitostí a hrozeb, které se nacházejí na trhu.
7.1 Analýza zdrojů podniku Zdroje, kterými podnik disponuje, budou rozděleny do čtyř hlavních kategorií, a to na hmotné, nehmotné, finanční a lidské zdroje. 7.1.1 Hmotné zdroje K 31.12.2010 disponovala společnost Semperflex Optimit hmotnými zdroji ve výši téměř 700 milionů Kč. Nejvýznamější podíl tvoří stavby (budova sídla společnosti, výrobní haly, sklady materiálu a výrobků) v hodnotě 415 milionů Kč a samostatné movité věci (především pak stroje a zařízení), které po korekcích dosahují hodnoty 210 milionů Kč. Jelikož je podnik stoprocentním vlastníkem všeho hmotného majetku, může s ním volně nakládat.
74
Příležitostí v této skupině zdrojů je odpisová politika, díky které je snížen daňový základ podniku a neodvedené finanční prostředky je možno dále reinvestovat do inovací, výzkumu a vývoje či jiné oblasti rozvoje podniku. 7.1.2 Nehmotné zdroje V rámci nehmotných zdrojů vykazuje společnost pouze software v hodnotě 253 tisíc Kč a jiný dlouhodobý nehmotný majetek ve výši 4,4 milionu Kč. Význam nehmotných zdrojů stále stoupá, a proto vidím příležitost v nákupu nebo vývoji nového software či výrobní technologie, díky kterým budou pracovní činnosti zefektivněny, za současného snížení nákladů 7.1.3 Finanční zdroje Finanční zdroje podniku lze dělit na dlouhodobé a krátkodobé. Dlouhodobý finanční majetek je tvořen pouze podílem v ovládaných a řízených osobách v hodnotě 100 tisíc Kč. Krátkodobé finanční zdroje jsou tvořeny penězi v hotovosti, účty v bankách a krátkodobými cennými papíry a podíly, kdy největší položkou z této skupiny jsou prostředky na bankovních účtech. Celková hodnota krátkodobých finančních zdrojů se meziročně snížila o 60%, z původních 258 milionů Kč na cca 100 milionů Kč. To je zapříčiněno rozsáhlou investicí, jejímž cílem je zajištění vlastního zdroje technologické vody. 7.1.4 Lidské zdroje Semperflex Optimit s.r.o. patří mezi nejvýznamnější zaměstnavatele v rámci regionu. V roce 2008 dosahoval počet zaměstnanců společnosti téměř 600, po rozsáhlém propouštění následkem ekonomické recese a opětovném oživení se průměrný počet zaměstnanců za rok 2010 ustálil na hodnotě 470. 80% pracovníků je soustředěno ve výrobním oddělení, kde je u uchazečů požadováno vzdělání v oboru gumař/plastikář, ovšem vzhledem k nedostatku absolventů tohoto oboru jsou přijímáni i lidé s jiným typem vzdělání, kteří jsou na vykonávanou pozici řádně zaškoleni. Graf č. 10: Procentní rozložení zaměstnanců dle oddělení
Zdroj: autorka dle podnikových dokumentů
75
7.2 SWOT analýza Ve SWOT analýze budou identifikovány silné a slabé stránky podniku, příležitosti a hrozby. Tabulka č. 5: SWOT analýza STRENGHTS 100% jasný vlastník z odvětví (20) finanční stabilita a soběstačnost (15) efektivní personální politika (13) soustředění se na core business (15) kvalita produktů (20) zaměstnanci (10) tradice (7)
WEAKNESSES velká citlivost na výkyvy ekonomiky (30) region, lokalita Odry (15) nezavedení společné evropské měny (20) zdlouhavé rozhodovací procesy (20) marketing (15)
OPPORTUNITIES vstup na nové trhy (20) růst trhu (20) rozšíření výrobního programu (15) slabá konkurence na domácím trhu (20) daňová politika (15) zavedení společné evropské měny (10)
THREATS předpovědi o další ekonomické krizi (25) posilování měnového kurzu (15) růst cen surovin (20) bariéry mezinárodního obchodu (10) daňová politika (10) zakázková výroba (10) možnost vstupu nového konkurenta (5) politická nestabilita (5)
Zdroj: autorka na základě předchozích analýz a řízených rozhovorů s managementem podniku
7.2.1 Silné stránky Nejdůležitější silnou stránkou podniku Semperflex Optimit s.r.o. je 100% jasný vlastník, a to nadnárodní koncern Semperit AG Holding. Tato mateřská společnost je nejen finančním investorem, díky němuž je Optimit finančně soběstačný, ale koncern také již velmi dlouhou dobu v gumárenském průmyslu působí. Své činnosti dělí na čtyři divize, díky kterým je schopen velmi dobře pokrýt segmentovaný trh. Stojí tedy v pozadí podnikatelské činnosti Optimitu, kterou finančně podporuje, zefektivňuje díky know-how, kterým disponuje a především mu umožňuje soustředit se na svůj core business, kterým jsou hydraulické a průmyslové hadice a gumárenské směsi. Další ze silných stránek podniku je jeho finanční stabilita a nepotřebnost využívání cizích zdrojů. Velké množství společností je v dnešní době zatíženo bankovními úvěry nebo pronájmy, kdy jejich podnikání následně znesnadňují nemalé úroky či nájemné, které musí splácet. Optimit má na rozdíl od těchto podnikatelských subjektů veškeré pozemky, budovy, stroje i zařízení ve svém vlastnictví a nečerpá žádné bankovní úvěry či půjčky, ani není nucen si pro svou činnost pronajímat budovy či výrobní stroje. Podnik tedy není zatížen úroky ani splátkami půjček. V případě, že by měl podnik větší investiční záměr, který by musel financovat z cizích zdrojů, není pro něj problémem požadovanou částku získat, a to vzhledem ke své solventnosti, kterou navíc podporuje i mateřská společnost Semperit AG Holding. 76
V podniku je rovněž uplatňována efektivní personální politika, která je zajišťována na mezinárodní úrovni přímo mateřskou společností. Semperit AG Holding pravidelně zkoumá výnosnost jednotlivých divizí, kdy již v minulosti přestal provozovat ty ztrátové. Neustále také provádí benchmarking pracovních pozic, které zajišťují chod podniků, které jsou součástí koncernu. V případě, že tento benchmarking odhalí, že jsou některé pracovní pozice nadbytečné či nepotřebné, vydá taková opatření, na jejichž základě je v jednotlivých společnostech prováděna regulace těchto pracovníků či jejich přesun na jiná pracovní místa v rámci společnosti. Tímto je také zajištěo efektivní řízení mzdových nákladů, které společnosti vynakládají. V neposlední řadě patří mezi přednosti podniku tradice a dobré jméno společnosti, které Optimit buduje již od roku 1866, kdy působil ve Vídni pod názvem Schneck a Kohnberger. Podnik může rovněž nabídnout vysokou kvalitu svých výrobků, které splňují vyšší standard, než nařizují normy, a zaměstnance, jejichž pracovní pozice neustále prochází benchmarkingem a kteří jsou důkladně zaškolováni, zejména co se týká pracovních pozic ve výrobě. Podnik je schopen kvalitně reagovat na podmínky a požadavky stávajících trhů a díky výše zmíněným silným stránkám je pro něj možné uvažovat i o rozšíření své působnosti. 7.2.2 Příležitosti Mezi nejvýraznější příležitosti, kterých může podnik v budoucnu využít, bych zařadila možnost vstupu na nové trhy, opětovný růst trhu v tuzemsku i zahraničí, rozšíření výrobkové řady, slabou konkurenci na domácím trhu, daňovou politiku a budoucí zavedení společné evropské měny. První potenciální příležitostí je proniknutí na trhy, na kterých dosud Optimit či celá divize Semperflex nepůsobí. Pokud by toto bylo zkombinováno s rozšířením výrobkové řady, bylo by možno získat nové odběratele, což spolu s přizpůsobením se jejich požadavkům z hlediska parametrů a průměrů hadic či zcela nových typů výrobků může vést k dodatečným ziskům a navýšení obratu. Pokud by bylo o vstupu na nepokryté trhy uvažováno, byl by podnik ve výhodné pozici díky záštitě nadnárodního koncernu, dalekosáhlé tradici značky a kvalitním výrobkům. Další příležitostí, kterou podnik v současnosti využívá, je rostoucí trh pro průmysl a průmyslové výrobky. Po dopadu globální ekonomické krize, která Evropu postihla zejména v letech 2008 a 2009, se situace v ekonomice opět zlepšuje. I když český průmysl toto zotavení zaznamenával ve větší míře až v průběhu roku 2011, zahraniční trhy se z krize vzpamatovávaly již od roku 2010, což je pro podnik zásadní, jelikož 85% výrobků vyváží do zahraničí. Daňová politika státu rovněž představuje zajímavou příležitost. Jak již bylo zmíněno výše, daň z příjmu právnických osob zaznamenala v nedávných letech pokles a od roku 2010 se ustálila na hodnotě 19%. Díky nižším odvodům do státní pokladny tedy mohou podniky využívat ušetřené finance na investování nebo například na výzkum a vývoj či inovace. Příznivý je rovněž vývoj DPH. V roce 2013 plánuje Česká republika sjednocení hodnoty daně z přidané hodnoty na 17,5% pro obě 77
skupiny, což pro průmyslové výrobky znamená snížení daně ze současné hodnoty 20% o 2,5%. Díky tomuto snížení by většina spotřebního zboží mohla zlevnit a stát se tak dostupnější pro zákazníky. Příležitostí z hlediska tvorby cen výrobků je rovněž plánované zavedení společné evropské měny. Jelikož je podnik převážně exportním, je nucen každý rok upravovat ceny svých výrobků dle průměrného kurzu vůči euru. Pak už je to, zda bude výrobek prodáván za plnou či nižší cenu, závislé pouze na pohybu kurzu měn v závislosti na nabídce a poptávce. V momentě, kdy Česká republika přijme euro, odpadá proces cenotvorby a výrobky mohou být prodávány vždy za svou plnou cenu. Příznivou situaci na domácím trhu představuje pro Optimit slabá konkurence. V České republice totiž působí jen jedna další společnost, která vyrábí hadice a gumárenské směsi, a to IVG Colbachini CZ s.r.o., která sídlí v Krnově. Tento konkurenční podnik však díky tomu, že se specializuje především na výrobu nízkotlakých průmyslových hadic, které mají navíc odlišné průměry a parametry než výrobky zkoumaného podniku, konkuruje Optimitu nabízeným portfoliem pouze částečně. 7.2.3 Slabé stránky Nejvýraznější slabinou podniku Semperflex Optimit s.r.o. je vysoká citlivost na výkyvy ekonomiky. Jelikož podstatná část obchodu se odehrává jako B2B, s každým poklesem ostatních průmyslových odvětví se propadá i průmysl zpracovatelský, do kterého činnost Optimitu spadá. Největší propad v posledním desetiletí zaznamenal podnik v letech 2008-2009, tedy v letech, kdy Evropu plně zasáhla globální ekonomická krize, která se ze Spojených států amerických šířila jako lavina. Zisky společnosti tehdy poklesly na trzích všech výrobků portfolia o 30-40%, a to z důvodu stornování objednávek odběratelů. Kapacity byly nevyužity a podnik byl okolnostmi a situací na trhu donucen k propouštění, kdy stav zaměstnanců klesl meziročně o téměř 30%, kdy v roce 2008 byl průměrný stav zaměstnanců 596 a v roce 2009 již jen 425. Kvůli výraznému poklesu zakázek docházelo postupně k omezování výroby z nepřetržitého na jednosměnný provoz, až se výroba na několik týdnů zcela zastavila a zaměstnanci nastoupili na nucenou placenou dovolenou. Další omezující stránkou je pro podnik jeho umístění. Sídlo v Odrách, které spadají do okresu Nový Jičín a Moravskoslezského kraje, je umístěno poměrně daleko od velkých průmyslových center. Nejbližším velkým městem je krajské město Ostrava, která je vzdálena cca 50km. Pro personalisty je proto často obtížným úkolem nalézt pro podnik vhodného pracovníka s odpovídající kvalifikací, který musí za prací nezřídka cestovat. V této hrozbě je však skryta i nová příležitost v podobě dokončení úseku dálnice D1, která nyní spojuje Odry s Ostravou, přičemž nájezd na tuto rychlostní komunikaci je vybudován ve velmi příjemné vzdálenosti, a to přibližně 4 km za městem. Dalším negativem regionu mohou být špatné odbytové cesty. Nejen pro Optimit, ale také pro ostatní české exportéry, je slabou stránkou nečlenství České republiky v eurozóně. Vzhledem k tomu, že náš stát ještě nepřijal společnou evropskou měnu, je pro podniky obtížné určovat zahraniční ceny svého zboží. Optimit pro své výrobky vydává každý rok roční tendr 78
cen, ovšem kvůli devizovému kurzu, který se mění každý den, je obtížné určit odhad cenové úrovně pro většinu zboží, jelikož s každým pohybem měnového kurzu se vydaný tendr stává neaktuálním. I když se podnik snaží být flexibilní a včas reagovat na tržní situace, kvůli začlenění v koncernu Semperit AG Holding jsou rozhodovací procesy zdlouhavé, a to kvůli nařízení o dodržování přísné hierarchie řízení. Jelikož je nutné provádět důležitá rozhodnutí na úrovni mateřské společnosti, často dochází k výraznému prodloužení rozhodovacích procesů a implementace nutných opatření, která je důležité přijmout v co nejkratší době. Tímto se flexibilita podniku oproti konkurentům snižuje. Poslední ze zásadních slabých stránek podniku je marketing. V samotné společnosti Semperflex Optimit vůbec neexistuje marketingové oddělení, které by řídilo aktivity na propagaci výrobků a rozšiřování povědomí o značce. Marketingové činnosti jsou zajišťovány centrálně mateřskou společností, ovšem efektivita těchto aktivit se snižuje, jelikož pro zahraniční společnost je velmi obtížně poznat stoprocentně specifika jiného trhu, v tomto případě trhu České republiky. 7.2.4 Hrozby První z hrozeb, kterým podnik čelí, je zakázková výroba. Právě ta totiž znamenala pro Semperflex Optimit obrovské ztráty, když na Evropu dolehla globální ekonomická krize. Když zákazníci začali hromadně stornovat své objednávky, společnost najednou neměla pro koho vyrábět a byla nucena dočasně zcela zastavit výrobu. V té chvíli byla zcela závislá na tom, až se ostatní průmyslová odvětví začnou z krize vzpamatovávat a obnoví své zakázky. V současné době již podnik opět funguje v třísměnném provozu a hodnoty z výkazu zisku a ztrát se dostávají na „předkrizovou“ úroveň. Zůstává však otázkou, zda je pro Optimit schůdný i jiný typ výroby, vzhledem k povaze zboží, které nabízí a které je většinou dál upravováno například armovači. Další hrozbou, která je „univerzální“ pro všechna odvětví, na kterých nepůsobí přirozený monopol, je vstup nového konkurenta do odvětví. Český trh z hlediska vysokotlakých a průmyslových hadic pokrývají pouze dvě společnosti, ovšem trh je nutné vzhledem k tomu, že pouze 15% výroby Optimitu zůstává v republice, uvažovat v globálním měřítku. Domácí trh je i díky přítomnosti mnoha dodavatelských a úzce specializovaných firem nasycen a nejinak tomu bude i v mezinárodním měřítku. Existuje totiž nespočet velkých gumárenských společností, které mají široký záběr, což můžeme vidět i na koncernu Semperit AG Holding, který segmentovaný trh pokrývá velmi dobře díky vytvoření čtyř konkrétně zaměřených divizí. Nový konkurent musí samozřejmě zvážit všechny výdaje, které s případným vstupem na trh souvisí a také je nutné předvídat možné reakce stávajících konkurentů. Jako reálnou vidím pro průnik do odvětví cestu úzké specializace. Jelikož podnik většinu své produkce vyváží, a to nejen v rámci Evropské unie, vždy jej mohou ohrozit bariéry mezinárodního obchodu. Optimit exportuje na ruský, turecký a ukrajinský trh, kde by v případě výrazného navýšení cel či implementace omezujících dovozních kvót bylo jistě nutné zvážit, zda jsou dodávky na trh s bariérami obchodu stále ještě atraktivní. 79
Politická nestabilita a daňová politika jsou další aspekty, které mohou představovat hrozby. Kvůli neustálým reformám a personálním změnám v jednotlivých vládních resortech dochází k velmi častým úpravám zákonů a nařízení, která mnohdy ovlivňují podnikání ve všech odvětvích. S tím souvisí i změny v daňové politice, kdy je například neustále upravována daň z přidané hodnoty tak, aby do státního rozpočtu přivedla co nejvíce financí. Další hrozbou jsou předpovědi ekonomů o druhé vlně ekonomické krize, která by měla ekonomiku postihnout v celosvětovém měřítku. Tato předpovídaná recese by měla udeřit v nejbližších letech, kdy její dopady mají nabírat ještě větších rozměrů než krize, ze které se svět právě vzpamatovává. To by znamenalo obrovský propad všech průmyslových odvětví, kdy by „přežily“ pouze nejsilnější podniky, trh by se pročistil, a po odeznění krize by bylo pro nové konkurenty možno vstoupit na trh a pokrýt úzké specializované segmenty. V neposlední řadě se může stát hrozbou posilování koruny vůči zahraničním měnám, jelikož výraznější apreciace měnového kurzu ve prospěch domácí měny snižuje konkurenceschopnost tuzemských výrobků na mezinárodních trzích. Dalším důležitým aspektem je vývoj cen surovin, zejména kaučuku a také ropy. Ceny obou komodit v posledních letech výrazně rostly, což v nemalé míře ovlivňuje výrobní náklady společnosti, čímž jsou ovlivněny i ceny a konkurenceschopnost podniku.
8
Finanční analýza společnosti
K posouzení současného stavu podniku z hlediska finančního zdraví budou v rámci zkrácené finanční analýzy použity ukazatele rentability a likvidity. V kapitole je čerpáno z výročních zpráv společnosti Semperflex Optimit s r.o. z let 2006 – 2010. Výkazy z roku 2011 nebudou vzhledem ke zpracování a dostupnosti na konci března 2012 do práce zahrnuty. Podnik je vlastníkem všech svých budov i zařízení a nečerpá žádné dlouhodobé bankovní úvěry, vzhledem ke 100%nímu vlastníkovi. Semperflex byl významně poznamenán hospodářskou krizí, což je znatelné zejména na výsledcích a ukazatelích v roce 2009, což bude znázorněno níže. Rovněž je zachycen pozitivní vývoj a postupný návrat ukazatelů na téměř předkrizovou úroveň v roce 2010.
80
Graf č. 11: Hospodářský výsledek před zdaněním za období 2006-2010
Hospodářský výsledek před zdaněním 350000 300000 250000 200000
Hospodářský výsledek před zdaněním
150000 100000 50000 0 2006
2007
2008
2009
2010
Zdroj: autorka dle podnikových dokumentů
Graf č. 12: Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb za období 2006-2010
Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb 2500000 2000000 1500000
Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb
1000000 500000 0 2006
2007
2008
2009
2010
Zdroj: autorka dle podikových dokumentů
8.1 Analýza poměrových ukazatelů 8.1.1 Rentabilita Rentabilita neboli také výnosnost vyjadřuje schopnost podniku dosáhnout výnosu v závislosti na vložených prostředcích, všechny typy rentabilit vyjadřují úroveň hospodaření podniku. Ukazatel se vypočítá jako poměr výnosu a vložených prostředků, vyjadřuje se v procentech. Jednotlivé typy rentabilit jsou následující:
81
Rentabilita podniku Rentabilita = Rentabilita aktiv (ROA – return on assets) je poměr výsledku hospodaření a aktiv podniku. Vyjadřuje, jak je společnost úspěšná v dosahování zisku z dostupných aktiv. Rentabilita aktiv = Rentabilita vlastního kapitálu (ROE-return on equity) nám říká, kolik korun zisku získáme z jedné koruny vlastního kapitálu, což je rozdíl mezi aktivy podniku a všemi jeho závazky Rentabilita vlastního kapitálu= Rentabilita dlouhodobě investovaného kapitálu ze zisku před zdaněním (ROCE) Rentabilita = Rentabilita tržeb, někdy se používá také pojmu zisková marže. Vyjadřuje procentuální podíl výsledku hospodaření na tržbách. Rentabilita tržeb = Tabulka č. 6: Ukazatele rentability za období 2006-2010 Rentabilita ROA ROE ROCE Rentabilita tržeb
2006 0,12824794 0,15792789 0,1920952 0,12900925
Zdroj: autorka dle podnikových dokumentů
82
2007 0,185078 0,221869 0,248767 0,150151
2008 0,115405 0,133989 0,158876 0,099541
2009 0,056384 0,062709 0,077172 0,062842
2010 0,183466 0,221379 0,24 0,140515
Graf č. 13: Ukazatele rentability za období 2006-2010 0,3 0,25 0,2
ROA ROE
0,15
ROCE 0,1
Rentabilita tržeb
0,05 0 2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Zdroj: autorka dle podnikových dokumentů
Jak je vidět v tabulce i grafu, všechny znázorněné ukazatele rentability vyjadřují shodný trend. Návratnost vložených aktiv i kapitálu dosáhly vrcholu v roce 2007, kdy byla situace více než příznivá. Bohužel díky dopadům globální ekonomické krize ukazatele rentability od roku 2008 zaznamenávají pokles a svého dna dosáhly v roce 2009, kdy rentabilita oproti roku 2007 poklesla více než trojnásobně. Společnost od roku 2010 opět dosahovala v oblasti rentability výborných výsledků, jelikož se Semperflexu podařilo dostat na hodnoty vykazované před zásahem, který světovou ekonomiku vlivem krize postihl. Pro srovnání – ukazatel ROA v roce 2010 dosáhl hodnoty 0,18, kdežto ROA 2010 největšího konkurenta Semperflexu na českém trhu, společnosti IVG Colbachini CZ, se pohybuje ve výši 0,0085. 8.1.2 Likvidita Pomocí ukazatelů likvidity získáme náhled na schopnost podniku hradit krátkodobé závazky. Tento ukazatel můžeme rozdělit na tři typy: Okamžitá likvidita Okamžitá likvidita = Ukazatel vyjadřuje schopnost subjektu hradit své krátkodobé závazky finančním majetkem – tedy hotovostí v pokladně, prostředky na bankovních účtech nebo financemi vloženými v krátkodobě obchodovatelných cenných papírech. Hodnota tohoto ukazatele by měla být v každém případě kladná, za optimální hodnotu se považuje rozmezí 0,2 – 0,5. Pohotová likvidita 83
Pohotová likvidita =
-
Hodnota pohotové likvidity znázorňuje schopnost krytí pohledávek věřitelů pomocí oběžných aktiv, bez hodnoty zásob, které jsou z krátkodobého hlediska obtížně přeměnitelné na finanční prostředky. Z tohoto důvodu se může ukazatel u výrobních podniků značně lišit od údajů běžné likvidity. Rozmezí pro optimální hodnotu ukazatele pohotové likvidity se pohybuje mezi 1 – 1,5. Běžná likvidita Běžná likvidita = Pomocí ukazatele můžeme analyzovat údaj, kolikrát je společnost schopna pokrýt věřitelské pohledávky v případě, že by byla všechna oběžná aktiva přeměněna na peněžní prostředky. Optimální hodnota ukazatele dlouhodobé likvidity je uváděna v závislosti na jednotlivých autorech v rozmezí 2 – 2,5. Tabulka č. 7: Ukazatele likvidity za období 2006-2010 Likvidita 2006
2007
2008
2009
2010
Okamžitá
0,32158233
0,286703
0,592992
3,293109
0,771107
Pohotová
2,06302493
2,570107
3,034332
4,54454
1,794707
Běžná
3,46551456
4,621642
5,437694
6,977861
3,737578
Zdroj: autorka dle podnikových dokumentů
84
Graf č. 14: Ukazatele likvidity za období 2006-2010
Zdroj: autorka dle podnikových dokumentů
Když vezmeme v úvahu doporučené hodnoty pro jednotlivé typy likvidit, můžeme říci, že podnik nemá s platební neschopností žádný problém, to samozřejmě ovlivňuje nízká úroveň závazků, kterou podnik stabilně udržuje. Z vypočítaných hodnot lze usoudit, že společnost drží zbytečnou hotovost na bankovních účtech, zejména pak v roce 2009, kdy hodnoty všech typů likvidit značně přesáhly doporučené rozmezí. Podle rozvahy disponovala společnost peněžními prostředky na bankovních účtech ve výši téměř 125 milionů Kč, což ovšem bylo způsobeno plánováním rozsáhlé investice na rok 2010, proto podnik shromažďoval finanční prostředky. Touto investicí byla realizace vrtu pro zajištění vlastního zdroje ekologické vody. Společnost Semperflex Optimit s.r.o. dlouhodobě vykazuje zisk a všechny ukazatele finanční situace vyjadřují finanční zdraví podniku. Výsledky společnosti ve značné míře postihla hospodářská krize, která se nejvíce odrazila v roce 2009, což se na všech ukazatelích projevilo, v současné době výsledky podniku opět vykazují rostoucí trend. Finanční situace podniku je v takto dobré pozici i díky zahraničnímu majiteli, který investice dceřiné společnosti financuje, a proto Semperflex není nucen k čerpání bankovních úvěrů.
85
Závěr Průmyslový podnik Semperflex Optimit s.r.o., který se specializuje na výrobu standardizovaných i nadstandardních hydraulických, průmyslových hadic a gumárenských směsí, je silným a stabilním hráčem, přičemž jeho tržní pozice je upevňována díky mateřské společnosti v podobě rakouského koncernu Semperit AG Holding. Ten podnikatelskou činnost zkoumaného podniku vylepšuje díky finanční stabilitě, efektivní personální politice, a jelikož se i vlastník pohybuje v gumárenském průmyslu již velmi dlouhou dobu a disponuje znalostmi trhu, může se Optimit zcela soustředit na core business. Ze zkoumání faktorů konkurenceschopnosti vyplynulo, že nejdůležitějšími aspekty, které ovlivňují podnikání společnosti, jsou inovační aktivita, vysoká kvalita produkce, schopnost pružného přizpůsobení změnám trhu, obchodní značka a image a konkurenční boj. V rámci řízení inovační aktivity a kvality produkce nemám podniku v jeho činnosti na základě teoretických poznatků co vytknout. Co se týče flexibility, i když se podnik snaží být pružný a na signály trhu reagovat, jeho snahy, a toho si je management podniku vědom, brzdí zdlouhavé rozhodovací procesy, kdy veškeré návrhy z oblasti řízení podniku je nutno postoupit ke schválení či zamítnutí do mateřské společnosti. Řešení tohoto problému vidím v možnosti vytvořit tým specialistů přímo v podniku, kterým bude svěřena rozhodovací pravomoc v otázkách operativních změn provozu, což by proces rozhodování urychlilo a řešení náhlých situací by mohla být implementována ve velmi krátké době. Další změnu bych navrhla v rámci vytváření image značky. V současné době jsou marketingové a PR aktivity zajišťovány na úrovni koncernu, kdy je pro zahraniční tým téměř nemožné dokonale postihnout specifika tuzemského trhu. Pro upevňování dobré pověsti společnosti by bylo vhodné realizovat PR články a marketingové tahy vedoucí k propagaci společnosti na lokální úrovni. Výsledkem SWOT analýzy, která je shrnujícím nástrojem strategické analýzy je identifikace silných a slabých míst podniku, příležitostí a hrozeb, které přináší trh. Mezi nejdůležitější přednosti společnosti patří nepochybně 100% jasný vlastník z oboru, finanční stabilita a kvalita produktů, kterou stále zdokonalují inovace. Jako nejvýraznější slabiny jsem určila dlouhé rozhodovací procesy, nečlenství v eurozóně a především velkou citlivost na výkyvy ekonomiky, kdy v letech 2008-2009 klesly v důsledku globální ekonomické krize tržby společnosti o 30-40%, naštěstí spolu s oživením světového průmyslu došlo pozitivnímu obratu i v hospodářských výsledcích společnosti. Příležitosti se skrývají v plánovaném zavedení společné evropské měny, čímž by byla eliminována jedna ze slabých stránek podniku, v daňové politice, kdy je plánováno sjednocení sazby DPH na 17,5%, což by mělo snížit cenu spotřebního zboží pro konečné spotřebitele, a možnost vstupu na nové trhy. Hrozbami jsou nyní zejména předpovědi ekonomů o další vlně recese ekonomiky, možné posílení devizového kurzu koruny a růst cen surovin, hlavně kaučuku, sazí, drátů a olejů. Jednou z možností odstranění hrozby v podobě rostoucích cen vstupů je smluvní fixace cen s dodavateli na 86
určité časové období či vyjednání množstevních slev při odběrech stanoveného objemu surovin. Způsob, jakým může podnik alespoň částečně čelit propadu trhu v případě, že by se předpovědi o druhé globální ekonomické krizi naplnily, spatřuji v inovacích. Díky inovacím v podobě nových technologií je společnost schopna dále snižovat výrobní náklady a zvyšovat tak ziskové rozpětí a náskok před konkurencí. Produktové inovace jsou cestou k širšímu pokrytí trhu a rozšíření zákaznické základny, což může do jisté míry redukovat intenzitu dopadu recese na podnik. Co se týče sledované strategie, kterou je prvenství v celkových nákladech a jejich důsledné řízení, jedná se o tu nejlepší volbu vzhledem k povaze výroby. Tato strategie je sledována v rámci celého koncernu Semperit AG Holding a spolu se zvyšováním produktivity je výsledkem tohoto jednání nákladové prvenství v mnoha segmentech trhu. V práci byly rovněž ověřovány hypotézy vyřčené v samotném úvodu. První hypotéza, která definovala jako nejdůležitější faktor pro průmyslový podnik inovační aktivitu, byla zkoumána v rámci analýzy jednotlivých faktorů konkurenceschopnosti na stranách 52-63. Hypotézu je možno potvrdit s výhradami. Inovační aktivita je sice velmi významným faktorem z hlediska prosperity, ta je ale rovněž výrazně ovlivněna i dalšími aspekty. Rovněž druhá hypotéza byla potvrzena s výhradami. Ověření probíhalo metodami finanční analýzy, a to na stranách 80-85. Ve výsledcích za rok 2010 je sice vidět výrazné oživení a některé hodnoty, například rentabilita, se na úroveň roku 2008 skutečně navrátily, ovšem výsledek hospodaření, ani počet zaměstnanců ještě „předkrizových“ hodnot nedosáhly.
87
Seznam použité literatury SLANÝ, Antonín. Konkurenceschopnost a stabilita. 1.vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2010. 285 s. ISBN 9788021053366. BLAŽEK, Ladislav, VITURKA, Milan a kolektiv. Analýza regionálních a mikroekonomických aspektů konkurenceschopnosti. 1.vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2008. 283 s. ISBN 9788021047877. SLANÝ, Antonín a kol. Konkurenceschopnost, růstová výkonnost a stabilita české ekonomiky. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2011. 181 s. ISBN 9788021056565. SYNEK, Miloslav, KISLINGEROVÁ, Eva. Podniková ekonomika. 5. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H.Beck, 2010. 498 s. ISBN 9788074003363. CROSBY, Philip. Quality is Free. New York: McGraw-Hill, 1979. ISBN 0070145121. DEMING, W.Edwards. Out of the Crisis. Cambridge, MA: MIT Center for Advanced Engineering Studies, 1996. ISBN 0262541165. MACÁK, Tomáš. Vytváření spotřebitelské hodnoty: prostřednictvím řízení kvality výrobku a unikátnosti návrhu produktu. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2010. 214 s. ISBN 9788073575700. FOSTER, Timothy R.V. Jak získat a udržet zákazníka. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2002. 117 s. ISBN 8072266632. NOVÝ, Ivan, PETZOLD, Jörg. (Ne)spokojený zákazník – náš cíl!?! : jak získat zákazníka špičkovými službami.1. vyd. Praha: Grada, 2006. 159 s. ISBN 8024713217. VODÁK, Jozef, KUCHARČÍKOVÁ, Alžběta. Efektivní vzdělávání zaměstnanců.1. vyd. Praha: Grada, 2007. 205 s. ISBN 9788024719047. MACHÁČEK, Ivan. Zaměstnanecké benefity a daně. 2. aktualiz. a dopl. vyd. Praha: ASPI, 2008. 153 s. ISBN 9788073573683. MAREŠ, Stanislav. Zdroje financování podniku. 1. vyd. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2003. 107 s. ISBN 808675412x. WAWROSZ, Petr. Zdroje financování podnikatelské činnosti.1. vyd. Ostrava: Sagit, 1999. 335 s. ISBN 8072081063. KOTLER, Philip. Moderní marketing. 4. evrop. vyd. Praha: Grada, 2007. 1042 s. ISBN 8024715457. DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. 1. vyd. Praha: C.H.Beck, 2001. 256 s. ISBN 8071796034. DANČÁK, Břetislav, HLOUŠEK, Vít, ŠIMÍČEK, Vojtěch. Korupce: Projevy a potírání v České republice a Evropské unii. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, Mezinárodní politologický ústav, 2006. 309 s. ISBN 8021040629. PETŘÍČEK, Václav. Česká podpora podnikání v evropském kontextu. 1. vyd. Praha: Corona Communications, 2007. 179 s. ISBN 9788090395428. MANDYSOVÁ, Ivana. Podpora podnikání v České republice a v Evropské unii. 1. vyd. Pardubice: Univerzita Pardubice, 2009. 173 s. ISBN 9788073952204. JEŽEK, Jiří. Komunální podpora hospodářství v teorii a praxi. In VII. mezinárodní kolokvium o regionálních vědách. 1. vyd. Brno : Masarykova univerzita, 2004. s.55-65. ISBN 8021041552. SEDLÁČKOVÁ, Helena, BUCHTA, Karel. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H.Beck, 2006. 121 s. ISBN 8071793671. VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009. 734 s. ISBN 9788072612000. KEŘKOVSKÝ, Miloslav, VYKYPĚL, Oldřich. Strategické řízen:, teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H.Beck, 2006. 206 s. ISBN 8071794538. BOWMAN, Cliff. Strategický management. 1. vyd. Praha: Grada, 2006. 147 s. ISBN 8071692301. ZUZÁK, Roman. Strategické řízení podniku. 1. vyd. Praha: Grada, 2011. 172 s. ISBN 9788024740089.
PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 8085605112. TOMEK, Jan. Základy strategického marketingu. 2. vyd. Plzeň: Vydavatelství ZČU, 2001. 307 s. ISBN 8070828218. KONEČNÝ, Miloš. Finanční analýza a plánování. 9. vyd. Brno: Vysoké učení technické, 2004. 102 s. ISBN 8021425644. RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. 3. rozš. vyd. Praha: Grada, 2010. 139 s. ISBN 9788024733081. SCHOLLEOVÁ, Hana. Hodnota flexibility: reálné opce. 1. vyd. Praha: C.H.Beck, 2007. 171 s. + 1 CD-ROM. ISBN 9788071797357. NOVOTNÝ, Jiří. Činitelé podněcující a tlumící zakládání a rozvoj malých a středních podniků v České republice jako členské zemi Evropské unie. Plzeň : Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2008. 206 s. ISBN 978-80-7380-092. PETERS, Thomas J. Prosperita se rodí z chaosu :jak provést revoluční změny v managementu. Praha: Pragma, 2001. 559 s. ISBN 80-7205-816-9. WAGNER, Jaroslav. Měření výkonnosti :jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové výkonnosti. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 248 s. ISBN 978-80-247-2924.
Internetové zdroje Český statistický úřad. Inovační aktivity podniků v České republice. [online]. [cit 17-032012]. Dostupné z: Technické normy. ČSN EN ISO 9001. [online]. [cit 25-03-2012]. Dostupné z: Transparency International. Corruption Perceptions Index 2011. [online]. [cit 19-04-2012]. Dostupné z: Český statistický úřad. Nejnovější ekonomické údaje. [online]. [cit 20-04-2012]. Dostupné z: Ministerstvo průmyslu a obchodu. Obecné informace o systému investičních pobídek v ČR. [online]. [cit 24-04-2012]. Dostupné z: Město Odry. Strategický plán rozvoje města Odry na období 2007-2013. [online]. [cit 22-042012]. Dostupné z: The United States. Department of Justice. Herfindahl-Hirschman Index. [online]. [cit 24-042012]. Dostupné z: Česká národní banka. Základní sazby ČNB. [online]. [cit 10-04-2012]. Dostupné z: Evropská komise. Hospodářské a finanční věci. Důsledky inflace. [online]. [cit 05-04-2012]. Dostupné z: Česká národní banka. Aktuální prognóza ČNB. [online]. [cit 07-04-2012]. Dostupné z: Český statistický úřad. Celoživotní vzdělávání v ČR stále zaostává za Evropskou unií. [online]. [cit 12-04-2012]. Dostupné z: Fondy Evropské unie. Operační program podnikání a inovace. [online]. [cit 02-04-2012]. Dostupné z: Ministerstvo průmyslu a obchodu. Rámcový program Konkurenceschopnost a inovace 20072013 (CIP). [online]. [cit 02-04-2012]. Dostupné z: < http://www.mpo.cz/dokument76790.html >
Seznam tabulek Tabulka č. 1: Srovnání výhod trvalých pravidel a pružnosti podniku ................................................... 14 Tabulka č. 2: Vývoj nákladů na pracovní sílu v letech 2006 - 2010 ..................................................... 57 Tabulka č. 3: Vliv faktorů konkurenceschopnosti na společnost .......................................................... 62 Tabulka č. 4: Vývoj nezaměstnanosti v Moravskoslezském kraji ......................................................... 69 Tabulka č. 5: SWOT analýza ................................................................................................................. 77 Tabulka č. 6: Ukazatele rentability za období 2006-2010 ..................................................................... 83 Tabulka č. 7: Ukazatele likvidity za období 2006-2010 ........................................................................ 85
Seznam grafů Graf č. 1: Podíl jednotlivých druhů sortimentu na celkové produkci dle prodejů k 31.12.2010 ...........51 Graf č. 2: Podíl nejdůležitějších vývozních trhů na celkovém exportu..................................................52 Graf č. 3: Vývoj počtu zaměstnanců v letech 2006 – 2010....................................................................52 Graf č. 4: Vývoj sazby daně z příjmu právnických osob .......................................................................65 Graf č. 5: Vývoj měnového kurzu EUR/CZK ........................................................................................67 Graf č. 6: Vývoj měnového kurzu RUB/CZK .......................................................................................67 Graf č. 7: Vývoj ceny přírodního kaučuku.............................................................................................68 Graf č. 8:Prognóza inflace na horizontu měnové politiky .....................................................................69 Graf č. 9: Očekávaný vývoj počtu obyvatel dle hlavních věkových skupin ..........................................70 Graf č. 10: Procentní rozložení zaměstnanců dle oddělení ....................................................................75 Graf č. 11: Hospodářský výsledek před zdaněním za období 2006-2010 ..............................................81 Graf č. 12: Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb za období 2006-2010 ......................................82 Graf č. 13: Ukazatele rentability za období 2006-2010 .........................................................................83 Graf č. 14: Ukazatele aktivity za období 2006-2010 .............................................................................86
Seznam obrázků Obrázek č. 1: Okolí podniku.................................................................................................................. 30 Obrázek č. 2: Porterův model pěti sil .................................................................................................... 34 Obrázek č. 3: Výrobní společnosti koncernu Semperit AG Holding..................................................... 49 Obrázek č. 4: Organizační struktura koncernu Semperit AG Holding .................................................. 50
Seznam příloh Příloha A – Předmět podnikání společnosti Semperflex Optimit s.r.o. dle výpisu z Obchodního rejstříku Příloha B – Organizační struktura společnosti
Příloha A - Předmět podnikání společnosti Semperflex Optimit s.r.o. dle výpisu z Obchodního rejstříku Předmětem podnikání jsou podle výpisu z Obchodního rejstříku společnosti následující činnosti: Rozvod tepelné energie Zpracování gumárenských směsí Výroba plastových výrobků a pryžových výrobků Velkoobchod Výroba tepelné energie Distribuce elektřiny Technicko-organizační činnost v oblasti požární ochrany Nakládání s odpady (vyjma nebezpečných) Podnikání v oblasti nakládání s nebezpečnými odpady Výroba, instalace a opravy elektrických strojů a přístrojů Činnost podnikatelských, finančních, organizačních a ekonomických poradců Pronájem nemovitostí, bytů a nebytových prostor a poskytování základních služeb zajišťující řádný provoz nemovitostí, bytů a nebytových prostor Služby v oblasti administrativní správy a služby organizačně-hospodářské povahy u fyzických a právnických osob Zprostředkování zaměstnání českých občanů na území České republiky Obchod s elektřinou Výroba a dovoz chemických látek a chemických přípravků klasifikovaných jako výbušné, oxidující, extrémně hořlavé, vysoce hořlavé, hořlavé, vysoce toxické, toxické, karcinogenní, mutagenní, toxické pro reprodukci, nebezpečné pro životní prostředí, zdraví škodlivé, žíravé, dráždivé, senzibilizující a prodej chemických látek a chemických přípravků klasifikovaných jako vysoce toxické a toxické Činnost účetních poradců, vedení účetnictví, vedení daňové evidence
Příloha B – Organizační struktura společnosti
