EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT – EEM (Human Recources Management – HRM) Emberi erőforrás menedzsment – HRM – bemutatása, funkciói (munkakörelemzés, -értékelés, szervezeti kultúra, emberi erőforrás stratégia és tervezés, hatékony foglalkoztatás, ösztönzés módszerei, munkaerőköltség)
HUMÁN KONTROLLING Humán kontrolling gyakorlati alkalmazása Humán kontrolling eszközei Humán kontrolling módszerei Humán kontrolling területén alkalmazható elemzések és számítások Humán kontrolling alapú tervezés Humán kontrolling ellenőrzési rendszere Humán kontrolling jelentésrendszere Humán kontrolling szakterületeiről információk továbbítása
Szerkesztette: DR FEJES MIKLÓS MISTER TEACHER KFT
-1-
Emberi Erőforrás Menedzsment – EEM (Human Recources Management – HRM) Emberi erőforrás menedzsment – HRM – bemutatása, funkciói (munkakörelemzés, -értékelés, szervezeti kultúra, emberi erőforrás stratégia és tervezés, hatékony foglalkoztatás, ösztönzés módszerei, munkaerőköltség)
Bevezetés az Emberi Erőforrás Menedzsment tárgykörébe ................................................................. .................5. 1. Az emberi erőforrás-menedzsment a szervezeti struktúrában, működésének célja, a többi vezetővel való kapcsolódási pontok! .......................................................................................................................... ...............10. 2. Az emberi erőforrás-menedzsment funkciói, működése, a gazdasági stratégiához való viszonya, továbbá a humánstratégia célja, tervezése és eszközrendszere!............................................................................ ...............17. 3. A munkakör-elemzés fogalma és stratégiai szerepe! Az elemzéshez szükséges információk, azok felhasználási területei, a munkakörök céljai, az elvárások a fő feladatok és hatáskörök! .................... ...............22. 4. A munkakör-elemzés eredményeként létrejövő munkaköri leírás, annak fő részei és elemei, illetve szerepe egy szervezet életében!......................................................................................................................... ...............29. 5.
Munkaköri leírások szerkezete, a munkaköri rendszer felülvizsgálata................................... ...............31.
6.
A munkakör-értékelés fogalma, célja! Az értékelés kulcsjellemzői....................................... .............. 33.
7. A munkakör-értékelés módszerei, azok legfontosabb irányzatai! Kiemelt jelentőségű a Hay-féle értékelési módszer! ............................................................................................................................................... ...............36. 8.
A munkakör-értékelés eredményeként létrehozható bér-besorolási kategóriák! .................... ...............40.
9.
A képesség és kompetencia módszer alapján kialakítható bérezés! .................................. 44.
10. A szervezeti értékrendek és a vezetőknek az értékrendek kialakításában viselt felelőssége. Legfontosabb értékek, amelyek alapvetően jellemzik egy szervezeti kultúrát ........................................................... ...............47. 11.
A gazdálkodó szervezetek stratégiájának kialakítása, a stratégiai tervezési folyamat lényege! .................51.
12.
A stratégia megvalósításához szükséges szervezetelemzés és a szervezet-fejlesztés fázisai! ..............56.
13. Hogyan segítik az új kollégák beilleszkedését a munkahelyi közösségbe! A munkahelyi viselkedések, a munkaidő szabályozása és nyilvántartása, a pályakezdőkkel való foglalkozás és a rotáció ................ ...............59. 14. A hatékony foglalkoztatás belső követelményei, a képességek lehetséges fejlesztése, az egyéni teljesítmények, valamint a teljesítmény-értékelés céljai, feladatai! Az önértékelés hasznossága, a vállalkozáson belüli lehetséges elfogadtatása! ........................................................................................................... ...............67.
-2-
15. Az ösztönzés célja és elvárásai a munkáltató és a munkavállaló szempontjából, továbbá az ösztönzést meghatározó külső feltételek és belső szempontok! ............................................................................ ...............71. 16.
Az egyéni ösztönzés legfontosabb elemei – a bérezési rendszerek működésének bemutatása! ................75.
17. A fizikai és szellemi állománycsoportok számára alkalmazható, különféle bérezési rendszerek, azok működési mechanizmusa! A készségeken alapuló bérrendszer előnyei! ............................................ ...............79. 18. A besorolási és tarifa-rendszernek a munkakörökhöz való kapcsolódása! A rendszernek a szakképzettséggel való összefüggései! ................................................................................................ ...............86. 19. A dolgozók megelégedettségének mértékét a különböző kafetéria-elemekkel lehet / lehetett hatékonyan befolyásolni. ....................................................................................................................................... ...............90. 20. A munkaerő-költség elemei a KSH útmutatójának megfelelő rendszere szerint! A képzés, szakoktatás témaköre .............................................................................................................................................. ...............94.
1. -
Humán kontrolling ............................................................................................................... ...............98. Humán kontrolling gyakorlati alkalmazása Humán kontrolling eszközei Humán kontrolling módszerei Humán kontrolling területén alkalmazható elemzések és számítások Humán kontrolling alapú tervezés Humán kontrolling ellenőrzési rendszere Humán kontrolling jelentésrendszere Humán kontrolling szakterületeiről információk továbbítása
Felhasznált irodalom jegyzék .........................................................................................................................131.
-3-
Bevezetés az Emberi Erőforrás Menedzsment tárgykörébe Emberi Erőforrás Menedzsment modellje:
Befolyásoló tényezők: 1. Külső 2. Belső 3. Történelmi tényezők
Emberi Erőforrás Menedzsment funkciók: 1. Munkakör elemzés 2. Munkakör értékelés 3. Munkakör tervezés 4. Munkaköri leírás 5. Javadalmazás 6. Erőforrás biztosítás - toborzás - kiválasztás 7. Teljesítmény értékelés 8. Képzés, fejlesztés 9. Alkalmazási kapcsolat
Célok: -
Szervezeti célok segítése Munkaerő biztosítás Hatékony munkaerő alkalmazás Személyzeti elvek közvetítése Etikus magatartás terjesztése Méltányosság biztosítása
Funkciók, eszközök: - Emberi Erőforrás tervezés - Munkaerő elemzés és tervezés - Erőforrás biztosítás - Munkakör értékelés - Ösztönzésmenedzsment - Teljesítmény értékelés - Emberi Erőforrás fejlesztés - Munkaügyi kapcsolatok - Emberi Erőforrás információs rendszer - Kultúraváltás – változásmenedzselés - Kommunikáció - Kompetencia
-4-
EEM modell
Teljesítmény menedzselés
Személyzetfejlesztés képzés
Az ösztönzési és a javadalmazási rendszer
Karrier tervezés
Munka és magatartásértékelés
Toborzási, kiválasztási rendszer
A szervezeti magatartás követelményeinek meghatározása
A munkaköri követelmények meghatározása
Munkakör értékelés
Munkaköri leírások elkészítése
Munkatartalom és a munkafeltételek fejlesztése
Munkakörök elemzése
-5-
A szervezeti versenyképességének két forrása van: 1.) Hagyományos szemlélet, vezetés 2.) Új tényezők alkalmazása = Emberi Erőforrás Menedzsment EEM fő célja: 1.) Szervezeti célok 2.) Alkalmazotti célok kettőségének a teljesítése egyidejűleg a szervezet életében. Emberi Erőforrás fogalma: A vállalatnál alkalmazott munkavállalóknak a munkavégzéshez szükséges - teljesítőképesség, - szakismeretük és a - munkavégzésben elfoglalt helyük strukturált összegsége. A munkaerővel azonos értelemben használjuk az Emberi Erőforrást. Ki is a munkavállaló? Olyan természetes személy, aki a vállalattal díjazás ellenében munkaszerződésben munkavégzésre megállapodást köt. Saját jószántából csatlakozik egy szervezethez, célja az általa „kínált árut” díjazás ellenében a vállalat rendelkezésére bocsátani. Emberi Erőforrásról született eltérő vélemények: 1. Emberi Erőforrás alárendelt szerepű a termelésben XVIII. – XIX. sz-i nézet 2. Meghatározó szerepű XIX. – XX. sz. 3. Napjainkban: jelentősége meghatározó, hiszen az ember az egyedüli értékteremtő. - Makro szinten: o foglalkoztatásnak o jövedelemnek gazdasági és társadalmi hatása van. - Mikro szinten: o a munkaerő, mint erőforrás jelenik meg a 4 termelési tényező egyikeként: föld, tőke, vállalkozó, munkaerő – amely mozgásba hozza a termelés menetét és feltételét. o a humán, emberi jellege dominál EEG = Emberi Erőforrás Gazdálkodás: Az Emberi Erőforrás Gazdálkodás (EEG) azon funkciók összessége, amelyek az EE-k hatékony felhasználásával segítik elő az egyéni és szervezeti célok megvalósulását, elérését. Vagyis a munkaerő szükségletet és a munkaerő keresletet határozza meg úgy, hogy képes legyen megmondani, hogy a vállalat honnan: - fedezi a felmerülő Emberi Erőforrás szükségletét - honnan szerzi meg az Emberi erőt - hogy állítja munkába az Emberi erőt - hogyan fejleszti a képességét és szakismeretét - hogyan őrzi meg az Emberi erőt. A munkavállaló, mint termelési tényező jelenik meg, de EGYEDÜLI ÉRTÉKTEREMTŐ tényező!
-6-
Emberi Erőforrás Gazdálkodás (EEG) = humán stratégia
Munkaerő piac
Társadalmi környezet
Rendszer filozófia
Értékrend
Állapot jellemzők
Szabályozó eszközök
1. Rendszerfilozófia a társadalmi környezetben: Milyen alapelvekre épül a társadalmi, gazdasági modell? - Hierarchikus koordináció (Magyarország 1950 – 1960 –as évek) o Bürökratikus mechanizmusokat működtet. A piacot kikapcsolja, a tervteljesítéshez kötődött minden. o Alá és fölé rendelési viszonyok jellemzik, mert a politika a domináns. o A munkaerő jellemzője: alárendelt szerepű mind az állami és politikai szférában. Termelési tényezőként való megjelenése nem jellemző. - Piaci koordináció o A piac szerepe domináns o A piaci szereplők egyenragúak, mellérendeltségi viszony érvényesül o A munkaerő szerepe felértékelődik, jobb az érvényesülési lehetősége, a követelmény erősebb - Szociális piacgazdaság o A piac szükséges, de nem elégséges koordinátor, ezért kell, hogy legyen egy szociális ellátó rendszer o A munkaerő szerepe megkülönböztetett a többihez képest, a piaci viszonyok vonatkoznak rá, de a munkabérek közti különbséget a szociális háló korrigálni próbálja. 2. Értékrend a társadalmi környezetben: - Hagyományos értékrend o alárendeltség o szolgálatkészség o alázat o becsületes munkavégzés o pontos végrehajtás o biztonság o a munka célja: jövedelem szerzés - Új értékrend o önállóság o szabadság o tartalmas munkavégzés o igény a munka értékelésére o kulturált munkafeltételek o egyedrangú partneri kapcsolatok o alkotás és önmegvalósítás a munkában o munkán kívüli célok pl.: életminőség 3. Állapot jellemzők a munkaerőpiacon: - Mennyiségi jellemzők o munkaerő kínálat (S) o munkaerő kereslet (D) o Munkanélküliség (u) o Munkabér (W) o Elvárt munkafeltételek o Béren kívüli juttatások -7-
-
Minőségi jellemzők o Milyen általános érvényű kapcsolatok alakulnak ki a munkaerő piac szereplői között o Mennyire érvényesülnek a szociális szempontok o A tiszta piaci hatásokat mennyire korlátozza a munkavállalókról való gondoskodás Tiszta piaci modell: Minden beavatkozás tompítja a piaci koordináció hatásosságát, ezért a gondoskodást ki kell küszöbölni. Minden munkaerő piaci szereplő csak önmagáért felelős. A társadalom polarizált, erős differenciálódás zajlik le. Gondoskodó vállalati modell: A vállalat, vagyis a munkaadó felelősséget érez az alkalmazottai iránt, amelyért cserébe feltétlen hűséget kap. Az egyén személyes jövője összefügg a vállalat jövőjével, pl.: Japán. Gondoskodó szabályozás modell: Az előbbi kettő közötti átmenet. A munkaerő piac védi a gyengébb helyzetben lévő munkavállalókat, amely társadalmi gondoskodás formájában jelenik meg.
4. Szabályozó eszközök a munkaerőpiacon: - A törvényhozás és - A kormányzat az elsődleges szabályozó eszköz. o törvények pl.: MTK (Munka Törvény Könyve), Közalkalmazottakról vagy a Köztisztviselőkről szóló törvény. Emberi Erőforrás tervezés: 1. Folyamata a vállalati stratégiából indul ki, amely az általános célokat nyújtja. Ezeket kell az Emberi Erőforrás tervezésnél lebontani, majd megtervezni a különböző munkaszervezetek által igényelt Emberi Erőforrást. 2. A tényleges Emberi Erőforrás Gazdálkodás csak ezt követően lehet megkezdeni, vagyis a munkaerő kínálatot feltérképezni: - képzettség - ismeret - gyakorlat - kompetencia - képesség, készség - kor, nem 3. Kereslet – kínálat kapcsolódása. Milyen és mennyi munkaerő áll a rendelkezésre, megfelel-e az általam keresetnek, vagy tovább kell tervezni a hiányzó munkaerő megszerzéséért. 4. Honnan szerezhető be az igényelt munkaerő: o belső munkaerőpiac (pl.: áthelyezés, munkakörbővítés, előléptetés) o külső munkaerőpiac A vállalat szerepe: A vállalat kapcsolatban áll - a pénzügyi területtel a felmerülő költségek miatt - a stratégiai tervezéssel a felmerülő Emberi erőszükséglet miatt - az információs rendszerrel, mivel e nélkül nem szervezhető a munkakapcsolat. A környezet az Emberi erőre van a legnagyobb hatással, mert - az általános gazdasági feltételek megjelennek a munkába állításnál - az Emberi erő kulturális öröksége meghatározó - adva vannak a törvényi keretek - tradícióként jelenik meg az érdekképviselet Döntések szerepe: Stratégiai döntés: - A vállalat működésének fő irányát adja meg hosszú távra, úgy hogy a célok és az eszközök globális összehangolása megtörténik. - Felsővezetők + tulajdonosi kör döntése. - A cél és a küldetés fogalmazódik meg. - Nagyon fontos szerepe van a jól strukturált információalkalmazásnak.
-8-
Irányítási döntés: - A vállalat működését stratégiai keretek között szabályozzák. - A küldetésre épít. A stratégiai döntés által meghatározott cél + küldetés kettőségére építve határozza meg a konkrét feladatokat. - Az irányítási szinteken meglévő információt kell megszerezni a helyes döntéshez. Operatív döntés: - A tevékenységek konkrét végrehajtása, mit kell pontosan tenni (itt már kevesebb, de pontosabb információ kell). - Lényeges a végrehajtásnál, hogy pontosan meg legyen adva, mit kell tenni. A három – stratégia döntés, irányítási döntés, operatív döntés – alapján szabják meg, hogy - KI, - MIKOR, - MILYEN információkhoz jusson. Pontosan leszabályozzák és technikailag korlátozzák az információ elérését. A vezetőnek van teljes hozzáférése, mivel az információnak üzleti értéke van, ezért van a korlátozás. Kontrolling: Egy olyan folyamatos tevékenység, amely: - az ellenőrzésből - számvitelből - információgazdálkodásból nőtte ki magát. Gyakorlatilag a termelési, ellenőrzési és információ ellátási tevékenységek integrálását végzi el. A vezető szempontjából egy naprakész elemzés, amely a vezetői döntések alapját képezi. Módszertanilag előkészíti és ellenőrzi a stratégiai tervezés folyamatát, folyamatosan a tevékenységbe ágyazva ellenőrzi a vállalati tevékenységet is, ennek megfelelően informálja a vállalati vezetőséget. Egy fejlődésben lévő terület a vállalat egészén belül, ez rendelkezik a legtöbb információval.
1. HRM a szervezeti struktúrában HRM működésének célja HRM kapcsolódási pontjai egy vállalat többi vezetőivel Szervezeti struktúrák ábrázolása
Humán Erőforrás Menedzsment (HRM) fogalma: Az angol nyelvű szakirodalomban Human Resource Managemenet (HRM) terminológia használatos, gyakran használt hazai megnevezése Emberi Erőforrás Menedzsment (EEM). „Azon funkciók kölcsönösen egymásra épülő együttese, amelyek az emberi erőforrások hatékony felhasználást segítik elő az egyéni és a szervezeti célok egyidejű figyelembevételével.” Forrás: Farkas Ferenc – Karoliny Mártonné, László Gyula – Poór József (2007): Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, p. 24. Fontos megjegyzendő tényező, hogy országonként és szervezetenként kialakítandó EEM-et jelentősen befolyásolja és meghatározza a külső, belső és történeti háttér. A kialakítandó programnak az üzleti stratégiához kellően kell illeszkednie, valamint az alkalmazási hatékonyságát nyomon kell tudni követni. Mindehhez nyújt segítséget az Emberi Erőforrás tervezés és auditálás. Humán Erőforrás Menedzsment legfontosabb folyamatai: - munkaerő tervezés - személyzeti tevékenység pl.: beillesztés - oktatás, képzés - teljesítményértékelés - munkaügyi kapcsolatok - munkakör tervezés, értékelés - bér és jövedelem gazdálkodás - egészségvédelem, munkavédelem, biztonság - HEM informatikai rendszer -9-
1. HRM a szervezeti struktúrában Miért van szükség a szervezetek struktúrájára? Alapvetően négy tényező miatt: - Szervezés: lehetővé teszi az emberek, feladatok, célok, erőforrások ellenőrzését, irányítását és szervezését - Információ: kommunikálni és információt cserélni valamint döntéseket hozni csak standard, szervezett rendszerben lehet - Tisztázás: lehetővé teszi az emberek szerepeinek, feladatainak, elvárásainak, tevékenységeinek a lehatárolását, egyértelmű tételét - Meghatározás: a szervezet milyen módon viseltetik a tagjai iránt, hogyan értékeli őket. A szervezet kialakításának mozzanatai: 1.) Elvégzendő feladatok meghatározása 2.) Feladatok csoportosítása, felosztása 3.) Feladat területek közötti kapcsolatok meghatározása 4.) Szervezeti cél megfogalmazása: milyen funkciók lesznek milyen folyamatok lesznek 5.) Szervezet felépítés jellemzőinek meghatározása: munkamegosztás: az elsődleges munkamegosztásnál az alapvető feladatok valamilyen elv szerinti legátfogóbb megosztása - funkcionális elv: a szakmai tevékenységek elkülönítésére kerül sor pl.: beszerzés, termelés, K+F - tárgyi elv: termékek, anyagok, vevők szerinti csoportosítás - regionális elv: a földrajzi vagy értékesítési terület alapján történik a munkamegosztás hatáskör megosztás feladat: mit, kivel, mikor kérdések hatáskör: az intézkedési jogosultságok meghatározása, ahol az erőforrások és döntési feltételek biztosítása is megvalósul felelősség a tevékenységre és az intézkedésre, fontos hármas követelmény, hogy a FELADAT – HATÁSKÖR – FELELŐSSÉG összhangja meglegyen. koordinálás a technokratikus elvnél a szabályok, szabályzatok eljárások, programok, menetrendek a meghatározók strukturális elvnél a hierarchia a meghatározó, valamint az ad hoc és állandó bizottság, a közvetlen kapcsolat és a stratégiai üzleti egységek személyorientált elvnél a konfliktusfeloldás, vezető kiválasztás és a szervezeti kultúra / belső értékrend az irányadó konfiguráció A vonal és törzskari megkülönböztetése a mérvadó valamint a szervezet mélységi tagozódása és a hierarchikus szintek száma a meghatározó EEM gyakorlata a szervezet egészében: Felső vezetés Közvetlen vezetők
EE részleg EEM funkciók (csapatmunka)
A szervezetben tevékenykedő minden tag együttműködése és elkötelezettsége szükséges ahhoz, hogy az EE funkciók megfelelően és hatékonyan működjenek.
- 10 -
EE részlegben történő munkamegosztás: EE igazgató
Személyügyi szolgáltatások
HR menedzsment
Képzés és fejlesztés
Kompenzáció
Kommunikáció
Tudásközpont
Az EE részleg jelen és jövőbeli szerepkörei: 1.) Adminisztratív feladatok elvégzése 2.) Az alkalmazottak képviselet és az operatív ügyek elvégzése 3.) Stratégiai partnerség 2. HRM működésének célja A HRM a szervezet törekvéseinek és a dolgozók elvárásainak megvalósítását illetve egyeztetését és egymáshoz való igazítását célozza meg. Fő funkciói: - a munkaerő vonzása - a munkaerő megtartása - a munkaerő hasznosítása Célszempontok: - hosszú távú stratégiai integrált politika - elkötelezettség és kreativitás lehetőségének a biztosítása - az ellenőrzés területén az önkontroll kapjon nagyobb szerepet - a munkaügyi kapcsolatokban a kooperatív szemlélet valósuljon meg úgy, hogy az individualizmus teret kapjon - a szervezeti egységben a rugalmasság elve érvényesüljön - a személyügyi feladatok kiemelkedő feladatot kapnak a termelésben és a szolgáltatásban, azzal integrálódva szolgája tanácsadói tevékenységével - az értékelés maximális kihasználtsága valósuljon meg a szervezet egészét átkarolva Az Emberi Erőforrás Menedzsment végső célja az, hogy a vállalat, a szervezet, az intézmény hatékonyságát támogassa. Hatékonyság alatt számos területet érthetünk, klasszikusan az alábbi néhány példa: - befektetés hozadéka - eszközarányos nyereség - profit szemlélet - piaci részesedés szerzés, növelés vagy megtartás. Végső soron abban mérhetjük a szervezet hatékonyságát, hogy mennyire versenyképes a terméke, szolgáltatása. Az EEM a hatékonyság elérését az emberek hozzájárulásával képes megvalósítani. Emiatt az ő igényeik és céljaik figyelembevétele ugyanolyan fontos feladat, mint maga az összvállalati hatékonyság elérése. Ezt nevezzük méltányosságnak, amellyel az alkalmazottak elégedettségeit kívánja folyamatosan javítani. Ezen két fő feladat (hatékonyság és méltányosság) közbülső részcélok által valósítható meg, amelyek formája és tartalma jelentősen eltérhet a különböző szervezeti típusok és méretek között. Ilyen részcélok lehetnek: - a munkavégzés minőségét úgy kialakítani és fenntartani, hogy gerjessze a szervezethez való tartozás érzetét - az alkalmazottak és munkatársak szaktudását, képességét, gyakorlatát hatékonyan alkalmazni - termelékenység fokozása - fluktuáció csökkentése - versenyképes bérszint kialakítása - kontrollált munkaerőköltség - szervezeti célok: magas teljesítmény, minőségi termék, törvényi szabályozásnak való megfelelés - egyéni célok: elégedettség, önmegvalósítás, karrierterv A szervezetek az EEM céljai mellé igen változatos részcélokat illeszthetnek, amelyek megvalósítását a külső és belső tényezők igen jelentősen befolyásolnak, esetleg korlátoznak. - 11 -
Külső tényezők: - népesség - gazdasági fejlettség - foglalkoztatási struktúra - üzleti élet nemzetköziesedése - a változás, mint kihívás - jogi környezet - kulturális jegyek, a család és a munka szerepe - fizikai sajátosságok Belső tényezők: - szervezeti jellemzők (üzleti stratégia, működési célok, pénzügyi kondíciók, alkalmazott technológia, a tulajdonos kiléte, méret) - a munkakör jellemzői - az alkalmazottak jellemzői: egyének, munkacsoportok A HRM alkalmazási területei: - új emberek felvétele - a munkakörhöz tartozó emberek kiválasztása - alkalmazotti követelmények - érdekeltségi rendszerek - befolyásolás - díjazási rendszer - juttatási rendszer - jutalmazási rendszer - büntetési rendszer - teljesítmények és követelmények meghatározása - döntési, hatásköri, felelősségi keretek kidolgozása - érdekérvényesítés Nem minden vállalatnál lelhető fel: - képzések támogatása - közösségi élet megszervezése - összetartozás, informális kapcsolatok erősítése - karriergondozás - munkahelyi környezet kialakítása - időbeosztás szervezése, szociális ellátás - etikai, viselkedési normák kidolgozása 3. HRM kapcsolódási pontjai egy vállalat többi vezetőivel A HRM szorosan kapcsolódik a szervezet többi vezetőjének a munkájához, amelyhez a legnagyobb segítséget a vállalaton belül működő kommunikációs rendszer adja meg. A kommunikáció formái: szóbeli: értekezlet, tárgyalások, eszmecsere írásbeli: üzleti levelezés, e-mail, intranet virtuális: távbeszéd (MSN) Vezetői információs rendszer: Meg kell határozni az információk mennyiségét és időszerűségét, minőségét, fontosságát. Fő feladata, hogy a vezetői döntéshez biztosítsa a megfelelő információt. Meghatározó szerepe van a vállalatban kialakított szervezeti struktúrának. Az eltérő szinteken, eltérő kompetenciával és döntési jogkörrel rendelkező vezetőknek különböző jogosultságai vannak. Azt szem előtt tartva, hogy egy klasszikus szervezet célkitűzései elsősorban arra irányulnak, hogy növekedjen, profitot érjen el és növeljen, valamint új technológiát legyen képes alkalmazni úgy, hogy a folyamatosan változó gazdasági, piaci környezetben helyt tudjon állni, valamint képes legyen arra, hogy: - hogy a munkavilágában történő folyamatos változások a mindenkori igényt kielégítő változást idézzen elő a szervezeti struktúrában - a kompetenciák megfelelő elosztása történjen meg a szervezet különböző hierarchia szintjein. Mindezeket szem előtt tartva, egyre gyakrabban felmerülő kérdés, hogy a vezetőknek ismét vezetnie kellene de úgy, hogy a felelősséget ossza meg a személyügyi apparátussal. - 12 -
A vezetői tevékenység egyre inkább komplex feladat, így a tevékenység hatékony elvégzéséhez a munkafeladatokat az emberi erőforrás gazdálkodókkal megosztva végzik el. Vagyis a szakmai terület és az emberi erőforrás kezelő együttes közreműködése képes biztosítani a legnagyobb eredményességet. Az együttműködésben mind két terület képviselője igen jelentős szerepet tölt be, azonban a szakmai terület vezetője képes igazán működtetni a személyügyi szakemberek által kidolgozott iránymutatásokat. Annak ellenére, hogy egyértelműsítve van, hogy a legnagyobb hatékonyságot egy szervezet úgy képes elérni, hogy a szakmai részlegek és a személyügyi osztály együttesen dolgozik, a gyakorlatban mégis igen jelentős problémát okoz a feladatmegosztás. Az egyik jelentős nehézséget az okozza, hogy a személyügyi szakemberek egyre többet akarnak a vezetői feladatokból átvenni. A közös együttműködésnél felmerülő elvek: - a vezetők az elsőszámú menedzselői a munkavállalóknak - a személyügyi szakterületnek szolgáltatói egységként kell funkcionálnia - az emberi erőforrás menedzselés meghatározott működési területeken érvényesülhet, amely hatásáról a vezetőnek tudnia kell. - A személyügyi szervezet elsősorban horizontálisan, vagyis a vezetők felé fejti ki hatását. - A vezetők hatása pedig vertikálisan, vagyis saját emberei felett fejti ki hatását. A szervezetek vezetői (a hierarchia bármely szintjén) a rendelkezési területük minden erőforrásának, köztük az emberi erőforrásnak a hatékony felhasználásáért felelősek. Ebből a felelősségből kiindulva vesznek részt az EEM tevékenységeiben. Gyakorlati oldalról mindez a megbeszélésekben, tárgyalásokban, problémamegoldásokban jelenik meg, amelynek közvetlen hatása van az emberekre. A vezető feladata a mindennapok során az emberek közötti kapcsolat alakítása, magatartásbefolyásolása. Egyre inkább ezen típusú menedzseri kompetenciákat várják el a vezetőktől az adott szervezetekben. A gyakorlat mindinkább az tükrözi, hogy a vezetők a nagyobb szervezetekben már nem csak a számviteli, pénzügyi, jogi kérdésekben igényelnek szakértői tanácsot, hanem az Emberi Erőforrás Menedzselési ügyekben is, amely folyamatos igényt gerjeszt az e területre specializált szakemberek felvételére, alkalmazására. „Pl.: Bill Gates vezetői hitvallása: - okos embereket szerződtet - kreatív légkört alakít ki - kis csapattal dolgozik (max. 35 fő) - elegendő időt hagy a gondolkodásra - tanulunk a múltból - gyors válasz a vezetői kérdésre - másoktól átvenni, tanulni nem szégyen” Forrás: Farkas Ferenc – Karoliny Mártonné, László Gyula – Poór József (2007): Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, p. 38. Összegségében megállapítható, hogy az emberi erőforrások felhasználást és fejlesztését szolgáló eszközök alkalmazása csak a vezetők és a személyügyi részlegek szoros együttműködése révén valósítható meg. 4. Szervezeti struktúrák ábrázolása Vállalati szervezet típusok 1.)
Lineáris vállalkozói szervezet:
Vállalkozó, vállalat
Alkalmazott
Alkalmazott
Alkalmazott - 13 -
Előnyei: - egyszerű - könnyen áttekinthető - alacsony költségű - egyértelmű Hátrányai: - rugalmatlan - specializáció hiánya - nehéz a horizontális kommunikáció 2.)
Pl.: családi vagy mikro vállalkozás
Funkcionális szervezet:
Vállalat, vezetés
Fejlesztés
Termelés
Törzskar
Kereskedelem
Pénzügy
Előnyei: - egyszerű és nem költséges - központi koordináció (irányítás) jellemzi - világos specializáció Hátrányai: - nem rugalmas - kevés az autonómia - nehezen alkalmazkodik - alacsony adaptációs képesség jellemzi Alkalmazási előfeltétel: - stabil környezet (piaci, technológiai, tudományos) - kevés termék - könnyen áttekinthető tevékenységek 3.)
Divizionális szervezet: Vállalat, vezetés
Személyzeti
K+F
A termék
Beszerzés
Pénzügy
Karbantartás
B termék
C termék
Termelés
Értékesítés - 14 -
Előnyei: - specializált termékekre koncentrálnak - a részlegek autonómiája (önállósága) megmarad a költségek és a profit területén - a részlegek rugalmasan alkalmazkodnak a piachoz Hátrányai: - a nagy részlegek nehezen kezelhetőek - részlegek között konfliktusok keletkezhetnek - a koordinálás bonyolulttá válhat Hatékony működésének feltételei: - széles termékskála - heterogén termékek - a termékcsaládok kialakításának lehetőségei adva legyenek - viszonylag dinamikus környezet jellemeze - a munkamegosztás tárgyi elvű, vagyis termék, vevő, földrajz egység alapján történik 4.)
Mátrix szervezet:
Cégvezetés Funkcionális hatalom
→
Szakmai hatalom
↓
Kutatási igazgató
Műszaki igazgató
Termelési igény
„A” program igazgató
„B” program igazgató
„C” program igazgató
Előnyei: - rugalmas (azonban korlátozottan) - egy programért egy ember a felelős (nyomon követhető) - motiváló erejű, fejlődésorientált Hátrányai: - lassú döntéshozatal jellemzi - konfliktus lehet a program és funkció igazgatók között az érdekellentét miatt - elmosódhatnak a felelősségek Hatékony működésének a feltétele: - dinamikus és heterogén környezet - komplex, nagy újdonságú feladatok - tárgyi elvű munkamegosztás - fejlett és kiépített kommunikációs hálózatnak és készségnek kell lennie Pl.: Főleg nagy cégeknél, multiknál alkalmazzák (elektronikai üzletág)
- 15 -
5.)
Konszern és holding szervezet:
Konszern: Olyan vállalat, csoportosulás, amelynek tagjai közösen tevékenykednek valamely iparágban, jogilag önállóak. De ami nagyon fontos, együttesen lépnek fel a piacon, fejlesztési forrásaikat racionalizálják, a termelés politikát és a fejlesztés politikát összehangolják - típusai: operatív, stratégiai, pénzügyi, vagyonkezelői Holding: A konszern egy olyan speciális esete, amely csak a vagyonkezelés eszközeit alkalmazza a vállalat irányításának a befolyásolására. 6.)
Centralizált szervezet:
Előnyei: - minden döntést a vezető hoz meg - abszolút kontrolt tesz lehetővé - adminisztratív szempontból kényelmes - lehetővé teszi a magas szaktudású szakemberek olyan alkalmazását, akik magasan hozzárendelt fizetéssel, jutalmazással vannak Hátrányai: - automatikus és rideg ellenőrzés - a kisebb, vagy alacsonyabb szinten lévő vezetők döntési lehetősége csökken (esetleg frusztráció léphet fel) - bürokratikus működés, lelassult szervezet - a vezetők is „parancs végrehajtóknak” érzik magukat Pl.: leginkább vészhelyzet vagy csőd közeli állapotban alkalmazzák 7.)
Decentralizált szervezet:
Előnyei: - a helyi szükségletekhez jobban alkalmazkodik - saját kezdeményezéseket, döntéseket valósíthatnak meg, ezért „jutalmazó” jellegű - a vezető fejlődését segíti, munkájuk a szervezetnek fontos - az adminisztrációs munka csökken Hátrányai: - nehézkes ellenőrzés, mert nincs egységes minta - kis egységek összességéből áll össze a rendszer, ezért növekednek a működési költségek - a jelentések, adminisztrációs tevékenységek száma növekednek - az egységek közötti kapcsolat romlik
2. HRM funkciója HRM működése HRM viszonya a gazdasági stratégiához Humán stratégia célja Humán stratégia tervezése Humán stratégia eszközrendszere 1.) HRM funkciója Személyzeti emberi erőforrás menedzsment azon funkciók egymásra kölcsönösen épülő együttese, amelyek az emberi erőforrások hatékony felhasználását segítik elő az egyéni és szervezeti célok egyidejű figyelembevételével: Funkciók: - emberi erőforrás stratégia - emberi erőforrás tervezés - munkakörtervezés - munkakör értékelés - ösztönzésmenedzsment - munkaerő ellátás - toborzás - 16 -
-
kiválasztás teljesítményértékelés emberi erőforrás fejlesztés munkaügyi kapcsolatok személyzeti információs rendszer
2.)
HRM működése, célja: - segíteni a szervezeteket a céljaik elérésében - hatékonyan alkalmazni a munkaerő szaktudását és képességeit - jól képzett kvalifikált alkalmazottak biztosítása a szervezetek számára - biztosítani az alkalmazottak elégedettségét és önmegvalósítását - közvetíti a személyzeti elveket - segíteni az etikus elvek és gyakorlati magatartás fenntartását - kívánatossá kell tenni a szervezeten belüli alkalmazotti létet - profit elérés - minőségi termékek és szolgáltatások előállítása - magas teljesítmény elérés - alacsony fluktuáció - megfelelő szűrő szakemberek megszerzésére Főbb jellemzői: - munkaerő szükséglet megahatározása - fedezeti források feltárása - munkaerő megszerzés - beilleszkedés segítése - munkaerő megőrzés - bér és jövedelem gazdálkodás - megfelelő érdekeltségi rendszer kiépítése - teljesítményértékelés - hatékony foglalkoztatás és munkafeltételek biztosítása Külső befolyásoló tényező: - munkaerő kereslet – kínálat - jogi szabályozási környezet - makrogazdasági folyamatok - népesség gazdasági fejlettsége - foglalkoztatottsági struktúra - üzleti élet globalizációja - kulturális jegyek - változás, mint kihívás - makro környezet: jövedelem és foglalkoztatás - mikro környezete: erőforrás: föld, ember, tőke, vállalkozás Belső befolyásoló tényezők: - szervezeti stratégia - szervezeten belüli szabályozás - szervezetek belső folyamatai - érdekképviseletek (pl.: szakszervezetek) - pénzügyi kondíciók - alkalmazott technológia - szervezeti struktúra - szervezeti kultúra - munkakör jellemzői - alkalmazottak jellemzői (képesség, preferencia, érték, motiváció) 3.)
HRM viszonya a gazdasági stratégiához
Maga a stratégia szó görög eredetű, jelentése hadviselés, hadvezetéssel függ össze. A gazdasági életben egy olyan írott vagy íratlan módszer egy adott szervezet életében, amely meghatározza a - célját, - megvalósításhoz szükséges eszközöket, - lehetőségeket. - 17 -
Egy viszonylag rugalmas tervezési módszer. Leginkább hosszú távú, de a külső és belső igényekhez igazodva változtatható. Egy olyan irányvonalat ad, amely megmutatja: - hova kell eljutni - hogyan kell ezt az utat bejárni - a célkitűzések eléréshez mit kell tenni. Összegségében magába foglalja célokat, eszközöket, lehetőségeket, terveket és mindezzel párhuzamosan behatárolja a szervezett működési körét is. Stratégia: A jövőalkotás eszköze, folyamatos tevékenység, hosszútávra (általában) szóló gondolkodás. Cél és eszközrendszer a küldetés (MISSZIÓ) megvalósításához. A tulajdonosok hosszú távú elvárásait tartalmazza. Kidolgozásában a teljes menedzsmentnek részt kell vennie. Célszerű bevonni a humán szakembert (kapcsolódás) is, mert számolni kell az emberi erőforrással is. A vállalati stratégia és a humán stratégia szorosan kapcsolódik egymáshoz. Amely függ külső és belső tényezőktől is, mert előre ki nem számítható jelenségek és a versenytársak stratégiája keresztezhetik a stratégiát. (külső pl.: munkaerő piac, versenytárs, jogi környezet) A stratégia tehát arra ad választ, hogy: - milyen lesz a cég jövőbeni helyzete a környezetében - milyen erőforrásokat (4 tényező: föld, tőke, ember, vállalat) kell alkalmaznia, hogy a jövőben is megfeleljen a környezeti követelményeknek - milyen kritériumok és normák szükségesek ahhoz, hogy hosszú távú céljait elérje A stratégiának integráló szerepe van: 1. vállalati szint 2. önálló szervezeti egység szint 3. termékek szintje Időtartam szerint: 1. hosszú távú stratégia 2. közép távú stratégia 3. rövid távú stratégia A stratégiai tervezés előtt elemezni kell a múltbeli eseményeket, eredményeket, tapasztalatokat a vállalatra és a környezeti változásokra vonatkozóan. Mi a vállalat erős és gyenge pontjai? Milyen a vállalat környezete és versenytársai? A múlt és jelen tapasztalata alapján kell a jövőt tervezni, a főbb feladatokat meghatározni és a fejlesztések irányát előrevetíteni. A vállalat három alapvető stratégiát követhet: 1. stabilitásra törekvő 2. növekedést eredményező 3. visszafejlesztést – leépítést eredményező Stabilitásra törekvő stratégia: Minimális beruházás, teljesítményjavítás, létszámnövelés helyett hatékonyságjavítás, költségkeretek következetes betartása Növekedést eredményező: - egyrészt lehetőség van a saját ágazaton belüli horizontális vagy vertikális integrációra - másrészt lehetőség van a diverzifikációra, vagyis más vállalatok felvásárlása Minden esetben a személyzeti menedzsment feladata az, hogy a megfelelő munkaerőt biztosítsa. Visszafejlesztés – leépítés: Kényszerű, sokszor a megszűnés vagy a felszámolás a vége. A stratégia feladata abban nyilvánul meg, hogy a minél zökkenőmentesebb megoldást találja meg a vállalat pl.: tömeges létszámleépítés. Ha ezek után a vállalat megmenekül, csak a hatékony egységek maradnak meg. Összvállalati stratégia: A felső vezetés szintjén készül el. Tartalmazza: - jövőképet - célokat - a célok eléréséhez a funkcionális stratégiákat: o fejlesztési o termelési o fő termékek és szolgáltatások kijelelése - 18 -
o o o o o 4.)
kereskedelmi pénzügyi marketing, piacok és vásárlók feltérképezése humán stratégiák belső erőforrások felkutatása
Humánstratégia célja
Humán stratégia: Az emberi tényezővel kapcsolatos hosszú távú célok rendszere. Tartalmazza a munkaerő mennyiségi és minőségi (mint képzési) igényét, fejlesztését. Végső soron a vállalat gazdasági stratégiájának megvalósítását szolgálja. Feladata: A vállalt komplex stratégiájának végrehajtását segíti elő, így szorosan kapcsolódik az összvállalati célkitűzéshez. Része a vállalat hosszú-, közép- és rövid távú stratégiájának. Főbb célja: - A megfelelő emberi erőforrás biztosítása, a szükséges szakmai összetétel biztosítása, képzés és továbbképzés szervezése. A munkaerő beilleszkedésének elősegítése - Érdekeltségi rendszer létrehozása, teljesítményértékelés valamint a bérjellegű és béren kívüli juttatások kialakítása - Önmegvalósítás és előmenetel biztosítása. Karriertervezés, az alkalmazottak anyagi és erkölcsi megbecsülése - A munkáltató és a munkavállaló céljai azonosságának elősegítése Humánstratégia főbb alkotó elemei: - A vezetés fejlesztése (pl.: pályatervezés, vezetői követelményrendszer, teljesítményértékelés) - A személyi állomány cél szerinti fejlesztése (pl.: belső munkaerő átcsoportosítás, átirányítás, jobb hasznosítása, valamint differenciált jövedelmi arányok kidolgozása) - Ösztönzési rendszer, bér és jövedelemérdekeltség kidolgozása és javítása (pl.: teljesítménybérezés, a stratégiailag kulcsfontosságú szakemberek megtartása, képzése és megbecsülése) - Képzés, oktatás, szociális tevékenységek ellátása és javítása. A humán stratégia a vállalati stratégia része. A vállalati stratégia végrehajtása során számos akadályba ütköznek, ha az nincs megfelelően összekapcsolva a személyügyi politikával. A stratégiai vezetésnek figyelembe kell vennie: 1. Mi a vállalat küldetése és stratégiája? Mi a vállalat célja és ezt hogyan tudja megvalósítani? 2. Hogyan alakítsa ki formálisan a szervezetet? 3. Hogyan illessze be a szervezet egészébe a személyügyi rendszert, azon belül is az alkalmazottak felvételét, megtartását, motiválását, képzését, jutalmazását? 5.)
Humán stratégia tervezése
Az Emberi Erőforrás tervezés valósítja meg a kapcsolatot és az összhangot a: - szervezet - belső jellemzők - befolyásoló külső körülmények - személyzeti funkciók, egyes személyzeti tevékenységek között. A tervezés során a vezetés megvizsgálja, értékeli, majd előrevetíti a kidolgozandó összvállalati stratégia irányába a pénzügyi összetételt és alkalmazott technológiát, azt integrálja az Emberi Erőforrásokkal kapcsolatban felmerülő döntésekbe. Ezt a folyamatot végig követve látható, hogy az Emberi Erőforrás tervezése döntő fontosságú szerephez juthat egy szervezet életében. Végső soron az a feladata, hogy összekapcsolja szervezet egészét a külső környezettel úgy, hogy összefogja a személyzeti döntéseket azt a célt szem előtt tartva, hogy az alkalmazotti és a szervezeti hatékonyság és méltányosság elve ne sérüljön. 1. Célorientált vezetési rendszer és technikák szükségesek a rendszer folyamatos működtetéséhez 2. Biztosítani kell a munkatársak részvételét már a döntés előkészítés szakaszában is, majd a minőségi kivitelezésnél is teret kell hagyni 3. A döntési hatáskörök kihelyezésének stratégiai jelentősége van, oda kell helyezni, ahol a legnagyobb hatékonysággal tud működni, pl.: ahol képes a felmerülő problémákat kezelni 4. Az információs és kommunikációs rendszernek mind horizontálisan, mind vertikálisan átjárhatónak kell maradnia 5. A változásmenedzselés során kiemelt figyelmet kell fordítani a: - 19 -
o minőségbiztosítási rendszer o monitoring o kontrolling funkcióknak hogy az értékelés és visszacsatolás zökkenőmentes és hatékony legyen. V Á R A K O Z Á S
m a g a s
a la c s o n y
Fejlesztés (képzés)
Terjeszkedés (toborzás, jelenlegi létszám jó elosztása)
Fordulat (jelenlegi helyzet rossz)
Termelékenység (leépítés)
alacsony
magas
ERŐFORRÁS BIZTOSÍTÁS Az Emberi Erőforrás tervezést meghatározó tényezők: 1. Külső tényezők: piaci és / vagy technológiai változások munkaerő piaci magatartás makrogazdasági tendenciák 2. Belső tényezők: munkaerő korösszetétele munkaerő termelékenysége motiválás kompetencia összetétele a vállalat stratégiája és struktúrája Emberi Erőforrás tervezést folyamata: 1. Emberi Erőforrás célok meghatározása : - EE áramlás - munkavégzési rendszerek - fejlesztés - értékelés - motiváció 2. Külső és belső feltételrendszer vizsgálata: - versenytársak - munkaerőpiac - makrogazdaság - szervezeti adottságok - erősségek és gyengeségek (SWOT-ból) 3. Akcióterv: - melyik EE területen mit kell tenni 4. Kontroll és értékelés: - hatékonyság vizsgálat - szükséges változások
6.)
Humán stratégia eszközrendszere
A humán stratégia elemei: 1. Az Emberi Erőforrás Menedzsment céljainak a megfogalmazása 2. A célokhoz igazított cselekvési változatok kidolgozása 3. Az alternatívák közül kiválasztott stratégia bevezetéséhez szükséges tevékenységek kijelölése, pl.: karrierterv, képzési terv, utánpótlási terv. 4. Ellenőrzés módjának a meghatározása - 20 -
A humán stratégia, politika és tervezés összefüggése:
Misszió
T
Humán stratégia
Humán Politika
E
V
R
Tevékenységek
E
Z
É
Gyakorlat
S
A humán stratégia és a munkaerő tervezés folyamata: 1. Szervezeti stratégiai döntések
2. Emberi Erőforrás stratégia döntések
3. Munkaerő tervezés
Emberi Erőforrás tervezés folyamata: 1. Jelenlegi EE elemzés - belső adottságok (erősségek, gyengeségek) - környezeti hatások (lehetőségek, veszélyek) SWOT
2. Jövőben EE igények előrejelzése - mennyiség - minőség meghatározása Befolyásoló tényezők: - munkafeladat, - munkafolyamat, - munkaeszköz - maga az ember
3. Akcióterv a különbségek megszüntetésére - toborzás - kiválasztás - képzés - fejlesztés - karriertervezés - leépítés
3. Munkakörelemzés fogalma Munkakörelemzés stratégiai szerepe Munkakörelemzéshez szükséges információk köre Munkakörelemzés felhasználási területei Munkakörök célja, munkaköri besorolások célja Munkaköri elvárások Munkakörök fő feladatai Munkakörök hatáskörei
1. Munkakörelemzés fogalma A munkakörelemzés az adott állás jellegzetességinek elemzési folyamata. A feladata az, hogy összeállítsa az adott beosztásban elvégzendő feladatokat, ehhez nyújt segítséget a közvetlen vezető, vagy a munkakör korábbi vagy jelenlegi betöltő személye. A munkakörelemzés tehát egy folyamat, amely leírja és meghatározza a munkakör - célját - funkcióját - a munkakörbe tartozó feladatokat - a kapcsolódó hatáskört - a kapcsolódó felelősséget, úgy hogy létrehoz egy olyan kapcsolatrendszert, amelyben megtalálhatóak még: - a munkakör sikeres ellátásához szükséges kompetenciák - készségeket - képességeket - 21 -
-
elvárt magatartást gyakorlatot és tapasztalatot.
A munkakörelemzés készítésekor arra kell oda figyelni, hogy a vizsgált beosztás megfelel-e a szervezet jelenlegi és jövőbeni igényeihez, vagyis illeszkedik-e a vállalati stratégia rendszerébe. A munkakörelemzést követően válik lehetővé a munkakörök olyan átalakítása, amely a szervezet és a dolgozók szempontjából egyaránt megfelelőbb, azaz nő a teljesítmény és javul a dolgozók elégedettsége. Munkakörelemzés: 1. A probléma meghatározás, a vizsgálandó munka kiválasztása 2. A kérdésre vonatkozó minden adat összegyűjtése 3. Az adatok kritikus elemzése 4. A munkafolyamat leírása A munkakörelemzés célja: - megállapíthatóak és értékelhetőek legyenek a terhelések - a betöltővel szemben támasztott követelmények meghatározása - a munkakör betöltéséhez szükséges ismeretek és tudás megállapítása és rögzítése A munkakörelemzés eredménye: - munkaköri leírás - munkaköri követelménye profil A jobb munkakörtervezésből adódó lehetséges előnyök
Alkalmazottak részére - érdekesebb munka - fejlődési távlatok - nagyobb önállóság - jó munkatársi kapcsolat - részesedés a nyereségből
A menedzsment részére minőség javulása csökkenő hiányzás kisebb fluktuáció rugalmas működés teljesítménynövekedés
A vállalat részére - javuló munkahelyi légkör - a vállalat fejlődése
2. Munkakörelemzés stratégiai szerepe Napjainkra a munkakörelemzésnek stratégiai szerepe lett egy szervezet életében. Emberi Erőforrást Menedzsmentet alkalmazó vállalatoknál két fontos területet különböztethetünk meg: - munkakörelemzés - kompetenciaelemzés. Mindkettő kiemelkedő szerepet tölt be a vállalati stratégiában. Azonban a munkakörelemzésben használatos módszerek igen jelentősen eltérhetnek a szervezet céljától, méretétől, a rendelkezésre álló idő és költség nagyságától. Ennek ellenére mégis megállapítható egy általános séma, ami alapján elvégezhető a munkakörelemzés: 1. elemzési módszer meghatározása 2. a szükséges információk begyűjtése 3. az adott munkafolyamat megfigyelése, majd elemzése 4. a kapott adatok feldolgozása és rendszerezése 5. áttekintés, jóváhagyás a bizottság által 6. az információk folyamatos frissítése A munkakörelemzés hatása a szervezet egészére: - javítja a szervezeti kommunikáció hatékonyságát a dolgozók, a menedzsment és az érdekképviseleti szervek között - lehetőséget ad a változások megvalósítására - az Emberi Erőforrás Menedzsment döntési szintjeinél a munkakörelemzés kiindulási alapot képezhet - egyértelműen meghatározható a munkaköri követelmény - a munkakörre vonatkozó írásos dokumentáció a munkakörelemzés során vizsgálható, amely alapot ad a hatékonyság növelésére, a változás és a fejlesztés generálására - fontos az emberi tényező különleges voltának a hangsúlyozása, mivel a munkakörelemzés és az arra épülő munkatervezés hatékonysága csak az egyedüli értékteremtő emberi tényezőtől függ. - 22 -
Munkakörelemzéssel egyértelműsíthető a vezetők részére, hogy az egyes munkakörökhöz valójában milyen tevékenységek is tartoznak, ennek eredményeként összevetheti a vállalaton belül fellelhető egyes munkákat. A munkakör tervezés alapeleme a munkakörelemzés. A munkapszichológia szempontjából fontos a kritérium meghatározás, vagyis a dolgozó hatékonyabban és sikeresebben végzi a munkáját, ha tisztában van a célokkal, a feladatok pontos meghatározásával. Kritériumok: a. Érvényesség: alkalmazott tesztek és a munkasiker b. Kiválasztás: a legmegfelelőbb módszer kiválasztása, a minimálisan elfogadható tesztérték alapja a minimálisan elfogadható munkateljesítmény kell, hogy legyen c. Juttatások: a szervezetek a munkájuk értékével arányos juttatásokat kívánnak adni a dolgozóknak d. Tréningek: a tréning szükségletek legfőbb meghatározói a teljesítmény mutatok, sok helyen divatból alkalmazzák e. Motiváció, elégedettség: ezekre irányuló programoktól a szervezet elvárja, hogy növelje a teljesítményt. f. Visszajelentés: az alkalmazottaknak, vezetőknek szükségük van arra, hogy visszajelzést kapjanak a munkájuk sikerességéről, amelyhez igazodó igazságos teljesítménymérő eszközök kellenek Az elkészített munkakörelemzés során megállapítható: - az adott munkakört milyen munkafeladatok alkotják - meghatározza, hogyan kell az egyes feladatokat egymás után megszervezni - milyen hatáskörök szükségesek az adott munkakörhöz - a munkakör betöltőjének milyen teljesítményt kell elérni - a munkakör betöltőjének milyen magatartás elvárásnak kell megfelelnie - meghatározza a munkavállalóval szemben elvárt o képességet o készséget o tulajdonságot o tapasztalatot - a vállalatnál alkalmazott Emberi Erőforrás Menedzsmentbe hogyan lehet integrálni a munkakörelemzésből nyert információkat. 3. Munkakörelemzéshez szükséges információk köre Általában begyűjtött információk köre: 1. Munkatevékenység: Mi a feladat, hol kell elvégezni, milyen gyakran, milyen időigénnyel van. 2. Munkakör betöltési kritérium: Elvárt magatartás, munkaköri kompetenciák. 3. Tárgyi feltételek, eszköz igény: Eszköz, anyag, berendezés, gép igény meghatározása. 4. Teljesítménykritériumok: Az elvárt mutatószámok meghatározása az adott munkakörben, pl.: selejtszám, hibaszám. Információ szerzés: 1. Háttérvizsgálat: Azt kell megállapítani, hogy a szervezeti stratégiából kiindulva hogyan alakulnak a munkaköri: o azonosítási elemek (szervezet megnevezése, egysége, hely, a szervezeti struktúrában a munkakör elhelyezkedése, felettes és beosztott munkakörök) o célok (hogyan járul az adott munkakör hozzá a szervezeti célok megvalósításához) o elvárások (elsősorban a teljesítményelvárások: mennyiség, minőség, idő) o hatáskörök, felelősségek (mértéke, jellege) o motivációs tényezők (anyagi, nem anyagi, kihívás, karrier, emberi kapcsolatok mennyisége és minőséget) o feladatok (kiemelten a fő munkafeladatok) o a munkakör betöltéséhez milyen követelmények vannak - 23 -
2.
3.
4.
5.
o tartalma (két nagy csoport szakmai feladatok vagy vezetési feladatok köre) o jogkörök (cselekvési jog, végrehajtási, döntési, kezdeményezési, részvételi, utasítási, képviseleti) o kapcsolatrendszer (hierarchikus, együttműködési, funkcionális) Megfigyelés: Lehetővé teszi a fizikai munkafolyamatok részletes feltárását a munkavégzés közbeni megfigyelés. Információt nyújt az adott munkafeladat és annak részleteinek az időhorizontjáról, gyakoriságáról, összetételéről, hatékonyságáról, munkafeltételekről, szükséges technológiáról és eszközökről. Hátránya, hogy zavarhatja a megfigyelés az adott munkafolyamatot végző személyt. Mintavételes munkanapfelvétel: Részleges megfigyelésről van szó, a teljes munkanap egy részét emelik ki. Ott érdemes ezt a technikát alkalmazni, ahol ismétlődő munkafeladatok vannak, pl.: irodai vagy szolgáltató munkakörök. Elbeszélgetés: Gyakran alkalmaznak strukturált típusú elbeszélgetést, ahol az elemző előre elkészített kérdőívvel dolgozik. Célszerű ezt a technikát alkalmazni, mert így a fő irányvonaltól nem tér el a beszélgetés, és biztos nem maradnak ki a lényeges területek. Lehet egyénenként, vagy csoportosan is végezni. Általában alkalmazott terület: o teljesítményértékeléshez o képzési igények feltárásához o munkakör értékének meghatározásához Meglehetősen időigényes. Kérdőív: Az egyik leggyakrabban alkalmazott és kedveltebb információgyűjtési módszer. Gyors, könnyen alkalmazható, jól elemezhetőek a kapott adatok, nagy arányban képes standardizált információt szolgáltatni az adott munkakörről. A kérdőív elkészítésénél használhatóak az általános kérdőív szerkesztési logikák.
A munkakörelemzés lebonyolítása: 1. A cél pontos meghatározása 2. Érintettek tájékoztatása: a. Cél b. Módszer c. Várható eredmény d. Kik végzik 3. A szakterületek együttműködésének megteremtése 4. Munkacsoport létrehozása 5. Munkakör – munkaposzt meghatározás 6. Munkakörelemzési módszerek: a. Dokumentumok elemzése b. Tematikus kérdőív alkalmazása c. Munkanap fényképezés d. Műszeres munkamérés e. Feladatlistázás f. Egyéni ill. csoportos interjú készítése 7. Szempontjai: a. Munkatükör b. Terhelések – követelmények 8. Vezetők felkészítése: a. Írásos segédlet b. Csoportos felkérés c. Egyéni konzultáció
- 24 -
„A munkakörelemzés folyamata és tipikus elemei: Munkakörelemzés céljának meghatározása
Háttérvizsgálat: Szervezet és folyamatelemzés
Lehetséges elemzési módszerek kivizsgálása (amelyek a szükséges információkat biztosítják az elemzős csoport számára)
1.Meglévő munkaköri leírás vizsgálata 2.Minta munkaköri leírások vizsgálata 3.Interjú 4.Kérdőív 5.Megfigyelés (teljes mintavétel
Eredmények: új, aktualizált munkaköri leírások és további inputok más EEM alrendszerek számára.” Forrás: Farkas Ferenc – Karoliny Mártonné, László Gyula – Poór József (2007): Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, p. 128. A munkakörelemzésen és értékelésen alapuló feladatok 1.) A munkakör értékelési tényezők kiválasztása, súlyozása, fokozatok meghatározása 2.) Az egységes munkaköri leírás tartalmi és formai követelményeinek meghatározása 3.) A kiválasztott teszt munkakörök elemzése, értékelése, munkaköri leírások elkészítése 4.) A munkakörök elemzése, értékelése, munkaköri leírások elkészítése szakterületenként 5.) A munkakört betöltővel szembeni követelmények meghatározása 6.) A bérezési, javadalmazási koncepciók kidolgozása 7.) A munka és magatartás értékelési rendszer kidolgozása 8.) A karrier tervezési és támogatási rendszer kidolgozása 9.) A Tehetségbank létrehozása 4. Munkakörelemzés felhasználási területei -
létszámszükséglet tervezéséhez alkalmazási, kiválasztási, munkaerő felvételi kritériumok meghatározásához munkaköri leírások elkészítéséhez munkaköri értékelési és besorolási rendszerek kidolgozásához munka –s magatartás értékelési rendszer kidolgozásához szervezet korszerűsítéshez oktatási, képzési igények meghatározásához karriertervezéshez teljesítménykövetelmények meghatározásához
5. Munkakörök célja, munkaköri besorolások célja A munkakörök különbözőek. Ezen különbözőség mellett fontos tényező még, az adott munkakör megítélésének a különbözősége is. Vagyis egyesek rutinszerű vagy unalmas munkafeladatnak tartanak bizonyos munkakörök elvégzését, míg mások épen ebben találják meg számításukat. Az emberi szükségletek, igények, vágyak, preferenciák eltérőek, amelyek a választott munkakörben is visszaköszönnek. A szervezetnek nehéz megtalálnia azt a munkavállalót, aki az adott munkakör betöltésének megfelel, és ezzel párhuzamosan a szervezet struktúrájába, kultúrájába is képes beilleszkedni.
- 25 -
A munkakör megítélésének változása: a.A munkakör a kezdetekben nem jelentett mást, mint szakosodást. Adam Smith „A nemzetek gazdasága” c. munkájában a munka mind kisebb részekre való bontását taglalja, amellyel a dolgozók gyors és szakosított munkát tudnak ellátni. b.Taylor tudományos megközelítésében a munkafeladatokat úgy határozták meg a hatékonyság elvét követve, mintha a munkások robotok lettek volna. Figyelmen kívül hagyták az emberek érzéseit, emberi szükségleteit. c.A munkakör bővítés elmélete az előbbiek korrigálására jött létre. Próbálta a kevésbé rutinszerű, monoton tevékenységeket lecsökkenteni és az emberi igényeket figyelembe venni a munkafeladatok kialakításában. d.Tovább fejlesztve jött létre a munkakör gazdagítás, ahol a figyelem középpontjába megjelent már a műszaki, technikai és társas, emberi viszonyok is. Az elkészült munkakörelemzés során létrejönnek a munkakörleírások, amelyekre a vezetőség elkészíti a munkaköri leírást. A munkaköri leírás gyakorlatilag a várt eredmény, vagyis a munkakör elvégzőjével szemben támasztott feladatok, kötelezettségek és jogok dokumentációja. Azok a munkavállalók, akik egy adott munkakört töltenek be, elvileg képesek betölteni több másikat is. Ezek a fajta munkakörök a szervezet számára hasonló értéket jelentenek. Ebből kiindulva beszélhetünk arról, hogy az egyes munkaköröket családokba és osztályokba csoportosítanak. - Munkakörcsalád: Hasonló tudást és tapasztalatot, specifikációt, feladatot elváró különböző szintű munkaköröket foglalja magába, amelyek a vállalat számára hasonló értéket jelent. - Minta munkakörök: Az adott munkaköröknek olyan egységes jellemzőik vannak, amelyek alapján akár más vállalatnál alkalmazott munkakörökkel is jól összevethetőek. (pl.: FEOR, Foglalkozások Egyetemes Osztályozási Rendszere: úgymond standard munkaköri leírásokat tartalmaz nyilvánosan elérhető formában) Az általános munkaköri leírások alkalmazhatóságával egyszerűsödik és lerövidül a munkakörelemzés és az új munkaköri leírások folyamata. Nagyon fontos, hogy a munkaköri leírások folyamatos frissítése és aktualizálása megvalósuljon Munkakörök létesítésének célja: 1. A létrehozott munkakör a szervezet melyik cél elérést szolgálja 2. Az adott munkakör egyáltalán miért létezik 3. Mi történne, ha az adott munkakör nem létezne 4. Segíti a teljesítménycél meghatározását 5. Az adott munkakörre vonatkozó megállapításokat teszi, nem általános megfogalmazás 6. Fontos, hogy a kitűzött célokat ne feladatként kezelje a szervezet, azok között a határvonalat tartsa meg 7. A munkakörök egyértelműek, mindenki számára érthetőek legyen 6. Munkaköri elvárások Bizonyos munkakörök esetében jogszabály, törvény vagy a szervezet saját dokumentuma előírhatja, hogy milyen elvárásoknak kell megfelelni az adott munkakör betöltéséhez. (pl.: közigazgatás) 1. Megkövetelt általános végzettség: Szakmunkás bizonyítvány, érettségei, szakma, felsőfokú végzettség, egyéb stb. 2. Szakmai végzettség: A végzettség szintjének és a szakterület pontos meghatározása kell, esetleg szaktanfolyam, szakvizsgák. 3. Speciális végzettség: Az iskolai rendszerű képzési körön kívül eső végzettségek, pl.: közigazgatási szakvizsga 4. Nyelvtudás típusa, szintje, konkrét meghatározás 5. Informatikai ismeretek: Programok és rendszerek használata. 6. Elvárt gyakorlat és tapasztalat: Az elvárt idő, szakterület, esetleg referencia levélkérés 7. Kompetenciák: Az egyénnel szemben elvárt személyes tulajdonságok, amelyek alkalmassá teszi az adott munkakör betöltésére. o explicit tudás: a megtanult ismeretek, információkon keresztül szerzett o jártasság: gyakorlat, az automatizmus kialakulása o tapasztalat: képessé teszi a döntést meghozni o értékítélet: annak észlelése, hogy mit hiszünk helyesnek, a viselkedést határozza meg - 26 -
o szakértelem o tudás, ismeretek o készségek o képességek o lojális, elkötelezett o ötletgazda o együttműködő o teljesítménymotivált, motivációk o tanulékony 8. Munkaköri követelmények: o önállóság o csapatépítés o együttműködés o problémamegoldás o fizikai és pszichés terhelés o konfliktuskezelés o felelősségvállalás o döntési képesség o megbízhatóság, fegyelmezettség o kreativitás o kommunikációs készség, tárgyalókészség 7. Munkakörök fő feladatai A szervezet hatékony működését kívánja szolgálni azzal, hogy az Emberi Erőt a legjobb helyen foglalkoztatja. A kialakított munkakörök bizonyos munkafázisokat, munkafeladatokat ölelnek fel, amelyekhez hozzárendelik a megfelelő munkavégzőt. Jelen esetben nem a munkakör betöltő személyével kapcsolatban merülnek fel elvárások, hanem magával a munkakörhöz tartozó szereppel. Egy adott munkakör egyszerre több szerepet is igényelhet. 1. Konfliktuskezelő szerep: Megfelelő kommunikációs és problémamegoldó feladatellátás szükséges, pl.: ügyfélszolgálati munkakör 2. Informális vezetői szerep: Nincs konkrét vezetői kinevezés, de mégis szükséges egyfajta irányítási szerep felvállalása 3. Érdeket képviselő szerep: A részvétel a biztosított, de döntési jogkör nem jár a munkakörrel együtt 4. Belső szakértői szerep: Előkészíti a vezetői döntést, szakmailag alátámaszt, igazol. 5. Koordináló szerep: A feladat ellátásához embereket és erőforrásokat rendel a feladat ellátásához, pl.: projektvezető 6. Ellenőrző, értékelő szerep: A minőségi ellenőri munkakör egy tipikus példa, mert a vezetői beosztás mellé vezetői funkciók is párosulnak 7. Ötletgazda szerep: Innováció kapja a fő szerepet, új termék, szolgáltatás kidolgozása. 8. Munkakörök hatáskörei Azt kell elsősorban meghatározni, hogy az adott munkakörben ellátandó munkafeladatoknál bizonyos eljárásrendek előírásait, szabályait kell-e követniük, ezek mennyire nyilvánvalóak és egyértelműek az adott munkakörre vonatkozóan. Ha a leszabályozás nem adott a munkakörre vonatkozóan, akkor az adott helyzetben kell megszervezni a munkát és elvégezni a feladatot. Beszélhetünk: 1. Cselekvési szabadságról 2. Önállóság a szabályozottság mértékére Mind a kettő esetben a teljes kötöttségtől a teljes önállóságig terjedhet a munkaköri hatáskör. 3. Szabályok hozzáférhetőségéről Amennyiben szabályozások, iránymutatások vannak az adott munkakörre vonatkozóan, ezek az információk hozzáférhetősége hogyan és mennyire biztosítottak. - 27 -
4. Munkakör elemzés eredményeként létrejövő munkaköri leírás jellemzése Munkaköri leírás fő részei Munkaköri leírás elemei Munkaköri leírás szerepe Egy jól elkészített munkaköri leírás segítséget adhat: - A kiválasztásnál - A fizetési megállapodásnál - A képzésnél Az elkészített munkaköri leírásnak fő vonalakban az alábbiakat kell tartalmaznia: - A körvonalazott és elvégzendő feladatokat - A felelősséget - A feltételeket A gyakorlatban egyre jellemzőbb a rugalmas munkaköri leírás alkalmazása, mert nyitva hagyja a felelősségek precíz meghatározásának kiadását, vagyis lehetőséget ad a változások irányvonalát követni. A kompetenciák tekintetében egyre nagyobb hangsúlyt kap a szakismeret és az ezekre vonatkozó követelmények meghatározása. 1. Munkakörelemzés eredményeként létrejövő munkaköri leírás jellemzése A munkakörelemzés eredménye egy olyan dokumentum, amely maga a munkakör leírás. Tartalmaznia kell minden olyan információt az adott munkakörről, amelyek az elemzés során össze lettek gyűjtve. Ezek alapján lehet majd meghatározni a munkakör kompetenciaigényét. Általánosságban elmondható, hogy a munkakör leírásnak nincs rögzített struktúrája. Azonban a gyakorlat azt igazolja, hogy érdemes már magát az elemzést is strukturált formában elkészíteni, hogy egyszerűbb legyen az elemzés adatait rögzíteni, valamint a kapott munkaköri leírás is áttekinthetőbb formát kap. Fontos különbséget tenni a munkakör leírás és a munkaköri leírás fogalma között. A munkaköri leírásban a munkáltató rögzíti a munkavállaló részére az elvégzendő feladatot, a munkakör betöltéséhez szükséges iskolai végzettséget, jogokat és kötelezettségeket. Ezt a tájékoztatást meg lehet tenni szóban, de a munkaszerződés megkötésétől számított legkésőbb 30 napon belül írásban is a munkavállaló rendelkezésére kell bocsátani, amelyet a vezetőnek kell elkészíteni. Megállapítható, hogy a munkakör leírás megkönnyíti a vezető feladatát abban, hogy elkészítse a munkaköri leírást. A munkavállalóra vonatkozó elkészítendő munkaköri leírás az a dokumentum, amely megjelöli: - a munkakör célját - személyre szólóan tartalmazza munkavállaló részére a függelmi és irányítási viszonyokat - a vele szemben támasztott követelményeket - rögzíti a munkakörrel járó mindenkori állandó, valamint a szolgálati felettese által meghatározott speciális feladatokat - meghatározza a jogosultságait és felelősségét. A munkavállaló munkaköri leírásának elkészítéséért a közvetlen felettese a felelős és a munkáltatói jogkört gyakorló vezető (pl.: ügyvezető igazgató) ellenjegyzését követően kerül átadásra. Az elkészített és alkalmazott munkaköri leírásnak meg kell felelni az alábbi kritériumoknak: - időszerűség - teljesség - áttekinthetőség - érthetőség 2. Munkaköri leírás fő részei A munkakörelemzés elvégzésével olyan széles és gazdag információval rendelkezik a szervezet az adott munkakörről, amely nagy segítséget ad a gyors és hatékony munkaköri leírás elkészítéséhez. Azonban nem szabad elfelejteni, hogy a munkaköri leírás elkészítését törvény nem írja elő, csupán azt, hogy munkaszerződést kell kötni a munkáltató és a munkakör betöltője között. A gyakorlat mégis azt diktálja, hogy a szervezetek az esetek nagy részében készítenek munkaköri leírást, mivel ez mind a két fél érdekét szolgálja. A munkaköri leírás mind a két fél - 28 -
számára egyértelművé teszi pl.: a kötelezettségeket, a jogokat, az elvárásokat, felelősséget. A munkaköri leírás aláírásával a két fél pedig elfogadja az abban foglaltakat. Mivel törvényileg nem szabályozott dokumentumról van szó a munkaköri leírás esetében, ezért nincs is kötelezően előírt tartalmi elemei, de ennek ellenére a gyakorlatban számos ugyanazon elemeket alkalmazzák a személyügyi szakemberek. 1. 2. 3.
4. 5.
„Azonosítok: A munkakör elnevezése, kód, felettes munkakör elnevezése, szervezeti ábrában való elhelyezkedés Munkakör célja: Miért hozták létre az adott munkakört Feladatok és felelősségek: A munkakör betöltője milyen faladatokat végez, ezekhez milyen döntési, véleményezési, végrehajtási jogkör társul Követelmények: Milyen készségek, képességek, kompetencia szükséges a munkakör sikeres betöltéséhez Teljesítménymutatók: Milyen teljesítményszintet kell nyújtani a betöltőnek. 3. Munkaköri leírás elemei
1. A munkaköri leírás elkészítésének szempontjai: - Rendszerszemlélet - Közérthető - Rövid, tömör. 2. A munkaköri leírás három szintje: 1. Törzs munkaköri leírás: Az adott munkakör fő jellegzetességeit tartalmazza, amelyek valamennyi szervezeti egységnél fellelhetőek és az adott munkaköröket elkülöníti egymástól 2. Kiegészítő munkaköri leírás: A törzs munkaköri leírást hivatott kiegészíteni, az adott szervezeti egység sajátosságait tartalmazza, akkor kell készíteni, ha a törzs munkaköri leírástól eltérő, plusz információt szolgáltat, csak azzal együtt érvényes 3. Személyre szóló munkaköri leírás: Az adott szervezeti egységben tevékenykedő adott munkakört betöltő személyre vonatkozó munkafeladatokat, felelősséget, jogköröket tartalmazza. A törzs és kiegészítő munkaköri leírás alapján készül el. 3. A munkaköri leírás kidolgozás módja: Az elkészítéséhez két forrásból lehet információt gyűjteni: - a szervezet tevékenységét leíró külső és belső dokumentumokból - munkakörelemzésekből 1.Az adott munkakör pontos megnevezése, tisztázása: pl.: előadó, főelőadó, osztályvezető, amelyek mögé zárójelben kell feltüntetni, hogy melyik szakterületről van szó, pl.: (beruházási) 2.Törzs munkaköri leírások kidolgozása: SZMSZ, személyzeti részleg, szakemberek bevonásával 3. Kiegészítő munkaköri leírás kidolgozása A munkakörök közvetlen vezetőinek a bevonásával készíti el a személyzeti részleg és a szakemberek 4.Személyre szóló munkaköri leírás: A vezető készíti el az alábbi kettő munkaköri leírást alapul véve az adott alkalmazottra, személyre szólóan. 4. Munkaköri leírás karbantartása: A szervezet belső és a környezet külső változásainak a hatására a munkaköri leírásban foglaltak iránti elvárás folyamatosan változik, adott munkakörök megszűnnek, újak jönnek létre, tartalmuk változik. A karbantartási munkálatok alapját az adja meg, hogy a munkaköri leírás tartalma és a valóság (elvárás) közötti eltérés hogyan alakul. Amennyiben jelentős változás nem történik, akkor a gyakorlat igazolása alapján elegendő 1-2 évente felülvizsgálni a munkaköri leírásokat. A munkaköri leírás tartalma: 1. általános információk: FEOR, érvényesség, munkakör- célja, helye 2. munkakör tartalma: munkakör feladata: szakmai, vezetési és irányítási, jogkörök: szakmai és vezetői, felelősség, kapcsolattartás, teljesítménykövetelmények 3. munkavégzés körülményei: eszközök, speciális feltételek, munkaidő 4. munkakör betöltésével szemben támasztott követelmények: végzettség, egyéb: pl.: tanfolyam, speciális ismeret, kompetencia, tapasztalat - 29 -
4. Munkaköri leírás szerepe A munkaköri leírások adják az alapot az alábbi területekhez: - Munkakörtervezéshez - Munkaköri profilok és követelmények kialakításához - A munkakör relatív értékének megállapításánál nagy szerepet játszik - A teljesítményértékelést megkönnyíti - Információt nyújt a közvetlen vezető és az alkalmazott számára - Álláshirdetés megírásánál, kiegészítő információkat nyújt a meghirdetett állásról - A jelentkezőkkel történő elbeszélgetésnél az elvárások egyértelműsítve vannak - Új alkalmazottak orientációjánál - Betanítási programok tervezésénél ad segítséget
5. Munkaköri leírások szerkezete Munkaköri rendszer felülvizsgálata, annak módja
1. Munkaköri leírások szerkezete MUNKAKÖRI LEÍRÁS Közigazgatási terület (A munkaköri leírások javasolt szerkezete, tartalma) 1. Köztisztviselő neve, személyi adatai (születési hely, idő, anyja neve, lakcíme): 2. A munkakör azonosító adatai: a) Munkakör megnevezése: b) Feladatkör megnevezése c) Munkavégzés helye: d) Belső szervezeti egysége: 3. A munkakör célja: 4. Függelmi kapcsolatok: a) Munkáltatói jogkör gyakorlója: b) Közvetlen felettese: c) Közvetlen beosztottjai: 5. Követelmények: a) Iskolai végzettség: b) Szakmai képesítés: c) Nyelvismeret: d) Egyéb: - Képességek: - Tulajdonságok: - Ismeret: 6. Munkaköri feladatok: (előkészíti, kidolgozza, közreműködik, javaslatot tesz, véleményezi, dönt, információt szolgáltat, ellenőriz, felelős) 7. Hatáskör: 8. Felelősség: (feladatainak ellátása során felelős, berendezések, anyagok) 9. Munkakapcsolatai: a) Belső b) Külső 10. helyettesítés rendje: a) Helyettesíti: b) Helyettesítője: Dátum, munkáltató aláírása A dolgozó részéről a munkaköri leírás átvételének igazolása
- 30 -
„Munkaköri leírás Általános szerkezeti séma 1. Munkakör megnevezése: A munkavállaló besorolt munkakörének megnevezése, pl.: számítástechnikai vezető 2. Munkakör betöltő neve: A munkavállaló teljes neve 3. A munkakör betöltőséhez szükséges végzettség/képzettség és gyakorlat: Az adott munkakör által megkövetelt végzettség, szakképzettség, tanfolyam stb. 4. A munkakör betöltéséhez szükséges egyéb ismeretek: A szükséges konkrét egyéb ismeretek és készségek, pl.: informatika, statisztika, nyelv, kommunikáció, szóbeli illetve írásbeli előadó készsége 5. Szervezeti egység megnevezése: Az a legalább önálló csoport, illetve osztály szintű szervezet egység, ahol a munkavállaló dolgozni fog, illetve a munkát végzi 6. Szervezeti felettes beosztás 7. Munkakör rövid összegzése: a. Fő cél: 2-3 mondatban meg kell fogalmaznia nevezett munkavállaló munkakörének tartalmát, lényeges feladatát, célját b. Felelősség: Elszámolás (visszaszolgáltatás), leltár, megőrzés, titoktartás c. Jogosítvány: Képviselet, döntés, javaslattétel, hatáskör delegálás joga, ellenőrzés, utalványozás, aláírás stb. d. Munkarend: Kötetlen, rugalmas, 1,2,3 műszakos 8. Munkakör tartalma: a. A munkakör betöltő általános feladatai: A munkakör összes feladata részletesen b. A munkakör betöltő speciális feladatai: A munkavállaló összes speciális feladata, team-munkában való részvétel, belső-külső kapcsolattartás esetén kivel, milyen témában tarthat kapcsolatot 9. Helyettesítés: A munkavállaló helyettesítési kötelezettsége, melyik munkakörben, valamint a munkavállaló távollétében ki helyettesíti 10. Kiegészítő információk: A teljesítményértékelés módja, rendszeressége, egyéb lényeges kiegészítő információk 11. Záradék: A munkavállaló tudomásul veszi, hogy fentiekben nem részletezett, de szakképzettsége, szakértelme alapján elvárható egyéb feladatok is munkakörébe tartoznak, és ezeket ugyancsak a munkavégzésre vonatkozó szabályok, előírások, szakmai szokások figyelembevételével köteles elvégezni. A munkavállaló az aláírásával igazolja, hogy e munkaköri leírás tartalmát előzetesen megismerte.
Kelt: ……………………………………..
Munkakör betöltő aláírása
Szervezeti egység vezetőjének aláírása neve, beosztása „
Forrás: Bokor Attila – Szőts-Kováts Klaudia – Csillag Sára – Bácsi Katalin – Szilas Roland (2007): Emberi Erőforrás Menedzsment, p. 116-118. További eleme lehet a munkaköri leírásnak: - hatályba lépés - megszűnés feltételei - vagyonvédelem - eszközhasználat (mobiltelefon, személygépkocsi) - szabadság - munkakörátadás - belső és külső kapcsolattartás
- 31 -
2. Munkaköri rendszer felülvizsgálata, annak módja Miért van szükség a munkaköri rendszer felülvizsgálatára? A munkaköri rendszer elemeinek mindig aktuálisnak kell lennie, mert a költséghatékonyság és a gazdaságosság elve így tud érvényesülni. A felsorolt elemeket vizsgálva láthatjuk, hogy pl.: - egy elavult, vagy már nem létező munkafeladat elvégzésének a követelménye hiába való, a helyette bevezetett új munkafeladatok szóban való közlésénél a követelményrendszer nem követhető nyomon. Olyat várhatunk el a munkavállalótól, amit esetleg nem egyeztettünk, maradtak hiányos, nem egyértelmű területek a végrehajtással - ha a kompetencia, képzettség, szakmai ismeret tényezőit vesszük, azok már az idő előrehaladtával, vagy a technológia fejlődésével nem biztos, hogy értékek a szervezet a számára, sőt hiányosság léphet fel, ha elmaradt képzések miatt nem kellő szakértelemmel történik a munkafeladat elvégzése - a létszámtervezésnek is egy folyamatos tevékenységnek kell lennie, hiszen létszámtöbbletnél felesleges költségei keletkeznek a cégnél, létszámhiánynál pedig nem tud kellő kapacitással működni a szervezet. Munkaköri rendszer része: - munkakörelemzés - munkakör értékelés - besorolás - munkaköri leírások - munkaköri konzisztencia - munkaköri követelmények, kompetenciák - oktatás, képzés - teljesítményértékelés - létszámtervezés - toborzás, kiválasztás - munkaügyi kapcsolatok, érdekegyeztetések Munkaköri rendszert támogató felülvizsgálatok és fejlesztések - szakterületenként a munkakör felülvizsgálata - a munkakörök betöltéséhez szükséges képzettségek felülvizsgálata és ellenőrzése - a munkavállalókkal való egyeztetés az elvárt képesítésekkel szemben - a munkakör betöltéséhez szükséges kvalifikációk nyilvántartásának átdolgozása, aktualizálása - kompetencia rendszer (kialakítása) felülvizsgálata - a szervezeti struktúra változásához igazított feladatok, munkakörök kidolgozása - a már meglévő munkaköri leírások aktualizálása Munkakör és munkavégzési rendszer különbségei: 1. munkakörök egyének számára készülnek, munkavégzési rendszerek csoportjára is kihatnak 2. munkavégzési rendszer megközelítés sokkal tágabb, hiszen figyelembe veszi a technológiához történő illeszkedést 3. munkavégzési rendszerben nyíltan is helyet kap a vezető vezetési stílusa
6. Munkakör értékelés fogalma Munkakör értékelés célja Munkakör értékelés kulcsjellemzői
1.
Munkakör értékelés fogalma
A munkakör értékelés gyakorlatilag a munkakörelemzés és a munkakörprofil kialakításának befejező lépése, amely egyben az egész folyamatot újra generálja. „A munkakör értékelés egy olyan értékelési folyamat, amely segítségével megállapítható, hogy egy-egy munkakörnek mekkora a relatív súlya vagy fontossága az adott szervezeten belül. Fontos szempont az is, hogy akik részt vesznek az értékelési munkában azok számára jól áttekinthető és dokumentálható legyen az értékelés eredménye” Forrás: Farkas Ferenc – Karoliny Mártonné, László Gyula – Poór József (2007): Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, p. 184. - 32 -
A munkakör értékelés tehát az adott munkakör relatív értékét határozza meg az adott szervezeten belül egy szisztematikus folyamaton keresztül. - Mivel a munkakör értékelés folyamata nem véletlenszerűen alakul, hanem egy összefüggő tevékenységsorozatot ölel fel, ezért elmondhatjuk, hogy egy szisztematikus, előre meghatározott módon történik a folyamat. Ennek a szervezett tevékenységnek a folyamán gyűjtenek adatokat, értékelnek, regisztrálnak, kommunikálnak. - Relatív értéket hoz létra a munkaköri értékelés, mert a gyakorlati munka során nehéz a teljesen pontos eredményeket létrehozni, másrészről létrehozhatóak több olyan munkakörök, amelyek megfelelnek más EEM tevékenységekhez is. - A munkakör értéke azt fejezi ki, hogy mennyire fontos az adott munkakör a szervezet számára, mennyiben járul hozzá a szervezet hatékony működéséhez. - A munkakör értékelés nem a munkakört betöltő személyt, alkalmazottat elemzi, vizsgálja, hanem magát a munkakört. - Napjainkra egyre inkább kiterjed a munkakör értékelés módszerének az alkalmazhatósága. Már nem csak az adott szervezetben alkalmazzák, hanem tágítva a kört egyes ágazatokban, vagy akár az egész országra kiterjesztve is. - Abban az esetben ha munkaköri értékelés során fogalmakat, skálákat, méréseket alkalmaznak, akkor a tudományos jelzőt is alkalmazhatjuk a munkaköri értékelésre. Egy adott munkakör betöltésénél minél több kompetencia igény merül fel és alkalmaznak, annál értékesebb a szervezet számára. A munkakör értékelésénél az adott munkakör kulcskompetencia igényét kell figyelembe venni úgy, hogy egymást követő, lépésről-lépésre haladó folyamatot követ. Nagyon fontos, hogy mindenképen el kell különíteni a munkakör értékelésnél, hogy a betöltő miként értelmezi a feladatokat, hogyan látja el azokat. Csak azt kell figyelni, hogy a szervezeti célokat mi szolgálja. A folyamat számos szubjektív elemet tartalmaz, annak ellenére, hogy az alkalmazott módszerekkel számításokat és pontozásokat végeznek el. Mivel a gyakorlat során nem könnyű megoldani, hogy az értékelésnél elvonatkoztassanak a munkakört betöltő alkalmazott személyiségétől. Munkaköri értékelési rendszer kialakítása: Alapeleme a munkakörelemzés által létrehozott munkaköri leírások rendszere. A rendelkezésre álló információkat strukturált módon rendszerezni kell, majd a számos munkakör értékelési módszer közül választani kell. Az értékelési módszerek megkülönböztetése: 1. Az adott munkaköröket egészében hasonlítják össze, vagy előre meghatározott szempontok alapján részekre bontva 2. Az adott munkaköröket egymáshoz hasonlítják, vagy egy létrehozott pontrendszerhez, esetleg skálához „Munkakör értékelési rendszer: Munkakör egésze
Munkakör részekre, tényezőkre bontva Tényező összehasonlítás
Rangsorolás Munkakört másik munkakörrel Osztályozás Pontozásos módszer Munkakört pontrendszerrel " Forrás: Bakacsi Gyula – Bokor Attila – Császár Csaba – Gelei András – Kováts Klaudia – Takács Sándor (2000): Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment, p. 266. Manapság a pontozásos módszert alkalmazzák a leggyakrabban, mivel átláthatóság miatt növeli az objektivitást, valamint a kisebb értékelési különbségek képzésére is lehetőséget szolgáltat. A módszerrel lehetőség nyílik a munkakörök sajátosságait is figyelembe venni, valamint egy elkészített pontozási táblázattal a régebbi tapasztalatokat is fel lehet használni. A munkakör értékelés során a leggyakrabban figyelembe vett tényezők: - Előképzettség - Készség - Kompetencia - Tapasztalat - Felelősség - Munkakörülmény - Fizikai és szellemi erőfeszítés - 33 -
A fentebb felsorolt tényezőket a különböző értékelési módszerek eltérő arányban és módon veszi figyelembe, s valójában ez ad alapot a szubjektivitásnak. A munkakör értékelés folyamata akkor a leghatásosabb, hogyha létrehoznak egy munkacsoportot, amelynek tagjai a szervezet különböző szintjeiről, szakmai területeiről jönnek, vagy esetleg külső szakembert is delegálnak. Ennek folyamán biztosítva van a szervezet egészének a viszonylagos képviselete, valamint a részvétel erősítheti a rendszer elfogadottságát és megbízhatóságát. A munka végén egy olyan rangsort kell kapni, amely az egyes munkaköröket tartalmazza hozzárendelt pontszámokkal. A szervezet számára hasonló értéket képviselő munkakörökből csoportot lehet képezni, amellyel gyakorlatilag egy fizetési kategóriát képzünk, egy hozzárendelt fizetési sávval. A konkrét fizetési szintek meghatározásához mindenképen ajánlott a külső munkaerőpiacot feltérképezni és információt szerezni, hogy alul vagy túl fizetés ne alakuljon ki a szervezeten belül. A munkakör értékelési rendszer hatékonyságát befolyásoló tényezők: - A létrehozott munkacsoport résztvevői felkészültsége, együttműködése, motiváltsága, elkötelezettsége, elhivatottsága - A felső vezetés, a munkacsoport tagjai és a külső szakértő iránti bizalom megléte, mértéke - Kulcsmunkakörök kiválasztása - A szervezeti tagok bevonhatósága - A kiválasztott értékelési módszer tulajdonságai, illeszthetősége a szervezet egészéhez, a vizsgált munkakörökhöz, módosíthatósága - A folyamatos változtatás biztosítása - A kapott eredmények informálása, kommunikáció minősége formája, alkalmazhatósága. A munkakör értékelési folyamathoz szükséges: - A felső vezetés támogatottsága - Tisztázni kell a munkakör értékeléssel elérni kívánt célokat Pl.: Ennek alapján munkakör besorolási rendszert készítenek, mai alapja lehet a bérbesorolási rendszernek - Viszonylagosan stabil szervezeti feltétel kell - Ki kell választani az értékelési módszert - Fel kell készíteni az értékelésben résztvevő szakembereket, tudniuk kell az értékelési módszert alkalmazni - Az értékelést végző szakemberek / munkacsoport / bizottság konszenzus alapján alakítsák ki az álláspontjukat - A munkakört és ne a munkakört betöltő személyt értékeljék - A munkakör értékelést egy folyamatos feladatként kezeljék - Az értékelés eredményét el kell fogadtatni mind vezetői szinten, és mind az alkalmazottak körében. 2.
Munkakör értékelés célja
Munkakör értékelést alapvetően a munkakör alapú munkaszervezési és javadalmazási / bérgazdálkodási rendszer kidolgozásakor alkalmaznak. Alapvető cél az, hogy a szervezet képes legyen megállapítani az egyes munkakörök értékét a szervezeten belül, és az egymáshoz viszonyított értékeit is. Ezt az összevetést el lehet végezni a szervezeten belül meglévő munkakörökkel, valamint a szervezeten kívüli más, hasonló munkakörökkel is. A folyamat végén munkakör kategóriákat lehet képezni, amelyek egyben a javadalmazási kategóriák alapját is képezik, mindezzel elősegítik a megfelelő jövedelemarányok kialakítását. Mivel a juttatási, javadalmazási, bérezési rendszer általában vett kényes terület, ezért a szervezetek arra törekednek, hogy a lehetőségekhez mérten mindenki számára egyértelmű, átlátható és elfogadható rendszert dolgozzanak ki, racionális elvekkel alátámasztva. Összegségében elmondható, hogy a munkakör értékelés a szervezeten belüli és kívüli méltányosság elérésének egyik eszköze. Munkakör értékelés célrendszere: 1. Nyújtson egy racionális alapot a jogos és igazságos javadalmazási / bérezési és ösztönzési rendszer kialakításához 2. Járuljon hozzá a szervezetben fellelhető munkakörök közötti relatív fontossági viszonyok megállapításához 3. Megfelelő alapot képezzen a munkaköri és bérbesorolási döntések meghozásához 4. Egységes rendszerbe foglalja azon információkat, amelyek hasznosak lehetnek a feladat és hatásköri viszonyairól - 34 -
5.
Segíti a karrier és életpálya programok kidolgozását és alkalmazását a szervezetben, segíti az ehhez szükséges munkakörcsaládok kidolgozását Lehetőséget teremtsen arra, hogy az egyenlő munkáért egyenlő bérezést kapjanak az alkalmazottak Legfontosabb célként emelendő ki, hogy csökkentse, vagy megszüntesse a szervezetben kialakult zavaros fizetési és javadalmazási rendszert Információt szolgáltat a munkakörök tisztázásához Segítséget ad a szervezetelemzéshez Hozzájárul a szervezeti kultúra átalakításához Hozzájárul a kialakult munkaköri struktúra átalakításához Információt szolgáltat a vezetés és karrierfejlesztéshez, karriertervezéshez.
6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 3.
Munkakör értékelés kulcsjellemzője
A munkakör értékelés kulcsjellemzője, vagyis meghatározó tényezője a folyamatszemlélet. A munkakör értékelés adja az alapot a munkaköri leírás elkészítéséhez, amelynek pontosan kell tartalmaznia a munkakör betöltőjével szemben támasztott követelmények és elvárás rendszert, ezenkívül a teljesítményértékelés és javadalmazási rendszernek is szerves részét képezi. Ahhoz, hogy megfelelő információt tudjon biztosítani a fenti funkciók gyakorlatához, szükséges hozzá a naprakész, aktuális információk megléte. Mindezt a folyamatszemlélet alkalmazásával, vagyis a folyamatos és rendszeres munkával tudja elérni. 1. Összehasonlítási folyamat: Az adott szervezetben fellelhető munkakörök egymáshoz viszonyított helyzetét fejezi ki. 2. Értékelési folyamat: A vizsgált munkakörök egymáshoz viszonyított súlyát, értékét határozzák meg. Egyfajta mérlegelést tesznek, hogy melyik munkakör mennyiben képes hozzájárulni a szervezet eredményességéhez. 3. Analitikus folyamat: Az értékelés, mérlegelés úgy történik, hogy kellő mennyiségű, minőségi információk begyűjtése valósul meg, azt követően pedig munkakör analízist – elemzést - hajtanak végre 4. Strukturális folyamat: Az összehasonlítás, értékelés, mérlegelés egy előre meghatározott és kiválasztott módszer alapján történik, vagyis nem ad hoc jelleggel, hanem egy előre megtervezett és strukturált formában. 5. Folyamatszemlélet lépései: - egy mintamunkakör kiválasztása és annak elemzése - szervezeti értékek meghatározása, súlyok képzése, a munkakörök ezekbe való besorolása - a szervezet egészére kiterjesztett értékelési folyamat
7. Munkakör értékelés kulcsjellemzői Munkakör értékelés módszerei Munkakör értékelés legfontosabb irányzatai Hay-féle értékelési módszer ismertetése
1. Munkakör értékelés kulcsjellemzői 1.
2. 3.
4.
Összehasonlítási folyamat A munkakörök egymáshoz viszonyított értékét fejezi ki, nem feltétlenül abszolút értékben, a gyakorlat alapján leggyakrabban relatív módon teszi meg. Az összehasonlítás pontossága nagyban függ az alkalmazott módszertől. Értékelési folyamat Az adott munkaköröket és szerepük súlyát vizsgálja az adott szervezetben. Analitikus folyamat A begyűjtött és rendszerezett információk alapján szükséges az adott munkakör analízisének az elvégzése Strukturális folyamat Az értékelők, a munkacsoport tagjai, a szakemberek előre meghatározott irányvonal alapján végzik az értékelő feladatukat. Meghatározott módszerek vannak és értékelő ülések.
- 35 -
2. Munkakör értékelés módszerei 1. Szintetikus módszer a. Rangsorolási módszer Ezzel a módszerrel lehetőség nyílik az egész munkakört értékelni, valamint más munkakörökkel is összehasonlítani. Elsősorban kisebb szervezetekben ajánlott alkalmazni. Szabadságot ad az, hogy nincs előre meghatározott szempontjai az értékelésnek, a munkakörök rangsorolása pedig egyszerű magyarázatok révén alakítható ki. Előnye a módszernek, hogy kis befektetést igényel az alkalmazása. Hátránya viszont, a képzett eredmény magyarázat sokszor nem helytálló. b. Páros összehasonlítási módszer Ezt a módszert úgy is megfogalmazhatjuk, hogy a rangsorolási módszer egy finomított változata. Alkalmazása azon szervezeteknél célszerű, ahol néhány tucat munkakört kívánnak értékelni. A módszer alkalmazása igen egyszerű. A munkakörök egymás után párosával kell összehasonlítani. A nagyobb súlyú munkakör 2 pontot kap, a megegyezők 1-1 pontot, a kisebb 0 pontot kap. Az adott munkakörre jutó pontok összértéke határozza meg a rangsort. c. Munkaköri osztályozás, klasszifikáció Egy sémán alapul a módszer lényege. Egy előre meghatározott munkakör-osztályozási (besorolási) sémát készítenek el, amelyhez hasonlítják a különböző munkaköröket. Gyakran alkalmazott területe a közszolgálati, közalkalmazotti dolgozók besorolási rendszere. 2. Analitikus módszer a. Tényező-összehasonlítás módszer Alaplépésként a munkaköröket felbontják különböző jellemzők alapján, majd ezeket hasonlítják össze az értékelés alapjául szolgáló skálával. A munkakörök súlyát a definiált faktorok értékeinek összege adja meg. Ezen faktorok és tényezők lehetnek korábban definiáltak, vagy az adott feladathoz készítettek. Alapvetően 3 + 1 kategóriában definiáltak a faktorok: - Bemeneti vagy erőforrás oldali faktor o Képzettség o Tudás o Gyakorlat, tapasztalat, szakmai ismeret o Humánviszonyok, csoportvezetés - Kimeneti vagy teljesítmény oldali faktor o Felelősség az erőforrásokért o Felelősség az eredményekért o Döntési hatáskör - Átalakítási faktor o Problémamegoldás o Kreativitás o Innováció o Kezdeményező készség, önállóság o Mentális erőfeszítés - Negyedik tényezőként figyelembe vehető a Munkakörnyezet o Környezeti, fizikai feltételek o Környezeti veszélyek, kockázatok Nagyon fontos, hogy a módszer alkalmazásakor a kiválasztott tényezők ne diszkrimináljanak senkit és semmit. A kiválasztott tényezőkhöz szinteket rendelünk pl.: 6 szint, amely szintekhez pontértéket határozunk meg. A vizsgált munkaköröket a kiválasztott tényezők alapján vizsgáljuk, megnézzük mennyire jellemző rá, milyen szinten áll. Ezt követően a kiválasztott szinthez tartozó pontértéket kapja meg a munkakör. Lényeges szempont, hogy a rendelkezésre álló munkaköri leírásokban foglaltak döntőek a tényezők meghatározott szintéjének a megállapításánál. b. Pontozásos módszer Amely maga Hay Guide Chart módszer.
- 36 -
c. Döntési fa módszer A módszer lényege, hogy az egyes elágazási döntési részekhez igen/nem válaszok tartoznak. A módszer elvégzésével egy válaszhalmazt kapunk, amely visszakanyarodik valamely faktor vagy pontfaktor módszer valamelyikéhez. A döntés fa módszert továbbfejlesztve dolgozták ki a különböző kérdőíves eljárásokat. Ennek segítségével, az egyes döntési részeknél lehetőség van valamely analitikus módszer egy-egy tényezőjével összefüggő valamennyi lehetséges változatot elérni. 3. Munkakör piaci értékén alapuló módszer A módszer lényege arra irányul, hogy az adott munkakörökben elérhető munkaerő piaci bérek hogyan alakulnak. Az adott munkakörökre bérpiaci információkat gyűjtenek, s ezek képzik a későbbiekben a munkaköri besorolás alapjait. Hátránya, hogy az egyes munkakörök rangsorát kizárólag a bérpiaci helyzet fogja meghatározni. A módszer lépései: 1. lépés: Ki kell alakítani a belső munkaköri rangsort vagy a munkaköri leírás alapján, vagy pl. képesség, kompetencia alapú értékelés alapján 2. lépés: Információt kell gyűjteni a bérpiaci helyzetről 3. lépés: A kialakított munkaköri rangsort hozzáigazítjuk a bérpiaci helyzethez 4. lépés: Azokat a munkaköröket is rangsoroljuk, amelyek nem voltak részei bérpiaci elemzésnek A módszer egyébként egyre divatosabb, egyre több szervezet alkalmazza azt, hogy vizsgálja a versenytársak bérszintjeit. Kritikája a módszernek, hogy mennyire jellemzőek a begyűjtött bérpiaci adatok általában, tényleg fontos-e a versenytársakhoz igazodni. 4. Képesség- vagy kompetenciaalapú módszer A módszer alapvetően nem a munkakör értékelési rendszerre támaszkodik. Jelen esetben a fizetési struktúra a képességekre és kompetenciákra épül. Képesség és kompetencia alapú munkakör értékelés szempontjai: - Kommunikálni, megértetni, és bevezetni a munkavállalók felé, hogy a folyamatos tanulás az egyéni és szervezeti célokat egyaránt szolgálja - Megfelelő motiválás és ösztönzés az alkalmazottak felé az újabb képességek és kompetenciák megszerzése érdekében - A hagyományos munkaköri leírások által támasztott korlátokat csökkenteni kell - Kapcsolatot kell kiépíteni más EEM területeken folyó képességek és kompetenciák fejlesztéséhez A gyakorlatban kiválasztanak pl.: 3 képesség vagy kompetencia tényezőt, amelyet rangsorba állítanak. A rangsorba állított tényezőkhöz rendelik a díjazás értékét. Pl.: 1. szintű tényező: Kiváló kommunikáció készség 100 ezer Ft / hó alapbér 2. szintű tényező: Kiváló kapcsolat teremtő készség 130 ezer Ft / hó alapbér 3. szintű tényező: Ügyfél akvizíció 150 ezer Ft / hó alapbér Az adott szintű képesség és kompetenciatényezőket elsajátító alkalmazott automatikusan ugrik egyet a fizetési skálán. Kompetenciaszinteket leginkább vezető és menedzseri szinteken érdemes alkalmazni. A tényezőként beállított kompetenciák a vállalati stratégiából és értékből vezethető le, amelyek megállapítása nem egyszerű feladat. Valamint hogyan és miként állapítható meg, hogy az adott munkavállaló a következő szintű tényezőt elsajátította. Erre adhat megoldást, hogy sokszor bizonyos tanfolyamok, képzések elvégzéséhez kötik a magasabb kategóriába való lépést. 5. Tanácsadócégek védjegyzett módszerei Saját kifejlesztésben alkalmazott módszerek. Többségében az analitikus módszerek csoportjába tartoznak. Pl.: Hay Group 3. Munkakör értékelés legfontosabb irányzatai Két fő irányzat különíthető el egymástól: 1. Szintetikus (holisztikus) irányzat: A munkakör egészére helyezi a hangsúlyt, úgy értékeli a munkakört, hogy annak alkotóelemeit vizsgálná - 37 -
2. Analitikus (atomikus) irányzat: A munkakörre jellemző lényeges tényezőket emeli ki, úgy hogy számos tényezőt vagy kritériumot értékel. Ebbe az irányzatba tartozó módszerek alkalmazása során számos feltételt és elemet vizsgálnak meg külön-külön. A munkakör méretét az egyedi faktorok összege fogja meghatározni. 4. Hay-féle értékelési módszer ismertetése Hay Guide Chart módszer, amelyet a 40-es években fejlesztettek ki. Ezen módszer a pont-faktor eljárásra épít. Alkalmazhatósága kiváló a nagy munkaköri számmal rendelkező szervezeteknél. Mára már az egyik legjobban elterjedt munkakör értékelési módszer de nem csak külföldi viszonyban, hanem a hazai viszonyban is. Gyakorlatilag kétféle értékelési eljárást alkalmaz, amelyhez: - Meg kell határozni az adott munkakör profilját (kutató, fejlesztő, adminisztrátor, támogató, termelés, értékesítés). A profilok meghatározása attól függ, hogy a vizsgált munkakör milyen helyet foglal a szervezet egészében, mennyiben járul hozzá a szervezet hatékony működéséhez - Az adott profilhoz meg kell határozni munkaköri értéket. „ Hay értékelési módszer input-output modellje: X Input TUDÁS 1.
Y Átalakulás +
PROBLÉMAMEGOLDÁS + 2.
Z Output FELELŐSSÉG 3.
A
=
1. Technikai tudás
4. Gondolati szabadság
6. Cselekvési szabadság
2. Menedzsment szélesség
5. Gondolati kihívás
7. Hatás mértéke
3. Emberi viszonyok
MUNKAKÖR ÉRTÉKE
8. Hatásjelleg „
Forrás: Farkas Ferenc – Karoliny Mártonné, László Gyula – Poór József (2007): Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, p. 194. A vizsgált munkaköri profilhoz tartozó munkakörök értéke az alábbi 3 fő tényezőre: 1. tudás 2. problémamegoldás 3. felelősség és ezeken belül 8 altényező alapján határozható meg: 1. technikai tudás 2. menedzsment szélesség 3. emberi viszonyok 4. gondolati szabadság 5. gondolati kihívás 6. cselekvési szabadság 7. hatás mértéke 8. hatás jellege A 3 + 8 tényező alapján az adott szervezetben a legfelső vezetőktől az alkalmazottakig meghatározható az adott munkakör értéke, valamint a szervezeten kívüli hasonló munkakörökkel is jól összevethetőek. A 3 fő értékelési tényezőcsoporthoz mintegy 10-15 értékelési fokozat tartozik. 1. lépés: A 3 fő tényező: tudás + problémamegoldás + felelősség mindegyike alapján elkészül a vizsgált munkakörök követelményprofiljai. 2. lépés: A minősítő elemeken kell végig haladni, majd meghatározható az adott munkakör kódja és az adott munkakör pontszáma. 3. lépés: Meghatározzuk a munkakör profilját, amely döntési vagy eljárás jellegű. 4. lépés: Amennyiben fizikai munkaköröket vizsgálunk, a rendelkezésre áll még egy negyedik tényező is. Ezzel értékelhető a munkakörülmény, a munkavégzés nehézsége, a munkavégzés kockázata. IPE pozíció értékelő módszer: négy értékelő táblát tartalmaz fizikai munkakörök esetében plusz egy: ipari körülmények kiegészítő tábla - 38 -
Pontozásos módszer előnye: olyan értékelő táblázatok az eredménye, amelyek igen széles körben hasznosíthatóak a szervezet működésében nagyon finom összehasonlítást tesz lehetővé (érzékenyebb a szintetikus és a tényező módszereknél) a gyakorlati alkalmazása nagyon jó, mivel gyakran párosulnak az ilyen módszerek jövedelemszint adatbázisokkal.
8. Munkakör értékelés eredményeként létrehozható bér-besorolási kategóriák Bér-besorolási kategóriák ismertetése az adott cégnél
A munkakörök helyes kialakításának szempontjai: 1.) A szervezet számára fontos tényezők: - az adott munkakörben elvégzett feladat a szervezeti célok megvalósulását eredményezik-e - milyen munkát tartalmaz az adott munkakör, olyat amit szívesen, vagy kevésbé szívesen végeznek el a munkakört betöltő személyek - a munkakörökké szervezett feladatokat és hatásköröket mennyire lehet elismerő módon jutalmazni, vagyis milyen bérstruktúra alakítható ki 2.) A munkavállalók számára fontos tényezők - az adott munkakör betöltőjének mennyire világosa a munkakörben elvégzendő feladat és elvárás - mennyire végzik szívesen, vagy kevésbé szívesen az adott munkakörbe tartozó feladatokat - mennyire elégedettek az elvégzett munka javadalmazásával, méltányosnak tartják-e - fontosnak, megbecsültnek, elismertnek érzik-e magukat a szervezet egészében A létrehozott munkakörrel szembeni elvárás elemek: 1.) Tartalom: feladat, felelősség, kapcsolatok 2.) Képzettségi igény: készség, magatartás, tudás 3.) Ellenszolgáltatás: jutalmazás, ösztönzés
1. Munkakör értékelés eredményeként létrehozható bér-besorolási kategóriák A bérrendszerrel szemben támasztott követelmények: legyen igazságos (másokkal való összevetéséből derül ki) elvi alapokon álljon (javadalmazás rendje) biztosítsa a munkaerő megszerzését és megtartását nagyobb teljesítményre késztessen lehetőséget adjon az egyéni teljesítménykülönbségek érvényesítésére ne csak a felsővezetők, vezetők számára, hanem a munkavállalók számára is ismert és nyomon követhető legyen a szervezet költségvetési rendjéhez igazodjon, finanszírozható legyen
A munkakör értékelés eredményeként létrehozott munkakörök rangsorának egyik leggyakrabban létrehozott dokumentuma a munkakör értékelésen alapuló bértarifa rendszer. A rendszer lényege abban nyilvánul meg, hogy a kidolgozott alapbérben a: munkakör tartalmát a munkakör kompetenciaigényét a munkakör szervezeti céljainak megvalósításában betöltött szerepét fizeti meg. Vagyis a munkakörök relatív szervezeti értéke jelenik meg az alapbérben. A munkakör alapú bérrendszer kidolgozásának két lépése: 1. lépés: Információgyűjtés és bérelemzés a munkaerő piaci bérszintről, valamint a szervezet rendelkezésére álló erőforrásainak a felmérése 2. lépés: A konkrét bértarifa rendszer kidolgozása, vagyis a bérosztályok és bérszintek meghatározása. - 39 -
Az EE részleg meghatározott feladata a bérrendszer kidolgozásában: 1. Bérfelmérés végzése: amely nemcsak az alapbérre vonatkozik, hanem az egész javadalmazási, ösztönzési, kompenzációs rendszerre. Szükséges hozzá a munkaerő piaci alapbérek ismerete, hogy a szervezet versenyképességét tartani tudja. - közvetett információszerzés, pl.: statisztikai kimutatások, szakfolyóiratok, szaklapok, jövedelemszint tanulmányozása (a pontosságuk és aktualitásuk kérdéses) - közvetlen információszerzés pl.: a munkaerőpiaci szereplők konkrét megkeresései, pontosnak és aktuálisnak mondható, elvégezheti maga a szervezet, vagy egy általa felkért szakosodott szervezet. - referencia munkakörök meghatározása: ezen munkakör a szervezetnél viszonylag nagy számban fordulnak elő, a munkafeladatok közel azonos időt ölelnek fel, több cégnél is fellelhetőek, a keresletkínálat közel azonos - referencia munkakörök meghatározása: legyen rövid, tömör, a legfontosabb elemeket tartalmazza, ugyanazon struktúrát alkalmazzák minden munkakör leírásnál - információ gyűjtés módszertanának és eszközének a meghatározása: a legoptimálisabb a kérdőív alkalmazása - információk begyűjtése: interjú (időigényes, költséges, de jól alkalmazható adatokat nyújt), kérdőív (leggyakrabban használatos, pontos, költséghatékonyabb mint az interjú, hátránya hogy sok kérdőív nem érkezik vissza), telefonos megkeresés (visszaellenőrzésre, pontosításra használható) - információk feldolgozása: o munkakör pontos megnevezése a tartalmi megkülönböztetés miatt o a referencia munkakörök minimum, maximum és átlag alapbérének a meghatározása o kompenzációs rendszer kidolgozása o fontos figyelembe venni az információk pontosságának a tényét, a munkakörök összehasonlíthatóságát. 2. Bérelemzés végzése, bérköltségek meghatározása, ezek összevetése a rendelkezésre álló erőforrásokkal. Végső célja, hogy a használatos bérrendszerről hogyan és miként tud átlépni egy új bérrendszerre. - a jelenleg alkalmazott bérkategóriák minimum, maximum és átlag alapbérének a vizsgálata - a teljes bértömeg és annak járulékainak a vizsgálata, milyen mértékűre várható az új bérrendszerben - az egyes bérkategóriák között hogyan oszlanak meg a munkavállalók - az alapbérek és mozgó bérek aránya hogyan alakul - milyen mértékű erőforrást kell biztosítani az új bérrendszer bevezetéséhez, az alulértékelt munkakörök felzárkóztatása megvalósul-e és milyen mértékben - milyen idő intervallumra van szükség az átállásra 3. Bértarifa rendszer alternatívák kidolgozása a felső vezetési igényeknek megfelelően, majd továbbítása feléjük 4. A kollektív és bértárgyalásokon való részvétel 5. Az alkalmazott bérrendszer akutalizálása, karbantartása: abban az esetben kell egy adott munkakört újra értékelni, ha olyan változások következnek be, amelyek jelentősen átalakítják az adott munkakörre jellemző felelősségi viszonyt és szintet, valamint a munkakör betöltéséhez és elvégzéséhez szükséges tudás, végzettség, tapasztalat jelentősen megváltozik. Ha kívülről érkezik a változtatáshoz szükséges erőforrás és funkciók, akkor nincs különösebb tenni való, viszont ha belülről, akkor azt kell meg vizsgálni, hogy miként érinti ez a szervezetben meglévő egyéb munkakörök feladatait, hatásköreit, felelősségét, forrását. Besorolási és tarifarendszer: Alkalmazása kettős célt szolgála: 1. Szabályok: Alakítsa ki a különböző munkák, munkakörök minősítésének szabályait: - képzettség - gyakorlat - fizikai vagy szellemi erőkifejtés A fentiek alapján rangsorolnak és hoznak létre egy hierarchikus rendszert. 2. Azonosság: Az azonos munkák, azonos megítélése valósuljon meg. Bárki és bárhol dolgozik az alapelv érvényesüljön: „azonos munka, azonos értékelés Megoldási mechanizmusok: 1. Besorolási rendszer: A munkákat és munkaköröket viszonylag homogén csoportokba bontja, kialakít bizonyos - 40 -
kategóriákat és meghatározza az egyes kategóriába való besorolás feltételeit, szabályait. Általában az adott munkakörre jellemző tényezők közül kiemel egy – két meghatározó szempontot, azokat definiálja, ezekre határozza meg a kategóriákat. 2. Tarifa besorolási rendszer: Az egyes besorolási kategóriákhoz megfelelő bértételeket állapít meg. Minden munkavállaló mellé egy számot rendelnek. Minden kategóriához, besorolási számhoz meghatározza a bért: - abszolút összegben - szorzószámmal, lehet fix, tól – ig kategória, alsókorlátos (egy meghatározott szintnél nem lehet alacsonyabb) bértétel. Alkalmazási területe: közalkalmazottak és köztisztviselők. A tarifatételek megállapításánál az alábbi tényezőket kell figyelembe venni: - mekkora legyen a legalacsonyabb kategória bérösszege, a mindenkori minimálbér értékét figyelembe kell venni - milyen mértékű legyen az egyes kategóriák között az emelkedés üteme - alkalmazzanak-e átfedést a besorolási kategóriák között, vagyis az alacsonyabb kategória maximális bértétele magasabb legyen-e az azt követő kategória minimum bértételénél (az alacsonyabb kategóriában kimagasló teljesítményt nyújtó alkalmazott ösztönzésére szolgál) Fontos kritérium a bérek meghatározásánál, hogy a hasonló munkafeladatok, munkakörök között ne alakuljon indokolatlanul nagy kereseti különbségek, valamint reális jövedelemarányok legyenek az egyes munkakörök között. Így tehát a besorolási és tarifarendszer egyrészt meghatározza a különböző munkakörök minősítésének szabályait. Célja, hogy egymástól elkülöníthető, összehasonlítható, különböző képzettséget igénylő munkaköröket hozzon létre, ezekre készítsen egy rangsort, egy hierarchikus rendszert. Másrészt feladata még, hogy az egyes besorolási kategóriákhoz rendeljen egy bértételt, ahol ügyel az egymáshoz viszonyított arányokra. Célja, hogy az azonos megítélésű munkafeladatok azonos megítélést kapjanak a szervezetben.
2.
Bér-besorolási kategóriák ismertetése
A munkakör értékeléssel gyakorlatilag egy olyan listát kapunk, amely meghatározott pontértékek alapján tartalmazza a munkaköröket. Az így kapott besorolási rendszer mellett álló tényezők: könnyebb adminisztrációs feldolgozás, ügyintézés gyorsabb, egyértelműbb kommunikáció könnyebb áttekinthetőség az egyéni és csoportviszonyok tekintetében egyértelműbb munkakör meghatározások a szervezeti hagyományok könnyebb alkalmazhatósága számos alternatíva kidolgozható az adott szervezetben általában elegendő öt fokozat az alá és fölérendeltségi viszonyok kifejezéséhez személyektől független besorolási rendszer dolgozható ki, amelyhez könnyebb hozzárendelni a különböző bérsávokat egy elkészített besorolási kézikönyv, amely tartalmazza a munkaköri leírásokat, nagyon sokat segíthet az alkalmazottak besorolásnál, ha ezt egy szakmai csapat teszi, még könnyebb a feladat, a kontrolt és a jövőbeni munkát segítheti, ha alkalmaznak személyügyi nyilvántartást. A szervezeten belül pontszámok alapján határozzák meg az egyes munkakörök súlyát, amely alapján elkészítik a besorolási szinteket. „ Besorolási kategóriák egyik lehetséges példája: Kategória
Munkakörök
VIII. VII. VI.
(1) (1) (1) (2)
V.
(1) (2) (1)
IV.
Divízióigazgatók Osztályvezetők Vezetői munkakörök Magasan specializált, kulcsfontosságú területeken működő csoportok vezetői A nagy részlegek vezetői munkaköre A magasan specializált munkacsoportok vezetői Kritikus kérdésekben, általános útmutatás alapján tervezést, - 41 -
III.
(2) (3) (1) (2) (3)
II.
(4) (1) (2)
I.
(3) (4) (1) (2) (3)
megítélést és döntéshozást igénylő munkakörök Kis részlegekhez kapcsolódó vezetői munkakörök Bonyolult munkakörök művezetői Átfogó irányítás mellett tervezést, megítélést és döntéshozást igénylő munkakörök Olyan különleges készségeket igénylő munkakörök, amelyek ellátásához többéves gyakorlatra van szükség Felügyeleti munkakör a különleges készségeket nem, vagy alig igénylő munkakörökhöz Egyszerű szakmaunkát igénylő kis csoportok vezetői Részleges instrukciók alapján némi tervezést, megítélést és döntéshozást igénylő munkakörök Olyan munkakörök, amelyek formális tréninget és gyakorlatot igényelnek Egyszerű betanított munkát végző kis csoportok vezetői A III. szinthez kapcsolódó betanuló munkakörök Rutin és ismétlődő munkakörök, instrukciók alapján végezve Egyszerű munkakörök, amelyek nem igényelnek formális tréninget, illetve gyakorlatot A II. szinthez kapcsolódó betanuló munkakörök „
Forrás: Farkas Ferenc – Karoliny Mártonné, László Gyula – Poór József (2007): Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, p. 208. Maga a besorolási rendszer nemcsak a bérezési / fizetési rendszer kidolgozását támogatja, hanem azon túlnyúlva a szervezetben fellelhető hierarchiaszintet is jól szemlélteti. Segítséget nyújt az alkalmazottaknak, vezetőknek abban, hogy tisztán lássanak az előmeneteli, karrier útvonal tervezésében. Milyen előléptetési, vagy egyéb belső mozgási (pl.: munkakör rotáció, munkakör bővítés) lehetőségek vannak. Előfordulhat, hogy bizonyos szervezeteknél többféle besorolási rendszert alkalmaznak. Ennek oka leginkább két tényezőre vezethető vissza: a szervezetnek saját munkakör értékelési rendszere van, de a jövedelemszínt megállapításához másik rendszert alkalmaz nemzetközi vállalatnál az anya és leányvállalatok eltérő munkakör értékelési rendszereket alkalmaznak (pl.: eltérő nemzetkultúra, eltérő szervezeti struktúra) A közszférára sajátos szempontrendszere: A magyar közszférában dolgozó közalkalmazottak és köztisztviselők számára törvényileg (1992. évi XXXIII. tvr. és a XXIII. tvr. valamint módosításai) biztosított az előmeneteli és illetményrendszeri besorolás. Két kulcstényezője van a rendszernek: 1.) Iskolai végzettség, államilag elismert szakképesítés és szakképzettség 2.) Szolgálati idő Közalkalmazottaknál alkalmazott besorolási megnevezések: 1.) Sorszám (1. , 2.,………. 10.) 2.) Osztálykód (A, B, ……… J) 3.) Besorolási osztály képzettségi követelményei (pl.: alapfokú, középfokú, felsőfokú végzettségek különböző fokozatai) Köztisztviselőknél alkalmazott besorolási megnevezések: 1.) Kategóriacsoport sorszám (1., 2., 3.) 2.) Iskolai végzettség csoportok (Felsőfokú pályakezdő, Felsőfokú nem pályakezdő köztisztviselő, Középiskolai végzettségű köztisztviselő) 3.) Besorolási osztály, szolgálati idő következménye (0-1 év, 1-3 év, 3-8 év, 8-16 év, 16-25 év, 25 évnél hosszabb szolgálati idő / Középiskolai végzettségnél: 0-2 év, 2-12 év, 12-31 év, 31 évnél hosszabb szolgálati idő esetén)
- 42 -
9. Képesség és kompetencia meghatározása Képesség és kompetencia módszer alapján kialakítható bérezés ismertetése Konkrét példa levezetése 1. Képesség és kompetencia meghatározása A munkaköri rendszerek mellett van még egy jelentős szelet az EE rendszerek egészében, mégpedig a kompetencia modell. A kompetencia elvárás és ennek való megfelelés a szervezet minden egyes tagjára kiterjed. Különleges jelentőséggel bír a vezetők, illetve a felsővezetők vonatkozásában, hiszen az ők kezükben vannak a döntési jogkörök, amelyek nagy részben stratégiai jelentőséggel bírnak. Ezeknek a döntéseknek az eredményeként születhetnek meg a hatékony szervezetvezetési modellek, hatékony erőforrás felhasználások. „A munkaköri kompetencia az egyén alapvető, mérhető tulajdonsága, amely meghatározza, hogy hatékony vagy kiemelkedő teljesítményt nyújt az adott munkakörben.” Forrás: Bokor Attila – Szőts-Kováts Klaudia – Csillag Sára – Bácsi Katalin – Szilas Roland (2007): Emberi Erőforrás Menedzsment, p. 119. A kompetencia megléte a személyiség meghatározó eleme, amely gyakorlatilag az adott személy magatartását határozza meg. Ennek megléte teszi lehetővé a hatékony és kiemelkedő teljesítmény nyújtását és annak megtartását. A hatékonyság a minimálisan elvárt munkavégzést jelenti, míg a kiemelkedő a legjobb szintet jeleníti meg. Amennyiben az adott munkavállaló rendelkezik a munkakör betöltéséhez szükséges kompetenciákkal, akkor feltételezhető, hogy a munkakörben megfogalmazott feladatokat hatékonyan és kiemelkedően fogja ellátni. A kompetencia szint megléte, vagy hiánya arra ad választ, hogy mi az, ami megkülönbözteti az embereket egymástól. Mitől létezik az, hogy adott munkakört valaki igen kimagasló teljesítménnyel tud ellátni, míg mások a legnagyobb erőfeszítések ellenére is „csak” elvégzi az adott feladatot. Tovább gondolva még érdekesebb a dolog, ha adott munkakört két vagy több olyan személy látja el, akiknek ugyanaz az iskolai végzettsége, hasonló tapasztalatokkal rendelkeznek, azonban az elvégzett munka hatékonysága és eredményessége között eltérések vannak. Mitől is jobb az egyik a másiknál? Hogyan lehet a jobb munkavégzésű embert kiválasztani, beilleszteni majd a későbbiekben megtartani és folyamatosan ösztönözni, hogyan lesznek képesek minél nagyobb hozzáadott értéket biztosítani a szervezet számára. Mindezek a kérdések az EE részlegek egyik kulcsfontosságú területei, amelyek hosszútávon meghatározzák a szervezet sikerességét, hiszen az ember az egyedüli értékteremtő termelési tényező. Integrált stratégiai EE rendszerben betöltött szerepe: Az integrált stratégiai EE rendszerek kialakításában nagyon fontos szerepet játszanak a kompetenciák. Meg kell határozni, hogy melyek azok a kritikus kompetencia szükségletek, amelyek a stratégia megvalósítását szolgálják. A munkavégzési rendszerben egyrészt megjelenhetnek munkaköri követelményként, másrészt erre építve a kiválasztási rendszernél is. A teljesítményértékelésnél kiírásra kerülhet, hogy milyen kompetenciákra van szükség az elvárt eredmény biztosításához. A képzés, továbbképzés, fejlesztés területén a kritikus kompetenciákra építve dolgozhatják ki a képzési rendszert. A kompenzációs rendszerben alkalmazva lehetőség válik az egyéni magatartás kívánatos állapota felé való elmozdítására. „Kompetencia modellek típusai:
Forrás Üzleti stratégia és érték
Hozzáadott érték →
KULCSKOMPETENICÁK
→
Versenyelőny és megosztott értékek
Közös, gyakori követelmények →
ÁLTALÁNOS KOMPETENCIÁK
→
Következetesség, konzisztencia
Szakmai tudás
FUNKCIONÁLIS KOMPETENCIÁK
→
Kimagasló teljesítmény „
→
Forrás: Farkas Ferenc – Karoliny Mártonné, László Gyula – Poór József (2007): Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, p. 424. - 43 -
2. Képesség és kompetencia módszer alapján kialakítható bérezés ismertetése Egy általánosan kialakított bérrendszerrel szembeni elvárások: - stratégiai fegyverkén működjön: legyen jó hírneve az adott szervezetnek, vonzza, megtartsa, motiválja a munkatársakat - kifejezésre juttatja, hogy az adott szervezet mennyire ismeri el a tudást, képzettséget, magatartást, lojalitást - az egész EEM kulcskérdése, mivel lefedi az egész pénzbeli és nem pénzbeli juttatási tényezőket - versenyképes legyen a munkaerőpiacon - tükrözze a végzett munka értékét, hatékonyságát, vagyis a teljesítményszemlélet jöjjön vissza - ösztönző hatással legyen a munkavállalóra, a legjobb szaktudását, képességét, készségét adja hozzá a szervezet működéséhez A kompetenciaalapú bérrendszer tényezői: abban nyilvánul meg, hogy egy-egy besorolási kategória alapbéréből kiindulva az egyes alapbérek nagyságát a munkafeladat, munkakör elvégzéséhez elvárt kompetenciák meglétéhez köti. Tehát az adott munkakör által elvárt és egyben a munkafeladat elvégzéséhez szükséges - szakértelmet, tudás: szükséges tudnia, hogy a munkakör által megfogalmazott feladatokat és célokat megvalósítsa - készség: tanult gyakorlat a feladat ellátására, a képesség konkrét cselekedetben való megnyilvánulása - képesség: egy adott tevékenységre, feladatellátásra irányuló testi és lelki adottság - készség, tudás: rendelkezni kell velük az adott munkakör ellátása érdekében, képesség valamely fizikai vagy szellemi feladat ellátásához, egy magatartásbeli viselkedést jelenít meg, hozzájárul a teljesítménycél eléréséhez, pl.: programozó rendelkezzen jó logikai készséggel - jellemzők: személyes fizikai tulajdonságok pl.: gyors reakció idő - motiváció: hajtómotorként viselkedik, bizonyos magatartásformákat generál, pl.: javadalmazási rendszer egy jobb teljesítményszint elérése felé - önkép, attitűd, érték: az önbizalom az önkép része – hit saját magunkban, az attitűd jelzi előre pl.: az önbizalom meglétét együttes meglétét vizsgálja, amelyek lehetővé teszik az eredményes, hatékony, kiemelkedő munkavégzést. Az elvárt kompetenciák alapján az adott munkakörök különböző sávokba oszthatóak. Az egyes kompetenciasávok meglehetősen széles fizetési határok között mozognak. A kompetenciák közül a tudás és készség szintű tényezők viszonylag könnyen fejleszthetőek, mivel eszek a felszínen vannak és láthatóak a szervezet számára, míg a jellemzők és motivációk nehezebben fejleszthetőek, mert azok a személyiség alapját képezik és rejtettek a szervezet számára. Kompetencia alapú bérrendszer célja: A javadalmazási rendszer kidolgozásánál az egyén van a középpontban, vagyis az általa birtokolt képesség és kompetencia. Egy gyakorlati hibára hívnám fel a figyelmet, hogy a munkakör által elvárt képesség és kompetencia megléte a munkavállalónál még nem jelenti annak automatikus alkalmazását. Vagyis jelen esetben, a képesség és kompetencia alapú bérrendszer kidolgozásánál ezek meglétének a potenciálját díjazza. Így az EE részlegen belül további kiemelkedő szerep jut az ösztönzési, teljesítményértékelési rendszereknek. Célok: 1. A szervezet emberi tőke értékének a fokozása 2. Új képességek és tudás megszerzése 3. Motiváció a képességek és tudások maximális kihasználására 4. Kompetenciák fejlesztése, amellyel növelhető az alkalmazottak helyettesíthetősége is 5. Nagyobb munkaszervezési rugalmasság elérése, valamint alacsonyabb alkalmazotti létszám a helyettesíthetőséggel 6. Növelhető a munkaerő motiváltsága 7. Karrierút alternatívák
- 44 -
Alkalmazási terület: 1. Munkacsoportokra épülő munkavégzési rendszereknél: A cél az, hogy az adott munkacsoporton belül mindenki képes legyen elvégezni az összes munkafeladatot, vagyis a javadalmazás annál magasabb színtű, hogy minél szélesebb képességgel és kompetenciával rendelkezik a munkafeladat elvégzője (általában kevesebb munkavállalót igényel ez a modell, erőtejes motiváló erővel bír). Gyakorlatilag a képességek szélesítéséről van szó. 2. Szakértői munkát végző szakembereknél, pl.: kutatók, fejlesztők: A képességek és a szakterületen való jártasság mélységét jutalmazza ez a modell. Nem a képességek szélesítése és a feladat teljesítése a cél, hanem az általánosabb kompetenciák, tudás, képességek elsajátítása, amelyekkel szakmai előmenetel és karrier utak nyílhatnak meg. 3. Konkrét példa levezetése Kompetencián alapuló bérrendszer kialakításának általános lépései: 1. Azon képességeknek és kompetenciáknak a meghatározása, amelyeket a szervezet javadalmazási rendszerében elismernek az egyes munkacsoportoknál vagy az egyes szakértői munkatársaknál 2. A kiválasztott képességeket és kompetenciákat pontosan meg kell fogalmazni. A definiálás utána meg kell határozni, hogy milyen módszer alapján értékelik azokat 3. A szervezetben alkalmazott képzési rendszernek kiemelkedő szerep jut ebben a lépésben, mert biztosítani kell a munkavállalók számára, hogy a képesség és kompetencia alapú bérezés kialakításánál figyelembe vett képességek és kompetenciák megszerezhetősége biztosítva legyen. Célszerű pontosan meghatározni, hogy milyen képzési modulok szükségesek az egyes képesség és kompetenciák megszerzéséhez. 4. Az átláthatóság és az érdekeltség fokozása érdekében szükséges meghatározni, hogy az adott képesség és kompetencia megszerzésének, vagy az adott képzési modulokon való részvételnek milyen előfeltételei vannak (pl.: képzettség), vagy sorrendiség van-e meghatározva. Informálni szükséges a munkavállalót, hogy végeredményként milyen fizetési növekedést érhet el, vagy más egyéb ösztönző kapcsolódik-e hozzá. Kompetencián alapuló bérrendszer kialakításának következményei: 1. A fizetési színvonal és a képzési költségek emelkedése 2. A képességeket és a kompetenciákat nehezebb meghatározni, az egyéneknél jelentkező színvonalát minősíteni, értékelni, ezért az ezekkel kapcsolatos adminisztrációs terhek várhatólag emelkednek 3. Nehéz értékelni a képesség és a kompetencia meglétét és annak hasznosításának mértékét, szükséges hozzá egy szakmailag képzett munkacsoport létrehozása 4. A továbbfejlődés lehetősége csorbulhat, ha adott munkavállaló az elvárt minőségű és kategóriájú képességet és kompetenciát teljesíti 5. Amennyiben a bérezési rendszer nincs folyamatosan aktualizálva, előfordulhat, hogy a munkakör számára már elavult, nem szükséges képességek és kompetenciák is díjazva vannak. Ennek olyan költségvonzatai lehetnek, amelyek a szervezet számára fölösleges kiadásokat jelentenek. Kompetencia tábla egy szervezetnél alkalmazott kompetencia alapú bérrendszer alkalmazásához: 1. A példa 3 kompetenciát vesz alapul, amely a megnevezés rovatban szerepel: - tudás - problémamegoldás - felelősség 2. Kompetencia funkciónál az adott kompetenciák feladat specifikusan vannak felosztva. 3. Kompetencia szintnél az adott kompetencia meglétének a minőségét, milyenségét, gyakorlati alkalmazhatóságát fejezi ki.
- 45 -
Példa egy kompetenciaalapú bérrendszerre: Kompetencia megnevezése
Kompetencia funkciói
Technikai tudás
Menedzsment szélesség
Tudás
Humán kapcsolatok kezelése
Gondolkodás szabadsága
Problémamegoldás
Gondolati kihívás
Cselekvés szabadsága Felelősség Hatás terület (érték)
Hatás típus
Kompetencia szintje Elemi ismeret – alaptól a felsőfokig – Képzés Gyakorlat Követelmény (mennyire érti meg az utasításokat) Feladatorientált Tevékenységorientált Homogén (rövid távú) Heterogén (hosszú táv Kommunikáció Tárgyalás Motiváció Szigorú instrukció Rutin/félrutin Szabványos Tágabb meghatározás Azonos ismétlődő problémák feladatok Hasonló ismétlődő problémák feladatok Eltérő szituációk Teljesen új területek Előírt, ellenőrzött Szabványosított Irányított (csak célkitűzés van) Minimális Ft Közepes Ft Maximális Ft Dimenziós (lehetett elsődleges, megosztott, közvetlen felelősség) Dimenzió nélküli (kritikus, nagymértékű felelősség)
10. Szervezeti értékrend általános jellemzése A szervezeti értékrend kialakításában a vezetőknek szánt szerep és felelősség Milyen szervezeti értékrendek lehetnek és ezeket mi jellemzi
Az Emberi Erőforrás Gazdálkodás felváltotta a hagyományos szemléletű munkát, mivel ennek a modellnek a középpontjába az ember áll, oly módon hogy felértékelődik a szervezetben betöltött szerepe, stratégiai jelentőséggel bír az emberi tényező, meghatározóvá válnak a kompetencia igények és szükségletek. A mai személyügyi politikának alapvető célja, hogy az: - emberi erőforrást biztosítsa - szaktudást, ismeretet fejlesszen - speciális ismeretek elsajátítását segítése - szervezeti kultúrát kialakítása A szervezet egészébe szervesen kell, hogy illeszkedjen az EEM, hiszen a teljes hatékonyságot integrálva, a szervezetben fellelhető összes részleggel együttműködve tudja elérni. Ebből kiindulva magának a szervezet egészének, a szervezetelemzésnek és a szervezetfejlesztésnek is kiemelkedő szerep jut. A szervezetben fellelhető értékek, értékrendek meghatározó jelentőséggel bírnak a jelen és jövőbeni működések tekintetében, amelyek kialakításában a vezetőknek kulcsszerep jut. Szervezetelemzés: Célja, hogy a dolgozók tevékenysége eredményesebbé váljon, valamint a dolgozói munkakörülmények az igényeknek megfelelő legyen. A szervezetelemzésnek ki kell terjednie: - 46 -
- a szervezet egészére - a szervezet részlegeire - a szervezet munkacsoportjaira - a szervezet munkavállalóira Szervezetfejlesztés: Célja, hogy szervezet legyen: - áttekinthető - rugalmas - a piaci változásokra legyen képes gyorsan reagálni. A szervezetfejlesztés a cég elvégezheti egy saját maga által létrehozott szakembergárdával, vagy egy külsős szakosodott céggel. A munka egy úgynevezett szervezetátvilágítással kezdődik, amely kiterjed: - kollektívszerződésre - belső utasításokra - munkakörvizsgálatra - munkaköri leírásra - munkakörök közti összhang hatékonyságára - munkahelyi légkörre - informális kapcsolatokra - vezető – alkalmazott viszonyára A kapott információkkal kidolgozzák a fejlesztés útvonalát, végrehajtják a szükséges változásokat, létszámreformálás (felvétel, leépítés), képzések, továbbképzések. A folyamat egy körkörös munkát igényel, hiszen a változó piaci változásoknak mindig aktuálisan kell megfelelni. A folyamat lépései: - összeütközés a környezeti változásokkal - a szervezetet érő változások vizsgálata - a szervezetet ért változásoknak a megértetése a szervezet minden szintjén - a változásokban való érdekeltség elérése - a résztvevők szükségleteinek biztosítása - a változások pontos céljainak meghatározása - változási és fejlesztési tevékenységek meghatározása és végrehajtása - a változások értékelés, elemzése, megerősítése 1.
Szervezeti értékrend általános jellemzése
Adott szervezetben fellelhető értékeket belső értékeknek is nevezhetjük. Minden szervezetben vagy kialakítják, vagy kialakul egyfajta értékrend, amely az értékek sorrendiségét jeleníti meg. Szervezeti értékrend: Kijelöli a dolgok fontossági sorrendjét, és mintegy iránytűként szolgál a munkahelyen az alkalmazottaknak, a vezetőknek, valamint a szervezettel kapcsolatban álló személyeknek és partnereknek. Érték: Egy olyan belső mechanizmus, amely meghatározza az egyén gondolkodását és viselkedését. Ennek függvényében az egyének eltérő fontosságot tulajdonítanak a szűkebb vagy tágabb környezetük tényezőinek, dolgainak. A bennünk kialakult értékek általában egy hierarchikus rendszert képeznek, amely alapján preferálunk cselekedeteink végrehajtásában. Az egyénekben meghúzódó értékek teljesen eltérőek lehetnek nem, életkor, képzettség, személyes jellemzők alapján. A kialakult értékorientációkat egy tudatosult törekvésnek is tekinthetjük, amelyek jelentősen meghatározzák többek között a szervezeti magatartást, viselkedést is. Minden szervezetnek van valamilyen értékrendje, amely összhangban áll a missziójával. Ahhoz, hogy a szervezet sikeres, ezáltal eredményes legyen szükséges, hogy a szervezet minden hierarchia szintjén lévő személy, alkalmazottak és vezetők képesek legyenek saját társadalmi küldetésüket megfogalmazni és azt a külső és belső környezetük felé továbbítani. Annak függvényében, hogy a szervezetre milyen méret, funkció, tevékenység a jellemző, úgy alakul a szervezeti értékrend. Tehát egyfajta egyediségről, különbözőségről beszélhetünk. Belső értékek kialakítására azért van szükség, mert: - Amennyiben pontosan meg van határozva, hogy mi az a tényező, dolog (pl.: kommunikációáramlás, bizalom, motiváció, teljesítmény) ami a szervezet számára értéket jelent, akkor az egyének (alkalmazottak, vezetők) magatartása és megbecsülése könnyebb - A szervezet „Etikai Kódex” alapját képezik - Az egyének számára jobban nyomon követhető, hogy mi az, amit a szervezet a magatartásában preferál - 47 -
-
A szervezetet a külső partnerek könnyebben meg tudják érteni, jobban tudnak azonosulni döntéseivel, tervezhetőbb a kapcsolat felvétel és megtartás Új belépő könnyebben ismeri fel a vezetői stílust – könnyebb az alkalmazkodás, átláthatóbb, hogy mi az, amit mindenképen elvárnak tőle, milyen szervezeti magatartás illik felvenni és alkalmazni.
A szervezeti értékrend a szervezeti kultúra egyik eleme a tudati tényezők, cselekvési és viselkedési minták, szimbólumok és rítusok mellett. A szervezeti kultúra részét képezik az alábbi tényezők: - szervezeti értékrend - cselekvési normák, magatartásminták - szokások, hagyományok - szervezetben használatos kommunikációs folyamat és kommunikációs csatorna - image, amely a szervezet szándékolt vagy akaratlan külső megjelenési formája - munkastílus, ügyfélbánás - formális és informális kapcsolatok, hatalom, befolyás, presztízs - hierarchia, vezetési stílus, participáció (alkalmazottak és vezetők közös együttműködése) - érdekviszony - munkahelyi légkör, miliő, feladatellátással szembeni elvárás - lojalitás, szervezeti identitás (azonosulás) 2.
A szervezeti értékrend kialakításában a vezetőknek szánt szerep és felelősség
A szervezetben fellelhető értékrend egyértelmű azonosítása, vagyis tisztázása a vezető feladata. Ezt a fajta felelősséget a vezető nem delegálhatja, nem adhatja át. Amennyiben a szervezet alkalmazza az EEM funkcióit, legalábbis elfogadja bizonyos szemléletét, akkor a vezető a szervezeti értékrend meghatározásában nem marad egyedül, mert a vezetői stílusából adódóan a szervezet tagjait bevonja a munkafolyamatba. A felelőssége természetesen ez esetben sem oszlik meg, a feladat ellátását így is a lehető legnagyobb alapossággal és körültekintéssel kell megoldania. Szerencsés a helyzet, ha a szervezeti értékrendet kialakítják vagy a vezető egyedül, vagy a szervezet tagjaival, vagy egy munkacsoporttal együttműködve. Ez esetben a tulajdonosok és a menedzsment által megfogalmazott tényezők kerülnek előtérbe értékként, azok, amelyek valójában hozzájárulnak a szervezet hatékony és eredményes működéséhez, és az ezekhez igazított egyéni magatartási formák alakulnak ki. Mi a helyzet akkor, ha a vezetőség oldaláról nincs igény vagy lehetőség arra, hogy meghatározzák a szervezeti értékrendet? Ebben az esetben is lesz a szervezetnek értékrendje, de az már egy kialakult értékrendnek számít. Egy igen sajátos helyzet alakulhat ki ez esetben, mert így valamilyen képzett vagy torz szokások és preferenciák mentén formálódik az egyéni magatartás. Számos problémát követelhet magának ez a folyamat, hiszen az alkalmazott tudatában értékként szereplő tényező lehet, hogy egyáltalán nem fontos a szervezet számára, sőt nem is képez éréket. Hosszú távon ez értékzavarhoz vezethet. Amennyiben nem sikerül ezt feloldani, akkor működészavart is generálhat, amely már az egész szervezet létét, működését is veszélyeztetheti. A fenti folyamat nyomon követésével megállapítható, hogy kiemelkedő, sőt kulcsszerepe van a vezetőségnek, vagy a kijelölt vezetőnek abban, hogy miként és hogyan alakítják ki a szervezeti értékrendet. Feladata közé tartozik továbbá, hogy a megfogalmazott értékrendet megfelelően átadja, továbbítsa, értékelje, visszacsatoljon és fejlessze annak érdekében, hogy aktualitását megőrizze. Aktualitását elveszítve előállhat az értékzavar problémája, amely maga után vonhatja ismét csak az üzemzavar kialakulását. A vezető konkrét feladata: - nyílt kommunikáció kialakítása - misszió, célok, feladatok megértetése - adott feladatok súlyának a megértetése és elfogadtatása - az alkalmazotti beállítódások feltárása a munkahellyel szemben - támogató munkatársi kapcsolatok - problémák nyílt felvállalása, érdemi megoldása - változásra való felkészítés - ismerje el az EE tényezőjét szervezeti értékként - az alkalmazottat ne csak objektív tényezőként kezelje, hanem legyen figyelemmel a szubjektív tényezőkre: munka és magánéleti kiegyensúlyozottsága - felelősségtudat kialakítása a munkáért – társadalmi – természeti környezetért mind magában, mind a szervezet összes alkalmazott és más hierarchikus szinteken lévő vezetők tudatában - 48 -
3.
Milyen szervezeti értékrendek lehetnek és ezeket mi jellemzi
A szervezeti értékrendek nagyon sokfélék lehetnek, függ a szervezet egyedi, sajátos voltától, valamint attól, hogy a vezetőség vállalt-e a kialakításában szerepet, s ha igen, akkor milyen formában és stílusban tette ezt meg. Az értékek súlya között lehet, sőt kell is különbséget tenni annak függvényében, hogy milyen mértékben járul hozzá a szervezet hatékonyságához. Megkülönböztethetünk még gyakran vagy szinte mindig megjelenő értéket a szervezeti értékrend profiljában. A szervezeti értékrend profil az alábbi tényezőket tartalmazhatja: - Kommunikáció: információáramoltatás, csatorna, gyakorisága, szintjei, súlya a szervezeten belül, igény, interaktívitása, verbális, non-verbális, metakommunikáció - Képességfejlesztés: képzés, tanfolyamok, belső-külső, önképzés-felülről indukált - Kreativitás, innováció: kompetencia, személyes jellemző, megújulás, nyitottság, rugalmasság - Bizalom: munkatársi kapcsolatban, felettesi viszonyban, partnerkapcsolatban - Profitközpontúság: nyereség elérés, nem csak a feladat végrehajtás, stratégiai szemlélet - Teljesítmény elismerés: megbecsülés, méltányosság, egyéni megkülönböztetés, ösztönzés - Információáramoltatás: szorosan kapcsolódik a kommunikációhoz, számítástechnikai háttér, szoftver, hardver, intranet, internet - Tudásmegosztás: szakmai ismeret és gyakorlat megtartása, átadás képessége, csapatszellem, tudás birtoklás miatt hatalom képzése, egyéni érdekek viszonya - Döntésbe való bevonás: vezetői stílus, top-down vagy button-up szemlélet, HRM alkalmazása, partnerség - Együttműködés: csapatszellem, közös érdekeltség, szervezeti szemlélet - A szervezettel és vagy a munkakörrel való azonosulás: lojalitás, elkötelezettség, munka – hobby, önmegvalósítás - Egyén és vagy csoportközpontúság: monogán szemlélet, csapatszellem, team munka, igény a kollektív feladat végrehajtásra és döntésre - Humán irányultság: emberi tényező szerepének a súlya, szubjektivitás, nem robot, gondolkodás és cselekvés szabadsága, motiváltság - Függés – függetlenség: felelősség vállalás, önálló munkavégzés, rugalmas munkarend - Erős – gyenge kontroll: a kontrol erőssége vagy gyengesége lehet motiváló vagy gátló tényező, felügyelet szintje, beszámolás gyakorisága, ellenőrzés szintjei - Kockázatvállalás: döntéshozatal felvállalása, kreativitás, önálló véleményalkotás - Teljesítményirányultság: a számszaki tényezők elsődlegessége, bér, javadalmazás, teremtett érték - Konfliktuskezelés – konfliktuskeresés vagy konfliktustűrés: egyéni illetve vezető magatartásban milyen szinten jelentkezik, vezetőnél magas szinten legyen, a munkavállalónál szerencsés, ha rendelkezésre áll - Cél és vagy eszköz irányultság: cél irányultságnál csőlátás, ahol háttérbe kerülnek az egyéb tényezők, a megfogalmazott célokat kell megvalósítani; eszköz irányultságnál az értékeket a munkavégzéshez biztosított fizikai kellékek megléte vagy hiánya képezi - Rövid vagy hosszú távú időirányultság: szorosan kapcsolódik a lojalitáshoz és az elkötelezettség fogalmához, mennyire lehet egy munkavállalóra hosszútávon számítani, vagy mennyire építhet a munkavállaló az adott szervezetre hosszú távon (pl.: családtervezés) - 49 -
Az egyes értéktényezőkhöz skálát lehet rendelni, amely segítséget ad az értékrend - hierarchia - kialakításában. Fontos megkülönböztetni az egyén és a szervezet szemléletében alkalmazott értékeket. A fentebb tárgyalt értékrend profilban szereplő értékek eltérő szinten, vagyis rangsorban jelentkezhetnek egyéni és szervezeti szinten. Értékharmonizáció: A szervezet eredményközpontú, vagyis a lehető legmagasabb profit elérésére törekszik, míg az alkalmazott méltányosság központú, aki a megelégedettségét kívánja realizálni anyagi és nem anyagi jellegű megközelítésből. Az eredményesség és méltányosság két alapfogalmából kiindulva látható, hogy a szervezeti célok és az egyéni célok egymástól eltérhetnek. A szervezet akkor képes hosszútávon hatékonyan működni, ha az eredményesség és méltányosság elve egymással összhangban van. A két megközelítésből adódóan a szervezeti értékrend a szervezet és az egyén számára eltérően jelentkezhetnek, amely esetben törekedni kell a harmonizációra. Az értékharmonizáció azonban nem jelenti azt, hogy az értékeknek minden pontban meg kell egyezniük, hanem az egymás normáinak az elfogadását kell mindenképen elérni. A törekvésnek az egy irányba, az egy célok elérése felé kell tartania. Hosszútávon mindenképen fontos a közös értékek megtalálása és azonos súlyba való helyezése.
11. Gazdálkodó szervezetek stratégiája és annak kialakítása Stratégiai tervezési folyamat, annak lényegi elemei
1.
Gazdálkodó szervezetek stratégiája és annak kialakítása
MIT
MIKOR
HOGYAN
KINEK
A stratégia egy olyan összefüggő célrendszernek az együttese, amelyet a kitűzött időszak (rövid – közép – hosszú) alatt valósít meg a fentebb felsorolt kategóriákat taglalva. Maga a stratégia szó görög eredetű, jelentése hadviselés, hadvezetéssel függ össze. A gazdasági életben egy olyan írott vagy íratlan módszer egy adott szervezet életében, amely meghatározza a - célját, - megvalósításhoz szükséges eszközöket, - lehetőségeket. Egy viszonylag rugalmas tervezési módszer. Leginkább hosszú távú, de a külső és belső igényekhez igazodva változtatható. Egy olyan irányvonalat ad, amely megmutatja: - hova kell eljutni - hogyan kell ezt az utat bejárni - a célkitűzések eléréshez mit kell tenni. Összegségében magába foglalja: célokat, eszközöket, lehetőségeket, terveket és mindezzel párhuzamosan behatárolja a szervezett működési körét is. Stratégia: A jövőalkotás eszköze, folyamatos tevékenység, hosszútávra (általában) szóló gondolkodás. Cél és eszközrendszer a küldetés (MISSZIÓ) megvalósításához. A tulajdonosok hosszú távú elvárásait tartalmazza. Kidolgozásában a teljes menedzsmentnek részt kell vennie. Célszerű bevonni a humán szakembert (kapcsolódás) is, mert számolni kell az emberi erőforrással is. A vállalati stratégia és a humán stratégia szorosan kapcsolódik egymáshoz. Amely függ külső és belső tényezőktől is, mert előre ki nem számítható jelenségek és a versenytársak stratégiája keresztezhetik a stratégiát. (külső pl.: munkaerő piac, versenytárs, jogi környezet) A stratégia tehát arra ad választ, hogy: - milyen lesz a cég jövőbeni helyzete a környezetében - milyen erőforrásokat (4 tényező: föld, tőke, ember, vállalat) kell alkalmaznia, hogy a jövőben is megfeleljen a környezeti követelményeknek - milyen kritériumok és normák szükségesek ahhoz, hogy hosszú távú céljait elérje
- 50 -
A stratégiának integráló szerepe van: 1. vállalati szint 2. önálló szervezeti egység szint 3. termékek szintje Időtartam szerint: 1. hosszú távú stratégia 2. közép távú stratégia 3. rövid távú stratégia A stratégiai tervezés előtt elemezni kell a múltbeli eseményeket, eredményeket, tapasztalatokat a vállalatra és a környezeti változásokra vonatkozóan. - Mi a vállalat erős és gyenge pontjai? - Milyen a vállalat környezete és versenytársai? - A múlt és jelen tapasztalata alapján kell a jövőt tervezni, a főbb feladatokat meghatározni és a fejlesztések irányát előrevetíteni. A vállalat három alapvető stratégiát követhet: 1. stabilitásra törekvő 2. növekedést eredményező 3. visszafejlesztést – leépítést eredményező Stabilitásra törekvő stratégia: Minimális beruházás, teljesítményjavítás, létszámnövelés helyett hatékonyságjavítás, költségkeretek következetes betartása Növekedést eredményező: - egyrészt lehetőség van a saját ágazaton belüli horizontális vagy vertikális integrációra - másrészt lehetőség van a diverzifikációra, vagyis más vállalatok felvásárlása Minden esetben a személyzeti menedzsment feladata az, hogy a megfelelő munkaerőt biztosítsa. Visszafejlesztés – leépítés: Kényszerű, sokszor a megszűnés vagy a felszámolás a vége. A stratégia feladata abban nyilvánul meg, hogy a minél zökkenő mentesebb megoldást találja meg a vállalat pl.: tömeges létszámleépítés. Ha ezek után a vállalat megmenekül, csak a hatékony egységek maradnak meg. Összvállalati stratégia: A felső vezetés szintjén készül el. Tartalmazza: - jövőképet - célokat - a célok eléréséhez a funkcionális stratégiákat: o fejlesztési o termelési o fő termékek és szolgáltatások kijelelése o kereskedelmi o pénzügyi o marketing, piacok és vásárlók feltérképezése o humán stratégiák o belső erőforrások felkutatása
- 51 -
2.
Stratégiai tervezési folyamat, annak lényegi elemei
A stratégia folyamata: 1. Környezet vizsgálata -értékelési piac -nyersanyag -beruházási javak piaca -munkaerő piac -intézményes adottságok
2. A vállalat vizsgálata -érékesítés -beszerzés -termelés -K+F -munkaügyi és irányítás -vezetési funkciók
KÖRNYEZETI PROGNÓZISOK
3. A cél kialakításának folyamata -vállalati politika kialakítása -célok számszerűsítése -stratégiai rések levezetése
PROGNÓZISOK ÉS FELTÉTELEZÉSEK
Gyengeségek és erősségek -erősségek feltárása -gyengeségek feltárása -fejlődési hatások
Stratégiák kialakítása és kiválasztása -növekedési stratégia -konszolidációs stratégia -zsugorodási stratégia -normál stratégia -stratégiák kiválasztása -stratgéia tervezés
Operatív (végrehajtási) tervezés -rész stratégia -célértékelés -költségvetés
Ellenőrzési rendszer Forrás: Lévai Zoltán – Bauer János (2007): A személyügyi tevékenység gyakorlata, p. 57. A stratégiai tervezés egy több lépcsős folyamat, amely során képes a szervezet az általa megfogalmazott célrendszert megvalósítani. A lépések meghatározása előtt meg kell határozni: - a szervezet jövőképét, hova akar eljutni a jövőben - missiót, amely a szervezet szerepét, küldetését foglalja magába - alapvető, funkcionális célokat - a kulcsfontosságú területeket, mit, mikor, kinek, hogyan kérdésekre irányulva, amelyekre egy fontossági rangsort kell képezni - irányvonalakat, amelyek azt fejezik ki, hogy az egyes részterületek megvalósításával és fejlesztésekkel miket kell elérni. Ezen elemek megfogalmazásával a szervezet tiszta képet kap arra vonatkozóan, hogy milyen rövid, közép, hosszú és missió tervei vannak. Ezekre alapozva már lehet konkrét lépésjavaslatokat tenni, amely lépések egymásra épülve, mint egy folyamatrendszert képeznek. - 52 -
A stratégiai tervezés lépései: 1. a korábban megfogalmazott tervezési folyamat kialakítása, 2. külső és belső környezet tanulmányozása, elemzése, adatfeldolgozása (információ gyűjtés) 3. missió, jövőkép, irányvonal, átfogó és elérendő célok meghatározása 4. a missió és célok megvalósításához a szükséges cselekvési tervek és stratégia fajta kiválasztása és annak alkalmazása, bevezetése 5. monitoring tevékenység, a múlt vizsgálata és értékelése, ha szükséges változtatási lépések kidolgozása 6. eredmények számszaki kimutatása A tervezési folyamat kialakítása, megvalósítása, visszacsatolása és felülértékelése egy véget nem érő folytonos és mindig ismétlődő munkafolyamat. A stratégiai lépések megvalósítása felülről vagy alulról történik interaktív módon. A stratégiai tervezés tehát nem más, mint a szervezet céljainak és feladatainak a folyamatos meghatározása és javítása, elsősorban decentralizált részvételi formában. A szervezet a mindennapos gazdasági tevékenysége során folyamatosan kérdéseket tesz fel magának. A klasszikus értelemben a vezetőség felől nyilvánul ez meg meatingen, tanácskozáson, munkahelyi értekezleten, beszámolók alkalmával, vagy az is előfordul hogy csupán gondolait síkon, egy-egy jelentés elkészítése során: - Milyen terméket és szolgáltatást akarunk, vagyunk képesek kínálni? - Milyen termékre és szolgáltatásra van jelenleg igény? Ehhez rendelkezésre állnak-e a tárgyi és személyi feltételeink? (piacgazdaságban a kereslet diktál, a piaci mechanizmusok irányítanak) - Melyik piacot célozzuk meg? Milyen piaci stratégiát akarunk: növekedés, stagnálás, visszaszorulás? Hol van piaci résünk (olyan kereslet megtalálása, amely még nincs kielégítve) - A szervezet sajátosságából adódóan milyen erős pontjaink vannak pl.: kiváló szakképzett munkaerő, olcsó nyersanyag, vagy milyen lehetőségeink vannak pl.: új szállítói partner - A szervezet jellegéből adódóan milyen gyenge pontjaink vannak pl.: rossz logisztika, folyamatszervezet hiányosság, vagy milyen veszélyeknek vagyunk kirakva pl.: multinacionális cégek által gerjesztett árverseny, adószabályozási környezet. - Mekkora kockázatot kell vállalunk, és képesek vagyunk ezt vállalni? Alkalmazott stratégiai típus a termékek és piacok viszonylatában:
Meglévő piac Új piac -
-
-
Meglévő termékek Behatolási stratégia Piaci fejlesztési stratégia
Új termékek Termékfejlesztési stratégia Diverzifikációs stratégia
behatolási stratégia: kedvező, sőt alacsony árak képzésével generált értékesítés, gyakorlatilag az árral képes versenyezni a cég; termékfejlesztés: a meglévő piaci keresletet kívánja a továbbiakban is kielégíteni, de már nem elegendő a meglévő termékkínálat alacsony ára sem az értékesítési volumen megtartásához, ezért új termék kifejlesztésével és piacra dobásával tartja meg a vevőit a piaci fejlesztésnél a fő cél, hogy a meglévő piaci szegmens mellé további vevői kört találjon magának a szervezet pl.: eddig az idősebb korosztályt célozta meg termékeivel, most már a középkorúak kategóriáját is el akarja érni diverzifikációs stratégiánál mind új termék bevezetését, mind új vevőket tervez magának, széles termékválasztékkal kíván piaci versenyelőnyt képezni, ehhez fokozottabb finanszírozási igény társul, amely forrást tudnia kell biztosítani pl.: hitel
A stratégiai tervezésnél alkalmazható módszerek: Ahhoz, hogy a szervezet a stratégiai tervezéséhez szükséges elemeket (jövőkép, missió, átfogó és elérendő célok) megfogalmazza, szükséges a szervezet mind belső és mind külső környezetéből információkat szerezni. Erre vonatkozóan az alábbi közkedvelt és a gyakorlatban sokszor alkalmazott módszerek vannak: 1. PEST analízis A szervezeten kívüli makro környezetet vizsgálja a módszer: - politikai környezete: a politikai irányvonal által meghatározott gazdaságpolitikai eszközök tulajdonsága pl.: adókulcsok, járulékszint; politikai pártok közötti váltás a választások során pl.: bizonytalanság, nehezebb tervezhetőség; várható gazdasági megállapodások nemzetközi szervezetekkel - gazdasági környezet: piacgazdaság önszabályozó mechanizmusa, EU-s jogharmonizáció, globális gazdaság térhódítása, lokális gazdaság adta lehetőségek kihasználása, kamatpolitika, infláció, foglalkoztatottság, GDP alakulása, - 53 -
- társadalmi környezet: élet- és munkakörülmény, jövedelemszint, képzettség és iskolázottság, a közösség amelybe tartozik, társas kapcsolatok, egészség, szociális gondoskodás, fogyasztói szokások, nem – kor – képzettség meghatározó jellege, szabadidő – pénz értékrend - technológiai környezet: innováció – újítás – új termék és szolgáltatás bevezetése, szabadalmak, alkalmazott technológia nyújtotta lehetőségek – nagyobb eredményesség, Internet – e-kereskedelem – emarketing 2. SWOT analízis: A szervezet közvetlen környezetének és belső helyzetének a teljesen átfogó és jövőorientált elemzése. - erősségek, amelyek megkülönböztetnek minket a versenytársaktól – jobbak vagyunk náluk: egyedi forrás árban, minőségben; új technológia, szakképzett alkalmazotti gárda, HRM funkciók alkalmazása - gyengeségek, amelyek miatt a versenytársakhoz képest alul maradunk a piaci versenyben: elavult eszközpark, régi szoftver, lassú munkaerő, tőke hiány, bérleti jogviszony - lehetőségek: melyek azok a végig vonuló trendek, amelyekből pozitívan tudnánk részesülni pl.: piaci szerkezetátalakulás, kormányzat gazdaságpolitikai változtatása, szabályozási és törvényi változtatások, lokális szinten történő gazdasági és politikai változás - veszélyek: a belső vagy külső környezetünkben fellelhető akadályozó tényezők, a versenytársak versenyelőnyei – mit csinálnak jobban mint mi, vevői igények változása és ennek való kiszolgáltatottság, likviditási problémák, behajthatatlan követelés 3. Elemzési technikák: A módszer lényege itt is az információk megszerzésére irányul. - piackutatás: egy összetett rendszerként értelmezhető, amely magába foglalja a: o termékpiac: a piacot jellemző termék és szolgáltatás iránti kereslet, termék életciklus o célpiac: a potenciális vagy meglévő vevőkről készített felmérés, fogyasztói preferenciák, szokások o nyújtható előnyök: mivel lehet megnyerni a vevőt: összeszerelés, kiszállítás, üzembe helyezés, jótállás, javítás, karbantartás o versenyhelyzet: versenyelőny képzése, amely alapeleme a versenytársak megismerése: megfigyelés, benchmarking, o szövetségek vizsgálata: a kapcsolati tőke feltérképezése, kik lehetnek vevők és szállítói partnerek információ szerzését – elemzését – értékelését – visszacsatolását - mátrixok: egyik leggyakrabban alkalmazott a BCG mátrix (a Boston Consulting Group marketingtanácsadó cég fejlesztette ki), amely az előállított terméket vizsgálja piaci részesedésük és piaci növekedési potenciálja alapján:
Piaci növekedés
Kérdőjelek Döglött kutyák
Sztárok Fejőstehenek
Relatív piaci részesedés o kérdőjelek: azok a termékek tartoznak ide, amelyek jelenlegi piaci részesedése alacsony, de felfutó fázisban vannak, még nem lehet tudni, hogy képes lesz-e eredményességet hozni o sztárok: ezek a „favorit” termékek, magas a piaci részesedésük – magas eladási arány jellemzi és folyamatosan növekszik az igény iránta, ezek hozzák a legmagasabb eredményt o döglött kutyák köre gyakorlatilag a kivezetendő termékeket jeleníti meg, jelenleg és várhatólag a jövőben sem fog eredményt hozni, csak „emészti” a szervezet erőforrásait o fejőstehenekhez tartozó termékekből a lehető legtöbbet kell „kifacsarni”, mivel jelenleg nagy kereslet van irántuk, az árakat minél magasabbra kell helyezni, kiértékesítés után a termék gyártása megszűnik Az alkalmazott módszerek információt nyújtanak a szervezetet érintő belső és külső környezet kapcsolatrendszeréről. Ha a kettő között nincs összhang, akkor várható, hogy a szervezetben feszültség és vita alakul ki. A stratégia segítséget ad abban, hogy a megfogalmazott és kitűzött célokat elérjük, ehhez eszközt és módszert kínál.
- 54 -
12. Stratégia megvalósítása, valamint az ahhoz szükséges szervezetelemzés Szervezet fejlesztés fázisai
1.
Stratégia megvalósítása, valamint az ahhoz szükséges szervezetelemzés
A mai gyakorlatban a stratégia fogalmának használata és alkalmazása igen elterjedt. A stratégiai szemlélet és magatartás már nem csak a nagyvállalatok eszközrendszerében foglal helyet, hanem egyre inkább megjelenik a kisebb szervezetek életében is. A stratégiai tervezés, gondolkodás teszi lehetővé, hogy a rendelkezésre álló erőforrások (pénz, emberi erőforrás) célirányos és hatékony felhasználása valósuljon meg. A minél eredményesebb és méltányosabb igények elérése érdekében új termék- vagy szolgáltatás szerkezetet, valamint teljesítményszinteket vezetnek be. Azonban a kidolgozott stratégiának a szervezet struktúrájához is szervesen kell illeszkednie. Ha a szervezet felépítését nem veszik figyelembe, a gondosan előkészített és megtervezett stratégia nem fogja hozni a tőle várt eredményt, mert az alapfeltételeket a szervezet nem lesz képes biztosítani pl.: új termék bevezetésekor nincs megfelelő hierarchikus szint és vezető a munkacsoport önálló működtetéséhez. Azonban a vállalaton belüli struktúraváltást nem egyszerű véghez vinni, mert: - történelmi hagyománnyal bír a szervezet felépítése - megszokott helyezet nehézkes feladása - kényelem - félelem - időhiány - pénzhiány - megfelelő koordinátor személyének a hiánya Gyakorlati esetek bizonyítják, hogy az ésszerű átszervezéssel generált felesleges munkahelyek és vezetői szintek megszüntetése, termelő részlegek áthelyezése, munkafolyamat átszervezése, gépesítés, automatizálás hosszú távon a költségeket csökkentik, amely által magasabb nyereség érhető el. Szervezetelemzés: Fő célja az, hogy a dolgozók tevékenységét eredményesebbé tegye úgy, hogy a munkakörülmények és feltételek a lehető leghumánosabbak legyenek. A szemléletnek a szervezet minden szintjére és funkciójára ki kell terjednie. Egyrészt vizsgálni kell a szervezet egészét, majd azon belül a szervezet részlegeit, munkacsoportjait és az egyes munkavállalóit. Henry Mintzber amerikai szociológus által kidolgozott szervezetelemzés szempontrendszere 3 csoportra bontható: 1. Folymatok: - A stratégiai csúcs megfogalmazása abból áll, hogy a szervezet felső vezetésének azon feladatát fogalmazza meg, hogy az ő hatáskörük a szervezet jövőjét illető stratégia megtervezése és a működési környezet megteremtése - A középvezetők, mint vonalbeli szakmavezetők szerepelnek - Az operatív mag, mint végrehajtó egység: szak-, segéd- és betanított munkások - A technostruktúra, mint szakmai kisegítő egység jelenik meg az alábbi szakterületeket felölelve: HRM, könyvelés, bérszámfejtés, jogi képviselet, marketing - Támogató személyzet a karbantartás, takarítás, háttér feltételek biztosítása Az egyes hierarchikus szinteknek és munkacsoportoknak kölcsönösen kell egymáshoz illeszkedniük, jellemző a közvetlen felügyelet, amennyiben nagyobb szervezetről van szó, ott a standardizálás módszerét alkalmazzák: előírások és elvárások összhangja a munkafolyamatra, eredményekre, készségekre, normákra. 2. Szervezeti struktúra Alapvetően a szervezet felépítését foglalja magába: - Munkakörök meghatározása: tevékenység, elvárás, szintje, súlya - Magatartás, értékrend: képzés – készség – képesség – tudás fejlesztés, értékek és értékrendszer tudatosítása - Munkacsoportok és egységek kialakítása: hány fő legyen benne, milyen szakmai végzettséggel - Tervezési és ellenőrzési rendszer. Milyen módszerrel, kik végzik, milyen gyakran, visszacsatolás - Kommunikáció, információ áramoltatás: kapcsolattartási rendszer kidolgozása és a hozzá szükséges eszközpark biztosítása, felelőse, formája, csatorna, gyakorisága - Decentralizáció, vagyis a vezetői szintek meghatározása, döntési kompetenciák vertikálisan – hierarchikusan, vagy horizontálisan – funkciók szerint - 55 -
3. -
Kontingencia (esetlegesség, előre nem látható) faktor A szervezeti életciklus meghatározása és befolyásoló szerepe: a szervezet életkora és nagysága Alkalmazott technológia, innováció, fejlesztések, K+F szintje és mértéke Külső és belső környezet jellemzői: stabil, változó, ingadozó, semleges, barátságos vagy ellenséges A hatalom tulajdonsága, honnan ered, mennyire fontos a szervezet életében
Más megközelítésben az alább területek is előtérbe kerülnek egy szervezetelemzési folyamat során: 1. Környezet elemzés: Vevők – szállítók, konkurencia, változások – alkalmazkodás 2. Hatalom elemzése: A vezető kezében van a hatalom. A vezető nem más, mint aki összefogja az adott csoportot vagy szervezetet. A vezetőnek van egyrészt hatalma - amit ráruháztak, másrészt lehet tekintélye – amit az alkalmazottaknál kivívott a személye iránt. A hatalom lehet egy vezető kezében, vagy lehet szétszórva több ember között. Az elemzés arra irányul, hogy ki tölti be a hatalmi pozíciót és ezt hogyan teszi meg, milyen írott vagy íratlan szabályok jellemzik a vezetői stílust és hatalomgyakorlást. 3. A szervezet egészének és a tagok elemzése: A szervezetet a külső környezet határolja be, valamint a belső vezetés. Az elemzés a szervezeti struktúrára, személyzeti nyilvántartásra, csoportdinamikára – csoportkohézió, külső / belső nyomás és hatás – irányul elsősorban. 4. A szervezet tevékenységének az elemzése: Konkrét munkafeladatok végrehajtásának, alkalmazott fizikai és szellemi erőforrásoknak a vizsgálata, elemzése. A szervezet elemzés célja: Részletes információgyűjtés, feldolgozás, elemzés és értékelés során a menedzsment képes legyen problémás és gyenge helyek, valamint a kedvező feltételek meghatározására. A helyzetelemzés után javaslatot kell tenni, hogy milyen átalakítási, szervezési munkálatokat kell végrehajtani ahhoz, hogy a szervezet képes legyen a gyenge pontjait feloldani és hatékonyan gazdálkodni. A tervezet szervezetfejlesztéssel szemben azonban számos ellenállás tapasztalható. Szervezetfejlesztéssel szembeni ellenállásokra néhány példa: - magas költséggel jár - nincs rá idő, szakember - korábban sem sikerült végrehajtani - a szabályzat nem engedi - még nem termelünk veszteséget - majd később - nem fog megtérülni A jelentkező ellenállások feloldására néhány példa: - képzés és kommunikáció révén meggyőzni számadatokkal és ész érvékkel - részvétel és bevonás lehetőséget ad a mélyebb azonosulásra, a problémák átlátására és a jövőbeni lehetőségekre - támogatás és segítségnyújtás közvetlen formában, az egyes egyénekkel történő megértetés - tárgyalás és megegyezés egy jelentős erőt képviselő csoporttal, ahol interaktív megbeszélés folyik - manipuláció alkalmazása, amikor már végkép nincs más megoldás, háttérből történő nem nyíltan felvállalt irányítás, terelés egy elvárt irányvonal felé. 2.
Szervezet fejlesztés fázisai
A piacgazdaságra való áttéréssel a szervezetekkel szemben mindenütt elvárás volt és jelenleg is elvárás, hogy a hagyományos szemlélettel bíró szervezetek korszerűsítése megvalósuljon, valamint a piac által elvárt versenykihívásoknak képes legyen megfelelni. A szervezet legyen: - áttekinthető - rugalmas - a piaci változásokat legyen képes gyorsan követni Ahhoz, hogy egy szervezetfejlesztést, átalakítást véghez vigyünk, alapos munkának kell megelőznie, amelyet vagy egy létrehozott szakmacsoport, vagy egy külsős cég végez el: - szervezetelemzés (előző fejezet) - szervezetátvilágítás - 56 -
kiterjed a kollektív szerződések, belső utasítások, munkaköri leírások, munkakörök összhangjának, munkahelyi légkör, vezető – beosztott formális és informális viszonyának a vizsgálatára A kapott adatok, információk felhasználásával megtörténik a szervezet átalakítás, szervezetfejlesztés. Azonban ez a tevékenység egy lezárhatatlan folyamat, mert a piaci mozgások mindig újabb elvárásokat támaszthat a szervezettel szemben, így a mára korszerűen átszervezett szervezet korántsem biztos, hogy holnap korszerűnek bizonyul. A szervezetfejlesztés 8 folyamat lépése az alábbiakból tevődik össze – SZERVEZETFEJLESZTÉSI OD MODELL – ORGANISATIONAL DEVELPMENT: 1. összeütközés a környezeti változásokkal 2. a szervezetet érő változások azonosítása 3. képzés a szervezetet ért hatások megértésének a biztosításához 4. a változásban való érdekeltség biztosítása 5. a résztvevők szükségleteinek a felismerése 6. a változások pontos céljainak azonosítása 7. változtatási és fejlesztési tevékenységek 8. a változtatások értékelése, megerősítése és visszacsatolása Az OD modell kiválóan alkalmazható, ha a szervezet által kitűzött célok nem valósulnak meg, mert nem megfelelő a szervezeti struktúra, hiányos és nem hatékony a motivációs rendszer vagy rossz vezetési stílus van. Akkor is sikeresen lehet alkalmazni, ha új technológiát, új munkamódszert vezetnek be, vagy új egységeket hoznak létre a szervezeten belül, amelyeket kellő formában kell beilleszteni a szervezet struktúrájába. A fenti esetekben való alkalmazhatóságát az támasztja alá, hogy egy szisztematikusan felépített lépések sorozatából álló folyamatról van szó, amely diszciplinárisan (több tudományágra kiterjedő, több szakterületet közösen érintő) alkalmazza ez EEM megközelítéseket. Szervezetfejlesztés fázisai: 1. Szervezeti diagnózis: A szervezet tisztázása, vagyis hol van a helye és milyen a jelenlegi helyzete, mi jellemzi most. 2. Stratégiai jövőtervezés: Azt kell meghatározni a jelenlegi helyzetet figyelembe véve (erőforrás korlát), hogy mi legyen a szervezet jövője. 3. Team – építés: Csoportmunka megvalósítása, ehhez szakemberek verbuválása. A csapat építés a törzskari vezetésben indul meg, ahol a megfelelő döntési jogkörök szerepelnek. Ezt követi a szervezetben dolgozó munkavállalók együttműködésének a megtervezése. 4. Vezetői készségek és képességek fejlesztése: A megfelelő szakismeret, tudás elsajátítása valamint annak készség, gyakorlat útján történő alkalmazása. Ezen tényezők hiányában a szervezetfejlesztést nem lehet megvalósítani, mivel a vezetőségnek kulcsszerepe van. 5. Konfliktus kezelés és megoldás: A szervezetfejlesztés, átalakítás számos ellentétbe ütközhet, és a gyakorlatban ütközik is. A korábbiakban említett néhány példában felsorolt ellenállások kezelésére azonban vannak módszerek. Amennyiben a szervezet időben érzékeli és reagálja le a keletkezett konfliktusokat, akkor sikeresebb és gyorsabb lehet a szervezet átalakítási folyamat. A szervezeti változástatások során a változásmenedzsernek az a legfontosabb feladata, hogy felismerje az egyes csoportok és személyek szerepét a szervezeten belüli változtatási folyamatok során. Amennyiben az adott csoport vagy személy bevonása megtörténik vagy a döntésbe, vagy a végrehajtásba, akkor jobban képes azonosulni a feladat végrehajtásával szemben. Ezen csoportok és személyek kulcsszereplőkké válnak, hiszen az ő feladatuk, hogy az általuk is helyesnek és bejárandó útnak tartott szervezetfejlesztési folyamatot megismertessék, elfogadtassák és aktív részeseivé tegyék az érintetteket. Mivel a változások irányítása és megvalósítása egy tanulási folyamat, szükséges hozzá bizonyos alapelveket alkalmazni: - a célok tudatosítása a szervezet egészével - a felsőszintű vezetés támogatása - projektszerű kezelése - alapos tervezés és menedzseri munka kell, hogy jellemezze - összhang kialakítása a meglévő rendszerrel szemben - a megoldandó problémák az érintett vezetési szintek összehangolt döntési folyamatát igénylik - a gondos, aprólékos tervezés gyorsabb megvalósítást eredményez - 57 -
-
a megvalósítás során felmerülő problémák rugalmas kezelése szükséges az elvárt és megfelelő viselkedést jutalmazni kell a menedzsmentnek példamutató magatartással kell bírnia
13. Beillesztés, új kollegák beilleszkedésének a folyamata a munkahelyi közösségbe Munkahelyi viselkedés Munkahelyi szabályozás Munkahelyi nyilvántartás Pályakezdőkkel való foglalkozás Rotáció
1. Beillesztés, új kollegák beilleszkedésének a folyamata a munkahelyi közösségbe Amennyiben a szervezet új alkalmazottal bővíti a létszámkeretét, akkor azt az új kollegát nem elegendő kiválasztani és a munkaszerződését megkötni, hanem mihamarabb a szervezet teljes jogú tagjává kell tenni. Ezt a folyamatot beillesztésnek vagy bevezetésnek nevezzük, amelyért elsősorban a vezető a felelős. Gyakorlatilag a toborzási-kiválasztási folyamat utolsó szakaszának is tekinthetjük. Célszerű beillesztési programot készíteni, amely egy általános és egy egyéni szakaszból áll. - általános szakasz: a szervezetet egészében érintő szabályozási rendszer bemutatása pl.: munkaidő szabályozás ismertetése, munkahely áttekintése, vállalati szokásokról való tájékoztatás - egyéni szakasz, egyéni program: az adott munkakör sajátosságait öleli fel A beillesztési program különös figyelmet igényel, mert ez adja az alapot ahhoz, hogy az új munkavállaló milyen szinten képes megismerkedni és elfogadni a szervezet által diktált elvárásokat, követelményeket. Amennyiben az elvárás rendszer tisztázása gyorsan valósul meg és nincsenek homályos foltok, akkor az új munkavállaló annál gyorsabban és eredményesebben lesz képes a munkafeladatot ellátni. Az új munkavállaló beillesztésének a folyamatára 5 csoportba sorolható emberi erőforrás kategóriákat határozhatunk meg: 1. új kollega, akit a szervezetbe be kívánnak illeszteni 2. közvetlen vezető, a szervezeti struktúrában az egyenes ági felettes, napi kapcsolata van a munkavállalóval, irányítja a munkacsoportot, vezetői pozíciójából adódóan hatást képes gyakorolni a kollegákra, elvárás megfogalmazója 3. kollegák – munkacsoport, mennyire befogadó vagy elutasító, milyen a csoport kohézió (összetartás), szakmai és emberi befogadást kell tanúsítaniuk 4. HR szakember, akinek a vezetőség mellet kiemelkedő szerep jut a beillesztés során, a problémákkal őt keresik meg, mivel korábbi kapcsolat alakul ki a kiválasztási folyamat miatt, a vezető felé beillesztési módszer vagy program kidolgozása, általános tájékoztató anyag készítése a szervezetről, a felvételi eljárás során a beillesztési folyamat ismertetése, adminisztrációs feladaton belül: munkaköri leírás átadása, munkaszerződés megkötésénél közreműködés, képzések generálása, tervezése és szervezése pl.: kötelező a munkavédelmi képzés. 5. mentor, aki a beillesztési folyamat során a szükséges szakmai és informális ismereteket átadja, köztiszteletben álló és elfogadott szakembere a szervezetnek, képes belső értékeket közvetíteni A vezető szakmai és személyi beillesztési feladatai: 1. Munkafelvétel előkészítése: A vezetőnek kell arról gondoskodnia, hogy az új munkavállalónak már a munkába állás első napján a rendelkezésre álljanak a megfelelő munkafeltételek, eszközök, munkadokumentumok, iroda, munkakör pontos meghatározása, elvárás rendszer, kötelezettségek, jogok 2. Információs beszélgetés lefolytatása: Informális beszélgetés alatt kötetlen jellegű, munkahelyen és munkafeladaton kívüli témákat értünk, célja hogy a személyes, szubjektív megismerés megvalósuljon, valamint lehetőséget ad a személyes kontaktus megteremtéséhez. Formális beszélgetés során a dolgozó tájékoztatása történik meg az ellátandó munkafeladatokról, fölé és alárendeltségű viszonyokról, a munka menetéről, balesetveszélyre történő felhívásról, munkavédelmi oktatásról, menekülés útvonalról. - 58 -
3. A munkatársakkal való megismertetés: Kisebb szervezeteknél van arra lehetőség, hogy az új munkavállaló munkába állása előtt a szervezet minden tagját egy összehívott tájékoztatón informálják, így az első munkába állás napon már mindenki tudja, hogy új taggal bővül a szervezet. Az első napon meg kell történnie a vezetőkkel és alkalmazottakkal való bemutatásnak, valamint a munkahely helyiségeiben való körbevezetés is történjen meg. 4. Szakmai bevezetés és beillesztés: A munkafeladat végrehajtásához szükséges információk átadása. Amennyiben nem lehetséges egyszerre minden szükséges információ átadása a feladat összetettsége miatt, akkor azt a forrást kell megjelölni, ahonnan az későbbiekben beszerezhető. Ez lehet írott dokumentum, vagy konkrét személyek megjelölése, akiknek kötelességük az új munkavállaló rendelkezésére állni és minden szükséges szakmai, informális, tapasztalati tudást átadni. Nagyon fontosnak tartom azt kiemelni, hogy a vezetőség név szerint jelölje meg a kollektíva azon tagját, vagy tagjait akikhez az új munkaerő fordulhat, ha szükséges akkor ezt írásba kell rögzíteni. 5. Beillesztési program elkészítése: Annak a megtervezése és végrehajtása, hogy: o a szervezetet jellemző általános jogszabályi környezet, SZMSZ (Szervezeti és Működési Szabályzat), munkaidőrendszer, teljesítményértékelési rendszer, javadalmazási rendszer, közvetlen felettesek, szervezeti struktúra bemutatása o az egyes munkavállalókat, jelen esetben az új munkaerőt érintő közvetlen és egyedi elvárások, jogok és kötelezettségek, próbaidő kikötése, rotációs szakasz kidolgozása (minden munkakörben eltölt egy meghatározott időt, ezáltal számos kollegával lesz közvetlen kapcsolata és tisztában lesz azzal, hogy az egyes hierarchia szinteken, valamint az egyes munkakörökben milyen munkafeladatok folynak. Összegségében egy átfogó ismerete lesz a szervezet egészéről. Amennyiben a vezetőség nem fordít kellő figyelmet az új kollega beillesztésére (mert nem tartja fontosnak, nincs rá ideje, nincs rá felelős személy), akkor a beillesztés spontán módon is, mint beilleszkedés formájában valósul meg. Ez a folyamat azonban sokkal hosszabb ideig is elhúzódhat, valamint a gyakorlati példa igazolja, hogy nagyobb a kilépés valószínűsége. 2. Munkahelyi viselkedés A kiválasztott és munkába állított személy jellemzően feszültséggel telten és izgatottan kezdi az első napját. Két tényező határozza meg a viselkedését: - egyrészt az új munkahelyi kultúra, új kollektíva, új vezetőség, új rendszer = munkahelyi viselkedés - másrészt új munkakör és ezzel új munkafeladat előtt áll, még ha korábban is ugyanazt a feladatot végezte, jelenleg azt egy új közegben, új eszközökkel, esetleg most eltérő szisztematika alapján kell elvégeznie = szakmai teljesítmény Az újjal szembeni félsz elsősorban a bizonytalanságot jeleníti meg. Meg tudok-e felelni az új kihívásnak, elvárásnak? Eltudom-e végezni kellő szakmaisággal a feladatomat? Elfogadnak-e az új kollegák? Milyen lesz a kapcsolatom az új vezetővel? A munkahelyi viselkedést befolyásoló tényezők: - munkahelyi kultúra - szervezet fizikai adottságai (elkülönült irodák, egy légtér) - szervezet mérete, kora, tevékenysége, csapatmunka - vezetői stílus, szemlélet - hagyományok - az új munkaerő és az alkalmazotti kör összetétel (kor, nem, végzettség, hozott szokások, személyi jellemzők – extrovertált / introvertált / kommunikatív képesség / befogadó készség) - kohézió, csapatszellem, generált vagy kialakult informális kapcsolatok - szervezett munkahelyi programok (családi hétvégék, tanulmányút, vacsorák, rendezvények) - a munkacsapat befogadó készsége - alkalmazott beillesztési program minősége A munkahelyi viselkedést jelentősen meghatározza, hogy milyen a munkába állítás formája: - betanításos típus: a konkrét munkahelyet csak egy megfelelő idejű és tartalmú betanítási szakasz után töltheti be, ilyen pl.: a gyakornoki program - határtól-határig típus: az adott munkahely feladatai szakaszokra vannak bontva, amelyet az új kollega - 59 -
fokozatosan ismer meg és sajátít el, az adott szakaszok betanulása pontosan lekövetett és ellenőrzött - mélyvízbe dobás típus: az adott munkafeladat azonnali ellátása valósul meg felelős beosztással, támogatást nem kap, azonban azoknak a feletteseknek a neve meg van határozva, akiktől segítséget kérhet - nyugdíjba távozó mellett betanulásos típus: ez általában magasabb pozícióban fordul elő, egy folyamatos és aprólékos munkafeladat elsajátításra ad lehetőséget azáltal, hogy párhuzamosan dolgozik két személy az adott munkakörben. Mindegyik alkalmazott típusnak az a végső célja, hogy az új kollega mihamarabb beilleszkedjen, a szervezeti kultúrával azonosuljon, a szervezetet jelentő értékrendet elfogadja, a munkafeladatát a lehető leghatékonyabb végezze el, a vállalat által az új kollega betanítására / beillesztésére fordított költség minél alacsonyabb legyen és minél hamarabb térüljön meg. 3. Munkahelyi szabályozás Szervezet működésére, valamint az alkalmazottak munkavégzési rendszerére vonatkozóan írott és íratlan szabályok, valamint törvényi előírások vannak. A törvényi előírások kötelező jelleggel betartandóak. Az írott szabályok közül kiemelkedik az SZMSZ (Szervezeti és Működési Szabélyzat), amely szervezet specifikusan határozza meg a jogokat és kötelezettségeket. Az íratlan szabályok betartását pedig az etikett és erkölcsi felelősség irányítja. A munkahelyi szabályozások közül szinte minden vállalatnál fellelhető: - pontos munkavégzés meghatározása - vezető és beosztott kapcsolatrendszere, hierarchikus viszonya, hivatali út (vagy annak megkerülése) - problémák kezelése, konfliktusvállalás, konfrontáció - munkaköri leírás - irányelvek, ezek tartalmazzák az íratlan szabályokat - SZMSZ, a munkahelyi viselkedést, magatartás elvárása, adminisztrációs tevékenységek meghatározása, hangvitel – megszólítás, a szervezet egészére jellemző általánosítások. 4. Munkahelyi nyilvántartás Személyügyi nyilvántartó rendszer: A szervezet vagyonát fizikai (tárgyiasult) és szellemi (immateriális) elemek adják. A számviteli nyilvántartás biztosítja ezeknek a vagyonelemeknek a mennyiségi és értékbeli meghatározását. Mivel a szervezet egyik meghatározó erőforrása az Emberi Erő, ezért ennek nyilvántartása is elvárás a vezetőség és a tulajdonosi kör részéről. Az Emberi Erőforrás, mint egyedüli értékteremtő tényező szerepel a vállalat életében. Szellemi tőkeként, vagy másként fogalmazva speciális vagyonelemként értelmezve szükséges ennek a nyilvántartása is. A mai gyakorlatban egyre elterjedtebb a számítógépes személyügyi információs rendszer alkalmazása, amelyek: - adatbázisból - adatbázis kezelő és elemző - szakértői alrendszerekből állnak. Szervezet specifikus, hogy az alkalmazott adatbázisban a munkavállalókról milyen tartalmú és mélységű információk szerepelnek. Befolyásoló szerepe van a törvényi szabályozó rendszernek és a kidolgozott belső elvárás, vagy szabályozási rendszernek is. Nagymértékben függ a szervezet méretétől, valamint attól, hogy a humán részleg menedzsmentje mennyire képes az adatbázisban szereplő információkat hasznosítani. Amennyiben a szervezet alkalmaz HRM-t, akkor az egyes funkciók között pl.: teljesítményértékelés és az ezen alapuló motivációs rendszer, vagy előmeneteli rendszer között szoros kapcsolat áll fent, amelyek között a közvetlen adatáramoltatásnak kiemelkedő szerep jut. Célszerű ez esetben egy közös személyügyi nyilvántartó rendszert vagy modult létrehozni, ahová a lehető legtöbb adat kerül felrögzítésre, hogy további HRM funkciókat lehessen hozzákötni. A létrehozott közös személyügyi nyilvántartó rendszer segítséget ad továbbá pl.: a munkaerőtervek elkészítésében – mennyiségi és minőségi létszámterv meghatározás –. Jelenléti nyilvántartás: A munkába megjelenés adminisztrációja. Hagyományos megnevezése a jelenléti ív, amelyet vagy heti, vagy havi bontásban készítenek el, pontosan napra lekövetve. Tartalmi eleme a jelenléti ívnek: - szervezet neve - több részleg esetén részleg megnevezése, több fióknál fiók megnevezése - munkavállaló neve - 60 -
- a kimutatás alapján a hét vagy a hónap megnevezése - napok megjelenítése - munkaidő kezdete és vége, pontos óra és perc megjelöléssel - munkavállaló aláírása (nélküle nem hiteles) A naponta vezetett jelenléti ívet a bérszámfejtési részleg felé kell továbbítani feldolgozásra. Ez adja az alapot a pontos nyilvántartásra, hogy mennyi a: - munkában töltött idő - betegség miatti távollét - szabadság miatti távollét - egyéb ok miatti távollét. Ahol a számítástechnikai háttér biztosított, ott elektronikus nyilvántartó rendszerek is működhetnek. Egy beléptető rendszer segítségével elektronikus kártya segítségével a ki és behaladás nyomon követése valósul meg személyre szabottan. 5. Pályakezdőkkel való foglalkozás A szervezet létszámgazdálkodása és létszámtervezése során az első kérdések között szerepel annak eldöntése, hogy honnan szerezi be az új munkaerőt: - belülről - kívülről (előnyök és hátrányok figyelembevételével). A döntést az adja meg a HR részleg menedzserének, hogy az előnyök és hátrányok mérlegelése milyen eredményt hoz. A döntés mérlegelésénél a hatékonyság elve érvényesül, amely mögött a képzett nyereség és felmerülő költségek számszaki értékei húzódnak meg. A döntés előkészítéshez a szakember a humán kontrolling eszközrendszerét használja, ahol a tény – terv adatokra számított mutatók adják meg a szükséges információkat. Amennyiben a szervezet kívülről szerzi be az új munkaerőt, ott is számos választási lehetőség adódik: - kor - nem - képzettség - munkában eltöltött év - tapasztalat, gyakorlat. A mérlegelés ismét csak arra irányul, hogy egy lehetséges képzés, átképzés, betanítás mennyi költséget jelent egy tapasztalat nélküli munkaerő esetében, vagy már eleve képzett szakembert vesz fel a szervezet. A pályakezdők alkalmazása mellett szóló előnyök: - ambiciózus - lendületes, világot megváltó szemlélet - bizonyítani akar - lehetőséget meg akarja ragadni, karrier útvonal - nincs berögzül rossz szokás - a szervezet igényének megfelelően formálható - aktuális, friss elméleti ismeretei vannak - újítást hozhat a szervezet életébe, új szemléletet generálhat A pályakezdők alkalmazásának hátránya: - nem rendelkezik munkatapasztalattal, gyakorlattal - nincs munkarendi gyakorlat - képzés, betanítás költséget jelent - hosszabb időt igényel, míg termelni képes - a betanító személy munkaideje kiesik - nincs tapasztalati rálátása egy munkahelyi kultúrára, abba való beilleszkedésre Szociális ellátó rendszerünknek köszönhetően a pályakezdők számos állami támogatásban és kedvezményben részesülnek, amely a munkáltató részére jelentős költség megtakarítást eredményezhet. Pályakezdő: A pályakezdők számára biztosított kedvezmények a munkaügyi központok és APEH intézményei által érhetőek el. A kedvezmények tekintetében pályakezdőnek minősül az a START kártyával rendelkező fiatal, aki felsőfokú végzettséget szerzett, és még nem töltötte be a 30. életévét, valamint középfokú végzettség esetén a 25. életévét nem töltötte még be. A kedvezmények igénybevételéhez szükséges az illetékes munkaügyi központnál regisztrálni.
- 61 -
Pályakezdők számára nyújtott és nyújtható kedvezmények: 1. Pályakezdők munkatapasztalat szerzési támogatása : A munkaügyi központtal legalább 90 napig együttműködő szakképzetlen vagy szakképesítéssel rendelkező pályakezdő álláskeresőt illeti meg. A munkaadó legalább 360 napos, minimum napi 4 órás munkaidőt biztosít számára. A bruttó kereset 50-100 %-a, és az EHO összege támogatott. A támogatás max. 360 nap (1 év) 2. Foglalkoztatás bővítő bértámogatás: Minimum 6 hónapja, pályakezdő és 45 év felett minimum 3 hónapos nyilvántartás szükséges. Támogatás max. 1 év, a bruttó bér 50-100%. A támogatás alatt, majd a támogatás idejének megfelelő nagyságú továbbfoglalkoztatást kell a munkáltatónak vállalni. 3. Önfoglalkoztatóvá válás támogatása: Minimum 3 hónapos regisztrációval rendelkezik, aki munkaviszonyon kívüli főfoglalkozású tevékenységből kíván megélni. Max. 3 M Ft visszatérítendő, kamatmentes kölcsön, 20 % saját tőke, 150 % ingatlan fedezet vagy 120 % bankgarancia. Visszafizetés 12 hónap türelmi idő után 48 hónap alatt. 4. Helyközi utazás támogatása: Célja, hogy a munkába járással összefüggő terhek csökkenjenek. Aki min. 6 hónapja nyilvántartott álláskereső, de pályakezdő és megváltozott munkaképességű személy esetén 3 hónap elegendő. A támogatás irányulhat az utazási költség részbeni, vagy egészben történő támogatására, de max. 100 %. A támogatás max. 1 év, havonta és utólag történik az utalás, saját gépjármű használatra is adható. 5. Alkalmi Munkavállalói Könyv: Alapvetően rövid időtartalmú munkavégzésnél alkalmazott lehetőség. Az AMK ingyen igényelhető, nem kell külön munkaszerződést kötni, a munkáltató a közteherjegy megvásárlásával és beragasztásával eleget tesz járulék és adófizetési kötelezettségének, a munkavállaló a közteherjegy beragasztásával álláskeresési támogatásra, egészségügyi szolgáltatásra, baleseti táppénzre, szolgálati idő gyűjtésre tesz szert. Egy munkáltatónál folyamatosan max. 5 egymást követő naptári napon lehet dolgozni, egy naptári hónapon belül max. 15 naptári napig lehet, egy naptári éven belül max. 90 naptári napig lehet munkaviszonyt létesíteni. Több munkavállalónál való munkaviszony együttesen max. 120 nap lehet. 6. Start Kártya: Azok a pályakezdő fiatalok igényelhetnek START kártyát az APEH-nál, akik először létesítenek foglalkoztatásra irányuló jogviszonyt. Ezzel a munkáltatók járulékkedvezményekhez juthatnak. Csak adókártyával érvényes, max. 2 évig, egyszer váltható ki. Nem kizáró feltétel, ha tanulás ideje alatt vagy alkalmi munkavállalói kiskönyvvel dolgozott a pályakezdő. A munkáltatónak az első évben 15%, míg a második évben 25% a részarány, amit a bruttó kereset után közteherként meg kell fizetni. A mindenkori aktuális támogatási lehetőségekről friss információk a Munkaügyi Központok honlapjáról, illetve az adott települések Munkaügyi Központok kirendeltségein szerezhetőek be. „A START, A START PLUSZ ÉS A START EXTRA KÁRTYA SZABÁLYAI, TOVÁBBÁ A KÖZCÉLÚ FOGLALKOZTATÁS JÁRULÉKKEDVEZMÉNYE Az alábbi tájékoztató a 2009. január 1-től hatályos szabályozást tartalmazza. I.
START kártya szabályai
2005. október 1-jétől került bevezetésre a START-program, amely a pályakezdő fiatalok foglalkoztatását ösztönzi. A pályakezdő fiatal az adóazonosító jelét tartalmazó adóigazolvány mellé kiegészítő igazolványként igényelheti a STARTkártyát a lakóhelye szerint illetékes APEH igazgatóságnál. A START-kártya egy alkalommal váltható ki, az érvényességi időtartamon belül új kártya akkor igényelhető, ha elveszett vagy megrongálódott, illetőleg névváltozásra került sor. Az érvényesség időtartama a kiállítástól számított két év, de legfeljebb a kiállítás keltétől az igénylő huszonötödik életévének, felsőfokú végzettséggel rendelkező igénylő esetén a harmincadik életévének betöltéséig terjedő időszak, ha az rövidebb mint két év. START-kártya igénylésére jogosult, aki: a huszonötödik életévét, felsőfokú végzettségű személy esetén a harmincadik életévét még nem töltötte be, és tanulmányait befejezte, vagy tanulmányait megszakította, és tanulmányainak befejezését követően első ízben létesít foglalkoztatásra irányuló jogviszonyt, vagy ösztöndíjas foglalkoztatási jogviszonyt, és e jogviszony létesítését megelőzően megbízási, vállalkozási szerződés alapján, vagy egyéni vállalkozóként sem végzett munkát.
- 62 -
A foglalkoztatásra irányuló jogviszony első ízben történő létesítésének megítélése szempontjából figyelmen kívül kell hagyni a tanulói és a hallgatói jogviszony mellett fennálló, illetve az iskolai szünet időtartama alatt létesített foglalkoztatásra irányuló jogviszonyokat, továbbá a tanulói és a hallgatói jogviszony megszűnése után alkalmi munkavállalói könyvvel létesített jogviszonyt. A munkaadót a START-kártyával történő foglalkoztatás esetében járulék kedvezmény illeti meg a következők szerint: a tételes egészségügyi hozzájárulás alóli mentesség; a 3 százalékos mértékű munkaadói járulék és a Tb-törvényben meghatározott (jelenleg 29 százalékos) társadalombiztosítási járulék együttes összege helyett a foglalkoztatás első évében a bruttó munkabér 15 százalékának, második évében 25 százalékának megfelelő fizetési kötelezettség. A kedvezmény alapjaként figyelembe vehető összegnek a felső határa meghatározott, az alap és középfokú végzettséggel rendelkező, vagy végzettséggel nem rendelkező pályakezdő esetében legfeljebb a minimálbér másfélszeres, felsőfokú végzettségű fiatal esetében a minimálbér kétszeres összegének megfelelő járulékalap után érvényesíthető a kedvezmény. Amennyiben a megadott összeghatároknál több juttatásban részesül a pályakezdő fiatal, illetve az ösztöndíjas foglalkoztatott, az összeghatáron felüli juttatás után a járulékfizetési kötelezettséget az általános szabályok szerint kell teljesíteni. A kedvezmény a munkaadót abban az esetben illeti meg, ha a pályakezdő a munkába lépést megelőző napon rendelkezik STARTkártyával vagy azt helyettesítő igazolással. II. A START PLUSZ kártya szabályai A gyermekgondozási segély, gyermekgondozási díj, gyermeknevelési támogatás, valamint ápolási díj folyósításának megszűnését követő foglalkoztatást, a gyermekgondozási segély folyósítása melletti foglalkoztatást, valamint a tartósan álláskeresők foglalkoztatását segítik elő a START PLUSZ kártya által biztosított kedvezmények. A START PLUSZ kártya az APEH területileg illetékes szerveinél igényelhető. START PLUSZ kártya kiváltására jogosult: az a személy, aki a gyermekgondozási segély (gyes), a gyermekgondozási díj (gyed), a gyermeknevelési támogatás (gyet), valamint az ápolási díj folyósításának megszűnését követő egy éven (365 napon) belül kíván foglalkoztatásra irányuló jogviszonyt létesíteni, vagy aki a gyermek egyéves korának betöltését követően, e gyermek után igénybe vett gyes folyósítása mellett kíván munkát vállalni, feltéve, hogy foglalkoztatásra irányuló jogviszonyban nem áll, illetve a tartósan álláskereső. (tartósan álláskereső az a személy, akit az állami foglalkoztatási szerv a START PLUSZ, illetve a START EXTRA kártya igénylésének időpontját megelőző 16 hónapon belül legalább 12 hónapig - pályakezdő álláskereső esetében 8 hónapon belül legalább 6 hónapig - álláskeresőként nyilvántartott). A START PLUSZ kártya érvényességi ideje legfeljebb két év. Az első pontban szereplő jogosulti kör által a START PLUSZ kártya annyiszor váltható ki, ahányszor különböző személyekre tekintettel az ellátás (gyes, gyed, gyet, ápolási díj) megállapításra kerül. Ha az érvényességi idő alatt újabb gyermek születik, a következő kártya kiváltására a legfiatalabb gyermekre tekintettel kerülhet sor. A gyermekgondozási segély melletti foglalkoztatáshoz igénybe vett START PLUSZ kártya érvényességi idejének lejártát követően a gyermekgondozási segély folyósításának megszűnését követő foglalkoztatáshoz azonban újabb START PLUSZ kártya nem váltható ki. Tartósan álláskereső személy az öregségi nyugdíjjogosultság megszerzéséig jogosult START PLUSZ kártya kiváltására, ebben az esetben – az egyéb feltételek fennállása esetén – többször is kiváltható. A munkaadót a START PLUSZ kártyával történő foglalkoztatás esetében is járulék kedvezmény illeti meg a következők szerint: a tételes egészségügyi hozzájárulás alóli mentesség; a 3 százalékos mértékű munkaadói járulék és a Tb-törvényben meghatározott (jelenleg 29 százalékos) társadalombiztosítási járulék együttes összege helyett a foglalkoztatás első évében a bruttó munkabér 15 százalékának, második évében 25 százalékának megfelelő fizetési kötelezettség. A kedvezmény alapjaként figyelembe vehető összegnek a felső határa meghatározott, legfeljebb a minimálbér kétszeres összegének megfelelő járulékalap után érvényesíthető a kedvezmény. Az ezt meghaladó összeg tekintetében az általános járulékfizetési szabályokat kell alkalmazni. A kedvezmény a munkaadót abban az esetben illeti meg, ha a foglalkoztatott személy a munkába lépést megelőző napon rendelkezik START PLUSZ kártyával vagy azt helyettesítő igazolással. A munkaadó a kedvezményre csak abban az esetben jogosult, ha a foglalkoztatás időtartama a 30 napot meghaladja, és a munkaidő legalább a napi 4 órát eléri! III.
A START EXTRA kártya szabályai
A munkaerőpiacon halmozottan hátrányos helyzetben lévő álláskeresők foglalkoztatásához nyújt kedvezményt a START EXTRA kártya. A START EXTRA kártya az APEH területileg illetékes szerveinél igényelhető. Ennek kiváltására jogosult: a) az a tartósan álláskereső személy, aki az 50. életévét betöltötte, vagy életkorra való tekintet nélkül legfeljebb alapfokú iskolai végzettséggel rendelkezik;
- 63 -
b) a rendelkezésre állási támogatásra (RÁT) jogosult álláskereső. A START EXTRA kártya érvényességi ideje két év. Ha a START-kártya, valamint a START PLUSZ kártya tulajdonosa a kártya érvényességi idején belül START EXTRA kártyára válik jogosulttá, kérelmére az érvényességi időtartamból hátralévő időre START EXTRA kártyát kell részére biztosítani. A kedvezmény alapjaként figyelembe vehető összegnek a felső határa meghatározott, legfeljebb a minimálbér kétszeres összegének megfelelő járulékalap után érvényesíthető a kedvezmény. Az ezt meghaladó összeg tekintetében az általános járulékfizetési szabályokat kell alkalmazni. A kedvezmény a munkaadót abban az esetben illeti meg, ha a foglalkoztatott személy a munkába lépést megelőző napon rendelkezik START EXTRA kártyával vagy azt helyettesítő igazolással. A munkaadó a kedvezményre csak abban az esetben jogosult, ha a foglalkoztatás időtartama a 30 napot meghaladja, és a munkaidő legalább a napi 4 órát eléri! III. 1. A START EXTRA kártya alapesete: A munkaadót a START EXTRA kártyával történő, a fenti a) és b) pontban meghatározott személyek foglalkoztatása esetében a következő járulék kedvezmény illeti meg: a tételes egészségügyi hozzájárulás alóli mentesség; a foglalkoztatás első évében a munkaadó mentesül a 3 százalékos mértékű munkaadói járulék, és a Tb-törvényben meghatározott (jelenleg 29 százalékos) társadalombiztosítási járulék megfizetése alól; a foglalkoztatás második évében a 3 százalékos munkaadói járulék, valamint a Tb-törvényben meghatározott (jelenleg 29 százalékos) társadalombiztosítási járulék együttes összege helyett a bruttó munkabér 15 százalékának megfelelő járulékfizetési kötelezettség terheli. A munkaadót a halmozottan hátrányos helyzetben lévő álláskeresők foglalkoztatásának időtartamára a START EXTRA kártya érvényességi idején belül illeti meg a kedvezmény abban az esetben is, ha a foglalkoztatás időtartama az érvényességi időt meghaladja. III. 2. A START EXTRA kártya speciális esete: A munkaadót további járulékkedvezmény illeti meg, ha az érvényes START EXTRA kártyával rendelkező, a fenti b) pontban meghatározott személy (RÁT-ra jogosult álláskereső) lakóhelye gazdasági, infrastrukturális, társadalmi, szociális, foglalkoztatási szempontból legkedvezőtlenebb helyzetű kistérségben vagy településen van, és ennek a személynek a foglalkoztatásával az éves átlagos statisztikai állományi létszámát emeli, továbbá a bővített létszámot a további járulékkedvezményre való jogosultság időtartama alatt megtartja, valamint kötelezettséget vállal arra vonatkozóan, hogy a foglalkoztatási időszak vége előtt a RÁT-ra jogosult álláskereső munkaviszonyát – működésével összefüggő okból – rendes felmondással, illetve közös megegyezéssel nem szünteti meg; továbbá önmaga ellen végelszámolási eljárás megindítását nem kezdeményezi, és tudomásul veszi, hogy ezen kötelezettség megszegése a kedvezmény jogosulatlan igénybevételének minősül. (A gazdasági, infrastrukturális, társadalmi, szociális, foglalkoztatási szempontból legkedvezőtlenebb helyzetű kistérségek, települések kiválasztásának szempontrendszerét a törvény 2. számú melléklete tartalmazza.) A munkaadót az alapesetben meghatározottakon túl a következő járulék kedvezmény illeti meg: A foglalkoztatás első évének lejártát követően további két évig mentesül - a Tb-törvényben meghatározott (jelenleg 29 százalékos) társadalombiztosítási járulék, valamint - a 3%-os munkaadói járulék megfizetése alól, továbbá: A foglalkoztatás második évének lejártát követően további egy évig mentesül a tételes egészségügyi hozzájárulás megfizetése alól. Ilyenkor tehát a munkaadó összesen 3 évig mentesül fenti járulékfizetési kötelezettség, továbbá a tételes EHO megfizetése alól. A kedvezmény a munkaadót a START EXTRA kártya érvényességi idejének lejártától függetlenül illeti meg. A kedvezmény és más, törvény alapján járó, foglalkoztatási célú kedvezmény ugyanazon személy után egyidejűleg nem vehető igénybe. A járulékkedvezményre való jogosultságot nem érinti, ha a foglalkoztatás megkezdését követően a foglalkoztatott személy lakóhelye úgy változik meg, hogy az új lakóhelye nem felel meg a legkedvezőtlenebb helyzetű kistérségre vagy településre előírt feltételeknek. 2009. április 16-tól hatályos új szabály a START EXTRA kártya speciális esetéhez: A START EXTRA kártyával rendelkező (a foglalkoztatást megelőzően rendelkezésre állási támogatásra jogosult), gazdasági, infrastrukturális, társadalmi, szociális, foglalkoztatási szempontból legkedvezőtlenebb helyzetű kistérségben, településen lakó személy foglalkoztatásával kapcsolatos 3 éves járulékkedvezmény igénybevételéhez a munkaadó a székhelye, telephelye szerint illetékes munkaügyi központ kirendeltségével megállapodást köt.
- 64 -
A gazdasági, infrastrukturális, társadalmi, szociális, foglalkoztatási szempontból legkedvezőtlenebb helyzetű kistérségek, települések listáját a 48/2009. (III. 6.) Korm. rendelet tartalmazza. A dél-alföldi régió ilyen kistérségei, települései felsorolását jelen tájékoztató melléklete foglalja magában. A munkaügyi központ a megállapodásban vállalt foglalkoztatási kötelezettség megtartását ellenőrzi, annak nem teljesítése esetén az illetékes adóhatóságot értesíti a szükséges intézkedés megtétele érdekében. IV. A közcélú foglalkoztatás járulékkedvezménye A közcélú foglalkoztatás keretében történő foglalkoztatás esetén a munkaadó mentesül a Tb-törvényben meghatározott (jelenleg 29 százalékos) társadalombiztosítási járulék 50%-a, valamint a munkaadói járulék 50%-a megfizetése alól. A munkaadó a kedvezményt – teljes munkaidőben történő foglalkoztatás esetén – legfeljebb a kötelező legkisebb munkabér 130 százalékának, részmunkaidőben történő foglalkoztatás esetén ezen összeg időarányos részének megfelelő járulékalap után érvényesítheti. A kedvezmény és egyéb, törvény alapján járó foglalkoztatási célú járulékkedvezmény ugyanazon személy után, egyidejűleg nem vehető igénybe. A járulékkedvezménnyel, illetőleg a START-kártyák igénylésével kapcsolatos szabályokat a következő jogszabályok tartalmazzák: a pályakezdő fiatalok, az ötven év feletti munkanélküliek, valamint a gyermek gondozását, illetve a családtag ápolását követően munkát keresők foglalkoztatásának elősegítéséről, továbbá az ösztöndíjas foglalkoztatásról szóló 2004. évi CXXIII. tv. /Pftv./, az adózás rendjéről szóló 2003. évi XCII. tv. /Art./ és a START-kártya felhasználásának, a járulékkedvezmény érvényesítésének, továbbá elszámolásának részletes szabályairól szóló 31/2005.(IX.29.)PM rendelet), valamint a 7/2009. (IV.11.) PM-SZMM együttes rendelet” Forrás: Munkaügyi Központ Békési Kirendeltség, 2009.
6. Rotáció -
Rotáció: Munkakör rotáció = a különböző munkakörben dolgozó munkavállalók szisztematikus cseréje. o Elsődleges célja a gyakori hiányzásokból eredő problémák kiküszöbölése, többféle munkakört ellátni képes dolgozók kiképzése o Előnye még, hogy a munkavállaló kipróbálhatja magát minden munkakörben és minden munkafeladat elvégzésben o Rálátása és gyakorlata lehet a különböző feladatokra, összehasonlítási alapja lesz a saját és a kollégák által elvégzett munkafolyamatok ellátása között, így mérlegelheti a jövőbeni munkakörváltás lehetőségét o A kollegák megbecsülésének a szintje változhat, nem ítél könnyelműen o A munkakör rotációban részt vevő munkavállaló a szervezet egészére nézve egy általános rálátással, egy szervezeti összképpel fog rendelkezni, amely a vezetőkinevelés és utánpótlás biztosításnál nagy előnyt képez (karriertervezés), másrészről segítheti a lojalitás kialakulását o Munkáltatói oldalról a menedzsment nyomon követheti az egyes munkavállalók teljesítmény különbségét, ki – hol – milyen szinten képes a maximális hatékonyságot elérni. Alapját képezheti az alábbiakban felsorolt munkakörbővítés, munkakör gazdagítás vagy alternatív munkaidőrendszerek alkalmazásának. o A két oldal – munkavállaló / munkáltató – igényét összhangba hozva optimalizálható a szervezeti munkafolyamatok rendszere, ahol a szervezet eredményességi és a munkavállalói méltányossági elve érvényesül a legjobban.
Egyéb fogalmi meghatározások: - Munkakörbővítés= több feladat egyesítése egy-egy munkakörben. Többféle tevékenységet bíz egy dolgozóra, de még igazi felelősséget nem ad a dolgozó kezébe. - Munkakör gazdagítás= változatos, jelentős, fontos feladatok, amelyekben a dolgozó valódi felelős döntéseket hozhat. Arra irányul, hogyan lehet a munkát olyanná alakítani, hogy lehetőséget biztosítson a teljesítmény, a felelősség érzetének kialakítására. - Alternatív munkaidőrendszerek= rövidített munkahét, rugalmas munkaidő, otthoni munkavégzés, munkakörmegosztás. A változó piaci rendszer hatására alakult ki: egyszer sok, máskor kevés dolgozóra van szükség egy adott munkakör elvégzésére.
- 65 -
14. Hatékony foglalkoztatás belső követelményei Képességek lehetséges fejlesztése Egyéni teljesítmények Teljesítményértékelés célja Teljesítményértékelés feladata Önértékelés és annak hasznossága, a vállalkozáson belüli lehetséges elfogadtatása
1.
Hatékony foglalkoztatás belső követelményei
A foglalkoztatás tekintetében a belső követelmények írott vagy íratlan szabályai a mérvadóak. Amennyiben a szervezetnek van SZMSZ-e, azt mérvadó irányvonalnak kell tekinteni, mellette meghatározó még a munkaköri leírás, valamint az informális úton terjeszkedő etikus és erkölcsös magatartásmodellek. Néhány példa a hatékony foglalkoztatás belső követelmény rendszer elemeire: - Egészséges és biztonságos munkahelyi feltételek biztosítása - Munkavégzéshez szükséges eszközállomány a rendelkezésre bocsájtása - Termelékenység: az előállított termékek és szolgáltatások mennyisége - Hatékonyság: a nyújtott teljesítmény valamely egységének a felmerülő költségekhez viszonyított aránya - Minőség - Növekedés: termelési kapacitás, nyereség - Munkamorál: a szervezet egészére valamint az egyes csoportokra jellemző közös célrendszer, elkötelezettség, milyen szinten képes elsajátítani a munkavállaló, kölcsönös tisztelet és megbecsülés, diszkrimináció kizárása - Kohézió: a szervezet egészére vagy valamely részegység tekintetében a csoporttagok egymáshoz mért viszonya, kedveltség, nyitottság, együtt dolgozás, nyílt kommunikáció, amennyiben szoros a kohézió (az összetartozás érzete) képesek önállóan koordinálni a tevékenységüket, mennyire csapatjátékos ebben a munkavállaló - Rugalmasság, alkalmazkodóképesség: a belső és külső környezeti változásokhoz való gyors, vagy lassú illeszkedés, változtatás - Kommunikáció: az adatok szétosztásának, elemzésének a minősége és gyorsasága - Készenlét: egy új váratlan esemény, helyzet, munkafeladat ellátása esetén milyen szinten lehet számítani a munkavállalóra - Stabilitás: a munkavállaló biztos alapot képez-e, tervezhető-e a jelenléte a jövőben is - Képzés, fejlesztés: a legújabb technológia elsajátítása, alkalmazott szoftverek készség szintű elsajátítása, nyitottság a képzés és önképzés felé 2.
Képességek lehetséges fejlesztése
Vizsgálatok szemszögéből az egyének képessége, mint a kompetencia tárgykörébe tartozó tényező jelenik meg, amely nem más, mint egy adott tevékenységre, feladatellátásra irányuló testi és lelki adottság. A teljesítményértékelés irányulhat az adott munkakörben ellátandó feladatok és kompetenciák vizsgálatára is. Célszerű legalább évente felülvizsgálni azt, hogy adott munkakör betöltéséhez szükséges képességek a rendelkezésre állnak-e, ha igen akkor azoknál tapasztalható-e hiányosság vagy probléma. Ha hiányosság van, az mennyire képez szűk keresztmetszetet a szervezet életében, javítható-e az adott képességbeli hiányosság. Amennyiben lehet javítani ezen, akkor kerül előtérbe a fejlesztés, mint lehetséges megoldás és beszélhetünk a képességek fejlesztéséről. A folyamat további lépése a képzési program kidolgozása, amely a munkaköri kompetencia és a munkavállalók kompetencia hiányosságára épül. A képességek fejlesztésére irányuló képzésterveket minden esetben egy igényfeltárás előz meg, ahol azt vizsgálják, hogy a: - munkakör által elvárt képesség - a munkakör betöltő által képviselt képesség fedi-e egymást vagy nem. Amennyiben az igényelt és nyújtott képesség közt eltérés van, annak a képességnek a fejlesztését kell a képzési programba behelyezni. A kompetenciákon belül a tudás, készség és képesség viszonylag könnyen fejleszthetőek, ellentétben a személyes jellemzőkkel, motivációkkal, amelyek nehezebben fejleszthetőek. Mivel a fejlesztés igen költséges tevékenység, így nem mellékes azon időtényező, amelyet a képesség fejlesztésére kell fordítani. - 66 -
A képzés egy olyan HRM funkció, amelyben közvetetten jelenik meg a szervezet stratégiai célja, közvetlenül pedig az egyéni érdek. Az Emberi Erőforrás fejlesztése stratégiai kérdés, vagyis a szervezet jövőbeli versenyképességét hivatott biztosítani. A képességek fejlesztését szolgáló képzések alapfeltételei: - A munkavállaló érezze a képzés hasznát és szükségességét - A képzendő személy rendelkezzen megfelelő önértékeléssel - Karrierútvonal legyen tisztázva, amennyiben nem karrier motivált az egyén felesleges elvárást ne támasszanak vele szembe - Időkorlátok feloldása, figyelembe kell venni a munkaidőt, helyettesítést, magánéleti elfoglaltságot - Életkori sajátosságokra épített képzés, az életkor növekedésével csökken a memorizáló képesség, ezért célszerű magasabb életkorba tapasztalatra épülő képzési modulokat alkalmazni - A képzés ne legyen túlzottan megterhelő, a fáradság csökkenti az aktív szerepvállalást - Erős visszajelzés, visszacsatolás a képzésben résztvevők felé Kompetencia alapú képzés kidolgozása: 1. Munkakörelemzés 2. Kompetencia igények meghatározása 3. Munkakör betöltő személy kompetencia vizsgálata és értékelése 4. Igény – kínálat összevetése 5. Az eltérésekhez igazított képzési igények meghatározása 6. A képzési modul megtervezése 7. A képzés eredményeinek értékelése, visszacsatolása, a jövőre vonatkozó javítási ajánlattételek A jelenben elvárt kompetencia, vagy annak szintje nem biztos, hogy holnap is elvárt lesz. Tehát a képességet folyamatosan fejleszteni, újítani kell. Amennyiben a képességek, kompetenciák folyamatos karbantartása biztosítva van, az egyben azt is kifejezi, hogy a szervezet elismeri az adott munkavállalót, az általa képviselt értéket. Elmondható, hogy a kompetencián alapuló képzési rendszer egy folyamat, amely a szervezet rugalmas alkalmazkodását hivatott szolgálni a külső és belső környezeti változásokhoz. 3.
Egyéni teljesítmények
Az egyéni teljesítményértékelés során meg kell határozni, hogy: - Miért történik az értékelés? A kitűzött célok nem valósultak meg, hol van a szervezet szűk keresztmetszete. Melyik munkacsoport és azon belül kik a rendkívül jól teljesítők, ők lehetnek a mentorok, betanítók, csoportvezetők. A kapott számszaki mutatókkal kimutathatóak az egyéni teljesítmények közötti különbségek – ösztönzés a magasabb teljesítményre, magasabb javadalmazási kategória stb. - Mit figyeljünk meg? A meghatározott teljesítmény kategória függvényében: előállított mennyiséget, viselkedést – magatartást, konfliktuskezelést. Függ a teljesítmény értékelés céljától. - Melyik módszert alkalmazzuk? Annak függvényében, hogy mennyi idő, költség, valamint milyen menedzser áll a rendelkezésre. Azoknak a szervezetek számára, akik alkalmaznak HRM –et, a nyújtott teljesítmény, valamint annak mérése és értékelése kulcsszerepet tölt be a menedzseri tevékenységek egészében. Mivel az Emberi Erőforrás az egyedüli értékteremtő termelési tényező, így annak egyénenként nyújtott teljesítménye kiemelkedő jelentőséggel bír. A szervezet egész teljesítménye az egyes munkavállalók egyedi értékhozzáadásából tevődik össze. Ebből a folyamatból látszik, hogy az egyes egyed megbecsülése, értékelése, motiválása, a legmagasabb teljesítményszínt elérése szervezeti szintű érdek. Ismét csak a két alapelvre lehet visszanyúlni: amennyiben a méltányosság elve érvényesül, vagyis a munkavállaló megbecsülve, megfizetve érzi magát egy jó munkahelyi légkörben, akkor a benne lévő tudást, szakismeretet a legmagasabb szinten lesz képes alkalmazni. Ha ez így van, akkora a hatékonyság elve is könnyebben valósul meg, amely alapján a szervezeti célkitűzések, várt eredmények is realizálódnak. A./ Az egyéneket értékelő technikák közül a legelterjedtebb az osztályozó, értékelő skála. Az elvárt és nyújtott teljesítmények fontosnak ítélt elemeit veszi sorba: - a nyújtott munka mennyisége - a nyújtott munka minősége - az alkalmazott tudásszint - 67 -
-
a horizontális és vertikális hierarchia szinteken, valamint az egyes munkacsoportokon belüli együttműködés - szervezettel szembeni lojalitás - kezdeményezőkészség, új szemlélet bevezetése iránti nyitottság, innovatív szemlélet - munkában való megjelenés, hiányzás, jelenlét - problémamegoldó készség - vevőközpontúság - célorientáltság A teljesítményértékelő által – a munkafeladat ellátásánál jelentős súlyként jelentkező értékek – kiválasztott elemekből készít egy értékelő lapot, ahol az egyes elemekre vonatkozóan készít egy teljesítményszintet. a.) Meg lehet határozni egy skálát a vizsgált teljesítmény elemre pl.: 1 – 5 –ig, ahol az 1 érték gyenge, míg az 5 érték erős megfelelést jelöl.
Pl.:
Teljesítmény kritérium Konfliktuskezelő képesség
1
2
Skála 3X 4
5
b.) A skálát nem csak számokkal, hanem minőségi jelzők fokozásával is meg lehet határozni és ezáltal értékelni a vizsgált teljesítmény kritérium elemet.
Pl.:
Teljesítmény kritérium Konfliktuskezelő képesség
Jóval átlag alatti
Skála Átlag ÁtlagosIdőnként Mindig alatti X kiemelkedő kiváló
Az módszer azon túlmenően, hogy alkalmas az egyes munkavállalók vizsgált teljesítmény kritériumszintjének a meghatározására, kiválóan alkalmas még más munkavállalókkal való összehasonlítására is, hiszen azonos kritériumokat vizsgál. Nehézséget jelenthet azonban az adott kritérium fogalmi tisztázása. Amennyiben a szubjektivitás miatt eltérő értelmezéssel bír, akkor torzulhat az eredmény. Ennek ellenére közkedvelt az alkalmazása, mert gyors a kifejlesztése és az alkalmazása is, széleskörű összehasonlíthatóságot eredményez. B./ Munkanorma Mára már ritkán használt technika. Alapját az képezi, hogy a ténylegesen előállított munkadarabok előállításához szükséges idő és ezt meghatározó sztenderdek, normák összehasonlítása történjen meg. C./ Kötetlen formájú jelentés Az értékeltek erős és gyenge pontjainak a meghatározása. A szervezet belső szabályzatától függ, hogy meghatároznak kötelező kritériumokat, vagy teljesen az értékelőre bízza a teljesítmény kritériumok meghatározását. Kevésbé alkalmas összehasonlításra, inkább fejlesztési célt szolgál. D./ Kritikus esetek módszere Megfigyelés során a munkavállaló munkamagatartásának jelentősen kiemelkedő jó és rossz tulajdonságainak a feljegyzése valósul meg – kritikus esetek –. Kevésbé kerül előtérbe a szubjektivitás. Időigényes, összehasonlításra nem kellően alkalmas. E./ Magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála Az osztályozó skála módszerét kombinálja a kritikus esetek módszerével. Általában 6-10 teljesítmény kritériumot tartalmaz, amelyekhez egyenként 5-6 pontszámmal ellátott kritikus esetet rendelnek hozzá. F./Magatartás megfigyelő skála A munkakört jellemző legfontosabb magatartáselemeket emeli ki (a kritikus esetek technikájára építve). A módszer lényege abban rejlik, hogy a megjelölt magatartásforma előfordulási gyakoriságát vizsgálja pl.: a skála indulhat a „majdnem soha – majdnem mindig” intervallumban, jellemzően 1 – 5 –ig mért skálán. A kapott pontszám végösszege alapján lehet rangsorolni és értékelni. G./ Célközpontos vezetés MbO A figyelmet a jövőben elvárt teljesítmény színvonal felé irányítja. McGregor nevéhez fűződik a módszer. A vezető és az alkalmazott együtt tervez, ellenőriz, kommunikál. Együtt határozzák meg a jövőbeni célkitűzéseket, elérendő teljesítményszintet. A részvétel biztosítása miatt közkedvelt, bevezetése körülményes. - 68 -
4.
Teljesítményértékelés célja
A teljesítményértékelés a HRM egyik funkciója, s ezen túlmenően a szervezet hatékony működésének egyik kulcseleme is. Alapvető és általánosan megfogalmazott célja az, hogy az alkalmazottak teljesítményét javítsa, a meglévő szaktudást, képességet a lehető legmagasabb szinten alkalmazzák a munkafeladatok végrehajtása során azért, hogy a szervezet célkitűzései valósuljanak meg. Ezen általánosan megfogalmazott célon kívül további célok elérését is elősegíti a teljesítményértékelés: - egyéni képzési igények feltárása, valamint a végrehajtott képzési programok egyéni eredményessége, annak értékelése (befektetés – eredmény mérlege) - ösztönzés, jutalmazás és javadalmazás egyéni szinten; az egyéni teljesítmény színvonalhoz igazított javadalmazás, valamint a motivációs rendszer alkalmazásával a minél magasabb teljesítményelérésére való késztetés (koppanó Ft) - egyéni szinten jelentkező erős és gyenge pontok feltárása; amelyik területen erősségek tapasztalhatók, akkor azt kell a jövőben preferálni, ehhez párosulhat munkakörváltás, munkakörbővítés vagy munkakör gazdagítás is; amennyiben a gyenge pontokat feltárják, meg kell nézni, hogy érdemes-e erőfeszítést tenni annak feloldására - a munkaerő tervezéshez információ szolgáltatás: létszámbővítés esetén belülről vagy kívülről legyen a beszerzés; leépítésnél kik azok a személyek, akik a szervezet számára nem hoznak kellő hasznot; tevékenység bővítésnél vagy mennyiségi növelésnél mennyire terhelhető a jelenlegi létszám - karrierútvonal tervezése, vezetői utánpótlás: ehhez szükséges a munkaköri leírások és a nyújtott teljesítmények folyamatos vizsgálata és értékelése - szervezeti kultúra elfogadtatása vagy új értékek és szemléletek bevezetése - a belső és külső jogszabályi elvárásoknak való megfelelés - kommunikációs csatornát biztosít a munkavállaló és a munkáltató között annak tisztázásra, hogy milyen követelmények és elvárás rendszereket támasztanak egymással szemben - HRM funkciók támogatója 5.
Teljesítményértékelés feladata
A teljesítményértékelés során egy úgynevezett teljesítményértékelési rendszert kell kidolgozni, amely a következő feladatokat látja el: 1. Teljesítményértékelés céljának és alapelveinek meghatározása (a fenti pontban részletesen közölt célok) 2. A teljesítményértékelési rendszer kidolgozására szánt erőforrásokról való döntés (mennyibe kerüljön, milyen forrásból fedezik) 3. A teljesítményértékelés szereplőinek a meghatározása (vezető feladata, HR szakember, értékelt egyének) 4. Teljesítményértékelési rendszert fejlesztő munkacsoport létrehozása (belső vagy külső szakember csoportot alkalmazzon a szervezetet) 5. Teljesítményértékelési tényezőknek a megállapítása, alkalmazott technikák meghatározása, alkalmazott módszereknek a megállapítása (módszer típus, egyéni vagy csoportos, rangsor stb.) 6. A teljesítményértékelési rendszer véglegesítése és elfogadtatása (a folyamat leírásának dokumentálása, felsővezetőkkel egyeztetés) 7. A teljesítményértékelési rendszer bevezetése (tájékoztatás, az érdekelt személyek bevonása és érdekeltségüknek kialakítása, gyakorlati teendők elvégzése) 8. A teljesítményértékelés dokumentálása (értékelő lap), informatikai támogatása (archiválás, további HRM funkciókkal való összecsatolás, szoftver kifejlesztése vagy vásárlása) 6.
Önértékelés és annak hasznossága, a vállalkozáson belüli lehetséges elfogadtatása
Az értékelési rendszernek legyen része az önértékelés is, de önmagában az önértékelés nem elégséges és nem pontos eszköz az értékek szintjének meghatározásához. Szervezet specifikus, hogy az önértékelésnek milyen szerepet szánnak, egyáltalán szánnak-e neki szerepet, beépül-e az értékelési rendszerbe. Amennyiben a menedzsment komolyan szeretne az önértékelésre építeni, akkor feltétlenül szükséges hozzá a: - nyílt - őszinte - bizalmi kapcsolatra épülő interaktív kommunikáció, valamint - konfliktusvállalás - konfliktuskezelés képessége, továbbá - személyi tulajdonságok felvállalása - 69 -
-
gyenge és erős pontok elfogadása motiváló funkcióként kezelni az önértékelést.
Amennyiben az értékelő saját magáról alkotott képe, véleménye megfelelően illeszkedik a teljesítményértékelési rendszerbe, akkor kellő motiválós tényezőként szerepelhet. A gyakorlat azt igazolja, hogy az önértékelés általában pozitívabb, mint a menedzsment által végzett értékelés. Ezt okozhatja az is, hogy a munkavállaló valóban túlértékeli magát, de az is, hogy a felettes túl szigorú elvárás rendszerben értékelt. A saját magunkkal szembeni elfogultság akkor jelentkezik erőteljesen, ha mi magunk is érdekeltek vagyunk a jó értékelésben pl.: előléptetés, magasabb fizetési fokozat. Másik magyarázata a túlzott önértékelésnek, az emberi jellemünk. Hajlamosak vagyunk a pozitív tényezőket, a sikereket saját magunknak, míg a sikertelenséget, a kudarcot külső tényezőnek betudni. Társadalmi, kulturális, hagyománybeli különbségből adódhat az az értékelési eltérés, hogy a pl.: a szerénységnek milyen értéket tulajdonítanak. Amennyiben a szerénység jelentős értékként van jelen az emberek tudatában, akkor inkább a saját magunkkal szembeni alábecsülést tesszük meg. Amennyiben a munkavállaló túlbecsüli magát a vezetőség által tett értékeléssel szemben, akkor elégedetlenség lehet a végeredmény: - elégedetlenség a fizetéssel szemben, mert a munkáját magasabban értékeli - nem tartja reálisnak a karrierútvonalon való előrehaladást - vezetővel szemben bizalmatlansága alakulhat ki - a szervezeti értékrendbe vetett bizalma megrendülhet - a szervezeti szabályokat elutasíthatja - a lojalitás, elkötelezettség, lendület visszaeshet
15. Ösztönzés célja Ösztönzés elvárásai a munkáltató szempontjából Ösztönzés elvárásai a munkavállaló szempontjából Ösztönzést meghatározó külső feltételek Ösztönzést meghatározó belső szempontok
Az ösztönzés vagy más néven a motiváció további kulcsfunkciója a HRM tevékenységnek. Egy komplex feladatrendszer, amely áthatja az Emberi Erőforrás Menedzsment egészét. A megfelelő motivációs rendszer képes arra, hogy a szervezet munkavállalóit a szervezet céljai iránt elkötelezze, valamint hatékony munkavégzésre, vagyis a meglévő szaktudás és kompetencia lehető legmagasabb szintű kihasználására késztesse. 1. Ösztönzés célja A HRM funkciók közül az ösztönzés funkció az, ahol a leglátványosabban és legközvetlenebbül jelentkezik a: - munkáltató - munkavállaló érdekellentétek. Munkaadó célja az, hogy a szervezet által megfogalmazott célkitűzésekhez igazított teljesítményszinthez jusson, amely ára a munkavállalónak az elvégzett munkáért kifizetett jövedelem és egyéb juttatás. A munkavállaló célja pedig az, hogy a munkavállalása révén nyújtott fizikai és szellemi munkavégzésért anyagi és nem anyagi természetű kifizetések jövedelem, vagy egyéb juttatás formában kerüljön hozzá. A két érdek első megközelítésben teljesen eltérő. A munkáltató költségminimalizálásra törekszik, míg a munkavállaló bevétel maximalizálásra. A gondosabb elemzés azonban azt igazolja, hogy mégis van közös pont, mégpedig a saját érdekérvényesítés, amelyet csak a kölcsönös együttműködés során tudnak megvalósítani. A munkavállaló vagy tudatosan, vagy tudatalattin képes oly mértékben hátráltatni a szerveztet, amely akár veszteséget is generálhat. Azon szervezetek, amelyek alkalmaznak HRM tevékenységet, azok tudják, hogy a megfelelően kidolgozott motivációs rendszer képes felhasználni a munkavállalók érdekérvényesítő szándékát, és azt a szervezet hasznára fordítani úgy, hogy a munkavállalót érdekelté teszi a hasznos és hatékony munkavégzésre. Végső célja az alkalmazott ösztönző rendszernek az, hogy a: - a munkavállaló a saját céljai elérése mellett a szervezet céljait is teljesíti - a szervezeti érdek és célok megvalósulásával párhuzamosan a munkavállalói elvárások is megvalósulnak - rendszerben vizsgálva az a célja, hogy olyan viselkedést és magatartást váltson ki a szervezet és a munkavállaló oldaláról, hogy az a teljesítőkészség maximális kihasználtságát képezze. - 70 -
A viselkedést, magatartást befolyásoló tényezők: - fejlesztés, karrier - képzés minőség biztosítása - vezetés - munkaszervezet motiváció - javadalmazás
-
elvárt magatartás
2. Ösztönzés elvárásai a munkáltató szempontjából A munkaadó célja: A szervezet által megfogalmazott misszió, stratégiai célkitűzések megvalósuljanak az elvárt teljesítményen keresztül. Az elvárt teljesítményt a munkavállalók szolgáltatják, amelynek költsége van és ezt bér, jövedelem, egyéb juttatások formájában fizeti meg. A minél magasabb teljesítmény elérésére kívánja ösztönözni a munkavállalót, hogy azzal a lehető legmagasabb eredményt tudja elérni a szervezet. A teljesítményfokozásának egyik legjobb eszköze a motivációs rendszer kidolgozása akár egyéni, csoportos, vagy akár szervezeti szinten is. A motivációs rendszer megtervezése, kidolgozása, menedzselése, bevezetése, alkalmazása jelentős költségterhet ró a szervezet pénzügyi keretére. A szervezet elvárása egyrészt az, hogy a motivációs rendszerbe történő „beruházása” minél hamarabb megtérüljön, majd az elvárt nyereséget hozza azáltal, hogy a munkavállalók magasabb teljesítményt realizálnak. - A motivációs rendszer a szervezeti stratégia megvalósulását támogassa: A motivációs rendszert úgy kell kialakítani, hogy az egyéni érdekeltség és a szervezeti célok összhangja megvalósuljon. Elvárás, hogy a motivációs rendszer egészében váltsa ki az egyes munkavállalóból a munkacsoport illetve a szervezet iránti elkötelezettségét. - EEM egyéb funkcióihoz igazodjon: A mivel az EEM minden egyes funkciója egy célt kíván megvalósítani, egy egységes egészként szemléli a szervezetet, így alapelvárás, hogy ez egyes funkciók egymást támogassák, segítsék, informálják, erősítsék pl.: a motivációs rendszer szervesen illeszkedjen a kidolgozott bérrendszerhez - Hatékonysági és gazdaságossági szempont: Az egyéb juttatásokra kifizetett költségek fedezete biztosítva legyen, vagyis a követelményrendszer és a fizetési / javadalmazási rendszer összhangja legyen meg. A munkaerő felhasználás által realizált hozam fedezze a munkaerő felhasználás során keletkezett költségeket (fedezeti pont), ezen túlmenően biztosítson nyereséget is. - Teljesítményelv szempontja: A motivációs rendszer akkor lesz sikeres, és akkor lesz képes a szervezet által elvárt magatartási formákat elérni, ha a teljesítményváltozással párhuzamos ellenszolgáltatást nyújtja, vagyis az elért teljesítmény tekintetében differenciál pl.: nagyobb db mennyiség, magasabb jutalom (db / Ft meghatározás). -
Egyértelmű és közérthető legyen: Minden érintett munkavállaló ismerje és értse meg a szervezetnél alkalmazott motivációs rendszert. Megfelelő kommunikációs csatornán keresztül kell megismertetni, bevezetni. A folyamatos nyomon követhetősége adva legyen, vagyis az elvárt teljesítmény biztosítását kövesse az ígért jutalom időben, mértékben és formában.
3. Ösztönzés elvárásai a munkavállaló szempontjából A munkavállaló célja: A munkavállalásnak több célja is lehet. Az esetek többségében a megélhetésért töltünk be különböző munkaköröket, amennyiben ez így van, akkor a leginkább motiváló tényező a bér, javadalmazás. Ha a munkakör megszerzése során az egyedi kreativitás nélkülözhetetlen, ott motiváló tényezőként a bér előtt jelentkezik a szakmai kihívás, ambíció, önmegvalósítás. Ezeknél a munkaköröknél a HR részleg gyakran bonusz rendszert vagy cafeteria rendszert dolgoz ki. A rendszerek kidolgozásához professionális szaktudás szükséges, mert könnyen átcsaphat demotiváló hatássá az alkalmazása pl.: amennyiben nem mérhető jól a teljesítmény, akkor kinek és mennyi bonusz jár, valamint gyorsan megszokják a bonuszok juttatását és így elveszti motiváló erejét. - A munkavállalói érdeket érvényesítse: A méltányosság és elégedettség érzete alakuljon ki az érintett munkavállalóban. A munkavállaló is ugyan úgy mérlegeli a munkafeladat elvégzése során felmerülő ráfordítását és a cserébe kapott hozamot, mint a munkáltató. A ráfordítás és hozam megfelelő arányát két vetületben vizsgálja: - önértékelése során a végzett munka saját értékének és a munkáltatói értékelések mennyire fedik egymást (alól vagy túlértékelés) - 71 -
-
- a szervezet vagy a munkacsoport más munkavállalói által teremetett értékhez való viszonyítása, továbbá a konkurens cégeknél végzett munka értékéhez és javadalmazásához mért arány vizsgálata Amennyiben nem alakul ki a méltányosság érzete, akkor elégedetlen lesz. Az elégedetlen munkavállaló könnyen felhagy a munkahelyével, akinek a helyét pótolni kell (jelentős költség a szervezetnek), vagy törekvése arra irányul, hogy elismertesse magát minden áron, akár a napi munkafeladatok rovására is. Az ösztönzési rendszer igazodjon az egyéni és csoportos célokhoz: Az egyén személyes jellegének, a különböző funkcionális munkacsoportoknak, a hierarchia különböző szintjein eltérő összetételű és súlypontú értékrendek jelentkezhetnek. Vagyis, ami az egyiknek kiváló motiváló erőként hat, az a másiknak korántsem biztos, hogy motiváló erő. Csak az elvárásokhoz igazított ösztönzési elem fogja a kívánt magatartási formát kiváltani az adott egyénben vagy csoportban. Nem elegendő csupán az ösztönzés pénzben kifejezett értékét vizsgálni, nézni kell annak hasznosságát is. Egy bizonyos színvonal után a nem pénzbeli juttatások szerepe a pénzbeli juttatások felé kerül, mert pl.: a rugalmas munkaidő beosztás, vagy az elvégzett munka megbecsülése pénzben nem kifejezhető értéket jelent a munkavállaló részére.
Maslowi szükséglet piramis: Önmegvalósítás
Az emberek szükségleteinek rangsora. A rangsor elemeinek a teljesülése jelentősen meghatározza, hogy milyen elvárásunk van az ösztönző tényezőkkel szemben. A piramis elemei egymásra épülnek, így a felsőbb szintre csak az előzők teljesülése után léphetünk fel.
5.Önmegvalósítás: képességünk és készségünk maximális kihasználtsága Elismertség
4.Elismertség, saját magunk elfogadtatása a társas közegben Szociális szükségletek Biztonsági szükséglet
Létfenntartási, alapszükségletek
3.Szociális szükségletek, összetartozás, kapcsolatteremtés, családi-baráti-munkahelyi kapcsolat 2.Biztonsági megóvása
szükséglet,
a
megszerzett
javak
védelme,
1.Létfenntartási, alapszükségletek, amelyek az életben maradáshoz szükségesek
McClelland három tényezőcsoportot határozott meg a motivációkra: 1. teljesítmény 2. hatalom 3. kapcsolat amelyek alapvető befolyással vannak az egyének motiválhatóságára. Ezen tényezőcsoportokba sorolhatóak az alábbi motivátorok: - értelmes munkavégzés: önmegvalósítás a munkavilágába, azt csinálja, ami a hobbyja, amivel szeret foglalkozni, amiben kiélheti vágyait és gondolatait, mindemellett értéket teremt, fontos személy és bérhez jut. - a jó vezető, vezetői stílus: megfelelő szociális, kommunikációs képességgel, szakmai ismerettel rendelkezzen - szervezeti és csoport kultúra: „team munka” elterjedése, legyen a csoporttagok között együttműködés és eziránti igény, kohézió, a munkavállalóknak saját szereposztásuk legyen - nyílt kommunikáció: az információ szabad áramlása, szükséges hozzá a megfelelő kommunikációs csatorna, irány meghatározás – a kétirányú kedvező a munkavállalónak - , lehetőség teremtése - folyamatos elismerés: a szervezet minden hierarchia szintjén és munkakörében fontos, a vezetők és a munkavállalók egymás iránti megbecsülése - egyértelmű, tiszta jövőkép: tervezhetőség, előrelátás, amelyhez a nyílt kommunikáció és a vezetői támogatottság nélkülözhetetlen, képzési, fejlődési, karrierútvonal lehetőségei Herzberg kétfaktoros analízise: 1. munkavégzéshez szükséges higiéniás szükségletek: o munkafeladat elvégzéséhez szükséges feltételek o munkabér o személyes kapcsolatok - 72 -
2. motiváló tényezők: o felelősség o fejlődés o karrier lehetőség 4. Ösztönzést meghatározó külső feltételek Külső feltételek közé tartoznak azok a tényezők, amelyek a szervezeten kívüli környezeti hatásokból erednek: a) Kultúra, értékrend: A társadalmi, gazdasági kultúra, értékrend amelyben az adott szervezet gazdálkodik. A hagyományoknak, átvett szokásoknak nagy jelentőségük van, mert sok esetben a feltétel nélküli elfogadásnak és alkalmazásnak gazdaságossági szempontból negatív hatásuk van. Pl.: egy hagyományokra épülő motivációs rendszer a kor elvárásainak nem felel meg, de a kulturális örökségből adódóan nem változtatunk rajta. Az értékrendek elemei és azok súlyarányai társadalmanként igen eltérőek lehetnek pl.: alárendeltség vagy ellenpárja az önállóság, pl.: Japán, ahol a lojalitás kiemelkedő értéknek számít. b) Gazdasági környezet, munkaerő piac: Mikro- és makro környezet az adott országhatárain belül, majd a nemzetközi szintéren megjelenő globalizációs hatás. Iparági tevékenységek jellemzői. A szervezet gazdasági helyzete: tőkeképesség, dinamika, eredményessége, finanszírozhatóság. A gazdasági környezet húzó vagy nyomasztó hatása meghatározza a kialakítandó motivációs rendszer stratégiáját és mozgásterét. A jogszabályi, adózási, törvényi szabályozások egy keretrendszert adnak pl.: adókulcsok bevezetése, vagy emelése a különböző cafeteria elemekre. A munkaerőpiac mérlege, vagyis a munkaerő kereslet és kínálat egymáshoz viszonyított aránya meghatározó. Munkaerő túlkínálat esetén a piaci mechanizmus törvényszerűségének köszönhetően a bérszintek csökkenése várható. Meghatározó még a versenytársak által alkalmazott bérszint és egyéb jutalmazási rendszerek. A jogszabályi környezet meghatározza pl.: minimálbér szintjét. c) Munkaügyi kapcsolatok színvonala, ereje: A munkaügyi kapcsolatok intézményesített rendszereként jelentkezik a szakszervezet, és a participáció (a munkavállalói érdekképviseletek részt vehetnek a szervezet döntési folyamataiban) fogalma. A szakszervezet segítséget ad a két fél (munkáltató és munkavállaló) érdekeinek az összhangba hozására a lehető legkisebb veszteség elszenvedése mellett, segíti a kiegyensúlyozott helyzet megteremtését. 5. Ösztönzést meghatározó belső szempontok Amennyiben lehet optimális ösztönző rendszerről beszélni, akkor az alábbi elvárásoknak kell megfelelnie: 1.) Legyen stratégiai fegyver: A vállalati célok megvalósítását segíti HR oldalról, hogy a vonzóvá teheti a vállalat hírnevét, vagyis segíti a pozitív image (belső tudatunkba kialakult kép) kialakulását, ezáltal divatossá, közkedveltté válhat a szervezet a munkaerőpiacon, a munkavállalók szívesen, sőt nagy tömegben kívánnak ott dolgozni, valamint segít abban is, hogy a már meglévő munkaerő létszámot megtartja. 2.) A szervezeti kultúra tükre: A szervezet értékrendjét fejezi ki azáltal, hogy elismeri az alkalmazottak tudását, szakismeretét, képzettségét, gyakorlatát. 3.) Legyen átfogó: Az EEM funkciói közül talán a legfontosabb tényező, mivel tartalmazza a pénzbeli juttatások körét pl.: alapbér, jutalom, prémium, egyéb juttatások, valamint jelentős kapcsolata van a nem pénzügyi tényezőkkel is pl.: toborzás, kiválasztás, beillesztés, betanítás, kinevezés. 4.) Versenyképességi tényező: A munkaerőpiac szereplői mellett milyen szintű és kedvelt ösztönző rendszert kínál a szervezet, mennyire képes a versenytársaktól megkülönböztetni magát. 5.) Teljesítményalapú szemléletet megjelenése: Az alkalmazottak differenciált megkülönböztetésére és ennek megfelelő mértékű megbecsülésére egyre elterjedtem a teljesítményalapú díjazás, vagyis a végzett munka értékét tükrözi vissza. 6.) Motiváló hatása legyen: A munkavállalókat arra kell sarkalnia, hogy a szaktudásuk, képességük, készségük lehető legmagasabb szintű kihasználását nyújtsák a szervezet számára, hogy az a lehető legmagasabb eredményszintet legyen képes realizálni. 7.) Egyenlő munkáért, egyenlő juttatás elve 8.) Az ösztönző rendszer a tényezőket méltányosan és igazságosan ossza szét a munkavállalók között - 73 -
16. Motivációs stratégiák, eszközök Egyéni ösztönzés legfontosabb elemei Bérezési rendszerek működése, az egyéni ösztönzés és a bérezési rendszerek kapcsolódása
1.
Motivációs stratégiák, eszközök
A motivációs stratégiaalkotással arra keressük a választ, hogy a motivációs rendszerünk milyen célt kíván szolgálni a vállalat életében. A célok eléréséhez szükséges cselekvési lépéseket és az ahhoz kapcsolódó erőforrás elemeket határozza meg. Azt kell mérlegelni, hogy a motivációs stratégia bevezetésével a munkavállalói érdekek is érvényesüljenek, vagy azok csupán eszközként szolgálják a szervezeti célok megvalósulását. 1. Anyagi jellegű ösztönzés 2. Nem anyagi jellegű ösztönzés 3. Belső ösztönzés Motivációs stratégia lehet: 1. A munkaerő piacon milyen pozíciót kíván megszerezni: a. piacvezető: magas bérek fizetése b. piackövető: a munkaerőpiac által jelezett átlagos bért fizeti meg c. elutasító: épen annyit fizet, amennyi a munkaerő megtartásához kell 2. A szervezet életébe jobb munkakörülményt, jobb munkafeltételeket teremtsen pl.: munkahelyi légkör, munkahelyi kultúra, vezetői stílus, csoport kohézió 3. Elveken és értékeken alapuló: a. egyéni, csoportos b. differenciált, egyenlő c. megerősítő – jutalmazó, negatív – büntető d. konkrét cél eléréséhez kötött, teljesítményhez kötött, kompenzációhoz kötött, munkakörhöz kötött, végzettséghez kötött, eltöltött évek számához kötött e. a teljes kereseten belül az alapbér, mozgó bér, egyé bér aránya f. a legalacsonyabb és legmagasabb bértétel közötti különbség meghatározása g. mennyi kategóriát alkalmazzon (több vagy kevesebb) h. béralku esetében milyen ütembe (egyszerre vagy többlépcsős menetbe) legyen bevezetve a béremelés 4. Magasabb szakmai képzettség megszerzése, ahol a képzés, fejlesztés, szakismeret bővítés áll a középpontban 5. A konkurencia benchmarkingja, amit ő csinál jobban, annak az átvétele 6. Alapulhat a megerősítés elvén, ahol a nyújtott teljesítményt veszi alapul, vagyis a munkavállalók folyamatos visszacsatolása a megelégedettségi színvonalra: a. pozitív megerősítés – jutalmaz b. negatív megerősítés – büntet c. büntetést gátlása, szankciók bevezetése d. munkaerő létszám megtartás Motivációs eszközök: 1. Jutalmazás: a jól tejesített munkafeladat után jár. A feladat elvégzése azért sikeres, mert szívesen tesszük azt – belső jutalmazás – , vagy azért, mert várjuk az esetleges jutalmazását – külső jutalmazás – . A gyakorlatban a külső jutalmazás ad nagyobb eredményességet. Célszerű az egyén számára értékes javadalmat nyújtani, valamint egyértelműen kapcsolódjon az adott teljesítményszinthez. 2. Célkitűzés: a szervezet eredményességi elvét és a munkavállaló méltányossági elvét minél jobban összhangba kell hozni. Ennek függvényében megfogalmazhatunk: o pontos célokat pl.: x db mennyiség legyártása o kihívást jelentő célokat pl.: x OKJ képzés megszerzése Minden célkitűzés esetében meghatározó tényező, hogy az alkalmazott mennyire képes azt elfogadni és azzal azonosulni. Minél inkább képes erre, annál inkább könnyebben lesz képes az adott célkitűzéseket elérni. 3. Monotonitás megszüntetése, ahol a munkavégzés során: o munkaköri rotáció (folyamatosan új munkakörbe való helyezés) - 74 -
o o 2.
munkakör gazdagítás (mélységébe, döntési hatáskörbe való bevonás) munkakörbővítés (azonos szintű feladatokkal való bővítés)
Egyéni ösztönzés legfontosabb elemei
A.) Egyéni munkabér általános elemei: 1.) alapbér (besorolás szerint, vagy 100 %-os teljesítmény esetén) 2.) törzsbér (a teljesített munka, vagy a munkában eltöltött idő után jár) 3.) pótlék (különleges körülményt kompenzáló többletbér pl.: éjszakai pótlék) 4.) prémium (előre meghatározott cél elérése esetén) 5.) jutalom (a tevékenység utólagos értékelése után) 6.) kiegészítő fizetés (a törvényesen le nem dolgozott munkaidőre jár pl.: évi rendes szabadság) 7.) egyéb bér (pl.: munkakörrel össze nem férő munkák elvégzése után) B.) Eredmény, vagyonrészesedés: A vállalat nyereséges működése esetén az eredményekből való részesedés biztosítása ingyenes vagy kedvezményes formában. Mindezzel a szervezet egy tulajdonlás jellegű kapcsolatot alakít ki az alkalmazottakkal és vezetőkkel. Ezzel az erősebb anyagi és morális kapcsolódással nagyobb lehet a szervezet iránti: 1.) felelősség 2.) jobb azonosulás 3.) nagyobb rugalmasság. A részesedés kifizetését köthetik egy minimális elért eredményszinthez, amelyet általában évente egy alkalommal tesznek meg. A részesedés mértéke lehet egyénileg vagy csoportosan, illetve differenciáltan vagy egyformán meghatározott. Megkülönböztetünk: 1.) eredményrészesedést: a felosztható profithányadból történik 2.) vagyonrészesedést: a képzett vagyon értékesítése után tud csak hozzájutni. C.) Juttatások: Azon szociális/jóléti juttatások, amelyek a béren és a nyereségrészesedésen kívül kerülnek a munkavállalóhoz. Itt a munkáltató gondoskodó magatartása jelenik meg azért, hogy a munkavállaló jóléti színvonalát emelje. Alapelve o a szociális szemléletre o EEM alapgondolatára o adózási szempontokra épít. Néhány speciális EEM célokat szolgáló juttatás: 1. munkába járás, munkásszállás, albérleti hozzájárulás 2. szervezeti bölcsődei és óvodai ellátás, étkeztetés 3. munkahelyi üdülő üzemeltetése, pihenés / üdülés támogatása 4. rekreációs ellátás, üzemorvos biztosítása 5. sport és kulturális intézmény működtetése 6. képzési lehetőségek, akár belső akár külső 7. vállalati rendezvények: kirándulás, hétvégi programok, sportrendezvények, 8. vállalati hírportál, hírújság 9. törzsgárda jutalmazás: 5, 10, 15, 20, 25, 30, 35 éves munkaviszony megbecsülése pénzben kifejezve 10. munkaruha biztosítása, vagy ruhapénz adása D.) Nem anyagi ösztönzök: Alapvetően az egyéni bérrendszereket egészítik ki, és az egyének értékrendszerére építkezve fejti ki hatását: 1.) munkakör: elvégzendő feladat igényessége, fajtája, összetétele, presztízse, fontossága, 2.) kommunikáció 3.) teljesítményértékelés 4.) közvetlen és nyílt kapcsolata kollektíván belül és a vezetőkkel 5.) kitüntetésű 6.) jutalomszabadság 7.) karrierlehetőség 8.) szakmai támogatás 9.) munkahelyi feltételek tudatos fejlesztése, egyéni igényekhez igazítása 10.) munkahelyi biztonság, védőruha 11.) világítás, zajvédelem, porártalom csökkentése, pihenőidők - 75 -
12.) végkielégítés, leépítés esetén vállalkozóvá válás támogatása 13.) vezetés színvonala, stílusa 14.) munkatársi kapcsolat, kohézió, munkahelyi légkör, együttműködés, szakmai kisegítés, tolerancia, konfliktuskezelés minősége 15.) panasztételezés lehetősége pl.: panasziroda működtetése, tanácsadás 3.
Bérezési rendszerek működése, az egyéni ösztönzés és a bérezési rendszerek kapcsolódása
Az egyéni és csoportos bérezés között különbséget kell tenni. 1.)Az egyéni bérezés az adott munkavállalót személyre szólóan a kiválasztott ösztönzési stratégia által megfogalmazott kritériumok alapján díjazza, célja hogy a munkavállalót képes legyen befolyásolni az elért teljesítmény tekintetében, valamint az elkülöníthetően mérhető is legyen. 2.)A csoportos bérezés esetén nem az egyén maximális teljesítmény nyújtását kívánjuk elérni, hanem a csoport által megfogalmazott célok valósuljanak meg. A csoport összteljesítményét kell a lehető legmagasabb szintre emelni. Az ösztönzés lényege arra irányul, hogy a csoport közös, együttműködő munkavégzése valósuljon meg. Szükséges hozzá az egyének együttműködési képessége és készsége. Hátránya, hogy a kiugróan jól teljesítő egyén jutalmazása nem megoldható, mert a csoport együttes teljesítményét kell díjazni, valamint komoly munkamegosztási stratégiát igényel. 1. Időbér rendszerek A javadalmazást a munkavégzés időtartama alapján kell meghatározni, ahol azt kell feltételezni, hogy a ledolgozott munkaidő arányos a nyújtott teljesítménnyel. A besorolás lehet: - óra - nap - hét - hónap. Az időbér forintban kifejezett értékét a besorolás és a ledolgozott munkaidő szorzata adja meg. Az időbér alkalmazása lehetővé teszi, hogy pl.: a technológia, minőségbiztosítás elvárásai követve legyenek, valamint a munkavállaló munkaköréhez és kompetencia szintjéhez is hozzá lehet igazítani, párosítva esetleg egy kiegészítő elemmel, pl.: bónusz. Előnye: egyszerű könnyen kiszámítható könnyű nyilvántartani stabil az alkalmazott és a szervezet is könnyen kalkulálhat vele Hátránya: önmagában nem hordoz teljesítménykövetelmény szintet a ledolgozott munkaidőn kívül nincs kapcsolata a teljesítménnyel a nyújtott teljesítmény mennyisége, színvonala, minősége az egyén hozzáállásán, vagy a szervezeti kultúrán múlik ösztönző hatása akkor van, ha a bérek differenciált emelését alkalmazzák Alkalmazási területe: az adott munkafeladat nem mérhető, vagy csak nehezen és pontatlanul a munkafeladatot a változatosság jellemzi, a leterheltség a munkavállalón kívüli tényezőtől függ az adott munkafeladat befolyásolását a munkavállaló nem tudja megtenni pl.: munkamegosztás miatt Időbér rendszer fajtái: 1. Besorolási és tarifarendszerek: Az alapbérek meghatározása aszerint történik, hogy a különböző munkakörök vagy munkavállalók osztályokba, besorolási kategóriákba vannak sorolva. Alapvető célja, hogy: o a hasonló típusú munkák között ne legyen indokolatlan jövedelem különbség o az eltérő típusú munkák között reális jövedelem különbségek, arányok legyenek. Ezért fontos kritérium a besorolási és tarifarendszerrel szemben, hogy megfelelően szabályozza a különböző munkakörök és munkavállalók minősítését. Rangsort készít a különböző képzettséget, gyakorlatot, szellemi vagy fizikai igényességet kívánó tevékenységekből. Az egyes besorolási kategóriák bértételeinek nagyságát egymáshoz viszonyítja, ennek az arányosításnak köszönhetően az azonos jellegű munkák azonos megítélést kapnak. - 76 -
besorolási rendszer: a munkakör néhány meghatározó tényezőit veszi alapul, majd definiálja az egyes kategóriákba való besorolás elvárásait, végül egy besorolási kategóriarendszert készít el. o tarifarendszer: a képzett besorolási kategóriákhoz rendeli hozzá a béreket. 2. Szenioritáson alapuló bérrendszer: A besorolási rendszerre épít, ahol a képzett kategóriák mindegyikét további idősávokra bontja szét a szolgálati idő nagyságától függően. A munkában eltöltött idő nagyságától függően a munkavállaló egyre magasabb sávba kerül, amely magával hozza az alapbér növekedését is. A rendszer a munkával eltöltött idő alatt megszerzett gyakorlatot, munkatapasztalatot, jártasságot, rutint kívánja jutalmazni, mert azt feltételezi, hogy ezek meglétével egyre nagyobb hatékonyságra, eredményességre tud szert tenni az adott munkavállaló. Másoldalról a lojalitást is díjazza ezzel a formával, valamint azok számára is előnyös, akik nem tudnak, vagy nem akarnak a besorolási kategórián változtatni, de ezáltal mégis elérhetnek béremelkedést. Előnye, hogy tervezhet a munkavállaló a változó munkabérével, könnyű a rendszer kidolgozása és alkalmazása, egyértelműen kommunikálni, viszonylag alacsony az általa képzett bérfeszültség. Hátránya, hogy ténylegesen nem méri azt, hogy az idő múlásával valóban történik-e hatékonyság növekedés, kényelmességet idézhet elő a munkavállalónál, a jobban teljesítőket visszahúzhatja. 3. Kompetencián alapuló bérrendszer: A besorolási kategória alapbéréből indul ki. Annak növekedését illetve nagyságának fokozatait a feladat ellátásához szükséges kompetenciák illetve azok meglétéhez köti. Kompetencia sávokat hoznak létre, ahol a különböző szakértelem, személyes képesség és készség, valamint tulajdonságok együttes megléte van díjazva. A rendszer kiépítése viszonylag bonyolult, nehezen mérhető, a hiányzó kompetenciák pótlására képzéseket kell biztosítani. 4. Munkakör értékelésen alapuló bérezés: Az egyes munkaköröknek a munkakör struktúrában betöltött szerepük, értékük alapján történik a személyi alapbérek meghatározása. Alapját a munkakör értékelés biztosítja, amely egyértelműen meghatározza az egyes munkakörök, munkakörcsoportok értékét, stratégiai szerepét a vállalat működésében. Erre építve készül egy besorolási kategória, majd egy rangsor, ahol az egyes bértételek hozzá vannak rendelve. Amennyiben az egyes kategóriák között vannak átfedések, akkor biztosíthatjuk a munkakör értékelésen kívüli szempontokat is. o
5. Teljesítmény szerinti differenciálás: Az időbér rendszer alkalmazásával nem történik meg az egyén által nyújtott teljesítmény mérése, értékelése, és annak díjazása. Így a jobban teljesítő munkavállaló méltánytalannak érezheti a bérezési rendszert, mert nem kap magasabb bért azáltal, hogy nagyobb teljesítményt nyújt és azáltal jobban hozzá járul a szervezet eredményességéhez. A teljesítmény szerinti differenciálás módszer ezt a hiányosságot kívánja kiküszöbölni. Lényege az, hogy az alapvető elvárástól való eltérést képes értékelni úgy, hogy a magasabb teljesítmény elérését ösztönzi az egyénben: - besorolási kategórián belüli differenciálás: az átlagos teljesítményt nyújtó átlagos alapbért kap, míg a kimagasló, a jó, a megfelelő teljesítményt nyújtó akár 20-1 %-ig terjedő plusz bért kap. - változó mértékű béremelés: az adott besorolási kategórián és tarifasávon belül a nyújtott teljesítmény függvényében eltérő bért kapnak a munkavállalók, vagyis beépítik az alapbérbe. Elvárás a pontos teljesítménymérés. - prémium, bónusz: egy fontos, kiemelkedő feladat elvégzésének az ösztönzésére irányul. A prémium előre meghatároz egy feladatot, s annak elvégzésére kap egy egyszeri díjazást. A bónusz (jutalom) feltétele előre nincs rögzítve, hanem egy teljesítési időszak végén külön elismerésben részesülhetnek a munkavállalók. - javaslati rendszerek: a munkavállalót arra késztetik, hogy folyamatosan javaslatot tegyen a termelés folyamatára, munkafeladat elvégzésére, a szervezet működésére, az alkalmazott technológiára, a minőségi fejlesztésre, a hatékonyság javítására. A javaslatokat begyűjtik, értékelik, megvitatják, kipróbálják, a hasznosakat bevezetik. A hasznosként bevezetett újítások ötletszerzőjét jutalmazzák vagy anyagi, vagy egyéb juttatási, nem anyagi jellegű rendszerben. Lehet fix összegben, vagy a haszon meghatározott %-ban. 2. Teljesítménybér rendszerek 1. Egyéni teljesítménybérezés A bért az elért teljesítményhez köti, általában fizikai munkakörben alkalmazott. - darabbér: a darabbér és az elkészítet mennyiség szorzataként alakul a teljesítménybér. Az adott munkavállaló személyes jellemvonása nincs befolyásoló jelleggel. Beszélhetünk egyenes (lineráis) darabbérről, ahol a minden elvégzett munkaegység ára megegyező, lehet degresszív, a - 77 -
többlettermeléssel az egységre jutó ár csökken, lehet progresszív, ahol a többlet teljesítménnyel az egységekre eső ár növekszik. - személyi besoroláson alapuló teljesítménybér: a kiindulás az adott munkavállaló besorolása szerinti alapbér, amelyhez hozzájárul az egyén teljesítménye. Alkalmazása akkor indokolt, ha az elvégzendő munkafeladat differenciált szakképzettséget, gyakorlatot, hozzáállást igényel. - kettős bérforma: külön értékeli az elvégzett munkafeladatot, és a munkavégző személyt. Majd az idős és nyújtott teljesítmény kettős kombinációját alkalmazzák a módszernél. Alkalmazás akkor célszerű, amikor fontos a munkavállaló személyes képzettsége, szaktudása és nem elsődleges cél a mennyiség fokozásának az elérése. 2. Bónusz, jutalék A teljesítménybérezés kombinálása. Az alapvető bérforma a bónusszal és jutalékkal is kiegészíthető, így annak hatásmechanizmusa befolyásolható. 3. Különleges státuszt betöltők ösztönzése 1. Felső vezetők ösztönzése A szervezetek a kiépített ösztönzés rendszerben a felsővezetőket külön kategóriaként kezelik, mivel kulcsszemélyként működnek közre a szervezet vezetésében és irányításában. A felsővezetők személyes jellemvonásukból, szakmai ismeretükből és hatalmi pozíciójukból adódóan a legjobban képesek befolyásolni a szervezet hatékony és eredményes működését. Mindezzel párhuzamosan a legnagyobb felelősséget is ők vállalják. A két tényezőt összevetve jogosan várják el az elért eredményekből való „tisztes” részesedést. A számukra összeállított ösztönzési csomagban az alapbér kisebb súlyarányt képvisel, mint a teljesítményhez kötött bértétel. Azonban értékében jóval jelentősebb a teljesítmény elérése során biztosított bér. A gyakorlatban közkedvelt hosszú távú motivációs eszköz a részvénytulajdonhoz való jutás. 2. Külföldi kiküldöttek ösztönzése Nemzetközi kapcsolatokkal bíró vállalatokat érintő ösztönzési forma. Alacsony számú kiküldetésben lévő munkatárs esetében egyénileg határozzák meg az ösztönzési rendszert, nagyobb létszám esetében célszerű általánosan szabályozni. A bér megállapításánál figyelembe vehetik: a célország bérét vagy az anyaország bérét. Egyéb juttatás lehet pl.: kiköltöztetés, hazaköltöztetés támogatása, hazautazáshoz hozzájárulás, itthon maradt családtagok támogatása. 17. Bérezési rendszerek alkalmazhatósága a fizikai és szellemi állománycsoportok számára és működési mechanizmusa Készségeken alapuló bérrendszer előnyei
1.
Bérezési rendszerek alkalmazhatósága a fizikai és szellemi állománycsoportok számára és működési mechanizmusa
A szervezet munkavállalójára vonatkozó munkabér meghatározása nagy mértékében függ attól, hogy milyen besorolási kategóriába esik. A munkavállaló számára a munkába álláskor meg kell határozni a személyi alapbérét (amely időbér), célszerű a munkavállalóval közösen megállapodni. A munkavállalót valamint az általa betöltött munkakört kell a munkáltatónak a tevékenységek függvényében az országosan kialakított hierarchikus rendszerbe besorolnia. Az ágazatközi besorolásról szóló jogszabály alapján köteles a munkáltató a munkavállalót besorolni: 1.) vezető beosztású alkalmazott: megkülönböztetjük a kisebb illetve nagyobb egységek vezetőit, valamint a végzettség szerinti különbséget 2.) egyéb szellemi foglalkozású (nem vezetői beosztású) alkalmazott: megkülönböztetünk gyakornokot, munkatársat, főmunkatársat, továbbá a végzettség és gyakorlati idő is különbség tevő tényező 3.) ügyviteli alkalmazott: a gyakorlati idő eltöltésének figyelembevétele, 5 év felett lesz ügyviteli munkatárs, alatta gyakornok 4.) fizikai foglalkozású munkavállaló: megkülönböztetünk segédmunkást, betanított munkást, szakmunkást, mestert, továbbá a képzettség és a munkavégzési körülmény is különbség tevő tényező. Az egyes besorolási helyeket a jogszabály 11-58 alatti kódszámokkal jelöli. Szellemi foglalkozásúak jellemzői: 1.) a teljesítőképességüket nagymértékben befolyásolja, ha a munkafeladataik nincsenek egyértelműen körülhatárolva, hol a határ ameddig nekik, mint szellemi munkavégzőnek kell a tevékenykednie - 78 -
2.) az önálló munkavégzésre való lehetőség a teljesítmény fokozását hozza magával 3.) az alkalmazott vállalati képzések pozitívan hatnak a nyújtott teljesítményre 4.) a vezetői magatartás, az hogy az adott szellemi munkavállalót értéknek vagy költségnek tekinti nagymértékben befolyásolja az elért teljesítményt 5.) jellemzően vállalnak túlórát, vagy úgynevezett projekt alapú munkafeladatokat (eseti plusz munka) Fizikai foglalkozásúak jellemzői: 1.) a munkavállaló testi, fizikai erejének hasznosítása valósul meg a munkafeladat ellátása során 2.) bizonyos munkakörök igen jelentős fizikai megterhelést jelentenek a munkavállaló számára 3.) a szellemi tőke hozzáadó képessége nem jellemző, azonban vannak kreatív és jó meglátást igénylő fizikai munkakörök is 4.) sok esetben monoton, rutinszerű munkafeladat 5.) a munkafeladat pontos meghatározása szükséges 6.) a nyújtott teljesítmény általában jól mérhető, jól alkalmazhatóak a teljesítményalapú bérezési rendszerek 7.) fizikai munkát igénylő munkakör betöltésére különböző szakképesítések szólnak, néhány pl.: a) alapszíntű szakképesítés, nem igényel befejezett iskolai végzettséget b) középszintű szakképesítés (amely egy elvárt kompetenciára, vagy egy érettségi vizsgára épül) c) emeltszintű szakképesítés (amely egy elvárt kompetenciára, vagy egy érettségi vizsgára épül) d) felsőfokú iskolai végzettségre épülő szakképesítés 8.) jellemzően vállalnak másod illetve harmadállást a fizikai munkavégzők Az adott munkakör specifikuma, valamint a munkafeladat jellege határozza meg, hogy az elvégzett munka mérhetősége mennyire biztosított. Alkalmazott bérrendszerek: 1.) Szellemi foglalkozásúak: Amennyiben a nyújtott teljesítmény számszerűen nehezen, vagy egyáltalán nem mérhető, akkor az Időbér rendszerek valamelyikét célszerű alkalmazni pl.: adminisztrációs munkafeladatok, szellemi munkavégzésűek, őrző – védő munkafeladat ellátása. Mivel fizikai terméket nem állítanak elő, a konkrét mérhetőség, darabbér, kg, egyéb mértékegységben az egyén által nyújtott teljesítmény nem mérhető, így más értékmérőt kell alkalmazni ahhoz, hogy az egyén, a munkakör és az általa végzett tevékenység díjazása megvalósuljon a méltányosság elve sérülése nélkül. Besorolási és tarifarendszerek Szenioritáson alapuló bérrendszer Kompetencián alapuló bérrendszer Munkakör értékelésen alapuló bérezés Az egyes bérrendszerek részletezése megegyező az előző fejezetben leírtakkal. Amennyiben a vezetőség jól választja meg az alkalmazott bérrendszert, képes lesz vele kellőképen motiválni. A bér és kapcsolódó elemei a végzett munka ellenértékeként jelenik meg a munkavállalónál, amelynek megszerzése az esetek többségében elsődleges cél, majd következnek a munkaszeretete, önmegvalósítás stb. 2.) Fizikai foglalkozásúak: A fizikai foglalkozásúak tekintetében a végzett munka teljesítménye általában jól mérhető, így a teljesítményalapú bérrendszerek jól alkalmazhatóak. Ennek alapját az adja, hogy a munkáltató egy előre meghatározott teljesítményt vár el a munkavállalótól, aki ha azt teljesíti, megkapja az előre megalkudott bértömeget. A teljesítmény alapú bérrendszerek is valamilyen besorolási és tarifarendszert vesznek alapul, azonban itt az elvégzett munkát és a munka végzőjét veszik alapul: Munkabesorolásán alapuló bérformák, ahol a darabbér formájának több változatát különböztethetjük meg. a. norma szerinti teljesítmény: a bért az adott munkafeladat besorolás szerinti alapbére adja. A munkafeladat minden egységének, vagyis darabjának ezen norma szerint meghatározott bére van: darabbér. A teljesítménybért a norma szerint meghatározott darabbér és az elkészített mennyiség szorzata adja. A dolgozó személyétől függetlenül a ténylegesen nyújtott teljesítmény határozza meg a bért. Kiszámítása: i. darabbér = (munka alapóra : 60) x időnorma percben ii. teljesítménybér = darabbér x teljesített darabszám. Nagyon fontos, hogy a normák pontosan legyenek meghatározva, a nyújtott teljesítményt rendszeresen ellenőrizzék, a munkavégzés feltételei biztosítva legyenek, az elvégzendő munkafeladat pontosan legyen meghatározva. - 79 -
b.
egyenes darabbér: a bér lineárisan (egyenletes ütemben) követi a nyújtott teljesítményt, minden munkaegység bére azonos. Egyszerű és áttekinthető, jól kalkulálható munkáltató és munkavállalói oldalról is, a mennyiség számának a növelését lehet vele jól ösztönözni. Hátránya lehet, hogy a mennyiség növekedésével a minőség romolhat, a bérben nem nyilvánul meg sem a munka, sem a munkavállaló minőségi jellemzője. c. degresszív darabbér: általában a norma szint feletti teljesítménynél csökkenő ütemű növekedés van a darabbérre számolva. A teljesítmény növekedését díjazza a rendszer, de féket tesz a túlzott növekedésnek azért, hogy védje a minőséget vagy az alkalmazott eszközök kopását. d. progresszív darabbér: általában a norma szint feletti teljesítménynél növekvő ütemű növekedés van a darabbére számolva. Az egy darabra jutó darabbér - meghatározott szabályozók alapján - folyamatosan növekszik. Egy erőteljes ösztönzés valósul meg, a bérköltségek jelentősen emelkednek, célszerű szűkkeresztmetszet feloldására használni, a minőség szinten tartása itt is alapelv. e. személyi besoroláson alapuló teljesítménybér: a munkavállaló egyéni besorolása adja az alapbér meghatározását (a végzett munkafeladat és a munkakör nem képez alapot). A teljesítménybér ettől a személyi besorolástól függő alapbértől és az egyéni teljesítménytől függ: i. utalványozott idő = időnorma x teljesített mennyiség ii. teljesítményszázalék = utalványozott idő : ráfordítási idő iii. teljesítménybér = személyi órabér x teljesített órák x teljesítményszázalék vagy személyi órabér x utalványozott idő órában Akkor célszerű alkalmazni a személyi besoroláson alapuló teljesítménybért, ha a munkavállaló szakképzettségének, tapasztalatának, képességének, készségének, hozzáállásának jelentős befolyásoló hatása van a nyújtott teljesítményre, vagy akkor ha az elvégzendő munkafeladat igen változó és szükséges hozzá a munkavállaló rugalmassága, sokoldalúsága. f. kettős bérforma: az elvégzendő munkafeladatot és a munkavállalót külön-külön kell értékelni. Majd a kettő összevetésével egy sajátos idő és teljesítménybér kombinációja jön létre. A bér két részből tevődik össze: i. biztosított időbér: a végzett munkaóra egy bizonyos %-át (pl.: 30%) megkapja a személyi besorolásától függően ii. darabbér: a munkafeladat besorolásától függően darabonként az előző %-os (pl.: 70%) érték komplementere x teljesített mennyiség. Akkor érdemes használni a kettős bérformát, amikor jelentősége van egyrészt az adott munkavállaló személyes jellemvonásának, képzettségének, szaktudásának, másrészt a munkafeladat bonyolultsága, összetettsége is jelentős. Nem cél a darabbér mennyiségi növekedése. A fixen meghatározott %-os rész egy biztonság érzetet ad a munkavállalónak. Működési mechanizmus: A javadalmazási- és bérrendszerek kialakításánál a szervezet számára az első eldöntendő kérdés az, hogy mi legyen a javadalmazás alapja, kit vagy mit fizessen meg?! Alapvetően két csoportosítást különböztetünk meg ennek megfelelően: 1. munkakör 2. egyén. A szervezetek specifikusan, saját feltételrendszerüknek és céljainak megfelelően döntenek, sőt gyakran alkalmazzák a kettő kombinációját. „Javadalmazási rendszerek alaptípusai Munkakör alapú rendszerek Tradicionális munkaköri Munkakör-értékelésen alapuló
Egyén alapú rendszerek Szenioritás alapú Képesség alapú Teljesítmény alapú
„ Forrás: Bakacsi Gyula – Bokor Attila – Császár Csaba – Gelei András – Kováts Klaudia – Takács Sándor (2000): Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment, p. 252. 1. Munkakör alapú: A mai gyakorlatban a munkakör alapú rendszereket alkalmazzák többször, ahol azt nézik, hogy az adott munkakör mekkora értéket képvisel a szervezet életében. A munkavállaló személyét, teljesítményét nem nézi, vagyis nem lehetnek fontosabbak, mint maga a munkakör. A munkakör ad egy maximális javadalmazási szintet. Ha - 80 -
munkakörbe tartozó feladatokat nem végzik el jól, akkor az ottani munkavállalónak másik munkakört kell keresni. Viszont nagyon jól lehet használni egyes összehasonlításokhoz pl.: versenytárshoz. Hátrányai között kiemelkedő: 1. nem motivál magasabb teljesítményre 2. nem motivál a személyes képesség és készség fokozására 3. a munkakörön kívül elért teljesítményt nem képes értékelni 4. a munkakörönkénti maximális bérszint elérése után nem motivál 5. ha a munkavállaló a bérét akarja maximalizálni, akkor a törekvése arra irányul, hogy a hierarchia minél magasabb szintjére lépjen, vezetővé váljon még akkor is, ha ehhez nincs meg a kellő kompetenciája. 2. Egyén alapú 1. Az egyén adottságai, személyi jellemvonásai fejeződnek ki a bérben, nem a betöltött munkakör. A szenioritás alapján működő egyéni alapú bérrendszer egyik tipikus példája a Japán szenioritás alapú javadalmazási rendszer, ahol jelentős hatással bír a kulturális adottság. A mai gyakorlatban egyre kisebb szerepet kap, inkább kiegészítő elemként használják pl.: a szolgálati idő figyelembevétele adott juttatásoknál történik meg. A háttérbe szorulásának egyik fő oka az, hogy az EEM alkalmazása egyre elterjedtebb hazánkban is, ahol a nyújtott teljesítmény, az elért eredmény és haszon a kulcstényező, nem a szervezetnél eltöltött idő. A közigazgatásban ma is használt típus. 2. A képesség alapú javadalmazási rendszer az előbbivel szemben viszont egyre elterjedtebb. A bérben a munkavállalóban meghúzódó tudás, képzettség, képesség, készség értéke jelenik meg. Ezt a javadalmazási módszert alkalmazó szervezetek az egyéni személyes fejlődését jutalmazza, nem a ranglétrán való egyre feljebb jutást. A munkavállaló egyénisége, potenciálja van díjazva, valamint annak alkalmazhatósága és kihasználtsága. Értékként jelenik meg a rugalmasság, helyettesíthetőség. Hátránya, hogy csökkenti a specializációt, kihasználatlan képességek keletkeznek, jelentős adminisztrációs feladatot igényel, nehéz átlátni. 3. Teljesítmény alapú javadalmazásnál a bért köthetjük az egyénhez, csoporthoz vagy a szervezethez. A nyújtott teljesítmény nagyságát díjazza a korábbiakban tárgyalt formában. „A munkakör alapú és az egyén alapú javadalmazási rendszerek közötti választás szempontjai Munkakör alapú bérrendszer szempontjai Egyéni alapú bérrendszer szempontjai Stabil technológia Viszonylag magas képzettségű a munkavállaló Viszonylag állandó munkakörök A technológia és a struktúra gyorsan változik Az alkalmazottakat nem gyakran cserélik, Jellemző a részvétel és a csapatmunka helyettesíthetőek egymással A munkakör betöltése sok tréninget igényel Korlátozott a ranglétrán való előrejutás lehetősége Biztos előrehaladás a ranglétrán Lehetséges új készségeket tanulni A munkakörök egységesek az egész iparágban Magas a fluktuáció költsége " Forrás: Bakacsi Gyula – Bokor Attila – Császár Csaba – Gelei András – Kováts Klaudia – Takács Sándor (2000): Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment, p. 254.
AZ ADATOK TÁJÉKOZTATÓ JELLEGŰEK KSH felmérés alapján a fizikai és szellemi foglalkozásúak száma TEAOR alapján és bruttó keresetük alakulása 2.1.27.1. A szellemi foglalkozásúak havi bruttó átlagkeresete a nemzetgazdaságban (2001–2008) – TEÁOR '03 * Kód Gazdasági ág
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Bruttó átlagkereset, Ft A, B
Mezőgazdaság, vad-, erdő-, halgazdálkodás
108 454
125 057
135 846
147 318
158 891
174 143
188 148
206 529
Ebből: 02
erdőgazdálkodás
135 433
152 107
165 495
176 627
199 686
222 299
216 614
239 652
C–E
Ipar
183 864
204 722
227 528
249 579
264 600
286 991
307 217
329 762
Ezen belül:
- 81 -
C
bányászat
210 590
220 854
240 556
265 450
272 435
308 758
314 874
350 279
D
feldolgozóipar
183 055
203 243
225 647
247 015
261 444
283 669
303 256
325 233
E
villamosenergia-, gáz-, gőz-, vízellátás
187 650
213 659
239 216
265 946
285 793
309 142
339 468
367 504
F
Építőipar
138 896
138 644
153 803
165 282
178 938
195 364
221 794
231 397
G
Kereskedelem, javítás
139 124
158 260
172 984
186 888
201 522
221 686
235 070
254 216
H
Szálláshely-szolgáltatás, vendéglátás
112 104
130 328
147 674
150 488
164 210
174 391
183 719
197 989
I
Szállítás, raktározás, posta, távközlés
158 007
181 806
199 068
221 195
240 262
260 015
271 569
288 748
J
Pénzügyi közvetítés
218 801
243 853
276 100
327 215
354 526
408 435
394 500
438 103
K
Ingatlanügyletek, gazdasági szolgáltatás
170 435
181 288
198 366
218 755
232 944
246 191
270 121
298 908
L
Közigazgatás, védelem; kötelező társadalombiztosítás
165 102
206 667
223 466
218 704
247 496
262 546
290 808
307 898
M
Oktatás
105 549
139 021
175 516
172 368
194 856
204 556
213 157
224 217
N
Egészségügyi, szociális ellátás
88 339
115 390
146 862
146 710
161 167
168 725
177 073
186 755
Ebből: 851
humán-egészségügyi ellátás
94 184
122 748
156 373
157 174
172 271
181 378
191 952
202 923
853
szociális ellátás
73 038
97 222
124 604
124 028
137 673
142 945
149 657
159 110
O
Egyéb közösségi, személyi szolgáltatás
123 174
150 699
175 455
186 166
202 067
209 927
241 388
248 227
A–O
Nemzetgazdaság összesen
143 753
169 826
193 275
203 271
222 826
239 588
255 601
274 819
versenyszféra
164 207
182 600
201 092
222 461
238 314
260 015
276 863
299 441
költségvetés
122 388
157 006
185 899
184 588
207 999
219 371
233 216
247 297
117,9
115,3
108,6
108,5
107,9
109,6
108,0
109,8
Ebből:
Előző év = 100,0 A, B
Mezőgazdaság, vad-, erdő-, halgazdálkodás Ebből:
02
erdőgazdálkodás
116,6
112,3
108,8
107,2
113,1
111,3
97,4
110,6
C–E
Ipar
115,0
111,3
111,1
109,7
106,0
108,5
107,0
107,3
Ezen belül: C
bányászat
113,1
104,9
108,9
110,4
102,6
113,3
102,0
111,2
D
feldolgozóipar
115,6
111,0
111,0
109,5
105,8
108,5
106,9
107,2
E
villamosenergia-, gáz-, gőz-, vízellátás
111,7
113,9
112,0
111,2
107,5
108,2
109,8
108,3
F
Építőipar
127,4
99,8
110,9
107,5
108,3
109,2
113,5
104,3
G
Kereskedelem, javítás
112,9
113,8
109,3
107,7
107,8
110,0
106,0
108,1
H
Szálláshely-szolgáltatás, vendéglátás
115,4
116,3
113,3
102,0
109,1
106,2
105,3
107,8
I
Szállítás, raktározás, posta, távközlés
115,6
115,1
109,5
111,1
108,6
108,2
104,4
106,3
J
Pénzügyi közvetítés
113,9
111,4
113,2
118,5
108,3
115,2
96,6
111,1
K
Ingatlanügyletek, gazdasági szolgáltatás
119,8
106,4
109,4
110,0
106,5
105,7
109,7
110,7
L
Közigazgatás, védelem; kötelező társadalombiztosítás
126,3
125,2
108,1
101,4
113,2
106,1
110,8
105,9
M
Oktatás
119,9
131,7
126,3
98,2
113,0
105,0
104,2
105,2
N
Egészségügyi, szociális ellátás
114,8
130,6
127,3
100,0
109,9
104,7
104,9
105,5
Ebből: 851
humán-egészségügyi ellátás
115,8
130,3
127,4
100,8
109,6
105,3
105,8
105,7
853
szociális ellátás
112,2
133,1
128,2
98,6
111,0
103,8
104,7
106,3
O
Egyéb közösségi, személyi szolgáltatás
113,0
122,3
116,4
106,0
108,5
103,9
115,0
102,8
A–O
Nemzetgazdaság összesen
117,9
118,1
113,8
105,5
109,6
107,5
106,7
107,5
versenyszféra
115,4
111,2
110,1
110,5
107,1
109,1
106,5
108,2
költségvetés
121,9
128,3
118,4
99,9
112,7
105,5
106,3
106,0
Ebből:
- 82 -
Forrás: http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat_eves/tabl2_01_27_01i.html
2.1.26.1. A fizikai foglalkozásúak havi bruttó átlagkeresete a nemzetgazdaságban (2001–2008) – TEÁOR '03 * Kód Gazdasági ág
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Bruttó átlagkereset, Ft A, B
Mezőgazdaság, vad-, erdő-, halgazdálkodás
61 628
72 129
75 754
82 448
86 507
94 011
102 805
112 122
Ebből: 02
erdőgazdálkodás
54 959
61 794
65 114
67 520
70 617
77 282
88 839
93 645
C–E
Ipar
81 843
92 129
98 832
108 008
115 089
124 728
136 288
144 071
Ezen belül: C
bányászat
105 141
116 996
125 498
133 587
141 603
163 208
169 862
192 304
D
feldolgozóipar
79 701
89 818
96 129
105 224
111 975
121 337
133 124
140 600
E
villamosenergia-, gáz-, gőz-, vízellátás
107 785
122 017
134 719
146 319
158 343
172 375
185 991
200 261
F
Építőipar
60 880
70 098
74 634
79 377
83 761
93 782
107 144
115 634
G
Kereskedelem, javítás
57 977
69 727
74 851
78 736
83 537
93 359
104 887
112 804
H
Szálláshely-szolgáltatás, vendéglátás
52 903
63 794
67 236
70 478
75 511
83 236
90 243
97 562
I
Szállítás, raktározás, posta, távközlés
83 995
94 645
103 244
113 606
122 585
132 746
143 710
152 793
J
Pénzügyi közvetítés
91 678
106 426
127 116
135 869
133 663
133 528
141 688
145 977
K
Ingatlanügyletek, gazdasági szolgáltatás
63 414
73 319
76 576
81 406
87 324
95 576
104 476
112 236
L
Közigazgatás, védelem; kötelező társadalombiztosítás
78 548
104 886
112 642
99 599
111 000
125 359
144 001
153 801
M
Oktatás
53 943
69 481
85 120
83 757
95 504
101 803
101 991
111 574
N
Egészségügyi, szociális ellátás
57 046
74 160
88 561
88 312
97 800
103 938
109 309
117 733
Ebből: 851
humán-egészségügyi ellátás
59 690
77 681
92 729
93 402
102 236
109 456
115 223
124 026
853
szociális ellátás
52 632
68 570
82 169
80 996
91 468
96 414
102 061
110 170
O
Egyéb közösségi, személyi szolgáltatás
64 619
77 581
86 672
91 915
99 244
107 473
123 167
128 040
A–O
Nemzetgazdaság összesen
72 626
84 751
91 397
96 053
102 676
111 882
122 643
130 821
versenyszféra
73 732
84 218
89 847
96 815
102 660
111 767
123 309
131 336
költségvetés
67 515
88 589
100 214
92 291
103 737
113 824
120 612
130 558
122,6
117,0
105,0
108,8
104,9
108,7
109,4
109,1
Ebből:
Előző év = 100,0 A, B
Mezőgazdaság, vad-, erdő-, halgazdálkodás Ebből:
02
erdőgazdálkodás
120,0
112,4
105,4
103,7
104,6
109,4
115,0
105,4
C–E
Ipar
114,1
112,6
107,3
109,3
106,6
108,4
109,3
105,7
Ezen belül: C
bányászat
112,1
111,3
107,3
106,5
106,0
115,3
104,1
113,2
D
feldolgozóipar
114,4
112,7
107,0
109,5
106,4
108,4
109,7
105,6
E
villamosenergia-, gáz-, gőz-, vízellátás
113,7
113,2
110,4
108,7
108,2
108,9
107,9
107,7
F
Építőipar
119,4
115,1
106,5
106,4
105,5
112,0
114,2
107,9
G
Kereskedelem, javítás
123,1
120,3
107,3
105,3
106,1
111,8
112,3
107,5
H
Szálláshely-szolgáltatás, vendéglátás
122,5
120,6
105,4
104,8
107,1
110,2
108,4
108,1
I
Szállítás, raktározás, posta, távközlés
115,1
112,7
109,1
110,1
107,9
108,3
108,3
106,3
J
Pénzügyi közvetítés
114,5
116,1
119,4
105,9
98,4
99,9
106,1
103,0
K
Ingatlanügyletek, gazdasági szolgáltatás
120,3
115,6
104,4
106,2
107,3
109,4
109,3
107,4
- 83 -
L
Közigazgatás, védelem; kötelező társadalombiztosítás
124,8
133,5
107,4
101,5
111,4
112,9
114,9
106,8
M
Oktatás
119,5
128,8
122,5
98,4
114,0
106,6
100,2
109,4
N
Egészségügyi, szociális ellátás
116,3
130,0
119,4
99,9
110,7
106,3
105,2
107,7
Ebből: 851
humán-egészségügyi ellátás
116,6
130,1
119,4
101,0
109,5
107,1
105,3
107,6
853
szociális ellátás
115,8
130,3
119,8
98,6
112,9
105,4
105,9
107,9
O
Egyéb közösségi, személyi szolgáltatás
118,9
120,1
111,7
105,9
108,0
108,3
114,6
104,0
A–O
Nemzetgazdaság összesen
117,2
116,7
107,8
106,7
106,9
109,0
109,6
106,7
versenyszféra
116,4
114,2
106,7
107,8
106,0
108,9
110,3
106,5
költségvetés
122,3
131,2
113,1
100,4
112,4
109,7
106,0
108,2
Ebből:
Forrás: http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat_eves/tabl2_01_26_01i.html
2.
Készségeken alapuló bérrendszer előnyei
A készségen alapuló bérrendszer kompetencia szemléletű, vagyis az adott munkavállalóban azon meglévő képesség készség szintű alkalmazását díjazza, amely alkalmazása szükséges a munkakörben megkívánt eredmények eléréséhez. Tehát a munkáltató a munkavállaló készségét fizeti meg, nem az adott időben elvégzett munkafeladatot. Béremelés, bérátsorolás akkor következik be, ha az alkalmazott új készséget szerez be, vagy a már meglévő szükségest minőségileg javítja. A készségen alapuló bérrendszerben a béremelést nem érinti a magasabb szintű munkakörbe való átsorolás. A készségen alapuló bérrendszer kiépítésénél alkalmazható lépéssorozat: 1. lépés: válasszunk ki néhány kiemelkedő teljesítményt nyújtó munkavállalót 2. lépés: vizsgáljuk meg, hogy mit csinálnak jól, mi az, ami a magas teljesítményt előidézi 3. lépés: a sikeres elemeket ezután kompetenciaként kezeljük és kategóriákat hozunk rájuk létre 4. lépés: majd azt kell megvizsgálni, hogy kik azok a munkavállalók még, akik rendelkeznek a sikeres kompetenciákkal 5. lépés: a kompetencia megléte, valamint annak szintje határozza meg a bér nagyságát 6. lépés: béremelést akkor lesz képes elérni a munkavállaló, ha megszerzi a kívánt kompetenciát, a további emelések pedig új kompetenciák megszerzésétől függ 7. lépés: az adott készségekre rangsort kell képeznünk, amely rangsor attól függ, hogy az adott készség megszerzése mennyire nehéz, illetve mennyire fontos a munkafeladat elvégzéséhez 8. lépés: a rangsorba tett készségekhez pontszámokat rendelünk 9. lépés: a pontszámok tól –ig kategóriába helyezkednek el 10. lépés: a megszerzett készséggel az adott munkavállaló a hozzárendelt pontszámot megkapja, majd egy bizonyos ponthatár átlépése után béremelésre lesz jogosult. A modell alkalmazása során elérhető előnyök: 1. az egyéni különbözőségek értékelésre kerülnek 2. a belső értékek szerepe megnő 3. a készített kompetencia rangsor alapján a munkavállaló tisztán látja a hiányosságait, amelyek feloldását képzés formájában megtehet 4. ösztönözni úgy képes a rendszer, hogy a minél több megszerzett kompetenciával egyre több pont gyűjthető össze, amely a béremelés alapján képezi 5. a megszerezett készségek lehetővé teszik az eredményesebb munkavégzést 6. a munkavállalók egymás helyettesítési lehetősége javul, amely maga után vonja a hatékonyabb munkaszervezést, valamint egy alacsonyabb létszámszintet 7. a szakértői munkaköröket betöltő személyek magasabb bérszintet realizálhatnak anélküli is, hogy vezetői pozíciót töltenének be 8. munkáltatói oldalról megjelenő előny az, hogy egy folyamatos készség megszerzésre tudja ösztönözni a munkavállalót, amely képzéseket is generálhat - a tudás, ismeret, gyakorlat magasabb minősége jelenik meg a szervezetben – , a szervezeti eredményesség javulását várja.
- 84 -
18. Besorolási és tarifa rendszerek bemutatása Besorolási és tarifarendszerek kapcsolódása a munkakörökhöz Besorolási és tarifarendszerek – munkakörök együttes rendszerének összefüggése a szakképzettséggel
1. Besorolási és tarifa rendszerek bemutatása Időbér rendszer fajtái közé tartoznak a besorolási és tarifarendszerek: Az alapbérek meghatározása aszerint történik, hogy a különböző munkakörök vagy munkavállalók osztályokba, besorolási kategóriákba vannak sorolva. Alapvető célja, hogy: 1. a hasonló típusú munkák között ne legyen indokolatlan jövedelem különbség 2. az eltérő típusú munkák között reális jövedelem különbségek, arányok legyenek. Ezért fontos kritérium a besorolási és tarifarendszerrel szemben, hogy megfelelően szabályozza a különböző munkakörök és munkavállalók minősítését. Rangsort készít a különböző képzettséget, gyakorlatot, szellemi vagy fizikai igényességet kívánó tevékenységekből. Az egyes besorolási kategóriák bértételeinek nagyságát egymáshoz viszonyítja, ennek az arányosításnak köszönhetően az azonos jellegű munkák azonos megítélést kapnak. Alkalmazása kettős célt szolgála: 1. Szabályok: Alakítsa ki a különböző munkák, munkakörök minősítésének szabályait: - képzettség - gyakorlat - fizikai vagy szellemi erőkifejtés A fentiek alapján rangsorolnak és hoznak létre egy hierarchikus rendszert. 2. Azonosság: Az azonos munkák, azonos megítélése valósuljon meg. Bárki és bárhol dolgozik az alapelv érvényesüljön: „azonos munka, azonos értékelés Megoldási mechanizmusok: 1. Besorolási rendszer: A munkákat és munkaköröket viszonylag homogén csoportokba bontja, kialakít bizonyos kategóriákat és meghatározza az egyes kategóriába való besorolás feltételeit, szabályait. Általában az adott munkakörre jellemző tényezők közül kiemel egy – két meghatározó szempontot, azokat definiálja, ezekre határozza meg a kategóriákat, végül egy besorolási kategóriarendszert készít el. A megfigyelés elsősorban a munka domináns tényezőire irányul: szakképzetség és szakmai gyakorlat, fizikai és szellemi igénybevétel, munkafeltételek és munkakörülmények, vállalt felelősség. Célja az, hogy egységes mércét alakítson ki, ahol elválaszthatóak és összehasonlíthatóak a különböző munkakörök. A besorolási osztályok kialakításánál az alábbi tényezőket kell figyelme venni: 1. a végzett munka nem mérhető objektív mérce hiányában 2. a domináns tényezőket kiemelve alkot kategóriákat 3. mivel nem képes objektív mércét állítani, ezért az igazságos és pontos megoldása kérdőjeles 4. viszont a kiépített rendszer áttekinthető és tervezhető. 2. Tarifa besorolási rendszer: Az egyes besorolási kategóriákhoz megfelelő bértételeket állapít meg. Minden munkavállaló mellé egy számot rendelnek. Minden kategóriához, besorolási számhoz meghatározza a bért: abszolút összegben szorzószámmal az alapbérre fix bértétel: amelytől nem lehet eltérni, azonban biztonságot ad és kalkulálható, de rugalmatlan tól – ig kategória: egy előre meghatározott alsó és felső határ van, amelyek között kell szerepelnie a bértételeknek alsókorlátos: egy meghatározott szintnél nem lehet alacsonyabb a bértétel, magasabb viszont igen. A tarifatételek megállapításánál az alábbi tényezőket kell figyelembe venni: - mekkora legyen a legalacsonyabb kategória bérösszege, a mindenkori minimálbér értékét figyelembe kell venni - milyen mértékű legyen az egyes kategóriák között az emelkedés üteme - alkalmazzanak-e átfedést a besorolási kategóriák között, vagyis az alacsonyabb kategória maximális bértétele magasabb legyen-e az azt követő kategória minimum bértételénél (az alacsonyabb kategóriában kimagasló teljesítményt nyújtó alkalmazott ösztönzésére szolgál)
- 85 -
Bértarifák képzésének a célja: az azonos munkák és munkakörök azonos díjazása valósuljon meg a különböző munkák és munkakörök differenciálása valósuljon meg tudatos jövedelem politikát képes folytatni a szervezet egységes bérezési eljárást képes kialakítani, vagyis ágazattól, szektortól- és mérettől függetlenül. Fontos kritérium a bérek meghatározásánál, hogy a hasonló munkafeladatok, munkakörök között ne alakuljon indokolatlanul nagy kereseti különbségek, valamint reális jövedelemarányok legyenek az egyes munkakörök között. Így tehát a besorolási és tarifarendszer egyrészt meghatározza a különböző munkakörök minősítésének szabályait. Célja, hogy egymástól elkülöníthető, összehasonlítható, különböző képzettséget igénylő munkaköröket hozzon létre, ezekre készítsen egy rangsort, egy hierarchikus rendszert. Másrészt feladata még, hogy az egyes besorolási kategóriákhoz rendeljen egy bértételt, ahol ügyel az egymáshoz viszonyított arányokra. Célja, hogy az azonos megítélésű munkafeladatok azonos megítélést kapjanak a szervezetben. 2. Besorolási és tarifarendszerek kapcsolódása a munkakörökhöz A besorolási és tarifarendszer tipikus alkalmazási területe a magyar közszféra. Ezen bérrendszert alkalmazó közszférában még nem vezették be a munkakör értékelés rendszerét. A közalkalmazottak és köztisztviselők előmenetelét és illetményrendszerüket megalapozó besorolást az 1992. évi XXXIII. tvr. és a XXIII. tvr. és azok módosításai biztosítják. Két meghatározó eleme: iskolai végzettség, államilag elismert szakképesítés és szakképzettség szolgálati idő. A Munka Törvénykönyve alá tartozó munkavállalók besorolását az 1992. évi XXII. törvény biztosítja. 1992. évi XXIII. tvr. a köztisztviselők jogállásáról Felsőfokú iskolai végzettséggel rendelkezők besorolása: - fogalmazó II: 1 év gyakornoki idő után - fogalmazó I.: 5 év közszolgálati idő után - titkár: 9 év közszolgálati idő után - titkár I: 13 év közszolgálati idő után - tanácsos: II: 17 év közszolgálati idő után - tanácsos I: 21 év közszolgálati idő után - főtanácsos. 25 év közszolgálati idő után Középiskolai végzettséggel rendelkezők besorolása: - előadó II: 2 év gyakornoki idő után - előadó I: 6 év közszolgálati idő után - főelőadó III: 12 év közszolgálati idő után - főelőadó II: 21 év közszolgálati idő után - főelőadó I: 27 közszolgálati idő után 1992. évi XXXIII. tvr. közalkalmazottak jogállása A közalkalmazotti törvény szerint a közalkalmazotti munkakörök közalkalmazotti osztályokra tagozódnak: - kiemelt közalkalmazott osztály: egyetemi végzettség - felső közalkalmazotti osztály: főiskolai, középiskolai, felsőfokú szakképesítés - közép közalkalmazotti osztály: középfokú, általános iskolai végzettség - alsó közalkalmazotti osztály: legfeljebb általános iskolai végzettség „Melléklet a 6/1992. (VI. 27.) MüM rendelethez Az ágazatközi besorolási rendszer csoportjai és besorolási ismérvei Vezető beosztású alkalmazottak A) Megnevezés Kódszám (ksz.) Vezető I. 11 II. 12 - 86 -
Besorolási feltételek: - Vezető I. (ksz. 11): Ide kell besorolni jellemzően a gazdálkodó szervezet nagyobb szervezeti egységeinek (pl. főosztály, gyár, gyárrészleg, üzem, nagyobb telep) vezetőit és azok helyetteseit. - Vezető II. (ksz. 12): Ide kell besorolni jellemzően az osztályvezetőket, az ezzel egyenértékű szervezeti egységek vezetőit és helyetteseit (pl. önálló csoport-, irodavezetőket). Termelés- (tevékenység-) irányítók B) Megnevezés Kódszám (ksz.) Termelés- (tevékenység)-irányító I. 21 II. 22 III. 23 - Termelés- (tevékenység-) irányító I. (ksz. 21): Ide kell besorolni a felsőfokú végzettségű termelés- (tevékenység-) irányítókat (pl. főművezető, művezető, forgalomirányító, számítástechnikai egység műszakvezetője) és a felsőfokú végzettségű helyetteseket. - Termelés- (tevékenység-) irányító II. (ksz. 22): Ide kell besorolni a középfokú (pl. szakközépiskolai, szakmunkásképző iskolai) végzettségű termelés- (tevékenység-) irányítókat és a középfokú végzettségű helyetteseket. - Termelés- (tevékenység-) irányító III. (ksz. 23): Ide kell besorolni a termelés- (tevékenység-) irányító I. és II. kategóriába sorolás feltételével nem rendelkező termelés- (tevékenység-) irányítókat. Szellemi foglalkozású (nem vezető beosztású) alkalmazottak C) I. II. III. Megnevezés besorolási osztály kódszámok (ksz.) 1. Gyakornok (0—1 év gyakorlati idő) 31 33 36 2. Munkatárs (1 év feletti gyakorlati idő) 32 34 37 3. Főmunkatárs — 35 38 Besorolási feltételek: - Szellemi foglalkozású alkalmazottak I. (ksz. 31—32): Ide kell besorolni a középiskolai végzettséggel érdemi munkákat ellátókat, akik feladatukat önállóan, felelősséggel végzik. (Pl.: normatechnológus, időelemző, anyagnorma-készítő, munkaszervező, műszaki átvevő, műszaki ellenőr, üzemi technikus, számítástechnikai előadó, operátor, teljesítményelszámoló, statisztikus, üzemgazdasági munkatárs, készletgazdálkodó, kontírozó könyvelő, főkönyvi könyvelő, munkaerő- vagy bérgazdálkodási munkatárs.) - Szellemi foglalkozású alkalmazottak II. (ksz. 33—35): Ide kell besorolni azokat a feladatukat önállóan, felelősséggel ellátó érdemi munkát végzőket, akik középiskolai végzettséggel és a munkakör betöltéséhez szükséges felsőfokú szaktanfolyami képesítéssel rendelkeznek. (Pl.: a középiskolai végzettséggel és mérlegképes tanfolyami képesítéssel rendelkező főkönyvi könyvelő, mérlegelemző; felsőfokú munkavédelmi tanfolyami képesítéssel rendelkező munkavédelmi munkatárs; felsőfokú személyügyi tanfolyami képesítéssel rendelkező munkaerő- vagy bérgazdálkodó; felsőfokú statisztikai tanfolyami képesítéssel rendelkező elemző statisztikus.) - A nagy szakmai gyakorlattal rendelkezők, kiemelkedő teljesítményt nyújtók a ,,főmunkatárs'' kategóriába sorolhatók be. - Szellemi foglalkozású alkalmazottak III. (ksz. 36—38): Ide kell besorolni az egyetemi, főiskolai végzettséggel érdemi munkát önállóan, felelősséggel ellátókat. (Pl.: mérnök, jogász, közgazdász.) - A nagy szakmai gyakorlattal rendelkezők, kiemelkedő teljesítményt nyújtók a ,,főmunkatárs'' kategóriába sorolhatók be. Ügyviteli alkalmazottak D) Megnevezés Kódszám (ksz.) Gyakornok (0—0,5 év gyakorlat) 41 Ügyviteli munkatárs (0,5 év gyakorlat felett) 42 Besorolási feltételek: - Ügyviteli alkalmazottak: (ksz. 41—42): Ide kell besorolni az ügyviteli jellegű feladatokat ellátókat (pl.: előkészítő - 87 -
könyvelő, egyeztető könyvelő, gépikönyvelő, leltárfelvevő, utókalkulátor, bérszámfejtő, bérelszámoló, bérelszámolási ellenőr, létszám- vagy munkaügyi törzsadat nyilvántartó, iratkezelő, iktató, titkárnő, gépíróadminisztrátor, telefonkezelő). - Ide kell besorolni a kihirdetéskor ügyintézői feladatokat ellátó, de megfelelő iskolai végzettséggel nem Fizikai foglalkozású alkalmazottak E) Képzettség 1. 2. 3. 4. Munka- Segéd- Betanított- Szak- Mester feltétel munkás kódszámok (ksz.) 1. Normál 51 53 55 57 2. Kedvezőtlen 52 54 56 58 Besorolási feltételek: - Segédmunkás: (ksz. 51—52): A besoroláshoz legfeljebb egy havi begyakorlási idő kell, szakképzettség nem szükséges. A felvett dolgozó általában minden képzés nélkül munkába állítható. - Betanított munkás (ksz. 53—54): A besoroláshoz szakképzettség nem kell, a munkafogások elsajátítása azonban egy hónapnál hosszabb betanulási időt igényel. - Szakmunkás (ksz. 55—56): Ide kell besorolni a szakmunkás-bizonyítvánnyal rendelkező fizikai munkavállalókat. - Mester (ksz. 57—58): Ide kell besorolni a mester szakmunkás-bizonyítvánnyal (képesítéssel) rendelkező, a technikus képesítésű, valamint a nagy gyakorlati tudású szakmunkásokat, továbbá a szakirányú felsőfokú végzettséggel bíró, szakmunkát végző munkavállalókat. Munkafeltételek: - Normál: Ide kell besorolni a Magyar Szabványban foglalt munkakörülményi értékeket meg nem haladó munkafeltételek között végzett könnyű fizikai munkákat, amelyeknél a munka-energia forgalom mértéke egy műszak alatt nem haladja meg az 5200 kilojoule-t. - Kedvezőtlen: Ide kell besorolni a normál munkafeltételi fokozatba nem sorolható fizikai munkákat.” Forrás: http://www.kasz.hu/html/egyeb/6.1992.htm 3. Besorolási és tarifarendszerek – munkakörök együttes rendszerének összefüggése a szakképzettséggel A besorolási és tarifarendszerek kiépítésének az alapját a megszerzett és birtokolt végzettség, szakképzettség adja, ezért szoros értelemben lehet használni őket a munkakörrel. Törvény illetve jogszabály határozza meg, hogy az adott munkakör betöltéséhez milyen iskolai végzettség, szakképzettség, szakképesítés, doktori cím, tudományos fokozat szükséges. Amennyiben az adott munkakört több oklevéllel, vagy szakképzettséggel is be lehet tölteni, akkor a besorolást a legmagasabb iskolai végzettség szerint teszik meg. A bértételek megállapításánál a munkakör által elvárt végzettség a mérvadó. Amennyiben a munkakör betöltése érettségi bizonyítványhoz kötött, akkor hiába van a munkakör betöltőjének főiskolai oklevele, ez számára magasabb bérszintet nem fog eredményezni. Amennyiben a szervezet alkalmaz munkakör értékelési rendszert és az a felülvizsgálatnál új szakképesítést ír elő a munkakör betöltésének feltételéül, vagy az adott jogszabály módosítása kíván meg új szakképesítést, akkor a munkavállalónak annak eleget kell tennie. Belső vagy külső képzés formájában az előírt szakképesítést meg kell szereznie, mert különben az adott munkakör további betöltésére nem lesz alkalmas. Amennyiben külön megállapodás vagy rendelkezés nincs arról, hogy az elvárt szakképesítés megszerzése béremelést eredményezne, vagy egyszeri díjazást képezne, akkor automatikusan nem jár bérjuttatással. A besorolási rendszer egy jól tervezhető karrier utat tesz lehetővé a munkavállaló részére. Egyértelműen követhető az egyes munkakörök elvárásai, és a betöltésükhöz kötött feltételek. A magasabb hierarchikus fokon álló munkakörök szakképesítési elvárásait teljesítve a munkavállalónak lehetősége nyílik annak betöltésére. A betöltés feltétele, hogy a munkakörben legyen létszám igény. A magasabb szinten lévő munkakör a besorolási rendszer rangsor és tarifarendszer elvének köszönhetően magasabb bértételt tartalmaz. Amennyiben a munkavállaló nem képes a hierarchia szinteken felfele menni, akkor a saját munkakörével azonos értékű munkakörök közötti váltással tud az eddig végzett munkafeladattól eltérőt végezni. Munkakörváltáshoz szintén szükséges, hogy az új munkakör által elvárt szakképesítésnek feleljen meg. A munkavállaló ezzel a módszerrel nem a munkabérét emelte meg, hanem munkaköri rotációt hajtott végre. A számára már unalmas, kihívást nem jelentő munkafeladatot leváltotta egy új, kihívással teli, motiváló munkakörre. A közszférában alkalmazott besorolási és tarifarendszer alkalmazásához a törvény nem ír elő munkakör értékelési rendszert, amely aktuális információt szolgáltathatna az adott munkakörök jelenlegi értékéről, változásáról, - 88 -
hasznosságáról. Amennyiben alkalmaznának munkakör értékelési rendszert, az alábbi tényezőket kellene figyelembe venni: - Alapfaktorok: - általános képzettség - közszolgálati jogviszonyban szerzett idő - Szakma specifikus faktorok: - speciális szaktudás, ismeret - szakmai gyakorlat - Egyéb tényezők: - kollektivitási viszony - munkakörülmények. A fenti tényezők megléte és minősége határozza meg alapvetően a munkakör értékétől függő fix bértételeket. További tényezők lehetnek a munkakör értékelésnél: - szervezeti státusz pl.: felsővezető, középvezető, menedzser - az adott munkakör feladatának a súlya - az igényelt kreativitás - a munkakör dimenziója pl.: létszám, 19. Kafetéria rendszer általános bemutatása Kafetéria elemek bemutatás A különböző kafetéria elemekkel kapcsolatban a dolgozók megelégedettségének a mértéke Milyen lehetőség van még a rendelkezésre álló pénzeszközök költséghatékony felhasználásával a rendszert továbbfejleszteni
1. Kafetéria rendszer általános bemutatása Maga a „cafeteria” szó kávéházi, gyorséttermi étlapot jelent. A gazdasági nyelvben jelentése arra utal, hogy a béren kívüli juttatások egyéb rugalmas úton, egyedi igényeket kielégítő rendszerben is lehet biztosítani. Az 1970-es években Amerikában jelent meg elsőként, mint a HR egyik új eszköze. Európában az 1980-as években a nyugati országok multinacionális vállalatainál jelent meg először. Magyarországon az első alkalmazásai az 1990-es években történtek meg, amely számos reformon átmenve mára már egy átlátható jogszabályi háttérrel rendelkező komplex csomaggá nőtte ki magát. A Cafeteria azokat a béren kívüli juttatásokat öleli fel, amely elemei között a munkavállaló szabadon választhat. A munkáltató által meghatározott keretösszeg áll a munkavállaló rendelkezésére, amelyet a saját igényének megfelelően használ ki. A munkavállalónak a szabad választás lehetőségével módja nyílik arra, hogy az ő személyi igényének a legjobban megfelelő juttatási elemet válassza ki. A csomag a korábbi évek gyakorlatában általában adómentes természetbeni juttatásokat ölelt fel. Amennyiben a munkavállaló egy járulék köteles elemet választ, annak mértéke a rendelkezésre álló keretösszeg terhére történik, mivel a rendszer bruttó elszámolás szemléletű. A Cafeteria rendszert évente felül kell vizsgálni. Az elsősorban természetbeni juttatásokból álló csomagot a munkavállalók meghatározott ismérvek alapján elkülönített csoportjainak minden tagja számára meghatározott feltételek mellett biztosítja. Előnye: - előre tervezhető - szabályozott háttérfeltételt biztosít a béren kívüli juttatásokhoz - könnyen kezelhető - az eddigi gyakorlat szerint jelentős költségtehertől mentesítette a munkáltatót Gyakorlata: - a munkavállalók az elemek kiválasztása során a maximális keretkihasználtságra törekednek - adó- és járulékmentes elemnél a bruttó érték kifizetésre kerülhet, vagyis ugyanabból a keretből többet kap, mintha bér formájában fizetnék ki - a cafeteria rendszer javítja a munkavállalók szociális kényelemérzetét - vállalati gondoskodás érzetét erősíti - javulhat a lojalitás, a szervezettel szembeni elkötelezettség - a hasonló munkakörben tevékenykedő munkavállalók hasonló keretösszegben részesülnek - a cég által vállalt juttatásokat rendszeresen és törvényesen kapják meg - 89 -
- a munkáltató ugyanabból a keretből többet tud adni a munkavállalójának, így az ösztönző rendszer egyik fontos eleme lehet - javulhat a szervezet munkaerő megtartó képessége, fluktuáció csökkentés - a szervezet javíthatja a munkaerőpiaci versenyképességét, vonzó munkahely image kialakítása - egyfajta motivációs eszközként használható - azt figyelembe kell venni, hogy a cafetereia elemek nem képeznek nyugdíjalapot, táppénzalapot, és nem képeznek alapot a következő béremelésnek. 2. Cafeteria elemek bemutatás A 2009. évi módosítások függvényében számos cafeteria elemben lényeges adó- és járulékváltozás lesz 2010. évben. Az új rendszer szerint maradnak adómentes elemek, és lesznek adókötelesek is, amelyek azonban még mindig kedvezőbb adózású körbe fognak tartozni, mint a bér. 1. Adómentes 0 % : - Otthoni Internet előfizetés támogatása (adómentesség oka többek között az, hogy az állam, az önkormányzat, közigazgatási intézmények mind nagyobb mértékben kívánja az on-line szolgáltatásait az állampolgárok számra biztosítani, mindezzel ez ügyintézői terheltséget kívánja csökkenteni, a rugalmasabb ügyfélkiszolgálást elérni) - Számítógép juttatás 2. Adóterhet képviselő elemek 25 %: - üdülési csekk - meleg étkezési támogatás - utazási bérlet térítése - iskolakezdési támogatás - magánnyugdíjpénztári tagdíj kiegészítés - önkéntes kölcsönös nyugdíjpénztári tagdíj hozzájárulás - önkéntes egészségpénztári tagdíj hozzájárulás - iskolarendszerű képzés támogatása 3. Adóterhet képviselő elemek 54 %: A legmagasabb adósávot ez a kategória képezi. A magas adókulcs tartalma miatt várható ezeknek az elemeknek a rendszerből való kihagyása, amely gyakorlatilag a megszűnéseket eredményezheti. Azonban az 54 %-os adókulcshoz még hozzájönnek a munkáltatói és munkavállalói járulékok. - hideg ételtámogatás - csekély értékű ajándék - művelődési intézményi támogatás 2010-ben nem lesz összevont határértéke a juttatások összegének, vagyis az előző 2009. évi gyakorlathoz hasonlóan a jövőben sem kell nézni, hogy a keret eléri-e a 400.000,- Ft / év felső határt. Minden cafeteria elem az eddigi gyakorlathoz hasonlóan egyéni limittel fog rendelkezni. Amennyiben a munkáltató általi kifizetés ezt az egyéni elemenként meghatározott felső limitet meghaladja, az eddigi gyakorlatot alkalmazva ezután is meg fogja kapni az 54 %-os adóterhet a munkáltatói és munkavállalói járulékokkal együtt. Az egyéni keretek alakulása a kedvezményes adózású juttatási elemek esetében 2010-ben:
Juttatás megnevezése
Adó és járulékmentesen adható
Adóteher
Internet
keretösszeg Korlátlan
0%
Számítógép juttatás
Korlátlan
0 %.
Meleg étkezés támogatása
18.000,-
25 %
Utazási bérlet térítése
Korlátlan
25 %
Magánnyugdíj pénztári tagdíj-kiegészítés
10%-ig (8% kötelező)
25 %
Iskolakezdési támogatás
Minimálbér 30%-a
25 %
Önkéntes kölcsönös nyugdíjpénztári tagdíj-
Minimálbér 50%
25 %
hozzájárulás
- 90 -
Önkéntes egészségpénztári tagdíj-
Minimálbér 30%
25 %
hozzájárulás Iskolarendszerű képzés támogatása.
Minimálbér 2,5-szerese
25 %
Üdülési csekk
Minimálbér 100%
25 %
Hideg étkezési támogatása
54 % +
Csekély értékű ajándék
járulékok 54 % +
Művelődési intézményi támogatás
járulékok 54 % +
2009. évben hatályos és alkalmazott cafeteria elemek:
járulékok
„Külön szeretnénk kiemelni, hogy a korábbi évek gyakorlatával szemben a 400.000 forintos éves korlát 2009 január 1-től megszűnt, az adómentes béren kívüli juttatásokra csak az egyedi korlátok maradnak érvényben. A leggyakrabban alkalmazott adómentes juttatások az alábbiak szerint alakulnak 2009 január 1. után: 1. Meleg étkezési juttatás, vagy utalvány (12.000 Ft/hó/fő) 2. Hideg étkezési utalvány (6.000 Ft/hó/fő) 3. Csekély értékű ajándék/utalvány >3*7.150 Ft (21.450 Ft/év)/fő) 4. Önkéntes nyugdíjpénztári hozzájárulás > minimálbér 50%-a > (35.750 Ft/hó) 5. Kockázati Életbiztosítások > Korlátlanul adható 6. Önkéntes egészségpénztári hozzájárulás > minimálbér 30%-a (21.450 Ft/hó) 7. Iskolakezdési támogatás, (sulicsekk) > minimálbér 30%-a (21.450 Ft/év/gyermek) 8. Kulturális juttatás > Évente az év első napján érvényes minimálbér (71.500 Ft/év/fő) 9. Otthoni Internet használat/Számítógép juttatás > Korlátlanul adható 10. Üdülési csekk > Évente az év első napján érvényes minimálbér (71.500 Ft/év/fő) 11. Helyi utazási bérlet > "Korlátlan", a bérlet értéke mértékéig” Forrás: http://www.cafeteriatanacsado.hu/index.php?option=com_content&task=view&id=26&Itemid=53 3. A különböző kafetéria elemekkel kapcsolatban a dolgozók megelégedettségének a mértéke A munkavállalói megelégedettségeket nagyban befolyásolja, hogy milyen cafeteria csomag áll a rendelkezésére, vagyis mennyire képes szabadon rendelkezni a választható elemek felett: Cafetiria típusok: - Szabad felhasználású cafeteria: teljesen szabad választás az elemek között - Kötött elemű cafeteria: bizonyos elemeket mindenképen kell választania a munkavállalónak - Csomag elvű cafeteria: a szervezeten belül képzett különböző munkavállalói csoportokra eltérő elemű csomagok a mérvadóak - Ekvivalencia elvű cafeteria: munkaerő kölcsönzéshez kapcsolódó szabályozás - Kombinált megoldású cafeteria: lehetősége van a munkavállalónak arra, hogy egy előre összeállított csomagot vagy szabad elemekből válogasson A munkavállalók elégedettségi színvonalát adott cafeteria elemmel szemben az tükrözi vissza a legjobban, hogy milyen könnyen és széleskörűen képes azt felhasználni, de természetesen az egyedi igények az átlagtól eltérő eseteket jelenítik meg. Az elemekkel szembeni közkedveltségre vonatkozóan korábbi évek tapasztalatait lehet összegyűjteni, amelyek a jövőre nézve biztos nem lesznek mérvadóak az adózási jogszabály változásai miatt. Ennek függvényében számos úgynevezett Top 10 listán az alábbi sorrendiség található: 1. Hideg étkezési utalvány (élelmiszer boltokban lehet felhasználni) 2. Meleg étkezési utalvány (meleg étel fogyasztására költhető) 3. Kis értékű ajándékutalvány (a választott utalvány fajtájának megfelelően költhette el a munkavállaló) 4. Önkéntes nyugdíjpénztár (a munkáltató a munkavállaló nyugdíjpénztári számlájára fizetett be meghatározott összeget) 5. Üdülési csekk (felhasználható szállás és kapcsolódó szolgáltatásokra, távolsági tömegközlekedés, belépőjegy, gyógyfürdő belépő, egészségügyi szolgáltatás) 6. Helyi bérlettérítés (a munkáltató nevére kiállított számla ellenértékeként) 7. Iskolakezdési támogatás (utalvány formájában ruházkodás, tankönyv, tanszerek vásárolhatók) - 91 -
8. Kedvezményes internet szolgáltatás (utalvány formájában, vagy a munkáltató nevére kiállított számla ellenértékeként) 9. Kultúra utalvány (utalvány formájában, színház, múzeum, könyvtár, fesztiválok) 10. Egészségpénztár (a munkáltató a munkavállaló egészségpénztári számlájára rendszeresen fizetett előre meghatározott összeg, felhasználható gyógyszerek vásárlására, szemüveg, csecsemő és babaápolási szerek vásárlására stb.) További kutatások eredményei azt mutatják, hogy a bankok, pénzügyi szolgáltatók, HR szolgáltatók, IT cégek szolgáltatják a legszélesebb elemekkel bíró cafeteria rendszereket. Cafeteria rendszert legkevésbé az elektronikai iparág nyújtja. Az eddigi gyakorlatban adómentesen biztosított természetbeni juttatások adómentes elemeihez a munkavállalók 100 %-os értékéhez juthattak hozzá. Így az adómentes elemek közül az igénylés sorrendiségét, megelégedettségét ez nem befolyásolta. A gyors, kényelmes, egyszerű, és sokrétűséget biztosító, mindennapi életvitelhez szükséges elemek kerültek a megelégedettség első helyeire. A korábbi évekre jellemző kedveltségi listát jelentősen átreformálja a 2010-től életbe lépő jogszabályi változás. A Top 10-es listából klasszikusan véve egy elem marad adómentesen, az Internet szolgáltatás, valamint a számítógéphez jutás lehetősége. Habár a munkavállaló szívesen venné a továbbiakban is a természetbeni juttatási elemeket, a munkáltató nem biztos, hogy a jövőben biztosítani fogja ezen ösztönző csomagot. A 25 %-os és az 54 %-os + járulékos terhek jelentős költségeket rónak rájuk. A munkáltatónak egy jövedelempolitikai reformot kell végrehajtania, ahol a költségek és adóterhek mértékei fogják az irányvonalat diktálni. 4. Milyen lehetőség van még a rendelkezésre álló pénzeszközök költséghatékony felhasználásával a rendszert továbbfejleszteni A Magyarországon működő Cafeteria rendszerek jogszabályi keretek között működnek, amelyek egyéb természetbeni juttatási formákat biztosítanak a munkavállaló részére, általában adómentes formában. A 2009. évi jogszabályi módosítás ezt 2010-től teljesen átreformálja. Két cafeteria elem adómentességén kívül minden egyéb elem adóztatás alá kerül, 25 %, vagy 54 %+járulék lesz. Ezek a tények igen jelentős hatást gyakorolnak a Cafeteria rendszerek továbbfejlesztésében. A költséghatékonyság abban nyilvánult meg, hogy a munkáltató a munkavállaló részére úgymond bruttó összeget fizethetett ki, vagyis a munkáltató nem az állam felé, hanem a munkavállalója felé utalt minden összeget. Ennek értelmében a munkavállaló magasabb juttatási összeghez jutott. A 2010-től életbe lépő változások miatt várható az 54 %-os+járulékos elemek kivonása, a 25 %-os elemek csökkenése illetve a csomagban történő súlyértékének a módosítása. Az eddigi gyakorlatban kevésbé népszerű internet szolgáltatás adómentes támogatása miatt biztos előtérbe kerül jó néhány szervezetnél. Amennyiben a jogszabály lehetőséget adna rá, további fejlesztési lehetőségre lássunk néhány példát: A konkrét javaslattételek kidolgozása előtt mindenképen egy felmérést kell tenni a munkavállalók körében, hogy milyen természetbeni juttatási elemekre tartanának igényt. Egyéni beállítottságtól, személyi jellemtől, földrajzi elhelyezkedéstől, életszínvonal minőségétől, szociális igényektől függően alakulhatnak az igények. Egy adott juttatási elemnek attól van értéke, hogy a munkavállaló azt mennyire képes hasznosítani, preferálni. gázár támogatás kozmetikai- fodrászati szépségápolás a jó kisugárzás megőrzése érdekében kert és udvarrendezés az élhető és kulturált környezetünkért banki hiteleknél az árfolyam megugrása miatti megemelkedő havi törlesztő részletek támogatása.
20. A munkaerő költség elemi a KSH útmutatójának megfelelő rendszere szerint Képzés és szakoktatás témakörének bemutatása Képzési költségek meghatározása, milyen arányt képviselnek a munkaerő költség többi eleméhez viszonyítva
1. A munkaerő költség elemi a KSH útmutatójának megfelelő rendszere szerint A munkaerő költség nem más, mint a munkáltató élőmunka igénybevételéhez kapcsolódó összes felmerülő költsége. A munkavállalót vagy közvetlenül, vagy közvetve érintő javadalmazási elemek legtágabb rendszere.
- 92 -
Elemei: 1.)Kompenzációs költség: Magába foglalja a munkavállaló részére a munkavégzéshez kapcsolódó pénzben, vagy természetben nyújtott juttatásokat: munkajövedelem: kereset + egyéb munkajövedelem kereset = a munkavégzésez kapcsolódóan fizetett vagy természetben nyújtott javadalmazások együttes értéke, tartalma: alapbér, törzsbér: alapbér: a munkaszerződésben meghatározott személyi alapbér törzsbér: a teljesítménytől függő személyi alapbéren alapuló része bérpótlék: a munkavégzés különleges feltételeit, speciális képzettségek, az általánostól eltérő tényezők ellentételezése pl.: műszakpótlék, nyelvpótlék, túlórapótlék, oktatásért járó pótlék, ügyeleti pótlék, pénzkezelési pótlék, kiegészítő fizetés: a le nem dolgozott munkaidőre a munkaviszonyra vonatkozó törvényi szabályozás alapján járó díjazás pl.: távolléti díj, rendes vagy rendkívüli szabadság, tanulmányi szabadság, gyermek születése esetén az apát illető 5 munkanap, fagyszünet, prémium: előre meghatározott feladatok teljesítése esetén meghatározott összeg kifizetése jutalom: az elvégzett munka utólagos értékelése alapján a munkavállalónak fizetett összeg 13. és további havi fizetés: jogszabályban, illetve munkaszerződésben kötelezően előírt díjazása egyéb munkajövedelem: kötelezően vagy önként nyújtott juttatások pl.: vissza nem térítendő lakástámogatás külföldi kiküldetést teljesítő magyar munkavállaló a hazai átlagkereset alapján megállapított munkabér összegét meghaladó díjazás jubileumi jutalom étkezési térítés munkába járással kapcsolatos költségtérítés cégautóval kapcsolatos költségtérítés pl.: bérleti díj, biztosítási díj ruházati költségtérítés üdülési hozzájárulás munkajövedelemhez kapcsolódó kötelező járulékok, hozzájárulások, közvetlenül nyújtott szociális juttatások 2.)Szociális költségek: 1. A munkáltató által alapokba történő befizetések, a szakmunkástanulók járulékai nélkül kötelezően teljesítendő járulékok, hozzájárulások a szakmunkástanulók járulékai nélkül o egészségbiztosítási és nyugdíjbiztosítási járulék o munkaadói járulék o egészségügyi hozzájárulás o rehabilitációs járulék kollektív szerződés, ágazati megállapodás, egyedi munkaszerződés szerint teljesített szociális hozzájárulás, költség o a munkavállaló részére kötött, de a munkáltató által fizetett baleset-, élet- és nyugdíjbiztosítás díja, ide értve az önkéntes nyugdíjpénztárba történő befizetést is 2. A munkavállalónak közvetlenül nyújtott szociális juttatások, valamint a munkavállalók érdekében teljesített szociális hozzájárulások betegséggel és balesettel kapcsolatos hozzájárulások végkielégítés egyéb szociális juttatások 3. Szakképző iskolai tanulók munkadíja után fizetendő kötelező járulék - Kollektív szerződés, ágazati megállapodás, egyedi munkaszerződés szerint teljesített hozzájárulások, költségek pl.: végkielégítés, segély, biztosítási díjak 3.)Szakoktatási, képzési, továbbképzési költség: o a törvény alapján visszatérített összegekkel csökkentett szakképzési hozzájárulás o tanulmányi ösztöndíjak o képzési, továbbképzési díjak, nyelvtanulás támogatására fordított összegegek o önkéntes tűzoltók részére a rendszeres tréningen való részvételi díj o oktatáshoz kapcsolódó technikai eszközök költsége
- 93 -
4.)Egyéb munkaerő költség: pl.: munkaerő toborzás, kiválasztás költségei, hirdetés, alkalmassági vizsgálatok, fejvadászcégek megbízási díja, valamint minden olyan élőmunkával kapcsolatos költség, amely máshova nem sorolható be. 5.)Adók, támogatások összege, mint költségcsökkentő elem, amit a foglalkoztatás elősegítéséért kaphat. A jelenlegi szabályozás szerint adó nem kapcsolódik a munkaerő foglalkoztatásához. Néhány kiemelt példa azokra az elemekre, amelyek nem tartoznak a munkaerő költség egyik csoportjába sem: - vállalkozói szerződés keretében végzett tevékenységek díjazása pl.: vállalkozói díj - családi pótlék - táppénz (kivétel a betegszabadság díjazása) - jogszabály alapján fizetett költségtérítések pl.: bedolgozóknak fizetett rezsiköltség díj - belföldi és külföldi kiküldetés során fizetett napidíj, szállás, utazási költség - munkavédelmi kiadások pl.: védőital, védőruha - találmány díj - újítási díj - földjáradék, részjegye és vagyonjegy után járó osztalék, vezetői részvényjuttatás 2.
Képzés és szakoktatás témakörének bemutatása
A képzés és szakoktatás nem más, mint a munkaerőpiacon használható szakértelmet és képességeket adó oktatás és képzés együttese. A képzéshez és a szakoktatás gyakorlati megvalósításához szükséges a munkavállaló aktív részvétele: - legyen tanulékony - alkalmazkodó képes - legyen kész és képes foglalkozásváltásra - legyen nyitott az új technológiák befogadására - előny, ha rendelkezik speciális szaktudással Képzési és szakoktatási rendszerekkel szembeni elvárás: - OKJ képzések - Pályakövetés - Minőségbiztosítás - Független vizsgaközpontok - Kamarai szerepvállalások Képzés célja: - a szervezet a rövid és hosszú távú szakemberszükségletét képes legyen kielégíteni - a képzés elősegíti a piaci igényeknek megfelelő változásokhoz való alkalmazkodást - a munkáltatói és munkavállalói oldalról jelentkező új igények kielégítésre kerüljenek, új igényt generál a globalizációs folyamat, információ technológia gyors fejlődése, tudásközpontúság Képzés iránti igény keletkezésének a helye: - piaci kereslet más terméket igényel, így termék vagy termékszerkezet váltás szükséges - beilleszkedés és betanulás folyamatában - teljesítmény értékelési rendszerek alkalmazásánál (teljesítmény bér) - karriertervezés során, magasabb hierarchikus szinteken lévő munkakörök betöltéséhez Képzés típusai: - belső vagy külső képzés - iskolai rendszerű vagy iskolai rendszeren kívüli képzés o belső képzés: az előadások, szemináriumok, gyakorlatok, tréningek, szerepjátékok, konferenciák, üzleti játékok helyben kerülnek megtartásra, viszonylag egyszerű megszervezni, jól nyomon követhető, viszonylag költséghatékony, szükséges hozzá szervezeten belüli munkaerő, aki megfelelő tudással és tudásátadó, kommunikációs képességgel rendlelkezik. Leggyakrabban a szakmunkástanulók képzése fordul elő. A képzés után mindenképen szükséges értékelés és visszacsatolás, valamint javaslattételek a modul továbbfejlesztéséhez. Célszerű a képzés hatékonyságát mérni különböző mutatók segítségével, ahol bázis időszakként szerepelhetnek a képzés előtti, tárgyidőszakként pedig a képzés utáni mutatók eredményei. o külső képzés: iskola rendszerű vagy iskolai rendszeren kívüli képzés. Ebben az esetben a munkavállalók képzését gyakran tanulmányi szerződéssel párosítják (mára már egyre ritkábban alkalmazott ösztönzési elem, kötöttséget jelent mind a két fél számára). iskolai rendszerű képzés: graduális (első diploma), posztgraduális (második vagy további diploma) - 94 -
iskola rendszeren kívüli képzés: leggyakrabban az OKJ képesítést adó képzések fordulnak elő, de vannak képesítést nem adó tanfolyamok, vagy szakmai konferenciák.
Vezető képzés: Vezetők képzésére célszerű a szervezetre szabott képzési programot kidolgozni, amely gyorsan és hatékonyan képes az adott képességeket, készségeket a megfelelő szintre fejleszteni: - team munka, csapatépítés, csapatszellem menedzselése - konfliktuskezelés és feloldás - problémamegoldó készség fejlesztés - változásmenedzselési technikák - karriertámogatás, életen át tartó tanulás (bevonni a munkavállalót, karrier út vázolása, felelősség vállalás) - kommunikáció és tárgyalókészség fejlesztés. Szakképzés: Szakképzési hozzájárulás: A szakképzéssel párhuzamosan megjelenő fogalom a szakképzési hozzájárulás. A szakképzési hozzájárulás nem adó. Önmagában arra ösztönzi a munkáltatót, hogy vállaljanak részt a magyarországi szakképzés rendszerében. A kör azzal zárul, hogy a munkáltatók érdeke is, hogy jól képzett, megfelelő szakképesítéssel rendelkező munkavállalót tudjanak alkalmazni. Számukra költségmegtakarítást jelent, ha az új munkaerőt nem neki kell kiképezni, hanem azonnal munkába állhat. A szakképzési hozzájárulás az éves bruttó bér 1,5 %-a, amely felhasználásáról dönthet a munkáltató: - részt vesz a szakképzésben - támogatja a szakképzést - elkülönített pénzalapba fizeti be, és a közigazgatásra bízza annak felhasználását. - jogi háttér: 2003. évi LXXXVI. Szakképzési hozzájárulásról szóló törvény és a Szociális és Munkaügyi Miniszter 13/2006.(XII.27.) rendelete biztosítja azt a lehetőséget minden munkáltató számára, hogy szakképzési hozzájárulási kötelezettségét, annak legfeljebb 30%-a (mikro- és kisvállalkozások esetén 60%a) mértékig csökkentse. A képzés minimális időtartama 20 óra, mely kizárólag a FAT (Felnőttképzési Akkreditáló Testület) által akkreditált intézmények szervezésében vehető igénybe. Felnőttképzés sajátosságai: A szervezet képzési programja az iskolarendszerű képzéstől eltérően nem a vizsgarendszerű számonkérésre helyezi a hangsúlyt, hanem az adott munkaköri feladatoknak és az adott munkavállaló személyes megfelelését célozza meg. Nagy szerepet játszik a rendszerben, hogy a felnőttképzésben résztvevők rendelkeznek már valamilyen szakmai előképzettséggel, gyakorlattal, valamint munka- és élettapasztalattal. A motivációk tekintetében is egészen más tényezők szerepelnek, előtérbe kerül náluk a munkabiztonság, a jó kereseti lehetőség, kihívással teli munkakör, megbecsülés és elismerés, felelősség, státusz. A képzésben, szakképzésben való aktív részvételt akkor lehet a legjobban elérni, ha a tanultakat és az elsajátított ismereteket a mindennapi munkájuk során fogják tudni alkalmazni, valamint ha ez elősegíti az önmegvalósítást is. 3. Képzési költségek meghatározása, milyen arányt képviselnek a munkaerő költség többi eleméhez viszonyítva A személyzetfejlesztés mutatószámai: A személyzetfejlesztés alatt klasszikus értelemben a képzést jelenítjük meg, amely szintén egy speciális tényező a szervezet életében, hiszen az Emberi Erőforráshoz kapcsolódik, méghozzá közvetlenül és szorosan. A képzés nem más, mint ez Emberi Erőforrásban történő invesztálás, beruházás vagy befektetés. Mint minden befektetés, a képzésbe fektetett tőke, idő, energia hosszú távon térül meg. Szerencsés a helyzet, ha a szervezet számára mérhető hatékonyság formájában és ezzel párhuzamosan az alkalmazott mérhető méltányossága is kimutatható. A képzés során számolni kell: - képzési költséggel - a munkavállaló kieső munkaidejével - adminisztratív terhekkel + magasabb képzettség által hatékonyabb munkavégzéssel + új iránti befogadóképesség növekedésével + motivációs előnyével + új szakismeretekkel rendelkező munkavállalókkal
- 95 -
Alkalmazható mutatók a képzési költségek mérésére: A képzésben résztvevők száma *100 1. Képzésben résztvevők aránya = Átlagos statisztikai állományi létszám (%) A szervezetnél alkalmazásban állók mekkora részaránya vesz részt különböző képzési modulokban. Képzési költség 2. 1 főre jutó képzési költség = Átlagos állományi létszám A képzésben résztvevőkre jutó átlagos képzési költsége.
(Ft/fő)
Képzési költség 3. Képzési költségek aránya = Bérköltség (%) A bérköltségen belüli mekkora részarányt képvisel a képzés költsége. 4. Képzési költségek aránya Képzési költség a munkaerőköltségen belül = Munkaerőköltség vagy személyi jellegű ráfordítás Azt vizsgálja, hogy az oktatásban résztvevőkre mekkora továbbképzési költség jut.
(%)
5. Egy képzésben résztvevőre Képzési költség eső képzési költség = A képzésben résztvevők száma (Ft/fő) A mutató azt vizsgálja, hogy a különböző munkakörökben, szakmákban, létszámcsoportokban alkalmazott képzéseknek az egy főre jutó képzési költsége hogyan alakul. A mutatók elemzésénél elsősorban az egymáshoz való összehasonlítást célszerű elvégezni, vagyis melyik terület mennyire tudás intenzív. 6. Egy szellemi munkavállalóra jutó képzési költség =
Szellemi dolgozók képzési költsége A képzésben résztvevő szellemi foglalkoztatottak száma
(Ft/fő)
7. Egy fizikai munkavállalóra jutó képzési költség =
Fizikai dolgozók képzési költsége A képzésben résztvevő fizikai foglalkoztatottak száma
(Ft/fő)
8. Képzési idő hányad =
9. Egy főre jutó oktatási idő =
Képzési idő (óra vagy nap) *100 Törvényes munkaidőalap (óra vagy nap) Képzési idő (óra vagy nap) *100 Átlagos állományi létszám(fő)
(%)
(óra vagy nap/fő)
Árbevétel növekedés *100 10. Képzési hatékonyság = Képzési költség (%) A mutató a képzés hatékonyságának a kifejezője, vagyis azt mutatja meg, hogy egy Ft képzési költség mekkora árbevétel növekedést tud gerjeszteni a szervezeten belül. Képzési költségek *100 11. Képzési ráfordítás aránya = Árbevétel (%) A mutató azt vizsgálja, hogy a képzett árbevételnek mekkora hányadát fordítják képzési költségre.
- 96 -
HUMÁN KONTROLLING
Humán kontrolling gyakorlati alkalmazása Humán kontrolling eszközei Humán kontrolling módszerei Humán kontrolling területén alkalmazható elemzések és számítások Humán kontrolling alapú tervezés Humán kontrolling ellenőrzési rendszere Humán kontrolling jelentésrendszere Humán kontrolling szakterületeiről információk továbbítása
Az alkalmazott kontrolling tevékenység egy, a jövőre irányuló vállalatirányítási eszköz, amely alapvetően a: 1. tervezés 2. ellenőrzés 3. információgazdálkodás eszközének és módszerének az együttesét jelenti. Végcélként a szervezet vezetését szolgálja. A kellő hatékonyságot úgy képes elérni a kontrolling, ha kontrolling elvek beépülnek mind a menedzsment, mind a munkatársak gondolkodásába. Kontrolling feladatok közé tartozik: 1. feladatok végrehajtása 2. célok kijelölése 3. tényadatok és tervadatok összevetése 4. a termelési tényezők, azon belül kiemelten az Emberi Erőforrás hatékony alkalmazása 5. szűk keresztmetszetek meghatározása és megszüntetése – kiemelt jelentőséggel bír A kontrolling egy olyan vezetési funkció, amely mindig a jövőre irányul, a múlt eseményei csak tanulságként szerepelnek. A tervezés, ellenőrzés, információáramoltatás folyamatát összehangolja, hogy képes legyen a szervezet irányításához, a döntésekhez megfelelő minőségű és mennyiségű információt szolgáltatni. A humán kontrolling az EE részlegben jelentkező EEM funkciók ellátásához szükséges információkat szolgáltatja a tervezés, ellenőrzés és információáramoltatás integrációján keresztül. A humán kontrolling helye a szervezeti struktúrában:
- 97 -
A kontrolling tevékenység központi területe a SZŰK KERESZTMETSZET vizsgálata. Azokat a tényezőket nézi, vizsgálja, elemzi amelyek a szervezet számára szűkösen állnak a rendelkezésre. Alapvetően 5 meghatározó tényezővel számol: 1. személyzet 2. tőke 3. anyag 4. értékesítés 5. know-how. A felsorolt 5 kiemelt tényezők valamelyikénél is szűk keresztmetszet található, az jelentősen gátolhatja, vagy meg is akadályozhatja a vállalat céljainak a megvalósítását. Az ehhez tartozó kontrolling alapú költségvetés lényege tehát az, hogy a vállalkozás céljainak az eléréséhez szükséges költség tervezése megvalósuljon. Szűk keresztmetszet, mint kulcsfogalom: A szervezet azon gyenge pontja a szűk keresztmetszet, amely meghatározott terhelési viszony között elsőként okoz nehézséget a szervezet működésében. A szűk keresztmetszet, vagyis a gyenge pont feloldása nélkül a szervezet nem képes tovább növekedni, fejlődni. Elsősorban valamilyen kapacitás vagy emberi, vagy gépi tényező okozza a fennakadást, de tágabban értelmezve minden olyan tényező okozhat szűk keresztmetszetet, amely akadályozza a növekedést, pl.: likviditás, piaci kereslet, hitelezés. 1.
Humán kontrolling gyakorlati alkalmazása
A humán kontrolling nem más, mint az Emberi Erőforrások egyik megközelítésének módja, valamint az Emberi Erőforrásokkal kapcsolatos döntések költségeit és előnyeit méri és számszerűsíti, amelyeket pénzügyi nyelvre fordítva továbbít a menedzsment felé, hogy mindezzel támogassa a döntéshozatalukat. Feladata még, hogy folyamatos visszacsatolást valósítson meg a menedzsment és a vezetőség számára a szervezetet érintő változásokról. Végső soron azt kívánja elérni, hogy a szervezet egy racionális és költséghatékony Emberi Erőforrás Gazdálkodást tudjon megvalósítani. A kontrolling tevékenységen belül humán kontrollingot a személyügyi szervezeten belül érdemes kiépíteni, mert ott állnak rendelkezésre az EEG tervezésével és kapcsolódó információkkal. A humán kontrolling tartalmában és funkciójában szervesen kapcsolódik az EEG döntési folyamatába, mert nem csak az információs megközelítés jellemzi, hanem: 1. tervezés 2. ellenőrzés 3. információs rendszer kialakítása 4. koordinálás 5. megfelelő módszerek alkalmazása is. A humán kontrolling funkciói: 1.) Tervezési rendszer: A szervezetet érő hatásokat vizsgálja, hogy azok milyen módon képesek befolyásolni a jövőt (adatgyűjtés, elemzés, előrejelzés, célok megfogalmazása, jóváhagyás). 2.) Információs rendszer: Információs igények meghatározása, begyűjtése, továbbítása. 3.) Ellenőrzési rendszer: Tényadatok elemzése, számbavétele, a gazdasági folyamatok ellenőrzése, tény – terv adatok eltéréseinek felmérése, beavatkozások. A jól alkalmazott humán kontrolling egy: 1. átfogó 2. szisztematikus 3. integrált tevékenységi folyamat. A vállalatvezetés különböző szintjein szolgáltató és tanácsadó funkciót tölt be az Emberi Erőforrással – mint az egyedüli éték teremtő termelési tényezővel – kapcsolatban felmerülő célok, tevékenységek, megvalósítások területén. Összegségében elmondható, hogy a humán kontrolling az EEG által kitűzött célok teljesítését szolgálja (munkaerő igény, munkaerőszerzés, toborzás, kiválasztás, beillesztés, motiválás, megtartás, értékelés, javadalmazás, képzés ) az egész szervezet célrendszerén belül. A humán kontrolling tehát az általános kontrolling elvének és módszereinek a gyakorlati alkalmazását valósítja meg az Emberi Erőforrás Menedzsment területén. Mivel egyre több szervezet ismeri fel az emberi tényező kulcsszerepét a vállalati hatékonyság elérésében, ezért a humán kontrolling szerepe is fokozatosan felértékelődik. A - 98 -
humán kontrolling egy eszközt biztosít a menedzsment számára, hogy az Emberi Erőforrással való gazdálkodást meg tudja valósítani. A mérés és tervezés azonban igen nehéz az Emberi Erőforrás egyéni jellege miatt. Az egyéni jelleg elsősorban abból adódik, hogy a többi termelési tényezővel szemben ez az egyedüli, amely motiválható, ösztönözhető és hatékonyabb teljesítményre bírható. Az objektív tényezők mellett megjelennek a szubjektív elemek is, önálló akarattal, döntési képességgel rendelkezik (hol dolgozik, milyen munkát vállal, mennyi időt akar dolgozni, milyen bérszintet fogad el). Az anyagi, tárgyi jellegű tőkeértékek mellett a tudásnak, vagyis a szellemi tőkének napjainkra egyre nagyobb értéket tulajdonítanak. Egy szervezet értékét, vagyonát tehát - a pénzügyi tőke és - a szellemi tőke együttese határozza meg. A szellemi tőke összetevője pedig - az emberi tőke és - a strukturális tőke. Emberi tőke: Az emberi élet, tanulás, képzés, gyakorlat során felhalmozott azon tudások összegsége, amelyeket a termékek és szolgáltatások előállításában és nyújtásában jelenítenek meg a munkavállalók. Az emberi tőke kilép a szervezet életéből, amint az adott munkavállaló munkaviszonya megszűnik. Strukturális tőke: Konkrét fizikai tényezőket felölelő értékek, amelyek a szervezetnél maradnak: 1. alkalmazott technológia 2. technikai eljárások 3. programok, szofwaerek 4. adatbázis (ügyfél, partner). A humán kontrolling területén az adja a nehézséget, hogy hogyan, milyen módszerrel, eszközzel, eljárással lehet a szervezetnél alkalmazott Emberi Erőforrás értékét meghatározni, számadatokkal jellemezni, pénzügyi értékét kifejezésre juttatni. 1964-ben a Hermanson vezette be az Emberi Erőforrás Számvitelt - Human Resource Accounting – HRA, mint új szemléletmódot. Alapvetően az Emberi Erőforrással kapcsolatos: - információk meghatározása - mérések - kommunikációk együttesének a folyamatát valósítja meg azért, hogy a szervezeten belüli hatékony irányításhoz hozzájáruljon. A folyamat magába foglalja a: 1. munkaerő felvétel 2. kiválasztás 3. képzés 4. fejlesztés területeken jelentkező költségeket, valamint segít meghatározni azt is, hogy az adott munkavállaló milyen gazdasági értéket jelent a szervezet számára. Humán kontrolling alrendszerei: 1.) Költség kontrolling: a felmerülő tényleges költségek és a tervezett költségek összevetését tartalmazza, valamint az eltérések elemzését, okok feltárását, javítási és fejlesztési lehetőségeit, konkrét beavatkozási tevékenységeket. 2.) Hatékonysági kontrolling: az Emberi Erőforrás egyes tevékenységeinek pl.: toborzás, kiválasztás, képzés, fejlesztés, javadalmazási rendszer, teljesítményértékelés, motiváció a hatékonysági vizsgálatát látja el, továbbá az Emberi Erőforrás jelenlegi helyzetének a felmérését. 3.) Jövedelmezőségi kontrolling: a HRM egyes funkcióinak, folyamatainak milyen hozzájárulása van a szervezet egészére jellemző eredményességére / jövedelmezőségére, amelynek során elemezhető és értékelhető az EE részleg teljesítménye. A humán kontrolling költség számításaival meghatározható: - a szervezet számára szükséges munkaerő létszám - a munkaerőhöz rendelhető tényleges munkaerő költség
- 99 -
Humán kontrolling új irányvonala: Humán benchmarking módszer. Ez egy olyan módszer, amely lehetőséget biztosít a szervezetnek a folyamatos fejlődésre azáltal, hogy a kiszámított mutatóit, folyamatait folyamatosan összehasonlítja más hasonló szervezetek mutatóival és folyamataival. Összehasonlítható tényezők pl.: 1. munkavállalókra vonatkozó meghatározások, jellemzők, elvárások kemény mutatók: nem, kor, képzettség, jövedelem lágy mutatók: képesség, készség, kompetencia, tudás 2. szervezeti kultúra, informális kapcsolatok rendszere A humán benchmarkingot stratégiai vezetési eszközként jelenik meg a szervezet életében. A humán benchmarking jellemzői: meghatározza az eltéréseket javaslatot tesz az eltérések csökkentésére ösztönzi a folyamatfejlesztést. Humán kontrolling gyakorlata, lépései: 1.
2.
2.
Eredeti ok > Tényleges okok A vállalkozás nem képes felvenni a magasan képzett szakembereket, mert alacsony szintű bérszint jellemzi Ok / okozat > Lehetséges okok 1. nincs megfelelő mennyiségű létszám kívül, belül 2. a létszám összetétel nem megfelelő 3. nincs megfelelő irányítás 4. nincs jól működő termelésprogramozás 5. a megrendelés és a kapacitás között nincs összhang 6. a szűk kapacitást figyelmen kívül hagyja
3.
Ok / okozat > Hiba Túl sok túlóra felhalmozódása, valamint ezek felhasználása a termelés folyamatában
4.
Ok / okozat > Következmény Nem kellő hatékonyságú termék illetve szolgáltatás előállítása
5.
Okozat > Eredményváltozás Nyereség csökkenés elérése
Humán kontrolling eszközei
A humán kontrolling eszközrendszerét azok a folyamatok jelentik meg, amelyekkel a humán kontrolling hármas funkciórendszerét (tervezés – informálás – ellenőrzés), és általa a megfogalmazott célkitűzéseit el lehet érni. 1.) Személyzeti audit (Emberi Erőforrás Audit): Egy vizsgáló, elemző, összehasonlító eljárás. Célja, hogy az Emberi Erőforrás funkcióinak az eredményességét értékelje, valamint azt, hogy az EEM eszközrendszerét a szervezet menedzsmentje mennyire képes hatékonyan alkalmazni a szervezeti célok és stratégiák megvalósítása érdekében. o vertikális: az EEM egy-egy területét vizsgálja o horizontális: a teljes EEM funkcióit vizsgálja 2.) HR stratégia: A humán stratégia az emberi tényezővel kapcsolatos hosszú távú célok rendszere. Tartalmazza a munkaerő mennyiségi és minőségi (mint képzési) igényét, fejlesztését. Végső soron a vállalat gazdasági stratégiájának megvalósítását szolgálja. Feladata, hogy a vállalat komplex stratégiájának végrehajtását segítse elő, így szorosan kapcsolódik az összvállalati célkitűzéshez. Része a vállalat hosszú-, közép- és rövid távú stratégiájának. A megfelelő emberi erőforrást biztosítsa, érdekeltségi rendszert hozzon létre, biztosítsa az önmegvalósítást és előmenetelt, a munkáltató és a munkavállaló céljainak azonosságának segítse elő.
- 100 -
3.) HR scorecard – Balanced Scorecard: A controlling szakemberek nézőpontja az, hogy mindent mérni kell, amit csak tudunk. Amit nem tudunk mérni, azt menedzselni sem tudunk. A mérhető jellemzők közötti összefüggések feltárásában segít a Balanced Scorecard, ami egy KIEGYENSÚLYOZOTT MUATÓSZÁMRENDSZER. Egy olyan innovatív irányítási eszköz, amely a vezetők munkáját segíti abban, hogy a szervezet stratégiai céljainak a megvalósítását és az ezekhez szükséges döntések megalapozását biztosítsa. Mivel egy mutatórendszerről van szó, így feladata, hogy a szervezeti mutatókat összehangolja, és a különböző mutatókat összekapcsolja a pénzügyi teljesítménnyel. A humán kontrolling területén kiemelt szerepet kap a tudás, képzettség, a teljesítményt befolyásoló tényezők, motiváció. A Balanced Scorecard struktúrája: o pénzügy o vevő o belső tanfolyam o fejlődés, tanulás. 4.) Benchmarking, humán benchmarking: A szervezet egy folyamatos összehasonlítás végez, ahol a teljesítménymutatóit, működését, folyamatait más, hasonló cégek mutatóival veti össze. Alkalmazott mutató lehet kemény (nem, kor, jövedelem) és lágy (készség, képesség, kompetencia, tudás). Képes azonosítani az eltérést, irányt ad az eltérés csökkentésére, folyamatfejlesztésre ösztönöz. 5.) Folyamat költségszámítás: A hagyományos szemlélettől eltérően az általános költségek felosztása nem a megtermelt mennyiségek alapján történik, hanem az egyes folyamathelyek – költséghelyek szerint. A cél az, hogy számszerűen kimutassa mennyibe kerül az adott folyamat vagy részfolyamat és ennek megvalósítása mennyi költségterhet jelent a szervezet számára (mennyiben terheli az egyes terméket) 6.) Humán költségtervezési módszerek: Lehetnek matematikai és statisztikai módszerek: (szóródás mutatói, standardizálás, korreláció és regresszió számítás, trendszámítás) Lehetnek: munkatanulmányok, munkanapfelvételek (hagyományos, mintavételes), fluktuáció vizsgálat. A humán kontrollingban alkalmazott módszerek alkalmasak a humán részlegben felmerülő költségek tervezésére. 1. Bázisadatok korrekciójából kiinduló költségtervezés módszere 2. Normákra, normatívákra alapozott költségtervezés módszere 3. Nulla bázisú költségtervezés módszere 4. Költségváltozási tényezőket alkalmazó költségtervezési módszer 7.) Kompetenciatérképek és kompetenciaértékelések: A kompetenciatérkép azokat a kompetenciákat tartalmazza, amelyek az adott munkakörben a sikeres munkafeladat ellátásához szükséges. Pontosan meghatározza, definiálja az adott kompetencia elemeket, azért hogy az adott szervezeten belül minden munkavállaló, vezető egy és ugyanazt értsen alatta. A kompetenciákat sorszámozva gyűjti össze egy táblázatban, ahol a fejrovatban szerepel: Sorszám, A kompetencia neve, A kompetencia meghatározása, Fokozat, Fokozatonként a kompetencia szint leírása. 8.) Tudásmenedzsment, öncontrolling (képzés): Az alkalmazott önkontrolling alapvetően kérdésfeltevések sorozataiból tevődik össze, és elsősorban menedzsment, vezetőségi szintjén alkalmazott. A legáltalánosabban felmerült kérdésekből néhány: 1. Mérik-e rendszeresen az alkalmazottak fejlődését? 2. Ösztönzik-e az alkalmazottakat a tudásmegszerzésére? 3. Van-e igény és gyakorlat az együttműködésre? 4. Tisztában van a döntési folyamat rendszerével, milyen szinten alkalmazza? 5. Végez rendszeresen tény – terv összehasonlításokat? Az eltéréseket elemzi, értékeli, visszacsatolja? 6. Milyen vezetési szemléletet alkalmaz, ismeri a korszerű szemléleteket? 7. Alkalmaz-e rendszeres vezetői tréninget, részt vesz-e rajta, milyen gyakran? 8. Mennyire tudatos és hatékony az időgazdálkodása? 9.) Folyamatmenedzsment, folyamat teljesítménymérés: Folyamatmenedzsment: Kiindulásként az kell alapul venni, hogy az egyes folyamatok teljesítményének a menedzselése teszi azt lehetővé, hogy a folyamatok folytonos javítása biztosítva legyen. Cél, hogy információt szolgáltasson: 1. az Emberi Erőforrás terheltségének a szintjéről 2. a szűk keresztmetszet és a kritikus folyamatokról 3. lehetőséget adjon a könnyebb teljesítményértékeléshez 4. csökkentse a szervezetek érdekellentétjét a közös folyamatoknál - 101 -
5. 6. 7. 8. 9.
a teljesítmények tárgyilagos összehasonlítása megvalósuljon a vállalatban végigmenő folyamatoknak a folyamatmenedzser által lesz „gazdája” A célok megvalósításához a folyamatmenedzser úgy járul hozzá, hogy : a vállalati folyamatokat operatív (végrehajtási) szinten biztosítja a főfolyamat menedzserek együttműködését biztosítja. Költségek Folyamatmenedzsment Idő
Minőség
Folyamat teljesítménymérés: Az egyes folyamatok teljesítményének a mérését szolgálja, azért hogy számszerű információt szolgáltasson az egyes folyamatelemek hatékonyságáról. 1. szimuláció: vizuális statisztikai elemzést animáción keresztül szimulálják (bemutatják), amelyre szimulációs eredményeket kapnak és azokat értékelik, elemzik, nézik a folyamat átfutási idejét, utalást tesz a kihasználható lehetőségekre, folyamatoptimalizálást értékel, a valóságban várható eredmények idő és költségigénye hogyan alakulhat, a számítógépes szimuláció lehetővé teszi a modellek időbeli változásának az előrejelzését, Pl.: humán erőforrás kihasználtsága. 2. tevékenységen alapuló költségszámítás: a módszer alkalmazásának az elterjedését az indokolja, hogy a szolgáltatási szektorban tevékenykedő vállalatoknál az általános költségek részaránya folyamatosan növekszik, amelyeket a hagyományos költségszámítási eljárások nem tudnak kellően elszámolni. Ezzel az eljárással lehetőség nyílik a költségek pontos meghatározására, kiemeli a magas költséggel rendelkező folyamatokat. Gyakorlata arra irányul, hogy megnézi az általonos költségek mögött lévő tevékenységeket, majd azt, hogy ezek milyen szerepet játszanak az egyes objektumok előállításában, az így megállapított arányt alkalmazza a költségek objektumokra való megosztására. 3.
Humán kontrolling módszerei
Lehetnek matematikai és statisztikai módszerek: 1. szóródás mutatói 2. standardizálás 3. korreláció és regresszió számítás 4. trendszámítás. Lehetnek: 1. munkatanulmányok 2. munkanapfelvételek i. hagyományos ii. mintavételes 3. fluktuáció vizsgálat A humán kontrollingban alkalmazott módszerek alkalmasak a humán részlegben felmerülő költségek tervezésére. 1. Bázisadatok korrekciójából kiinduló költségtervezés módszere 2. Normákra, normatívákra alapozott költségtervezés módszere 3. Nulla bázisú költségtervezés módszere 4. Költségváltozási tényezőket alkalmazó költségtervezési módszer 1. Bázisadatok korrekciójából kiinduló költségtervezés módszere A múlt adataiból kell kiindulni. A tényszámok - a nem ismétlődő költségek + az elmaradt de indokolt költségek +/- várható bér, létszám, beruházási, szervezési változások hatása +/- elvégzendő termelési feladatok mennyiségi változása
- 102 -
2. Normákra, normatívákra alapozott költségtervezés módszere Dokumentációkra épít. A tervezett költségeket egy műszaki dokumentációkkal megalapozott normák és a termelési feladatokra számított mennyiségi adatokból lehet meghatározni. A normákhoz, vagy normatívákhoz közvetlenül kapcsolható költségeket szabad csak figyelembe venni. 3. Nulla bázisú költségtervezés módszere Az általános költségek tervezésénél alkalmazzák elsősorban azért, hogy javítsák az általános költségek felmerülésének eredményességi mutatóit. A szervezeti célok elérését szolgáló különböző csoportokra vonatkozóan készít minden csoportra teljesítményszintet. Ezekhez igazítva határozza meg az erőforrás szükségleteket. 4. Költségváltozási tényezőket alkalmazó költségtervezési módszer A közvetett költségek tervezésénél alkalmazzák elsősorban. Viszonylag homogén költségcsoportokat kell létrehozni. A költségek tervezésénél nagy figyelmet kell fordítani a reagálási fokra, amely meghatározza a költségjellemző változás arányát. A költségjellemző egy nagyon jól mérhető és tervezhető mutatószám, amely jelentősen befolyásolja a költségcsoport alakulását. Tervezett költség = 1 + költségjellemző % x reagálási fok x bázisköltség 100 4.
Humán kontrolling területén alkalmazható elemzések és számítások
A kontrolling alapján háromféle szempontból oszthatóak fel a költségek: 1. Egyedi és általános költségek 2. Állandó és változó költségek 3. Kiadásokat befolyásoló és nem befolyásoló költségek. Egyedi költség: Közvetlenül hozzárendelhető az előállított termékhez és szolgáltatáshoz. Általános költség: Az előállított termékekhez és szolgáltatásokhoz csak egy képzett kulcs segítségével rendelhető hozzá. Állandó költségek: Az állandó általános költségek időtől függő költségek, függetlenek a teljesítménytől Változó költségek: A változó általános költségek a teljesítménytől függően jelentkeznek, pl.: telefon költség, ahol van egy alapdíj + a beszélgetésre számított díjtétel. Kiadást befolyásoló költségek: Amikor a felmerülő költség konkrét pénzmozgást (kifizetést) is megjelenít a szervezetnél. Elsősorban a likviditás biztosításánál van jelentősége. Általában kifizetéséteket is jelentenek. Kiadást nem befolyásoló költségek: A felmerülő költség konkrét kifizetést nem jelent a szervezet számára. Pl.: értékcsökkenési leírás, Fedezeti összeg, fedezeti pont: A kontrolling központi kategóriája = Fedezeti összeg Fedezeti összeg = Árbevétel – Változó (általános és egyedi) költség, vagy úgy is kiszámíthatjuk, hogy: Fedezeti összeg = Állandó költségek + Nyereség Fedezeti hányad (%) = Fedezeti összeg Árbevétel A fedezeti pontnál minden költség megtérül, azonban nyereség, profit még nem képződik. Ennél a szintnél a realizált árbevétel csak a költségeket fedezi. A mutatószámokat az alábbi csoportokba lehet sorolni: - A szervezet hatékonyságának a mérése - A szellemi tőke (alkalmazotti, vezetői) mérése - A szervezetben alkalmazott innováció, újítások mérése - A humán erőforrás funkciók (szervezet) mérése - Kiválasztás, toborzás mérése - Teljesítmény mérése - Termelékenység és fizetés mérése - Alkalmazotti stabilitás mérése - Képzés és fejlesztés, tanulás, tudásmenedzsment mérése - 103 -
-
Hiányzás, egészség-, és munkavédelem mérése Munkaügyi kapcsolatok mérése Munkaviszony megszűnésével kapcsolatos mérőszámok
Alkalmazott mutatószámok: A mutatószámok kialakítása és alkalmazása szervezet specifikus. A humán controlling mutatószámrendszerét az EEM főbb funkcióihoz érdemes igazítani, amelyre három fő csoportot lehet képezni: 1.) A munkaerő gazdálkodás mutatószámai - létszám nagyságának mutatószámai - munkaidő kihasználtságának mutatószámai - létszám összetételének mutatószámai 2.) A munkaerőköltség mutatószámai - bérgazdálkodás mutatószámai - béren kívüli munkaerőköltség elemek, és a szociális tevékenység mutatószámai - személyzet fejlesztés mutatószámai 3.) A teljesítménymérés mutatószámai az emberi erőforrás gazdálkodás területén - hatékonyság mutatószámai - termelékenység mutatószámai - jövedelmezőség mutatószámai 1.) A munkaerő gazdálkodás mutatószámai A szervezetek működéséhez munkaerőre, anyagi eszközökre, gépekre, épületekre azaz erőforrásokra (pénz, vállalat, föld, emberi erőforrás) van szüksége. A szervezeti célok megvalósítása, hatékonyság elérése attól függ, hogy mennyi és milyen erőforrás áll a rendelkezésre, valamint attól, hogy hogyan képes ezeket hasznosítani. Az erőforrások közül kiemelkedő szerepet tölt be az Emberi Erőforrás, hiszen ez az egyedüli értékteremtő termelési tényező, amely nélkül a többi erőforrás sem jön létre és nem is működne. Az Emberi Erőforrással való gazdálkodás kulcsfontosságú tényező a szervezet életében, amely meghatározó a szervezet jövedelmezősége és életképessége tekintetében. 1.1. A létszám nagyságának mutatószámai: A szervezet működését biztosító különböző feladatok ellátásához szükséges munkaerő létszámának a meghatározása kiemelkedő területként jelentkezik az Emberi Erőforrás Gazdálkodásban. A folyamat elvégzéséhez nélkülözhetetlen a munkakörelemzés, ahol meghatározzák, hogy az egyes munkakörök betöltésével szemben milyen követelmények vannak (munkakörjellemzői, a munkakör betöltőjével szembeni elvárás, a munkakör betöltéséhez milyen ismeretre, képzettségre, kompetenciákra van szükség). A feladatokból és a munkakörelemzésből nyert információkból meghatározható munkakörökre lebontva, hogy milyen nagyságú és összetételű létszámra van szüksége a szervezetnek. Ennek függvényében már tervezhető az Emberi Erőforrás költsége: bérköltség, járulékok és vonzataik, béren kívüli juttatások, adók. A létszám nagyságának a meghatározása egy folyamatos munkát igényel a szervezet részéről, mert a belső és külső tényezők hatására kialakuló, vagy kialakulható változásokkal lépést kell tartani a hatékonyság elve miatt. Folyamatosan biztosítani kell a munkaerő fedezet és munkaerő kínálat előrejelzését, amelyhez megfelelő információval és elemzéssel kell rendelkezni. Az adott időszakban rend-re álló létszám(fő) *100 1. Munkaerő-szükséglet fedezettsége = A feladatok ellátásához szükséges létszám(fő) (%) (tervezett létszám) Amennyiben a mutató 100 %-os értéket mutat, akkor nincs eltérés a szükséges és a rendelkezésre álló munkaerő létszáma között, az ettől való eltérés beavatkozást igényel. Miért nem tudta az igényelt létszámot biztosítani, vagy miért alkalmaznak felesleges munkaerőt? A szakemberek mérlegelése, hogy munkaerőhiány esetén csökkentik a termelési számokat, vagy munkaerő létszámot növelnek, munkaerő többlet esetén képes-e növelni a termelési szintet, vagy vállalja a létszámleépítést. Mindegyik alternatíva költséggel és jelentős adminisztratív terhekkel jár. Beléptetésnél felmerülő költség lehet: - hirdetési költség - toborzás, kiválasztás folyamatának költsége - fejvadász cég szolgáltatásának az igénybevétele - alkalmassági vizsgálatok kidolgozása, alkalmazása, elemzése és értékelése - 104 -
- betanítás, beillesztés Leépítésnél felmerülő költség lehet: - az elbocsátott munkavállaló végkielégítés összege és annak járulékai - felmondási bér és járulékai - adott esetben korengedményes nyugdíjaztatás költségei
2. Elbocsátási költséghányad =
Elbocsátások költsége * 100 Elbocsátásból származó megtakarítás
(%)
A mutató arra ad választ, hogy az elbocsátások során felmerülő költségek mértéke hogyan viszonyul az elbocsátásokból származó költségmegtakarításokhoz. Megéri-e elbocsátani? Szorosan kapcsolódó fogalom a fluktuáció (a szervezetbe be- és kilépők számának alakulása, amely mellett az átlagos statisztikai létszám lehet állandó is), és annak költségmértéke. A fluktuáció költsége arányosan növekszik a kilépők és belépők számának a növekedésével. A fluktuációnak, vagyis a munkaerő mozgásának a mutatói:
3. Munkaerő-forgalom:
Belépők + kilépők száma * 100 Átlagos statisztikai állományi létszám (%)
4. Kilépési-forgalom:
Kilépők száma * 100 Átlagos statisztikai állományi létszám (%)
5. Belépési-forgalom:
Belépők száma *100 Átlagos statisztikai állományi létszám (%)
6. Váltás intenzitása:
Váltás fő *100 Átlagos statisztikai állományi létszám (%)
A mutatók számításával nem csak a felmerülő költségekre kell választ kapnunk, hanem arra is, hogy mi okozza a munkaerő áramlást. A szervezet adott egységeire jellemző, vagy funkcionálisan, képzettség szerint, munkakör vagy életkor függő. Az okok feltárása lehetőséget ad a fluktuáció szintjének az optimalizálására. A kilépések hátterében leginkább az alábbi okok állnak: - gazdasági helyzet változása - rossz munkahelyi légkör - lakóhely változtatás - családi állapotban történő változás - bérezéssel, javadalmazással való elégedetlenség - képzettségi szint emelkedése miatti karrier lehetőség - nyugdíjkorhatár változtatása A kilépések hátterében álló belső tényezők: - munkafeltétel - munkába járással felmerülő költség, idő - munkában eltöltött idő – munkarend (több műszak) - javadalmazás - vezetési stílus - elégedetlenség (méltányosság hiánya) A kilépések hátterében álló külső tényezők: - a lakóhely szerinti vonzáskörzet munkaerő piaci változások (új munkahelyek jelennek meg) - gazdasági környezet változása 7. A megüresedett álláshelyek átlagos betöltésének ideje (nap): Álláshelyek betöltéséhez szükséges napok száma Megüresedett álláshelyek száma vizsgált időszakban (nap/fő) Mennyi időbe kerül a szervezetnek, míg az új munkaerőt képes beállítani és képes termelni.
- 105 -
8. Stabilitási index =
1 évnél régebben foglalkoztatott létszám Átlagos statisztikai állományi létszám
*100 (%)
A lojalitás a munkavállaló értékrendjében alakul ki a szervezettel szemben, hogy mennyire érzi magát megbecsülve, nem keres másik munkahelyet. A munkáltatónak igazi értéket jelentenek az innovatív, kreatív, elkötelezett munkavállalók. Az Emberi Erőforrás biztosításával kapcsolatban felmerülő toborzás, kiválasztás hatékonyságának a mutatószámai (%-ban kifejezve): Betöltött üres álláshelyek száma(fő) *100 9. Munkakör betöltöttsége = Üres álláshelyek száma (fő)
10. Rotációs hányad =
Belső munkatársakból betöltött munkakörök száma (fő) Betöltött üres álláshelyek száma (fő)
11. Pályázók aránya =
Pályázók száma (fő) *100 Pályáztatott munkakörök száma (fő)
*100
Teszteltek száma (fő) *100 12. Bemutatkozási hányad = Pályázók száma (fő)
13. Visszalépők aránya =
Visszalépők száma(fő) *100 Összes jelentkező (fő)
Felvettek száma(fő) 14. Alkalmazási hányad I. = Pályázók száma(fő)
*100
Felvettek száma(fő) *100 15. Alkalmazási hányad II. = Teszteltek száma(fő)
16. Beválási hányad =
Próbaidőben beváltak száma(fő) Felvettek száma(fő)
*100
17. Maradási hányad =
Összes alkalmazott foglalkoztatási ideje(év) Foglalkoztatottak száma(fő)
*100
Fogalmi meghatározások az egyes létszám kategóriák és köztük lévő összefüggésre: a. MUNKAJOGI LÉTSZÁM: A munkáltatóval munkavégzésre irányuló jogviszonyban állók - munkából meghatározott okok miatt távollevők, pl. sorkatona, gyes, gyed + munkajogi állományi létszámba nem, de statisztikai állományi létszámba tartozók pl.: szakmunkásként bérezett szakmunkástanulók b. STATISZTIKAI ÁLLOMÁNYI LÉTSZÁM: Egész napos és törtnapi hiányzások száma és a kieső idők, pl.: szabadság, egy hónapot el nem érő betegség c. DOLGOZÓ LÉTSZÁM: A munkára megjelentek száma. Dolgozó létszám arány mutatói (%-ban kifejezve):
18. Munkaerő-felhasználási mutató =
Átlagos dolgozói létszám(fő) Átlagos állományi létszám(fő)
*100
A mutató azt fejezi ki, hogy a szervezet munkaerő állományának hány %-a jelent meg munkavégzés céljából. Amennyiben a mutató 100 %-nál kisebb értékű, hiányzásról van szó. Az átlagos állományi létszám két féle lehet: o Munkajogi létszám: munkaszerződésben álló munkavállalók o Statisztikai létszám: a tartósan távollévőkkel csökkentett munkajogi létszám (fizetés nélküli szabadság, GYES, GYED) - 106 -
A hiányzók arányát kifejező mutató (%-ban kifejezve):
19. Hiányzók aránya I. =
Hiányzók száma(fő) Átlagos állományi létszám(fő)
20. Hiányzók aránya II. =
100% - Munkaerő felhasználási mutató
*100
A mutatók értelmezésekor fontos figyelembe venni, hogy munkajogi vagy statisztikai létszám szerepel a nevezőben, mert eltérő kieső napok tartoznak hozzájuk. A hiányzások számos fajtáját különböztethetjük meg: a. Fizetett egész napos távollétek Fizetett szabadság - rendes (alap-és pót-) szabadság és - rendkívüli szabadság - tanulmányi szabadság Nem szabadság jellegű fizetett egész napos távollét - fizetett ünnep - állampolgári vagy társadalmi kötelezettségek teljesítése - konferencián, oktatásban való részvétel - kötelező orvosi vizsgálaton való részvétel - átmeneti munkaidő-csökkenés miatti távollétek - tartós üzemszünet, egész napos állásidő, stb. b. Betegség miatti egész napos távollétek Betegszabadság Táppénzes napok c. Engedélyezett, de nem fizetett egész napos távollét Fizetés nélküli szabadság d. Igazolatlan egész napos távollét
1.2. A munkaidő kihasználtságának mutatószámai: Munkaidő mérleg: Az Emberi Erőforrás létszám tervezésénél figyelembe kell venni, hogy a munkavállalónak lesznek olyan napjai, amelyeket a munkahelyén kívül, vagyis nem munkaviszonyban fog eltölteni, pl.: szabadság (minden fajtája), betegség, egyéb ok. A tervezést segítheti a munkaidő mérleg akár havi, vagy akár évi elkészítése. A mutató kifejezhető órában vagy megoszlási viszonyszámban. A munkaidő mérlegnek az a feladata, hogy viszonylag pontosan határozza meg a kieső napok számbavételével a tervezett munkafeladatok ellátásához szükséges létszámot. Teljesített napok száma (nap/fő) *100 21. Munkaerő-kihasználási mutató = Munkarend szerint teljesíthető napok száma (nap/fő)
22. Hiányzási arány =
Hiányzás miatt kiesett munkanapok száma (nap/fő) Munkarend szerint teljesíthető napok száma(nap/fő)
(%) *100 (%)
Választ adnak arra, hogy hogyan alakul a teljesíthető napok számához képest a tényleges, a teljesített napok szám a távollétek figyelembevételével. Távollétek arányát kifejező mutatószámok:
23. Szabadság aránya =
Szabadság miatt kieső napok száma (nap/fő) Munkarend szerinti napok száma(nap/fő)
*100
24. Igazolatlan távollétek aránya =
Igazolatlan távollét miatt kieső napok száma(nap/fő)*100 Munkarend szerinti napok száma (nap/fő) (%)
25. Betegség aránya =
Betegség miatt kieső napok száma(nap/fő) Munkarend szerinti napok száma(nap/fő)
(%)
*100 (%) - 107 -
26. Beteghányad =
Átlagos beteg létszám (30 napon belüli) *100 Átlagos statisztikai állományi létszám
(%)
27.Baleseti hányad =
Baleset miatt kiesett munkanapok száma Munkarend szerinti munkanapok száma
*100 (%)
A távollétek legnagyobb arányát a betegségek okozzák. Nehéz ezeket a mutatókat előre jelezni,hiszen kiszámíthatlan, előre nem jelezhető a várható betegség. Törtnapi távollétről akkor beszélünk, ha a munkavállaló megjelenik a munka elvégzésére, de azt akár igazoltan, akár igazolatlanul nem tölti le teljes egészében, pl.: késés. Törtnapi kiesésekkel számított mutatók: 28. Munkaidő-kihasználási mutató =
Teljesített munkaórák száma Teljesíthető összes munkaórák száma
*100
29.Hiányzási arány =
Hiányzás miatt kiesett munkaóra száma *100 Teljesíthető összes munkaórák száma
(%)
(%)
Fontos figyelembe venni, hogy mind a számlálóban és mind a nevezőben munkaórákban kell számolni. A munkanap átlagos hosszát számító mutatók: Teljesített órák száma túlórák nélkül (óra) 30. Munkanap átlagos hossza = Teljesített napok száma (nap) (óra/nap)
31.Törtnapi távollét hossza =
Törtnapi hiányzás(óra) Teljesített napok száma (nap)
(óra/nap)
Nem %-ban kifejezett mutatóról van szó, hanem az adott napra eső órák számát fejezi ki. Mennyi időt, vagyis hány órát töltöttek a munkavállalók a munkahelyen a napi munkaidőből. A második mutatónál pedig azt láthatjuk, hogy mennyi a törtnapi veszteségidő a törtnapi hiányzások miatt. Munkanap átlagos hossza 32. Munkaidő-kihasználási mutató = Munkanap törvényes hossza
*100 (%)
A mutató arra ad választ, hogy a tényleges munkában töltött idő milyen mértékű, és mekkora az adott munkanapon belüli időkiesés. Nem csak az időkiesést képes vizsgálni, hanem a túlórában eltöltött idő nagyságát .
33. Túlórák aránya =
Túlórák száma Teljesített összes munkaóra
*100 (%)
Miért van a szervezetben túlóra, vagyis a munkanap törvényes hosszán kívül miért történik munkavégzés? - a nagyjavítási feladatok elvégzése - létező vagy lehetséges üzemzavarok elhárítása - ad hoc jelleggel felmerülő rendkívüli feladatok elvégzése - szervezésbeli problémák - anyagellátási zavarok, nehézségek - betegségből vagy nem tervezett létszámhiány pótlása stb. Fontos kiemelni, hogy a munkahelyen eltöltött idő NEM AZONOS a munkában eltöltött hasznos idővel. Beszélhetünk veszteségidőről is, amelynek az alábbi csoportjai vannak: - vállalkozás hibájából történik, pl.: szervezési hiányosságok - dolgozók hibájából, pl.: laza munkamorál - elháríthatatlan ok miatt, pl.: elemi kár, áramszünet, eszköz – gép meghibásodá Veszteségidők lehetnek: - Állásidő, ha a dolgozót nem tudják munkával ellátni - Állásidő, gyenge munkamorál, pihenés miatt - Munkával eltöltött idő, de nem hoz hasznos eredményt, pl.: selejt előállítás, pótmunka végzés
- 108 -
1.3. A létszám összetételének vizsgálat és mutatószámai: Egy hatékonyan gazdálkodó szervezet számára nem elegendő csupán létszámtervet készíteni az ellátandó munkafeladatok elvégzésére, hanem annak megfelelő, igény szerinti összetételéről is kell gondoskodni. Statisztikai mutatók közül a megoszlási viszonyszámokkal (rész / egész) lehet jól kimutatni, hogy a szervezet elvárásainak megfelelően alakulnak-e a létszámarányok. A létszámösszetétele igen specifikus, szervezet függő, azonban jelentősen meghatározza a tevékenységi kör, munkaigényesség, a szervezet által megfogalmazott rövid és hosszú távú célkitűzései. A legáltalánosabb kifejezése a FEOR = Foglalkozások Egységes Osztályozási Rendszere. A tevékenység tartalmából kiindulva csoportosít, amelyhez fontos tényezőként jelenik meg a tudás, szakértelem , önállóság és az ismeret szintje. FEOR szerinti létszámcsoportok: 1) Törvényhozók, igazgatási, érdekképviseleti vezetők, gazdasági vezetők 2) Egyetemi, főiskolai képzettség önálló alkalmazását igénylő foglalkozások 3) Egyéb felsőfokú vagy középfokú képzettséget igénylő foglalkozások 4) Irodai és ügyviteli (ügyfélforgalmi) jellegű foglalkozások 5) Szolgáltatás jellegű foglalkozások 6) Mezőgazdasági és erdőgazdálkodási foglalkozások 7) Ipari és építőipari foglalkozások 8) Gépkezelők, összeszerelők, járművezetők 9) Szakképzettséget nem igénylő (egyszerű) foglalkozások 0) Fegyveres erők, fegyveres testületek foglalkozásai 1-4-ig csoport a szellemi, az 5-9-ig csoport a fizikai jellegű foglalkozásokat tartalmazza. A fizikai-szellemi létszám arányát kifejező mutatószámok:
34. Fizikai létszám aránya =
Fizikai statisztikai állományi létszám *100 Összes átlagos statisztikai állományi létszám
(%)
35. Szellemi létszám aránya =
Szellemi statisztikai állományi létszám *100 Összes átlagos statisztikai állományi létszám
(%)
36. Munkaerőforrás alakulása =
Szellemi statisztikai állományi létszám *100 Fizikai statisztikai állományi létszám
(%)
A technológiai változások jelentősen befolyásolhatják az adott munkakör szerkezetét és igényét a szellemi és fizikai munkaerő alkalmazását tekintve. A számítástechnika rohamos fejlődése is jelentős hatással van az arány alakulására, mert ezáltal a szellemi foglalkozásúak is megjelennek a termelési folyamatok különböző fázisaiban. A lényeg, hogy a szellemi és fizikai munkavállalók létszámarányát úgy módosítsa a szervezet, hogy a gazdaságosság elve ne sérüljön.
37. Produktív létszám aránya =
Termelésben közvetlenül részt vevő fizikai létszám Fizikai statisztikai állományi létszám (%)
*100
38. Kiszolgáló létszám aránya =
Termelésben közvetlenül részt nem vevő fizikai létszám *100 Fizikai statisztikai állományi létszám (%)
A produktív létszám a termelésben közvetlenül résztvevő munkavállalókat, míg a kiszolgáló létszám a kisegítő vagy karbantartó személyzetet jelenti. Törekedni kell a produktív és a kiszolgáló személyzet megfelelő arányának kialakítására, hogy a munkafolyamata ne legyen akadályoztatva pl.: létszámhiány miatt. Vezető beosztásúak létszáma *100 39. Vezetők aránya = Átlagos statisztikai állományi létszám (%) A mutatószám utalhat a szervezetben kialakított struktúra milyenségére, vagyis mennyire centralizált vagy decentralizált, milyen szinten valósul meg delegáció, a szervezet mérete jelentősen meghatározza a vezetők számának alakulását.
- 109 -
2.) A munkaerőköltség mutatószámai Munkaerőköltség kategóriájába sorolható minden, ami az élőmunka felhasználásával kapcsolatban merül fel, így a költségek, kiadások: - bér - béren kívüli juttatás - jogszabály vagy a munkáltató által vállalt járulék - hozzájárulás - szakoktatás - képzés, továbbképzés költségei - munkaerő toborzás költségei.
40. Személyügyi költséghányad I. = 41. Személyügyi költséghányad II. =
Munkaerőköltség Összes költség
*100 (%)
Személyi jellegű ráfordítások(mérlegbeszámoló adat) Összes költség (%)
*100
Azt mutatja meg a személyügyi költséghányad, hogy a szervezetben felmerülő összes költségből mekkora részarányt képvisel a személyügyi költség egy adott időszakra.
42. Munkaerőköltségek forgási sebessége =
Árbevétel *100 Munkaerőköltség
(%)
Milyen gyorsan térül meg a munkaerő költsége a realizált árbevétel függvényében Ez a mutató kiszámolható 1 dolgozóra is: 43. Egy főre jutó személyi költség =
Személyi költség *100 Átlagos statisztikai állományi létszám
(%)
Mennyibe kerül a szervezetnek átlagosan egy munkaerő alkalmazása.
44. Egy főre jutó személyi költség megtakarítás =
Személyi költség megtakarítás *100 Átlagos statisztikai állományi létszám (%)
Amennyiben tevékenység csökkenésről van szó, az milyen létszám és hozzá kapcsolódó költség kihatással jár. 2.1. A bérgazdálkodás mutatószámai: A szervezet számára az alkalmazottak érétket állítanak elő, amellyel párhuzamosan jelentős költséget terheket is okoznak, amely hatással van az eredményességre. Mindemellett fontos motivációs eszköz a bér tényező, jelentős teljesítményfokozást is gerjeszthet, amennyiben a méltányosság megfelelő szintje alakul ki a munkavállalóban. A kettős hatás miatt a bérköltségek vizsgálata kiemelt szerepet játszik a szervezet életében. Hogyan alakul a szervezeten belüli szellemi és fizikai alkalmazottak bérének az aránya, a hierarchia különböző szintjein, munkakörönként, valamint milyen a viszonya a külső munkaerő piacon tapasztalható bérköltségekhez képest. A bérköltségek, személyi jellegű egyéb ráfordítások, munkáltatót terhelő járulékok, adók összege a létszámtól függően igen jelentős tételeket képviselhetnek a szervezet számára, amely a likviditási képességét is veszélyeztetheti. A tervehetősége növelhető a pontos dátumok betartásával (jogszabályi illetve belső szabályban meghatározott). Szorosan kapcsolódik az ütemezhetőséghez a cash flow kimutatások készítése, amely pénzügyi mozgásokat időszakonként (havi, heti,napi) tervezi meg. Bérgazdálkodás mutatói témakörönként: - bérköltség elemzés - kereset összetevőinek elemzés - bérfelhasználás gazdaságosságának elemzése - átlagbér mutatói A mutatókat az alábbi létszámcsoportokra érdemes elvégezni: - állományi csoport - szellemi és fizikai alkalmazottak csoportja - 110 -
-
munkaköri csoportbontás költséghelyenkénti bontás
A tervezett bérköltségekhez képest a létszám és az átlagbér hogyan változik: 45. Bérköltség változása (E Ft) =
Létszámváltozás hatása (E Ft) + Átlagbérváltozás hatása (E Ft)
46. Létszámváltozás hatása(E Ft) =
Létszámváltozás (tény-terv)(fő)* Terv átlagkereset (E Ft/fő)
47. Átlagbérváltozás hatása(E Ft) =
Átlagbérváltozás(tény-terv)(E Ft/fő) * Tény létszám(fő)
A bérköltség szerkezetének elemzése: A tervhez képest hogyan alakulnak az egyes bérelemek, kimutatás megoszlási viszonyszám formájában történik. A béren belül a mozgó béreknek a motiváló ereje miatt kiemelkedő szerepe van pl.: jutalom, másrészről az alapbérhez mért megfelelő arányt kell megtalálni. Munkavállalói oldalról a biztonság érzet fokozását a magasabb alapbér jelenti. Bérszerkezet elemei lehetnek: - alapbér: akkor indokolt az emelése, ha a teljesítmény is növekszik - pótlékok: pl.: túlórapótlék, indokolt volt-e túlórázni - kiegészítő fizetések - prémium: előre meghatározott cél elérése után fizetendő - jutalom: jól teljesítéshez kötött kifizetés - 13. havi bér - állományon kívüli bér Bérfelhasználás gazdaságossága: Azt vizsgálja, hogy a felhasznált bérköltség hogyan viszonyul a: - tervezett bérköltséghez - termelési értékhez. Tervezetthez képesti bérköltség megtakarítás 48. Bérköltség megtakarítási hányada = Éves tényleges bérköltség (%) 49. Bérhányad mutatók: Tervezett bérköltség Tervezett termelési érték
és
*100
Tényleges bérköltség Tényleges termelési érték
Azt vizsgálja, hogy hogyan alakul az egységnyi termelési értékre (terv és tény viszonylatban) jutó bérköltség. Vagyis a felhasznált bér hány %-át teszi ki az előállított termelési érték. Érdemes tevékenységenként, termékenként vagy akár a vállalkozás egészére is számolni. 50. Relatív béreltérés összege : Tényleges termelési érték = Tényleges bérköltség - Tervezett termelési érték
*
tervezett bérköltség
Azt fejezi ki a mutató, hogy adott bérköltség szint mellett mennyi termelési érték érhető el a szervezetben (a jövőre vetít) Termelési érték 51. Bérrentabilitási mutató = Bérköltség A mutató a számlálóban lévő termelési értéken keresztül a termelékenységen, valamint a nevezőben lévő bérköltség, mint átlagbéren keresztül azt mutatja meg, hogy adott átlagbértömeg mekkora termelékenységet képes realizálni a szervezetben. Akkor kedvező a mutató alakulása, ha a számszerű értéke növekszik, mert akkor a termelékenység növekedési üteme meghaladja az átlagbér növekedési ütemét, pl.: 1.000,- Ft fizikai alapbérre jutó termelési érték. Bérköltség *100 52. Bérigényesség = Összes költség (%) Azt vizsgálja a mutató, hogy a szervezetben felmerülő összes költséghez képest a bérköltségek milyen részarányt képviselnek (jelentős vagy jelentéktelen) - 111 -
Átlagbér mutatói: A leggyakrabban használt átlagbér mutatók: - 1 órára jutó alapbér Ft/óra - 1 órára jutó összes bér Ft/óra - 1 napi összes bér Ft/nap - 1 havi összes bér Ft/hó - éves átlagkereset Ft/fő/év, Ft/fő/hó Az átlagbérmutatót alkalmazzák a leggyakrabban a szervezetek, amely azt mutatja meg, hogy a meghatározott időtartamra pl.: hónap, év a teljes munkaidős foglalkoztatottnak kifizetett összegek egy főre juta átlaga hogyan alakul. Az átlagbérek elemzésénél a következő tényezőkkel kell számolni: - Hogyan változnak az egyes átlagbérek az előző időszakhoz illetve a tervhez képest, ezt mi okozza. - Hogyan alakulnak a bérarányok a szervezeten belül, mennyire képes igazodni a célokhoz, amennyiben szükséges bérdifferenciát kell alkalmazni pl.: munkakörönként - A számított mutatókat nem csak a szervezeten belül kell elemezni és értékelni, hanem a külső piaci, gazdasági viszonyokkal is össze kell vetni, pl.: más szakterület, eltérő földrajzi egység. Fontos a szervezet bér versenyképességének a megörzése. 53. Tárgyidőszak bázis szintű átlagbére: A tárgyidőszak létszáma (fő) * bázisidőszak átlagbére(E Ft/fő) létszámcsoportonként összegezve Tárgyidőszak összes létszáma (fő) Az átlagbérek alakulását az is befolyásolja, hogy hogyan alakul a létszám összetétele (szellemi, fizikai munkaerő, kor, végzettség, tapasztalat) 54. Átlagbér változás = Tárgyidőszak átlagbére – Bázis időszak átlagbére 55. Átlagbér változás = Létszámösszetétel változás hatása + Tényleges átlagbér változás hatása 56. A létszámösszetétel változásának hatása = Tárgyidőszak bázis szintű átlagbére – Bázis időszak átlagbére 57. A tényleges átlagbér változás = Tárgyidőszak átlagbére – Tárgyidőszak bázis szintű átlagbére Amennyiben a létszám nagysága az alacsonyabb átlagbérek felé mozdul el, akkor a létszámösszetétel változása az átlagbér mutatóját csökkenti, amennyiben a magasabb átlagbér felé mozdul el, akkor növeli az átlagbér mutatóit, anélkül, hogy bármely alkalmazottnak változott volna a bérszintje. 2.2.
A béren kívüli munkaerőköltség elemek és a szociális tevékenység mutatószámai:
A munkáltató és a munkavállaló örök ellentétben van. Míg a munkáltató a lehetőségekhez képesti legalacsonyabb, míg a munkavállaló a legmagasabb bért kívánja elérni. A bérezés tekintetében a béren kívüli juttatásoknak és szociális tevékenységeknek kiemelkedő szerepe van abban, hogy a szervezet az adott munkavállalót megszerezze és megtartsa. Cél, hogy a két érdek összhangja megvalósuljon. Egyre nagyobb teret kap a szociális jóléti ellátás rendszere, ezzel kíván ösztönözni úgy, hogy a munkavállalói méltányosság kialakuljon. Bérköltség *100 58. Bérköltség hányad = Személyügyi költség (%) A személyi költségeken belül milyen mértékű a bérköltség.
59. Béren kívüli juttatások hányada =
Béren kívüli juttatások *100 Munkaerőköltség
(%)
A mutató számításánál azt kell figyelembe venni, hogy a béren kívüli juttatásoknál a munkáltató részéről milyen részarányt képviselnek az önként, és a jogszabályban rögzített juttatási formák. Milyen mértékben ad önként béren kívüli juttatás.
- 112 -
60. Önként nyújtott juttatások hányada =
Önként nyújtott juttatások Munkaerő költség
61. Kötelező járulékok, hozzájárulások hányada =
*100 (%)
Kötelezően fizetendő járulékok, hozzáj-ok Munkaerő költség (%)
62. Vállalt hozzájárulások hányada =
Vállalt hozzájárulások *100 Munkaerő költség
63. Szociális-jóléti költségek hányada =
Béren kívüli juttatások+ vállalt hozzájárulások*100 Munkaerő költség (%)
*100
(%)
A nevezőkben szerepelő munkaerő költség két részből tevődik össze: + szociális költség + kompenzációs költség Munkajövedelem + szociális költségek *100 64. Kompenzációs költség hányad = Munkaerő költség (%)
65. Képzési költség hányad =
Képzési költség*100 Munkaerő költség
66. Munkaerő-toborzási költségek hányada =Munkaerő-toborzás költségei Munkaerő költség
(%) *100 (%)
A személyi jellegű költségek összetétele másfajta csoportosítása: - bérköltség - bérek járulékai - bérjellegű kifizetések - szociális kiadások - képzési költségek Ebben a csoportosításban végzett mutatók számításai főként belső használatra alkalmasak, mert a fogalmak definiálásán túl is lehetnek nem tisztázott területek, valamint vállalat specifikusak. Ennek a nehézségnek a kiküszöbölésére alkalmazzák a személyi jellegű költségek elemzését, ahol a különböző munkaerőköltségek csoportosítása szerint történik a mutatók számítása:
67. 1 főre jutó személyügyi költség =
Személyügyi költség Átlagos statisztikai állományi létszám
(Ft/fő)
68. 1 főre jutó szociális-jóléti költség =
Szociális-jóléti költség Átlagos statisztikai állományi létszám
(Ft/fő)
A szociális jóléti költség nem más, mint a béren kívüli juttatások + vállalt hozzájárulások.
69. 1 főre eső képzési költség =
Képzési költség Átlagos statisztikai állományi létszám
(Ft/fő)
A mutatók annál hasznosabbak a szervezetek számára, minél inkább képesek a szervezet külső környezetéhez hasonlítani. Az üzleti tervek készítéséhez pedig célszerű szisztematikus rendszert használni. 2.3. A személyzetfejlesztés mutatószámai: A személyzetfejlesztés alatt klasszikus értelemben a képzést jelenítjük meg, amely szintén egy speciális tényező a szervezet életében, hiszen az Emberi Erőforráshoz kapcsolódik, méghozzá közvetlenül és szorosan. A képzés nem más, mint ez Emberi Erőforrásban történő invesztálás, beruházás vagy befektetés. Mint minden befektetés, a képzésbe fektetett tőke, idő, energia hosszú távon térül meg. Szerencsés a helyzet, ha a szervezet számára mérhető hatékonyság formájában és ezzel párhuzamosan az alkalmazott mérhető méltányossága is kimutatható. A képzés során számolni kell: - képzési költséggel - a munkavállaló kieső munkaidejével - 113 -
+ + + +
adminisztratív terhekkel magasabb képzettség által hatékonyabb munkavégzéssel új iránti befogadóképesség növekedésével motivációs előnyével új szakismeretekkel rendelkező munkavállalókkal
70. Képzésben résztvevők aránya =
A képzésben résztvevők száma *100 Átlagos statisztikai állományi létszám
(%)
A szervezetnél alkalmazásban állók mekkora részaránya vesz részt különböző képzési modulokban.
71. 1 főre jutó képzési költség =
Képzési költség Átlagos állományi létszám
(Ft/fő)
A képzésben résztvevőkre jutó átlagos képzési költsége.
72. Képzési költségek aránya =
Képzési költség Bérköltség
(%)
A bérköltségen belüli mekkora részarányt képvisel a képzés költsége. 73. Képzési költségek aránya a munkaerőköltségen belül =
Képzési költség Munkaerőköltség vagy személyi jellegű ráfordítás (%)
Azt vizsgálja, hogy az oktatásban résztvevőkre mekkora továbbképzési költség jut. 74. Egy képzésben résztvevőre eső képzési költség =
Képzési költség A képzésben résztvevők száma
(Ft/fő)
A mutató azt vizsgálja, hogy a különböző munkakörökben, szakmákban, létszámcsoportokban alkalmazott képzéseknek az egy főre jutó képzési költsége hogyan alakul. A mutatók elemzésénél elsősorban az egymáshoz való összehasonlítást célszerű elvégezni, vagyis melyik terület mennyire tudás intenzív. 75. Egy szellemi munkavállalóra jutó képzési költség =
Szellemi dolgozók képzési költsége A képzésben résztvevő szellemi foglalkoztatottak száma (Ft/fő)
76. Egy fizikai munkavállalóra jutó képzési költség =
Fizikai dolgozók képzési költsége A képzésben résztvevő fizikai foglalkoztatottak száma (Ft/fő)
77. Képzési idő hányad =
Képzési idő (óra vagy nap) *100 Törvényes munkaidőalap (óra vagy nap)
(%)
78. Egy főre jutó oktatási idő =
Képzési idő (óra vagy nap) *100 Átlagos állományi létszám(fő)
(óra vagy nap/fő)
79. Képzési hatékonyság =
Árbevétel növekedés Képzési költség
(%)
*100
A mutató a képzés hatékonyságának a kifejezője, vagyis azt mutatja meg, hogy egy Ft képzési költség mekkora árbevétel növekedést tud gerjeszteni a szervezeten belül.
80. Képzési ráfordítás aránya =
Képzési költségek Árbevétel
*100 (%)
A mutató azt vizsgálja, hogy a képzett árbevételnek mekkora hányadát fordítják képzési költségre.
- 114 -
3.) A teljesítménymérés mutatószámai az Emberi Erőforrás Gazdálkodás területén A szervezetek fő célja az eredményesség, hatékonyság elérése úgy, hogy a kitűzött célok megvalósuljanak. Az eredményességet lehet számokban mérni, így a szervezetek teljesítményének a mérésére: - hatékonysági - jövedelmezőségi mutatókat számítanak. Hatékonyság: Az adott tevékenység által elért hozam, és a hozamokhoz felhasznált erőforrások közötti kapcsolat Jövedelmezőség: Az adott tevékenység által elért eredmény és az eredmények elérése során felmerül költségek, ráfordítások közötti kapcsolat A teljesítmény összetevői: - eredményesség: a kitűzött célok elérésének a mértéke, számokkal mérhető - hatékonyság: az elért hozam - jövedelmezőség: nyereség realizálása, értékben kifejezhető - gazdaságosság: a költségek és ráfordítások minimalizálása a minőségi szint megtartása mellett 3.1. A hatékonyság mutatószámai: A szervezet által működtetet kontrolling végső célja az, hogy az adott szervezet minél hatékonyabban működjön. A magas költségek okát feltárja, azokat leszorítsa. Az intézkedéseit a hatékonyság mutatóival tudja számokban kifejezni. A hatékonyság azt mutatja meg, hogy a felhasznált erőforrás egységnyi mennyiségére mekkora hozam jut, valamint azt, hogy a képzett hozamhoz milyen mértékű erőforrásra van szükség. Hozam (teljesítmény, jövedelem, eredmény) 81. Gazdasági hatékonyság I. = Felhasznált termelési erőforrás (ráfordítás) (egyenes mutató)
82. Gazdasági hatékonyság II. =
Felhasznált termelési erőforrás (ráfordítás) Hozam (teljesítmény, jövedelem, eredmény)
(fordított mutató)
A hatékonysági számításokhoz leggyakrabban alkalmazott hozam mutatók: - értékesítés nettó árbevétel - bruttó termelési érték: a tárgyidőszak teljes hozamérték, figyelembe veszi a lassabban megtérülő pl.: amortizáció érétkét is - anyagmentes termelési érték: az anyagjellegű ráfordítások értékével nem számol - nettó termelési érték: a nemzeti jövedelemhez való hozzájárulását nézi, a létrehozott új értéket számszerűsíti, az anyagmentes termelési érték - értékcsökkenés - hozzáadott érték: a bruttó hazai termékek vállalkozás szintű megfelelője - maga az eredmény, amely lehet: nyereség vagy veszteség A számviteli nyilvántartásokból ismert összköltség eljárással készült Eredmény kimutatás: + Értékesítés nettó árbevétele Alvállalkozói teljesítmények Eladott áruk beszerzési értéke + Saját előállítású eszközök aktivált értéke + Saját termelésű készletek állományváltozása = BRUTTÓ TERMELÉSI ÉRTÉK Anyagköltség Igénybevett anyagjellegű szolgáltatások = ANYAGMENTES TERMELÉSI ÉRTÉK Értékcsökkenési leírás = NETTÓ TERMELÉSI ÉRTÉK A HOZZÁADOTT ÉRTÉK MEGÁLLAPÍTÁSA AZ ÖSSZETEVŐKBŐL: + Személyi jellegű ráfordítások + Értékcsökkenési leírás + Adózás előtti eredmény Hatékonysági mutatókban az erőforrások kifejezésére használt kategóriák: - Összes termelési költség - Foglalkoztatottak átlagos állományi létszáma - Bérköltség - 115 -
-
Személyi jellegű ráfordítások Lekötött eszközök átlagos értéke Lekötött tárgyi eszközök átlagos nettó értéke Lekötött készletek átlagos értéke Vagyon értéke
Az élőmunka, mint Emberi Erőforrás hatékonysági mutatói: 1.) Létszám hatékonysági mutatók:
83. Létszámarányos árbevétel =
Értékesítés nettó árbevétele Átlagos statisztikai állományi létszám
(Ft/fő)
A mutató a munkaerő kihasználtságát fejezi ki, vagyis azt, hogy a szervezet egy alkalmazottjára hány Ft árbevétel jut. Amennyiben a mutatót a bázis időszakhoz, vagy a tervhez viszonyítjuk, akkor a kifejezi a munkaerő változásának a nagyságát. Bruttó, nettó vagy anyagmentes termelési érték 84. 1 főre jutó termelési érték Ft/fő = Létszám (Ft/fő) A mutatóval az élőmunka hatékonyságát tudjuk kifejezni. 2.) Költség hatékonysági mutatók : A mutatók számításával arra kapunk választ, hogy az élőmunka felhasználás mennyisége milyen költséget jelent a szervezet számára. Költségarányos árbevétel: egy Ft költségráfordítással hány Ft árbevételt realizál a szervet. A mutatót át lehet telepíteni a bérköltségek számítására is. 3.) Bérhatékonysági mutatók:
85. Bérköltség arányos árbevétel =
Értékesítés nettó árbevétele Bérköltség
86. Bérköltségre jutó termelési érték =
Bruttó, nettó vagy anyagmentes termelési érték Bérköltség
4.) Élőmunka-költség hatékonysági mutatók: 87. Személyi jellegű ráfordításokra = jutó termelési érték
Bruttó, nettó vagy anyagmentes termelési érték Személyi jellegű ráfordítások
5.) Költségszint / költséghányad mutatók (fordított költséghatékonysági mutatóként foghatók fel): Bérköltség Bruttó, nettó vagy anyagmentes termelési érték
*100
88. Bérhányad =
Bérköltség + járulékok Bruttó, nettó vagy anyagmentes termelési érték
*100
89. Járulékos bér hányad =
Személyi jellegű ráfordítások 90. Személyi jellegű ráfordítások hányad = Bruttó, nettó vagy anyagmentes termelési érték
*100
A fenti hányad típusú mutatók azt fejezik ki, hogy a költség szerkezetben a bérköltség, járulékos bér, személyi jellegű ráfordítások mekkora arányt képviselnek.
- 116 -
6.) Költségrugalmassági mutatók: A mutatók segítségével rugalmassági kapcsolat fejezhető ki a: - értékesítés nettó árbevétel - termelési érték - felhasznált erőforrások között. A gyakorlatban arról van szó, hogy az árbevétel és a termelési érték értébeni változását mutatja ki úgy, hogy alkalmasak legyenek az erőforrás igényességének a meghatározására. Vagyis: - az erőforrások egy %-os változása hány %-os árbevétel, vagy termelési érték változást idéz elő - egy %-os árbevétel, vagy termelési érték változása hány %-os erőforrás változást igényel (akár növekedés, akár csökkenés) A rugalmassági mutatók dinamikus viszonyszámok: Árbevétel dinamikus viszonyszáma (%) 91. Rugalmassági mutató I. = Erőforrás (pl. létszám v. bérköltség)dinamikus viszonyszáma(%)
92. Rugalmassági mutató II. =
Termelési érték dinamikus viszonyszáma (%) Erőforrás (pl. létszám v. bérköltség)dinamikus viszonyszáma(%)
Tárgyidőszak adatai Dinamikus viszonyszám =
Bázis időszak adatai
Ahol két időszak, vagy két időpont egymáshoz való viszonyát fejezi ki. 3.2. A munka termelékenységének elemzése: Maga a termelékenységi mutató minden erőforrás, vagyis az összes élő és a holtmunka felhasználásának a hatékonyságát fejezi ki. Amennyiben az erőforrások közül a munkaerő felhasználás hatékonyságát vizsgáljuk, akkor a termelékenység egyik részterület elemzése valósul meg. Vállalati szinten a termelékenység csak akkor növekszik, ha minden erőforrás felhasználásban történik megtakarítás.
93. Munkatermelékenység =
Termelés Élőmunka ráfordítás
A mutató azt fejezi ki, hogy a szervezet mennyire képes hatékonyan felhasználni a rendelkezésre álló munkaerőt, vagyis egységnyi élőmunka felhasználással milyen termelési értéket, mennyiset lehet elérni. Lehet a fizikai munkaerőre vetíteni, vagy minden dolgozóra, egy bizonyos csoportra, normaórára, órára, napra. A kapott mutató értékét nagyban befolyásolhatják és torzíthatják az alábbi tényezők: - az értékesítés ára, amely az árbevételt ugyan növeli, de mögötte nem hatékonyságbeli javulásról van szó, ellenkező példája az inflációs hatás - termékösszetétel változásának hatása, ahol a munkaigényesebb és kevésbé munkaigényes termelési folyamatok aránya változik meg - saját teljesítmények aktivált értékének változása, amennyiben nő a mutató, akkor a termelékenységi mutató csökken, mivel az előállítás önköltségen történik, ami alacsonyabb az értékesítési árnál. A munkatermelékenységnél elsősorban a mutató változását érdemes vizsgálni, nem az abszolút értéket. A cél az, hogy változás hátterében álló okok kiderüljenek, mint pl.: - minőség, korszerűség növekedése - technológia változás, műszaki színvonal emelkedése - munkaszervezési változások - alkalmazott szakismeret, szaktudás kihasználtságának változása - munkaidő kihasználtságának változása. 3.3. A jövedelmezőség mutatószámai: A mutató azt fejezi ki, hogy a szervezet működése mennyire eredményes (nyereség vagy veszteség). A számított eredménykategóriák az alábbi tényezőkhöz vannak viszonyítva: - erőforrás - árbevétel - költségráfordítás. - 117 -
Az alábbi eredménykategóriákat különíthetjük el a számviteli kimutatás alapján (eredmény kimutatás a beszámoló része, az adózás alapját meghatározó levezetés) - üzemi (üzleti) tevékenység eredménye - szokásos vállalkozói eredmény - adózás előtti eredmény - adózott eredmény - mérleg szerinti eredmény - fedezeti összeg, vagy bruttó haszon A jövedelmezőségi mutatók alapképlete: Eredmény Vetítési alap = % vagy
Ft/Ft vagy
94. Létszámarányos eredmény =
Eredmény Létszám
t/fő
A mutató azt fejezi ki, hogy a szervezet egy munkavállalójára mekkora eredmény jut.
95. Eszköz- és bérarányos eredmény =
Eredmény Eszköz + bér
Azt fejezi ki, hogy a szervezet eszközeire és a kifizetett bér együttesére mekkora eredmény jut.
96. Bérarányos eredmény=
Eredmény Bérköltség
Azt fejezi ki, hogy egy Ft bérköltséggel hány Ft eredményt képes a szervezet realizálni. Eredmény 97. Személyi jellegű ráfordítás arányos eredmény = Személyi jellegű ráfordítások Azt fejezi ki, hogy egy Ft személyi jellegű ráfordítással hány Ft eredményt képes a szervezet realizálni. 5.
Humán kontrolling alapú tervezés
A humán kontrolling azért kap kiemelkedő szerepet a vállalatirányítás mechanizmusában, mert az Emberi Erőforrással kapcsolatban jelentkező költségekkel és azok elemzésével foglalkozik, tehát azzal a költségtömeggel, amely a szervezet összes költségéhez képest a legnagyobb részarányt képvisel. Amennyiben egy szervezet kellő hatékonysággal tudja működtetni a humán kontrollingot, akkor igen jelentős költség megtakarítást is realizálhat (elsősorban a részarány miatt). A kontrolling célrendszeréből kiindulva, amely a költségek meghatározására és elemzésére irányul, a humán kontrolling tervezése is a költségek rendszerének a vizsgálatára irányul, azzal a megkülönböztetéssel, hogy itt figyelembe kell venni a személy jellegű költségek speciális jellegét. Vagyis azt, hogy nem közvetlenül, hanem áttételesen a létszámtervezésen keresztül történik a költségtervezés. A konkrét tervezési folyamatot megelőzi a közvetlen és általános költségekre vonatkozó létszám meghatározás. Alkalmazható a bázisadatok korrekciójából kiinduló költségtervezés módszere, a normákra, normatívákra alapozott költségtervezés módszere, a nulla bázisú költségtervezés módszere, a költségváltozási tényezőket alkalmazó költségtervezési módszer. Azonban a legáltalánosabban alkalmazható tervezési módszer a humán kontrollingnál a kerettervezés, pl.: bérköltség tervezés. Összvállalati szinten meghatározzák a bérköltség összegét, majd az ebből felhasználható bértömeg a szervezet egyes részegységei számára előírhatóak bérkeret formájában. Ezen bérkeretek betartásáért az adott szervezeti egység vezetője a felelős bizonyos bérszabályozási rendszerek figyelembevételével. A gyakorlati megvalósítást nehezíti, ha átlagkeresetek is vannak meghatározva, mert a bérkeret felosztását jelentősen befolyásolja létszámkeret. A szakoktatás, képzés, továbbképzés keretben meghatározott költség is a munkaerő költség része. Ennek a költségtömegnek a tervezése vállalati szinten történik, azonban betartásáért az egyes részlegek vezetői és az Emberi Erőforrás részleg vezetője (mint az oktatás felelős részleg) a felelősek.
- 118 -
A tervezés során meg kell határozni: - tervezés folyamata - tervezési módszer - résztvevők: 1.) feladatok összeállítói, 2.) tervezési rendszer menedzserei - feladatok 1.) Munkaerő tervezése Az alkalmazott munkaerő tervezésnek az a feladata, hogy a szervezeti célok megvalósításához szükséges Emberi Erő a rendelkezésre álljon megfelelő mennyiségben, összetételben, vagyis az optimális létszámot kell megtervezni. Az optimális létszám alatt azt értjük, hogy éppen annyi munkaerőt foglalkoztat az adott szervezet, mint amennyi az ellátandó feladat mennyisége. Rugalmasan kezelve a gyakorlatban létszám bővítést, vagy létszám leépítést kell alkalmazni. Fontos feladata még a munkaerő tervezésnek az is, hogy a belső kereslet és kínálat viszonyát folyamatosan vizsgálja, és az ehhez igazodó feladat ellátásokat megtervezze. A munkaerő tervezésnél mindenképen számolni kell a külső és belső környezeti, gazdasági tényezőkkel. Fontos szempont az is, hogy a munkaerő terv szervesen kapcsolódjon az üzleti tervhez (árbevétel nagysága, tervezett beruházások). A folyamat lépései: 1. információk, adatok gyűjtése 2. elemzés 3. következtetések levonása Az egyik legfontosabb tétel, hogy a munkaerő terv készítésénél kiemelt szerepet kell tulajdonítani a 1. belső munkaerő kereslet – kínálat jövőbeni alakulásának (szakképzettség, kor, nem) 2. Emberi Erő mobilitásának 3. a szervezet vonzó hatásának, mennyire képes megtartani a munkaerőt 4. fluktuáció mértékének 5. fizikai és szellemi munkát folytató alkalmazottak arányának alakulásának 6. munkaerő struktúrájának változásának 7. szakképzettség megoszlásának arányának 8. munkatermelékenységnek 9. munkaidő kihasználtságának. A munkaerő terv tehát az alkalmazott létszámra vonatkozó tervelőirányzatokat és ezek végrehajtását szolgáló intézkedéseket tartalmazza leginkább éves vagy középtávú időszakra vonatkozóan. Fontos kiemelendő tényező, hogy a létszámtervek munkakörönként készülnek el. Mivel munkakörönként eltérő ellátandó feladatok vannak, ezért a munkakörök betöltéséhez is eltérő igények, elvárások, követelmények tartoznak. A felmerülő igényeket a munkakör leírás tartalmazza. Mivel a szervezetben lévő munkakörök eltérő feladatokat látnak el, ezért eltérő értéket képviselnek a szervezet számára, amely értéket a munkakör értékelési rendszeren keresztül lehet meghatározni. Eltérő tudást, képzettséget, gyakorlatot, felelősséget, kompetenciát stb. igényelnek a különböző munkakörök. Mindezek figyelembevételével a munkakörökre vonatkozóan egy rangsort lehet képezni, amely meghatározza az adott munkakör súlyát a szervezet hierarchikus rendszerében. A munkaerő tervezésnél azért van ennek jelentősége, mert minden munkavállalót a számára legmegfelelőbb munkakörben kell alkalmazni ahhoz, hogy a legnagyobb hatékonyságot tudja a szervezet számára biztosítani, valamint a kellő méltányosságot el tudja érni. A folyamatot végignézve megállapítható, hogy az EEM funkció szervesen kapcsolódnak a humán kontrolling tevékenység rendszerébe. 1.)
Munkaerő tervezés módjai:
A./ Munkaerő kereslet meghatározása 1. Bázisalapú tervezés Egy bázisul választott időponthoz mérten történik a munkaerő tervezése. Elsősorban adminisztratív létszám tervezésnél alkalmazzák, ahol a termelés változás nincs befolyásolási erővel. 2.Norma illetve normatíva alapú tervezés Norma: egy adott munkafeladat vagy munkafolyamat elvégzéséhez szükséges idő mennyisége, amely tartalmazza az előkészületi, befejezési és személyes szükségletek időigényét is. Normatíva: ugyancsak az adott munkafeladat vagy munkafolyamat időigényét jelenti, viszont ennek meghatározása matematikai vagy statisztikai módszerekkel történik. Az egyes munkafeladatok időigényét kell meghatározni, ebből következtetve milyen veszteségidővel lehet számolni, a kettő figyelembevételével lehet meghatározni bizonyos normákat és normatívákat. - 119 -
3.Direkt munkaerő kereslet meghatározása - Analítikus: közvetlen vizsgálat, a normákból és a normatívák adják az alapot a létszám meghatározásához - Szintetikus: az adott munkafeladat vagy munkafolyamat átfogó elemzését végzi el, munkanapfelvételeket készítenek, és erre alapozva készítik el a veszteségtanulmányt. 4.Indirekt munkaerő kereslet meghatározása - Analítikus: a munkaerő keresletet befolyásoló tényezők vizsgálatán alapul, általában valamely statisztikai módszert alkalmazzák a befolyásoló tényezők elemzésére pl.: trend extrapoláció (adott idősor szabályszerűségeiből von le következtetés a jövőre) - Szintetikus: ugyancsak a munkaerő keresletre ható tényezőket vizsgálja, viszont tapasztalati úton teszi ezt meg pl.: szakértői becslések (lehet egyéni vagy kollektív, általában akkor alkalmazzák, ha valamely statisztikai vagy matematikai módszer nem alkalmazható 5.Objektív módszer Ide sorolhatóak a statisztikai adatokra és időtanulmányokra épülő eljárás, pl.: trendszámítás 6.Szubjektív módszer Az egyéni vagy csoportos becslélek alkalmazása sorolható ide. A munkaerő tervezést a gyakorlatban éves szinten végzik el méghozzá munkakörönként és azt havi lebontásban. B./ Munkaerő fedezet meghatározása A munkaerő fedezet meghatározása a gyakorlatban a tervezett Emberi Erő mennyiségének és minőségének a kielégítését, vagyis a munkaerő kínálat előrejelzését jeleníti meg. Történhet belső és külső forrásból egyaránt. A gyakorlat azt igazolja, hogy elsősorban a belső forrás lehetőségeit kell számba venni, mert ők már ismerik a szervezet belső folyamatát, rendelkeznek munkahelyi kapcsolatokkal, kisebb költséggel taníthatóak be, valamint nem a külső forrásból való beszerzéssel kapcsolatban felmerülő költségekkel számolni. Amennyiben belülről nem oldható meg, a külső forrást kell igénybe venni a munkaerőpiacról, s elsősorban a vonzáskörzetből (pályakezdők, eltartottak, munkanélküliek, munkahelyet változtatni akarók) A munkaerő tervezés során a fő feladat az, hogy a munkaerő kereslet és munkaerő kínálat adatait összhangba hozza. Szerencsés a helyzet a kettő között egyezőség van. 2.)
Munkabér tervezése A bér, a juttatások, a javadalmazások a motivációs rendszer ösztönző tényezői, amely a gyakorlatban a szervezet stratégiai eszközei. A munkavállaló a munkaerejét adja a szervezet számára, hogy azért ellenszolgáltatásként bérhez és egyéb juttatásokhoz jusson, míg a munkáltató azért foglalkoztatja a munkavállalót, hogy az a szervezet célkitűzéseit megvalósító feladatokat ellássa, vagyis eredményességet produkáljon. A munkabérnek versenyképesnek kell lennie, és hűen kell tükröznie a nyújtott teljesítmény értékét. A bér lehet pozitív vagy negatív szerepű (jutalmaz és büntet). A gyakorlat azt igazolja, hogy a bérezésnek kiemelkedő szerepe van a munkaerő megszerzésénél, megtartásánál, motiválásánál. 1.Bérezési cél: o bérszínvonal növelése (versenytársak fölé menetel, könnyebb beszerzés) o munkavállaló megtartása (lassan emelkedő bérszínvonal, visszatartja az elvándorlást) o hatékonysági szemlélet (a bevétel ne csak az anyagköltségeket, hanem a személyjellegű kiadásokat és költségeket is fedezze nyereség realizálása mellett) o A bérezés szubjektív elemeit célszerű csökkenteni, amely a munkakör alapú bérezési módszert helyezi előtérbe. o Ne szociális szemlélet irányítsa a bérezési rendszer kidolgozását, hanem a tényleges munkakör érték és teljesítmény realizálás. o Átlátható, kiszámítható és követhető legyen. Az alkalmazottak teljeskörű informálása meglegyen: a bérrendszer mechanizmusa, a befolyásoló tényezők ismerete. 2.Ráfordítás orientált bérezés: A felmerülő költségek és azok megtérülése adja a központi kérdést a bérrendszer kidolgozásánál. 3.Teljesítmény orientált bérezés: A különböző teljesítménykövetelmények és azok megvalósításai állnak a középpontban. - 120 -
4. Egyéni bérezés: A munkavállalóra, egyénenként külön-külön történik a bér meghatározása pl.: időbér, teljesítménybér, kombinált bére időbér: óra, napi, heti, havi bér. Hátránya, hogy nem kellően motivál, de ez csökkenthető az időnkénti teljesítményértékeléssel, vagy különböző bónusz rendszerek bevezetésével, jutalékos rendszerek kidolgozásával (lehet tiszta jutalékos rendszer, ahol egyáltalán nincs fix alapbér) teljesítménybér: az elvégzett munkafeladat teljesítményszintje a mérvadó. Csak ott alkalmazható, ha a végzett munka produktuma jól mérhető. Lehet: darabbér, személyi órabéren alapuló teljesítménybér (nem az előállított mértékegységben mérhető termék a meghatározó, hanem a normaidő), darabbér és órabér kombinációja. lineáris bérezés: a kifizetett bér a teljesítmény változásával megegyezően, azonos arányban változik progresszív bérezés: a kifizetett bér a nyújtott teljesítmény szintjénél nagyobb arányban változik degresszív bérezés: a kifizetett bér kisebb mértékben változik. kettős bérforma: darabbér és időbér kombinációja, külön kell értékelni az elvégzendő munkafeladatot és külön a munka elvégzőjét, mivel a bér a munkában eltöltött időtől és nyújtott teljesítménytől függ. Csoportos bérezés: Egy adott komplex feladat elvégzésére irányulóan több dolgozó összehangolt tevékenysége. Központi tényező nem az egyes egyén teljesítménye, hanem a kollektív munkavégzés, amely növelheti a kollektív együttműködést, csoport kohéziót, csoport szellemet. Hátránya, hogy a kimagasló teljesítményt nyújtó egyéni jutalmazása nem megoldható. Besorolási és tarifarendszer: Az azonos, vagy hasonló tevékenységet végző munkavállalók bére között ne, vagy minimális eltérések legyenek, a törekvés arra irányul, hogy a bérek között ne legyen indokolatlanul nagy eltérés. A foglalkozások illetve munkakörök bizonyos elv szerinti csoportosítása alapján besorolási kategóriákat kapunk, amelyek viszonylag homogén csoportokba sorolja a munkavállalókat. A tarifarendszer pedig, az egyes besorolási kategóriákhoz rendelt bértételeket jeleníti meg. Két alapvető altípusa van: 1. Szenioritás vagy szolgálati idő besorolási és tarifarendszer A munkavállaló a ledolgozott idő, évek alapján halad előre a besorolásban. Kiszámítható, egyszerű és tervezhető, viszont nincs kellő ösztönző ereje, pl.: közigazgatás 2. Munkaköralapú besorolási és tarifarendszer A munkakör által elért eredményekre épít. Az alkalmazott munkakör elemzésekkel a szervezet a különböző munkakörökre vonatkozóan egy rangsort , egy hierarchiát készít. A munkaköri jellemzők határozzák meg az alapbér és a bérek közötti arányok alakulását. 3.)
Béren kívüli juttatások tervezése Fontos leszögezni, hogy a béren kívüli juttatások a munkajövedelem részét képezi. Bizonyos részét a munkaadónak kötelezően kell biztosítani a munkavállaló felé, pl.: munkába járással kapcsolatban felmerülő költségek. Jelentősebb része viszont csak adható, amit maga a munkaadó dönti el. Fontos szerepe van: - a munkaerő megszerezése, megtartása, vagyis biztosítása területén - a lojalitás kialakításánál - fejlesztésben A béren kívüli juttatásokat szociális jóléti ellátásnak is nevezhetjük. Igen költséges rendszer, amely megfelelő előrelátást, tervezést igényel 1. Választható Béren Kívüli Juttatási Rendszer = VBK A módszer lényege, hogy az adott juttatási elemeket maga a munkavállaló választja ki, saját szükséglete szerint, természetesen a munkáltató által felkínált lehetőségek közül. 2.Az ösztönzési rendszer elemeként működnek: A munkaadó nagyobb teljesítményt akar kieszközölni, a munkavállaló pedig magasabb bértömeget. Versenyképes bér legyen, a tudás a legmagasabb szinten legyen hasznosítva 3.Pénzbeli ellátások: Az összeggel szabadon rendelkezhet a munkavállaló, ezzel párhuzamosan nem biztos hogy juttatási szándékra lesz felhasználva. - visszatérítendő vagy vissza nem térítendő - lakhatási költségtérítés - lakásépítési támogatás - kedvezményes kamatozású lakásépítési kölcsön - üdülési csekk - kedvezményes feltételű munkáltatói kölcsön - ruhapénz - beiskolázási támogatás - temetési segély - 121 -
4.Természetbeni juttatások: Mindenképen természetben jut a munkavállalóhoz, rugalmatlan, nem biztos hogy a munkavállalónak a kapott dologra van szüksége, viszont a juttatási szándék megvalósul. - utazási hozzájárulás (helyi illetve távolsági közlekedés) - céges gépjármű használata akár magánszükségletre - kulturális, színház támogatottság - szövetkezeti tagok esetében terményjuttatások - természetben nyújtott étkeztetési támogatás 5.Szelektív vagy univerzális. szelektív: az adott juttatásokhoz bizonyos szelektálás után juthatnak hozzá, bizonyos csoport részesülhet csak belőle univerzális: a juttatások jogosultságait nem előzi meg semmilyen szelekció. 6.A juttatási csomag alapvetően két fajta lehet: egységes: a vállalat minden munkavállaló számára ugyanazokat a juttatási elemeket kínálja fel különböző: a munkavállalói csoportok között a szervezet különbséget tesz, ennek függvényében eltérő alternatívákból választhatnak, eltérő lehet a juttatások forintban kifejezett értéke is A béren kívüli juttatási rendszert célszerű évelején, naptári fordulót követően bevezetni. A rendszer bevezetésének a lépései: 1. Annak meghatározása, hogy az adott szervezetnél béren kívüli juttatási rendszert kívánnak bevezetni, fogalmi meghatározások 2. A megfelelő döntések meghozatal, a menedzsment illetve tulajdonosi oldalról (amennyiben szükséges) 3. A működő szabályok felülvizsgálata, a bevezetendő rendszerrel konzisztencia biztosítása 4. A konkrét béren kívüli juttatási rendszer megtervezése, jóváhagyatása 5. Az egy főre jutó keretösszeg mértékének a meghatározása 6. Az alkalmazottak teljes körű informálása 7. A rendszer kiépítéséhez, működtetéséhez és fenntartásához szükséges adminisztrációs és nyilvántartási rendszer kiépítése 8. A munkavállalók igényének a begyűjtése, feldolgozása, elemzése 9. Monitoring tevékenység, tapasztalatok archiválása, a múlt adataiból tanulás, visszacsatolások, fejlesztések. A lépések kidolgozása és alkalmazása megfelelő információk begyűjtése nélkül nem valósulhat meg, ezért az információszerzésnek kiemelkedő szerepe van. Információ külső és belső forrásból egyaránt szerezhető: - munkaerő piac figyelése, előrejelzések nyomon követése - inflációs várakozások - konkurencia vizsgálat - adó, törvény, szabályozási rendszer nyomon követése - jövedelmek színvonalának naprakész ismerete 4.)
Képzés tervezése Napjaink piacgazdasági mechanizmusai jelentősen meghatározzák a szervezetek, intézmények, vállalatok stratégiai tervezését. A piaci igényekhez való gyors alkalmazkodás kulcsszerepet játszik a szervezet fejlődésében, vagy életben maradásában. Az ezredfordulót követően kiemelkedő szerep jut a: - tudásnak - innovációnak - technológiának - megújulásnak - informatikának. A folyamatosan változó piaci gazdasági körülmény a megújulást, a változást, a keresleti igényekhez való igazodást követelik meg a szervezetektől. A vezetőség, a menedzsment kezében lévő döntésnek köszönhető, hogy a szervezet melyik utat járja be. Az élenjáró, versenyelőnyöket „harácsoló” cégek csak úgy tudnak vezető piaci pozícióban maradni, ha folyamatosan fejlődnek. A fejlődés mögött meghúzódó tudást pedig folyamatosan képezni, bővíteni, fejleszteni kell. Így a szervezet életében a képzésnek, továbbképzésnek kulcsfontosságú szerep jut. „A képzés olyan folyamat, ami az egyéni ismeret, a készségek és képességek fejlesztésére irányul, annak érdekében, hogy az egyén teljesítménye javuljon. A képzés révén elérhető, hogy a munkavállalók megfeleljenek a szervezet jelenlegi és jövőbeni elvárásainak, munkájukat magas színvonalon legyenek képesek ellátni. A munkaerő fejlesztésének és ez által a teljesítményjavulásnak kulcs kérdése a képzés.” Forrás: Dr. Lindner Sándor – Dihen Lajosné (2006): A személyügyi kontrolling gyakorlata, p. 100. - 122 -
A szervezetben alkalmazott képzési rendszerrel szemben elvárt követelmény, hogy a szervezet alkalmazottai, vezetői és a menedzsment tagjai azonosuljanak vele, elfogadják, átlássák, tudják és érezzék a hasznát, mivel csak ezen személyek aktív részvételével hajtható végre a szervezetbe való integrálása. Képzési feladatok: 1.) Szakmai ismeretek gazdagítása, bővítése 2.) Munkakörökhöz kapcsolódó funkcionális speciális ismeretek megszerzése, bővítése 3.) Új technológia, új rendszer, új eszköz bevezetéséhez szükséges információk és ismeretek megszerzése. Képzési célok: 1.) A munkafeladatot ellátó személyek alkalmasságának növelése 2.) A hatékonyság és termelékenység növelése 3.) A minőség javítása 4.) A munkabiztonság növelés 5.) A megváltozott környezeti feltételekhez való igazodás növelése 6.) A szervezeti kultúra fejlesztése A képzési rendszer kidolgozása, bevezetése, alkalmazása és fenntartása költségbe kerül a szervezetnek. Az ehhez szükséges pénzügyi fedezetet biztosítani kell, ehhez megfelelő tervet kell készíteni. A szervezeti célok figyelembevételével kell megállapítani, hogy milyen mértékű pénzügyi eszközre van szükség. A szervezet gyakorlatilag az Emberi Erőforrásba történő befektetést valósítja meg, így mint minden befektetésnek, klasszikus értelembe vett beruházásnak a megtérülését a jövőben látnia kell. Tehát a munkavállalók képzésére fordított költségeknek a bevételek, nyereségek realizálásán keresztül látnia kell majd. Jogosan merül fel a kérdés, hogy valóban szükséges-e ezt a beruházást megtennie? Milyen szinten biztosított ennek a megtérülése? A képzést kiváltó tényezők néhány példája: - piaci verseny előnyt akar szerezni, vagy megtartani (fokozódó piaci verseny – globalizáció – multinacionális cégek) - szervezeti változások új vezetőség, új szemlélet bevezetése miatt (új tulajdonosi kör – profilváltás – struktúra váltás) - a piaci kereslet változása miatt új termék, új szolgáltatás, új technológia, új eszközök bevezetése valósul meg (automatizálás – innováció – technológia gyors fejlődése) - a munkaerő iránti igény megváltozik (új szakma – önképzés – önfejlesztés) - a motivációs rendszerhez igazodva munkakörbővítés, gazdagítás, munkakörváltás valósul meg. A képzés eredményességét befolyásoló tényezők: 1.) Milyen módon illeszkedik a szervezet stratégiájába és azon belül milyen súlyt képez az EEM funkciói között 2.) Mennyire képes a valódi igényeket kielégíteni 3.) A szűkkeresztmetszet felszámolására milyen szinten képes 4.) A képzési rendszer által meghatározott célok mennyire világosak a szervezet minden hierarchikus szintjén lévő vezető és alkalmazott számára 5.) Mennyire képes a szervezet eredményességét befolyásolni 6.) Képes-e a szervezet hosszútávon fenntartani és folyamatosan fejleszteni. A képzés tervezése: 1.) Szisztematikus rendszer legyen (egymásra épülő, nyomon követhető, időtáv lehet: éves, középtáv, hosszútáv – jelentős tényező a képzés hossza is a kieső munkaidő miatt is) 2.) Képzési igények felmérése, információgyűjtés - A szervezet egészét érinti: nagyobb változásokat kívánnak végrehajtani. - Adott munkakört érint - Egyéneket érint Mindegyik kategória esetében egy, a jövőre vonatkozó fejlesztési irányvonal van megjelölve. 3.) A konkrét képzési folyamat megtervezése - képzési terv készítése - a szükséges pénzügyi eszközök mértékének, majd a forrás meghatározása - képzési program elkészítése: hol (szervezeten belül, kívül), mikor, módszer, ki és kiknek - az adott képzés végrehajtása - a képzés ellenőrzése, majd értékelése, visszacsatolása - a képzés által elért eredmények alkalmazása és hasznosítása 4.) Az alkalmazott képzési rendszer értékelése - 123 -
5.) Ellenőrzés 6.) Visszacsatolás 7.) Módosítási javaslatok A fenti lépésfolyamatot vizsgálva megállapíthatjuk, hogy egy soha véget nem érő folyamatról van szó. Fontos az alkalmazottak teljes körű informálása, hogy az egyének aktív közreműködése biztosítva legyen. A vezetők képzése, fejlesztése sajátságos. Vezetésfejlesztés: - A jövőre irányul - A vezetési stílussal foglalkozik - Az adott vezető személyiség fejlesztése a cél - Meghatározó az adott vezető megszerzett munkatapasztalata - A szervezetben tevékenykedő összes vezetőre irányul a fejlesztés - A szervezet teljesítményének a növelése a végső cél - Irányulhat szervezeti megújulásra Vezetőképzés: - Nem a vezetői stílus megváltoztatása a cél - Adott képességet, készséget kívánja fejleszteni - Nem szükséges a munkatapasztalat - A jelen helyzetet vizsgálja - A fő cél nem a teljesítmény növelése - Nem szervezeti megújulást kíván elérni. Néhány kiemelt képzési módszer: 1.) Spontán tanulás, külső segítség nélküli tudás elsajátítás 2.) Utánzás, a betanítótól való ellesés, szakmai mesterfogások 3.) Segédanyag kiadása, adott munkaeszköz kezelésének az elsajátítása 4.) Delegálás, munkaátadás, a vezető bizonyos feladatait átadja az alkalmazottnak 5.) Rotáció, különböző munkakörökben történő elhelyezés, hogy a szervezet egészére legyen egy komplex rálátás 6.) Felfedező tanulás, oktató segítségével saját maga szerzi meg a tudást 7.) Programozott tanulás, oktató anyag mellet, folyamatos visszacsatolással történik a tudás elsajátítása 8.) Távtanulás, multimédiás eszközök segítségével helyhez nem kötött, oktatóval történő konzultációs tudás megszerzés 9.) Előadások, előadó által strukturált ismeret anyag átadása nagy létszám előtt 10.)Esettanulmányok, valós szervezeti probléma koncentrált feldolgozása, elemzése 11.)Szerepjátékok, viselkedési formákra helyezett képesség, készség elemzése 12.)Szimulációk, a valósághoz közel álló leghitelesebb körülmények teremtése, abban történő gyakorlás 13.)Csoportos gyakorlatok, csoportos probléma felvetés, elemzés, megoldási javaslatok 14.)Szereputánzás, bizonyos tevékenység, kommunikációs helyzetek betanulása 15.)Önképzés, önerőből történő tudás, ismeret megszerzése. A felsorolt képzési módszerek alkalmazása nagyon szervezetfüggő. Ahhoz, hogy a megfelelő képzési módszert építse be a szervezet a képzési rendszerébe, feltétlenül szükséges a kétoldalú kommunikáció, vagyis az alkalmazottak és vezetők bevonása már az előkészítő folyamatokba valósuljon meg. 6. Humán kontrolling ellenőrzési rendszere A kontrollingban alkalmazott ellenőrzési tevékenység a terv és tényadatok összehasonlításának a módszerére épít, mivel kulcsfontosságú a tervtől való eltérés meghatározása, az okok feltárása és azok elemzése, valamint a tervhez való közelítés illetve eléréshez szükséges tevékenységek meghatározása. A megfelelően kiválasztott és alkalmazott mutatók választ adnak arra, hogy adott költségek miért térnek el a tervezettől. A humán kontrolling tekintetében az Emberi Erőforrás költségének emelkedését okozhatják olyan előre nem látható tényezők, mint pl.: 1. törvényi, szabályozási módosítások (minimálbér meghatározása, annak szintjének módosítása) 2. adó törvénymódosítás (százalék kulcs növelése, tételes adó növelése, újabb béralapú adóterhek bevezetése) 3. külső makrogazdasági folyamatok (kereslet visszaesés, a nemzetközi kereskedelem szerkezet átalakulása) 4. belső szervezeti változások (termékszerkezet váltás miatt munkaerő át- vagy továbbképzés, munkaerő kivonulás, újabb technológia bevezetése) A fentiek figyelembe vételével a tény – terv adatok összehasonlítása folyamatosan változhat, így az ellenőrzési rendszerre jelentős feladat hárulhat, hiszen az eltéréseket elemezni és ellenőrizni kell. - 124 -
7. Humán kontrolling jelentésrendszere A kontrolling jelentésrendszerrel szemben támasztott követelmények: 1. a tények átlátható bemutatása, prezentációja 2. a szervezet minden hierarchikus szintjén, és minden funkcionális részlegben tevékenykedő vezető információs igényét elégítse ki 3. a megfelelő időben álljanak rendelkezésre a terv – tény adatok összehasonlítása 4. a terv – tény adatok közti eltérésre legyenek meg az elemzések 5. a nyújtott információkból a szakértők képesek legyenek javaslatokat készíteni, következtetéseket levonni, kiemelten a szűk keresztmetszetek vonatkozásában 6. a mérőszámok fejezzék ki az - elérendő célokat - a szűk keresztmetszetek jövőbeni alakulását - a tervtől való eltérést. Az EEG –sal kapcsolatban felmerülő mérőszámok gyakorlatilag a személyügyi menedzsment számára olyan fontos információkat hordoznak, amelyek a személyügyi funkciókat és az EEG minden területét érinti. A kontrolling rendszer jelentés gyakorisága: Alapvetően a vezetőség, menedzsment igényétől, döntési szükségességétől függően alakul: 1. havi (kulcsmutatókra koncentrál) 2. negyedéves (néhány mutatóra koncentrál) 3. féléves (részletesebb) 4. éves (részletes, mélyebb kimutatás) 5. rendkívüli jelentés, amennyiben váratlan esemény történt és ez jelentősen érinti a szervezet gazdasági működését A jelentés gyakoriság függ még szervezet méretétől, gazdasági helyzetétől, a felmerülő problémák számától és mélységétől. A személyügyi beszámolóban mindenképen fel kell tüntetni a jövőre vonatkozó adatokat. Ha tény és terv adatok között eltérés mutatkozik, akkor be kell mutatni az eltérés várható mértékét, erre vonatkozóan ajánlatot kell tenni a beavatkozás mértékére és szükségszerűségére, megoldási javaslatot kell tenni arra, hogy hogyan lehetne a tervezett célt mégiscsak elérni. A szervezetet érintő humán tényezőknél: létszám, munkaidő, bérköltségek esetében nem csak azt kell kimutatni, hogy a tény és terv adatok miként térnek el egymástól, hanem célszerű rendszeresen havonta készíteni egy kimutatást, amely az aktuális elemzések figyelembevételével folyamatosan előrevetíti az éves szinten várható adatokat. A kontrolling alapvető feladata, hogy informálja a vezetőket a megfelelő vezetői döntések meghozatala érdekében. Az elkészítendő éves beszámoló része: - mérleg - eredmény kimutatás - kiegészítő melléklet - egyéb jelentések, amelyet a számvitel biztosít, további eleme. - főkönyvi kivonat - analitikus kimutatások pl..: vevői – szállítói nyilvántartás, követelés – kötelezettség nyilvántartás Az elkészítésüknél a törvényi, szabályozási feltételrendszert alkalmazni kell. 1. A jól elkészített kontrolling beszámoló egy mutatatószámrendszert biztosít a menedzsment felé, amelyben tömören, rendszerezve vannak az információk. Ez nagymértékben segíti az alternatívák közötti mérlegelést. 2. Egyértelműen kell tükröznie a beszámolónak, hogy a szervezet egészére, és részegységeire vonatkozó célokat hogyan sikerült elérni, vagy ahol nem, ott milyen intézkedéseket kellene megtenni a jövőben. Így tartalmazhat a beszámoló különböző figyelemfelhívásokat, hogy milyen formában kellene megtenni a szükséges beavatkozásokat, ennek milyen következményei lehetnek, valamint annak milyen következménye lehet, ha nem sikerül az adott célt megvalósítani. Humán kontrolling beszámolórendszerével szemben támasztott követelmények: 1. Kiemelkedő szerepe van az időhorizontnak, mikor jut el a beszámoló a menedzsment felé. Az információ áramoltatás gyorsasága. - 125 -
-
2. A döntési bizonytalanságot csökkentse. Azon releváns, meghatározó információkat tartalmazza, amelyek kellenek a döntések meghozatalához. 3. A beszámoló a lényeg kifejezésére irányuljon. 4. A kontrollernek kiemelt figyelmet kell szánnia a beszámoló elkészítése során az eltérések kiemelésére. A menedzsment figyelmét mindenképen fel kell hívni a problémás területekre. Ezt a gyakorlatban úgy lehet megvalósítani, hogy a rendszeresek jelentések mellett, a probléma felmerülésének idejében soron kívüli jelentést kell készíteni és átadni. Ezeket az ad hoc jelentéseket mindig különleges helyzetekben készítik el. 5. A vállalati hierarchia szinteknek megfelelő vezetői igényeknek megfelelő szintű információ áramoltatást kell megvalósítani. A felső vezetés információ igénye: összetett, tömör, a vállalat egészét jellemző információs szolgáltatás, valamint ad hoc információ Funkcionális vezetés információ igénye: az adott funkcionális terület eredményeiről, költségeiről, operatív feladatok ellátásához szükséges információkat várja el. Funkcionális területek: - Pénzügyi - Beszerzés - Termelés - Logisztika - Értékesítés - Marketing - Költségelszámolás - Beruházás gazdaságossági számításai - személyügy Ügyintézői szint információ igénye: Olyan részletes információk, amelyek a konkrét tevékenységek végrehajtásához szükségesek. A jelentés mindenképen felhasználó barát legyen. A vizuális elemek sokat segíthetnek az információk hatékony felhasználásában pl.: grafikus kimutatások, diagramok, táblázatok alkalmazása.
A számvitellel ellentétben a kontrolling nem a múlt és jelen adatairól ad egy általános átfogó képet, hanem a jövőre irányul úgy, hogy nem köti a számviteli törvény. A kontrolling tehát a vállalat irányítás egyik eszköze, befolyásol, döntést előkészít. Úgy közli az adatokat, ahogy az a menedzsment elvárásainak megfelel. Kérdésekre, nehézségekre, megoldandó problémákra keresi a választ úgy, hogy javaslatot tesz, mikor, hol, hogyan kell beavatkozni, és ezeknek milyen következményei várhatóak. Összegségében elmondható, hogy a kontrolling a döntési bizonytalanság csökkentését kívánja elérni. Éppen ezért tartják kiemelkedő jelentőségűnek a Tervezés – Ellenőrzés – Információs rendszer hármas egységét. A kontroller konkrét feladata, hogy a menedzsmentet, a vezetőséget informálja. Információ ellátás, jelentés rendszer elemei: 1. információs szükséglet meghatározása (költség haszon elv vizsgálata, vállalat specifikus) 2. a szükséges információ beszerzése ( a beszerzés költségének mértéke, időtáv, elérhetősége) 3. a beszerzett információ feldolgozása (mutatók alkalmazása, számszerűsítések, 4. az igényelt információ átadása 5. beszámoló rendszer kidolgozása 6. információ archiválása 7. informatikai, számítástechnikai, szoftver szükségletek biztosítása A humán részlegben alkalmazott humán kontrolling kialakításáért, alkalmazásáért a humán kontroller a felelős. A humán kontrolling jelentés rendszer követelményei: 1. áttekinthető tények bemutatása 2. a különböző vezetési szintek, csak a rájuk vonatkozó információkat kapják meg 3. tartsa meg az aktualitását, cél – tény összehasonlítások, eltérések elemzése időben álljon rendelkezésre 4. képes legyen a döntéseket alátámasztani 5. a közölt mutatószámok kulcsszerepűek legyenek 6. a tény és tervadatok rendszerének a felépítése azonos struktúrába legyenek 7. közölje a problémás területeket, a veszélyeket, hívja fel a figyelmet a kritikus pontokra 8. amennyiben eltérés van, azt a funkcionális részleg vezetőjével való egyeztetés után közöljék a menedzsmenttel 9. tartalmazzon javaslatokat - 126 -
A beszámolók elkészítése mindig szervezet specifikus, a helyi sajátosságok jelentős befolyásoló erővel vannak, a mutatószámok alkalmazása ezekhez igazodik, a célhoz igazított mutatószámokat kell központi helyre tenni. A beszámoló struktúrájának és elemeinek az összeállításában nagy segítséget képeznek az alábbi kérdéskategóriák: 1. Melyek a vállalat fontos célkitűzései? Ezek eléréshez milyen teljesítményt kell produkálni? Pl.: létszámterv, bérterv. 2. A fentebb megfogalmazottakat milyen mutatókkal tudjuk kifejezésre juttatni? 3. A terv – tény összevetéseket milyen gyakran kell elvégezni, hogy hatékony legyen a beavatkozás? 4. Honnan tudjuk a szükséges információkat beszerezni? 8. Humán kontrolling szakterületeiről információk továbbítása A kontrolling információs rendszerén belül két meghatározó területet különíthetünk el: 1.) Információk szerzése a. a terv elkészítéséhez (Emberi Erőforrás mennyisége, minősége, szerkezete, képzése, motiválása, megtartása) b. és a tény – terv elemzésekhez (ellenőrzéshez) (mennyiben és hogyan tér el az Emberi Erőforrás a korábban készített tervadatoktól a jelen tény állapota, pl.: nincs annyi alkalmazottra szükség, mint a tervben, magasabb képzettségű szakemberek kellenek és ezek képzési költségei) 2.) Információk továbbítása a. a vezetésnek a döntés előkészítéséhez (az Emberi Erőforrás tervrendszerének a továbbítása) b. a konkrét beavatkozási feladatok végrehajtásához (hogyan és milyen csatornán keresztül szerezzünk be munkaerőt, ehhez milyen költségre van szükség, adott képzéseknek a lebonyolítása és kapcsolódó költség terhe. A két fő terület gyakorlati alkalmazása teszi lehetővé azt, hogy a kontrolling és azon belül is a humán kontrolling a szervezetirányítás eszköze legyen és segítse a hatékonyság minél magasabb szintjét elérni. Az információk gyűjtése alapvetően a kiválasztott mutatókon keresztül valósul meg, így az alkalmazott mutatóknak kulcsszerep jut. Alapvetően nem a mutatók mennyisége a meghatározó, hanem a felhasználhatóságuk. Egy mutató nem képes reprezentatívan közvetíteni, a túl sok mutató pedig átláthatatlanságot gerjeszthet. Az információk, a képzett mutatószámok, tény - terv összevetések, ellenőrzések, javaslatok továbbítása, vagyis információ átadását jelentősen meghatározza az adatfeldolgozás korszerűsége, az alkalmazott informatikai rendszer, számítástechnikai eszközök, szoftverek, online rendszer, intranet stb. Számítógépes támogatottsággal saját információs rendszert is ki lehet dolgozni, amely szerencsés lehet a szervezet életében, mert a humán kontrolling és az alkalmazott mutatószámok szervezet specifikusok. Amennyiben erre nincs lehetőség, akkor egy viszonylag egységesített információs rendszert is meg lehet vásárolni, amelyet célszerű adaptálni a szervezet specifikusság elve miatt. TÁJÉKOZATATÓ JELLEGŰ ADATKÖZLÉS FEOR besorolás szerinti munkavégzési feladatok „1. A szakképesítéssel legjellemzőbben betölthető munkakör, foglalkozás A munkakör, foglalkozás FEOR száma 3612
FEOR megnevezése Humánpolitikai ügyintéző
A munkaterület rövid, jellemző leírása A humán controlling ügyintéző a hatályos jogszabályok ismeretében - irányítás mellett - segíti a szervezet menedzsmentjét a gazdálkodás - különösen az emberi erőforrás-gazdálkodás - minden egyes területén a döntések előkészítésében, a végrehajtásban és az ellenőrzésben. E tevékenység keretében a humán controlling ügyintéző: részt vesz a vállalati stratégia, különösen a stratégia megvalósítását szolgáló humánstratégia kidolgozásában, a szervezetkorszerűsítés előkészítésében, a személyügyi és a humán controlling rendszer kialakításában, az értékteremtő és a támogató folyamatokhoz való illesztésében, közreműködik a személyügyi és a humán controlling rendszer létrehozásában, működésének irányításában, biztosítja a stratégia (üzleti terv) megvalósításához szükséges emberi erőforrásokat, közreműködik az alkalmazottak motiválásában és szaktudásuk fejlesztésében, közreműködik olyan szervezeti kultúra, munkahelyi légkör és vezetési stílus kialakításában, amely előmozdítja a munkatársak közötti együttműködést és a szervezet céljai iránti elkötelezettséget, segíti a termékegységre eső költségek minimalizálását a munkatársak szaktudásának és képességeinek ésszerű hasznosításával a vagyon gyarapítása és a kínálkozó lehetőségek kiaknázása végett,
- 127 -
közreműködik a humán controlling rendszer működtetésében, a humán controlling folyamat információira alapozva költség-haszon elemzéssel támogatja a személyügyi döntéseket, méri és értékeli az emberi tényező szervezetigazdasági értékét, a dolgozók teljesítményét és előléptethetőségét, visszacsatolással segíti elő a humánfolyamat és az értékteremtő folyamat szabályozását, szavatolja az alkalmazottakkal szemben vállalt (munka)jogi és szociális kötelezettségeket, elősegíti a dolgozók teljesítőképességének, megelégedettségének és a cég jó hírnevének megőrzését. A humán controlling ügyintéző ezáltal közvetlenül járul hozzá az adott szervezet, vállalat vagy intézmény emberi erőforrásgazdálkodásának optimalizálásához, ezen keresztül a stratégiai tervek megvalósításához. 3. A szakképesítéssel rokon szakképesítések A munkakörök, foglalkozások FEOR száma 52 54
megnevezése 3442 01 Személyügyi ügyintéző 3442 01 Személyügyi gazdálkodó
III. A szakképesítés szakmai követelményei A foglalkozás gyakorlása során előforduló legfontosabb feladatcsoportok, feladatok és az azokhoz közvetlenül kapcsolódó követelmények 1. feladatcsoport A humán controlling ügyintéző közreműködik a kedvező termelékenység-fajlagos munkaerőköltség arány elérésében, továbbá az emberi tőkében megtestesülő vagyon megőrzésében és gyarapításában Ennek érdekében legyen képes: átlátni a gazdálkodásra ható makro- és mikrokörnyezetet meghatározó alapvető közgazdasági tényezőket, megérteni az egyes vállalkozási formák sajátosságait, átlátni a vállalkozás célját, folyamatait, struktúráját, az egyes folyamatok jellemzőit, segíteni a létesítéssel, működéssel, átalakítással, megszűnéssel/megszüntetéssel kapcsolatos döntések előkészítését, közreműködni a vállalati stratégia kialakításában, különösen a humánstratégia területén, részt venni a szervezetfejlesztés, -korszerűsítés előkészítésében, közreműködni a ,,humán controlling rendszer'' megtervezésében, az alkalmas mérési módszerek kiválasztásában, felismerni a humánpolitikát befolyásoló tényezőket, azok költségkihatásait, alkalmazni a költség-haszon elven alapuló elemzést az emberi erőforrással való gazdálkodáshoz (meghatározva a szellemi tőke gazdasági értékét, a vállalat e tőkerészében megtestesülő vagyon értékét és gyarapodását), együttműködve a számvitelre alapozott vezetési információrendszerrel kialakítani és működtetni a humán információs rendszert. 2. feladatcsoport A humán controlling ügyintéző működteti az emberi tőkében megtestesülő értékekről és annak változásairól tájékoztató, elemzési-tervezési-értékelési célokra hasznosítható információs rendszert Ennek érdekében legyen képes: felismerni a számszerűsített és mérhető teljesítmények alapján történő irányítás jelentőségét, megteremteni a megszemélyesített felelősség és hatáskör egységét a munkakörök kialakítása során, tervezni (tervmegállapodások) az emberi erőforrás tevékenységét, reagálni a tervtől való eltérésekre, biztosítani (a munkaköri leírásokban) a hatáskörrel rendelkezők intézkedési és előrejelzési kötelezettségét, biztosítani a (kiépített számítógépes) nyilvántartási rendszerek működtetéséhez szükséges adatokat (felhasználva a számvitelen alapuló vezetői információs rendszer adatbázisait, az alkalmazással összefüggő dokumentációkat, az emberi erőforrások mért folyamatos ráfordításait), létszám-gazdálkodási költségvetést készíteni, az egyes munkakörök költségeit meghatározni, meghatározni ,,az egyén szervezet számára képviselt értékét'' (várható gazdasági értékének nagyságát), meghatározni az emberi tőkében megtestesülő vagyon értékét, számon tartani annak változását, cselekvési alternatívákat kidolgozni az emberi erőforrás-gazdálkodás fejlesztésére, javaslatokat készíteni a szervezet számára legnagyobb várható gazdasági értéket képviselő személyek kiválasztására, a személyügyi tevékenység költségvetés szerinti működését ellenőrizni, hatékonyságát értékelni, a controlling beszámoló rendszer személyügyi funkcionális területére meghatározott beszámolókat elkészíteni. 3. feladatcsoport A humán controlling ügyintéző közreműködik a személyügyi tevékenység feladatainak ellátásában
- 128 -
Ennek érdekében legyen képes: közreműködni olyan szervezeti felépítés és vezetési rendszer létrehozásában, amely előmozdítja a tevékenységek összehangolását, az elemi munkaszervezetek közötti együttműködést és koordinációt, lehetővé tenni a folyamatos kapcsolattartást és teljesítménymérést, a gyors és hatékony döntéshozatalt, illetőleg a rugalmas reagálást a környezeti változásokra, munkakör követelményprofilt kialakítani, munkaköri leírásokat készíteni, a munkakörök költségeinek kidolgozására [a befektetési (toborzás, kiválasztás, munkába állítás, képzés) költség és a foglalkoztatás folyó költségeinek (bér és béren kívüli juttatások) megkülönböztetésére], munkakört értékelni, bérezési, ösztönzési formák kiválasztására ajánlatot tenni, munkaerőt tervezni a munkaerő-szükséglet és -fedezet előrejelzésére, munkaerő-utánpótlási tervek készítésére, közreműködni a teljesítmény értékelésében, a dolgozók munkaköri megfelelésének elősegítésében, a munkamódszerek fejlesztésében. 4. feladatcsoport A humán controlling ügyintéző munkaügyi tevékenységeket is ellát Ennek érdekében: ismeri a jog és jogrendszer általános fogalmait, a munkajogi szabályozás általános kérdéseit, alkalmazza a Munka Törvénykönyvét (MT), feladataival összefüggésben a közalkalmazottak, továbbá a köztisztviselők jogállására vonatkozó törvények előírásait, a végrehajtásra kiadott kormány- és miniszteri rendeleteket, kezeli az egyes speciális rétegek foglalkoztatásával kapcsolatos sajátos problémákat, alkalmazza a munkaviszony létesítésével, módosításával és megszüntetésével kapcsolatos jogi előírásokat, valamint a munkaviszonyból származó munkáltatói és dolgozói jogosultságok rendszerét, ismeri a munkaügyi tevékenység szervezését, funkcióit, a gazdálkodó szervezeten belüli kapcsolatrendszerét, ismeri a foglalkoztatáspolitika főbb folyamatainak alakulását, a munkaerőmozgás típusait, jellemzőit, ismeri a munkaerő-tervezés, a munkaidő-gazdálkodás, a munkaidő-kihasználás elemzésének módszereit, alkalmazza a bér- és keresetgazdálkodás választott módszerét és az alkalmazott érdekeltségi rendszert, elkészíti a vonatkozó munkaszerződéseket, legyen képes a munkaügyi tevékenység során előforduló személyi ügyiratok, levelek alaki és tartalmi szempontból megfelelő megfogalmazására, esztétikus kivitelezésére (korszerű irodatechnikai eszközök alkalmazásával), rendelkezik számítógép-alkalmazási ismeretekkel, alkalmazza a kommunikációs berendezéseket, ellátja a munkaerőmozgással, -alkalmazással összefüggő feladatokat (besorolás, nyilvántartások vezetése, ki- és beléptetés, szabadságolási terv készítése stb.), ismeri a munkájához kapcsolódó általános statisztikai alapvetéseket, a statisztikai tevékenységre vonatkozó jogszabályokat, a statisztikai adatszolgáltatás előírásait, közreműködik a dolgozók testi épségének, egészségének védelmében, a foglalkozási betegségek megelőzésének biztosításában, a munkakörülmények javítására szánt programok bevezetésében. 5. feladatcsoport A humán controlling ügyintéző közreműködik a gazdálkodó szervezet szociális és jóléti tevékenységével összefüggő feladatok megoldásában Ennek érdekében: ismeri a szociális intézményrendszert, a szociális helyzet felismerésének és elemzésének módszereit, ismeri a gazdálkodó szervezet jóléti politikáját, a költségtérítéseket, a munka-, forma- és egyenruha-ellátás szabályzatait, az étkezési támogatás lehetőségeit, valamint a jóléti politika egyéb elemeit. 6. feladatcsoport A humán controlling ügyintéző a munkaerő-fejlesztés érdekében együttműködve a gazdálkodó szervezet menedzsmentjével, szakmai képzési rendszert működtet Ennek érdekében: összeállítja (közreműködik) a képzési és továbbképzési programokat (elemzi és meghatározza a képzési igényeket, mérhető eredmények formájában megfogalmazza a képzési célokat, elkészíti az oktatási-képzési terveket: általános rendje, költsége, várható haszna megjelöléssel), gondoskodik a feltételek kialakításáról, a megfelelő oktatási intézmény, oktatók és oktatási módszerek kiválasztásáról és azok alkalmazásáról, a programok megvalósításáról, gondoskodik a tanulmányi szerződések megkötéséről, méri, elemzi az eredményeket (hitelesíti az oktatási programnak a célhoz viszonyított eredményét, beépíti a képzett egyén várható gazdasági értékébe), az értékelés eredményét visszajelzi az értékteremtő és kisegítő folyamatok vezetőihez, az oktatási programok és módszerek javítása végett.
- 129 -
7. feladatcsoport A humán controlling ügyintéző az alkalmazottak munkaügyi és szervezeti problémáinak megelőzése érdekében kommunikációs és PR tevékenységeket lát el Ennek során: írásban és szóban egyaránt kulturáltan fejezi ki magát; igénybe veszi a metakommunikációs eszközöket; betartja az illem, etikett és protokoll szabályait, a konfliktushelyzetek megoldásában aktív, együttműködő stílust alkalmaz, ismeri a pszichológia - a vezetés- és munkapszichológia - alkalmazásának lehetőségeit, közreműködik a munkaügyi kapcsolatok, a vezetők és az alkalmazottak kapcsolatának ápolásában, biztosítja az alkalmazottak tájékoztatását a helyzetüket érintő szervezeti, munkaügyi és szociális kérdésekről, biztosítja a javaslatok nyilvánosságot sem mellőző megfontolását és a kölcsönös előnyök mérlegelésén alapuló hasznosítását, a munkavállalói kezdeményezések felkarolását, biztosítja az alkalmazottak részvételét a feleket közvetlenül érintő munkahelyi kérdések megoldásában, illetőleg a döntéshozatalban, közreműködik az érdekegyeztető tárgyalás előkészítésével és lebonyolításával kapcsolatos feladatok megoldásában.” Forrás: Humán controlling ügyintéző szakképesítés szakmai és vizsgakövetelményei
Felhasznált irodalom jegyzék
Bakacsi Gyula – Bokor Attila – Császár Csaba – Gelei András – Kováts Klaudia – Takács Sándor: Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment, KIK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest 2000. Bokor Attila – Szőts-Kováts Klaudia – Csillag Sára – Bácsi Katalin – Szilas Roland: Emberi Erőforrás Menedzsment, AULA Kiadó Kft., Budapest 2007. Farkas Ferenc – Karoliny Mártonné, László Gyula – Poór József: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, Complex Kiadó, Budapest 2007. Gyökér Irén: Humán Erőforrás Menedzsment, Műszaki Könyvkiadó, Budapest 1999. http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat_eves/tabl2_01_27_01i.html http://www.cafeteriatanacsado.hu/index.php?option=com_content&task=view&id=26&Itemid=53 http://www.kasz.hu/html/egyeb/6.1992.htm Humán controlling ügyintéző szakképesítés szakmai és vizsgakövetelményei Jávor István – Rozgonyi Tamás: A szervezetek és a munka világa, Harmattan, Zsigmond Király Főiskola 2007. Lévai Zoltán – Bauer János: A személyügyi tevékenység gyakorlata, SZÓKRATÉSZ Külgazdasági AKADÉMIA, Budapest 2007. Lindner Sándor – Dihen Lajosné – Henkey István: Humán controlling, SZÓKRATESZ Külgazdasági Akadémia, Budapest 2003. Lindner Sándor – Dihen Lajosné: Személyügyi Controlling Gyakorlata, Harmattan, Zsigmond Király Főiskola, Budapest 2006. Munkaügyi Központ Békési Kirendeltség, 2009. Nemeskéri Gyula – Pataki Csilla: A HR gyakorlata, Ergofil Kft., Budapest 2007. TSF – GFK: Személyügyi Menedzsment Főiskolai jegyzet, Békéscsaba 2001. - 130 -
