Řešení nadbytečnosti zaměstnanců v organizaci

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Hlavní specializace: Podniková ekonomika a management

Název diplomové práce:

Řešení nadbytečnosti zaměstnanců v organizaci

Vypracovala: Bc. Věra Veselá Vedoucí diplomové práce: Ing. Marek Stříteský

Školní rok: 2008/2009

Prohlášení Prohlašuji, že diplomovou práci na téma „Řešení nadbytečnosti zaměstnanců v organizaci“ jsem vypracovala samostatně a že jsem uvedla veškerou použitou literaturu a podkladové materiály, ze kterých jsem čerpala v seznamu literatury.

V Praze dne 17. července 2009

Bc. Věra Veselá

Poděkování Mé poděkování patří především panu Ing. Stříteskému za jeho čas a cenné připomínky. Dále bych chtěla poděkovat paní Mgr. Marcele Krskové ze společnosti Letiště Praha, a. s. za konzultaci a poskytnuté materiály a paní PhDr. Zuzaně Hurychové z PNS, a. s. taktéž za poskytnuté materiály a ohromnou vstřícnost. V neposlední řadě děkuji Ing. Lucii Václavkové, která mne na tuto problematiku v minulosti přivedla a jejíchž rad se držím dodnes.

Úvod ...........................................................................................................................................1 1

Nadbytečnost zaměstnanců ................................................................................................3

2

Řešení nadbytečnosti bez propouštění ...............................................................................4

3

Řešení nadbytečnosti propouštěním ..................................................................................8

3.1 Výběr zaměstnanců určených k propouštění z důvodu nadbytečnosti ..................... 9 3.2 Právní úprava .......................................................................................................... 11 4 Dopady propouštění zaměstnanců ...................................................................................17 4.1 Dopady na odcházející zaměstnance ...................................................................... 17 4.2 Dopady na stávající zaměstnance a zaměstnavatele ............................................... 20 5 Programy pro uvolňované zaměstnance ..........................................................................23 5.1 Outplacement .......................................................................................................... 23 5.2 Nástroje outplacementu .......................................................................................... 25 5.3 Přínosy outplacementu ............................................................................................ 26 5.4 Problémy při realizaci outplacementu .................................................................... 28 6 Řešení nadbytečnosti ve vybraných společnostech .........................................................31 7

Charakteristika společnosti Letiště Praha, a. s. ................................................................33

8

7.1 Metody řešení nadbytečnosti .................................................................................. 35 Outplacementový program Letiště Praha, a. s. ................................................................37

8.1 Nástroje programu .................................................................................................. 39 8.2 Cíle outplacementového programu ......................................................................... 44 8.3 Výsledky outplacementového programu ................................................................ 45 8.4 Vlastní zhodnocení outplacementového programu ................................................. 47 9 Charakteristika společnosti PNS, a. s. .............................................................................49 10

9.1 Metody řešení nadbytečnosti .................................................................................. 50 Outplacementový program PNS, a. s. ..............................................................................51

10.1 Nástroje programu .................................................................................................. 53 10.2 Cíle outplacementového programu ......................................................................... 57 10.3 Výsledky outplacementového programu ................................................................ 58 10.4 Vlastní zhodnocení outplacementového programu ................................................. 60 11 Obecné zásady pro tvorbu outplacementového programu ...............................................62 Závěr ........................................................................................................................................66 Literatura ..................................................................................................................................68 Přílohy ......................................................................................................................................71

Úvod Dnešní ekonomika a zvýšené tempo vyžaduje od společností pohotovost, připravenost na změny, jejich pružnou reakci. Aby česká společnost mohla úspěšně čelit tlaku zahraničních konkurenčních společností, musí se umět přizpůsobit svému okolí, restrukturalizovat se, což klade vyšší nároky nejen na finanční řízení, ale mimo jiné i na její rozhodování v oblasti lidských zdrojů. Dochází častěji ke změnám požadavků na počty svých zaměstnanců, jejich strukturu, nároky a řešení nadbytečnosti svých zaměstnanců se stává pro společnost její běžnou náplní, nikoliv něčím mimořádným. V České republice ovšem v některých lidech stále přetrvává představa z dřívějších dob, kdy propouštění znamenalo signál, že společnost řeší existenční problémy a nebo druhá představa, že propuštěn bývá jen ten, kdo se dopustil nějakého prohřešku. Přitom podstata nadbytečnosti je v tom, že se týká organizace, snahy využít nových příležitostí, nikoliv samotného zaměstnance. Odcházející zaměstnanci nejsou nutně málo výkonní, naopak se velmi často jedná o schopné, produktivní lidi. Proto je potřeba, aby se v současnosti věnovala o to více tomuto tématu pozornost, a to jak ze strany veřejnosti, tak ze strany samotných organizací. Každá solidní pomoc lidem, kteří se bez vlastní viny ocitnou bez práce je potřebná i vítaná a ze strany zaměstnavatele by měla být samozřejmostí. Než organizace přistoupí k samotnému propouštění, měla by zvážit možná preventivní opatření, jak počet svých nadbytečných zaměstnanců eliminovat, a teprve po tom, co vyčerpá všechna tato alternativní opatření, by měla přistoupit k metodě nejvíce konfliktní, tedy k samotnému uvolňování zaměstnanců z důvodu nadbytečnosti. Při řešení nadbytečnosti uvolňováním lidí musí společnost zvážit, jakým způsobem bude mezi zaměstnanci vybírat, aby bylo její rozhodnutí jasné, průhledné a musí dodržovat zákonná nařízení, zejm. pak ustanovení Zákona č. 262/2006 Sb., zákoník práce, který tuto problematiku upravuje. Prožívání ztráty zaměstnání je velmi intenzivní, i když je předem oznámeno a ze stany organizace je žádoucí, aby znala možné reakce lidí a byla na ně dopředu připravena. Průzkumy dále bohužel potvrzují, že zaměstnavatelé zapomínají svým odcházejícím zaměstnancům poděkovat za dosavadní práci a dát jim pozitivní zpětnou vazbu za jejich výkon. To může mít za následek ztrátu pověsti organizace jako dobrého zaměstnavatele, zhoršení podnikového klimatu, snížení produktivity práce nebo odchod klíčových zaměstnanců.

1

V zahraničí zaměstnavatelé ve snaze pomoci svým zaměstnancům uvolňovaných z organizace a ve snaze zabránit výše zmíněným negativním následkům využívají zcela běžně proces podpory a pomoci, známý pod pojmem outplacement. České organizace se s touto formou podpory teprve seznamují. Na druhou stranu, najdeme i dnes české společnosti, které jsou s touto formou podpory již dobře seznámeny, které chápou význam outplacementu a jsou si dobře vědomy výhod, které jim kvalitně provedený outplacement může přinést. Letiště Praha, a. s. je provozovatelem mezinárodního civilního letiště v Praze, První novinová společnost, a. s. se zabývá distribucí tisku a medií. Každá z těchto společností působí ve zcela odlišném odvětví a řeší tedy trochu jiné problémy, přesto vznikají situace, které se nevyhýbají ani jedné z nich. Jak je z textu výše patrné, lze mezi ně zařadit právě řešení nadbytečnosti zaměstnanců. V obou společnostech proběhla v průběhu roku 2008 rozsáhlá restrukturalizace, kerá měla za následek uvolnění části svých zaměstnanců. Společnosti chtěly ukončit pracovní poměr takovým způsobem, který bude pro zaměstnance co nejpřijatelnější a svým odcházejícím zaměstnancům připravily outplacementový program. Vynaložily tak velké finanční náklady na zaměstnance, kteří vlastně společnost opouštějí. Mým cílem je podrobit tyto dva programy analýze, identifikovat přínosy a úskalí, která s sebou program přinesl a zhodnotit, zda se společnostem vyplatilo outplacement realizovat. Smyslem této práce je pak využít výsledky analýzy k definici obecných zásad pro vytvoření a realizaci outplacementového programu ve společnosti.

2

1 Nadbytečnost zaměstnanců Trade Union and Labour Relations (Consolidation) Act (1992) vymezuje nadbytečnost zaměstnanců jako jakékoliv propouštění z jakéhokoliv důvodu, který se nevztahuje k danému zaměstnanci. Koubek (2000) definuje nadbytečnost úžeji, jako takový stav, kdy změny v hospodářské situaci organizace, v jejich činnosti či používané technologii vedou ke snížení počtu pracovních sil, které se může týkat ztráty jenom nějakého jednotlivého pracovního místa, ale i významnějšího počtu zaměstnanců určité skupiny nebo dokonce všech zaměstnanců. Právě podle Koubka (2000) mohou příčiny nadbytečnosti vznikat mimo organizaci. Takovým případem je ekonomická recese, která vede k utlumení hospodářských aktivit. Může postihnout jak celé hospodářství, tak vybrané odvětví. Další obvyklou příčinou je nahrazení výrobků či služeb určitého odvětví jiným. V nedávných letech takto třeba DVD přehrávače vytěsnily z domácností video rekordéry. V neposlední řadě je příčinou vzniklou mimo organizaci změna životního stylu, jedná se např. o větší prodej cyklistického nebo golfového vybavení v posledních letech. Příčiny nadbytečnosti zaměstnanců můžeme najít i přímo v organizaci. Stýblo (2005) zmiňuje zmenšování organizace, změny vlastníka, změny ve vedení a okolnosti vyplývající z fúze či převzetí společnosti. Koubek (2000) uvádí jako obvyklou příčinou nadbytečnosti zavádění nové, produktivnější techniky, která vede k úsporám zaměstnanců nebo reorganizace pracovních míst a která má vést ke zvýšení efektivity řízení (organizační struktury v podnicích se zplošťují). Čím dál častěji se setkáváme s případy, kdy organizace přesouvá své činnosti do oblastí s levnější pracovní silou, třeba do rozvojových zemí. Dosud se jednalo o případy, které jsou důsledkem dnešního vývoje podnikatelského prostředí a podnik je jím k propouštění nucen. Ovšem mohou nastat i takové případy, kdy výrobky či služby dané organizace zaostávají technicky, z hlediska kvality či nestačí konkurenci cenou. Podle studií Institutu for Internationale Research Wien, způsobují snižování zaměstnanosti ve světě z 34 % nové technologie, z 21 % rekonstrukce společnosti kvůli zvýšení výkonnosti, z 21 % outsourcing – decentralizace a z 21 % finanční důvody, např. vznik globálních aliancí z popudu vlastníků (Stýblo, 2005).

3

2 Řešení nadbytečnosti bez propouštění Pro současnou globální ekonomiku je charakteristické, že vzniká více příležitostí, vše se děje ve zvýšeném tempu, v organizacích dochází k rozsáhlým změnám, propouštění zaměstnanců je čím dál běžnějším jevem. Milkovich, Boudreau (1993) uvádí, že pokud se organizaci podaří vyhnout se uvolňování zaměstnanců, může to být pro ni finančně výhodné. Jedna studie amerických vládních úřadů zjistila, že výdaje spojené s propouštěním byly vyšší než snižování počtu zaměstnanců prostřednictvím přirozených odchodů. Rozdíl v některých z těchto úřadů dosahoval 1mil. USD. I Peter Cappelli, ředitel Centra pro lidské zdroje na Whartonské ekonomické škole, poukazuje na to, že pětiprocentní zkrácení mezd stojí méně než pětiprocentní propouštění, protože se nevyplácí žádné odstupné (Boyle, Balfour, 2009). Každá organizace by tedy měla nejdříve učinit různá preventivní opatření, aby se pokusila zamezit nebo minimalizovat počet nadbytečných zaměstnanců (Foot, Hook, 2002). Dobré plánování lidských zdrojů by k tomu mělo napomoci, i když sebeúčinnější plánování lidských zdrojů nemůže čelit potřebě uvolňovat z nadbytečnosti v důsledku jiných problémů. Avšak je dobrým postupem zvážit jiné kroky před vlastním propouštěním. Je několik způsobů, jak můžeme nadbytečnosti předcházet nebo alespoň eliminovat počet propuštěných zaměstnanců. Mezi ně lze zařadit: •

neobsazovat pracovní místa uvolněná přirozenou fluktuací;

•

pokrývat volná pracovní místa z vnitřních zdrojů;

•

redukovat počet agenturních zaměstnanců;

•

leasing zaměstnanců;

•

omezit či úplně zrušit práci přesčas;

•

zavést kratší pracovní dobu;

•

použít konto pracovní doby;

•

stimulace zaměstnanců k odchodu;

•

využít investičních pobídek;

•

případně uzavírat se zaměstnanci již jen na dobu určitou.

Tyto způsoby jsou podrobněji popsány v následujících řádcích.

4

Jedním ze způsobů jak předcházet nadbytečnosti je neobsazovat pracovní místa uvolněná přirozenou fluktuací. Může se jednat o místo uvolněné z důvodu úmrtí, odchodu do invalidního nebo starobního důchodu. Další možností jak využít přirozené fluktuace je nepřijímat nové zaměstnance na místa zaměstnanců, kteří sami od sebe z organizace odchází nebo žen, které odcházejí na mateřskou dovolenou. Další možností je podle Koubka (2000) pokrývat volná pracovní místa z vnitřních zdrojů a třeba úplně pozastavit získávání zaměstnanců ze zdrojů vnějších. To často souvisí s převedením zaměstnanců na jinou práci a v případě potřeby i rekvalifikací. Ojediněle se pak lze setkat s případy, kdy jsou zaměstnanci pracující např. na vývoji výrobku převedeni na pracovní místo v odbytu nebo kdy je asistentka ředitele přeřazena do účetního oddělení (Boyle, Balfour, 2009). Častým řešením bývá pro společnosti redukce počtu agenturních zaměstnanců a dále zaměstnanců pracujících na dohodu o provedení práce nebo dohodu o pracovní činnosti. Pokud však společnost řeší situaci tím, že nevybírá mezi těmito zaměstnanci jednotlivě, a propustí je všechny bez rozdílu, nemusí být výsledek jejího rozhodnutí efektivní. Společnost tím může přijít o řadu kvalitních lidí, kteří s mnohem nižšími osobními náklady dosahovali lepších pracovních výsledků než někteří její kmenoví zaměstnanci. Navíc je pravděpodobné, že konkurence tohoto mylného kroku využije a uvolněné zaměstnance osloví s nabídkou pracovního místa. Při redukci zaměstnanců je tedy nutné zvažovat přínos jednotlivých zaměstnanců, nikoliv jen druh smlouvy. Co se týče agenturních zaměstnanců, nelze vyloučit zvýšené náklady spojené s ukončením smluvního vztahu s agenturou práce. Za zmínku stojí i řešení nadbytečnosti leasingem zaměstnanců. Myslí se tím nabídka dočasného přidělení svých zaměstnanců k výkonu práce jinému zaměstnavateli. Pronajímatel zaměstnává pracovníka a zabezpečuje všechny povinnosti vyplývající ze zákonných předpisů, platí daně, odvádí sociální a zdravotní pojištění. V praxi to může vypadat tak, že například výrobní společnost pronajme své dělníky na týden jinému výrobci a tento druhý výrobce zaměstnancům zaplatí a jejich skutečnému zaměstnavateli pak částku fakturuje (Boyle, Balfour, 2009). Jinou možností jak bojovat s nadbytečností je omezit či úplně zrušit práci přesčas. Práce se tím rozdělí mezi větší počet zaměstnanců a společnost navíc uspoří mzdové náklady za příplatky za přesčas. Problém lze řešit i návrhem zaměstnancům, že namísto propouštění se zavede po nějaký čas kratší pracovní doba. Jedná se o to, že budou pracovat méně dnů v týdnu

5

nebo méně hodin. Až si podnik problémy vyřeší, vrátí se vše zpět do starých kolejí. Změny pracovní doby, uvedené v pracovní smlouvě je možné činit jen na základě písemné dohody se zaměstnancem. Pokud pracovní smlouva údaje o rozvržení pracovní doby neobsahuje, může o jejich změně rozhodnout sám zaměstnavatel a zaměstnance o této změně písemně informovat. Tak je to definováno v § 37 a § 40 odst. 1 zákona č. 262/2006 Sb., Zákoník práce (dále jen ZP). V případě zkrácení týdenní pracovní doby, bez snížení mzdy, musí zaměstnavatel vydat vnitřní předpis nebo musí takové ustanovení zanést se souhlasem odborů do kolektivní smlouvy (§ 79 odst. 3 ZP). Pokud by mělo dojít ke krácení pracovní doby se současným snížením mzdy, pak výhradně na základě dohody se zaměstnanci (§ 37 ZP). V případě dočasně snížené potřeby zaměstnanců je toto opatření ve větších organizacích hojně využíváno1. Aby organizace předešla většímu propouštění, zavede čtyřdenní pracovní týden. Zaměstnanci nenamítají, raději přijmou horší podmínky, než aby o práci přišli úplně. V některých zemích se zvažuje, že bude organizace za tento krok podporována od státu finančním příspěvkem, aby si mohla zkracování pracovního týdne dovolit. Může to vyjít levněji než vyplácení dávek v nezaměstnanosti. Další možností je použití konta pracovní doby (Bernadet, 2009). Konto pracovní doby je zvláštní způsob nerovnoměrného rozvržení pracovní doby, ovšem lze jej zavést jen kolektivní smlouvou anebo vnitřním předpisem zaměstnavatele (§ 86 odst. 1 ZP). Zaměstnavatel každému ze zaměstnanců zřídí účet pracovní doby a účet mzdy, přičemž na konci vyrovnávacího období dojde ke zjištění skutečně odpracované doby (§ 87 ZP). Konto může činit 26 týdnů, v případě úpravy v kolektivní smlouvě maximálně 52 týdnů (§ 86 odst. 3 ZP). Musí být předem vypracován písemný rozvrh na celé období konta pracovní doby a zaměstnanci s nim musí být včas seznámeni (§ 84 odst. 1 ZP). Rozvrh pracovní doby je možné změnit, ale pouze v případě, že změněný rozvrh bude platit alespoň čtyři po sobě jdoucí týdny (§ 84 odst. 2 ZP). Zaměstnanci mají po celou dobu právo na mzdu ve výši alespoň 80 procent průměrného výdělku (§ 120 odst. 1 ZP). Pokud během daného období odpracují více, než odpovídá výši stálé mzdy, zaměstnavatel jim mzdu na konci vyrovnávacího období musí doplatit (§ 121 ZP). V případě, že zaměstnanci odpracují méně hodin, zaměstnavatel žádat vrácení rozdílu nemůže2. Některé společnosti svým zaměstnancům nabízí také možnost vzít si dovolenou, během níž pobírají snížený plat. Dovolená bývá v rozsahu čtyř až dvanáct týdnů.

1 2

SCHÖN, O.: Propouštění přinese úspory až za půl roku. Hospodářské noviny. 19.2.2009. s. 26 SCHÖN, O.: Propouštění přinese úspory až za půl roku. Hospodářské noviny. 19.2.2009. s. 26

6

Jinou variantou řešení nadbytečnosti je stimulace zaměstnanců k odchodu. Je to především stimulace předčasného odchodu do starobního důchodu. Zaměstnanci, který podle platných předpisů může a je ochoten předčasně odejít, se zpravidla nabízí určitá kompenzace, např. v podobě zvláštního odstupného nebo důchodového zvýhodnění. Zaměstnancům, kteří ještě nemají nárok na předčasný odchod do starobního důchodu se zpravidla nabízí zvýšené odstupné a pomáhá se jim s hledáním nového zaměstnání. Zde je ovšem potřeba zdůraznit, že na tuto možnost uslyší nejspíše zaměstnanci kvalifikovanější, pro které není problém uchytit se jinde. Úspora mzdových nákladů tak může být rychle znehodnocena snížením kvality pracovní síly (Milkovich, Boudreau, 1993). Jiným nástrojem organizace k optimalizaci personálních nákladů bez propouštění zaměstnanců je využití investičních pobídek. Za podmínek stanovených zákonem o zaměstnanosti se mohou pokusit získat významný finanční příspěvek od státu na rekvalifikaci nebo na vytvoření nových pracovních míst (Bernadet, 2009). Relativně jednoduše může zaměstnavatel redukovat počet svých zaměstnanců tím, že jim nebude dále prodlužovat pracovní smlouvy uzavřené na dobu určitou. V budoucnu pak může nové pracovní smlouvy uzavírat se zaměstnanci již jen na dobu určitou. Jednoduché řešení je to proto, že zaměstnavatel ušetří na odstupném a nemusí čekat na žádné skončení dvouměsíční výpovědní lhůty. Více o tomto způsobu zmiňuji v kapitole 3.2. Právní úprava.

7

3 Řešení nadbytečnosti propouštěním Teprve po tom, co organizace vyčerpá všechna tato alternativní opatření, by měla přistoupit k metodě nejvíce konfliktní, a to k samotnému uvolňování zaměstnanců z důvodu nadbytečnosti. Jako příklad konkrétních opatření lze uvést společnost Control Data Corporation (dále jen CDC). Ta se snaží řešit problém nadbytečnosti prostřednictvím „Kruhů ochranných strategií“ (Milkovich, Boudreau, 1993). Hlavním principem vyjádřeným ve schématech níže je ochrana vnitřních kruhů prostřednictvím uplatnění strategie ve vnějších kruzích. První ochranný krok znamená zrušení přesčasů, další pak redukci práce, která byla zadávána externím prodejcům. Potom společnost propustí externisty, dále pak zaměstnance s částečným pracovním úvazkem zaměstnané na dobu přechodné potřeby. Teprve potom, když stále ještě přebývá pracovní síla, CDC uvažuje o programu ovlivňujícím její stálé zaměstnance, tedy vnitřní ochranné kruhy. Jsou zvažovány také možnosti přechodného zastavení náboru, dobrovolného odchodu zaměstnanců a propouštění nevýkonných zaměstnanců. Nakonec se CDC pokouší o novou dělbu práce a zkrácení pracovní doby. Všem těmto postupům se dává přednost předtím, než se organizace rozhodne přistoupit k uvolňování zaměstnanců s plným úvazkem. Graf 1: Kruhy ochranných strategií ve společnosti Control Data Corporation PLNÝ ÚVAZEK 2 3 4 5 6

Vysvětlivky: 1 PLNÝ ÚVAZEK 2 Pravidelný částečný úvazek 3 Zaměstnanci na dobu přechodné potřeby 4 Malí nezávislí prodejci 5 Větší nezávislí prodejci 6 Přesčas

Zdroj: MILKOVICH, G. T. BOUDREAU, J. W.: Řízení lidských zdrojů. Praha: GRADA 1993. str. 406

8

Graf 2: Vnitřní ochranné kruhy ve společnosti Control Data Corporation 1

2

3

4

Vysvětlivky: 1 PROPOUŠTĚNÍ Z DŮVODU SNIŽOVÁNÍ POČTU ZAMĚSTNANCŮ 2 Nová dělba práce 3 Dobrovolné odchody/ nedobrovolná propouštění na základě výkonu 4 Přechodné zastavení náboru nových zaměstnanců

Zdroj: MILKOVICH, G. T. BOUDREAU, J. W.: Řízení lidských zdrojů. Praha: GRADA 1993. str. 407

3.1 Výběr zaměstnanců určených k propouštění z důvodu nadbytečnosti Jestliže jsou preventivní opatření nedostatečná nebo není dosaženo předpokládaného snížení stavu zaměstnanců, musí zaměstnavatel rozhodnout, podle jakých kritérií se budou vybírat nadbyteční zaměstnanci a způsob realizace propouštění (Foot, Hook, 2002). Rozhodnutí o tom, kdo odejde, je průhlednější a spravedlivější, pokud (Dvořáková, 2007): •

je podloženo pravidelným hodnocením pracovního výkonu, které posuzuje objektivní kritéria;

•

jsou sděleny jasné ekonomické důvody propouštění (účinná je písemná dokumentace);

•

postup propouštění se realizuje podle pokud možno písemných zásad zpřístupněných všem zaměstnancům;

•

zaměstnavatel neslibuje (ani ústně) jistotu práce.

Snižování stavu zaměstnanců má zasáhnout především méně efektivní části organizace (Stýblo, 2005). Plošnou redukcí počtu zaměstnanců, kdy by se ve všech útvarech snížil stav o určitou kvótu bez ohledu na to, zda jde o útvar perspektivní, zanikající, přetížený či v podstatě bez závažné pracovní náplně, by se asi nic nevyřešilo. Je naopak nutné detailně řešit a posuzovat potenciální důsledky každého připravovaného snižování stavu zaměstnanců.

9

Záleží také na tom, zda organizace čelí krizové situaci, třeba nebezpečí konkursu. Zde je potřeba reagovat bez prodlení, snižování stavu zaměstnanců je náhlé. Naopak např. při zvyšování efektivnosti budeme asi postupovat jiným způsobem a proces uvolňování zaměstnanců potrvá většinou i více než jeden rok. Pro výběr zaměstnanců určených k propuštění z důvodu nadbytečnosti se v současné době ve světě používá zejména metoda LIFO, metoda hodnotící výkon a metoda „obráceného výběru“. Podle metody LIFO (Koubek, 2000) čím déle je zaměstnanec v organizaci, tím větší má právo na práci. To v praxi znamená přednostně propouštět zaměstnance s nejkratší dobou zaměstnání. Je to pohodlná, a tím, že se snadno zdůvodňuje, tak i nekonfliktní metoda. Je často preferována odbory, protože je založena na objektivním hodnocení, na délce zaměstnání v organizaci a vylučuje jakoukoliv možnost diskriminace. Co se týče jejích negativ, za prvé si protiřečí se získáváním a výběrem zaměstnanců, které organizace provedla v posledních letech a do kterého vložila úsilí a peníze. Za druhé zaměstnavateli nejspíše demograficky zestárne personál, protože ti s kratší dobou v organizaci budou pravděpodobně i věkově mladšími. Pokud zaměstnavatel systematicky, pravidelně vyhodnocuje pracovní výsledky, např. množství a kvalitu práce, a pracovní chování jako absence a dodržování pracovní doby, je pro něj vhodnější druhá metoda, a to metoda hodnotící výkon. Podle ní, čím výkonnější je zaměstnanec, tím má větší právo na práci. Zde je potřeba být opatrný a pečlivě její užití zvážit. Je to metoda snadno napadnutelná, nutno počítat s tím, že si může postižený zaměstnanec na zaměstnavatele stěžovat, že jej bude žalovat. Je tu riziko zkažení dobré pověsti organizace nebo že na organizaci vysoudí odškodné za nespravedlivé propuštění. Na druhou stranu touto metodou dává zaměstnavatel jasně najevo, že špatný výkon pro něj není přijatelný. Třetí uvedenou metodou se postupuje obráceně, propouštění je charakterizováno jako „obrácený výběr“. Vybírá se skupina, tzv. stabilizovaná pracovní síla, která v organizaci zůstane. Jak uvádí Milkovich, Boudreau (1993), mnohem více ovlivní budoucí činnost organizace ti, kteří v ní po propouštění zůstanou. Mnohé organizace postupují při výběru nadbytečných zaměstnanců tak, že v prvním kroku chrání před propouštěním občany své země a rozvazují pracovní poměr s cizinci. Podle odhadů Ministerstva vnitra se v prvním čtvrtletí roku 2009 ocitne bez práce až dvanáct tisíc

10

zahraničních pracovníků3. V první polovině roku 2009 vyprší platnost až 68 000 povolení k zaměstnání. Stát se obává, aby se propuštění cizinci nedostali do ilegality, hrozil by pak nárůst kriminality a organizovaného zločinu. V únoru 2009 schválila vláda České republiky Projekt dobrovolných návratů. Cílem tohoto projektu je poskytnout pomoc cizincům, kteří se ocitli bez pracovního uplatnění, chtějí zpět do vlasti a nejsou si schopni tuto cestu sami uhradit. Těm, kteří splňují podmínky projektu, zajišťuje Česká republika let, předodjezdovou a tranzitní asistenci, hradí letenku a přispívá 500 EUR na pokrytí nákladů spojených s předčasným odjezdem z republiky. Zároveň dotyčným zaručuje, že nebudou mít žádný negativní záznam v evidenci a v případě změny ekonomické situace možnost vrátit se zpět do České republiky. Stejně tak nebude cizincům, kteří využijí této nabídky, zamezen do budoucna vstup do ostatních zemí schengenského prostoru. Pomoc českého státu s dobrovolným návratem může využít v následujících osmi měsících 2000 cizinců. Cizinci jsou na tuto možnost upozorňováni prostřednictvím letáků, které jsou k dispozici i v několika jazykových mutacích - angličtina, bosenština, indonéština, moldavština, mongolština, ruština, ukrajinština či vietnamština. Letáky byly rozeslány na jednotlivé úřady státní správy, nevládní organizace a jsou k dispozici i na internetových stránkách ministerstva vnitra.

3.2 Právní úprava Potom, co jsou vybráni zaměstnanci k propuštění, zvažuje organizace, jak pracovní poměr se zaměstnanci skončit. Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce (dále jen ZP) stanovuje zaměstnavatelům několik způsobů, jakými mohou se zaměstnanci rozvázat či skončit pracovní poměr. Jedná se zejména o: •

výpověď danou zaměstnavatelem

•

nebo o dohodu.

Zaměstnanci často mívají se zaměstnavatelem sjednaný pracovní poměr na dobu určitou nebo zkušební dobu. Na základě těchto individuálních ujednání pak může zaměstnavatel využít další ze způsobů definovaných zákoníkem práce, konkrétně: •

zrušení pracovního poměru ve zkušební době

•

a skončení pracovního poměru na dobu určitou.

Dále ZP definuje hromadné propouštění, s tím spojené povinnosti zaměstnavatele a v neposlední řadě vyplácení odstupného. 3 Ministerstvo práce a sociálních věcí: Informace o projektu dobrovolných návratů [online]. 2009. Dostupné z WWW: http://www.mvcr.cz/clanek/informace-o-projektu-dobrovolnych-navratu.aspx

11

Zaměstnavatel může dát výpověď jen v zákonem vymezených případech, musí důvod výpovědi přesně označit a nemůže jej později měnit. Zaměstnavatel může dát zaměstnanci výpověď např. ruší-li se zaměstnavatel nebo jeho část nebo přemisťuje-li se zaměstnavatel nebo jeho část (§ 52 a) – b) ZP). V těchto případech může dojít k přechodu práv a povinností z pracovněprávních vztahů v plném rozsahu na přejímajícího zaměstnavatele (§ 338 ZP). Největší pozornost je však v této práci věnována důvodu uvedeném v § 52 c) ZP: zaměstnanec se stal nadbytečným vzhledem k rozhodnutí zaměstnavatele nebo příslušného orgánu o změně jeho úkolů, technického vybavení, o snížení stavu zaměstnanců za účelem zvýšení efektivnosti práce nebo o jiných organizačních změnách. Mělo by se jednat o objektivní důvody a měla by existovat vnitřní organizační opatření, zpravidla ve formě tzv. formalizovaného rozhodnutí zaměstnavatele o zrušení pozice zaměstnance (pozn. není soudně přezkoumatelné). Dále by měla existovat příčinná souvislost mezi rozhodnutím zaměstnavatele a nadbytečností zaměstnance, že již zaměstnavatel nemá možnost zaměstnance dále zaměstnávat (Bernadet, 2009). Výpověď z pracovního poměru z důvodu nadbytečnosti se nedává v době, kdy dojde k faktickému zrušení pracovního místa, ale ihned po rozhodnutí, že toto místo bude zrušeno. Výpověď musí být v každém případě písemná a doručena druhé straně, jinak je neplatná. Pracovní poměr končí uplynutím nejméně dvouměsíční výpovědní doby. Ta začíná běžet vždy prvním dnem kalendářního měsíce následujícího po doručení výpovědi a končí uplynutím posledního dne příslušného kalendářního měsíce. Nezáleží, zda se jedná o pracovní dny nebo o dny pracovního klidu. Zaměstnanec má v případě výpovědi z důvodů vymezených v ZP v § 52 a) – c), tj. i z organizačních důvodů, nárok na odstupné ve výši trojnásobku průměrného výdělku. Zaměstnavatel nesmí dát zaměstnanci výpověď v době pracovní neschopnosti, v případě povolání ke službě v ozbrojených silách, výkonu veřejné funkce, těhotenství, mateřské a rodičovské dovolené a při dočasné nezpůsobilosti k práci v noci. V Zákoníku práce účinném do 31.12.20064 byla zákonná povinnost nabídnout zaměstnanci v případě výpovědi z organizačních důvodů jinou, vhodnou pozici. Splnění této povinnosti bylo tzv. hmotně-právní podmínkou platnosti výpovědi. Množství soudních sporů o neplatnosti skončení pracovního poměru pak bylo vedeno právě s ohledem na nesplnění nabídkové povinnosti. Tato povinnost byla současným ZP definitivně zrušena (Bernadet, 2009). 4

Zákon č. 65/1965 Sb.

12

Dohoda o skončení pracovního poměru je nejjednodušší způsob rozvázání pracovního poměru; jeden z účastníků podá návrh a druhý s ním souhlasí. V tomto případě neplatí ochranné doby a neexistuje výpovědní doba - pracovní poměr končí sjednaným dnem. Dohodu je nutné uzavřít písemně, jinak je neplatná. Pokud se jedná o jiný důvod než je organizační změna (a nepožaduje-li to zaměstnanec), pak důvod rozvázání pracovního poměru nemusí být v dohodě uveden. V případě dohody z organizačních důvodů je povinností zaměstnavatele důvod uvést, navíc vzniká nárok na odstupné ve výši nejméně trojnásobku průměrného výdělku (§ 67, odst. 1 ZP). Jak jsem již uvedla výše, ZP v případě skončení pracovního poměru výpovědí z důvodů § 52 písm. a) až c) z podnětu zaměstnavatele nebo dohodou z týchž důvodů stanoví zaměstnavateli povinnost vyplatit zaměstnanci odstupné. Tato povinnost nevzniká, dává-li výpověď zaměstnanec, byť by jí odůvodňoval reorganizací, dále jestliže v rámci organizačních změn dojde k dohodě o změně pracovního poměru, nebo když v důsledku organizačních změn dojde na základě dohody ke zkrácení pracovní doby. Nárok na odstupné vzniká až okamžikem vlastního skončení pracovního poměru. Pokud se tedy například stane, že zaměstnanec dostane výpověď z důvodu organizačních změn a v průběhu výpovědní doby zemře, nemají jeho pozůstalí na odstupné nárok, protože důvodem skončení pracovního poměru je smrt zaměstnance. Odstupné činí nejméně trojnásobek průměrného výdělku užívaného v době skončení pracovního poměru a vyplácí se po skončení pracovního poměru v nejbližším výplatním termínu určeném zaměstnavatelem pro výplatu mzdy nebo dle dohody se zaměstnancem. Protože je odstupné charakterizováno jako určité odškodnění za ztrátu dosavadního zaměstnání, stanoví ZP (v § 68) povinnost zaměstnance vrátit odstupné nebo jeho poměrnou část, jestliže se zaměstnanec opětovně vrátí do zaměstnání k původnímu zaměstnavateli. Jedná se i o případ uzavření dohody o pracovní činnosti. Na tomto místě bych chtěla upozornit na to, aby se zaměstnanci zajímali více o to, za jakých podmínek mohou být propuštěni. Lze tak předejít mnoha soudním sporům. Řada zaměstnanců

totiž

přistupuje

na

ukončení

pracovního

poměru

nikoliv

dohodou

z organizačních důvodů, ale čistě jen dohodou. Jak již bylo výše řečeno, tyto dva druhy dohod se od sebe odlišují tím, že v druhém případě odpadá povinnost zaměstnavatele vyplatit zaměstnanci odstupné.

13

Zaměstnavatel může zrušit pracovní poměr ve zkušební době z jakéhokoliv důvodu nebo dokonce bez uvedení důvodu5. Neexistuje zde navíc žádná ochrana zaměstnance (těhotenství, pracovní neschopnost apod.), tudíž by se mohlo zdát, že je tento způsob v případě náhlé nadbytečnosti zaměstnanců velmi jednoduchým řešením. Na druhou je potřeba zvážit, zda je tento způsob skutečně efektivním řešením. V tomto případě vlastně postupuje zaměstnavatel při vybírání zaměstnanců určených k propuštění z důvodu nadbytečnosti metodou LIFO. Jak již bylo zmíněno v kapitole Výběr zaměstnanců určených k propouštění z důvodu nadbytečnosti, tato metoda s sebou nese některá negativa. Jak říká ZP, pracovní poměr na dobu určitou končí uplynutím sjednané doby. Mnoho organizací využívá při řešení nadbytečnosti fakt, že má s některými zaměstnanci uzavřený pracovní poměr na dobu určitou a těmto lidem po vypršení doby smlouvu dále neprodlužuje. V kapitole Řešení nadbytečnosti je tato možnost zmiňována. Je vhodné na toto opatření zaměstnance dopředu upozornit, zaměstnavatel se tím může vyhnout případným sporům. Pokud na skončení pracovního poměru zaměstnance neupozorníme a on přijde den po uplynutí sjednané doby do práce, může se stát, že zaměstnanec bude mít za to, že se mu pracovní poměr automaticky prodloužil na dobu neurčitou. ZP totiž v § 65, odst. 2 říká, že pokračuje –li zaměstnanec po uplynutí sjednané doby s vědomím zaměstnavatele dále v konání prací, platí, že se jedná o pracovní poměr na dobu neurčitou. V praxi pak organizace u soudu těžce dokazují, že zaměstnanec nepokračoval po uplynutí sjednané doby v práci s jejich vědomím. Byla-li doba trvání pracovního poměru omezena na dobu konání určitých prací, je již přímo v Zákoníku práce ( § 65 odst. 1 ZP) stanoveno, že zaměstnavatel upozorní zaměstnance na skončení těchto prací včas, zpravidla alespoň tři dny předem. Hromadné propouštění je ZP (§ 62) definováno jako skončení pracovních poměrů v období 30 kalendářních dnů na základě výpovědí daných zaměstnavatelem z důvodů uvedených v § 52 písm. a) až c) nejméně: •

deseti

zaměstnancům

u

zaměstnavatele

zaměstnávajícího

od 20 do 100 zaměstnanců; •

10 %

zaměstnanců

u

zaměstnavatele

zaměstnávajícího

od 101

do 300 zaměstnanců nebo •

třiceti

zaměstnancům

u

zaměstnavatele

zaměstnávajícího

více

než

300 zaměstnanců. 5

Pracovní poměr nelze zrušit v době prvních čtrnácti kalendářních dnech trvání dočasné pracovní neschopnosti (karantény) zaměstnance (§66 ZP).

14

Skončí-li

za

těchto

výše

uvedených

podmínek

pracovní

poměr

alespoň

pět zaměstnanců, započítávají se do celkového počtu zaměstnanců i zaměstnanci, s nimiž zaměstnavatel rozvázal pracovní poměr v tomto období dohodou z týchž důvodů. Zaměstnavatel je povinen co nejdříve konzultovat celou záležitost s odbory, písemně informovat úřad práce a oznámit to s předstihem uvolňovaným zaměstnancům. Odbory je nutné informovat o důvodech těchto opatření, o počtu a struktuře zaměstnanců, jichž se tato opatření mají týkat, o období, v jehož průběhu dojde k hromadnému propouštění, o navržených hlediscích pro výběr propouštěných zaměstnanců a o odstupném. Smyslem toho všeho je, aby mohly odbory navrhnout řešení, jak propouštění minimalizovat. Dále je potřeba informovat uvolňované zaměstnance včas, aby se stihli na odchod připravit. Zaměstnanec by měl obdržet dopis, že s největší pravděpodobností bude propuštěn pro nadbytečnost. Měl by tam mít uvedeny důvody propouštění, proč byl vybrán právě on, období, kdy k propuštění nejspíše dojde, peněžní náhrady a metodu jejího výpočtu a případně nabídku náhradního zaměstnání. Je velmi neetické, bohužel poměrně časté, že zaměstnavatel informuje poškozené zaměstnance až tehdy, když jim předloží výpověď. V neposlední řadě je zaměstnavatel povinen o daných opatřeních písemně informovat příslušný úřad práce. Ten by měl spolupracovat, zejména pomáhat minimalizovat dopad propouštění, např. pořádáním rekvalifikačních kursů. Pokud se jedná o větší rozsah propouštění, měly by být informovány hromadné sdělovací prostředky, ale až poté, co to bylo oznámeno uvnitř organizace. Je třeba připravit prohlášení pro tisk, které bude obsahovat informace o tom, proč k propouštění z důvodu nadbytečnosti dochází, a jak se s ním organizace hodlá vypořádat. Enormně rostoucí nezaměstnanost vyvolaná právě probíhající hospodářskou krizí nutí stát podniknout opatření, která by tomuto trendu zamezila. Státu je zřejmé, že čím pružnější je trh práce, tím snadněji může s nezaměstnaností bojovat. Zániku pracovních míst již zabránit nelze a je potřeba zaměřit se spíše na opačný pól, tedy na podporu zaměstnavatelů, aby vytvářeli nová pracovní místa. Na tato místa by pak uvolňovaní zaměstnanci přecházeli, a tím se zabránilo rostoucímu trendu nezaměstnanosti. Ministerstvo práce a sociálních věcí navrhuje novelu zákoníku práce, která by zjednodušila propouštění a nabírání zaměstnanců. Vládě bude novela předložena do června 2009. Mezi nejdůležitější návrhy patří mj.6: 6 RANDLOVÁ, N.: Koncepční novela zákoníku práce [online]. 1.4. 2009. Dostupné z WWW: http://www.epravo.cz/top/clanky/koncepcninovela-zakoniku-prace-55634.html

15

•

zavedení nového důvodu výpovědi ze strany zaměstnavatele, když po něm není možné spravedlivě požadovat, aby pracovní poměr zaměstnance u něho dále pokračoval;

•

zkrácení výpovědní lhůty na 1 měsíc, při poskytnutí peněžitého vyrovnání až na 1 týden;

•

výše odstupného dle počtu odpracovaných let;

•

prodloužení zkušební doby na 4 měsíce (manažeři a někteří další klíčoví pracovníci až na 6 měsíců);

•

možnost prodlužovat pracovní smlouvy uzavřené na dobu určitou po dobu tří let;

•

možnost odpracovat na dohodu o provedení práce až 300 hodin.

16

4 Dopady propouštění zaměstnanců Zaměstnavatelé jsou si obvykle vědomi faktu, že snižování počtu zaměstnanců má důsledky nejen pro uvolňované, ale i pro ty, kteří v organizaci zůstávají a zaměřují outplacementové procesy na obě skupiny.

4.1 Dopady na odcházející zaměstnance Propouštění z nadbytečnosti má na jednotlivce různý vliv (Foot, Hook, 2002). Pro některé může být propouštění vítanou příležitostí ke změně orientace ve své kariéře. Avšak pro zaměstnance, kteří byli v organizaci zaměstnáni dlouho, se může pocit z nezaměstnanosti stát velmi traumatickou zkušeností, ve které budou potřebovat pomoc. Uvolnění zaměstnanců má velký vliv na pocity jistoty a sebeúcty a jak je známo, právě snížení sebeúcty je jedním z hlavních činitelů vedoucích ke snížení výkonnosti (Mayerová, 2000). Pohovor, při němž je zaměstnanci sděleno jeho propuštění patří mezi ty nejproblematičtější pohovory vůbec. Neměl by být ponechán jen na samotném nadřízeném, doporučuje se pomoc personálního oddělení, např. zpracování nějakého scénáře, případně pomoc psychologa. Základním záměrem je přimět uvolňovaného zaměstnance, aby přijal informace, které jsou pro něj potenciálně nepříjemné nebo nevítané. I když není jisté, zda mu toto sdělení způsobí rozrušení nebo úzkost, je nutné, aby byli na tuto možnost všichni připraveni. K lepší připravenosti napomáhají znalosti z oblasti psychologie, díky nimž můžeme předem odhadnout reakce dotyčného. Například si lze obtížný pohovor rozložit do šesti logických fází a z nich snadněji odhadnout chování člověka. Podle Nachtigalové (2009) můžeme rozhovor rozčlenit na část: •

předvídání;

•

oznámení;

•

hněv nebo jiné emoce;

•

analýza;

•

přijetí;

•

akce.

17

Pro první fázi je typické předvídání. Zaměstnanec na začátku pohovoru cítí, že se bude jednat o nepříjemnou záležitost a ví o tom, že organizace propouští. Při pohovoru je mu oznámeno, že se toto propouštění týká i jeho. Po oznámení této nepříjemné skutečnosti nastávají emoce. Tyto fáze za sebou nenásledují v přímé linii. Velmi důležité je vědět, že oznámení, emoce a analýza se mohou několikrát opakovat než dojde k přijetí tohoto faktu zaměstnancem a následně jeho akce. Existují tři možné reakce zaměstnance: útok, útěk nebo ustrnutí. V případě, že se v zaměstnanci projeví silné agrese, doporučuje se ostatním z bezpečnostních důvodů odejít z místnosti. Pokud naopak zaměstnanec mlčí, agrese nepropuknou, je potřeba se zaměstnancem komunikovat, pomoci mu jeho emoce ventilovat. Správnou reakcí vedoucího pracovníka může být např. navázání komunikace se zaměstnancem větou typu: „Mám pocit, že tě to zaskočilo“. Pro většinu manažerů je sdělování špatných zpráv obtížné, jako většina lidí se snaží vyhýbat nepříjemným situacím. Výsledkem toho je, že špatné zprávy jsou často sdělovány pozdě nebo nešikovně, což ještě zvyšuje jejich destruktivní působení. Je známo, že někteří manažeři si těmito situacemi přivodili zdravotní problémy a že někteří nespokojení bývalí zaměstnanci vypálili svá dřívější působiště7. Proto není na škodu, využije-li zaměstnavatel některé z nabídek vzdělávacích a poradenských agentur na tréninkový program pro své vedoucí a personalisty, jak vést efektivně propouštěcí pohovor, jak zmenšit svůj emocionální stres a tak podobně. Může tím zamezit případnému ublížení lidem i organizaci. Podle časopisu Moderní řízení8 se při oznámení o propuštění doporučuje držet následujících zásad: 1. Špatná zpráva se musí dotyčnému sdělit rychle a přímo. 2. Zaměstnanci se musí ponechat čas pro překonání šoku. 3. Agrese a/nebo depresivní rozladěnost zaměstnance se musí zvládnout a nesmí se odmítat. 4. Účastníci nesmí proces smutku bagatelizovat. 5. Pomoc se má nabídnout tehdy, jestliže ji zaměstnanec ve fázi smutku požaduje. Důležité je zapojení „postiženého“ do sociální sítě, aby bylo minimalizováno nebezpečí jeho zhroucení. 6. Podstatná je i volba okamžiku pro provedení těchto pohovorů (doporučuje se začátkem týdne, aby se mohl postižený zaměstnanec pozorovat).

7 8

NACHTIGALOVÁ, L.: Materiály z tréninkového programu „Zvládněte propouštění zaměstnanců právně i lidsky!“. Positive, 2009 Reakce na propouštění. Moderní řízení, 1994. č. 5. s. 79. ISSN 0026-8720

18

Zaměstnanec dochází po oznámení o svém propuštění ještě nějaký čas do práce. Bylo zjištěno, že jeho pracovní výkon se od té chvíle různě vychyluje a že lze tento vývoj postihnout v podobě křivky prožívání (Hurychová, 2009), jenž platí obecně v psychologii pro postihnutí změn psychiky u člověka, který reaguje na životní změnu. Jak je patrné z následujícího grafu, křivka prožívání prochází osmi fázemi: šok, popření, agrese, beznaděj, smíření, akceptace, nová cesta a pracovní výkon nové kvality. Posun je možný vždy jen o jednu fázi vpřed nebo, pokud dotyčný situaci nezvládne, vzad. Žádné fázi se nelze vyhnout. Graf 3: Křivka prožívání – pracovní výkon v závislosti na reakci na životní změnu

Křivka prožívání - pracovní výkon při reakci na změnu

oznámení

šok

popření

agrese

beznaděj

smíření

akceptace

nová cesta

pracovní výkon nové kvality

fáze

Zdroj: HURYCHOVÁ, Z.: Projekt outplacementu v PNS a. s. 2009

Jak je patrné z grafu výše, po oznámení skutečnosti zaměstnanci následuje šok a zaměstnanec sníží svůj pracovní výkon. Běžnou reakcí dotyčného bývá popření celé záležitosti, že se jedná o omyl a že se to jistě nějak vysvětlí. Pracovní výkon zaměstnance se v této fázi dočasně zvýší. Pak však nastane náročné období vzteku a pracovní výkon zaměstnance začíná klesat. Zaměstnanec může obviňovat nadřízeného a jiné vedoucí, že se pro něj rozhodli neprávem a bývá mnohdy agresivní. Další období je nazýváno beznaděj. Zaměstnanec mívá deprese a jeho pracovní výkon i nadále klesá. Nutno dodat, že v této fázi bývá pro zaměstnance potřeba podpory jeho rodiny a okolí nejsilnější. Po čase začíná zaměstnanec pravdu pomalu přijímat, poohlíží se po novém pracovním uplatnění. Jeho pracovní výkon se neustále zlepšuje a je potvrzeno, že mnohdy předčí úroveň výkonu, kterou měl zaměstnanec před počátečním oznámením, že bude společností uvolněn.

19

Ačkoli zaměstnanci propuštění pro nadbytečnost mají jen malý přímý vliv na budoucnost podniku, mají silný nepřímý vliv. Téměř dvě třetiny propuštěných zaměstnanců se dál pravidelně stýká se svými bývalými kolegy, takže ti, co přežili, mají neustále zprávy o tom, jak jejich zaměstnavatel zachází s propuštěnými. Špatně naplánovaná strategie nadbytečnosti ovlivňuje morálku, produktivitu a oddanost stávajících zaměstnanců a také ovlivňuje atraktivitu podniku u potenciálních zaměstnanců9. Americká poradenská organizace The Five O'Clock Club zdůrazňuje, že odcházející zaměstnanci se o svém bývalém zaměstnavateli budou vyjadřovat pozitivně pravděpodobně poté, co jim zaměstnavatel poskytne při výstupu pozitivní zpětnou vazbu a kdy se jim dostane od zaměstnavatele při odchodu vlídného slova a poděkování. Výsledek jednoho z jejich průzkumů totiž potvrzuje, že to stále není samozřejmostí. 82 % z dotázaných uvolňovaných zaměstnanců v průzkumu uvádí, že nedostali při výstupu jedinou pozitivní zprávu ohledně svého dosavadního výkonu a jen 11 procentům z těch, kteří pro společnost pracovali v rozmezí 5 až 20 let se dostalo při odchodu vlídného a přátelského slova a poděkování. To pak jistě nese svůj podíl viny na výsledku, kdy 69 % oslovených uvolňovaných zaměstnanců tvrdí, že by uchazečům o práci svého zaměstnavatele nedoporučili10.

4.2 Dopady na stávající zaměstnance a zaměstnavatele Snižování stavu je těžké nejen pro ty, kdo se stávají nadbytečnými, ale ještě více pozornosti je potřeba věnovat těm, jenž v organizaci zůstávají. Tito lidé se většinou po reorganizaci musí naučit širší okruh pracovních úkolů a zvládnout svou novou profesní roli (Dvořáková, 2007). Navíc, podle Koubka (2000) potřebujeme udržet jejich motivaci a morálku. Tím, že propouštíme, v nich vyvoláváme pocit nejistoty, zvyšuje se ostražitost, lidé dají více na šuškandu, zvýší se absence, klíčoví zaměstnanci se nám začnou rozhlížet po novém zaměstnání a může dojít i k poklesu produktivity práce. Právě tento vliv, jaký má zážitek související s propuštěním na ty, jenž v zaměstnání zůstávají, se nazývá „syndrom přeživších“. Stýblo (2005) uvádí, že pocit pracovní nejistoty a snižování výkonnosti po fluktuaci často nastává až u 40 % zaměstnanců. Ztráta důvěry v daného zaměstnavatele se u některých organizací vyšplhá k 60 %. Americký průzkum z roku 2008 zveřejnil, že společnosti, které uvolnili z důvodu nadbytečnosti 1% svých zaměstnanců, zažili brzy poté

9

Redundancy strategy [online]. 2005. Dostupné z WWW: http://www.personneltoday.com/Articles/2005/05/10/29695/redundancystrategy.html 10 The Five O'Clock Club: A Kind Word Helps [online]. Dostupné z WWW: http://www.fiveoclockclub.com/corporatehr/Services_Prices/TerminationManagersSheet.pdf

20

v průměru 31% nárůst v počtu zaměstnanců, kteří od nich odešli sami od sebe. Jednalo se většinou o lidi, které si společnost plánovala ponechat (Chynoweth, 2008). Řešením je podle Stýbla (2005) otevřená, pravdivá a srozumitelná komunikace. Lidé jsou připraveni na nepříjemnou realitu více než na nejistoty. Právě nejistota je největší bariéra motivace a chuti do práce a bývá také zdrojem značných ztrát v produktivitě práce i její kvalitě. Zkušenosti hovoří ve prospěch toho, aby si management v organizaci vyhradil určitý čas v týdnu nebo alespoň v měsíci a komunikoval s lidmi o budoucím osudu jejich organizace, útvaru a jich samotných. Snižování stavu zaměstnanců má být představeno jako strategické řešení orientované na budoucnost. Proto je třeba přednostně vzbudit důvěru a dát jistotu těm, kteří představují budoucnost organizace. Pozitivní signály mají být určeny především těm, kteří jsou pro organizaci těžko postradatelní a připravované změny je mohou přimět k odchodu kvůli obavám z nestability či jen nějakého nedorozumění. Hlavní argumentací ve prospěch docílení změny je vytvoření efektivnějšího prostředí, které umožní zvyšování mezd ve vazbě na růst produktivity práce, zprůhlednění ekonomických vztahů apod. V roce 2000 proběhl v Anglii výzkum zaměřený na psychologické dopady stávajících zaměstnanců, kteří zůstali ve společnosti po tom, co byla tato společnost privatizována a prošla si rozsáhlým propouštěním svých zaměstnanců11. Zkoumal emoce a chování „přeživších“ zaměstnanců a z toho plynoucí důsledky pro změnu chování liniových manažerů. Aby odpovědi respondentů odrážely skutečný, mnohdy skrytý význam jednotlivých odpovědí, použilo se dotazování formou hloubkovému rozhovoru. Byli dotazováni jak stávající řadoví zaměstnanci, tak personální ředitel a jiné klíčové osoby podílející se na procesu. Z vyzkumu vyšlo mimo jiné najevo, že stávajícím zaměstnancům přestalo na práci záležet, protože měli pocit, že ať udělají pro organizaci cokoliv, je jen otázkou času, kdy dojde při propouštění řada i na ně. Pociťovali strach a vysokou nejistotu práce. Po celou dobu procesu propouštění byla lidem měřena úroveň jejich emocí. Stupnice zahrnovala patnáct různých úrovní, nejčastější úrovní se stala unavenost a stres, na dalších místech se objevovala zlost, obavy, zklamání a úzkost. Nejčastěji vyjadřovanými pocity stávajících zaměstnanců byly pocit nespravedlnosti, nedůvěry, šoku a demoralizace. Cítili se být zaměstnavatelem

11

CAMPBELL, F., WORRALL, L., COOPER, C.: The Psychological Effects of Downsizing and Privatisation [online]. University of Wolverhampton, 2000. ISSN 1363-6839. Dostupné z WWW: http://www.wlv.ac.uk/PDF/uwbs_WP00100%20Campbell%20Worrall%20Cooper.pdf

21

podvedeni a ztratili v něj důvěru. Obviňovali management z propouštění, byť byly důvody pro snižování stavu, tedy privatizace, mimo jejich možnost situaci nějak ovlivnit. Výzkumem byly dále potvrzeny některé klíčové faktory, které mají silný vliv na to, jaký bude mít dopad propouštění na „přeživší“ zaměstnance. Jedná se konkrétně o: • způsob, jakým je jednotlivcům propouštění oznámeno; • komunikaci v organizaci po dobu celého procesu (jasnost, úplnost a věrohodnost informací); • spravedlivost kritérií výběru; •

péči věnovanou uvolňovaným zaměstnancům (outplacement)

• a zejména chování přímých nadřízených. Bylo zjištěno, že přímí nadřízení hrají nejdůležitější roli v tom, jak se stávající zaměstnanci s propouštěním vypořádají. Tam, kde mezi zaměstnanci a jejich nadřízenými panuje důvěra, kde nadřízení své lidi podporují a komunikují s nimi, tam je daleko větší pravděpodobnost, že jejich zaměstnanci situaci v organizaci pochopí. Co se týče dopadů na samotné zaměstnavatele, většinou vedou změny po uvolnění zaměstnanců z důvodu nadbytečnosti k využití zaměstnanců produktivnějším způsobem. Podle Milkovich, Boudreau (1993) je tomu tak většinou v případě, že jsou s uvolňováním uplatněny i jiné personální činnosti (např. náhradní práce) směřované ke zvýšení hodnoty stabilizované pracovní síly. Pokud manažeři rozhodují o uvolňování pouze jako o snižování rozpočtových výdajů, mohou přehlédnout některé důležité důsledky uvolňování. Dušková (2005) zmiňuje zhoršení image organizace na veřejnosti, ztrátu pověsti organizace jako dobrého zaměstnavatele, zhoršení podnikového klimatu, snížení produktivity práce nebo odchod klíčových zaměstnanců. Stýblo (2005) upozorňuje, že je s procesem uvolňování z organizace spojen odliv až 65 % talentů (z celkového počtu zaměstnanců označených jako talentované zdroje).

22

5 Programy pro uvolňované zaměstnance Jak jsem již na začátku zdůrazňovala, propouštění z důvodu nadbytečnosti postihuje ty, jenž za něj nemohou. Příčiny leží na straně organizace, nikoliv ve špatném výkonu práce konkrétního zaměstnance. Proto by měl zaměstnavatel udělat vše, co je v jeho silách, aby propuštěným pomohl a neměl by zůstat jen u odstupného. Propouštění má dopady i na stávající zaměstnance a ti se lépe se situací vyrovnají, pokud vědí, že je odcházejícím poskytnuta podpora či pomoc.

5.1 Outplacement Outplacement (Foot, Hook, 2002) je mezinárodně užívaný pojem pro proces podpory a pomoci, který mnoho zaměstnavatelů využívá ve snaze pomoci zaměstnancům uvolňovaným z organizace. Tím, že se jedná o podporu je zřejmé, že zodpovědnost za proces nalezení nového místa spočívá nadále na kandidátovi samotném. Většina outplacementu se zabývá vyhledávacími dovednostmi a nacházením nové práce nebo kariéry, existují však i jiné způsoby vyhledávání, jako např. další školení, práce na částečný pracovní úvazek, dobrovolná práce nebo sebezaměstnávání. Za počátek historie této služby se považuje konec druhé světové války, kdy ministerstvo obrany USA najalo konzultanty, aby pomohli mladým lidem, jejichž jedinou profesí bylo bojovat, zařadit se do normálního života. Tyto aktivity byly dlouhá léta utajovány. S myšlenkou outplacementu se dále setkáváme v 80. letech v USA v období transformačního hnutí za štíhlou výrobu. Největšího rozkvětu dosáhla tato služba v letech 1992 - 1995. V České republice se outplacement začal prakticky využívat koncem 90. let minulého století (Lichá, 2006). Zaměstnanci propuštění z důvodu nadbytečnosti se tradičně měli o sebe postarat sami. Zvláště velcí zaměstnavatelé se ovšem začali více zajímat o poskytování služeb propuštěným zaměstnancům. Zpočátku se soustředili na poskytování outplacementových služeb jen pro hlavní manažery jako součást jejich odškodnění za uvolnění kvůli nadbytečnosti. Toto se ovšem rozšířilo a nyní mnoho organizací nabízí podporu všem nadbytečným zaměstnancům. I v České republice stále více organizací hledá nové možnosti při uvolňování zaměstnanců. Důvody outplacementu u nás jsou podle Stýbla (2005) následující: restrukturalizace organizace je důvodem v přibližně 46 % případů, změna

23

managementu v cca 32 % případů. Spojení a akvizice v 12 % a jiné důvody asi 10 %. Co se týče věku uvolňovaných zaměstnanců, téměř v polovině případů se jedná o osoby ve věku 46 až 50 let. Podle výsledků jedné studie pořádané mezi 450 americkými výkonnými manažery z různých odvětví je outplacement (Stýblo, 2005): • globálním jevem; • nástrojem zvyšování produktivity práce; • strategickým krokem na trhu práce; • nástrojem prosazení se v konkurenceschopnosti firmy; • prostředkem řízení kariéry zaměstnanců. Mezi subjekty, které se účastní outplacementu, může patřit kromě uvolňovaných zaměstnanců a jejich zaměstnavatele poradenská agentura, úřady práce a odbory. Co se týče poradenských agentur, jako první přišla s nabídkou služeb z této oblasti na náš trh americká poradenská agentura Lee Hecht Harrison, dceřiná společnost Adecco Group, specializovaná na řízení změny a outplacement (Lichá, 2006). Tato konzultantská společnost pomáhá organizacím a jejich zaměstnancům v přípravné fázi, během a po uskutečnění organizační změny spojené s propouštěním. Stejně jako mnohé jiné poradenské agentury, poskytuje společnostem podporu při plánování všech aspektů propouštění včetně interní a externí komunikace, připravuje manažery na efektivní vedení svých týmů obdobím změny a pomáhá společnostem stabilizovat pracovní morálku zůstávajících zaměstnanců. S odcházejícími zaměstnanci pak specializovaní konzultanti spolupracují v rámci různých programů. Poradenské služby pro propouštěné zahrnují mj. počáteční konzultace a podporu propuštěného ihned poté, co se dozvěděl, že jeho místo bude zrušeno, včetně diskuze o nově vzniklé situaci. Dále v sobě zahrnují pomoc při sebehodnocení dovedností, kompetencí, osobních vlastností, dosavadních úspěchů a hodnotového systému zaměstnance, identifikaci možných vhodných typů zaměstnání, seznámení se s trhem práce, s možnými zdroji pracovních příležitostí a se strategiemi, jak je nejlépe oslovit a jak si připravit efektivní kampaň k hledání nového zaměstnání. Programy jsou šité na míru jak potřebám společnosti, tak samotným propuštěným. Rozdílný je obsah, forma i rozsah poradenství pro lidi na různých pozicích a úrovních řízení. Dalším zmíněným subjektem podílejícím se na outplacementu je úřad práce. Spolupráce s úřadem práce může být důležitá zejména v případě, kdy by uvolňovaní

24

zaměstnanci nemohli najít uplatnění v oboru, ve kterém dosud pracovali. Úřady práce připravují ve spolupráci s organizacemi rekvalifikační kurzy, a to na základě jejich požadavků, které za určitých podmínek i hradí. Pokud má společnost odborové organizace, mají tyto organizace právo podílet se na řešení nadbytečnosti a propouštění v této společnosti. Role odborové organizace při přípravě a realizaci outplacementového programu bývá různá. Někdy se omezují pouze na protesty proti propouštění či vyžadování zvýšeného odstupného. Jindy se aktivně účastní celého procesu anebo přímo samy iniciují vznik programu pro uvolňované zaměstnance (Dušková, 2005).

5.2 Nástroje outplacementu V rámci outplacementu bývají nabízeny odcházejícím zaměstnancům nejčastěji následující služby (Dušková, 2005): • odstupné, poskytované nad rámec vyžadovaný zákonem. Jeho výše se často odvíjí od počtu let odpracovaných v organizaci; • školení, kde se zaměstnanec dozvídá jak hledat práci, jak správně napsat životopis, jak uspět při pohovoru aj.; • rekvalifikační kurzy, které jsou většinou realizovány s pomocí úřadů práce; • informační brožura. Ta většinou obsahuje přehled jednotlivých forem podpory, informace o tom, na co má zaměstnanec nárok, jak správně napsat životopis, dále obsahuje kontaktní údaje na úřady práce, webové stránky s nabídkou volných pracovních míst a další; • právní a psychologická pomoc, která může být poskytována formou osobních konzultací, telefonicky či e-mailem; • placené pracovní volno pro hledání nového zaměstnání aj. Autoři Foot, Hook (2002) řadí mezi běžné nástroje outplacementu následující: • poskytování rad týkajících se pocitů, které vyvstaly z důvodu propouštění (tato pomoc může také zahrnovat poskytování rad partnerovi propuštěné osoby); • poradenství ohledně kariéry nebo dalších možností; • poskytování služeb pro systematické hledání práce;

25

• pomoc při sepisování životopisů a žádostí o práci, poskytování vybavení pro sepsání žádostí o práci a životopisů; • psychologické testy k pomoci při výběru kariéry; • příležitosti pro procvičování dovednosti při pohovoru; • možný přímý kontakt s eventuálními zaměstnavateli; Z pohledu etiky je hlavním úkolem outplacementu zajistit odbornou komunikaci s vedoucími pracovníky podniku, úzce spolupracovat s vedením a podílet se na stanovování a zajišťování profesionálních a zároveň i etických postupů při každém z jednotlivých kroků outplacementu (Pospíšilová, 2007). Outplacement lze zabezpečovat interně, ovšem čím dál častěji se organizace obracejí se zajištěním outplacementu na instituce. Je to důležité jak z pohledu jedinců, kterých se tato situace bezprostředně týká, tak i pro zachování či dokonce zlepšení pověsti organizace. Zde jde především o psychologický moment. Člověk, který se právě dozvídá, že bude propuštěn, velmi těžko chápe a věří tomu, že ten, kdo je spojen s jeho dosavadním zaměstnavatelem, se bude naprosto oddaně věnovat jeho problémům a pomáhat mu realizovat změnu v kariéře. Je proto dobré postavit mezi společnost a propuštěného nezávislého poradce. Další důležitou okolností je fakt, že outplacement je služba, která se uplatňuje až v okamžiku, kdy nastává potřeba. A navíc je tato potřeba časově velmi omezená. Držet si na tuto nárazovou práci trvale specialisty je zbytečně drahé a dělat to bez nich zase nekvalitní a neúčinné (Lichá, 2006).

5.3 Přínosy outplacementu Realizace outplacementového programu může být přínosná jak pro organizaci, tak pro uvolněného zaměstnance. Zaměstnavatelé při debatách o způsobu a významu péče o odcházející zaměstnance často namítají, že jim dávají nadstandardní odstupné12. Jedna ze společností na Ostravsku v minulosti „motivovala“ více než sedmnáct set zaměstnanců k dobrovolnému odchodu 26 měsíčními platy. V souhrnu společnost dala lidem necelou jednu miliardu korun, průměrná výše vyplaceného odstupného se pohybovala před zdaněním kolem šesti set tisíc korun. Výsledkem byla skutečnost, že téměř tisíc z nich skončilo na úřadu práce, jen zlomek z bývalých zaměstnanců dokázal vložit statisíce korun od bývalého zaměstnavatele 12

Outplacement aneb Vyplatí se investovat do lidí na odchodu [online]. Dostupné z WWW: http://kariera.ihned.cz/c4-10078040-17889930q00000_d-outplacement-aneb-vyplati-se-investovat-do-lidi-na-odchodu

26

do vlastního podnikání a někteří lidé odešli z organizace s odstupným rovnou na nemocenskou. Situace byla pro společnost velkým zklamáním. Lidé investovali peníze a čas spíše do zahraničních dovolených a nových aut než do vlastního rozvoje a samotného hledání nového uplatnění. Motivace, psychická podpora, odborné vedení, hledání nových cest, tlak na sebevzdělávání v době, kdy je člověk nezaměstnaný, propouštěným chybělo. Pokud by daná společnost investovala více než do odstupného spíše do programu outplacementu, jistě by jí to nestálo jednu miliardu. Společnost M. C. Triton uvádí, že outplacement může zaměstnanci přinést následující13: •

snížení či vyrušení

negativních dopadů

spojených s propouštěním

zaměstnanců; •

nepoškození jména v očích veřejnosti;

•

tvorby dobré pověsti (je ověřeno, že lidé si rádi vybírají zaměstnání tam, kde vědí, že se o ně v případě těchto problémů postarají);

•

snížení pravděpodobnosti odchodu kvalitních zaměstnanců;

•

zkvalitnění skladby lidských zdrojů společnosti;

•

hladký průběh snižování stavu zaměstnanců;

•

snížení rizika z titulu nákladů na pracovně právní spory.

Pro zaměstnance na druhou stranu může outplacement znamenat (Nevole, 1999): •

zmenšení psychické újmy (např. oslabení pocitů zklamání, zlosti, deprese, strachu z budoucnosti);

•

posílení sebedůvěry díky aktivnímu začlenění do procesu hledání nového pracovního uplatnění;

•

podporu a možnost využití služeb personálního poradce;

•

finanční zajištění během celého procesu i po něm (tj. během zkušební doby u nového zaměstnavatele);

•

zamezení vzniku situace typické při propouštění zaměstnanců, kdy se postižený zaměstnanec ocitne tzv. „na ulici“.

13

HUDEČEK, M.: Outplacement. [online]. Dostupné z WWW: http://www.mc-triton.cz/dokums_publikace/outplacement_154.pdf

27

Ke konci roku 2004 provedla anglická poradenská společnost The Connect Team Ltd. průzkum dotazující personalisty, kteří mají s outplacementem zkušenosti, co je vedlo k tomu, že svým uvolňovaným zaměstnancům poskytli pomoc v podobě outplacementového programu. Jak je patrné z výsledné tabulky níže, nejčetnějším důvodem se stal jednoznačně zájem o lidi a péče o své zaměstnance. Tabulka 1: Důvody společností pro outplacement Počet odpovědí v % ze souboru dotázaných

Proč jste se rozhodli pro outplacement? Zájem o své lidi Udržet morálku u stávajících zaměstnanců Péče o své zaměstnance Outplacement je standard Vyhnout se špatné publicitě Ochrana interní/ externí image společnosti Možnost nabrat některé z nynějších uvolňovaných zaměstnanců později zpět Zamezit soudním sporům

Zdroj:

Connect:

The

Outplacement

80 55 57 47 10 40 24 15

Survey

[online].

2004.

Dostupné

z WWW:

www.theconnectprogramme.com

Jen polovina z dotazovaných zaměstnavatelů si uvědomovala, že propouštění má silné dopady i na stávající zaměstnance. Překvapivým zjištěním je, že méně než polovina respondentů spojovala outplacementový program s image společnosti a téměř nikdo z dotazovaných nezařadil mezi stěžejní důvody pro outplacement možnost zamezit tím špatné publicitě. Jen 15 % dotazovaných společností poskytovalo outplacement z obav ze soudních sporů s uvolňovanými zaměstnanci a jen méně než jeden ze čtyř respondentů viděl v odcházejících zaměstnancích potenciálního kandidáta při náborech v budoucnu.

5.4 Problémy při realizaci outplacementu Bolavým místem využití outplacementu je, že závisí čistě na vůli majitele či vedení společnosti14. V České republice této podpory využívají především společnosti se zahraniční účastí, které považují outplacement za přirozenou součást své firemní kultury. České organizace se s touto formou podpory teprve seznamují a ve většině případů dodnes vidí za outplacementem spíše nedosažitelný přepych než užitek, který to společnosti může

14

KEJHOVÁ, H.: "Vyhazov" nemusí vždycky tolik bolet [online]. 2009. Dostupné z WWW: http://vyhledavani.ihned.cz/109-36544420-onkov%E1%F8ov%E1+leti%9At%EC+otplacement-M00000_d-f0

28

přinést. Poskytování různých forem podpory nejčastěji ve formě odstupného nad rámec zákona, úhrada nákladů na rekvalifikační programy, odborné konzultace s experty (právníky, psychology apod.) něco stojí. Navíc, náklady na outplacement nejsou odečitatelné z daní. Podle časopisu Moderní řízení 12/2003 české společnosti jako Česká spořitelna, ČSOB, Český Telecom aj. vyčíslují náklady v rozmezí od 4 000 – 100 000 Kč na jednoho uvolněného zaměstnance. Služba outplacementu poskytovaná vlastními zaměstnanci bude asi pravděpodobně levnější, než když je poskytována externími poradci. Většinou se nadbytečnost objevuje jako součást opatření na snížení nákladů, proto by zaměstnavatelé neradi utráceli peníze navíc. Ovšem, může se stát, že organizace k tom nebude dostatečně vybavena a že bude potřeba externího poradce (Foot, Hook, 2002). Najít konzultanta s odpovídajícími kvalitami a znalostmi může být problém, protože založit si konzultační společnost poskytující outplacement služby může kdokoliv. V Anglii byl kvůli tomu vydán v roce 1991 zákon o outplacementu a kariérním poradenství (Institute of Personnel and Development’s, Code for Career and Outplacement Consultants). Ten poskytuje určité návody na to, jaký typ služeb a kvalifikace by měly služby outplacementu poskytovat. Stanoví, že by konzultanti této služby měli mít zkušenosti v psychologii, v psychometrickém testování, ve vedení kariéry a v personálním managementu. Měla by být uspořádána určitá setkání, během nichž by byla příležitost rozpoznat, zda určitý konzultant poskytuje odborné služby, které dotyčný nezaměstnaný vyžaduje. Při rozhodování o vhodném zajišťovateli outplacementu by organizace měla vzít v úvahu alespoň těchto pět klíčových faktorů:15 •

typ outplacementu a konkrétní služby;

•

specializaci na profese uvolňovaných zaměstnanců;

•

techniky, které poskytovatel outplacementu používá, jeho zaměření;

•

předpokládanou dobu spolupráce

•

a náklady.

Pro propouštějící organizaci je důležité si předem definovat, jaký typ služeb bude chtít uvolňovaným zaměstnancům nabídnout a podle toho pak mezi poskytovateli outplacementových služeb vybírat. Jsou outplacementové organizace, které mají bohaté zkušenosti s individuálním outplacementem a naopak jiné organizace, které jsou vhodnější

15

HACKETT, A.: 5 Key Factors to Consider When Reviewing Outplacement Firms [online]. Dostupné z WWW: http://www.questoutplacement.com/outplacement_tips.htm

29

pro zajištění skupinového outplacementu. Je také rozdíl, zda chceme po společnosti, aby pro odcházející zaměstnance připravila motivační dopis a kvalitní životopis nebo aby naučila zaměstnance napsat si životopis samostatně. Specializace na profese uvolňovaných zaměstnanců je dalším faktorem, který by měla organizace při volbě zajišťovatele outplacementu zvážit. Je vhodné, aby byla vybraná poradenská společnost specializovaná na organizace podobného zaměření a měla zkušenosti s profesemi, kterých se bude její propouštění týkat. Pokud má poradenská společnost bohaté zkušenosti s manuálními pracovníky a organizace chce zajistit outplacement pro manažery, je na zvážení, zda bude tento zprostředkovatel outplacementu tím nejvhodnějším. Při rozhodování je nutné vzít v potaz i techniky, které poskytovatel outplacementu používá, jeho zaměření. Organizace by se měla např. zajímat, jakých zdrojů pro nabídku práce personální agentura využívá a pokud uvolňuje manuální pracovníky, neměla by vybírat mezi agenturami, které fungují především prostřednictvím internetu. Dalším faktorem, jenž by měla organizace vzít při výběru v potaz je, na jak dlouho chce outplacementové služby pro své zaměstnance zajistit. Obecně platí, že čím jsou uvolňované pozice seniornější, tím déle trvá uvolňovaným zaměstnancům najít si pro ně vhodné zaměstnání. Posledním klíčovým faktorem, jenž je potřeba při výběru vhodného zajišťovatele outplacementu zvažovat jsou náklady. Organizace by si měla ověřit, zda má zprostředkovatel jasně nadefinovány ceny a zda nabízí balík služeb, který uvolňovaní zaměstnanci skutečně využijí. Zaměstnavatel by měl mít možnost vybrat si outplacementové služby podle svých potřeb, aniž by hradil zbytečné služby navíc. Nesmíme však zapomenout, že outplacementové procesy představují pro organizace významnou nákladovou zátěž spíše v krátkodobém horizontu a že z dlouhodobého pohledu jsou pro organizaci naopak příčinou jejich snížení. Dochází k tomu především díky mzdovým úsporám, úsporám z pojištění, ale také větším sociálním výhodám (například stabilizací či udržením kvalitních lidí). V neposlední řadě se dociluje flexibilnější organizační struktury a pružnější řízení procesů směřující ke zvýšení efektivity v organizaci (Stýblo, 2005).

30

6 Řešení nadbytečnosti ve vybraných společnostech V teoretické části je zmíněn mimo jiné fakt, že ve vyspělých tržních ekonomikách je outplacement považován za samozřejmost a že u nás je typický pro společnosti se zahraniční účastí. Co se týče českých společností, zde outplacement nemá tradici a jeho význam je mnohdy vedením podceňován. V případě, že tyto společnosti hovoří o outplacementu, pak nebývá výjimkou, že tímto pojmem označují jen zvýšené odstupné. Přitom jak z teoretické části této práce vyplývá, outplacement má hodnotu v tom, že pomáhá propouštěným zorientovat se na trhu práce. Uvolňovaní zaměstnanci pracovali u jedné společnosti někdy i celý život a proto to nejcennější, co jim společnost může dát do věna nejsou peníze, ale podpora při hledání nového zaměstnání. Cílem této práce je zanalyzovat outplacementový program dvou českých společností, identifikovat jejich silné a slabé stránky, zhodnotit program a posoudit, zda zmíněné společnosti chápou význam outplacementu: „než dát hladovému rybu, je lepší ho ryby naučit chytat“. Výsledky analýzy pak použiji k nadefinování některých důležitých zásad pro tvorbu outplacementového programu ve společnostech obecně. V analýze programů společností jsem se rozhodla pro následující strukturu. Nejprve charakterizuji společnost, jaká je její právní forma, příp. organizační struktura, jak dlouho působí společnost na trhu, čím se zabývá a s jakými výsledky hospodaření. Dále se zaměřím při charakteristice společnosti na oblast personální, konkrétně, kolik má zkoumaná společnost zaměstnanců, pokud možno v jaké struktuře a jakým personálním činnostem věnuje vedení v poslední době nejvíce pozornosti. V této části zmíním důležité změny a rozhodnutí, ke kterým došlo ve společnostech v průběhu roku 2008 a které měly za následek právě zmíněnou restrukturalizaci a řešení problému nadbytečnosti části svých zaměstnanců. V další kapitole popíši metody řešení nadbytečnosti užité v konkrétních společnostech a na základě poznatků získaných při studiu sekundárních zdrojů týkajících se právě těchto metod, se je pokusím zhodnotit. Zvážím další kroky, jakými by společnost mohla pravděpodobně dosáhnout eliminace počtu nadbytečných zaměstnanců. Poté se již dostanu k analýze samotného outplacementového programu. Zjistím informace o tom, zda si společnost zajišťovala outplacement vlastními silami nebo využila pomoci externího subjektu, ve druhém případě stručně charakterizuji daný subjekt, rozsah jejich vzájemné spolupráce, cíl a závěrem provedu analýzu výhod a nevýhod této spolupráce. Definuji harmonogram programu, subjekty, které se na programu podílely a jejich celkový význam

31

pro program. V další kapitole popíši konkrétní formy podpory zaměstnanců společnosti, zjistím, zda si tyto aktivity zajišťovala společnost sama nebo externě a zamyslím se nad důvody, proč se pro jednotlivé nástroje společnost rozhodla a zda by nebyly vhodnější jiné. Jako důležitou součást analýzy považuji dílčí analýzu cílů konkrétního programu. Tedy, zda má společnost cíle jasně definované, kam směřují a kdo je cílovou skupinou, zda samotná organizace, odcházející zaměstnanci nebo ti stávající a také jestli není na tyto stávající zaměstnance zapomenuto. Poté se v analýze vrátím k nástrojům a budu zkoumat, jak jednotlivé nástroje naplňují tyto vytyčené cíle. V závěru zjistím, s jakým výsledkem outplacementový program skončil, jak je s výsledkem spokojeno vedení, personalisté a zda byl ve výsledku úspěšný. Na toto téma pak naváži vlastní zhodnocení. Zhodnotím, zda byl program účelný, jaká byla celková strategie společnosti, čemu byla věnována největší pozornost, které z vytyčených cílů se společnosti podařilo naplnit, kdo a co vše bylo programem podpořeno, co stojí za celkovou úspěšností, případně neúspěchem programu, co udělat příště jinak a na úplný závěr z analýzy vyvodit, jaké zásady by měly společnosti obecně

při

tvorbě

outplacementového

programu

dodržovat.

32

7 Charakteristika společnosti Letiště Praha, a. s. Letiště Praha, a. s. (dále Letiště) provozuje pražské mezinárodní civilní letiště. Společnost vznikla v prosinci 2008 v rámci privatizační transformace ze státního podniku Správa Letiště Praha, s. p. s cílem optimalizovat systém procesů a zvýšit svou konkurenceschopnost v tržním prostředí. V čele společnosti stojí generální ředitel a nejužší vedení tvoří čtyři vrchní ředitelé. Jediným akcionářem akciové společnosti je Česká republika zastoupená Ministerstvem financí. Orgány akciové společnosti tvoří pětičlenné představenstvo a dozorčí rada. Ve společnosti působí dvě odborové organizace. V roce 2008 odbavilo Letiště 12,63 milionů cestujících, průměrně tak branami letiště prošlo každý den 34,5 tisíce cestujících. Za posledních sedm let se Letišti podařilo více než zdvojnásobit počet odbavených cestujících. Cestující mají v současnosti k dispozici nabídku 42 leteckých společností spojujících Prahu přímou linkou se 103 destinacemi po celém světě. Díky lokalitě Letiště ve středu Evropy nabývá na významu také jako přestupní uzel. Největším dopravcem jsou České aerolinie, které pokrývají téměř polovinu trhu. Čím dál více se daří Letišti v oblasti nízkonákladové přepravy, kde počet cestujících dosáhl téměř 3 miliony. Pro představu, na celkovém provozu letiště se nízkonákladová přeprava podílela v roce 2008 23,4 %. Podíl síťových dopravců činil 62,6 % a 13,9 % náleželo vloni charterové dopravě. Prvenství mezi leteckými společnostmi s nejvyšším počtem cestujících si v loňském roce udržely České aerolinie se 5,4 miliony pasažérů. Jejich podíl na celkovém počtu odbavených osob na Letišti činí téměř 42,8 %. Druhou a třetí pozici obsadily SkyEurope a Travel Service. společnost v roce 2007 hospodařila s více než miliardovým ziskem. V oblasti HR se společnosti podařilo v poslední době mnoho zdokonalit. Letiště zavedlo ucelený systém vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, nastavilo nový systém řízení výkonnosti u managementu a specialistů, do náborového procesu zavedlo moderní prvky výběru a posuzování zaměstnanců včetně assessment centra. Dále byl zefektivněn systém odměňování tak, aby odpovídal tržnímu prostředí a nyní se například pro zaměstnance zavádí systém cafeterie16. Co se týče transformace státního podniku na akiovou společnost, proces začal dne 12. září 2007, kdy Vláda České republiky schválila postup k zajištění transformace a privatizace státního podniku Letiště Praha. Na základě toho Letiště Praha, s. p. zpracovalo 16

HORÁKOVÁ, M.: On-line diskuze k tématu Letiště Praha, a. s. realizuje outplacement [online]. 12/2008. Dostupné z WWW: http://ozona.jobs.cz/diskuze/610-diskuze?limit=5&from=0

zakladatelský privatizační projekt na část svého majetku, umožňující založení a vznik společnosti Letiště Praha, a. s. se základním kapitálem 2 mil. Kč a rezervním fondem ve výši 200 tisíc Kč. Letiště Praha, a. s. byla založena Ministerstvem financí České republiky jako jediným zakladatelem na základě zakladatelské listiny ze dne 17. prosince 2007. Akciová společnost vznikla 6. února 2008 zápisem do obchodního rejstříku. K 1. prosinci 2008 došlo k vložení téměř veškerého majetku státního podniku Správa Letiště Praha s. p. do základního kapitálu akciové společnosti Letiště Praha. K tomuto dni pak Letiště Praha, a. s. převzala veškerá práva a povinnosti stávajícího státního podniku, jakož i zaměstnance, podnikatelská povolení, certifikace, licence i všechny procesy a zdroje potřebné pro fungování letiště. Dlouhodobé záměry Letiště se nezměnily. Cílem je nejen udržet, ale dále posilovat pozici letiště jako nejvýznamnějšího a největšího leteckého uzlu v nových zemích Evropské unie, zlepšovat kvalitu služeb zákazníkům a udržovat stabilní partnerské vztahy se zákazníky a okolím – městem, obcemi a městskými částmi. Ve společnosti pracovalo v začátcích transformace 2 400 zaměstnanců. Jak je zřejmé z grafu níže, nejpočetněji zastoupenou věkovou skupinou byli zaměstnanci ve věku 30 – 39 let. Graf 4: Věková struktura zaměstnanců před restrukturalizací

1 2 3 4 5

věk 18-29 let 30-39 let 40-49 let 50-59 let nad 59 let celkem

počet 568 804 554 403 79 2408

% 23,6% 33,4% 23,0% 16,7% 3,3% 100%

Zdroj: Výroční zpráva 2007 [online]. Dostupné z WWW: http: //www.csl.cz/cs/site/o_letisti/t iskove_centrum/vyrocni_zpravy.htm

Pro srovnání, půl roku po vlně uvolňování zaměstnanců (konkrétně k 31.5. 2009), bylo ve společnosti zaměstnáno 2303 osob. Jako každá jiná společnost, která včas reaguje na vnější podněty a chce zůstat zdravou i v období, které není příliš příznivé, byla v rámci optimalizace procesů provedena analýza využití lidských zdrojů a na základě ní pak byly identifikovány pracovní pozice, pro které v současné době neexistuje další uplatnění. Společnost začínala s analýzou v červnu 2008. Tým lidských zdrojů dostal za úkol zanalyzovat možnosti, jak přeorganizovat činnosti 34

v pozicích a zabezpečit přerozdělení do dalších úseků. Zkoumalo se napříč celou společností, od manuálních zaměstnanců až po manažery. Při reorganizaci byly například spojovány divize útvaru v jednu divizi a s jedním nadřízeným. Po dvouměsíční analýze bylo zjištěno 240 nadbytečných pracovních míst. Ve společnosti působí dvě odborové organizace. Jelikož mají odbory právo podílet se na řešení nadbytečnosti a propouštění, byl s nimi záměr společnosti předem prokonzultován. Je samozřejmé, že odbory nechtěly nejdříve s tímto rozhodnutím souhlasit. Společnosti se však nakonec podařilo přesvědčit je o tom, že záměrem propouštění není zbavit se jednoduše stovek zaměstnanců, ale uzdravit společnost a vytvořit tak lepší pracovní podmínky pro více než dva tisíce dalších. Po jejich souhlasu pak začal samotný proces řešení nadbytečnosti.

7.1 Metody řešení nadbytečnosti V této kapitole popíši způsoby, jakými společnost řešila nadbytečnost a její postup zhodnotím. Letiště nejprve hledalo způsoby, jak vyřešit nadbytečnost bez propouštění. V prvé řadě zrušilo 90 neobsazených tabulkových míst, což představovalo více než jednu třetinu z celkového počtu 240 zrušených pracovních míst. Dalším jeho rozhodnutím bylo neobsazovat pracovní místa uvolněná přirozenou fluktuací, konkrétně pracovní místa uvolněná z důvodu odchodu do důchodu, na mateřskou dovolenou a pracovní místa po zaměstnancích, kteří odešli sami od sebe. Snažili se pokrývat volná pracovní místa z vnitřních zdrojů a omezili získávání zaměstnanců z vnějšku. Přesto všechno se Letiště neobešlo bez propouštění. Došlo například na redukci zaměstnanců s pracovní smlouvou uzavřenou na dobu určitou, konkrétně 70 lidem nebyla smlouva prodloužena. Společnost se nerozloučila se všemi zaměstnanci s pracovním poměrem uzavřeným na dobu určitou, ale při výběru těchto jedinců přihlížela k jejich individuálnímu přínosu. Pokud totiž u zaměstnance zjistila, že je jeho práce natolik obsáhlá, že by nebylo možné ji přerozdělit a přeorganizovat

v rámci

útvaru,

pak

takováto

pracovní

místa

byla

zachována

a zaměstnancům byl prodloužen pracovní poměr. Na začátku této práce jsem uváděla, že než společnost začne řešit nadbytečnost propouštěním, je žádoucí, aby zvážila i jiné kroky, jakými může počet uvolňovaných zaměstnanců eliminovat. Letiště postupovalo v tomto ohledu správně, když nejprve hledalo způsoby, jak vyřešit nadbytečnost bez propouštění. Využívalo přirozené fluktuace a omezovalo nábor lidí z vnějšku.

35

Tím, že se personál Letiště skládá z odborných profesí obvykle velmi odlišných zaměření, je pochopitelné, že společnost neřešila nadbytečnost způsobem, kdy je zaměstnanci nabídnuto pracovat dále v organizaci, ovšem na jiném pracovišti. Za další, jelikož se jednalo o pozice, které se překrývají nebo nejsou pro společnost v dlouhodobém výhledu k užitku, bylo by také zbytečné řešit situaci tím, že se Letiště dohodne se zaměstranci na kratší pracovní době, kdy by pracovali méně dnů v týdnu nebo méně hodin. Situaci by neřešila samozřejmě ani nabídka dovolené, během níž by pobírali zaměstnanci sníženou mzdu. Další variantou řešení nadbytečnosti mohla být pro společnost stimulace zaměstnanců k předčasnému odchodu do starobního důchodu. Zaměstnanec, který by měl nárok a byl ochoten předčasně odejít, mohl být stimulován například nabídkou důchodového zvýhodnění. Letiště tohoto způsobu nevyužívalo. Nemám informace, na kolik by bylo pro Letiště toto řešení aktuální, resp. zda se vůbec mezi nadbytečnými pozicemi vyskytoval potenciální zaměstnanec s nárokem na odchod do důchodu. Dále se společnost rozhodla řešit nadbytečnost neprodlužováním některých pracovních smluv uzavřených na dobu určitou. Je to poměrně jednoduché řešení, kdy neběží žádná výpovědní lhůta a kdy zaměstnavatel ušetří na odstupném. Společnost byla v tomto ohledu velmi racionální, nenechala se unést jednoduchostí tohoto řešení a neaplikovala rozhodnutí na všechny zaměstnance s dobou určitou plošně, nýbrž si vybrala mezi jedinci s přihlédnutím na jejich individuální přínos. Přes všechna tato opatření muselo nakonec Letiště opustit desítky dalších zkušených odborníků. Propouštění se týkalo celého spektra pozic, nejvíce pak administrativně ekonomických pozic, kuchařů a provozních zámečníků. Následující tabulka zachycuje jednotlivé pozice, počet uvolňovaných zaměstnanců a jejich průměrný počet let v zaměstnání u Letiště.

36

Tabulka 2: Struktura uvolňovaných zaměstnanců

Typ pracovní pozice Administrativněekonomické pozice Recepční Provozář Datamanager Dispečer Provozní elektrikář Provozní zámečník Kuchař Hasič

Počet uvolňovaných zaměstnanců

U Letiště zaměstnán průměrně

10 3 3 4 4 4 6 8 5

5 let 8 let 6 let 10 let 15 let 8 let 10 let 10 let 10 let

Zdroj: KOVÁŘOVÁ, M.: Informace o realizovaném outplacementu [online]. 2008. Dostupné z WWW: www.slp.jobs.cz

Z tabulky lze vidět, že počty let, které jednotliví zaměstnanci strávili na rušených pozicích u Letiště, jsou velmi vysoké. Např. u dispečera dosahuje průměrný počet let v zaměstnání u Letiště kolem 15 let, u kuchařů, hasičů, provozních zámečníků pak přibližně deset let. Není tedy divu, že se společnost chtěla s dlouholetými kolegy rozejít na úrovni a že pro odcházející zaměstnance připravila outplacementový program. Na outplacement vyhradila 1 000 000 Kč a jak je z dalšího textu patrné, věnovala jeho přípravě a realizaci mimořádnou pozornost.

8 Outplacementový program Letiště Praha, a. s. Společnost využila toho, že má vlastní psychology a jiné specialisty a outplacement si zajišťovala z velké části interně sama. Je otázkou, zda to bylo správné rozhodnutí. Na jednu stranu, jak je uvedeno v práci výše, je vhodnější postavit mezi společnost a uvolňovaného zaměstnance nezávislého poradce. Lidé nechtějí věřit, že se zaměstnavatel bude věnovat jejich problémům a pomáhat jim v další kariéře. Na druhou stranu, společnosti využívají pomoci externích specialistů spíše z důvodu, že outplacement je velmi nárazovou činností a držet si ve společnosti trvale na toto specialisty by pro ně bylo drahé. Letiště má pak obrovskou výhodu v tom, že je společnosti umožněno tyto specialisty zaměstnávat trvale a že si může zajišťovat třeba osobní poradenství a pracovně-právní konzultace samostatně. Na pomoc svým zaměstnancům s hledáním nového zaměstnání si Letiště přizvalo společnost LMC s. r. o. Tato společnost poskytuje služby v oblasti HR marketingu od roku 37

200617. Zaměřuje se zejména na přípravu a realizaci náborových kampaní, poradenství spojené s budováním značky zaměstnavatele, tvorbu a provoz firemních kariérních stránek a na outplacement. Je zároveň nejvýznamnějším operátorem na českém elektronickém trhu práce a jedna z předních evropských e-recruitmentových společností. Provozuje největší pracovní portály jobs.cz a prace.cz a poskytuje aplikaci pro správu náborového procesu LMC G2. V polovině srpna 2008 byl outplacementový program představen personalisty top managementu a do jednoho měsíce pak širšímu managementu. Několik dnů poté se o organizační změně a připravovaném programu pro uvolňované zaměstnance začalo komunikovat se všemi zaměstnanci. Generální ředitel poslal všem zaměstnancům elektronický dopis, v němž vysvětloval, proč ke změnám ve společnosti dochází a přiložil informace o nabízených službách v rámci outplacementu. Všechny informace byly dostupné také na intranetu. Personální oddělení spolu s vedoucími včas kontaktovali zaměstnance, kterých se uvolňování bezprostředně týkalo. Konkrétní nabídka outplacementových služeb jako termíny tréninků nebo hodiny pro konzultace pak byly uvolňovaným zaměstnancům poskytovány při předávání výpovědí. Samotný proces uvolňování vybraných zaměstnanců proběhl ve dvou etapách, a to k 1. 12. 2008 a k 1. 1. 2009. Od října 2008 měli odcházející zaměstnanci možnost pracovně- právních konzultací a osobního poradenství. Následující měsíc probíhaly ve společnosti tréninky na pomoc při uplatnění na trhu práce, dále počítačové kurzy a již 31. prosince 2008 byl program outplacementu ukončen. Jak je z časového rozvrhu patrné, outplacementový program byl společností připraven velmi rychle. To, s jakou rychlostí celý proces příprav outplacementu proběhl a že se zbytečně tato nepříjemná situace neprotahovala, bylo podle mého v pořádku. Svědčí to o vysokém nasazení personalistů a manažerů a dobré koordinaci. Je nutno vyzdvihnout, že si společnost většinu programu zajišťovala sama, čímž se stal proces pro personalisty ještě náročnějším.

Jediné,

s čím

s personalisty nesouhlasím,

je

předávat

uvolňovaným

zaměstnancům termíny tréninků přímo při předávání výpovědi. Jak jsem se dočetla při studiu sekundárních zdrojů, v těchto těžkých chvílích je člověk v šoku a odmítá jakoukoliv pomoc. Pomoc kategoricky zamítne a později, již z principu předchozího odmítnutí, o pomoc nežádá. Vhodnější by bylo oslovit tohoto člověka s rozvrhem tréninků později, když z něj opadne největší stres a začíná uvažovat do budoucna.

17 LMC: Případová studie Letiště Praha, a. s. 2/ 2008 [online]. Dostupné z WWW: http://www.lmc.eu/fileadmin/user_upload/Outplacement/Loga_a_lidi/Pripadova_studie_-_Letiste_Praha__a._s..pdf

38

8.1 Nástroje programu Letiště pro uvolňované zaměstnance připravilo celou řadu aktivit, kterými chtělo pomoci zmírnit nepříznivé dopady ze ztráty zaměstnání. Mezi konkrétní formy podpory patřilo zvýšené odstupné, počítačové kurzy, kurzy zaměřené na pomoc při uplatnění na trhu práce, pracovně- právní konzultace, osobní poradenství, grafické karty a spolupráce s LMC. K jednotlivým formám podpory se vracím podrobněji níže. Poté, co popíši jednotlivé aktivity, tento soubor zhodnotím, případně navrhnu další vhodné nástroje. Odstupné Pro odcházející zaměstnance bylo dohodnuto zvýšené odstupné nad rámec zákoníku práce. Jeho výše mohla dosáhnout v souladu s kolektivní smlouvou a v závislosti na délce zaměstnání až sedminásobek jejich průměrné mzdy18. Kurzy zaměřené na pomoc při uplatnění na trhu práce V rámci outplacementového programu mohli uvolňovaní zaměstnanci bezplatně absolvovat do konce kalendářního roku 2008 kurzy zaměřené na pomoc při uplatnění na trhu práce. Kurz s názvem Jak přistoupit k životní změně měl za cíl zdokonalit účastníka v komunikačních dovednostech a učit jej zvládat stres. Jak již název vypovídá, druhý kurz Jak se ucházet o nové zaměstnání připravoval účastníky na přijímací pohovor, dával rady, jak uspět při výběrovém řízení a jak napsat svůj životopis. Každý zaměstnanec měl nárok na absolvování obou kurzů. Byly pořádány externě společností Top Consulting a konaly se přímo v tréninkovém centru společnosti. Rozsah jednoho kurzu byl 8 hodin. Počítačové kurzy Mezi další formu podpory zařadilo Letiště počítačové kurzy. Uvolňovaným zaměstnancům byla nabídnuta možnost absolvovat zdarma libovolný počítačový kurz v hodnotě nepřesahující 10 tisíc korun. Zájemci si mohli kurz vyhledat sami nebo využít dodavatele vybraného zaměstnavatelem. Je správné, že společnost vyšla vstříc i v oblasti vzdělávání a rozvoje, protože je to pro zaměstnance jedinečná příležitost zvýšit si svou cenu na trhu práce. Pro ty, kteří využívají při denní práci počítač, byla nabídka zlepšit se v Excelu a jiných programech jistě lákavá. Nutno však podotknout, že kuchaři, zámečníci a jiní manuálně pracující počítač nevyužívají. Tím, že rušených pozic manuálně zaměřených byla rovná polovina, je pak výsledný poměrně nízký zájem o nabízené kurzy logický. Je těžké 18 VLASÁK, P.: Letiště Praha propustí do konce roku desetinu zaměstnanců [online]. 2008. Dostupné z WWW: http://ihned.cz/c410073040-27496880-000000_d-letiste-praha-propusti-do-konce-roku-desetinu-zamestnancu

39

při tak širokém spektru pozic vyhovět všem zúčastněným. Přesto bych pro příště doporučovala rozšířit nabídku kurzů o další možnosti jako jsou jazyky nebo rekvalifikační kurzy. Pracovně - právní konzultace Po celou dobu průběhu programu byl uvolňovaným zaměstnancům k dispozici specialista na pracovně - právní problematiku. Jednalo se zejména o možnost konzultací v oblasti práv a povinností zaměstnance a zaměstnavatele, případně otázek na téma trh práce. Specialista byl k dispozici dvakrát týdně po objednání. Jedna konzultace měla rozsah 0,5 – 1 hod. a každý uvolňovaný zaměstnanec měl nárok na 1 – 2 konzultace. Konzultace probíhaly v zasedací místnosti přímo ve společnosti. Osobní poradenství Letiště využilo toho, že má v týmu dva psychology a uvolňovaní zaměstnanci mohli využít zdarma jejich služeb. Jednalo se zejména o diagnostiku osobnostních předpokladů za pomoci Bochumského osobnostního dotazníku, tzv. BIP19. Ten je zaměřen na posouzení profesních předpokladů, které jsou rozhodující pro úspěch v zaměstnání. Zkoumána je motivace k výkonu, motivace k vedení, svědomitost, flexibilita, rozhodnost, orientace na tým, schopnost prosadit se, emocionální stabilita, odolnost vůči zátěži, sebevědomí aj. Poradenství bylo k dispozici dvakrát týdně po objednání v zasedací místnosti přímo ve společnosti. Každý zaměstnanec měl nárok absolvovat s psychologem jednu hodinu. Grafické karty20 Společnost připravila pro uvolňované zaměstnance příručku ve formě čtyř jednoduchých grafických karet, které měly napomoci zaměstnancům zorientovat se lépe v jejich situaci. První karta informovala zaměstnance o tom, jak postupovat ještě před ukončením pracovního poměru. Podávala pokyn, aby se odcházející zaměstnanec dostavil alespoň 3 dny před datem ukončení pracovního poměru na oddělení Řízení lidských zdrojů pro výstupní list a další informace a uváděla kontakty na personalistky. Následoval výčet dokumentů, jenž obdrží odcházející zaměstnanec při skončení pracovního poměru, konkrétně potvrzení o zaměstnání, potvrzení pro účely nemocenského pojištění, potvrzení o průměrném výdělku, potvrzení o zdanitelných příjmech ze závislé činnosti, evidenční list důchodového pojištění ČSSZ a na žádost případně posudek o pracovní činnosti. 19 20

Psychologické testy [online]. Dostupné z WWW: http://www.doprace.cz/katalog/10/clanky_166_Psychologicke%20testy.html Grafické karty. Interní materiál Letiště Praha, a. s. 2008

40

Druhá karta podávala zaměstnanci výčet jeho možností po skončení pracovního poměru a k nim nejstěžejnější rady a informace. K první možnosti, pokud zaměstnanec přecházel rovnou k dalšímu zaměstnavateli, bylo mu připomenuto, aby při nástupu nezapomněl předložit novému zaměstnavateli zápočtový list a že se v tomto případě nemusí hlásit na úřad práce ani odhlašovat ze zdravotní pojišťovny. Pro případ, že odcházející zaměstnanec

neměl

sjednáno

nové

zaměstnání

nebo

byl

dohodnutý

s novým

zaměstnavatelem na pozdějším datu nástupu, bylo v kartě doporučováno zaevidovat se do 3 pracovních dnů po skončení pracovního poměru na úřadu práce a nechybělo vysvětlení, proč je to pro zaměstnance výhodné. Úřad práce totiž pomáhá při hledání nového pracovního uplatnění, zaměstnanec pobírá hmotné zabezpečení v nezaměstnanosti, úřad práce mu může zprostředkovat rekvalifikaci a zdravotní a důchodové pojištění za dotyčného po dobu evidence hradí stát. Karta konkrétně zmiňovala i možné délky pobírání podpory v nezaměstnanosti, pravidla a výpočet její výše podle platné legislativy. Pro toho, kdo se nechtěl evidovat na úřadu práce, neměl sjednáno nové zaměstnání a nebyl samostatně výdělečně činný, nechybělo upozornění, že v tomto případě si hradí zdravotní pojištění dotyčný sám a aby navštívil do 3 pracovních dnů po skončení pracovního poměru svou zdravotní pojišťovnu pro informace o výši a způsobu platby pojištění. Karta dále informovala o důchodovém pojištění (sociálním a nemocenské pojištění), že jeho platba není povinná, ale že pokud se pojištění neplatí, pak toto období není hodnoceno ani pro účely nároku na důchod a jeho výši. Možnostmi, jak hledat novou práci se zabývala karta třetí. Mezi zmiňovanými zdroji nechyběl úřad práce, internetové zdroje pracovních nabídek, výčet některých personálních agentur a periodických příloh nabídky pracovních míst v tisku. Poslední karta informovala o možnostech účasti na trénincích a konzultacích zmiňovaných mezi nástroji outplacementového programu výše. Karta popisovala jednotlivé tréninky, jejich termíny a místa konání. Spolupráce s LMC Letiště navázalo spolupráci se společností LMC zejména z důvodu oslovení zaměstnavatelů za účelem možného uplatnění svých zaměstnanců. Projekt outplacementu zahrnoval komunikační aktivity zaměřené na personalisty firem a personální agentury a dále poskytnutí výpisu aktuálně volných pozic ve vybraných oborech a profesích. Prvním krokem bylo vytvoření webové stránky s obecnými informacemi o důvodech propouštění zaměstnanců, časovým harmonogramem propouštění, strukturou a kvalifikací uvolňovaných

41

zaměstnanců. Dále zde byly zmíněny aktivity realizované v rámci outplacementu a kontaktní informace. Webová stránka byla na dobu 6 měsíců umístěna na adrese www.slp.jobs.cz. Po spuštění webové stránky společnost Letiště ve spolupráci s LMC realizovaly opakovanou týdenní bannerovou kampaň v rámci aplikace LMC G2, kterou personalisté používají při zadávání pozic na pracovní portály www.jobs.cz a www.prace.cz. Banner byl během obou týdnů umístěn na titulní stránce aplikace a přesměrovával na webovou stránku s informacemi o outplacementu. Na obrázku níže je zachycen pro ilustraci banner s nabídkou profesí dispečerů a hasičů. Mimo to se zde střídaly nejčetněji uvolňované pozice jako elektrikáři a kuchaři s praxí, administrativní pracovníci nebo zkušení zámečníci. Obrázek 1: Banner a upoutávka na diskuzi v aplikaci LMCG2

Zdroj: LMC: Případová studie Letiště Praha, a. s. [online]. 2/ 2008. Dostupné z WWW: http://www.lmc.eu/fileadmin/user_upload/Outplacement/Loga_a_lidi/Pripadova_studie__Letiste_Praha__a._s..pdf

Dalším komunikačním prvkem v rámci této aplikace byla online diskuze. V ní měli personalisté možnost položit dotazy týkající se projektu a získat na ně bezprostřední reakci od výkonné ředitelky řízení lidských zdrojů společnosti Letiště Moniky Horákové. Diskuze probíhala během jednoho týdne a upoutávka na její záznam byla zveřejněna na titulce aplikace LMC G2 ještě 2 týdny po ukončení. Z hlediska podpoření pozitivního public relation se Letiště rozhodlo pro realizaci online diskuze s tématem outplacementu také na titulní stránce www.jobs.cz. Zde již byla

42

diskuze otevřena široké veřejnosti. Lidé se zajímali zejména o to, co si pod pojmem outplacement představit, čím vším Letiště své uvolňované zaměstnance podporuje, zda se plánuje v budoucnu další vlna propouštění, s jakým závěrem dopadl outplacement, jestli naplnil očekávání atp. Mezi dotazy na výkonnou ředitelku řízení lidských zdrojů se objevila i žádost nejmenovaného zaměstnavatele o seznam pozic, kterých se propouštění týká, aby mohl případně některým z nich nabídnout práci v jeho společnosti. Dále LMC poskytovala Letišti aktuální výpis pozic ve zvolených oborech a profesích. Výpis pozic spolu s popisem práce, lokalitou a požadavky obsahoval spojení na kontaktní osobu, název společnosti a údaj, zda jde o personální agenturu nebo organizaci. V rámci podpory hledání nového pracovního uplatnění pro uvolňované zaměstnance oslovilo Letiště také úřad práce a dodalo jim seznam s nadbytečnými profesemi. Letiště využilo standardních forem podpory zaměstnanců. Odstupné, poskytované nad rámec vyžadovaný zákonem, právní a psychologická pomoc, možnost počítačových kurzů nebo pro každého odcházejícího příručka s cennými radami. Společnost si je velmi dobře vědoma, co je hlavním cílem outplacementu a co lidé v těchto chvílích potřebují. Dovoluji si soudit, že její outplacementový program byl velmi úspěšný díky tomu, že svou energii a finance soustředila do aktivního hledání nového zaměstnání pro své odcházející zaměstnance a že si ke spolupráci přizvala právě LMC, nejvýznamnějšího operátora na českém elektronickém trhu práce a zároveň společnost s obrovským know - how v oblasti trhu práce. Služby společnosti LMC využívají personalisté i personální agentury po celé České republice a potom, co Letiště začalo nabízet na webových stránkách LMC své odborníky, dostalo se uvolňovaným pozicím velké publicity a zájmu desítek zaměstnavatelů. Odcházející zaměstnanci tedy ve většině případech přecházeli plynule k jiné společnosti a další služby nabízené v rámci outplacementu, jako kurzy zaměřené na pomoc při uplatnění na trhu práce nebo např. diagnostika osobnostních předpokladů, pro ně nebyly v daný moment zajímavé. V této souvislosti mne napadá nákladově nenáročná outplacementové služba, jenž by byla pro zaměstnance Letiště jistě vítanou podporou. V případě, že je zaměstnanci ukončen pracovní poměr z důvodu organizačních změn, vzniká mu ze zákona před skončením pracovního poměru nárok na pracovní volno na vyhledávání nového pracovního místa v rozsahu jeden půlden v týdnu. Nemám informace, zda společnost skutečně striktně trvala na tomto rozsahu nebo zda například na toto právo zaměstnance zvlášť upozorňovala. Jak je z výsledků outplacementu zřejmé, ze strany zaměstnavatelů byl o uvolňované odborníky

43

zájem a pracovních nabídek došlo na osm set. Doporučovala bych tedy umožnit zaměstnancům, jenž aktivně vyhledávají nové pracovní uplatnění, vzít si po domluvě se společností pracovní volno pro vyřizování pohovorů a podobných aktivit v delším rozsahu než je půlden v týdnu. Při čerpání znalostí ze sekundárních zdrojů jsem zjistila, že se tato nabídka stává běžnou součástí outplacementových služeb.

8.2 Cíle outplacementového programu Záměrem outplacementu Letiště bylo redukovat negativní vlivy propouštění. Společnost si jako hlavní cíl outplacementu vytyčila výrazně zvýšit uvolňovaným zaměstnancům šance na další uplatnění na trhu práce a usnadnit jim řešit vzniklou situaci v následujících krocích21: •

napomoci psychické adaptaci na ztrátu místa;

•

pomoci jim najít nový profesní sebeobran;

•

pomoci jim při hledání nových pracovních příležitostí;

•

naučit je hledat nové zaměstnání

•

a pracovat s určitými životními situacemi. Je patrné, že společnost měla tyto cíle na paměti. Psychické adaptaci na ztrátu místa

se snažila zaměstnancům napomoci osobním poradenstvím, na pomoc při hledání nových pracovních příležitostí si přizvala společnost LMC a zaměstnance učila hledat nové zaměstnání mimo jiné v kurzu Jak se ucházet o nové zaměstnání. Jako další cíl si Letiště vytyčilo zabránit, aby ze společnosti při zeštíhlování neodcházeli jako první klíčoví lidé, nejschopnější, cenní, aby odchody lidí byly koordinované a zaměstnanci si zachovali k zaměstnavateli dobrý vztah22. V praxi je velmi těžké vyvážit pozornost na obě strany, jak na propouštěné zaměstnance, tak na ty stávající. Špatným a bohužel častým případem jsou zaměstnavatelé, kteří svým uvolňovaným zaměstnancům nevěnují žádnou pozornost. Jejich zaměstnanci obdrží výpověď, dostanou odstupné a zaměstnavatel se o ně více nestará. Na druhou stranu se však setkáváme se společnostmi, které v době uvolňování svých zaměstnanců věnují veškerou pozornost jen těm odcházejícím, mají pro ně připravený propracovaný outplacement a zapomínají zcela na své stávající zaměstnance. Ti bývají čím dál více demotivovaní, pracují ve strachu a nejistotě, kdy přijde při propouštění řada na ně 21 22

Outplacement. Interní dokument Letiště Praha, s. p. 2008. Outplacement. Interní dokument Letiště Praha, s. p. 2008

44

a poohlíží se raději po zaměstnání někde jinde. Z údajů o počtu zaměstnanců k 31.5.2009 si troufám odhadovat, že se společnosti podařilo zajistit, aby nedocházelo k neplánovaným odchodům zaměstnanců ze společnosti. Podle výpovědi paní Krskové ze společnosti Letiště Praha se podařilo tento cíl naplnit, zejména díky včasné informovanosti a průběžné komunikaci.

8.3 Výsledky outplacementového programu Jak bylo uvedeno výše, outplacementový program probíhal ve společnosti do konce kalendářního roku 2008. Poté nastal Letišti důležitý okamžik, aby celý proces zhodnotilo, tedy jestli byl o program mezi odcházejícími zájem, zda zaměstnanci neměli problém najít uplatnění v jiné společnosti a zda jim k tomu napomohl právě outplacement. Neméně důležité je pro Letiště zhodnocení, zda se mu podařilo ochránit si image a nepoškodit jméno společnosti v očích veřejnosti, jestli propouštění nepoznamenalo negativně atmosféru uvnitř společnosti, nedošlo k pracovně právním sporům a na kolik se o to zasloužil právě pořádaný outplacement. Letiště

zhodnotilo

celý

proces

optimalizace

využití

lidských

zdrojů

a outplacementový program následovně. Tým lidských zdrojů vysoce ocenil podporu vedení, které nechalo tým pracovat samostatně, podle jejich nejlepších zkušeností a schopností. Vedení ani předem nedefinovalo, o kolik by se měl počet pracovních míst snížit. Celý proces byl komunikován postupně, a to formou otevřené diskuze. Co se týče nadbytečnosti 240 pracovních pozic, jednalo se skutečně jen o pozice, které se překrývaly nebo pro ně v současnosti neexistuje uplatnění. Aby si Letiště mohlo udržet postavení na trhu a nadále posilovat pozici nejvýznamnějšího a největšího leteckého uzlu v nových zemích Evropské unie, bylo toto zeštíhlení pružnou reakcí na měnící se prostředí a jediným správným řešením. Ti, co ve společnosti zůstávali a outplacement se jich netýkal, byli o všem informováni přes interní časopis a intranet. Podle slov Kovářové, specialisty na vzdělávání Letiště: „Zaměstnanci, co zůstali, to vnímali jako férovou hru, tedy že odcházejícím dáváme něco do věna, že pro ně máme něco na cestu.“23 Rozsah, s jakým odcházející zaměstnanci využívali nabídky outplacementových služeb bylo pro Letiště zklamáním. O jeho nabízené služby, konkrétně o kurzy a nabízená osobní poradenství nebyl zájem tak vysoký, jak se původně očekávalo. Na druhou stranu,

23

Outplacement. Interní dokument Letiště Praha, s. p. 2008

45

jelikož většina zaměstnanců našla nové uplatnění poměrně rychle a snadno, považuje Letiště výsledek zájmu za logický24. LMC

po

celou

dobu

pečlivě

monitorovalo

návštěvnost

webové

stránky

www.slp.jobs.cz. Jak uvádí její závěrečný graf níže, během první fáze kampaně, kdy probíhalo oslovení personalistů, byla nejvyšší návštěvnost zaznamenána hned v počátku. Na stránky se tehdy přihlásilo během týdne přes sto různých uživatelů. Časem pak zájem poklesl. Potom, co společnost LMC 50. týden umístila upoutávku na online diskuzi spolu s URL adresou na titulce www.jobs.cz, stránky se již těšily z hojné návštěvnosti až do konce kampaně. Graf 5: Návštěvnost webové stránky www.slp.jobs.cz

Zdroj: LMC: Případová studie Letiště Praha, a. s. [online]. 2/ 2008. Dostupné z WWW: http://www.lmc.eu/fileadmin/user_upload/Outplacement/Loga_a_lidi/Pripadova_studie__Letiste_Praha__a._s..pdf

Během online diskuze v rámci aplikace LMC G2 bylo zodpovězeno celkem 19 dotazů od personalistů. Veřejnosti v rámci on-line diskuze na titulce www.jobs.cz bylo zodpovězeno dalších 13 dotazů. Aktuální výpis pozic ve zvolených oborech a profesích obsahoval několik stovek pracovních příležitostí společnost. Letiště kontaktovalo kolem 50 zaměstnavatelů a výsledně bylo společnosti nabídnuto 800 pracovních míst. Letiště hodnotí celkovou spolupráci se společností LMC velmi pozitivně25: „Od návrhu a zpracování speciálních webových stránek přes bannerovou kampaň až

24

HORÁKOVÁ, M.: On-line diskuze k tématu Letiště Praha, a. s. realizuje outplacement [online]. 12/2008. Dostupné z WWW: http://ozona.jobs.cz/diskuze/610-diskuze?limit=5&from=0 25 HORÁKOVÁ M.: LMC. Případová studie Letiště Praha, a. s. 2/ 2008. Dostupné z WWW: http://www.lmc.eu/fileadmin/user_upload/Outplacement/Loga_a_lidi/Pripadova_studie_-_Letiste_Praha__a._s..pdf

46

po zapojení odborníků i široké veřejnosti v on-line diskusi se spolupráce se společností LMC nesla na velmi vysoké úrovni. Profesionální přístup odborníků z LMC výrazně přispěl k otevřené komunikaci a celkové podpoře zaměstnancům, kterých se projekt optimalizace využití lidských zdrojů ve společnosti Letiště Praha dotkl“. Žádná další hodnocení a průzkumy týkající se realizovaného outplacementu nebyly provedeny.

8.4 Vlastní zhodnocení outplacementového programu Z výše uvedených výsledků je zřejmé, že outplacementový program realizovaný ve společnosti Letiště byl účelný. Společnost představila restrukturalizaci jako strategické řešení orientované na budoucnost a outplacement jako samozřejmou pomoc a podporu od zaměstnavatele, která s tím přirozeně souvisí. Společnosti se nedostalo žádných negativních ohlasů ani od veřejnosti ani od uvolňovaných zaměstnanců. Naopak významně napomohla optimalizaci procesů a zvýšení své konkurenceschopnosti v tržním prostředí. Pozorností, jakou věnovala při restrukturalizaci public relation, se zasloužila o upevnění pověsti dobrého zaměstnavatele. Dokládá to fakt, že v době rozsáhlého propouštění se v online diskuzi pro veřejnost objevovaly dotazy na možnost zaměstnání u společnosti Letiště, lidé se zajímali o to, kam mohou zaslat svůj životopis pro případný pozdější nábor. Podle mého názoru to souvisí s tím, že pro lidi obecně je jistota důležitou životní hodnotou a Letiště tímto prokazuje, že v těžkých chvílích se o ně jako zaměstnavatel postará. Rychlost, s jakou proběhl celý proces uvolňování zaměstnanců a outplacementový program je až překvapivý. Nejsem si zcela jista, jestli tento čas může stačit zaměstnancům na to, aby byli na životní změnu připraveni. Na druhou stranu, jak dokazují výsledky, zaměstnanci neměli problém najít zaměstnání jinde, proces byl svižný a čas v konečném výsledku plně dostačující. Myslím, že tomu tak bylo díky mimořádné publicitě, která byla s uvolňováním zaměstnanců Letiště spojena. Soudím, že společnost byla natolik spokojena s výsledky outplacementu, že se již nevěnovala podrobnějšímu zhodnocení celého projektu a nevyužila plně všech informací a zkušeností, které mohla zpětnou vazbou získat. Propouštění z důvodu organizačních změn se stává běžnou součástí života organizací a je tedy možné, že společnost za nějaký čas opět stane před problémem řešení nadbytečnosti zaměstnanců a přípravě outplacementového programu. Z toho důvodu bych kladla důraz na podrobněji zpracovanou zpětnou vazbu, ze které by bylo možné získat cenné informace pro tvorbu programu v budoucnu. Mám tím

47

na mysli například zhodnocení programu, ze kterého bude patrné, co bylo skutečně důvodem neúčasti odcházejících zaměstnanců na programu, kolik z osmi set nabízených pracovních pozic bylo účastníky programu přijato a u odmítnutých nabídek navíc důvod, proč účastníci nové pracovní uplatnění odmítli. Podle mého názoru, v případě, že by Letiště zajišťovalo outplacement pro své zaměstnance externě, byla by výše zmíněná zpětná vazba součástí závěrečné zprávy, kterou agentura společnosti v závěru projektu předloží. Tím, že Letiště realizovalo outplacementový program vlastními silami, nemělo již pro toto zhodnocení dostatečné podmínky a spokojilo se s tím, že program byl celkově úspěšný. V příloze 3 přikládám pro názornost výkaz služeb outplacementu, jaký vedla personálně poradenská agentura při zajištování outplacementu pro společnost Unilever v roce 2006. Do tabulky byla vpisována jména zaměstnanců, jejich pracovní pozice, potvrzení účasti v outplacementovém programu, datum účasti na jednotlivých seminářích. Dále se u dotyčného vyplňovaly informace týkající se případných nabídek nového pracovního uplatnění, názvy nabízených pozic, lokalita výkonu práce a nabízená mzda. Po absolvování přijímacího pohovoru pak následovalo vyjádření zaměstnavatele, zda se zaměstnanec pohovoru vůbec zúčastnil, případně zda-li uspěl a nakonec se výkaz doplnil o vyjádření zaměstnance, zda nabídku přijímá nebo nepřijímá s odůvodněním. Nutno dodat, že k 31.5. 2009 bylo u Letiště zaměstnáno 2303 zaměstnanců, což dokládá, že společnost nepozastavila nábor a dále nabírá nové zaměstnance. Závěrem bych ráda shrnula, že proces řešení nadbytečnosti u společnosti Letiště považuji za velmi zdařilý. Letiště vysvětlilo otevřeně svým zaměstnancům i veřejnosti, proč ke změnám dochází i to, jak bude celý proces probíhat. Své uvolňované zaměstnance prezentovalo jako vysoce ceněné odborníky, kteří se bez vlastní viny ocitli bez práce, a ve spolupráci se společností LMC pak našli uplatnění pro většinu z nich. Podařilo se mu překlenout náročné období změn a zároveň si zachovat renomé dobrého zaměstnavatele. Stávající zaměstnanci mají jistotu, že o ně bude v případě problémů také postaráno. Společnost Letiště Praha pochopilo význam outplacementu, když všechny aktivity směřovalo k podpoře nového zaměstnání pro uvolňující zaměstnance.

48

9 Charakteristika společnosti PNS, a. s.26 První novinová společnost, a.s. (dále PNS) je největším distributorem tisku a medií v České republice. Pyšní se nejhustší prodejní sítí v Evropě a je exkluzivním distributorem deníků, 80 % časopisů a v současné době vede navíc v distribuci přílohových DVD. PNS byla založena Fondem národního majetku České republiky dne 21. července 1992. Dnes je společnost členěna do dvou základních organizačních celků, jedna část spadá pod generálního ředitele a druhá pod finančního ředitele a v rámci těchto úseků je pak dále členěna na jednotlivé odborné útvary. PNS zastřešuje Holding PNS, jenž se sestává po fúzi z roku 2005 právě z PNS, a. s. a jejích tří dceřinných společností – PNS Grosso, s. r. o., R.E.T., s. r. o. a Maloobchodní prodej tisku, s. r. o. Hlavním předmětem činnosti holdingu PNS je distribuce tisku, tedy zajišťování dodávek celostátních i regionálních deníků, časopisů, neperiodických publikací a dalšího obdobného sortimentu na prodejní místa po celé České republice. Další podstatnou aktivitou skupiny PNS, konkrétně společnosti Maloobchodní prodej tisku, je přímé provozování nejrozsáhlejší sítě maloobchodních prodejen tisku a doplňkového zboží na území České republiky. Rok 2008 se stal pro značku PNS zatím nejlepším v celé její historii. Tržby skupiny PNS dosáhly 8,71 mld. Kč (např. oproti 7,39 mld. v roce 2007). Roční obrat holdingu PNS byl 10,6,mld. Kč, z toho 29 procenty se na tomto obratu podílely časopisy, z 31 % deníky a nejvíce přispěl prodej DVD médií v prodejnách tisku. Přes tento výsledek je společností dbáno, aby pro ní tisk zůstal stále její hlavní a nejdůležitější komoditou. Čistý zisk po zdanění činil v loňském roce 331,4 mil. Kč. Jak je z patrné z informací výše, společnost působí na trhu sedmnáctým rokem a stále si udržuje dobré postavení, což jí umožňuje realizovat nové a nové rozvojové projekty. Hlavním pracovním nástrojem PNS je práce s daty, proto jedním z významných projektů bylo zavádění nového softwaru. Zaprvé, aby se přizpůsobila uspěchané době a nabízela kvalitní služby v co nejkratším čase, druhým důvodem byla nutnost nahradit již zastaralý datový systém. Proces zahájila ve 2. pololetí roku 2005 a postupně do poloviny následujícího roku úspěšně implementovala centrální software pro účetnictví a mzdy. Kromě větší efektivity to s sebou přineslo snížení nákladů, ve mzdové oblasti nevyjímaje. Po celou dobu zavádění nového softwaru docházelo ke změnám v organizační struktuře společnosti. V druhé polovině roku 2007 byli jmenováni noví ředitelé oddělení. V tom samém roce realizovala PNS mimo jiné pilotní výzkum informovanosti a spokojenosti zaměstnanců 26

Výroční zprávy za rok 2005 – 2008 [online]. PNS. Dostupné z WWW: http://www.pns.cz/Vyhledavani.aspx?dotaz=zpr%c3%a1va

49

ve vybraných divizích a uspořádala pro své zaměstnance sportovní hry. Tato akce byla poděkováním všem pracovníkům skupiny a sloužila zároveň jako teambuildingová aktivita pro zefektivnění jejich spolupráce napříč divizemi a společnostmi skupiny. Společnost také začala od druhé poloviny roku 2007 pracovat na systematickém a dlouhodobém vzdělávání pracovníků, vycházejícím z požadavků kladených na jejich pracovní zařazení i plánované organizační změny. V roce 2008 došlo k dlouho očekávané implementaci a zahájení produktivního provozu obchodního a provozního softwaru na bázi SAP. To jsou programy, které se používají pro nákup, prodej a optimalizaci dodávek a dále na všechny s tím související činnosti. Implementace nového informačního systému s sebou přinesla potřebu centralizovat činnosti v oblasti rozdělování a optimalizace nákladů jednotlivých titulů novin a časopisů. Společnost prošla restrukturalizací a při tom jí vyvstala nepříjemná povinnost řešit nadbytečnost některých svých zaměstnanců. Ve společnosti působí odborová organizace, všechny záměry tedy musely být předem s nimi prokonzultovány.

9.1 Metody řešení nadbytečnosti Jak bude z následujících řádků zřejmé, restrukturalizace měla pro jednotlivé zaměstnance různý dopad. Společnost nejprve učinila některá preventivní opatření, kterými se snažila uvolňování zaměstnanců eliminovat. Například se snažila neobsazovala pracovní místa uvolněná přirozenou fluktuací, kdy zaměstnanci odešli sami od sebe, a tato volná pracovní místa pokrývala svými pracovníky. Když nebylo možno pokrýt místo z vnitřních zdrojů, pak v případě, že to bylo reálné, nikoho nového na uvolněné pracovní místo společnost nepřijala. Snažila se tak omezit získávání zaměstnanců z vnějších zdrojů. Pro některé zaměstnance tedy restrukturalizace znamenala změnu pracovního místa v rámci společnosti, pro jiné jen změnu dosavadních pracovních postupů a odpovědností. Někteří si museli zvyknout na jiného nadřízeného, případně jiné spolupracovníky, docházelo ke změnám požadavků na jejich profesní znalosti, popř. kvalifikaci, ke změnám firemní kultury27. Mezi možnostmi řešení nadbytečnosti bez propouštění byl v teoretické části zmiňován mimo jiné leasing zaměstnanců. Ten zde nebyl uplatňován a je to logické, protože v případě PNS se nejednalo o přechodně sníženou potřebu zaměstnanců, nýbrž o dlouhodobé rozhodnutí o svých personálních zdrojích. To, že se nejednalo o přechodný stav pak souviselo s nerealizovatelností dalších návrhů eliminace nadbytečnosti jako zavést kratší pracovní dobu nebo nabídnout prodlouženou dovolenou. Všechny tyto případy by řešili 27

HURYCHOVÁ, Z., RAŠKOVÁ, J.: Projekt outplacementu v PNS a. s. Prezentace na VŠE ze dne 2.4.2009. Praha

50

dočasnou potřebu snížit stav svých zaměstnanců, ovšem PNS uzavírala dvě pobočky a prováděla celkovou reorganizaci a těmito metodami by si nijak nepomohla. Další možností, jak bojovat s nadbytečností, je omezit, příp. úplně zrušit práci přesčas. PNS pečlivě monitoruje pracovní dobu a přesčasy svých zaměstnanců, tyto přesčasy se vyskytují ve společnosti jen v nezbytně nutných případech, a tak nelze tvrdit, že by bylo pro společnost východiskem z problému zaměřit se na přesčasy jako na faktor, který pomůže problém nadbytečnosti řešit. Co se týče neprodlužování smluv uzavřených na dobu určitou, této praktiky PNS nevyužívala. Rušila se pracovní místa bez ohledu na jednoduchost či naopak komplikace ukončení daného pracovního poměru. Z výše uvedeného hodnotím postup PNS při řešení nadbytečnosti jako správný, společnost využila plně vnitřních zdrojů, docházelo k rekvalifikaci a tím i k využití rezerv, které její vnitřní zdroje nabízely. V konečném výsledku znamenala restrukturalizace odchod ze společnosti pro dvě desítky manuálně pracujících zaměstnanců.

10 Outplacementový program PNS, a. s. PNS si byla vědoma toho, že staví propouštěním své lidi do náročné životní situace a pravděpodobnost, že tím vyvolá uvnitř společnosti vlnu nevole. Chtěla zabránit chaosu, uklidnit atmosféru a urychlit návrat k normálnímu fungování firmy. Aby společnost minimalizovala negativní dopady tohoto kroku na sebe i zaměstnance, připravila pro odcházející outplacementový program. Pilotní programy probíhaly v létě a na podzim roku 2008, kdy došlo k uzavření provozoven v Táboře a Karlových Varech. Na outplacement bylo vyhrazeno přibližně 20 000 Kč na jednoho zaměstnance. PNS si zajišťovala outplacementový program z části sama a z části si na pomoc přizvala ke spolupráci personální agenturu. Jak už bylo zmíněno i v případě Letiště Praha, a.s., společnost se může těšit z výhody, že má prostředky k tomu, aby trvale zaměstnávala specialisty na psychologii a pracovní právo a díky tomu v tomto případě mohla ušetřit jinak nákladnou externí pomoc. Spolupráci s personální agenturou zaměřila na aktivní vyhledávání nového pracovního místa pro účastníky programu. S volbou personální agentury si PNS dala záležet, oslovila 20 společností, z nichž do užšího výběru pozvala čtyři. Mezi kritéria výběru zařadila následující28: •

28

regionální působnost;

HURYCHOVÁ, Z., RAŠKOVÁ, J.: Projekt outplacementu v PNS a. s. Prezentace na VŠE ze dne 2.4.2009. Praha

51

•

zkušenosti s outplacementem;

•

umísťování manuálních pracovníků;

•

cenu;

•

a success fee (odměnu agentuře podle procent umístěných zaměstnanců).

Jak jsem uvedla v teoretické části, najít konzultanta s odpovídajícími kvalitami bývá mnohdy problém, proto bylo od společnosti zodpovědné, že jejímu výběru věnovala takovou pozornost. Předpokládám, že regionální působnost zařadila mezi kritéria ve snaze zajistit si pružnější komunikaci a celkovou spolupráci a neméně proto, aby měla jistotu, že bude mít partner požadované znalosti trhu a zkušenosti se zaměstnáváním ve vybraných regionech. Společnost musí znát specializaci na profese dané agentury a také techniky, které agentura při outplacementu používá, aby měla zaručeno, že bude poskytovatel vhodný pro danou skupinu zaměstnanců. Myslím, že PNS si toto dostatečně zajistila požadavkem zkušeností s umísťováním manuálních pracovníků. Dalším faktorem, jenž by měla společnost obecně vzít při výběru agentury v potaz je, na jak dlouho chce outplacementové služby pro své zaměstnance zajistit, protože u kvalifikovanějších a vysoce specializovaných lidí bývá nalezení nového vhodného pracovního uplatnění časově náročnější. Jelikož PNS věnovala outplacementovou podporu manuálním pracovníkům, je zřejmé, proč nemá PNS časové hledisko uvedené mezi kriterii. Velmi podstatné při zvažování vhodného zajišťovatele jsou náklady a je tedy na místě, že se PNS zajímá o cenu a success fee. Předpokládám, že si společnost ověřovala, zda bude hradit skutečně jen za služby, které jsou vhodné pro manuální pracovníky a které její zaměstnanci využijí. Podle mého názoru tedy PNS definovala kritéria výběru vzorově a neopomněla žádný důležitý faktor. Z výběrového řízení vyšla vítězně společnost Manpower Inc. Tato personální agentura je jedna z předních světových společností v oblasti personálních služeb29. Společnost nabízí zaměstnavatelům poskytování zaměstnanců na dobu neurčitou i určitou, hodnocení a výběr pracovníků, školení, outsourcing, poradenské služby a mimo jiné právě outplacement. Celosvětová síť společnosti Manpower zahrnuje 4 200 poboček v 82 zemích světa a na trhu působí již šedesát let. V České republice působí Manpower od roku 1991, v počtu 200 zaměstnanců pracují pro cca 800 klientů. Personální oddělení asistovalo ředitelům při oznamování budoucí výpovědi a spolu s oznámením zaměstnanci zároveň nabídli podporu ve formě outplacementového programu. Stejně jako jsem si dovolila připomenout u Letiště Praha, a.s., i zde narážím na rozpor 29

O Manpower. Manpower [online]. 2009. Dostupné z WWW: http://www.manpower.cz/kdo-jsme.php?menu=1,2

52

teoretických poznatků a praxe. Při studiu sekundárních zdrojů bylo doporučováno nenabízet podporu outplacementu zároveň s oznamováním výpovědi, protože byť dotyčný tuší, co mu bude oznámeno a je na situaci připraven, přeci jen jej v dané chvíli dostaneme do šoku a on může pomoc personalistů odmítnout. Na druhou stranu, chápu, že je mnohem praktičtější podat informace o možné podpoře ihned a vyhnout se tím časově náročným telefonickým obvoláváním a že je tedy tento způsob společnostmi preferován. Pokud uvolňovaný zaměstnanec s programem souhlasil, podepsali společně Dohodu o přistoupení do programu30. Dohoda převážně obsahovala povinnosti organizace v rámci programu podpory v rámci reorganizace, konkrétně zajistit zaměstnanci skupinový seminář, individuální profesní poradenství, konzultace a aktivně vyhledávat pro zaměstnance nové pracovní uplatnění konzultace a dále obsahovala závazek společnosti vyplatit zaměstnanci odstupné a cílový bonus. Povinnosti zaměstnance byly v Dohodě zmíněny dvě, navíc obě byly nevymahatelné: •

Zaměstnanec setrvá v pracovním poměru u zaměstnavatele až do rutinního zavedení provozního softwaru SAP na pracovišti. O skutečnosti, že je tento termín naplněn rozhodne zaměstnavatel. Pracovní poměr bude ukončen dohodou.

•

Zaměstnanec bude po celou dobu podávat standardní pracovní výkon.

Z informací od personalistů společnosti mám potvrzeno, že nikdo z účastníků programu této nevymahatelnosti nezneužil a že všichni výše zmíněné povinnosti bez problému splnili.

10.1 Nástroje programu Co se týče jednotlivých nástrojů programu, jednalo se konkrétně o možnost účastnit se workshopu, konzultací, psychologického poradenství, využít podpory a pomoci zaměstnavatele při hledání nového pracovního uplatnění, spolupráce zaměstnavatele s personální agenturou, vyplacení zvýšeného odstupného a mimo jiné obdrželi zaměstnanci tištěnou brožuru s užitečnými informacemi. Nástroje podrobněji definuji níže a v závěru kapitoly je zhodnotím.

30

HURYCHOVÁ, Z., RAŠKOVÁ, J.: Projekt outplacementu v PNS a. s. Prezentace na VŠE ze dne 2.4.2009. Praha

53

Odstupné a cílový bonus Jak vyplývá z Dohody o přistoupení do programu, zaměstnancům, kteří se zúčastnili outplacementového programu, bylo nabídnuto odstupné ve výši pěti platů, bez zdravotního a sociálního pojištění, a navíc cílový bonus ve výši 1 měsíčního platu, tedy dohromady 6 měsíčních platů při odchodu. Workshop Toto interní školení mělo za cíl pomoci zaměstnancům při ukončování stávajícího pracovního poměru, nástupu do nového zaměstnání a zorientovat se ve všech příslušných dokumentech. Nejprve navádělo zaměstnance, jak postupovat při ztrátě zaměstnání, jaké dokumenty jsou potřebné při ukončování pracovního poměru, které si vyžádat a kam a dokdy je odevzdat. Podávalo informace, co vše je nutné předat při nástupu novému zaměstnavateli, případně na úřad práce. Dále se školení věnovalo psaní životopisu a motivačního dopisu a přípravě na pohovor. Osobní personální konzultace V osobních konzultacích se pak věnovali odborníci zaměstnancům individuálně. Rozebírali společně zaměstnancovy dosavadní pracovní zkušenosti, dovednosti, silné a slabé stránky a podle toho jim pomáhali nasměřovat je na trhu práce správným směrem. Rozebírali individuálně jejich životopis a připravovali na pohovor u nového potenciálního zaměstnavatele. Tyto konzultace zajišťovala personální agentura po předchozím objednání. Helpdesk V případě, že někdo z uvolňovaných zaměstnanců potřeboval poradit ihned, byla mu k dispozici telefonická linka, fungující nepřetržitě 24 hodin denně. Konzultace se většinou týkaly pohovorů a příprav na ně, úprav životopisů a podobných záležitostí. Psychologické poradenství, psychodiagnostika Ve výjimečných případech bylo zaměstnancům nabídnuto psychologické poradenství. Zde mohli zaměstnanci využít pomoci psychologa a individuálně s ním řešit své problémy zapříčiněné ztrátou zaměstnání. Co se týče psychodiagnostiky, odborníci byli ochotni zpracovat zaměstnancům například Bochumský osobnostní inventář, Dotazník motivace k výkonu a jiné.

54

Rekvalifikační kurzy Místo absolvování outplacementového programu bylo možné domluvit se se zaměstnavatelem

na

absolvování

rekvalifikačního

kurzu.

Tyto

kurzy

zajišťovala

pro zaměstnance personální agentura Manpower. Školení ředitelů a personalistů, kteří na outplacementu spolupracovali Jednalo se o interní školení, kde se tito zaměstnanci dozvěděli podrobnosti o outplacementu, na co se musí v rámci těchto změn připravit a dále byli seznámeni s tím, jak mohou uvolňovaní zaměstnanci na změny reagovat. Průvodce pro účastníky programu PNS ve spolupráci se společností Manpower připravila pro účastníky programu průvodce ve formě brožury jako sborník rad a doporučení, které mohou odcházejícím zaměstnancům pomoci překlenout náročné období změn. Průvodce je složen z několika částí. Nejprve se zabývá situací odchodu ze zaměstnání, poté se věnuje podpoře při hledání nového uplatnění na trhu práce a nakonec brožura zmiňuje informace využitelné při vzniku nového pracovního poměru. V úvodu brožury je krátký dopis jednatelů společnosti, kteří účastníkům programu vysvětlují důvod restrukturalizace a že si společnost uvědomuje, jak tím staví své odcházející zaměstnance do nelehké situace. Zdůrazňují, že si jich a jejich odvedené práce váží, a proto si kladou za povinnost své odcházející kolegy podpořit a maximálně jim při hledání nového uplatnění pomoci. Po úvodu následuje v brožuře výčet hlavních zásad chování, které by měl nezaměstnaný člověk dodržovat. Doporučuje se neprodleně se zaevidovat na příslušném Úřadu práce, zjistit si možnosti případné výplaty sociálních dávek, dodržovat pravidla zdravé životosprávy, vyhýbat se samotě, využít možností rekvalifikace a aktivně hledat nové pracovní uplatnění. S ukončováním pracovního poměru je spojeno vyřizování řady dokumentů, které jsou nezbytné při nástupu do nového zaměstnání. V průvodci nechybí jejich seznam a popis proč a kdy jsou jednotlivá potvrzení pro zaměstnance užitečná. Samostatnou kapitolou průvodce je detailní rozpis nároků, které člověku při odchodu z pracovního poměru vyplynou, základní podmínky pro nárok a jejich výše. Dále již následují kapitoly věnované aktivnímu hledání nového uplatnění. Pomáhají člověku poznat více sebe samého, své silné a slabé stránky, dále napomáhají se sestavením vhodného životopisu a upozorňují na možnosti, kam lze takto sepsaný životopis zaslat a kde všude je možné nové zaměstnání hledat. Listujeme-li dále průvodcem, následující strany se věnují pohovoru, přípravě a samotnému průběhu. V závěru jsou popsány nejdůležitější práva a povinnosti zaměstnavatele a zaměstnance při vzniku pracovního poměru, rozdíl mezi

55

dohodou o pracovní činnosti a dohodou o provedení práce atp. Průvodce končí přáním jednatelů společnosti, aby si zaměstnanci našli pracovní místo, které je bude bavit a zároveň profesně naplňovat a aby co nejlépe pro sebe využili svůj volný čas. Spolupráce s personální agenturou Hlavním cílem celé spolupráce s personální agenturou bylo nalézt odcházejícím zaměstnancům nové pracovní uplatnění, které pro ně bude vhodné a bude odpovídat jejich kvalifikaci, znalostem a zkušenostem. Agentura nejprve pomohla sestavit zaměstnancům životopisy a v rámci svých možností pak nabízela kandidáty zaměstnavatelům, kteří projevili o dané odborníky zájem. V rámci této spolupráce zajišťovala agentura případné rekvalifikace, osobní personální konzultace a podílela se např. na tvorbě brožury s informacemi popisovanými o odstavec výše.

Shrnu-li formy využívané společností k outplacementovému programu, PNS zná těžiště významu outplacementu a kromě toho že nabízí zaměstnancům odstupné nad rámec Zákoníku práce, všechny formy směřují k podpoře zaměstnance, aby se rychleji zorientoval na trhu práce a našel brzy pro sebe vhodné pracovní uplatnění. Společnost nabídla svým zaměstnancům k odstupnému navíc cílový bonus. Předpokládám, že tento bonus vyplácela společnost zaměstnanci právě za to, že byl ochotný setrvat v zaměstnání až do chvíle, kdy jej zaměstnavatel potřeboval. Ve společnostech se zahraniční účastí se tomuto bonusu říká retention bonus a využila jej například společnost Unilever při outplacementu v roce 2005 pro své manažery a klíčové zaměstnance31, u nichž byl předpoklad, že naleznou nové uplatnění velmi rychle a přitom bylo pro společnost obzvlášť důležité, aby setrvali na svých pozicích až do konce. Co se týče informací pro lepší orientaci v dokumentech, je jim věnována část workshopu a podrobněji je zmiňuje i brožura. Je v pořádku, že se personalisté snaží zaměstnance podpořit v tom, aby neměli lidé zbytečné obavy z neznalostí kam, kdy a co odevzdat a mohli u nového zaměstnavatele působit sebejistě. Bylo od společnosti vhodné, že byť pro zaměstnance připravila společný workshop, dala lidem možnost některé informace detailněji prokonzultovat s odborníkem individuálně. Navíc, workshop si PNS zajišťovala interně a osobní poradenství externě, což mohlo vést k tomu, že lidé se dozvěděli informace od více zdrojů a měli tak i větší důvěru v to, co jim bylo doporučováno. Další výhodou externího zajištění poradenství je i fakt zmíněný v teoretické části této práce, že je mnohdy vhodné postavit mezi společnost a uvolňovaného zaměstnance nezávislého poradce, 31

VESELÁ, V.: Programy pro uvolňované zaměstnance z důvodu nadbytečnosti. Bakalářská práce. 2006. s. 26

56

z důvodů, že zaměstnanec odmítá pomoc zaměstnavatele, který jej zároveň propouští. Nepodařilo se mi získat informace o tom, jak často byla služba helpdesk zaměstnanci využívána, osobně bych se obávala, aby ji zaměstnanci nevyužívali častěji jako pohodlnější prostředek k získání potřebných informací než je osobní poradenství, na které bylo potřeba předem sjednat termín schůzky. Na druhou stranu, soudím, že byl helpdesk vyjádřením plné podpory zaměstnavatele a vyjádřením skutečného zájmu o zaměstnance. Oceňuji u PNS, že neponechala nic náhodě a podporovala personalisty a vedoucí pracovníky, aby byli proškoleni o celém programu outplacementu, aby znali situace, do kterých se ve chvílích propouštění svých spolupracovníků mohou dostat a byli na ně připraveni.

10.2 Cíle outplacementového programu PNS si byla dobře vědoma toho, že outplacementovým programem jako vstřícným krokem působí jak na odcházející zaměstnance, tak na ty, kteří zůstávají a že je okolí bude pravděpodobně vnímat jako zaměstnavatele, který si váží svých zaměstnanců. Věřili, že se to pro ně navíc může stát strategickou konkurenční výhodou, co se týče zvyšování hodnoty akcií nebo budoucích náborů nových zaměstnanců. Jako hlavní cíle programu vytyčili následující body32: •

Minimalizovat negativní dopady na uvolňované zaměstnance.

•

Stabilizovat a udržet optimální motivaci uvolňovaných skupin zaměstnanců v požadovaném časovém úseku.

•

Minimalizovat předčasné (i nežádoucí) odchody a zajistit hladký přechod na nový systém SAP i nový způsob práce.

•

Zabránit celkové destabilizaci pracovní síly PNS, snížení loajality zaměstnanců a poklesu výkonnosti PNS.

•

Udržet a posílit image PNS jako odpovědného a žádaného zaměstnavatele.

Jak z definovaných bodů vyplývá, pro společnost bylo záměrem outplacementu zajistit si hladký přechod na nový informační systém, aniž by přišla o renomé odpovědného a žádaného zaměstnavatele. Byla si vědoma, že toho může dosáhnout jedině vyjádřením podpory svým zaměstnancům a udržením jejich loajality i po oznámení jejich propuštění a dále si byla vědoma podstatného prvku spokojenosti u stávajícího personálu, ve snaze zabránit obávané destabilizaci pracovní síly. První z vytyčených cílů, minimalizovat 32

HURYCHOVÁ, Z., RAŠKOVÁ, J.: Projekt outplacementu v PNS a. s. Prezentace na VŠE ze dne 2.4.2009. Praha.

57

negativní dopady na uvolňované zaměstnance, se mi zdá příliš obecný, mohl být rozveden do konkrétnější podoby. Například nástroje jako workshop nebo psychologické poradenství svědčí o snaze pomoci uvolňovaným zaměstnancům vyrovnat se psychicky se stavem ztráty zaměstnání a dále osobní poradenství, rekvalifikace a spolupráce s personální agenturou svědčí o cíli podporovat odcházející v hledání nového zaměstnání. Cíl udržet optimální motivaci uvolňovaných skupin zaměstnanců se PNS snažila naplňovat jasnou komunikací o zamýšlených plánech organizace, informování personálů o veškerých změnách a podporou tohoto cíle byl jistě i výše zmíněný cílový bonus. Z konkrétních aktivit tedy výsledně soudím, že realizované nástroje plnily cíle ve všech vytyčených bodech a oceňuji u PNS, že péči o stávající zaměstnance věnovala samostatný bod.

10.3 Výsledky outplacementového programu V této kapitole se dostávám k výsledkům outplacementového programu, jak je s výsledky spokojeno vedení, personalisté, jak jsou spokojeni se spoluprací s personální agenturou a zda považují zrealizovaný outplacement ve výsledku za úspěšný. Implementace integrovaného IT systému, coby hlavního pracovního nástroje v distribuci tisku, má v PNS zásadní přínos pro práci s daty a umožní společnosti nejen efektivnější a přehlednější poskytování dat vydavatelům, ale usnadní jim i jejich vlastní rutinní operace jako např. optimalizaci dodávek nebo minimalizaci remitend.33 Aby však tato implementace byla efektivní, bylo potřeba ve společnosti provést restrukturalizaci, což se dotýká osobně zaměstnanců. Někteří jsou nuceni změnit v rámci společnosti pracovní místo, u jiných se jedná o úplný odchod ze společnosti. Je to velmi citlivá záležitost a při nešetrném postupu může společnosti přinést ve výsledku více škody než užitku z nového softwaru. PNS toto měla na paměti a snažila se hrát se zaměstnanci férovou hru. O všech záměrech zaměstnance informovala, dbala zásady - komunikovat vždy jako první, nečekat až přijdou novináři, protože pak už lze jen reagovat a dementovat34. Společnost je dnes spokojená, díky komunikaci se zaměstnanci a outplacementovému programu nedošlo k obávané destabilizaci pracovní síly a společnost hladce přechází na nový systém SAP i nový způsob práce. Stejně jako v případě Letiště Praha, a. s., i zde personalisté oceňují, že nechalo vedení proces outplacementového programu více méně na jejich týmu. Byl stanoven rozpočet, cíle programu a dále již bylo spoléháno velkou měrou na jejich schopnosti, znalosti a zkušenosti.

33 34

Výroční zprávy za rok 2005 – 2008 [online]. PNS. Dostupné z WWW: http://www.pns.cz/Vyhledavani.aspx?dotaz=zpr%c3%a1va HURYCHOVÁ, Z.: Projekt outplacementu v PNS a. s. Prezentace na VŠE ze dne 2.4.2009. Praha

58

Celý proces byl stále monitorován a otevřeně diskutován. Prožívání situace ztráty zaměstnání je velmi intenzivní i když je předem oznámena. Personalisté proto ředitelům připravili interní školení, kde je seznamovali s outplacementem, s konkrétní formou, se změnami, které s sebou uvolňování zaměstnanců přináší a připravovali je na možné reakce odcházejících zaměstnanců. Tento krok se podle personalistů osvědčil a v případě, že v budoucnu vyvstane obdobná situace, rádi by v těchto školeních pokračovali a věnovali jim více pozornosti. PNS měla na paměti, že negativní vlivy nezaměstnanosti na jedince a jeho okolí se s délkou nezaměstnanosti čím dál více prohlubují, a tak byla z jejich strany velká snaha o minimalizaci této doby. Jak je z následující tabulky patrné, s pomocí společnosti Manpower se jim to podařilo. Jen 13 % z uvolňovaných zaměstnanců o novou práci nestálo a jinak všichni využívali podpory outplacementu a aktivně vyhledávali pro sebe nové pracovní uplatnění. 74 % z celkového počtu odcházejících bylo již v době měření nalezení nového pracovního místa úspěšných. Graf 6: Výsledky programu

Nové pracovní uplatnění

13% přijaté nabídky účastníky programu

13%

odmítnuté nabídky

74%

v současné době zvažované nabídky práce

Zdroj: HURYCHOVÁ, Z., RAŠKOVÁ, J.: Projekt outplacementu v PNS a. s. 2009

Navíc, společnost si potvrdila, že ostatní zaměstnanci se lépe se situací vyrovnají, pokud vědí, že odcházejícím je poskytnuta podpora při hledání jejich dalšího uplatnění. Napomohlo jí to zabránit poklesu výkonnosti PNS narušením celkové stability pracovní síly či snížením loajality zaměstnanců. Jako zpětnou vazbu a podklad k hodnocení outplacementového programu využila PNS dotazníků a osobních emailů. V dotaznících účastníci hodnotili obsah programu a dále jednotlivé konzultanty z personální agentury. Další formou zpětné vazby byly pro společnost 59

osobní emaily účastníků, ve kterých lidé hodnotili program podle svého, většinou co se jim na programu nejvíce líbilo, který nástroj nejvíce ocenili a naopak, s čím nebyli spokojeni a co by měla společnost příště udělat jinak. Výsledky hodnocení jsou společností velmi ceněny, bohužel, nejsou pro tuto práci přístupné.

10.4 Vlastní zhodnocení outplacementového programu PNS je společnost, která ví, že obstát v dnešním konkurenčním prostředí znamená nebát se změn, vyhledávat příležitosti a umět jich využít. Jednou z velkých příležitostí bylo v posledních letech pro PNS nahradit již zastaralý datový systém novým softwarem, který urychlí proces, ušetří pracovní sílu a zefektivní práci celé společnosti. Velká výhoda úspor pracovních sil zní líbivě vedení společnosti, ale již méně samotným zaměstnancům a je tak na managementu a personalistech, aby zvládli období změn a propouštění zaměstnanců bez ztráty motivace u ostatních lidí, neplánovaných odchodů klíčových zaměstnanců a celkové destabilizace pracovní síly. PNS se podařilo překlenout náročné období, aniž by utrpěla její image a pověst dobrého zaměstnavatele, což vyvolává otázku, čím se jí to podařilo. Podle mého názoru stojí za úspěchem dva klíčové prvky, konkrétně komunikace a jejich odvedený outplacementový program. Společnost vsadila na jasnou komunikaci, svým zaměstnancům představila implementaci softwaru jako změnu, která zefektivní proces, bude znamenat lepší hospodářské výsledky a lepší pracovní podmínky pro zaměstnance do budoucna. Netajila se se svými plány a dbala toho, aby měli zaměstnanci stále pocit, že jsou o všem včas informováni a že se nic neděje za jejich zády. Zaměstnanci spíše přijmou špatnou zprávu než nejistotu a neinformovanost. V interním časopise měli možnost po celé období sledovat vývoj implementace. Dobře naplánovaným a následně realizovaným outplacementovým programem si PNS zajistila klid a stabilitu uvnitř organizace. Ujistila tím personál, že při rozhodování o projektu nezapomněla věnovat pozornost i problematice snížení stavu zaměstnanců, že má vše předem promyšleno a že je připravena za svá rozhodnutí nést následky. Zaměstnanci se společností spolupracovali, protože si byli vědomi toho, že to není útok proti nim, že společnost vynakládá největší možné úsilí, aby minimalizovala negativní dopady na zaměstnance, že je zodpovědná a váží si jejich dosavadní práce. Troufám si tvrdit, že pokud organizace oznámí propouštění, vydá odcházejícím bohaté odstupné a více se již o uvolňované zaměstnance nezajímá, pak si tím takovou součinnost a loajalitu personálu nezajistí. V PNS pracují zkušení personalisté a psychologové, kteří by jistě zvládli outplacementový program bez externí pomoci, proto

60

velmi oceňuji, že si společnost přesto přizvala ke spolupráci personální agenturu. Najít vhodného partnera stojí úsilí a spolupráce obnáší další finanční prostředky, ovšem PNS si byla vědoma, že těžiště outplacementu spočívá v podpoře při hledání nového pracovního uplatnění a že personální agentura je schopna podpořit zaměstnance v tomto ohledu lépe. Má lepší orientaci a znalosti trhu práce, širší kontakty a zkušenosti se začleňováním lidí do pracovního procesu, zná současnou poptávku na trhu práce a lépe tak poradí zaměstnancům vhodné kurzy, případně rekvalifikaci. Z výše uvedeného grafu výsledků programu vyplývá, že výsledné ztráty zaměstnání byly skutečně minimální. Nemám informace o tom, proč se 13 % účastníkům nepodařilo nalézt v příslušné době nové uplatnění. Je pravděpodobné, že již tito lidé prošli výběrovým řízením na novou pozici a jen vyčkávali, až je potenciální zaměstnavatel zkontaktuje. Dále je možné, že jim byly nové pracovní možnosti nabídnuty, ale že je kandidáti z jistých důvodů odmítli, například proto, že se nacházely daleko od bydliště, že v regionu s vyšší nezaměstnaností byly volné pracovní pozice velmi rychle zaplňovány vhodnějšími kandidáty, nebo se jen spoléhali na pozdější lepší nabídky.

61

11 Obecné zásady pro tvorbu outplacementového programu Jak je několikrát v této práci zmíněno, dnešní konkurenční prostředí si žádá od společností více než kdy předtím reagovat pružně na změny okolí, ať už se jedná o zavádění nové, produktivnější techniky nebo třeba reorganizaci pracovních míst z důvodů zvýšení efektivity řízení. Tato opatření mnohdy vedou k úsporám zaměstnanců, což znamená propustit část svých zaměstnanců, ale zároveň zachovat stabilitu stávající pracovní síly a nepoškodit si image dobrého zaměstnavatele, protože budoucí změna si může žádat naopak zvýšenou potřebu personálu a my můžeme tyto lidi po čase zase potřebovat. Ve světě již tento trend zaznamenávají déle a outplacement jako vyjádření sociální zodpovědnosti zaměstnavatele je pro ně běžný. U nás se s outplacementem společnosti teprve seznamují, na druhou stranu, jak vyplývá z hodnocení výše zmíněných programů, existují i české společnosti, které si význam outplacementu velmi dobře uvědomují. Výše provedená analýza jen potvrzuje, že realizovaný outplacementový program byl pro společnosti přínosem, což využiji k vyvození některých obecných zásad a doporučení pro tvorbu outplacementového programu obecně. Při definování jednotlivých bodů dbám toho, aby mohla být výsledná doporučení využita bez ohledu na druh společnosti a při jakékoliv její změně vedoucí ke snižování stavu. Konkrétním příkladem pak rozvádím, proč je vhodné jednotlivé zásady dodržovat a co se může stát v případě, že je společnost nebude brát na vědomí. V analýze programů byla věnována pozornost cílům, kterých chce společnost outplacementovým programem dosáhnout. Z výsledků analýz plyne skutečnost, že obě společnosti měly cíle vhodně nadefinované a neopomněly jedinou významnou oblast. Poté, co program ve společnostech proběhl, porovnávala jsem vytyčené cíle se skutečným stavem a nutno dodat, že jsem vždy došla k pozitivním výsledkům. Další velmi podstatnou fází bylo hodnocení programu, přičemž důraz byl kladen nejen na to, zda účastníci nalezli nové uplatnění, ale také na jejich spokojenost, zda odcházeli s pocitem, že jim zaměstnavatel vyšel vstříc a že měli jeho plnou podporu. Z výše uvedených poznatků vyšlo najevo, že pokud chce zaměstnavatel zajistit outplacementem hladký průběh změn ve společnosti a neztratit dobrou pověst, pak by neměl opomenout zejména: •

otevřenou komunikaci;

62

•

vyváženou pozornost uvolňovaným i stávajícím zaměstnancům;

•

odbornou připravenost vedoucích pracovníků;

•

využití externí spolupráce;

•

vhodnost jednotlivých nástrojů programu pro konkrétní skupinu zaměstnanců;

•

zpětnou vazbu

•

a uznání jejich dosavadního výkonu.

Jak tedy z analýz vyplývá, ze všeho nejdůležitější je otevřená komunikace. Je vhodné představit restrukturalizaci jako strategické řešení orientované na budoucnost, vysvětlit zaměstnancům i veřejnosti, proč ke změnám dochází. Lidé pak sami chápou, že je zeštíhlení nezbytnou součástí změn a jsou ochotni spolupracovat. Za vše hovoří příklad společnosti Letiště Praha, a. s., která v internetové diskuzi pro veřejnost oznamovala plánované propouštění části svých zaměstnanců a namísto odsouzení ze strany veřejnosti se jí dostalo naopak zájmu lidí pracovat právě u Letiště. Pokud naopak vedení nekomunikuje s personálem ani veřejností, lidé si začnou domýšlet, vytvoří si své vlastní pravdy, začnou žít v nejistotě a ve společnosti dojde k celkové destabilizaci pracovní síly a poklesu pracovního výkonu. Na venek bude zaměstnavatel působit nedůvěřivě a nikdo nebude mít zájem pro takovou společnost pracovat. Dále je zapotřebí neupnout pozornost jen na odcházející zaměstnance, ale věnovat se i těm, co ve společnosti zůstávají a outplacement se jich osobně netýká. To znamená mimo jiné o všem je informovat, ukázat jim, jak je o uvolňované zaměstnance postaráno. Lidé nebudou mít strach z případných dalších vln propouštění, nebudou se zajišťovat hledáním nového zaměstnavatele pro případ, že v příští etapě dojde řada právě na ně. Zaměstnavatel dává najevo, že má vše předem dobře rozmyšleno, že je zodpovědný za svá rozhodnutí a může si tím u zaměstnanců naopak posílit jejich důvěru a loajalitu. Dalším předpokladem pro hladší průběh uvolňování zaměstnanců je zajistit odbornou přípravu vedoucím pracovníkům organizace. Jako vzorový příklad může posloužit společnost PNS, a. s., kde personalisté předem proškolili ředitele a své kolegy, kteří na outplacementu měli spolupracovat. Na tomto interním školení byli seznámeni s významem outplacementu a jeho konkrétním programem, s tím, jak mohou uvolňovaní zaměstnanci na změny reagovat a jak se v daných situacích zachovat, aby nebylo zaměstnancům ještě více ublíženo. Outplacement lze zabezpečovat celý interně, ovšem jak z analýzy plyne, přestože zaměstnáváme personalisty, právníky či psychology, jeví se vhodnější přizvat navíc

63

ke spolupráci externí agenturu. Přínosy, které může externí agentura přinést jsou patrné např. u společnosti Letiště Praha, a. s., která spolupracovala s významným operátorem na českém elektronickém trhu práce. Potom, co Letiště Praha, a. s. umístila na webové stránky LMC výčet uvolňovaných pozic, dostalo se jí zájmu desítek zaměstnavatelů. Sama by si tak velkou publicitu nejspíše nezajistila. Dále, personální agentura může zaměstnancům nalézt nové pracovní uplatnění, které bude více odpovídat jejich kvalifikaci, znalostem a zkušenostem. Agentura má větší zkušenosti, know – how o trhu práce a nabízených volných pozicích a může zaměstnanci nabídnout navíc vhodnou rekvalifikaci. Závěrem však nutno dodat, že pro společnost bude spolupráce skutečně přínosem pouze pokud věnuje jejímu výběru a vymezení jejich vzájemné spolupráce náležitou pozornost. Hlavní úskalí ve výběru zprostředkovatele spatřuji v tom, že ve společnostech dochází k outplacementu ve chvílích, kdy je uvnitř společnosti kladen důraz na úsporu nákladů a je pak častou chybou, že jediným kritériem výběru agentury je samotná cena. Je nutné si uvědomit, na jaké profese se agentura specializuje, co konkrétně od její spolupráce očekáváme, mít jasně definované cíle a jak nám agentura může pomoci v jejich naplnění. Dalším důležitým prvkem je uvědomění si podstaty celého outplacementu. Že se nejedná jen o cíl zabránit pracovně - právním sporům, ale že hodnota spočívá v proškolení lidí v dovednostech na trhu práce a dodání jim potřebného sebevědomí. Problémem při hledání nové práce totiž bývá právě pasivita lidí. Mnohdy pracovali u jednoho zaměstnavatele téměř celý život a nejsou zvyklí svou práci prodávat. To, že jim dá zaměstnavatel vysoké odstupné a lidé si za to pořídí nové auto není outplacement. Co se týče konkrétních nástrojů programu, je nezbytné pečlivě zvážit, zda jsou tyto nástroje pro odcházející zaměstnance užitečné a zda o tyto služby bude skutečně zájem. Musíme si uvědomit, pro koho program připravujeme, že jiné nástroje nabídneme manuálním pracovníkům a jiné nástroje ocení odcházející manažeři. Z analýzy výše vyplývá ponaučení nenechat se unést dobrými výsledky a naopak, o co lepší je výsledek programu, o to pečlivěji zpracovat jeho hodnocení, využít zpětné vazby. Zjistíme tak, co mělo největší podíl na jeho úspěchu, případně neúspěchu a získáme dobrý podklad pro příští tvorbu programu. Například společnost PNS, a. s. využívala jako jeden z prvků zpětné vazby mailovou korespondenci se stávajícími i bývalými účastníky programu a zajistila si tím velmi cenné informace pro případné organizování podobné akce v budoucnu. Účastníci se vyjadřovali k celkové organizaci programu, k jednotlivým nástrojům, ke konzultantům i k přístupu vedení společnosti. Tím, že již nebyli tou dobou se

64

společností nijak spjati, měli zajištěné nové místo, bylo jejich vyjádření upřímné a o to hodnotnější. Je škoda, že řada společností této zpětné vazby nevyužívá. Přitom je to jen o tom, aby si personalisté vyhradili hodinu času a obvolali některé ze svých bývalých kolegů nebo jim poslali mail. Pokud společnost potřebuje, aby vybraní jedinci ze skupiny uvolňovaných zaměstnanců zůstali v organizaci až do konce požadovaného období a nenastoupili do nového zaměstnání dříve, je jednou z možností sepsat s účastníky programu dohodu. Dohoda může mít obdobu Dohody o přistoupení do programu společnosti PNS, a. s., ve které účastník mimo jiné přislíbil, že setrvá v pracovním poměru u zaměstnavatele do doby rutinního zavedení softwaru. Byť si byli zaměstnanci vedomi, že tento příslib není společností vymahatelný, zkušenosti společnosti PNS, .a. s. potvrzují, že když jim zaměstnavatel vychází vstříc, lidé se snaží na oplátku také dodržet, co slíbili a nedělat zaměstnavateli zbytečné problémy. Přestože bude zaměstnavatel dbát všech výše zmíněných zásad a zaměstnancům nabídne kvalitní outplacementový program, nedočká se žádaného efektu, pokud opomene základní věc, a to slušný přístup ke všem zúčastněným. Na první pohled se to může jevit jako samozřejmost, ovšem jak z práce vyplývá, právě tento nedostatek stojí za neúspěchem u řady společností. Zaměstnavatelé mohou vynaložit finanční prostředky na outplacement, zaměstnancům nalézt nové pracovní uplatnění. Ovšem aby se jim dostalo pověsti dobrého zaměstnavatele, je potřeba ještě jedné věci, která je nic nestojí, a to vlídného slova a poděkování zaměstnancům při odchodu za jejich dosavadní výkon.

65

Závěr Změny v ekonomice, snaha udržet si konkurenceschopnost, změny v technologii organizace, to jsou typické situace, při nichž zaměstnavateli vyvstává problém řešení nadbytečnosti svých zaměstnanců. Nadbytečnost může být různého charakteru, někdy se týkat pár jedniců a jen po přechodnou dobu, jindy naopak celé společnosti a dlouhodobě. V prvním případě lze mnohdy problém vyřešit preventivními opatřeními jako je zrušení práce přesčas, zavedení kratší pracovní doby nebo třeba leasingem zaměstnanců. Jestliže však nejsou preventivní opatření dostatečná, není dosaženo předpokládaného snížení stavu zaměstnanců nebo se jedná o dlouhodobou potřebu společnosti, pak musí zaměstnavatel přistoupit k velice nepopulárnímu kroku, a to propouštění svých zaměstnanců. Zákon č. 262/2006 Sb. zákoník práce upravuje zaměstnavateli podmínky, za kterých může zaměstnance uvolnit, mimo jiné s kým musí plánované snížení stavu projednat, koho o tom informovat, jaká je výpovědní lhůta a kolik činí minimální odstupné.

Navíc,

špatně

naplánovaná

strategie

nadbytečnosti

může

způsobit

zaměstnavateli ztrátu jeho dobré pověsti, zhoršit klima uvnitř společnosti, ovlivnit morálku a produktivitu stávajících zaměstnanců a způsobit i odchod klíčových zaměstnanců. Zaměstnavateli tak vyvstává nelehký úkol eliminovat negativní dopady na uvolňované a stávající zaměstnance a zařídit hladký průběh celého procesu. K tomu může napomoci otevřená komunikace, slušný přístup a nástroje outplacementového

programu.

Outplacement

je

mezinárodně

užívaný

pojem

pro podporu zaměstnavatele uvolňovaným zaměstnancům ve snaze snížit jejich psychickou újmu a podpořit je v aktivním hledání nového pracovního uplatnění. To s sebou obnáší vynaložit finanční prostředky na zaměstnance, kteří ze společnosti odchází. Cílem této práce bylo zanalyzovat dva vybrané outplacementové programy a identifikovat přínosy a úskalí, které to společnostem přineslo. Na základě toho pak bylo mým úkolem zhodnotit, zda se společnostem vyplatilo do outplacementu investovat a závěrem z analýz vyvodit obecné zásady pro tvorbu outplacementového programu společností. Jako první jsem analyzovala program společnosti Letiště Praha, a. s., provozovatele mezinárodního letiště. Akciová společnost vznikla v roce 2008 transformací ze státního podniku. S cílem optimalizovat procesy a zajistit si tak konkurenceschopnost na trhu byla provedena ve společnosti analýza využití lidských

66

zdrojů a následně došlo na řešení nadbytečnosti 240 pracovních míst. Společnost se snažila řešit nadbytečnost preventivními opatřeními, přesto se jí vlně propouštění vyhnout nepodařilo. Připravila však zaměstnancům kvalitní outplacementový program a ve spolupráci se společností LMC, s. r. o., významným operátorem na českém elektronickém trhu práce, zajistila odcházejícím zaměstnancům náležitou podporu v nalezení nového uplatnění a sobě pak navíc publicitu, dobrou pověst zaměstnavatele a zvýšení své konkurenceschopnosti na trhu. Co se týče společnosti PNS, a. s., největšího distributora tisku a medií v České republice, ta prošla v roce 2008 restrukturalizací v důsledku zavádění nového provozního softwaru. Implementace nové technologie umožnila společnosti úsporu pracovních sil, čímž se dostala do obdobné situace jako Letiště Praha, a. s., kdy musela řešit uvolňování svých zaměstnanců. Tito lidé pracovali u společnosti mnohdy řadu let a společnost si byla vědoma, že největší dar, jaký jim může dát je psychická podpora, uznání

za

dosavadní

práci

a

pomoc

při

hledání

nového

zaměstnání.

Na outplacementovém programu spolupracovala s personálně - poradenskou agenturou Manpower Inc. a zajistila si jím, stejně jako předchozí společnost, hladký průběh přechodu nový systém a nalezení nového zaměstnání pro téměř všechny odcházející. O celém procesu po celý čas otevřeně komunikovala se zaměstnanci i s veřejností a ti jí dnes vnímají jako upřímného, odpovědného a spolehlivého zaměstnavatele. Obě společnosti si byly vědomy, že propouštění z důvodu organizačních změn je pečlivě sledováno veřejností i potenciálními zaměstnanci. Věnovaly mu náležitou pozornost, měly na paměti slušnost a citlivý přístup ke všem zúčastněným. Prokázaly vysokou míru sociální spoluzodpovědnosti, jejich outplacement byl účelný a maximálně eliminoval negativní vlivy propouštění. Investice do outplacementu se jim vyplatila, zajistily si pomoci ní hladký průběh procesu a navíc ještě podporu image. Dosáhnout takových výsledků však není lehký úkol. V závěrečné kapitole vyvozuji z analýz programů obecné zásady pro přípravu outplacementu, z nichž je patrné, že úspěch outplacementového programu závisí mimo jiné na externí spolupráci, pozornosti, jakou věnujeme stávajícím zaměstnancům, odborné připravenosti vedoucích, ale neméně pak na otevřené komunikaci a slušném přístupu ke všem zaměstnancům.

67

Literatura Knižní monografie: [1]

ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2002. s. 417. ISBN 80247-0469-2

[2]

DUŠKOVÁ, L.: Pracovní vztahy. Praha: Oeconomica, 2005. ISBN 80-245-0946-6. s. 77 - 82

[3]

DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol.: Management lidských zdrojů. Praha: C.H. Beck, 2007. ISBN 97880-7179-893-4

[4]

JAKUBKA, J.: Výpověď z hlediska zaměstnance i zaměstnavatele. Praha: GRADA Publishing, spol. s. r. o. 1999. ISBN 80-7169-806-7

[5]

KOUBEK, J.: ABC praktické personalistiky. Praha: LINDE, 2000. ISBN 80-86131-25-4

[6]

KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů, Praha: Management Press, 2003. s. 232-233. ISBN 807261-033-3

[7]

MAYEROVÁ, M., RŮŽIČKA, J.: Moderní personální management. Jinočany: H & H, 2000. ISBN 80-86022-65-X

[8]

MILKOVICH, G. T., BOUDREAU, J. W.: Řízení lidských zdrojů. Praha: GRADA, 1993. ISBN 80-85623-29-3

[9]

STÝBLO, J.: Outsourcing a outplacement. Praha: ASPI, 2005. ISBN 80-7357-094-7

[10] Zákoník práce (zákon č. 262/2006 Sb.)

Periodika: [11] BERNADET, E.: Právní nástroje k optimalizaci hr nákladů. Příloha HN: Kariéra. 19.2.2009. s. 17 [12] BOYLE, M., BALFOUR, F. Euro č. 10, dne 9.3.2009. ISSN 1212-3129. s. 82 [13] SCHÖN, O.: Propouštění přinese úspory až za půl roku. Hospodářské noviny. 19.2.2009. s. 26 [14] Moderní řízení 2003 č.12. ISSN 0026-8720. [15] Reakce na propouštění. Moderní řízení. 1994. č.5. s. 79. ISSN 0026-8720.

Internet: [16] CAMPBELL, F., WORRALL, L., COOPER, C.: The Psychological Effects of Downsizing and Privatisation [online]. University of Wolverhampton, 2000. ISSN 1363-6839. Dostupné z WWW: http://www.wlv.ac.uk/PDF/uwbs_WP00100%20Campbell%20Worrall%20Cooper.pdf

68

[17] HACKETT, A.: 5 Key Factors to Consider When Reviewing Outplacement Firms [online]. Dostupné z WWW:http://www.questoutplacement.com/outplacement_tips.htm [18] HORÁKOVÁ, M.: On-line diskuze k tématu Letiště Praha, a. s. realizuje outplacement [online]. 12/2008. Dostupné z WWW: http://ozona.jobs.cz/diskuze/610diskuze?limit=5&from=0 [19] HUDEČEK, M.: Outplacement [online]. Dostupné z WWW: http://www.mc-triton.cz/dokums_publikace/outplacement_154.pdf [20] CHYNOWETH, C.: Making mistakes while cutting back on your staff can be rostly [online]. 2008. Dostupné z WWW: http://www.recrion.co.uk/solutions/redundancyselection/redundancy-selection-1/ [21] KEJHOVÁ, H.: "Vyhazov" nemusí vždycky tolik bolet [online]. 2009. Dostupné z WWW: http://vyhledavani.ihned.cz/109-36544420-onkov%E1%F8ov%E1+leti%9At%EC+otplacement-M00000_d-f0 [22] KOVÁŘOVÁ, M.: Informace o realizovaném outplacementu [online]. 2008. Dostupné z WWW: www.slp.jobs.cz [23] LICHÁ, K. Outplacement aneb Vyplatí se investovat do lidí na odchodu [online]. Dostupné z http://kariera.ihned.cz/c4-10078040-17889930-q00000_d-outplacement-aneb-vyplati-seinvestovat-do-lidi-na-odchodu [24] LMC: Případová studie Letiště Praha, a. s. 2/ 2008 [online]. Dostupné z WWW: http://www.lmc.eu/fileadmin/user_upload/Outplacement/Loga_a_lidi/Pripadova_studie__Letiste_Praha__a._s..pdf [25] NEVOLE, Z.: Outplacement-Způsob, jak ukončit pracovní poměr [online]. Dostupné z WWW: http://ppam.elanor.cz/02-99/990221.htm [26] POSPÍŠILOVÁ, I.: Outplacement, zaměstnavatelé a zaměstnanci [online]. 2007. Dostupné z WWW: http://equal.cd.cz/files/232007.pdf) [27] RANDLOVÁ, N.: Koncepční novela zákoníku práce [online]. 1.4. 2009. Dostupné z WWW: http://www.epravo.cz/top/clanky/koncepcni-novela-zakoniku-prace-55634.html [28] Nepodceňujte výstupní pohovory [online]. Dostupné z WWW: http://infoservis.insite.cz/ris2/portal/template/ris2doc/object/349474 [29] O Manpower. Manpower [online]. 2009. Dostupné z WWW: http://www.manpower.cz/kdojsme.php?menu=1,2 [30] Psychologické testy [online]. Dostupné z WWW: http://www.doprace.cz/katalog/10/clanky_166_Psychologicke%20testy.html [31] Redundancy strategy [online]. Dostupné z WWW: http://www.personneltoday.com/Articles/2005/05/10/29695/redundancy-strategy.html [32] The Five O'Clock Club: A Kind Word Helps [online]. Dostupné z WWW: http://www.fiveoclockclub.com/corporatehr/Services_Prices/TerminationManagersSheet.pdf

69

[33] Výroční zprávy za rok 2005 – 2008 [online]. PNS. Dostupné z WWW: http://www.pns.cz/Vyhledavani.aspx?dotaz=zpr%c3%a1va [34] Zpravodaj Zábřeh 2/2006 [online]. Dostupné z WWW: http://zpravodaj.zabreh.cz/index.php?ID=22 [35] Výpověď z pracovního poměru zaměstnavatelem z důvodu nadbytečnosti – vzor [online]. Dostupné z WWW: http://vypoved-vzor.cz/vypoved-z-pracovniho-pomeru-pro-nadbytecnostvzor/ [36] Propouštění a nezaměstnanost ve světě [online]. Dostupné z WWW: http://img.ihned.cz/attachment.php/680/19477680/vOwxCpQkLiUIWRzoTMcq0n8yufa9gG3K /090202_21_propousteni.jpg [37] VLASÁK, P.: Letiště Praha propustí do konce roku desetinu zaměstnanců [online]. 2008. Dostupné z WWW: http://ihned.cz/c4-10073040-27496880-000000_d-letiste-praha-propustido-konce-roku-desetinu-zamestnancu Interní prameny: [38] BERNADET, E.: Prezentace Zvládněte propouštění zaměstnanců právně. Positive, 2009 [39] HURYCHOVÁ, Z., RAŠKOVÁ, J.: Projekt outplacementu v PNS a. s. Prezentace na VŠE ze dne 2.4.2009. Praha. [40] NACHTIGALOVÁ, X.: Materiály z tréninkového programu Zvládněte propouštění zaměstnanců právně i lidsky! Positive, 2009 [41] VESELÁ, V.: Programy pro uvolňované zaměstnance z důvodu nadbytečnosti. Bakalářská práce. 2006. s. 26 [42] Grafické karty. Interní materiál Letiště Praha, a. s. 2008 [43] Outplacement. Interní dokument Letiště Praha, s. p. 2008.

70

Přílohy Příloha 1: Výpověď zaměstnavatele z důvodu nadbytečnosti

Výpověď z pracovního poměru z důvodu nadbytečnosti podle § 52 písm. c) zákona č. 262/2006 Sb., zákoníku práce (vzor)

Jméno, příjmení a adresa zaměstnance V…………………………… dne………………….. Věc: Výpověď z pracovního poměru Vážený/á pane/í, sdělujeme Vám, že s Vámi rozvazujeme pracovní poměr z důvodu nadbytečnosti podle § 52 písm. c) zákona č. 262/2006 Sb., zákoníku práce. Vaše nadbytečnost vznikla ……………………….. (stručný popis okolností). V důsledku toho se ruší Vaše pracovní místo ………………… a stáváte se nadbytečným/ou. Zákonná výpovědní doba činí dva měsíce a začíná běžet od prvního dne měsíce následujícího po doručení této výpovědi. V souladu se zákoníkem práce máte právo na odstupné, a to ve výši trojnásobku průměrné mzdy. Děkujeme za Vaši práci vykonanou pro naši společnost……………... S úctou ……………….………………. podpis, razítko zaměstnavatele

Zaměstnanec převzal výpověď: podpis, datum nebo zaměstnanec odmítl převzít výpověď: podpis svědka odmítnutí, datum

Příloha 2: Propouštění a nezaměstnanost ve světě

Příloha 3: Výkaz služeb outplacementu agentury