dromen
procesmanagement in 2009
voorwoord
het realiseren van dromen in 2009
inhoud het realiseren van dromen in 2009
3
onderzoeksopzet
5
onderzoeksresultaten
9
conclusies
16
control synthese: 1 + 1 = 1
20
information logistics: antwoord op de informatie tsunami?
24
praktijk Heineken
4
TenneT
8
Openbaar Ministerie
12
Hogeschool Rotterdam
15
WoonZorgcentra Haaglanden
19
Dromen over procesmanagement lijkt misschien tegenstrijdig met een rationele en gestructureerde kijk op het doen en laten van een organisatie. Wij zijn gewend om rationeel om te gaan met processen. Toch begint ook elk procesmanagement traject met een droom waarin we procesmanagement willen gebruiken om doelstellingen van de organisatie te bereiken. Deze dromen zijn juist niet rationeel. Veel van de hogere doelen zijn namelijk gebaseerd op aannames met een grote onzekerheidsmarge op lange termijn. Deze is niet tot in detail door te rekenen en geeft dus niet de doorslag in veel beslissingen. Het geloof in een droom wel.
De Droom geeft aan wat we op lange termijn willen bereiken en geeft ons daardoor houvast voor beslissingen op de korte termijn. In ons vak dromen we over de wijze waarop we de organisatie kunnen besturen, hoe we risico’s kunnen beheersen, de strategie kunnen operationaliseren en bijvoorbeeld welke rol de factor mens hier in heeft. Deze dromen zijn niet gebaseerd op 100% doorgerekende modellen en business cases of investering voorstellen, maar op het geloof en de ervaring dat procesmanagement werkt.
Nederlandse organisaties en de conclusies die daaruit volgen. Naast de onderzoeksopzet, de resultaten en de conclusies is dit jaar een belangrijke plek ingeruimd voor dromen, en wat we nodig hebben om deze te realiseren. U leest ook een aantal praktische ervaringen over hoe grote ondernemingen met het verbeteren van processen omgaan: Heineken, Parket Generaal Openbaar Ministerie, TenneT, WoonZorgcentra Haaglanden en Hogeschool Rotterdam. Ook leest u twee artikelen over information logistics en control synthese. Hierin wordt de aanzet gegeven om de huidige belemmeringen aan te pakken. Graag wil ik alle respondenten hartelijk bedanken voor de tijd en energie die zij hebben gestoken in het onderzoek. Met name de vele en uitgebreide reacties op de open vragen zijn bijzonder waardevol en geven aan dat ons vakgebied leeft. Ik wens u veel leesplezier en hoop dat u de ervaringen van anderen kunt toepassen in uw eigen werk. Met vriendelijke groet,
Uit het procesmanagement onderzoek 2008 blijkt dat wij niet de enige met een droom zijn.
Jan Bosman
???
Directielid ConQuaestor
Maar het kan natuurlijk niet bij dromen blijven. Na dromen komt actie en moeten we het gaan doen. Maar hoe moeten we dat doen en wat heb je daar voor nodig? Ook dit jaar geeft het onderzoek weer goede inzichten over bovenstaande vraagstukken. ConQuaestor publiceert met deze uitgave de resultaten van haar jaarlijks onderzoek naar het niveau van procesmanagement binnen
2
3
praktijkcase
onderzoek
De Nederlandse biermarkt is een krimpende markt waarin de spelers, en dus ook Heineken, vechten om marktaandeel. Bovendien consolideert de biermarkt internationaal waardoor er vele overnames zijn. Voor beide ontwikkelingen zijn middelen nodig. Dit leidde bij Heineken tot ‘Fit to Fight’: via strakke procesbeheersing vaste kosten reduceren en parallel hieraan de performance verbeteren.
Heineken “
Wij komen uit een tijd waarin financiële middelen voldoende beschik baar waren en er sprake was van een redelijk stabiele markt. Dat is nu anders. De markt krimpt en verandert, en internationale overnames vragen om cash. Vanwege die ontwikkelingen is er nu een enorme focus op kosten reducties en performanceverbetering. Dat is heel gezond, want dat brengt ons weer naar de kern van onze organisatie.
een adequate uitvoering, en borgt de duurzaamheid. Op die manier faciliteren wij het management op alle lagen in het vasthouden van de focus, en binnen deze focus het versnellen van onze verbeteringen. Hiervoor bestaat Business Improvement uit vier nauw samenwerkende afdelingen: Business Procesmanagement, Project Performance Management, Kwaliteitsmanagement en Informatie management.
Toen ik een jaar geleden de afdeling Business Improvement opzette, bleken er wel een paar honderd verbeter projecten in uitvoering. In allerlei soorten en maten, en in verschillende stadia van concreetheid. Die hebben we allemaal in kaart gebracht en we hebben vervolgens duidelijke keuzes gemaakt; heel veel trajecten zijn stilgelegd. We zijn eerst met de tien grootste verstoringen in onze operaties aan de slag gegaan, zoals op het gebied van leveranties en facturering. Nu werken we aan de tien belang rijkste projecten waarbij versnelling het thema is. Volgend jaar ligt de focus op effectiviteit.
Business Procesmanagement is cruciaal in alle grote projecten en neemt in alle decentrale verbeterinitiatieven deel om de ketenbenadering te garanderen: wat zijn de consequenties van de ver betering op andere organisatieonder delen in de keten? De afdeling Project Performance Management standaar diseert projectmatig werken en stelt aan de decentrale projectmanagers de juiste instrumenten en begeleiding ter beschikking; projectcoaching noemen we dat. Business Proces management beoordeelt de impact op de business processen dwars door de organisatie heen, Project Performance Management zorgt voor realisatie.
Mijn unit Business Improvement zorgt voor een overzicht van alle verbeterinitiatieven in de gehele organisatie, begeleidt en ondersteunt
Kwaliteitsmanagement audit periodiek onze werkprocessen en beheert de lijst met alle lopende verbeterinitiatieven, projecten, en activatieprogramma’s.
4
onderzoeksopzet
Op deze manier is er één integraal overzicht en worden auditresultaten vertaald naar concrete verbeteringen. Er kan niets achter onze rug om ongeautoriseerd worden uitgevoerd, want voor iedere s ysteemaanpassing is de expertise van de afdeling Infor matiemanagement nodig, die het functioneel beheer van alle applicaties uitvoert. Zonder formele opdrachtbrief blijft de rem erop. Dat levert wel eens gemopper op dat we bureaucratischer zijn geworden, maar blijkt een strakke focus af te dwingen. Kortom, de bundeling van de vier expertisegebieden zorgt ervoor dat wij alle processen integraal kunnen beheren en beheersen. De inzet van Business Procesmanagement kan daarbij steeds haarfijn worden afgestemd op het type project. En we boeken vooralsnog geweldige resultaten. Zo hebben we recent in zes weken doorlooptijd twee ver kooporganisaties teruggebracht naar één. Vroeger hadden we voor zo’n herstructurering zeker een vol jaar nodig gehad. Voor 2009 is het plan om decentrale projectmanagers en proceseigenaren beter de vrijheden in hun rol te leren benutten. Want we zijn ervan overtuigd dat een soepele keten daadwerkelijk bijdraagt aan performanceverbetering en integrale kostenreducties.
“
Deelnemers Aan het jaarlijkse procesmanagementonderzoek 2008 hebben 149 respondenten deelgenomen uit een diversiteit aan sectoren. Het hoogste aantal deelnemers bevonden zich in de sectoren ‘Binnenlands bestuur’ (24%), ‘Rijksoverheid’ (13%), ‘Gezondheids zorg’ (10%) en ‘Bank/Verzekeraars’ (16%). De samenstelling van de deelnemers qua functie kan als volgt worden weergegeven.
Deelnemers naar functie (totaal 149)
Management functie
Procesmanagement / advies functie
46
65 5
Ir. Joris van Thiel MBA Business Improvement manager
1
Heineken Nederland
11
4
17
Overige staffuncties
Onderzoeksopzet Het onderzoek bestaat uit twee onderdelen. Het eerste deel heeft als doel een benchmark te vormen voor de ontwikkelfasen van procesmanagement voor deelnemende organisaties. Het tweede deel gaat in op de ontwikkelingen binnen het vakgebied en hoe professionals de eigen praktijk ervaren. Hierbij is een aantal open vragen gesteld over ‘Dromen’, ‘Ambities’, ‘Belemmeringen’ en ‘Benodigdheden’. Dit heeft interessante en soms verrassende uitspraken opgeleverd die u in dit rapport zult terugvinden. Om de benchmark uit te voeren gebruiken wij voor het derde jaar een herhaalbare onderzoeksopzet die gebaseerd is op twee pijlers. Deze twee pijlers zijn het Operational Process Excellence-model en het INKmanagementmodel. Het OPE-model beschrijft de cyclische stappen voor de inrichting, implementatie en het onderhoud van een procesmanagementsysteem. De gewenste aard en complexiteit van het procesmanage mentsysteem verschilt echter per organisatie of per organisatieonderdeel. In analogie met het INK-managementmodel hebben wij voor het procesmanagementniveau daarom vijf ontwikkelfasen vastgesteld.
Overig IT functie
Audit functie Financiële functie
5
onderzoek
Invoering en onderhoud procesmanagement (OPE)
signaleren gewenste verandering
analyseren van de prestaties
operationaliseren van het beleid
opstellen plan van aanpak
beleid
evaluatie
monitoren huidige prestaties
Operational Process Excellence Model
Ontwikkelniveau procesmanagement
inventariseren huidige situatie
opzetten beheersorganisatie
analyseren van de processen
inrichting
optimaliseren van de processen
beheer onderhouden bestaande situatie
inrichting van het procesmanagementsysteem, en het INK-managementmodel biedt inzicht in de van toepassing zijnde ontwikkelfasen.
implementeren van de processen
Invoering en onderhoud proces management (OPE) en ontwikkelfasen procesmanagement (INK) In iedere ontwikkelfase van het INK doorloopt een organisatie de stappen van het OPEmodel: beleidsvorming, inrichting, beheer en evaluatie. Dit is namelijk een reguliere beleidcyclus. Echter dit gebeurt in elke ontwikkelfase op een wijze die past bij het betreffende ontwikkelniveau. De visie van ConQuaestor is dat juist door aandacht voor continue verbetering en door een kortcycli sche ontwikkeling van het procesmanage mentsysteem, hogere ontwikkelfasen kunnen worden behaald.
Fases
opstellen van het procesmodel
In het onderzoeksmodel is een combinatie gevonden van beide inzichten. Het OPE-model vormt de aanpak of systematiek voor de
beleid
5
evaluatie
OPE
inrichting
beleid beheer
4
evaluatie
OPE
inrichting
beleid beheer
3
evaluatie
OPE
inrichting
beleid beheer
2
evaluatie
OPE
inrichting
beleid beheer
1
evaluatie
OPE
inrichting
beheer
Ontwikkelfasen procesmanagement (INK)
Tijd
Ontwikkelfasen INK
Omschrijving
1. Activiteit georiënteerd
• Beperkt tot de eigen werksituatie • Activiteiten en uitvoering staan centraal • Geen integraal besturingssysteem
2. Proces georiënteerd
3. Systeem georiënteerd
4. Keten georiënteerd
5. Excelleren en transformeren
Combinatie OPE en INK
• Primaire processen worden beheerst • Processen en Taken, Verantwoordelijkheden en Bevoegdheden liggen vast • Sturing op (intern verkregen) gegevens uit het primaire proces • Op alle niveaus wordt er gewerkt aan verbetering De ‘Plan, Do, Check, Act-cyclus’ wordt toegepast • Besturing gericht op realiseren van strategische doelstellingen en totale beheersing • Klant staat centraal • Met partners in keten streven naar maximale toegevoegde waarde • Beheersing processen in (open) relatie met ketenpartners • Integrale sturing op basis van interne en externe informatie • Strategie gericht om tot top in de markt te behoren • Verbeteren is verankerd in structuur en cultuur • Integrale besturing op basis van interne, externe en maatschappelijk relevante informatie zoals technologische ontwikkelingen, politieke issues, arbeidsmarkt, etc.
Twee onderdelen per OPE-fase
Fasen OPE-cyclus
Per deelonderwerp drie stellingniveaus
Richten opstellen van het procesmodel
signaleren gewenste verandering
analyseren van de prestaties
operationaliseren van het beleid
beleid
evaluatie
monitoren huidige prestaties
Operational Process Excellence Model
beheer onderhouden bestaande situatie
opzetten beheersorganisatie
Ontwerp
opstellen plan van aanpak
Inrichten
inventariseren huidige
situatie inventariseren huidige situatie
inrichting inrichting
Verrichten
1. Activiteit georiënteerd 2. Proces georiënteerd 3. Systeem georiënteerd 4. Keten georiënteerd 5. Excelleren en transformeren
analyseren analyseren van de van de processen processen
optimaliseren van de processen
implementeren van de processen
Per stelling vijf antwoordmogelijkheden (INK)
Richten
optimaliseren van de processen
Implementatie
Inrichten Verrichten
In het onderzoek is uitgegaan van het INK-model 2008.
6
7
praktijkcase
“
Als landelijk beheerder van het energienetwerk vanaf 110kV vervult TenneT een grote maatschappelijke functie in het beschikbaar stellen van onze dagelijkse hoeveelheid energie. In onze positie is er een groot afbreuk risico omdat elektriciteit een dienst is waarvan eindgebruikers verwachten dat die altijd beschikbaar is. Een grote storing is meteen voorpaginanieuws. Operational excellence is daarom de strategische koers die we varen. Dat vereist een voortdurend lerende en zich verbeterende organisatie waarin bewust keuzes worden gemaakt tussen dezelfde dingen beter doen en flexibele innovatieve oplossingen. Daarom investeren wij veel in de ontwikkeling en training van onze mensen. TenneT levert transportdiensten en systeemdiensten. Daarin speelt proces management een grote rol. Binnen een groot gedeelte van onze dagelijkse operatie kunnen we namelijk slechts één dag vooruit werken. Zo zijn we naast het transport van elektriciteit er ook voor verantwoordelijk dat vraag en aanbod van elektriciteit in evenwicht is. Eigenlijk is elektriciteit geen product maar een dienst: je kunt het namelijk niet opslaan. Er is dus geen voorraad. Daarom moeten alle producenten en
8
Onze business unit bemant ook het Landelijk Bedrijfsvoeringscentrum. Dit centrum bewaakt 24 uur per dag, zeven dagen per week het net, monitort of de goedgekeurde planning niet toch tot verstoringen leidt, en verricht de noodzakelijke schakelhandelingen. Onze collega’s van Assetmanagement stellen de kaders waarbinnen wij kunnen opereren, terwijl onderhoud en reparatie aan de infrastructuur nauw worden afgestemd met de business unit Transport en Infra. Vooruitlopend op de keuze van een kwaliteitsmanagementsysteem en bijbehorende certificering, zijn we al tal van activiteiten aan het uitvoeren op het gebied van kwaliteitsverbetering en procesmanagement. Bij het beschrij ven van processen hebben we ons eerst geconcentreerd op de processen die binnen de business unit plaats vinden, en dan specifiek op de primaire processen. Het beschrijven is nu achter de rug en er is een verschuiving naar het toetsen van de procesdocumenten met gebruikers en proceseigenaren. Enerzijds door iemand met de proces beschrijving in de hand de dagelijkse werkzaamheden te laten uitvoeren, anderzijds door met alle partijen aan
Het onderzoek van 2008 mag gezien het grote aantal respondenten en de hoeveelheid reacties op de open vragen een succes genoemd worden. Er zijn wederom opvallende nieuwe en interessante inzichten naar voren komen.
tafel te gaan zitten en elkaar kritisch te bevragen over mogelijke verbeteringen binnen het proces en de afstemmings momenten met aangrenzende processen. De koppen bij elkaar steken alleen al leidt overigens heel snel tot procesverbeteringen. Tussen nu en het eerste kwartaal 2009 krijgen de besturende processen en de business unit-overstijgende processen de aandacht. De interne omgeving wordt dus nadrukkelijk betrokken. We besteden nu ook expliciet aandacht aan de communicatie rond de over drachtsmomenten zodat je van elkaar weet hoe de output tot stand komt en wat de ontvangende partij ermee gaat doen. Bovendien wordt een keten regisseur aangesteld. Lastig is dat vooral medewerkers die al langer in de organisatie zitten, nut en noodzaak van de hele exercitie niet altijd herkennen. Begrijpelijk, want ze hebben het al allemaal tussen de oren zitten. Voor ongewijzigde processen werkt dat prima, maar die instelling kun je je niet veroorloven bij verbeteringen. Overigens is er ook een heel andere kant. TenneT groeit sterk, en veel nieuwe medewerkers en managers vragen bij binnenkomst direct naar ons procesmanagement om snel zicht te hebben op wie wat doet en wie waarvoor verantwoordelijk is. De nieuwe generatie verwacht b lijkbaar die professionaliteit.
onderzoeksresultaten Ontwikkelniveau procesmanagement Procesmanagement niveau
Geen verschuiving naar een systeemoriëntatie De fasering waarin de deelnemers zich dit jaar inschalen laat ten opzichte van vorige jaren geen duidelijke verschuiving zien. De activiteit georiënteerde fase is zelfs iets gestegen, waarbij de systeemgeoriënteerde fase dit jaar weer iets gedaald is.
2006 50 42 43
50 44
2007 42
2008
13 8
8
7 0 1
1
2
3
0
0
0
4
5
PM fase
Nederland heeft de activiteit en proces georiënteerde fase nog niet verlaten. Opvallend is dat de score in ontwikkelfase 3 enkel wordt veroorzaakt door managers. Binnen deze groep deelnemers positioneert 11% de eigen organisatie in ontwikkelfase 3: Systeem georiënteerd. De adviseurs of mede werkers in een procesmanagementfunctie categoriseren de organisatie grotendeels in ontwikkelfase 1: Activiteit georiënteerd (62%)
Management versus adviesfunctie
”
Management functie
62
Procesmanagement 49
Edwin de Jong 40
Business unit-adviseur Systeem en Besturing
36
TenneT Percentage
TenneT
afnemers op de markt een dag van te voren aan ons bekend maken hoeveel zij gaan produceren of afnemen. Mijn business unit Systeem en Besturing verwerkt alle data, eventueel na aan vullende maatregelen, tot een totaal plan dat garandeert dat het hoogspan ningsnetwerk op de juiste spanning wordt gehouden. Voor deze zogeheten systeemdiensten zijn we afhankelijk van heel veel informatie die wordt aan geleverd vanuit de elektriciteitsmarkt. Procesmanagement draagt eraan bij dat elke medewerker zijn taken en verantwoordelijkheden kent zodat de planning elke dag gegarandeerd rond een uur of vier klaar is.
Percentage
De positie bestendigen als toonaangevende transmission system operator in de NoordwestEuropese elektriciteitsmarkt, dat is topprioriteit voor TenneT. Gevraagd worden voor alle belangrijke ontwikkelingen op het vakgebied. Reputatie en imago zijn daarin erg belangrijk. Daarom moet de zaak intern uitstekend op orde zijn.
onderzoek
11 0
1
2
3
2
0
4
0
0
5
PM fase
9
onderzoek
en in ontwikkelfase 2: Proces georiënteerd (36%). Deze groep deelnemers ziet dus nog geen ontwikkeling naar de derde ontwikkel fase ‘binnen de organisatie’.
Ambitieniveau Stijging ambitie in de laatste twee ontwikkelfasen Ook dit jaar is er gevraagd naar het ambitie niveau van deelnemers op het gebied van procesmanagement. Het ambitieniveau stijgt ten opzichte van 2007. Deze stijging is ten opzichte van de huidige fasering opmerke lijk te noemen. Het faseringsmodel is geen voorschrijvend waarderingsmodel, maar het ambitieniveau geeft wel aan dat men verder wil en dus mogelijkheden blijft zien met het verder ontwikkelen van procesmanagement.
2007 48
2008
44
16 Percentage
22
18
15
11 3
1
22
2
2
4
3
5
Procesmanagement primair gericht op kwaliteitsverhoging In het onderzoek is nadrukkelijk gevraagd naar het beeld van de deelnemers bij het begrip procesmanagement. Hier is de res pondenten naar hun primaire paradigma van procesmanagement gevraagd. Opvallend is dat kwaliteitverhoging bij 46% van de respondenten het primaire paradigma is. Procesmanagement is blijkbaar voor ons het belangrijkste middel om kwaliteit te verhogen of te bereiken.
PM fase
Paradigma procesmanagement Het beheersen van risico’s en voldoen aan in- en externe weten regelgeving Het waarborgen van de betrouwbaarheid van de financiële verantwoording
13
Het vertalen van missie, strategie en doelstellingen naar alle organisatieniveaus
25
3
12 46
Het verbeteren van de kwaliteit van de geleverde producten en diensten
10
Het verschaffen van duidelijkheid rondom taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
Toepassing procesmanagement nu en in de toekomst Nu
Toekomst
Percentage nu
Percentage toekomst
Percentage verschil
Ketenintegratie
41
64
28%
43%
15%
Continuous auditing
36
57
24%
38%
14%
Agility
6
20
4%
13%
9%
Service Oriented Architecture
21
33
14%
22%
8%
6sigma
30
40
20%
27%
7%
Straight Through Processing
19
29
13%
19%
7%
Sourcing
23
32
15%
21%
6%
Procesbudgettering
28
36
19%
24%
5%
Sqeme
10
18
7%
12%
5%
Information Governance
26
33
17%
22%
5%
Enterprise Architecture
25
31
17%
21%
4%
Information Logistics
18
24
12%
16%
4%
Business Intelligence
36
38
24%
26%
1%
Lean Management
45
46
30%
31%
1%
Performance Management
60
60
40%
40%
0%
Business / IT alignment
42
34
28%
23%
-5%
Business Continuity Management
40
28
27%
19%
-8%
ITIL/BiSL/ASL
31
19
21%
13%
-8%
Risk Management
75
63
50%
42%
-8%
Business Rules
33
18
22%
12%
-10%
Centralisatie/decentralisatie vraagstukken
51
34
34%
23%
-11%
Corporate Governance
63
46
42%
31%
-11%
Compliance
65
42
44%
28%
-15%
INK
58
33
39%
22%
-17%
Kwaliteitsmanagement (waaronder: ISO)
69
44
46%
30%
-17%
Standaardisatie
62
28
42%
19%
-23%
Naast dit paradigma is er ook gevraagd naar de huidige toepassingen van procesmanage ment. Dit geeft een divers beeld. Omdat kwaliteitsverhoging het primaire beeld is dat deelnemers hebben bij procesmanagement, is het logisch dat dit ook als een van de belangrijkste toepassingen is aangemerkt. Opvallend is echter dat risk en compliance, naast dit primaire paradigma, procentueel vaak genoemd wordt. We zien hier dus een verschil tussen het primaire paradigma en de werkelijke inzet van procesmanagement.
Bij de vraag rond trends en ontwikkelingen is vooral het verschil tussen trends in de toekomst en het huidige gebruik interessant. Wat opvalt is dat vooral de onderwerpen die betrekking hebben op systeem georiënteerde issues stijgen. De onderwerpen ketenintegratie, agility, procesbudgettering vallen hier onder. De deelnemers kiezen hier in de toekomst in het algemeen voor onderwerpen die kunnen helpen om ontwikkelfase drie te bereiken. vervolg op pagina 13
11
praktijkcase
onderzoek
Barrières en belemmeringen
Openbaar Ministerie Het OM is verantwoordelijk voor de opsporing en vervolging van verdachten van strafbare feiten. Dit gebeurt vanuit negentien arrondissementsparketten en, na instelling van hoger beroep, door vijf ressortsparketten. De productiesnelheid moet omhoog, zo voorzag het OM al jaren geleden, want doordat meer mensen vaker de wet overtreden, stapelt het werk zich op. Zo ontstond het project ‘Het OM verandert’, dat uniformering en automatisering van de primaire processen bevordert.
“Al jaren geleden werden de eerste ideeën gelanceerd over procesmatig werken. Toen zijn de procureursgeneraal, die verspreid zaten over de ressorten, bij elkaar gebracht in het Parket Generaal, het hoofdkantoor van het OM. Ook beleidsafdelingen, perso neelszaken, ICT en andere stafdiensten zijn gecentraliseerd, met name om beleid beter te kunnen clusteren en de productiesnelheid te verhogen. De parketten zijn namelijk aparte onderdelen met een couleur locale. Ze werken samen met eigen politieregio’s, en leggen eigen accenten, onder meer afhankelijk van de dominante criminaliteit. Bovendien waren ze altijd gewend om zelfstandig nieuwe wetten te implementeren; het Parket Generaal maakte weliswaar de officiële wet teksten beter begrijpelijk, maar liet de inpassing aan de individuele arrondis sementsorganisaties over. Jaarlijks worden er zo’n tien tot twintig nieuwe wetten uitgevaardigd. Het Parket Generaal wil hiervoor steeds eenduidige implementatievoorstellen doen. Maar die kunnen alleen maar werken als alle arrondissementen eveneens eenduidig hun processen inrichten en managen. Die herstruc turering was de kern van ‘Het OM verandert’. Process governance speelde in dat project een cruciale rol doordat
12
het nadrukkelijk de betrokkenen een actieve plaats gaf. Zo werd binnen het project van de ressortsparketten een gebruikersraad opgericht waarin een MT-lid van elk van de vijf ressorten plaats nam, aangevuld met een pro cesmanager van het Parket Generaal. Zij bogen zich over onderwerpen als welke wetgeving komt eraan? Wat betekent dat voor de processen? Vervolgens werd dit dan als project uitgezet bij een Q-kring, waarvoor ieder ressort een kwaliteitsmede werker afvaardigde die gezamenlijk, aangevuld met juridische en adminis tratieve experts, nadere verkenningen uitvoerde en de uniforme implementa tie voorbereidde. Dit voorbeeld van de werkwijze van de ressortsparketten wordt nu geleidelijk aan ook in de arrondissementsparket ten geïmplementeerd. De invoering van de DNA-wetgeving, die bepaalt dat iedere veroordeelde voor een zeden- of geweldsdelict zijn DNA moet afstaan, verliep ogenschijnlijk prima. Uit een audit twee jaar later bleek echter dat er in de dagelijkse praktijk veel verschillen waren geslopen tussen de arrondissementsparket ten, bijvoorbeeld in de doorlooptijd. Die uitkomst maakte zichtbaar dat procesmanagement ook na invoering van een procesarchitectuur in alle OM-
onderdelen van belang is. We hebben daarom process governance opnieuw vormgegeven door te organiseren naar proces, en door MT-leden, experts en procesmanager al direct bij elkaar te zetten. Zo is bijvoorbeeld de proces kring DNA ontstaan. Onze taak vanuit procesmanagement is om de landelijke methodiek te bewaken over de proceskringen heen, zodat aansluiting op de landelijke procesarchitectuur en systeemarchitectuur is gewaarborgd. Process governance is primair top-down: dit is nieuwe landelijke wetgeving, wat betekent dit voor iedere persoon in de organisatie, hoe gaan we dit goed procesmatig structureren en monitoren? De ideale situatie is als individuen in diezelfde organisatie via dit platform ook bottom-up ideeën voor verbetering gaan aandragen. Dat je ziet dat procesmanagement dynamische uitwis selingen in beide richtingen mogelijk maakt, en dat er ook daadwerkelijk iets wordt gecreëerd. Want proces management is geen doel op zich, maar moet mensen helpen om hun werk beter in te richten.
”
Kevin van der Zouwen Adviseur procesmanagement Parket Generaal van het Openbaar Ministerie
71
De aanwezige kennis en competenties van mensen
79
De aanwezige weerstand of het ontbrekende verandervermogen
49
Het ontbreken van een gemeenschappelijke ‘taal’
42
De aanwezige verouderde IT-systemen / aanwezige legacy systemen
15
Onvoldoende ter beschikking gestelde financiële middelen
41
Het ontbreken van de benodigde procesmanagement-middelen (procesmanagement kennis, personeel, geschikte procesmanagement tool)
26
Het ontbreken van een procesbudget (enkel afdelingsbudgetten beschikbaar)
79
Het ontbreken van draagvlak of prioriteit binnen management en organisatie
38
Onvoldoende management en strategievorming (denk aan een mislukt traject in het verleden, onduidelijke business cases, etc.)
47
Het ontbreken of onvoldoende beheersen van projectmanagement
96
Afdelingsgericht denken (hiërarchisch) i.p.v. procesgericht denken (als onderdeel van de procesketen)
27
De (te) snel veranderende wet- & regelgeving
25
De aard van de sector/branche
13
De huidige arbeidsmarkt (kwalitatief en kwantitatief)
aantal respondenten
Afdelingdenken is dé grootste belemmering Net als vorig jaar is er gevraagd naar de barrières en belemmeringen voor het reali seren van de doelstellingen van procesma nagement. De uitkomsten van dit jaar komen overeen met de resultaten van vorig jaar. Dit jaar zijn echter 3 extra barrières en belem meringen toegevoegd. Opvallend is de hoge score op deze onderwerpen. Vooral het ‘niet kunnen denken over afdelingsgrenzen’ blijkt de belangrijkste belemmering te zijn voor het realiseren van de doelstellingen voor proces management.
Dromen, wat heb ik daar voor nodig Om een beter beeld te krijgen van wat er leeft binnen het vakgebied procesmanagement is in het onderzoek gevraagd naar de dromen, en wat men nodig heeft om deze te realiseren. Hierop heeft ongeveer tweederde van de respondenten gereageerd met zeer uiteenlopende en interes sante antwoorden. Op de volgende bladzijde leest u voorbeelden van de diversiteit aan antwoorden.
13
praktijkcase
Over 5 jaar moet er door het vastleggen van de (keten) processen een transparante organisatie staan.
Procesmanagement, als onderdeel van Governance, Riskmanagement & Compliance, zal zorgen dat we klanten kunnen beloven wat we doen en doen wat we hebben beloofd.
Een proces waarin klanten en externe deskundigen ruimschoots aanwezig zijn in de bepaling van ambitie, morele kernopdracht en instrumenten die daadwerkelijk dienstbaar zijn aan dit proces.
d ro m
Inzet, durf en lef.
Procesmanagement moet ten dienste staan van het inspelen op veranderingen in de omgeving.
Processen drijven veranderingen.
Procesmanagement functioneert als smeerolie voor de organisatie, zodat het primaire proces volledig tot zijn recht kan komen.
Dynamisch, geïntegreerd voor de hele keten, consistent met strategie en beleid. Eenvoudig beheersbaar, voorspelbaar en herkenbaar voor alle betrokkenen in de keten.
en
“
Leidinggevenden die ongebaande wegen willen gaan, kwaliteitsfunctionarissen die inspireren en activeren.
Leiderschap met vertrouwen en voorbeeldgedrag in het toepassen van strategy deployment op alle niveaus in de organisatie. Betrokkenheid van alle medewerkers in het bereiken van de (proces) resultaten en daarmee ook de ondernemingsdoelstellingen.
Draagvlak bij het management voor de toepassing van een systematisch procesmanagement systeem. Omslag in denken van interne gerichtheid naar externe gerichtheid en integraliteit in de totstandkoming van de producten.
Hogeschool Rotterdam Officieel heet mijn functie Informa tiemanager, maar ik noem me sinds een poosje ook wel Adviseur Bedrijfs voering. Sommige mensen denken namelijk bij het begrip ‘informatie’ aan iets heel technisch, alsof ik automati sering in mijn portefeuille heb. Terwijl ik juist een bruggenbouwer ben tussen enerzijds hoe onze organisatie wil opereren en anderzijds hoe processen in elkaar zitten. Automatisering is daarin een van de vele middelen.
Tijd, draagvlak en mensen om e.e.a. te kunnen realiseren. Uiteindelijk draait het om GELD. Uithoudingsvermogen, doorzetten, plezier in het werk, verbinding op hetzelfde thema.
Hogeschool Rotterdam heeft duidelijk vooruitgang geboekt in performance management, risicomanagement en procesbeheersing. De afgelopen twee jaren is een aantal projecten afgerond. Een paar resultaten: er is een risicoregister ontwikkeld, integrale stuurinformatie wordt periodiek verstrekt, een digitaal proceshandboek is via intranet te raadplegen en procesdenken begint in de organisatie geworteld te raken. De uitdaging voor de komende tijd is nu om deze afzonderlijke initiatieven te verbinden door middel van een integrale aanpak.
Transparantie, eenvoud, procesmanagement over afdelingsgrenzen heen.
Integrale interne beheersing van de aspecten risico management, kwaliteits-, arbo- en milieuzorg, compliance, technische IT-infrastructuur en applicatieontwikkeling op basis van systematische procesinrichting.
Autonome monitoring van processen en daarmee gerichte creativiteit laten ontstaan binnen de organisatie.
Vrijheid in gebondenheid.
Volledige sturing op de Balanced Scorecard. Ketensamenwerking is ontwikkeld tot het niveau van gezamenlijk doelstellingen.
Vooral passie, vasthoudendheid, mensen het inzicht geven waarom procesmanagement meerwaarde heeft. Geloof in eigen kunnen! Priester, Paus & Inquisiteur tegelijk zijn!
Verschillen in doelen opheffen tussen afdelingen en ketenpartners, te beginnen met de sturing op het hoogste niveau minder versnipperd te laten zijn. Uithoudingsvermogen (fysiek, psychisch en materieel).
Procesmanagement moet ten dienste staan van het inspelen op veranderingen in de omgeving.
n k i wat heb
ig d o
Tot een jaar of twee geleden was Hogeschool Rotterdam bijna niet bezig met informatiemanagement. Gestructureerd en in samenhang dan. Een aantal disciplines leverde zeer fragmentarisch informatie aan, maar de cijfers waren niet met elkaar te rijmen. De oorzaak: Hogeschool Rotterdam benaderde, evenals vele andere organisaties overigens, performance management, risico management en procesbeheersing als aparte verschijnselen. Terwijl het juist zo belangrijk is om deze aspecten geïntegreerd aan te pakken, want ze hebben allemaal met elkaar te maken. Zie het maar als een soort luchtbed: je drukt aan de ene kant, en ergens aan de andere kant komt er iets omhoog. En hoe kun je dan een organisatie sturen op bepaalde variabelen als je processen rond heel andere variabelen zijn ingericht?
Er is echter gedurende dit project al veel gerealiseerd. Om te beginnen is er nu maandelijkse basisstuurinformatie beschikbaar voor het management van de faculteiten. Eén A4’tje dat per faculteit alle relevante data overzichte lijk weergeeft. Hoe staat het met ziekte verzuim? Hoeveel studenten hebben de afgelopen periode een diploma gehaald of zijn juist gestopt? Hoe ver zitten we met het budget? In welke mate hebben we voldoende flexibiliteit in arbeids contracten? Dat is de structuurkant. Daarnaast is er een goede start gemaakt met procesmatig denken binnen de organisatie. ConQuaestor heeft een cursus ontwikkeld en gegeven aan inmiddels zo’n vijftig tot zestig mensen. De deelnemers werden getraind om in resultaten te denken, om over muren van afdelingen heen te kijken, om prestatie-indicatoren te definiëren en – niet onbelangrijk – om processen vast te leggen. Je merkte dat dit voor iedereen enorm wennen was, maar het werd prima opgepikt. Het probleem is wel dat ze vervolgens moeite hebben om er in de praktijk echt mee om te gaan, om draagvlak binnen de organisatie en begrip van hun directeur te krijgen. Want het is best lastig om hard te maken wat procesdenken dan concreet oplevert. We proberen daarom om bijvoorbeeld via de managementcon tracten transparantie af te dwingen bij de directeuren.
Overigens is vanaf 1 september dit jaar de Centrale Service Informatie voorziening in oprichting. Dat is een informatieloket met een hoog selfservicegehalte in de vorm van een internetportal waarop mensen zelf variabelen kunnen selecteren om managementinformatie te genereren. Zowel als onderdeel van de structurele planning- en controlcyclus als voor ad-hocrapportages. Die laatste categorie is handig als bijvoorbeeld de politiek opeens vraagt om specifiek contacturen inzichtelijk te maken, of het effect van extra gelden voor nietwesterse allochtonen. Er zou binnen de hogeschool idealiter nog een stevige corporate control functie kunnen ontstaan waarbij rechtstreeks wordt gerapporteerd aan het College van Bestuur. Daar sluit die Centrale Service Informatievoorziening als reporting unit goed bij aan. Dat vormt nog een mooie uitdaging voor de organisatie.
”
Jan Oostdijk Adviseur Bedrijfsvoering Hogeschool Rotterdam
15
onderzoek
Wat opvalt
conclusies Procesmanagement leeft! Het onderzoek onderstreept onze praktijk ervaring dat procesmanagement leeft! Dit blijkt uit het hoge aantal deelnemers, waarvan 46% een managementfunctie heeft. De open vragen zijn uitgebreid ingevuld en laten interessante visies op het vakgebied zien. Procesmanagement staat op de agenda. Wij herkennen in onze praktijk het enthousiasme waarmee organisaties met procesmanagement aan de slag gaan. Toch blijkt het in de praktijk weerbarstig om organisaties naar een hoger plan te trekken. In dit hoofdstuk willen wij aan de hand van enkele opvallende uitkomsten uit het onderzoek dieper ingaan op één van de belangrijkste oorzaken van het niet bereiken van de systeemgeoriënteerde ontwikkelfase: het ‘afdelingdenken’. Daarnaast zien we een tweede, minder bekende dimensie, die er mogelijk toe leidt dat de systeemgeoriënteerde ontwikkelfase niet wordt bereikt. Deze dimensie heeft grote invloed op de besturing en ontwikkeling van organisaties.
Gelijke fasering, hogere ambitie Veelbetekenend is dat deelnemers dit jaar de ontwikkelfase ‘Activiteit georiënteerd’ en ‘Proces georiënteerd’ nog niet verlaten hebben. Deelnemers ervaren de organisatie nog steeds niet als één geheel. In ontwikkel fase 1 en 2 wordt de organisatie met name vanuit afdelingen, activiteiten en individuele processen beheerst en bestuurd. Dit in tegenstelling tot ontwikkelfase 3 ‘Systeem georiënteerd’ waarbij besturing is gericht op de realisering van strategische doelstellingen en de klant centraal staat. Daarentegen blijven de ambities, net als vorig jaar, onverminderd hoog. Zij stijgen zelfs. Alleen management zit in ontwikkelfase drie Het management schat het ontwikkelniveau van de organisatie hoger in dan (proces) adviseurs. Van beide groepen deelnemers laat alleen het management een stijging zien naar de ontwikkelfase systeemoriëntatie. Inconsistentie begripsvorming procesmanagement Er bestaat een inconsistentie in de begrips vorming rond procesmanagement en het gebruik van procesmanagement. Indien deelnemers worden ‘gedwongen’ een beeld te kiezen, dan wordt vaak gekozen voor het paradigma procesmanagement als middel voor het verhogen van de kwaliteit. Echter onderwerpen als compliance, continuous auditing en corporate governance komen ook sterk naar voren als actuele toepassings gebieden. Onderwerpen die weliswaar kunnen bijdrage aan kwaliteit, maar een andere insteek hebben dan het kwaliteitsparadigma. Afdelingdenken belangrijkste barrière Opvallend is dat 65% van het aantal deel nemers het afdelingdenken als barrière ziet om de ambities te bereiken. Dit afdeling denken maar ook de vaak genoemde barrières aan de menskant blijven ons parten spelen om door te groeien naar de systeemgeoriënteerde ontwikkelfase.
16
Een oorzaak: het afdelingdenken opnieuw bekeken Wanneer wij de respondenten vragen om afdelingdenken te omschrijven, dan denkt men in eerste instantie aan de scheiding door afdelingsmuren binnen de organisatieprocessen. De scheiding tussen opvolgende afdelingen die samen voor de realisering van een eindproduct zorgen. Wat ons betreft verraadt de discrepantie in de beeldvorming rond procesmanagement in relatie tot het werkelijk gebruik ervan, nog een vorm van afdelingdenken. Professionals dragen verschillende brillen bij het uitvoeren van het eigen vak. Verschillende disciplines hebben daarbij vaak een eigen functionele afdeling. We zien in de praktijk risk
management, operational auditing, kwaliteit, procesmanagement, planning & control en beleidsadviseurs naast elkaar werken. Iedere afdeling heeft eigen en valide doelstellingen, informatiebehoeftes en eigen inrichtingseisen voor de bedrijfsprocessen. Zij beïnvloeden dat proces vanuit het eigen aandachtsgebied en zien niet dat die werkzaamheden binnen het domein van procesmanagement vallen. Procesmanagement zou namelijk voornamelijk gaan over het verhogen van de kwaliteit van producten of diensten.
Afstemmingsproblemen in het primaire proces Primair proces afd. A
afd. B
afd. C
afd. D
Ondersteunende processen
Afstemmingsproblemen in het systeem
Topmanagement
Besturende processen
Compliance
Kwaliteit
Risk
Internal audit
BPM
Prestatie management
Primair proces afd. A
afd. B
afd. C
afd. D
Ondersteunende processen
17
onderzoek
praktijkcase
WoonZorgcentra Haaglanden
De gefragmenteerde procesbeïnvloeding en informatievergaring/-distributie komt niet overeen met het beeld van het management dat de organisatie vaker ziet als een systeem. Dit wordt bevestigd door de (proces)adviseurs die de organisatie niet waarderen als een systeem.
Doorbreken van de barrières De uitdaging ligt daarom in het doorbreken van bestaande barrières tussen de verschillende aandachtsgebieden binnen organisaties. De aspecten compliance, risk, procesmanagement, prestatie- en kwaliteitsmanagement kunnen integraal worden ingericht met een geïntegreerde vorm van managementinformatie. Informatie die iets zegt over het presteren van het totale systeem en niet aspecten daarvan. Dit maakt integraal ingrijpen over de volle complexiteit van dat systeem mogelijk waardoor individuele
18
denkbeelden kunnen worden samengevoegd. Wij pleiten dus voor aandacht voor een besturingmodel waarmee de bedrijfsprocessen integraal kunnen worden bestuurd en beoordeeld. Dit is een belangrijke stap die relatief praktisch is, zonder ingrijpende verandering in de structuur van de organisatie. De deur naar de systeemoriëntatie wordt daarmee open gezet. Procesmanagement als verbindende schakel binnen bedrijfsketens én functionele aandachtsgebieden.
Dromen Zijn dit dromen? Wellicht, maar dan wel realistische. Ze vragen, sprekend met de woorden van de respondenten om actie, lef, inspiratie en doorzettingsvermogen. In de artikelen van Jan Bosman, Peter Laan, Laszlo Nagy en Sander van Meurs op de volgende pagina’s wordt een eerste aanzet gegeven om de dromen te realiseren.
Binnen WoonZorgcentra Haaglanden wordt procesmanagement in één adem genoemd met de kaderregeling. De kaderregeling wordt alleen niet altijd positief ervaren. Toch kan procesmanagement veel voordelen opleveren.
op tijd uitvoeren. Een vergelijkbare integratie als dit voorbeeld zouden we ook kunnen maken voor ‘Uit dienst’, ‘Cliënt komt bij ons wonen’, ‘Cliënt overlijdt’ enzovoorts.
“
WoonZorgcentra Haaglanden past procesmanagement gefaseerd toe. Vorig jaar is eerst een centralisatieslag gemaakt van allerlei diensten zoals P&O, Finance en Facilitair bedrijf. Dankzij die concentratie kan de orga nisatie de kennis op een hoger niveau brengen en de gewenste ontwikkel snelheid maken. Nu die verandering is geland, is het tijd om de onderlinge verbanden verder te optimaliseren via procesmanagement. Voor mij hoeft procesmanagement in deze fase geen kostenbesparing of snelheid op te leveren. Als iedereen eerst maar een nieuwe soepelheid in de processen ervaart. Dan ga je op termijn met meer overzicht en inzicht, duidelijke verant woordelijkheden en efficiënte inzet van middelen vanzelf geld verdienen.
Accountability staat hoog in het vaandel bij WoonZorgcentra Haag landen. De belangrijkste reden daarvoor is de Kaderregeling Admini stratieve Organisatie en Interne Controle inzake AWBZ. Dit betekent dat we als leverancier een volledige en tijdige registratie en facturatie van indicatiestellingen moeten organiseren. Heel praktisch: via onze processen borgen we dat we een cliënt nooit meer of minder zorg leveren dan we feitelijk mogen doen, en we nooit meer factureren dan waarvoor het zorgkantoor ons ruimte heeft gegeven. Zo zorgt een zuivere rolverdeling tussen medewerkers ervoor dat uitvoering en controle zijn gescheiden en risico’s in de organisatie worden beperkt. Soepel lopende processen zijn het kloppende hart van een succesvolle organisatie. Processen slaan de brug tussen bedrijfsstrategie en bedrijfs model enerzijds, en organisatie structuur en informatievoorziening anderzijds. Maar ook tussen management en operatie. Daarbij is procesmanagement voor ons een methode om ‘in control’ te zijn. We hanteren hierbij een aantal principes: • Continue focus op wie wij zijn en waarom wij als organisatie mogen bestaan
• Duidelijke beschrijving van taken en bevoegdheden via onder meer het RASCI-model • Benoeming keten- of proces eigenaren • Uniformiteit van processen op verschillende vestigingen • Vooral dóen. Laat ik als voorbeeld onze ICT-afdeling nemen. Wij geven onder andere medewerkers toegang tot de systemen zodat zij hun taken kunnen uitvoeren; bij voorkeur zo snel mogelijk. Onze ICT-afdeling heeft mooie formulieren ontwikkeld. Als iemand in dienst komt, wordt dat formulier bij ons ingediend en optimaal verwerkt. Maar een nieuwe medewerker heeft niet alleen een gebruikersnaam en wachtwoord nodig, maar ook een bureau, sleutels en een contract, om maar wat te noemen. Voor al die onderdelen moet een leidinggevende allemaal losse loketjes af. Ieder loketje is perfect georganiseerd, maar alleen in de eigen discipline. Eén foutje van de leiding gevende en de medewerker kan niet aan de slag. Vanuit de procesgedachte wordt ‘Toegang tot de systemen’ echter onderdeel van het ketenproces ‘Mutatie dienstverband’. Daardoor worden alle loketten automatisch ingeschakeld en kan de medewerker met zekerheid zijn werkzaamheden
”
Luuk Hazenberg Manager ICT en projectleider zzp WoonZorgcentra Haaglanden
19
artikel
Sander van Meurs en Laszlo Nagy
control synthese: 1 + 1 = 1 Steeds meer organisaties uit de publieke en private sector vragen zich de meerwaarde van alle beheersactiviteiten af. Actueel in dit kader zijn natuurlijk de fraudegevallen in de financiële sector die intussen volledig zijn overschaduwd door de kredietcrisis. Interessante vraag die je jezelf kunt stellen: hoe heeft het kunnen gebeuren dat financiële instellingen – achteraf gezien – onverantwoorde risico’s hebben kunnen, willen en mogen nemen ondanks de vele beheersactiviteiten die zich met de inhoud en het proces bezighouden?
Het is heel goed denkbaar dat door de bomen het bos niet meer werd gezien en niemand het volledige overzicht had. Of er werd vanuit gegaan dat ‘die andere afdeling dat wel zou oppakken’. Daarnaast worden er ook vraagtekens geplaatst bij de torenhoge beheerskosten die organisaties maken. In de publieke sector is SiSa (Single information Single audit) een ontwikkeling met als doel het verminderen van de beheerskosten door het éénmalig en eenduidig vaststellen van de beheersing. Iets soortgelijks zijn de GCR-audits, de audits waarbij in een keer wordt gekeken naar Governance, Compliance en Risk Management-aspecten. Een andere ontwikkeling uit met name de profitsector is ‘control rationalisatie’. Dit behelst het verminderen van beheerskosten door het opnieuw tegen het licht houden van de vanuit wetgeving (met name SOx) vast gestelde beheersmaatregelen. Dat control* *Onder ‘control’ verstaan wij ‘beheersing’. Dit is een breder begrip dan ‘controle’ in de zin van controleren.
20
rationalisatie nu nog vaak leidt tot alleen minder in plaats van betere beheersmaat regelen is een aparte kwestie. In dit artikel schetsen wij aan de hand van de huidige praktijk een aantal problemen binnen de beheersingstructuren van organisaties. Wij geloven dat het hele scala van inrichtings- en beheersingsstructuren op een efficiëntere en effectievere wijze ingezet kan worden. Dit is te realiseren door de diverse bestaande ‘control’ invalshoeken meer op elkaar af te stemmen, meer samenwerking te zoeken en het geheel op een andere manier te benaderen. Dit noemen wij control synthese.
lingen voor de Raad van Bestuur en Risk Committee.
Herkent u dit? In menige organisatie zijn er allerlei afdelingen, functies of andere organisatorische eenheden die zich bezighouden met de inrichting en/ of ‘control’ van de organisatie. Veelal zijn dit op zichzelf staande eenheden die hun eigen afgebakende gebied en verantwoor delijkheid hebben, hun eigen stakeholders kunnen benoemen en daaraan ook hun status ontlenen. Bijvoorbeeld de afdeling Risk Management bij een financiële instelling. Dit is vaak een afdeling waar de deuren gesloten zijn, waar ‘belangrijke’ projecten worden uitgevoerd en waar de rest van de organisatie met enig wan trouwen en angst naar kijkt. Deze afdeling houdt zich namelijk bezig met projecten ten behoeve van risicobeheersing, voert risk assessments uit, beoordeelt de processen en de uitvoering van deze processen op de risico’s en schrijft kritische rapporten en aanbeve
Een deur verder zit de afdeling Compliance. Deze afdeling houdt zich bezig met de consequenties die veranderende wet- en regelgeving op de organisatie en processen heeft en de implementatie ervan. Bijvoorbeeld de implementatie van de Wet op het financieel toezicht (Wft). Dit gebeurt veelal in project vorm en voor iedere nieuwe wet wordt een nieuw project opgestart. Belangrijk aanspreek punt voor hen is de Chief Compliance Officer. Een verdieping hoger zit de afdeling BPM. Deze is verantwoordelijk voor het efficiënt inrichten van processen binnen de betreffende bank. Hier worden projecten uitgevoerd met als doel kostenbesparing, doorlooptijdverkor ting en het vertalen van strategische keuzes naar operationele doelen en processen. In de top van organisaties is hier veelal niet een eenduidig aanspreekpunt, dit kan zijn de CFO, de COO maar soms ook een CIO.
En dan hebben we verder in het gebouw nog een veelheid aan afdelingen zoals bij voorbeeld Kwaliteitsmanagement, Internal Audit, Financial Control en Business Control. Ook deze vervullen een belangrijke rol bij het inrichten van kwaliteitsprocessen, het toetsen van de procesbeheersing en het beheersen van de financiële- en businessresultaten. Uiteraard hebben ze een belangrijke positie binnen de organisatie en rapporteren aan hun eigen ‘C-level’. Al deze afdelingen hebben veelal eigen ‘control frameworks’ en processen die ze koesteren en die volgens hen uniek zijn en daarom noodzakelijk op een andere wijze zijn ingericht en beschreven. Als je vraagt aan het lijnmanagement naar de verschillen tussen deze afdelingen vragen zij zich oprecht af of dit niet gewoon dezelfde suboptimaal ingerichte afdeling is die dan weliswaar vaak langskomt om in andere woorden dezelfde vraag te stellen of dezelfde boodschap te verkondigen.
21
artikel
Ook is in deze veelheid van beheersgerichte afdelingen de vaak zeer beperkte kennis over elkaars werk, de overlap van werkzaamheden en de minimale samenwerking en kennis deling op zijn minst opvallend te noemen. Stelt u zich in relatie tot het bovenstaande eens de vraag: wie is verantwoordelijk voor de implementatie van de Basel-richtlijnen bij een bank?
Hoe moet het dan wel? Uiteraard is niet alles kommer en kwel en ook zijn niet al die taken en rollen overbodig. In de basis vervullen al deze afdelingen een nuttige rol in de beheersing. Feit is ook dat een belangrijke gemene deler in al deze control activiteiten de processen van betreffende organisaties zijn. Deze processen zijn dus de verbindende factor te noemen in de spaghetti van afdelingen, functies en activiteiten.
De laatste constatering is een belangrijke, het houdt in dat processen centraal moeten staan bij de inrichting en toetsing. Zoals al eerder genoemd werken allerlei afdelingen veelal met hun eigen processen en ‘frameworks’. In de meeste gevallen is er geen of zeer beperkt sprake van samenwerking en afstemming, laat staan van een uniform gebruik van deze processen en frameworks. Wanneer deze processen gebruikt worden als een uniforme basis voor alle inrichtings- en toetsingsactiviteiten wordt mogelijk ook voorkomen dat organisaties zich bezighouden met het continu blussen van brandjes in plaats van structurele aandacht voor preventie en detectie. Daarnaast is het zo dat de activiteiten aan de inrichtingskant van onderstaande figuur als waardetoevoegende activiteiten worden
Control synthese model
Inrichting
Toetsing
Risk Kwaliteit
Audit
Control
BPM
PR Re
Lean / Sig Sigma
gie
OCESSEN
erk , st nw ruct e m uur, co mmunicatie en sa Compliance
CPO
22
Interne verslaglegging
ing
gezien. Dit in tegenstelling tot de activiteiten aan de toetsingskant van de figuur. Deze worden veelal gezien als lastige verplichtingen die geld kosten in plaats van waarde toevoegen. Wij zijn van mening dat organisaties veel meer moeten denken in waardetoevoeging aan beide kanten, dus zowel aan de inrichtings kant als aan de toetsingskant. Ook aan de toetsingkant is waarde te creëren, bijvoor beeld door een beter imago, beperking van fouten en het voorkomen van toekomstige schade. Goede beheersing zit in de hele cyclus, van preventie tot detectie.
De vraag is hoe dit te realiseren valt binnen het doolhof van interne en externe stake holders en afdelingen. Wat ons betreft is het essentieel dat er één functionaris zich verant woordelijk voelt maar ook verantwoordelijk is voor deze bibliotheek. Deze persoon moet sturen op het organisatiebelang maar ook een belangrijke rol vervullen in de communicatie en afstemming. Gezien het belang van de betreffende activiteiten in organisaties en dus het belang van de processen pleiten wij voor een verantwoordelijk functionaris op het hoogste niveau in organisaties, de CPO, Chief Process Officer!
Daarnaast kunnen organisaties veel kosten besparen door een beter hergebruik van processen en frameworks, maar ook meer en sneller waarde creëren door processen en frameworks in een ‘centrale bibliotheek’ op te nemen. Aan de inrichtingskant wordt deze bibliotheek continu aangepast aan veranderende wet- en regelgeving en worden processen efficiënter ingericht. Vervolgens kan de toetsingskant deze processen uit de biblio theek gebruiken voor toetsing.
S.B.E. van Meurs Partner Process Consulting ConQuaestor Drs. L.Z. Nagy EMIA RO Business manager Audit & Risk ConQuaestor
Groot voordeel van een centrale bibliotheek met processen waarop de ‘business rules’ (bijv. wet- en regelgeving) worden toegepast is dat dit leidt tot een vollediger beeld van de organisatie én dat de processen worden ingericht met inachtneming van alle belang rijke stakeholders van binnen en buiten de organisatie. Concreet houdt het bij een bank in dat de processen worden gemodelleerd met inachtneming van de noodzakelijk beheers maatregelen vanuit Risk Management, de geldende wet- en regelgeving van Compliance en de efficiencymogelijkheden vanuit BPM en kwaliteitsmanagement. Noodzakelijk is dan wel dat afdelingen, maar meer nog functionarissen, bereid zijn hun vaste rituelen los te laten en te denken in organisatiebelangen in plaats van individuele belangen als macht, hiërarchie en status. Ook is het noodzakelijk dat deze afdelingen en functionarissen beter communiceren en hun werkzaamheden met en op elkaar afstemmen.
23
artikel
Jan Bosman en Peter Laan
information logistics: antwoord op de informatie tsunami? In een recent door ons gehouden onderzoek* naar management informatie onder CFO’s komen treffende cijfers naar voren. 89% van het door ons ondervraagde management geeft aan minder dan de helft van de ontvangen management informatie nodig te hebben. Daar tegenover staat dat 78% vindt dat zij niet over alle noodzakelijke management informatie beschikt die zij nodig heeft.
Oorzaken van de informatie crisis Een nadere analyse van de huidige stand van zaken rondom management informatie leert dat er sprake is van een complexer wordende omgeving. Hierbij spelen zowel de interne als externe factoren een rol. Hiernaast is een viertal trends en externe ontwikkelingen
Trends en ontwikkelingen Te vaak blijkt reductie van kwantiteit een groter aandachtspunt te zijn dan het verbeteren van de kwaliteit van informatie stromen. Als belangrijkste reden hiervoor noemt het management het feit dat veel informatiestromen vaak aanbod gedreven zijn en daarmee niet altijd gericht op de informatiebehoefte van de vrager. Dit terwijl juist in de afgelopen jaren de vraag naar informatie constant verandert. Ook het feit dat informatiestromen in toenemende mate aan allerlei verplichtingen – zoals compliancerapportages – moeten voldoen, bemoeilijkt een goede vraaggerichte informatievoorziening. Dit artikel geeft een beknopt overzicht van de achtergronden bij en inzichten in de informa tie tsunami en duidt tevens een oplossings richting: information logistics. *Onderzoek uitgevoerd door het ConQuaestor Research Initiative (juli 2008) onder CFO’s ten behoeve van de CFO day 2008.
24
1. Informatie Tsunami Informatie (tekst, geluid en beeld) neemt exponentieel toe. In 2000 geschat op 400.000 km, in 2020 geschat op 150.000.000 km, een groei van 37.500% 2. Slechts 20% van de informatie heeft aandacht Organisaties concentreren zich op gestructureerde informatie (20%) Het grootste deel blijft buiten beschouwing: ongestructureerde informatie (80%). Slechts enkele hebben grip op de gestructureerde informatie. 3. Informatiesnelheid en transparantie De snelheid en transparantie van informatie op de markt maakt organisaties kwetsbaar, vergt toenemende aandacht en een proactieve managementbenadering. 4. Technologie Nieuwe technologieën veranderen het speelveld snel. Oneindige opslag, geavanceerde search engines en chiptechnologie bieden radicale kansen in de markt.
geschetst. Deze externe ontwikkelingen – zoals de enorme toename en beschik baarheid van externe informatie – worden versterkt door de interne inrichting van de informatievoorziening en de huidige technolo gische ontwikkelingen op dit gebied. De interne inrichting van de informatievoor ziening is bij veel organisaties op een evolutio naire wijze meegegroeid met de ontwikkeling van de organisatie. De organische groei van de informatievoorziening heeft er in veel gevallen toe geleid dat sprake is van een lappendeken van verschillende data definities, processen en informatiesystemen. Hierbij is vaak ook nog sprake van een sterke verkokering van de verschillende processen en systemen langs de lijn van de verschillende functies en/of afdelingen binnen een organisatie. Dit maakt dat een ogenschijnlijk eenvoudige vraag als bijvoorbeeld: “hoe hoog is het verloop in onze organisatie?” vaak niet eenduidig kan worden beantwoord. De reden: het gebruik van verschillende definities per divisie of afdeling, andere systemen enz. In grote lijnen kunnen de volgende oorzaken van de informatiecrisis worden onderkend; • Data; binnen organisaties is vaak sprake van niet eenduidige definities voor belangrijke gegevens of prestatie-indicatoren. Dit wordt mogelijk versterkt door het gebruik van ver schillende bronbestanden en het toepassen van andere verwerkingsmethoden. • Processen; de processen die zijn ingericht ten behoeve van de informatievoorziening zijn vaak fragmentarisch en per functio nele kolom ingericht. De informatie die voortkomt uit interactie tussen diverse afdelingen en/of divisies (wat vaak zo is!) is daardoor vaak gebrekkig. Daarnaast ontbreekt vaak een juiste governance structuur om de samenhang en consistentie tussen de processen te waarborgen. • Systemen; in organisaties zijn vaak ver schillende systemen geïmplementeerd die daarnaast vaak niet of in beperkte mate met elkaar verbonden zijn. Dit geldt voor zowel de primaire als de ondersteunende en rapportagesystemen. Door de complexe
samenhang en het ‘oneigenlijke’ gebruik van systemen, ontstaat tevens een groot informatiebeveiligingsrisico.
De gevolgen van de informatiecrisis Het management ziet als gevolg van de bovenstaande ontwikkelingen in veel gevallen door de bomen het bos niet meer. Vaak blijkt dat men zich niet bewust is welke informatie beschikbaar is in hun organisatie. Het gaat dan met name om informatie buiten de financiële kolom. Ook bij de informatie die wel beschikbaar is plaatst het management vaak vraagtekens. Slechts 22% van de respondenten uit boven staand onderzoek vindt dat de kwaliteit van de beschikbare data toereikend is. Dit terwijl de respondenten de kwaliteit van informatie als steeds belangrijker ervaren. Sneller informatie kunnen krijgen of toegang hebben tot kwalitatief betere informatie dan je concurrenten, is volgens de ondervraag den cruciaal. Informatie wordt hiermee een belangrijke en onderscheidende succesfactor. Daarnaast blijkt dat ondanks de toenemende hoeveelheid informatie die via internet en andere externe bronnen beschikbaar is, slechts een minderheid van het management deze informatie ook daadwerkelijk gebruikt bij de besluitvorming. Juist het combineren van interne en externe parameters in de informatievoorziening vergroot het voorspel lend vermogen en inzicht van de organisatie. In figuur 1 worden de oorzaken en gevolgen schematisch weergegeven. Gezien de exponentiële toename aan infor matie in de afgelopen jaren, is het zaak de omvang van deze berg met informatie te beperken en de nadruk te gaan leggen op de compositie van de informatie. Een continue vernieuwing, verdieping en opschoning van beschikbare informatie is nodig. Een goede focus is hierbij dan ook essentieel. Daarnaast is het belangrijk dat informatiestromen zoveel mogelijk worden gestandaardiseerd en gestruc tureerd. Een mogelijke oplossingsrichting voor deze vraagstukken ligt in het toepassen van
25
artikel
Figuur 1: Gevolgen management informatie structuur
Gevolgen
Huidige management informatie
Arbeidsintensief en inefficiënt proces
DATa
• Data duplicatie • Handmatige data-invoer • Veel van verschillende consolidatie activiteiten Onbetrouwbare informatie • Significante risico’s op data invoerfouten • Onduidelijkheid over betrouwbaarheid
1 Is evolutionair ontstaan
• Inconsistentie tussen divisies en/of afdelingen • Toename van de ad-hoc informatiebehoefte
2 Is functioneel en rapportagegericht
processen
Inflexibele architectuur • Nieuwe informatie behoeften kunnen moeilijk worden gerealiseerd
3 Is niet geïntegreerd
Alle moeite en kosten leiden niet tot relevante keuze ondersteunende informatie • Veel tijd wordt besteed aan het verzamelen en ordenen van gegevens
systemen
• Als gevolg van tijdsdruk is er weinig tijd voor goede analyses en interpretatie zodat potentiële kansen en bedreigingen niet worden onderkend.
informatie vaak te duur en te omslachtig. • Werkstromen sturen; op basis van kennis over het soort werk (moeilijk, gemakkelijk, veel, weinig) kan het werk op een bepaalde manier langs de mensen en de afdeling worden geleid. • Capaciteit sturen; men kan de aantallen mensen en systemen en het niveau hiervan sturen. Bovenstaande principes zijn slechts voor beelden van de inzichten uit de productie logistiek. Andere voorbeelden zijn bijvoor beeld Just-in-Time en KANBAN. Voor het goed kunnen toepassen van deze principes op het informatie voorzieningsproces is echter in veel organisaties nog een ‘lange’ ontwikkeling noodzakelijk. Uiteraard zal de fasering per organisatie verschillen, maar toch kan een aantal globale stadia worden onderkend. Deze lopen van de inrichting van een goed toezicht op de definities tot de toekomst van Information Holistics. Een wijze les hierbij is dat het overslaan van een fase zeer waar
schijnlijk leidt tot veel problemen. In figuur 2 wordt dit ontwikkelingspad op hoofdlijnen geschetst. Met dit artikel beogen wij dat u met een andere bril naar de informatievoorziening in uw organisatie kunt kijken. Zeker wanneer de traditionele – vaak ééndimensionale oplos singen – problemen in uw organisatie niet verhelpen is het wellicht aan te bevelen om dit gedachtengoed verder te onderzoeken. Waar staat uw organisatie met management informatie? En wat kan information logistics hiervoor betekenen? J. Bosman Directielid ConQuaestor P. Laan Partner Management Consulting ConQuaestor
Figuur 2: Information logistics inzichten uit de productie logistiek op de logistiek van informatie: information logistics.
Information logistics Voor het aanpakken van de informatie tsunami zijn de inzichten uit de productie logistiek een bruikbaar instrument. Belangrijke concrete inzichten hierbij zijn: • Denken vanuit de strategische doelstellingen; afhankelijk van hetgeen men zich ten doel stelt volgt een bepaalde inrichting van de organisatie. Er zijn organisaties die lage kosten centraal stellen, maar er zijn ook bedrijven die juist gaan voor een hoge servicegraad. • Informatie assortiment; hoe groter het assortiment van informatie, hoe complexer de organisatie wordt. • Opbouw van de informatie; soms is het mogelijk om op basis van standaard onderdelen een serie van eindproducten te maken. Denk bijvoorbeeld aan de combi
26
natie van hypotheken, verzekeringen en beleggingsfondsen die hebben geleid tot een bijna oneindig aantal producten. • Flow-shop of job-shop; in een flow-shop worden alle activiteiten rondom de flow gecombineerd. Het is als het ware de productgerichte structuur uit het model hierboven. In een job-shop zijn mensen gespecialiseerd in één handeling. Voor sommige activiteiten is functionele speciali satie van groot belang, voor andere acti viteiten is een productgerichte organisatie beter. • Bottle necks; het focussen op de oplossing van bottle necks is in de productielogis tiek een methode om in één keer veel problemen op te lossen. Immers, veel problemen blijken het gevolg te zijn van één bottle neck ergens in het proces. • Aanbrengen van meet- en regel mechanismen; als indicatoren niet direct zijn ingebouwd in de processen, dan is het achteraf verzamelen van de benodigde
“Oplossen van het in complexiteit toenemende vraagstuk om de juiste informatie, op de juiste plaats, op het juiste tijdstip te krijgen.”
Future information holistics
Information logistics
Unlimited storage
Company information Master data Standard Definition governance
chart of accounts
Process driven architecture
management
logistics
• Nano technology • Meta data management • Quantum computing • Unlimited storage • Search and meaning drives value
27
‘Dromen delen is dromen realiseren’
Sander van Meurs Partner bij ConQuaestor
