Dokter of kunstschilder? Effectief omgaan met problemen

1 F EB R UA R I 2 0 10, J A A R G A N G 11

IDEEËN, ADVIEZEN EN TIPS VOOR OR-LEDEN

Dokter of kunstschilder? Effectief omgaan met problemen

6

Vergaderen kan veel leuker!

8

Zin en onzin over cultuurverandering

10

Paarden mennen goed voor teambuilding

ORC0110_cover 1

5 Column Piet Holleman 12 Culturen in de or (2) 15 Vraag en antwoord 16 Cursusoverzicht en colofon

08-02-2010 13:27:12

Over het oplossen van problemen

Dokter of kunstschilder? OR & COMMUNICATIE | FEBRUARI 2010

2

ORC0110_dokter of kunstsch 2

De or wordt vaak geconfronteerd met problemen die zich in de organisatie voordoen. Sommige or-leden beschouwen het oplossen van problemen zelfs als hun belangrijkste taak. Hoe kijkt u eigenlijk tegen problemen aan? En welke benadering hanteert u daarbij, die van de dokter of de kunstschilder? FRANK VAN MARWIJK

08-02-2010 13:35:38

alleen problemen aan het wegruimen. Pro-

creatieve benadering heb je geen probleem

veel trainingen en boeken cen-

blemen die de voortgang in een proces be-

nodig, maar slechts een doel dat je wilt be-

traal. Het begrip probleem heeft

lemmeren verdienen zeker aandacht. Maar

reiken. Deze denkwijze kan je helpen op

zo’n belangrijke plek gekregen dat we ons

met een duidelijk doel voor ogen, hoef je

een andere manier naar dingen te kijken.

gewone werk vaak definiëren in termen van

niet alle omgewaaide bomen van elke afrit

De creatieve benadering begint met afstand

problemen. Een tijd terug las ik bijvoorbeeld

op de snelweg naar je eindbestemming te

nemen van de problemen en die te gaan

een artikel over spreken in het openbaar. De

verwijderen. Maak een probleem niet groter

zien als onderdeel van het totale proces. De

schrijver van dat artikel stelde dat je eerst

dan het is en geef het niet meer aandacht

kunstschilder moet soms afstand nemen

het probleem helder moet krijgen, om een

dan nodig. Bijt je er niet in vast, maar neem

van zijn werk om het goed te kunnen be-

goede spreker te kunnen zijn. De presenta-

afstand en wees creatief in je aanpak.

oordelen. Op dezelfde manier kun je naar

tie werd dus bij voorbaat al als probleem ge-

problemen in de or kijken. Door afstand te

definieerd. Logisch dat dat dan aanvoelt als

Kunstschilder en doek

nemen zie je het grotere geheel. En zo zie je

een vervelende klus. Vanuit een dergelijke

De or als kunstschilder heeft een ander uit-

oplossingen die je niet zou zien als je er

visie kun je werkelijk elke situatie die zich

gangspunt en een andere werkwijze. Een

middenin zit.

voordoet als een probleem benaderen. Maar

kunstschilder ziet een maagdelijk doek niet

Professionele afstand maakt het mogelijk

heb je als or altijd een probleem nodig om

als een probleem dat hij moet oplossen,

problemen in de organisatie objectief te be-

iets te kunnen doen? Dat hangt er vanaf

maar als een middel om iets tot stand te

naderen. Soms bestaan er in organisaties

hoe je tegen het or-werk aankijkt. Ter ver-

brengen. Hij heeft vooraf een duidelijk beeld

problemen die moeizaam opgelost kunnen

gelijking: de or kan werken als een dokter of

van wat hij wil creëren. Tijdens zijn werk

worden, bijvoorbeeld doordat er verstorin-

als een kunstschilder.

kan hij best tegenslagen ervaren in de tot-

gen in persoonlijke verhoudingen aan ten

3

standkoming van zijn einddoel. Zijn focus

grondslag liggen. Bijna iedere betrokkene

Dokter en patiënt

blijft echter op zijn doel gericht in plaats van

heeft dan al in de gaten waar de oorzaak

Veel ondernemingsraden werken vanuit een

op het probleem. Het probleem is slechts

van de problemen zit. Vaak heeft iedereen

probleemgestuurde visie. Je kunt dit verge-

een obstakel op zijn weg. Als hij dit tegen-

ook wel oplossingen in gedachten, maar

lijken met de werkwijze van de dokter. De

komt, pakt hij het aan door het met een

toch blijken deze niet te werken. Zelf kun je

patiënt (achterban) komt bij de dokter (or)

omtrekkende beweging te omzeilen of door

het niet oplossen omdat je er middenin zit.

met bepaalde klachten (probleem). De dok-

er desnoods dwars doorheen te gaan. Hij

Als er een externe adviseur wordt geraad-

ter tracht vervolgens middels een anamnese

blijft niet stilstaan en maakt van het oplos-

pleegd, lukt het hem ineens wel de conflic-

de aard en de oorzaak van de klacht helder

sen van het probleem geen doel op zichzelf.

ten te beslechten en zaken te veranderen.

te krijgen (gegevens verzamelen). Daarna

Dit is de creatieve benadering. Dit is overi-

En niemand die dat snapt, want de ideeën

stelt de arts een diagnose (probleemanalyse)

gens iets anders dan positief denken. Vanuit

van deze mensen verschillen niet eens zo-

en gaat na welke behandeling (actie) nodig

het positief denken wordt het woord pro-

veel van de ideeën die ze zelf al hadden.

is om genezing (doelstelling) te bereiken. De

bleem wel eens geherdefinieerd als uitda-

Waarom lukt het nu wel?

doelstelling van de arts is afgestemd op het

ging, maar dat is niet wat ik hier bedoel. Je

Er is een groot verschil: de externe adviseurs

probleem dat is vastgesteld. Zonder klacht

hoeft een probleem niet mooier te maken

zijn buitenstaanders. Doordat zij niet perma-

valt er niets te genezen. Als de or werkt

dan het is. Je kunt een probleem zien als

nent deel uitmaken van het geheel kunnen

vanuit een probleemgestuurde visie kijk je

een obstakel op de weg naar het te behalen

zij gemakkelijker afstand behouden tot de

in elke situatie welke problemen je op moet

doel. Het trotseren van een obstakel op zich

problemen. Dit geeft hen meer overzicht en

lossen. Is het probleem opgelost, dan moet

is nauwelijks uitdagend. De werkelijke uit-

een objectievere blik. Hierdoor staan zij ook

je zoeken naar een volgend probleem.

daging zit hem in het bereiken van het eind-

open voor vernieuwing en creatieve input.

Een nare eigenschap van problemen is dat

doel, niet in het oplossen van problemen.

Ze lopen niet aan tegen vastgeroeste me-

ze alle aandacht naar zich toe trekken ten

De problemen zijn secundair.

ningsvormingen. Bovendien worden hun

koste van alles en iedereen. Ondernemings-

INFO

oplossingen – die misschien precies dezelfde

raden bewandelen om deze reden soms zij-

Afstand nemen

zijn als je zelf bedacht zou hebben – beter

paden die niet leiden naar een eindbestem-

Ondernemersraden zijn vaak gefocust op

geaccepteerd dan die van een insider:

het oplossen van problemen. Het alternatief

vreemde ogen dwingen immers.

ming die zij vooraf gekozen

is creativiteit. Een probleem oplossen is iets

ten zich name-

doen om iets te laten verdwijnen: het pro-

Blikveld verbreden

bleem. Creatieve actie is iets doen om iets

Or-leden kunnen zich persoonlijk betrokken

nieuws te laten ontstaan: de creatie. Bij een

voelen bij de problemen van de achterban

lijk niet op het


▲

hebben. Ze rich-

einddoel, maar zijn

OR & COMMUNICATIE | FEBRUARIE 2010

D

e aanpak van problemen staat in

08-02-2010 13:35:40

die een beroep doet op de or. Een empathische houding kan je zeker motiveren je voor de problemen van de achterban in te zetten, maar het kan ook je zakelijke objectiviteit vertroebelen. Afstand en nabijheid hebben

Zonder klacht valt er niets te genezen

veel te maken met persoonlijke betrokkenheid. Als je letterlijk ergens met je neus bovenop zit, kun je slecht details onderscheiden. Door afstand te nemen krijg je meer overzicht over de situatie. Waarschijnlijk ken je deze Engelse uitdrukking wel: ‘If you’re not part of the solution, you’re part of the problem’. Als je geen deel uitmaakt van de oplossing, ben je een onderdeel van het probleem. Als je het gevoel hebt dat je deel uitmaakt van het probleem, omdat het je persoonlijk raakt, ben je te be-

OR & COMMUNICATIE | FEBRUARI 2010

4

trokken. Lukt het je echter een professionele afstand te bewaren, dan kun je problemen op een creatieve wijze oplossen zonder dat je in het resultaat meegezogen wordt.

Afstandelijk en toch betrokken Als de or te dichtbij – te betrokken – is, wordt hij onderdeel van het probleem. Als je nauwe relaties hebt met mensen die als part of the problem worden gezien, zijn je goede adviezen altijd gekleurd. Dit verkleint de acceptatie bij de bestuurder, waardoor je er met elkaar niet gemakkelijk uit komt. Je kunt de problemen beter aanpakken door niet zelf meteen met de oplossingen te komen. Neem afstand en luister goed naar de uiteenlopende standpunten van de achterban en de bestuurder. Afstand nemen van problemen betekent zeker niet dat je afstandelijk dient te zijn naar de achterban die de

tie kun je de ernst daarvan gemakkelijk re-

andere or-leden daar eens op aan te sluiten.

problemen aandraagt. Natuurlijk is het goed

lativeren. Zo kom je tot creatievere uitkom-

Bekijk het probleem in de context van het

in zekere mate betrokken te zijn bij wat er

sten dan wanneer je je laat leiden door

geheel. Combineer en vat samen. Hierdoor

onder je collega’s leeft. Je dient je alleen te

emoties en starre verwachtingen. Besef dat

kunnen creatieve resultaten ontstaan. En

distantiëren van de problemen en deze los

de oplossingen die jij nastreeft niet de enige

vergeet niet: oplossingen voor grote proble-

te koppelen van de personen en van jezelf.

goede oplossingen hoeven te zijn. Open je

men zijn vaak verrassend eenvoudig.

Als je binnen de or zelf problemen hebt,

ogen en oren en neem de positie in van een

helpt het ook daar afstand van te nemen.

onafhankelijke buitenstaander. Luister dan

Beredeneer je situatie eens vanuit een heli-

wat anderen tussen de regels door zeggen.

kopterview en koppel jezelf los van je pro-

De in jouw ogen verkeerde oplossingen die

blemen. Neem afstand en kijk naar de pro-

je ‘tegenstanders’ aandragen, hebben wel-

blemen in de or als waren ze van iemand

licht elementen in zich die zo gek nog niet

anders. Door je te distantiëren van de situa-

zijn. Probeer je eigen ideeën en die van de


■

INFO Meer over dit onderwerp www.lichaamstaal.nl

08-02-2010 13:35:41

03Chapeau 03C

Column

Piet Holleman

De juiste toon wat ik nog steeds erg betreur en als een gemis in mijn le-

met mensen die muziek kunnen maken op hun gevoel.

ven ervaar. Ik ben dol op muziek, maar heb totaal geen

Toch is de juiste toon in communicatie belangrijk. Dat

aanleg om zelf muziek te kunnen maken. Mijn gevoel

hoef ik u natuurlijk niet te vertellen, want anders zou

voor ritme, of liever gezegd het gemis daarvan, speelt

u dit blad niet lezen. De drie hoofdstromen voor or-le-

daar een belangrijke rol bij. Dat was in mijn jonge jaren

den in hun communicatie vergen ieder een eigen en

ook al op dansles een probleem. Ik heb geloof ik drie of

dus andere benadering. Communicatie met de achter-

vier keer de beginnerscursus gedaan. Op de laatste cursus

ban, de bestuurder (directie) of onderling in de or ver-

heb ik mijn vrouw leren kennen en we konden samen

schilt nogal. Toch wordt van u als or-lid verwacht dat

een leuke foxtrot dansen. Maar er was daarna geen en-

u al deze communicatievormen beheerst. En dan moet

kele aanleiding meer een vervolgcursus te doen, en dat is

er u er ook nog rekening mee houden of er groten-

nu na 36 jaar huwelijk nog steeds zo. Waarmee ik maar

deels voor mannen of vrouwen geschreven wordt.

zeggen wil dat ook uit een hoop gestuntel toch nog iets

Ook voor jong of oud, hoog of laag opgeleid en nog

moois kan groeien. Nog een geluk dat er tegenwoordig

wat meer van dit soort tegenstellingen is een aparte

op recepties en feestavonden van het bedrijf weinig aan

benadering gewenst. Kortom, u moet een

stijldansen gedaan wordt. Val ik in ieder geval daarmee

communicatieve duizendpoot zijn.

niet door de mand.

Ook in mijn communicatie met vrienden en bekenden

De juiste toon bij het schrijven dan. Ook die is niet van-

probeer ik die verschillen te bereiken. Mijn Hyves-pa-

zelf gekomen, als hij er überhaupt al is. Als Rotterdams

gina (slecht bijgewerkt), mijn weblog en mijn familie-

wederopbouwkind, en dus beslist geen babyboomer, ben

site hebben alle drie een andere doelgroep en verschil-

ik zoals veel leeftijdgenoten op zeer jonge leeftijd begon-

len nogal in opzet. De familiesite is het meest serieus,

nen met werken. Dat dit ten koste is gegaan van de

op mijn Hyves-pagina staat wat muziek en op mijn

schoolopleiding spreekt vanzelf. Ook dat gemis doet zich

weblog produceer ik ketelmuziek. Hierbij wel een

tot op de dag van vandaag voelen. De d’tjes en t’tjes val-

waarschuwing: als u als ot-lid ook een weblog beheert

len niet altijd op de juiste plaats, maar dat is met een

of wilt beginnen, kijk dan uit. Met ketelmuziek raakt u

goede corrector nog te verhelpen. Het juiste gevoel bij

zelden de juiste toon.

kan ik, bij wijze van spreken, nog geen peper-

doe ik niet berekenend of volgens de regels, maar slechts

noot van een muzieknoot onderscheiden. Iets

op intuïtie. Wat dat betreft is het misschien te vergelijken

ORC0110_Column_holleman 5

5 OR & COMMUNICATIE | FEBRUARI 2010

D

het schrijven is weer een heel ander probleem. Schrijven

e juiste toon, daar gaat het om. Persoonlijk

INFO Piet Holleman is medewerker en or-lid bij de RET in Rotterdam. Reacties kunt u sturen aan [email protected].

08-02-2010 13:27:54

Ga eens staan of speed daten

Vergaderen kan veel leuker! Ondernemingsraden besteden veel tijd aan vergaderen. Soms vergaderen ze zelfs iedere week. En dan natuurlijk niet de aanbevolen twee uur, maar het liefst een uur of vier. Omdat de mens een gewoontedier is, houdt menig or zich daarbij ook nog eens vast aan dezelfde vergaderpatronen. Maar het kan ook anders.


6

CORRY OOSTERHOORN

eel ondernemingsraden houden

V

groepen om aan verschillende kleinere tafels

Brainstormen en speed daten

hun vergaderingen op vaste mo-

met elkaar over een agendapunt van gedach-

Sommige agendapunten zijn prima geschikt

menten en het liefst in dezelfde

ten te wisselen. Verzamel de uitkomsten van

om met een brainstormtechniek te behan-

ruimte. Het gaat zelfs zo ver dat de or-leden

de groepen op een flip-over. Daarna neemt de

delen. Dit kan bijvoorbeeld door het hante-

graag op hun ‘eigen’ plek zitten en wat ver-

or op basis van de inventarisatie zijn besluit.

ren van het World Café en het scenarioden-

stoord kijken wanneer iemand het aandurft

Een andere variant is het staand vergaderen.

ken (zie OR & communicatie nummer 4

om op hun stoel te gaan zitten. Hiermee zijn

Steeds meer meubelfabrikanten hebben ook

2009).

alle ingrediënten aanwezig voor het houden

statafels in hun assortiment. Door staand te

Een andere manier om een mening te vor-

van doorsnee vergaderingen die niet alle

vergaderen verloopt het overleg efficiënter.

men is speed daten. Op basis van het agen-

deelnemers even inspirerend vinden.

Door meer te bewegen dan wanneer we zit-

dapunt wisselen de or-leden onderling uit

ten, krijgen onze hersenen meer zuurstof.

wat zij er van vinden. Hiervoor verdelen de

Andere setting

Zo blijven we beter bij de les en dit bevordert

or-leden zich in twee groepen. Deze groe-

De or kan er voor kiezen de setting van de

bovendien de creativiteit. Wil de or over een

pen zitten in een binnen- en buitencirkel.

vergaderingen af en toe te veranderen. Uit

onderwerp onderling van gedachten wisselen,

De or-leden in de binnencirkel geven aan

diverse onderzoeken is gebleken dat het ver-

dan kan hij dit al wandelend doen. Tijdens de

wat zij van het onderwerp vinden aan

gaderen aan een ronde of ovale tafel tot een

wandeling kunnen de or-leden steeds door-

het or-lid dat tegenover hen zit in de

effectiever overleg leidt. Waarom kiezen we

schuiven, zodat ze de mening van alle collega

buitencirkel. De or-leden in de buiten-

dan bijna altijd voor de rechthoek of voor de

or-leden weten over het betreffende onder-

cirkel stellen alleen vragen over wat

U-vorm bij de tafelopstelling? Het kan heel

werp om zo hun eigen menig nog eens tegen

de ander vindt. Steeds na drie minu-

verfrissend zijn de or eens te verdelen in

het licht te houden.

ten schuiven de or-leden in de bin-

ORC0110_vergaderen kan leu 6

08-02-2010 13:25:34

nencirkel een stoel op en begint het op-

Visualiseren

nieuw. Nadat de cirkel rond is, krijgen alle

Vindt er een discussie plaats, dan kan het er

Evaluatie van de vergaderingen

or-leden de tijd nog eens naar hun eigen

op uitdraaien dat de or-leden elkaar met ar-

Het is goed de vergaderingen regelmatig te

mening te kijken en deze zo nodig bij te

gumenten om de oren slaan om de ander te

evalueren. Sta hierbij niet alleen stil bij wat

stellen. Vervolgens draaien de rollen om en

overtuigen van het eigen gelijk. Dit is niet

iedereen van de vergadering vond, maar denk

stellen de or-leden in de binnencirkel de

erg constructief en we zien dan dat het or-

ook eens samen na welke creatieve ideeën de

vragen aan de or-leden in de buitencirkel.

lid met de grootste mond de discussie wint.

or-leden hebben om vergaderingen nog effec-

Na afloop krijgt iedereen weer de tijd zijn

Je kunt dit voorkomen door meer te visua-

tiever, efficiënter en leuker te maken.

eigen mening bij te stellen. Daarna verza-

liseren tijdens het overleg. De eerder ge-

Hier zijn wel wat zaken voor nodig, zoals:

melt de voorzitter alle meningen op de flip-

noemde flip-over kan hier een rol bij spe-

• Enthousiasme en lef van de or-leden om

over en kiezen de deelnemers met stickers

len. Inventariseer wat iedereen van het

welke mening(en) belangrijk zijn om tot be-

onderwerp vindt op de flip-over, zonder dat

sluitvorming over het onderwerp te komen.

hier een discussie over plaatsvindt. Kijk

• De overtuiging dat nieuwe werkvormen leiden tot andere uitkomsten van vergaderingen.

Terugkoppeling commissies

seerd en trek op basis hiervan een aantal

Werkt de or met commissies en projectgroe-

conclusies. Beantwoord vervolgens de vraag

bestuur om te beoordelen welke locatie en

pen, dan moeten zij hun vorderingen tijdens

welke besluiten de or kan nemen op basis

welke werkvormen het meest geschikt zijn

de or-vergadering melden. Meestal maken

van deze conclusies.

zij een verslag van hun werkzaamheden en

• Een goede voorbereiding door het dagelijks

voor de te behandelen agendapunten. • Afspraken over wie de vergaderruimte re-

lichten dit toe. Vaak zien we dan dat ze wat

Besluitvormingsproces

gelt en zorgt dat de tafels en stoelen op de

er in het verslag staat toch weer helemaal

Hetzelfde kan de or doen bij het besluitvor-

juiste manier geplaatst zijn.

doornemen tijdens de vergadering. Je kunt

mingsproces. Inventariseer welke oplossings-

dit voorkomen door af te spreken de versla-

mogelijkheden de individuele or-leden zien.

middelen: flip-over, stiften, plakband, post-

gen niet meer letterlijk door te nemen maar

Dit kan door een rondje te maken en de op-

its, set met verschillende ansichtkaarten,

te vragen welke onduidelijkheden en toe-

merkingen op een flip-overvel te inventari-

statafels.

voegingen er nog zijn. Heeft een commissie

seren. De or-leden kunnen ook allemaal hun

een preadvies voorbereid, dan kan zij de uit-

oplossingen op post-its schrijven. Deze post-

komsten presenteren aan de hand van een

its worden dan verzameld op de flip-over.

PowerPoint presentatie of op basis van een

Voor beide varianten geldt dat de or-leden

creatieve varianten van vergadermogelijk-

kleurige mindmap op de flip-over. Een an-

vervolgens bijvoorbeeld twee stickers mogen

heden uit te werken, bijvoorbeeld ook

dere manier om van gedachten te wisselen,

verdelen over de oplossingen die zij het bes-

voor het artikel 24 overleg ‘de bespreking

is de commissie een aantal prikkelende stel-

te vinden. De or gaat dan verder met de op-

van de algemene gang van zaken’.

lingen op te laten stellen.

lossingen die de meeste stickers hebben. Het

• De beschikbaarheid over de benodigde

7

• Een leuke route waarlangs de or zijn wandelende vergadering kan uitvoeren. • Een brainstormsessie om zelf nog meer

■


vervolgens wat er allemaal is geïnventari-

de andere werkvormen toe te passen.

mooie van een dergelijke werkwijze is dat het oeverloze discussies voorkomt. Bovendien is het efficiënter, levert het meer oplossingsrichtingen op en het zorgt ervoor dat alle or-leden een bijdrage leveren. De deelnemers hebben zo het gevoel dat ze meer samen een beslissing hebben genomen. Wil de or iedereen aan het woord laten, bijvoorbeeld over hoe alle or-leden de scholing hebben ervaren? Neem dan eens een set verschillende ansichtkaarten mee en vraag ieder-

INFO De auteur werkt vanuit haar eigen bureau www. oosterhoornmz.nl als trainer/adviseur.

een een kaart uit te zoeken die staat voor hoe ze de scholing hebben ervaren. Succes verzekerd, want iedereen doet mee en met behulp van de kaart geeft iedereen veel makkelijker en uitgebreider zijn eigen mening. De opmerking ‘ik sluit me aan bij de vorige spreker’ is dan niet meer van toepassing.

ORC0110_vergaderen kan leu 7

08-02-2010 13:25:35

Zin en onzin volgens Schein

Verandering van bedrijfscultuur OR & COMMUNICATIE | FEBRUARI 2010

8

‘Bedrijfscultuur als ziel van de onderneming’ van de Amerikaan Edgar Schein is een zeer nuttig boek voor ondernemingsraden. Schein is uitvinder van concepten op het gebied van bedrijfscultuur en procesadvisering en geeft in het boek aan wat een zinnige aanpak is bij een cultuurveranderingsproces. ISAÄK MOL

aatst trof ik een or die als kern van zijn advies

L

ouderwetser. Of ze hebben andere arbeidsvoorwaar-

op een ingrijpend verandertraject, voorgelegd

den en personele regelingen. Dat is inderdaad allemaal

door een interim-bestuurder, had geformu-

bedrijfscultuur, maar cultuur gaat verder. Schein gaat

leerd: ‘Laten we zorgen dat het slaagt!’. Daarmee in

uit van drie cultuurniveaus die je kunt afpellen als de

één zin zowel de frustratie uit het verleden als het ver-

schillen van een ui om bij de kern te komen.

langen voor de toekomst formulerend. Alles wat nu op

Niveau 1 - Dat wat je ziet, hoort en voelt als je ergens

stapel stond, was de afgelopen vijf jaar al aan de orde

rondloopt. Denk aan een winkel die je wel of niet aan-

geweest, echter met weinig resultaat. De vraag was

spreekt qua inrichting, sfeer of architectuur.

dan ook: wat maakt nu het verschil? Organisatiever-

Niveau 2 - Het niveau van de ‘beleden waarden’, zoals

andering blijkt telkens opnieuw een taai proces te zijn.

het gemakkelijk en consequent met elkaar kunnen

Een van de redenen die ondernemingsraden aandra-

communiceren of dat alleen de leiding besluiten

gen is de cultuur: er wordt een andere bedrijfscultuur

neemt. Vaak worden organisaties op grond hiervan ge-

gewenst, terwijl de plannen daar onvoldoende mee lij-

typeerd, zoals ‘een hiërarchische organisatie’ of een

ken te doen. Blijkbaar maakt het kunnen veranderen

‘op teamwork gebaseerde netwerkorganisatie’. Deze

van de bedrijfscultuur in veel gevallen het verschil.

typologie is gevaarlijk: het suggereert dat je de cultuur dan begrijpt, terwijl je het diepere niveau 3 nog mist.

ORC0110_verandering bedrij 8

Wat is een bedrijfscultuur?

Niveau 3 - Het niveau waar het volgens Schein bij ver-

Bij cultuur denken we vaak aan hoe we met elkaar

andering om gaat. Er zijn dieper liggende overtuigin-

werken, wat we belangrijk vinden en waarom we het

gen ontwikkeld op basis van ervaringen uit het verle-

goed hebben in de eigen organisatie. Of we kijken

den. Bij cultuurverandering moeten de belemmerende

naar andere organisaties en geven aan wat ze daar

overtuigingen worden afgeleerd.

anders doen: ze zijn daar creatiever, sneller of juist

Een voorbeeld. Mensen van de werkvloer concludeer-

08-02-2010 13:25:18

Ontdooien is nodig om afweer te doorbreken

den in het verleden dat de leiding niet werkelijk be-

een bepaalde dreiging, een schandaal

grijpt wat er op de werkvloer gebeurt. Ondanks dat

of een crisis, maar ook

een modus is gevonden met elkaar te werken, heerst

door charismatisch leider-

de overtuiging: de leiding begrijpt ons werk niet. Wat

schap, een fusie of een

dan als de leiding besluit dat werk anders te organise-

opleidingsprogramma. Ont-

ren? Ze praat hierover met de medewerkers, maar

dooien gaat over het creëren van overlevingsangst. Als

slaagt er niet in ze te overtuigen. De verandering kan

medewerkers voelen dat overleving van de organisatie

pas worden doorgevoerd als de medewerkers het idee

op het spel staat, ontstaat veranderbereidheid. Is deze

‘de leiding begrijpt ons niet’ hebben vervangen door

overlevingsangst doorgedrongen, dan kan de leerangst

een nieuwe overtuiging. Dan staan ze open voor en

naar boven komen. Medewerkers voelen de noodzaak

willen ze praten over de nieuwe ideeën.

tot verandering, maar denken dat ze het niet kunnen en zijn bang het nieuwe gedrag te leren. Leerangst is

Leer de bedrijfscultuur kennen

het besef dat we als gevolg van dit nieuwe gedrag onze

Schein verwijst scans, testjes en enquêtes naar de prul-

bekwaamheid kwijtraken en ons groepslidmaatschap

lenbak. Deze richten zich namelijk uitsluitend op de

verliezen. Leerangst moeten we serieus nemen. Het

eerste twee niveaus en geven daartoe hoogstens een

principe cultuurverandering is namelijk:

indruk van de sfeer in de organisatie. Zoals we in het

• De overlevingsangst moet groter zijn dan de leerangst.

voorbeeld zagen, ligt in de dieper liggende overtuigin-

• Vergroot niet de overlevingsangst, maar verminder

andering. Schein vindt cultuuronderzoek nuttig als het

Het creëren van psychologische veiligheid is daarom

gekoppeld is aan bijvoorbeeld een nieuwe strategie of

essentieel en de grote hoeveelheid tijd die dat kost is

een probleem dat om een oplossing vraagt. Dan is een

noodzakelijk. Schein noemt vele voorbeelden die bij-

gesprek met een aantal verschillende groepen een nut-

dragen aan veiligheid: een positieve visie, een officiële

tig instrument om te bepalen hoe de cultuur hier in-

opleiding, meedoen door een participatieve opzet, po-

vloed op heeft. Cultuur op zichzelf is namelijk nooit

sitieve rolmodellen en het creëren van ondersteu-

een ‘probleem’, het is iets dat bestaat en ergens in-

ningsgroepen. Daarmee verkleint de leerangst. Op de

vloed op heeft. Cultuuronderzoek moet zich dan ook

fase van ontdooien volgt namelijk het aanleren en dat

richten op dat deel van de prestaties dat moet worden

is niet mogelijk met teveel leerangst. De laatste fase is

verbeterd. Als een organisatie een nieuwe strategie wil

internalisering, waarmee nieuwe overtuigingen ont-

invoeren, hoe wordt dit dan versterkt of belemmerd

staan. Cultuurverandering is hierdoor overigens van-

door de cultuur? Je moet dus doordringen tot de ge-

zelfsprekend een transformatie, omdat het leidt tot

meenschappelijke, stilzwijgende veronderstellingen.

werkelijk nieuwe waarden en manieren van werken.

INFO

Schein stelt een werkwijze met veranderteams of ver-

Ontdooien

anderaars voor. Deze zijn geloofwaardig (er valt niets

In de meeste organisaties zijn de belangrijkste culturele

af te dingen op wat ze zeggen), ze hebben een heldere

overtuigingen ingebed in procedures, structuren, werk-

visie en kunnen deze visie helder verwoorden.

wijzen en organisatorische processen. Bepaalde elementen van deze cultuur zijn handig bij een verande-

Tijd versus tempo

ring, andere belemmerend. Cultuurverandering gaat

Bijna alle cultuurveranderingen zijn processen van ja-

over het afleren van oude, belemmerende waarden en

ren. Je kunt dus niet in een half jaar een cultuurver-

het aanleren van nieuwe attitudes. En dat geeft altijd

andering doorvoeren. Niettemin zijn er organisaties

weerstand! Een grote valkuil bij veranderingsprocessen

die in een diepe crisis komen en nauwelijks tijd heb-

is het onderschatten van het belang van deze weer-

ben om te veranderen. Dan kan een leider van buiten

stand. Ontdooien, een term van de sociaal-psycholoog

aantrekken een goede optie zijn. Deze vervangt in de

Kurt Lewin, is volgens Schein nodig om bestaand

regel het zittend kader, omdat deze bij uitstek cultuur-

evenwicht te verstoren, ontkenning of afweer te door-

dragers zijn. Daarmee kun je het proces van ontdooien

breken en tot verandering te motiveren. Dat kan door

, aanleren, internaliseren aanzienlijk versnellen.

ORC0110_verandering bedrij 9

9

de leerangst.


gen de basis voor de haalbaarheid van een cultuurver-

De auteur werkt bij Stavoor en is schrijver van het boek ‘Veranderjazz. Inspiratie voor organisatieontwikkeing’, Mediawerf Uitgevers. Meer informatie: Edgar H. Schein, De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming. Zin en onzin over cultuurverandering, Scriptum.

■

08-02-2010 13:25:18

Paarden geven direct feedback

Or in galop


10

Werken met paarden is voor veel mensen een bijzondere ervaring. Een paard reageert heel direct op wat je doet en kan daardoor een spiegel zijn voor hoe je overkomt en zelfs voor wie je bent. Niet zo verwonderlijk dat dit edele dier steeds vaker wordt ingezet voor communicatietrainingen. Wat gebeurt er in zo’n training en wat blijft je ervan bij? WANNE VAN DEN BIJLLAARDT

aarden worden nogal eens gebruikt bij leider-

P

Karakter

schaps- en communicatietrainingen. Ook

Marie Therese Corbeij van Marengo Trainingen werkt

voor teamontwikkeling is een training met

veel met paarden. Ze vertelt: ´Paarden zijn kuddedie-

paarden heel geschikt. Het bijzondere van werken met

ren en gevoelig voor leiding en het functioneren in

paarden is dat thema’s en leerpunten heel snel zicht-

een groep. Hun belangrijkste verweer tegen roofdieren

baar worden. Bij geen andere werkvorm is de feed-

is vluchten. Ze werken samen om roofdieren zo snel

back zo direct, zo voelbaar en zo eerlijk. Paarden com-

mogelijk te kunnen ontvluchten. De kudde wordt ge-

municeren door te kiezen. Ze kiezen voor signalen die

leid door een oudere, ervaren merrie. Als je een paard

duidelijk en congruent zijn. Hoe reageert een paard op

uit de kudde haalt, gaat hij op zoek naar een nieuwe

de kennismaking met een deelnemer aan de training?

leider. Dat zou de deelnemer aan de training kunnen

Loopt het dier van je weg of ziet hij je niet staan? Ban-

zijn. Het hangt van zijn/haar aanpak af of de mens of

jert hij ‘over’ je heen of wacht hij met aandacht op je

het paard de leiding neemt.’

volgende signaal. Paarden wijzen niet af, maar ze gaan

Corbeij werkt op drie niveaus met paarden:

gewoon niet mee als je geen duidelijk signaal geeft. Op

- Gedrag -De paarden reageren direct op het gedrag

deze manier kun je ontdekken welke kracht er in je

dat de deelnemer in de opdrachten laat zien. De trai-

communicatie schuilt.

ner probeert vanuit gedrag of handelen iets gedaan te

Ondernemingsraden kunnen een training met paar-

krijgen van het paard en de deelnemer bewust te ma-

den gebruiken om met elkaar kennis te maken. Vaak

ken van het effect van zijn gedrag.

komen or-leden uit alle delen van de organisatie en

- Intra psychisch – spiegelend - Het paard spiegelt

kennen ze elkaar lang niet altijd. Door middel van de

de innerlijke toestand (intenties, gevoelens) van de

feedback van het paard kunnen ze elkaar beter ken-

deelnemer, bewust dan wel onbewust. Paarden helpen

nen. Kwaliteiten die in de or (nog) niet naar voren

ons te duiden wat er speelt en wat mogelijk belemme-

waren gekomen, worden tijdens de training vaak

rend of ondersteunend kan zijn voor het leerproces.

zichtbaar.

- Systemisch - De kudde is het systeem waarbinnen het paard leeft. Dat het met de kudde goed gaat, heeft

ORC0110_OR in galop 10

08-02-2010 13:24:52

spannen. Vervolgens werd de groep in tweeën gesplitst

systeem in evenwicht is: dat de natuurlijke ordening

om de hindernisbaan aan te leggen. De ene groep had

klopt, dat er sprake is van een balans in geven en ne-

een plattegrond, de andere de hindernissen. Via een

men en dat iedereen erbij hoort. Ditzelfde geldt ook

portofoon communiceerden ze met elkaar om de hin-

voor mensen die in een systeem (familie, organisatie)

dernissen, zoals pilonnen, balken en tonnen, goed

functioneren. Paarden zijn heel gevoelig voor disba-

neer te zetten. Het communiceren viel volgens Lem-

lans en reageren op disbalans in het systeem van de

men niet mee. ‘Je moest goed navragen of de andere

deelnemer en laten dit zien.

groep het begrepen had.’ De baan werd vervolgens

Een training van Corbeij start meestal met het kiezen

uitgeprobeerd met de paarden én wagens. De deelne-

van een paard. De deelnemers gaan de stal in en kijken

mers moesten leren de wagens te besturen. Ook dat

welk paard ze aanspreekt. Ieder paard heeft een eigen

vereiste de nodige samenwerking, omdat om de boch-

karakter, waardoor er ook wat te kiezen valt. De deelne-

ten goed te nemen, er mensen aan de wagen moeten

mers geven aan waarom zij voor een paard gekozen

hangen om het gewicht optimaal te verdelen.

hebben en Corbeij vertelt iets over de paarden. ´Vaak kiezen mensen een paard dat hen spiegelt.´

Effecten

Daarna gaan de deelnemers met een paard de ring in. Ze

Bij de training paarden mennen gaat het volgens Taris

werken met het paard vanaf de grond en hebben geen

vooral om vertrouwen, communicatie, samenwerken,

hulpmiddelen ter beschikking, behalve een touw. ´Ze

kennismaken en leidinggeven. ‘Een paard heeft een

krijgen opdrachten die variëren van het paard laten vol-

eigen wil en voelt aan hoe de persoon is die hem be-

gen of het paard in beweging zetten en dan is het span-

nadert. Het contact maken met het paard levert al di-

nend te zien hoe het paard reageert. Opdrachten wor-

verse inzichten op. Hoe dicht sta je bij het paard? Raak

den gedurende de dag steeds complexer en uitdagender.’

je hem aan of niet?’ Zelfs voor mensen die bang zijn


voorrang op het individu. Het is dus belangrijk dat het

voor paarden kan de training effect hebben. Corbeij

Observeren

hierover: ‘Als ze aan het einde van de training het dier

Ernst Taris, trainer bij GITP Medezeggenschap, ver-

durven aaien, hebben ze veel overwonnen. Het laat

zorgt trainingen paarden mennen en huurt daarvoor

ook zien hoe mensen in spannende situaties reageren.’

een specialist in. Het programma stelt hij met de be-

Wat je uiteindelijk uit de training haalt, ligt volgens

treffende ondernemingsraad samen. Taris heeft onder

Corbeij helemaal aan jezelf. ‘Dat geldt eigenlijk voor

meer gewerkt met de or-leden van Rotterdam-Rijn

iedere training die je volgt. De deelnemers ervaren

Pijpleiding en TEAM Terminal. Gé Lemmen, secretaris

door de paarden hoe weinig er voor nodig is om hun

van Rotterdam-Rijn Pijpleiding: ‘Wij kozen hiervoor

eigen situatie en het contact met anderen te verande-

om de teameffectiviteit te verhogen. We wilden de sa-

ren. Mensen kunnen experimenteren met ander ge-

menwerking in de or verbeteren. Zo’n training schudt

drag. Omdat een paard in het hier en nu reageert,

ons los uit de bedrijfscultuur, zodat we makkelijker

krijg je telkens een kans het opnieuw te proberen.’ Ta-

aan onze leerdoelen kunnen werken.’

ris ziet ook nog andere effecten. ‘Uiteindelijk is sfeer

De taak van Taris was de deelnemers tijdens de trai-

heel belangrijk’, meent hij. ‘Wanneer de sfeer in de or

ning te observeren. Bij het optuigen zag hij in eerste

een keer vervelend is, denk je nog eens terug aan het

instantie onwennigheid, maar al snel gingen de or-le-

moment dat je elkaar in de kar hielp en met je colle-

den met paarden aan de slag. Het optuigen was nog

ga’s hindernissen bouwde.’ Voor Gé Lemmen was de

niet zo eenvoudig, want ze kregen een hoop riemen.

training geslaagd. ‘Naast samenwerken leer je elkaar

Vervolgens moesten ze maar uitzoeken hoe ze de rie-

ook elkaar beter kennen. Maar de communicatie was

men konden gebruiken. Na enig gepuzzel lukte het

voor ons de belangrijkste meerwaarde. Als een or-lid

om het paard op te tuigen, daarna namen ze de dieren

met een idee komt, controleren we in het vervolg of

aan de teugels mee om ze voor de wagen te kunnen

het idee bij iedereen goed overgekomen is.’

ORC0110_OR in galop 11

INFO De auteur is manager open trainingen bij GITP Medezeggenschap, wanne.van.den.bijllaardt@ gitp.nl

■

08-02-2010 13:24:53

Culturen in de or (2)

Wanneer is de or-cultuur effectief? OR & COMMUNICATIE | FEBRUARI 2010

12

In de vorige aflevering beschreven we verschillende or-culturen. Op zich zijn deze niet goed of slecht. Elke cultuur kan onder de juiste condities goed werken. HENK JANSEN

Team, taskforce, gezelschap en genootschap: autonoom maar niet alleen

der invloed van allerlei ontwikkelingen van

fectief werken voor de hierboven genoemde

Coalitie, clan, strijdperk en club: afhankelijk van anderen

Het team, de taskforce, het gezelschap en het

teams, inclusief de or.

Ondernemingsraden met deze culturen heb-

genootschap functioneren het beste wanneer

Ondernemingsraden die autonoom functio-

ben meer rollen en geen eenduidige taken.

ze autonoom zijn. Dat wil zeggen: een hel-

neren zijn goed in het snel bereiken van een

De richting is diffuus, ze hebben een ondui-

dere taak hebben en de ruimte om deze zelf

resultaat, maar kunnen te kort schieten in

delijke visie, koers of een onduidelijk plan.

in te vullen. De leden zijn deskundig en

het scheppen van draagvlak bij de anderen in

Ze zijn ook weinig autonoom. Ze gedijen het

kunnen zelf bepalen welke standpunten ze

de organisatie. En ze zijn lastig aan te sturen

beste als ze hun werk moeten afstemmen en

innemen bij de aan hen voorgelegde beleids-

door het management: ze gaan hun eigen

regelen met anderen buiten de or: de achter-

voornemens. Dergelijke ondernemingsraden

gang, afgaand op hun eigen deskundigheid.

ban en de directeur. Overleg met de achter-

functioneren het beste in een organisatie,

In organisaties waarin de ‘stromingen’ in het

ban en met de directie staat hoog in het

waarin teams werken die eveneens tamelijk

bedrijf (visies, belangen, doelen) goed in de

vaandel. In tegenstelling tot de autonome

autonoom zijn en heldere taken hebben.

or vertegenwoordigd zijn, hoeft dit geen pro-

ondernemingsraden die we hiervoor be-

Van elk team is duidelijk wat ze moeten

bleem te zijn. Ook als de directeur en de or

schreven, zijn raden met deze culturen het

doen. En om dat goed te doen, wordt ruimte

voor veel beleidsonderwerpen op dezelfde

meest invloedrijk als de organisatie aan het

gegeven aan de teams om hun eigen des-

lijn zitten. Maar de effectiviteit van de or

veranderen is of intern tegen problemen

kundigheid op een eigen wijze in te zetten.

neemt af, als hij in de organisatie los staat

aanloopt. Als de organisatie aan het veran-

Zolang de organisatie stabiel is, dus niet on-

van de andere teams en van de directeur.

deren is, komen er veel beleidsvoorstellen op

ORC0110_culturen in de OR 12

buitenaf sterk moet veranderen, kan dit ef-

08-02-2010 15:39:47

hechte groepsband stelt de or ook in staat

en in de organisatie met uiteenlopende me-

Gezelschap, genootschap, strijdperk en club: weinig druk van buiten

ningen en belangen.

Deze culturen kennen weinig of geen vaste

den. Deze ondernemingsraden hebben vaak

lijk bemoeien, er bestaan wellicht ook partij-

discretie in acht te nemen, bijvoorbeeld als ze zaken even ‘onder de pet’ moeten hou-

en geaccepteerde werkwijzen. Hoe we een

een eigen cultuur vergeleken met andere

Team, taskforce, coalitie en clan: duidelijke werkwijzen in de organisatie

vraagstuk aanpakken is van tevoren niet

teams in de organisatie. Ze komen tot hun

duidelijk. Al werkende probeert de or een

recht als ook de organisatie teams heeft die

aanpak uit en stelt deze bij. De leden be-

intern een sterke band hebben, zonder dat

In deze culturen zijn de te volgen werkwij-

denken verschillende alternatieven en het

deze onderling tot een strijd komen.

zen binnen de or duidelijk en geaccepteerd.

maken van fouten mag: de or leert ervan.

Deze duidelijkheid en acceptatie kunnen al-

Improvisatievermogen is belangrijk in der-

leen ontstaan als de or kan steunen op een

gelijke ondernemingsraden. Ze komen goed

behoorlijke ervaring met een bepaalde ma-

tot hun recht in een organisatie waarin de

Coalitie, strijdperk, team en gezelschap: los georganiseerde organisatie

nier van werken. Deze ondernemingsraden

externe druk op de or ontbreekt: ze worden

Dit zijn ‘open’ culturen: ze staan open voor

kunnen effectief het beleid beïnvloeden als

niet bedolven onder beleidsvoorstellen, noch

nieuwe leden met nieuwe ideeën en rollen.

ze een weerspiegeling zijn van de rest van de

onder druk gezet door achterbannen om

Ze weerspiegelen daarmee vaak de culturen

organisatie: de werkwijzen in de organisatie

belangen te behartigen, dan wel door een

die andere teams hebben in de organisatie.

zijn duidelijk en geaccepteerd. Alles is goed

directeur die snel instemming of een positief

Deze raden functioneren goed als er flexibili-

geregeld, er zijn duidelijke afspraken en pro-

advies van de or wil hebben.

teit van ze gevraagd wordt, dus als ze met

cedures. Het motto is: ‘dat doen we zo’. Rust,

13

veel verschillende vraagstukken worden geconfronteerd. De sociale samenhang binnen

een duidelijk is hoe we de zaken moeten

Taskforce, genootschap, clan en club: ingewikkelde processen die discretie vereisen

aanpakken, kunnen we ook veel kwesties

Deze ondernemingraden hebben een hechte

de, belastende beleidskwesties. Deze onder-

oplossen’. Externe druk kan bijvoorbeeld

groepsband. Daardoor kunnen ze werk aan

nemingsraden weerspiegelen de diversiteit

ontstaan als de directeur de or bestookt met

dat moeilijk of belastend is of werk dat door

die in de organisatie aanwezig is. Ze komen

veel beleidsvoorstellen of als de meningen

leden met een speciale status verricht moet

goed tot hun recht als de organisatie ‘ los is

over het voorgenomen beleid bij de achter-

worden. Raden met dergelijke culturen ge-

georganiseerd’, dat betekent dat er veel par-

bannen verdeeld zijn.

dijen het beste in een organisatie waar ze op

tijen (individuen, groepen) zijn met verschil-

dit vermogen aangesproken worden, bij-

lende visies, belangen en deskundigheden,

voorbeeld in situaties waarin ze geconfron-

maar waar weinig samenhang tussen be-

teerd worden met ingewikkelde beleidsmati-

staat. De organisatie kent geen gemeen-

ge kwesties, zoals een fusie of het oplossen

schappelijk gedragen missie en visie die voor

van dreigende krimp van de organisatie. De

samenhang kunnen zorgen.

reinheid en regelmaat kenmerken de organisatie. Raden met deze culturen kunnen ook aardig wat externe druk aan: ‘als voor ieder-

de groep is echter niet groot. Ze kunnen

daardoor gemakkelijk uiteenvallen, zeker als ze geconfronteerd worden met ingewikkel-


de or af. Hij moet zich met veel zaken tege-

■

INFO De auteur is bij het Algemeen Pedagogisch Studiecentrum te Utrecht werkzaam als adviseur op het gebied van organisatievraagstukken in netwerken van scholen en andere instellingen.


08-02-2010 15:39:48

0EZTTFFIBSU WPPS POUXJLLFMJOH

.FFEFOLFO .FFQSBUFO .FFCFTMJTTFO .FUFFOUSBJOJOHCJK0EZTTFFWFSHSPPU FMLFPOEFSOFNJOHTSBBEEFJOWMPFEFO CFUSPLLFOIFJEWBOEFNFEFXFSLFST NFUPPHWPPSVXCFMBOHFOFOIBSUWPPS POUXJLLFMJOH 8JKCJFEFONBBUXFSL FFOCSFFEBBOCPE 0QFO*OTDISJKWJOHFOFOJOUFSFTTBOUF 5IFNBNJEEBHFO

"MTPOEFSOFNJOHTSBBEBBOEF TMBHNFU´XFSLFONFUQMF[JFSFO HPFEQSFTUFSFOµBBOEFIBOE WBOEFCSPOOFOWBO"SCFJET WSFVHEF 0EZTTFFCJFEUVFFO FSWBSJOHTHFSJDIUQSPHSBNNB WBOFFOIFMFPGIBMWFEBH

U HSBUJT

F PJ!PEZTTFFHSPFQOM J XXXPEZTTFFHSPFQOM

0EZTTFFJT*40HFDFSUJ¾DFFSE MJEWBO7FUSPO FOFSLFOEEPPS$FEFPFO(#*0

Probeer en profiteer OR

3 JUNI 2007, JAARGANG 8

IDEEËN, ADVIEZEN EN TIPS VOOR OR-LEDEN

Kun jij goed overtuigen?

5

Medezeggenschap in roerige tijden

E ciënt en effectief communiceren: Effi H Haal meer resultaat uit uw werk

Chunk it up! NLP in de OR

10

Omgaan met conflicten

18954-3 ORC.indd 1

Maak gebruik van een interessante aanbieding. O & COMMUNICATIE OR Omdat uw or werk voor kwaliteit staat. O

Oprechtheid sterkste overtuigingsmiddel

8

Scherp uw kennis over or aan met OR & Communicatie.

12 Strategie biedt or houvast 14 OR informatie congres 2007 – Jaarverslagwedstrijd 2006 15 Vraag en antwoord 16 Cursusoverzicht

IInvloed uitoefenen: R Realiseer uw doel bij de bestuurder een achterban

Vergroot uw kennis: Leer alles over diverse vormen van communicatie Theorie en praktijk: Breng het bij elkaar door ervaringen van or-professionals

08-06-2007 08:40:21

Voordelig kennis maken of nog meer bruikbare kennis? www.orinformatie.nl/shop


08-02-2010 15:39:54

Vraag&Antwoord Kan medezeggenschap ook anders?

0

grondige motivatie. Zelf vind ik nog steeds dat binnen

ting van een gesprek met het dagelijks be-

de Nederlandse arbeidsverhoudingen het model van

stuur van een grote or. Het gesprek ging over

een gekozen raad het best denkbare is.

de mogelijkheden de medezeggenschap op een andere

Organisaties overleven en groeien door structuur- en

manier vorm te geven. Mijn blik viel op een tijd-

organisatiewijzigingen. Ze worden groter, kleiner,

schriftartikel waarin werd beschreven hoe de raad van

minder voorspelbaar en dynamischer. Ondernemings-

bestuur bijeenkomsten met een (representatieve) af-

raden houden doorgaans vast aan bestaande structu-

vaardiging van het personeel had georganiseerd over

ren en verdelingen van taken en rollen. Maar ook

het beleidsplan van de komende jaren. Met de input

binnen de kaders van de wet valt veel te experimente-

die deze bijeenkomsten opleverden, stelde de raad het

ren met andere vormen van medezeggenschap. Uitein-

beleidsplan bij. Ik ging het gesprek met het dagelijks

delijk zou de structuur niet leidend moeten zijn om

bestuur in met het artikel in mijn achterhoofd. Wat

overleg van betekenis, invloed en verbinding te reali-

was het probleem bij deze or? De interne en externe

seren. Op basis van de thema’s die in de organisatie

ontwikkelingen van de organisatie vragen om snel-

spelen, kan de or de structuur aanpassen. Zo kunt u

heid, maatwerk en flexibiliteit. De huidige structuur

(onderdeel)commissies in het leven roepen worden,

en werkprocessen van de medezeggenschap sluiten

waarin medewerkers op basis van betrokkenheid, des-

hier onvoldoende op aan. De communicatielijnen tus-

kundigheid en ervaring participeren. Ook zijn andere

sen de onderdeelcommissie en de ondernemingsraad

vormen van raadpleging te bedenken. Het beschreven

voldeden niet meer. De kwaliteit van de adviezen en

verhaal waarin medewerkers betrokken worden bij

instemming kon beter. Het moest anders, maar hoe?

het beleidsplan, is hier een mooi voorbeeld van.

In den lande experimenteren organisaties al voorzich-

Hoe nu verder? Zet de voor en nadelen van de huidige

tig met andere structuren van medezeggenschap. Een

medezeggenschapstructuur op een rijtje. Formuleer met

van de uiterste vormen is het afschaffen van de WOR.

elkaar heldere uitgangspunten waar de medezeggen-

Een ondernemer kan de Sociaal Economische Raad

schap aan moet voldoen. Pas de structuur vervolgens

(SER) ontheffing vragen van zijn plicht een or in te

aan op de uitgangspunten en de thema’s die spelen in de

stellen (artikel 5 van de WOR). Dit heeft slechts kans

organisatie en die voor de medezeggenschap van belang

van slagen wanneer bijzondere omstandigheden een

zijn. Om draagvlak te creëren voor een nieuwe vorm

goede toepassing van de wet in de onderneming in de

van medezeggenschap kunt u ervoor kiezen een project-

weg staan. De SER verleent een dergelijke ontheffing

groep te vormen bestaande uit or-leden, de bestuurder,

alleen als de ondernemer zodanige voorzieningen

een afvaardiging van de achterban en als die er zijn van

heeft getroffen dat de werknemers op passende wijze

de (onderdeel)commissies. De groep verkent alle moge-

worden geïnformeerd en geraadpleegd over de gang

lijkheden en geeft advies over de gewenste inrichting

van zaken in de onderneming. Ontheffing vraagt een

van de medezeggenschapsstructuur.

ORC0110_vraag_antwoord 15


nlangs zat ik in een wachtruimte in afwach-

INFO Helmi Kaskens is zelfstandig trainer/ adviseur. Meer informatie: [email protected] of www.kaskensadvies.nl

08-02-2010 13:28:04

Cursusoverzicht maart – april 2010 Cursussen

Datum

Cursusinstelling

Argumenteren is te leren!

3 maart

FNV Formaat, 0348-497397

Snellezen en mindmappen

3 maart

Academie voor medezeggenschap, 013-5229191

De or in debat: debattraining

9 maart


Or & onderhandelen

9 maart

Kluwer opleidingen, 0570-673568

Omgaan met ongewenst gedrag

15 maart


Or & effectief vergaderen

16 maart


Persoonlijke presentatie, neemt u het woord?

16 maart

Adviesbureau ATIM, 030-2334522

PR en achterbancommunicatie

17 maart

Mede Training, 030-6371242

Or & verkiezingen

18 maart


Effectief onderhandelen met uw bestuurder

18 maart/15 april

SBI training & advies, 0343-473333

Verslag leggen voor secretarissen

18 maart


Creatief denken

18 maart


Onderhandelen voor or-leden

18 maart


Or & sneller lezen, sneller schrijven

23 maart


Snel en kritisch lezen

24 maart


Effectief communiceren

25 maart


Wervend schrijven

25 maart


Netwerken werkt!

30 maart


Besluiten nemen: sneller en beter

30 maart


Woordvoerder in het overleg

31 maart


Effectief overtuigen

1 april


Schrijven voor de achterban

9 april


Onderhandelen

13 april


Intranet als instrument voor effectieve or-communicatie

13 april


Vergaderen, effectieve besluitvorming

15 april


Efficiënt en kritisch lezen

19 april



16

Pittig discussiëren

20 april


Met zelfvertrouwen in de or

26 april


Schrijven voor internet en intranet

29 april


Voor meer themacursussen zie http://www.or.nl

OR & communicatie is een uitgave van Kluwer en verschijnt 6x per jaar. Een abonnement kost € 97,50 excl. BTW. Losse nummers kosten € 16,50 excl. BTW. Abonnementen kunnen schriftelijk en met inachtneming van een opzegtermijn van drie maanden voor het einde van het lopende abonnementsjaar worden opgezegd. Bij een niet-tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch verlengd. Uitgever H.A.M. Emmelot Hoofdredactie Leonie de Bruin, tel. 0172 - 570164, e-mail: [email protected] Redactieadvies Marion Winnink Redactieadres OR & communicatie t.a.v. M. Winnink Postbus 4, 2400 MA Alphen aan den Rijn Aan dit nummer werkten mee: Wanne van den Bijllaardt, Piet Holleman, Henk Jansen, Helmi Kaskens, Frank van Marwijk, Isaäk Mol en Corry Oosterhoorn.

ORC0110_cursusoverzicht 16

Hergebruik illustraties De illustraties kunnen slechts na toestemming van de redactie en illustrator worden hergebruikt voor uw eigen jaarverslag of or-bulletin.

Leveringsvoorwaarden Op alle uitgaven van Kluwer zijn de algemene leveringsvoorwaarden van toepassing. Deze kunt u lezen op www.kluwer.nl of opvragen via tel. 0570 - 67 33 57.

Ontwerp en lay out VerheulCommunicatie.com Postbus 1243, 2400 BE Alphen aan den Rijn

Publicatievoorwaarden Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn de standaard publicatievoorwaarden van Wolters Kluwer Nederland BV van toepassing. Deze zijn gedeponeerd ter griffie van de rechtbank te Amsterdam onder nr. 126/1998. Een kopie kan kosteloos bij de uitgever worden opgevraagd. ISSN 1566-2764

Abonnementen en adreswijzigingen Klantenservice Kluwer, 0570 - 67 33 57, fax 0570 - 69 15 55, e-mail: [email protected]. Disclaimer Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteurs, redactie en uitgever geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomenheden, noch voor de gevolgen hiervan. Website www.orinformatie.nl Gebruik persoonsgegevens Kluwer BV legt de gegevens van abonnees vast voor de uitvoering van de (abonnements-)overeenkomst. De gegevens kunnen door Kluwer, of zorgvuldig geselecteerde derden, worden gebruikt om u te informeren over relevante producten en diensten. Indien u hier bezwaar tegen heeft, verzoeken wij u ons dit te laten weten.

10145004

08-02-2010 13:27:32

Dokter of kunstschilder? Effectief omgaan met problemen

Recommend Documents