Digitaal als het nieuwe normaal. Een kompas voor digitale transformatie in de zorg

Digitaal als het nieuwe normaal Een kompas voor digitale transformatie in de zorg

In samenwerking met:

Een uitgave van:

Pagina 2

Een kompas voor digitale transformatie in de zorg, april 2015

Inhoud

Managementsamenvatting

4

Voorwoord

5

Inleiding

6

Het Kompas

10

1. Frame: Kaderen van de digitale uitdaging

10

2. Focus: Richten van de investeringen

14

3. Engage: Mobiliseren van de organisatie

17

4. Sustain: Verankeren van de transformatie

19

Tot slot

21

Bijlagen: 1. Onderzoeksverantwoording

22

2. Over de initiatiefnemers

23

3. Over de auteurs

24

4. Bronnenverantwoording

25

Pagina 3


Managementsamenvatting

Organisaties die er niet in slagen hun dienstverlening aan te passen aan de behoeften van hun klanten krijgen het steeds moeilijker. Dit is allang geen hypothese meer maar een onweerlegbaar feit, ook in de zorg. Het slim gebruik maken van digitale mogelijkheden is daarbij cruciaal. Digitaal is immers het nieuwe normaal.

Capgemini Consulting heeft samen met MIT wereldwijd onderzoek gedaan naar of en hoe organisaties gebruik maken van digitalisering in hun streven klanten zo goed mogelijk van dienst te zijn. We onderscheiden 4 type organisaties: Beginners, Conservatives, Fashionistas en Digital Masters. Het type Beginner komt het meeste voor onder zorginstellingen. Digital Masters presteren aanmerkelijk beter dan de anderen. Ook in de zorg zal dit in toenemende mate het geval zijn. Maar hoe word je een Digital Master? Digital Masters blijken allemaal een zelfde proces te volgen. Dit proces is weergegeven in het ‘Kompas voor digitale transformaties’. Daarin onderscheiden we vier fasen: Frame, Focus, Engage en Sustain. Op basis van 105 online interviews, onder bestuurders van zorginstellingen in Nederland, is door Capgemini Consulting in samenwerking met Heliview en Conclusr de volgende vraagstelling onderzocht: Hoe geven Nederlandse zorginstellingen invulling aan digitale transformatie en waar liggen de kansen om te verbeteren en te versnellen? Deze vraag is extra relevant omdat uit dit onderzoek blijkt dat veel zorginstellingen in Nederland de ambitie hebben om voorop te lopen als het gaat om de digitale transformatie. Ook blijkt dat in alle vier de fasen er nog veel kansen zijn voor het verbeteren en versnellen van de digitale transformatie in de onderzochte zorginstellingen. (1) Frame: kaderen van de digitale uitdaging. Digital Masters werken, zonder uitzondering, aan hun digitale transformatie op basis van een zeer heldere, door de top van de organisatie geformuleerde visie op digital. Deze visie wordt vervolgens planmatig geïmplemen-

teerd. In de Nederlandse zorg blijkt een beleid waarin digitale initiatieven vrij worden gelaten om te ontwikkelen populair, maar deze aanpak is niet effectief voor opschaling. (2) Focus: richten van de investeringen. Een basisregel voor succesvol digitaal transformeren is: ‘Think big, act small, move fast’. De besturing van de digitale transformatie moet aansluiten op deze basisregel. Niet op een manier die verstikt, maar wel op een manier die zorgt dat de digitale visie leidend blijft en die helpt bij het maken van keuzes. Zorginstellingen in Nederland richten zich in meerderheid op grote complexe interne toepassingen; ver weg van ‘act small, move fast’. (3) Engage: mobiliseren van de organisatie. Digital Masters snappen dat digitale transformatie van iedereen is, maar niet vanzelf gaat. Zij gebruiken juist ook digitale middelen, zoals e-learning, applied gaming en social media, om het transformatieproces te ondersteunen. Deze middelen maken het eenvoudig om snel en veelvuldig grote groepen te bereiken en daadwerkelijk de interactie aan te gaan. Het blijkt dat traditionele vormen van communicatie rondom de digitale transformatie nu nog veruit aan kop gaan in de door zorginstellingen in Nederland gekozen aanpak. (4) Sustain: verankeren van de transformatie. De transformatie krijgt vorm als die in alle facetten is doorgevoerd en verankerd. Dat leidt onvermijdelijk ook tot het verwerven van nieuwe vaardigheden behorend bij nieuwe functies en rollen. De potentie van bijvoorbeeld big data is groot, ook in de zorg, maar het oogsten ervan vereist vaardigheden die voorheen niet of nauwelijks in zorginstellingen aanwezig waren. Nederlandse zorginstellingen lopen hierin achter ten opzichte van andere sectoren. Voor zorgorganisaties is het hard werken om digitaal als het nieuwe normaal te bereiken. Maar dat het kan, dat bewijzen de enkele zorginstellingen in Nederland die nu al een Digital Master zijn. ‘Het Kompas voor digitale transformatie’ biedt voor de meerderheid die nog niet zover is goede en praktische handvatten om een vergelijkbaar of beter resultaat te bereiken. Pagina 4


Voorwoord

Voor u ligt het rapport ‘Digitaal als de nieuwe normaal’. Dit rapport is het resultaat van een gezamenlijk onderzoek van Heliview Conferences & Trainingen en Capgemini Consulting in de aanloop naar HIMSS 2015. Doelstelling was om te onderzoeken hoe Nederlandse zorginstellingen invulling geven aan de digitale transformatie. Uit het onderzoek is een aantal interessante resultaten gekomen. Deze resultaten dienen als rode draad voor het congresprogramma van de Heliview VIP studiereis naar HIMSS in Chicago van 11 april tot en met 15 april 2015. In totaal zijn 105 online interviews afgenomen bij personen in een bestuurlijke of management rol bij zorginstellingen in Nederland. Het merendeel van deze interviews is afgenomen onder de deelnemers aan de Heliview VIP studiereis naar. De data van dit onderzoek zijn door Capgemini Consulting zorgvuldig geanalyseerd en verwerkt tot een indrukwekkend en uitgebreid onderzoeksrapport. Organisaties die er niet in slagen hun digitale dienstverlening aan te passen aan de behoeften van hun klanten krijgen het steeds moeilijker. Dat dat ook geldt voor de zorgsector blijkt wel uit het rapport dat dit onderzoek heeft opgeleverd. Uiteraard willen we alle deelnemers aan het onderzoek hartelijk bedanken voor hun medewerking. Zonder hun deelname kunnen we niet aan kennisdeling doen. Tot slot, wens ik u veel inspiratie bij het lezen van dit rapport. De resultaten kunnen u helpen onderbouwd beslissingen te nemen ten aanzien van de digitalisering binnen uw organisatie. Breda, april 2015

Hans de Werd CEO and Founder Heliview Conferences & Training B.V.

Pagina 5


Inleiding

Digitaal is het nieuwe normaal Organisaties die er niet in slagen hun dienstverlening aan te passen aan de behoeften van hun klanten krijgen het steeds moeilijker. Dit is allang geen hypothese meer maar een onweerlegbaar feit, dat ook in de zorg steeds sterker geldt. Mensen zoeken vaker actief naar manieren om een goed en gezond leven te leiden. Zij nemen graag zelf beslissingen over hoe te handelen in geval van ziekte of een beperking. De digitale wereld maakt dat steeds gemakkelijker. Mensen kunnen eenvoudig aan voor hen relevante gezondheidsinformatie komen. Daardoor wordt het voor hen ook steeds eenvoudiger om zelf te handelen, denk bijvoorbeeld aan toegang tot vele informatiebronnen, zelfmetingen of ervaringen delen met lotgenoten, zonder daarbij afhankelijk te zijn van de professionele dienstverlening.

Digitale technologie verkleint de informatieasymmetrie tussen de zorgconsument en de medische professional. Uiteraard niet direct voor alle, maar geleidelijk aan wel voor steeds meer patiënten. Patiënt en zorgprofessional zijn en worden meer en meer elkaars partner: zij wisselen informatie uit, nemen op basis daarvan samen beslissingen en geven daar gezamenlijk (ieder vanuit zijn eigen verantwoordelijkheid) invulling aan. Dit betekent een coproductie in alle fasen van de interactie in de zorg en perspectief om met schaarse middelen de kwaliteitsstandaarden hoog te houden en de zorg toegankelijk. Voor zorgorganisaties houdt dit een forse verandering in, maar het biedt ook enorme kansen: kansen om deze interactie zo goed mogelijk te faciliteren en te ondersteunen met als startpunt de leefwereld van hun klanten.

Pagina 6


Waar staan we nu?

1.

De mate waarin Digitale Technologie wordt toegepast, de ‘Digitale Intensiteit’;

2.

De mate waarin de organisatie grip heeft op het veranderingsproces dat gepaard gaat met de introductie en opschaling van digitale technologie, de ‘Transformatie Management Intensiteit’.

In het voorjaar van 2014 heeft Capgemini Consulting Gezondheidszorg internationaal onderzoek gedaan naar de digitale volwassenheid van zorginstellingen2, 3. Uit dit onderzoek blijkt dat de zorg ten opzichte van andere sectoren, gemiddeld gesproken, nog te kwalificeren is als een beginner, met lage scores op zowel digitale intensiteit als transformatie management intensiteit (zie figuur 2).

Fashionistas Toerisme en gastvrijheid

Telecom

We onderscheiden vier typen van digitale volwassenheid (zie figuur 1):

Digitale Capaciteiten

Internationaal onderzoek van Capgemini Consulting en MIT vanaf 2011 onder honderden organisaties in het bedrijfsleven en de publieke sector heeft aangetoond dat organisaties verschillen in de mate waarin sprake is van digitale volwassenheid1. Digitale volwassenheid krijgt vorm langs twee dimensies:

Digital Master

Hightech bedrijven

Detail handel

FASHIONISTAS • Veel geavanceerde digitale toepassingen (bijv. sociaal, mobiel) in silo's

Digitale intensiteit

• Geen overkoepelende visie • Onderontwikkelde coördinatie • Digitale cultuur in sommige silo's

BEGINNERS

DIGITAL MASTERS • Sterke overkoepelende digitale visie

Verpakte consumentengoederen

Leiderschapscapaciteiten

Verzekeringen Nutsbedrijven

• Veel digitale initiatieven die meetbaar waarde toevoegen • Sterke digitale cultuur

Banken

Gezondheidszorg

• Goede governance en coördinatie

Beginners

Productiebedrijf

Conservatives

CONSERVATIVES

• Management sceptisch over de waarde van geavanceerde digitale technologie voor de organisatie

• Overkoepelende visie aanwezig, maar mogelijk onderontwikkeld

• Mogelijk worden een paar experimenten uitgevoerd

• Sterke coördinatie over silo’s heen

• Onvolwassen digitale cultuur

Farmaceutica

• Weinig geavanceerde digitale kenmerken, maar traditioneel sterk

Figuur 2: Digitale volwassenheid van zorginstellingen ten opzichte van andere sectoren

• Actief in het opbouwen van digitale vaardigheden en cultuur

Transformatie management intensiteit Figuur 1: Typen van digitale volwassenheid en hun kenmerken

Pagina 7


Nederlandse zorginstellingen vormen hierop gemiddeld gesproken geen uitzondering (zie figuur 3). Hetgeen niet alleen blijkt uit onze onderzoeken, maar bijvoorbeeld ook de aanleiding vormt voor de Kamerbrief van VWS over eHealth en zorgverbetering4 en in beeld wordt gebracht in de eHealth monitor van Nictiz en het NIVEL5. Kortom: er is voor de zorg ook in Nederland nog een digitale wereld te winnen.

Digital Master

Digitale capaciteiten

Fashionistas

Beginners

Conservatives

Leiderschapscapaciteiten

Financiële prestaties Digital Masters beter Het is mooi om een digitale wereld te winnen, maar loont het ook? Uit ons vervolgonderzoek ‘The Digital Advantage: How digital leaders outperform their peers in every industry6, blijkt dat de financiële prestaties van ‘Digital Masters’ opmerkelijk beter zijn. Zij behalen een gemiddeld hogere omzet én gaan efficiënter met hun middelen om (zie figuur 4). Duidelijk zichtbaar is dat alleen digitaal experimenteren (door de ‘Fashionistas’) de omzet wel ten goede komt, maar de winst negatief beïnvloedt: de kosten zijn hoog. Door de digitale mogelijkheden niet te benutten, missen de ‘Conservatives’ juist forse kansen op groei. Deze resultaten tonen aan dat bestuurders die roepen: “Digital kost veel geld, maar een positieve businesscase heb ik nog niet gezien” geen excuus hebben om dan maar niets te doen: Het is juist een roep om het beter te doen! Organisaties die succesvol zijn in hun digitale transformatie, hebben daar dus significant voordeel bij: zij presteren beter dan de achterblijvers. Ook in de zorg is dit in toenemende mate het geval.

Figuur 3: Digitale volwassenheid van zorginstellingen in Nederland

Omzet efficiency

Winstmarge

+6%

+9%

-11%

+26%

-4%

-10%

-24%

+9%

Indicatoren: • Omzet per Sample medewerker Responses • Omzet versus kapitaalinvesteringen

Indicatoren: • EBIT Marge Healthcare Survey Responses Sample Responses • Netto winst Marge

Figuur 4: De relatie tussen Digitale Volwassenheid en financiële prestaties

Pagina 8


Healthcare Survey Responses

Digital Masters blijken allemaal een zelfde proces te volgen. Dit proces is weergegeven in onderstaande ‘Kompas voor digitale transformaties’. Daarin onderscheiden we vier fasen: Frame, Focus, Engage en Sustain. In het figuur kunt u aflezen in welke fases, welke wenselijke actiepunten moeten worden genomen.

De koers naar Digital Master 7

In het boek Leading Digital zijn de ervaringen van de Digital Masters gebundeld. Dit heeft geresulteerd in ‘Het Kompas voor digitale transformaties’ (zie figuur 5).

Sturen op prikkels en beloningen

Investeren in digitale vaardigheden Veranderen van zorgprocessen, gedrag en cultuur Mobiliseren van de mensen

Meten, monitoren en herhalen

Begrijpen van de impact op de zorg

Sustain Frame Engage Focus

Uitstralen Inrichten van de van de ambitie governance

Beoordelen van de startpositie Ontwikkelen van een visie en hiernaar handelen Ontwikkelen van de digitale agenda Opstellen van de business case

Figuur 5: Het kompas voor digitale transformatie

Pagina 9


Het Kompas - Frame

1. Frame: Kaderen van de digitale uitdaging

In hoeverre zijn uitspraken van toepassing voor de organisatie 2,5% 26,3%

helemaal niet van toepassing niet van toepassing

45,0%

neutraal

van toepassing

zeer van toepassing

In het eerste kwart van Het Kompas voor digitale transformatie gaat het om het begrijpen van de impact, het bepalen van de uitgangspositie en het komen tot een gedragen visie. Het bepalen van de uitgangspositie is cruciaal omdat de aangrijpingspunten verschillen, afhankelijk van het volwassenheidsniveau. Voor Beginners is het zaak op alle fronten snel en gericht in actie te komen, willen ze niet blijvend op achterstand komen. De Conservatives kunnen niet blijven hangen in abstracties maar zullen praktisch aan de slag moeten om hun digitale intensiteit te verhogen willen ze verder te komen. De Fashionistas experimenteren met nieuwe digitale toepassingen en zullen de slag moeten maken naar strategische inbedding en opschaling. Vooral voor Fashionistas is dit een lastige stap. Experimenteren met digitale toepassingen, vaak geïnitieerd door een kleine gedreven groep op een specifieke plek in de organisatie, geeft veel energie en er is grote angst dat deze energie zal doven wanneer hier meer sturing aan wordt gegeven. Dit zien we ook terug in ons onderzoek: het beleid ‘Wij laten digitale initiatieven vrij om te ontwikkelen in onze organisatie’ is populair (zie figuur 6).

22,5% 3,8% “Wij laten digitaliseringsinitiatieven vrij om te ontwikkelen in onze organisatie”

Basis: Alle respondenten (n=80)

Figuur 6: Beleid rondom digitale transformatie

Maar het beleid van ‘1000 bloemen bloeien’ is een digitale fabel, zo blijkt uit ons onderzoek naar de aanpak van digitale innovatie door Digital Masters. Al deze organisaties hebben een zeer heldere digitale visie geformuleerd, welke is vastgesteld door de top van de organisatie. Digitale innovatie wordt vervolgens volledig, en planmatig aan deze visie gerelateerd.

Pagina 10


Digitale transformatie bij meerderheid uitgewerkt De aandacht voor een digitale visie in de Nederlandse gezondheidszorg is af te lezen uit figuur 7. Van onze respondenten geeft een ruime meerderheid (82,9%) aan een visie op digitale transformatie te hebben uitgewerkt (1 op de 6 heeft deze overigens niet vastgelegd). De visie is nog jong: de meerderheid van de respondenten heeft deze visie minder dan drie jaar geleden vastgesteld (figuur 8). Kennelijk is er pas de laatste jaren inzicht ontstaan dat het ontwikkelen van een visie

op digital een belangrijke voorwaarde is om uiteindelijk de vruchten te plukken van de digitale activiteiten. Dit past bij de eerdere constatering dat veel instellingen zich nog in het Beginners kwadrant bevinden. Een aanzienlijke groep (bijna 40%) heeft haar visie het afgelopen jaar aangepast. De noodzaak om de visie te actualiseren past bij organisaties (Fashionistas of bijna-Fashionistas) die al enige tijd bezig zijn, maar waarbij de revenuen op zich laten wachten.

Figuur 7: Het hebben van een visie op de digitale transformatie Wanneer is deze visie opgesteld of voor het eerst vastgelegd? 40% 35,0% 35% 30% 23,8%

25%

18,8%

20%

15% 8,8%

10%

5,0%

3,8%

5%

1,3%

1,3%

Weet ik niet

2007

2,5%

0%

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Basis: Respondenten waarin men in de organisatie een visie of doel heeft waar men in de komende jaren naartoe wil werken op gebied van digitalisering/informatie technologie (n=80)

Figuur 8: Moment van formuleren van een visie op digitale transformatie

Pagina 11


Inspirerende innovators

Koppeling van de visie

De respondenten geven aan bij het ontwikkelen van hun visie geïnspireerd te zijn door diverse voorbeelden van succesvolle digital innovators uit de zorg, uit binnen - en buitenland. Met name Radboudumc en UMC Utrecht worden regelmatig genoemd, naast Mayo Clinics en Kaiser Permanente (figuur 9). Het is onmiskenbaar dat er van deze instellingen veel te leren is en daar wordt dan ook dankbaar gebruik van gemaakt. Opvallend is dat er nauwelijks inspirerende voorbeelden van, op het gebied van digitale transformatie, succesvolle organisaties van buiten de zorgsector worden genoemd. Slechts door één respondent is een voorbeeld buiten de zorg gegeven, en dan nog heel algemeen: “de bankensector”. Hoewel wellicht niet één op één overdraagbaar, zijn er talloze inspirerende voorbeelden van digitale innovatie uit andere sectoren. Denk aan de detailhandel, aan vervoer, et cetera. Hier ligt nog potentieel dat verder benut zou kunnen worden om de visie te verrijken.

De visie, zo geven de respondenten aan, is in meerderheid gekoppeld aan zowel speerpunten als activiteiten van de zorginstelling (figuur 10), hoewel deze niet primair ondersteunend daaraan is. Dat is slechts in ongeveer een derde van de gevallen zo. Dit is wel een aandachtspunt, omdat digitale transformatie behoorlijke investeringen met zich meebrengt. Zorginstellingen hebben doorgaans een beperkte investeringsruimte en het zou dus voor de hand liggen dat deze juist voor de speerpunten zou worden gebruikt. Dit ook omdat een digitale transformatie initiatief lange adem vergt: het duurt een tijd eer de vruchten geplukt kunnen worden. Een eenmaal gekozen strategie is niet snel weer veranderd.

Top 6 genoemde organisaties die men als leidend of als voorbeeld ziet qua digitalisering/eHealth? Radboud 12,3%

UMCU 9,2%

Epic 7,7%

Kaiser Permanente

Eerste genoemd 4,6%

Tweede genoemd Derde genoemd

Buurtzorg Nederland 3,1%

Totaal

Mayo Clinic 3,1% 0%

5%

10%

15%

20%

25%


Figuur 10: Koppeling van visie aan activiteiten en speerpunten van de organisatie

Figuur 9: Inspirerende voorbeelden op het gebied van digitale transformatie

Pagina 12


De respondenten geven aan dat de ontwikkelde visie kan rekenen op aanzienlijk draagvlak bij bestuur, management en iets mindere mate zorgprofessionals (figuur 11). Wat dat betreft kunnen andere sectoren aan de zorg een voorbeeld nemen. Uiteraard blijft het draagvlak onder professionals een belangrijk aandachtspunt, maar daar is men zich over het algemeen zeer van bewust. Door wie wordt deze visie reeds gedragen in de organisatie? 0%

20%

40%

60%

80%

Door het bestuur

81,8%

Door het management

87,0%

Door de professionals Niet door bestuur, management of professionals

100%

62,3%

1,3%


Figuur 11: Draagvlak voor visie op digitale transformatie

Pagina 13


Het Kompas - Focus

2. Focus: Richten van de investeringen

Voor succesvolle digitale innovatie is een heldere en goede governance noodzakelijk. Natuurlijk op een manier die de innovatie niet verstikt. Het achterwege laten van een heldere besturing van de digitale transformatie verstikt de innovatie evenzeer. Het moeten stoppen van experimenten waar veel energie en geld in is gestoken maar waar vervolgens niets mee gebeurt of waarbij het niet lukt om tot opschaling van gebruik te komen, is buitengewoon demotiverend en zonde van de investering. De visie is het houvast voor de governance en monitoring van de voortgang. Daarnaast is een kosten/baten analyse, en met name ook het volgen daarvan in de tijd, onontbeerlijk. Het geeft bovendien de enthousiaste innovatoren zelf ook handvatten om hun koers, indien nodig, tijdig bij te stellen.

Pagina 14


Focus van de Roadmap Afhankelijk van het digitale volwassenheidsniveau van de organisatie ligt de focus van de roadmap bij het intensiveren van het transformatiemanagement (Fashionistas) of juist bij het intensiveren van de digitale intensiteit (Conservatives) of bij beiden (Beginners). Bij het uitwerken van de digitale roadmap helpen een vijftal vuistregels: 1.

Zorg dat de digitale initiatieven in één of meer concrete klantervaringen passen. Een algemene digitale voorziening, zoals inzage in het eigen dossier, is onvoldoende ingebed in een specifieke klantervaring om echt het verschil te kunnen maken;

2.

Meng digitale en fysieke ervaringen voor de klant zo onmerkbaar mogelijk, er mag zeker geen onnodig onderscheid blijken te zijn tussen een face-2-face contact en een digitaal contact;

3.

is. De meest genoemde innovaties op het gebied van digital gaan over onderwerpen die vooral te maken hebben met de interne wereld van een zorginstelling: investeringen in de ICT-infrastructuur en het elektronisch patiëntendossier van de instelling (figuur 12). Er lijkt dan eerder sprake te zijn van digitalisering van bestaande processen maar niet van digitale transformatie. De positie van de patiënt/consument verandert er immers niet door, het maakt (zorg)informatie niet beter toegankelijk voor de patiënt en stelt een zorgconsument ook niet in staat meer regie te nemen over de eigen gezondheid en zorg. Beginners en Conservatives doen er goed aan om bovengenoemde vuistregels te betrekken bij de keuze voor initiatieven om hun digitale intensiteit te verhogen. Welke technologische innovaties of digitaliseringsplannen staan op de agenda voor uw organisatie? domotica

Zorg dat alle direct bij het zorgproces betrokken partijen onderdeel worden van het initiatief. Een deeloplossing, bijvoorbeeld alleen vanuit de huisarts, zal minder opleveren dan wanneer partners als fysiotherapie of thuiszorg hier ook actief aan deelnemen;

44,9%

ict infra

65,4%

epd

71,8%

eHealth

62,8%

mHealth

24,4%

pHealth of PGD

19,2%

Geen van bovenstaande

4.

5.

Begin simpel en zichtbaar met directe betrokkenheid van patiënten en professionals. Door alle aandacht uit te laten gaan naar de complexiteit van integratie met achterliggende technologie is menig initiatief in de kiem gesmoord;

2,6% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%


Figuur 12: Meest genoemde digitale innovatieonderwerpen

Maak goede afspraken over de onderlinge verdeling van de kosten en de opbrengsten per initiatief. Vooral hier is bestuurlijke betrokkenheid en draagvlak van groot belang, om gevestigde belangen te doorbreken.

Vergelijken we de eerste twee vuistregels met de antwoorden van de respondenten dan valt op dat in tegenstelling tot deze vuistregels de aandacht voor het verhogen van de digitale intensiteit veelal intern gericht Pagina 15


80%

Samenwerkingspartners Vuistregels 3 en 4 zijn voor veel respondenten ook relevant. De door de respondenten genoemde samenwerkingspartners op het gebied van digitale transformatie blijken vooral (health) IT en consultancy bedrijven te zijn: patiënten en ketenpartners komen bijvoorbeeld nauwelijks voor (zie tabel 1). Dit is des te opmerkelijker omdat de zorg, in aansluiting op ontwikkelingen als de decentralisatie naar gemeenten en concentratie en spreiding in ziekenhuizen, meer en meer wordt georganiseerd rondom de patiënt/consument. Dit gebeurd in formele en informele, maar niet vrijblijvende netwerken8, 9. Digitale technologie kan een belangrijke rol spelen om deze samenwerking tussen (zorg)organisaties rondom de zorgconsument te faciliteren. Als dat het geval is, is het van belang om vuistregel 5 vanaf het begin af aan in beeld te hebben. Epic

Leverancier van IT oplossingen

ChipSoft


ABC groep

Pazio

Leverancier van advies- en implementatiediensten Leverancier van advies- en implementatiediensten Leverancier van IT oplossingen

PharmaPartners


PinkRoccade

Leverancier van IT oplossingen en diensten Leverancier van IT oplossingen

Capgemini

Portavita Saltro Winvision

Diagnostisch centrum voor eerste- en tweedelijns zorg Leverancier van IT oplossingen en diensten

Tabel 1: Meest genoemde samenwerkingspartners

Pagina 16


Het Kompas - Engage

3. Engage: Mobiliseren van de organisatie

Hoe betrekt men de interne organisatie bij de realisatie van de visie c.q. de uitgestippelde route? presentaties

88,2%

interne trainingen

60,3%

discussie bijeenkomsten

42,6%

e-learning

42,6%

workshops

41,2%

social media

16,2%

discussieplatforms

10,3%

video's

5,9%

serious gaming

1,5%

Andere wijze

Een minderheid van de respondenten geeft aan digitale middelen in te zetten voor interne samenwerking en kennisdeling rond digitale transformatie. Wat bijzonder is, is dat de traditionele vormen van communicatie veruit aan kop gaan in de digitale transformatie (zie figuur 13). Dit terwijl de inzet van digitale media, zoals elearning, social media of applied gaming, bij uitstek geschikt is om de nieuwe digitale manier van werken ’voor te leven’. Digitale transformaties omvatten immers meer dan processen anders inrichten: Het is een andere manier van denken; laten ervaren hoe dat is, is de beste manier om te leren en te beïnvloeden.

23,5%

0%

20%

40%

60%

80%

100%


Figuur 13: Vormen van interne samenwerking en kennisdeling

Digitale transformatie kan zich niet beperken tot geïsoleerde groepen. Als er aan begonnen wordt, betekent het ook ‘all the way’. Niet in één klap, maar er is geen weg meer terug: ‘think big, act small, move fast’. ‘Mobilize at scale’ is vanaf het begin relevant en is typisch iets waarbij digitale middelen goed kunnen ondersteunen. Iedereen kan worden meegenomen, zeker wanneer het korte en krachtige boodschappen zijn, gebracht met humor of een gaming element. Soms roept de inzet van digitale middelen in het veranderproces ook weerstand op. Ook dat is ‘part of the deal’. Het geeft wel aan dat een gerichte aanpak, waardoor bijvoorbeeld goed zichtbaar wordt wat de invloed van social media is op de richting en voortgang van projecten, nodig is. Ook hier geldt dat het beschikbaar hebben van de technische middelen in zichzelf geen garantie is voor succes. Bovendien is ook niets mis met een goed gesprek, een bijeenkomst of een workshop: de combinatie van verschillende vormen van communicatie biedt de meeste kansen.

Pagina 17


Digital champions Tweederde van de respondenten geeft aan dat zij werken met ambassadeurs of ‘digital champions’ (zie figuur 14). Dit is cruciaal. Het is een bewezen versneller voor het veranderingsproces en een beproefde aanpak om vooral de professionals daarin beter te betrekken. Bij voorkeur zijn het de ‘early adopters’ binnen de professionele staf. Dit is vergelijkbaar met de manier waarop Cleveland Clinic besloten heeft een Chief Experience Officer aan te stellen, om het belang van de digitale klantervaring te onderstrepen. Het enthousiasme voor digitale transformatie in de organisatie wordt aanzienlijk vergroot door de Digitale Ambassadeurs een platform te geven voor het delen van hun ervaringen en motivatie met hun collega’s. Gericht digitale ervaringsdeskundigen inzetten, of experts van buiten binnenhalen in de organisatie, wordt in deze fase veelvuldig toegepast. Zijn er mensen aangewezen die een leidende / motiverende / stimulerende rol krijgen in de veranderprocessen ('ambassadeurs', 'champions', o.i.d.)? Ja, deze zijn aangewezen

In het verlengde hiervan helpt het om zogenaamde Digital Service Units (DSU’s) in te stellen, die digitale initiatieven dwars door – en over – de organisatorische silo’s van een zorgorganisatie kunnen coördineren en stimuleren. Hiermee wordt de realisatie van digitale initiatieven versneld en buiten de, vaak door zorgprofessionals als verstikkend ervaren, traditionele ICT beheerorganisatie geplaatst. Enkele van de specifieke onderwerpen waar de DSU dwars door de organisatie heen kan ondersteunen omvatten: 

Het gebruik van social media in de interactie met patiënten en professionals, zoals het Mayo Clinic Center for Social Media;



Het gebruik van mobiele toepassingen door professionals en patiënten binnen het zorgproces, zoals het Mobile Center of Excellence van Cleveland Clinic;



Het gebruik van analytische technieken en grote databestanden, zoals in het Mount Sinai Hospital’s Icahn Institute for Genomics and Multiscale Biology, of het Medical Intelligence Initiatief van de UMC’s in Utrecht en Leiden.

64,7%

Ja, maar nog niet aangewezen

20,6%

Nee, deze mensen zijn er niet

11,8%

Weet niet

2,9%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%


Figuur 14: De inzet van ambassadeurs in de veranderprocessen

Pagina 18


Het Kompas - Sustain

4. Sustain: Verankeren van de transformatie

Digitale transformatie is pas geslaagd wanneer de resultaten ook duurzaam geborgd worden in de organisatie. Opschaling en verbreding van de succesvolle initiatieven binnen de organisatie en naar andere doelgroepen gaan hand in hand met het gericht ontwikkelen van de digitale vaardigheden van de professionals. Waar nodig moet ook de bekendheid van de patiënten, cliënten en hun directe omgeving met de beschikbare digitale oplossingen worden verhoogd. In deze fase is het zaak niet meer enkel te werken aan het ontwikkelen van nieuwe digitale toepassingen, maar de focus te leggen op het voorlichten en informeren van patiënten en professionals over de inmiddels gerealiseerde mogelijkheden van digitale zorg. Het belang van kennisnemen over de mogelijkheden van digital in de zorg wordt veelvuldig onderstreept in ander onderzoek, bijvoorbeeld recent door TrendITion in 'Spelen met de zorg van morgen'10.

Digitale skills Het bijzondere, maar ook mooie, van de digitale transformatie is dat dezelfde technieken die geïntroduceerd moeten worden in de organisatie, gebruikt kunnen worden bij het ontwikkelen van de digitale skills. Te denken valt aan e-learning, social media of applied gaming. Professionals en cliënten raken spelenderwijs bekend met de mogelijkheden van de digital tools door deze te gebruiken in hun eigen leerproces. Slechts de helft van de respondenten is van mening dat er in hun organisatie in voldoende mate wordt geïnvesteerd in trainingen om de digitale skills binnen de organisatie te ontwikkelen (zie figuur 15). Dit sluit aan bij de bevindingen van ons eerdere onderzoek naar digitale volwassenheid in de zorg waar juist het beperkte investeren in digitale skills als belangrijkste (negatieve) uitschieter naar voren kwam. De uitdaging bij het vormgeven van deze opleidingen ligt in het combineren van de ontwikkeling van zowel professionele als digitale skills, om de opleidingen direct relevant en toepasbaar te laten zijn. Serious of applied games kunnen hier een goede rol in vervullen. We zien enkele zorgorganisaties hier kleine stappen in zetten, zoals het Erasmus MC met de ABCDE Simulator voor verpleegkundigen, om snel de bedreigde vitale functies bij een patiënt te herkennen en de juiste interventies te nemen, volgens de internationaal geaccepteerde ABCDE methodiek. Een mooi voorbeeld buiten de zorg, uit de retailsector, over hoe met gamification technieken grote groepen medewerkers bereikt en getraind kunnen worden is www.Axonify.com. Maar in de zorg staan applied games voor opleidingsdoelen nog in de kinderschoenen. De vraag is hierbij ook of dit niet veel meer centraal in de (aanvullende) opleidingen ingebed zou moeten worden in plaats van dat individuele instellingen allemaal zelf het wiel gaan uitvinden.

Pagina 19


Wordt er gebruik gemaakt van trainingen om de eigen mensen optimale digitale vaardigheden te laten verkrijgen?

in zeer ruime mate

8,2%

in voldoende mate

42,4%

in enige mate

40,0%

helemaal niet

9,4%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%


Figuur 15: Ontwikkelen van digitale vaardigheden binnen de organisatie

Een andere voor de hand liggende strategie om de digitale vaardigheden binnen de organisatie te vergroten is het aannemen van nieuwe mensen die al in het bezit zijn van de benodigde digitale skills en ervaring. Hier wordt in de zorg maar beperkt gebruik van gemaakt (zie figuur 16), terwijl dit een cruciale factor is. Zo wordt in de zorg veel gesproken en verwacht van ‘big data’ maar de competenties om hier ook daadwerkelijk vruchten van te plukken in relatie tot de eigen strategie zijn binnen zorginstellingen slechts zeer beperkt aanwezig. Binnen de strategische HR agenda is dit bij velen nog een witte vlek. Nu hoef je natuurlijk niet alle kennis zelf in huis te hebben: goede samenwerkingsverbanden, ook op dit vlak, kunnen uitkomst bieden. Dit soort samenwerkingsverbanden kunnen ook een publiek/private samenwerking zijn, zoals met partijen als IBM, Salesforce.com, Philips, et cetera. En zo transformeert de organisatie zich langzaam maar zeker op vele fronten en gaat leven in een nieuwe biotoop.

Wordt er geïnvesteerd in werving van nieuwe mensen om bepaalde vaardigheden op digitaal gebied zeker te stellen voor de organisatie? in zeer ruime mate

6,0%

in voldoende mate

32,1%

in enige mate

34,5%

helemaal niet

27,4%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Basis: Alle respondenten(n=84)

Figuur 16: Het werven van nieuwe mensen om digitale vaardigheden in te vullen

Pagina 20


Tot slot

Ambitie genoeg: verbeteren en versnellen is zeker mogelijk De respondenten in ons onderzoek hebben duidelijk de ambitie om een Digital Master te worden (zie figuur 17). Zover is het voorlopig nog niet en het zal voor veel organisaties hard werken zijn langs alle spaken van ‘het kompas voor digitale transformaties’. Dat het kan, bewijzen de paar instellingen die nu al als Digital Master getypeerd zijn. Zorginstellingen laten op dit moment kansen liggen om Digital Master te worden op één of meer onderdelen van’ Het Kompas voor Digitale Transformatie’, zo hebben wij uit ons onderzoek kunnen concluderen. Hoewel het voor zorginstellingen wellicht lastig is in hoog tempo te transformeren, staat niets hen in de weg om op een slimme manier aan de slag te gaan en hun digitale transformatie te verbeteren en te versnellen. ‘Het Kompas voor digitale transformatie’ biedt hiervoor goede en praktische handvatten.

In hoeverre zijn uitspraken van toepassing voor de organisatie

17,5%

10,0% 18,8%

46,3%

22,5%

helemaal niet van toepassing niet van toepassing

neutraal

18,8%

36,3%

zeer van toepassing

12,5% 5,0%

van toepassing

12,5%

“Wij kijken de kat uit de boom “Wij lopen vooruit op / Wachten ontwikkelingen op digitaliseringsontwikkelingen gebied van digitalisering eerst en accepteren daarbij het af en nemen daarna actie” risico op fouten en bijstellingen” Basis: Alle respondenten (n=80)

Figuur 17: Beleidsuitspraken rondom digitale transformatie

Pagina 21


Onderzoeksverantwoording

In figuur 18 vindt u een verdeling van de 105 respondenten over de verschillende sectoren in de Nederlandse zorg. In figuur 19 wordt de spreiding van de interviews over Nederland getoond.

Figuur 18: Verdeling respondenten over de segmenten in de zorgsector

Dit onderzoek is uitgevoerd in samenwerking tussen Capgemini Consulting, Heliview Conferences & Training en Conclusr Research.

Figuur 19: Verdeling respondenten over Nederland

Pagina 22


Over de initiatiefnemers

Over Capgemini Gezondheidszorg

Over Heliview Conferences & Training

Capgemini Gezondheidszorg ondersteunt organisaties die actief zijn in de zorgsector bij het realiseren van hun doelstellingen. Wij kennen het specifieke karakter van de zorg en zijn op de hoogte van alle relevante ontwikkelingen.

Met drie werkmaatschappijen is Heliview (opgericht in 1983) specialist op het gebied van specifieke business-to-business informatie. Binnen de groep is Heliview Conferences & Training B.V. organisator van congressen en business-to-business netwerkevenementen. Heliview Conferences & Training B.V. is gespecialiseerd in informatieverschaffing en voorlichting over de nieuwste ontwikkelingen op het gebied van met name de informatie- en communicatietechnologie. De evenementen van Heliview hebben een prominente plaats verworven als ontmoetings- en netwerkplaats voor beslissers en beïnvloeders uit diverse branches. Met ruim twintig jaar ervaring en circa dertig eigen evenementen op jaarbasis is Heliview marktleider in Nederland. Naast de business-to-business netwerkevenementen en congressen organiseert Heliview ook kleinschalige trainingen. Naast deze trainingen met open inschrijving, bieden wij ook incompany trainingen aan. In de unieke en praktische trainingen staat een juiste balans tussen theorie en praktijk centraal. De koppeling met de praktijk levert cruciale kennis en tools voor organisaties.

Capgemini Gezondheidszorg is expert op het gebied van de digitale transformatie in de zorg. Wij ontwikkelen en implementeren schaalbare eHealth en EPD oplossingen die professionals en cliënten duurzaam digitaal met elkaar verbinden. Wij optimaliseren met behulp van moderne informatietechnologie de inzet van mensen en middelen in de zorg, onder andere door het organiseren en verbeteren van inkoop en logistieke processen, of het optimaliseren van personeelsplanning. Ook helpen wij zorginstellingen om op gepaste wijze om te gaan met de veiligheidsrisico’s van de moderne informatiemaatschappij en om de kosten van de inzet van informatietechnologie beter te beheersen. Onze passie is het leveren van advies- en implementatiediensten om in samenwerking met onze klanten concrete problemen op te lossen en hun visie te realiseren op weg naar een kwalitatief betere, meer cliëntgerichte en doelmatiger zorg. Uit onze referenties blijkt dat wij complexe veranderprojecten uitstekend managen in nauwe samenwerking met onze opdrachtgevers. Dit zijn competenties waar we trots op zijn. Wij weten dat echte verbetering van resultaten alleen kan worden bereikt door een intensieve en open samenwerking met onze klanten: hun succes is ons succes. Capgemini Gezondheidszorg is een onderdeel van Capgemini Consulting Benelux en maakt deel uit van het internationale zorgnetwerk binnen Capgemini. Capgemini Consulting is het mondiale Strategy en Transformation Consulting label van de Capgemini Group, gespecialiseerd in het adviseren en begeleiden van organisaties bij verandertrajecten: van de ontwikkeling van innovatieve strategieën tot en met de uitvoering daarvan, met continue aandacht voor duurzame resultaten. Capgemini Consulting biedt ondernemingen en overheden een vernieuwende benadering, gebruikmakend van innovatieve methodes, technologie en het talent van meer dan 3.600 consultants wereldwijd. Meer informatie is beschikbaar op www.capgeminiconsulting.nl

Meer informatie is beschikbaar op: www.heliview.nl

Over Conclusr Research Conclusr Group is een onderzoeks- en adviesorganisatie en leverancier van callcenter diensten; met een management dat haar sporen heeft verdiend op het gebied van marktonderzoek. Conclusr voert zowel maatwerkonderzoek als multi client onderzoek uit; levert callcenterdiensten en is expert op het gebied van dashboardingtechnieken. Conclusr Research voert kwantitatief onderzoek uit (telefonisch en online), maar ook kwalitatief onderzoek (paneldiscussies, focus groups en groepsdiscussies, face to face interviews en mysterie shopping). Wat wij in de afgelopen 30 jaar hebben geleerd, is dat onderzoekers de neiging hebben om de klant te doen geloven dat zij de enige waarheid verkondigen en dat klanten dat maar al te graag willen horen. Echter, in de basis weten beide partijen dat onderzoek, hoe betrouwbaar gemeten ook, een benadering van de werkelijkheid is. En juist vanuit die gedachte helpt Conclusr haar klanten verder. Door rekening te houden met de grenzen van onderzoeksresultaten, komen we tot advisering en beleid. Want van een gespecialiseerd onderzoeksbureau mag u meer verwachten dan het weergeven van data in fancy plaatjes en overzichten. Conclusr durft dan ook conclusies te trekken en de discussie met haar klanten aan te gaan. Want handelen op basis van kennis, bijvoorbeeld over ontwikkelingen in de markt, inzicht in klanten of potentiële afzetgebieden, geeft beweging en triggert de creativiteit van de organisatie om in actie te komen. Zo worden veranderingen bewerkstelligd waarmee we organisaties steunen in het nemen van essentiële beslissingen gebaseerd op gedegen onderzoek. Meer informatie is beschikbaar op www.conclusr.nl

Pagina 23


Over de auteurs

Marleen van Amersfoort Marleen van Amersfoort is psycholoog en is al meer dan vijftien jaar werkzaam als consultant in de zorgsector. Marleen is bij Capgemini Consulting als senior vice president verantwoordelijk voor de sector Government and Health. Daarnaast geeft zij leiding aan de internationale eHealth-ontwikkelingen binnen Capgemini Consulting. Als consultant is Marleen gespecialiseerd in strategie, transformatie en leiderschapsvraagstukken. Zij heeft een brede advieservaring in zowel de publieke als private sector.

Patrick Jansen Patrick Jansen is informatiekundige en gezondheidswetenschapper. Na afronding van zijn opleiding Bestuurlijke Informatiekunde (Hogeschool Heerlen) en Gezondheidswetenschappen, beleid en beheer (Universiteit van Maastricht) verrichtte hij onderzoek naar informatieprocessen in de eerste lijn bij de Universiteit van Maastricht en was hij een aantal jaren werkzaam voor leveranciers van zorginformatiesystemen. Hij heeft in zijn twintig jaar ervaring als consultant in de zorg diepgaande branchekennis over de sector opgebouwd. Hij adviseert over IT-gedreven innovaties, op het snijvlak van informatie, organisatie en zorglogistiek, op strategisch en tactisch niveau binnen instellingen en samenwerkingsverbanden, koepels en overheidsorganisaties in de zorg. Robert Stegwee Robert Stegwee is bedrijfsinformatiekundige, acterend op het snijvlak van informatie en organisatie. In zijn meer dan vijftien jaar bij de adviesgroep zorg van Capgemini Consulting heeft hij uitgebreide praktijkervaring en grondige branchekennis in de volle breedte van de gezondheidszorg opgebouwd. Zijn projecten voert hij uit op strategisch en tactisch niveau binnen zorginstellingen, samenwerkingsverbanden, koepels en overheidsorganisaties in de zorg. Hij is een gewaardeerd gesprekspartner van bestuurders in alle sectoren van de zorg. Als consultant geeft hij mede richting aan de ontwikkeling van Digital in de zorg binnen Capgemini Consulting, zowel nationaal als internationaal. Als hoogleraar eHealth heeft hij promovendi en studenten begeleid bij hun onderzoek naar de toepassing van ICT in de zorg. Sarah Prins Sarah Prins is als adviseur meer dan vijftien jaar werkzaam bij Capgemini Consulting. Na afronding van haar opleiding Gezondheidswetenschappen, beleid en beheer (Universiteit van Maastricht) en Algemeen Management/MBA (Erasmus Universiteit), was zij werkzaam in een ziekenhuis en bij de NVZ vereniging van ziekenhuizen. Als consultant heeft zij diverse adviesopdrachten uitgevoerd en interimprojectleider/managementfuncties vervuld op het terrein van beleid, strategie en bedrijfsvoering, vooral in de gezondheidszorg. Zij is daarbij nauw betrokken geweest bij diverse grootschalige verandertrajecten. Daarnaast heeft ze meerdere bestuurlijke functies vervuld, onder meer in de zorg en maatschappelijke dienstverlening. Pagina 24


Bronnenverantwoording

1.

Digital Transformation: a roadmap for billion dollar organizations, Capgemini Consulting en MIT Sloan, 2011

2.

Digital maturity in healthcare, results-from-the-first-globalsurvey, Capgemini Consulting, 2014

3.

Taking the digital pulse, Capgemini Consulting, 2014

4.

Kamerbrief over eHealth en zorgverbetering, ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, 2 juli 2014

5.

eHealth monitor 2014, Nictiz en het NIVEL, 2014

6.

The Digital Advantage: How digital leaders outperform their peers in every industry, Capgemini Consulting & MIT Sloan, 2012

7.

Leading Digital, George Westerman (MIT), Didier Bonnet (Capgemini Consulting) and Andrew McAfee (MIT), 2014

8.

“Het ziekenhuis voorbij?!”, Capgemini Consulting, 2011

9.

“Van Instelling naar Opstelling”, Capgemini Consulting, 2013.

10.

Spelen met de zorg van morgen , TrendITion/Nictiz/Radboud REshape, 2015

11.

Business Models for eHealth, Rand Europe/Capgemini Consulting, 2010

12.

“Wegwijzer Financiering www.ehealthfinanciering.nl/

13.

When Digital Disruption Strikes: How Can Incumbents Respond?, Capgemini Consulting, 2015

eHealth”,

zie

http://

Pagina 25


Pagina 26


Notities

Pagina 27


Digitaal als het nieuwe normaal. Een kompas voor digitale transformatie in de zorg

Recommend Documents