De meestergezelrelatie

ONTMOETINGEN EN VERKENNINGEN

De meestergezelrelatie als begeleidingsvorm IN GESPREK MET ANKE BROCKMÖLLER Jeannette VERHOEVEN en Hans BENNINK

Anke Brockmöller (1978), lid van de onlangs opgerichte redactieraad van dit tijdschrift, rondde haar studie sociale psychologie af met een scriptie over maatschappelijk verantwoord ondernemen en duurzaamheid. Aansluitend had ze een onderzoeksfunctie aan de universiteit, maar al snel stapte ze over naar het bedrijfsleven, om aan de slag te gaan als projectmanager bij een jonge onderneming. Daar zette zij een project op waarbij jonge mensen via meester-gezelrelaties gekoppeld werden aan aansprekende figuren uit het bedrijfsleven, met als doel talentontwikkeling tot stand te brengen. Deze functie en de kennismaking met het meestergezelconcept, bood haar de opstap voor een promotietraject over het optimaal vormgeven van meester-gezelrelaties. Ze

10

promoveerde aan de Rijksuniversiteit Groningen (Brockmöller, 2008), met Geert Sanders en Mathieu Weggeman als promotoren. Brockmöllers drijfveer is praktisch aan de slag gaan, maar wel op basis van degelijke constructen en een aansprekende strategie. Dit is ook terug te vinden in het proefschrift dat een direct toepasbaar protocol opleverde voor meester-gezelrelaties, ontleend en gebaseerd op de praktijk als projectmanager. De bevindingen van haar promotieonderzoek zette zij

J.M. Verhoeven, MB, is supervisor/begeleidingskundige bij Hogeschool Windesheim te Zwolle. E-mail: [email protected]. Dr. H. Bennink is docent en supervisor bij de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen.

Tijdschrift voor Begeleidingskunde, 2 (2), 10-16


om in een praktisch boek over het toepassen van meester-gezelrelaties: In goed gezelschap: de sleutel tot succesvolle meester-gezelrelaties (2011). Al tijdens haar promotietraject aanvaardde ze een functie bij HRD-adviesbureau GITP, waar ze momenteel werkt als senior adviseur. Brockmöller: ‘Ik ontwikkel en verzorg assessments en houd me daarnaast bezig met het organiseren en begeleiden van diverse ontwikkeltrajecten, zoals de ontwikkeling van leidinggevenden en het toepassen van meester-gezelrelaties in verschillende hoedanigheden. Advies en begeleiding op het gebied van inzicht en ontwikkeling dus. Daarbij maak ik gebruik van ontwikkelde kennis en inzichten in meester-gezelrelaties en kennisoverdracht in het algemeen. Ook maak ik expliciet gebruik van ervaringskennis, niet alleen in meester-gezelrelaties maar ook in omgekeerde meester-gezelrelaties; daarin draagt de gezel in feite eigen kennis en inzichten over aan de meester.’ Funderend uitgangspunt voor een meestergezelrelatie is het koppelen van senioriteit van de meester aan de ‘eagerness’ van de gezel. ‘Zelf had ik eigenlijk twee leermeesters: Geert Sanders en Matthieu Weggeman. Elk met een unieke maar even belangrijke bijdrage aan mijn leerproces. Het construct meester-gezelrelaties vond ik interessant genoeg om me in te verdiepen en verder uit te bouwen. Het stoelt namelijk op algemene en breed geldende principes: leren, kennisdeling en talentontwikkeling in organisaties. En het mooie was dat een promotietraject ook een vorm van meester-gezelleren is, waardoor “learningby-doing” optimaal was en er bijna een Droste-effect ontstond.’

Tijdschrift voor Begeleidingskunde

Kun je wat meer vertellen over de meestergezelrelatie? ‘De meester-gezelrelatie bestaat al lange tijd in de praktijk; al voor de middeleeuwen werd het concept breed toegepast, ook al is dit niet altijd zo benoemd of herkend. Het goed en duurzaam inzetten van dit instrument in professionele organisaties gebeurt nog slechts incidenteel. Internationaal bekeken hanteren we in Nederland een wat meer horizontaal model van leren en ontwikkelen in het werk, dan bijvoorbeeld in oosterse culturen. Wij vormen snel een “klasje” van gelijkgestemden en met mensen met soortgelijke ervaring. In Japan wordt in organisaties bijvoorbeeld meer een soort dakpanconstructie gehanteerd, met verticale elementen en kennisoverdracht. Daardoor is iedere nieuwe werknemer gekoppeld aan een meester, die weer een eigen meester heeft in organisatie, enzovoort. In een ideale wereld doe je beide: horizontaal en verticaal. De kern van meester-gezelrelaties is dat je leert van de ervaring van een ander in de praktijk. En dat kan op veel verschillende manieren en met veel verschillende doelen.’ Hoe moeten we de begeleidingskundige kant van de meester-gezelrelatie zien? ‘Soms ontstaat dit soort “voedende” relaties vanzelf, maar ik ben ervan overtuigd dat we er in organisaties veel meer gebruik van kunnen maken. Bijvoorbeeld om functies te vervullen die bepaalde expertise benodigd hebben. En dan is begeleiding door een facilitator of procesbegeleider wenselijk. Deze kan bijvoorbeeld bij de vraag naar een bepaalde functionaris het meester-gezelleerproces initiëren, versnellen, sturen op proces en vaststellen en aan-

11


12

geven wanneer de doelen bereikt zijn en de afronding ingezet kan worden. Van belang vind ik vooral dat de facilitator de meester-gezelrelatie ondersteunt met didactische adviezen en met kennis van leren en kennisdeling. De meester is immers op inhoud deskundig en bezig met overdragen van inzichten, beroepsvaardigheden en positionele en politieke vaardigheden. Alleen vertellen hoe een meester een opdracht aanpakt, is voor een gezel meestal niet genoeg om van te leren. De facilitator kan de meester helpen dit “overdragen” op een manier te doen die aansluit bij de leervoorkeur van de gezel.’ In haar publicaties werkt Brockmöller sommige aspecten daarvan nader uit, bijvoorbeeld het overdragen van ‘tacit knowledge’, stilzwijgende persoonlijke kennis en inzichten die moeilijk zijn te expliciteren en dus ook moeilijk zijn over te dragen. ‘Een facilitator kan de meester helpen deze “tacit knowlegde” te expliciteren - bijvoorbeeld aan de hand van modellen, metaforen en verhalen - en over te dragen aan de gezel of om impliciet leren vorm te geven. Een opgave daarbij is een goed beeld te krijgen van de kennis die overgedragen moet worden maar wel met erkenning en behoud van ieders eigenheid en persoonlijke stijl, al was het maar om kloongedrag te voorkomen.’

directe collega of iemand met een paar jaar meer ervaring. Een meester daarentegen is iemand met veel inhoudelijke kennis of vaardigheden in een bepaald gebied. Hij is letterlijk een meester in het vak, die bereid is kennis over te dragen. Een meester hoeft dus helemaal niet bezig te zijn met leervoorkeuren, fasen van professionalisering, enzovoort. Selectiecriterium voor meesterschap is immers dat iemand expert is in zijn vakgebied, en niet dat hij een goede docent of coach is.’

Kun je een meester vergelijken met soort mentor? ‘Een meester is beslist geen mentor. In mijn opvatting maakt een mentor je wegwijs in de organisatie, heeft oog voor het welzijn van de werknemer, coacht wellicht, maar focust minder op de inhoudelijke componenten van het betreffende beroep. Dit kan gedaan worden door een

Zijn er beroepen of functies waarbij de meester-gezelrelatie het best werkt? ‘Deze constructie werkt uiteraard goed bij ambachten waarin vaardigheden centraal staan, vooral als ze expliciet geformuleerd worden en daarmee gemakkelijk overdraagbaar zijn. Voor het overdragen van andere inzichten of informatie is het vaak gecompliceerder. Meester-gezelrelaties



werken in feite overal - zowel voor vaardigheden, informatie als attitudecomponenten - maar de manier waarop vraagt wel situationele aandacht. Per sector ziet de meester-gezelrelatie er anders uit. In het onderwijs is de wederzijdse werken leerbegeleiding vaak horizontaal: docenten werken zelfstandig, naast elkaar, met hun eigen klas in hun eigen vakgebied en consulteren elkaar redelijk vrijblijvend bij interessante issues. In de zorg daarentegen is de relatie meestal verticaler. Denk aan het in de verpleegwereld bekende aftekenboekje als leerinstrument in een expliciete senior-juniorrelatie; werkbegeleiding door een ervaren verpleegkundige.’ In hoeverre kan of moet beoordeling een rol spelen in de meester-gezelrelatie? Brockmöller: ‘Elkaar beoordelen doe je altijd en als je samenwerkt zal onzekerheid daarin een rol spelen, naar twee kanten toe. Een gezel kan onzeker zijn en beducht zijn voor het oordeel van de meester. Maar ook meesters kunnen zich onzeker voelen, bijvoorbeeld als ze moeten toegeven dat ze iets niet weten, niet up-to-date op de hoogte zijn of niet goed duidelijk kunnen maken hoe zij een opdracht aanpakken. Als de meester meteen ook je manager is, met aansturende elementen - bijvoorbeeld rondom inzetbaarheid - kan de meestergezelrelatie onveiliger en soms zelfs onmogelijk worden. Er spelen dan immers meer motieven mee dan wederzijdse intrinsieke ontwikkelmotivatie gericht op de inhoud. Je kunt meerdere soorten meester-gezelrelaties onderscheiden, met spanningsvelden in de mate van hiërarchische gezagsverhoudingen en naar de mate waarin de begeleidingsrelatie functiegericht is. Een meester-gezelrelatie kan spontaan


ontstaan of vanuit een diep gevoelde intrinsieke motivatie van meester en gezel. Echter, de relatie kan ook functioneel worden ingezet vanuit de organisatie om een functie in te vullen of persoonlijke ontwikkeling te bewerkstelligen. Mijn indruk is dat hoe functioneler de opdracht is, des te meer meester-gezelrelaties begeleid zullen moeten worden, aangezien de belangen anders zijn. Bij functionele relaties spelen organisatiebelangen een belangrijke rol, terwijl in intrinsiek gevormde relaties de persoonlijke belangen de boventoon voeren. Ook de mate van vrijheid - de mate van toegekende zelfsturing - in het begeleidingstraject is zo’n spanningsveld in de meester-gezelrelatie.’ Hoe ontstaan meester-gezelrelaties en hoe zet je ze op? ‘Je kunt verwachten dat organisatieleden zelf op zoek naar voedende meester-gezelrelaties, maar ik denk dat de bemiddeling en creatie hiervan in een organisatie ook aangeboden zou kunnen worden als onderdeel van HRD-beleid. Dat hangt af van de startsituatie. Indicatie hierbij is de vraag of het gaat om persoonlijke leervragen van medewerkers of om de doelen van de organisatie, zoals: hoe krijg je juniors zo snel mogelijk ingewerkt? Gedwongen meester-gezelrelaties werken in ieder geval niet. Belangrijk daarbij zijn vertrouwen en de “gunfactor”: de meester moet het de gezel gunnen dat deze zich doorontwikkelt op basis van kennis die is opgedaan met bloed zweet. De meester kan de gezel ook deel laten uitmaken van zijn netwerk, hem daar introduceren en een plaats geven. Probleem is het vinden van goede en vooral beschikbare meesters. Iedereen wil wel meester worden, het

13


EEN MEESTER IS VOORAL IEMAND MET VEEL INHOUDELIJKE KENNIS OF VAARDIGHEDEN IN EEN BEPAALD GEBIED

wordt vaak als eer beschouwd en als erkenning van vakmanschap. De factor tijd is echter vaak een probleem: hoe groter de meester, des te voller de agenda. Zeker in een onderwijsorganisatie kan ik me voorstellen dat de beschikbare tijd een probleem is. Als zich dit binnen organisaties voordoet, kan dat vragen om extra sturing vanuit de organisatie.’

14

meester-gezelrelatie een natuurlijk eind krijgt. Een breekpunt kan ten slotte ook zijn dat het meester-gezeltraject te weinig oplevert. Een goede facilitator, indien aanwezig, heeft in de gaten of er wederzijdse gedrevenheid is en de relatie voldoende oplevert. Hij kan daar vervolgens in de begeleiding een punt van maken.’

Terugkomend op de facilitator: wat moet die weten en kunnen? Brockmöller somt op: ‘Een facilitator van meester-gezelrelaties moet leervoorkeuren kunnen herkennen en hanteren, (in)formeel leren kunnen organiseren, een coachend oog hebben, over didactische vaardigheden beschikken en oog hebben voor leerprocessen. En, uiteraard: hoe meer de meester al weet en kan, des te gemakkelijker en terughoudender is de rol van de facilitator.’

Is een klik essentieel voor de meestergezelrelatie? ‘Een klik ontstaat gemakkelijk bij intrinsieke motivatie. Voorts moet je in een meester-gezelrelatie respect hebben voor elkaars kennis. Ik kan mij voorstellen dat bij verschil van inzicht over de aard van de over te dragen kennis, inzichten, vaardigheden en houdingsaspecten de gezel een andere meester moet zoeken. Zeker als er meerdere visies op het vak mogelijk zijn en er ook meesters zijn die de visie van de gezel delen.’

Zijn er ook breekpunten in een meestergezelrelatie denkbaar? ‘Een breekpunt kan het ontbreken van intrinsieke motivatie zijn; als die weg is, heeft het weinig zin om door te gaan. Verder kunnen natuurlijk ook de afgesproken doelen behaald zijn, waardoor de

Wat zijn de mogelijkheden voor het toepassen van het meester-gezelconcept in de hbo-wereld? Daar wordt immers hard gewerkt en is er weinig tijd en ruimte voor reflectie en ontwikkeling. Anderzijds zijn er interne diensten of worden externe diensten ingevlogen om van alles



DIE HOEFT ZICH DUS NIET BEZIG TE HOUDEN MET LEERVOORKEUREN OF FASEN VAN PROFESSIONALISERING

voor de werkvloer te ontwikkelen of zelfs op te leggen over wat binnen opleidingsteams moet gebeuren op het gebied van leren en ontwikkelen. Er lijkt te weinig verbinding tussen werken en ontwikkelen te zijn. ‘Bij problemen op de werkvloer is men gericht op kortetermijnoplossingen. En het bezwaar van een meester-gezelrelatie is dat deze geen snelle oplossing biedt: het gaat hier om een duurzame langetermijnoplossing. Dit vraagt om een tijdsinvestering en is niet in alle gevallen de meest optimale oplossing. Soms is het goedkoper en sneller om extern iemand te werven, dan intern iemand op te leiden. Een en ander betekent dat in organisaties een goed HRD-beleid gewenst is, met aandacht en tijd voor leertrajecten. In het algemeen, maar juist ook voor meester-gezelrelaties.’ Voor welke vragen en in welke branches kan de meester-gezelrelatie worden ingezet? ‘Het concept werkt in de advocatuur, bij de overheid en bij banken. Daar waar mensen samenwerken of een vak uitoefenen is het een effectieve vorm van leren en kennisoverdracht. In de organisatieadviesbranche kan het ook werken.1 Het


zou wellicht ook in de zorg - vooral in de jeugdzorg - een bijdrage kunnen leveren aan het begeleiden van kennisoverdracht, omdat men daar te maken heeft met grote transities waarvoor een duurzame oplossing wordt gevraagd. Maar met het invoeren van meester-gezelrelaties los je niet alles op - denk aan het grote verloop in de zorg.2 Als het gaat om maatschappelijke problemen, zoals de status van een bepaald vak en/of de zwaarte van het werk in de zin van emotionele belasting, is een meester-gezelrelatie minder geïndiceerd. Dat ligt anders als het gaat om duurzame kennisoverdracht.’ Welke rol speelt het ontwikkelingsstadium van zowel meester als gezel, als je uitgaat van vier stadia van identiteitsontwikkeling op weg naar meesterschap: rolschok, rolingroei, rolconsolidatie en rolmeesterschap (Bennink, 2008)? ‘Zowel meester, gezel als facilitator zou aan de hand van zo’n model ontwikkelingsgericht kunnen kijken naar de specifieke thema’s, “concerns” en opgaven van de gezel - en eventueel ook van de meester in het betreffende ontwikkelingsstadium. Op basis van deze inzichten kan de gezel leerthema’s naar voren brengen en kan de

Zie Botnari-De Ronde en Schouten in dit nummer.

1

Spijkerboer (zie dit nummer) vond het in zijn opleiding tot organisatieadviseur leuk om in een opleidingsklasje te zitten, maar leerde toch het meest van wat wij een meester-gezelrelatie noemen.

2

15


meester de gezel helpen de overgang te maken van het ene ontwikkelingsstadium naar het volgende. Daarbij moet de afstand tussen meester en gezel niet te groot zijn, maar ook niet te klein. Dat betekent tevens nagaan welke vormen en inhouden van meester-gezelrelaties het beste passen bij welk ontwikkelingsstadium; zowel van meester als gezel. Zo zijn bij de ontwikkeling van novice naar expert, meesters niet altijd nodig bij het leren van de elementaire regels van het vak, maar wel bij het ontwikkelen van professionele houdingen en inzichten. Het is dus interessant om meester-gezelrelaties in verband te brengen met ontwikkelingsstadia.’ Tot slot: wanneer is de meester-gezelrelatie het meest geïndiceerd en dus het effectiefst?

‘Of het toepassen van het meester-gezelconcept effect heeft, hangt af van diverse omstandigheden. In het algemeen is het lastig om effecten te meten; dat gaat nog het gemakkelijkst bij kennis en vaardigheden. Bij inzicht en attituden is effectmeting veel lastiger. Maar het is duidelijk dat de gezel moet kunnen onderkennen wat een meester te bieden heeft en dat kunnen beoordelen. Dat betekent dat wanneer een gezel nog aan het begin staat - en dus verkeert in het stadium van rolschok, met ‘overleven’ als primaire zorg - het nog moeilijk kan zijn een meestergezelrelatie aan te gaan. Daarna hangt, zoals gezegd, de effectiviteit af van tal van factoren en condities, maar kan de meestergezelrelatie een bijzonder krachtige begeleidingsvorm zijn die meer aandacht en toepassing verdient.’

LITERATUUR t Bennink, H. (2008). Op weg naar professioneel

(2011). In goed gezelschap: de sleutel tot suc-

expert-apprentice relations: design of a proto-

cesvolle meester-gezelrelaties. Assen: Van Gor-

wikkeling van professionals. Supervisie en Coa-

col. Enschede: PPI.

cum.

ching, 25, 151-177.

16

t Brockmöller, A. (2008). Knowledge sharing in

meesterschap. Een stadiummodel voor de ont-

t Brockmöller, A., Sanders, G. & Weggeman, M.


De meestergezelrelatie

Recommend Documents