De meerwaarde van een team start-up?

De meerwaarde van een team start-up?

DE MEERWAARDE VAN EEN TEAM START-UP? 1.4

januari 2002

Auteurs: drs. F. Dirks, Raad voor het Zelfstandig Ondernemerschap drs. P. Hospers, Raad voor het Zelfstandig Ondernemerschap dr. V. Schutjens, Urban Research Centre Utrecht drs. E. Stam, Urban Research Centre Utrecht Publicatienummer 3 Prijs:

H 11,34

Jaar:

2002

ISBN: 90-5488-092-9

Raad voor het Zelfstandig Ondernemerschap Badhuisweg 72 Postbus 84272 2508 AG DEN HAAG tel:

070 – 3065020

fax:

070 – 3512632

E-mail: [email protected] Internet: http://www.rzo.nl

VOORWOORD 1.4

Startende ondernemingen zorgen voor dynamiek in de economie. Ze zijn een bron van vernieuwing, zorgen voor concurrentie, meer keus voor de consument en creëren werkgelegenheid en economische groei. De startende ondernemingen zijn echter zeer divers. Startende ondernemingen verschillen onder meer qua doelstelling (winst versus kwaliteit), samenstelling (team versus solo), intensiteit (hobby versus zakelijk) en etniciteit (allochtoon versus autochtoon). In dit rapport staan team start-ups centraal: ondernemers die samen met een of meerdere zakelijke partners een onderneming (willen) starten. De Raad voor het Zelfstandig Ondernemerschap (RZO) heeft voor dit onderwerp samenwerking gezocht met het Urban Research Center Utrecht (URU) verbonden aan de faculteit Ruimtelijke Wetenschappen van de Universiteit van Utrecht (UU). Door de verschillende invalshoeken en expertise van de betrokkenen te combineren is het inzicht in de kenmerken en de belangrijkste succes- en faalfactoren van team start-ups vergroot. De RZO beoogt met deze studie de aandacht voor team start-ups met hun specifieke succes- en faalfactoren en hun bijdrage aan de Nederlandse economie te vergroten. Daarnaast wil de RZO handvatten aanreiken voor ondernemers, beleidsmakers, intermediairs en onderzoekers om de complexe processen, die inherent zijn aan het in teamverband opereren, inzichtelijk en beheersbaar te maken. De RZO is dank verschuldigd aan de studenten van de Erasmus Universiteit Rotterdam voor het schrijven van een stageverslag dat als basis heeft gediend voor dit rapport. De RZO dankt voorts EIM (Economisch Instituut voor het Midden- en kleinbedrijf) voor het beschikbaar stellen van gegevens uit het starterspanel 1994-2000. Speciale dank gaat uit naar collega Rob van Engelenburg voor het initiëren en begeleiden van het onderzoek. Tenslotte danken de auteurs bestuursleden en overige collega’s voor hun bijdrage aan het samenstellen van deze publicatie.

De meerwaarde van een team start-up? [ voorwoord ]

3

INHOUDSOPGAVE 1.4 Voorwoord

3

Samenvatting

7

1 Inleiding

11

1.1

Achtergrond

11

1.2

Doelstelling

11

1.3

Centrale vragen

12

1.4

Verantwoording

12

1.5

Opbouw van het rapport

12

2 Team start-ups en hun performance: een literatuuroverzicht

13

2.1

Definitie

13

2.2

Relevantie en ontwikkeling

13

2.3

Theoretisch kader

14

2.4

Generieke succesfactoren in verschillende levensfasen

15

2.4.1

Pre-startfase

15

2.4.2

Startfase

16

2.4.3

Doorstartfase

16

2.5

Teamspecifieke succesfactoren in de verschillende levensfasen

17

2.5.1

Pre-startfase

17

2.5.2

Startfase

18

2.5.3

Doorstartfase

19

3 Onderzoeksmethode en databestand

21

3.1

Analyse van starterscohort

21

3.2

Beperkingen panelbestand voor statistische analyse

21

3.3

Operationele definitie team- en solo start-ups

21

4 Team start-ups in Nederland: een analyse van het starterscohort

25

4.1

Omvang en sectorale verdeling

25

4.2

Team start- ups versus solo start-ups; startkenmerken

25

4.3

De performance van team start-ups in het starterscohort

26

4.3.1

Algemene onderzoeksbevindingen

27

4.3.2

Performance van team start-ups versus solo start-ups

27

4.3.3

Performance van team start-ups in relatie tot hulpbronnen, knelpunten en interne dynamiek

5 Slotbeschouwing: de meerwaarde van een team start-up?

28 31

5.1

Onderzoeksresultaten

31

5.2

Blik op de toekomst

33

De meerwaarde van een team start-up? [inhoud]

5

6 Aanbevelingen en acties 6.1

1.1

6.2

37

Aanbevelingen voor de ondernemer

37

6.1.1

Pre-startfase

37

6.1.2

Startfase

38

6.1.3

Doorstartfase

Aanbevelingen voor derden

Bijlagen

38 39 43

6

SAMENVATTING Aanleiding Het aantal startende ondernemingen in Nederland neemt de laatste jaren toe. Startende ondernemingen verschillen onderling sterk. Enkele voorbeelden van de vele vormen van ondernemerschap zijn: zelfstandigen zonder personeel, technostarters, spin-offs, allochtoon en serieel ondernemerschap en team start-ups. Dit onderzoek richt zich op de team start-up: de oprichting van een onderneming door meerdere personen in gezamenlijk eigendom, die actief participeren in de strategie of het management van de onderneming. Er zijn meerdere aanleidingen voor de Raad voor het Zelfstandig Ondernemerschap (RZO) om een onderzoeksrapport op te stellen over de specifieke subgroep team start-ups. Er bestaat slechts een beperkte empirische kennis van team start-ups, wat leidt tot een diffuus beeld in de internationale onderzoeksliteratuur. In enkele recente literatuurverkenningen over team start-ups wordt geconcludeerd dat de empirische onderbouwing in de literatuur veelal ontbreekt en de materie nog altijd in hoge mate gefragmenteerd is. De belangstelling voor het onderwerp (zowel onderzoeksmatig als publicitair) neemt wel toe. Met name uit de Verenigde Staten en Duitsland zijn er signalen dat de groeiperspectieven van team start-ups groter zijn dan die van solo startups. Als onderdeel van de groep startende ondernemers verhoogt onderzoek naar team start-ups de kennis over startende ondernemers. Het nuanceert tevens de economische en maatschappelijke positie van deze specifieke subgroep en bevordert de aandacht voor het zelfstandig ondernemerschap.

Doelstelling De Raad voor het Zelfstandig Ondernemerschap (RZO) is in samenwerking met het Urban Research Center Utrecht (URU) het project ‘team start-ups’ gestart. Doelstelling van het project is meer inzicht te krijgen in de kenmerken en ontwikkeling van team start-ups in Nederland. Tevens worden aanbevelingen geformuleerd die een bijdrage kunnen leveren aan het wegnemen van mogelijke barrières en het creëren van succeskansen voor team start-ups. Door een kritische presentatie van data en literatuur wordt beoogd beleidsmakers, ondernemers, intermediairs en onderzoekers (meer) bij het fenomeen team start-ups te betrekken.

Onderzoeksverantwoording Aan de hand van een internationale literatuurverkenning en een analyse van het EIM starterscohort 1994-2000 wordt nagegaan of team start-ups in Nederland meer (kans op) succes hebben dan solo start-ups. Door beperkingen in zowel de literatuur als het databestand kunnen in deze studie maximaal richtingen aangegeven worden en indicaties over succes- en faalfactoren. Harde conclusies laat deze studie niet toe. Niettemin is het mogelijk een indicatief beeld te schetsen van het fenomeen team start-ups in Nederland.

Belangrijkste onderzoeksresultaten Team start-ups zijn een relatief kleine startersgroep binnen de starterspopulatie. Slechts 4,6% van de ondernemingen in het EIM starterscohort zijn te classificeren als nieuwe zelfstandige team start-ups. Dit percentage betekent dat in Nederland in 1994 tussen de 1.178 (CBS 2001) en circa 2.400 (VVK 2001) nieuwe zelfstandige team start-ups zouden zijn opgericht. Ter indicatie, in de Verenigde Staten bedroeg het percentage team start-ups (zij het ruimer gedefinieerd) eind jaren tachtig zo’n 30% over de verschillende sectoren (Cooper et al. 1990). Team start-ups blijken in het starterscohort in absolute zin vooral actief in de sector dienstverlening. Relatief gezien zijn zij met name in de (hightech) sector transport en communicatie actief. Ondanks het kleine aantal zijn er aanwijzingen dat team start-ups een belangrijke bijdrage leveren aan de Nederlandse economie. In 1994 en 1995 draagt het kleine aantal team start-ups zorg voor respectievelijk 20% en 37% van de werkgelegenheidscreatie van de startende ondernemingen in

De meerwaarde van een team start-up? [samenvatting]

7

het starterscohort. Dit percentage zou nog hoger zijn als de meewerkende eigenaren worden meegerekend. Ondanks de grote terugval een jaar later, creëren team start-ups tussen 1994 en 1997 nog altijd 15% van de werkgelegenheid en 9% over de periode 1994-2000. Het relatief werkgelegenheidsbelang is daarmee groter dan dat van solo start-ups. Voorts is het aandeel team start-ups met op enig moment meer dan 10 en 20 werknemers in dienst, groter dan het aandeel solo start-ups. Verder worden team start-ups procentueel gezien meer verkocht. Ook de winst- en omzetverwachting van team start-ups is hoger dan van solo start-ups. Gelet op het ambitieniveau en de beschikbare hulpbronnen is een toename van het werkgelegenheidsaandeel onder team start-ups niet ondenkbaar. Er zijn echter ook indicaties dat een team start-up geen garantie voor succes is. Naast de groep succesvolle team start-ups wordt in deze studie ook een grote - tot op heden onderbelichte - groep team start-ups aangetroffen, waarvan het aantal werknemers niet groeit. Voorts blijken team start-ups als totale groep (succesvolle en niet succesvolle ondernemingen) in het starterscohort over een periode van zes jaar gemiddeld niet sterker te groeien dan solo startups. Wel kennen zij een explosievere groei in de startfase. Het grotere startkapitaal van team start-ups (in vergelijking tot solo start-ups) blijkt de sterkere groei van team start-ups in de startfase te faciliteren. Om verdere groei te faciliteren in de doorstartfase zullen vermoedelijk nieuwe hulpbronnen – maar ook competenties, strategie, en het netwerk – moeten worden gegenereerd en ingezet. Een belangrijke onderzoeksbevinding van deze studie is de kwetsbaarheid van een team start-up. Kamm et al. (1990) constateerden dat circa de helft van de snelgroeiende team start-ups de eerste vijf jaar niet overleefden. Uit de analyse van het starterscohort blijkt dat team start-ups in grote mate knelpunten in de bedrijfsvoering ervaren - en deze niet oplossen. Team start-ups ontberen wellicht het probleemoplossend vermogen om door glazen plafonds te groeien. Het aandeel team start-ups met groeigerelateerde en de bedrijfscontinuïteit bedreigende problemen neemt (daardoor) zelfs toe in de doorstartfase. Met deze problemen kampen solo start-ups minder. De interne dynamiek – waarmee team start-ups zich van solo- en andere start-ups onderscheiden – lijkt een belangrijke rol te spelen bij de kwetsbaarheid van team start-ups. Tenminste een kwart van de team start-ups bestempelt de ziekte van of problemen met de zakelijke partner als reden voor bedrijfscontinuïteit bedreigende problemen. Voorts wijzigen team start-ups veelal van samenstelling door conflicten tussen zakelijke partners (Kamm et al. 1990). De oorzaak lijkt in de pre-startfase te liggen, wanneer het team geformeerd wordt. Om toekomstige problemen te voorkomen wordt een afgewogen keuze en selectie van de zakelijke partners en het bereiken van interne overeenstemming over de bedrijfsdoeleinden benadrukt (Kamm et al. 1990, Kamm & Nürick 1993). Ook een juiste afstemming van de teamsamenstelling op de omgeving kan een onderneming succesvol maken (Ensley et al. 1999).

Aanbevelingen Afsluitend zijn enkele aanbevelingen opgesteld die een bijdrage zouden kunnen leveren aan de bevordering van de oprichting en het bedrijfsmatig succes van team start-ups. De (toekomstige) teamstarter staat hierbij centraal. De aandachtspunten voor de ondernemer(s) zijn afgestemd op de sterk wisselende aard van de uitdagingen en knelpunten in de verschillende levensfasen van de onderneming. Aanbevelingen voor de ondernemer De belangrijkste aandachtspunten voor een potentiële teamstarter in de pre-startfase zijn: bewustwording van de vele aspecten die verbonden zijn aan een team start-up, de keuze en selectie van de zakelijke partner(s) in relatie tot de bedrijfsdoelstelling en marktomgeving, het vastleggen van de rolverdeling tussen zakelijke partners en het op schrift stellen van een exit- en ontbindingsstrategie.

8

Een belangrijk aandachtspunt voor team start-ups in de startfase is monitoring van de samenwerking: het vroegtijdig signaleren en communiceren van knelpunten tussen zakelijke partners. Het aantrekken van een vertrouwenspersoon c.q. mentor als klankbord van de team startup en het opstellen en toetsen van een strategische bedrijfsvisie zijn enkele middelen daartoe. In de doorstartfase neemt het belang van conflictbeheersing toe. Team start-ups kunnen worden geconfronteerd met een verzakelijkingsproces tussen zakelijke partners en de bedrijfsvoering als gevolg van groei. In dat geval is reflectie van de zakelijke partners op de eigen rol en die van de partner noodzakelijk. Aanbevelingen voor derden Daarnaast zijn enkele aanbevelingen opgesteld ten behoeve van derden (overheid, adviseurs, financiers, intermediairs en onderzoekers). De RZO pleit in algemene zin voor het beter benutten van de groeipotentie en het hoge verkooppercentage van team start-ups. Verder zouden intermediaire instanties als de Kamers van Koophandel potentiële team start-ups reeds in een vroeg stadium moeten attenderen op specifieke aandachtspunten van een team start-up. Tenslotte pleit de RZO voor het vergroten van het inzicht in de specifieke thematiek van team start-ups – en dan met name de interne dynamiek door de tijd heen.

De meerwaarde van een team start-up? [samenvatting]

9

1 INLEIDING 1.4 Achtergrond 1.1 Het zelfstandig ondernemerschap wint in Nederland aan populariteit. Het afgelopen jaar zijn tussen de 38.500 (CBS 2001) en 63.700 (VVK 2001) nieuwe ondernemingen gestart. Nieuwe ondernemingen leveren een belangrijke bijdrage aan de dynamiek van de economie. Ze stimuleren toetreding, zijn een bron van vernieuwing en dragen bij aan de economische groei en lagere prijzen voor de consument. Het Ministerie van Economische Zaken heeft dan ook diverse stimuleringsregelingen voor starters ingesteld en streeft een expliciete stijging van het aantal starters na (EZ 2001, EZ 1999). De groep starters verschilt onderling sterk. De Raad voor het Zelfstandig Ondernemerschap (RZO) onderzocht reeds eerder de groep zelfstandigen zonder personeel (Meijer 1999). In het onderhavige rapport staat de team start-up centraal: het oprichten van een onderneming door meerdere personen in tegenstelling tot de meer traditionele eenmanszaak (Kamm et al. 1990). Niet alleen is er nog maar weinig bekend over deze groep, het beeld in de literatuur is ook diffuus. In enkele recente literatuurverkenningen over team start-ups wordt geconcludeerd dat de empirische onderbouwing in de literatuur veelal ontbreekt en de materie nog altijd in hoge mate gefragmenteerd is (Francis & Sandberg 2000, Birley & Stockley 2000). Het fenomeen team start-ups wint wel aan belangstelling, zowel publicitair als onderzoeksmatig. Met name uit de Verenigde Staten en Duitsland komen er signalen dat de groeiperspectieven groter zijn dan bij solo start-ups (Cooper et al. 1990, Birley & Stockley 2000, Kamm et al. 1990, Lechler 2001). In een aantal empirische studies is aangetoond dat het starten met een partner de omzetgroei en groei van het aantal werknemers van een bedrijf sterk positief beïnvloedt (voor een overzicht zie: Lechler 2001). Voorts wordt een hoog percentage team start-ups aangetroffen onder zeer succesvolle startende ondernemingen (Kamm et al. 1990). Deze duidelijke vertegenwoordiging van team start-ups onder succesvolle start-ups bleek ook uit eerder onderzoek van de RZO onder snelle groeiers (Van Engelenburg 2001). Niet alle onderzoeksbevindingen over team start-ups zijn overigens positief. Team start-ups zijn moeilijk te formeren en veranderen relatief vaak van samenstelling (Kamm et al. 1990, Francis & Sandberg 2000). Bovendien blijkt het succes van team start-ups niet altijd aan het team, maar aan andere factoren te moeten worden toegeschreven (Brüderl et al. 1996, Lussier & Pfeifer 2000). Bernardt & Muller (2000) tenslotte, relativeren de kracht van team start-ups haast metaforisch: "een team, net als een ketting, is slechts zo sterk als de zwakste schakel" (p.35). Een interessante vraag is wat precies de achtergronden zijn van het succes van team start-ups. Zo is het mogelijk dat er meer overlegd wordt, meer verschillende expertise en ervaring is, of dat de start beter wordt voorbereid. Ook kan het zijn dat het (financieel) risico beter gespreid is, of dat er – door de verschillende partners – meer netwerken worden aangeboord. Het is daarentegen ook best mogelijk dat team start-ups na een succesvolle start juist geconfronteerd worden met groeiproblemen en minder succesvol zijn in het doorbreken van zogenaamde ‘glazen plafonds’. Als onderdeel van de groep startende ondernemers verhoogt onderzoek naar team start-ups de kennis over startende ondernemers. Het nuanceert tevens de economische en maatschappelijke positie van deze specifieke subgroep en bevordert de aandacht voor het zelfstandig ondernemerschap. Oftewel, redenen genoeg voor de RZO om de groep team start-ups onder de loep te nemen.

1.2 Doelstelling De Raad voor het Zelfstandig Ondernemerschap (RZO) is in samenwerking met het Urban Research Center Utrecht (URU) het project ‘team start-ups’ gestart. Doelstelling van het project is meer inzicht te krijgen in de kenmerken en ontwikkeling van team start-ups in Nederland. Tevens worden aanbevelingen geformuleerd die een bijdrage kunnen leveren aan het wegnemen van mogelijke barrières en het creëren van succeskansen voor team start-ups. Door een kritische

De meerwaarde van een team start-up? [Inleiding]

11

presentatie van data en literatuur wordt beoogd ondernemers, beleidsmakers, intermediairs en onderzoekers (meer) bij het fenomeen team start-ups te betrekken.

1.3 Centrale vragen Op basis van de RZO doelstelling is een vijftal centrale vragen geformuleerd: ■ Wat is de definitie van team start-ups, hoeveel team start-ups telt Nederland? Hoe heeft dit aantal zich ontwikkeld, en wat zijn de verwachtingen voor de toekomst? ■ Wat is uit de internationale literatuur (theorie en empirische studies) bekend over: de definities van succes en falen, in de context van nieuw opgerichte ondernemingen; de kans op succes en falen van team start-ups, gerelateerd aan de kansen op succes en falen van andere starters (met name solo start-ups) en de verklaringen daarvoor? ■ Hebben in Nederland team start-ups gedurende hun levensloop meer kans op succes of falen dan andere start-ups, met name solo start-ups, en wat zijn daarvoor de verklaringen? ■ Zijn de kansen op succes en falen van team start-ups en de achtergronden daarvan, zoals gebleken uit de internationale literatuur, ook op team start-ups in Nederland van toepassing? ■ Wat is de betekenis van deze bevindingen voor het bevorderen van de oprichting van team start-ups en het bevorderen van het bedrijfsmatig succes van team start-ups?

1.4 Verantwoording Onderhavig rapport is een exploratieve studie naar de ontwikkeling, de kenmerken en de succesen faalfactoren van team start-ups. Door beperkingen in de literatuur en het databestand kunnen in deze studie echter maximaal richtingen aangegeven worden en indicaties over succes- en faalfactoren. Harde conclusies laat deze studie niet toe. De (empirische) literatuur over team start-ups is daarvoor te beperkt en te gefragmenteerd. De internationale literatuur beperkt zich voorts met name tot Duitsland en de Verenigde Staten. Over de Nederlandse situatie is weinig bekend. Het databestand (EIM starterspanel 1994-2000) bevat verder weinig relevante achtergrondinformatie over team start-ups. Gegevens over de teamsamenstelling en ervaring van teamleden ontbreken. Voorts kent het bestand weinig bruikbare harde performance indicatoren. Het operationeel succes van team start-ups wordt in dit onderzoek gemeten aan de hand van de performance indicator ‘groei van het aantal werknemers’ en het percentage ‘stoppers’. Tenslotte zijn door het geringe aantal cases team start-ups en de beperkte non-respons informatie de statistische analysemogelijkheden en generaliseerbaarheid van de onderzoeksresultaten beperkt. Desalniettemin is het mogelijk om een indicatief beeld te schetsen van het fenomeen team startups in Nederland.

1.5 Opbouw van het rapport In hoofdstuk 2 worden op basis van een internationale literatuurverkenning de belangrijkste succes- en faalfactoren van team start-ups geïdentificeerd. In hoofdstuk 3 worden de onderzoeksmethode en het databestand toegelicht. Vervolgens wordt in hoofdstuk 4 nagegaan of team start-ups in Nederland meer (kans op) succes hebben dan solo start-ups. Hoofdstuk 5 behandelt de achterliggende verklaringen van het succes, dan wel het falen van team start-ups in Nederland en blikt vooruit op de toekomst. In hoofdstuk 6, tenslotte, worden aanbevelingen gedaan ten einde de oprichting en het succes van team start-ups te bevorderen.

12

2 TEAM START-UPS EN HUN PERFORMANCE: EEN LITERATUUROVERZICHT Wat is uit de internationale literatuur (theorie en empirische studies) bekend over: de definities van succes en falen, in de context van nieuw opgerichte ondernemingen; de kans op succes en falen van team start-ups, gerelateerd aan de kans op succes en falen van andere starters (met name solo start-ups) en de verklaringen daarvoor?

2.1 Definitie Een eerste blik op de vele bestaande ondernemingen maakt duidelijk dat er niet één maar vele vormen van ondernemerschap bestaan. Eén van deze vormen is ondernemerschap in teamverband, dat door meerdere subvormen wordt gekenmerkt. Dit rapport behandelt het fenomeen team startups. In de internationale literatuur spreekt men ook wel van (de startfase van) ‘entrepreneurial teams’ (Kamm et al. 1990). In een meer specifieke context wordt gerefereerd aan topmanagementteams (Eisenhardt & Schoonhoven 1990). Het gaat niet over managementteams, zelfsturende teams en innovatieteams (Belbin 1998, Lechler 2001). Deze laatste typen zullen vooral veel voorkomen in de meer gevestigde, grotere ondernemingen. De kennis hierover kan overigens wel nuttig zijn voor onderzoek naar team start-ups en entrepreneurial teams. Een eenduidige definitie van team start-ups bestaat niet. De literatuur kent een veelheid aan en variatie in definities van team start-ups (zie tabel 1.).

[ TABEL 1 ]

KENMERKEN VAN DEFINITIES VAN TEAM START-UPS. Oprichting door meerdere personen √

Kamm1 Watson

2

Eisenhardt3 Cooper

Gezamenlijk eigendom √

Type functie: strategie of management

Katzenbach

Actief in préstartfase

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

5

Ensley 6

√

√

Francis7

√

√

Birley 8

√

√

√

√

1

Kamm et al. 1990, 1993

5

Katzenbach 1997

2

Watson 1995

6

Ensley & Amason 1999

3

Eisenhardt & Schoonhoven 1990

7

Francis & Sandberg 2000

Cooper & Daily 1997

8

Birley & Stockley 2000

4

Gezamenlijk doel

√

4

RZO

Actieve participatie in onderneming

In dit rapport wordt onder een team start-up verstaan: de oprichting van een onderneming door meerdere personen in gezamenlijk eigendom, die actief participeren in de strategie of het management van de onderneming. Deze definitie omvat de vier belangrijkste en meest voorkomende kenmerken van team start-ups (zie tabel 1).

2.2 Relevantie en ontwikkeling Reeds enkele decennia wordt door onderzoekers aandacht besteed aan team start-ups, met name in Duitsland en de Verenigde Staten (Obermayer 1980, Kamm et al. 1990, Lechler 2001, Cooper & Bruno 1977, Eisenhardt & Schoonhoven 1990, Birley & Stockley 2000). Deze studies richten

De meerwaarde van een team start-up? [Team start-ups en hun performance: een literatuuroverzicht]

13

zich veelal op het toenemend aantal team start-ups onder starters en het relatief grote succes van team start-ups in vergelijking tot solo start-ups. Daartoe wordt veelvuldig verwezen naar het hoge percentage team start-ups onder succesvolle veelal hightech ondernemingen (Kamm et al. 1990, Lechler 2001, Francis & Sandberg 2000). Het percentage team start-ups in de hightech sectoren in Duitsland ligt eind jaren negentig rond de 70% (Pleschak & Werner 1998). In de Verenigde Staten wordt een vergelijkbaar percentage team start-ups aangetroffen in de hightech sectoren eind jaren tachtig (Cooper et al. 1990). In de overige sectoren ligt dit percentage rond de 30% (Cooper et al. 1990). In Nederland bedraagt het totale percentage team start-ups over alle sectoren midden jaren tachtig maximaal 5%1. Er zijn verder geen cijfers bekend over de Nederlandse situatie. Hetzelfde geldt voor het succes van team start-ups. Daar waar in de Verenigde Staten en in Duitsland al enige jaren het succes van team start-ups wordt aangetoond ontbreken op dit gebied studies over de Nederlandse situatie. De decennialange aandacht voor team start-ups heeft niet geresulteerd in een uitgekristalliseerd onderzoeksveld. Integendeel. Een groot aantal onderzoekers concludeert dat onderzoek naar de verscheidene aspecten van team start-ups tekortschiet. De literatuur is interdisciplinair van aard, in hoge mate gefragmenteerd en theoretisch inconsistent (Birley & Stockley 2000). De empirische onderbouwing ontbreekt verder veelal in de literatuur, met name voor wat betreft de interne dynamiek (Cooper & Daily 1997). In de literatuur ontbreekt voorts eenduidig onderscheid in de verschillende levensfasen. Het is derhalve niet goed mogelijk om het succes of falen van team start-ups te relateren aan specifieke levensfase gebonden succesfactoren.

2.3 Theoretisch kader Voortbouwend op voorgaand onderzoek wordt deze studie verankerd in enkele theoretische perspectieven2. Volgens deze perspectieven wordt het succes van een (team)start-up beïnvloed door de wil (motivatie), de mogelijkheden (hulpbronnen en competenties) en de strategie van de ondernemers. Verder wordt het succes beïnvloed door het interne (team) en externe netwerk van de ondernemers en de omgeving. Daarnaast moet rekening worden gehouden met de verschillende levensfasen die een onderneming doorloopt. Door groei kunnen (team)start-ups een transformatie ondergaan, met aanpassingen in bijvoorbeeld de strategie, netwerkgedrag en de (team)samenstelling tot gevolg. Team start-ups onderscheiden zich van andere start-ups op twee vlakken. De combinatie van meerdere teamleden betekent dat er mogelijkerwijs meer hulpbronnen (bijvoorbeeld startkapitaal) ter beschikking van de onderneming komen. Naast dit compositie-effect – de optelsom van de samenstellende delen – kan er ook nog een extra effect, een zogenaamd teameffect ontstaan. Dit teameffect kan zowel voordelig zijn (toenemende meeropbrengsten) als nadelig (afnemende meeropbrengsten). Een voorbeeld van een voordelig effect is dat de kennis en vaardigheden van de teamleden elkaar kunnen aanvullen wat een concurrentievoordeel kan opleveren ten opzichte van andere ondernemingen. Een voorbeeld van een nadelig effect is dat een conflict tussen de teamleden het functioneren van de onderneming ten nadele kan beïnvloeden. Na een algemene toelichting op generieke succesfactoren zal verder worden ingegaan op het compositie- en teameffect. De belangrijkste generieke en team specifieke succesfactoren die van invloed kunnen zijn op de performance van team start-ups worden toegelicht. Daarbij worden drie levensfasen onderscheiden. De pre-startfase beslaat de periode van concrete ideevorming over startend ondernemerschap tot het feitelijk van start gaan van een nieuwe onderneming (Gelderen 1999, Gelderen et al. 2001). De startfase wordt opgevat als de eerste drie levensjaren van een onderneming (Brüderl & Preisendörfer 1998, Garnsey 1998). Deze startfase wordt gevolgd door

1

De vooralsnog enige bron die refereert aan het percentage team start-ups in Nederland stelt dat in 1985 bij 95% van de startende ondernemingen maar één persoon 15 uur of meer per week werkzaam was (EZ 1987).

2

Het hulpbronnen perspectief, het levenscyclus perspectief, het strategie perspectief, het motivatie perspectief en het netwerk perspectief (Stam 2001).

14

een kritieke operationele doorstartfase in het vierde tot en met het zesde levensjaar (Littunen 2000). Tot deze laatste fase wordt zowel de doorstartfase als vroege groeifase van een onderneming gerekend. Natuurlijk kan niet eenduidig worden vastgesteld op welk moment een onderneming start of een doorstart maakt. Eenduidige definiëring vergroot echter de vergelijkbaarheid van de literatuur. De (internationale) literatuur beperkt zich veelal tot start- en groeifasen. De onderverdeling past tenslotte binnen de operationele analysemogelijkheden van hoofdstuk vier.

2.4 Generieke succesfactoren in verschillende levensfasen Het succes van een start-up zal afhangen van de doelstelling van de ondernemer(s). Zo kan een onderneming opgezet worden met verkoop als doelstelling. Een ander doel is het realiseren van omzetgroei op de langere termijn of bijvoorbeeld het leveren van kwalitatief hoogstaande producten. Oftewel, het succes van een onderneming is afhankelijk van de definitie van succes. Onderzoekers hanteren veelal kwantitatief meetbare succesmaatstaven. Het succes van een onderneming wordt onder meer uitgedrukt in de oprichtingskans. Hieronder wordt verstaan: het omzetten van een idee over het oprichten tot het feitelijk van start gaan van een nieuwe onderneming (Gelderen 1999, Gelderen et al. 2001). Andere succesmaatstaven zijn: de overlevingskans, groei in omzet, groei van winst en groei van het aantal werknemers. Hoog scoren op de ene performance indicator (bijvoorbeeld omzetgroei) betekent echter niet per definitie dat een onderneming ook succesvol is op de andere performance indicatoren (bijvoorbeeld overlevingskans). Van het omgekeerde kan zelfs sprake zijn (Van Engelenburg 2001). Ook kan de performance van een onderneming wisselen in de verschillende levensfasen.

2.4.1 Pre-startfase In de pre-startfase beïnvloeden met name de competenties van de ondernemers en de beschikbare hulpbronnen (zoals startkapitaal) de oprichtingskans in positieve zin (zie tabel 2). Serieel ondernemerschap (het herhaaldelijk opzetten van een nieuwe onderneming) en het hebben van branche-ervaring vergroten de oprichtingskans (Van Gelderen 1999, Van Gelderen et al. 2001). Ook bepaalde voor het zelfstandig ondernemerschap belangrijke psychologische eigenschappen bevorderen het oprichten van een onderneming (Mueller & Thomas 2000).

[ TABEL 2 ]

BELANGRIJKE FACTOREN DIE HET OPRICHTEN VAN EEN ONDERNEMING KUNNEN BEVORDEREN

Competenties

Hulpbronnen

Motivatie

Serieel ondernemerschap

Laag startkapitaal

Laag ambitieniveau

Beschikking over ondernemerskwaliteiten Branche-ervaring

Een laag startkapitaal en laag ambitieniveau bevorderen eveneens de oprichtingskans in positieve zin (Gelderen et al. 2001). Strategie en het extern netwerk beïnvloeden voornamelijk de performance in de latere levensfasen. Het al dan niet starten met een ondernemingsplan en externe hulp bij het opstellen daarvan, hebben een positief effect op de performance van een onderneming in de startfase, maar in mindere mate op de oprichtingskans (Schutjens & Wever 2000, Foo et al. 1999, Flerackers et al. 1997).

De meerwaarde van een team start-up? [Team start-ups en hun performance: een literatuuroverzicht]

15

2.4.2 Startfase In de startfase is met name de beschikking over hulpbronnen een belangrijke succesfactor (zie tabel 3). Starten met een hoog startkapitaal en met personeel bevorderen de performance van een onderneming in de startfase in belangrijke mate (Bruins et al. 2000, Flerackers et al. 1997). Daarnaast kan de motivatie van de ondernemers een belangrijke rol spelen: het streven naar winst of omzetvergroting (Bruins et al. 2000, Reid & Smith 2000).

[ TABEL 3 ]

BELANGRIJKE FACTOREN DIE DE PERFORMANCE VAN EEN ONDERNEMING IN DE STARTFASE KUNNEN BEVORDEREN

Hulpbronnen

Motivatie

Strategie

Competenties

Hoog startkapitaal

Streven naar winst

Opstellen ondernemingsplan

Beschikking over ondernemerskwaliteiten

Personeel bij de start

Opmerkelijk is het ambivalente karakter van de hulpbron omvang startkapitaal en de motivatiefactor winststreven. Een hoog startkapitaal en ambitieniveau (winststreven) beïnvloeden de oprichtingskans in negatieve zin, maar de performance in de startfase juist in positieve zin (Gelderen, 2001, Bruins et al. 2000). Voorts is het opmerkelijk dat de competenties van ondernemers geen duidelijke invloed hebben op de performance van een onderneming in de startfase (UN 2000). De invloed van ‘human capital’ factoren (bijvoorbeeld opleidingsniveau, werk- en branche-ervaring) op de performance van een onderneming wisselt sterk in verscheidene onderzoeken (Brüderl & Preisendörfer 1998, Flerackers et al. 1997, Bruins et al. 1999). Het beschikken over ondernemerskwaliteiten bevordert daarentegen wel de performance (UN 2000).

2.4.3 Doorstartfase In de literatuur wordt geen expliciet onderscheid gemaakt tussen de start- en de doorstartfase. Literatuur over vroege groeifasen ontbreekt (Garnsey 1998). Er bestaat dus evenmin een eenduidig beeld over de succesfactoren in deze levensfase. Er wordt daarvoor geput uit verschillende bronnen die refereren aan de late startfase en de vroege doorgroeifase (zie tabel 4).

[ TABEL 4 ]

BELANGRIJKE FACTOREN DIE DE PERFORMANCE VAN EEN ONDERNEMING IN DE DOORSTARTFASE KUNNEN BEVORDEREN

Competenties

Hulpbronnen

Motivatie

Netwerk

Omgeving

Strategie

Toevoegen van management vaardigheden

Aantrekken personeel

Winststreven

Strategische allianties vormen

Hoogconjunctuur

Aandacht van management voor strategie

Als de onderneming groeit kunnen er groeiproblemen ontstaan (Garnsey 1998). Men spreekt in deze context ook wel van ‘glazen plafonds’ (Van Engelenburg & Stam 2000). Met de groei van de onderneming moeten ondernemers meer en meer delegeren (Garnsey 1998). Managementvaardigheden moeten aan de onderneming worden toegevoegd in verband met wijzigingen in de organisatiestructuur (Minguzzi & Pasara 2000). Het aantrekken van gekwalificeerd personeel beïnvloedt de performance in positieve zin (Orser et al. 2000). De invloed van strategie en het zakelijk en strategisch extern netwerk op de performance neemt toe (Garnsey 1998, Gelderen et al. 2000, Schutjens & Stam, 2002). Ondernemers moeten zich gaan richten op de strategie van de onderneming en strategische allianties gaan vormen (Garnsey 1998). Hulpbronnen dienen te worden gegenereerd om verdere groei te realiseren.

16

Samenvattend zijn in de pre-startfase de competenties van ondernemers van belang voor het opzetten van een onderneming en de mate waarin hulpbronnen verkregen kunnen worden. In de startfase is vooral de mate waarin een onderneming over hulpbronnen beschikt van invloed op de performance van een onderneming. In de doorstartfase tenslotte neemt het belang van de combinatie van factoren toe.

2.5 Teamspecifieke succesfactoren in de verschillende levensfasen Starten in teamverband biedt ogenschijnlijk enkele voordelen boven een solo start-up. Team startups zijn vermoedelijk beter in staat enkele van bovenstaande generieke succesfactoren te implementeren in de bedrijfsvoering dan solo start-ups. Door de financiële inbreng van meerdere partners en het groter gezamenlijk netwerk dat aangesproken kan worden, kunnen team start-ups bijvoorbeeld een groter startkapitaal generen. Dit groter startkapitaal maakt het mogelijk eerder en meer personeel aan te stellen, wat de performance van een onderneming in positieve zin beïnvloedt. Dit wordt omschreven als een compositie-effect. Compositie-effecten ontstaan met name doordat team start-ups meer toegang tot hulpbronnen hebben dan solo start-ups3. Naast het compositie-effect onderscheiden team start-ups zich van andere start-ups door een teameffect. De bundeling van de kennis en vaardigheden van de teamleden kan de performance van team start-ups in positieve zin beïnvloeden4. In de praktijk blijken er echter ook vaak nadelen verbonden te zijn aan het starten van een onderneming in teamverband. Team start-ups hebben een verhoogd risico op inefficiënte communicatie en persoonlijke conflicten (Lechler 2001, Kamm et al. 1990). Met andere woorden, de interne dynamiek binnen een team start-up is van invloed op de performance van een team start-up. Deze interne dynamiek kan vanuit verschillende disciplines worden bestudeerd. Dat kan op basis van demografische gegevens, zoals leeftijd en branche-ervaring van een individueel teamlid, de variatie hierin binnen het team of in relatie tot de omgeving (Birley & Stockley 2000, Eisenhardt & Schoonhoven 1990, Ensley & Babson 1999). Centrale thema’s hierbinnen zijn: sociale interactie, teamsamenstelling, groepscohesie en conflict (Lechler 2001, Birley & Stockley 2000). De onderzoeksbevindingen rondom deze thema’s lopen sterk uiteen (Birley & Stockley 2000). Dit komt zowel door de complexiteit van de groepsprocessen als de beperkte empirische onderbouwing van de onderzoeksliteratuur (Birley & Stockley 2000, Francis & Sandberg 2000). Voorts ontbreekt in onderzoek naar team start-ups een uitgekristalliseerd perspectief op de levenscyclus. De pre-startfase krijgt veel aandacht in de literatuur (Kamm et al. 1990, Kamm & Nürick 1993). Empirisch onderzoek naar het succes van teamsamenstellingen in de latere levensfasen beperkt zich echter veelal tot de doorstartfase (Ensley & Babson 1999, Eisenhardt & Schoonhoven 1990). Hieronder zal getracht worden de belangrijkste interne team (netwerk)kenmerken per levensfase weer te geven.

2.5.1 Pre-startfase In tegenstelling tot solo start-ups kennen team start-ups een ingewikkeld selectie- en formatieproces. De oorsprong van dit proces ligt in de pre-startfase. In de pre-startfase worden potentiële teamleden benaderd, geselecteerd en uiteindelijk een team geformeerd. Bij de teamformatie zijn drie zaken van belang: gewogen keuze- en selectie van de zakelijke partners, interne overeenstemming tussen de zakelijke partners over de startmotivatie en initiële bedrijfsdoelstelling en het belang van zakelijke afspraken (Kamm & Nürick, 1993, Francis & Sandberg 2000).

3

Flerackers et al. (1997) concluderen dat de omvang van het netwerk geen effect heeft op de performance van een onderneming in de startfase. Deze bevinding suggereert dat het groter gezamenlijk netwerk van team start-ups niet resulteert in een compositie-effect.

4

Een team start-up heeft voorts enkele voordelen. Bij ziekte van een ondernemer loopt de bedrijfscontinuïteit vermoedelijk minder gevaar. Daarnaast kan in teamverband werken de ondernemersstress verlagen door onderlinge steun en vertrouwen (Lechler 2001).

De meerwaarde van een team start-up? [Team start-ups en hun performance: een literatuuroverzicht]

17

Het eerste stelt de complementariteit van de kennis en vaardigheden van de potentiële teamleden ter discussie. Het tweede de overeenstemming over de groeiambitie noodzakelijk voor de continuïteit

1.4 1.1

en groei van een onderneming. Met het vastleggen van zakelijke afspraken kunnen potentiële problemen worden voorkomen5. Onduidelijk is echter in welke mate team start-ups daadwerkelijk de keuze van de zakelijke partners afwegen (Kamm et al. 1990). Verder is onduidelijk wat de duur is van het selectieproces en hoe het (informele) selectieproces exact verloopt (Kamm et al. 1990). Het externe netwerk van de potentiële teamondernemer lijkt een belangrijke rol te spelen bij de teamformatie. Het idee om in teamverband een onderneming te starten ontstaat vaak uit het sociaal netwerk. Omgekeerd kan er door een teamondernemer in spé binnen het sociaal netwerk gezocht worden naar een zakelijk partner (Kamm et al. 1990, Kamm & Nürick, 1993). Het succes van een toekomstige team start-up is dus mede afhankelijk van de kwaliteit van de kandidaten in het sociaal netwerk.

2.5.2 Startfase Enkele belangrijke succesfactoren voor team start-ups in de startfase zijn: de sociale interactie binnen het team, de teamsamenstelling en de mate van conflictbeheersing (Lechler 2001, Birley & Stockley 2000, Francis & Sandberg 2000). In de startfase ontdekken teamleden of zij kunnen samenwerken en het persoonlijk met elkaar kunnen vinden. Voorts wordt duidelijk of er verschil in zakelijk inzicht bestaat. De kwaliteit van het intern functioneren van team start-ups beïnvloedt de mate waarin hulpbronnen vergaard kunnen worden. De manier waarop deze hulpbronnen ingezet worden is weer van invloed op het behalen van het bedrijfsresultaat. Het bedrijfsresultaat is dus onder meer afhankelijk van de interpersoonlijke relaties van teamleden, normen, conflictmanagement en de interpersoonlijke vaardigheden van partners, zoals actief luisteren en reflectie (Kamm et al. 1990; p.6). In de startfase blijkt voorts de effectiviteit van de teamsamenstelling; dat wil zeggen de mate van complementariteit van de kennis en vaardigheden van de teamleden en de invloed daarvan op de performance. In de internationale literatuur is veel aandacht voor de invloed van specifieke teamsamenstellingen op de performance van een team start-up. Centraal staat de vraag of een heterogeen team – in termen van functionaliteit – succesvoller is dan een homogeen team. Team start-ups kunnen zich in functioneel opzicht onder meer onderscheiden op opleiding en afstudeerrichting van teamleden, branche-ervaring, eerdere functionele ervaring en de mate waarin eerdere en huidige ervaring overeenkomen (Ensley & Babson 1999, Eisenhardt & Schoonhoven 1990, Birley & Stockley 2000). Om potentiële problemen te voorkomen kennen heterogene teams met name uitdagingen op het vlak van conflictmanagement, beslissingssnelheid, tijdige implementatie en lange termijn groepsstabiliteit. Voor homogene teams liggen de uitdagingen op het vlak van: innovatiemogelijkheden, harde besluitvorming en een wijziging van de teamsamenstelling bij groei van de onderneming (Birley & Stockley 200: p.296)6. Een belangrijke succesfactor onder team start-ups is eerdere gezamenlijke werkervaring. Dat minimaliseert de kans op conflict, bevordert

5

Binnen dit kader is het niet verwonderlijk dat potentiële team start-ups later en minder vaak daadwerkelijk een onderneming oprichten dan solo start-ups (Gelderen 2001). 38% van alle nascent entrepreneurs (ondernemers in spé) geven aan in teamverband te willen starten. 43% hiervan start daadwerkelijk (in teamverband) en 30% is definitief gestopt. Bij de solo start-ups is dat respectievelijk 52% en 23%. De verschillen zijn echter niet significant.

6

In homogene groepen is meer cohesie aanwezig dan in heterogene groepen. Cohesie wordt over het algemeen geassocieerd met een hogere mate van efficiency. Daarentegen bestaat er voor homogene teams meer risico over te gaan tot ‘groupthinking’, het nalaten van zelfreflectie en overwegen van alternatieven. Inhoudelijke conflicten komen daarentegen vaker voor in heterogene teams dan in homogene, wat de groepscohesie aantast – maar wel bijdraagt aan meer kwalitatief hoogstaande beslissingen" (Birley & Stockley 2000).

18

de groepscohesie en de beslissingsnelheid (Birley & Stockley 2000, Eisenhardt & Schoonhoven 1990). Een andere belangrijke succesfactor is de afstemming van de teamsamenstelling op de

1.4

omgeving. De relatie tussen teamgrootte en performance is onduidelijk (Birley & Stockley 2000). Enkele nader te onderzoeken succesfactoren zijn: bevordering van het gezamenlijk verantwoordelijkheidsgevoel, sociale interactie en de competenties en eigenschappen van de leider in het team (Birley & Stockley 2000, Lechler 2001, Ensley et al. 2000). Opmerkelijk genoeg wordt managementervaring niet direct genoemd als succesfactor.

2.5.3 Doorstartfase In de doorstartfase wordt het oplossen van interne conflicten en organisatieproblemen, die zich manifesteerden in de startfase, belangrijk. De interne teamdynamiek speelt in deze levensfase een belangrijke rol. Enerzijds blijken team start-ups na vier à vijf jaar veelal in samenstelling te zijn veranderd – soms zelfs opgeheven - als gevolg van interne conflicten (Kamm et al. 1990). Anderzijds blijken team start-ups relatief oververtegenwoordigd onder succesvolle start-ups en na vijf à tien jaar juist gekenmerkt te worden door een sterke omzetgroei (Kamm et al. 1990, Eisenhardt & Schoonhoven 1990, Ensley & Amason 1999). Heterogene topmanagementteams blijken zeer succesvol onder producenten van halfgeleiders en in een vijandige marktomgeving (Eisenhardt & Schoonhoven 1990, Ensley & Amason 1999). Verder beïnvloedt de kwaliteit van de sociale interactie tussen teamleden de concurrentiepositie, efficiency en de tevredenheid van de klant (Lechler 2001). De kwaliteit van de sociale interactie is daarentegen niet van invloed op kwantitatieve performance indicatoren als winst- en omzetgroei (Lechler 2001). Tot slot nog enkele nieuwe inzichten. De ondernemersvisie van de leider blijkt van invloed op de performance van een team start-up, net zoals vriendschap (Ensley et al. 2000, Francis & Sandberg 2000). Onder ondernemersvisie wordt verstaan: de mogelijkheid om kansen te herkennen en te creëren door actief de omgeving te beïnvloeden (Ensley et al. 2000). Vriendschap binnen team start-ups, tenslotte, vergroot de overlevingskans maar verkleint de kans op hoge omzet in de doorstartfase, tenzij een van de oprichters vertrekt (Francis & Sandberg 2000).

Samenvatting ■ De literatuur over team start-ups is beperkt, fragmentarisch, sterk landgebonden en de empirische onderbouwing ontbreekt veelal. Er is weinig bekend over de Nederlandse situatie. ■ Team start-ups worden met name in hightech sectoren aangetroffen. ■ De combinatie van meerdere teamleden maakt dat team start-ups vermoedelijk meer toegang hebben tot hulpbronnen (compositie-effect). ■ Team start-ups onderscheiden zich voorts van andere start-ups door een teameffect. Dit teameffect kan de performance van een team start-up zowel in positieve zin beïnvloeden (door aanvulling) als in negatieve zin (door conflicten). ■ Naast generieke succesfactoren is de performance van een team start-ups afhankelijk van de volgende teamspecifieke succesfactoren: - Afgewogen keuze en selectie van zakelijke partners; - Overeenstemming tussen zakelijke partners; - Samenwerking tussen zakelijke partners; - Teamsamenstelling in relatie tot omgeving; - Eerdere gezamenlijke werkervaring; - Conflictbeheersing.

De meerwaarde van een team start-up? [Team start-ups en hun performance: een literatuuroverzicht]

19

3 ONDERZOEKSMETHODE EN DATABESTAND 1.4 Analyse van starterscohort 3.1 In dit onderzoek worden team start-ups aan de hand van een panelbestand vergeleken met solo start-ups. EIM (Economisch Instituut voor het Midden- en kleinbedrijf) heeft het ‘starterspanel 1994-2000’ ter beschikking gesteld voor onderhavig onderzoek. Het EIM starterspanel bevat gegevens over 1938 in 1994 opgerichte ondernemingen, die gedurende een periode van zes jaar gevolgd zijn. Aangezien dit rapport zich alleen richt op nieuw opgerichte zelfstandige ondernemingen, worden de niet nieuw opgerichte ondernemingen en de niet 100% zelfstandige ondernemingen niet in de analyse meegenomen. Van de resterende 1544 ondernemingen (in 1994) zijn in 2000 nog van 504 ondernemingen gegevens beschikbaar (tabel 5)7.

[ TABEL 5 ]

RESPONS, UITVAL EN INCIDENTELE UITVAL, 1994 – 20001 1994

Respons (N=)

1544

1995

1996

1997

1998

1999

2000

655

559

376

376

323

504

Totale uitval t.o.v. 1994

37%

50%

56%

62%

67%

67%

Incidentele uitval t.o.v. 1994

33%

28%

45%

36%

36%

1

De respons per vraag kan nog lager liggen o.a. door missing values

3.2 Beperkingen panelbestand voor statistische analyse Het EIM starterspanel 1994-2000 is een van de weinige grote landelijke panelstudies die (nieuwe) ondernemingen volgen gedurende een langere periode. Het heeft echter een aantal beperkingen, dat voor een belangrijk deel samenhangt met het feit dat het cohort niet specifiek voor het in kaart brengen van team start-ups is opgezet. De belangrijkste beperkingen zijn het ontbreken van achtergrondinformatie over teamleden en de interne dynamiek binnen (team)startups. Het succes van team start-ups is voorts alleen meetbaar aan de hand van de performance indicator ‘groei van het aantal werknemers’ en het percentage ‘stoppers’8. Gegevens over de nonrespons zijn echter beperkt. Tenslotte ontbreken voor deze studie relevante datagegevens over de doorstartfase9.

3.3 Operationele definitie team- en solo start-ups Idealiter wordt een team start-up geoperationaliseerd aan de hand van de belangrijkste kenmerken uit de literatuur. Het EIM starterspanel bevat echter onvoldoende gegevens om team start-ups op

7

De afnemende respons wordt veroorzaakt door definitieve uitval (o.a. geen tijd/zin meer om aan de enquête deel te nemen, opheffing of verkoop van het bedrijf) en incidentele uitval (ondernemingen die sommige jaren wel en andere jaren niet aan de enquête deelnemen). De incidentele uitval ligt vrij hoog, tussen de 30 en 40% per jaar.

8

Groei van het aantal werknemers is de enige harde (kwantitatieve/rekenkundige) performance indicator. Door ontbrekende non respons informatie kan het percentage stoppers niet eenduidig worden vastgesteld. Winst- en omzetverwachting (verwacht u winst te maken? Ja/nee) is niet gebaseerd op harde cijfers, maar geeft in feite de inschattingscapaciteiten van de ondernemer(s) weer. Bovendien is een longitudinale vergelijking niet mogelijk door het gebruik van verschillende bandbreedtes in de antwoordcategorieën.

9

Het verdient in panelonderzoek voorts aanbeveling om ieder jaar dezelfde vraagstelling en antwoordcategorieën te hanteren en bij vragen als "winst en omzet van de onderneming" open vragen op te nemen in plaats van geprecodeerde antwoordcategorieën. Dit bevordert de rekenkundige mogelijkheden. Het is eveneens nauwkeuriger om naar de feitelijke winst en omzet te vragen dan de winst- en omzetverwachting. Het opnemen van non respons informatie als ‘geen zin/tijd’ en niet ‘bereikt’ levert voor weinig moeite nuttige informatie op.Tenslotte verdient het aanbeveling in toekomstig (panel)onderzoek rekening te houden met de veranderende rol van de ondernemer en onderneming in de verschillende levensfasen van een onderneming.

De meerwaarde van een team start-up? [onderzoeksmethode en databestand]

21

deze wijze te operationaliseren. Op basis van de beschikbare gegevens in het EIM startercohort wordt een team start-up geoperationaliseerd als: een onderneming die bij de start op meerdere namen staat of als rechtsvorm V.O.F., man/vrouw firma, of (man/vrouw) maatschap heeft. Het team bestaat uit minimaal twee leden die als zakelijk partner fungeren en ieder minimaal 10 uur per week aan de onderneming werken10. Een solo start-up is: een onderneming die bij de start op één naam staat en als rechtsvorm eenmanszaak, commanditaire vennootschap of BV heeft. Eventuele zakelijke partners werken maximaal 10 uur per week aan de onderneming. Daarnaast valt er een grijze groep van ondernemingen te onderscheiden die niet tot team- of solo start-ups gerekend kunnen worden11. In tabel 6 is het aantal team- en solo start-ups weergegeven dat per jaar in het bestand aanwezig is. De ondernemingen die tot de grijze groep behoren zijn niet meegenomen in de analyse om het

[ TABEL 6 ]

RESPONS TEAM- EN SOLO START-UPS 1994

Team start-ups (N=) Solo start-ups (N=)

1995

1996

1997

1998

1999

2000

90

36

45

23

24

23

32

1196

634

580

370

355

317

449

contrast tussen de twee groepen (solo- en team start-ups) duidelijker te maken. Het aantal ondernemingen dat als team start-up kan worden gekenmerkt is opvallend klein, wat consequenties heeft voor het onderzoek en de onderzoeksresultaten. Een ideaaltypische longitudinale analyse, waarbij dezelfde ondernemingen alle jaren gevolgd worden, is daardoor niet haalbaar. Bij de analyse van het starterscohort is dan ook in belangrijke mate gewerkt met cross-

10

Het EIM startercohort bevat onvoldoende gegevens over actieve participatie in de strategie en/of het management van de onderneming. Rechtsvorm is toegevoegd als controlecriterium, omdat de enquêtevraag waarop de tenaamstelling is gebaseerd niet eenduidig is. De grens voor actieve betrokkenheid is op 10 uur gezet vanuit een pragmatische overweging. Een hogere ureneis levert een te laag aantal geldige cases op voor team start-ups in het bestand.

11

Ondernemingen behorend tot de grijze groep kunnen de volgende kenmerken hebben: onderneming staat op één naam, is een eenmanszaak, commanditaire vennootschap of BV, en heeft één of meer zakelijke partners die meer dan 10 uur per week werken. Onderneming staat op één naam, is een V.O.F., (man/vrouw) maatschap of man/vrouw firma, en heeft geen zakelijke partners die meer dan 10 uur per week werken. Onderneming staat op meerdere namen, en heeft geen zakelijke partners die meer dan 10 uur per week werken.

12

Om op basis van het lage aantal cases toch enigszins gefundeerde uitspraken te kunnen doen, is er voor gekozen groepen ondernemingen te identificeren op basis van de jaren dat zij meegedaan hebben aan de enquête. Zo is er een drietal longitudinale groepen ondernemingen te volgen met een redelijke omvang, al blijft het aantal cases laag (tabel 7).

[ TABEL 7 ]

RESPONS TEAM- EN SOLO, DEZELFDE BEDRIJVEN,VERSCHILLENDE GROEPEN Alle jaren

Team start-ups Solo start-ups

’94-’96-’98-’00

’ 94-’97-’00

’94-’00

3

15

12

32

108

200

220

401

De cross-sectionele analyses zijn vervolgens vergeleken met de drie longitudinale groepen: de groep 94-96-98-00, de groep 94-97-00 en tenslotte de groep 94-00. In dit rapport worden voor zover mogelijk de belangrijkste bevindingen alleen gepresenteerd indien minimaal 2 longitudinale groepen hetzelfde beeld laten zien als de cross-sectionele groep. De cross-sectionele groep van 90 teamstart-ups is groot genoeg om algemeen geldende uitspraken te doen over de startkenmerken van team (en solo) start-ups.

22

sectionele gegevens12. Het geringe aantal cases van team start-ups heeft als bijkomend nadeel dat het de statistische analysemogelijkheden en de generaliseerbaarheid van de onderzoeksresultaten

1.4

beperkt. Het onderzoek beperkt zich daardoor tot een univariate analyse van de data. Voor de interpretatie van de onderzoeksresultaten betekent dit voorts dat in deze studie maximaal richtlijnen aangegeven kunnen worden en indicaties over relevante succes- en faalfactoren. Harde conclusies laat de statistische analyse niet toe.

Samenvatting ■ De analyse van het starterscohort laat harde conclusies niet toe: - Het aantal cases team start-ups is daarvoor te gering, wat de generaliseerbaarheid van de onderzoeksresultaten en de statistische analysemogelijkheden beperkt. - De performance van team start-ups kan alleen gemeten worden aan de hand van ‘groei van het aantal werknemers’ en percentage ‘stoppers‘. - Er is weinig relevante achtergrondinformatie over teamleden en de interne dynamiek van team start-ups in het databestand.

De meerwaarde van een team start-up? [onderzoeksmethode en databestand]

23

4 1.4

TEAM START-UPS IN NEDERLAND: EEN ANALYSE VAN HET STARTERSCOHORT In hoeverre hebben team start-ups in Nederland meer (kans op) succes dan andere start-ups, met

4.1

name solo start-ups?

Omvang en sectorale verdeling In het starterscohort zijn 90 startende ondernemingen als team start-up te classificeren en 1196 ondernemingen als solo start-ups, respectievelijk 5,8% en 77,4% van de 1544 nieuwe zelfstandige ondernemingen. Op het totale aantal ondernemingen (N=1938) in het starterscohort, inclusief de niet-zelfstandige ondernemingen, bedraagt het percentage team start-ups 4,6%. Absoluut gezien komen de meeste team start-ups voor in de sector dienstverlening, groothandel en detailhandel (zie tabel 8). Relatief gezien is de sector transport en communicatie koploper13.

[ TABEL 8 ]

SECTORALE VERDELING VAN TEAM START-UPS

Sector

Aantal

%

Totaal aantal starters per sector

%

% van totaal aantal starters per sector

Industrie

5

Bouw

6

5,6%

86

5,6%

5,81%

6,7%

133

8,6%

4,51%

Groothandel

15

16,7%

191

12,4%

7,85%

Detailhandel

11

12,2%

231

15,0%

4,76%

Horeca

0

0%

29

1,9%

0%

Auto- en reparatie-bedrijven

2

2,2%

31

2,0%

6,4%

Transport en communicatie Dienstverlening Onbekend Totaal

6

6,7%

38

2,5%

15,79%

44

48,9%

789

51,1%

5,57%

1

1,1%

16

1,0%

6,25%

90

100,0

1544

100,1%

5,8%

Opvallend is het lage percentage team start-ups in de sector industrie, zowel in absolute als

4.2

relatieve zin14. In de sector horeca worden geen team start-ups aangetroffen.

Team start- ups versus solo start-ups; startkenmerken Het EIM starterscohort bevat onvoldoende gegevens om voor elke levensfase onderscheidende kenmerken van team en solo start-ups weer te geven. Het is derhalve niet mogelijk de kans op succes per levensfase vast te stellen. Team start-ups kunnen wel van solo start-ups worden onderscheiden op de startkenmerken. In tabel 9 staan de belangrijkste onderscheidende startkenmerken van team start-ups en solo start-ups in gerubriceerde vorm weergegeven. Team start-ups hebben significant vaker een ondernemingsplan voor de start opgesteld dan solo start-ups (α < 0.05). Zij starten voorts significant vaker met een hoog startkapitaal en significant vaker met personeel (α < 0.05). Bovendien hebben zij bij de start significant meer personeel in dienst dan solo start-ups (α < 0.05). Verder is de omzet van team start-ups één jaar na de start significant hoger dan die van solo start-ups (α < 0.05). Ook streven zij nadrukkelijker 13

Het aantal startende telecombedrijven in het startercohort is beperkt. De nieuw opgerichte ondernemingen in de communicatiesector zijn met name ondersteunende (koeriers)bedrijven (Bron: EIM).

14

Alhoewel de sector industrie in deze onderverdeling zowel kapitaalintensieve als niet-kapitaalintensieve industrie omvat, blijft het percentage opmerkelijk laag. Met name in de hightech (kapitaalintensieve) industrie worden in Duitsland en de Verenigde Staten veel team start-ups aangetroffen (Cooper et al. 1990).

De meerwaarde van een team start-up? [team start-ups in Nederland: een analyse van het starterscohort]

25

[ TABEL 9 ]

ONDERSCHEIDENDE STARTKENMERKEN VAN TEAM- EN SOLO START-UPS

TEAM START-UPS: Hulpbronnen

Competenties

Strategie

Motivatie

Omgeving

Hoog startkapitaal (> 25.000)*

Ondernemerskwaliteiten1*

Ondernemingsplan voor de start*

Expliciete groeidoelstelling*

Bedrijfspand*

Personeel in dienst*

Managementervaring1*

Veel arbeidsuren*

Export*

Hoge startomzet*

Hoog opgeleid*

Optimistisch*

V.O.F.

Serieel ondernemerschap*

SOLO START-UPS: Hulpbronnen

Competenties

Strategie

Motivatie

Eigen vermogen*

Laag opgeleid*

Matige voorbereiding* Combinatie zorg en arbeid*

Lage startomzet*

Werkte voor de start in loondienst

Omgeving Werkt aan huis*

Eenmanszaak * Statistisch significante verschillen (α < 0.05)

1

Eigen oordeel respondent

groeidoelstellingen na, schatten zij hun persoonlijke kwaliteiten hoger in en leidden zij reeds vaker een onderneming voor de start (serieel ondernemerschap) dan solo start-ups (α < 0.05). Opmerkelijk is tenslotte het hoge percentage jonge team start-ups, het significant hoger opleidingsniveau, de optimistische blik naar de toekomst en het significant hoger percentage team start-ups dat aangeeft over leidinggevende ervaring te beschikken (α < 0.05). Samenvattend kan gesteld worden dat team start-ups groter, ambitieuzer en minder vrijblijvend starten dan solo startups. Zij beschikken over meer hulpbronnen en competenties en een sterkere motivatie dan solo start-ups. Voor een cijfermatige onderbouwing wordt verwezen naar de bijlage. Het is echter niet zo dat er één type team (en solo) start-up bestaat. Binnen team start-ups kunnen verschillen worden waargenomen. Zo worden oudere teamstarters bijvoorbeeld gekenmerkt door meer managementervaring en een hoger opleidingsniveau dan jongere team starters. Jongere teamstarters beschikken ook over minder werkervaring dan oudere teamstarters, maar daarentegen over een grotere inzet in arbeidsuren en een nadrukkelijker groeistreven. Het classificeren van team start-ups in eenduidige subgroepen op basis van de startkenmerken is echter niet mogelijk.

4.3

De verschillende team start-ups variëren daarvoor onderling te sterk15.

De performance van team start-ups in het starterscohort Team start-ups lijken door hun grotere beschikking over hulpbronnen en competenties op het eerste gezicht meer kans op succes te hebben dan solo start-ups. Uit de literatuurverkenning bleek reeds dat daarvan niet persé sprake hoeft te zijn16. In de navolgende analyse wordt nagegaan of team start-ups meer of minder succesvol zijn dan solo start-ups. Het in hoofdstuk 2 gehanteerde onderscheid tussen de invloed van generieke en teamspecifieke succesfactoren wordt door beperkingen in de datagegevens en analysemogelijkheden niet gehanteerd. Als definitie van

15

Door het geringe aantal cases team start-ups is een toetsing van verschillende teamsubgroepen op de performance evenmin mogelijk. De meerwaarde van een onderverdeling verdwijnt daarmee grotendeels.

16

Uit de literatuurverkenning bleek reeds dat succes definitiebepaald en levensfaseafhankelijk is. Ook kunnen eerdere onderzoeksresultaten niet geldend zijn in deze studie. Voorts is de wegingsfactor van de verschillende succesfactoren niet te bepalen, waardoor de invloed van een positieve procentuele afwijking op een enkele succesfactor niet is vast te stellen. Tenslotte resulteert een positieve procentuele afwijking tussen team en solo start-ups, bijvoorbeeld op startkapitaal en/of ondernemingsplan, niet per definitie in een grotere omzetgroei, groei van het aantal werknemers of overlevingskans voor de gehele groep team start-ups. De invloed van de teamondernemer die met een laag startkapitaal start of zonder ondernemingsplan is net zo goed belangrijk voor de "overall" performance van de team start-ups.

26

succes wordt de performance indicator ‘groei van het aantal werknemers’ gehanteerd. Daarnaast wordt het percentage ‘stoppers’ weergegeven17.

1.4

4.3.1 Algemene onderzoeksbevindingen Uit de analyse van het starterscohort van alle startende ondernemingen lijken enkele eerdere onderzoeksbevindingen genuanceerd te kunnen worden. Zo blijken niet alle vormen van externe hulp bij het opstellen van een ondernemingsplan effectief te zijn, zoals in eerdere onderzoeken werd verondersteld c.q. aangetoond (Foo et al. 1999, Flerackers et al. 1997). Hulp van accountants bij het opstellen van een ondernemingsplan blijkt de groei van het aantal werknemers van ondernemingen over de periode 1994-2000 niet significant te beïnvloeden (α < 0.05). In tegenstelling tot eerdere onderzoeksbevindingen (Brüderl & Preisendörfer 1998) resulteert het meewerken van familieleden voor ondernemingen na zes jaar evenmin in een significant hogere groei van het aantal werknemers (α < 0.05). Voorts blijken ondernemingen met de rechtsvorm V.O.F. over de periode 1994-2000 niet significant (α < 0.05) sterker te groeien qua werknemersaantal dan eenmanszaken, terwijl in eerder onderzoek het eerste jaar daarvan wel sprake was (Flerackers et al. 1997). Ondernemingen met als rechtsvorm BV vertonen over de periode 1994-2000 wel significant meer groei dan eenmanszaken (α < 0.05). Ook de eerder aangetoonde negatieve invloed van (meer) werkervaring op de groei van het aantal werknemers (Flerackers et al. 1997, Brüderl & Preisendörfer 1998) wordt in dit bestand over de periode 1994-2000 niet aangetroffen (α < 0.05)18.

4.3.2 Performance van team start-ups versus solo start-ups Het aandeel succesvolle team start-ups is groter dan van solo start-ups (zie tabel 10). Het percentage team start-ups dat op enig moment meer dan 20 of 10 werknemers in dienst heeft bedraagt respectievelijk 3,3 en 4,5%. Van de team start-ups heeft 4,5% de onderneming verkocht. Het percentage solo start-ups dat op enig moment meer dan 20 of 10 werknemers in dienst heeft bedraagt respectievelijk 0,4 en 1,3%. Van de solo start-ups heeft 2% de onderneming verkocht. Het aandeel succesvolle solo start-ups ligt daarmee aanzienlijk lager dan het aandeel succesvolle team start-ups. Het percentage achterhaalde stoppers bedraagt voor team start-ups 13,5%, voor solo start-ups 1819.

[ TABEL 10 ]

PERCENTAGE TEAM EN SOLO START-UPS TUSSEN 1994-2000; UITGESPLITST NAAR OMVANG, BEDRIJF VERKOCHT EN STOPPERS > 20 werknemers

> 10 werknemers

Bedrijf verkocht

Stoppers

Team start-ups

3,3

4,5

4,5

13,5

Solo start-ups

0,4

1,3

2

18

Het percentage stoppers ligt in de praktijk waarschijnlijk hoger. Door het ontbreken van adequate non-respons-informatie kan het exacte percentage stoppers niet vast worden gesteld. Naast de groep succesvolle team start-ups kan er een groep team start-ups worden waargenomen die juist geen groei hebben doorgemaakt over de periode 1994-2000. Deze groep is aanzienlijk. Tot deze groep behoren de team start-ups die voor de start geen ondernemingsplan hebben opgesteld (50% van alle team start-ups). Het gemiddeld aantal werknemers dat deze team startups in dienst hadden, kromp in de periode 1994-2000 licht (gemiddeld 0,1 personeelslid minder). Team start-ups met een ondernemingsplan groeiden daarentegen over de periode 1994-

17

De performance indicator ‘groei van het aantal werknemers’ is als volgt vastgesteld: aantal werkzame personen in een specifiek jaartal (2000) – aantal werkzame personen in ander jaartal (1994).

18

Een aantal succesfactoren blijken voorts geen verklaringskracht te hebben binnen de gehele populatie van het startercohort: financieel managementervaring, leeftijd, startmotivatie (gat in de markt) en starten met vreemd vermogen (>70%). Deze factoren beïnvloeden de groei van het aantal werknemers niet.

19

Onder percentage achterhaalde stoppers wordt verstaan het percentage vastgestelde bedrijfsbeëindigingen.

De meerwaarde van een team start-up? [team start-ups in Nederland: een analyse van het starterscohort]

27

2000 gemiddeld met 2,8 werknemers (significant verschil α <0.05). Een andere groep team startups waarvan het aantal werknemers niet of nauwelijks groeide in de periode 1994-2000, zijn de

1.1

team start-ups die geen groei van het aantal werknemers nastreefden. Hetzelfde geldt voor de team start-ups, waarvan de start verlaat was (5%). Daarentegen lijken alle solo start-ups wel een vorm van gestage groei te vertonen. Zo groeien solo start-ups zonder ondernemingsplan (circa 70% van alle solo start-ups) bijvoorbeeld gemiddeld toch nog met 0,8 werknemers in de periode 1994-2000. Figuur 1 geeft de gemiddelde groeicurven van de team- en solo start-up weer. Het groeiverloop van team start-ups blijkt veel grilliger 20. Na een aanvankelijk snelle groei, stabiliseert de groei zich en neemt deze zelfs licht af. Solo start-ups groeien daarentegen gestaag verder. Het resultaat is dat over de periode 1994-2000 de curven van team en solo start-ups naar elkaar toe groeien. In figuur 1 wordt alleen het aantal personeelsleden weergegeven. Het is operationeel niet mogelijk de meewerkende eigenaren tot het aantal werkenden te rekenen21. Team start-ups zouden in dat laatste geval in absolute zin meer bijdragen aan de werkgelegenheidscreatie. Team start-ups kennen bij de start immers per definitie meer dan twee keer zo veel meewerkende eigenaren dan solo start-ups.

[ FIGUUR 1 ]

ONTWIKKELING GEMIDDELD AANTAL PERSONEELSLEDEN; TEAM EN SOLO START-UPS

3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 94

95

96

97

98

99

00 team

Significante verschillen (t-test): 94,95,97,98,99

solo

4.3.3 Performance van team start-ups in relatie tot hulpbronnen, knelpunten en interne dynamiek De snelle groei van team start-ups in de startfase kan mogelijk verklaard worden uit het feit dat team start-ups – in vergelijking tot solo start-ups – over meer hulpbronnen en competenties beschikken. De gevonden significante verschillen tussen de groei van het aantal werknemers van team- en solo start-ups verdwijnen - met uitzondering van 1997 - indien er gecontroleerd wordt op de factor startkapitaal (> Hfl. 25.000). Team start-ups met een startkapitaal van meer dan 25.000 bij de start groeien in de startfase (1994-1997) wel significant meer dan solo start-ups (α < 0.05). Hetzelfde geldt voorts onder andere voor het streven naar omzetvergroting en leidinggevende ervaring (α < 0.05). In tegenstelling tot solo start-ups hebben deze hulpbronnen en competenties voor team start-ups veelal geen effect in de doorstartfase. Met uitzondering van streven naar omzetvergroting blijken deze succesfactoren in de doorstartfase de performance van team start-ups niet significant te beïnvloeden (α < 0.05). Een mogelijke verklaring hiervoor is dat de hulpbronnen van team start-ups niet meer toereikend zijn voor of passen bij de doorstartfase, maar andere competenties aan belang toenemen (zie par. 2.4 en 2.5). Laatstgenoemde kan echter

20

Het grillige beeld wordt deels veroorzaakt door de lage respons. De terugval in 1996 wordt mede veroorzaakt door incidentele uitval van enkele succesvolle ondernemingen, die de piek in 1995 veroorzaken.

21

Gegevens over de arbeidsinzet van zakelijke partners ontbreken in enkele jaren.

28

niet worden nagegaan. Binnen het EIM starterscohort ontbreekt het aan gegevens over - de voor dit onderzoek relevante -succesfactoren in de doorstartfase.

1.4

Een andere verklaring voor de relatief vroege groeistagnatie van team start-ups is wellicht de mate waarin team start-ups knelpunten in de bedrijfsvoering ervaren. De groei van solo start-ups gaat gepaard met een afname van het aandeel solo start-ups dat knelpunten ervaart in de doorstartfase. Het percentage team start-ups dat knelpunten in de doorstartfase ervaart blijft daarentegen onveranderd hoog (zie tabel 11). Team start-ups ervaren niet alleen significant vaker

[ TABEL 11 ]

PERCENTAGE TEAM EN SOLO START-UPS DAT KNELPUNTEN IN DE BEDRIJFSVOERING ERVAART 1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

team start-ups

90,0

97,2

86,7

87,0

100,0

87,0

96,7

solo start-ups

86,8

87,4

85,0

81,1

73,5

40,4

73,6

*

*

*

* * Significante verschillen (α < 0.05)

maar ook significant meer knelpunten in de bedrijfsvoering dan solo start-ups (α < 0.05). Zij lossen er effectief ongeveer evenveel op. Het ervaren van knelpunten in de bedrijfsvoering blijkt gerelateerd te zijn aan werkgeverschap. Bij controle op het al dan niet hebben van personeel blijken team start-ups – met uitzondering van 1997 – niet significant meer knelpunten in de bedrijfsvoering te ervaren dan solo start-ups (α < 0.05). Het percentage team start-ups met knelpunten in de bedrijfsvoering blijft in

[ TABEL 12 ]

BELANGRIJKSTE KNELPUNTEN IN DE BEDRIJFSVOERING VAN TEAM (EN SOLO) START-UPS Knelpunten team start-ups

Pre-startfase22

■ Financieringsproblemen* ■ Administratieve lasten*

Startfase

■ Tijdige betaling klant ■ Liquiditeit* ■ Houding bank financiers* ■ Ontwikkelen afzetgebieden

Doorstartfase

■ Tekort aan (gekwalificeerd) personeel ■ (Re)organisatie* ■ Huisvesting ■ Ontwikkelen afzetgebieden

* Aandeel team start-ups significant groter dan solo start-ups (α < 0.05)

vergelijking tot solo start-ups wel vrijwel alle jaren hoger. De aard van de knelpunten staat weergegeven in tabel 12. Het groter aandeel team start-ups met personeel bij de start is mogelijk ook een verklaring voor het feit dat team start-ups meer groeigerelateerde en bedrijfscontinuïteit bedreigende knelpunten ervaren dan solo start-ups. Wederom zijn er met name in de doorstartfase wezenlijke verschillen met solo start-ups. Meer dan 50% van de team start-ups ervaart in 1999 groeigerelateerde en de

22

Team start-ups, waarvan de start verlaat is, geven aan dat financieringsproblemen en administratieve lasten oorzaak van de verlate start is.

De meerwaarde van een team start-up? [team start-ups in Nederland: een analyse van het starterscohort]

29

[ TABEL 13 ]

GROEIGERELATEERDE EN BEDRIJFSCONTINUÏTEIT BEDREIGENDE KNELPUNTEN Aandeel ondernemingen met knelpunten die de bedrijfscontinuïteit onder druk zetten

Aandeel ondernemingen met groeigerelateerde knelpunten in 1999

1996

1997

1998

1999

1999

Nauwelijks te doorbreken

Team start-up

33,3*

30,4*

41,7*

52,2*

52

1

50%

Solo start-up

17,8*

11,1*

29*

33,1*

221

42%

1.1

* niet significant, lage celvulling

1

significant verschil (α < 0.05)

bedrijfscontinuïteit bedreigende knelpunten. Met respectievelijk 22% en 33,1% lijken de groeiperspectieven en overlevingskans van de solo start-ups in 1999 groter (zie tabel 13). Ook de interne dynamiek binnen team start-ups is mogelijk een verklaringsgrond voor de groeistagnatie en het hoge percentage knelpunten onder team start-ups. Na 4 à 5 jaar blijkt tenminste een derde van de zakelijke partner(s) van team start-ups niet meer actief te participeren in de onderneming23. Voorts bestempelt minimaal een kwart van de team start-ups ziekte van of problemen met de zakelijke partner(s) als oorzaak van de bedrijfscontinuïteit bedreigende problemen24. Verder blijken team start-ups met één zakelijke partner in de startfase (over de periode 1994-1998) significant sterker te groeien dan team start-ups met meerdere zakelijke partners (α < 0.05). Dit is wellicht een indicatie van inefficiëntie in de bedrijfsvoering in de startfase en het optreden van conflicten bij een team dat uit meer dan twee zakelijke partners bestaat. Over de gehele periode genomen (1994-2000) groeien team start-ups met één zakelijke daarentegen niet significant sterker dan team start-ups met meerdere zakelijke partners (α < 0.05). Mogelijkerwijs duurt het in grotere team start-ups wat langer voordat een efficiënte werkmethode ontstaat en/of conflicten worden opgelost. Tenslotte is het opmerkelijk dat factoren als serieel ondernemerschap, werkervaring en de leeftijd van ondernemers niet significant van invloed zijn op de performance van team start-ups over de periode 1994-2000, maar wel op de performance van solo start-ups (α < 0.05). Daarmee lijkt de interne dynamiek binnen team start-ups de performance van team start-ups te beïnvloeden.

Samenvatting ■ Het percentage team start-ups in het startercohort is 4,6%. ■ Relatief gezien worden veel team start-ups aangetroffen in de sector transport en communicatie. ■ De sector dienstverlening is in absolute zin een belangrijke sector voor team start-ups. ■ Team start-ups lijken op het eerste gezicht meer kans op succes te hebben dan solo start-ups; team start-ups starten significant groter, ambitieuzer en minder vrijblijvend dan solo start-ups. ■ Het aandeel succesvolle team start-ups blijkt groter dan het aandeel succesvolle solo start-ups. ■ Team start-ups groeien met name in de startfase sterker dan solo start-ups, maar niet in de doorstartfase. Een hoog startkapitaal bij de start blijkt het succes grotendeels te verklaren. ■ Circa de helft van de team start-ups wordt na zes jaar niet gekenmerkt door groei van het aantal werknemers. Het starten met een ondernemingsplan blijkt een succesfactor binnen team start-ups. ■ Team start-ups ervaren meer en vaker knelpunten dan solo start-ups. ■ Tenminste een derde van de team start-ups wijzigt van samenstelling in de doorstartfase.

23

In 1998 en 1999 is het mogelijk om vast te stellen of de zakelijke partner(s) van team start-ups nog altijd meer dan 10 uur per week aan de onderneming besteedt. Als voorwaarde wordt gesteld dat er geen wijzigingen in de tenaamstelling en rechtsvorm hebben plaatsgevonden. In 1998 blijken nog 15 van de 24 team start-ups (63%) als team te opereren. Drie team start-ups (13%) opereren niet meer als team, van zes team start-ups (25%) ontbreekt de juiste data. In 1999 zijn 12 van de 23 team start-ups nog team (52%). Acht van de 23 team start-ups (34%) zijn geen team meer. Van drie team start-ups (13%) ontbreekt de juiste data.

24

Het percentage team start-ups dat aangeeft dat ziekte van of problemen met de zakelijke partner de bedrijfscontinuïteit onder druk zet, is in 1996 40%; in 1997, 57%; 1998, 30% en in 1999 25%.

30

5 SLOTBESCHOUWING: DE MEERWAARDE VAN EEN TEAM START-UP? Zijn de succes- en faalkansen van team start-ups, en de achtergronden daarvan, zoals gebleken uit de internationale literatuurverkenning, ook op team start-ups in Nederland van toepassing? De literatuurverkenning en de analyse van het starterscohort hebben duidelijk gemaakt dat een eenduidig antwoord op deze onderzoeksvraag niet mogelijk is. De internationale literatuur over team start-ups is daarvoor te versnipperd en te weinig empirisch onderbouwd (Birley & Stockley 1999, Francis & Sandberg 2000). De beschikbare data in het EIM starterspanel is evenmin toereikend voor een complete analyse van team start-ups in relatie tot zijn verschillende (deel)aspecten. Niettemin is het mogelijk een indicatief beeld van de situatie in Nederland te schetsen. De onderzoeksresultaten zullen hieronder kort worden gepresenteerd. Vervolgens zal een blik op de toekomst worden geworpen.

5.1

Onderzoeksresultaten Team start-ups zijn een relatief kleine startersgroep binnen de starterspopulatie. Slechts 4,6% van de ondernemingen in het EIM starterscohort zijn te classificeren als nieuwe zelfstandige team startups. Dit percentage betekent dat in Nederland in 1994 tussen de 1.178 (CBS 2001) en circa 2.400 (VVK 2001) nieuwe zelfstandige team start-ups zouden zijn opgericht. Ter indicatie, in de Verenigde Staten bedroeg het percentage team start-ups (zij het ruimer gedefinieerd) eind jaren tachtig zo’n 30% over de verschillende sectoren (Cooper et al. 1990)25. Team start-ups blijken in het starterscohort in absolute zin vooral actief in de sector dienstverlening. Relatief gezien zijn zij met name in de (hightech) sector transport en communicatie actief. Daarentegen wordt in het starterscohort – in tegenstelling tot de Verenigde Staten en Duitsland - geen groot aandeel team start-ups aangetroffen in de (hightech) sector industrie. Naast verschillende meetmethoden is een mogelijke verklaring daarvoor het lage percentage technostarters dat Nederland telt (EZ 1999). Technostarters blijken namelijk veelal team start-ups te zijn (Alferink & Van Wijk 2001). Ondanks het kleine aantal zijn er aanwijzingen dat team start-ups een belangrijke bijdrage leveren aan de Nederlandse economie. In 1994 en 1995 neemt het kleine aantal team start-ups respectievelijk 20% en 37% van de werkgelegenheidcreatie van de startende ondernemingen in het starterscohort voor hun rekening26. Dit percentage zou nog hoger zijn als de meewerkende eigenaren worden meegerekend. Ondanks de grote terugval een jaar later, creëren team start-ups tussen 1994 en 1997 nog altijd 15% van de werkgelegenheid en 9% over de periode 1994-2000 (zie bijlage). Het relatief werkgelegenheidsbelang is daarmee groter dan dat van solo start-ups. Gelet op het ambitieniveau en de beschikbare hulpbronnen is een toename van het werkgelegenheidsaandeel onder team start-ups niet ondenkbaar. Voorts is het aandeel team startups met op enig moment meer dan 10 en 20 werknemers in dienst, groter dan het aandeel solo start-ups. Verder worden team start-ups procentueel gezien meer verkocht. Ook de winst- en omzetverwachting van team start-ups is hoger dan van solo start-ups (zie bijlage). Het starten van een onderneming in teamverband lijkt dus potentiële succeskansen te bieden. Net als in voorgaande studies (Kamm et al. 1990) wordt in deze studie een relatieve oververtegenwoordiging van team start-ups onder succesvolle starters aangetroffen. Het percentage succesvolle team start-ups (9%) is ongeveer drie maal zo hoog als het percentage succesvolle solo start-ups (3,3%). Onder succesvolle ondernemingen wordt verstaan: ondernemingen die op enig moment meer dan 10 (of 20) werknemers in dienst hebben of de onderneming verkocht hebben.

25

Overige bronvergelijkingen zijn niet beschikbaar.

26

De cijfers zijn geëxtrapoleerd op basis van het startjaar 1994.

De meerwaarde van een team start-up? [slotbeschouwing: de meerwaarde van een team start-up?]

31

Er zijn echter ook indicaties dat een team start-up geen garantie voor succes is. Naast de groep succesvolle team start-ups wordt in deze studie ook een grote - tot op heden onderbelichte - groep

1.1

team start-ups aangetroffen, waarvan het aantal werknemers niet groeit. Een mogelijke verklaring hiervoor is de gekozen onderzoeksopzet en –populatie. In eerder onderzoek bestond de onderzoekspopulatie vrijwel alleen uit succesvolle starters of was deze sterk (hightech) sectorgebonden (Kamm et al. 1990, Eisenhardt & Schoonhoven 1990, Ensley et al. 1999). In dit onderzoek staat de gehele starterspopulatie centraal27. Voorts blijkt de totale groep team start-ups (succesvolle en niet succesvolle) in het starterscohort over een periode van zes jaar gemiddeld niet sterker te groeien dan solo start-ups. Wel kennen zij een explosievere groei in de startfase. Net als in eerdere studies is er in deze studie sprake van een compositie-effect (Brüderl et al. 1996, vgl. Thakur 1999)28. In vergelijking met solo start-ups beschikken team start-ups over een groter startkapitaal. Dit grotere startkapitaal blijkt de sterkere groei van team start-ups in de startfase te faciliteren29. Een team start-up lijkt dan ook met name geschikt als substantieel kapitaal gegenereerd moet worden (Vesper 1990). Deze hulpbron lijkt voor een team start-up slechts in de startfase toereikend voor het realiseren van groei. Om verdere groei te faciliteren in de doorstartfase zullen vermoedelijk nieuwe hulpbronnen – maar ook competenties, strategie, en het netwerk – moeten worden gegenereerd en ingezet. Een belangrijke onderzoeksbevinding van deze studie is de kwetsbaarheid van een team start-up. Kamm et al. (1990) constateerden dat circa de helft van de snelgroeiende team start-ups de eerste vijf jaar niet overleefden. Uit de analyse van het starterscohort blijkt dat team start-ups in grote mate knelpunten in de bedrijfsvoering ervaren - en deze niet oplossen. Team start-ups ontberen wellicht het probleemoplossend vermogen om door glazen plafonds te groeien. Het aandeel team start-ups met groeigerelateerde en de bedrijfscontinuïteit bedreigende problemen neemt (daardoor) zelfs toe in de doorstartfase. Met deze problemen kampen solo start-ups minder. De interne dynamiek – waarmee team start-ups zich van solo- en andere start-ups onderscheiden – lijkt een belangrijke rol te spelen bij de kwetsbaarheid van team start-ups. Tenminste een kwart van de team start-ups bestempelt de ziekte van of problemen met de zakelijke partner als reden voor bedrijfscontinuïteit bedreigende problemen. Voorts wijzigen team start-ups veelal van samenstelling door conflicten tussen zakelijke partners (Kamm et al. 1990). De oorzaak lijkt in de pre-startfase te liggen, wanneer het team geformeerd wordt. Om toekomstige problemen te voorkomen wordt een afgewogen keuze en selectie van de zakelijke partners benadrukt evenals het bereiken van interne overeenstemming over de bedrijfsdoeleinden (Kamm et al. 1990, Kamm & Nürick 1993). Ook een juiste afstemming van de teamsamenstelling op de omgeving kan een onderneming succesvol maken (Ensley et al. 1999). Hetzelfde geldt mogelijk voor de levensfase. In de startfase worden andere eisen aan een team start-up gesteld dan in de doorstartfase. In de startfase zijn met name snelle besluitvorming, flexibiliteit, efficiëntie en aanpassingsvermogen belangrijk. Deze kenmerken neigen naar de keuze voor een homogeen samengesteld team. In de doorstartfase van een team start-up treedt bij groei een verzakelijkingsproces op. Het belang van strategie, netwerk, management en reorganisatie neemt toe. Deze kenmerken komen vermoedelijk meer tot zijn recht in een heterogeen team. De analyse van het starterscohort leert voorts dat een goede voorbereiding, de wil om te groeien en een kritische houding ten aanzien van de levensvatbaarheid van de onderneming eveneens belangrijke voorwaarden kunnen zijn voor het slagen van een team start-up in Nederland. Of een

27

Het kleine aandeel team start-ups in de hightech sectoren – en het lage percentage techno start-ups (EZ 1999) - in Nederland is een mogelijke verklaringsgrond voor het achterblijven van de overall performance.

28

29

In bivariate analyse bleken team start-ups succesvoller, maar in multivariate analyse niet (Brüderl et al. 1996). Bij controle op startkapitaal en personeel blijken de significante verschillen tussen team start-ups en solo start-ups te verdwijnen (α < 0.05). De verschillen tusen team en solo- start-ups met een startkapitaal groter dan hfl. 25.0000 zijn - met uitzondering van 1997 – minimaal.

32

team start-up succesvol is, zal echter afhangen van de gezamenlijke competenties, strategie en keuzes van de betrokken zakelijke partners.

5.2 Blik op de toekomst Een interessante – en belangrijke – vraag is hoe team start-ups zich momenteel en in de toekomst zullen ontwikkelen. Doordat mogelijkheden tot bronvergelijking ontbreken, rest slechts een speculatieve interpretatie van trends. Met de toenemende populariteit van het ondernemerschap (EZ 1999) zal het aantal startende ondernemers – en daarmee het aantal team start-ups – vermoedelijk toenemen. Voorts zal het belang van de hightech sectoren in de netwerkeconomie toenemen, waar traditioneel gezien veel team start-ups worden aangetroffen. De toenemende promotie van het ondernemerschap op scholen en universiteiten zal vermoedelijk ook een stimulerende werking hebben op in teamverband starten. Samenwerking is immers een prima substituut voor gebrek aan ervaring. Bovendien blijken studenten een potentiële team start-up te prefereren boven een solo start-up30. De toenemende populariteit van het serieel ondernemerschap en het werken in deeltijd is tenslotte mogelijk ook een voedingsbodem voor het gezamenlijk starten van een onderneming (naast de huidige werkzaamheden). Anderzijds valt er in sommige sectoren juist een trendmatige toename van het aantal zelfstandigen zonder personeel (zzp’ers) waar te nemen, wat overigens niet per definitie een neergang van het aantal team start-ups impliceert. De recentelijk terugval van de nieuwe economie (hightech sectoren als ICT) zal vermoedelijk ook een negatieve invloed hebben op de ontwikkeling van het aandeel team start-ups. Tenslotte zal veel afhangen van de ontwikkeling van de – tot op heden vrij traditionele – visie van de allochtone ondernemer op het ondernemerschap. Allochtone ondernemers zijn nog relatief oververtegenwoordigd in weinig perspectiefrijke branches (EZ 1999).

Samenvatting ■ Team start-ups lijken een kleine maar belangrijke startersgroep voor de Nederlandse economie te zijn. Maar zij zijn geen garantie voor succes. - Team start-ups leveren een belangrijke bijdrage aan de werkgelegenheidscreatie. - Het aandeel team start-ups met op enig moment meer dan 10 of 20 werknemers in dienst is groter dan van solo start-ups. - Team start-ups worden vaker verkocht dan solo start-ups. - De winst- en omzetverwachting van team start-ups is hoger dan van solo start-ups. - Gelet op het ambitieniveau van team start-ups en de beschikbare hulpbronnen is een toename van de werkgelegenheidscreatie door team start-ups niet ondenkbaar. - Daarentegen groeien team start-ups gemiddeld niet duidelijk sterker dan solo start-ups. Circa 50% van de team start-ups groeit over een periode van zes jaar zelfs in het geheel niet. - Team start-ups zijn kwetsbaar; ze hebben vaker en meer knelpunten in de bedrijfsvoering, kennen meer groeigerelateerde problemen en wisselen relatief vaak van samenstelling.

30

Studenten blijken in univariate analyse significant vaker voornemens te hebben om in teamverband te starten dan in een soloverband (Gelderen 2001).

De meerwaarde van een team start-up? [slotbeschouwing: de meerwaarde van een team start-up?]

33

6 AANBEVELINGEN EN ACTIES Wat is de betekenis van de bevindingen voor het bevorderen van de oprichting van team start-ups en het bevorderen van het bedrijfsmatig succes van team start-ups? Op basis van de literatuurverkenning, de resultaten van de statistische analyse en eigen denkbeelden van auteurs zijn aanbevelingen en actiepunten opgesteld. Het merendeel van de aanbevelingen richt zich op de (potentiële) teamstarter, aangezien de ondernemer in beginsel de grootste beïnvloedende factor is voor het succes van een team start-up. Daarnaast worden enkele aanbevelingen en beleidsimplicaties voor derden (financiers, intermediairs, beleidsmakers en onderzoekers) weergegeven.

6.1 Aanbevelingen voor de ondernemer Ondernemers die in teamverband starten worden in de levenscyclus van de onderneming met legio uitdagingen en knelpunten geconfronteerd. De aard van de uitdagingen en knelpunten is afhankelijk van de levensfase waarin de onderneming verkeert. In de navolgende paragrafen worden de belangrijkste aandachtspunten per levensfase weergegeven. Naast specifieke team start-up gerelateerde aanbevelingen worden tevens aanbevelingen opgesteld die voor alle starters (kunnen) gelden. Deze generieke aanbevelingen kunnen voor team start-ups effectieve middelen c.q. oplossingen zijn voor de specifieke problematiek van deze groep. Het opstellen van een ondernemingsplan is bijvoorbeeld in algemene zin van belang voor het succes van een onderneming. Het is echter voor een team start-up ook een middel om onderlinge afspraken tussen zakelijke partners vast te leggen, wat de samenwerking vermoedelijk ten goede komt.

6.1.1 Pre-startfase Aandachtspunten voor potentiële teamstarters in de pre-startfase zijn: ■ Bewustwording van complexiteit team start-up; ■ Gewogen keuze en selectie van zakelijke partner(s); ■ Vastleggen van de rolverdeling van zakelijke partners; ■ Opstellen ondernemingsplan (en strategische bedrijfsvisie); ■ Formuleren en vastleggen van een exit- en ontbindingsstrategie. In de pre-startfase lijkt het voor potentiële teamstarters belangrijk zich bewust te worden van de vele aspecten die verbonden zijn aan een team start-up. Naast algemene zaken als de financiering, strategie en administratie komen bij een team start-up zaken als de samenwerkingsformule en het bereiken van overeenstemming tussen zakelijke partners aan de orde. In teamverband starten vergt in de pre-startfase grote betrokkenheid. De implicatie van diverse keuzes op het resultaat van de onderneming is groot en kan zowel positief als negatief uitpakken. De keuze voor een specifieke teamsamenstelling – de zakelijke partner(s) - kan bijvoorbeeld van invloed zijn op het toekomstig bedrijfsresultaat van de team start-up. De keuze van een zakelijke partner valt echter ook samen met de kwaliteit en het plezier van de samenwerking. Een team start-up gebaseerd op vriendschap bijvoorbeeld kan de performance in de startfase in positieve zin beïnvloeden, maar de groei in de doorstartfase daarentegen belemmeren (Francis & Sandberg 2000). Het is voor potentiële teamstarters dan ook belangrijk te expliciteren wat de bedrijfsdoelstelling is en welke kennis en competenties noodzakelijk zijn voor het realiseren van die bedrijfsdoelstelling in de betreffende markt. Bij de keuze en selectie van de zakelijke partner(s) dient rekening te worden gehouden met de doelstelling van de onderneming (en ondernemers), de omgeving en de noodzakelijke kennis, competenties en hulpbronnen die in de verschillende levensfasen van de onderneming nodig zijn.

De meerwaarde van een team start-up? [aanbevelingen en acties]

35

Na de teamformatie strekt het tot aanbeveling de doelstelling van de onderneming en de rolverdeling tussen zakelijke partners vast te leggen. Het expliciteren en vastleggen van de

1.1

doelstelling van de onderneming en de rolverdeling tussen zakelijke partners bevorderen de efficiency en slagkracht van de onderneming. Onder zakelijke partners dient overeenstemming te bestaan over de korte en (middel)lange termijnvisie. Het opstellen van een ondernemingsplan draagt in dat kader niet alleen zorg voor een goede voorbereiding, maar kan ook als middel dienen om de koers en strategie van de onderneming vast te leggen. Het is voorts belangrijk een exit- en ontbindingsstrategie te formuleren en vast te leggen. In het geval dat één van de zakelijke partners zich terugtrekt uit de onderneming is de rechtspositie van de achterblijvende partner(s) en hun aansprakelijkheid vastgelegd. Dit vergroot de kans op een succesvolle bedrijfscontinuering in een dergelijke situatie. Gelet op de interne dynamiek van een team start-up, kan in plaats van reguliere financiers een beroep worden gedaan op ‘informal investors’. ‘Informal investors’ zijn bij uitstek geschikt voor financiering van start-ups en een grote betrokkenheid bij de (toekomstige) onderneming (Mason & Harrison 1999).

6.1.2 Startfase Aandachtspunten voor teamstarters in de startfase zijn: ■ Monitoring samenwerking zakelijke partners; ■ Vroegtijdig signaleren van knelpunten tussen zakelijk partners; ■ Aantrekken van vertrouwenspersoon c.q. mentor als klankbord van de team start-up; ■ Toetsing van ondernemingsplan en/of strategische bedrijfsvisie op doelstellingen. De aandacht van ondernemers in de startfase van een team start-up is - in tegenstelling tot een solo start-up - tweeledig van aard. Teamstarters moeten net als solostarters de bedrijfscontinuïteit monitoren, maar ook de onderlinge samenwerking tussen zakelijke partners. In de startfase van een team start-up kunnen zich immers reeds afstemmings- en samenwerkingsproblemen manifesteren. Het vroegtijdig signaleren van knelpunten tussen zakelijke partners is belangrijk om ingrijpen mogelijk te maken en kan helpen escalatie van relatief kleine conflicten te voorkomen. Samenwerkingsproblemen zouden reeds in een vroeg stadium onderling bespreekbaar moeten worden gemaakt. Open communicatie is een middel daartoe. Het aantrekken van een vertrouwenspersoon c.q. mentor als klankbord van de onderneming kan daar eveneens aan bijdragen. Van een vertrouwenspersoon c.q. mentor gaat immers een positieve invloed uit op het succes van een onderneming (Waldus 1982, EZ 2001b). Een vertrouwenspersoon c.q. mentor geeft feedback over de bedrijfsvoering, maar in het geval van een team start-up ook over de samenwerking. De vertrouwenspersoon kan voorts geraadpleegd worden door de zakelijke partners in het geval van onoverbrugbare, maar ook van kleine onderlinge conflicten. Het inschakelen van deskundige adviseurs is ook een optie. Ondernemers kunnen verder terecht bij organisaties als Stichting Ondernemersklankbord. Het strekt verder tot aanbeveling in deze fase het ondernemingsplan en de strategische bedrijfsvisie op doelstellingen te toetsen. Het is allereerst een graadmeter voor het bedrijfsresultaat. Het kan echter ook een bijdrage leveren aan het vroegtijdig signaleren van knelpunten in het team – op het vlak van de taakverdeling maar ook bijvoorbeeld de complementariteit van het team. Het draagt voorts bij aan het transparant maken van verschillen in opvattingen tussen de zakelijke partners over cruciale zaken als strategie en bedrijfsdoelstelling. Het kan tevens de consensus- en besluitvorming tussen zakelijke partners stimuleren.

6.1.3 Doorstartfase Aandachtspunten voor teamstarters in de doorstartfase zijn: ■ Verzakelijkingsproces zakelijke partners; ■ Reflectie op eigen rol en bijdrage door de zakelijke partners;

36

■ Herijking ondernemingsplan c.q. strategische bedrijfsvisie; ■ Probleemoplossend vermogen onderneming versterken; ■ Conflictbeheersing. In de doorstartfase van een team start-up kan een verzakelijkingsproces optreden tussen de zakelijke partners. Groei gaat gepaard met een intensivering van de interne communicatie en organisatie, wat de samenwerkingsverhoudingen verandert. Het takenpakket van de zakelijke partners krijgt bij groei een ander karakter. Zakelijke conflicten tussen zakelijke partners nemen daardoor vermoedelijk toe. In deze fase is reflectie van de zakelijke partners op de eigen rol en bijdrage aan onderneming en van diens partner noodzakelijk. De teamstarters zouden zich af moeten vragen of zij de veranderende taken en samenwerking willen en kunnen uitvoeren. Het vroegtijdig signaleren van de eigen beperkingen en die van de partner(s) lijkt belangrijk voor de bedrijfscontinuïteit en verdere groei van de team start-up. Een toetsing en herijking van de strategische bedrijfsvisie is zowel een middel als een doel. De ondernemers hebben verder de mogelijkheid om door middel van cursussen en opleidingstrajecten zich de noodzakelijke (management)vaardigheden eigen te maken. Een ander alternatief is het aantrekken van gekwalificeerd personeel. Een belangrijke signalerende en adviserende rol is weggelegd voor de vertrouwenspersoon c.q. mentor van de team start-up. De vertrouwenspersoon kan door terugkoppeling een bijdrage leveren aan het transparant maken van de interne verhoudingen, processen, sfeer en cultuur. Dit in relatie tot de (te vervolgen) bedrijfskoers. Een ander aandachtspunt in deze fase is de versterking van het probleemoplossend vermogen van de team start-up. In de doorstartfase van de onderneming lijkt het oplossen van knelpunten in de bedrijfsvoering, maar vooral de samenwerking belangrijk om verdere groei te kunnen realiseren. Team start-ups zouden de interne organisatie – en conflicten - beheersbaar moeten maken. De vertrouwenspersoon c.q mentor kan voor advies worden ingeschakeld, maar ook externe professionele adviseurs. Kennisuitwisseling via het netwerk lijkt een goed alternatief. Sociëteiten voor jonge bedrijven, ondernemersplatforms en coachingsprogramma’s bieden de mogelijkheid om praktijkervaring op te doen en ervaringen uit te wisselen. Ten behoeve van de algemene bedrijfspositie kunnen team start-ups – net als andere start-ups aanspraak maken op subsidieprogramma’s van het Ministerie van Economische Zaken; zoals de subsidieregeling scholingsimpuls, TOP-besluit technische ontwikkelingsprojecten en besluit borgstelling MKB kredieten.

6.2 Aanbevelingen voor derden Hoewel de primaire verantwoordelijkheid voor de oprichting en het succes van een team start-up bij de ondernemers ligt, kunnen ook andere instanties in ondersteunende of randvoorwaardelijke zin daaraan een bijdrage leveren. Adviseurs en intermediaire instanties kunnen aan team start-ups een ondersteunende bijdrage leveren, financiers een faciliterende en de overheid een randvoorwaardelijke. Onderzoekers kunnen kennisvorming van en kennisoverdracht aan team startups in al haar facetten bevorderen. De RZO pleit in algemene zin voor het beter benutten van de groeipotentie en het hoge verkooppercentage van succesvolle team start-ups. Verder zouden intermediaire instanties als de Kamers van Koophandel potentiële team start-ups reeds in een vroeg stadium moeten attenderen op specifieke aandachtspunten van een team start-up. Het opnemen van een passage in algemeen voorlichtingsmateriaal over het belang van een exit- en ontbindingsstrategie, het vastleggen van afspraken tussen zakelijke partners en het aantrekken van een vertrouwenspersoon c.q. mentor voor een team start-up, is een eenvoudig doch doeltreffend middel. Tenslotte pleit de RZO voor het vergroten van het inzicht in de ontwikkeling van de specifieke thematiek van team start-ups – en dan met name de interne dynamiek door de tijd heen.

De meerwaarde van een team start-up? [aanbevelingen en acties]

37

Samenvatting ■ Aanbevelingen voor de ondernemer

1.1

- Bewustwording van de complexiteit van een team start-up. - Gewogen keuze en selectie van de zakelijke partner(s). - Vastleggen van de rolverdeling van zakelijk partners. - Exit- en ontbindingsstrategie opstellen. - Monitoring samenwerking zakelijke partners. - Vertrouwenspersoon c.q. mentor aantrekken als klankbord van de team start-up. - Reflectie van zakelijke partners op eigen rol en bijdrage zakelijke partner(s). - Conflictbeheersing. - Toetsen ondernemingsplan met daarin aandacht voor bedrijfsvisie en strategie. ■ Aanbevelingen voor derden - Beter benutten van de groeipotentie van team start-ups. - Meer aandacht voor specifieke aandachtspunten en thematiek van team start-ups in voorlichtingsmateriaal. - Vergroten van inzicht in de ontwikkeling van de interne teamdynamiek binnen team start-ups.

38

BIJLAGEN 1.4 Literatuurlijst Alferink, M.J.M. & Van Wijk, M.R. (2001) Het succes van spin-offs. Raad voor het Zelfstandig Ondernemerschap: Den Haag. Belbin, M. (1998) Managementteams. Over succes- en faalfactoren voor teams. Schoonhoven: Academic service. Bernardt, Y. & Muller, R. (2000) Determinants of firm size. A study of literature. EIM: Zoetermeer Birley, S. & Stockley, S. (2000) Entrepreneurial teams and venture growth. Brüderl, J. and Preisendörfer, P. (1998) Network support and the Success of Newly Founded Businesses. Small Business Economics 10, 213-225. Brüderl, J. Preisendörfer, P. & Ziegler, R. (1996). Der Erfolg neugegründeter Betriebe. Berlin: Düncker & Humblot Bruins, A., Coul, op de, J., Stigter, H.W., Uxem, F.W van (2000) Wat bepaalt het succes van een starter? Analyse van succes- en faalfactoren van startende ondernemers. EIM: Zoetermeer Bruins, A., Van Uxem, F., Schutjens, V., Wever, E. (1999) New firm life paths: the need for differentiation. Hoofdstuk 3 in: Van Dijk, J. en P.H. Pellenbarg (1999) Demography of Firms. Spatial Dynamics of Firm Behaviour. Faculteit der Ruimtelijke Wetenschappen Rijksuniversiteit Groningen: Groningen. Bruins, A, Schutjens, V & Van Uxem, F. (2000) Zelfstandig ondernemerschap en de regio’s Hoofdstuk 6 in: Van der Velden, W & Wever, E. Regio’s in beweging; dynamiek en continuiteit in de regionale economie van Nederland (2000) Rabobank Nederland, Stafgroep Economisch Onderzoek Utrecht: Utrecht CBS (2001) CBS Persbericht PB01-199. 12 september 2001 Cooper, A.C. & Bruno, A.V. (1977) Succes among high-technology firms. Business Horizons, April, 20. Cooper, A.C. & Daily, C.M. (1997) Entrepreneurial Teams. Working paper Cooper, A.C., Dunkelberg, W.C. , Woo, C.Y., Dennis, W.J. (1990) New business in America: The firms and their owners. Washington DC: National Foundation of Independent Business. Eisenhardt, K.M. & Schoonhoven, C.B. (1990) Organizational growth: linking founding team, strategy, environment, and growth among semiconductor ventures, 1978-1988. Administrative Science Quarterly, Sept. 1990, 35, 3, p. 504-530. Ensley, M.D. & Amason, A.C. (1999) Entrepreneurial team heterogeneity and the moderating effects of environmental volatility and team tenure on new venture performance. In: Reynolds, P.D., Bygrave, W.D., Manigart, S., Mason, C.M., Meyer, G.D., Sapienza, H.J., Shaver, K.G. (eds.) Frontiers of entrepreneurship research 1999, Babson Park, Massachussetts: Babson College. p. 505-517.

De meerwaarde van een team start-up? [bijlagen]

39

Ensley, M.D., Carland, J.W. & Carland, J.C. (2000) Investigating the existence of the lead entrepreneur. Journal of Small Business Management, October 2000, p.: 59-77

1.1

EZ (1987) Evaluatie startersbeleid; slaag- en faalfactoren en kwantitatieve gegevens. Werkgroep "Starters en snevers". Den Haag: Ministerie van Economische Zaken EZ (1999) De ondernemende samenleving: meer kansen, minder bedreigingen voor ondernemerschap. Den Haag: Ministerie van Economische Zaken EZ (2001) www.EZ.nl / spEZial / 3de dinsdag EZ (2001b) www.EZ.nl/ kabinet wil mentoren voor etnische ondernemers Flerackers, P., Flap, H.D., Uxem, W. van (1997) Netwerken. Hoofdstuk 8 in: Oplevend ondernemerschap in Nederland. Trends achtergronden, ervaringen. EIM Zoetermeer, p. 145-166 Foo, M.D., Ancona, D., Degroof, J.J. (1999) ‘Effects of external contacts and internal make-up on entrepreneurial team performance’. In: : Reynolds, P.D., Bygrave, W.D., Manigart, S., Mason, C.M., Meyer, G.D., Sapienza, H.J., Shaver, K.G. (eds.) Frontiers of entrepreneurship research 1999, Babson Park, Massachussetts: Babson College. p. 518-532. Francis, D.H. & Sandberg, W.R. (2000) Friendship within entrepreneurial teams and its association with team and venture performance. Garnsey (1998) A theory of the early growth of the firm. Cambridge University Gelderen, M.W. van (1999) Ontluikend ondernemerschap. Een studie naar de mensen die bezig zijn met het opzetten van een bedrijf (nascent entrpreneurs). EIM: Zoetermeer Gelderen M.W. van, Bosma, N., Thurik, R. (2001) Setting up a business in the Netherlands. Who starts, who gives up, who is still trying? EIM: Zoetermeer. Gelderen, M.W. van, Frese, M, Thurik, R. (2000) Strategies, uncertainty and performance of small business start-ups. Small Business Economics 15, p: 165-181 Kamm, J.B., Shuman, J.C., Seeger, J.A. & Nurick, A.J. (1990) Entrepreneurial teams in new venture creation: a research agenda. Kamm, J.B. & Nürick, A.J. (1993) The stages of team venture formation; a decision making model. Katzenbach, J.R. (1997) The myth of top management team. Harvard Business Review, 75(6), p. 83-91 Lechler, T. (2001) Social interaction: a determinant of entrepreneurial team venture success. Small Business Economics 16: 263-278 Littunen, H (2000) Networks and local environmental characteristics in the survival of new firms. Small Business Economics 15, p. 59-71 Lussier, R.N. & Pfeifer, S. (2000) A comparison of business success versus failure variables between US and Central Eastern Croatian entrepreneurs. In: Entrepreneurship, Theory and Practice, summer 2000, p: 59-67.

40

Mason, C.M & Harrison (1999) Venture Capital: rationale, aims and scope In: Venture Capital; an international journal of entrepreneurial finance Vol I No I January-March 1999

1.4 Meijer, P.C.A. (1999) De zzp’er: De ondernemer van de toekomst?. Den Haag: Raad voor het Zelfstandig Ondernemerschap Minguzzi, A., & Passaro, R. (2000) The network of relationships between economic environment and the entrepreneurial culture in small firms. Journal of Business Venturing 16, p.: 181-207 Mueller, S.L. & Thomas, A.S. (2000) Culture and entrepreneurial potential: a nine country study of locus of control and innovativeness. Journal of Business Venturing 16, p.: 51-75 Obermayor, J.H. (1980) Case studies examining the role of government R&D contract funding in the early history of high technology companies. MA: Research & Planning Institute, Cambridge Orser, B.J., Hogarth-Scott, S., Riding, A.L. (2000) Performance, firm size and management problem solving. Journal of Small Business Management, October 2000, p: 42-58 Reid, G.C. & Smith, J.A. (2000) What makes a new business successful? Small Business Economics 14, p: 165-182 Schutjens, V.A.J.M. and E. Wever (2000) Determinants of new firm success. Papers in Regional Science 79, 135-153. Schutjens,V., Stam, E. (2002) The evolution and nature of young firm networks: A longitudinal perspective. Small Business Economics 18, forthcoming. Stam, E. (2001) Theoretical perspectives on the spatial organisation of young firms. Utrecht: Urban Research centre Utrecht. Thakur, P.T. (1999) Size of investment, opportunity choice and human resources in new venture growth: some typologies. Journal of Business Venturing 14(3) p: 283-309 Universiteit Nyenrode (2000) Succesvol ondernemen; eerder en kwestie van karakter dan kennis. Een onderzoeksrapportage. Universiteit Nyenrode. Breukelen. Van Engelenburg, R.F.C. (2001) Grip op groei: Jonge snelgroeiende ondernemingen. Den Haag. Raad voor het Zelfstandig Ondernemerschap. Van Engelenburg, R.F.C. & Stam, E (2000) Gazellen in het vizier. Den Haag. Raad voor het Zelfstandig Ondernemerschap. Vesper, K.H. (1990) New venture strategies. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Halls Vereniging van Kamers van Koophandel (2001) Bedrijvendynamiek 2000; Oprichting en ophefing van bedrijven in Nederland. VVK Woerden Waldus, J.J. (1982) Ervaringen met een starterscursus in een regio. In: Hoff, M van ‘t, Boekema, F, Verhoef, L en anderen (1982) Groot helpt klein. Over lokale initiatieven gericht op het stimuleren van de bedrijvigheid en werkgelegenheid.

De meerwaarde van een team start-up? [bijlagen]

41

Watson, W.E., Ponthieu, L.D., Critelli, J.W. (1995) Team interpersonal effectiveness in venture partnership and its connection to perceived sources. Journal of Business Venturing 10, p. 393-411

1.1 Internetsites www.beursplein3.nl www.kvk.nl www.minez.nl www.senter.nl www.syntens.nl

42

De meerwaarde van een team start-up? [bijlagen]

43

+

Bedrijfsstrategie

Branche-ervaring Ervaring ondernemerschap

+ +

-

-

rv rv rv

Visie hoofd ondernemer Gelijke groeiambitie

* onder team-assessment wordt verstaan gewogen keuze en selectie zakelijke partner

-- = negatief effect NS = niet significant

+ = positief effect RV = randvoorwaarde voor succes

O = omzetgroei

+

(Wijzigingen in team)

rv rv

+ rv rv rv

+

+ Eerdere samenwerking

rv rv

- rechtsvorm (BV)

Oplossen conflicten

-- +

ns

w w

rv rv rv

rv rv rv

Vriendschap

Sociale interactie

Teamsamenstelling

+

rv rv rv

+

rv

rv

+

Gelijke motivatie

Managementervaring

Conflictbeheersing

+

w w

rv

Ok = oprichtingskans

rv

+

w w w

w w W

Vriendschap

Teamsamenstelling

w w w

- organisatiestructuur

Toevoegen managementkennis

Winststreven

+

+

+ w W

+

+

Groepscohesie

Doorbreken glazen plafonds

+

+

+

rv

Ondernemerskwaliteiten

Leidinggevende ervaring

Opleiding

+

+

Werkervaring

+

+

+

-- + +

rv rv

+

+

+

+

+

P

rv rv rv

S

+ rv

+

Ok O

+

Wijzigingen in:

+

(aantrekken) personeel

(4-6 jaar)

rv

Investeringen

+

+

+

Doorstart

Bedrijfsstrategie

Personeel t=0

Omzet t=0

Zakelijk partner

Rechtsvorm (VOF/BV)

(1-3 jaar)

+ winststreven

Self-assessment

+

Zakelijke afspraken

+ rv rv rv rv

Ondernemerskwaliteiten

Hoog startkapitaal

Gelijke startmotivatie

+

Startfase

Team-assessment*

+

Serieel ondernemerschap

+ Branche-ervaring

+

Vriendschap

+

-

+

- -

Mate van voorbereiding

+

Laag ambitieniveau

Teamkenmerken (intern)

-- +

P

+

S

Hoog startkapitaal

Ondernemingskenmerk Ok O (competenties/vaardigheden)

Pre-start-Fase

P

Ondernemingskenmerk (hulpbronnen/strategie)

FASEN

O Ok S S

+

P

W = wisselend effect literatuur

+

+

+

+

+

+

ns ns ns

+

+

rv rv rv rv

rv rv rv rv

Ok O

S = survival (overlevingskans)

Strategisch/zakelijk netwerk

Zakelijk netwerk

Omvang van netwerk

Hulp levenspartner

Hulp familie

Toegang tot human capital

Omvang sociaal netwerk

Hulp ondernemingsplan

Netwerkkenmerken (extern)

+

+

Ok K

P = groei aantal werknemers

Marktomgeving

Sector

Locatie

Sector

Cultuur

Marktomgeving

Locatie

Sector (industrie)

locatie

Cultuur

Omgeving

[ TABEL 14 ] LITERATUUROVERZICHT GENERIEKE (ZWART GEDRUKT) EN TEAMSPECIFIEKE (BLAUW GEDRUKT) SUCCESFACTOREN EN RANDVOORWAARDEN. WEERGEGEVEN IS HET EFFECT OP OPRICHTINGSKANS, OMZETGROEI, SURVIVAL (= OVERLEVINGSKANS) EN GROEI PERSONEELSBESTAND. S

P

44

Rechtsvorm (VOF/BV)

(1-3 jaar)

+

Bedrijfsstrategie

branche-ervaring ondernemerschapervaring

+ +

+ +

- +

- ns

X

gelijke groeiambitie

-- = negatief effect O = omzetgroei

+ = positief effect Ok = oprichtingskans

S = survival

Strategisch/zakelijk netwerk

Zakelijk netwerk

Omvang van netwerk

Hulp levenspartner

Hulp familie

Toegang tot human capital

Omvang sociaal netwerk

Hulp ondernemingsplan

Netwerkkenmerken (extern) S

+

+

P Data

+

+

+ ns

+ ns

+

+

+ X

+ ns

ns ns ns

+

+

rv rv rv rv X

rv rv rv rv X

Ok O

markt

branche

locatie

branche

Cultuur

markt

locatie

sector

locatie

Cultuur

Omgeving

P = groei personeelsbestand

ns = niet significant

w = wisselend effect literatuur

X = onvoldoende gegevens in databestand beschikbaar voor analyse

rv rv rv X

X

rv rv rv X

rv = randvoorwaarde succes

-- = Solo start-ups significant vaker/meer dan team start-ups

+ = Team start-ups significant vaker/meer dan solo start-ups

(wijzigingen in team)

Index literatuur:

+

X

+ X

+ X

ns

+

rv rv rv X

rv rv rv +

+ oplossen conflicten

+ X

Index data:

X + X

eerdere samenwerking

rv X

* gewogen keuze en selectie van zakelijke partner

+

X

rv rv rv X

+

w w

w w w

rv rv X

X

--

--

+

- rechtsvorm (BV)

X

P Data

rv rv rv X

S

+ rv rv rv X

+

Ok O

vriendschap

sociale interactie

Teamsamenstelling

Gelijke motivatie

+

rv X

+ +

+ +

rv

+

managementervaring

conflictbeheersing

- organisatiestructuur

rv

+

+

w w w +

w w w

vriendschap

teamsamenstelling

groepscohesie

Doorbreken glazen plafonds

extra management kennis

winststreven

+

+

+ w w Ns

+

+

+ +

Zakelijke afspraken

Gelijke startmotivatie

Team- assessment*

+ X

+ X

rv ns

+ X

ondernemerskwaliteiten

leidinggevende ervaring

opleiding

+ X

werkervaring

+ +

+

Self-assessment

winststreven

X

+ rv rv rv rv X

ondernemerskwaliteiten

+ +

+

+

vriendschap

Teamkenmerken (intern)

+

+

+

+

+

ns

+

- --

+

-

P Data

serieel ondernemerschap

+ -

S

branche-ervaring

laag ambitieniveau

Ondernemingskenmerk Ok O (competenties/vaardigheden)

+

Wijzigingen in

rv

Investeringen

(4-6 jaar)

+

Personeel (aantrekken)

+

+

+

+

Doorstart

Bedrijfsstrategie

Personeel t=0

Omzet t=0

Zakelijk partner

Omvang startkapitaal

Startfase

+ +

+

+

Ondernemingsplan

+

+

+ +

--

P Data

Hoogte startkapitaal

S

Pre-start-Fase

Ok O

Ondernemingskenmerk (hulpbronnen/strategie)

FASEN

+

w

+

Ok O

S

[ TABEL 15 ] OVERZICHT ONDERSCHEIDENDE KENMERKEN TEAM (EN SOLO) START-UPS IN RELATIE TOT LITERATUUR. WEERGEGEVEN ZIJN DE SIGNIFICANTE VERSCHILLEN TUSSEN TEAM EN SOLO START-UPS OP DE BELANGRIJKSTE IN DE LITERATUURVERKENNING GEÏNDICEERDE SUCCESFACTOREN EN RANDVOORWAARDEN.

X

+

--

+

X

X

--

X

X

P Data

[ TABEL 16 ]

VERGELIJKING KENMERKEN TEAM- EN SOLO START-UPS (IN PROCENTEN)

Pre-startfase

1.4

Team start-ups

Start verlaat

Solo start-ups

*

26,6

20,3

- door financieringsproblemen

_

47,6

28,9

- door regelgeving (problemen met vergunningen)

_

19,0

10,9

*

48,9

28,6

Ondernemingsplan opgesteld voor de start - Gebruik gemaakt van netwerk bij opstellen

*

58,3

41,7

- Hulp accountant

*

71,9

51,0

Team start-ups

Solo start-ups

*

52,2

24,2

Startfase (startkenmerken) Hulpbronnen Startkapitaal (> Hfl. 25.000) - Meer dan 70% vreemd vermogen bij de start

*

24,4

23,9

Startomzet (> Hfl. 25.000 een jaar na de start 1995)

*

86,1

63,3

Personeel bij de start

*

20,5

6,4

Strategie Concrete investeringsplannen bij de start, uitvoering zeker

*

23,9

15,6

*

50,9

26,7

- HBO/WO

*

41,6

31,4

- MBO

*

28,1

23,7

- LBO en lager

*

22,5

32,8

67,5

75,4

61,4

63,7

23,3

5,1

- Investeringsbedrag (> Hfl. 25.000) Competenties Opleidingsniveau

Werkervaring (meer dan 5 jaar in loondienst) Branche-ervaring^ Serieel ondernemerschap

*

Redelijk tot zeer veel ervaring met financieel management^

*

41,9

29,1

Redelijk tot zeer veel leidinggevende ervaring^

*

58,4

51,0

Ondernemerscapaciteiten^

*

73,8

58,1

Risico’s durven nemen^

*

79,8

63,9

Leeftijd ondernemer

- Jonger dan 29 jaar

38,2

27,7

- jonger dan 34 jaar

56,2

48,2

55,6

65,9

73,3

50,9

43,8

37,9

73

78

6

10

20,0

7,8

Voor de start werkend in loondienst Motivatie Streven naar omzetvergroting

*

Aangewezen op winst uit de onderneming voor levensonderhoud Andere bronnen van inkomsten

*

Omgeving Urbaan (Gevestigd in Amsterdam, Rotterdam, Den Haag) Export

*

Overig Rechtsvorm

- V.O.F.

77,8

X

- B.V.

14,4

5,1

- Eenmanszaak Bedrijfspand

*

Geslacht (man) Ziet toekomst met vertrouwen tegemoet (optimisme) Inzet in arbeidsuren bij de start (> 40 uur)

*

1,1

94,6

42,5

14,6

80

72

92,1

80,0

48,8

30,0

DoorstartfaseGeen relevante gegevens beschikbaar Geen relevente gegevens beschikbaar ^ eigen oordeel respondent * significante verschillen (α < 0.05)

_ niet significant; lage celvulling

De meerwaarde van een team start-up? [bijlagen]

X definitie sluit analyse uit

45

[ TABEL 17 ]

BEDRAGEN WINST- EN OMZETVERWACHTINGEN TEAM EN SOLO START-UPS

Verwacht winstbedrag van team en solo start-ups die winst verwachten te maken in procenten 95team <10.000

95solo 96team

96solo 97team

4,5

32,5

12,1

26,8

10-25.000

22,7

27,9

12,1

25,9

0

25-50.000

18,2

17,4

24,2

20,5

20

50-75.000

13,6

9,1

9,1

12,1

25

75-100.000

9,1

5,7

24,2

5,1

10

100-150.000

18,2

4,3

9,1

5,4

150-250.000

9,1

2

6,1

250-500.000

4,5

0,6

3

0

0,6

0

>500.000

0

97solo 98team 23,7

98solo 99team

99solo

5,9

23,9

0

23,8

22

0

24,3

13,3

22,4

21,6

29,4

18,1

26,7

15,2

12,7

23,5

11,9

6,7

11,7

9,7

5,9

9,7

13,3

8,5

20

2,5

17,6

4

13,3

8,1

1,7

5

2,5

17,6

3,5

13,3

4,5

1,4

5

4,2

0

3,1

13,3

3,6

1,1

15

0,8

0

1,3

0

2,2

98solo 99team

99solo

Verwachte omzet van team- en solo start-ups in procenten 95team

95solo 96team

96solo 97team

97solo 98team

<10.000

8,3

19,6

2,3

13,9

4,5

10,3

0

13,5

4,3

10,5

10-25.000

5,6

17

9,1

17,4

0

15

0

9,7

4,3

13,7

25-50.000

0

14

2,3

13,4

4,5

12,2

13

13,8

13

9,2

50-75.000

2,8

9,5

2,3

9,3

4,5

8,4

0

9,5

0

8,3

75-100.000

13,9

9,6

11,4

7,9

4,5

9

4,3

7,2

4,3

6,7

100-150.000

19,4

11,1

9,1

11,4

4,5

10,9

13

8,9

8,7

11,1

150-250.000

11,1

7,4

27,3

11,1

27,3

12,5

17,4

12

0

9,5

250-500.000

25

6,6

25

6,9

18,2

9

17,4

11,5

26,1

15

0

2,3

4,5

4,7

9,1

6

13

8,3

26,1

8,3

1.000-2.500.000

8,3

1,8

4,5

2,1

13,6

4,1

13

2,9

0

3,8

>2.500.000

5,6

1,1

2,3

1,9

9,1

2,7

8,7

2,9

13

4,1

500-1.000.000

[ TABEL 18 ]

AANDEEL WERKGELEGENHEIDSCREATIE START-UPS

Percentage door start-ups gecreëerde werkgelegenheid* 1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

Team start-ups (5,8% )

19,95

37,36

10,43

14,56

13,21

10,60

9,20

Solo start-ups (77,4%1)

54,30

46,37

62,76

52,23

43,58

50,60

64,84

1996

1997

1998

1999

2000

1

1

van de populatie

Absolute aantallen werknemers per jaar** 1994

1995

Team start-ups

57,2

114,12

42,21

60,03

52,51

58,01

62,4

Solo start-ups

155,2

181,83

240,45

253,92

188,86

281,18

443,88

Grijze groep

73,37

62,88

105,84

161,46

214,14

224,7

161,16

Aantal werknemers per jaar in relatie tot respons in 94*** 1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

Team start-ups

57,2

278,96

82,54

229,68

192,54

221,95

183,04

Solo start-ups

155,2

346,26

496,69

823,86

635,21

1059,08

1289,52

Grijze groep

73,37

121,44

212,52

523,71

629,97

812,13

516,12

285,77

746,66

791,75

1577,25

1457,72

2093,16

1988,65

Totaal

* Berekend door de werkgelegenheid van een jaar te delen door de totale werkgelegenheid van het betreffende jaar ** Berekend door de respons per jaar met het gemiddeld aantal werknemers te vermenigvuldigen *** Geextrapoleerd naar 1994; geen selectieve uitval verondersteld. Berekend door absolute aantal werknemers te vermenigvuldigen met de respons in 94 en te delen door de respons in het betreffende jaar

46

1.4