De cultuur van een team
Een voorwaarde voor een performante eenheid
Erik Vanaenrode, hoofdverpleegkundige Ludo Meyers, directeur verpleging
OVERZICHT
Kwaliteit van zorg als totaalconcept Van visie naar implementatie Analyse bestaande situatie
Six Sigma project Winsten voor afdeling Besluit
KWALITEIT VAN ZORG ALS TOTAALCONCEPT
Opdrachtsverklaring kwaliteit als referentiekader
VRIENDELIJK & PROFESSIONEEL
KWALITEIT VAN ZORG ALS TOTAALCONCEPT Kwaliteit = onderdeel van beleid 1.
Voortdurende uitbreiding van het zorgaanbod : het ziekenhuis voert een beleid gericht op medische innovaties
2.
Het handhaven van een centrumfunctie in het Limburgs ziekenhuislandschap binnen een sterk netwerk
3.
Kwaliteitsbeleid : vriendelijke, veilige en professionele zorg met respect voor iedereen
4.
Financieel beleid: een gezonde financiële basis is een voorwaarde voor goede zorg
5.
Bouwbeleid: het huis van het ziekenhuis wordt verder gemoderniseerd en uitgebreid + we ontwikkelen een visie op lange termijn
6.
Ons ziekenhuis moet een performant overheidsbedrijf zijn
7.
Organisatiestructuur: verzelfstandiging en kanteling – patiënt gestuurd
8.
Groei en schaarste: nieuwe uitdagingen als gevolg van ons succes
9.
Beide Hasseltse ziekenhuizen zullen gefuseerd zijn ten laatste in 2013
10.
Een innovatief en ondersteunend HR-beleid
KWALITEIT VAN ZORG ALS TOTAALCONCEPT Kwaliteit = onderdeel van het verpleegkundig beleid 1.
Goede zorg realiseren
2.
Samenwerken als fascilitator en integrator
3.
Verpleegkundigen ontwikkelen als autonome professionals
4.
Leiderschap als fundament van organisatieverandering
5.
Magneetziekenhuis voor verpleegkundigen
6.
Van harder naar slimmer werken
7.
Skilled compagnionship als basis voor patiëntgestuurde zorg
Structural Empowerment
Transformational Leadership
Empirical Outcomes New knowledge, Innovations, & Improvements
Exemplary Professional Practice
KWALITEIT VAN ZORG ALS TOTAALCONCEPT
Rol Beheer en directie
= voorwaardenscheppend beleid → adequate organisatiestructuur: mensen en middelen → motor in cultuurveranderingsproces:
innovatief, ondernemend, patiëntgericht, kwaliteit
Evolutie van dienstverlening naar zorgprocessen Instrumenten •
klinische paden
•
patiëntentevredenheidsmetingen
•
medewerkerstevredenheidsmetingen
•
kwaliteitsindicatoren (vb. Navigator)
•
protocollen en staande orders
•
six sigma
Evolutie van dienstverlening naar zorgprocessen Stafleden •
Klinisch pad coordinator
•
Master Black belt Lean en Six sigma
•
Vormingscoordinator
•
Stafmedewerker kwaliteit
•…
bieden brede inzichten en ondersteuning Hoofdverpleegkundigen staan in voor de operationele leiding steun en ontwikkeling oa via CLP programma.
Evolutie van dienstverlening naar zorgprocessen
Stafleden en hoofdverpleegkundigen Streven naar doelcongruentie waarbij de belangen van de afdeling en deze van het ziekenhuis afgestemd worden. Functiedifferentatie, ICT ondersteuning, Six Sigma projekt, Klinische paden ↓ Ondersteunend en bevorderend voor patëntveiligheid.
M an ag er /s e up w er ijz vi e so w aa r ve ro rw p Te de ac am ht or in ga w ge er n k is n Fe O b a pe ed tie in ne nh ba l ee n ei ck rt af d N en de va ie tb n lin co co es ge m m tr m n af m un un fe ic nd ic at a e i e tie Zi re ov ek sp er en on ve hu s Te ... is op am m an fo w ut or ag en k e m tu B en ss es to en ta ffi nd zi ng ek er st en e. O hu . . ve is Fr rd af ek de ra G w ch l.. lo en . te ba tie n le v tr pe an an rc r s ap fe ep r po tie rt ov er er in g ve ili gh ei d D
Enkele vaststellingen
De motivatie van een team vertrekt vanuit het leiderschap van de hoofdverpleegkundige.
Het empoweren van hoofdverpleegkundigen is een primordiale rol van directie en middenmanagement.
Dit straalt af op de cultuur van de afdeling. 80%
60%
40%
20%
0%
VJZ
Nationaal
Enkele vaststellingen De cultuurmetingsscores van het Virga Jesseziekenhuis zijn meestal hoger dan deze van het nationale gemiddelde.
80% 60% 40%
Nationaal
Diensten met krachtdadig leiderschap scoren hoger dan het ziekenhuisgemiddelde.
Andere hoofdverpleegkundigen volgen hun ontwikkelingen en implementeren ze binnen hun diensten.
20%
D
e
w
ag
ijz e
er /s up e
rv is w or aa ve ro rw p Te de ac am ht or in ga w ge er ni n k s Fe O at bi p ie ed nn en le en ba he e ck rt id af N de en va ie lin n tb co co ge es m m n m tr m af un un fe ic nd ic at a ie e t ie Zi re ov ek sp er en on ve hu s Te ... is op am m fo an w ut ag or e k n em B tu en es ss to ta en f nd fin zi er g ek st en e. hu O . . ve is Fr rd af ek de ra w G ch l.. en lo . te ba tie n le v t ra an pe ns rc ra fe ep pp r tie or te ov ri er ng ve ili gh ei d
0%
M an
Deze diensten zijn de early adopters en staan vooraan bij verandertrajecten.
S0
VAN VISIE NAAR IMPLEMENTATIE
Praktijkvoorbeeld van procesanalyse op een verpleegafdeling
heelkunde - orthopedie. Hoe kunnen we slimmer werken en met de nodige creativiteit de
professionaliteit , patiëntveiligheid en kwaliteit van zorg toch blijven verzekeren?
ANALYSE BESTAANDE SITUATIE (2006)
Stijgend aantal opnames. Dalende verblijfsduur. Grote turnover. Veel administratie. Hoge werkdruk aangegeven in
medewerkerstevredenheidsenquete. Weinig ruimte voor andere taken. Taakgerichte organisatie van de verpleging.
SIX SIGMAPROJEKT WERKORGANISATIE EN TIJDSBESTEDING
Doelstellingen : Zicht krijgen op tijdsbesteding en takenpakket van alle
medewerkers. Efficiëntie werkorganisatie verhogen herordening taken en verantwoordelijkheden. Bestaffingsvraagstuk en kwalificaties.
ONDERZOEKSMETHODE
Multi moment opname : elke 10 min. observatie van elke
medewerker. meting van 58 taken gedurende 10 dagen. Ordening van deze taken in categorieën van zorg: Direkte patiëntenzorg Indirekte patiëntenzorg Niet patiëntenzorg Persoonlijke tijd
ALGEMENE RESULTATEN NULMETING 2006 GEMIDDELDE TIJDSBESTEDING PER CATEGORIE, PER FUNCTIE 100%
3%
6% 11%
12%
90%
10% 7%
80%
3%
32%
70%
32%
60%
30%
45% personal care non patiënt care
50%
indirect patiënt care direct patiënt care
40%
49%
30%
20%
10%
53%
54%
Verzorgenden
Studenten
36%
16%
0% Diensthoofd
Verpleegkundigen
PARETO ANALYSE VERPLEEGKUNDIGEN
Pareto Chart of Omschrijving by Persoon2 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 O mschrijv ing
100 80 60 40 20 0 al
st
r g d g ze ti e in g tie en or g e n hik mte h e e n O P ing n in v t ij in u a a k v l d f f e s i t c s z i a r i a ij o e ic ie is le s u ie ed O nd p d chr m v o g an sch hn br ijk ed n / c hp / k n sf e op g sr o c s o j d nl m i r e n a e e n l w e e i r b o t lu tr n ti b el oo en sie / / r ia ië eg al bu r g fd rs s te e g g i e l h r a a in p p do st hy k m al zo er g er a di e i / aa k d v r a e a t l e m a n g at er p on tië v er nm m a o v o p h sc ho ie t c s im ca ni ru im u u p r o m m op co
C ount Percent C um %
242 165 152 90 14 9 9 5 14 23 32 37
85 5 42
83 5 47
77 4 51
76 4 56
71 4 60
64 4 64
58 3 67
52 3 70
48 3 73
42 2 75
42 2 77
37 2 80
35 2 82
321 18 100
Percent
Count
Verpleegkundige
PARETO ANALYSE VERZORGENDE
Pareto Chart of Omschrijving by Persoon2 Verzorgende 140 120 Count
100
80
80
60
60
40
40
20
20
0
0 O mschrijv ing
ng
ng
te
er
al
9 8 32
8 7 39
8 7 46
6 5 51
6 5 56
e P k g st er ei t O hi uz fi m th sin bi li t en im c r a i afv ze di s ed k e e a s i l i u e O p d r k / fe p o k j o m br ar ch gs n v ns edo m op im nl i e a n a l e/ n l e i r g u l o i b t k lu r e o en ri a in ën ut al al fd rs op a te id gi ib a e a i e h r y r p st el h k m e al di at aa k eg r ia a m b e m a t on ma nm o o h sc ho sc im im ru ru op p o en
C ount Percent C um %
17 15 15
d ti j
11 9 24
n tte
5 4 60
5 4 65
4 3 68
4 3 72
4 3 75
4 3 78
3 3 81
22 19 100
Percent
100
CONCLUSIES NULMETING
Discrepantie in verhouding direkte / indirekte pateintenzorg
tussen verpleegkundigen en verzorgenden :
Verpleegkundigen hebben meer indirekte (45%) patientenzorg dan direkte patientenzorg (36%).
Verzorgenden hebben meer direkte (53%) dan indirekte patientenzorg(32%).
VERANDERINGSBELEID
Op basis van meetresultaten Nadruk op maximale professionaliteit
Om groeiende verwachting van de patient, en zijn veiligheid, te garanderen. “Medewerkers moeten doen waar zij voor opgeleid zijn.” Niet harder maar slimmer Creativiteit Los van traditie , gewoonte en evidenties
BEHEERSEN EN BORGEN
Vanuit NIAZ managementmodel staat in ons ziekenhuis evaluatie
en herevaluatie centraal. Binnen de cultuurmeting scoort dimensie lerende organisatie en voortdurende verbetering ook beter tov. organisatiegemiddelde. Nameting werkorganisatie en tijdsbesteding
Om veranderingstrajekt te kwantificeren. Hoe ver staan we nu ?
ALGEMENE RESULTATEN NAMETING 2008
ge m iddelde tijds be s te ding pe r cate gorie , pe r functie
100% 10
9
6 4
6 80%
25 38
44
60%
personal care non patient care indirect patient care
40%
48
direct patient care
47
46
VK %
VZ %
20% 17 0% DH %
CONCLUSIES NAMETING
Verzorgende :
duidelijke stijging van indirekte patientenzorg (32% naar 44%) daling van direkte patientenzorg opruim – telefoon – administratie – logistieke ondersteuning Verpleegkundige : verschuiving naar direkte patientenzorg ( 36% naar 47%) daling indirekte patientenzorg wondzorg – vp technieken-medicatie- invullen vp dossier
WINSTEN VOOR DE AFDELING
Patiëntgerichte organisatie van verpleging
Ontwikkeling verpleegkundige als autonome professional. Verhoogde aandacht voor multidisciplinariteit en continuïteit.
Uitzuiveren van taken op een afdeling
Functiedifferentatie Verpleegkundigen meer bedside met hun kennis en kunde + meer tijd voor de holistische benadering van de patient. Verzorgenden meer logistiek administratieve taken.
Rolduidelijkheid
herziening functie inhoud verzorgenden.
WINSTEN VOOR DE AFDELING
Adequate bestaffing
nieuw planningsrooster overlapping beperken continuïteit gezond roosteren Beheersbare werkbelasting verpleegkundige Verhoogde veiligheid Daling ziekteverzuim Feedback en communicatie over veiligheid krijgt meer ruimte ( cultuurmeting ) Daling Patiëntveiligheidsincidenten Decubitus Valincidenten
WINSTEN VOOR DE AFDELING
Klinisch competente verpleegkundigen
Verhoogde expertise Referentiepersoon (o.a. patientveiligheid) Ruimte om acties te ondernemen Binnen de cultuurmeting hoge appreceatie voor managementondersteuning rond patientveiligheid. Richtlijnen voor briefings efficiëntie beperkte aanwezigheid
WINSTEN VOOR DE AFDELING
Invullen van verpleegdossier op de kamer
correct volledig Foutreducerend Binnen de cultuurmeting wordt overdracht en transfer duidelijk beter gescoord dan organisatiegemiddelde.
Ontwikkelen van klinische paden
Creëren van beheersbare , uniforme en voorspelbare processen.
BESLUIT
Cultuur van een team is een stabiliserende factor in organisatieveranderingen , patiëntveiligheid en performantie
