Van een Groep een (Dream) Team maken

Van een Groep een (Dream) Team maken

Door Frank Blaszkowski

Inhoud

Inleiding

3

1. Oranje succes op het WK voetbal: van een groep een team maken

4

2. Teamontwikkeling: ‘follow the leader’ in de peuterfase

8

3. Teamontwikkeling: de strijd om de macht in de puberfase

11

4. Teamontwikkeling in de adolescentiefase: we zijn er bijna

13

5. Teamontwikkeling: ‘zelfsturing’ in de volwassenfase

15

6. Teamontwikkeling: terug bij af in de sterftefase

18

7. Het Dream Team van de ‘Lange Mannen’

20

Van den Broek en Partners

21

2

Inleiding Het Nederlandse volleybalteam uit 1996 wordt in het boek "Top 100 van de Nederlandse Sport" in 2014 als grootste Nederlandse ploeg uit de geschiedenis betiteld. De winst van het Olympisch toernooi in Atlanta werd in 1999 gekozen tot Studio Sport moment van de eeuw. Deze groep mannen vormt voor mij een prachtig voorbeeld hoe een groep losse individuen kan groeien tot een volwassen Dream Team. Vanuit een gezamenlijk gedragen ambitieus doel tegenslagen overwinnen, optimaal gebruik makend van elkaars kwaliteiten, met stevige feedback en glasheldere communicatie vanuit gedeeld leiderschap grote successen en resultaten boeken. Wil jij meer lezen over dit verhaal? Lees dan verder op pagina 20. Het vormen van een groep naar een team gaat niet over 1 nacht ijs en kan gepaard gaan met bloed, zweet en tranen van de groepsleden en van de leidinggevende. Ieder team is een groep, maar lang niet iedere groep vormt ook een team. Daar moet je hard voor werken. Met veel plezier heb ik de 6 blogs geschreven over teamontwikkeling die samen dit E-book vormen. In mijn 1e blog leg ik de verschillen uit tussen een groep en een team. In de volgende blogs komen de 5 verschillende teamfasen aan bod. Mijn doel is dat deze blogs je als leidinggevende of als medewerker concrete handvaten geven om vast te stellen in welke teamfase jullie je bevinden en hoe je stappen kan zetten naar de volgende fase. Ik wens je veel plezier en succes met het toepassen van deze inzichten in jullie praktijk. Mocht je hierbij behoefte hebben aan begeleiding bij dit proces, dan help ik je uiteraard graag daarbij. Neem dan contact met mij op. Ben jij lid van een Dream Team? Wij hebben de inzichten over groepen en teams praktisch vertaald en toepasbaar gemaakt voor trainingen, coaching en workshops voor leidinggevenden en voor hun groepen/teams. Aan de hand van 5 kenmerken maken we een teamscan en stellen we samen jullie teamscore vast. Vervolgens maken we inzichtelijk op welk(e) kenmerk(en) het grootste verbeter potentieel te realiseren is om nog meer een team te worden en succesvoller te zijn. Tenslotte kunnen wij jullie begeleiden bij de implementatie hiervan. Mijn naam is Frank Blaszkowski. Dare2liveyourdream is mijn motto. Ik geniet ervan om als bedrijvendokter mensen en organisaties verder te helpen. Mijn passie en kwaliteiten komen hier samen in simpele, praktische oplossingen. Actief ben ik als adviseur, coach en trainer met focus op teamontwikkeling, leiderschap en happiness. Ook ben ik inzetbaar als resultaatgerichte & innovatieve adviseur indien jouw bedrijf(onderdeel) in zwaar weer zit. Of als je jouw team- of organisatiepotentieel nog meer wil benutten. E-mail: [email protected] / Telefoonnummer: 06 19 07 65 22

3

1.

Oranje succes op het WK voetbal: van een groep een team maken Duitsland, Argentinië en Nederland waren zeer succesvol op het WK voetbal in Brazilië. Zij eindigden als 1e,2e en 3e. Wat is de belangrijkste sleutel voor dit succes? Bekijk deze korte video van Arjan Robben en Wesley Sneijder over het geheim achter het succes van Oranje op het WK 2014. Onafhankelijk van elkaar noemen en roemen spelers en trainers van de 3 landen het team, de teamspirit, het collectief als belangrijkste factor. Lees verder als jij wil weten wat het concrete verschil is tussen een groep en een team op basis van 5 kenmerken. Dit illustreer ik vervolgens aan de hand van Oranje en andere deelnemers aan het WK voetbal 2014.

Wat is een team? Een team is een aantal mensen dat bij elkaar is gebracht, om één gemeenschappelijk doel te bereiken en het in grote lijnen eens is over de weg naar dit doel. De verschillende teamleden vullen elkaar aan en zijn in staat om hun individuele belang ondergeschikt te maken aan het gemeenschappelijke belang. Het woord "team" is een mooie afkorting voor: ‘Together Everyone Achieves More ‘("samen bereikt iedereen meer"). Er is in een team sprake van synergie: het geheel is meer dan de som der delen. ‘Die Mannschaft’ was een echt team tijdens het WK voetbal die ook het verlies van haar beste speler Reus kort voor het WK kon opvangen.

Wat is een groep? Een echt team vormen en blijven is echter niet vanzelfsprekend. Dit is bijzonder lastig, maar niet onmogelijk en blijkt vooral bij tegenslag. Het Braziliaanse elftal blonk vooral uit door het zingen van het volkslied en viel gedurende het toernooi als los zand uit elkaar. Twee spelers van Kameroen gingen tijdens een groepswedstrijd op het WK met elkaar op de vuist. De voetballers van Ghana weigerden te spelen totdat een vliegtuig 3 miljoen dollar in contanten had gebracht naar Brazilië. Een groep is een verzameling individuen die zich in meer of mindere mate met elkaar verbonden voelen. De mate waarin de leden zich met de groep identificeren kan per individu sterk verschillen. Er is in een groep weinig/geen sprake van synergie: het geheel is maximaal de som der delen (1+1= maximaal 2).

4

Groepen en Teams: 5 kenmerken

Een team is altijd een groep, maar niet iedere groep is een team. De 11 beste spelers ter wereld vormen niet het beste team. Sterker nog, grote kans dat in dit elftal de balans zoek is omdat de kwaliteiten onvoldoende aanvullend zijn. Daarnaast bestaat het risico dat iedere speler individueel wil schitteren en daarmee het gemeenschappelijk doel uit de ogen verliest. In onderstaande tabel staan de 5 kenmerken toegelicht. De optelsom van deze kenmerken leidt tot een teamscore.

Het Oranje van het WK 2014 heeft een hoge teamscore en een prachtige prestatie geleverd door 3e te worden. In totaal heeft Oranje 5 wedstrijden gewonnen en 2x gelijk gespeeld. Louis van Gaal is erin geslaagd om van een groep van 23 individuele spelers en 28 begeleiders een hecht team te maken in een zeer korte tijd. Hoe heeft hij dat gedaan? Daarvoor zoom ik in op de 5 kenmerken.

5

Leiderschap Louis van Gaal had een staf van 28 begeleiders op het WK van een video analist tot een inspanningsfysioloog. Meer staf dan spelers en allemaal specialisten op hun vakgebied. Louis bewaakte het geheel en samen met en op basis van de input van deze specialisten bepaalde hij de inhoudelijke strategie en spelers per wedstrijd. Het idee om Tim Krul tijdens de strafschoppenserie in het veld te brengen kwam bijvoorbeeld van de keeperstrainer Frans Hoek. Louis van Gaal had het lef om dit ook te implementeren. Kortom er is sprake van Gedeeld leiderschap waarbij Van Gaal cruciale beslissingen wel zelf neemt. Bekijk deze video. Hierin presenteert van Gaal voorafgaand aan het WK zijn visie.

Feedback In een team wordt er veel positieve feedback (complimenten) gegeven en ook af en toe verbeterfeedback in de verhouding van 3:1. Van complimenten groeit het zelfvertrouwen van mensen. Dan zijn we in staat en bereid om ook af en toe met een verbeterpunt aan de slag te gaan. Als dat veel gebeurt dan groeien en verbeteren de individuele teamleden en groeit dus ook het team. Voor zover ik kan beoordelen o.b.v. persconferenties en van interviews tijdens het WK is dat gebeurd bij Oranje. In een groep wordt er geen feedback gegeven (wel soms roddelen over elkaar) of ligt de nadruk op verbeterfeedback. Als ik voortdurend hoor wat ik niet goed doe, dan neemt mijn zelfvertrouwen af. Dit geldt helemaal als ik geen tips krijg hoe ik mij hierop kan verbeteren.

Communicatie In de relatie met de pers is van Gaal gericht op het zenden van communicatie, gericht op het begrepen willen worden. Hij is hierbij zeer duidelijk in zijn mening. Dit lijkt ook zijn primaire communicatiestijl naar zijn spelers. Hij heeft echter niet voor niets een staf van 28 specialisten verzameld op allerlei terreinen. Ik kan mij kortom niet voorstellen dat hij niet luistert naar de input die zij voor hem hebben.

Doel In ieder geval na de 1e wedstrijd tegen Spanje werd steeds explicieter door de coach en de spelers uitgesproken dat Oranje wereldkampioen wilde worden. Dat was een duidelijk gemeenschappelijk gedragen doel waaraan alle 23 spelers zich conformeerden. Dit doel was belangrijker dan hun eigen individuele doel om ook op het veld te staan. De reserves juichten immers net zo hard mee als er werd gescoord. Klaas Jan Huntelaar was ook reserve op het EK in 2012 en was daar toen erg boos/teleurgesteld over. Nu stond hij ook 3 wedstrijden reserve, hij schikte zich in zijn rol, trainde hard en viel tegen Mexico in waarbij hij de winnende goal maakte en de assist gaf die tot de 1-1 leidde. Nadat het doel om wereldkampioen te worden niet meer haalbaar was formuleerde Van Gaal een nieuw doel: als 1e Oranje selectie ongeslagen een WK verlaten. Dat nieuwe doel werd glansrijk behaald. 6

Individuele kwaliteiten leden Van Gaal heeft in de WK kwalificatie 35 spelers getest en nog veel meer spelers laten beoordelen door zijn staf. Kortom hij heeft veel tijd en energie gestoken in het inzichtelijk maken van de kwaliteiten van de individuele spelers en het samenstellen van zijn uiteindelijke selectie. Hij heeft de kwaliteiten van de individuele spelers ook goed benut. Denk maar aan het inzetten van Tim Krul, maar ook het positioneren van Dirk Kuijt op diverse posities op het veld waar hij nog nooit eerder had gespeeld. Tenslotte heeft hij gekozen voor een spelsysteem waarbij de kwaliteiten van zijn spelers optimaal tot zijn recht komen. Een handig hulpmiddel om kwaliteiten in kaart te brengen is het Octogram van Quinn, kijk hier voor meer informatie.

Conclusie Een bekend gezegde is dat succes vele vaders heeft en dat mislukking een weeskind is. Dit gaat ook op voor teamontwikkeling. De leidinggevende kan alleen samen met zijn/haar team voor succes zorgen. De kunst is om het goede voorbeeld te geven en voorop te lopen in de 5 kenmerken van teamontwikkeling. Als hij/zij hierin gevolgd wordt door de groepsleden kan er een mooie symfonie ontstaan. In het andere geval klinkt een treurmars.

7

2.

Teamontwikkeling: ‘follow the leader’ in de peuterfase Succes is vergankelijk. De opvolger van Louis van Gaal bij het Nederlands voetbal elftal Guus Hiddink heeft in het jaar na het WK met zijn mannen zeer matig gepresteerd. Hoe is dat mogelijk? De verklaring is eigenlijk simpel. Oranje is teruggevallen in de peuterfase van teamontwikkeling. Dat vraagt van Guus Hiddink een vrij sturende manier van leiding geven die hem mogelijk minder ligt. In dit artikel staan 4 concrete do’s voor Guus, zijn opvolger of voor jou voor de peuterfase. Eerst leg ik je ons groepsfasen model uit en maak je inzichtelijk waaraan jij de peuterfase herkent.

De 5 groepsfases De Amerikaanse psycholoog Bruce Tuckman is de bedenker van het 5 groepsfasenmodel. Wij hebben dit model vertaald naar de ontwikkeling van een mens en onderscheiden 5 levensfases: 1. De peuterfase: de groep volgt de leider 2. De puberfase: macht strijd ontstaat in de groep 3. De adolescentiefase: start gedeeld leiderschap 4. De volwassenfase: leiderschap is verdeeld 5. De sterfte fase: het team houdt op te bestaan De belangrijkste overeenkomst tussen de levensfases van een mens en de levensfases van een groep is het gedrag van de groepsleden in de betreffende levensfase. In de peuterfase vertonen groepsleden veel kenmerken van peutergedrag. De levensfase waarin een groep zich bevindt, is echter niet automatische gekoppeld aan de duur (leeftijd) waarin die groep in deze samenstelling samen werkt. Anders gezegd bevinden zich bijvoorbeeld in de peuterfase zowel groepen die relatief kort in die samenstelling met elkaar samenwerken als groepen die dat al jarenlang doen. Ieder mens doorloopt normaal gesproken de verschillende levensfases in die volgorde. De meeste groepen daarentegen bereiken nooit de volwassenfase en de heilige graal van ‘zelfsturende’ teams. Sterker nog, slechts 10% van de groepen bereikt op enig moment de volwassenfase. De overgrote meerderheid van de groepen bevindt zich in de peuterfase en blijft hierin hangen. Een ander verschil is dat zakelijke groepen vooruit, achteruit kunnen bewegen tussen de verschillende groepsfases, maar ook stil kunnen blijven staan. Veel groepen bewegen bijvoorbeeld op enig moment van de peuterfase naar de puberfase en vallen vervolgens weer terug. Indien 1 of meerdere groepsleden de groep verlaten valt zelfs een team in de volwassenfase weer (tijdelijk?) terug naar de peuterfase. 8

De peuterfase: het gedrag van de groepsleden. In de peuterfase is er sprake van een groep en nog absoluut niet van een team. Een belangrijk kenmerk van de peuterfase is dat de groepsleden afwachten wat de baas doet. Zij volgen de baas en nemen weinig eigen verantwoordelijkheid. De leden willen vaak wel, maar kunnen of durven niet. De groep is een verzameling individuen met de groepsleider als verbindende schakel. Er is geen groepsgevoel. Het is ieder voor zich en God voor ons allen. De leden houden zich primair bezig met het realiseren van hun eigen doelen. Er is weinig focus op een gemeenschappelijk doel als dat al bekend is. Onderlinge feedback vindt vrijwel niet plaats omdat groepsleden erbij willen horen en niet buiten de boot willen vallen. Latente conflicten worden weg gerelativeerd. De individuele kwaliteiten van leden zijn onbekend en worden dus ook niet benut. Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de leden zijn vaak niet helder. De resultaten van de groep zijn sterk afhankelijk van de kwaliteiten en de inzet van de leider. Deze maakt vaak lange dagen.

De 4 do’s in de peuterfase van de baas 1. De kerntaak voor een leider in de peuterfase is om voor duidelijkheid te zorgen. Erg belangrijk is om een missie, visie en een gezamenlijk doel te formuleren hetgeen door de groepsleden ook gedragen wordt. 2. De volgende stap is het creëren van een heldere rolverdeling (taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden). Hierdoor wordt voor ieder groepslid duidelijk wat zijn/haar bijdrage is aan het gemeenschappelijk doel. Verdeel de taken zoveel mogelijk op basis van de kwaliteiten van je groepsleden. 3. De rol van de leider in deze fase is vaak de rol van trainer die instrueert, geduldig uitlegt, evalueert en controleert als het kunnen nog onvoldoende is ontwikkeld bij de groepsleden. Als trainer van een pupillen voetbal elftal heb ik het principe van ‘praatje, plaatje en daadje’ toegepast. Dit houdt in: kort uitleggen, voordoen/laten zien hoe het moet en vervolgens de ander(en) de taak laten uitvoeren. 4. Om de puberfase te bereiken is het belangrijk is dat de leider de uitwisseling van meningen aanmoedigt tussen de groepsleden. Afwijkende meningen zijn welkom in plaats van deze de kop in te drukken. De kunst van een leider is om geleidelijk aan de verleiding te weerstaan om iedere vraag meteen te beantwoorden. Stel een wedervraag en stimuleer groepsleden om zelf na te denken en met eigen antwoorden te komen.

9

Conclusie Leidinggeven is tegenwoordig een echt vak wat veel vraagt van je harde en vooral je zachte competenties. Je uitdaging is om je leiderschapsstijl aan te passen aan de groepsfase. Als je ander gedrag wil bij de ander, dan begint dat bij ander gedrag bij jezelf. Jouw gedrag is de sleutel om de peuters tot pubers te ontwikkelen. Herken jij aspecten van de peuterfase in jouw groep? Is het jou gelukt om naar een volgende fase te komen? Lukt het jou juist niet om uit de peuterfase te komen. Ik ben benieuwd.

10

3.

Teamontwikkeling: de strijd om de macht in de puberfase In een mensenleven worden peuters vroeger of later pubers. In teamontwikkeling is dat geen automatisme maar wel waarschijnlijk. In de puberfase gaat het in de kern om de vraag wie de macht heeft. Onderlinge conflicten kunnen flink oplaaien. Dit pubergedrag kan tot stevige hoofdpijn voor de ‘lijdinggevende’ en voor de overige groepsleden leiden. Achtereenvolgens benoem ik de kenmerken van de puberfase, beschrijf veel voorkomend gedrag van de groepsleden en reik ik 4 do’s aan voor de leidinggevende.

Wat zijn kenmerken van de puberfase? Een ander woord voor de puberfase de conflictfase. De groep valt uiteen in een aantal subgroepen die ‘strijden’ om de macht. Deze conflicten kunnen duidelijk zichtbaar zijn en openlijk worden uitgevochten (‘mannenconflict’). Of zich juist meer onder water afspelen (‘vrouwenconflict’) en sluimeren. In het 2e geval hangt er vaak een wat broeierige sfeer op de afdeling. Het voelt dan ook vaak niet veilig. De ernst van de conflicten kan enorm verschillen. Dit heeft onder andere te maken met de duur, soort en aard van het conflict. Conflicten zijn te vergelijken met onkruid. Hoe langer ze woekeren, des te lastiger ze weer te verwijderen zijn. De groep heeft in deze fase een duidelijke interne focus. Hierdoor staan de resultaten onder druk en neemt op een gegeven moment de druk op de leidinggevende ook toe. Het is niet ongebruikelijk dat een groep terugvalt in de peuterfase. Dan lijkt de rust weer teruggekeerd.

De puberfase: het gedrag van de groepsleden. Er vindt kliekjesvorming plaats waarbij vaak over elkaar gesproken wordt in plaats van met elkaar. De communicatie is gericht op begrepen willen worden in plaats van willen begrijpen. Men probeert de leidinggevende te gebruiken als een pion in dit machtsspel om de eigen doelen te realiseren door hem/haar een partij te laten kiezen. De onderlinge verschillen tussen de groepsleden zijn een bron van irritatie in plaats een bron van inspiratie. Samenwerking en vertrouwen staan (sterk) onder druk.

11

De 4 do’s in de puberfase van ‘het baasje Deze fase is voor niemand een feestje. De onomstreden baas uit de peuterfase is een ‘baasje’ geworden. Het respect van de groepsleden voor hem/haar staat onder druk. De wetten van de jungle gelden: ‘eten of gegeten’ worden. De band Guns N’Roses weet de sfeer in deze video goed weer te geven. 1. Belangrijk is om vast te stellen in welke conflictfase de afdeling zich bevindt en wat de soort en de aard van het conflict is. Het conflict escalatiemodel van Glasl is hiervoor een handig hulpmiddel. Het stadium van escalatie bepaalt welke interventie noodzakelijk is. 2. Stimuleer een open communicatie en benoem de communicatiepatronen die je waarneemt. Geef mensen de ruimte om hun mening te uiten, maar stimuleer hen ook om het standpunt van de ander te begrijpen. Breng daarnaast het feedback geven en ontvangen op gang. 3. Neem een onafhankelijke positie in gericht op het realiseren van de doelen van de afdeling en de meerwaarde van de samenwerking. Geef duidelijk je grenzen aan, leef deze na en bewaar je kalmte. Met emotie gooi je alleen maar olie op het vuur. 4. Kies voor primair een coachende rol. Dit houdt in dat je duidelijke sturing (wie doet wat d.m.v. instrueren) combineert met veel ondersteuning (waarom doen we dat d.m.v. argumenteren eventueel na inspraak) Door deze stappen toe te passen neemt de veiligheid en het onderlinge vertrouwen weer toe. Je stimuleert de samenwerking en maakt de stap mogelijk naar de adolescentiefase.

Conclusie De duur en de heftigheid van de puberfase verschilt enorm in de praktijk tussen verschillende groepen. Dit heeft er o.a. mee te maken of de groep de peuterfase goed is doorgekomen. Van groot belang is dat de doelen duidelijk en gedragen zijn en dat de rolverdeling tussen de groepsleden helder is. Door de 4 do’s toe te passen zet je als leidinggevende al goede stappen richting de adolescentiefase. Je voorkomt ook dat het conflict escaleert of dat je samen met je groep terugvalt in de peuterfase. Zonder wrijving geen glans. Door deze fase moet je heen om een volgende stap te zetten in teamontwikkeling.

12

4.

Teamontwikkeling in de adolescentiefase: we zijn er bijna We zijn er bijna, we zijn er bijna, maar nog niet helemaal in de adolescentiefase. Het magische moment dat de finish in zicht komt. Het moment dat een groep echt een team wordt, optimaal gaat presteren en in een flow komt. Wat kan er eigenlijk nog misgaan? Er liggen nog een aantal gevaren op de loer die het potentiele team weer kunnen terugwerpen in de teamfase ontwikkeling. Denk hierbij aan ‘Justin Bieber’ gedrag en groepsdenken. Wil jij weten wat ik hiermee bedoel en hoe je deze risico’s als leidinggevende kan beperken? Lees dan verder.

Wat zijn kenmerken van de adolescentiefase? De interne conflicten uit de puberfase zijn eindelijk verleden tijd. Het gevoel van veiligheid, onderling vertrouwen en respect binnen de groep is sterk toegenomen. De eerste prille successen zijn er eindelijk en worden ook gevierd. Het gevoel van ‘On top of the world’ overheerst dat prachtig wordt verwoord door Imagine Dragons. Daar schuilt ook meteen een groot risico voor adolescenten in. Dit gevaar heet overmoed. Teveel zelfvertrouwen leidt tot roekeloos gedrag waarover Justin Bieber kan meepraten. Als je onvoldoende je ogen op de interactie met de omgeving houdt, kunnen je team en jezelf helemaal uit de bocht vliegen. Deze video maakt dit pijnlijk duidelijk. Ook dreigt het gevaar van groepsdenken. Twee voorbeelden hiervan zijn conformiteit en vijanddenken (zie gedrag groepsleden). Bij sterke conformiteit is er een grote groepsdruk om niet af te wijken van de groepsnorm. Dit kan de kwaliteit van het groepswerk in gevaar brengen omdat afwijkende inzichten niet zijn toegestaan. Nieuwkomers hebben het dan vaak moeilijk.

De adolescentiefase: het gedrag van de groepsleden. De onderlinge cohesie en het groepsgevoel worden ontwikkeld. De leden doorzien de niet helpende groepspatronen uit de puberfase. Ze zijn zich bewust van hun eigen projecties op anderen binnen de groep en op zichzelf, nemen deze terug en passen deze aan. Ze stappen daarbij ook over de drempel van bespreekbaarheid naar elkaar toe door feedback te geven en respectvol de confrontatie te zoeken. De groepsleden nemen zelf veel meer verantwoordelijkheid (eigenaarschap) voor hun eigen gedrag. Ze kijken niet alleen meer naar de leidinggevende die alle problemen moet oplossen. De 13

onderlinge verschillen zijn nu veel meer een bron van inspiratie i.p.v. een bron van irritatie. Er wordt gretig gebruik gemaakt van elkaars kwaliteiten om de gemeenschappelijke doelen van de afdeling te realiseren. De onderlinge communicatie is sterk gericht op het willen begrijpen i.p.v. begrepen te worden. In de adolescentiefase worstelt een beginnend team wel nog met de externe omgeving zoals andere afdelingen, klanten of leveranciers. Men (er)kent deze afhankelijkheden vaak nog onvoldoende en is maar beperkt in staat om deze te beïnvloeden. Dit leidt tot frustratie van de groepsleden en soms tot onnodige conflicten (‘wij tegen de buitenwereld’) met de externe partijen. De oorzaak voor de problemen wordt dan extern gezocht. Dat heet ook wel vijanddenken binnen groepsdenken.

De 4 do’s voor de leidinggevende in de adolesentiefase De leidinggevende verdeelt toenemend de leiderschapsrollen (gedeeld leiderschap) en gaat een minder prominente rol in de groep vervullen. Door onderstaande 4 do’s toe te passen stimuleert de leidinggevende de groepsleden om de stap te zetten over de finish naar de volwassenfase. 1. Pas primair een ondersteunende leiderschapsstijl toe. Stimuleer, ben klankbord en help de medewerker op verzoek bij de uitvoering. Geef daarbij primair leiding door aandacht te besteden aan de relatie. En door het geven van erkenning bijvoorbeeld in de vorm van complimenten. Deze stijl is geschikt omdat de meeste medewerkers nu over voldoende kennis en vaardigheden beschikken om zelfstandig hun taken uit te voeren. 2. Stimuleer de groepsleden om aandacht te hebben voor de (aanvullende) kwaliteiten van de ander(en). Hiervoor is het Octogram van Quinn een erg goed hulpmiddel om dit inzichtelijk te maken. 3. Organiseer tegenmacht. Verzamel dus geen ‘ja-knikkers’ om je heen maar minimaal ook 1 advocaat van de duivel. Dit is iemand die het lef heeft om kritisch op jouw functioneren en dat van het team te zijn. Zorg dus dat er voldoende ruimte is voor andersdenkenden. 4. Relativeer de successen van vandaag. Benadruk dat de afdeling een radar is van een groter geheel (bijvoorbeeld een organisatie). Echt succes is er pas als de hele organisatie succesvol is. Stimuleer interactie met de omgeving door de groepsleden. Help hen om afhankelijkheden in kaart te brengen en leer hen om de externe partijen te beïnvloeden.

Conclusie ‘Our succes is judged by what we finish not by what we start’ Het zoet van de overwinning ligt achter de finish en niet ervoor. Overmoed en groepsdenken liggen op de loer. Het vraagt van alle groepsleden inclusief van de leidinggevende doorzettingsvermogen om het laatste stuk samen af te leggen naar de volwassenfase. De 4 do’s helpen het team over de streep. 14

5. Teamontwikkeling: ‘zelfsturing’ in de volwassenfase Eindelijk volwassen! De groep individuen is gegroeid naar een echt team. Het plezier spat ervan af. Er is sprake van gedeeld leiderschap en de resultaten zijn in alle opzichten om van te smullen. De heilige graal van zelfsturing is bereikt. Maar wacht eens even. Hoe vaak is de heilige graal gevonden in de geschiedenis van de mensheid? Is er nog een rol voor een leidinggevende in de volwassenfase? Eens volwassen, altijd volwassen?

Wat zijn kenmerken van de volwassenfase? De heilige graal is de beker waaruit Jezus dronk tijdens het laatste avondmaal. Volgens de legende biedt de heilige graal onsterfelijkheid aan degene die uit deze beker drinkt. Er zijn veel zoektochten ondernomen naar de graal. Deze is echter nog nooit gevonden. In mijn praktijk kom ik regelmatig afdelingen tegen die aangeven dat zij de volwassenfase van teamontwikkeling hebben bereikt en zelfsturend zijn. Helaas moet ik hen dan vaak teleurstellen. Slechts 10% van alle afdelingen in Nederland bereikt op enig moment de volwassenfase. In deze fase wordt het verschil tussen ‘samen-werken’ en ‘samenwerken’ heel zichtbaar. De teamleden werken vanuit een zelfstandig collectief met veel plezier en energie vanuit hun kwaliteiten aan een gedragen, gemeenschappelijk doel. Dit doel overstijgt het eigen persoonlijke e/o afdelingsdoel. Op (vrijwel) alle relevante prestatiecriteria is het team objectief gezien zeer succesvol. Dit wordt ook door de buitenwereld zo ervaren. Dit succes bereiken zij niet ondanks, maar dankzij hun leidinggevende die hiervoor de noodzakelijke voorwaarden heeft geschapen. Deze heeft de groep door de 3 voorgaande fasen geloodst en nu is over gegaan tot gedeeld leiderschap. Dat is iets anders dan volledig loslaten.

De volwassenfasefase: het gedrag van de teamleden. In deze fase zorgt een blije baas voor blije medewerkers door hen veel ruimte te geven inclusief bijbehorende bevoegdheden. Met deze ruimte gaan zij zeer volwassen om door eigenaarschap te nemen op het gezamenlijke resultaat. De medewerkers zorgen zelfstandig voor blije klanten die vervolgens weer voor blije business zorgen. Zowel de harde competenties (kennis en ervaring) als ook de zachte competenties (vaardigheden zoals feedback geven en ontvangen) zijn bij iedereen sterk ontwikkeld. Het zelfvertrouwen en het vertrouwen in elkaar is hoog. De teamleden zijn gericht op de interactie en het beïnvloeden van hun omgeving. Basis hiervoor is de intentie om de ander te begrijpen. Het team is in staat om flexibel met veranderingen om te gaan en 15

deze als een kans te zien i.p.v. een bedreiging. Volwassen gedrag heeft overigens geen noodzakelijke koppeling met de leeftijd van de teamleden of met de duur van de samenwerking.

De 4 do’s voor de leidinggevende in de volwassenfase De belangrijkste uitdaging voor een leidinggevende is om zijn/haar team zo lang mogelijk in de volwassenfase te houden. ‘Als je loslaat, heb je twee handen vrij’. Dit is een treffende quote van Loesje en erg waar voor een leidinggevende in de volwassenfase. De onderstaande 4 do’s maken het gewenste gedrag heel concreet. 1. De dagdagelijkse operationele business is belegd in de capabele handen van de teamleden. Het willen en kunnen is sterk ontwikkeld. De uitdaging van de leidinggevende is om niet alleen de verantwoordelijkheden maar ook de bijbehorende bevoegdheden te delegeren naar de teamleden. Anders betaalt hij/zij op den duur de prijs hiervoor in de vorm van pubergedrag. 2. De dominante leiderschapsstijl in deze fase is dus delegeren. Weinig sturen en weinig ondersteunen is het adagium. Dit wordt ook wel ‘management by exception’ genoemd. De valkuil is om te vervallen in een niet effectieve ‘laissez faire’ stijl. In dat geval worden de medewerkers volledig aan hun lot overgelaten en moeten zij het zelf maar uitzoeken. Het zijn immers professionals. De leidinggevende moet dicht genoeg bij zijn/haar afdeling staan om af en toe een tikje te kunnen bijsturen. Het leiderschap wordt gedeeld en niet losgelaten. Controleren om te complimenteren. Welgemeende complimenten geven ook aan deze medewerkers een energieboost en een stuk bevestiging. 3.

Het succes van vandaag is nog geen garantie voor het succes van morgen. Stilstand is achteruitgang. De leidinggevende prikkelt de teamleden om de lat iedere dag weer een klein stukje hoger te leggen conform het CANI (Constant And Neverending Improvement) principe. Daarnaast heeft hij/zij ook veel aandacht voor veranderingen in de buitenwereld en wat de impact daarvan is op het team vandaag en (over)morgen.

4. ‘Never change a winning team?’ De teamopstelling kan perfect aansluiten op de uitdagingen van vandaag, maar minder voor morgen. Dit geldt zowel voor de kwaliteiten en valkuilen van de teamleden als van de leidinggevende. Het vraagt lef van een leidinggevende om hierop te anticiperen en vervolgens ook naar te handelen. Daarnaast is de omgeving niet blind en zien zij de talenten van de individuele spelers. Medewerkers worden verleid om een overstap te maken naar een andere afdeling binnen of buiten de organisatie. Daarnaast zijn op den duur sommige teamleden toe aan een nieuwe uitdaging buiten de afdeling. Dit vraagt van de leidinggevende om oog te hebben voor potentials buiten de afdeling om eventueel snel een vacature adequaat te vervullen.

16

Conclusie Het bereiken van de volwassenfase gaat met vallen en opstaan en is een lastige weg. Fouten maken onderweg mag en moet misschien zelfs wel omdat deze de basis vormen voor vooruitgang. Voorwaarde is dan wel dat de groep inclusief de leidinggevenden leert van haar fouten. De leider deelt in deze fase het leiderschap met de teamleden. Dat is iets anders dan volledige zelfsturing. Zelfsturing suggereert dat het leiderschap volledig wordt losgelaten. De grootste uitdaging voor de leider is om zijn/haar gedrag voortdurend aan te passen afhankelijk van de teamfase. Dat is geen sinecure voor de meeste leidinggevenden.

17

6.

Teamontwikkeling: terug bij af in de sterftefase Een kat heeft 9 levens zoals wij allemaal weten. Een afdeling kan ook meerdere malen ‘sterven’ en weer herrijzen voordat zij definitief begraven wordt. Als een medewerker of de leidinggevende de afdeling verlaat gaat de afdeling namelijk terug naar de startfase van teamontwikkeling: ‘de peuterfase’. Wil je weten waaraan je de sterftefase van teamontwikkeling herkent? Ben je geïnteresseerd in de 4 do’s voor de leidinggevende? Lees dan nu verder over de geheimen van de sterftefase van een afdeling.

Wat zijn kenmerken van de sterftefase De slotfase van een afdeling ontstaat wanneer een afdeling ophoudt te bestaan of wanneer zij verandert van samenstelling. In het 2e geval is de oorzaak het (aankomende) vertrek of komst van 1 of meerdere medewerkers of van de leidinggevende. Gevolg hiervan is dat de afdeling terug bij af is en dus terugkeert naar de peuterfase van teamontwikkeling. Dit patroon treedt op ongeacht de fase van teamontwikkeling waarin de afdeling zich tot voor kort bevond. Hoe snel de groep vervolgens weer stappen zet in de teamontwikkeling is o.a. afhankelijk van de teamfase waarin de afdeling zich bevond, het belang & de impact van de vertrokken persoon of personen voor de groep en de groepsgrootte.

De sterftefase: het gedrag van de teamleden. In deze ontbindingsfase staat in 1e instantie de rouwverwerking van de groepsleden centraal. De groepsleden kunnen verschillende emoties ervaren zoals ontkenning of boosheid. Dit kunnen zij in heel verschillend gedrag uiten. Sommige leden kruipen dicht op elkaar, anderen storten zich op het werk, weer anderen nemen afstand van de groep of foeteren op of negeren de collega’s die vertrekken. De cohesie in de groep brokkelt af en de individuele groepsleden bezinnen zich op hun eigen toekomst. Hierdoor neemt de productiviteit af op de afdeling en neemt de kans op fouten sterk toe. Voor de leidinggevende betekent dit een hoge staat van paraatheid en veel aandacht voor het groepsproces om te voorkomen dat er een stuurloos schip ontstaat.

De 4 do’s voor de leidinggevende in de sterftefase De belangrijkste uitdaging voor een leidinggevende in de afscheidsfase is om voor een goede finish te zorgen die weer de overgang vormt naar een nieuwe start. Sta stil bij het verleden en sluit dit goed 18

af. Zorg ervoor dat werk in het heden doorloopt. Richt vervolgens het vizier op de toekomst en stap daar samen in. Onderstaand 4 concrete do’s voor de leidinggevende in deze fase 1. Belangrijk is dat de leidinggevende een realistisch beeld schept van het naderende einde en dat emoties van de groepsleden er mogen zijn. De Zwitserse psychologe Elisabeth Kübler-Ross heeft een 5 fasen model ontwikkeld voor rouwverwerking. Dit is een prima hulpmiddel voor leidinggevenden om de medewerkers te begeleiden bij hun individuele rouwproces. Lastig hierbij voor de leidinggevende is dat medewerkers op hun eigen manier rouwen. Dit vraagt veel empathie. Neem goed afscheid van de mensen die vertrekken. Dit helpt degenen die blijven bij de verwerking. En komt de mogelijke samenwerking in de toekomst met de mensen die vertrekken ten goede. 2. Je kan als leidinggevende uiteraard ook je eigen emoties hebben bij dit proces. Het is prima om je eigen emotie neutraal te benoemen, maar laat je hierdoor niet overmannen. Je mag het betreuren als een ‘sterk’ groepslid vertrekt maar het werkt averechts om dit deze persoon te verwijten. Dit leidt tot een onveilige sfeer en helpt het groepsproces niet. Als jijzelf degene bent die vertrekt, houdt dan focus op je huidige afdeling. Ga niet al half aan de slag met de nieuwe afdeling met je hoofd e/o hart. De kapitein verlaat immers als laatste het schip. Gedraag je dus niet als kapitein van de Costa Concordia! Discipline is het toverwoord. 3. Zorg dat je concrete afspraken maakt met alle groepsleden over de lopende taken en borg de uitvoering door een stuk controle. Er wordt nu weer meer leiding van jou verwacht. De groepsleden hebben waarschijnlijk allerlei vragen over hoe nu verder en wat de impact voor hen is. Qua aansturing schakel je in grote lijnen weer terug naar de sturing die past bij de peuterfase van teamontwikkeling. 4. Zorg voor een goede overgang naar de nieuwe start. Leg de basis voor de toekomst al gedurende het afscheid door eventueel de missie, visie en het gezamenlijke doel van de afdeling te herijken. Breng de bezetting weer snel op orde. Kijk hierbij naar welke ontbrekende kwaliteiten de huidige afdeling wellicht heeft bij de aanstelling van een nieuwe persoon. Zo maak je van een bedreiging mogelijk een kans. Cruciaal is dat de aanstellingsprocedure helder is voor iedereen. Conclusie Ieder einde is een nieuw begin. In veel gevallen gaat een afdeling vanuit de sterftefase meerdere malen terug naar de startfase van teamontwikkeling. Een afdeling heeft dus zoals een kat meerdere levens. Er mag ruimte zijn voor mijmeren over wat geweest is en voor eventueel verdriet. Grijp dit nieuwe leven vooral aan als kans om de lessen vanuit het verleden te benutten. Kom hierdoor (nog) verder in de teamontwikkeling en zie de resultaten verbeteren. Laat deze scene uit Monty Python's Life of Brian: ‘'always look at the bright side of life' hiervoor je inspiratie zijn.

19

7.

Het Dream Team van de ‘Lange Mannen’ Tot medio jaren 80 speelde het Nederlandse heren volleybal internationaal geen rol van betekenis In 1985 vond de geboorte plaats van een uniek Nederlands volleybal team in de Bankrashal. Een modale sporthal in de buitenwijk van Amstelveen. Onder leiding van coach Arie Selinger werd er een revolutionair plan bedacht en met veel discipline uitgevoerd. Dat kwam er in het kort op neer dat de Nederlandse internationals uit de nationale competitie werden genomen en samen gingen trainen in Amstelveen, in de sporthal “Bankras”. Dag in dag uit gingen zijn daar ongekend intensief met elkaar aan de slag. Deze groep mannen had samen de krankzinnige ambitie uitgesproken om in 1992 in Barcelona olympisch goud te winnen. Uiteindelijk liepen de spelen in ’92 uit op een deceptie. Weliswaar werd de grote rivaal Italië verslagen. In de finale werd echter kansloos verloren van Brazilië. Pas 4 jaar later werd de grote droom van Olympisch goud wel gerealiseerd in Atlanta. In de voorronde werd nog kansloos verloren van Italië. De ‘Angstgegner’ werd echter in een zinderende finale nipt verslagen. Het traject van die ruim 10 jaar verliep echter niet van een leien dakje. In 1989 koos de coach Arie Selinger voor het grote geld in Japan en stapten 3 topspelers uit het team uit het ‘Bankras’ model en gingen in Italië spelen. In de teamontwikkeling moest hierdoor een aantal stappen teruggezet worden. Kort voor de OS van 1992 werd Selinger teruggehaald omdat er onvoldoende geloof was in zijn opvolger Harrie Brokking. Selinger haalde vervolgens meteen ook de topspelers uit Italië terug. Het onderlinge vertrouwen was echter duidelijk aangetast. Van een groep met pubergedrag moest Selinger in ‘no time’ weer een hecht volwassen team smeden. Na de zilveren medaille nam hij wederom afscheid en werd de beminnelijke Joop Alberda aangesteld als zijn opvolger. Selinger noemde zijn ploeg ‘the wonderful six’. Na de spelen in Barcelona waren er hiervan nog 4 spelers over. Alberda moest geleidelijk aan een nieuw team bouwen en paste een aantal jonge spelers in. Ook maakte hij meer nog dan Selinger de bankspelers onderdeel van dit Dream Team. Deze mannen waren onderling niet de beste vrienden maar wel goede collega’s die samen voor 1 gezamenlijk doel gingen. De video ‘De lange mannen 1996: scene stinksokken’ illustreert dit mooi. Mooie uitgebreide documentaires zijn: ‘Sport in beeld: van Bankras tot Atlanta’ en ‘Lange mannen: de keerzijde van de medaille’.

20

Van den Broek en Partners

Van den Broek en Partners is een professioneel en flexibel advies- en trainingsbureau met meer dan dertig jaar ervaring op het gebied van HR, Leiderschap & Teamontwikkeling en Persoonlijke Ontwikkeling. Wij staan voor onze kernwaarden ‘betrouwbaarheid’ en ‘passie’. We zeggen wat we doen en we doen wat we zeggen. Dat doen wij vanuit oprechte betrokkenheid bij jou en je organisatie. Wij gaan voor jouw resultaat!

Waarom zou jij voor ons kiezen?  Jouw uitdaging is ons vertrekpunt  Persoonlijk advies op maat  Jouw praktijk staat centraal  Het geleerde gebruik je privé én op het werk Meer weten? Heb jij vragen over dit onderwerp of over onze organisatie? Wil je in contact komen met de auteur? Neem contact op via telefoonnummer 076 520 21 11 of via [email protected].

Volg jij ons al? Wil jij niets missen op het gebied van Teamontwikkeling? Volg ons op LinkedIn en dan ben jij als eerste op de hoogte van nieuwe artikelen en video’s!

Follow

21