De meerwaarde van een Coöperatieve Rabobank gemeten

Ep

De meerwaarde van een Coöperatieve Rabobank gemeten

Een onderzoek naar hoe de Rabobank haar coöperatieve waarden kan definiëren, meten, waarderen en volgen in de tijd.

V. 1.0 25 januari 2008

MBA thesis NyVU Executive MBA; Bert Klinkenberg & Wiebe Stuivenwold

De meerwaarde van een coöperatieve Rabobank gemeten Een onderzoek naar hoe de Rabobank haar coöperatieve waarden kan definiëren, meten, waarderen en volgen in de tijd.

“. . . a system of cooperatives, or any single cooperative, that tries to exist on a foundation of business efficiency alone is not only denying or neglecting a base principle of its operation, but it is also writing its own death warrant”. Laidlaw, 1978

Thesis NyVU Executive MBA; Bert Klinkenberg & Wiebe Stuivenwold Begeleider NyVU: Onno Frank van Bekkum Begeleider Rabobank Nederland: Bert Mertens

Inhoudsopgave

1.Inleiding, coöperativiteit meetbaar maken

9

1.1.Aanleiding voor dit onderzoek?

9

1.2.De doelstelling van het onderzoek:

9

1.3.Opbouw van deze thesis

11

1.4.Praktijkresultaat

11

2.Inleiding tot de Rabobank coöperatie.

12

2.1.De geschiedenis van de coöperatie

12

2.2.Coöperatie en MVO.

13

2.3.De ontstaansgeschiedenis van de Rabobank coöperatie

14

2.4.Wat is de Rabobank nu nog voor een coöperatie?

15

2.5.Corporate identity

16

2.6.Top coöperatie versus lokale coöperaties

17

2.7.Wat maakt een coöperatieve bank anders dan andere banken?

18

2.8.Hoe wordt de Rabobank coöperatie nu gemeten.

19

2.9.Aanpak en conceptueel ontwerp

21

3.Literatuur

23

3.1.Het onderscheidend vermogen van de coöperatie

23

3.2.Corporate identity

24

3.3.Coöperatiewaarde en coöperatieve waardering

26

3.4.De relaties in een coöperatie.

28

3.5.Coöperatiewaarde: het meten van coöperatieve waarden

29

3.6.Communicatie van coöperatieve waarden

30

3.7.Samenvatting en vervolg

31

4.Conceptueel kader

32

4.1.De invulling van de coöperatieve waarden

32

4.2.Coöperatieve waarden KPI’s (Key Prestatie indicatoren)

33

4.3.Samenvatting en vervolg

34

5.Uitwerking conceptueel kader naar KPI’s

35

5.1.Interviews met belanghebbende en materiedeskundige

35

Analyse van jaarverslagen van lokale Rabobanken

37

5.2.Onderzoek naar coöperatieve (prestatie) metingen bij andere coöperatieve banken.

40

5.3.Vaststellen prestatie indicatoren

40

5.4.Interviews met regiodirecteuren voor vaststellen “goede” en “slechte” coöperatieve banken.

42

6.Analyse en model ontwerp 4e kompas

43

6.1.Koude analyse

43

6.2.Warme analyse

45

6.3.Resultaten proefbanken

45

7.Conclusies en aanbevelingen

48

7.1.Coöperatiewaarde

48

7.1.1.

Doelstelling en uitkomst van het onderzoek

48

7.1.2.

Discussie

48

7.2.Aanbevelingen

49

7.3.Suggesties voor verder onderzoek

50

7.4.Zelfreflectie

51

8.Literatuurlijst

52

Voorwoord Met veel plezier startten wij begin 2007 aan deze thesis die de kroon op het werk moet zijn van de jarenlange studie aan de NyVU executive MBA. Bij de keuze van het onderwerp van deze thesis waren wij beiden van mening dat dit onderwerp een bijdrage zou moeten leveren aan het “warme” gevoel dat wij bij de Rabobank hadden. Geen “koude” analyses dus. Maar zoals dat in Rabobank termen heet meer van het “oranje” dan van het “blauwe”. Een coöperatie vraagstuk lag volgens ons dus voor de hand. In overleg met Bert Mertens van Rabobank Nederland kwamen wij op het vraagstuk van het meetbaar maken van de coöperatieve prestaties van de bank. Deze prestaties waren volgens hem immers het onderscheidende vermogen van de bank. Nadat we de nodige tijd gebruikt hebben om de vraagstelling duidelijk en onder begeleiding van onze NyVU begeleider, Onno-Frank van Bekkum nog eens duidelijker te krijgen (waarvoor onze dank), zijn wij ons gaan verdiepen in bestaande theorieën over de materie. Al snel bleek dat er weinig voorbeelden van deze materie terug te vinden waren in de literatuur. Direct hadden wij het gevoel dat we dus een onderwerp hadden gekozen waar behoefte aan was en weinig over bekend was. Helaas kleefde aan dit voordeel ook een belangrijk nadeel, namelijk dat we regelmatig het gevoel hadden het spreekwoordelijke wiel te moeten uitvinden. Gelukkig vonden wij in Onno-Frank een gedreven coöperatieman die ons regelmatig op het juiste pad wist te brengen, ook al leverde dit van tijd tot tijd behoorlijke hoofdbrekens en de nodige stress op als alles weer eens anders moest na het bespreken van een concept. Gelukkig konden wij in het afgelopen jaar ook rekenen op de nodige steun van het thuisfront. Onze dank gaat dan ook in de eerste plaats uit naar Nathalie Goes die met name Bert wist op te vangen als hij er even doorheen zat en ook de rol vervulde van meelezer van de thesis. En naar Anja, die altijd als luisterend oor voor Wiebe klaarstond en hem in moeilijkere periodes wist te motiveren. Helaas is het ons niet gelukt om bij vergelijkbare Europese instellingen informatie te verkrijgen hoe zij de coöperatieve prestatie meten. Wel hebben wij gelukkig in onze zoektocht ook kunnen rekenen op de steun van personen als Ronald Korpershoek, Willem Lageweg Bert Mertens, Bouwe Taverne, Ronald Touwslager en iedereen die verder nog heeft meegewerkt. Zonder hen was het zeker niet gelukt om deze thesis op papier te krijgen. Helaas komt er met deze thesis een einde aan de studieperiode. Wij hebben de periode ervaren als een zinvolle maar vooral ook leuke ervaring die zijn toegevoegde waarde bijna dagelijks op de werkvloer toont. Onze hoop gaat er naar uit dat wij met onze theorieën en modellen een praktische bijdrage hebben kunnen leveren aan het bestaansrecht van de coöperatieve eigenschappen van de Rabobank. Hoewel wij ons ervan bewust zijn dat ons model de komende tijd nog verder getoetst zal moeten worden op bruikbaarheid en verder zal moeten worden vervolmaakt, zijn wij trots op het resultaat en hopen wij dat we een, zij het een kleine, bijdrage hebben mogen leveren aan het voortbestaan van de oranje kant van de Rabobank. Bert Klinkenberg en Wiebe Stuivenwold December 2007

5

Managementsamenvatting De Rabobank (als consumenten coöperatie) is een organisatie die zelf aangeeft dat zij uniek in het speelveld is vanwege haar coöperatieve structuur en eigenschappen. Niet in de laatste plaats vanuit haar historie als coöperatie. In de prestatiemetingen van de organisatie (middels de drie Rabobank kompassen) worden deze eigenschappen niet of nauwelijks meegenomen en vormen als zodanig geen waardering voor de organisatie. Deze thesis is erop gericht om een aanvulling te bieden op het huidige meetinstrumentarium en om een praktisch instrument op te leveren waarmee de coöperatiewaarde gemeten kan worden en in relatie gebracht kan worden met de overige prestaties van de bank. Het resultaat van deze MBA thesis is de oplevering van een werkbaar model waarmee de coöperatiewaarde van een Lokale Rabobank geoperationaliseerd kan worden op basis van (voor een groot gedeelte) reeds in de centrale systemen beschikbare data. Met het model zijn 12, door regiodirecteuren geselecteerde, coöperatief ‘sterke’ en ‘zwakke’ lokale banken doorgerekend, waarbij de uitkomsten uiteenlopen van 5 tot 96 op een schaal van 100. Het model maakt het mogelijk prestatiedoelstellingen te verbinden aan concrete verbeterpunten. Het model is ontworpen op basis van de resultaten van een (internationale) literatuurstudie, diverse interviews met materiedeskundigen, analyse van jaarverslagen en uitgevoerd klantonderzoek. Aangezien het model voor het grootste gedeelte bestaat uit voorhanden data is het naar onze mening relatief eenvoudig om dit in korte tijd te implementeren. Uit ons literatuuronderzoek is gebleken dat er weinig of niets bekend is over prestatiemetingen van coöperatiewaarde. Coöperaties worden, net als andere organisatievormen, primair afgerekend op hun financiële prestaties terwijl coöperaties in het algemeen als doelstelling hebben om voordelen te leveren voor de leden en de omgeving, de coöperatieve waarden. Coöperatieve waarden onderscheiden zich in soevereine waarden waarbij het directe voordeel van het lid voorop staat, en sociale waarden waarin de coöperatie een belangrijke rol in en voor de omgeving speelt. Als bouwstenen voor de coöperatiewaarde definiëren we vier relaties tussen de leden en de coöperatie: De transactierelatie en investeringsrelatie, gezamenlijk een individueel en materieel karakter en de zeggenschapsrelatie en maatschappelijke relatie, gezamenlijk een immaterieel en collectief karakter. Deze relaties noemen wij de “Coöperatieve waarden”. Juist in een tijd waarin sociale, ethische en milieu aspecten een belangrijke rol spelen bij het ondernemen zou een coöperatie door het juist toepassen van haar coöperatieve waarden hier haar voordeel mee moeten kunnen doen. Ons onderzoek om te komen tot de bouwstenen van de coöperatiewaarde is als volgt opgebouwd:

1. Om de coöperatieve waarden te kunnen bepalen en meten hebben we in de eerste instantie interviews met materiedeskundigen en belanghebbenden gehouden. Vooral het leveren van unieke klantwaarde in combinatie met maatschappelijk verantwoord ondernemen komt hieruit als belangrijkste onderscheidende vermogen naar voren. Maar ook zaken als coöperatief dividend, leden voordeelsystemen, inspirerend gedrag en ledenparticipatie worden als zeer belangrijk en onderscheidend benoemd. 2. Een tweede deel van ons onderzoek bestond uit het analyseren van jaarverslagen van lokale banken om zodoende te achterhalen wat banken blijkbaar belangrijk vonden om te communiceren. De analyse onderzocht de benoeming in de jaarverslagen als MVO, coöperatief dividend, ledenbetrokkenheid en ledeninvloed. Hoewel de resultaten van dit onderzoek een zeer divers beeld geven blijkt wel dat steeds meer aandacht uitgaat naar MVO en coöperatief dividend. Ledenbetrokkenheid en ledeninvloed worden duidelijk minder benoemd en zakelijke ledenbetrokkenheid en invloed blijft vrijwel onbenoemd.

6

Door de diversiteit van presenteren van de lokale Rabobanken in de jaarverslagen ontstaat naar ons beeld een inconsistent beeld van waar de organisatie voor staat. 3. Daarnaast hebben wij onderzocht of en hoe er bij gelijksoortige (financiële) coöperaties metingen gedaan worden naar de coöperatieve waarden. Wij hebben 15 coöperaties (wereldwijd) verzocht om hierover inzicht te geven. Hierop hebben wij geen enkele inhoudelijke reactie mogen ontvangen. Het effect van het niet ontvangen van deze informatie zorgt ervoor dat het te ontwikkelen model een specifiek Rabobank model geworden is. Aan de effectiviteit van het model hoeft dit volgens ons niets af te doen. Een en ander kan wel invloed hebben op de eventuele universele toepasbaarheid van het model op bijvoorbeeld andere organisaties. 4. Als laatste hebben wij gebruikt gemaakt van een extern gehouden onderzoek naar motieven van klanten om lid te worden van de Rabobank. Op basis van de hierdoor verkregen inzichten hebben wij de prestatieindicatoren binnen de coöperatieve waarden vastgesteld. Deze prestatieindicatoren zijn daaropvolgend weer gekoppeld aan individuele scores. Op dit moment is het nog niet mogelijk om op regelniveau alle scores volledig in te vullen aangezien een aantal van de door ons vastgestelde waarden nog niet gemeten worden.

Figuur 11: Stappen naar meting coöperatieve waarden en scores

Om tot een totaalscore in het resultaatmodel te komen is vervolgens een weegfactor per prestatieindicator vastgesteld op basis van onze bevindingen uit de literatuur, de interviews en bestaande Rabobank klantonderzoeken. Uit bovenstaande ontstaat een rekenmodel dat een individuele score op de coöperatiewaarde van een Rabobank kan bepalen. Uit Rabobank bronnen hebben we vervolgens, op basis van subjectieve meningen,een testlijst met de meest en minst coöperatieve Rabobanken vastgesteld, ons model hieraan getoetst, en waar nodig bijgesteld.

7

Het resultaat is een werkend model voor het vaststellen van de coöperatiewaarde van een Rabobank dat toegevoegd kan worden aan de huidige prestatiemetingen. De coöperatiewaarde zal zijn invloed hebben op de prestaties binnen de drie bestaande kompaswaardes, meer dan dat het een doel op zich is om de coöperatiewaarde zo hoog mogelijk te krijgen. Ons voorstel is om de coöperatiewaarde te integreren in het bestaande besturingsmodel. De positionering van de coöperatiewaarde t.o.v. de bestaande kompassen heeft geen invloed op de score op de coöperatiewaarde.

Figuur 5: huidig sturingsmodel Rabobank

Aanbevelingen: 1. In onze aanbevelingen hebben wij opgenomen om het model te vullen met de gegevens van alle lokale banken en te volgen in de tijd. 2. De tweede aanbeveling is om de benodigde gegevens voor de scores op regelniveau aan te vullen door een aantal zaken in de toekomst ook te gaan meten. Deze data kan door een aanpassing van de MVO monitor en de klant-loyaliteitsonderzoeken worden verzameld. 3. In samenspraak met het directoraat Coöperatiezaken en Bestuur en het directoraat Groep ICT zal het model verder moeten worden gecompleteerd en geautomatiseerd zodat het model bankbreed ingevoerd kan worden. 4. Om de coöperatiewaarde periodiek te kunnen rapporteren en benchmarking tussen banken in de toekomst mogelijk te maken, dient alle data in het Centrale Data Warehouse te worden opgenomen. 5. De coöperatiewaarde kan aan de periodieke managementinformatie toegevoegd worden, zodat hierop gestuurd kan gaan worden. 6. Naast een meting op lokaal bankenniveau zou een geaggregeerde coöperatiewaarde voor het totaal van het aangesloten bankenbedrijf ontwikkeld kunnen worden. Op het niveau van Rabobank Nederland kunnen hiervoor ambities en normwaarden worden bepaald. 7. Periodiek zal moeten worden bepaald of de behaalde scores aansluiten bij de beleidsuitgangspunten van de Rabobank. 8. Vervolgonderzoek kan gericht zijn op het onderzoeken van relaties tussen de coöperatieve prestaties van de banken en de prestaties zoals deze in de drie bestaande kompassen gemeten worden. 9. Vervolgonderzoek zou kunnen plaatsvinden welke aanpassingen in het model zouden moeten worden gemaakt teneinde de coöperatiewaarde van andere coöperaties meetbaar te maken.

8

1. Inleiding, coöperativiteit meetbaar maken

1.1.

Aanleiding voor dit onderzoek De Rabobank heeft in 2003 een visie op haar toekomst gegeven in het rapport “visie 2005+”. In dit rapport wordt aangegeven dat de meerwaarde van de Rabobank ten opzichte van de concurrenten in het bijzonder gelegen is in de coöperatieve waarden. Tevens wordt in die visie gesteld dat de coöperatieve structuur een kwalitatief wezenskenmerk van de Rabobank is dat zich moeilijk laat vertalen naar kwantificeerbare stuurgrootheden. Door de coöperatieve structuur van de bank kent de organisatie leden. De leden worden gezien als het maatschappelijk kapitaal. Door hun directe invloed op de koers van de lokale Rabobanken staan zij borg voor innovatie van de aangeboden diensten en producten en voor de maatschappelijke rol van de bank 1. Als coöperatieve dienstverlener zorgt elke bank voor het inrichten van een effectieve lokale governance. Daarin waarborgt zij effectieve ledeninvloed, slagvaardig bestuur en onafhankelijk toezicht. Tevens blijkt dat leden meer producten afnemen dan de gemiddelde klant en de loyaliteit van leden groter is dan die van overige klanten 2. De Rabobank coöperatie benoemt vijf kernpunten (figuur1) die elkaar voortdurend beïnvloeden en versterken: • klantwaarde • ledenbetrokkenheid • maatschappelijke betrokkenheid • medewerkerswaarde • aansturing door een bestuur en een raad van commissarissen, die door of namens de leden zijn gekozen. Daarnaast vormt financiële stabiliteit een cruciale randvoorwaarde en is in- en externe communicatie een continu proces waarmee de identiteit in relatie tot het imago, zowel intern als extern, steeds opnieuw wordt aangescherpt. Samen vormen zij een onlosmakelijk geheel waarvan de elementen elkaar continu beïnvloeden en stimuleren. Op basis van bovenstaande kernpunten wordt gesteld dat de coöperatieve uitdaging voor alle lokale banken het integreren van de coöperatie (klantwaarde en ledenbetrokkenheid realiseren) en commercie (winsten genereren) is. Gezamenlijk zouden deze dan de basis vormen voor succesvol coöperatief bankieren. 3

1.2.

De doelstelling van het onderzoek

Figuur 1: Coöperatieve kernpunten Rabobank

Hoewel de Rabobank nog steeds een coöperatie is, is de noodzaak (geen beschikbaarheid en bereikbaarheid van kredieten voor agrariërs) waaruit deze is geboren reeds lange tijd niet meer ................................................... 1 Visie 2005+, Rabobank 2003 2 Visie 2005+, Rabobank 2003 3 Coöperatief bankieren aan het begin van de 21e eeuw, Rabobank, 2004

9

aanwezig. De coöperatieve waarden worden intern in de organisatie nog steeds gezien en benoemd als het belangrijkste onderscheidend vermogen van de organisatie. De Rabobank organisatie werkt met een “eigen” Balanced Score Card methodiek, genoemd de Rabo kompaswaardes. Deze kompaswaardes zijn gebaseerd op drie aspecten, te weten: klantwaarde, medewerkerswaarde en financiële stabiliteit. Hoewel klantwaarde als kompaswaarde opgenomen is en binnen de Rabobank gezien wordt als een belangrijk kernpunt en resultante van de coöperatie zijn geen specifieke meetinstrumenten beschikbaar om de coöperatieve “waarde” van de Rabobank vast te stellen. De meerwaarde van de Rabobank ten opzichte van haar concurrenten wordt voor een groot deel toegeschreven aan deze coöperatieve waarde. In de genoemde kompaswaardes wordt verder geen rekening gehouden met een vorm van coöperatieve waarde. Nadeel hiervan is dat als op de kompaswaardes een goede score behaald wordt er nog steeds een slechte score behaald kan worden op de coöperatieve waarde. Ook het effect van aanpassingen van individuele prestatieindicatoren binnen de kompaswaarden op de coöperatieve waarde is hierdoor niet zichtbaar. Het (door de Rabobank aangegeven als) belangrijkste onderscheidende vermogen wordt dus niet gemeten. In hoeverre dit onderscheidende vermogen invloed heeft of kan hebben op de prestaties is dus onbekend. Ons onderzoek heeft primair tot doel om voor medewerkers en bestuur van de Rabobank inzichtelijk te maken hoe het mogelijk is om de coöperatieve waarde van de Rabobank meetbaar te maken middels een nieuw meetinstrument (kompas). Een dergelijk instrument moet een nulmeting kunnen uitvoeren per lokale Rabobank om de status van de coöperatieve waarden te kunnen vaststellen. Tevens moet het kompas in staat zijn om de ontwikkeling van de coöperatie in de tijd te kunnen meten en op de eventuele relaties met waarden uit ander kompaswaarden kunnen vergelijken. De academische vraagstelling van dit onderzoek kan daarom als volgt worden geformuleerd: In de literatuur blijkt het vraagstuk van prestatiemeting van coöperaties onopgelost te zijn. Redenen hiervoor zijn dat het economisch resultaat van de coöperatie geïntegreerd is in de economische activiteit van het lid en vaak al in de prijzen/tarieven en condities van de coöperatie verwerkt zijn (in de winst- en verliesrekening: de post “kosten van de omzet”). Het toepassen van gebruikelijke rendementsratio’s op coöperaties is daardoor moeilijk. Men streeft immers een andere doelstelling na dan primair rendement op investeringen. Een deel van die doelstelling is bovendien immaterieel door de ledenoriëntatie van de coöperatie. Het onderscheidend vermogen van een coöperatie ligt in haar unieke ondernemingsvorm. Door deze ondernemingsvorm verschaft zij zich een concurrentie voordeel. Dit concurrentie voordeel wordt echter niet in de bestaande meetinstrumenten meegenomen. De vraag die wij willen beantwoorden is of het mogelijk is om een niet-financiële performance van een coöperatie meetbaar te maken. De bijdrage van dit onderzoek aan de literatuur is, dat getracht wordt de attributen van de coöperatieve waarde in beeld te brengen en middels een meting de toepasbaarheid van deze prestatiemeting te bevestigen. De casus “Rabobank” is hiervoor heel geschikt om een aantal redenen: 1) de coöperatie ‘leeft’ binnen deze organisatie, 2) men zoekt naar wat dit betekent voor de organisatie 3) de beschikbaarheid van veel data en het reeds bestaan van een palet aan bancaire meetindicatoren 4) het voldoende grote aantal lokale banken voor kwantitatieve vergelijking op subcase niveau De managementvraagstelling is als volgt: Hoe is de Rabobank organisatie in staat om door middel van het sturen op de coöperatieve waarden de prestaties van de organisatie te meten?

10

Het vaststellen van kritische succesfactoren voor het bepalen van het effect van sturen op de coöperatieve waarden binnen de Rabobank organisatie.

1.3.

Opbouw van deze thesis In hoofdstuk 1 maken we de vraagstelling inzichtelijk en vanaf hoofdstuk 2 maken we uitgebreid kennis met de Rabobank organisatie en haar prestatie metingen. Hoofdstuk 3 geeft inzicht in relevante literatuur en theorieën. In hoofdstuk 4 wordt het conceptueel kader geschetst op basis waarvan verder het onderzoek zal plaatsvinden. Hoofdstuk 5 geeft de bevindingen van het onderzoek weer en legt de basis voor de analyse en het ontwerp van het model in hoofdstuk 6. In hoofdstuk 7 zijn onze conclusies opgenomen en komen we met aanbevelingen.

1.4.

Praktijkresultaat Om het onderzoek af te kunnen sluiten met een praktisch werkbaar resultaat is gekozen om te werken met beschikbare gegevens. E.e.a. wil zeggen dat er voor de te ontwikkelen methodiek in deze fase geen nieuwe gegevens verzameld zullen worden. Indien uit dit onderzoek is gebleken dat het model gebaat is bij nieuwe extra gegevens zullen hiervoor in dit rapport aanbevelingen gedaan worden.

11

2. Inleiding tot de Rabobank coöperatie

Een coöperatie is een ondernemersvorm zoals we ook de naamloze en besloten vennootschappen kennen. Toch wijkt de coöperatie als ondernemingsvorm ook duidelijk af van elke andere ondernemingsvorm door de aanwezigheid van leden in plaats van aandeelhouders. Deze leden spelen een belangrijke rol in de coöperatie. Galle 4 beschrijft het lidmaatschap onder meer als “mede ondernemerschap”, “een verbinding tussen de coöperatie en het lid op basis van langere termijn, zeggenschap (stemrecht), het aanpassen door de leden aan meerderheidsbesluiten, het genieten van rechten en het aangaan van verplichtingen (wederkerigheid) en het profiteren van stoffelijke behoeften (transactie).” De relaties binnen een coöperatie zoals transactie, investering, zeggenschap of gemeenschap moeten voordelen voor de leden opleveren 5. Een coöperatie mag volgens Galle ook verbintenissen aangaan met niet leden. De leden mogen van deze verbintenissen geen nadelige gevolgen ondervinden. Galle geeft aan dat het economisch doel van een coöperatie in twee pijlers uiteenvalt. In de eerste plaats moet een coöperatie voorzien in een behoefte die zonder deze coöperatie niet beschikbaar is. In de tweede plaats is volgens hem een coöperatie vooral gericht op het verbeteren van de economische omstandigheden en sociale mistoestanden voor de leden. Als de coöperatie er in slaagt om te voorzien in de invulling van genoemde pijlers zal dit bijdragen aan de continuïteit van de coöperatie en aan rendabele leden. Door haar lokale verankering in de gemeenschap verlenen coöperaties plaatselijke diensten en dragen o.m. bij tot het behoud van de werkgelegenheid6. Omdat de gebruikers van de coöperatie tevens de eigenaars zijn blijft het beslissingscentrum dicht bij de productieplaats. Hierdoor wordt voorkomen dat beslissingen worden genomen die indruisen tegen de belangen van de gebruikers. Vanuit haar maatschappelijke verantwoordelijkheid en de verankering met de lokale gemeenschap zien we een hechte band tussen de coöperatie, haar leden, niet-leden (klanten) en haar distributiepartners.

2.1.

De geschiedenis van de coöperatie De Engelse utopist en vrijdenker, Robert Owen (1771-1858), wilde rond 1821 “ villages of cooperation” stichten.7 De op zelfvoorziening gerichte gemeenschappen van agrarische en industriële producenten zouden door een zekere mate van overproductie eenvoudig zichzelf kunnen voorzien en met de overproductie kon dan, via verdeling, zonder concurrentie voorzien worden in de overige levensbehoeften. Owen verwachte dat door een dergelijk systeem de karakters van mensen fundamenteel zouden veranderen. De pijlers van Owens systeem waren gebaseerd op: geen winst maken, afstemmen van de productie op de behoefte en welvaartsverhoging door de overschotten voor de gemeenschap te bestemmen. Owen stelde in 1816 aan het Britse parlement voor op coöperatieve gemeenschappen in te richten8. Indirect leidde dit tot de oprichting van het tijdschrift “the Co-operator”, waarin instructies waren opgenomen voor het oprichten en besturen van een coöperatie.

................................................... 4 Galle, R., 1994. De Coöperatieve Ondernemingsvorm. 5 Bruins, Y., Driessen, J., Jansen, F., Kasteel, J., Ridderhof, M., 2004. "Tegen de stroom in, Ledenvoordeel bij de Rabobank”. 6 Mertens. S, Bosmans.P, & Van de Maele 2006 7Dijk G. van & Klep, L.F.M., 2005, Als de markt faalt, inleiding tot coöperatie. 8 Bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/Co%C3%B6peratie

12

Van 1831 tot 1835 organiseerden aanhangers van Owens ideeën diverse congressen, waardoor het idee van coöperatieve gemeenschappen langzaam werd omgevormd tot coöperatieve winkels. Hoewel door velen Owen hierdoor gezien werd als de grondlegger van de hedendaagse coöperatie zijn het vooral anderen als Dr. William King (1786-1865), een Britse arts en filantropist, die het gedachtegoed van Owen verder hebben uitgebouwd tot werkbare principes. In Rochdale (boven Manchester) werd in 1844 de eerste coöperatieve winkel opgericht. De “The Rochdale Society of Equitable Pioneers”. De “Rochdale Society of Equitable Pioneers” bestond uit een groep van 28 pioniers welke ontevreden waren met hun afdrachten aan de vakbonden. Zelfstandig gingen zij verder. De winst werd verdeeld en aan het einde van het jaar werd een vorm van dividend uitgekeerd. Na het nodige vallen en opstaan, beleefden de pioniers hun hoogtepunt rond 1860. De “ Rochdale Pioniers” beschreven hun werkwijze in 10 regels waarvan er zeven de “ Rochdale principes” werden genoemd en drie aanvullende regels met een mindere status. 9 De Rochdale principes worden nog steeds gezien als de basis voor moderne coöperaties. In 1895 werd de “ International Co-operative Alliance” (ICA) opgericht met als doel het verenigen van coöperaties van over de gehele wereld en toezien op het toepassen van de juiste basisprincipes, als onafhankelijke organisatie. Als basis voor dit toezien gebruikte de ICA de Rochdale principes. Wel hebben er drie revisies op de Rochdale principes plaatsgevonden in: 1937, 1966 en 1995. Deze revisies hebben geleid tot de huidige definitie van “ coöperatieve identiteit” volgens ICA (zie bijlage 2). Ondanks deze revisies blijft het meeste van de basisprincipes nog steeds overeind. ICA heeft inmiddels 220 organisaties als lid vanuit 85 landen. De Rabobank is geen lid van de ICA. Wel is de Rabobank een van de medeoprichters (1977) van de “ Unico Banking Group” (UBG). De UBG is een samenwerkingsverband tussen (8) coöperatieve Europese banken.

2.2.

Coöperatie en MVO Zoals ook eerder aangegeven is de coöperatieve ondernemingsvorm een apart ondernemingsmodel. Het onderscheidt zich van alle ondernemingsvormen door het ontbreken van externe aandeelhouders, het niet hebben van een winstdoelstelling ten behoeve van aandeelhouders (uitkeren dividend e.d.) en de relatie met haar stakeholders en lokale gemeenschap. Door de globalisering van het handelsverkeer zien we een economische groei ontstaan. Als keerzijde wordt soms de scheve verdeling van deze economische groei ervaren 10. "The greatest challenge we face today is to ensure that globalization becomes a positive force for all the world's people, instead of leaving billions of them behind in squalor. Inclusive globalization must be built on the great enabling force of the market, but market forces alone will not achieve it. It requires a broader effort to create a shared future, based upon our common humanity in all its diversity." 11 De coöperatie is ook in dit opzicht onderscheidend, omdat aan de oorsprong van de coöperatieve gedachte onderlinge hulp, solidariteit en verantwoordelijkheidszin ten grondslag liggen. Vandaag de dag zien we de problemen die ontstaan door uitputting van natuurlijke hulpbronnen, de vervuiling van het milieu, schandalen in de zakelijke wereld, polarisering van de samenleving, zowel nationaal als internationaal etc. Mertens, Bosmans en Van de Maele12 concluderen dat de betrokkenheid van de diverse spelers (overheden, ondernemingen en civiele bevolking) zal moeten worden herzien in termen van individuele en collectieve verantwoordelijkheid voor de wereld waarin wij leven. Gezien de waarden van de coöperatieve onderneming en de invloed en zeggenschap van haar leden kan de coöperatieve onderneming een

................................................... 9 Bron: http://www.ica.coop/coop/principles-revisions.html 10 Mertens. S, Bosmans.P, & Van de Maele 2006 11 Millenium report, United Nations (www.un.org) 12 Mertens. S, Bosmans.P, & Van de Maele 2006

13

voortrekkersrol vervullen bij deze herziene verantwoordelijkheid voor de samenleving. Daarbij moet worden aangetekend dat coöperatief ondernemerschap niet uitsluitend het platform is voor MVO en ethiek13. Ook vanuit de commerciële ondernemingen zien we in toenemende mate de bezorgdheid voor People, Planet en Profit. Zoals de Rabobank zelf aangeeft zit het maatschappelijk verantwoord ondernemen in de genen van de groep14. In het derde coöperatiebesluit is letterlijk opgenomen: “Het steunen van doeleinden met een plaatselijk en algemeen belang geldt eveneens als een wezenlijke doelstelling voor de Rabobank”. Als aanvulling hierop wordt als maatschappelijk doel gegeven: “De organisatie zet zich voortdurend in voor een duurzame samenleving door diversiteit na te streven binnen en buiten ons bedrijf. Door oog te hebben voor iedereen die bij de organisatie betrokken is. En door maatschappelijke en culturele projecten te ondersteunen en te initiëren”. 15 Ook het internationale 7e coöperatieprincipe waarin de aandacht voor de omgeving en de maatschappij wordt beschreven sluit hierbij uitstekend aan. (zie bijlage 2) Als coöperatief voordeel van de Rabobank wordt aangegeven dat zij meer middelen tot haar beschikking zou moeten hebben om MVO doelen na te kunnen streven.

2.3.

De ontstaansgeschiedenis van de Rabobank coöperatie In 1846 richtte de Duitse burgemeester van Weyerbush, Friedrich Wilhelm Raiffeisen (30-31818 / 11-3-1888) de “Brod verein” op. De “Brod verein” was als charitatieve instelling erop gericht om in de hongerwinter van 1846/1847 de boerenbevolking van brood te voorzien. Omdat Raiffeisen inzag dat financiers met woekerrentes leningen aan de boeren verstrekte en hij vond dat zelfhulp beter was, ontstond uit de “Brod verein” in 1964 de “Heddesdorfer Darlehnskassenverein”. De “Heddesdorfer Darlehnskassenverein” was erop gericht om via inzamelen van spaargelden van boeren andere nodige boeren te financieren tegen lage tarieven. De eerste “Raiffeisen” coöperatie was hiermee geboren.16. Eind jaren 90 van de 19e eeuw was het (pater) Gerlacus van den Elsen die volgens Raiffeisens voorbeeld in het zuiden van Nederland een aantal Boerenleenbanken oprichtte. Hij beschreef de coöperatie als volgt: ”Den woeker te weren, den landman in zijn nood bij te staan, maar ook de spaarzaamheid, naastenliefde, arbeidzaamheid en matigheid bevorderen.”17 In 1898 werden de eerste lokale banken centrales gesticht, de: “De Coöperatieve Centrale Raiffeisenbank” in Utrecht en de “Coöperatieve Centrale Boerenleenbank” in Eindhoven. Het enige verschil was echter niet de geografische ligging, maar ze kenden ook verschillende levensbeschouwingen. De leden van de Coöperatieve Centrale Boerenleenbank te Eindhoven moesten, godsdienst (Katholiek), huisgezin en eigendomsrecht in christelijke zin als de grondslagen der samenleving erkennen en zich daarnaar gedragen.’18 Om lid te kunnen worden van de Coöperatieve Centrale Raiffeisenbank te Utrecht moest men “ alleen maar” ‘in alle opzichten te goeder naam en faam bekend zijn.’19 Na verloop van tijd werd er bij beide organisaties steeds minder aan de principes vastgehouden en in de jaren veertig begon men langzaam met samenwerken.

................................................... 13 W. Lageweg in interview met auteurs medio 2007 14 http://www.rabobankgroep.nl/asp/default.asp?node_id=1551&version_id=1 15 Bron: http://www.rabobankgroep.nl/asp/default.asp?node_id=15&version_id=1 16 Deutscher Raiffeisenverband e.V. 2004. Bron: www.raiffeisen.de 17 Bron: http://www.rabobankgroep.nl/download/GeschiedenisRabobank.pdf 18 Sluyterman, K. e.a. 1998. Modelstatuten boerenleenbank CCB, art.3.1. Het coöperatieve alternatief. Honderd jaar Rabobank 1898-1998. Den Haag: Sdu Uitgevers. p. 119 19 Sluyterman, K. e.a. 1998. Modelstatuten boerenleenbank CCRB, art.10.1a. Het coöperatieve alternatief. Honderd jaar Rabobank 18981998 . Den Haag: Sdu Uitgevers. p. 119

14

In 1972 kwam er een einde aan de twee centrale coöperatieve banken door een fusie. De naam van de nieuwe bank werd: Coöperatieve Centrale Raiffeisen-Boerenleenbank met als formele vestigingsplaats Amsterdam als “centraal” gelegen locatie en de roepnaam: Rabobank.

2.4.

Wat is de Rabobank nu nog voor een coöperatie? De Rabobankgroep is inmiddels een brede financiële dienstverlener met ongeveer 9 miljoen klanten en 1,64 miljoen leden. De leden zijn lid van een van de ongeveer 180 juridisch onafhankelijke aangesloten Rabobanken (figuur 2). Formeel zijn de lokale banken eigenaar van Rabobank Nederland. De lokale banken hebben hierdoor gezamenlijk een “centrale dochter”. Rabobank Nederland wordt in dit verband een “Top Coöperatie” genoemd.

Figuur 2. Organigram Rabobankgroep 20

De dienstverlening van de lokale Rabobanken is vastgelegd in de statuten. Als vast item voor alle lokale banken is als doel opgenomen: 1. Het doel van de coöperatie is het behartigen van de belangen van haar leden. Zij doet dit door: a. het verlenen van financiële diensten, waaronder het verstrekken van geldleningen en kredieten in rekening-courant, alsmede het aantrekken van gelden; b. het verrichten van alle andere werkzaamheden van het bankbedrijf; c. het verrichten van handelingen ook buiten die van het eigenlijke bankbedrijf welke bevorderlijk kunnen worden geacht voor de onder a en b genoemde werkzaamheden. 2. De coöperatie kan haar werkzaamheden mede tot anderen dan haar leden uitstrekken. In 1998 is bij de Rabobank-organisatie discussie ontstaan over het al dan niet volharden in het coöperatiemodel. Uitkomst van deze discussie heeft geleid tot het volharden in de coöperatie en de zogenaamde “ 12 coöperatiebesluiten”. De 12 coöperatiebesluiten zijn in bijlage 1 weergegeven.

................................................... 20 Bron: http://www.rabobankgroep.nl/download/organigramNL.pdf

15

2.5.

Corporate identity De Corporate Identity wordt door de Rabobank gezien als een wezenlijk onderdeel voor de strategie van de Rabobank. Aan de Corporate Identity van de Rabobank wordt voor een groot gedeelte invulling gegeven door Rabobank Nederland teneinde klanten, medewerkers en ander stakeholders op eenduidige wijze in aanraking te laten komen met de Rabobank. Binnen de Corporate Identity neemt het positioneren van de Rabobank als een coöperatieve ondernemingsvorm een vooraanstaande rol in, deze wordt namelijk gezien als hét onderscheidend vermogen ten opzichte van andere financiële instellingen. De merkwaarden die de Rabobank daarbij hanteert zijn: toonaangevend, dichtbij en betrokken. De coöperatieve elementen van de bank moeten een nadere invulling zijn van deze merkwaarden en een bijdrage leveren aan het competitief voordeel wat zij heeft ten opzichte van hun concurrenten. In haar publicaties op www.Rabobank.nl wordt de lokale Rabobank coöperatie als volgt gedefinieerd: “In de coöperatieve structuur hebben klanten zeggenschap en invloed op het beleid van de bank. Door lid te worden kunnen klanten hun eigen bank vormgeven. Zij maken de Rabobank tot een bank die haar dienstverlening afstemt op de wensen van de plaatselijke samenleving. Iedere plaats in Nederland is anders. Dat maakt dat iedere Rabobank een eigen gezicht heeft. Maar allemaal zijn het banken van en voor klanten.” Daarnaast worden de voordelen van het lidmaatschap van de coöperatie onderscheiden in rationele (bancaire) voordelen en emotionele voordelen. Rationele voordelen Korting op de zorgverzekering van Interpolis Extra hoge rente op LevensloopSparen Ledencertificaten Korting op toegangskaarten voor een theatervoorstelling Een workshop of een seminar Een beleggersavond Extra korting bij het sluiten van een hypotheek

Emotionele voordelen Rabobank Foundation Rabocard met klimaatbijdrage Coöperatief dividend waarover leden mee mogen beslissen Andere ledenaanbiedingen

Volgens bovenstaande definitie en lidmaatschapsvoordelen hebben klanten als ze lid zijn de volgende relaties met de Rabobank: Zeggenschap (bestuurlijke invloed), plaatselijke samenleving (ledenactiviteiten sponsoring e.d.) en afstemming dienstverlening (bancaire relatie). Een andere belangrijke constatering in de kadernota integraal ledenbeleid is de wederkerigheid bij onder meer ledenbetrokkenheid. Ledenbetrokkenheid is als tweede doelstelling geformuleerd in het ledenbeleid (naast de eerste doelstelling van 1,3 miljoen, reeds behaalde leden). In de nota wordt vastgesteld dat het lidmaatschap een product is van ledenbetrokkenheid en coöperatievoordeel. Vanuit de wederkerigheid ontstaat dan een situatie van een zelfversterkend principe namelijk hoe meer een lid bij (voor) de coöperatie doet hoe meer de coöperatie voor de leden (en de omgeving) kan doen. 21 Kijkend naar het bovenstaande is het zelfversterkende principe een belangrijke reden om een meetinstrument te hebben waarbij de coöperatieve waarde gemeten wordt.

................................................... 21 Zie Bijlage 6: Wederkerigheid van lid en bank in de vier ledenrelaties

16

2.6.

Top-coöperatie versus lokale coöperaties Bij de Rabobank zijn de leden van de top-coöperatie (Rabobank Nederland, RN) de lokale Rabobanken. De leden (eigenaren) beslissen via een regionale kringconstructie over het beleid van de organisatie. Formeel ondersteunt en adviseert Rabobank Nederland de Rabobanken, bijvoorbeeld op het gebied van strategie, beleid, marketing, productontwikkeling en informatietechnologie. Ook is zij de huisbankier van de lokale Rabobanken: zij stemt liquiditeitsverschillen van de Rabobanken op elkaar af en doet zonodig een beroep op de kapitaalmarkt. Namens De Nederlandsche Bank houdt Rabobank Nederland toezicht op het beheer en de administratie van de lokale Rabobanken 22. Rabobank Nederland heeft inmiddels in de praktijk lang niet meer alleen met de lokale Rabobanken te maken. In nog steeds groeiende mate zijn nieuwe bedrijfsonderdelen (nationaal en internationaal) opgestart en overgenomen waardoor ook de belangen van de top-coöperatie t.o.v. de lokale leden steeds meer onder druk komen te staan. In de praktijk wordt verder nog in steeds grotere mate bij lokale banken het gevoel ervaren dat de top-coöperatie het beleid uitzetten en de lokale Rabobanken hierin volgend zijn. De Rabobank als geheel is steeds meer een “echte” bank geworden met (inter)nationaal allure en belangen, de machtspositie t.o.v. de lokale leden is aan het verschuiven en het gevoel neemt toe dat hiermee ook het coöperatieve gedrag onder druk komt te staan. Zonder meetsysteem voor de coöperatieve waarde of eigenschappen van de coöperatie is het effect ervan ook niet zichtbaar. Theoretisch ontstaat (of beter: blijft de mogelijkheid bestaan) dat de coöperatieviteit van de organisatie afneemt (of groeit). Het borgen van de coöperatieve organisatie is dus een uitdaging die naar onze mening nog moet worden aangegaan. Kaplan23 geeft aan dat als een coöperatieve organisatie werkelijk de intentie heeft om de coöperatieve identiteit24 te waarborgen dat alle inspanningen die daarvoor gedaan worden altijd samen zullen moeten gaan met het actief betrekken van leden in de coöperatie. In de relatie top-coöperatie versus lokale coöperaties speelt ook communicatie een belangrijke rol. In figuur 3 is de communicatierelatie tussen een top-coöperatie, coöperatie en consument weergegeven.

Figuur 3: Schema communicatie relaties Rabobank organen

Zoals in figuur 3 wordt geïllustreerd zijn er diverse relaties in communicatie en verantwoording te onderkennen. Wat in het bijzonder opvalt, is dat niet altijd diegene die communiceren dezelfde zijn als die verantwoording afleggen (aan de leden). Hiermee is niet gezegd dat dit altijd zal leiden tot miscommunicatie of een verkeerde verhouding tussen verwachtingen en verantwoording. Wel zal in deze constructie meer noodzaak aanwezig zijn en inspanning gedaan moeten worden om de verwachtingen aan te laten sluiten bij de prestaties. ................................................... 22 Bron: www.rabobank.nl 23 Bron: Kaplan, A, 1997 24 Coöperatieve identiteit volgens ICA definitie

17

2.7.

Wat maakt een coöperatieve bank anders dan andere banken? Zoals in de inleiding besproken kent een coöperatieve bank een wettelijke structuur die duidelijk afwijkt van andere ondernemingsvormen. De noodzaak waaruit deze coöperatieve structuur is geboren is echter verdwenen en wat blijft er heden ten dagen dan over als onderscheidend vermogen? Als we uitgaan van de 7 (Rochdale) coöperatieprincipes25: 1 vrijwillig en open lidmaatschap; 2 democratisch bestuur; 3 leden economische participatie; 4 autonomie en onafhankelijkheid; 5 uitwisseling van kennis; 6 samenwerking tussen coöperaties; 7 aandacht voor de omgeving; en deze toepassen op de diverse Nederlandse grootbanken kunnen we voorzichtig onze eerste conclusies trekken. De meeste van de coöperatieve uitgangspunten zijn nog steeds van toepassing op de bestaande coöperatieve organisaties, zo ook de Rabobank. Maar ook is het zo dat de meeste van deze punten echter geen bijzonder verschil maken voor het grootste gedeelte van de klanten. In het huidige tijdperk waarin zaken als fusies, overnames, private equity (ook vanuit het buitenland) voor financiële dienstverleners steeds vaker in het dagelijkse nieuws komen, zien we een toename van ongerustheid bij klanten van banken. Een recent voorbeeld hiervan is de overname van ABN-Amro waarbij de aandeelhouders probeerde een grotere rol te spelen om deze overname te sturen en te beïnvloeden. De zeggenschap en invloed van de leden op het bestuur van de bank is een belangrijk onderwerp voor de leden. Als lid van de coöperatie zijn zij in staat om de koers van de bank te beïnvloeden en zaken als bijvoorbeeld productinnovatie en MVO als beleidsuitgangspunten op de agenda van het bestuur van de bank te krijgen (user-owned en user-controlled). Bij de Rabobank organisatie is ongeveer 13% van de klanten ook lid26. De voordelen, direct voortkomend uit het lidmaatschap lijken beperkt. • Ledencertificaten • Korting op bancaire producten • Speciale ledenproducten • Niet productgerelateerde kortingen (bijv. reizen en theater) • Invloed en zeggenschap op het bestuur van de bank • Netwerken • Seminars, workshops en lezingen voor leden • Ledenblad Dichterbij • E.d.

Andere directe financiële voordelen met betrekking tot de verkoop van producten zijn er nauwelijks voor leden. Het ledencertificaat (een soort aandelen met een relatief hoog en zeker rendement) is alleen voor leden beschikbaar. Andere voorbeelden van kortingen op producten zijn korting op de zorgverzekering ZorgActief en bijv. de stimuleringslening voor jonge startende ondernemers. Daarnaast zijn lokale banken zelf vrij (en bezig) om invulling te geven aan kortingen op producten exclusief voor leden. Alle overige producten zijn voor iedereen verkrijgbaar tegen dezelfde prijs. ................................................... 25 http://www.ica.coop/coop/1937-01.html 26 http://www.rabobankgroep.nl/asp/default.asp?node_id=1551&version_id=1

18

Indirecte voordelen van de coöperatie lijken er meer te zijn maar zijn naar onze verwachting minder zichtbaar. Voorbeelden hiervan zijn: • Dichtbij de klant door een uitgebreid distributienetwerk • Zeer geringe kans voor overname • Invloed op bestuur van de organisatie • Invloed op besteding van “winst” • Invloed op producten Echt uniek door de structuur van de Rabobank is de wijze van besturen van de lokale bank (zie inleiding) De eigenaars/stakeholders van de bank zoals dat bij een “ reguliere” bank de aandeelhouders zijn, zijn daarmee bij de Rabobank de leden. Een direct voordeel hiervan is dat er in de statuten van de Rabobank is vastgesteld dat er geen winstuitkering aan de leden verplicht is en er, in theorie, dus meer middelen beschikbaar moeten zijn voor leden en andere (maatschappelijke) doelen. De Rabobank geeft aan zich te onderscheiden in de financiële markt door haar coöperatieve ondernemingsvorm. Daarnaast kiest de Rabobank ervoor om haar corporate identity in algemene zin uit te dragen, waarbij de strategie van de Rabobank is afgestemd op haar coöperatieve grondslag.

2.8.

Hoe wordt de Rabobank coöperatie nu gemeten Eind vorige eeuw (rond 1995) ontstond bij het bestuur van een aantal lokale Rabobanken de behoefte aan een eenduidig sturingsmechanisme waarmee de prestaties van de banken inzichtelijk konden worden gemaakt, worden vergeleken en verbeterpunten konden worden onderkend 27. Bij Rabobank Nederland ontstond zo het programma Resultaatgericht Sturen (RS). Voor het RS programma ging men op zoek naar de diverse “standaarden” zoals deze in de markt verkrijgbaar waren om deze toe te passen. Zo ontstond de eerste versie van de kompassen. Deze eerste versie van de kompassen was gebaseerd op het PRISMA (Prestatie Indicatoren Systeem voor het Management)28. PRISMA leverde een aantal prestatie-indicatoren die niet alleen rekening hielden met financiële eenheden. Het PRISMA model gaat uit van, en is gebaseerd op de Balanced Score Card (BSC) methodiek. De informatie verkregen met deze methodiek was vooral gericht op het maken van strategische en beleidsmatige keuzes door het bestuur. Al snel werd duidelijk dat de behoefte bij de lokale bank zelf voor stuurinformatie, ter verbetering van de prestaties niet ingevuld werd door de informatie verkregen vanuit PRISMA en men ging op zoek naar een beter passend model. RS ontwikkelde het “sturingsproces voor strategische besluitvorming bij lokale banken”.29 Met dit proces werd een eenduidige methodiek geïntroduceerd waarop de lokale Rabobanken hun strategievorming konden uitvoeren. In 2001 kwam men vervolgens in aanraking met het INK model, een Nederlandse “vertaling” van het international EFQM (European Foundation for Quality Management) model. Het INK model (figuur 4) is opgebouwd uit negen aandachtsgebieden. De aandachtsgebieden zijn weer opgedeeld in vijf organisatiegebieden en vier resultaatgebieden.

................................................... 27 Interview R. Touwslager, mede ontwerper Rabobank kompassen, juni 2007 28 Jagt, R. van der, 2002 29 Zie bijlage 2

19

Figuur4: Het INK model30

Het INK model is opgebouwd uit de volgende organisatiegebieden: • Leiderschap: betreft de wijze waarop het management de onderneming kan inspireren om te verbeteren. • Management van medewerkers: hoe wordt de inzet en kennis van medewerkers zo optimaal mogelijk benut? • Strategie en beleid: Hoe wordt de missie en strategie uitgewerkt tot een voor alle stakeholders duidelijke strategie? • Management van middelen: Hoe worden vanuit de strategie en het beleid beschikbare middelen als kennis, financiële middelen, materialen en faciliteiten gebruikt ten behoeve van de onderneming? • Management van processen: Op welke manier worden de processen geïdentificeerd, ontworpen en vindt verbetering plaats? Vervolgens worden de volgende 4 resultaatgebieden benoemd: • Medewerkers: Wat is de waardering van medewerkers voor de organisatie? • Klanten en leveranciers: Betreft de waardering door klanten en leveranciers waarmee wordt samengewerkt en de mate waarin men hier inzicht in heeft. • Maatschappij: In hoeverre wordt rekening gehouden met maatschappelijke aspecten en welke waardering krijgt men hiervoor van de omgeving? • Bestuur en financiers: Hoe worden de inspanningen van de organisatie (management en medewerkers) ervaren door het bestuur en de financiers? (stakeholders) Binnen het programma RS werd het INK model geadopteerd en aangepast tot het Rabobank Sturingsmodel (figuur 5) zoals tot op heden gebruikt wordt.

Figuur 5: Rabobank Sturingsmodel

31

................................................... 30 Bron: www.ink.nl 31 Bron: http://rwab.directie.rabobank.nl/left/home_nieuws/home/default.asp

20

In het Rabobank sturingsmodel heeft men de resultaatgebieden van het INK model aangepast naar de binnen het RS benoemde 3 belangrijkste doelwaarden. Deze doelwaarden heeft men vervolgens als de kompassen benoemd (ook wel benoemd als strategische succesfactoren). In feite is men begonnen met het benoemen van de “hoofddoelstelling” (missie) van de organisatie: Het leveren van klantwaarde. In deze hoofddoelstelling heeft men opgenomen welke waardering de klanten hebben voor alle inspanningen die de organisatie doet om aan hun wensen te voldoen. Het kompas medewerkerswaarde heeft als resultaatgebied de waardering die medewerkers hebben voor de organisatie als aantrekkelijke werkgever. Dit kompas wordt door de organisatie gezien als de “kritieke succesfactor”. Financiële stabiliteit is de benoemde “randvoorwaarde” waarbinnen het alles moet plaatsvinden. In dit kompas is opgenomen welke financiële en operationele doelstellingen behaald dienen te worden. Het Rabobank sturingsmodel wijkt dus alleen af van het INK model op het gebied van de resultaatgebieden. Tussen de organisatiegebieden en de resultaatgebieden Figuur 6: De Deming cirkel is in beide modellen de verbinding gemaakt voor “ leren en verbeteren”. Voor dit leren en verbeteren maakt de Rabobank gebruik van de “Deming Circle” (figuur 6). Walter Deming (1900-1993) is een kwaliteitsgoeroe geworden en introduceerde dit model gebaseerd op het model “plan, do, see cyclus”, van zijn leermeester Walter Shewhart.32 De “Deming Circle” suggereert dat een verbetertraject nooit af is. In het RS is vervolgens vastgesteld op welke indicatoren gemeten wordt. De kompasindicatoren zijn vastgesteld voor de volgende aandachtsgebieden:33 • Kompasindicatoren op bankniveau • Kompasindicatoren voor Cliënten Advies • Kompasindicatoren voor Private Banking • Kompasindicatoren voor Bedrijven • Kompasindicatoren voor Bedrijvenadvies • Kompasindicatoren voor Zakelijke relaties • Kompasindicatoren voor Groot zakelijke relaties • Kompasindicatoren voor Bedrijfsvoering Per aandachtsgebied is centraal vervolgens een visie/ambitie vastgesteld. Uit deze ambitie zijn vervolgens de succesbepalende factoren vastgesteld. De doelwaarden van de succesbepalende factoren kunnen vervolgens, per kompas en per aandachtsgebied, op lokaal bankniveau worden vastgesteld.

2.9.

Aanpak en conceptueel ontwerp Om onze onderzoeksvraag: “Hoe maken we de coöperatieve waarden van de Rabobank meetbaar?” te kunnen beantwoorden hebben we een conceptueel ontwerp gemaakt (figuur 7) die bestaat uit de volgende elementen:

1. De te gebruiken begrippen voor ons onderzoek 2. De relaties tussen de begrippen ................................................... 32 Bron: www.tql.nl 33 Bron: Redeneerlijn kompassen, zie bijlage 3

21

Voor het conceptueel ontwerp zijn de volgende begrippen van belang -

Wat is corporate identity? Wat is het onderscheidend vermogen van de Rabobank coöperatie? Hoe wordt de prestatie van de Rabobank nu gemeten? Wat wordt er niet gemeten? Waarom wordt de coöperatieve prestatie van de Rabobank nu niet gemeten? Wat zijn coöperatieve waarden? Wat zijn de coöperatieve prestatie indicatoren?

De relatie tussen de begrippen wordt in figuur 7 schematisch als volgt weergegeven:

Figuur 7: Relatieschema conceptueel ontwerp

22

3. Literatuur

3.1.

Het onderscheidend vermogen van de coöperatie Het onderscheidend vermogen van de coöperatie noemen we de coöperatiewaarde. Een coöperatie is als ondernemingsvorm aanzienlijk anders dan de meeste ondernemingsvormen. Om tot het onderscheidend vermogen van de coöperatie te komen hebben we in dit hoofdstuk bestaande literatuur onderzocht over dit onderwerp. Dit onderscheidend vermogen van een coöperatie is nodig om in een latere fase van deze studie de meetbare waarden (scores) hiervan te kunnen benoemen. “Een coöperatie is een autonome samenwerking van personen die vrijwillig samenwerken om hun gezamenlijke economische, sociale en culturele behoeften en aspiraties te behalen middels een organisatie in gezamenlijk eigendom en onder democratisch bestuur.”34 Volgens Nilsson (1996) is een organisatie die aan alle drie de voorwaarden voldoet een coöperatie. Omgekeerd is een organisatie die niet aan alle drie de voorwaarden voldoet automatisch geen coöperatie. Volgens Graig is het onderscheidend vermogen van een coöperatie dat ze niet alleen is gericht op het leveren van goederen of diensten maar nog meer op het creëren van zoveel mogelijk voordelen voor haar leden.35 Volgens Graig en Saxena valt de essentie van de coöperatie als volgt samen te vatten: “Coöperatie is de vrije en vrijwillige samenwerking tussen mensen om een organisatie te creëren welke zij democratisch besturen. Zij voorzien zichzelf van goederen, diensten meer dan dat zij profiteren van anderen met een eerlijke contributie van kapitaal en acceptatie en met een eerlijke verdeling van de risico’s en voordelen gegenereerd door gezamenlijke inspanning. Om hun voortbestaan te waarborgen bouwen zij aan een solidaire relatie met gelijkgestemde andere coöperatieven.” De samenwerking tussen mensen met een gezamenlijk doel is dus van wezenlijk belang voor een coöperatie, waarbij binnen de bovenstaande definitie het voordeel van de samenwerking uitsluitend toebedeeld lijkt te worden aan de leden. Ondanks dat coöperaties primair bestaan voor de ledenvoordelen wordt dit doel aangevuld door de coöperatieve waarden en principes waarvan de meeste gericht zijn op het opheffen van ongelijkheden tussen de leden, de organisatie en de bredere omgeving36. Het opheffen van ongelijkheden moet ons inziens hier gelezen worden als een solidair beginsel. Het feit dat primair de “vruchten” van de coöperatie toebedeeld worden aan de leden maakt tevens het onderscheid tussen een coöperatie en een charitatieve instelling. Maar wat maakt een coöperatie dan succesvol? Coöperaties ontstaan primair door een noodzaak, een gebrek in de markt. Daarmee voorzien zij in een noodzaak. Deze noodzaak vervalt op het moment dat de coöperatie in de behoefte heeft voorzien. Het voordeel dat zij dan nog leveren is de continuïteit en voortdurende innovatie van dienstverlening. Naast het voordeel van de continuïteit is er een “vertrouwensvoordeel”. Dit voordeel berust erop dat er in reguliere organisaties sprake is van asymmetrische informatie. Dat wil zeggen dat de consument veel minder informatie bezit dan de organisatie en de organisatie dit voordeel kan uitbuiten. Coöperaties kunnen een belangrijke rol spelen in het overbruggen van deze

................................................... 34 Cooperatie definitie volgens ICA 35 Bron: Craig, 1993 36 Bron: Spear, The co-operative advantage

23

informatieasymmetrie doordat de leden ook een belangrijke rol spelen aan de “voorkant” van de onderneming. Over het algemeen worden coöperaties hierdoor in de basis gezien als meer vertrouwenswaardig en minder uit zijn op het exploiteren van de consument.37 Als verdere belangrijkste succesfactoren voor het slagen van een coöperatieve onderneming worden volledige en directe betrokkenheid van de leden bij het plannen van de coöperatieve activiteiten en een open en vrijwillig deelnameschap genoemd.38 Invloed is dus van belang. Anders dan bij een reguliere onderneming waarbij de controle op de onderneming veelal achteraf (door de aandeelhouders) plaats zal vinden zullen bij een coöperatie dus meer aan de voorkant, bijvoorbeeld bij het uitstippelen van het beleid, de leden een belangrijke rol moeten spelen. Een coöperatieve onderneming geniet een vertrouwensvoordeel t.o.v. een reguliere onderneming. Als belangrijke succesfactor geldt hierdoor ook dat coöperatieve organisaties nog meer aan hun belofte moeten voldoen, niet alleen vanwege de “waarden” en het vertrouwensvoordeel die zij voorstaan maar ook om de consumenten een keuze te geven in een scala van ondernemingsvormen die het beste aansluiten bij hun eigen behoeften39. Het opheffen van ongelijkheden en het vertrouwensvoordeel dat coöperaties dus in de basis onderscheidt, creëert in een tijd waarin zowel op ethisch als op milieu gebied consumenten steeds bewuster worden en handelen hierdoor voor de coöperaties een extra voordeel. Het leveren van sociale voordelen op organisatie en interorganisatiegebied maakt de coöperatie voor de consumenten extra aantrekkelijk. Coöperaties zouden in deze tijd daar hun voordeel mee moeten kunnen doen. 40 Hoewel Spear 41 aangeeft dat de economische studies over coöperaties (en soortgelijken in de non-profit sector) de literatuur demoneren waar de studies naar de sociale aspecten achterblijven heeft de coöperatie in de basis een economische oorsprong naast de sociale aspecten. Een ander belangrijk onderscheidend vermogen is de ledenparticipatie. Succesvolle coöperatieve organisaties zijn afhankelijk van een brede ledenbasis die de coöperatieve eigenschappen van de organisatie onderschrijven.42 Participatie van leden in de coöperatie wordt ook wel gezien als de sleutel van het strategische voordeel van de coöperatie.43 Het onderscheidend vermogen van een coöperatie is een combinatie van een onderneming met economisch voordeel voor ledenbelang aangevuld met het leveren van sociale voordelen.

3.2.

Corporate Identity Om het onderscheidend vermogen van een coöperatie meetbaar te kunnen maken zullen we het verschil tussen een coöperatie en een andere ondernemingsvorm verder uitwerken. Corporate Identity wordt wereldwijd erkend als een effectief strategisch instrument en een middel om concurrentievoordeel te behalen. 44 Het gezicht van een onderneming is van cruciaal belang voor haar succes. Inzicht in de definitie van corporate identity zou ook verder inzicht kunnen geven in het onderscheidend vermogen van een coöperatie. Van Rekom 45onderkent 3 hoofdstromingen in de definitie van de corporate identity:

................................................... 37 Bron: Spear, The co-operative advantage 38 Bron: “Why co-operativis succeed and fail” USAID 1984 39 Bron: Hargreaves 1999 40 Bron: Spear, The co-operative advantage 2000 41 The co-operative advantage 2000 42 Bron: Coöperatieve commissie 2001 43 Bron: Birchall, Simmons 2004 44 Bron: Gray en Smeltzer, 1985 45 Bron: Johan van Rekum. Coorperate identity

24

1. De strategisch georiënteerde. Hierbij vormt de corporate identity een onderdeel van de strategie van het bedrijf; 2. De sociaal –psychologische identiteit van een organisatie. Het verschil tussen cultuur en identiteit is in dit geval minimaal; 3. De organisatorische identiteit van het bedrijf, de waarden waar het bedrijf voor staat en waar de medewerkers van de organisatie zich graag bij aansluiten. Uit bovenstaande driedeling valt op dat alle drie de punten in meer of mindere mate het concept “waarden” in zich hebben. Naast de driedeling van Rekom onderscheid Weigert 46(1986) drie benaderingen van identiteit: • Identiteit als het bewustzijn van een persoon die ervaringen opdoet • Identiteit als het geheel van eigenschappen • Identiteit als sociale categorisatie Ook in deze driedeling valt op dat “waarden” een centrale rol spelen. Waarden die een organisatie definieert in haar strategie en waarden zoals deze worden waargenomen door de buitenwereld hoeven niet hetzelfde te zijn. De waarneming door de buitenwereld noemen we imago. Als een corporate identity gezien wordt als een van strategisch belang zijnde succesfactor van een onderneming zal deze aan vereisten moeten voldoen om succesvol te kunnen zijn. Albert en Whetten47 formuleerden drie vereisten waaraan een corporate identity aan zou moeten voldoen: • Het criterium van “ centraal karakter”: een conceptualisatie van een corporate identity moet die eigenschappen omvatten die gezien kunnen worden als de essentie van een organisatie • Het criterium van onderscheidend vermogen: een conceptualisatie van corporate identity moet eigenschappen omvatten die een organisatie kunnen onderscheiden van een andere organisatie • Het criterium van continuïteit in de tijd: een conceptualisatie van corporate identity moet eigenschappen omvatten die constant blijven in de tijd. Uit bovenstaande blijkt dat niet alleen de essentie van een onderneming belangrijk is maar tevens die waarden van de corporate identity belangrijk zijn die uniek zijn voor de organisatie. Het criterium continuïteit in de tijd geeft aan dat waarden een Figuur 8: Elementen Corporate Identity volgens Melawar constant karakter hebben en niet afhankelijk zijn van trends of conjunctuur. Om de corporate identity verder te kunnen onderscheiden beschouwen we de elementen van corporate identity volgens Melewar. 48 Deze elementen worden in figuur 8 onderscheiden: De elementen in het model worden door Melewar beschouwd als toepasbaar op alle ondernemingsvormen. Het onderscheidend vermogen zoals hiervoor omschreven laat zich ook plaatsen in de elementen in het model. De opbouw van corporate identity van een coöperatie is ................................................... 46 Bron: Weigert, A.J. 1986. 47 Bron: Albert, S. Whetten, D A. Organizational Identity. 1985. 48 Bron: Melewar, 2003

25

hierdoor niet afwijkend van die van een ander soort organisatie. Anders gezegd bevat de coöperatie geen onderdelen die niet ingevuld kunnen worden in de eigenschappen of elementen van corporate identity. Het onderscheidend vermogen van coöperaties zit hem meer in de invulling van die elementen.

3.3.

Coöperatiewaarde en coöperatieve waardering Coöperatieve waarden bestaan uit economische grootheden en sociale waarden en normen welke inherent zijn aan de gedachten van de leden. Zodoende zijn coöperatieve waarden dus niet de waarden van de medewerkers of het bestuur van de coöperatie maar van de eigenaars.49 Coöperatieve waarden moeten een bijdrage leveren aan het succes van de onderneming. Het hebben van coöperatieve waarden als een doel op zich kan zich ten nadele van de organisatie wenden (bijv. als een coöperatieve waarde is het nastreven van het zoveel mogelijk leveren van financiële bijdragen aan de omgeving, kan het financiële resultaat van de coöperatie daarbij uit het oog worden verloren). De bijdrage van coöperatieve waarden aan het succes van de onderneming kan daardoor alleen gezien worden in relatie tot de overige meetbare factoren van een organisatie. Om de bijdrage zichtbaar te maken moet de score op de coöperatieve waarden dus zichtbaar gemaakt worden. Economisch bezien kunnen coöperatieve waarden bijdragen aan een verlaging van de transactiekosten van de leden. De coöperatieve waarden laten zich onderscheiden in de volgende twee categorieën· : • Soevereine coöperatieve waarden • Sociale coöperatieve waarden Als definitie soevereine coöperatieve waarden hanteren wij dat deze primair gericht zijn op het eigenbelang van de leden en liggen daar vanuit ook het dichtst bij het ontstaan van de coöperatie” (de invulling van een gebrek). Voorbeelden van soevereine coöperatieve waarden zijn: • • • • • •

Belang van voortbestaan onderneming Belang van beschikbaarheid van producten of diensten Belang van (lage) prijs van producten en diensten Belang van bestuur van de onderneming (democratie) Individueel (divers) belang van het lid Economisch belang

Als definitie van sociale coöperatieve waarden hanteren wij dat deze waarden voortkomen en gericht zijn op de omgeving en het altruïsme van de leden. Voorbeelden van sociale coöperatieve waarden zijn: • Gelijkheid • Solidariteit met de omgeving • Sociale aspecten binnen en buiten de eigen omgeving • Kennisuitwisseling • Samenwerking (met andere coöperaties) • Sponsoring (het verlenen van steun zonder direct eigenbelang)

................................................... 49 Nilsson, 1996

26

De belangrijkste succesfactor volgens Saxena en Graig50 van een coöperatie is de relatieve prestatie ten opzichte van de concurrentie. Consumenten zullen op een of andere wijze voordeel moeten zien in het maken van de keuze voor een coöperatieve organisatie. De volgende verdeling van voordelen worden door Saxena en Graig onderscheiden: Economische voordelen: • Lage prijzen • Dividend uitkeringen • Bereikbare (retail) locaties Ideologische/morele voordelen: • Milieuvriendelijke goederen of diensten • Intensieve inspanningen ter bescherming van de consumenten • Duidelijke ethische standpunten (bijv. geen wapenverkoop stimuleren) De verdeling van Saxena en Graig past nagenoeg een op een op de verdeling tussen de soevereine en sociale coöperatieve waarden. Om de prestatie van de coöperatie ten opzichte van de concurrentie inzichtelijk te maken is het volgens bovenstaande impliciet van belang om zowel de soevereine waarden/economische voordelen als de sociale coöperatieve waarden/ideologische/morele voordelen te meten. Uit het voorgaande blijkt dat coöperatieve waarden geen opzichzelfstaand iets zijn maar dat deze deel uit van de corporate identity. Afhankelijk van de product- of dienstverlening zal de invulling van de coöperatieve waarden anders zijn. De verdeling tussen economische voordelen en ideologische/morele voordelen vinden we nagenoeg identiek ook terug in “assessing corporate performance” van Davis en Kay (1990) genoemd “tangibles en intangibles”. De tangibles zijn hierin de eenduidige meetbare waarden als marges, return on sales, return on assests, return on equity en dergelijke. Deze zijn voor coöperaties en niet-coöperaties op dezelfde wijze meetbaar. De intangibles zijn de meer oneigenlijke aspecten (of “ontastbare” aspecten) van de organisatie waarmee de organisatie “added value” creëert. Added Value in de definitie volgens Davis en Kay is het economische verlies dat zou ontstaan als de organisatie ophoudt te bestaan. De som van de tangibles en intangibles wordt door hen beschouwd als de operationele winst van de organisatie. De added value wordt ook wel gezien als de meetwijze van het competitief voordeel. Omgekeerd kan dan de ook de redenering worden toegepast dat een organisatie die haar competitief voordeel benoemd heeft zowel de tangibles en intangibles zal moeten meten om het werkelijke voordeel inzichtelijk te krijgen. Davis en Kay geven hierbij aan dat aan de intangibles daarvoor bij voorkeur een waarde zal moeten worden toegekend, die het verschil aangeeft tussen de investering en de opbrengst daarvan. Hoewel uit hier voorgaande blijkt dat de sociale/ideologische aspecten wellicht voor een coöperatie specifieker zijn dan voor een andersoortige organisatievorm blijft de combinatie ervan met het soevereine/economische aspect van wezenlijk belang om het functioneren van een coöperatie te kunnen waarden. Het één kan zogezegd niet zonder het ander. Volgens bovenstaande is “coöperatieve waarden” in definitie dan een samenstelsel van soevereine en sociale coöperatieve waarden die leiden tot economische en ideologische/morele voordelen voor de leden, de omgeving en de maatschappij.

................................................... 50 Bron: Saxena en Graig, geen datum

27

3.4.

De relaties in een coöperatie Essentieel voor coöperaties is het samenwerken tussen de leden voor een gezamenlijk doel. In een vrije markt zijn de coöperanten echter niet anders dan andere ondernemers en zullen zij zich dus als een reguliere onderneming moeten opstellen 51. Anders dan in een reguliere onderneming is wordt de coöperatie in essentie samengevat als user-owned, user-controlled and user-benefit.52 Volgens Van Dijk en Klep betekent dit in de eerste plaats dat de leden de gebruikers zijn van de coöperatie aangezien zij de belangen het best op het oog hebben waarin de coöperatie moet voorzien. Het belangenaspect staat volgens hen dan ook voorop in de meervoudige relatie die de leden met de coöperatie hebben: 1. Een transactierelatie. In de transactierelatie maken de leden het ‘gebruik’ van de coöperatie. Anders gezegd krijgt in deze relatie het lid het voordeel van de coöperatieve samenwerking zonder dat het om financieel gewin gaat. Bijvoorbeeld het beschikbaar hebben van een bepaalde dienst User-benefit. 2. Een investeringsrelatie. (Ook wel transactierelatie). Leden dragen (financieel) bij aan de coöperatie. Daardoor zijn zij ook eigenaar van de onderneming. Door hun investering hebben de leden ook recht op zeggenschap. User-owned 3. Een zeggenschapsrelatie. Als coöperatie hebben de leden het voor het zeggen. Usercontrolled. De onderneming moet voor de leden dus controleerbaar en beïnvloedbaar zijn. Voor alle relaties geldt dat de invulling ervan heel erg afhangt van de soort coöperatie die het betreft. Genoemde relaties zijn beredeneerd vanuit de meervoudige relatie tussen de leden en de coöperatie. Alle relaties zijn daarmee gericht op het “eigen” belang van de leden en houden geen rekening met de omgeving. Kijkend naar hetgeen hiervoor beschreven missen we in deze relaties de relatie tussen de coöperatie/de leden en de omgeving/maatschappij. In een tijd waarin sociale/ideologische aspecten een steeds belangrijkere rol spelen zouden coöperaties hun voordeel kunnen halen uit hun ondernemingsvorm. Het managen van de drie relaties alleen is naar onze mening dus niet genoeg om het succes van een coöperatie te waarborgen. Als vierde relatie voegen we aan de hiervoor beschreven relaties de gemeenschapsrelatie toe. Voor de gemeenschapsrelatie hanteren we de volgende definitie voortkomend uit de beschreven literatuur in dit hoofdstuk: 4. Een gemeenschapsrelatie. In de gemeenschapsrelatie draagt de organisatie direct of indirect via haar leden bij aan de maatschappelijke aspecten van de onderneming en haar omgeving. De maatschappelijke aspecten kunnen zowel direct als indirect een bijdrage leveren aan de overige relaties zonder dat daarbij direct financieel gewin als belangrijkste uitgangspunt geldt. Aangezien een coöperatie een samenstelsel is van bovengenoemde vier relaties zullen de coöperatieve waarden altijd invloed hebben op één of meerdere van deze relaties. De transactie- en investeringsrelatie hebben volgens bovenstaande definities een duidelijk materieel en individueel karakter en de zeggenschaps- en gemeenschapsrelatie hebben een duidelijk meer immaterieel en collectief karakter.

................................................... 51 Dijk, van & Klep, L.F.M. 2005 52 Barton, D. 1989

28

3.5.

Coöperatiewaarde: het meten van coöperatieve waarden Zoals we gezien hebben heeft iedere organisatie haar eigen waarden. De toegevoegde (onderscheidende) waarden van een coöperatie ten opzichte van andere ondernemingsvormen zijn door ons benoemd. Het toepassen van coöperatieve waarden uit zich in impact op de genoemde relaties. Het meten van de impact op de relaties bestaat uit twee componenten:53 • het meten van de verwachtingen en vooral de waarnemingen van stakeholders; en • het meten van de daadwerkelijke prestaties van de organisatie op sociaal en ecologisch gebied in samenhang met de economische prestaties. Uit bovenstaande verdeling valt een kwalitatieve en kwantitatieve verdeling op te maken. Morimoto, Ash en Hope (2005) constateren een soortgelijke verdeling in hun zoektocht naar een auditmethode voor Corporate Social Responsibility (CSR). Als cruciale punten voor CSR onderscheiden zij: • • • • •

Het meenemen van alle stakeholders in het proces Diversiteit van beleving van CSR Het probleem van negatieve screening (Wat als je er niet zo goed uit komt?) De tekortkomingen van een “ afvink” methode Er zal zowel kwantitatief als kwalitatief gemeten moeten worden

Als zes key elements van het succes van CSR worden gegeven: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Goed stakeholdermanagement Goed corporate leiderschap Grote prioriteit voor CSR Integratie van CSR op strategisch zowel als tactisch niveau, organisatiebreed Uitvoering wordt op alle niveaus en delen van de organisatie gelijk uitgedragen Actieve betrokkenheid en goede coördinatie tussen business, overheid, NGO’s en publieke omgeving.

Bij het samenstellen van prestatieindicatoren voor het meten van coöperatieve waarden zal rekening gehouden moeten worden met cruciale punten en key elements. Om prestatieindicatoren voor het meten van coöperatieve waarden te kunnen vaststellen zullen deze echter ook nog aan de volgende voorwaarden moeten voldoen: 54 Prestatie indicatoren moeten: • Vertaalbaar zijn. De indicator moet vertaald kunnen worden naar de doelen van de organisatie. • Meetbaar zijn. De indicator moet een effect of resultaat concreet maken. • Beïnvloedbaar zijn. De score op deze indicatoren moet door een actie verbeterd kunnen worden. • Begrijpelijk zijn. Iedereen moet kunnen begrijpen waar de indicator naar verwijst. • Aanvaardbaar zijn. De indicator moet realistisch zijn en gedeeld worden door de mensen die erop moeten sturen • Aanpasbaar zijn. De indicator moet aangepast kunnen worden indien in- of externe invloeden dit nodig maken.

................................................... 53 Cooymans & Hintzen 54 Cooymans & Hintzen

29

De scores op prestatieindicatoren voor het meten van coöperatieve waarden moeten volgens bovenstaande iets zeggen over de impact op de vier genoemde relaties en voldoen aan hiervoor genoemde eisen voor prestatieindicatoren.

3.6.

Communicatie van coöperatieve waarden Als coöperatieve waarden kunnen worden vastgesteld en gemeten zal deze ook nog gecommuniceerd moeten worden met de omgeving. De inhoud van de boodschap kan ten opzichte van niet-coöperaties afwijken en variëren door andere waarden of een andere invulling daarvan. Als zaken als CSR of MVO in de strategie van een onderneming zijn opgenomen zal een onderneming dit niet alleen doen omdat de stakeholders dit verwachten maar ook omdat, mits juist uitgevoerd, hierdoor een flinke bijdrage kan worden geleverd aan het verhogen van loyaliteit van medewerkers en aan het creëren van vertrouwen in de onderneming als geheel en draagt zodoende bij aan de groei en continuïteit.55 Om optimaal gebruik te maken van bovenstaande voordelen zullen de verwachtingen en de resultaten ervan gecommuniceerd moeten worden met de omgeving. Het leveren van waarden kan gezien worden als levering van ontastbare diensten56. Bij het leveren van ontastbare diensten is het vaak noodzakelijk dat beïnvloeding van de kwaliteitsperceptie van de consument als doelstelling wordt opgenomen 57. Een coöperatie zal hierdoor pas als een coöperatie gezien worden als de verwachtingen van de consument aansluiten bij de verwachtingen van de waarden van de organisatie. De juiste uiting van die waarden is dus van essentieel belang voor het succes van de coöperatie. Van Helsingen en de Vries onderscheiden vier dienstenkenmerken: Dienstenkenmerk Ontastbaarheid Vergankelijkheid Heterogeniteit Interactieve consumptie

Eigenschap Een dienst is een ervaring en niet zozeer tastbaar Betreft geen voorraadartikelen Geen standaardisatie maar meer maatwerk Medewerking van de consument (bewust of onbewust)

Elk dienstenkenmerk heeft zo zijn eigen eigenschappen of doelen van externe communicatie. Naarmate een dienst (of een waarde dus) voldoet aan één of meerde kenmerken zal dus rekening gehouden moeten worden met het doel van de communicatie daarvan. Dienstenkenmerk Ontastbaarheid

Vergankelijkheid Heterogeniteit

Interactieve consumptie

Doel externe communicatie Zorg voor tastbare aanwijzingen Reduceer risico Stel gerust Vraagbeïnvloeding (gebruik promoties e.d. om vraag te sturen) Maatwerk Reduceer risico Verhoog kwaliteitsperceptie Focus van personeel Klantempathie (straal uit dat je van je klanten houdt)

Volgens van Helsingen en de Vries58 is externe communicatie verder onder te verdelen in subdoelen van communicatie per fase van zogenaamd delen van het koopproces:

................................................... 55 van Helsingen en de Vries, 2005 56 Definitie “diensten” volgens van Helsingen en de Vries (diensten bevatten de vier basiskenmerken: ontastbaar, vergankelijk heterogeen en interactieve consumptie) 57 van Helsingen en de Vries, 2005

30

Fase koopproces Pre-consumptie Consumptie Post-consumptie

Doel Wegnemen van perceived risico (verbeteren kwaliteit) Effectief anticiperen op rolverwachting (managen van verwachtingen) Voorkomen cognitieve dissonantie. Ontwikkelen van de relatie en creëren van vertrouwen

In het geval van een top-coöperatie met daaronder coöperaties zullen de fases binnen de koopprocessen op verschillende niveaus worden doorlopen. Vanzelfsprekend is er dan een verhoogd risico aanwezig op miscommunicatie (van verwachtingen) richting de afnemers van de dienst. Om het effect van de coöperatieve waarden in relatie met de prestatie van de onderneming objectief te kunnen meten zal de communicatie daarvan meegenomen moeten worden als een factor.

3.7.

Samenvatting en vervolg In dit hoofdstuk hebben we gezien dat het onderscheidend vermogen (coöperatiewaarde) van een coöperatie is dat ze niet alleen goederen of diensten levert maar meer nog op het leveren van mogelijke voordelen van leden en de omgeving, de “coöperatieve waarden”. Coöperatieve waarden onderscheiden zich in soevereine waarden waarin het directe voordeel van het lid voorop staat en sociale waarden waarin de omgeving een belangrijke rol speelt. De definitie van “coöperatieve waarden” is dat deze een samenstelsel zijn van soevereine- en sociale coöperatieve waarden die leiden tot economische en ideologische/morele voordelen voor de leden, de omgeving en de maatschappij. Gezamenlijk vormen zij de toegevoegde waarde van de coöperatie, “de coöperatiewaarde”. Om prestatieindicatoren te kunnen bepalen en meten gaat het om daadwerkelijke prestaties en prestaties ten opzichte van de verwachtingen van de stakeholders. Prestatieindicatoren zelf moeten, vertaalbaar, meetbaar, beïnvloedbaar, aanvaardbaar en aanpasbaar zijn. Ook al worden coöperatieve waarden gemeten zal communicatie een belangrijke rol spelen bij het succes ervan. Ook de (invloed van) communicatie van coöperatieve waarden zal dus meetbaar gemaakt moeten worden. Als bouwstenen voor de coöperatieve waarden onderscheiden we vier relaties tussen leden en de onderneming. De transactierelatie en investeringsrelatie, gezamenlijk een individueel en materieel karakter dragend en de zeggenschapsrelatie en maatschappelijke relatie, gezamenlijk een immaterieel en collectief karakter dragend. Bij het vaststellen van coöperatieve waarden en voor het bepalen van scores is het uitgangspunt dat deze een bijdrage moeten leveren aan een of meerdere van deze relaties. De zeggenschapsrelatie en de gemeenschapsrelatie wegen het zwaarst. Deze creëren emotionele betrokkenheid bij de bank, welke op haar beurt dan weer zal leiden tot een verhoging van de transactie- en investeringsrelatie. Anders gezegd zal de calculatieve betrokkenheid toenemen naarmate de emotionele betrokkenheid toeneemt. In een tijd waarin sociale, ethische en milieu aspecten een belangrijke rol spelen bij het ondernemen zou een coöperatie door het juist toepassen van haar coöperatieve waarden hier haar voordeel mee moeten kunnen doen. Belangrijk is dan wel dat de coöperatieve waarden worden vastgesteld en gemeten in de tijd en in relatie worden gezien met de overige relaties van de coöperatie.

................................................................ 58 Dienstenmarketingmanagement, 2005

31

4. Conceptueel kader

4.1.

De invulling van de coöperatieve waarden In dit hoofdstuk werken we onze bevindingen uit de vorige hoofdstukken verder uit in de vorm van een conceptueel kader waarmee de onderzoeksvraag verder beantwoord kan worden. De vier relaties: transactie, investering, zeggenschap en gemeenschap vormen de essentie van de coöperatieve waarden.

Figuur 9: De vier relaties van coöperatieve waarden

De mate waarin aan de vier relaties individueel invulling wordt gegeven in combinatie met de mate waarin zij aan elkaar verbonden worden, bepalen de prestatie van de coöperatiewaarde. Als invulling wordt gegeven aan de combinatie van de vier relaties wordt, dan wordt ook een uniek deel aan de identity toegekend van de Rabobank die niet door een “reguliere” bank te kopiëren valt. Een soortgelijke uitwerking van de relatie tussen klant en bank vinden we in de kadernota integraal ledenbeleid 59. In deze kadernota worden vier relaties tussen het lid en de coöperatie onderscheiden te weten: 1. De “transactierelatie” waarin de Rabobank als bank haar beste financiële diensten tegen zo gunstig mogelijke tarieven aan haar leden levert. 2. De “zeggenschapsrelatie” waarin het lid mee kan bepalen welk beleid de lokale bank definieert en zich uitspreekt over bestuurlijke zaken en de bank hiervoor de gelegenheid creëert. 3. De “gemeenschapsrelatie” waarin leden en de bank, al dan niet gezamenlijk, contacten met de gemeenschap onderhouden en waar mogelijk ondersteunen met beschikbare middelen zowel financieel als niet financieel. 4. De “investeringrelatie” waarin de leden de Rabobank in de gelegenheid stellen (door het niet uitkeren van bijv. winst) te herinvesteren in de banken. De Rabobank kan het lid vervolgens belonen voor zijn participatie. Bovenstaande definities van de relaties binnen de Rabobank zullen wij voor ons verdere onderzoek hanteren. In de kadernota wordt verder ook aangegeven dat het coöperatievoordeel tot uitdrukking komt in de vier relaties (zeggenschap, gemeenschap, investering en transactie). De kracht en het onderscheidend vermogen van de Rabobank coöperatie zit hem echter in de mate waarin invulling gegeven wordt aan deze relaties. Een meetinstrument zal deze invulling dan ook duidelijk moeten maken. Externe communicatie vanuit, en over coöperatie als (vijfde) kritische succesfactor speelt een belangrijke rol. Externe communicatie wordt dus gezien als een belangrijk middel om de corporate identity, zoals wij willen dat deze beleefd wordt door (potentiële) klanten, te realiseren. Het optimaal uitnutten van de identity en het activeren van het zelfversterkende principe komt dan het best tot zijn recht middels optimale communicatie hierover, als bindende factor tussen de vier relaties. Tussen de vier relaties zal dus rekening gehouden moeten worden met de communicatie hierover in de drie consumptiefases.

................................................... 59 Dijk, van & Klep, L.F.M. 2005

32

Alle kritische succesfactoren die gemeten worden voor het bepalen van de coöperatiewaarde zullen dus een bijdrage moeten leveren aan een of meerdere relaties. Als alle succesfactoren hieraan voldoen, dan mag er tevens vanuit gegaan worden dat deze een bijdrage leveren aan de strategische doelstellingen en de ambitie van de bank. Samengevat ziet ons model van de coöperatiewaarde er dan als volgt uit (figuur10): Als kernsuccesfactoren binnen de coöperatiewaarde hanteren we: -

De transactierelatie De zeggenschapsrelatie De gemeenschapsrelatie De investeringrelatie

Als bindende succesfactoren hanteren we de communicatie over de relaties in de volgende consumptiefases: -

De pre-consumptiefase De consumptiefase De post-consumptiefase Figuur 10: Coöperatie (kern-) succesfactoren

4.2.

Coöperatieve waarden KPI’s (Key Prestatie indicatoren) Vanuit de kern- en de bindende succesfactoren zullen de KPI’s gevonden moeten worden. Als bijlage bij de “Kadernota Integraal Ledenbeleid” is een inventarisatie van de ledenindicatoren meegenomen. 60 De inventarisatie heeft voor ons gediend als basis voor het bepalen van de prestatieindicatoren. In eerste instantie is de lijst indicatoren geactualiseerd door het voorleggen en bespreken van de lijst met diverse personen van zowel de lokale Rabobanken als Rabobank Nederland. In tweede instantie is per indicator een inventarisatie gedaan aan welke kern- of bindende succesfactoren de indicator een bijdrage levert. Als laatste is per indicator de mogelijkheid toegevoegd voor een weegfactor. Om tot een bruikbaar meetinstrument voor de coöperaties te komen is het van wezenlijk belang om een zo precies mogelijk en breed gedragen invulling van de specifieke coöperatieve waarden te komen. Om deze te kunnen bepalen hebben wij de volgende aanpak gekozen: 1. 2. 3. 4.

Interviews met belanghebbende en materiedeskundige; Analyse van jaarverslagen van lokale Rabobanken; Onderzoek naar coöperatieve (prestatie) metingen bij andere coöperatieve banken; Op basis van voorgaande punten, binnen de vier relaties vaststellen prestatieindicatoren van coöperatieve waarden; 5. Interviews met regiodirecteuren voor vaststellen “goede” en “slechte” coöperatieve banken; 6. Meting uitvoeren op proef (goed en slechte) coöperatieve banken; 7. Vergelijken resultaten uit punt 5 en 6 en bijstellen prestatieindicatoren en wegingen.

................................................... 60 Zie bijlage 7: Inventarisatie Ledenindicatoren

33

4.3.

Samenvatting en vervolg Om tot een meting van de coöperatieve prestaties van een Rabobank te komen onderscheiden we de volgende “gelaagdheid” van stappen (figuur 11):

Figuur 11: Stappen naar meting coöperatieve waarden en scores

Vanuit de relaties worden prestatieindicatoren ontwikkeld. Om de prestatieindicatoren te kunnen vullen worden vervolgens individuele scores (op regelniveau) bepaald. In hoofdstuk 5 en 6 wordt aan bovenstaand stappenplan invulling gegeven.

34

5. Uitwerking conceptueel kader naar KPI’s In dit hoofdstuk geven we de resultaten weer van de in hoofdstuk 4 besproken aanpak.

5.1. Interviews met belanghebbende en materiedeskundige. Binnen de Rabobank organisatie hebben wij diverse interviews gehouden. Deze interviews hebben tot doel gehad om ons meer inzicht te geven over de diverse meningen over de coöperatie en de diverse invalshoeken daarvan. De geïnterviewde personen zijn samengesteld uit coöperatiemedewerkers van zowel lokale Rabobanken als van de topcoöperatie. In de gehouden interviews hebben steeds twee vragen centraal gestaan; enerzijds wat de coöperatieve waarden van de bank zijn en anderzijds hoe er wordt aangekeken tegen het meten van de coöperatieve waarden van de lokale Rabobank. In alle interviews wordt aangegeven dat men eerder nagedacht heeft over het meetbaar maken van de coöperatie. Eerdere initiatieven lijken echter steeds op niets uitgelopen te zijn vanuit of politieke overwegingen of vanuit het feit dat het als “te moeilijk” werd gezien om dit te meten. In een enkele reactie wordt aangegeven dat het belang van de coöperatie ten opzichte van de bancaire activiteiten van de Rabobank als ondergeschikt gezien zou worden. Uit gehouden interviews met o.a. de heer B. Mertens (Directeur coöperatie bij Rabobank Nederland) en de heer R. Touwslager (een van de grondleggers van de kompassen) blijkt dat er bij de ontwikkeling van de kompassen veel discussie is geweest over het ontwikkelen van al dan niet een coöperatie kompas. Het blijkt dat deze discussies om zowel pragmatische als politieke redenen beslecht is in het nadeel van het 4e kompas. Enerzijds wordt aangegeven dat het uit pragmatische redenen niet wenselijk was om separaat een extra succesfactor te benoemen en op te sturen. Anderzijds geeft men aan dat zodra er gesproken werd over een vierde kompas er telkens andere krachtenvelden ontstonden welke de suggestie opwierpen voor nog meer kompassen op andere kerngebieden. Van de discussiestukken uit die periode is helaas niets te achterhalen. Een direct belang van de coöperatie wordt door bijna iedere geïnterviewde onderkend als de combinatie van het leveren van een zekere unieke klantwaarde en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO). Volgens Bert Mertens bijv. is het “vertrek vanuit de klant” en het gevoel van de klant dat deze ervaart als de Rabobank hen voorop stelt t.o.v. zichzelf de essentie van de coöperatieve gedachte achter de Rabobank. In dit verband spreekt hij ook van een meervoudige relatie met de klant (niet alleen financieel) met ook zaken als zeggenschap en kennis delen in zich. Een ander aspect dat door alle geïnterviewden is benoemd als uniek voor de coöperatie is het coöperatieve dividend. Het coöperatieve dividend is in feite een winstuitkering waarvan elke bank zelfstandig kan bepalen hoe hoog deze is en waaraan deze wordt uitgegeven. Een ander aspect dat wordt aangegeven is de wijze waarop de communicatie van de coöperatie (en haar voordelen) plaatsvindt. Men geeft aan dat uit klantonderzoeken die regelmatig worden gedaan de Rabobank als coöperatie divers wordt ervaren. Een landelijke campagne gestart eind 2006 tot en met het 1e kwartaal 2007 gericht op het coöperatief dividend bereikte bijvoorbeeld 55% van de leden, 38% primaire klanten en 19% van

35

de niet klanten 61. De campagne wordt volgens de communicatiemonitor wisselend ervaren. Wel worden Rabobank uitingen over het algemeen geassocieerd met betrokkenheid en samenleving.

Geïnterviewde 8

Geïnterviewde 7

Geïnterviewde 6

Geïnterviewde 5

Geïnterviewde 4

Geïnterviewde 3

Geïnterviewde 2

Invulling coöperatieve waarden

Geïnterviewde 1

Om de meningen van de geïnterviewden over de invulling van coöperatieve waarden te kunnen onderscheiden zijn de door de geïnterviewden als belangrijkste punten beschreven items gecategoriseerd en weergegeven in een tabel (figuur 12).

Ledenparticipatie Voorbeeldgedrag/inspiratie Betrokkenheid naar leden Kennis delen Communicatie Ledeninvloed MVO Visie, strategie, beleid Ledenvoordeelsysteem Coöperatief dividend Ledenloyaliteit Ledenzeggenschap Ledenratio Onderscheid betekenisvolle klanten Gemiddelde dienstafname Rentabiliteit leden Klantloyaliteit Figuur 12: Tabel meningen geïnterviewden over coöperatieve waarden

................................................... 61 Bron: Communicatiemonitor 1e kwartaal 2007, Rabobank Nederland

36

5.2.

Analyse van jaarverslagen van lokale Rabobanken In de tweede instantie hebben wij een analyse gedaan van de jaarverslagen van de lokale Rabobanken (2005-2006). Doel van deze analyse was inzicht te verkrijgen in de wijze waarop lokale banken zich profileren richting de belanghebbenden met daarbij het uitgangspunt dat men de punten die men belangrijk acht als gezichtsbepalend hierin opneemt. (Voor de analyselijst en vragen jaarverslagen zie bijlage 5). Gezien het feit dat jaarverslagen van lokale banken niet centraal worden geadministreerd of verkrijgbaar zijn, hebben wij alle banken aangeschreven met het verzoek een exemplaar van het jaar 2005 en indien aanwezig 2006 toe te zenden. Er zijn precies 100 jaarverslagen ontvangen waarvan 46 uit 2005 en 54 uit 2006. De jaarverslagen zijn onderzocht op de in hoofdstuk 4 geïntroduceerde invulling van coöperatieve waarden (prestatieindicatoren) welke in de tabel in 5.1 verder zijn benoemd. Vanuit de vragenlijst hebben wij het aantal vermeldingen geanalyseerd betreffende de volgende elementen: •

Vermelding over coöperatief dividend

•

Vermelding over particuliere ledenbetrokkenheid

•

Vermelding over particuliere ledeninvloed

•

Vermelding over zakelijke ledenbetrokkenheid

•

Vermelding over zakelijke ledeninvloed

•

Vermelding over MVO

•

Vermelding over sponsorbeleid

Er is voor bovenstaande elementen gekozen omdat deze enerzijds overlappend zijn met de genoemde invulling van de coöperatieve waarden zoals benoemd in 5.1 en anderzijds omdat deze elementen in meer of mindere mate in alle jaarverslagen waren terug te vinden. Voor de analyse op vermelding op sponsorbeleid is gekozen omdat vanuit de jaarverslagen bleek dat er regelmatig een vermenging in de verslagen bestond tussen coöperatief dividend en sponsoring. Om eventueel relaties en trends tussen de vermeldingen en soorten banken te kunnen maken zijn in de analyse tevens de gegevens als: balanstotaal, winst, baten en winst uit de financiële jaarrekening meegenomen. Onderstaande is een samenvatting uit de verkregen gegevens. Voor uitgebreide informatie bij de resultaten zie bijlage 9.5. In 2005 wordt in 19 van de 46 gevallen (41%) melding gemaakt van coöperatief dividend. In 2006 is dit in 39 van de 54 keer (72%) het geval. Een verklaring voor deze stijging kan zijn dat coöperatief dividend (in terminologie) pas in 2005 is ingevoerd. In 2005 wordt in 10 van de 46 gevallen (22%) is in het jaarverslag een aparte MVO paragraaf. In 2006 is dit getallen gestegen naar 20 van de 54 gevallen (37%). Er lijkt dus een stijgende trend te ontstaan in het vermelden van MVO zaken. In 2005 wordt in 37 van de 54 gevallen (69%) mededeling gedaan over de ledenbetrokkenheid bij de bank. In 2006 was dit 33 van de 46 keer (72%) het geval. Ledeninvloed werd in 2005 in 28 van de 46 gevallen (61%) besproken. In 2006 was dit in 22 van de 54 het geval (41%). Veelal werd ledeninvloed besproken met betrekking tot de invoering van het directiemodel ten opzichte van het partnershipmodel.

37

In bijna alle gevallen in 2005 en 2006 wordt er gesproken over de relatie met zakelijke klanten van de bank. In vrijwel geen enkel geval wordt er gesproken over het lidmaatschap in combinatie met een zakelijke klant. In één geval wordt er gesproken over specifieke voordelen voor zakelijke leden. In figuur 13 is het aantal vermeldingen van de zeven items in 2005 en 2006 weergegeven.

Figuur 13: Vermeldingen coöperatieve items in jaarverslagen 2005-2006

In figuur 14 is het aantal vermeldingen van de zeven items in 2005 en 2006 weergegeven in relatie tot de top 10 banken met respectievelijk de hoogste en laagste winstgroei in de periode 20052006.

Figuur 14: Vermeldingen coöperatieve items o.b.v. banken met hoogste en laagste winstgroei

38

In figuur 15 is het aantal vermeldingen van de zeven items in 2005 en 2006 weergegeven in relatie tot de top 10 banken met respectievelijk hoogste en laagste winst over de totale periode 20052006.

Figuur 15: Vermeldingen coöperatieve items o.b.v. banken met hoogste en laagste winst

In figuur 16 is het aantal vermeldingen van de zeven items in 2005 en 2006 weergegeven in relatie tot de top 10 banken met respectievelijk het hoogste en laagste balanstotaal.

Figuur 16: Vermeldingen coöperatieve items o.b.v. banken met hoogste en laagste balanstotaal

39

In figuur 17 is het aantal vermeldingen van de zeven items in 2005 en 2006 weergegeven in relatie tot de top 10 banken met respectievelijk de hoogste en laagste lasten.

Figuur 17: Vermeldingen coöperatieve items o.b.v. banken met hoogste en laagste lasten

Het is zeer moeilijk om uit de analyse van de jaarverslagen eenduidige conclusies te trekken. Wat wel in zijn algemeenheid opvalt is dat er door de Rabobank coöperatie met grote diversiteit wordt gecommuniceerd. Enerzijds kan het als een sterk punt worden gezien dat iedere Rabobank zijn invulling kan geven aan communicatie over de coöperatie. Anderzijds geeft de sterk wisselende communicatie ook de indruk dat er geen synergie is over de gedachte wat de coöperatie nu eigenlijk is en hoe men hier het beste invulling aan kan geven.

5.3.

Onderzoek naar coöperatieve (prestatie) metingen bij andere coöperatieve banken Om te weten te komen of en hoe er bij gelijksoortige (financiële) coöperaties metingen gedaan worden naar de coöperatieve waarden zijn 15 coöperaties (wereldwijd) verzocht om hierover inzicht te geven. In de eerste instantie is telefonisch contact gelegd waarna via email een vragenlijst is verzonden (zie bijlage 9). Op onze vragenlijst hebben wij, ook na herhaling, geen enkele inhoudelijke reactie mogen ontvangen. Het effect van het niet ontvangen van deze informatie zorgt ervoor dat het te ontwikkelen model een specifiek Rabobank model zal worden. Aan de effectiviteit van het model hoeft dit volgens ons niets af te doen maar een en ander kan wel invloed hebben op de eventuele universele toepasbaarheid van het model op bijvoorbeeld andere organisaties.

5.4.

Vaststellen prestatieindicatoren Om de prestatieindicatoren binnen de vier relaties verder vast te kunnen stellen hebben we een driedelige aanpak gekozen. In de eerste instantie hebben we de gevonden coöperatieve waarden vastgesteld aan de hand van de resultaten uit de interviews, de analyse van de jaarverslagen en de bevindingen uit de literatuur. Deze hebben wij ondergebracht bij de vier relaties zoals weergegeven in figuur 18.

40

Zeggenschapsrelatie

Gemeenschapsrelatie

Rentabiliteit leden Ledenratio Onderscheid leden/betekenisvolle klanten Ledenvoordeel Coöperatief dividend Ledenloyaliteit Klantloyaliteit Inspirerend leiderschap Vermogensopbouw Ledenzeggenschap Ledenparticipatie PM/visie/strategie/beleid Communicatie Ledeninvloed MVO Betrokkenheid naar leden Coöperatief dividend Intern milieubeleid Intern sociaal beleid

Materieel en individueel

Investeringsrelatie

Prestatie indicatoren Gemiddelde dienstafname

Immaterieel en collectief

KPI’s Transactierelatie

Figuur 18: tabel KPI’s met benoemde prestatieindicatoren

De coöperatieve waarden noemen we ook wel de key prestatieindicatoren. Als laatste hebben we aan de prestatieindicatoren, vanuit de bevindingen in de interviews, de literatuur en naar onze eigen mening vanuit de analyse jaarverslagen en bij de Rabobank gehouden onderzoek naar ledenmotieven in het verleden, een weegfactor toegekend 62. In figuur 19 (tabel) is aan elke prestatieindicator een weegfactor toegekend. De maximum te scoren weegfactor is 100. In de driedeling is bij interviews de maximaal 25 punten weegfactor samengesteld uit items voortkomend uit de interviews.. Vanuit de inzichten uit de literatuur in hoofdstuk 2 is ook maximaal 25 punten toegekend. Het oordeel van de klant weegt het zwaarst, deze neemt 50% van de weegfactor voor haar rekening. De zeggenschapsrelatie en de gemeenschapsrelatie wegen ook hier het zwaarst. Deze creëren emotionele betrokkenheid bij de bank, welke op haar beurt dan weer zal leiden tot een verhoging van de transactie- en investeringsrelatie.

................................................... 62 Zie voor Rabobank ledenonderzoek bijlage 8

41

Tabel weegfactoren pi’s

Gem. dienstafname Rentabiliteit leden Ledenratio Onderscheid leden/bet.volle klanten Ledenvoordeel Coöperatief dividend Ledenloyaliteit Klantloyaliteit Vermogensopbouw Ledenzeggenschap Ledenparticipatie PM/visie/strategie/beleid Ledeninvloed Communicatie MVO Coöperatief dividend/winstuitkeringsfonds Intern milieubeleid Intern sociaal beleid

Max. scores weegfactoren Max. tot. score 25 25 50 100 o.b.v. o.b.v. o.b.v. interviews literatuur onderzoek weegfactor 7.5 6.0 12.0 25.5 7.5 6.0 12.0 25.8 7.5 6.0 11.5 25.3 2.5 6.5 14.4 23.4 5.9 6.3 8.9 21.1 7.3 9.4 5.4 22.1 4.4 3.1 11.8 19.3 3.0 3.1 11.4 17.5 4.4 3.1 12.5 20.0 2.3 5.5 6.6 14.4 9.1 5.5 9.9 24.6 4.6 5.5 6.6 16.7 6.8 4.2 11.9 22.9 2.3 4.2 14.9 21.3 5.4 7.5 30.2 43.0 8.9 5.4 5.4

2.5 7.5 7.5

12.9 3.4 3.4

24.3 16.3 16.3

Figuur 19: tabel berekening weegfactoren prestatieindicatoren

5.5.

Interviews met regiodirecteuren voor vaststellen “goede” en “slechte” coöperatieve banken. Om het model te kunnen valideren en eventueel bij te stellen is via de regiodirecties van de Rabobank een inventarisatie gedaan naar de subjectieve mening over wat “goede” en “slechte” coöperatieve banken zijn. De geïnterviewde personen blijven op eigen verzoek anoniem. Ook de namen van de banken die in de beproeving van ons model zijn gebruikt zijn op verzoek geanonimiseerd. Als resultaat hiervan is een top 6 van “beste” en “slechtte” coöperatieve banken samengesteld. De resultaten van deze proefbanken zullen in het volgende hoofdstuk verder worden ingevuld en geanalyseerd.

42

6. Analyse en model ontwerp 4e kompas In dit hoofdstuk maken we van de eerder vastgestelde prestatieindicatoren een werkbaar model om een uiteindelijke eindscore op de coöperatieve prestatie van een Rabobank vast te kunnen stellen.

6.1.

Koude analyse De prestatie indicatoren worden samengesteld uit verschillende meetbare eenheden. In figuur 20 zijn de prestatie indicatoren opgenomen met daarachter de eenheden waaruit deze worden samengesteld.

Prestatie Indicatoren Gemiddelde dienstafname

Rentabiliteit Leden Ledenratio

Onderscheid leden/betekenisvolle klanten Ledenvoordeel

Coöperatief dividend

Ledenloyaliteit

Klantloyaliteit

Inspirerend leiderschap Vermogensopbouw

Scores Gemiddelde dienstafname BE-leden %-groei dienstafname BE-leden Gemiddelde dienstafname nieuwe BE-leden %-groei dienstafname nieuwe BE-leden t.o.v. voorgaand kwartaal Gemiddelde dienstafname alle BE’s Gem. bruto bijdrage per BE-lid Gem. bruto bijdrage per BE-klant Aantal BE-leden % toename BE-leden t.o.v. voorgaand kwartaal BE-Ledenratio Toename BE-ledenratio Percentage betekenisvolle klanten dat lid is De bank heeft een ledenvoordeelsysteem % van coöperatief dividend wat aan ledenvoordeelprogramma wordt besteed Dotatie Winstuitkeringsfonds Saldo winstuitkeringsfonds Ratio donaties t.o.v. Totale Bedrijfskosten Ratio donaties t.o.v. Nettowinst Loyaliteit leden Aanbevelen leden Trouw leden Prijstolerantie leden Loyaliteit Aanbevelen Trouw Prijstolerantie Loyaliteit aanbevelen % BE-leden met ledencertificaten Gemiddeld aantal ledencertificaten per BE-lid Gemiddeld belegd vermogen BE-leden Gemiddeld belegd vermogen alle BE’s

43

Ledenzeggenschap

Ledenparticipatie

PM/Visie/Strategie/Beleid Ledeninvloed

Communicatie MVO

Betrokkenheid naar leden Coöperatief dividend

Intern Milieubeleid

Intern sociaal beleid

Totaal belegd vermogen ledencertificaten (BE's + RBS's|) Leden en/of klanten betrokken bij toewijzing coöperatief dividend Medewerkers betrokken bij toewijzing coöperatief dividend De bank heeft klankbordgroepen ingericht De bank heeft een ledenraad De bank heeft een jongerenraad De bank heeft een ledenbeleid beschreven Regelmatig onderzoek naar tevredenheid klanten % leden (NP) dat aangeeft deel te nemen aan ledenactiviteiten % leden dat aangeeft deel te nemen aan de ALV % leden dat aangeeft deel te nemen in een klankbordgroep % leden dat aangeeft deel te nemen aan een ledenraad % leden dat aangeeft deel te nemen aan een jongerenraad % leden dat aangeeft betrokken te zijn bij het ledenbeleid % leden dat aangeeft betrokken te zijn bij het MVO beleid Klanttevredenheid BE-leden - productkwaliteit - servicekwaliteit - vertrouwen en integriteit - emotionele betrokkenheid - calculatieve betrokkenheid Tevredenheid lidmaatschap Geen indicator voor benoemd Mvo is expliciet of impliciet opgenomen in beleidsdocumenten De bank beschikt over een MVO coördinator De bank heeft specifieke MVO diensten en producten: Bedrag Groenfinancieringen Bedrag Groenobligaties + Duurzaam Aandelen Fund Geen indicator voor benoemd De bank beschikt over een geschreven beleid voor coöperatief dividend % coöperatief dividend wat wordt besteed in ontwikkelingslanden % coöperatief dividend wat wordt besteed aan duurzame ontwikkeling % coöperatief dividend wat wordt besteed in de lokale gemeenschap De bank beschikt over een geschreven Intern Milieubeleid % ABC leaseauto’s t.o.v. totaal aantal leaseauto’s Verbruik electriciteit in kWh per fte Verbruik aardgas in m3 per m2 BVO De bank beschikt over een geschreven Intern Sociaal beleid Beleid inzake gelijke kansen nieuwe Nederlanders Medewerkerstevredenheid algemeen Medewerkerstevredenheid t.a.v. werkdruk

Figuur 20: tabel scores binnen de prestatieindicatoren

44

De te gebruiken data van de proefbanken is niet uit één bron verkrijgbaar. Derhalve is het rekenblad vanuit diverse bronnen samengesteld. De geel gearceerde scores in de tabel betreffen gegevens die voor het berekenen van de coöperatieve waarde wenselijk zijn, maar nog niet beschikbaar. Als invulling wordt gegeven aan bovenstaande eenheden ontstaan per prestatieindicator getallen of percentages die niet zondermeer bij elkaar op te tellen zijn en niet met elkaar vergelijkbaar zijn. Om van bovenstaande prestatieindicatoren vergelijkbare cijfers te creëren zal een extra stap ingebouwd worden. Wij noemen dit de warme analyse.

6.2.

Warme analyse. Op basis van de scores op individueel regelniveau zijn de koude scores van de proefbanken vastgesteld. Deze koude scores leveren in het rekenblad verschillende scores op die niet met andere scores in het totaalbeeld vergelijkbaar zijn. Om de scores op regelniveau vergelijkbaar te maken hebben we normalisatie toegepast op basis van de gemiddelde score van de proefbanken per typologie. De behaalde score op regelniveau wordt vervolgens gedeeld door de gemiddeld behaalde score in de betreffende typologie. De uitkomst hiervan wordt vervolgens vermenigvuldigd met de weegfactor. Door toepassing van het bovenstaande ontstaan op regelniveau vergelijkbare getallen die ook opgeteld in het model tot een vergelijkbare coöperatiewaarde van de banken leiden. Om de gevonden waarden om te zetten naar een te behalen score per bank tussen de 0 en 100 punten is gebruik gemaakt van een scoringsconversietabel 63. De volgende formule ontstaat dan:

CW S GT W SC

6.3.

= = = = =

Coöperatiewaarde Score van de betreffende bank op regelniveau Gemiddelde waarde per typologie Weegfactor ScoreConversie

Resultaten proefbanken. De resultaten van de proefbanken na de warme analyse zijn in onderstaande tabel weergegeven 64. In figuur 21 zijn de resultaten van de coöperatiewaarde van de proefbanken opgenomen.

................................................... 63 Zie bijlage 10 voor scoringsconversietabel 64 Zie bijlage 11 voor volledige scoringstabel proefbanken

45

Figuur 21: Grafiek warme analyse beste en slechtste coöperatieve banken

In Figuur 21 geeft de hoogte van de staaf de bevindingen aan vanuit de warme analyse. (Groen voor top 5 best coöperatieve banken en rood voor top 5 slechts coöperatieve banken). De score op de Y- as is de overeenkomstige score vanuit de warme analyse. Bank 10 werd bij de subjectieve beoordeling gerangschikt onder de “slechte” banken. Bij de analyse komt naar voren dat deze bank toch behoorlijk scoort op de coöperatiewaarde. Voornaamste oorzaak hiervan is dat deze bank met name op de zeggenschapsrelatie goed scoort. In figuur 21a zijn de warme scores per bank en per relatie in spingrafieken weergegeven. De spingrafieken worden in het model gegenereerd om in een oogopslag inzicht te geven in de “afwijkingen” van de bank per relatie ten opzichte van het gemiddelde van de typologie van de bank. In het model 65 kan dan verder ingezoomd worden om te zien op welke scores de prestatie achterblijft.

................................................... 65 Voor complete model zie de bijlage op de CD-rom

46

Figuur 21a coöperatieve waarde spingrafieken banken

47

7. Conclusies en aanbevelingen

7.1.

Coöperatiewaarde

7.1.1. Doelstelling en uitkomst van het onderzoek De doelstelling van ons onderzoek luidde om een praktisch meetinstrument te ontwikkelen waarmee de coöperatiewaarde van een Rabobank gemeten kan worden. Aansluitend bij de doelstellingen van ons onderzoek is aangetoond dat het meten van de coöperatieve prestatie van een Rabobank mogelijk is en tot bruikbare resultaten leidt. De attributen van de coöperatiewaarde zijn door ons in beeld gebracht en vastgesteld op basis van inzichten vanuit de literatuur, meningen van materiedeskundigen en niet op de laatste plaats het oordeel van de klanten. Op basis van de vastgestelde attributen hebben we een model ontworpen dat kritische succesfactoren binnen de vier klant/bank relaties kan meten en daarmee de onderlinge prestatie tussen de banken kan vergelijken en de gelegenheid biedt om hierop te sturen. In een steekproef hebben we de coöperatiewaarde van een aantal banken gemeten (objectieve waarneming). Deze steekproef is vervolgens vergeleken met de subjectieve waarneming (benoemd door de regiodirecties) betreffende de coöperatieviteit van diezelfde banken. Uit de vergelijking tussen de objectieve en subjectieve waarneming blijkt dat deze nagenoeg overeenkomt. Onze conclusie hierdoor is dat het model bruikbaar is. Naar onze mening kan het model dan ook een waardevolle toevoeging zijn op de huidige prestatiemetingen.

7.1.2. Discussie De huidige drie kompassen meten de medewerkerswaarde, de klantwaarde en de financiële stabiliteit zonder hierbij rekening te houden met de gevolgen voor de coöperatie. De indicatoren welke in de huidige situatie worden gemeten zeggen iets over wat de Rabobank wil zijn en hoe men dit borgt. Wij noemen dit de corporate value. Uit het onderzoek blijkt dat het coöperatieve karakter van de organisatie als één van de belangrijkste pijlers van de organisatie gezien wordt en niet wordt gemeten. Wij noemen dit de coöperatiewaarde van de organisatie. De coöperatiewaarde bestaat uit economische grootheden en sociale waarden. Door het samenvoegen van de corporate value en de coöperatiewaarde ontstaat het geheel van sturingselementen welke elkaar beïnvloeden. Wij noemen dit de corporate identity van de organisatie (figuur 22). Figuur 22: Corporate value vs. Corporate identity

Een van de mogelijkheden voor het integreren van de coöperatiewaarde is door het toevoegen van de coöperatiewaarde aan het Rabobank sturingsmodel zoals in figuur 23 schematisch is weergegeven.

48

Figuur 23: mogelijke toekomstige integratie in sturingsmodel Rabobank

Als alternatief hiervoor kan de coöperatiewaarde ook worden geïntegreerd in de huidige drie kompassen of als een zelfstandig vierde kompas worden gepositioneerd. De hoogte van de coöperatiewaarde mag naar onze mening geen doel op zich zijn maar zal te allen tijde dienstbaar moeten zijn aan de klantoriëntatie. In ons model hebben wij gebruik gemaakt van prestatieindicatoren, welke bepaald zijn op basis van de literatuur, de meningen van materiedeskundigen binnen de Rabobank Groep en het oordeel van klanten. Daarnaast hebben wij een aantal wegingsfactoren aangebracht. Uiteraard kunnen beleidsoverwegingen aanleiding geven tot andere wegingsfactoren. De coöperatiewaarden zijn door ons vastgesteld en voldoen aan de eisen zoals gesteld in ons onderzoek (3.5). Op dit moment zijn nog niet alle scores voor het vaststellen van de coöperatiewaarde bekend of beschikbaar. Deze benodigde scores zijn in ons model wel benoemd. Normen en waarden staan bij coöperaties hoog in het vaandel. De waarde die directie en medewerkers van de Rabobank coöperatie hieraan hechten is hoog. Echter slechts in zeer beperkte mate worden deze meegenomen in het waarderen van de organisatie en de resultaten daarvan. De kracht van de Rabobank coöperatie is naar onze mening nog steeds de mogelijkheid tot inspelen op individuele behoeften in de markt op basis van ondermeer geografische spreiding van de coöperaties. Deze zelfstandigheid heeft echter ook tot gevolg dat in externe communicatie maar ook in handelingen de coöperatie divers wordt ingevuld. Met name deze diversiteit wordt door ons als nadelig benoemd en wordt niet gemeten.

7.2.

Aanbevelingen Niet alle door ons gedefinieerde prestatieindicatoren konden door ons volledig ingevuld worden. In een aantal gevallen worden de benodigde gegevens niet gemeten en in een aantal andere gevallen worden de gegevens wel gemeten maar zijn deze (nog) niet beschikbaar. Ook zonder deze gegevens levert het model naar onze mening een bruikbaar resultaat op. Echter om het model te completeren is het wel noodzakelijk om de overige gegevens beschikbaar te krijgen.

49

In ons model wordt de coöperatiewaarde bepaald langs vier relaties. Naar onze mening geeft dit een goed beeld van de coöperatiewaarde van een lokale Rabobank. Vervolgens hebben wij met behulp van de materiedeskundigen van de Rabobank, de inzichten vanuit de literatuur en het oordeel van de klanten gekeken welke prestatieindicatoren aan de KPI’s gekoppeld konden worden. Per prestatieindicator is vervolgens via een weegfactor een score bepaald. De aanbeveling is om periodiek te evalueren of de behaalde scores aansluiten bij de beleidsuitgangspunten van de Rabobank en of deze nog steeds van belang worden geacht voor het bepalen van de coöperatiewaarde van de Rabobank. Indien gewenst kunnen bijstellingen via de weegfactoren plaatsvinden. Het Directoraat Coöperatie en Bestuur kan hierin een voortrekkersrol vervullen. De vragenlijsten van het Klantloyaliteitonderzoek kunnen worden aangepast met vragen die betrekking hebben op de coöperatiewaarde van de Rabobank. Op deze manier blijft de mening van de klant een belangrijke bron voor het meten van de coöperatiewaarde. Daarnaast zal periodiek moeten worden bezien in hoeverre de scores in de coöperatiewaarde aanleiding geven om ook de thema’s in de MVO monitor aan te passen en vice versa. Om ons model werkend te krijgen zijn gegevens uit diverse informatiebronnen verzameld. Deze gegevens zijn vervolgens handmatig verwerkt in een rekenblad. Om het model grootschalig in te kunnen voeren is ons advies hiervoor de afdeling ICT in te schakelen. Vanuit het directoraat Coöperatiezaken kan in samenspraak met het Directoraat Groep ICT het model verder worden gecompleteerd en via een te ontwikkelen geautomatiseerde toepassing ervoor zorgen dat de coöperatiewaarde op kwartaalbasis aan de managementinformatie van de lokale banken wordt toegevoegd. Een geautomatiseerde gegevensverzameling biedt in dat geval ook mogelijkheden voor benchmarking en het volgen van de ontwikkeling van de coöperatiewaarde in de tijd. De door ons gebruikte data is vanuit verschillende bronnen verzameld. Voorgesteld wordt om data die niet in het Centrale Data Warehouse (CDW) aanwezig is via een (nieuw op te stellen) vragenlijst te verzamelen. Nadat de Lokale banken deze vragenlijst hebben ingevuld kan de data worden toegevoegd aan de bestaande data in het CDW. Middels een aantal definities kan dan op eenvoudige wijze de coöperatiewaarde uit de systemen worden gegenereerd. Met name de effecten van de gebruikte communicatie vanuit de lokale banken worden niet gemeten en hebben wij dus niet mee kunnen nemen in ons uiteindelijke model. Ons advies is om hiervoor een (centraal beschikbare) structuur voor beschikbaar te stellen waardoor het effect van deze communicatie meegenomen kan worden in de coöperatiewaarde van de lokale Rabobanken. Naast een meting op lokale banken niveau zou een geaggregeerde coöperatiewaarde voor het totaal van het aangesloten bankbedrijf kunnen worden bepaald. Op het niveau van Rabobank Nederland kunnen hiervoor ambities en normwaarden aan worden toegekend.

7.3.

Suggesties voor verder onderzoek Vanuit het directoraat Coöperatie en Bestuurszaken zal moeten worden onderzocht hoe dit model verder bij banken geïmplementeerd kan worden Daarnaast verdient het aanbeveling om in de toekomst te onderzoeken of een relatie kan worden gevonden tussen de coöperatiewaarde van een lokale Rabobank en de prestaties op de reeds bestaande kompassen. De coöperatieve waarden zijn universeel vastgesteld op basis van internationale literatuur. De prestatieindicatoren zijn vastgesteld voor de Rabobank organisatie. Om het model universeel

50

toepasbaar te maken voor (internationale) coöperaties moet vanuit academisch oogpunt verder onderzoek plaatsvinden naar de invulling van de prestatieindicatoren.

7.4.

Zelfreflectie Voor de creatie van ons model en het valideren daarvan hebben wij gebruik gemaakt van de top 6 “beste” en “slechtste” banken, welke subjectief zijn geselecteerd door de regiodirectie. De gevalideerde uitkomsten hebben dus betrekking op een relatief kleine groep banken. De beperking van het model is dat wij op basis van het oordeel van de klanten, materiedeskundigen en de inzichten vanuit de literatuur onze prestatieindicatoren hebben benoemd. De door ons gehanteerde wegingsfactoren zijn een weerspiegeling van deze drie invloeden. Beleidsmatig kunnen andere keuzes voor de wegingsfactoren worden gemaakt, welke van invloed kunnen zijn op de uitkomsten van het model. Een aantal attributen voor het bepalen van de coöperatiewaarde zijn niet voorhanden. Deze zijn naar onze mening wel belangrijk en kunnen er voor zorgen dat de scores van de banken verder uiteen gaan lopen.

51

8. Literatuurlijst

Albert, S. Whetten, D A. Organizational Identity. “Research in Organizational Behavior” 1985, Vol. 7, p263, 34p Barton, D. 1989. “What is a cooperative?”, in Cobia, D., Cooperatives in agriculture, New Yersey. Bekkum, O.F. & Lageweg, W. 2004. “Kadernota integraal ledenbeleid” Rabobank, Utrecht Bekkum, O.F. & Bijman, J., 2006. Innovations in Cooperative Ownership: Converted and Hybrid Listed Cooperatives, Business paper 7 th International Conference on Management in AgriFood Chains and Networks, May 31-June 2, Ede Birchall, J. & Simmons R., Dec. 2004. “The Involvement of Members in the Governance of Large-Scale Co-operative and Mutual Businesses: A Formative Evaluation of the Co-operative”, GroupReview of Social Economy, Vol. 62, Iss. 4; p. 487 Birchall, J. & Simmons R., 2004. “What motivates members to participate in co-operative and Mutual Businesses: A theoretical model and some findings”, Annals of public cooperative economics, Vol. 75, Iss. 3; p. 465 Boer, A.U. de, Calkhoven, R.M., Stuivenwold, W., Wakker, H.J. van de & Wal, R.F.J.M. van de, 2005. “De Rabobank is een coöperatie” Coöperatie Paper Business University Nyenrode, Breukelen Borgen, S.O., Sep. 2004. “Rethinking incentive problems in cooperative organizations”, Journal of Socio – Economics, Vol. 33, Iss. 4; p. 383 Bos, P, van Dijk G. & Egerstrom, L., 1995. Internationale marktmacht van coöperaties, Zaltbommel Bruins, Y., Driessen, J., Jansen, F., Kasteel, J., Ridderhof, M., 2004. "Tegen de stroom in, Ledenvoordeel bij de Rabobank”, Coöperatie Paper Business University Nyenrode, Breukelen Cooymans, M.P.M. & Hintzen, E.F.M. 2000. Winst en Waarden, Maatschappelijk verantwoord ondernemen als onderdeel van kwaliteit. Deventer CO-OPERATIVE COMMISSION, 2001, Report: the Co-operative Advantage, London. Cross, R & Buccola, S., Dec 2004. Adapting Cooperative Structure to the New Global Environment”, American Journal of Agricultural Economics, Vol. 86 Issue 5, p1254, 8p Davis, P., 1993. “Cooperative values: change and continuity in capital accumulation the case of the British Cooperative bank”, Journal of Business Ethics, Vol 12, No 11 p. 849-859 Davis, E. and J. Kay, (1990), Assessing Corporate Performance, in Business Strategy Review, No. 1, Volume 2., pp.1-16. Dierick, A.M., 1996. Het coöperatieve bankwezen in Nederland, Amsterdam Dijk, G. Van & Klep, L.F.M., 2005. Als de markt faalt, Inleiding tot coöperatie, Den Haag

52

Elling R., 1999. Trends in the European cooperative banking sector, Breukelen Galle, R.C.J., 1994. De coöperatieve ondernemingsvorm: analyse van een krachtenbundeling, Stichting Maatschappij en Onderneming, Den Haag. Graaf, C. de, 2006. Identimago, een kwalitatief onderzoek naar de verhouding tussen de identiteit en het imago van een organisatie, Masterproject, Universiteit Utrecht Gray, E.R. & Smeltzer, L.R., 1985, “SRM forum: Corporate Image and Corporate Reputation”, Sloan Management Review, Summer pp 73-78 Graig, J.G., 1993. “The Nature of Co-operation” Canada Hansen, H., Morrow Jr. J.L.& Batista, J.C., 2002. “The impact of trust on cooperative membership retention, performance, and satisfaction: an exploratory study”, International Food & Agribusiness Management Review, Vol. 5 Issue 1, p41, 19p Hargreaves, 1., 1999, In from the cold: Co-operatives and social exclusion. UK Co-opertative council, Manchester Helsdingen van, P.J.C. & de Vries W., 2005, Dienstenmarketingmanagement , Stenfert Kroese Jagt, R. van der., 2002. Kompassen: Sturen op resultaat, stageverslag, HES Rotterdam Jonker en Göbels., 1999. Ondernemen met oog voor de samenleving, Sigma nr 6, december Kaplan de Drimer, A., 1997. “Will cooperatives be able to preserve their nature and their members’ general interest in the face of structural changes”, Annals of Public and Cooperative Economics Vol. 68:3 Kitson, A., 1996. “Taking the Pulse: Ethics and the British Cooperative bank”, Journal of business Ethics, Vol 15: 1021-1031 Kyriakopoulos, K., Meulenberg, M. & Nilsson, J., 2004. “The Impact of Cooperative Structure and Firm Culture on Market Orientation and Performance”, Agribusiness, Vol. 20 Issue 4, p379, 18p Kyriakopoulos, K., 2000. The Market Orientation of Cooperative organisations, Breukelen Kitson, A., 1996. “Taking the pulse: Ethics and the British Cooperative Bank”, Journal of Business Ethics, Vol 15, No 9 p. 1021 Laidlaw, A., 1978, The New Harbinger, 5, 1, Spring. Melewar, T.C., 2003, “Determants of the corporate Identity Construct: A review of literature”, Journal of Marketing Communications, Vol 9 No. 4, pp 195-220 Mertens. S, Bosmans.P, & Van de Maele. 2006, Coöperatief Ondernemerschap, de spots voor een economie met een Menselijk gelaat. NRC, Brussel Morimoto, R. Ash, J. & Hope, C. 2005 “Corporate Social Responsibility Audit: From Theory to Practice. “ Journal of Business Ethics. 62: 315-325 Nilsson, J., A view from Sweden, The cooperative most precious asset: member involvement, plaats jaar nog toe te voegen

53

Nilsson, J., 1996. “The nature of cooperative values and principles, Transactional cost theorethical explanations” Annals of Public and Cooperative Economics Vol 67:4 Rabobank, 2004. Redeneerlijn kompassen, Eindhoven Rabobank, 2003. De toekomst van de lokale bank Visie Rabobank 2005+, Eindhoven Rabobank groep, 2007. Ambitiestatement Rabobank Groep, Eindhoven Rekom, J. van, 1998. Corporate identity: development of the concept and a measurement instrument, Rotterdam Riebergen, A., & Seesink, A.J. 2003. „In search of excellence, Een tempoversnelling bereiken van de bancaire productiviteit”, Nyvu Executive MBA, Breukelen. Rothschild J. & Whitt, J.A., 1986. The cooperative workplace: Potentials and dilemmas of organizational democracy and participation, New York Saxena, S.K. & Graig, J.C. geen datum. “Consumer cooperatives in a changing world, A research review” York Sluyterman, K. e.a., 1998. Het coöperatieve alternatief. Honderd jaar Rabobank 1898-1998. Den Haag Spear, R., 2000. “The co-operative advantage”, Annals of Public and Cooperative Economics Vol. 71:4 Vereijken, I., 2001, Van vergelijking naar verbetering, Hoe benchmarking op basis van het INK-managementmodel kan leiden tot organisatieverbetering. Erasmus Universiteit Rotterdam Wammes, B., 2003. Een speurtocht naar prestatie: een onderzoek naar strategievorming en performance bij lokale Rabobanken, doctoraal scriptie, Katholieke Universiteit Nijmegen Weigert, A.J. 1986. “The social production of Identity: metatheoretical Foundations”. The Sociological Quarterly, Volume 27, No2, 165-183.

Mertens, S. Bosmand P, Van de Maele, C., 2006, Coöperatief Ondernemerschap, de spots voor een economie met een Menselijk gelaat. Brussel US Overseas cooperative development commitee, 1984, “Why Co-operatives succeed and fail” A compendium of views by international co-operative experts.” Washington D.C. http://www3.raiffeisen.de/genossenschaften/genossenschaften/pdf/Raiffeisen-Organisationenglisch.pdf http://nl.wikipedia.org/wiki/Co%C3%B6peratie http://www.rabobankgroep.nl/download/Ambitiestatement%20Rabobank%20Groep.pdf http://www.ink.nl/public/?dirID=23#3 http://www.ica.coop/ http://www.tql.nl/D481CC130f5bb20F01THk2D1A3BF/tql/details/58566//52067/18/0/deming/ Wat_is_de_PDCA-_of_Deming-cirkel.html 54

55