de beleids- en beheerscyclus: waarom wachten tot 2014 ?
de beleids- en beheerscyclus: waarom wachten tot 2014 ?
inleiding
samenwerking tussen
Page 3
BDO Public Sector
Johan De Cooman Page 4
Annelies Bracke
wie heeft zich voor deze studiedag ingeschreven
Page 5
studiedag versus opleidingen • dit is een studiedag en geen opleiding • we mikken op een publiek waarvoor de BBC (quasi) nieuw is
Page 6
Indeling van de studiedag voorwoord ABB „concept‟ en „project‟ het Besluit BBC in 30‟ van „concept‟ en „project‟ naar de “praktijk”: hoe bereid ik me praktisch voor op de start in 2013 of 2014 ? • enkele praktische hulpmiddelen • • • •
• • •
een voorstel van projectplan een voorstel van taakverdeling in functie van de beleids- en beheersrapporteringen een voorstel van leidraad bij de opmaak van meerjarenplan, budget en jaarrekening
• slotbeschouwingen en vragenronde
Page 7
documentatie terug te vinden op website http://www.bdo.be/bbc http://binnenland.vlaanderen.be/bbc
Page 8
documentatie Wat vind je er: • de meest relevante delen van de presentaties • lijst met terminologie • voorstel van projectplan (in Excel) • voorstel van taakverdeling in functie v d BBC-rapporteringen (in Excel) • voorstel van leidraad bij de opmaak van het meerjarenplan, budget en jaarrekening (pdf)
• opleidingstrajecten samen met VLO (zie website VLO) • opleidingstraject samen met VFG/VVOS (binnenkort op website VFG en VVOS) • de diensten die BDO Public Sector u kan aanbieden Page 9
documentatie We zijn ook te vinden op LinkedIn – discussieforum rond de beleids- en beheerscyclus
Page 10
de inhoud van deze studiedag kwam tot stand op basis van onze praktijkervaringen • • • •
een volledig traject uitgewerkt in een (schijn)piloot betrokken bij meerdere piloten actief overleg met ABB en onze kennis, ervaringen en contacten in meer dan 250 besturen
Page 11
en met de gewaardeerde hulp van een groot aantal secretarissen en financieel beheerders van piloten 2011, 2012 en later zoals onder meer: • OCMW Opwijk • gemeente Aalter • gemeente Ingelmunster • OCMW Kortrijk • OCMW Zwevegem • gemeente Oostrozebeke • OCMW Dilbeek • OCMW Wevelgem • (hopelijk niemand vergeten)
Page 12
hun visie op de BBC sterke punten • biedt zeker een meerwaarde • geeft een nieuwe en gezonde kijk op de zaken • koppeling niet-financiële zaken met financiële cijfers •…
Page 13
hun visie op de BBC zwakkere punten • te weinig overleg tussen gemeente en OCMW • tools verder aan te passen aan de specifieke noden •…
Page 14
hun visie op de BBC enkele attentiepunten/aanbevelingen • zorg voor betrokkenheid van beleid / MAT / medewerkers • communiceer tijdig • omgevingsanalyse moet het startpunt zijn organisatie hierop proberen aan te passen • je moet geen „piloot‟ zijn om de BBC toe te passen • vele besturen zijn al een bezig met de BBC (zonder de BBC te noemen) •…
Page 15
de beleids- en beheerscyclus: waarom wachten tot 2014 ?
toelichting ABB
de beleids- en beheerscyclus: waarom wachten tot 2014 ?
conceptueel kader
BBC als project Procesanalyse
Interne controle
Traject budgethouderschap
Formuleren van indicatoren
Opmaak beleidsplannen
Kwaliteitshandboeken
Formuleren van doelstellingen
Lokaal sociaal beleidsplan
CAF
Financiële rapporteringen
…
BBC Page 18
Sectorale plannen
BBC als project nood aan een projectplan • • • • • • •
activiteiten met het oog op een welbepaald doel middelen /inspanningen kosten en opleveren wie stuurt? begin- en einddatum de beslissingsmomenten eventuele subdoelen
met het oog op een gestructureerd invoeren van de filosofie van BBC maar rekening houdend met draagkracht – situatie – verwachtingen – middelen - … van het eigen bestuur Page 19
BBC – wat is het wel? • een project • outputgericht denken • combinatie van verantwoordelijkheid en verantwoording
• een consolidatie – een integratie: sluitstuk van wetgeving • een nieuwe (logische) manier van denken •…
Page 20
BBC – wat is het niet? • de zoveelste nieuwe wetgeving met nieuwe verplichtingen zonder meerwaarde • (enkel) een nieuw boekhoudsysteem
• de zaak van de financiële dienst •…
Page 21
van NGB/NOB/PB naar FBB naar BBC NGB
NOB
= boekhouding => FINANCIËLE INFORMATIE
PB
Andere
achteruitkijkspiegel weinig input voor beleidsbeslissing quasi geen basis voor bijsturing
van boekhouding naar financieel beheer Page 22
BBC titel IV Besluit
titel II Besluit
BBC
planningsdocumenten
PLANNINGS- EN
FINANCIEEL
BEHEERSTOOL
INSTRUMENTARIUM financiële gegevens
rapporteringsdocumenten
Page 23
registraties
uitvoering
BBC – concept BSC
SWOT
ICS
Page 24
betrokkenheid BELEID
• “wat willen de kiezers?” “waar leggen we als beleid onze accenten?” =>belang van omgevingsanalyse • “welke middelen hebben we voor het realiseren van ons beleid?” => nieuwe schema‟s – zelfde inhoud? => “waar vind ik gemeentelijke bijdrage à OCMW /politie/ brandweer terug?” • in functie van het volgende bestuursakkoord ? => beleids- en beheersrapporten
Page 25
betrokkenheid
MAT
• MAT = “trekkers” voor realiseren van veranderingen => change management • belang van anders & dienstoverschrijdend denken => output / resultaten It’s about • schakel tussen beleid en medewerkers zowel bij beleidsvoorbereiding, how we work -uitvoering & -evaluatie together • “welke middelen hebben we (nodig)? => sensibilisering rond financiën • “wat doen we met de middelen?” => responsabilisering (link met budgethouderschap)
Page 26
samenwerking
secretaris – financieel beheerder
• spil van het MAT • decretale verantwoordelijkheden/verplichtingen inzake • • • •
interne controle beheerscontrole financieel management …. SENSIBILISERING & RESPONSABILISERING MAT
• financiële rapportering en rapportering over doelstellingen in elkaar schuiven
Page 27
samenwerking OCMW – gemeente – AGB/APB • belang van gemeenschappelijke visie /beleid • • • •
overkoepelend MAT ? gezamenlijke rapporten? financiële effecten? schaalvergroting?
Page 28
boekhouding
• als basis voor managementinformatie • ondersteunend en sturend • informatie voor alle partijen
Page 29
link met interne controle een geheel van maatregelen en procedures die ontworpen zijn om een redelijke zekerheid te verschaffen over: • het bereiken van doelstellingen • het naleven van wetgeving en procedures • de beschikbaarheid van betrouwbare financiële en beheersinformatie • het efficiënt en economisch gebruik van middelen • de bescherming van activa • het voorkomen van fraude
Page 30
link met managementmodellen/technieken • SWOT • CAF • Balanced Scorecard • PDCA •…
Page 31
koppeling beleids- en financiële cyclus
Page 32
link met beheerscontrole
BBC = beheerscontrole beleid •doelstellingen •evaluatiecyclus •rapporteringen •interne controle
financiën •meerjarenplan •jaarrekening •financiële rapportering Page 33
beleidsactieplannen uitvoering operationeel
doelstellingenplanning budget
BBC
financieel beleidsinstrumenuitvoering tarium financieel Page 34
opvolging doelstellingen& rekening bijsturing
Het Besluit (25/06/10) en het Ministerieel Besluit
(1/10/10)
wat zijn de grote krijtlijnen hoe is het Besluit gestructureerd
Structuur Besluit Titel I: definities (art 1) Titel II: de beleids- en beheersrapporten (art 2-49) Titel III: de rubrieken van de beleids- en beheersrapporten (art 50-102) Titel IV: de boekhouding (art 103-188) Titel V: de districten (art 189-190) Titel VI: AGB en APB (art 191-196) Titel VII:slotbepalingen (art 197-208)
Page 36
Titel 1: definities / Titel 2: beleids- en beheersrapporten
BELEIDSRAPPORTEN
BEHEERSRAPPORTEN
MEERJARENPLAN BUDGET JAARREKENING
OPVOLGING GEDELEGEERD BUDGETHOUDERSCHAP dmv BEHEERSBUDGET BEHEERSREKENING INTERNE KREDIETAANP
ANDERE MANAGEMENTRAPPORTEN MANAGEMENTTEAM LEIDINGGEVENDEN
Welke info kan uit boekhouding komen?
Page 37
ANDERE
DEELRAPPORTEN IFV SUBSIDIES FISCALE RAPPORTEN …
Welke info kan uit boekhouding komen?
Titel 1: definities / Titel 2: beleids- en beheersrapporten
beleidsdomein
•
beleidsveld
beleidsitem
beleidsdomein: een verzameling van beleidsvelden (herkenbaar en samenhangend)
•
beleidsitems: onderdelen van beleidsvelden
VOORBEELD: ONDERNEMEN VRIJE TIJD
Page 38
0500 handel en middenstand 0510 nijverheid 0550 werkgelegenheid
0700 museum 0701 cultuurcentrum 0740 sport
niet van toepassing
zwembad atletiekbaan
Titel 1: definities / Titel 2: beleids- en beheersrapporten •
elk beleidsdomein heeft: o prioritaire beleidsdoelstellingen expliciete rapportering in beleidsrapporten o overig beleid omvattende o niet-prioritaire doelstellingen o overig beleid
Page 39
Titel 1: definities / Titel 2: beleids- en beheersrapporten beleidsdoelstelling STRATEGISCHE DOELSTELLINGEN gelijkberechtiging van cliënten sociale dienst stimuleren en verhogen
Page 40
actieplan OPERATIONELE DOELSTELLINGEN
actie
ACTIE
vergroten toegankelijkheid & laagdrempeligheid sociaal huis
• opstarten fysiek loket • nauwe samenwerking met andere welzijnsorganisaties • verdere ontwikkeling van intake-functie • …
stroomlijnen individuele dienstverlening
• opstellen richtnormen • …
Titel 1: definities / Titel 2: beleids- en beheersrapporten
•
beleidsdoelstelling: o omschrijving van vooropgesteld effect of resultaat o actieplannen + termijn o ontvangsten en uitgaven
Page 41
Titel 1: definities / Titel 2: beleids- en beheersrapporten PRIORITAIRE BELEIDSDOELSTELLINGEN
Beleidsdoelstelling 1
OVERIG BELEID
Beleidsdoelstelling 2
Beleidsdoelstelling 3
Indicator
AP1
AP2
Acti e1
Indicator
AP1
AP2
AP1
AP2
AP1 Acti e2
AP3
Indicator
AP3
AP4
AP3
AP4
Acti e1
AP2
Indicator
AP5 Indicator Acti e1
Acti e1
Acti e1 Acti e
Acti e 3
Acti e1
Page 42
2 Acti e4
Acti e1
Acti e2
Titel 2: de beleids- en beheersrapporten
Page 43
Titel 2: de beleids- en beheersrapporten • definieert de verschillende soorten beleids- en beheersrapporten
in drie dimensies
dimensie 1: vanuit doelstellingen: operationeel en financieel dimensie 2: bewaken financiële toestand (lees: financieel evenwicht)
dimensie 3: vanuit autorisatie/boekhoudkundig standpunt
Page 44
Titel 2: de beleids- en beheersrapporten dimensie 1: vanuit doelstellingen: operationeel en financieel
strategische nota
doelstellingenplan
doelstellingennota
doelstellingenbudget
doelstellingenrealisatie
doelstellingenrekening
Page 45
Titel 2: de beleids- en beheersrapporten dimensie 2: bewaken financiële toestand (lees: financieel evenwicht)
een nieuw financieel evenwicht bestaande uit twee criteria nl.: - resultaat op kasbasis > 0 - autofinancieringsmarge > 0
Page 46
Titel 2: de beleids- en beheersrapporten dimensie 3: vanuit autorisatie/boekhoudkundig standpunt
• exploitatiebudget/-rekening investeringsbudget/-rekening liquiditeitenbudget/-rekening
• balans en staat van opbrengsten en kosten
Page 47
Titel 2: de beleids- en beheersrapporten Hoe vertalen deze „3 dimensies‟ zich in het Besluit
Page 48
Schema B1: Het doelstellingenbudget - 2011 Uitgaven
algemene financiering Prioritaire beleidsdoelstellingen
Ontvangsten
Saldo
30.000
400.000
370.000
30.000
400.000
370.000
5.000 25.000
50.000 100.000 250.000
45.000 100.000 225.000
100.000 100.000
50.000 50.000
-50.000 -50.000
100.000
50.000
-50.000
Exploitatie Investeringen Andere
Overig beleid Exploitatie Investeringen Andere
algemene diensten Prioritaire beleidsdoelstellingen Exploitatie Investeringen Andere
Overig beleid Exploitatie Investeringen Andere
personeelsdienst Prioritaire beleidsdoelstellingen
20.000
-20.000
20.000
-20.000
20.000
-20.000
Exploitatie Investeringen Andere
Overig beleid Exploitatie Investeringen Andere
cultuur Prioritaire beleidsdoelstellingen Exploitatie Investeringen Andere
Overig beleid Exploitatie Investeringen Andere
420.000 300.000
130.000 110.000
-290.000 -190.000
100.000 200.000
10.000 100.000
-90.000 -100.000
120.000
20.000
-100.000
80.000
10.000
-70.000
40.000
10.000
-30.000
570.000
580.000
10.000
205.000 300.000 65.000
70.000 250.000 260.000
-135.000 -50.000 195.000
… vrije tijd Prioritaire beleidsdoelstellingen Exploitatie Investeringen Andere
Overig beleid Exploitatie Investeringen Andere
Totalen Exploitatie Investeringen Andere
Page 49
cultuur Prioritaire beleidsdoelstellingen Exploitatie Investeringen Andere
Overig beleid Exploitatie Investeringen Andere
Page 50
420.000 300.000
130.000 110.000
-290.000 -190.000
100.000 200.000
10.000 100.000
-90.000 -100.000
120.000
20.000
-100.000
80.000
10.000
-70.000
40.000
10.000
-30.000
Schema B2: Het exploitatiebudget - 2011 Uitgaven
algemene financiering
Ontvangsten
Saldo
5.000
250.000
245.000
20.000
50.000
30.000
180.000
20.000
-160.000
205.000
320.000
115.000
algemene diensten personeelsdienst cultuur … vrije tijd Totalen
Page 51
Titel 2: de beleids- en beheersrapporten
een toetsing aan het conceptueel kader
Page 52
Titel 2: de beleids- en beheersrapporten koppeling beleids- en financiële cyclus
Page 53
Titel 2: de beleids- en beheersrapporten Kostenplaats, …
Prioritaire doelstellingen Niet-prioritaire doelstellingen Overig beleid
Page 54
Titel 3: de rubrieken van de beleids- en beheersrapporten •
beschrijving van de rubrieken van
Page 55
– de balans - de staat van opbrengsten en kosten
Titel 4: de boekhouding •
de boekhouding o stelstel algemene rekeningen MB o stelsel van de beleidsvelden MB o stelsel van economische sectorcodes MB o (stelstel van codes van de deelrapporten)
•
de boekhoudkundige verrichtingen o budgettaire verrichtingen o algemene boekhouding
Page 56
Titel 4: de boekhouding •
de uitgaven- en ontvangstencyclus o.a. kredietbepalingen, visum
o.a. dubieuze debiteuren
•
vereisten van boekhoudsoftware
•
waarderingsregels + het “ware en getrouwe beeld”
Page 57
Titel 5: de districten niets speciaals te melden
Page 58
Titel 6: AGB en APB • behandelt de toepassing van dit Besluit voor AGB en APB • onderscheid tussen AGB en APB die al dan niet onderworpen zijn aan de bepalingen van het Wetboek van Vennootschappen
Page 59
Titel 7: slotbepalingen •
hierdoor treden een aantal artikels van het GD, OD en PD in werking zoals: o meerjarenplanning/budget o beleidsnota/financiële nota o de dubbele boekhouding o …
•
de bestaande boekhoudregels inzake de “comptabiliteit” en “boekhouding” worden opgegeven
Page 60
Structuur Ministerieel Besluit •
schema‟s
•
bijhorende toelichtingen zoals: o omgevingsanalyse o inlichtingen inzake interne organisatie o overzicht participaties en samenwerkingsverbanden o …
•
stelsel van beleidsvelden
Page 61
Structuur Ministerieel Besluit •
stelsel van algemene rekeningen o volgt de structuur van balans en staat voor opbrengsten en kosten
•
stelsel van rekeningen voor budgettaire verrichtingen o volgt de structuur van: - exploitatie: uitgaven/ontvangsten - investeringen: uitgaven/ontvangsten - liquiditeiten: uitgaven/ontvangsten
Page 62
Structuur Ministerieel Besluit •
stelsel van economische sectorcodes enkele voorbeelden: federale overheid sociale zekerheid regionale overheden provincies gemeenten OCMW‟s huishouden niet-financiële vennootschap financiële instelling EU
Page 63
de beleids- en beheerscyclus: waarom wachten tot 2014 ? van concept/project naar praktijk DEEL 1
Beleidsuitvoering operationeel
Planning
BBC
Beleidsuitvoering financieel Page 65
Opvolging & bijsturing
CHANGE MANAGEMENT bij de planning doelstelling
knelpunten
• samenwerking tussen medewerkers – MAT – beleid • uitzetten van de beleidslijnen • doelgericht werken naar concrete resultaten / effecten • meer nadenken over (financiële) effecten van beleidsbeslissingen
• weeral nieuwe schema‟s en nieuwe rapporteringen? • weinig ervaring in samenwerken in beleidscyclus: politieke doelstellingen doelstellingen administratie? • nood aan ruimte voor initiatieven ad hoc – dringende zaken
Page 66
CHANGE MANAGEMENT bij de opvolging doelstelling • niet enkel rapportering 1x per jaar maar ook tussentijds • frequentie • doelgroep (politiek, management,…)
• meer opvolgen van (financiële) effecten van beleidsbeslissingen • wat rapporteren we? • wie levert gegevens aan?
Page 67
knelpunten • schrik voor communicatie rond effecten/resultaten: voor wie zijn deze rapporteringen bedoeld? • gegevens wel ter beschikking? extra registraties?
CHANGE MANAGEMENT mogelijke oplossingen
sterk managementteam in samenwerking met beleid: samen op weg! logische evolutie: van autorisatie via delegatie naar integratie • communicatie over BBC door middel van infosessies • goede & tijdige voorbereiding : waarom wachten tot 2013/2014? => concreet plan: • stand van zaken in uw eigen bestuur • “waar gaan we ons houden aan verplichtingen ? waar gaan we verder? welke invulling geven we aan bepaalde zaken?” • welke middelen hebben we hiervoor nodig? • projectplanning
Page 68
CHANGE MANAGEMENT mogelijke oplossingen
• inventarisatie van reeds bestaande rapporteringen • mogelijkheden integratie met andere rapporteringen • link maken naar doelstellingen / indicatoren (zie verder)
Page 69
OMGEVINGSANALYSE doelstelling
knelpunten
• dé basis bij het bepalen van de doelstellingen • huidige situatie in kaart brengen maar ook kijken naar evoluties, verwachtingen,…
• weinig ervaring hiermee in lokale besturen – wel voor o.a. lokaal sociaal beleid • veelal vooral intern • verzamelen van gegevens van externen zonder enkel de extreme (positieve of negatieve) reacties: hoe?
Page 70
OMGEVINGSANALYSE mogelijke oplossingen • verschillende invalshoeken - INTERN: niet enkel management maar (afvaardiging van) ALLE medewerkers - EXTERN: gebruik maken van bestaande studies (vb. Dexia-studie, lokale statistieken) en externe bronnen + eigen onderzoeken – vb. tevredenheidsmetingen, stakeholdersbevraging,…
• enkele eenvoudige methodieken: – SWOT – DESTEP (demografische, economische, sociaal/culturele, technologische, ecologische en politiek/juridische factoren)
Page 71
BELEIDSDOELSTELLINGEN/ACTIEPLANNEN bij de planning financiële doelstelling beleidscyclus cyclus
• doelstellingen = basis voor het budget: ramen van uitgaven en ontvangsten per beleidsdoelstelling
• doelstellingen (waarom/effecten) acties (input) dus van inputbegroting naar outputbegroting • integratie met andere beleidsplannen/ sectorale plannen / lokaal sociaal beleidsplan: principiële beslissing door Vlaanderen • jaaroverschrijdend – termijn van legislatuur + 2 jaar
Page 72
BELEIDSDOELSTELLINGEN/ACTIEPLANNEN bij de planning knelpunten inzake formuleren van doelstellingen • quid gelijkblijvend beleid: doelstellingen of overig beleid? • verschil tussen beleidsdoelstellingen en strategie en operationele doelstellingen? • quid horizontale, organisatiebrede doelstellingen? • gebruik van jaaractieplannen? • veel te veel doelstellingen • acties = alle taken van een dienst
Page 73
BELEIDSDOELSTELLINGEN/ACTIEPLANNEN bij de planning knelpunten inzake ramen van ontvangsten & uitgaven • doelstellingen zonder financiële gevolgen? • alle (700) doelstellingen koppelen aan middelen? • koppelen van middelen aan acties? • toewijzen indirecte kosten aan doelstellingen? • verdelen van personeelskosten over doelstellingen?
Page 74
BELEIDSDOELSTELLINGEN/ACTIEPLANNEN bij de opvolging doelstelling • aan elke beleidsdoelstelling dient een indicator gekoppeld te worden om het effect of het resultaat te meten = OUTPUT/ OUTCOME
INPUT of aantal aanvragen leefloon THROUGHPUT aantal vergunningsaanvragen aantal benodigde manuren doorlooptermijn Page 75
BELEIDSDOELSTELLINGEN/ACTIEPLANNEN bij de opvolging knelpunten inzake formuleren van indicatoren • opvolging = opvolging uitvoering van acties • doelstellingen zijn te vaag • we beschikken niet over de juiste gegevens want • er zijn nog actoren werkzaam op dit terrein • we dienen hiervoor extra zaken te registreren • de effecten zijn moeilijk te meten
• schrik voor het niet halen van de norm/ de belofte…en vooral voor de sancties • “indicatoren formuleren en rapporteren heeft geen zin als men er niets mee doet, puur tijdverlies” Page 76
BELEIDSDOELSTELLINGEN/ACTIEPLANNEN bij de opvolging knelpunten inzake het rapporteren • “we kunnen veel registreren in onze software maar niets rapporteren” • extra werk? • de gegevens beschikbaar maar niet begrijpbaar • tijdige beschikbaarheid van gegevens is moeilijk wegens • achterstand in het verwerken van transacties • teveel werk om alles per periode (maand/trimester/…) uit te splitsen • …
• men is niet bereid om consequenties van rapportering te dragen – onverschilligheid – onwil of onmacht om bij te sturen
Page 77
BELEIDSDOELSTELLINGEN/ACTIEPLANNEN mogelijke oplossingen • rationaliseer: beperk het aantal doelstellingen maar iedereen betrekken in functie van responsabilisering • leer: eindpunt is maximale toewijzing van middelen aan doelstellingen maar stap per stap: start met enkele pilootdoelstellingen voor de effectieve start • gebruik rapportering als input voor bijsturing / evaluatie • • • •
diverse niveaus van rapporteren naargelang behoefte maar vanuit één basis belang van gegevens voor planning van volgende jaren geen loutere gegevens maar interpretaties / verbeteracties geen “verplicht nummer” maar effectieve meerwaarde creëren door goed en vooraf na te denken wat men wil weten • link met prioritaire doelstellingen (zie verder)
Page 78
BELEIDSDOELSTELLINGEN/ACTIEPLANNEN mogelijke oplossingen • hou het beheersbaar: • personeelskosten toewijzen aan doelstellingen via de voornaamste activiteiten/ producten • geen “apothekersrekeningen” – wel nuttige kostprijsberekeningen • verschillende elementen uit de boekhoudsleutel gebruiken om bepaalde zaken op te volgen • doelgroep • product (kostendrager) • …
Page 79
TIME DRIVEN ABC INDIRECTE KOSTEN
ACTVITEITEN Time PRESTATIES
FINANCIEEL BEWUSTZIJN MAT doelstelling = koppeling van realisatie van doelstellingen aan cijfers • • • • • •
resultaten effecten uitgevoerde acties middelen timing …
Page 80
knelpunten • enkel financiële dienst heeft zicht op de cijfers • MAT-leden hebben wel interesse in de cijfers maar hebben • geen toegang • geen inzicht • geen tijd
• cijfers interesseren iedereen pas op het moment van budget(wijziging)
FINANCIEEL BEWUSTZIJN MAT mogelijke oplossingen DOELSTELLINGENBUDGET : financieel vertalen van doelstellingen door middel van simulaties, kostprijsberekeningen, investeringsanalyses,… DOELSTELLINGENREKENING: belang om duidelijk af te spreken wie welke gegevens aanlevert / vanuit welke bronnen / met welke garanties/…
belangrijke rol voor het MAT: nood aan financieel bewustzijn – link tussen financiën (middelen) en activiteiten
BEHEERSCONTROLE
Page 81
PRIORITAIRE DOELSTELLINGEN bij de planning en bij de opvolging doelstelling
knelpunten
• keuze van prioritaire doelstellingen • wat wordt gerapporteerd aan de Raad?
• zoveel mogelijk doelstellingen prioritair? • quid oppositie: enkel diegene die we zeker halen? enkel diegene die het meest middelen vragen? • enkel nieuwe zaken = prioritaire doelstellingen, gelijkblijvend beleid = overig beleid
Page 82
PRIORITAIRE DOELSTELLINGEN mogelijke oplossingen
• voorstel te formuleren door het MAT ? => zie taakverdeling
• niet veranderen van jaar tot jaar – voor de hele legislatuur • zoveel mogelijk toewijzen aan doelstellingen: beperken van acties onder overig beleid => zie verdeling centrale kosten
Page 83
de beleids- en beheerscyclus: waarom wachten tot 2014 ? van concept/project naar praktijk DEEL 2
Beleidsuitvoering operationeel
Planning
BBC
Beleidsuitvoering financieel Page 85
Opvolging & bijsturing
BELEIDSDOMEINEN/VELDEN/ITEMS doelstelling • doelstellingen koppelen aan beleidsveld in kader van rapportering • eventueel in combinatie met beleidsitem • eigen invulling binnen gestandaardiseerde lijst • niet enkel eigen rapporteringen maar vooral Vlaanderen/ Europa
Page 86
knelpunten • verschil tussen beleidsveld en kostenplaats? • rekening houden met organogram • rekening houden met bevoegdheden schepenen/ raadsleden • 1-n-relatie
BELEIDSDOMEINEN/VELDEN/ITEMS mogelijke oplossingen • ofwel organogram en beleidsdomeinen aanpassen in functie van de resultaten van de omgevingsanalyse • ofwel beleidsdomeinen aanpassen aan huidig organogram
Page 87
PROCESSEN doelstelling
knelpunten
• meetpunten en indicatoren : in de processen inbedden • om tijdig aanrekeningen (financieel) te kunnen doen is het mogelijk dat de processen moeten worden aangepast • de niet-financiële gegevens in het jaarverslag dienen op een meer systematische manier kunnen worden verzameld
• meetpunten en indicatoren worden soms „ad hoc‟ verzameld (cfr jaarverslag) • de processen van aankopen en verkopen (dienstverlening) zijn op heden niet altijd voldoende aangepast • er kunnen in de boekhouding maar twee periodes terzelfdertijd worden open gehouden
Page 88
PROCESSEN mogelijke oplossingen • herbekijken van de voornaamste financiële en niet-financiële processen met het oog op: • tijdig bekomen van meetpunten en indicatoren • de betrouwbaarheid ervan • het tijdig kunnen registeren van de aankopen en verkopen (dienstverlening)
Page 89
VERDELING VAN KOSTEN doelstelling • welke kosten en opbrengsten worden toegewezen aan welke doelstellingen ? • enkel de additionele kosten? • welke kosten en opbrengsten worden toegewezen aan welke kostenplaats ?
Page 90
knelpunten • verdelen van kosten: niet steeds op een systematische manier en niet voor alles • verdelen van personeelskosten is niet eenvoudig; hiervoor moeten de personeelsleden worden toegewezen aan doelstellingen, kostenplaatsen, … • hoe ver gaat men in het versleutelen van kosten ? Welke methodiek toepassen ?
VERDELING VAN KOSTEN mogelijke oplossingen • in de mate van het mogelijke aan de doelstellingen maximaal de kosten en opbrengsten toewijzen • personeelskosten kan in de eerste fase verdeeld worden in functie van ramingen; dit kan later worden verfijnd • ondersteunende kosten zoals IT en huisvesting kunnen vrij eenvoudig worden verdeeld • nagaan welke zaken echt centraal worden gehouden • het bestuur moet duidelijk aangeven (als onderdeel van de waarderingsregels) „wat‟ en „wat niet‟ verdeeld wordt; en hoe de verdeling gebeurt
Page 91
KREDIETCONTROLE doelstelling
knelpunten
• verschil tussen budgetwijziging, interne kredietaanpassingen en eventueel zuivere interne aanpassingen • inzake de exploitatie: gebeurt op niveau beleidsdomein en op basis van het „resultaat‟ (nl. verschil tussen de uitgaven/ontvangsten) • inzake de investeringen: beperkende regels inzake verbinteniskredieten en transactiekredieten
• beleidsdomein is een zeer hoog niveau • gevaar voor overbudgetteren van de ontvangsten omwille van saldo-budgettering
Page 92
KREDIETCONTROLE mogelijke oplossingen nadenken over het principe van de financiële dienst als ‘agent’ of als ‘seingever’ • nadenken hoe streng men de kredietcontrole stelt; dit kan eventueel: • per doelstelling ? • per kostensoort ? (vb werkingskosten, personeelskosten) • per kostenplaats ? • per project ? • belangrijk is dat het werkbaar en beheersbaar is
Page 93
MEER REALISTISCH BUDGETTEREN doelstelling
knelpunten
• de budgetten worden verbruikt op • de budgetten worden opgemaakt het ogenblik van de transactie of in het najaar; de lijst van de prestatie openstaande bestelbons is pas gekend rond jaareinde • het overdragen van kredieten exploitatie kan nu niet meer • het kan dus voorkomen dat bepaalde kredieten of • dit wil zeggen dat de transactie of kredietposten niet werden de prestatie wordt aangerekend voorzien op het budget van het jaar waarin deze transactie of prestatie plaats vindt
Page 94
MEER REALISTISCH BUDGETTEREN mogelijke oplossingen • het is een andere manier van inschatten van de budgetten; dus niet meer op basis van de bestelbon maar op basis van de transactie of prestatie • hierdoor zal/zou het effect van het over-budgetteren (zoals dit vandaag loopt) minder moeten zijn
Page 95
FINANCIEEL EVENWICHT doelstelling • de manier van het bepalen van het begrotingsoverschot of –tekort verdwijnt • het begrip „financieel evenwicht‟ wordt ingevoerd en omvat een dubbele cumulatieve toetsing: • het resultaat op kasbasis • de autofinancieringsmarge
Page 96
knelpunten • nieuwe manier van denken • de criteria zijn strenger • belangrijk is het realistisch bepalen van het startpunt • opletten dat de „bestemde gelden‟ niet te veel worden gebruikt als „financiële buffer‟ • overleg tussen OCMW en gemeente wordt een noodzaak
FINANCIEEL EVENWICHT mogelijke oplossingen • financieel evenwicht dienst constant te worden bewaakt • een positief „resultaat op kasbasis‟ kan worden bekomen door nieuwe financieringen aan te gaan; dit is echter niet zonder gevaar – nl. effect op interestkosten, … • een tekort aan „autofinancieringsmarge‟ wijst meestal op een structureel probleem nl. het bestuur is niet in staat om voldoende kasmiddelen te genereren om zijn leningsschulden af te lossen
Page 97
DE BOEKHOUDSLEUTEL doelstelling • de opgelegde boekhoudsleutel beperkt zich tot ondermeer een verwijzing naar doelstellingen, acties, beleidsvelden en kostensoort • de boekhoudsleutel moet mede opgemaakt worden in functie van wat men „financieel‟ wil meten in de doelstellingenrekening
Page 98
knelpunten • de boekhoudsleutel wordt niet of onvoldoende aangepast aan de noden en behoeften
DE BOEKHOUDSLEUTEL mogelijke oplossingen • nadenken of de boekhoudsleutel ook niet volgende zaken dient te omvatten; en dit zowel in het budget als bij de realisaties: • kostenplaats • project – laat toe bepaalde projecten op te volgen • kostendrager – dit is een product of een dienst • doelgroep • nu al voorzien in de software om later uit te breiden
Page 99
HET REKENINGENSTELSEL doelstelling
knelpunten
• het rekeningenstelsel is een minimum rekeningenstelsel • het rekeningenstelsel moet mede opgemaakt worden in functie van wat men „financieel‟ wil meten in de doelstellingenrekening; er moet vermeden worden dat bij de doelstellingenrekening nog te veel boekhoudkundige analyses moeten gemaakt worden
• er wordt te weinig of onvoldoende de reflex gemaakt dat het rekeningenstelsel mede moet worden opgemaakt in functie van het opvolgen van de doelstellingen
Page 100
HET REKENINGENSTELSEL mogelijke oplossingen • afstemmen rekeningenstelsel met de doelstellingen • liever een niet te uitgebreid rekeningenstelsel – kan later altijd uitgebreid worden • niet zomaar het rekeningenstelsel van de software overnemen; kan uiteraard wel als basis gebruikt worden • niet zomaar het rekeningenstelsel van de buurgemeente overnemen; kan uiteraard wel als basis gebruikt worden • niet zomaat het rekeningenstelsel van vandaag overnemen
Page 101
WAARDERINGSREGELS doelstelling • waarderingsregels leggen de spelregels vast voor de waardering van: • vaste activa (investeringen) • waardeverminderingen • provisies en voorzieningen • voorraden (eventueel) • …
Page 102
knelpunten • waarderingsregels vandaag zijn: • meestal onvolledig • meestal niet realistisch • bij de gemeenten: wettelijk bepaald
WAARDERINGSREGELS mogelijke oplossingen • vertrek van een voorbeeld en focus op: • de definitie van een investering (versus kost) • de bepaling van de waardeverminderingen op vorderingen • de aanleg van provisies en voorzieningen • de waarderingsmethodiek van voorraden (indien belangrijk) • de verdeelsleutels
Page 103
DERDENBESTAND doelstelling • het derdenbestand behoort tot de boekhoudsleutel – zowel in de planningsfase als bij de registratie
Page 104
knelpunten • ofwel via apart „veld‟ • ofwel via het bestaande derdenbestand • het derdenbestand op heden bevat mogelijks wat onzuiverheden • de „soort‟ derde is niet altijd gekend in de planningsfase
DERDENBESTAND mogelijke oplossingen • in de planningsfase: bij onzekerheid over de „soort‟ derde – raming ! • in de registratiefase: bij voorkeur via bestaand derdenbestand (na eventuele opkuis)
Page 105
CONVERSIE BEGINBALANS doelstelling • de waardering en de rubricering van bepaalde activa en passiva wijzigen • vb van waardering: • activa aan marktwaarde • waardevermindering vorderingen
• vb van rubricering: • gemeenschapsgoed /bedrijfsmatig • ruil en niet ruil transacties
Page 106
knelpunten
CONVERSIE BEGINBALANS mogelijke oplossingen • conversietabel maken tussen eindbalans jaar x en beginbalans jaar x+1 • geplande workshops beginbalans ABB
Page 107
de beleids- en beheerscyclus: waarom wachten tot 2014 ?
toelichting instrumenten
toelichting instrumenten projectplan taakverdeling in functie van BBC
leidraad bij opmaak meerjarenplan - budget – jaarrekening terminologie
Page 109
de beleids- en beheerscyclus: waarom wachten tot 2014 ?
slotbeschouwingen
welke informatie heb/wil ik
Page 111
van …
Page 112
… naar
Page 113
welke informatie wil ik welke: 1) deels gestandaardiseerd 2) deels op maat van het bestuur
daarom: 1) oproep aan softwarehuizen om verder goede ontwikkelingen te doen 2) oproep aan de piloten om hun vaststellingen door te geven aan de softwarehuizen 3) oproep aan de federaties om „ideeën‟ naar de softwarehuizen toe te bundelen en omgekeerd
Page 114
valkuilen bij de opstart van de BBC • • • • • •
het BBC is een „boekhouding‟ te laat starten met de voorbereidingen onvoldoende communicatie onvoldoende afstemming tussen secretaris en financieel beheerder wachten tot de nieuwe bestuursploeg eraan komt …
Page 115
randvoorwaarden om de starten met de BBC • een MAT dat meedenkt • niet alles in één keer realiseren • werk met stappenplan en prioriteiten • communicatie ! • juiste tools • een omgevingsanalyse als vertrekpunt • …
Page 116
enkele goede redenen om (nu al) te starten • • • • • •
de “kers op de taart” voor organisatiebeheersing instrument voor verantwoording van middelen mogelijkheid tot integratie van een aantal (rapporterings)verplichtingen startpunt als input voor bestuursakkoord men hoeft geen piloot te zijn om te starten …
Page 117
vragenronde
? Page 118
