Beleids- en BeheersCyclus. Cursus hoofdstuk 3 Beleidsplanning

Beleids- en BeheersCyclus Cursus hoofdstuk 3 Beleidsplanning

Inhoud cursus 3.2 Inleiding 3.3 Algemene situering 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.3.5 3.3.6 3.3.7

Definitie en afbakening Begrippen Binnen strategisch management Theoretische invalshoek Zevenstappenmodel Kenmerken van de zeven stappen Een meer praktische voorstelling

3.4 Beleidsplanning: het meerjarenplan 3.5 Beleidsplanning: het budget 3.6 Timing opmaak meerjarenplan en eerste budget 2

3.2 Inleiding • ‘Met betrekking tot de planning zijn in dit besluit alleen de bepalingen aangaande de beleids- en beheersrapporten opgenomen, met name het meerjarenplan, het budget en de beheersbudgetten. De kwaliteit van deze rapporten wordt echter in zeer grote mate bepaald door het interne planningsproces. Aan het interne planningsproces, waarvan de beleids- en beheersrapporten het resultaat zijn, zal dus de nodige aandacht moeten besteed worden binnen een bestuur. Dit proces zal zowel topdown al bottom-up verlopen.’. 3

3.3.1 Definitie en afbakening • Het bewust en systematisch proces van het vastleggen van het geheel van te realiseren doelstellingen, tezamen met de in de tijd uitgezette acties en de daarvoor benodigde middelen om deze doelstellingen te bereiken.

4

3.3.1 Definitie en afbakening 1. Vastleggen doelstellingen 2. Bepalen acties om doelstellingen te realiseren 3. Bepalen benodigde financiële middelen 4. Verwerken tot een meerjarenplan en uitvoerbaar budget, conform regelgeving

5

3.3.1 Definitie en afbakening

6

3.3.2 Begrippen: strategie, strategiebepaling, strategische planning • Strategie (Mintzberg) – – – – –

Plan voor de toekomst Patroon gevolgd in verleden Positie in de markt Product Plot

7

3.3.2 Begrippen: strategie, strategiebepaling, strategische planning • Strategie (Mintzberg) – – – – –

Plan voor de toekomst Patroon gevolgd in verleden Positie in de markt Product Plot

8

3.3.2 Begrippen: strategie, strategiebepaling, strategische planning

9

3.3.3 Beleidsplanning en strategisch management

10

3.3.4 Theoretisch invalshoek • Vanuit definitie: klassieke, rationele benadering • Praktijk = dit is niet realiteit • Toch behouden, mét corrigerende aanvullingen – Invalshoek wetgever – Duidelijke en bruikbare handvaten

11

3.3.4 Theoretisch invalshoek • Oefening 1: – formuleer een aantal mogelijke kritieken op het traditionele model van beleidsplanning.

12

3.3.4 Theoretisch invalshoek • Kritieken: – Determinisme bestaat niet in de praktijk – SWOT leidt niet automatisch tot de enig juiste strategie – Strategie is keuze, vanuit verschillende diverse rationaliteiten. – Incrementaliteit van beleid – Strategie ontstaat buiten beleidsplanningsproces – Niet alle geplande strategie wordt gerealiseerd 13

3.3.4 Theoretisch invalshoek

14


15


16

3.3.4 Theoretisch invalshoek • Systemisch: Interne en externe hybriditeit – Ruim aantal belanghebbenden – Met verschillende, soms tegenstrijdige, belangen – Risico’s • • • •

Tegenstrijdige beleidsdoelstellingen Halfslachtige compromissen Alles willen realiseren voor iedereen Negeren van de soms beperkte eigen strategische ruimte • Medewerkers plaatsen invloed koepelorganisaties hoger dan de organisatiebelangen

17

3.3.5 Proces in zeven stappen

18

3.3.5 Proces in zeven stappen • Oefening 2: – geef aan wat volgens u de inhoud van elk van de zeven onderscheiden stappen van het beleidsplanningsproces is en hoe de zeven stappen zich onderling verhouden. Geef daarbij uitdrukkelijk aan wat het resultaat van de stap is, de output, die de meerwaarde van de stap betekent, omdat het de input van de volgende stap is.

19

3.3.5 Proces in zeven stappen • Stappen vloeien in elkaar over

20

3.3.6 Kenmerken stappen • Berenschot 1. 2. 3. 4. 5.

Bepalen strategisch venster Interne en externe analyse Synthese en opties Waardering en keuze Uitwerking en planning

21

3.3.6 Kenmerken stappen • Berenschot – – – – –

Stimuleren van creativiteit Analyseren Keuzes maken Participatie doorheen heel de organisatie Draagvlak creëren.

22

3.3.6 Kenmerken stappen • Oefening 3: – geef voor de stappen uit het Berenschotmodel aan met welke stap(pen) ze gelijklopen in het zevenstappenmodel.

23

3.3.6 Kenmerken stappen • Oefening 4: • geef voor elke stap van het Berenschotmodel op een schaal van 1 tot 5 aan in welke mate er volgens jou specifieke aandacht moet gaan naar de vijf hiervoor genoemde eigenschappen.

24

3.3.6 Kenmerken stappen

25

3.3.7 Meer praktische voorstelling model

26

3.4 Beleidsplanning: meerjarenplan

27

3.4.1 Inventariseren • Noden, ontwikkelingen, problemen detecteren en verzamelen

28

3.4.1 Inventariseren • Bronnen

– kennis en ervaring van de medewerkers, – de lokale adviesraden, wijk- en buurtraden, bewonersgroepen – geregistreerde meldingen en klachten, – (af)lopende beleidsplannen; – memoranda, aangereikt door belangengroepen, – geformuleerde wensen en noden van partnerorganisaties, – analyses van gegevens uit eigen databanken, – externe databanken, – bevragingen bij bevolking, toeristen, forenzen,… – speciale studies, uitgevoerd door de eigen diensten, – speciale studies, uitgevoerd door externen.

29

3.4.1 Inventariseren: DESTEP • Omschrijving – – – – – –

Demografisch Ecologisch Sociaal-cultureel Technologisch Economisch Politiek-wetgevend

• Werkwijze – – – –

Raadplegen bronnen Algemene trends Top-down verfijnen Start omgevingsanalyse

Micro Meso Macro Intern Extern Top-down Bottom-up Bestaand Nieuw

1 5 4 2 5 4 3 1 5

30

3.4.1 Inventariseren: Belanghebbendenanalyse • Omschrijving – Hybride organisatie – Eenieder die meent een belang te hebben bij het beleid van de organisatie – In kaart brengen geclaimde belangen

• Werkwijze – Oplijsten – Rond werkveld – Claims langsheen verbindingslijn


4 5 3 5 5 2 3 2 5

31

3.4.1 Inventariseren: Belanghebbendenanalyse

32

3.4.1 Inventariseren: strategische ruimte matrix • Omschrijving – Belanghebbenden ook invloed en macht • • • •

Beloningsmacht Informatiemacht Expertisemacht Netwerkcentraliteitsmacht

– Macht belanghebbende beperkt strategische ruimte organisatie

33

3.4.1 Inventariseren: strategische ruimte matrix

34


35

– Score per belanghebbende op elk onderdeel dienstverlening – Groepsoefening – Goede verslaggeving argumenten – Groepsdenken voorkomen Micro Meso Macro Intern Extern Top-down Bottom-up Bestaand Nieuw

4 5 2 5 5 2 3 4 5

…

PSPA

VVSO

Verenigingen

Belangheddendenorg

Welzijnsregio

Provincie

• Rijen: onderdelen dienstverlening • Kolommen: belanghebbenden, gegroepeerd in soorten

Overheid

– Matrix

Vlaamse Gewest

• Werkwijze

Partnerorganisaties


Primair Input Throughput Output Ondersteunend Personeel Informatica Juridisch Financieel Administratie Communicatie Gebouwen Technieken

36

3.4.1 Inventariseren: CAF, INK, EFQM • Omschrijving – – – – –

•

Managementmodellen Vijf organisatiegebieden Vier resultaatsgebieden Normatieve beschrijving Zelfevalutatie

Werkwijze – – –

Groepsoefening Aandacht voor groepsdenken Goede verslaggeving argumentatie


1 4 5 5 1 4 3 4 3

37

3.4.1 Inventariseren: SWOT • Omschrijving – – – – –

•

Meest gekende techniek Sterkte/Zwakte-analyse Kansen en bedreigingen: extern Sterkten en zwakten: intern Komt uitdrukkelijk uit de klassieke benadering


Gezamenlijke werksessie Lokale besturen zijn hybride organisaties!  Meerdere SWOT’s over de diensten heen


4 5 1 5 5 3 3 2 5

38

3.4.1 Inventariseren: doelmatigheidsanalyse • Omschrijving – –

–

•

• Werkwijze

Zoeken naar middel-doelrelatie van de acties die organisatie uitvoert uitgangspunt: alle activiteiten en acties die een organisatie uitvoert dragen bij tot een (eind)doel Overgang van inventariseren naar bewerken


Groepsoefening Aandacht voor groepsdenken Goede verslaggeving argumentatie


5 3 1 5 5 1 5 5 2

– Oplijsten alle acties – Doorlopen beoordelingsschema 1. Wat is huidig doel (getrapt) 2. Mate van bijdrage aan doelbereiking (effectiviteit) Indien laag: knipperlicht Indien hoog: efficiëntievraag

39

3.4.2 Bewerken: TOWS • Omschrijving – –

•

Keuzes maken op basis van SWOT Interne en externe factoren met elkaar confronteren

Sterkten Offensieve Strategieën

Zwakten Ondersteunende strategieën

Kansen Gebruik sterkten om kansen te Gebruik kansen om zwakheden benutten. te overwinnen.

Werkwijze – – – –

Gezamenlijke werksessie Nadat SWOT is afgewerkt Argumentatie Gemeenschappelijk gedragen besluit

Ondersteunende strategieën

Defensieve strategieën

Bedreigingen Gebruik sterkten om Minimaliseert zwakten en wendt bedreigingen af te wenden. bedreigingen af.


4 5 1 5 5 3 3 2 5 40

3.4.2 Bewerken: confrontatiematrix •

Omschrijving – –

•

Keuzes maken op basis van SWOT Kwantitaieve methode

Werkwijze – – – – – – – – – – – –

Matrix Rijen: kansen en bedreigingen Kolommen: sterkten en zwakten Van links naar rechts, kolom per kolom Welke kans stelt in staat kans te benutten of bedreiging te overwinnen Welke zwakte verhindert om kans te benutten of bedreiging te overwinnen Scores: 5-3-1 Som per kolom=9 Som per rij verschilt Oefening eerst individueel, dan samentellen Eindscores per rij geven prioriteiten Cellen binnen prioriteiten geven relatie tussen intern en extern


4 5 1 5 5 3 3 2 5

41

3.4.2 Bewerken: confrontatiematrix

42

3.4.2 Bewerken: doelmatigheidsanalyse • Omschrijving – – –

•

Acties groeperen in actieplannen en beleidsdoelstellingen Theoretisch pas na bepalen visie en strategie Praktijk: incrementeel beleid

Werkwijze – – – – – – – – – –

Eerste maal vrij tijdsintensief Iteratief Grondige reflectie over werking organisatie Hulpmiddel bij zoektocht naar efficiëntiewinsten en kerntaken Hulpmiddel indien nog maar weinig ervaring met formuleren doelstellingen Valkuil: evidente wordt vergeten Policy deployment Van richten naar inrichten naar verrichten Eens gemaakt, kan oefening lange tijd meegaan Organisatieprocessen zijn scharnierpunt


5 3 1 5 5 1 5 5 2

43

3.4.2 Bewerken: doelmatigheidsanalyse

44

3.4.2 Bewerken: waardeketenanalyse • Omschrijving –

Zoeken naar toegevoegde waarde • • •

–

•

Stap in proces Proces in organisatie Organisatie aan maatschappelijke noden

Overbodige stappen, processen of bijdragen ontdekken en elimineren

Werkwijze – –

Microniveau: binnen procesmanagement Meso: zowel horizontaal als verticaal kijken


5 4 1 5 2 1 5 5 2 45

3.4.3 Ramen • Top-down:

– Verwachte beschikbare ontvangsten algemene financiering

• Bottom-up:

– Financiering verbonden aan al dan niet realiseren bepaalde doelstelling of afleveren prestaties – Verwachte uitgaven

• #rollen en taken voor #betrokkenen – Top-down: financieel beheerder – Bottom-up: bevoegde diensten

• #technieken afhankelijk van soort uitgave – – – –

Personeelskosten Werkingskosten Investeringen Overdrachten (niet-ruiltransacties)

• Aandachtspunt: ramingen voor investeringen

–  investeringsenveloppes=operationele planning koppelen aan financiële planning – Specifieke werkstroom, omwille van onderlinge afhankelijkheden?

46

3.4.3 Ramen

47

3.4.3 Ramen • Technische keuzes – Versleutelen uitgaven en ontvangsten • Eenduidigheid • Uitsluitendheid

– Wijze ramen meerdere jaren exploitatiebudget • Incrementeel • Zero-based • Combinatie

48

3.4.3 Ramen

49

Omgevingsanalyse: samenvattend overzicht en plan van aanpak

50

Omgevingsanalyse: samenvattend overzicht en plan van aanpak • Belangrijke rol MAT – – – – –

Keuzes maken Meerdere analyses Omgevingsanalyse vraagt een plan Intern en extern Bestaand en nieuw beleid

• DAIS – – – –

Delegeren Aggregeren Integreren Synthetiseren

51

Omgevingsanalyse: samenvattend overzicht en plan van aanpak • Hiërarchie in voorgestelde methodieken – Globale DESTEP – Aan te vullen per specifiek werkveld – Per werkveld • Belanghebbendenanalyse • Strategische ruimte matrix • Weinig ruimte en/of weinig nieuwe ontwikkelingen  oefening klaar • Andere: SWOT, TOWS, confrontatiematrix • Waar nodig: waardeketenanalyse • Analyse organisatiemanagement: CAF, INK, EFQM

– Integreren – Synthetiseren 52

3.4.4 Confronteren

53

3.4.5 Programmeren • Policy deployment • Beleidsdoelstellingen doordenken als sturend element – Wie, wat, wanneer en hoe opvolgen?

• Projecten, processen • Cruciaal voor strategisch management • Budgethouderschap

54

3.4.6 Budgetteren • Doorheen programmeren worden ramingen steeds nauwkeuriger • Hoe dichter confronteren bij beslissen hoe meer ramingen overgaat naar budgetteren • Budgetteren: inschrijven van alle verwachte uitgaven en ontvangsten in budgettair dagboek • Resultaat doelmatigheidsanalyse als hulpmiddel 55

3.4.7 Beslissen • Formeel goedkeuren meerjarenplan • Jaarlijks autoriseren budget • Consultatie lokale betrokkenen en adviesraden – Cfr. bronnen omgevingsanalyse – In deze stap resultaat voorleggen voor advies

• Bepalen prioritaire beleidsdoelstellingen door de raad?

56

3.5 Beleidsplanning: budget • • • • • • •

Inventariseren Bewerken Confronteren Beslissen Ramen en Budgetteren Programmeren

57

3.6 Timing opmaak meerjarenplan een eerste budget

58

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus hoofdstuk 3 Beleidsplanning

Recommend Documents