Workshop: Awarenesssessie de beleids-en beheerscyclus en de link met het rekeningstelsel

Vlaamse Overheid Workshop: Awarenesssessie de beleids-en beheerscyclus en de link met het rekeningstelsel

September - oktober 2010

PwC

Doelstellingen van deze awarenesssessie:

- Een kader aanreiken: wat is de filosofie achter de nieuwe concepten van beleids- en beheersrapportering? - Test: welke vereisten stelt u aan het rapporteringssysteem? - Samen een lijst opmaken: -

Wat moet er allemaal gebeuren vooraleer men de nieuwe concepten zal kunnen realiseren?

-

Welke (princiep)beslissingen moeten er eerst nog door het bestuur worden genomen?

-

Welke timing is realistisch? Wat moet er voor 1/1/11 gebeuren?

- Ervaringen uitwisselen !

PwC

Agenda

1.

Inleiding: wat is de betekenis van een geïntegreerde beleids- en beheerscyclus?

2.

Welke rapportering vloeit voort uit de beleids- en beheerscyclus?

3.

Vanwaar komt de benodigde informatie?

4.

Hoe brengt men de informatiebehoeften in kaart?

5.

Test: welke vereisten stel ik aan het rapporteringssysteem?

PAUZE 1.

Inleiding: theoretische achtergrond van kostenallocatie

2.

Welk effect heeft dit op het rekeningstelsel?

3.

Welke stappen zijn nog nodig om uw draaiboek te vervolledigen?

pwc

Inleiding: doelstellingen enkele citaten uit de nota aan de regering… - “Het management (CBS, MT,…) behoren niet tot de hoofdgebruikers van beleidsrapportering… De hoofdgebruikers van beleidsrapporten zijn: -

De gemeenteraad en OCMW-raad

-

De Vlaamse overheid als beleidsvoorbereider”

- “Elk bestuur kan zelf bepalen welke managementinformatie het nodig heeft en hiervoor het gepaste (aanvullende) registratiesysteem uitwerken…” - “De cultuur van budgetteren verandert radicaal van input- naar outputsturing. De planning is dus veel meer gericht op het bepalen van het beleid…” - “De beheersrapporten worden vooral gemaakt in functie van de opvolging van het gedelegeerde budgethouderschap (authorisatie) … dit moet verder uitgewerkt worden in het internecontrolesysteem van elk bestuur…” Deze principes vloeien rechtstreeks voort uit de principes van ‘government governance’ en er is dus een directe link tussen de beleids- en beheerscyclus, de budgettaire cyclus en de interne controle cyclus

PwC

Inleiding: het governance raamwerk in een lokaal bestuur Voorbeeld: een gemeentebestuur

Delegatie Authorisatie

Rapportering

PwC

Inleiding: welke cyclus zit achter deze governancestructuur? beleidscyclus Politieke doelstellingen

effecten

begroting

outcome

Operationele doelstellingen middelen

verrichtingen

output beheerscyclus

PwC

Inleiding: wat moet er worden gerapporteerd?

politieke doelstellingen

effecten

allignering budget operationele doelstellingen allignering beheers budgetten Economy

outcome Effectiviteit

verrichtingen

output

Efficiëntie

PwC


politieke doelstellingen

effecten

jaarrekening

meerjarenplan budget

outcome

beleidsnota operationele doelstellingen actieplannen beheers budgetten financiële nota

deelrapporten verrichtingen

output

beheersrapporten

PwC


Voorbeeld: opbouw van het jaarrapport van de Stad Liverpool

=> zie bijlage

PwC


Het volstaat niet enkel te rapporteren over beleidsvelden, kredieten, indicatoren maar de bedoeling is vooral de verbanden tussen doelstellingen- middelen – transacties – outputs inzichtelijk te maken voor de stakeholders bij het beleid! Duiding en benchmarking wordt belangrijker dan absolute cijfers… Ook voor de hogere overheid worden vergelijkingen, tendenzen enz.. belangrijker.

PwC

Inleiding: wat moet er worden gerapporteerd? Voorbeeld van geconsolideerde beleidsinformatie op hoger niveau:

PwC


1. Cruciale vragen bij beleidsrapportering: - Wat werd er gerealiseerd van onze doelstellingen (effectiviteit)? - Welke middelen werden daarvoor ingezet (middelenbenutting)? - Werd het beheer effïciënt uitgevoerd? Kostendekkingsgraad van prestaties? - Welke risico’s zijn niet gedekt? Welke hypotheceren de realisatie van het beleid? -…. 2. Cruciale vragen bij beleidsbeslissingen: - Wat kost een dienst die wij leveren? Kan dit efficiënter? - Wat kost de uitbating van een zwembad, hoe hoog zijn de telefoonkosten? - Hoeveel geld gaat naar 65+ers in onze gemeente? - Wat is de impact van de vergrijzing op onze uitgaven in de toekomst (en ontvangsten)? - ….

PwC


Randvoorwaarden om hierop te kunnen antwoorden zijn: 1. 2. 3. 4. 5.

De benodigde data worden gecapteerd (of zijn meetbaar) De data kunnen worden afgegrensd (specificiteit) De data zijn volledig De data zijn betrouwbaar De data kunnen in verband worden gebracht met andere data

• •

In principe zou men alles ex post kunnen “nacalculeren”. De cruciale vraag is hoeveel informatie men ‘uit de systemen wil halen’ en welke rapportering men automatisch wenst te genereren. Deze keuze moet NU worden gemaakt: ze beïnvloedt de IT architectuur en eventueel het boekhoudplan !

•

PwC


PwC

Inleiding: wat moet er worden gerapporteerd? 1 en 3. beleidsrapportering Financiële Nota: Art. 30. De jaarrekening bestaat uit: 1° de beleidsnota; 2° de financiële nota; 3° de samenvatting van de algemene rekeningen. Art. 40. De samenvatting van de algemene rekeningen bevat: 1° de balans, die bestaat uit een actief- en een passiefzijde; 2° de staat van opbrengsten en kosten. Waarderingsregels zijn gebaseerd op IPSAS: internationaal raamwerk voor de financiële boekhouding van de openbare sector

PwC

Inleiding: wat moet er worden gerapporteerd? 1 en 3. beleidsrapportering - Waarderingsbasis voor de: - boekhoudkundige verwerking van transacties en algemene boekhouding - beheersrapporten - Link met kostenallocatie: totaal kostenvolume is gebaseerd op IPSAS - Aangepast boekhoudplan

4. deelrapporten

Inventarisatie maken van de deelrapporten en analyseren welke informatie uit de boekhouding kan worden aangeleverd:  bijvoorbeeld: verantwoordingsstukken voor subsidies, rapportering over uitvoering van plannen en convenanten

PwC

Inleiding: wat moet er worden gerapporteerd? 4. Deelrapporten – voorbeeld: verplichte rapportering cultureel centrum

PwC

Inleiding: wat moet er worden gerapporteerd? 5. managementrapportering - Informatie over: - kosten (komt na de pauze aan bod) - interne controle - dossierverloop (wachtlijsten, doorlooptijden,…) -…

PwC

Vragen die nu moeten worden beantwoord

Wat is het productportfolio waarover men informatie wenst te genereren? • Rapporteren over beleidsvelden, prestaties en projecten of deelprestaties? • Wat is het detailniveau van een prestatie waarover men info wil genereren en moet genereren (vb deelrapporten)? Bijvoorbeeld: • Huurgelden sportinfrastructuur • Huurgelden betaald door verenigingen / scholen / particulieren • Huurgelden voor buitenpleinen / voor hal • Huurgelden tijdens schooldagen / weekend / schoolvakanties • Huurgelden per aard sportbeoefening • …. => Deze informatie kan nodig zijn voor het opstellen van businessplannen / beslissingen ivm tarifering / benchmarking /uitbestedingsbeslissingen / afwegingen mbt openingsuren/ rapportering over subsidies…

PwC Slide 19


Wat zijn de dimensies waarin men wenst te rapporteren? •

beleidsvelden

•

locaties (sporthal X, rusthuis Y, administratief gebouw Z, school Z)

•

wijken en/of districten

•

doelgroepen (verenigingen, burgers, bedrijven)

•

subdoelgroepen (jongeren, ouderen, leefloontrekkers, IGU-ers …)

•

thema’s (energieverbruik, brandstofverbruik, verbruik van bouwmaterialen, …)

• …. • ….

PwC Slide 20

Vragen die nu moeten worden beantwoord Wanneer gaat men wat rapporteren aan wie? (… hoeveel tijd is er dan over voor het uitvoeren van de actieplannen?)

PwC Slide 21


Op welke manier gaat men indirecte kosten en overhead alloceren?

Kost Component

100%

Indirect Direct materiaal Directe arbeid

0%

1950

2010

…. hoe meer de activiteiten verschuiven naar dienstverlening, hoe meer indirecte kosten er zijn !

PwC Slide 22

Vragen die nu moeten beantwoord worden: waar komt de informatie vandaan? Elk bestuur heeft eigen systemen met een eigen graad van integratie => deze architectuur kan fundamenteel verschillend zijn

beleidsplannen 1 doelstellingen

boekhouding

7

meerjarenplan 2 budget

stappenplan ICS 6

dossiers in dossiermanagementsysteem 3

actieplan ICS

documentmanagement 4

administrat handboek procesflows, procedures

risicoanalyses 5

PwC

Vragen die nu moeten beantwoord worden: waar komt de informatie vandaan? Beste praktijken: 1. Vermijd dataredundantie 2. Voorzie een heldere architectuur: welke systemen zijn randsystemen en welke systemen behoren tot de kernarchitectuur? => vermijd “kapstokbouw” 3. Definieer rapporteringsvereisten voor elke component van het systeem / per type rapport

PwC

Vragen die nu moeten beantwoord worden: waar komt de informatie vandaan? Oefening: map uw eigen architectuur en toets ze tov de beste praktijken

PwC

TEST: identificatie van uw verwachtingen en wensen ten opzichte van beleids- en beheersrapporten Wat zijn uw wensen? 1.

2.

Informatie

Volledigheid

Rapportering

3.

4.

Efficiency

Effectiviteit

PwC Slide 26

Identificatie van uw verwachtingen en wensen

1. Niveau van detail van de gerapporteerde informatie NIETS

NIETS

Gemeente / OCMW

LAAG

LAAG

Beleidsdomein

MEDIUM

HOOG

Beleidsvelden

Bedrijf/departement

Doelgroepen

VOLLEDIG

Prestaties

Individuele projecten, klanten en diensten

MEDIUM

HOOG

VOLLEDIG

Geeft aan in welke mate van detail de informatie beschikbaar moet zijn.

PwC Slide 27


2. Gewenste informatie over het margeniveau van een prestatie (vb schuldbemiddeling aanbieden, reispas afleveren, kostprijs van aanleg van 1 m² fietspad, … ) NIETS

Inkomsten - Directe materiaalkosten - Directe arbeidskosten

LAAG

Marge 1 - Indirecte ‘productie’ kosten

MEDIUM

Marge 2 - Verkoopskosten - Distributiekosten - Infrastructuurkosten

HOOG

Marge 3 - Overheadkosten

VOLLEDIG

Marge 4

Bepaalt de volledigheid van toerekening in het kostencalculatiemodel

PwC Slide 28


3. Gewenst automatiseringsniveau: efficiëntie

NIETS • Geen kostencalculatietool in gebruik

LAAG • Kostencalculatie manueel uitgevoerd (bv in excel)

MEDIUM

• Enkele stappen in de calculatieproces zijn geautomatiseerd (bv directe kostenallocatie door ERP) • Manuele calculatiestappen nog nodig, bv voor indirecte kosten allocatie

HOOG

• Kostencalculatieproces is geautomatiseerd en geïntegreerd • Sommige manuele interventies zijn nog nodig (data input)

VOLLEDIG • Kostencalculatie is volledig geautomatiseerd en geïntegreerd • Geen manuele interventie nodig (bv maandelijks een automatisch geplande rapportering)

Bepaalt de eenvoud en het gemak mbt de uitvoering.

PwC Slide 29


4. Nauwkeurigheid van de gerapporteerde informatie NIETS • Geen kosteninformatie beschikbaar of nauwkeurigheidsdimensie niet van toepassing

LAAG • Kosteninformatie kan niet echt gebruikt worden voor besluitvorming (investeringsbeslissingen, procesoptimalisatie, outsourcingbeslissingen, bepaling financieringsbehoeften,…) MEDIUM • Kosteninformatie is beschikbaar, maar er wordt gewerkt met standaarkostprijzen en gemiddelden

HOOG • Kosten zijn toegewezen aan de correcte beleidsvelden en doelgroepen met algoritmen die de vraag reflecteren (drijvers) VOLLEDIG • Kosteninformatie is betrouwbaar en maakt een duidelijk verschil tussen individuele kostobjecten (dossiers, klanten)

Bepaalt het compromis tussen de foutkosten en de meetkosten.

PwC Slide 30


Hoog

Koken kost geld ! Nauwkeurigheid heeft zijn prijs (2/2) Totale Kosten

Laag

Kostprijs van het systeem

Meetkosten

OPTIMUM Laag

ACCURAATHEID

Foutkosten Hoog

Accuraatheid heeft een prijs

PwC Slide 31


De test: wat verwacht u van het rapporteringssysteem?

Niets

1.

Detail

2.

Marge

3.

Efficiëntie

4.

Nauwkeurigheid

Laag

Medium

Hoog

Volledig

PwC Slide 32

PAUZE

DE ANTWOORDEN OP DE TESTEN WORDEN VERWERKT TIJDENS DE PAUZE

PwC

Agenda

1.

Inleiding: wat is de betekenis van een geïntegreerde beleids- en beheerscyclus?

2.

Welke rapportering vloeit voort uit de beleids- en beheerscyclus?

3.

Vanwaar komt de benodigde informatie?

4.

Hoe brengt men de informatiebehoeften in kaart?

5.

Test: welke vereisten stel ik aan het rapporteringssysteem?

PAUZE 1.

Inleiding: theoretische achtergrond van kostenallocatie

2.

Welk effect heeft dit op het rekeningstelsel?

3.

Welke stappen zijn nog nodig om uw draaiboek te vervolledigen?

pwc

Theoretische achtergrond van kostenallocatie

Het begrippenkader van kostenallocatie De kostprijs is de som van de kosten die nodig zijn voor het realiseren van een bepaalde prestatie. De kosten zijn de resources, uitgedrukt in geldwaarde, die nodig zijn om de gewenste output te kunnen leveren.

?

Wat is een prestatie?

Wat zijn kosten?

Een verkoopbaar geheel, bijvoorbeeld een product, een bepaalde dienstverlening, een productgroep of een arbeidsuur.

• Werkelijke kostprijs -

standaardkostprijs • Directe kosten - indirecte

Verband tussen middelen en prestaties • Kostendekkingsgraad

• Capaciteitsgrenzen

kosten • Variabele kosten - vaste

kosten

PwC Slide 35

Theoretisch kader

Het begrippenkader: indirecte kosten Kosten die niet direct aan een prestatie kunnen worden toegerekend: • Veroorzaakt door een activiteit die meerdere prestaties ondersteunt • De kosten van de activiteit zijn moeilijk traceerbaar of de tracering is te duur

Waarom worden de indirecte kosten aan de prestaties toegerekend? • Benaderen van de kosten per prestatie of proces − Wat zijn de daadwerkelijke kosten? • Verhogen van het bewustzijn − Ook de uitvoering van deze activiteiten kost geld • Verhogen van de efficiëntie van de uitvoering van de activiteiten − Verhoogd inzicht op de factoren die de kosten veroorzaken

PwC Slide 36

Theoretisch kader

Kostenallocatie: het toewijzen van de indirecte kosten

Indirecte kosten

Directe kosten

Directe kosten per product “Directe allocatie”

Prestaties

PwC Slide 37

Theoretisch kader

Verschillende methodes voor de toewijzing van de indirecte kosten Traditionele allocatie methode

Kosten

Prestatie 1 stap

‘Activity-based’ allocatie methode

Kosten

Prestatie

Activiteiten 1e stap

2e stap

PwC Slide 38

Theoretisch kader

Traditionele kostencalculatiesysteem Allocatie van indirecte ‘productie’ kosten

Voorbeeld

gebaseerd

Een traditionele P&L: Inkomsten

€ 200

Kostprijs

100

Marge 1

100

Operationele kosten

60

Marge 2

40

Rente

5

Marge 3

35

Belastingen

10

Resultaat

25

Directe materiaal Directe arbeid Opslag indirecte kosten Kostprijs

op directe kosten

€ 60 7 33 100

“Verborgen” indirecte Expeditie Marketing

€ 12

kosten

26

Reizen

8

Huur

6

Nutsbedrijven

5

Vaak niet

Administratieve kosten

3

toegewezen

60

aan klanten /

Operationele kosten

prestaties

Traditionele financiële systemen “verbergen” indirecte kosten. Dit kan leiden tot beslissingen die gebaseerd zijn op onvolledige informatie.

PwC Slide 39

Theoretisch kader

Traditionele kostencalculatiesysteem Karakteristieken traditionele systemen

Tekortkomingen traditionele systemen

• Meestal “full-costing” benadering

Traditionele financiële systemen “verbergen” overheadkosten. Dit kan leiden tot beslissingen gebaseerd op onvolledige informatie:

• Gebruik van eenvoudige of standaard allocatiesleutels • Vaak ontwikkeld en uitgevoerd in het financiële departement • Grote gelijkenis met de modellen die voor de externe rapportage worden gebruikt

• Veel prestaties hebben verborgen kosten: • • • •

Onvolledige of slechte architecttekeningen Complexe structuren / berekeningen Frequent onderhoud …

• Veel klanten hebben verborgen kosten: • Focus op geboekte kosten, niet op de activiteiten die de kosten drijven • Focus op kostenplaatsen / afdelingen

• • • •

Veel specifieke vragen Slechte opvolging / administratie Onvoorspelbaar gedrag …

PwC Slide 40

Theoretisch kader

Traditioneel versus ‘Activity Based Costing’

Traditioneel Salarissen Telefoon

€700,000 160,000

Activity Based Beantwoorden klantvragen Dossierbehandeling

250,000 140,000

Inkoop

50,000

Adviesvragen andere overheid

Huur

30,000

Goedkeuring beslissing raad Verwerken beroepen

Totaal

€200,000

50,000 300,000

€940,000 €940,000

Totaal

Traditionele financiële systemen “verbergen” indirecte kosten. Dit kan leiden tot beslissingen die gebaseerd zijn op onvolledige informatie.

PwC Slide 41

Theoretisch kader

Activity Based Costing

Allocatie in 2 stappen

Middelen

Activititeiten

Resource Drijver

•

Personeel

•

Adviseren

•

Huur

•

Toekennen lening

•

Gas, water, licht

•

Aankopen

•

ICT

•

Bibliotheek

Kostencategorieën

Kosten allocatie

Activiteiten Drijver

Prestatie

Aanleg infrastructuur

•

Betalen aannemers

•

Organiseren congres

Kost consumptie

Verenigingen

Ondersteunen sector Subsidietoekenning

Wijk X

Klant X…

Impact op prestatie / klant

PwC Slide 42

Theoretisch kader

Activity Based Costing Karakteristieken Activity Based Costing

Tekortkomingen Activity Based Costing

• ABC creëert een oorzaak-effect relatie tussen indirecte kosten en de individuele prestaties en klanten.

• Complexiteit van berekeningen

• Focus op de activiteiten die de indirecte kosten veroorzaken. • Gehele organisatie betrokken bij de opzet en uitwerking. Voordelen:

• Gebruik van allocatie percentages • Subjectieve vaststelling • Onderhoud / update is tijdsintensief (re-

interviewen, tijdregistratie, etc…) • Aanname dat de capaciteit volledig wordt benut

(geen onder- of overbezetting)

• Transparante en uniforme managementrapportering

• Beperkte mogelijkheden om complexe

• Inzicht in de structuur van de kosten waardoor optimalisatie slagen mogelijk worden

• Niet toegespitst op frequente en onvoorspelbare

activiteiten op te nemen

veranderingen

PwC Slide 43

Theoretisch kader

Time Driven Activity Based Costing: een variant op ABC Activity Based Costing

Time Driven Activity Based Costing

‘Push’

‘Pull’

Middelen

Middelen

Activiteiten

Activiteiten

Activiteiten drijvers

Prestaties

Tijd = unieke sleutel

Prestaties

PwC Slide 44

Theoretisch kader


TRANSACTIONELE TOEWIJZING Toewijzen aan prestaties en klanten op basis van twee fundamentele parameters: • De kosten van het aanbieden van capaciteit, gemeten als de kosten van de middelen, die aan de afdelingen worden toegekend gedeeld door de praktische capaciteit • De capaciteit (tijd) die van elke afdeling of elk proces wordt vereist om de dienstverlening te leveren Capaciteitskostentarief = kosten van de aangeboden capaciteit / praktische capaciteit van aangeboden resources

PwC Slide 45

Theoretisch kader

Time Driven Activity Based Costing 1. Schat het totale kostentarief van 1 VTE van een functie in (PBP) 2. Bepaal het capaciteitskostentarief per uur voor elke resource (PBP) 3. Bepaal hoeveel resourcecapaciteit per prestatie wordt gebruikt (interviews, brainstorm, meten,…) 4. Meet hoeveel prestaties worden geleverd per tijdsperiode 5. Stel een resultatenrekening op:

6. Voer sensitiviteitsanalyses uit: • Invloed van bepaalde klantgroepen / seizoenen / exogene factoren • Pas budgetten aan => activity based budgetting

PwC Slide 46

Theoretisch kader

Activity Based Costing versus Time Driven Activity Based Costing Activity Based Costing

• Tijdrovende interviews en tijdschrijven • Subjectieve en niet te valideren data voor het model


• Op basis van inschattingen van • Kosten per tijdseenheid • Aantal benodigde tijdseenheden

• Veel kosten voor dataopslag, - bewerking en rapportage

• Subjectieve data, maar gevalideerd met

• Onderhoudsintensief – lastig ‘up to date’ te houden

• Minder dataopslag en bewerking door

• Niet gebruikte capaciteit blijft buiten beschouwing

• Minder onderhoudsintensief, doordat minder

managers

vermindering van complexiteit

drijvers worden gebruikt • Niet gebruikte capaciteit zichtbaar

PwC Slide 47

Impact van de keuze op de boekhouding

Samenvatting kostencalculatiesystemen Kostencalculatie model

Karakteristieken

Impact op boekhouding

Traditionele modellen

• Eenvoudige toewijzing van alle kosten /geen verbanden • Indirecte kosten versleuteld als een opslag% op directe kosten • Indirecte kosten verborgen

• weinig impact • indirecte kosten hoeven niet gespecifieerd te worden

Activity Based Costing

• Oorzaak-effect relatie tussen indirecte kosten en individuele prestaties en klanten • Transparant, maar complex • Capaciteitsissues buiten beschouwing

• grote impact • kostenallocatie aan activiteiten moet worden gecapteerd • tijdsregistratie koppelen aan boekhouding

Time-driven Activity Based Costing

• Niet gebruikte capaciteit zichtbaar • Complexiteit kan eenvoudig in beschouwing genomen worden • Door sleutels ook budgettering mogelijk

• alle kosten worden versleuteld via de personeelskosten

PwC Slide 48

Volgende stappen? Oefening: welke elementen moet u verder onderzoeken / opvolgen? Checklist  bepalen wat gerapporteerd moet worden (detail prestaties)  bepalen aan wie gerapporteerd moet worden (detail stakeholders)  bepalen wie rapporteringen moet goedkeuren  bepalen wie actieplannen moet voorbereiden en uitvoeren  bepalen wanneer gerapporteerd moet worden  bepalen van waar de informatie voor de rapportering zal komen  bepalen van de verschillen (kloofanalyse) tussen de vorige en nieuwe waarderingsregels  bepalen van het totale kostenvolume overéénkomstig de nieuwe waarderingsregels  bepalen van de manier van kostenallocatie (indirecte kosten)  zijn er keuzes die een invloed hebben op de IT architectuur?  zijn er keuzes die een invloed hebben op het boekhoudplan?

PwC

Contactpersonen Inge Cools [email protected] 0478 88 30 66 Anton De Greef [email protected] 0474 94 12 14 Jan De Laet [email protected] 0492 74 82 68

PwC

Workshop: Awarenesssessie de beleids-en beheerscyclus en de link met het rekeningstelsel

Recommend Documents