Contact. SD Worx Brouwersvliet 5 Tel.: Antwerpen Fax:

Contact SD Worx Brouwersvliet 5 2000 Antwerpen

Tel.: +32 3 220 21 11 Fax: +32 3 212 41 11



www.sdworx.com

E-mail: [email protected]

D oss ie r

Strategie

S c oop

op

mens

D r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - U i t g av e september - oktober - november 2009

en va n

werk

SD Wor x - J a a r g a n g 7 -

n r . 26

26 A fgif tek antoor: A nt werpen X E r k e n n i n g : P 3 0 3 74 2

s c oop op

mens

en

werk Inhoud

Dossier Strategie Strategie is een kaartspel Hugo Der Kinderen, Executive professor aan de UAMS ziet strategie als een continu bij te sturen proces

2

HR is een businessafdeling zoals de salesafdelingen Anette Böhm over de doeltreffendheid van een HR-strategie

5

Koerswijziging op volle zee Ivo Slootmaekers, HR-manager bij Distrigas stuurt een wendbaar schip

9

Reorganisatie in het belang van de blijvers Jan Keuleers, Zelfstandig HR-manager en projectleider bij de reorganisatie van Philips Lighting in Turnhout

14

Focus op complexe taken Trees Paelinck en Rudy Moens over de postpunten en de veranderende taakinhouden van het postpersoneel

Oost West Strategie in India en Amerika

18 22

Interview Michel Vandermeulen, directeur HRM en financiën bij IWT en vicevoorzitter van HR Public

26

Zin en onzin Bedrijfswagen of vouwfiets?

31

Werk en leven Peter Cooreman, zaakvoerder van Isel magazine en voorzitter van de Isel foundation

34

Terugblik Peter Samyn, HR-manager van het Jaar 2009

38

De kritische kijk van … Hugues Dayez

42

Sociaal-juridische bijlage 44 – Interview Een vernieuwende cao voor pc 218 48 – Nader bekeken Het effect van een negatieve index 50 – Toegelicht Crisismedicatie van overheidswege 59 - De kritische kijk van … Koen Magerman 62 - Vraag en antwoord Alcohol- en drug­ beleid in het arbeidsreglement

edito

Strategie Hans Joris

“Never waste a good crisis!” is een veel gehoorde slogan deze dagen. Of hoe we de crisis ook als een opportuniteit moeten beschouwen. Laten we van de gedaalde economische activiteit gebruikmaken om onze organisatie klaar te maken voor de dag dat er een einde aan de crisis komt. Personeelsbeleid speelt hierin een cruciale rol.

Een bedrijfsstrategie kan pas tot resultaten leiden als het personeelsbeleid die ten volle ondersteunt. Dat is nu meer dan ooit zo. Wanneer de crisis haar einde nadert, zal de war for talent immers in alle hevigheid losbarsten. Het is niet het moment voor HR-managers om zich op de basics terug te plooien. Integendeel. Laten we geen tijd

Is ons personeelsbeleid krachtig genoeg om in tijden van schaarste voldoende

medewerkers te doen groeien? Dat is de moeilijke taak waar we met zijn allen voorstaan. We willen immers medewerkers die een emotionele verbondenheid met ons bedrijf hebben en die zich voor honderd procent inzetten.

Natuurlijk moeten we ook de crisis managen, maar we mogen niet vergeten dat er na de crisis een nieuwe en grotere uitdaging haar opwachting maakt. De war for talent zal de échte negenproef voor uw personeelsbeleid en voor uw bedrijf zijn. Het bedrijf dat er nu in

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

-

gemotiveerde medewerkers te leveren? Zijn we in staat om het engagement van die

j a a r g a ng

7-

Want een ketting is zo sterk als zijn zwakste schakel.

nr .

verschillende componenten voldoende in evenwicht? Waar zijn de zwakke plekken?

26

verliezen en nu kijken naar de echte performantie van ons personeelsbeleid. Zijn de

slaagt zich te wapenen voor de toekomst, zit op de eerste rij als de economie heropleeft.

Hans Joris is sinds 2008 algemeen directeur van SD Worx België.

1

Dossier

Hugo Der Kinderen Executive professor aan de UAMS (Universiteit Antwerpen Management School)

Strategie is een kaartspel Strategie is niet alleen een topic voor de bedrijfstop, maar een zaak van elke medewerker in de organisatie. Volgens Hugo Der Kinderen, Executive professor aan de UAMS, is een strategie ontwikkelen een continu proces waarbij de hele organisatie betrokken moet worden. Hilde Vereecken

“Dat strategie iets is waar alleen de bedrijfstop zich mee bezig

natuurlijk helemaal anders zijn. Van elke gebeurtenis, intern of

moet houden, is wellicht een van de grootste kwakkels die er

extern, moet nagegaan worden wat het effect ervan is op de

bestaan”, zegt Hugo Der Kinderen, executive professor aan de

strategie en die eventueel aanpassen. Je kunt het vergelijken

UAMS. “Het lijkt evident dat een strategie ontwikkelen een continu

met een kaartspel. Een goede kaartspeler past zijn strategie

proces is dat bovendien ingebed moet zijn in de organisatie.

voortdurend aan naargelang de kaarten die gespeeld zijn.”

Maar voor de meeste managers is dit een gedachte die haaks staat op de traditie dat de top zich bezighoudt met de strategie

Beursgedreven

en de rest van de organisatie met de uitvoering. Maar hoe kan je alle neuzen in dezelfde richting krijgen, als enkel de top van de

Een verklaring waarom strategisch en operationeel leidingge­

organisatie de strategie kent?” Nochtans blijkt dit dagelijkse

ven zo strikt gescheiden is, is te wijten aan de druk van de kapi­

kost te zijn in veel bedrijven. “Het opstellen van de budgetten,

taalmarkt. “Onze economie is zo beursgedreven dat het

het vastleggen van de activiteiten en prioriteiten worden vooral

management verplicht wordt op korte termijn te denken en er

gedreven door allerlei financiële parameters en zelden door de

alles aan te doen om aan de verwachtingen van analisten tege­

strategie. De korte termijn haalt bij de meeste bedrijven nog

moet te komen. Dit zorgt ervoor dat managers enkel bezig zijn

steeds de bovenhand. Het halen van de verwachte cijfers, is het

met kwartaalcijfers. Een andere hinderpaal is het heersende

belangrijkste. Terwijl het opstellen en uitvoeren van een strategie

managementparadigma dat nog steeds beïnvloed wordt door

een langetermijnvisie veronderstelt waarbij niet alleen gekeken

het Taylorisme, hiërarchisch denken en centralisatie. In feite is

wordt naar kwantitatieve doelstellingen maar ook naar

het een zeer militaristische manier van leidinggeven. De ene

kwalitatieve objectieven.”

beslist en de andere voert uit. En dat heeft niets met leiderschap te maken. Leiderschap betekent het potentieel in medewerkers

2

Een ander groot misverstand is dat een strategie statisch is.

erkennen, vrijmaken en verder ontwikkelen op zo’n manier dat

“Veel bedrijven houden zich halsstarrig vast aan hun strategie,

medewerkers er plezier aan beleven. Dit heersende management­

wat er ook intern of extern gebeurt. Ook hier moeten we de

paradigma houdt stand omdat steeds die managers geselec­

verklaring zoeken in het zich blindstaren op de cijfers. Alleen

teerd worden die controlefreaks zijn en dit is de beste garantie

de behaalde cijfers zullen aantonen of de strategie al dan niet de

om goede resultaten te behalen op korte termijn”, zegt professor

juiste is, is de achterliggende redenering. Maar dat is een te

Der Kinderen. Al zijn er bedrijven die er wel in slagen hun

simpele redenering. Ook met de verkeerde strategie kan je de

strategie doorheen de hele organisatie te laten leven. “Maar

vooropgestelde cijfers behalen, bijvoorbeeld omdat de energie­

aan de top zie je dan niet de klassieke managers, de typische

prijzen dalen. Maar als je dat effect uitvlakt, kan het resultaat

MBA’ers die geleerd hebben dat ze met cijfers en statistieken

26 nr .

7j a a r g a ng

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

Hugo Der Kinderen: “De noodzakelijke ervaring om de strategie te ontwikkelen, moet uit de diverse bedrijfsafdelingen samengebracht worden.”

3

Dossier

De lifttest

titel 1

Het ontwikkelen en uitvoeren van een strategie is een continu proces waar zoveel mogelijk medewerkers uit de organisatie bij betrokken moeten worden. “Een goede strategie wordt ont­ wikkeld door het samenbrengen van een visie, ervaring en

Wa t

inleiding

kennis. De visie moet van de top komen. De top geeft de richting en de prioriteiten aan. Zo kan de bedrijfstop beslissen dat er in China een productie-eenheid moet opgestart worden. De concrete uitwerking ervan, gebeurt door dat deel van het management dat ervaring heeft met het opstarten van productieeenheden. De noodzakelijke ervaring om de strategie te ontwikkelen, moet uit de diverse bedrijfsafdelingen samen­ gebracht worden. De kennis en informatie zitten wijd verspreid doorheen de hele organisatie. Nu komt het er op aan deze drie elementen samen te brengen en te filteren. Zo krijg je niet alleen een betere strategie, ook het draagvlak ervoor in de organisatie is groter.” Een eenvoudige techniek om de hele organisatie te betrekken bij het ontwikkelen van een strategie is de trechtertechniek. Deze werkwijze laat toe om een veelheid aan ideeën, visies, ervaringen, kennis en voorstellen te herleiden tot een enkele keuze. Een leidende coalitie, een soort denktank die de strategie vorm geeft, verzamelt zo breed mogelijk in de organisatie allerlei informatie en voorstellen. Aan de hand van deze informatie en de eigen deskundigheid van de denktank resulteert dit in een eerste voorstel van strategie. Dit voorstel wordt vervolgens teruggekoppeld in de organisatie en de ontwerpers argu­­men­

“Een goede kaartspeler past zijn strategie voortdurend aan naargelang de kaarten die gespeeld zijn.”

teren hun keuze. Eventuele opmerkingen en suggesties kunnen meegenomen worden in een tweede ronde en uitmonden in een herwerkt voorstel. Het strategische rapport met daarin de ver­ schillende adviezen, mogelijke scenario’s en de consequenties van de keuze voor scenario A, B of C gaat terug naar de bedrijf­ stop die de uiteindelijke beslissing neemt. Een beslissing die

alles kunnen verklaren en die strikte controle- en opvolgings­

niet alleen steunt op de deskundigheid van de denktank, maar

systemen installeren. Het zijn vooral visionaire leiders die in body

gedragen wordt door de hele organisatie. “Via een systeem van

staat zijn sterk strategisch denken te verzoenen met een mens­

filtering wordt de hele organisatie zo betrokken bij het ontwikkelen

gerichte organisatie waar participatie centraal staat, en tegelijk

van de strategie. Maar betrokkenheid alleen is niet voldoende.

een blik op de lange termijn te houden”, weet professor Der

Op het einde van de rit moet iedereen ook de strategie kennen,

Kinderen. Een typevoorbeeld van zo’n bedrijf is Toyota. “Het

elk op zijn eigen niveau. Voor een arbeider of bediende kan de

eerste van de veertien principes van Toyota is dat elke

strategie samengevat worden in enkele trefwoorden. Elke afde­

management­beslissing moet genomen worden met het oog op

lingsverantwoordelijke zou de beruchte lifttest moeten kunnen

de lange termijn, ook al heeft dit financiële nadelen op korte

doorstaan. Dit wil zeggen dat een leidinggevende de strategie

termijn. Oog voor de lange termijn is een onderdeel van de

aan om het even wie moet kunnen uitleggen terwijl de lift van

bedrijfscultuur van Toyota. En zie waar het bedrijf staat, het is

4

het gelijkvloers naar de zesde verdieping gaat. De strategie

een van de weinige automobielbedrijven die de huidige crisis

Naam (Bedrijf): moet met andere woorden de leidraad zijn bij elke beslissing en “caption.”

min of meer zonder kleerscheuren doorstaan.”

elke activiteit en dus gekend zijn door iedereen.”

x

x

Dossier

Anette Böhm over de doeltreffendheid van een HR-strategie

“HR is een businessafdeling

zoals de salesafdelingen” Het succes van een HR-strategie staat of valt met haar doeltreffendheid. Een HR-strategie hebben volstaat niet. Ze moet afgestemd zijn op de businessstrategie en de behoeften van alle medewerkers. Maar daarnaast moet ze zorgvuldig geïmplementeerd worden, goed gekend zijn en door alle medewerkers gedragen worden. Over de

Competence & Consultancydivisie mee in goede

nr .

7-

Haar afdeling leidde ook een regionalisering van de

j a a r g a ng

met Anette Böhm, Chief HR Officer van SD Worx.

26

doeltreffendheid van een HR-strategie spraken we

Dirk van Bastelaere

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

spraken we met divisiedirecteur Chris Wuytens.

-

banen. Over die herschikking en de rol van HR daarin

5

Wat betekent het eigenlijk voor u als Chief HR Officer om

en door alle medewerkers gedragen worden. Ze moet tot op het

businesspartner te zijn?

laagste niveau doorgedreven worden. Meestal verloopt de

Anette Böhm: “Mijn ervaring heeft me geleerd dat HR alleen maar

implementatie in stappen en in een ‘top down’-aanpak. Eerst

een sterke footprint kan hebben binnen de organisatie als de

wordt het management betrokken in het veranderingsproces,

HR-afdeling oplossingen aanbiedt die aansluiten bij de business­

nadien volgen de medewerkers. Ook hier zijn weer twee

strategie en de behoeften van alle medewerkers. Essentieel is

verschillende manieren mogelijk om de hearts and minds van de

dat HR deel uitmaakt van de directie en dus op het hoogste

medewerkers te winnen. De implementatie gebeurt of via het

niveau meedraait in de organisatie. Pas daar bepaal je mee de

middle management of via een goede samenwerking tussen het

richting die het bedrijf uitgaat. Je moet dus het businessplan

middle management en de HR-afdeling. Voor de tweede optie wordt

begrijpen en daaraan de HR-strategie vastmaken, en hoewel

meestal gekozen als de implementatie tot veel weerstand leidt.

HR in vele organisaties nog altijd een dienende rol heeft ten

Dan heeft het middle management een goede HR-support nodig.

aanzien van de business, kun je maar van een sterk strategisch

Ik kies ook soms voor de tweede aanpak als het middle management

HR-beleid spreken als HR in staat is om invloed uit te oefenen

zelf het moeilijk heeft met de geplande verandering. Ik heb al een

op de businessstrategie van de organisatie. Als people de

paar keren gemerkt dat je ook middle managers gemakkelijker

belangrijkste asset van een organisatie zijn, dan is een people­

kunt meekrijgen als je de medewerkers zelf overtuigt van de

strategie essentieel voor het behalen van je resultaat. In zekere zin

hoogdringendheid en voordelen van de geplande verandering.”

is HR een businessafdeling zoals de salesafdelingen. Het business­ plan van HR verschilt dan ook niet van de andere businesses.

“Stel dat je bijvoorbeeld een cultuurverandering doorvoert. Op

Businessplanning is een jaarlijks proces. Daarin neem je de

papier ziet het er allemaal helder, logisch en overtuigend uit.

budgetten en de resources op die je nodig hebt.”

Maar na een survey bij je medewerkers stel je vast dat de nieuwe waarden niet goed genoeg gekend zijn en niet echt leven. Dan moet je je afvragen wat er misgegeaan is. Heb je met je HR-

“Een HR-beleid is ook maar doeltreffend als de onderdelen ervan onderling consistent zijn. Als de diverse HR-praktijken en -processen nauw op elkaar aansluiten, versterken ze elkaar.”

afdeling de implementatie te snel losgelaten? Heeft de organisatie de boodschap niet begrepen? Is er nog weerstand en waarom? Heb je de omzetting van de strategie naar het dagelijks beleid misschien onvoldoende begeleid? Dan ben je in ieder geval niet doeltreffend bezig.” “Een andere parameter is de afstemming op de business. Bij

“In sommige organisaties is het natuurlijk gemakkelijker om de

Accurat, het door SD Worx overgenomen bedrijf in Duitsland,

businessstrategie te begrijpen dan in andere. Bij bedrijven als

werd het variabele deel van het loon bijvoorbeeld op aanwezigheid

Belgacom of Proximus was het bijvoorbeeld moeilijker om

uitbetaald, los van de vraag of het resultaat gehaald was of niet.

technische aspecten van de businessstrategie te begrijpen, dan

Dat past niet in onze strategie. We bouwen het hele bonussysteem

bij SD Worx, waar HR de corebusiness is. Maar telkens gaat het

daar nu om en stemmen het af op het businessresultaat. Eigenlijk

om strategische positionering van de organisatie waarvoor je

moet HR permanent dit soort oefeningen doen. Maar doordat

de juiste mensen op de juiste plek probeert te krijgen. Met een

de business soms snel verandert, kan HR niet altijd volgen.

strategisch HR-beleid probeer je uiteindelijk ook employer of

Neem bijvoorbeeld een SAP-implementatie. Voordat een systeem

choice te worden in je branche. Sommige bedrijven trekken

geïmplementeerd is, ben je algauw een jaar verder. Op dat moment

de beste mensen aan, niet door hun HR-beleid, maar omdat ze

kan de business alweer geëvolueerd zijn, zodat je het systeem

producten maken waarmee mensen zich willen associëren.

eigenlijk alweer moet aanpassen. Dat is niet zo evident. Beter

Ideaal is dat je medewerkers aantrekt met een combinatie

dus je systemen zo eenvoudig mogelijk te houden, zodat je soepel

van goede producten en een goed HR-beleid. Met enkel goede

genoeg bent om mee te gaan met de business.”

producten of enkel een aantrekkelijk HR-beleid kun je niet echt employer of choice zijn.”

“Een HR-beleid is ook maar doeltreffend als de onderdelen ervan onderling consistent zijn. Als de diverse HR-praktijken en

6

Hoe weet u of uw HR-strategie doeltreffend is?

-processen nauw op elkaar aansluiten, versterken ze elkaar.

Anette Böhm: “Voor sommige bedrijven lijkt het al voldoende

Staffing, payroll, comp&ben, performance en development zijn

dàt ze een HR-strategie hebben. Maar om doeltreffend te zijn

in die zin onlosmakelijk met elkaar verbonden in wat wij een

moet die strategie geïmplementeerd worden, goed gekend zijn

‘full circle proces’ noemen. Deze zogeheten ‘horizontale fit’

Chris Wuytens: “Medewerkers, management en HR, samen een sterk team bij herschikking consultancydivisie” 78 procent van de medewerkers gelooft dat ze van dit changeproces ‘zelf groter kunnen worden’.

Tot vandaag werkte de Competence en Consultancy-divisie van SD Worx met verschillende businessunits, die afzonderlijke oplossingen boden voor vragen op het vlak van opleiding en training, juridisch advies, HR-benchmarking, automation, outsourcing en HR-servicecenter. “We zijn in België in die zin uniek dat we in ál deze domeinen thuis zijn,” zegt Chris Wuytens. “In elk domein hebben we ook andere concurrenten. Om onze unieke positie te onderstrepen hebben we nu de samenwerking tussen onze business units versterkt en het aanbod gebundeld en onderling afgestemd. Noem dat gerust een meer holistische benadering.” Het werd een structureel ingrijpende operatie. De businessunits worden herschikt in zes regionale frontoffices. Die zijn te vinden in de centrale steden (Antwerpen, Hasselt, Kortrijk, Gent, Brussel, Louvain-la-Neuve). De regiokantoren zijn ook verantwoordelijk voor het hele consultancy-aanbod in hun regio. “De experts van bijvoorbeeld tax & legal en de hr-consultants worden over de verschillende steden verdeeld. Elke vroegere businessunit zal in elk van de regio’s aanwezig zijn, zodat klanten overal in België een

“Mensen groter maken” “Cruciaal aan dit changeverhaal,” zegt Chris Wuytens “is dat we mensen uitdagen. ‘Groter maken’ noem ik dat. Om dat te illustreren hebben we voor het beeld van de baboesjka gekozen, het Russische houten poppetje dat in een steeds groter poppetje opgaat. Elke manager krijgt zo’n baboesjka, een beetje als symbool voor dit proces. Als geen ander zijn wij er als HR-organisatie namelijk van overtuigd dat de groei van de klant pas mogelijk wordt via de groei van de eigen medewerkers. Voorwaarde is wel dat je mensen daarbij de juiste ondersteuning biedt. Alleen zo kunnen ze groeien.” Uit een interne survey bleek alvast dat 78 procent van de medewerkers gelooft dat ze van dit changeproces ‘zelf groter kunnen worden’.

26 nr .

7-

Multidisciplinaire teams

De herschikking van de organisatie maakt de implementatie van de langetermijnstrategie een stuk makkelijker. Zo zat de HR-businesspartner van de divisie in het core team dat de herschikking uitwerkte. HR-businesspartners moeten immers op strategisch niveau kunnen meedenken. In die zin kunnen ze ten volle de rol van change agent invullen. “Zowel HR als de marketingafdeling werd al in de concept­fase direct bij het changeproces betrokken,” zegt Chris Wuytens. “Dit om een zo groot mogelijk draagvlak te creëren en de verandering zo breed mogelijk te testen en op de proef te stellen. Net als het middle management heeft HR de vinger aan de pols op de vloer. Die input kun je gebruiken bij je changeproces. HR denkt dat proces in zekere zin voor, ondermeer door uit te zoeken hoe je een verandering het beste kunt doorvoeren, hoeveel rek een organisatie kan verdragen en wat dan te volgen weg voor implementatie is. De rol van HR is met andere woorden de behoeften te detecteren en in een vroeg stadium de kernen van het succes te herkennen. Door HR al vroeg bij een changeproces te betrekken, gaat ook het centrale HR-beleid de juiste richting uit. Omdat HR nu eenmaal onze corebusiness is, kun je spreken van een groot wederzijds begrip tussen onze divisie en HR. In die zin versterken we elkaar.”

j a a r g a ng

Een organisatie die rekening houdt met interne en externe ontwikkelingen moet dezer dagen permanent evolueren. Maar geen verandering zonder visie. Belangrijk is dat veranderingen doeltreffend worden begeleid. Een centrale rol is daarin weggelegd voor het middle management, maar ook voor HR. Zij zijn belangrijke change-agents. Strategische effectiviteit wordt maar bereikt wanneer de strategie wordt bijgestuurd indien nodig en wanneer ze gedragen wordt door de organisatie.

Groot wederzijds begrip

-

Begeleiding van verandering

beroep kunnen doen op alle services. Zo hebben we meer de mogelijkheid om de globale behoefte van de klant te beantwoorden. Binnen die nieuwe structuur zullen experts die vroeger voor aparte businessunits werkten, voortaan samenwerken binnen de totale dienstverlening. De klant vaart daar wel bij,” zegt Chris Wuytens.

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

Door de economische, maatschappelijke en technologische ontwikkelingen neemt het ritme waarop organisaties veranderen alleen maar toe. Ook bij SD Worx. Daar werd de Competence & Consultancy-divisie vanaf september herschikt. De implementatie van de langetermijnstrategie wordt daardoor een stuk makkelijker. ‘Door het uitbouwen van multidisciplinaire consultancyteams in elke regio willen we, trouw aan de strategie, onze experts dicht bij onze klanten brengen,’ zegt Chris Wuytens, managing director van de Competence en Consultancydivisie. Het changeproces werd mee in goede banen geleid door de HR-afdeling van Anette Böhm.

7

creëert een krachtig HR-systeem dat zichtbaar, consistent, voor

Hoe bewaakt u de verticale fit in een sterk gedecentraliseerde

iedereen begrijpelijk en fair is. En om dat beleid helemaal te

organisatie zoals SD Worx? Het lijkt niet evident om een alge-

doen slagen, zijn leidinggevenden onontbeerlijk. Zij dragen de

meen HR-beleid te laten aansluiten bij businessstrategieën van

organisatiewaarden uit, sturen en coachen en brengen het

afzonderlijke divisies.

beleid in de praktijk.”

Anette Böhm: “In grote organisaties is een divisionele aanpak tegenwoordig schering en inslag. In sommige van die divisies

Wat met het verschil tussen de beoogde HR-strategie

wordt “semi-autonoom” gewerkt. Het gevaar is dan dat de divisie

(intended) en de feitelijke HR-strategie (realized)?

haar eigen businessplan ontwikkelt en dat HR voor die divisie

Anette Böhm: “Een verschil tussen de beoogde HR-strategie en

een strategie ontwikkelt zonder dat er voldoende afstemming

de strategie zoals ze uiteindelijk wordt geïmplementeerd lijkt mij

tussen beide is. Vroeger gebeurde het vaker dat HR te veel achter

normaal. Dat is ook geen groot probleem zolang de grote lijnen

gesloten deuren zijn systemen ontwikkelde. Bij SD Worx stem­

bewaard blijven. Eigenlijk moet je voldoende vrijheid behouden

men we frequent af met de business voordat we systemen ople­

om aanpassingen te kunnen maken. Bij Abbott Laboratories

veren. Door de divisionele structuur is er noodzaak aan goede ali­

werd bijvoorbeeld een competentiesysteem gebouwd. Dat

niëring, ook op lagere niveaus.”

gebeurde op de hoofdzetel in de VS. Het systeem paste in de globale strategie, maar kon worden gelokaliseerd voor de diverse

Hoe presenteert u de verwezenlijkingen van HR?

landen waar Abbott actief is. Een multinational heeft nu een­

Beursgenoteerde bedrijven worden gedreven door de

maal een globale strategie nodig voor mensen die over de grenzen

kwartaalcijfers, een bij uitstek kortetermijnvisie die er

heen werken. Maar als de lokale verschillen te groot worden, als

meestal toe leidt dat men zich op die cijfers blindstaart.

de implementatie in België of Hongarije te sterk afwijkt van de

Anette Böhm: “Zoals gezegd, beschouw ik de HR-afdeling als

globale strategie, moet je je wel vragen beginnen te stellen. Ik zie

een unit met een eigen businessplan, met eigen projecten en

twee verklaringen voor een te groot verschil tussen de beoogde

resultaten. De resultaten van het HR- beleid moeten even

en de feitelijke HR-strategie. Ten eerste kan het zijn dat de

meetbaar en verdedigbaar zijn als de resultaten van de business.

HR-strategie niet echt een antwoord biedt op de behoeften van

Mijn visie in dezen wordt ondersteund door de aandacht die de

de business. Een tweede mogelijkheid is dat de weerstand bij de

HR-afdeling sinds een paar jaar te beurt valt. Bij alle bedrijven

medewerkers te groot is en dat de HR-afdeling onvoldoende

waar ik gewerkt heb, stonden HR-presentaties centraal op

heeft gedaan om die weerstanden weg te werken. Soms moet je

bijna elke teamvergadering van het topmanagement. In grote

dingen pushen die impopulair zijn in de onderneming, maar die

bedrijven blijkt deze aandacht uit de toenemende betrokken­

noodzakelijk zijn om te kunnen groeien.”

heid van de board en het remuneratiecomité.” “Het voordeel van een niet-beursgenoteerd bedrijf als SD Worx is dat je anders met je medewerkers kunt omgaan dan vele beurs­ genoteerde bedrijven die gedwongen zijn om hun personeelsbeleid op de kwartaalresultaten af te stemmen en meer onder druk staan om HR als een kostenpost te zien. Maar daarmee wil ik niet zeggen dat je in een beursgenoteerd bedrijf geen strategisch HR-beleid kunt uitbouwen. Met de juiste argumenten kun je ook in beurs­ genoteerde bedrijven een perfect HR-beleid voeren. Door de crisis wordt er trouwens meer geluisterd naar HR. Iedereen weet ook wat er na de crisis komt. Talent kun je dus maar beter aan boord houden, en door de demografische evolutie zullen we allemaal langer moeten werken. Door medewerkers niet als een kostenpost te beschouwen, heeft HR wellicht het terrein geëffend voor meer langetermijndenken. De komende jaren staat een sustainable HR-beleid dan ook bovenaan de HR-agenda.”

8

x

Anette Böhm: “Door medewerkers niet als een kostenpost te beschouwen, heeft HR het terrein geëffend voor meer langetermijndenken.”

Dossier

HR-manager Ivo Slootmaekers (Distrigas) stuurt een wendbaar schip

Koerswijziging  op volle zee In oktober 2008 werd de Italiaanse gasleverancier ENI hoofdaandeelhouder van Distrigas. Hij kocht het belang van Suez over. “We vielen plots onder Italiaans en niet langer onder Frans gezag. We moesten onze werkwijze aanpassen aan een andere strategie”, zegt HR-manager Ivo Slootmaekers. Eerder had de koerswijziging binnen Distrigas, bij de liberalisering van de gasmarkt, ook al heel wat met zich meegebracht. Johan De Crom

Distrigas is sinds meer dan 40 jaar de grootste leverancier van

rendement was soms laag. Voordeel was wel dat de betrokkenheid

aardgas aan industriële klanten, aan wederverkopers van aardgas

bij beslissingen altijd groot was. Die werden vanuit de bodem

en elektriciteitsproducenten in België. Distrigas verkoopt ook

van de organisatie aangereikt. Die bottom-uplogica was een

gas in Frankrijk, Duitsland, Nederland en Luxemburg.

direct gevolg van het project van Suez: een groep smeden uit vier afdelingen met elk hun eigen werkwijze: energie, water,

Vorig jaar behoorde Distrigas nog tot het Franse Suez, dat

services in gebouwen en environment. Het had geen zin om er

een belang van 57 procent had. Toen Suez en Gaz de France

van bovenaf veel op te leggen. De afdelingen groeiden samen

echter voor een fusie stonden, werden ze er door de Europese

tot een soort community of practices.”

mededingingsautoriteiten toe verplicht hun belang in Distrigas en SPE van de hand te doen. ENI nam de Belgische speler graag over en versterkte daarmee zijn leiderspositie op de Europese markt. Dit jaar kwam Distrigas voor 100 procent in Italiaanse handen. De HR-afdeling van Distrigas moet zich bij dergelijke overname van zijn meest flexibele kant tonen, zegt Ivo Slootmaekers:

“De grootte van ENI verplicht ertoe punctueel en rechtlijnig te werken. ENI heeft geschreven procedures voor zowat alles. Bij Suez was er meer een praat- en overlegcultuur.”

“Zelfs al weet je dat de overname nakend is, dan nog kan je je daar niet echt op voorbereiden. Pas als de kogel definitief door de kerk was, hebben we daar naar kunnen handelen.

“Bij ENI belandt Distrigas als nieuwkomer in een grote bestaande

We schakelden over op een andere manier van werken. Een

groep die actief is in meer dan 70 landen. ENI heeft een

aantal zekerheden en een heel netwerk vielen plots weg.”

personeelsbestand van 79.000 werknemers in de olie-, gas- en elektriciteitsopwekking en -verkoop, de petrochemie, de olie­

Waarin verschillen Suez en ENI? Welke aanpassing vergt die

ontginningdiensten, de bouw en de technische bedrijfstakken.

omschakeling voor HR?

De grootte van ENI verplicht ertoe punctueel en rechtlijnig te

Ivo Slootmaekers: “Bij Suez heerste er meer een praatcultuur.

werken. ENI heeft geschreven procedures voor zowat alles.

Tijdens vergaderingen werd lang overlegd, er was veel ruimte

Zelfs de toekenning van een gsm aan een kaderlid zou bij ENI

voor discussie en argumenten. We verloren soms de pragmatiek

volgens een geijkte standaardprocedure moeten gebeuren. Die

uit het oog, het duurde lang eer er een beslissing viel, het

werkwijze zorgt voor structuur, maar maakt het ook complex.”

9

En er kruipt veel tijd in de omschakeling.

zal op getaxeerd worden is of de medewerkers van Distrigas

Ivo Slootmaekers: “Inderdaad. We moeten onze administratie

internationaal kunnen worden ingezet. ENI hanteert de richtlijn

daar volledig aan aanpassen. ENI redeneert: ‘leg beide

dat mensen moeten werken op het terrein waarop ze het best

procedure­boeken naast elkaar en pas uw procedures aan

zijn. Ze moeten bereid zijn van functie te veranderen. Dat is

de onze aan waar er verschillen zijn’. Maar wij hebben bijna

misschien logisch, maar het vergt een verandering van mindset

geen geschreven procedures. In een onderneming met

voor mensen die liever in de functie blijven die ze kennen. Het

130 medewerkers is dat nu eenmaal niet zo nodig. Onze

ligt evenwel niet in de ambitie van ENI of van Distrigas om

nieuwe bazen zijn hun grote organisatie gewoon, waar

mensen op hun stoel te houden, wel om een bedrijf te doen

systematiek een noodzaak is.”

draaien. We werken liefst met medewerkers die flexibel zijn en bereid zijn ook andere functies op te nemen.”

U hebt het nu vooral over cultuurverschillen. Is de strategie van ENI ook anders dan die van Suez?

Wordt internationale mobiliteit dan aangemoedigd?

Ivo Slootmaekers: “ENI heeft een meer budgettaire kijk op de

Ivo Slootmaekers: “Jazeker. Al wringt daar net het schoentje. Die

zaak. Personeel wordt er beschouwd als human resources, als

internationale mobiliteit lijkt wat minder gegeerd sinds we

grondstof voor de onderneming die moet ontgonnen worden

onder ENI vallen. Waar vroeger het uitzend- en terugkeercentrum

en die zijn kost waard moet zijn. Een vraag waar HR concreet

voor expats in Brussel lag, ligt dit nu in Milaan. In België is ENI

Ivo Slootmaekers: “ENI hanteert de richtlijn dat mensen moeten werken op het terrein waarop ze het best zijn. Ze moeten bereid zijn van functie te veranderen. Dat is misschien logisch, maar het vergt een verandering van mindset voor mensen die liever in de functie blijven die ze kennen.”

een kleine speler, zodat wie de internationale toer opgaat, niet

De overgang van Suez naar ENI vergt flexibiliteit van HRM.

zeker is ooit nog in België terug te keren. Die onzekerheid heeft

Maar hoe zit het met de bedrijfsstrategie van Distrigas zelf?

impact op de interesse van de medewerker, vooral van diegene

En hoe sluit HRM daarop aan?

die al langer in het bedrijf actief is.”

Ivo Slootmaekers: “De eerste taak van HR is om de juiste mensen op de juiste plaats te krijgen, zo snel mogelijk. Het profiel

HR valt ook in een compleet nieuw netwerk. Wat is daarvan

van de medewerkers die we zoeken, verandert mee met de

de consequentie?

gewijzigde bedrijfsstrategie. Distrigas wil zich nu bijvoorbeeld

Ivo Slootmaekers: “Wij zijn de enige Belgische afdeling van ENI,

op iets kleinere industriële ondernemingen richten, omdat de

terwijl we bij Suez onderdeel waren van een groter geheel

concurrentie bij grote industriebedrijven veel sterker speelt

met een belangrijk centrum (gas en elektriciteit) in België. We

en het verlies van één zo’n klant, zeker in tijden van crisis,

konden er gebruikmaken van een gedeeld HR-servicecenter

een grote impact heeft op de omzet. Grote klanten hebben ook

en diverse competentcenters. Medewerkers waren soms aan­

specialisten in dienst die de spelers op de markt voortdurend

genaam verrast als wij snel een antwoord konden geven op

vergelijken en een andere leverancier kiezen als die op één of

concrete juridische of administratieve vragen, maar het

andere manier beter aan hun behoeften voldoet. Het gevaar

antwoord lag voor mij ook maar één telefoontje ver. Nu moeten

om een grote klant te verliezen is dus reëel en de gevolgen zijn

we alles zelf uitzoeken.”

groot. Distrigas anticipeert daarop. We verruimen naar kleinere

industrie­bedrijven. Die keuze ligt voor de hand omdat onze

valentie en flexibiliteit zijn essentiële eigenschappen binnen

ervaring en competenties binnen de industrie onze belangrijkste

onze strategie. ‘Ik wil gas verkopen’ maakt hier niet veel indruk.”

troef zijn. Het zou moeilijker zijn om grotere spelers te blijven aanspreken, die dan uit andere sectoren komen.”

Zoek je de geschikte accountmanagers in huis? Ivo Slootmaekers: “Dat kan gebeuren. Maar belangrijk is ook om

“De invulling van vacatures door interne medewerkers wordt in Distrigas eerder gestuurd van bovenuit. We wensen niet dat de organisatie ontwricht wordt door te veel interne verschuivingen. Dat is óók een vorm van strategisch denken: HR moet medewerkers tevreden stellen, maar niet ten koste van alles.”

gevormde mensen met specifieke competenties van buiten het bedrijf aan te trekken. De invulling van vacatures door interne medewerkers moet zeer oordeelkundig gebeuren, en wordt in Distrigas eerder gestuurd van bovenuit. Een medewerker die zichzelf kandidaat stelt, toont zich natuurlijk sterk gemotiveerd, maar zal ontgoocheld zijn als hij het niet haalt. We wensen ook niet dat de organisatie ontwricht wordt door te veel interne ver­ schuivingen. Mensen die goed zijn op hun positie en cruciaal zijn binnen een team willen we niet aanmoedigen om daar te vertrekken. Dat is ook een vorm van strategisch denken: HR moet medewerkers tevreden stellen, maar niet ten koste van

Waarin verschilt de benadering als je met kleinere klanten werkt?

alles. We moeten vooral blijven nadenken over wat de organisatie

Ivo Slootmaekers: “Vooreerst zijn er meer klanten. We verschuiven

ten goede komt. We krijgen op die werkwijze soms kritiek, ook van

van 300 naar 1.000 potentiële klanten. Dat betekent dat je bepaalde

syndicale zijde. Belangrijk is echter dat verantwoordelijken en

klanten in typologieën gaat groeperen en daar bepaalde prijs­

directie op één lijn staan en met één standpunt naar buiten treden.”

formules aan verbindt. Accountmanagers moeten meer volgens een vast stramien werken om alles gedaan te krijgen. Ze zien nu

Distrigas verruimt dus zijn doelgroep. Gaan jullie nog op een

verschillende klanten op één dag, waar ze vroeger, bij uitsluitend

andere manier de strijd met de concurrentie aan?

grote klanten, er maar enkele per week ontmoetten.”

Ivo Slootmaekers: “Essentieel is een goed portfoliobeheer, zowel op lange als op korte termijn. Langetermijnaankopen

“Als je nauw met elkaar samenwerkt, wordt de kans op een spanning tussen HR en de top klein. Je doet veel in overleg en komt tot een gezamenlijk besluit.”

zijn engagementen voor soms meer dan twintig jaar. Zij geven bevoorradingszekerheid aan onze klanten en dat is een belangrijke troef. Anderzijds is Distrigas in de geliberaliseerde gasmarkt niet meer zeker van haar afzetgebied. Zij loopt daardoor het risico om niet aan haar eigen afnameverplichtingen te kunnen voldoen. Diversifiëren of risico’s spreiden is daarbij belangrijk. We denken aan andere doelgroepen zoals elektriciteitsproducenten

Kunnen accountmanagers die voor heel grote bedrijven

en distributiemaatschappijen, maar ook spotmarkten.”

werkten, ook de kleinere spelers bedienen. Of gaat u op zoek naar andere profielen?

“Vandaar dat Distrigas ook traders aantrekt, en riskcontrollers.

Ivo Slootmaekers: “Wie de grote bedrijven aankan – wij noemen ze

Om deze specifieke competenties binnen te halen moet HR

keyaccountmanagers -, moet normaal gezien ook zijn weg vinden

creatieve manieren vinden om de verwachtingen van specifieke

bij kleinere ondernemingen. Er zijn wel specifieke vaardigheden

beloningssystemen die deze functies kenmerken te verzoenen

nodig om die minder grote bedrijven te benaderen. Account­

met de algemene beloningsstrategie van het bedrijf. In dat

managers die kleinere spelers bedienen, moeten bijvoorbeeld

verband geef ik toe dat de financiële crisis en de impact daarvan

over een sterke overtuigingskracht beschikken, want ze komen

op deze functies bij de banken, het ons iets makkelijker maakt

in ondernemingen terecht die niet altijd een eigen energie­

deze profielen aan te trekken.”

specialist in huis hebben. Ze moeten zelf de kennis overbrengen

12

en de klant helpen zoeken waar voor hem juist de meerwaarde

Hoe verloopt de rekrutering en selectie van deze traders

ligt om met Distrigas in zee te gaan. Stressbestendigheid,

en riskcontrollers?

organisatorisch talent en administratieve vaardigheden zijn met

Ivo Slootmaekers: “HR filtert de cv’s en organiseert de verschil­

zoveel klanten ook een must. Maar waar wij vooral op letten,

lende ontmoetingen die de gekozen kandidaten hebben met de

eigenlijk bij elke sollicitant, is of die bereid en in staat is

business­verantwoordelijken en het management. Het gaat om

verschillende functies op te nemen binnen Distrigas. Die poly­

gewichtige functies, dus de kandidaten hebben ook een gesprek

met de verant­woordelijke directeurs en de CEO. Die werkwijze

“Maar toch denkt HR ook anders dan de business. Als

toont aan dat wij die kandidaten en de selectie ernstig nemen.

HR-manager wil ik de medewerkers groeikansen bieden. Ik wil

Vakspecialisten werken ook mee aan die selectie. Zij kunnen

dat ze zich ontwikkelen binnen het bedrijf en wil daar ook de

de juiste technische vragen stellen en de kandidaten op hun

klemtoon op leggen. Maar we zijn een kleine onderneming met

vakkennis beoordelen.”

130 personeelsleden en tellen niet zo veel managementfuncties.

“Na die gesprekken volgt een assessment. Slaagt de kandidaat, dan bieden wij een financieel voorstel. Tot slot zitten we in de laatste rechte lijn met HR en de top samen om een beslissing te nemen. Business en human resources zijn hier van in het begin met elkaar verbonden.”

“Elke HR-professional zou ermee gebaat zijn vooraf zelf enkele jaren in een businessfunctie te hebben gewerkt. Daar leert hij automatisch de juiste ondernemingsreflexen aan.”

De samenwerking tussen HR en de bedrijfstop is sterk bij Distrigas. Zijn er ook wel eens wrijvingen?

Het kan dus zijn dat wie hier snel bijleert aan zijn ‘groeiplafond’

Ivo Slootmaekers: “Als je nauw met elkaar samenwerkt, wordt de

zit en nieuwe uitdagingen nodig heeft. In dat geval hopen we

kans op een spanning tussen HR en de top klein. Je doet veel in

altijd dat die personen kunnen doorgroeien naar belangrijke

overleg en komt tot een gezamenlijk besluit. Ik heb zelf ook de

functies in andere bedrijven van de groep. De bedrijfstop zelf

neiging om steeds in functie van de missie, visie en strategie

ziet zijn topmedewerkers niet zo graag vertrekken; ik zie het als

van de onderneming te denken. Elke HR-professional zou

de bluts met de buil. Een bedrijf dat meehelpt aan de ontwikkeling

ermee gebaat zijn vooraf zelf enkele jaren in een businessfunctie

van zijn medewerkers, wordt daar ook zelf beter van. En wie

te hebben gewerkt. Daarin leert hij automatisch de juiste

toch vertrekt, wens ik alle geluk toe.”

x

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

-

j a a r g a ng

7-

nr .

26

ondernemingsreflexen aan.”

13

Dossier

Jan Keuleers Zelfstandig HR-manager en projectleider bij de reorganisatie van Philips Lighting in Turnhout

Reorganisatie in het belang van de blijvers

Gaan bedrijven in crisistijd te snel over tot ontslagen? Dragen die ontslagen bij tot de langetermijnstrategie van de onderneming? Jan Keuleers is ruim acht jaar zelfstandig HR-manager en begeleidt mee de reorganisatie van Philips Lighting in Turnhout, waarbij ook ontslagen vallen. “Zo’n proces is pijnlijk en kost veel geld, geen enkel bedrijf begint daar lichtzinnig aan.” Keuleers denkt vooral aan de medewerkers die achterblijven. Tine Vos

Jan Keuleers: “Vergeet niet dat een bedrijf herstructureert voor de blijvers. Het HR-team moet een strategisch beleid voeren dat niet alleen voor de vertrekkers maar vooral ook voor de blijvers zorgt.”

14

“Een reorganisatie kadert altijd in een economisch project dat

Revitaliseren

moet voortkomen uit de langetermijnstrategie van het bedrijf, anders heeft het geen zin om eraan te beginnen. De HR-divisie

“De strategische waarde van een goed HR-team is dat het niet

zou bepaalde stappen die niet passen in de algemene visie niet

alleen voor de vertrekkers maar vooral ook voor de blijvers

kunnen uitleggen aan de werknemers, waardoor die afhaken

zorgt”, preciseert Jan Keuleers. “Een herstructurering gebeurt

en er waardevolle mensen vertrekken. Bij zo’n traject gaat het

tenslotte voor die blijvers. Bij een afslanking gaat veel aandacht

trouwens zelden alleen om ontslagen, maar ook om herscholing

naar het sociaal plan. De focus ligt op de mensen die het bedrijf

en aanpassingen in bedrijfsprocessen. Bij Agfa heb ik bijvoorbeeld

zullen verlaten, op het exitproces, en dat is ook balangrijk.”

meegewerkt aan een stuk van de transitie van het chemische bedrijf naar een IT-onderneming. Daarbij moet je mensen dus

“Het gevaar is dat men de blijvers een beetje aan hun lot

intensief coachen om iets heel anders te gaan doen. Soms gaat

overlaat. Bij gebrek aan een duidelijk perspectief zullen de

dat vlot, maar als het niet werkt moet je wel correct afscheid

beste krachten het eerst vertrekken. Hier kan het HR-team het

kunnen nemen.”

verschil maken door een concreet revitaliseringsproces op te

Sturing

starten. Ook een goede, open communicatie is onmisbaar. Het begint met een economisch verhaal: ‘waarom moet het bedrijf

Dat vraagt om een doordacht en strategisch HR-beleid. Om dat

het essentieel om de informatiestroom niet te laten stilvallen

uit te bouwen hanteert Keuleers een paar basisprincipes. “Het

na de voorstelling van het sociaal plan, want dan begint het

startpunt is een dooddoener, maar wel een regel die altijd geldt:

eigenlijk pas. Dat is niet altijd makkelijk, want zo’n traject roept

‘always start with the end in mind’. Dat doel is niet alleen

veel spanning op, ook bij de leiding. Toch moet men de blijvers zo

puur mathematisch het tewerkstellen van een bepaald aantal

snel mogelijk vooruitzicht geven op een toekomst: ‘hier eindigt

medewerkers, maar meestal ook de realisatie van een toekomst­

het niet, integendeel, er wordt nog in jullie geïnvesteerd'.”

dat moment al heeft in het bedrijf. Een reorganisatie is eigenlijk

Keuleers adviseert bedrijven om de blijvers concrete en zinvolle

een versneld veranderproces. Een goede sturing daarvan is dus

projecten aan te bieden om hun vertrouwen te herwinnen.

van levensbelang, en daar ligt volgens mij nu juist de essentiële

“Mensen vergeten de nare kanten van een reorganisatie sneller

rol van de HR-afdeling.”

als ze actief aan iets nieuws kunnen werken. Misschien krijgen

Autonoom

ze opleidingen of coaching om nieuwe technieken te leren, of worden er functies en taken herverdeeld, of nieuwe producten of processen ontwikkeld. Zoiets uitdenken en opstarten terwijl

“Het is soms heel verfrissend als een buitenstaander zoals ik

de wet-Renault, de complexe sociale wetgeving bij ontslag en

het HR-beleid eens onder de loep neemt”, voegt Keuleers hier

de tewerkstellingscel alle aandacht vragen, is geen sinecure

nog aan toe. “Een zelfstandig manager voelt zich minder

voor het HR-team. Toch is het van groot belang iets te vinden

gebonden door de gevoeligheden binnen het bedrijf en kan

waardoor iedereen er weer zin in krijgt. Acties om het lean

autonomer denken. Het is zijn rol om zonder gêne allerlei

management te versterken, kunnen bijvoorbeeld een goede

‘domme’ vragen te stellen. Bij een bepaald bedrijf vertrok

stimulans betekenen. Daarbij moedigt men medewerkers van

bijvoorbeeld een bediende met brugpensioen en men vond

alle niveaus aan om mee te denken over de processen, en

geen vervanger tussen de bedienden. Er was wel een arbeider

vooral om zelf verbetervoorstellen aan te dragen.”

met het potentieel om die rol op zich te nemen, maar er bestond een soort glazen plafond in het bedrijf. Het was zeer moeilijk

j a a r g a ng

dit lukt is deels afhankelijk van de invloed die de HR-divisie op

7-

nr .

Renault

-

objectieven op lange termijn voor HR heel helder te krijgen. Of

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

gerichte aanpak. Het is dus belangrijk om te proberen ook de

26

door dit pijnlijke proces en waar willen we naartoe?’ Daarna is

Onzekerheid

voor arbeiders om door te groeien tot bediende. Daar moest ik dus een vastgeroest venster openwrikken. Mensen doen twijfelen

De ervaring heeft Keuleers geleerd dat het exitproces zelf een

aan bestaande praktijken en ze opnieuw doen nadenken, kan

grote non-verbale boodschap aan de blijvers is. “Die moet luiden:

verhelderend werken.”

wij zorgen goed voor iedereen, ook als het slecht gaat. Het

15

bedrijf heeft er dus alle belang bij om dat doordacht en correct

vrijwillig ontslag kan nemen. We hopen zoveel mogelijk mensen

aan te pakken. Iedereen op tijd en gericht informeren is daar

te stimuleren om opleiding te gaan volgen, eventueel in een

een essentieel onderdeel van. De onzekerheid legt de zwaarste

heel andere sector, zoals opvoeder of verpleger. Dan betaalt

last op mensen. Maak dus zo snel mogelijk helder hoeveel

Philips nog een jaar of langer een aanvulling op hun uitkering

ontslagen er vallen en om wie het gaat, voor zover dat je dat al

zodat ze het financieel kunnen uitzingen tijdens hun omscholing.

kan voorspellen.”

Ook proberen we oudere medewerkers ervan te overtuigen om zich in te schrijven in de tewerkstellingscel in plaats van meteen brugpensioen te nemen. Het is belangrijk dat mensen dit

“De reorganisatie moet in detail geregeld zijn. Een kleine misser blijft langer hangen dan wat goed verliep.”

systeem niet langer zien als een vervroegd pensioen, maar wel als een goed financieel vangnet, waarop men kan terugvallen. Om dan onder goede begeleiding op zoek te gaan naar een nieuwe, leuke job. Misschien wordt het een job die wat rustiger is of die beter aansluit bij het privéleven, maar wel een job! Het HR-beleid kan hier op een constructieve manier invulling

“Daarnaast kan het bedrijf een uitgebreid sociaal plan aanbieden.

geven aan de maatschappelijke verantwoordelijkheid van

Bij Philips is dat tot nu toe heel aardig gelukt. Vorige week hebben

een bedrijf.“

we het luik bedienden uitgevoerd. We hebben bijvoorbeeld niet alleen de mensen die we direct moeten ontslaan geïnformeerd,

Snoei

maar ook de werknemers van wie we het contract eind dit jaar moeten stopzetten. Hiermee wilden we voor iedereen duidelijk­

Als hij een bedrijf helpt om het organigram te herzien en te

heid scheppen. Sommigen zullen gedemotiveerd zijn en direct

bepalen wie ontslag krijgt, houdt Keuleers nog een andere stel­

weg willen, dat is begrijpelijk. Wie blijft, krijgt een vorm van

regel in zijn achterhoofd: aarzel niet om te snoeien in het

vervroegde outplacementbegeleiding aangeboden. En heeft dus

management als dat de beste oplossing is. “Reorganisaties gaan

in de praktijk meer tijd om iets anders te zoeken.”

vaak over besparen en dan wordt er doorgaans in FTE’s gerekend,

Opleiding

maar eigenlijk draait het om de salariskosten. Soms is het mogelijk om met minder niveaus te werken en dan brengt snoeien in de hogere regionen al snel meer op dan werknemers

16

“Nu volgt het luik van de arbeiders. Daar hebben we samen met

in de laagste looncategorie te laten gaan. Dit mag natuurlijk niet

de vakbonden gekozen voor een langere periode waarin men

onbesuisd gebeuren, maar het moet zeker bespreekbaar zijn.“

Diversiteit

Saus

Op welk niveau er ook ontslagen vallen, Keuleers is ervan

“Hoe belangrijk het langetermijndenken ook is, vergeet nooit:

overtuigd dat veruit de grootste toegevoegde waarde van een

‘the devil is in the detail’”, waarschuwt Keuleers nog. “Het

strategisch HR-beleid erin bestaat dat het waakt over het

proces moet tot in elk detail geregeld zijn. Een kleine fout blijft

behoud van de diversiteit, in goede en in kwade dagen.

langer hangen dan wat goed verliep. Op restaurant kan een

“Het is van belang om te zorgen voor genoeg verscheidenheid

gerecht heel lekker zijn, maar achteraf onthoud je vooral dat de

onder de werknemers. Daarmee bedoel ik niet alleen ouderen,

saus geschift was. Alle teksten, cijfers en voorbeelden moeten

allochtonen en arbeidsgehandicapten. Het gaat mij hier vooral

goed doordacht en ondubbelzinnig zijn. Pas ze zorgvuldig aan

om het behoud van de openheid. Werknemers met een afwijkende

voor elke doelgroep: vakbonden, management en werknemers,

mening, die daarvoor durven opkomen, worden vaak als lastig

maar ook klanten, leveranciers, partners en de gemeente.

ervaren, maar je hebt ze wel nodig. Met enkel jaknikkers kun je

Als de geruchtenmolen eenmaal start, zijn de gevolgen vaak

geen innovatief bedrijf uitbouwen. Het is de taak van het

erg moeilijk terug te draaien. HRM hoeft natuurlijk niet alle

HR-team om te zorgen dat de reorganisatie niet aangegrepen

details zelf te checken, maar moet er wel aandacht voor vragen

wordt om mensen die zich niet helemaal conformeren, te

bij zijn team.”

verwijderen. De ontslagbeslissingen moeten rationeel onder­ bouwd zijn, met het oog op de langetermijnstrategie. Een leidinggevende moet zijn beslissing kunnen motiveren en uitleggen aan de betrokkene. Alleen zo kom je als bedrijf geloofwaardig over.”

”Het exitproces zelf is een grote non-verbale boodschap aan de blijvers. Die moet luiden: wij zorgen goed voor iedereen, ook als het slecht gaat.”

“De belangrijkste taak van de HRM bij een reorganisatie is dus om op lange termijn te blijven denken, samen met de leiding. Door de spanningen en de besparingen komen anders bijvoor­

Grieven

heb ik bijvoorbeeld zelf een korte briefing aan de arbeiders van de nachtploeg gegeven over de mogelijkheden om opleidingen te volgen. Mensen voelen zo dat je aandacht voor hen hebt, dat je aanspreekbaar bent. Een manager moet het goede voorbeeld geven. Als hij zich inzet, in moeilijke tijden veel aanwezig is, ook tussen de mensen op de werkvloer, en moeite doet om vragen te beantwoorden, zal dat vertrouwen geven en de motivatie verhogen. Hij mag zich zeker niet opsluiten in zijn bureau. Hij brengt bij voorkeur zelf de boodschap als er slecht nieuws is. Medewerkers waarderen oprechtheid en moed. Zo leg je een solide basis voor een goede werksfeer en een grotere inzet tijdens en na de reorganisatie.”

nr .

een groot bedrijf gaat”, besluit Keuleers. Vanmorgen heel vroeg

evolueren, bindt hen meer dan hoge premies.”

7-

nemers onderhouden kan wel wonderen doen, ook als het om

werken niet voor niets, maar weten dat je kansen krijgt en kunt

j a a r g a ng

Zij vormen de sterkste motivatie voor werknemers. Mensen

-

“Belangrijke acties zelf uitvoeren en direct contact met werk­

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

Terwijl groeikansen echt nodig zijn, voor iedereen, op elk niveau.

26

beeld de opleidingen voor de werknemers in het gedrang.

x

Jan Keuleers: “Een strategisch HR-beleid kan ervoor zorgen dat de diversiteit behouden blijft, in goede en in kwade dagen. Een reorganisatie dient niet om andersdenkenden aan de dijk te zetten. Elk bedrijf heeft werknemers met een afwijkende mening nodig.”

17

Dossier

Postpunten wijzigen taakinhoud postpersoneel

Focus op

complexe taken

De Post lanceerde drie jaar geleden de klantgerichte strategie van de Postpunten. Krantenwinkels, buurtwinkels of grootwarenhuizen verkopen sindsdien postzegels, verzenden aangetekende brieven en pakjes en voeren kleine betalingen uit. “Die activiteiten zijn goed voor meer dan 80 procent van de behoeften van een doorsnee particuliere klant”, zegt HR-verantwoordelijke Trees Paelinck. “Aan het loket komt nu tijd vrij voor taken met toegevoegde waarde.” Johan De Crom

De verkoop van bankproducten, voorkeurtarieven toelichten

openingsuren hebben, makkelijk bereikbaar zijn en in het

en adreswijzigingen doorvoeren zijn taken die nog altijd exclusief

shoppinggedrag van onze klanten passen. Een kapperszaak

in het postkantoor worden uitgevoerd. Maar de verkoop van

maakt met andere woorden geen kans.”

postzegels, kilopostzegels en taxipostvignetten, de verzending en afhaling van aangetekende brieven tot 2 kg en pakjes tot 10 kg

Heel wat Postpunten zijn winkels die tot een keten behoren

en de verrichting van betalingen tot 300 euro met gestructureerde

zoals Delhaize, Carrefour, Spar en Press Shop. Dit zijn partners

mededeling kunnen nu ook in de Postpunten. Naast de

waarmee De Post een ‘kaderovereenkomst’ heeft afgesloten,

Postpunten werkt De Post ook met zegelwinkels en een e-shop,­

met afspraken over taakinvulling en randvoorwaarden voor de

alle om de klant makkelijker te bedienen.

Postpunten die tot die keten behoren. Individuele spelers door­ lopen een zeer strikte toelatingsprocedure. Na een gesprek met de kandidaat voor een Postpunt over zijn motivatie en de

"De betrokkenheid van het personeel verhoogt alleen maar als de top van de organisatie een duidelijke visie uitstraalt en die via HR duidelijk aan het personeel overbrengt. Dan raakt iedereen in beweging." (Trees Paelinck)

geplande aanpak, wordt zijn dossier op scoringscriteria gequoteerd en beslist een officiële commissie over de toekenning.

Klantenservice De Post haalde het idee van de Postpunten uit het buitenland. In Scandinavië, Nederland en Duitsland bestaan die al langer. De nood drong zich in België op omdat het postkantoren­ netwerk verlieslatend is. Met de keuze voor Postpunten en de

18

De Postpunten kunnen allerlei winkels zijn, zoals een dagblad­

parallelle sluiting van postkantoren werd het verlies beperkt en

handel, een supermarkt of een buurtwinkel. De uitbaters van

de dichtheid van het netwerk behouden. Eind 2009 zullen er

deze zaken doen dat postwerk zelf, tegen een vergoeding. Ze

meer dan 700 Postpunten geopend zijn en blijven er evenveel

trekken er nieuwe klanten mee aan. “Elke handelszaak kan zich

kantoren open. “Samen betekent dit een netwerk van meer dan

kandidaat stellen, maar de selectie gebeurt wel volgens duidelijke

1.400 postale servicepunten. Dat is meer dan de 1.300 post­

criteria”, zegt Rudy Moens, directeur Netwerken. “We werken

kantoren in 2006, bij lancering van de postpuntstrategie”, zegt

het liefst met partners die strategisch gelegen zijn, ruime

Rudy Moens. “We komen tot twee soorten verkooppunten met

26 nr .

7j a a r g a ng

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

Trees Paelinck en Rudy Moens: “Het totaal aantal uren dat de basisdiensten van De Post nu op een jaar bereikbaar zijn, x is met 25 procent toegenomen.”

19

elk hun eigen focus en die elkaar perfect aanvullen. Hoe meer de klanten de Postpunten gaan gebruiken, hoe meer ruimte er in de kantoren vrijkomt voor taken die complexer zijn.” Met de Postpunten wordt het voor De Post makkelijker om geo­g rafisch overal in het land ingebed te zijn. De gaatjes kunnen flexibeler worden ingevuld door de juiste keuze van Postpunt. Met postkantoren gaat dat uiteraard veel moeilijker. Een ander groot voordeel voor de klant zijn de ruimere openingsuren. “Het totaal aantal uren dat de basisdiensten van De Post nu op een jaar bereikbaar zijn, is met 25 procent toegenomen”, rekende Rudy Moens uit.

Zachte overreding Door de omschakeling naar Postpunten wijzigt de verhouding in het werk van de loketbediende in het postkantoor van een overwicht aan elementaire taken naar werk dat meer specifieke vakkennis vereist. Maar het effect op het personeelsbeleid is ruimer dan dat, zegt HR-verantwoordelijke Trees Paelinck: “We hebben ook een equipe fieldmanagers Postpunten samengesteld. Die gaat op zoek naar geschikte locaties en begeleidt kandidaten. Deze fieldmanagers rekruteerden we grotendeels intern, uit het postkantorennetwerk, maar hun taakinvulling is grondig veranderd. Ze moeten communicatievaardig zijn, maar vooral overredingskracht beschikken. Ze moeten gewenste kandidaten voor een Postpunt overtuigen van de voordelen en hen aan­ moedigen de vooropgestelde werkwijze van de Postpunten nauwgezet na te leven, zonder dat ze hiërarchisch boven die mensen staan. Het gezag dat die fieldmanager uitstraalt en het vertrouwen dat hij inboezemt, moeten voldoende sterk zijn. De uitbater is uiteraard ook gebonden door afspraken in een contract.”

Opleiding Elke postpuntmedewerker geniet vooraf twee dagen opleiding en moet een test afleggen vooraleer te mogen starten. “Hij leert niet alleen de technische toepassingen en werkwijze, maar moet na de opleiding ook een grondige kennis hebben van ons producten­ assortiment en van specifieke wetgeving zoals het briefgeheim”, zegt Trees Paelinck. “Sociale vaardigheden zoals klantgerichtheid zitten niet in de opleiding vervat. Het ligt nogal moeilijk om zelfstandige winkeliers daarin de les te spellen”, vult Rudy Moens Trees Paelinck: “Als HR voldoende communiceert over de noodzaak van strategische veranderingen dan is het personeel ook bereid daarin mee te gaan.”

20

aan. “We hebben wel een programma van mystery shopping. Hierbij beoordeelt een zogezegde klant het Postpunt op vrien­ delijkheid, commerciële ingesteldheid en proactiviteit van de uitbater. Ook wordt gekeken naar de netheid van de postpunt­ balie en de aanwezigheid van affiches en informatie.”

“De resultaten van die mystery shopping communiceren we systematisch aan de postpuntuitbater, die daar meestal positief op reageert. Uiteindelijk krijgt die man of vrouw een gratis test van zijn manier van werken. Daar kan hij alleen maar mee gebaat zijn”, zegt Trees Paelinck. Ze stelt vast dat de resultaten van de mystery shopping goed uitvallen. Aan het concept van de opleiding hoeft dus niet zo veel meer gesleuteld te worden. In de eerste week dat het Postpunt in werking treedt, is er overigens een medewerker van De Post die nog verdere on the job-training geeft.

Flexibiliteit Met de Postpunten konden dus een heel aantal kantoren worden afgeschaft. Door het samenspel van natuurlijke afvloeiing en medewerkers die De Post verlaten, werden gedwongen ontsla­ gen vermeden. “Natuurlijk moesten sommige medewerkers in een ander postkantoor gaan werken. Andere kregen nieuwe taken of een andere functie. Zo behoren heel wat loketbedien­ den nu tot het team van het contactcenter. De aanpassing vergt de nodige opleiding en enige flexibiliteit van de medewerker, maar die is over het algemeen ook sterk aanwezig bij het perso­ neel. Als HR voldoende communiceert over de noodzaak van strategische veranderingen dan is het personeel ook bereid daarin mee te gaan”, weet Trees Paelinck. nr .

26

“We zijn bij die communicatie ook niet over één nacht ijs

7-

gegaan”, stelt Rudy Moens. “Het management heeft met ware

j a a r g a ng

roadshows op de verschillende afdelingen en op verschillende locaties de plannen toegelicht. Bij de sluiting van een postkantoor

-

volgen we ook een strikt proces dat inmiddels zijn nut bewezen

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

heeft. We besteden daarin veel zorg aan het overleg met de verschillende stakeholders, zoals lokale overheden, de sociale partners en het personeel. We vragen de medewerkers waar hun interesses liggen rond een andere functie of een andere vestigingsplaats en zoeken met respect voor die voorkeuren naar oplossingen. Ook voor de communicatie naar onze klanten volgen we een strikt schema.” Het personeel lijkt met de switch mee te zijn, zo leert een interne enquête. Het absenteïsme blijft verder dalen en de tevredenheid en motivatie gaan er op vooruit. “De participatie­ graad aan die jaarlijks terugkerende enquête steeg dit jaar van 69 naar 76 procent”, voegt Trees Paelinck daar fijntjes aan toe. “Dat is een indicator van betrokkenheid. Die betrokkenheid verhoogt alleen maar als de top van de organisatie een duidelijke visie en strategie uitstraalt en die via HR duidelijk aan het personeel overbrengt. Dan raakt iedereen in beweging.”

x

Rudy Moens: “We komen tot twee soorten verkooppunten met elk hun eigen focus en die elkaar perfect aanvullen. Hoe meer de klanten de Postpunten gaan gebruiken, hoe meer ruimte er in de kantoren vrijkomt voor taken die complexer zijn.”

21

oost west

Nathalie de spiegeleire

Argumenteren als strategie

vooravond van een grote militaire slag zo’n vijfduizend

geboren orators en ze zijn onvoorstelbaar welbespraakt. Ze

jaar geleden. Prins Arjuna twijfelt erover om ten strijde te

kunnen urenlang honderduit praten, tijdens vergaderingen,

trekken tegen zijn eigen familie en dierbaren om zo de

in het parlement, in praatshows … Het is dan ook niet te

heerschappij over zijn land terug te winnen. Krishna weet

verwonderen dat het record van de langste speech ooit

hem door zijn overredingskracht te overhalen en te over­

op naam van een Indiase politicus staat. In 1957 hield

tuigen van zijn plicht. Op het einde van het boek trekt een

V.K. Krishna Menon, hoofd van de Indiase delegatie bij de

vastberaden Arjuna ten strijde en wint zijn land terug,

Verenigde Naties, voor de Veiligheidsraad een acht uur

ten koste van het leven van vele van zijn familieleden

durend betoog over de zaak Kashmir.

en vrienden.

Het dwepen met welbespraaktheid is zeker geen heden­

Die argumenten, het woord en wederwoord, de onop­

daags fenomeen. De Indiërs hebben het ook niet geërfd

houdende debatten, de verschillende invalshoeken, het

van de Britten. In zijn boek, The Argumentative Indian,

alles in vraag stellen, staan in de meeste Indiase klassieke

schrijft de Indiase Nobelprijswinnaar Armatya Sen, dat

filosofische werken centraal. In een ander werk, de

Indiërs een hele lange traditie hebben van argumenteren. De Indische klassieke filosofische werken, de Ramayana, de Mahabharata, de Vedas en Upanishads, bulken van anekdotes vol dialogen, waarin dilemma’s aangekaart en alternatieve invalshoeken aangeboden worden. Zo is het meest gelezen hindoeïstische epos, de Bhagavad Gita (dat

22

deel uitmaakt van de Mahabharata), in feite één lang gesprek tussen de god Krishna en de prins Arjuna aan de

Oost

Indiërs houden van praten en argumenteren. Het zijn

Rigveda (oudste van de vier godsdienstige hindoeteksten die bekend staan als de Veda’s, ontstaan tussen 1700 en 1100 voor Christus), gaat het uitgebreid over het ontstaan van de wereld. Kwam er een schepper aan te pas? Is het heelal spontaan ontstaan? Is er een god die weet hoe het allemaal ontstond? Wanneer ontstond het heelal? Het citeren van deze existentiële vragen vormt sinds jaar en dag stof voor debatten en gesprekken, en creëert ruimte voor alternatieve oplossingen.

­

Het is die tolerantie ten aanzien van andersdenkenden die voor

De Indiërs leven sowieso in een chaotische omgeving: een

de religieuze diversiteit in India heeft gezorgd. India is door de

zwakke infrastructuur, onbetrouwbare nutsvoorzieningen,

eeuwen heen altijd als thuishaven aanzien door hindoes,

politieke onzekerheid, gerechtelijke dwalingen, en kunnen

boeddhisten, jains, joden, christenen, moslims, parsees, sikhs,

daardoor verplichtingen niet altijd naleven. Het is dus moeilijk

bahá'ís en anderen. Dit wil niet zeggen dat die groepen te allen

om volledige controle over een situatie te krijgen, omdat de

tijde harmonieus samenleven, maar wel dat er in de gemeenschap

Indiër steeds verder zal blijven onderhandelen ten einde een

ruimte voor hen is, en dat hun invalshoek wordt getolereerd.

ideale situatie te bereiken voor zichzelf.

Dit manifesteert zich ook in het hedendaagse India, bij vergaderingen en onderhandelingen.

Zo komt in het boek van Vikram Seth, De Geschikte Jongen, een jeugdvriend op bezoek bij een van de hoofdpersonages. Via

Vergaderingen in India verlopen vaak anders dan bij ons. Als er

kennissen van de protagonist, komt de jeugdvriend in contact

al een agenda is met verschillende punten, worden die meestal

met een schoenmaker die bereid is schoenen voor hem te maken.

niet in de juiste volgorde besproken. Voor elk punt krijgt

Maar de ontmoeting komt ongelegen zowel voor de vriend als

iedereen ruimschoots de tijd om zijn of haar visie uit de doeken

voor de schoenmaker. Want de vriend moet de volgende ochtend

te doen. Alle pro’s en contra’s worden aangehaald en iedereen

met de eerste trein terug naar huis en hij wil dat de schoenmaker

krijgt een kans om uitvoerig te spreken. Het gaat er allemaal

dezelfde dag nog de schoenen maakt. De schoenmaker heeft

zeer geciviliseerd aan toe. Voor laatkomers vat de voorzitter

echter een grote bestelling van een andere klant en kan moeilijk

graag de discussies nog eens samen. Dit alles resulteert

tijd vrijmaken voor deze dringende opdracht. Anderzijds is de

uiteraard in ontzettend lange vergaderingen.

vriend is een belangrijke potentiële klant. Hij vertegenwoordigt een groot schoenenbedrijf uit de hoofdstad. Ook de vriend ziet brood in de schoenmaker, die perfecte kwaliteit nastreeft tegen

wissels minutieus opgenomen, en niet alleen de essentie

een interessante prijs. Er volgt een onderhandeling over de prijs

van het gesprek of hetgeen beslist is. Wat uiteindelijk beslist

en de voorwaarden. De schoenmaker beslist het werk er nog bij

is – als er al iets beslist werd en de zaak niet verschoven werd

te nemen, maar vraagt vijf dagen werktijd. De vriend gaat

naar een volgende vergadering – is ook niet altijd definitief.

akkoord en stelt zijn terugreis met vijf dagen uit. Door een lang

Dit kan in de daaropvolgende vergadering gemakkelijk

gesprek met valabele en gegronde argumenten zijn beide partijen

herzien worden.

erin geslaagd een oplossing te vinden.

Ergens maakt die tolerantie ten aanzien van de visie van

Argumenteren is hun meest doeltreffende strategie. Hoe erg moet

een andere en het geduld bij het betoog van de tegenpartij, de

het niet zijn voor een Indiër om niet te kunnen argumenteren…

Indiër wel heel flexibel. Niets is definitief, alles is rekbaar en

Of met de woorden van een Bengaals versje: “Hoe erg moet

veranderbaar, zeker bij het onderhandelen. Een contract

doodgaan wel niet zijn. Anderen zullen blijven praten, maar jij

wordt door Indiërs dan ook vaak gezien als het begin van

zal niet meer in staat zijn hen van repliek te dienen…”

Bio Nathalie De Spiegeleire Oost

Nathalie De Spiegeleire woont sinds 2007 in New Delhi en is Executive Director van de Belgian Business Association (BBA). De standpunten die in deze column worden uitgedrukt, weerspiegelen niet noodzakelijk de standpunten van de BBA.

Tom Ronse west

j a a r g a ng

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

x

de onderhandelingen.

7-

nr .

26

Ook in de notulen van de vergadering worden alle woorden­

Tom Ronse is beroepsjournalist en woont sinds 1980 samen met zijn partner Jacqueline Goossens in New York, vanwaar hij het politieke, economische en culturele leven van Amerika observeert. Tom schrijft voor diverse media, waaronder De Morgen, Humo, Knack, De Groene Amsterdammer en Vrij Nederland. In 1992 verscheen zijn Amerika-portret “Rambo op lemen voeten” (Kritak). Als hij niet schrijft, is Tom vaak bezig met beeldende kunst.

23

oost west oost west

Goede baas in slechte tijden

Tom Ronse De bekwaamheden die van bedrijfsleiders goede bazen

gaat. In crisistijd is het nog veel moeilijker. Bezuinigen is

maken in tijden van voorspoed, zijn niet noodzakelijk

zowat overal het ordewoord. De angst en paranoia voor

dezelfde wanneer er een harde tegenwind waait. In een

ontslag vieren hoogtij. Zelfs bedrijven die de reputatie

recent artikel uit de Harvard Business Review getiteld:

hebben van goed voor hun personeel te zorgen, voelen zich genoodzaakt om de bijl te hanteren. Het succesvolle IT-bedrijf NetApp ontsloeg 6 procent van haar personeel. De maand daarvoor prijkte het nog op nummer één op de lijst van ‘de 100 beste bedrijven om voor te werken in 2009’ van het zakenblad Fortune. Google, dat op nummer één stond op Fortune’s lijst in 2008, heeft sindsdien honderden personeelsleden afgedankt. Bedrijfsleiders worden nauw­

24

lettend in de gaten gehouden en hun woorden worden gewantrouwd. De onrust vreet de werksfeer aan.

west

Baas zijn is niet gemakkelijk. Zelfs als alles voor de wind

"How to Be a Good Boss in a Bad Economy", verduidelijkt managementgoeroe Robert Sutton van de Stanford universiteit dit. “De relatie baas-ondergeschikten brengt een ’toxische tandem’ voort die de performantie van een bedrijf in crisistijd kan ondermijnen. Uit psychologisch onderzoek blijkt dat mensen in leidinggevende posities de tendens hebben om hun aandacht toe te spitsen op hun eigen agenda en de standpunten van ondergeschikten uit het oog te verliezen. Bovendien hebben ze de neiging om hun eigen kennis van het bedrijf te overschatten.”

Enerzijds is er dus de blindheid van de baas. Anderzijds is er de

wanneer. Niemand weet zelfs waar ons werk naartoe gaat. Ze

neiging van ondergeschikten om enorm veel energie te besteden

zeggen ons niets. En dat heeft zo zijn invloed op de werksfeer.”

bedrijf toen zijn afdelingschef hem vorige week zei: “Joe, als

weten veel meer over hun baas dan omgekeerd. Personeelsleden

je even tijd hebt...” Wegens dalende verkoop moest de firma

besteden ontzettend veel aandacht aan hun oversten in de hoop

mensen ‘laten gaan’ en Joe was een van hen. Joe werd bedankt

iets te weten te komen over hun toekomst. In crisistijd hebben

voor zijn bewezen diensten en mocht meteen zijn boeltje

ze bovendien de neiging om wat ze te weten komen, negatief te

pakken. Iemand van het veiligheidspersoneel stond naast hem,

interpreteren. Ze zien in alles een bedreiging: een vergadering

matrak aan de gordel, terwijl Joe zijn persoonlijke bezittingen

met gesloten deuren doet alarmbellen rinkelen en een

in een kartonnen doos laadde en afscheid nam van zijn

onuitgelegde afwezigheid van een manager lanceert geruchten.

collega’s. “De HR-man die me mijn ontslagbrief gaf had me

Hoe meer de personeelsleden zich onzeker voelen, hoe meer ze

gewaarschuwd, hij had gezegd dat ik het niet persoonlijk

afgeleid worden van hun werk en hoe meer hun performantie

mocht nemen, dat het de standaardprocedure was in het

daalt. Conclusie: bedrijfsleiders moeten zeer goed oppassen

bedrijf. Maar ik voelde me een misdadiger. Ik schaamde me

welke signalen ze uitzenden.

tegenover mijn collega’s.”

Personeel ontslaan is over het algemeen een stuk gemakkelijker

Geen van beide ontslagtactieken zou genade vinden in de ogen

in de VS dan in België. In vele bedrijven is er geen vakbond

van Robert Sutton. De onzekerheid wegnemen is zijn eerste

waarmee onderhandeld moet worden en er zijn minder wetten

advies. “Onzekerheid is negatiever voor de productiviteit dan

en regels die de bedrijven moeten volgen. Ontslagpremies en

slecht nieuws omdat het verlamt. Geef uw personeel duidelijk­

opzegtermijnen, als ze niet contractueel zijn vastgelegd,

heid en leg hun het wat, waarom en hoe uit. Mensen reageren

worden bekeken als een fooi achterlaten in een restaurant:

slecht op dingen die ze niet begrijpen. Dit effect is zo sterk dat

het wordt verwacht maar het is niet verplicht. Tegelijk is het

het beter is hen een uitleg te geven die ze niet graag horen dan

emotioneel moeilijker omdat de gevolgen dramatischer zijn.

helemaal geen uitleg.”

nr .

ruim vier jaar op de verkoopafdeling van een groot computer­

hij doet. Bij mensen speelt dezelfde dynamiek. Secretaresses

7-

om de 20 tot 30 seconden naar het alfamannetje om te zien wat

j a a r g a ng

De baas van Joe gebruikte de omgekeerde tactiek. Joe werkte

-

ook bij dieren die in groep leven. Bavianen bijvoorbeeld kijken

26

aan het bestuderen en interpreteren van de baas. Dat zien we

werkloosheidsuitkering is in vele staten erg laag en duurt

Vandaar dat Rosemary het zich zo aantrok dat ze niet wist naar

zelden langer dan een jaar, terwijl het ernaar uitziet dat de crisis

welk land haar werk werd versluisd, al maakte dat eigenlijk

van langere adem zal zijn. Net zoals het klimmen kan ook het

geen enkel verschil voor haar. Ze bevestigde ook dat de jaren­

dalen op de sociale ladder in Amerika heel snel gaan. In

lange onzekerheid een domper was op de productiviteit van

New York City alleen al is het aantal dakloze gezinnen sinds

haar dienst. “Als ontslagen onvermijdelijk zijn, komt het er op

november met 30 procent gestegen.

aan om respect te tonen, om de getroffenen te helpen om hun

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

Velen verliezen met hun baan ook hun ziekteverzekering. De

waardigheid te bewaren.” Aldus Sutton. De brute manier waarop Twee van mijn NewYorkse vrienden kregen onlangs slecht

Joe opzij werd gezet, zal zijn effect op zijn collega’s niet gemist

nieuws. Rosemary werkt in midtown Manhattan voor een van

hebben. Het zal hun wellicht angst ingeboezemd hebben, maar

de accountingmultinationals. Twee jaar geleden kreeg ze al te

hun loyauteit tegenover het bedrijf zal er niet door gestegen zijn.

horen dat haar hele dienst zou uitbesteed worden aan een

“Kijk verder dan je neus lang is en denk niet alleen aan kosten­

bedrijf in een goedkoper, niet nader genoemd land. Maar daar

verlaging nu, maar ook aan de inzet van je personeel die je later

bleef het bij. Twee weken geleden was er plots een personeels­

nodig zal hebben,”adviseert Sutton. Dat is het verschil tussen

vergadering waarin werd aangekondigd dat het nu toch spoedig

strategisch en louter operationeel denken in crisistijd. De goede

zou gebeuren. “In augustus, zeiden ze ons”, vertelt Rosemary

baas in slechte tijden is volgens Sutton iemand die knopen

boos, “maar een week later werd gezegd dat het weer was

doorhakt, die duidelijke uitleg geeft, die begrip en medeleven

uitgesteld, tot ergens in de loop van de herfst. Niemand weet

toont en hulp geeft aan de werknemers die het slachtoffer zijn.

x

25

interview

Voor Michel Vandermeulen directeur HRM en financiën bij IWT en vicevoorzitter van HR Public primeert de inhoud op de cijfers

Welke



maatschappij

willen we?

De Vlaamse overheid sleutelt al jaren aan een efficiënte en effectieve organisatie. Maar de financiële crisis gooit roet in het eten. De vergrijzing van het overheidspersoneel dreigt op het achterplan te verdwijnen. Hilde Vereecken Michel Vandermeulen, sinds 1991 directeur HRM en financiën

We hebben bijvoorbeeld uitstekend onderwijs, dat mag toch wel

bij IWT, kent het reilen en zeilen binnen de Vlaamse overheid.

administratie en leerkrachten kosten, niet? Hetzelfde geldt voor

IWT staat voor Instituut voor de aanmoediging van innovatie

de gezondheidszorg. Kijk naar de privésector. Bedrijven genieten

door Wetenschap & Technologie in Vlaanderen. Niet alleen in

fiscale voordelen en kortingen op sociale bijdragen, de overheid

zijn dagelijkse praktijk, ook als vicevoorzitter van HR Public,

niet. Bedrijven trachten de crisis te overleven met de steun van

het netwerk voor publieke personeelsverantwoordelijken, wordt

de sociale zekerheid, de gemeenschap dus. Geen probleem,

Michel Vandermeulen met de vele uitdagingen waarvoor onze

maar van de overheid altijd zeggen “daar zijn ze altijd met te

Vlaamse overheid staat, geconfronteerd. Hij is soms zeer

veel en anders lui” is hetzelfde als zeggen dat managers in de

kritisch voor zijn werkgever en gruwt ervan dat het efficiëntie­

privésector totaal onbekwaam zijn.”

debat niet veel meer is dan een discussie over cijfers. Niettemin is en blijft hij een echte ‘civil servant’.

“Een discussie rond cijfers en niet rond inhoud is fout. Tijdens een studiedag in mei over een efficiënte en effectieve overheid,

Efficiënter besturen, het is een dominante lijn in het Vlaams

georganiseerd door het Instituut van de Overheid, verwees een

regeerakkoord. Meer doen met minder mensen. Maar het

spreker naar dat bewuste OESO-rapport. Waarop Norbert De

OESO-rapport over goed bestuur in België uit 2007 wijst er op

Batselier (SP.A, gewezen voorzitter van het Vlaams Parlement

dat onze overheid lang niet zo efficiënt werkt als in onze buur-

en viceminister-president in de Vlaamse regeringen Van den

landen en er te veel ambtenaren zijn. U vindt evenwel dat de

Brande I, II en III) vanuit de zaal scherp repliceerde dat het

discussie te veel rond cijfers draait. Waarom?

debat niet mag draaien rond hoe sterk er gesnoeid moet worden in het personeelsbestand. De centrale vraag moet zijn: welke

Michel Vandermeulen: “Waarom wordt efficiëntie van de

maatschappij willen we? Het antwoord op deze vragen moet

overheid steeds uitgedrukt in nominale personeelsaantallen,

bepalen hoeveel ambtenaren er nodig zijn. Ik sluit mij daarbij

en niet naar wat men daarmee werkelijk produceert voor de

aan en ga zelfs een stap verder. In tijden van grote werkloosheid

gemeenschap, die daar­voor betaalt? Het verschil tussen het

kan een overheid de rol opnemen van bufferwerkgever voor

nominale personeels­aantal en de werkelijk beschikbare arbeids­

kanslozen, laaggeschoolden en migranten. De werking en dus

kracht is zo’n 20 procent. Er is dus effectief maar 80 procent of

de goede dienstverlening van de overheid komen in het gedrang

minder echte beschikbaarheid.”

als enkel in termen van snoeien wordt gedacht. Volgens dezelfde redenering zou het ministerie van Justitie dan ook geen extra

26

“Als de vergelijking gebeurt, moet ze correct zijn: niet met

personeel kunnen krijgen om zijn werking te verbeteren. Als

nominale aantallen, maar in fte’s. En in het tweede deel van de

personeelsdirecteur zie ik dagelijks hoe hard onze mensen

vergelijking, zet men dan de 'waarde' van de overheidsproductie.

werken om degelijk resultaat te leveren. Dat is de enige realiteit.”

26 nr .

7j a a r g a ng

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

Michel Vandermeulen: “Mijn grootste vrees is dat onder druk van de crisis bezuinigen bovenaan de agenda staat en het probleem van de vergrijzing gewoon wordt vooruitgeschoven naar ‘later’.”

27

Vanaf 2012 laat de vergrijzing zich sterk voelen, ook bij de

komen. Maar als de focus op bezuinigen ligt en niet op investe­

overheid. Zo zien sommige departementen tot 40 procent van

ren in het toekomstig menselijk kapitaal bij de overheid, die

hun medewerkers vertrekken. Hoe kan de Vlaamse overheid

voor de aflossing van de wacht moet zorgen, dan zal iedereen

deze uitdaging aanpakken?

dat straks voelen. Mediacampagnes zullen de mist in gaan. De

Michel Vandermeulen: “De vergrijzing is wellicht de grootste

politiek zal nog meer geloofwaardigheid verliezen. Ambtenaren

uitdaging waarmee we geconfronteerd worden. Het is het

zullen pensioen verkiezen boven langer te werken in een

centrale thema van de volgende trefdag van HR Public op

context die hen geen werkplezier meer biedt. We krijgen nu al

8 oktober. De problematiek van de vergrijzing is ondertussen

voortekenen van wat een beleid zonder vooruitzien betekent:

gekoppeld aan de economische en financiële crisis. Mijn grootste

gevangenen vrijlaten omdat er niet genoeg gevangenissen

vrees is dat onder druk van de crisis bezuinigen bovenaan de

zijn of asielzoekers laten ronddolen, zonder inkomen, opvang

agenda staat en het probleem van de vergrijzing gewoon wordt

of begeleiding.”

vooruitgeschoven naar 'later'. Er zal, anders gezegd, geen budgettaire ruimte zijn om in de aflossing te voorzien en dat zal

Een andere reden waarom de overheid weinig efficiënt zou

nefast zijn voor de werking van de overheid. Want veel

zijn, is de overregulering in het HR-beleid. De personeels­

ambtenaren die in 2012 de organisatie zullen verlaten zitten

regelgeving is te gereglementeerd en hierdoor verkleint de

nu op sleutelposities en houden het overheidsapparaat mee

manoeuvreerruimte op het vlak van HR.

draaiende. Het zijn echt niet de uitgebluste mensen. Er zal dus

Michel Vandermeulen: “Vooral het naïeve van die stelling valt

veel kennis wegstromen. Het opsplitsen van functies en deels

me op: vereenvoudig het statuut en we hebben een beter

uitbesteden als antwoord om het gebrek aan ervaring en kennis

HR-beleid en we werken efficiënter. Het personeelsstatuut en

op te vangen, daar geloof ik niet in. Opsplitsen kost altijd meer

dan vooral de vele regels inzake aanwerving en promotie zijn

dan integreren, tenzij het over routine gaat. En dat is steeds

inderdaad zeer strikt. Maar dat heeft te maken met de rechts­

minder het geval.”

bescherming van elke burger. Op het vlak van loopbaanbeleid en verloning kunnen de regels soepeler. Vandaag zijn diploma’s

“Als personeelsdirecteur zie ik dagelijks hoe hard onze mensen werken om degelijk resultaat te leveren. Dat is de enige realiteit.”

nog steeds allesbepalend. Aanwerven en verlonen op basis van elders verworven competenties is nog steeds niet mogelijk. Terwijl dit in de privésector wel begint in te burgeren.” “Ook op het vlak van ‘gedifferentieerd belonen’ binnen de over­ heid zijn we nog geen stap vooruit. De vakorganisaties zijn zeer

“De overheid heeft steeds minder taken voor lagergeschoolde

sceptisch, en ik begrijp hen ten dele. Als je een baas een porte­

uitvoerende medewerkers, en die zullen bij die gelegenheid ook

monnee toevertrouwt, die hij niet heeft moeten verdienen,

de organisatie verlaten, zodat het tot een nieuw evenwicht kan

en hij mag die verdelen, dan zijn we terug in de middeleeuwen.

Of bij de topbankiers. Dereguleren zonder dat daartegenover

In het Vlaams regeerakkoord is overeengekomen om het

correctheid, duurzaamheid, billijkheid en transparantie staan,

aantal kabinetsmedewerkers terug te brengen van 550 tot

kan niet. Het gaat over geld van iedere belastingsbetaler. Maar

288. Het afschaffen van de kabinetten is ook een van de

de discussie rond verschillend belonen mag niet stilvallen,

doelstellingen van de code Beter Bestuurlijk Beleid (BBB),

want de overheid heeft steeds meer bekwame mensen nodig.

dat de Vlaamse overheid efficiënter en effectiever diende te

Daarom moet ze kunnen concurreren met andere werkgevers.

maken. Zijn kabinetten moeilijk uit te roeien?

Op termijn is een gedifferentieerd loonbeleid onontbeerlijk. De

Michel Vandermeulen: “Kabinetten afschaffen is één zaak,

regelgeving in het personeelsstatuut rond de jaarlijkse evaluatie

maar wat komt er dan in de plaats? Ook hier draait de discussie

is dan wel in orde want beperkt zich tot de essentie: een beschrij­

om cijfers: hoeveel kabinetsmedewerkers mag een minister al

ving van de vereiste competenties en de resultaatsgebieden.”

dan niet hebben? Aan het inhoudelijke wordt opnieuw voorbij­ gegaan. Er zijn wel alternatieven voor kabinetten, maar deze

“De rigiditeit van HR is dus niet zozeer te wijten aan de strikte

hebben ook nadelen. Een mogelijke piste is dat een minister

personeelsregelgeving, maar aan de mentaliteit waarmee men

een aantal medewerkers rekruteert uit de administratie om

bestuurt. Vanuit haar rol als ‘regisseur van de maatschappij’

mee te werken aan het beleid. Op het einde van de regeertermijn

giet de Vlaamse overheid alles in beheerscontracten. De vertaling

kan hij dan terugkeren naar de administratie. Het voordeel

daarvan is echter enorm complex en zorgt voor een detaillistische

daarvan is dat er geen extra kabinetsmedewerkers moeten

cascade van boven naar beneden, vertrekkend vanuit de

aangeworven worden. Het nadeel is echter dat die ambtenaar

beleidsnota van de minister tot de taken van de individuele

een politieke kleur opgespeld krijgt.”

ambtenaar. Een jaarlijkse evaluatie verwordt dan tot het afvinken of de vooropgestelde cijfers werden gehaald. Bij een uitvoerende functie kan misschien nagegaan worden of iemand wel degelijk 200 waterputten heeft gemaakt en niet 199. Maar voor de meer beleidsbepalende functies is dit niet doenbaar, laat staan motiverend voor de betrokkene. Het doet me denken aan het Sovjet­communisme waar alles werd vastgelegd in vijfjaren­

“Als de focus op bezuinigen ligt en niet op investeren in menselijk kapitaal, dan zal iedereen dat voelen. Ambtenaren zullen pensioen verkiezen boven langer werken, bij gebrek aan motivatie.”

plannen op papier, en papier is geduldig. Ik betreur een evolutie

ervan moet uitgaan.”

nood aan technische expertise binnen de administratie. Voor mij hoeven kabinetten niet zozeer te verdwijnen maar moeten

Nog een doorn in het oog van velen is het onderscheid tussen

ze een andere positionering krijgen. Een beperking van het aantal

statutaire en contractuele medewerkers. Is dat ook een doorn

kabinetsmedewerkers hoort daar bij. Ministers hebben sowieso

in uw oog? Hoe kan dat onderscheid ongedaan gemaakt worden?

medewerkers nodig waarmee ze een persoonlijke vertrouwens­

Michel Vandermeulen: “Het onderscheid dat men tussen

band hebben. Dat is ook het voordeel van kleinere kabinetten.”

statutaire en contractuele medewerkers maakt, is inderdaad onterecht. Misschien is er onder druk van de crisis verandering

De implementatie van BBB is in 2006 gestart. Hoe succesvol

mogelijk (grijnst): contractuele medewerkers aanwerven is

is de operatie? Is de hervorming ondertussen doorgevoerd?

goedkoper. Maar wat belangrijker is dan deze discussie is dat

Michel Vandermeulen: “Ze is nog niet rond. Er wordt nog te

bij verdere doortrekking van private arbeidsrelaties in een

veel gedacht in functie van comités, instrumenten, budgetten,

overheidscontext de garanties van goed overheidsmanagement

bevoegdheden of opdrachten en te weinig in termen van samen­

verloren dreigen te gaan. Aanvankelijk was het statuut van

werking, de eindklant, de burger en wat we willen bereiken als

ambtenaar immers voorbehouden aan gezaghebbende functies

overheid. De een-op-eenrelatie bestuur-minister die BBB

die in het belang van goed management moesten worden

beoogde, is een ideaal van de tekentafel. De maatschappelijke

afgeschermd tegen pressies van allerlei aard. Vooral voor

doelstellingen van de overheid zijn vaak niet op te lossen

leidinggevende functies zouden we dus vreemd genoeg

door één overheidsdienst of één minister, maar vereisen

moeten teruggaan naar een echt systeem van ambtenaren, of

samen­w erking tussen besturen en ministers. Neem het

het equivalent ervan in een afdwingbare managementcode

inburgeringvraagstuk, het werkgelegenheidsbeleid of de

met transparante, publieke rulingmechanismen.”

steun aan economische bedrijvigheid.”

nr .

vorm te geven, zoals het controleren van de administratie of de

7-

minister externe medewerkers aanwerft om zijn beleid mee

rijker dan de inhoud van het werk en de echte motivatie die

j a a r g a ng

in een vooraf bepaalde cel. Het behalen van een cijfer is belang­

-

“Daarnaast zijn er tal van geoorloofde redenen waarom een

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

van personeelsbeheer. Elke medewerker wordt zo opgesloten

26

naar een ingenieurachtige en onpersoonlijke, zakelijke manier

29

De Vlaamse administratie krijgt in het regeerakkoord het

belang van het project. Niet alleen blijven de budgetten

‘bevel’ de verkokering te bestrijden. De verschillende

hierdoor ‘lokaal’. Ook de controles en verantwoordingen

besturen moeten samenwerken in plaats van te functioneren

hierop zijn louter lokaal. Het overheidsapparaat is nog steeds

als aparte kokertjes naast elkaar. Dit was toch ook één

niet aangepast aan de werkelijke complexiteit. En dat is niet de

van de doelstellingen van BBB? Waarom is samenwerken

fout van de ambtenaren. Ook op het niveau van de Vlaamse

zo moeilijk?

regering ontbreekt de noodzakelijke synthese die nodig is om

Michel Vandermeulen: “De taken van de overheid worden

complexe projecten tot een goed einde te brengen. Is de

almaar complexer. Een project zoals de Lange Wapper is

regering een orkest of is ze een groep solisten? Hopelijk wordt

zo complex dat het niet gerealiseerd kan worden door de

dat de eerste vraag van de aangekondigde interne Vlaamse

verschillende deelaspecten toe te wijzen aan aparte diensten.

staatshervorming.”

Diensten die dan nog eens los van elkaar werken. We hebben nood aan dynamische teams die vanuit verschillende invals­

Is een nieuwe hervormingsronde nodig om die noodzakelijke

hoeken samen een project beheren en de verschillende

samenwerking toch te realiseren?

deelaspecten integreren.”

Michel Vandermeulen: “Alles staat nu in het teken van de crisis en bezuinigen. De Vlaamse regering geeft zelf het voorbeeld

“Van één ding ben ik overtuigd: in de Vlaamse administratie zijn er velen die wachten op het juiste signaal.”

door slechts negen ministers aan te stellen in plaats van elf. Het aantal kabinetsmedewerkers wordt fors verlaagd. Wellicht zal ook het aantal ambtenaren dalen. Ook dat is weer werken met cijfers, en niet met inhoud. Onder het mom van besparin­ gen wordt een nieuw laagje vernis aangebracht. Veranderen is iets voor anderen, is een bekende maar in mijn ervaring

30

“Een van de belangrijkste doelstellingen van BBB was de

toch zo’n pertinente woordspeling. Het wordt tijd dat politiek

interadministratieve samenwerking stimuleren voor belang­

en ambtenarij beseffen dat zij ook samen door de verandering

rijke projecten. Hoe dit in de praktijk moet gebeuren, is echter

moeten. Het besef dat er crisis is, dat middelen schaarser

nooit ingevuld. Er bestaan geen leidraden. Er is geen collectieve

zullen zijn en dat alleen door echte samenwerking toekomst­

verantwoordelijkheid voor een project, en geen collectieve

gericht vooruit kan worden gewerkt, kan een hefboom zijn

politieke aansturingverantwoordelijkheid op regerings­­niveau.

voor die cultuurverandering. Van één ding ben ik overtuigd:

Er is geen ruimte voor integrerend projectmanagement over

in de Vlaamse administratie zijn er velen die wachten op het

administraties en besturen heen omwille van het strategisch

juiste signaal.”

x

zin en onzin

Bedrijfswagens

Vouwfiets is sneller  dan firmawagen Belgische werknemers houden aan hun bedrijfswagen, maar niet tot elke prijs. Meer en meer bedrijven gaan de ecologische toer op. “Bij klanten in Brussel zijn we veel sneller met trein en vouwfiets dan met de auto”, zegt Hans Mathieu van De Webfabriek.

bevraging bij 276 organisaties en van de koppeling van lease­

45 procent zou dan een zelfde type wagen behouden, 7 procent

gegevens van partner Leaseplan aan het klantenbestand

zou voor een duurder model opteren. Van wie geen wagen

van SD Worx.

heeft, zegt liefst 81 procent er ook geen te willen als hij daarvoor op andere voordelen moet inbinden. De werknemer is dus

Uit het onderzoek blijkt dat 41 procent van de bevraagde onder­

bereid de wagen in vraag te stellen als hij verleid wordt tot

nemingen verwacht dat het wagenpark op langere termijn nog

andere voordelen.

zal groeien, 53 procent verwacht geen volumewijziging en niet meer dan 6 procent voorspelt dat het aantal wagens zal afnemen.

We polsten bij bouw- en projectontwikkelaar Matexi Group

Wel houden bedrijven in hun wagenpolitiek intussen rekening

uit Waregem en bij het webontwikkelings- en hostingbedrijf

met de CO2-wetgeving, die bedrijfswagens fiscaal belast in

De Webfabriek uit Ekeren naar hun visie op bedrijfswagens. En

functie van hun CO2-uitstoot, of zijn ze van plan wijzigingen

op vouwfietsen…

door te voeren. Bijna de helft van de bedrijven (46%) beperkt voor de werknemers de keuzemogelijkheden aan wagens en

Duidelijkheid

11 procent verhoogt of verlaagt de bijdrage van de werknemer in functie van de wagen die hij kiest. Op 1 op 4 bedrijven (23%)

Bij bouw- en projectontwikkelaar Matexi Group zijn het de filialen

heeft de nieuwe wetgeving geen effect.

binnen de groep die bepalen welke van hun categorieën mede­

nr .

daarvan meer vakantiedagen of een hoger loon zou genieten.

7-

wagen in te ruilen voor een goedkoper model als hij in de plaats

j a a r g a ng

wagen­b eleid van Belgische ondernemingen. Het rapport verscheen in juni 2008 en is het resultaat van een externe

-

is ruim de helft van de werknemers (53%) bereid zijn bedrijfs­

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

SD Worx voerde een omvangrijk onderzoek naar het bedrijfs­

26

Hilde Vereecken

werkers een firmawagen krijgen. De individuele medewerker Het huidige wagenpark is over het algemeen weinig milieu­

heeft een inbreng in het type wagen en de extra's, maar bedrijfs­

vriendelijk: 67 procent van de dieselwagens kunnen we

wagen en inkomen zijn bij Matexi Group wel communicerende

vervuilend (meer dan 145 gr/km) noemen. Bij de benzine­

vaten in het loonbeleid. Wie een dure auto met veel extra's wil,

wagens is dat zelfs 70 procent (meer dan 160 gr/km). Bijna alle

houdt een lager brutoloon over en vice versa.

wagens zijn dieselwagens (95%). “In dat rekenmodel kijken we wel naar de mate waarin een In een parallelle enquête bij werknemers, de ‘NV België 2009’,

medewerker de wagen nodig heeft voor het werk. Medewerkers

zegt 75 procent van de werknemers dat zijn werkgever hem niet

in binnendiensten hebben de wagen minder nodig. Ze moeten

stimuleert om een milieuvriendelijke wagen te kiezen. Nochtans

meer loon inleveren dan de buitenwerkers om eenzelfde

31

bedrijfswagen te verkrijgen”, zegt Daniel Stepman, directeur

opteren voor een hoger brutoloon en een kilometervergoeding

P&O bij Matexi Group. Medewerkers krijgen ook pas een

voor professioneel gebruik van zijn eigen wagen”, legt Stepman

bedrijfswagen als ze er regelmatig of minstens af en toe werk­

uit. Hij merkt op dat het systeem vooral een rol speelt bij aan­

verplaatsingen mee uitvoeren.

wervingen, loonsonder­h andelingen en promoties: “Een upgrade van een Volkswagen Golf naar een Volkswagen Passat

“Een upgrade van een Volkswagen Golf naar een Volkswagen Passat is voor ons ook een vorm van loonsverhoging.” (Daniel Stepman)

is een vorm van loonsverhoging.” Matexi Group ondervond de voordelen van dit model. “Interne discussies over trekhaken en aluminium velgen zijn erdoor weggevallen. Opvallend is dat het rekenmodel het kosten­bewustzijn bij medewerkers stimu­ leert. Sommige medewerkers vragen zelf naar een langere lea­ singperiode of kiezen een wagen met een lager verbruik en een lagere CO2-uitstoot.”

Matexi Group heeft argumenten voor haar duidelijk bedrijfs­ wagen­beleid. “Een transparant en doordacht bedrijfswagenbeleid

Dicht bij het werk

is een enorme troef. Als je fair en concreet werkt, beperk je vragen en discussies. Bovendien heb je er een stevig wapen mee in handen, bij aanwervingen en in het retentiebeleid”, zegt Stepman.

Bij Matexi Group genieten medewerkers die per fiets naar het werk komen een fietsvergoeding. De werk- en woon-werkverplaatsingen kaderen er in een breder mobiliteitsbeleid, met twee hoekstenen.

Kostenbewust

De eerste is decentralisatie. “In bijna elke provincie hebben we een vestiging”, legt Stepman uit. “We staan daardoor dicht bij

In het rekenmodel van Matexi Group wordt de kost van een

klanten en lokale partners en het biedt ons de mogelijkheid om

bedrijfswagen precies omgezet in een equivalent brutoloon.

medewerkers uit de streek aan te werven. Nieuwe medewerkers

Alles wordt daarin meegerekend: niet alleen de leasingkost,

moeten op een redelijke afstand van hun werkplaats wonen.

maar ook onder meer de fiscale aftrekbaarheid, de CO2-taksen,

Een verhoogde woon-werkafstand speelt immers financieel

het privégebruik, de schade einde lease en de niet-aftrekbare

in hun nadeel bij de toekenning van een bedrijfswagen.

btw. “In plaats van een wagen, een budget of een klasse toe te

Tezelfdertijd garanderen we zo een betere balans tussen

kennen, wordt er gesproken over een equivalent brutoloon.

werken en privéleven en dragen we bij tot een schoner milieu”,

Bij aanwerving maakt de werknemer zelf een keuze van wagen

zegt Stepman.

en die keuze bepaalt dus het saldo brutoloon dat overblijft. Een trekhaak? Geen probleem, maar dan vermindert het aanvangsloon met vijf euro bruto. Stapt de werknemer over op een goed­kopere wagen of een langere leasingtermijn, dan stijgt zijn brutoloon.” “Een belangrijke parameter in het rekenmodel is het privé­gebruik van de wagen, omdat enkel dit gebruik in rekening wordt genomen voor de loonsvergelijking. Is een bepaald gebruiksvolume vooral aan werkverplaatsingen te wijten, dan is het voor de medewerker dus gunsti­

32

ger om te kiezen voor een bedrijfs­ wagen. Die medewerker kan ook Daniel Stepman (Matexi Group): “Bij aanwerving beslist de werknemer zelf over zijn saldo brutoloon op basis van de keuze van de wagen.”

De tweede hoeksteen van het mobiliteitsbeleid is de digitale

Mathieu zocht naar een manier om het gebruik van het

infrastructuur. “We streven zoveel mogelijk naar digitalisering.

openbaar vervoer voor het woon-werkverkeer te stimuleren.

Die biedt de mogelijkheid om thuis te werken, bij een klant of

“We wilden vooral het voor- en natraject versoepelen. De

in een van onze filialen. Medewerkers kunnen eerst enkele

afstand tussen het kantoor en het station van Ekeren is

uren thuis werken en na de files naar een klant of werf rijden”,

ongeveer twee kilometer. Dat is net iets te ver om te voet te doen,

zegt Stepman.

dus stimuleerden we het gebruik van het openbaar vervoer. Zo

Vouwfiets

zijn we een van de eersten die instapten in het derdebetalers­ systeem van de NMBS. Aanvankelijk dachten we eraan om aan het station van Ekeren enkele fietsen te plaatsen, maar dat

Het webontwikkelings- en hostingbedrijf De Webfabriek uit

botste op veel praktische bezwaren: gedoe met sleutels en

Ekeren, dat zich vooral op non-profitbedrijven richt, ziet in

sloten of gevaar voor diefstal. We kwamen uit bij vouwfietsen.

de vouwfiets de ideale manier om het woon-werkverkeer

Die zijn hip en praktisch. Je kan ze gemakkelijk meenemen op

aangenamer te maken. Bovendien wordt die vouwfiets vaak

het openbaar vervoer en dat maakt de combinaties eindeloos.

gebruikt voor werkverplaatsingen, al dan niet in combinatie

Regent het ’s avonds, kan je de fiets meenemen op de bus. Maar

met het openbaar vervoer. De Webfabriek werkt vooral voor

ook voor werkverplaatsingen is het handig. Je kan met de trein

non-profitbedrijven.

naar Brussel en de verplaatsingen in de stad doe je met de fiets. Dat gaat meestal sneller dan met de auto de stad te doorkruisen.

“Toen we in 2005 een coöperatieve vennootschap werden,

Zowel medewerker als klant varen er wel bij”, weet Mathieu.

het woon-werkverkeer als voor werkverplaatsingen. Wanneer

nemen we voor onze rekening. Het leuke is dat de fiets al snel

de fiets of het openbaar vervoer niet praktisch is, kunnen

de status krijgt van bedrijfswagen. Binnenkort komen er nog

medewerkers een beroep doen op twee poolwagens, al worden

enkele vouwfietsen bij. Iedereen die met de fiets naar het

die zelfs zelden gebruikt. Ook hier kiezen we voor duurzaam­

werk wil komen, al dan niet in combinatie met het openbaar

heid. De wagens die we ter beschikking stellen rijden op

vervoer, krijgt er een”, vertelt Mathieu. Positief is dat mede­

plantaardige olie”, zegt Hans Mathieu, oprichter van

werkers meer nadenken over de manier waarop ze naar het

De Webfabriek.

werk komen. “Niemand komt nog dagelijks met de wagen naar het werk. Al haken sommige sollici­ tanten wel af als ze horen dat een bedrijfswagen geen onderdeel is van het loon­pakket. Maar tot nog toe hebben we altijd vlot nieuwe medewerkers gevonden die onze groei onder­s teunen”, zegt Hans Mathieu.

nr .

privaat gebruikt worden en het onderhoud van de fietsen

7-

vouwfietsen voor haar medewerkers. “De fietsen mogen ook

het gebruik van het openbaar vervoer en de fiets, zowel voor

j a a r g a ng

klassieke sector als IT. Een daarvan is mobiliteit. We promoten

-

De Webfabriek kocht met de steun van het Pendelfonds vier

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

schappelijk verantwoord ondernemen toe te passen op een

26

zijn we de uitdaging aangegaan om de principes van maat­

x

33 Hans Mathieu (De Webfabriek): “Het leuke is dat de fiets al snel de status krijgt van bedrijfswagen.”

werk & leven

Blijven geloven in je dromen Vijf jaar geleden gooiden Peter Cooreman en vennoot Ilse Adam hun carrières volledig om. Ze richtten Isel bvba op, een platform met onder andere het tweemaandelijkse tijdschrift Isel. Het brengt portretten van kunstenaars en actuele informatie over kunstevenementen in de brede zin van het woord (beeldende kunst, design, mode, architectuur, theater, film…). Nu is Peter zaakvoerder van Isel magazine en voorzitter van de gelijknamige foundation. Het was voor beiden een sprong in het diepe, maar niet zonder succes. Anno 2009 heeft Isel een oplage van 10.000 exemplaren en drie extra vaste medewerkers. Ines Minten In die tijd waren we net bezig met de oude ponsbanden te

Pionier

vervangen door grote diskettes. Na drie maanden mocht ik al

Peter Cooreman: “Al wat ik in mijn leven heb gedaan, was het

klanten ontvangen en het werk verdelen. Typografie en foto­

gevolg van kansen die zich aanboden en die ik gegrepen heb.

gravure waren een stiel op zich, die nu volledig verdwenen is.

Toen ik vijftien was, wou ik graag uitgaan, maar dat mocht niet

Op een dag – begin jaren tachtig – liep Gewijde De Ceulaer van

van thuis. Dus zocht ik een oplossing: ik werd dj in mijn vrije

Unidec met een laptop het bedrijf binnen. Zijn firma had, in

tijd. Zo was ik waar ik wou zijn, ik amuseerde me en ik

samenwerking met een Engels bedrijf, het programma

verdiende er nog wat aan ook. Tijdens mijn studie binnenhuis­

PagePlanner geschreven voor paginaopmaak op pc. Zoiets was

architectuur zat ik nog altijd met mijn hoofd in de discotheken.

helemaal nieuw in die tijd en goedkoper. Jos Evenepoel gaf mede tijd om het nieuwe systeem uit te testen maar geloofde er

“Onze kracht is onze langetermijnvisie en de blokkendoos waarop we kunnen voortbouwen.”

niet echt in. Ik wel. Toen De Ceulaer me vroeg of ik bij hem wou komen werken, was de keuze dus snel gemaakt.”

“Ons bedrijf bestond uit drie medewerkers. We waren in de

34

Samen met twee vrienden nam ik twee discotheken over.

weer van zeven ’s morgens tot laat in de nacht, zeven dagen

Vervolgens wou ik een megadisco oprichten. Maar we kregen

op zeven. Het voelde echter geen seconde als werken: we

geen uitbaatvergunning van de stad Antwerpen. In een klap al

experimenteerden continu in een wereld waarin de computer

mijn spaarcenten weg. Ik moest het over een andere boeg

aan een explosieve ontwikkeling bezig was. In 1996 had ik even

gooien. Zo rolde ik in het prepressbedrijf Jos Evenepoel.

de buik vol van drukkerijen en software. Ik nam met een stel

Prepressbedrijven werkten toen nog met mainframes en ik

Parijse vrienden enkele horecazaken over. We importeerden

zette de externe data van klanten, zoals de uurregeling voor

ook wijn en exporteerden bier. Het bleek al snel niet mijn dada

treinen van de NMBS, over naar het Compugraphic-systeem.

te zijn, maar het contact met mensen beviel me wel.”

26 nr .

7j a a r g a ng

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

Peter Cooreman: “Je dromen volgen houdt altijd een groot risico in. Het kan uitdraaien op grote teleurstellingen. Maar als het lukt, zorgt het voor een enorme verrijking.”

35 x

Even stilstaan om daarna weer door te gaan

stichtingen in België. We namen onze intrek in een negentien­ de-eeuws Engels landhuis. De ruimtes van het gebouw en het

Peter Cooreman: “Die korte omweg via de horeca leidde me

domein leenden zich perfect voor tentoonstellingen en andere

toch weer naar de informaticabusiness, meer bepaald Microsoft

events waar veel volk op af komt. Zo hebben we in het voorjaar

Dynamics. Een paar dagen voor de start van mijn contract,

een meet-and-greet met kunstenaars georganiseerd. In het huis

besloot ik al even te gaan observeren in het bedrijf. Toen

hingen schilderijen van Kaat Tilley, Jelle Van Hulle en Herman

ontmoette ik Ilse Adam. Zij werkte als binnenhuisarchitecte

Van Nazareth. Van die laatste stonden binnen en buiten ook

voor Kinnarps. We raakten aan de praat en deelden dezelfde

beeldhouwwerken en je kon er glaswerken zien van L’Anverre.

levensvisie. Op een avond kreeg ik een sms van haar die ik niet

Tegelijk presenteerden we er de nieuwe Jaguars XF en XK,

uit mijn hoofd kon zetten: ‘Even stilstaan... om daarna weer

en Filipo Baldan, een van de beste cocktailmakers ter wereld,

door te gaan.’ Het werd later het motto van Isel.”

zorgde voor cocktails. ’s Avonds kon je dansen. De bedoeling van zo’n event is dat de gasten en vooral onze abonnees een

“Natuurlijk komt zo’n tijdschrift er niet in een vingerknip. Het is

fijne en bijzondere avond beleven, kunst kunnen bekijken en

in de eerste plaats het gevolg van heel veel praten. Ilse en ik

een woordje met de kunstenaars in kwestie kunnen wisselen.

waren allebei tot de conclusie gekomen dat we teveel mensen

Als een werk hen aantrekt, kunnen ze het natuurlijk ook

ontmoetten die een masker dragen. We wilden stilstaan

kopen. Momenteel bereiden we een groot evenement voor in

bij individuen die dat niet doen. Zo kwamen we al snel bij

de maand september.”

kunstenaars terecht. Door mijn ervaring in drukkerijen leek een magazine ons een uitstekende optie.”

Duizendpoot in crisis Peter Cooreman: “Ook wij voelen de crisis, maar ze schept

“De fout die veel jonge bedrijven maken, is dat ze op heel korte termijn geld uit de onderneming willen halen, werken met extern kapitaal en geen nevenactiviteiten ontwikkelen.”

tegelijk nieuwe mogelijkheden. We controleren onze uitgaven nog beter dan voordien en proberen nieuwe samenwerkings­ verbanden aan te gaan. Momenteel zijn we ook bezig met een obligatielening. Zo kunnen we hopelijk op korte termijn drie nieuwe medewerkers aanwerven en blijven groeien Over twee jaar zouden we onze omzet graag verdubbeld zien. Naast het magazine ontwikkelen we sinds een jaar nog twee nieuwe

“We zijn heel klein begonnen, in mijn woonkamer. We kenden

bedrijfsactiviteiten, maar dat doen we - zoals steeds - in stilte.

de kunstenaars niet of nauwelijks, hadden geen fotografen,

Je serveert je soep ook pas aan je gasten wanneer ze klaar is en

geen journalisten, niemand voor de lay-out. Ons budget was erg

je er zelf voldoende van geproefd hebt.”

beperkt. We wilden op dat moment immers geen extern kapitaal gebruiken. Om extra inkomsten voor het magazine te

“Onze kracht is volgens mij onze langetermijnvisie en de

werven, zijn we met events begonnen, zoals tentoonstellingen.

blokkendoos waarop we kunnen voortbouwen. De fout die veel jonge bedrijven maken, is dat ze op heel korte termijn geld uit

36

Die evenementen moesten ook onze naambekendheid vergro­

de onderneming willen halen, werken met extern kapitaal en

ten. Het werd een werk van lange adem. In de loop van die vijf

geen nevenactiviteiten ontwikkelen. In een crisis wordt dat je

jaar hebben we hier en daar zeker wat fouten gemaakt, maar

heel snel fataal. Wij zijn geduldig en ons bedrijf is onze hobby,

we stuurden constant bij en het magazine heeft wel een

wat ons drijft om er ook keihard voor te werken.Dat we goed

constante groei gekend. In 2007 hebben we onze evenementen

zitten, bewijst ook het kopieergedrag van anderen. De laatste

onder­gebracht in de Isel Foundation, één van de eerste private

drie jaar brengen opvallend veel media plotseling portretten.”

“Dit jaar hebben we voor het eerst subsidies aangevraagd, tever­ geefs. Omdat we vier jaar hadden overbrugd zonder en onze cijfers positief zijn, leek het de minister niet nodig om ons te steunen. Misschien speelde het feit dat we expliciet Belgisch zijn mee in die beslissing.”

Blijven geloven in je dromen “Onze cultuur en creativiteit vormen de belangrijkste natuurlijke rijkdom van ons land, maar er wordt nog veel te weinig gebruik van gemaakt. Mensen geven ook veel te snel op. Ik herinner me nog hoe Ilse Adam en ikzelf bij onze eerste nummers drie tot vier dagen tussen de enveloppen zaten, omdat we onze verzendingen zelf behartigden. Nu doen we het nog altijd intern, alleen duurt het tegenwoordig een halve dag. We kennen het systeem door en door en het gaat almaar vlotter. We geven dit aspect van het uitgeven ook niet graag uit handen, omdat we het vinden passen bij onze persoonlijke aanpak. Volgens mij

7-

nr .

26

voelen klanten zoiets.”

j a a r g a ng

“Je dromen volgen houdt altijd een groot risico in. Het kan uitdraaien op grote teleurstellingen. Maar als het lukt, zorgt

-

het voor een enorme verrijking. Die dualiteit zal je altijd

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

hebben. Maar wat dan nog? Zelfs uit iets wat mislukt, kun je mooie ervaringen halen. De mens is bang voor iets wat hij niet kent. Maar angst en vasthouden aan wat er is zijn slechte raadgevers. Kijk naar die mensen die nu zoveel geld kwijt zijn doordat hun aandelen gekelderd zijn. Ze hebben misschien mooie kansen laten schieten om dat geld bijeen te schrapen, nooit risico’s genomen om het niet in gevaar te brengen. Sommigen zijn zelfs vergeten te leven omdat ze er zo mee bezig waren. Blijven geloven in je dromen is de boodschap, gaan voor levenskunst…”

x

Voor meer details, zie www.isel.be

Peter Cooreman: "Wij zijn geduldig en ons bedrijf is onze hobby, wat ons drijft om er ook keihard voor te werken."

37 x

Dossier terugblik

Peter Samyn HR-manager van het Jaar 2009

titel 1 Modernisering 

als constante

Wat inleiding

Auteur

Op de meeste diensten van de federale overheid lijkt de succesvolle tv-serie De collega’s nu wel volkomen gedateerd. Dat is alvast zo bij de FOD Volksgezondheid, Veiligheid van de Voedselketen en Leefmilieu. Peter Samyn is er sinds 2004 stafdirecteur Personeel en Organisatie en zorgde mee voor de nodige veranderingen. Daarom bedachten zijn ‘collega’s’ hem onlangs met de titel HR-manager van het jaar. body

Ben De Bruyn Eng bekeken werken er op deze federale overheidsdienst

zijn. De overheid neemt heel wat moderniserings­i nitiatieven,

1.800 mensen, wat ruimer genomen, inclusief ‘de ingehuurden’,

maar helaas komt ze te vaak negatief in het nieuws. Daarom

2.200. Peter Samyn heeft de jongste vijf jaren niets onverlet

was ik blij dat wij na intern overleg enkele mensen konden

gelaten om de personeelsdienst om te vormen van een pure

mobiliseren om mee te stemmen. Kennelijk niet zonder succes.”

administratie tot een moderne HR-dienst. Dit met bijzondere aandacht voor responsabilisering van het lijnmanagement,

Copernicaanse uitdaging

het invoeren van een beleid van competentiegericht rekruteren en selecteren, een efficiënte loonadministratie, een verzuim­

Samyn bracht meer HR-professionalisme bij de overheid. “Ik

een coherent vormingsbeleid

ben al lang actief in het personeelsbeleid van de overheid.

en prestatiemanagement. Kortom al die pijlers van HRM,

Enkele jaren geleden nog stond ik mee aan de wieg van het

waarmee ‘de privé’ al langer vertrouwd is.

Copernicusprogramma. Modernisering was een constante

“Callbeleid, out.” (event naam) loopbaanbegeleiding,

doorheen mijn loopbaan. Van de overheid een moderne werk­ gever maken was mijn uitdaging tijdens de jongste vijf jaren.”

“Meer nog dan in de privésector verdient bij ons de intrinsieke motivatie meer aandacht, het goede gevoel dat dienstgerichtheid geeft.”

Toen hij in 2004 op de FOD Volksgezondheid, Veiligheid van de Voedselketen en Leefmilieu belandde, was de sfeer van de tv-serie De collega’s er nog steeds herkenbaar. “Men noteerde er nog alles op fiches, namen en afwezigheden moest men opzoeken in fichebakken”, getuigt hij. “Niemand wist juist

Hij had niet verwacht dat hij tijdens de HRM Night in de prijzen

hoeveel mensen hier werkten, laat staan met welk contract of

zou vallen. “Vele van mijn collega’s weten niet wat er bij de

statuut. We stapten in enkele jaren over van de middeleeuwen

overheid leeft, en onbekend is onbemind”, begint hij. “Samen

naar de eenentwintigste eeuw. De informatisering was dan ook

met een collega van Selor trachten wij daar verandering in

één van de belangrijkste pijlers van ons moeilijke maar zeker

te brengen. Ik treed zelf regelmatig naar buiten en doe aan

boeiende moderniseringsproject. Wij werken nogal wat samen

netwerking, door actief deel te nemen aan congressen en

38

met universiteiten. Zo deden wij onlangs met de universiteit van

seminaries. Bij de toekenning van de award waren wij ons

Naam (Bedrijf): Twente een impactonderzoek naar de effecten van het invoeren “caption.”

ervan bewust dat het een handicap was om niet goed gekend te

van een elektronisch personeelsbeleid in onze organisatie.

x

Peter Samyn: “We stapten in enkele jaren over van de middeleeuwen naar de eenentwintigste eeuw. De informatisering was dan ook één van de belangrijkste pijlers van ons moderniseringsproject.”

Tijdens een studiedag deelden wij onze ervaring daarin met

beschikken over betrouwbare boordtabellen en automatisering,

andere FOD’s. Zij staan aan het begin van hun informatisering

het uitschrijven van kwaliteitshandboeken om iedereen op

en zijn verrast te vernemen waar wij nu staan. Intussen is voor

een uniforme manier te laten werken, en competentie- en

heel de federale overheid één groot informatiseringproject

managementontwikkeling. Ook bij het uitwerken van

opgestart. Dat loopt tot 2015. Wij kregen dit op twee jaar voor

Copernicus was één van de pijlers van mijn visie al dat de eerste

elkaar omdat we veel minder weerstanden moeten overwinnen.”

HR-manager de lijnmanager is.”

“Zekerheid mag niet het enige of belangrijkste motief zijn om naar ons te komen. Dienstbaarheid aan de burger kan wel degelijk een bron van arbeidsvreugde zijn.”

“In een eerste project, ‘Integraal en Professioneel Personeel- en Organisatiebeleid’ (IPPO), definieerden wij diverse deelprojecten om een professionele en klantvriendelijke dienst ‘P&O’ te creëren. Deze zou als een moderne dienst de opdrachten ten aanzien van de belangrijkste interne klanten moeten verzekeren.” In het tweede project, ‘Integraal Management’ ging het vooral

De verkenningsfase

om het ontwikkelen van managementvaardigheden bij het middenmanagement. “In het verleden werden mensen bevorderd op basis van expertise waardoor we wel goede experten, maar

Het eerste jaar was voor hem vooral een verkenning. “Ik kwam

weinig leidinggevend talent hadden”, verduidelijkt Samyn. “We

hier in een situatie die erger was dan ik had ingeschat. Voorheen

trokken nieuwe managers aan op basis van hun management­

werkte ik bij Selor aan globale moderniseringsprojecten, op het

competenties. Dit project richtte zich in eerste instantie tot

centrale niveau. Dan heb je niet zoveel voeling met de praktijk.

het niveau van diensthoofden, die direct rapporteren aan het

Van de zestig medewerkers op mijn FOD waren er 90 procent

directie­comité, in totaal zowat 70 lijnmanagers. We moesten

ongeschoold. Zoals gezegd, alles ging op fiches. Probeer maar

komen tot een gemeenschappelijke leidinggevende cultuur,

eens een eigentijdse HR-dienst uit te bouwen, terwijl niemand

vanuit een zelfde model. Daarop baseerden wij ook ons

er ooit van HRM gehoord heeft. Er bestond niets rond vorming,

evaluatie­s ysteem. We wilden vooral de begeleidingscultuur

rekrutering en selectie. Ik kreeg de kans om zwaar te investeren

tussen chef en medewerker ingang doen vinden.”

in personeel, bracht de competenties die ik al had en die ik nog nodig had in kaart en kon de ‘administratieve’ mensen

“Iedereen gaven we de gelegenheid om via een extern develop­

heroriënteren naar administratieve functies binnen onze

ment center zijn sterkten en zwakten in kaart te brengen en een

organisatie. Erg belangrijk was natuurlijk dat ik een budget

ontwikkelingstraject te volgen. Vooral dit laatste lag erg gevoelig.

kreeg om zowel nieuwe mensen aan te trekken, als om met

Er was geen cultuur van vertrouwen tussen medewerkers en

externe consultants te werken. Dat deed ik niet alleen voor de

management. De vrees zat er diep in dat men zijn loopbaan bij

informatisering, ook voor managementontwikkeling, het maken

de overheid zou kunnen vergeten, als men in zo’n centrum niet

van functiebeschrijvingen en het opstellen van kwaliteits­

goed zou scoren. Om die angst wat te temperen hielden wij de

handboeken. Tijdens mijn verkenning bleek dat onze interne

deelname hieraan vrijwillig, maar het vroeg toch nogal wat

klanten, in eerste instantie het lijnmanagement, erg ontevreden

overtuigingskracht. De deelnemers verzekerden wij ervan dat

waren over de werking van de personeelsdienst, die hen wel een

de resultaten van het traject naar hen en naar de personeels­

‘veelkoppig monster’ leek. Men wist niet wie wat deed, niemand

dienst zouden gaan, niet naar hun chef, tenzij zij die met hem

gaf dezelfde antwoorden op dezelfde vragen en sommige

wilden bespreken. We lieten weten dat we daarop wel hoopten.

mensen waren moeilijk bereikbaar. Daarom had men in de

Die drempel moesten we wegnemen om openheid te creëren.

deelorganisatie een eigen personeelsdienst opgericht. Er werd

Vertrouwen opbouwen vergt tijd. Ook als we medewerkers

dus dubbel werk verricht.”

willen betrekken bij de interne arbeidsmarkt, hen willen aan­

Twee projecten

moedigen om te solliciteren voor andere functies ten bate van henzelf en van de interne flexibiliteit van onze organisatie, blijkt het moeilijk om hen in beweging te krijgen. Om het silo­

40

Met enkele aanwezige sterkhouders en met nieuwe mensen

denken wat te doorbreken kozen wij er dit jaar voor een groep

organiseerde hij een seminarie om na te gaan wat ze wilden

van 50 tot 60 poly­valente projectmedewerkers aan te trekken

bereiken en wat ze daarvoor moesten doen. Dat leidde tot een

die vlot inzetbaar zijn al naargelang onze prioriteiten vanuit

‘Hefboomprogramma’. “Hefbomen waren bijvoorbeeld het

de politiek of de samen­­leving. We hebben daarvoor nu al

2.500 externe kandidaten. Maar ook intern gaan we nog een

wij niet noodzakelijk de bestaanszekerheid, eigen aan het

oproep doen. Binnen mijn eigen stafdienst herinner ik mensen

ambtenarenstatuut afbouwen, want die troef hebben wij nog

eraan dat ze na twee of drie jaar eens moeten veranderen, van

voor op de privésector. Dat betekent wel dat wij ons nog minder

rekrutering naar vorming of naar cultuurontwikkeling bijvoor­

fouten bij de selectie kunnen veroorloven. Zekerheid mag ook

beeld. Maar op het niveau van de hele organisatie verloopt de

niet het enige of belangrijkste motief zijn om naar ons te komen.

strijd tegen vastroesten moeilijker.”

Dienstbaarheid aan de burger kan wel degelijk een bron van arbeidsvreugde zijn.”

Verschillen met de privésector

x

Tot enkele jaren geleden drukte de politiek nog een zware stempel op het personeelsbeleid van de overheid, erkent Peter Samyn: “Politieke benoemingen zijn nu stilaan aan het ver­ minderen. De jongste jaren oefende geen enkele minister nog politieke druk uit op het P&O-beleid. De wervingsreglementering is echter nog veel zwaarder dan in de meeste privéorganisaties. Vakantie, evaluaties, promoties: alles is in regeltjes gegoten. Dat vermindert sterk de flexibiliteit. ‘High potentials’ van bij de

Peter Samyn

aanwerving intensief begeleiden naar directiefuncties kunnen wij niet, omdat dat indruist tegen het beginsel van objectiviteit. Iedereen moet gelijke kansen krijgen. Een tweede zaak die het personeels­beleid bemoeilijkt, is dat de motivatie om meer winst te maken er niet is. Belonen op basis van prestaties mag je dan ook vergeten.” Wat drijft ambtenaren dan wel om het beste van zichzelf te

Peter Samyn (46) werd in 1986 licentiaat in klinische psychologie en pedagogie aan de Universiteit van Gent. Zijn kennis van het personeelsbeleid spijkerde hij bij door in 1991 aan IPSOC in Kortrijk een programma te volgen: ‘HRM van de jaren ‘90’. Van 1993 tot 1994 volgde hij bij de UIA een cyclus ‘HRM in de openbare sector’ en van 1995 tot 2006 diverse seminaries over HRM.

die dienstverlening te meten. Onze indicatoren zijn: wat vindt de burger van onze service, wat is de invloed van ons werk op de volksgezondheid, enzovoort? Allemaal héél moeilijk te meten. Daarom zijn we begonnen met de externe bevraging van klanten. Dat konden we dan alvast opvolgen. Als het over de burgers gaat, gaan de begrippen klant en klantgerichtheid er langs Vlaamse zijde wat makkelijker in dan langs Franstalige kant. Maar in vele geledingen is toch al doorgedrongen dat de kwaliteit van onze dienstverlening onze belangrijkste missie is. Zeker voor ambtenaren mag geld niet de voornaamste drijfveer zijn. Allicht meer nog dan in de privésector verdient bij ons de intrinsieke motivatie meer aandacht, het goede gevoel dat dienstgericht­ heid geeft. Uit de tweejaarlijkse tevredenheidenquêtes leiden wij af dat de meerderheid van onze medewerkers vooral voldoening haalt uit de inhoud van zijn job en de relaties met chef en collega’s. Nu, in volle crisis, hebben wij genoeg externe kandidaten, maar weldra moet ook de overheid zich weer wapenen in de strijd om talent. Zij moet immers haar aantal ambtenaren terugschroeven, selectiever zijn in de profielen die zij aantrekt. Hiervoor moeten

In 1991 werd hij selectieadviseur bij het Vast Wervingssecretariaat en van 1994 tot 1995 selectiepsycholoog bij de toenmalige Generale Bank. Van 1995 tot 1998 was hij HRM-verantwoordelijke bij de Vlaamse Milieumaatschappij, waar hij als adviseur van de administrateur-generaal op het gebied van personeelsbeleid mooie dingen kon realiseren. Van 1998 tot 2000 was hij selectieadviseur bij Selor, vervolgens twee jaar adviseur op het kabinet van toenmalig minister van Ambtenarenzaken Luc Van den Bossche, van 2002 tot 2003 HRM-verantwoordelijke van de Federale Overheidsdienst Personeel en Organisatie en van 2003 tot 2004 directeur HRM voor het topmanagement bij diezelfde overheidsdienst. Sinds 2004 is hij stafdirecteur bij de Federale Overheidsdienst Volksgezondheid, Veiligheid van de Voedselketen en Leefmilieu. Hij zet zich in om van zijn stafdienst een eigentijdse personeelsdienst te maken en er een modern personeelsbeleid in te voeren. Vooral om zijn verdiensten in zijn huidige functie verkozen zijn vakgenoten hem tot ‘HR-manager van het Jaar 2009’.

nr .

7j a a r g a ng

“Het is niet gemakkelijk om de effecten van HR-inspanningen op

-

algemeen belang ook een belangrijke motivator.”

Van 1989 tot 1991 leerde hij de basis van zijn vak in de privésector als consultant rekrutering en selectie bij CPM (Consultants in Personal Management).

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

zegt Samyn. “Tijdens mijn loopbaan vond ik werken voor het

26

geven? “De openbare dienstverlening, het algemeen belang”,

41

De kritische kijk van ...

Hugues Dayez

Cinematogra fisch zomerof fensief

Nog niet zo lang geleden stond de zomer synoniem voor platte rust op filmvlak: de bioscoopzaal werd geruild voor theater- en muziekfestivals. Filmdistributeurs brachten dan maar enkele ‘kleine films’ uit die ze nog in hun lade hadden liggen of programmeerden herhalingen. Cinefielen moesten geduldig het einde van de zomer afwachten om hopelijk nieuwe interessante films te zien. Vandaag ligt de situatie helemaal anders: de hele zomer lang verschijnt de ene blockbuster na de andere wereldwijd in de zalen. Oordeel zelf: deze zomer hebben we in de bioscoopzalen de zesde ‘Harry Potter’, de nieuwe film met Johnny Depp ‘Public Enemies’, gevolgd door ‘Inglorious Bastards’ van Quentin Tarantino. Zelfs de grote Europese films hebben het einde van de zomervakantie niet afgewacht: zo verscheen de topper van het festival van Cannes, ‘Un Prophète’ van Jacques Audiard, al eind augustus in onze zalen. De start van het nieuwe culturele jaar.

Voor een buitenstaander kan het uitbrengen van belangrijke films in de schoolvakantie wanordelijk en absurd lijken. Het grote publiek zit liever op het strand dan in donkere zalen. Dit cinematografische zomeroffensief past echter in een duidelijke strategie die in de loop der jaren is gegroeid.

U moet weten dat de zomer altijd al het drukste bioscoopseizoen in de VS is geweest. Deze ontspanningsvorm trekt massaal gezinnen en tieners aan. Daarom wachten verschillende grote Hollywoodstudio's tot de zomer om hun klapstukken uit te brengen, in de hoop dat ze een groot succes worden aan de kassa. Zo was ’Harry Potter and the half-blood prince’ al af sinds november 2008, maar Warner heeft de release uitgesteld tot midden juli … En terecht, zo blijkt: de jonge tovenaar met zijn brilletje veroverde de zalen.

In Europa is de zomer echter minder winstgevend dan de herfst. De Franse en Belgische bioscopen tonen de grote Amerikaanse zomertoppers pas in oktober of november. De laatste jaren hebben het succes van de dvd, de opkomst van

Bio Hugues Dayez

42

Cultuurjournalist Hugues Dayez, geboren in 1964, is al jarenlang 'Meneer Cinema' van de RTBF. Hij is ook auteur van verschillende werken over de tekenfilm, waaronder 'La Nouvelle Bande Dessineé' en 'Peyo, l'Enchanteur', uitgegeven bij Niffle.

de piraterij en het illegaal downloaden deze strategie volledig omgegooid. Als gevolg van de mondialisering moet Hollywood de quasi gelijktijdige internationale release van zijn blockbusters orkestreren. Zo komt ‘Harry Potter’ in een zelfde week in verschillende landen in de zalen, om de oneerlijke concurrentie met filmpiraten te vermijden. Logisch gevolg van deze nieuwe strategie: het promobudget om een film te verdelen is de afgelopen jaren explosief gestegen. Een gevolg van het aantal beschikbare kopieën dat toeneemt en het uitnodigen van de voltallige internationale pers op wereldwijde premières in New York, Los Angeles, Londen, Parijs of Rome. Kortom, de tijd dat de zomer een rustige, ontspannende periode was waarna je weer fris en uitgerust aan de slag kon gaan, is verleden tijd: de actualiteit van de 7de kunst wacht niet meer!

x

Sociaal-juridische bijlage 44 – Interview Een vernieuwende cao voor pc 218 48 – Nader bekeken Het effect van een negatieve index 50 – Toegelicht Crisismedicatie van overheidswege 59 - De kritische kijk van … Koen Magerman 62 - Vraag en antwoord Alcohol- en drug­ beleid in het arbeidsreglement

Thema interview

Een vernieuwende cao voor pc218

Bonte sector Titel2 Titel komt tot 1 homogeen akkoord inleid

Eind juni werd de nieuwe cao voor paritair comité 218 na vrij moeizame onderhandelingen afgesloten. Het loonde blijkbaar die grote inspanning want het akkoord zint vakbonden en werkgevers duidelijk. Er zijn ook flink wat zaken in geregeld, zodat het uiteindelijk wat meer is dan een ‘gewone’ tweejaarlijkse cao. Jan Vanthournout, Legal manager van SD Worx had daarover een gesprek met Hugo Vander Elst, nationaal secretaris bij de LBC-NVK, en Paul Clerinx, directeur bijzondere paritaire comités bij het VBO. Auteur, A fdeling

Scoop brengt verslag.

1. tsstitel 1 Willem De Bock body Zo werd onder meer aan de leeftijdbarema’s gesleuteld, maar

dienen we onze eisen in, zodat er in april en mei kan worden

werden tegelijk heel wat bestaande evenwichten gerespecteerd. 1.1. Algemeen

onderhandeld. In het paritair comité 218 zitten liefst 35 deel­

Idem dito voor functieclassificaties. Hoewel de materie inge­

sectoren samen, een zeer heterogene groep. We houden voor

wikkeld is, mikten de onderhandelaars op het vastleggen van body

deze cao-onderhandelingen dan ook graag rekening met wat er

eenvoudige principes. De toepassing ervan wordt nog wel een

ondertussen in andere sectoren via de nieuwe cao’s wordt

ander paar mouwen, maar de hindernissen lijken hen ook op

besloten. Op 23 juni werd dan onze cao afgesloten met een

dat punt niet onoverkomelijk. Een vraaggesprek met een paar

raadpleging van onze mensen. Het akkoord werd unaniem aan­

protagonisten van de onderhandelingen beschrijft de consen­

vaard. Uiteindelijk ben je een volledig jaar bezig met een twee­

sus en hoe hij ontstond. Voor het vraaggesprek onder leiding

jaarlijks karwei. Dan moet de toepassing nog worden ingevuld.

van Jan Vanthournout, Legal manager van SD Worx, waren

Het valt niet te onderschatten hoeveel tijd hierin kruipt.

de gesprekspartners Hugo Vander Elst, nationaal secretaris bij

Alle onderhandelaars samen hebben er zeer belangrijke

de LBC-NVK, en Paul Clerinx, directeur bijzondere paritaire

besprekingen van gemaakt. We regelden een overgang van

comités bij het VBO.

leeftijd naar ervaring als een van de hoofdfactoren in het baremasysteem, we stuurden functieclassificaties bij en we

44

Wanneer en hoe begint u aan zulke onderhandelingen?

pasten de IPA-afspraken qua koopkracht in. Over die resultaten

Hoe ontstaan de standpunten? Wat worden de aandachts-

heerst achteraf grote tevredenheid bij de sociale partners.

punten vooraf?

Clerinx: Cao-onderhandelingen verlopen in ons land op een

Vander Elst: Voor deze tweejaarlijkse cao-ronde begon de voor­

typisch Belgische manier. Er worden eerste interprofessionele

bereiding al in het najaar van 2008. Eerst wacht je af wat het

afspraken gemaakt, die het kader vastleggen voor de sectorale

InterProfessioneel Akkoord oplevert. Dan raadplegen wij onze

onderhandelingen. Maar bij pc 218 heb je te maken met een

achterban, zowat in december en januari. We gaan na welke

zeer diverse samenstelling, een combinatie van vele sectoren.

prioriteiten onze afgevaardigden naar voor schuiven en we

Het gaat om bedienden die zowel in de hout- of glassector actief

plegen overleg met de andere bonden. In februari en maart

zijn, als om IT’ers of bedienden in de handel. Je kijkt dan eerst

naar trends in andere sectoren, soms ook naar onderhandelingen

Ervaring wint het van leeftijd

voor arbeiders in bepaalde sectoren. Met die resultaten houd je best rekening, als je hier voor bedienden goede afspraken wilt

Als u het eindresultaat bekijkt, hoe ‘verkoopt’ u dat in een

maken. Door tegelijk aanpassingen van functieclassificaties,

paar zinnen? U staat met iemand in de lift en u probeert

een nieuwe baremaregeling en het crisiseffect in te bouwen

hem of haar dan snel even duidelijk te maken wat er in de

werd het dossier natuurlijk behoorlijk complex.

cao staat. Wat zegt u dan? Clerinx: Je hebt het IPA-kader en je bekijkt de trends in de sectoren. Dat is al essentieel. Verder heb je een akkoord dat

digheden, met de crisis als grote domper en tegelijk met heel

geen bijkomende verplichtingen oplegt en dat de werking van

wat uitdagingen ter tafel. Hoe bent u hiermee omgegaan?

organisaties niet nog meer in moeilijkheden kan brengen.

Clerinx: Voor de verrekening van het crisiseffect legde het

We doen wel extra inspanningen qua vorming, door meer mid­

nieuwe IPA al duidelijke krijtlijnen vast. Om die principes te

delen aan Cevora toe te kennen. Maar verder worden er geen

vertalen naar onze sectoren zijn wij nagegaan wat de concrete

lasten voor de bedrijven verhoogd. Daarnaast blijft er ruimte

economische toestand er was. Maar voor zo’n diverse groep van

voor een eigen loonbeleid in de bedrijven.

deelsectoren is het geen sinecure om in een algemene regeling

Vander Elst: De cao regelt een netto koopkrachtverhoging van

met alle conjuncturele ontwikkelingen rekening te houden.

125 euro dit jaar en 250 euro volgend jaar, het maximum uit het

Industriële sectoren kregen als eerste een golf van crisiseffecten

IPA. Met de nieuwe functieclassificatie en ervaringsbarema’s

over zich heen. In de dienstensectoren bleven die effecten langer

worden de langetermijnbelangen veilig gesteld, zoals loonga­

uit. Bovendien bestaat er de gevoeligheid in de bedrijven voor

ranties bij overgang naar een nieuwe werkgever, bij langdurige

wat aan hun arbeiders is toegestaan aan koopkrachtverhoging.

ziekte, tijdskrediet, gedwongen werkloosheid.

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

-

j a a r g a ng

7-

nr .

26

De onderhandelingen vonden plaats in ongewone omstan-

45 Hugo Vander Elst (L), nationaal secretaris bij de LBC-NVK en Paul Clerinx (R), directeur bijzondere paritaire comités bij het VBO

x

De nieuwe cao voorziet in een wijziging in de baremaregels.

het collectieve overlegmodel ondersteunt. Wij zijn dus goed

De leeftijdsfactor wordt deels ingeruild voor een factor

bezig. Als een werknemer vandaag niet wordt bestraft voor

‘ervaringsjaren’. Voor de onderhandelingen lagen twee

ziekte, tijdskrediet of werkloosheid, mag dat morgen ook niet

principes in de weegschaal: de prestatiebeloning zonder

gebeuren. Ook op dat vlak is dit akkoord evenwichtig. Het ligt

koppeling aan de leeftijd en een vorm van automatische

overigens in lijn met wat andere sectoren afspraken.

vooruitgang tijdens de loopbaan. Maar is de nu gekozen

Clerinx: Wij als werkgevers hebben ook niet de vraag ingeleid

ervaringsfactor geen leeftijdsfactor in verdoken vorm?

om het leeftijdssysteem wezenlijk te veranderen. Je mag echter

Vander Elst: Bijna alle sectoren hebben inmiddels voor ervaring

voor een goed personeelsbeleid niet compleet vastgeklonken

als nieuwe basis voor dit criterium gekozen. De cao van de

zitten aan automatismen. Er diende zich hier een kans aan om

banksector is al per KB algemeen bindend gemaakt en kreeg

bepaalde zaken eens te herbekijken. Let op, we hebben het nu

dus groen licht van de minister van werk.

alleen nog maar gehad over minimumlonen. Het kluwen zou nog veel complexer geweest zijn, als we er nog andere

“Als een werknemer vandaag niet wordt bestraft voor ziekte, tijdskrediet of werkloosheid, mag dat morgen ook niet gebeuren. Ook op dat vlak is dit akkoord evenwichtig.” (Hugo Vander Elst)

vergoedingsniveaus bij hadden betrokken. Nu konden we tot een consensus komen, omdat we de voornaamste uitgangspun­ ten van vakbonden en werkgevers konden verzoenen. De vakbonden wilden het hele systeem niet overhoop gooien en geen sociale achteruitgang inbouwen. Wij als werkgevers waak­ ten erover dat de nieuwe regeling kostenneutraal voor de bedrijven zou zijn, maar tegelijk ook mogelijkheden zou

Clerinx: De beloning op basis van beroepservaring is een

blijven bieden voor een eigen invulling van het loonbeleid dat

geloofwaardig criterium voor je loonbeleid. Door de opbouw

rekening houdt met andere criteria zoals individuele prestatie­

van beroepservaring beschikken de ervaren bedienden in het

beoordeling. De nieuwe baremaregeling kon er ook komen

algemeen over meer deskundigheid, maturiteit en knowhow

dankzij de aanpassingen aan de functieclassificaties. Het gaat

om hun functie uit te oefenen.

hier evenmin om een revolutie. De vier grote klassen blijven.

Goed bezig U schakelt hier deels op een nieuw systeem over, maar

We fristen de definities van de functies op en zorgen overigens gewoon voor continuïteit.

Hoe eenvoudiger, hoe beter

tegelijk moest u een aantal verworvenheden respecteren. Sommige juristen stelden vooraf trouwens dat zij de leeftijds-

Je kan een systeem ook zo robuust maken dat het niet meer

barema’s uiteindelijk nog het eerlijkste systeem vonden.

als een sectorale regeling wordt ervaren. Kon u wel genoeg

Vander Elst: Tja, Europa heeft ons dit voorgeschoteld. Dat heeft

sectorspecifieke afspraken maken in de multisectorale

veel zweet gekost. Wij stellen ons ook nog altijd de vraag of dit

context van pc 218?

echt nodig was.

Clerinx: De regeling heeft nu uiteraard een multisectoraal karakter. Het klopt dat je daarbij niet zo makkelijk iets sector­

“We belonen beroepservaring op zo’n manier dat de loonprogressie niet lineair gaat en niet in alle jobs op dezelfde manier evolueert.” (Paul Clerinx)

specifieks kan inbouwen. Maar juist daarom is er ruimte gelaten om op bedrijfsniveau bepaalde zaken zelf in te vullen. Anders kon u het verhaal moeilijk coherent houden? Vander Elst: Hoe eenvoudiger een regeling is, hoe beter ze

46

Leg maar eens uit dat iemand die bij een nieuwe werkgever aan

uitpakt en hoe juister ze veelal ook is. Het gaat hier om een

een nieuwe job begint van nul af aan bepaalde rechten weer

akkoord voor liefst 400.000 mensen in zowat 56.000 bedrijven.

moet opbouwen, bij gebrek aan de juiste ervaring. Onderzoek

In al die gevallen zal nu het overeengekomen minimumloon

wees recent trouwens uit dat de Belg zeer sterk de aanpak via

voor bedienden gelden, zowel in grote bedrijven als in kmo’s.

Dat was ook heel hard nodig van zodra we de beloning op basis

Andere accenten bij het VBO, uiteraard. “Het huidige systeem van een recht/plicht op vier dagen professionele vorming wordt voor twee jaar verlengd, met het engagement om de deelnemingsgraad aan de beroepsopleiding jaarlijks met 5% te verhogen. Hiertoe wordt de werkgeversbijdrage aan het sociaal fonds vanaf het vierde kwartaal 2009 opgetrokken naar 0,21% van de brutolonen. De brugpensioenregeling vanaf 58 jaar en de regeling tijdskrediet worden verlengd. Het tweede luik van het akkoord handelt over de actualisering van de sectorale functieclassificatie. Het gaat om een degelijke opfrissing van de bestaande regeling in vier klassen. … Het nieuwe loonbaremasysteem is gebaseerd op beroepservaring. Het gaat om de beroepservaring die de bediende heeft opgebouwd in zijn vroegere loopbaan en die hij verder opbouwt in de onderneming en die hem de mogelijkheid biedt tot een groei in het loonbaremasysteem.”

ervaring moet bewijzen? Wat telt, wat niet? En hoe? Je kan bij het solliciteren toch niet op tafel gooien hoe lang je bent ziek geweest, met tijdskrediet was en dergelijke zaken meer. Nu heb­ ben wij vrij eenvoudige regels uitgewerkt. Al zal het nog niet evident zijn om ze in de praktijk toe te passen. Dat zal nog veel overleg vergen.

“Je mag voor een goed personeelsbeleid niet compleet vastgeklonken zitten aan automatismen. Er diende zich hier een kans aan om bepaalde zaken eens te herbekijken.” (Paul Clerinx) Clerinx: We moeten inderdaad de concrete modaliteiten nog afspreken, maar zowel werknemers en werkgevers zullen dat wel pragmatisch aanpakken. Dit karwei moeten we niet over­ roepen. We moeten met gezond verstand nagaan hoe het best nr .

26

kan, dat is alles. De werkgever die aanwerft, heeft er ook alle

7-

belang bij om de zaken voor zijn nieuwe werknemer meteen

j a a r g a ng

correct te regelen. Vander Elst: Ik geloof ook dat de werkgever in het algemeen meteen het juiste loon wil toekennen. Er zijn over de modaliteiten

-

In haar communicatie voor de leden benadrukt de vakbond LBC-NVK vooral wat ze verkregen heeft inzake bescherming van het loon en de invoeringen van de groene cheques. Op de website luidt het: “Het leeftijdsbarema in de sector wordt omgevormd naar een barema op basis van ervaring. Bij die overgang is je loon beschermd. Ziekteperiodes worden voor drie jaar gelijkgesteld met arbeidsprestaties. Tijdskrediet en de thematische verloven (ouderschaps- of opleidingsverlof, …) worden voor vier jaar gelijkgesteld en werkloosheid voor één jaar (of twee jaar vanaf 15 jaar ervaring). De nieuwe functieclassificatie zal niet leiden tot een degradatie van functies naar een lagere looncategorie. Dus geen daling van de minimumlonen.” Over de groene cheques: “En ook voor de koopkracht op korte termijn hebben de werknemers hun slag thuis gehaald. Er komen ecocheques voor 125 euro netto in 2009 en voor 250 euro netto vanaf 2010.” Dat is het maximumbudget dat mogelijk was volgens het Interprofessioneel Akkoord. Waar vakbonden aanwezig zijn kunnen de ecocheques voor 31 oktober 2009 worden omgezet in een gelijkwaardig voordeel, zoals een verhoging van de maaltijdcheques.

op welk loon je precies recht hebt, als je voor je nieuwe job je

ook simpele afspraken mogelijk.

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

De cao-accenten van vakbond en patroonsorganisatie

van ervaring gingen invoeren. Hoe kan je als sollicitant weten

Het blijft wel uitkijken voor indirecte discriminatie, bijvoorbeeld van vrouwen. Het Mattheüseffect, waarbij wie al beter af was, hieruit nu ook nog meer voordeel zal halen dan anderen, riskeert in de afgesproken vorm van progressie in de lonen, ook mee te spelen. Clerinx: De inhoud van de functie is het cruciale criterium voor de bepaling van het loonniveau. We belonen beroepservaring op zo’n manier dat de loonprogressie niet lineair gaat en niet in alle jobs op dezelfde manier evolueert. Zo is de loonprogressie in hogere functies wat groter omwille van hun grotere complexiteit. Zij vertraagt wel in de latere jaren van de ervaringsopbouw. Het nieuwe systeem klopt als een bus. We hebben ook voor tijdskrediet, ouderschapsverlof en dergelijke goede vormen van gelijkstelling afgesproken, die sociaal perfect aanvaardbaar zijn. Dat is logisch en nodig. Het systeem

47

moet altijd geloofwaardig blijven.

x

Vander Elst: Een van de hoofdzaken waarvoor je als vakbond vecht, zijn de minimumlonen. Je moet een normale groei in het systeem kunnen inbouwen. Daarvoor kan je moeilijk waarbor­ gen krijgen door het vrij te laten op de arbeidsmarkt. Akkoorden hierover zijn essentieel voor ons.

HR kan pragmatisch invullen Wat nu in de hr-praktijk? U geeft zelf aan dat de toepassing van dit akkoord met zijn eenvoudige principes uiteindelijk niet zo eenvoudig zal uitvallen. Wat voor werk legt dit op de plank van de hr-afdelingen? Zal dit akkoord het hr-beleid echt veranderen? Clerinx: De modaliteiten zal men wel praktisch en soepel kunnen invullen. Men moet nu niet meteen al te veel schrik krijgen van de schaduw van dit akkoord. Het zal wel los lopen. Wat er is overeengekomen, kan in bepaalde sectoren en bedrijven beter bruikbaar zijn dan in andere. Soms kan het nuttig zijn om je systeem wat minder op ervaring te baseren en meer op ‘merit’, de verdienste van de medewerker. Vander Elst: We zeiden het al: dit akkoord is belangrijk, maar niet revolutionair. De omschakelingen die het bevat, lopen sterk gelijk met wat in andere sectoren gebeurt. Totaal nieuwe beloningssystemen in het leven roepen zou trouwens aarts­ moeilijk zijn, als je transparant, eerlijk en dergelijke meer wil blijven. Je moet met eenvoudige oplossingen werken en dat doet deze sectorovereenkomst. In veel bedrijven zal men dan ook gewoon dit akkoord toepassen, zonder meer. De eenvoud van de principes maakt de uitvoering makkelijker en verhoogt de transparantie. Zo krijg je een win-winsituatie. Om toch nog wat meer te kunnen individualiseren opteren een aantal bedrijven voor cafetariaplannen. Wat vindt u van die piste? Ligt daar niet de mogelijkheid om specifieke oplossingen verder uit te werken? Clerinx: Dat zal alweer van bedrijf tot bedrijf verschillen. Een bedrijf dat de lineaire beloning op leeftijd wil veranderen om voortaan met andere factoren meer rekening te houden zal ook daarvoor een consensus moeten vinden. Zulke systemen kosten meestal ook geld. Het nieuwe systeem zal dan ook de efficiëntie van het bedrijf moeten verbeteren. Je moet er altijd over waken dat er een goede oplossing voor beide kanten uit de bus komt. Win-win, inderdaad.

48

Vander Elst: Is de oefening al eens gemaakt om na te gaan of cafetariaplannen effectief zoden aan de dijk zetten, of ze werken?

Alternatieven voor leeftijd zijn niet evident De nieuwe cao voor paritair comité 218 past in een evolutie naar een minder leeftijdsgebonden invulling. Dat is echter makkelijk gezegd dan gedaan. Als leeftijd niet langer de bepalende factor is, wat dan wel? Er dreigen alvast twee gevaren. Het vervangmiddel kan uitmonden in een pseudoleeftijdsysteem, waarbij leeftijd officieel niet meer als norm geldt, maar men onder het mom van een bepaalde invulling van ervaring of anciënniteit indirect toch bij leeftijd blijft steken. Dan ontstaat er alleen maar onduidelijkheid. Een tweede gevaar heet indirecte discriminatie. Zij ontstaat wanneer een ogenschijnlijk neutrale bepaling, maatstaf of aanpak personen met een bepaald kenmerk, zoals geslacht, leeftijd, afkomst of handicap, duidelijk benadeelt. Wanneer men anciënniteit of ‘ervaringsjaren’ als norm hanteert, kan men daarin een graad van verstrijken van de tijd zien en dan kom je vanzelf weer uit bij de leeftijd. Er is dan ook een verantwoording nodig om zulke differentiatiecriteria te hanteren, meent Jan Vanthournout, legal manager bij SD Worx. “De rechtspraak wijst uit dat de anciënniteit niet als algemene regel loonprogressie of het recht op bepaalde arbeidsvoorwaarden kan verantwoorden. Anciënniteit kan wel als maatstaf dienen als zij in welbepaalde omstandigheden relevant is. Zij kan helpen trouw belonen en retentie bevorderen, toegevoegde waarde van arbeid belonen. Zij wordt steeds beoordeeld op functieniveau.” Ander alternatief voor de leeftijd vormen de ervaringsjaren en de loopbaan. Voor ervaringsjaren geldt, mutatis mutandis, hetzelfde als voor anciënniteit. “Er circuleren voorbeelden van het gebruik van ervaringsjaren die mijns inziens niet haalbaar zijn, bijvoorbeeld als men alle jaren boven de leeftijd van 21 gelijkstelt. Je kan ook de loopbaan binnen en buiten de sector als criterium hanteren, maar ook daarvoor geldt hetzelfde”, aldus nog Jan Vanthournout. Welk alternatief men ook wilt inschakelen, het zal altijd maatschappelijk, sociaal en economisch verantwoord moeten zijn en dus de toets van een aantal criteria goed moeten doorstaan, stipt de legal manager nog aan. “De sociale partners zullen het gewicht van de factor tijd altijd transparant moeten afwegen tegen andere factoren. Daarbij moet duidelijk zijn waarom tijd waardevol is. Maar net zo goed moet men aangeven waarom de kalenderleeftijd relevant is. Men moet ook met cijfers en bewijsmateriaal het een en ander onderbouwen. Uiteraard blijft het sociaal overleg een hoofdrol spelen.”

Bij mijn weten nog niet. Wij steunen ze daarom ook nog niet. Toegegeven, het kan praktisch zijn om mensen de keuze te laten tussen een dertiende maand of een extra maand vakantie. Wij

PC nummer 218 kort

weigeren hierover het debat niet, maar tot nog toe zijn

hun uitwerking krijgen? Vander Elst: Men kondigt al maanden een grote weerslag van de crisis op de dienstensector aan, maar tot dusver is die uitgebleven. Daar waar de crisis al wel volop heeft toegeslagen, stel je in het sociale overleg nu merkwaardige dingen vast. Zo kon men in de

26 nr .

7-

len doorwerken? Zullen de crisis­maatregelen op dat ogenblik

j a a r g a ng

Hoe verwacht u dat de economische effecten dit najaar zul-

-

Retentie blijft belangrijk

PC 218 is het nummer voor het Aanvullend Nationaal Paritair Comité voor Bedienden (ANPCB). Dit paritair comité herbergt werknemers die hoofdzakelijk intellectuele arbeid in opdracht van een werkgever verrichten - zowat de wazige definitie voor een bediende - en in geen ander PC thuishoren. Zowat 30% van de bedienden in de Belgische privésector maken er deel vanuit, waarvan vele in kmo’s. Meer dan de helft van werkgevers hier heeft minder dan 5 werknemers. Het ANPCB behelst liefst 30 bedrijfstakken, waaronder informatica, toerisme, telecommunicatie, consultancy, drukkerijen en uitgeverijen, de bouwsector en de callcenterbranche.

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

cafetariaplannen voor ons geen piste.

metaalsector, waar de onderhandelingen tussen vakbonden en werkgevers traditioneel niet gemakkelijk verlopen, voor het eerst een akkoord afsluiten dat tegelijk nieuwe afspraken regelt

turele tekorten op de arbeidsmarkt zijn daarmee niet voor jaren

voor bedienden en kaderleden. Je merkt dat de werkgevers bang

van de baan. Daar komt bij dat je in verband met deze crisis ook

zijn om tijdens deze crisis hun goede krachten te verliezen.

nog eens believers en non-believers hebt. Naargelang je over­

Ze hebben er wat voor over om dat te vermijden.

tuiging moet je heel andere maatregelen nemen. Maar het is

Clerinx: Hoewel wij in het ANPCB geen sectorale regeling

nog niet te voorspellen welke kant het precies opgaat en

hebben afgesproken voor de invulling van de anti-crisismaat­

wanneer. Ik denk dat het sociaal overleg in het najaar meer door

regelen, verwachten wij dat ze in ondernemingen pragmatisch

de budgettaire situatie dan door de directe crisiseffecten zal

zullen worden gebruikt.

worden beheerst. Clerinx: De huidige crisis mag ons inderdaad de problematiek

Vele werkgevers beseffen maar al te goed dat doorheen de

van de vergrijzing niet doen vergeten. Structureel blijft het

effecten van deze crisis al de veel grotere effecten van de

noodzakelijk om de arbeidsmarkt verder te activeren. We

vergrijzing op de arbeidsmarkt opdoemen, niet?

moeten dus ook doeltreffendheid van de maatregelen van het

Vander Elst: De crisis maakt het beeld wazig, maar de struc­

generatiepact evalueren.

49

x x

Thema bekeken Nader

Het effect van een negatieve index

Dalen de lonen? Titel2 Titel 1

Vorig jaar hebben we snelle en felle stijgingen van de inflatie en van de index gekend. Op zijn hoogste punt, in juli 2008, bedroeg de index 112,87 punten. Vergeleken met juli 2007 (106,57 punten) was dat een stijging van de prijzen met 5,91 procent. Sindsdien is de index echter aan het dalen en bedroeg hij in juli 110,97 punten. inleid Door die langdurige daling ligt de index nu zelfs beneden het peil van juli 2008, of een daling van de inflatie met 1,68 procent op jaarbasis. Die aanhoudende daling van de index heeft ook gevolgen voor de lonen die gekoppeld zijn aan de index, althans voor de sectoren die een collectieve arbeidsovereenkomst hierover gesloten hebben.

Koen Magerman, Els Dermout Auteur, A fdeling

1. het tsstitel 1 geheugen is de index een gegeven dat ‘stijgt’. In collectieve

En nu daalt dus de inflatie. De meeste sectoren met index­

De lonen van de meeste werknemers zijn gekoppeld aan die

mechanismen voorzien een aanpassing van de lonen aan de

body zodat hun lonen mee stijgen met de prijsstijgingen. Om index,

index, ongeacht de evolutie van de index, de lonen kunnen dus

die stijgingen wat af te remmen - want hogere lonen vertalen

ook dalen met de index. Van een verrassing gesproken.

1.1. Algemeen zich ook weer in hogere prijzen -, zijn er verschillende vertra­ gingsmechanismen ingebouwd en dat op zulke wijze dat de

Maar of de lonen ook effectief gaan dalen, hangt nog van

body stijgingen van de index op een vertraagde en afgevlakte wijze

verschillende andere factoren af.

vertaald worden in de lonen. In de eerste plaats moeten we rekening houden met de vertra­ In eerste instantie worden de lonen niet gekoppeld aan de echte

gende en afvlakkende effecten die ik hierboven aangehaald

index van de consumptieprijzen, maar aan de ‘gezondheids-

heb. Zo dalen de gezondheidsindex (juli: 110,48 punten) en het

index’, waar een aantal sterke stijgers uit gehaald zijn. Die

viermaandelijks rekenkundig gemiddelde (110,78 punten), nu

gezondheidsindex stijgt daardoor trager. Om de impact van de

trager dan de index van de consumptieprijzen (110,97 punten).

index nog wat meer te verlichten, wordt de gezondheidsindex

Daardoor wordt een daling van de index niet direct verrekend

niet rechtstreeks aan de lonen gekoppeld, maar enkel via

in de lonen.

het gemiddelde van de gezondheidsindex van de laatste vier maanden. En dan heeft elke actieve sector ook nog eens een

In de tweede plaats verschilt elk sectoraal indexmechanisme.

eigen systeem uitgedokterd om dat rekenkundige gemiddelde

Dat systeem kan ervoor zorgen dat lonen snel of traag stijgen,

aan de lonen te koppelen. Er zijn zelfs meer cao’s met verschillende

maar ook snel of traag dalen. Zo indexeren de cementfabrieken

indexmechanismen, dan er sectoren zijn.

(pc 106.01) en de petroleumnijverheid (pc 117) elke maand. Als er een negatieve index is, zou die dus onmiddellijk (en des­

50

Door die vertragingsmechanismen ontstond er vorig jaar nog

gevallend elke maand) moeten worden toegepast. Vergelijk dat

luidkeels protest bij de werknemers. De prijs van de producten

met het indexmechanisme van het Aanvullend Paritair Comité

in de winkels steeg, terwijl het loon niet onmiddellijk volgde.

voor de Bedienden (pc 218), dat pas indexeert op 1 januari 2010.

Naar aanleiding van de onderhandelingen voor het IPA hebben

Pas als de (afgevlakte) gemiddelde indexcijfers van november en

de vakbonden stevig op die nagel gehamerd.

december 2009, lager zijn dan de (afgevlakte) gemiddelde index­

cijfers van november en december 2008 (111,145), zal er een

consumptie­prijzen daalt, het is zeker niet de eerste keer dat de

negatieve index zijn. De index moet dus de rest van het jaar

loonindex kon dalen.

blijven dalen om dit mogelijk te maken. Zo zijn er in december 1998, juli 1997, december 1995, december In de derde plaats kan de loonbasis van de indexering verschillen.

1994, en in juli, mei, april en januari 1988 negatieve indexen

Verschillende sectoren voorzien een indexering van de mini­

geweest voor sectoren. In bijna alle gevallen werd er overeen­

mumlonen en de overeengekomen barema’s, niet van de effec­

gekomen om die negatieve indexen niet te verrekenen in de

tieve lonen. Een daling van de lonen heeft dan invloed op die

effectieve lonen.

minima en op de barema’s, maar niet op de effectieve lonen. Maar de ondernemingen zijn niet verplicht zijn om een lagere Tenslotte kunnen de sociale partners beslissen de lonen niet te

index toe te passen. Ze zouden op ondernemingsvlak kunnen

laten dalen. Dat kunnen ze opnemen in de sectorale cao zelf. In

overeenkomen om de lonen niet te verlagen. Of dit onder de

de recente onderhandelingen 2009-2010 (in uitvoering van het

huidige economische crisis ook nu het geval zal zijn, staat

IPA) waren er al verschillende sectoren die de bui zagen hangen

zeker niet vast.

en die hun cao aangepast hebben. Meestal hebben die cao’s terugwerkende kracht, wat dan weer niet zo evident is voor de

Samengevat: Kunnen lonen dalen bij een negatieve index?

praktijk.

Ja, al moeten we wel de precieze rechtsbron nalezen. In het verleden stelde het probleem zich nauwelijks en werd het ‘in

Maar meestal beslissen de sectoren op het laatste nippertje om

der minne’ geregeld. Nu, met de impact van de economische

de negatieve index in de praktijk niet toe te passen, zonder dat

crisis, zou het scenario wel anders kunnen zijn. Al stellen we

ze daarom de sectorale cao wijzigen. Zo was dat meestal het

vast dat ook nu verschillende sectoren op de valreep beslissen

geval in het verleden. Al is het de eerste keer sinds december

een negatieve index niet toe te passen of met de volgende

1960 dat de inflatie en dus ook het indexcijfer van de

positieve index te verrekenen.

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

-

j a a r g a ng

7-

nr .

26

x

51 x

Thema Toegelicht

Crisismedicatie Titel 1  van overheidswege Titel2

inleid

Nadat de sociale partners hun tanden stuk beten op een akkoord dat er niet kwam, voerde de overheid drie maatregelen in om op bedrijfsniveau de crisis te bezweren.

Geert Vermeir, senior juridisch adviseur SD Worx Auteur, A fdeling De zware economische crisis leidt bij heel wat ondernemingen

tot daling van 1. een tsstitel 1 het beschikbare werk. Bedrijven wensen hun

3. een tijdelijke collectieve regeling van volledige of gedeelte­ lijke schorsing van de arbeidsovereenkomst (crisiswerk­

personeel zoveel mogelijk in dienst te houden, maar de druk op

loosheid voor bedienden), eveneens enkel mogelijk voor

de bedrijven is zeer groot. Ze hebben minder werk, minder body

ondernemingen in moeilijkheden.

bestellingen, minder omzet en minder inkomsten.

1.1. Algemeen

De maatregelen gelden tot 31 december 2009. Ze worden

Om ontslagen te vermijden, kon de werkgever tot eind juni

mogelijk verlengd, tot 30 juni 2010.

gebruikmaken van het bestaande wetgevend arsenaal, dat body evenwel beperkt was en bovendien niet altijd bedoeld om de crisis te bestrijden. Ik verwijs daarvoor naar het artikel ‘Juridische maatregelen om de crisis te overbruggen’ in Scoop

1. Eerste maatregel: collectieve arbeidsduurvermindering met RSZ-voordeel

op Mens en Werk 25, juni 2009. De vakbonden en de werkgeversfederaties hebben begin dit

Daling van de voltijdse arbeidsduur met 1/4 of 1/5, eventueel gecombineerd met de 4-dagenweek

jaar getracht een regeling van economische werkloosheid voor

De werkgever kan de voltijdse arbeidsduur tijdelijk vermin­

bedienden uit te werken. Die onderhandelingen liepen echter

deren met 1/4de of 1/5de, al dan niet gecombineerd met de

spaak. Nadien is de wetgever tussengekomen en eind juni ver­

tijdelijke invoering van de 4-dagenweek. De maatregel is

scheen de wet houdende diverse bepalingen over tewerkstel­

collectief van aard en kan enkel via een ondernemings-cao

ling in tijden van crisis in het Belgisch Staatsblad.

ingevoerd worden. Hij moet van toepassing zijn op alle werk­

Die bevat drie nieuwe maatregelen:

van werknemers.

nemers van de gehele onderneming of op een specifieke categorie 1. een tijdelijke aanpassing van de arbeidsduur of collectieve crisisarbeidsduurvermindering met RSZ-voordeel en ver­

Ook voor deeltijdse werknemers kan er een arbeidsduur­

plichte looncompensatie;

vermindering en een loondaling overeengekomen worden. Het

2. een tijdelijke individuele vermindering van de arbeidsprestaties

52

(crisistijdskrediet), enkel mogelijk voor ondernemingen in moeilijkheden;

RSZ-voordeel verbonden aan de invoering van een 4-dagen­ week is echter enkel mogelijk voor voltijdse werknemers.

Hoeveel bedraagt het RSZ-voordeel? De werkgever geniet een forfaitaire vermindering van de patronale RSZ-bijdragen, voor de periode van de tijdelijke

2. Tweede en derde maatregel: individueel tijdskrediet en werkloosheid voor bedienden

aanpassing van de arbeidsduur. Het crisistijdskrediet en de crisiswerkloosheid voor bedienden Arbeidsduurvermindering

RSZ-vermindering per volledig voltijds kwartaal, per werknemer

kunnen slechts toegepast worden door een onderneming die:

Vermindering 1/5de

600 euro

- gebonden is door een sectorale cao, een bedrijfs-cao of

Vermindering 1/4de

750 euro

Vermindering 1/5de en 4-dagenweek

1000 euro

Vermindering 1/4de en 4-dagenweek

1150 euro

- a ls een onderneming in moeilijkheden beschouwd wordt; een ondernemingsplan.

Onderneming in moeilijkheden Een onderneming is in moeilijkheden als één van de volgende voorwaarden vervuld is: - er is een belangrijke daling van de omzet, de productie of het niveau van de bestellingen1;

De verplichte looncompensatie

- er wordt veelvuldig gebruikgemaakt van economische werk­

Het loonverlies van de werknemers moet door de werkgever

loosheid voor arbeiders.

gedeeltelijk gecompenseerd worden.

- De werkgever moet minstens 3/4de van de toegekende forfai­

tijds­k rediet) of de eerste kennisgeving (crisiswerkloosheid

taire RSZ-vermindering aanwenden om het loonverlies van

bedienden) in de betreffende onderneming de omzet, de

de werknemers te compenseren. Deze looncompensatie is

productie of het niveau van de bestellingen minstens 20 procent

een brutobedrag dat onderworpen is aan gewone persoonlijke

lager is dan in het vergelijkbare kwartaal van het vorige jaar.

nr .

de vier kwartalen voorafgaand aan het eerste gebruik (crisis­

26

Er is sprake van een belangrijke daling wanneer in één van Volgende punten zijn daarin van belang:

economische werkloosheidsdagen voor arbeiders op het totale

werkgever stroomt met andere woorden door naar de werk­

aantal dagen dat aan de RSZ is aangegeven (voor alle werk­

nemer en terug naar de overheid. Voor de werkgever ligt het

nemers samen, dus arbeiders en bedienden).

j a a r g a ng

heid voor arbeiders’ verstaat men: ten minste 20 procent

aan het genoten RSZ-voordeel. Het RSZ-voordeel voor de

-

bijdrage (grosso modo 1/3de extra) zal ongeveer gelijk zijn

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

Onder de term ‘veelvuldig gebruik van economische werkloos­

7-

en patronale RSZ-bijdragen. - De minimale looncompensatie vermeerderd met de patronale

echte voordeel in de daling van de loonkosten. De minimale looncompensatie bedraagt per werknemer, in euro: Arbeidsduurvermindering

RSZ-vermindering per kwartaal

Minimale looncompensatie per maand

Vermindering 1/5de

600 euro

150 euro

Vermindering 1/4de

750 euro

187,50 euro

Vermindering 1/5de en 4-dagenweek

1000 euro

250 euro

Vermindering 1/4de en 4-dagenweek

1150 euro

287,50 euro

Het criterium ‘daling van bestellingen’ bevond zich nog in ontwerpfase wanneer we dit artikel schreven. Heel waarschijnlijk is het, wanneer u dit leest, reeds in het Staatsblad gepubliceerd.

1

53 x

Onderneming gebonden door een sectorale cao, een bedrijfs-cao of een ondernemingsplan

Vermindering van voltijdse prestaties met 1/5 of 1/2

Naast de voorwaarde dat het bedrijf als een onderneming in

om de arbeidsprestaties met 1/5de of 1/2de te verminderen voor

moeilijkheden moet worden beschouwd, moet de getroffen

een duur van minstens 1 maand en maximum 6 maanden.

De werkgever kan met elke voltijdse werknemer overeenkomen

onderneming ook beschikken over een sectorale cao, een bedrijfs-cao of een ondernemingsplan. Deze zware en formele

Zolang de werkgever kan aantonen dat hij aan de basisvoor­

procedure verschilt naargelang het bevoegd paritair comité

waarden voldoet (onderneming in moeilijkheden en gebonden

en het feit of er al dan niet een vakbondsafvaardiging in de

door een sectorale cao, ondernemings-cao of ondernemings­

onderneming is.

plan), kan de regeling herhaald worden.

We vatten hier schematisch de vereiste procedure samen:

Deze overeenkomst houdt automatisch op wanneer de geldig­ heidsduur van de crisismaatregelen is verstreken. In principe zal dat op 31 december 2009 gebeuren, al kan er nog een verlenging

Crisistijdskrediet en crisiswerkloosheid voor bedienden Geen sectorale cao op 2 juli

tot 30 juni 2010 komen.

Sectorale cao, uiterlijk op 2 juli

Geen vakbondsafvaardiging

CRISISWET_1 aan de RVA bezorgen.

verplichte cao onderhandeling als eerste stap

Geen akkoord over cao binnen 2 weken

Twee weken vóór de effectieve eerste toepassing van het crisistijdskrediet moet de werkgever een standaardformulier

Vakbondsafvaardiging

Keuze van de werkgever: plan of cao

Inlichten van de RVA

Op dat formulier moet de werkgever kunnen aantonen dat zijn Ondernemingscao

onderneming: - gebonden is door een sectorale cao, een ondernemings-cao of een ondernemingsplan;

Ondernemingscao

Ondernemingsplan naar FOD Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg

- i n moeilijkheden verkeert (20 procent omzetdaling, daling van productie of bestellingen of gebruik van economische werkloosheid voor arbeiders).

Commissie beslist binnen 2 weken

Opmerking: de werkgever moet dit formulier maar één keer OK? Crisismaatregel kan toegepast worden

Niet OK? Maatregel kan niet toegepast worden

indienen bij de RVA. Het geldt dan voor alle werknemers van de onderneming of van de technische bedrijfseenheden die betrokken zijn bij de crisismaatregelen.

Het inkomen van de werknemer tijdens het crisistijdskrediet Individueel tijdskrediet

De werknemer zal tijdens het crisistijdskrediet een bruto-uitke­

Het crisistijdskrediet is een individuele vorm van arbeidsduur­

ring van de RVA ontvangen (zie tabel hieronder).

vermindering. Werkgever en werknemer komen hierbij overeen

De werkgever kan aan zijn werknemer ook nog een aanvullende

om de voltijdse prestaties tijdelijk met 1/5de of 1/2de te vermin­

vergoeding betalen. Hij is daar echter niet toe verplicht.

deren. Die regeling is niet mogelijk voor deeltijdse werknemers. De werknemer geniet een RVA-uitkering en eventueel een Uitkering per maand

aanvulling ten laste van de werkgever. Een werknemer heeft geen opeisbaar recht op dit crisistijds-

Vermindering met 1/5

krediet. Hij kan het enkel verkrijgen in overeenkomst met

54

de werkgever. De werkgever kan een werknemer evenmin verplichten om in crisistijdskrediet te gaan.

Vermindering met 1/2

jonger dan 50

188,82 euro

50 of ouder

248,08 euro 442,57 euro

Collectieve werkloosheid voor bedienden

Inlichten van de RVA: twee weken vooraf

Deze maatregel geldt enkel voor bedienden! Er wordt hierbij

Twee weken vóór de effectieve kennisgeving in de onderne­

geen onderscheid gemaakt in het arbeidsregime (voltijds/deel­

ming van de schorsing van de arbeidsovereenkomst, moet de

tijds) of de duur van de arbeidsovereenkomst (onbepaalde

werkgever een standaardformulier CRISISWET_1 aan de RVA

duur/bepaalde duur e.a.). De maatregel bestaat uit een tijde­

bezorgen. Op dat formulier moet de werkgever aantonen dat zijn

gedeeltelijk (minstens twee arbeidsdagen per week) zijn.

onderneming:

nr .

De schorsing kan zowel volledig (geen arbeidsdagen) als

26

lijke schorsing van de arbeidsovereenkomst van de bedienden.

7-

- gebonden is door een sectorale cao, een ondernemings-cao of een ondernemingsplan;

j a a r g a ng

Voorwaarden

Vooreerst zijn er uiteraard de twee vaste voorwaarden: de

voor arbeiders).

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

van productie of gebruik van economische werkloosheid

-

- i n moeilijkheden verkeert (20 procent omzetdaling, daling Vaste voorwaarden onderneming moet in ‘moeilijkheden’ verkeren en over een sectorale cao, een ondernemings-cao of een ondernemings­

Kennisgeving aan de betrokken bedienden: 7 dagen vooraf

plan beschikken.

Ten minste 7 dagen vóór de aanvang van de crisiswerkloos­ heid (de dag van de kennisgeving en de dag van de aanvang

Per kalenderweek, maximum gedurende 16 of 26 weken Als bijkomende voorwaarde geldt dat deze crisiswerkloosheid per volledige kalenderweek of reeks van kalenderweken moet gebeuren. Bovendien mag deze vorm van werkloosheid slechts voor een beperkte periode ingevoerd worden. Per kalenderjaar geldt een maximale duurtijd waarbinnen de arbeidsovereenkomst mag geschorst worden: -m  aximum 16 weken voor periodes van volledige schorsing; -m  aximum 26 weken voor periodes van gedeeltelijke schorsing. Beide systemen mogen in eenzelfde kalenderjaar wel gecombi­ neerd worden. In dat geval stemmen twee weken gedeeltelijke

Crisismaatregelen, ook voor kmo? Renata De Witte, kmo-consultant bij SD Worx: "Kmo's lijden eveneens onder de aanhoudende crisis. De procedure lijkt misschien zwaar, maar de crisismaat­regelen kunnen ook voor hen soelaas brengen. Opstellen van een plan, onderhandelen met de vakbond, procedures bij de FOD en de RVA, aanpassen van loon- en arbeidsvoorwaarden, het kan allemaal perfect op maat van een KMO."

55

schorsing overeen met één week volledige schorsing.

x

Drie tijdelijke crisismaatregelen: overzicht

Betrokken werkgevers

Collectieve crisisarbeidsduurvermindering

Individueel crisistijdskrediet

Private sector + autonome overheidsbedrijven

Private sector

Collectieve crisiswerkloosheid voor bedienden

De onderneming moet in moeilijkheden zijn - 20% daling van omzet, productie of bestellingen - of 20% economische werkloosheid voor arbeiders Sectorale cao, ondernemings-cao of ondernemingsplan

56

Betrokken werknemers

Arbeiders en bedienden

Voltijdse arbeiders en bedienden

Bedienden

Maatregel

Collectieve daling van arbeidsduur met 1/5 of 1/4, eventueel met 4-dagenweek RSZ-voordeel voor de werkgever, dient tot compensatie van de werknemer

Individuele daling van arbeidsduur met 1/5 of 1/2

- Volledige schorsing - Vermindering van prestaties met minstens 2 arbeidsdagen per week

Formaliteiten

Ondernemings-cao

Sectorale cao, onder­ nemings-cao of ondernemingsplan + procedure t.o.v. de RVA en ind. akkoord met de werknemer

Sectorale cao onder­ nemings-cao of ondernemingsplan + procedure t.o.v. de RVA, de ondernemingsraad of de vakbondsafvaardiging en de werknemers

Duur

Tot 31 december 2009, eventueel verlengbaar tot 30 juni 2010

Tot 31 december 2009, eventueel verlengbaar tot 30 juni 2010 Minstens 1 maand, maximum 6 maanden

- Volledige schorsing maximum 16 weken - Vermindering van prestaties maximum 26 weken

Uitkering voor de werknemer

Geen

Maandelijkse RVA-uitkering: 1/5: 188 of 248 (ouder dan 50) euro 1/2: 442 euro

Maandelijkse werkloosheidsuitkering: 70 of 75% van het (op 2.206,46 euro geplafonneerd) brutoloon

Looncompensatie door de werkgever

Verplicht - minstens 3/4 van het RSZ-voordeel

Facultatief

Verplicht - minstens gelijk aan wat arbeiders in de onderneming zouden ontvangen

tellen niet mee) moet de werkgever op een goed zichtbare plaats

Nieuwe crisismaat­ regelen geen impact op aanwervingsbeleid kmo’s voor komende halfjaar.

in de onderneming via een aanplakbiljet de economische werkloos-heid en een aantal concrete gegevens daarover aan­ kondigen. De communicatie van een aanplakbiljet kan vervan­ gen worden door een individuele schriftelijke kennis­geving aan elke betrokken bediende.Deze procedure voor de kennisgeving geldt ook bij een verhoging van de oorspronkelijk voorziene schorsingsdagen of bij een overgang van een gedeeltelijke schorsingsregeling naar een volledige schorsingsregeling.

Naar aanleiding van de kmo jobindex, een barometer van de structurele tewerkstelling in Belgische kmo’s, hield SD Worx medio augustus een telefonische enquête bij 387 kmo’s over de tewerkstellingsvooruitzichten voor 2009 en 2010. De steekproef was representatief voor het Belgische kmo-landschap.

Opnieuw mededeling aan RVA en ondernemingsraad

Bedrijfsleiders werd gevraagd naar de evolutie van de tewerkstelling in hun bedrijven voor het vierde kwartaal van 2009 en het eerste kwartaal van 2010.

op elektronische wijze kunnen gebeuren via de website

Drie op de vier (72%) respondenten verwachten een status quo van de tewerkstelling in het laatste kwartaal van 2009. Een op de vijf (22%) verwacht een stijging. Voor het eerste kwartaal van 2010 anticipeert 81% van de Belgische kmo’s op een status quo, en denkt nog altijd 14% te kunnen aanwerven.

Op de dag van de aanplakking of van de individuele kennisge­ ving moet de werkgever ook op elektronische wijze aan de RVA meedelen dat de aanplakking of de individuele kennisgeving heeft plaatsgevonden. Let op: in tegenstelling tot bij economi­ sche werkloosheid voor arbeiders, zal deze mededeling enkel www.sociale-zekerheid.be. Aan de ondernemingsraad of de syndicale afvaardiging deelt de werkgever de redenen mee die het invoeren van deze schor­ singsregeling rechtvaardigen. Documenten en formaliteiten bij effectieve toepassing van de crisiswerkloosheid Tijdens de crisiswerkloosheid moet de werkgever nog een

Het slechtst geïnformeerd waren in ieder geval de bedrijven die medewerkers willen ontstaan. Van hen had 13% nog nooit van de nieuwe crisismaatregelen gehoord, tegenover 3% van de bedrijven die een status quo verwachten en slechts 1% van de kmo’s die het komende halfjaar willen aanwerven. Kmo’s in België maken 98,8% van de privé- ondernemingen uit en zijn goed voor meer dan de helft van de tewerkstelling (53%).

nr .

26

aantal formulieren invullen, vergelijkbaar met de formaliteiten

7-

bij economische werkloosheid voor arbeiders: een validatie­

j a a r g a ng

boek, het controleformulier C3.2A en het formulier C3.2werkgever-crisisuitkering als uitkeringsaanvraag en als bewijs

-

van crisiswerkloosheid.

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

SD Worx peilde ook naar de impact van de recente crisismaatregelen van de overheid op de beslissing om al dan niet aan te werven. Niet minder dan 87% van de respondenten zei dat die crisismaatregelen hun beslissing niet hadden beïnvloed. In Wallonië was dat zelfs 93%. In Brussel en Vlaams Brabant zeiden respectievelijk 16 en 17 procent dat de nieuwe crisismaatregelen wel impact op hun tewerkstellingsbeleid hadden. Bij de werkgevers wiens personeelsbestand in 2009 en 2010 onveranderd blijft, zei 88% geen rekening te hebben gehouden met de maatregelen. Slechts 9% erkende een invloed op zijn beslissing niemand te ontslaan (of aan te werven).

De werknemer tijdens de crisiswerkloosheid Een werkloosheidsuitkering van de RVA De bediende ontvangt een uitkering van de uitbetalings­ instelling (vakbond of hulpkas) die gelijk is aan diegene die arbeiders in economische werkloosheid ontvangen. Die zal voor samenwonenden overeenstemmen met 70 procent van het geplafonneerde brutoloon. Voor alleenstaanden of gezinshoof­ den komt dit neer op 75 procent. Het brutoloon is momenteel geplafonneerd op 2.206,46 euro per maand. Een supplement van de werkgever Bovenop de crisisuitkering van de RVA ontvangt de bediende per dag werkloosheid een supplement van zijn werkgever. Dat moet minstens gelijk zijn aan het bedrag dat de arbeiders ontvangen in het kader van tijdelijke werkloosheid om econo­

57

mische redenen.

x

Crisismaatregelen zijn geen 3 Suisses-catalogus Jan Vanthournout

De overheid heeft verschillende crisismaatregelen uitgevaardigd. En bovendien biedt ook de ‘gewone’ sociale wetgeving een aantal mogelijkheden. De verleiding is groot om informatie over alle maatregelen in te winnen en dan er één uit te kiezen, als uit een catalogus. Het is belangrijk een goede en doordachte keuze te maken. In de praktijk stellen we vaak vast dat ondernemingen ons contacteren met een heel gerichte vraag naar een bepaalde crisismaatregel. Men weet wat men wil. Wanneer we dan samen de situatie wat grondiger bekijken, komen we dikwijls uit bij een andere maatregel, die beter aansluit bij de onderneming. Daarom is bij onze consultants de eerste stap een analyse van de situatie en een toetsing van wat de beste oplossing zou zijn. Ondernemingen die crisismaatregelen willen implementeren, houden best rekening met de antwoorden op de volgende zeven vragen: 1. Voldoet de onderneming aan de voorwaarden? Voor collectieve arbeidsduur- vermindering gelden geen bijzondere voorwaarden op het vlak van omzet, voor andere maatregelen wel. 2. Hoeveel besparingen dringen zich op? In welke mate kan men de arbeidstijd laten zakken? Wat is operationeel haalbaar? De planners zullen bijvoorbeeld vaak al bij voorbaat een 4-dagenweek afwijzen. Maar is dat echt nodig? Of kunnen hier per afdeling andere regels gelden? Zo is het grote voordeel van de crisiswerkloosheid dat men meester blijft over het volume aan arbeidstijd. Bij crisistijdskrediet of collectieve verlaging van de arbeidsduur ligt het volume echter op voorhand vast (bijvoorbeeld dalen met 1/5de) en kan men hoogstens schuiven met de beschikbare uren. Daar staat dan weer tegenover dat werkloosheid administratief omslachtiger en voor de werkgever financieel iets minder aantrekkelijk is omdat er een bijpassing moet betaald worden. 3. Is een bijkomende externe financiering noodzakelijk (subsidie) of volstaat de verlaging van de loonkost op zich al om de targets te halen? Voor sommige maat­ regelen geldt een subsidieregeling die de werkgever ten goede komt, bij andere moet men de subsidie verplicht doorstorten aan de werknemers of worden uitkeringen rechtstreeks aan de werknemers betaald. 4. Zijn er combinaties van maatregelen mogelijk? 5. Welke werknemers zal men betrekken? En wat met de deeltijdse werknemers? 6. Welke procedure moet men volgen? Voor sommige maatregelen is het individuele akkoord nodig, voor andere niet. In de praktijk stellen we in dit verband wel vast dat de werknemers instemmen met de maatregelen. Het gebeurt uiterst zelden of nooit dat individuen hun akkoord weigeren. De sociale controle of solidariteit onder de werknemers is groot.

58

7. Wat is de impact op de koopkracht van de werknemers? Wat is het draagvlak binnen de onderneming? Welke gevolgen kunnen er zijn voor de werking en sociale relaties na de crisis? x

De kritische kijk van ...

Koen Koen Magerman Magerman

A/H1N1: Titel 2 Een storm in een titel1



glas water

Body

Al maanden worden we in de media bang gemaakt voor een moge­ lijke pandemie van het griepvirus A/H1N1. Als je op het internet op dit moment influenza intikt, krijg je 42,8 miljoen hits waarvan 2,75 miljoen voor griep in het Nederlandstalige gebied en 650 artikelen in één krant de afgelopen 12 maanden. Nochtans hebben we elk jaar een seizoensgriep waar ongeveer duizend personen in ons land aan overlijden. Volgens de medische wetenschap is ook de zogenaamde Mexicaanse griep een gewone griep, en volgens de meest recente

tieve behoefte in de westerse maatschappij aan doemscenario’s – of angst voor de normale wisselvalligheden van het leven – kunnen psychologen en sociologen wel een boompje opzetten. Maar hier moeten wij de arbeidsrechtelijke aspecten ervan bekijken.

Koen Magerman Verantwoordelijke kenniscentrum-juridisch SD Worx

Bedrijven worden sterk aangeraden zich voor te bereiden op de uitbraak van de griep­ pandemie en daardoor stellen vele werkgevers zich vragen over wat ze wel en niet mogen doen. Kan ik van mijn werknemers eisen dat ze zich laten vaccineren? Kan ik eisen dat ze met een doktersattest aantonen dat ze gezond zijn? Kan ik hun een quarantaine opleggen als ze naar het buitenland zijn geweest? Kan ik ze verplichten om hun handen te wassen, afstand te

7j a a r g a ng

millenniumbug, de opstand van de broodroosters. Over die collec­

-

Dit doet me sterk denken aan de collectieve waanbeelden rond de

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

Koen Magerman Verantwoordelijke kenniscentrum-juridisch SD Worx

nr .

26

onderzoeken zelfs van een mildere vorm dan de seizoensgriep.

houden, een mondmasker te dragen, geen handen te schudden? Kan ik hen concentreren in specifieke gebouwen of lokalen? Kan ik ze ander werk geven of naar huis sturen als ik vrees voor besmetting? In de eerste plaats moeten we hier natuurlijk ons gezond verstand gebruiken. Een werknemer die zich ziek voelt, gaat normaal naar zijn huisarts en blijft thuis. Het gaat hier dus om werk­ nemers die ofwel niet ziek zijn, ofwel toch ziek zijn, maar weigeren om thuis te blijven. Die laatste gevallen beschouw ik toch eerder als theoretisch. Maar we moeten ons natuurlijk wel voorbereiden op de mogelijkheid dat een groot deel van de bevolking ziek zou worden. En daar bestaan de nodige juridische kaders voor.

59

Enerzijds over alles wat met het welzijn en de gezondheid

arbeidsgeneesheer en de preventieadviseur, kan hij dan de

van de werknemer te maken heeft en anderzijds over de

nodige acties nemen om de impact van de griepepidemie op de

normale bevoegdheden die een werkgever heeft om het werk

gezondheid van zijn werknemers zo beperkt mogelijk te houden.

te organiseren.

Het welzijn en de gezondheid van de werknemers

De bevoegdheden van de werkgever De werkgever beschikt over het gezag, de bevoegdheid, om bevelen te geven die nageleefd moeten worden. De werkgever

60

De arbeidsovereenkomstenwet verplicht de werkgever het werk

heeft de bevoegdheid om het werk te organiseren, volgens zijn

zo te organiseren dat het kan uitgevoerd worden in behoorlijke

eigen mening en inzichten. Over deze motieven en inzichten is

omstandigheden met betrekking tot de veiligheid en de gezond­

hij aan niemand verantwoording verschuldigd. De maatregelen

heid van de werknemers. Deze verplichting wordt dan zeer

die hij wil nemen om de productieprocessen zo goed als moge­

concreet uitgewerkt door de welzijnswet. Volgens de welzijns­

lijk in stand te houden, vallen onder zijn normale werkgevers­

wet moet de werkgever een welzijnsbeleid uitwerken binnen

gezag. Vanuit de aard van de arbeidsovereenkomst – het onder­

zijn onderneming.

geschikte verband van de werknemer – moet de werknemer de

In het kader van dat welzijnsbeleid en in samenwerking met de

instructies opvolgen.

En de welzijnswet herhaalt dat. De wet legt de werknemers de

En de werkgever draagt hierbij het risico van een mogelijke

zeer specifieke verplichting op om de instructies van de werk­

vergissing: een contractbreuk waarbij hij een verbrekings­

gever in verband met de eigen veiligheid en gezondheid en die

vergoeding moet betalen of een contractuele fout waarbij hij

van de andere betrokken werknemers, op te volgen.

schadevergoeding zal moeten betalen.

En de praktijk

Niet eisbaar

De werkgever kan wel degelijk de werknemers verplichten

Er zijn ook een aantal zaken die de werkgever niet kan eisen

om de nodige beschermingsvoorschriften na te leven (handen

van zijn werknemers. De werkgever kan de werknemers niet

wassen, omgangsvormen, mondmaskers).

verplichten zich te laten vaccineren. De bevoegdheden van de

Uiteraard moet een en ander wel een beetje in verhouding

werkgever en zijn gezag stoppen daar waar de fysieke integri­

staan. Het gebruik van persoonlijke beschermingsmiddelen

teit van de werknemer in het gedrang komt. Anderzijds kan dat

wordt zelfs geregeld door de welzijnscodex.

principe wel wijken voor specifieke situaties en beroepen, als

Als de werkgever bijvoorbeeld mondmaskers wil invoeren in

daarvoor een voldoende wettelijke grond bestaat.

zijn bedrijf, betrekt hij hierbij de arbeidsgeneesheer en het comité voor preventie en bescherming op het werk. De werkge­

De werkgever kan van de werknemers ook niet eisen dat ze

ver vraagt voorafgaandelijk het advies van het comité. Hij

bewijzen gezond te zijn, bijvoorbeeld met een doktersattest.

bepaalt ook de omstandigheden waarin het mondmasker moet

De geschiktheid van de werknemer wordt verondersteld de

worden gebruikt.

regel te zijn. Werknemers die zich op het werk aanbieden en die

De werkgever kan werknemers ook tijdelijk in andere lokalen te

zelf niet zeggen dat ze niet kunnen werken omwille van ziekte,

werk stellen en het werk anders organiseren. Maar daar moet

moeten door de werkgever tewerkgesteld worden.

hij wel voorzichtig mee omgaan. Het mag er niet op neerkomen

Dat is een wettelijke verplichting van de werkgever, daar kan

dat hij eenzijdig de arbeidsvoorwaarden wijzigt.

hij niet van afwijken. Om dezelfde reden kan de werkgever ook nr .

terugkeren uit het buitenland.

7-

Voorwaarde is dus dat die aanpassingen duidelijk en nood-

26

geen quarantaine maatregelen opleggen voor werknemers die

arbeidsgeneesheer te gaan, noch kan hij aan de arbeidsgenees­

nodig is, rekening houdend met een mogelijke pandemie, en

heer de opdracht geven om een onderzoek onder dwang te doen.

geen grote impact hebben. Het betrekken van de preventiead­

Voor een aantal functies bestaan daar wel uitzonderingen op.

-

De werkgever kan de werknemer niet verplichten om naar de

De wijzigingen mogen maar tijdelijk zijn en in relatie tot wat

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

gezondheid van de werknemers met het oog op de pandemie.

j a a r g a ng

zakelijk hun oorsprong vinden in de bescherming van de

viseur en de arbeidsgeneesheer bij het bepalen van die aanpas­ singen is hierbij meer dan aan te raden.

Er is uiteraard geen enkel probleem wanneer de werknemer wél stelt dat hij arbeidsongeschikt is en dit bewijst aan de hand van

De werkgever kan een zieke werknemer zelfs van het werk ver­ wijderen. Maar het moet dan wel vast staan dat die werknemer ziek of besmet is en dat de reële kans bestaat dat de andere

een doktersattest. Maar het initiatief ligt bij de werknemer.

Gezond verstand en goede communicatie

werknemers ook besmet worden. Het gaat hier dan om een werknemer die er niet mee akkoord gaat dat hij moet thuis blijven

De moraal van dit verhaal is dat een werkgever hier met gezond

omwille van zijn besmetting en ziekte en die weigert om naar

verstand te werk gaat.

zijn huisarts te gaan.

Hij overlegt met de preventieadviseur welke maatregelen, onder welke omstandigheden hij het beste neemt in het belang

Het is hier aan de werkgever om te kunnen aantonen dat die

van de gezondheid van de werknemers – én in het belang van

werknemer niet geschikt is om te werken. Als de werknemer

de goede werking van zijn bedrijf – en deelt die maatregelen

daar niet spontaan wil aan meewerken, kan de werkgever geen

ook goed mee aan de werknemers.

testen opleggen. Hij moet dan voortgaan op algemene ver­

In dat geval zullen de vragen die ik hier behandeld heb zelfs

schijnselen en aanwijzingen.

niet aan de orde hoeven te komen.

61

x x

Thema Vra ag en antwoord

Alcohol- en 1drugbeleid Titel  in het arbeidsreglement Titel2

inleid

Op 1 april 2009 is cao nr. 100 van de Nationale Arbeidsraad in werking getreden. Deze cao verplicht elke werkgever om op uiterlijk 1 april 2010 een geschreven alcohol- en drugbeleid te hebben, dat deel uitmaakt van het arbeidsreglement. Hierin moet de werkgever minstens een beleids- en intentieverklaring op papier zetten die zijn visie op deze problematiek weergeeft. Hoog- of Auteur, A fdeling laagconjunctuur, geen enkele werkgever ontsnapt aan de verplichting een alcohol- en drugbeleid

uit te werken. Hieronder enkele concrete vragen en antwoorden omtrent deze regelgeving.

1. tsstitel 1 body

K aren Van Den Bergh, SD Worx opleidingen

1.1. Algemeen Kan de werkgever een ademtest opleggen aan de body werknemer?

Het testresultaat mag niet als een persoonsgegeven verwerkt worden in een bestand en het proportionaliteitsprincipe moet gerespecteerd blijven. De afname van een ademtest dient m.a.w.

Neen, cao nr. 100 schrijft voor dat een ademtest enkel mag

in functie van de vooropgestelde doelstelling ‘toereikend, ter

worden afgenomen wanneer de betrokkene hiermee ingestemd

zake dienend en niet overmatig’ te zijn.

heeft. Deze toestemming moet individueel verleend worden door de werknemer. Dit maakt dat de toestemming niet collec­

Ten slotte mag de mogelijkheid tot testen ook geen aanleiding

tief verleend mag worden door het geheel van werknemers, door

geven tot discriminatie. Zo kan het middel van testen wel opge­

bv. een clausule op te nemen in het arbeidsreglement, maar wel

legd worden aan een bepaalde categorie van werknemers (bv.

door de werknemer zelf, op het ogenblik dat de concrete situatie

veiligheidsfuncties), maar de doelgroep moet op basis van

zich voordoet.

redelijke en objectieve criteria afgebakend worden.

Voorts mag het middel van een ademtest enkel gebruikt worden

Als de werknemer zijn toestemming tot een ademtest niet wil verlenen, hoe bewijs je dan als werkgever alcohol of drugmisbruik?

om na te gaan of een werknemer al dan niet geschikt is om zijn werk uit te voeren. Enkel op basis van het testresultaat mag geen sanctie worden opgelegd. De werkgever moet dus ook andere

62

elementen kunnen aanbrengen die wijzen op een vermindering

Wat de werkgever in feite moet bewijzen is niet de graad van

van prestaties. Op basis van die verschillende aanwijzingen

alcoholintoxicatie (dit is de hoeveelheid alcohol in het lichaam),

(waaronder het testresultaat) moeten vervolgens bepaalde stappen

maar wel de mate van dronkenschap (dit zijn de subjectieve

gezet worden naar de werknemer toe (vb. een gesprek voeren,

waarneembare gedragingen en hun gevolgen). De graad van

een waarschuwing geven, de medewerker naar huis sturen,…).

alcoholintoxicatie zegt immers niet altijd veel over de graad

26 nr .

niet verplichten de arbeidsgeneesheer te raadplegen, zelfs niet voor

worden. Positieve testresultaten kunnen als bewijs aangewend

een periodiek gezondheidstoezicht of n.a.v. een specifieke situatie.

7-

bijgevolg op de prestaties van de werknemer moet bewezen

j a a r g a ng

Werknemers die buiten deze functiecategorieën vallen, kan men

-

van dronkenschap. De invloed van alcohol op het gedrag en

zoals schriftelijke getuigenverklaringen van collega’s of leiding­ gevenden over waargenomen gedragingen, camerabeelden, verslagen van functionerings- en evaluatiegesprekken, …

Kan de werkgever de werknemer verplichten de arbeidsgeneesheer te raadplegen?

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

worden, maar moeten aangevuld worden door andere bewijzen,

Heeft de werknemer recht op een gewaarborgd dagloon wanneer hij naar huis wordt gestuurd omdat de werkgever heeft vastgesteld dat hij fysiek niet meer in staat is het werk uit te voeren? De werknemer is verplicht het volledige dagloon te betalen indien de werknemer, die op het ogenblik dat hij zich naar het

Enkel werknemers die een specifieke functie uitoefenen zijn

werk begeeft, geschikt is om te werken en zijn werkdag niet kan

aan een verplicht periodiek gezondheidstoezicht onderworpen:

starten of voortzetten wegens een oorzaak die onafhankelijk is

werknemers met een veiligheidsfunctie, functies met verhoogde

van zijn wil. Indien de werkgever op basis van bepaalde ele­

waakzaamheid, activiteiten met een welbepaald beroeps­r isico

menten (gedrag, uiterlijke kenmerken, getuigen, ev. ademtest)

of functies verbonden aan voedingswaren. In principe gebeurt

vaststelt dat de werknemer onder invloed is tijdens de werkdag

dit medisch onderzoek jaarlijks, tenzij de arbeids­geneesheer

en naar aanleiding hiervan de werknemer naar huis stuurt,

een kortere tijdspanne voorziet. Dit betekent dat, buiten het

dan heeft de werknemer geen recht op zijn dagloon. Hierbij is

periodieke gezondheidstoezicht, de werkgever deze werkne­

het wel belangrijk dat de werknemers op een veilige manier

mers niet verplicht naar de arbeids­geneesheer kan sturen n.a.v.

thuis geraken. Het meest aangewezen is een taxi te bestellen, al

een concrete situatie, zonder hun toestemming.

dan niet op kosten van de werknemer.

63

x x

64

Colofon

Hoofdredactie Tania Deswelgh Eindredactie Johan De Crom, Christine Van den Hove Werkten mee aan dit nummer Hugues Dayez, Johan De Crom, Willem De Bock, Ben De Bruyn, David De Permentier, Nathalie De Spiegeleire, Luc Dekeyser, Els Dermout, Hans Joris, Koen Lippens, Koen Magerman, Ines Minten, Tom Ronse, Ils Van Aken, Dirk Van Bastelaere, Karen Van den Bergh, Thierry Van Eesbeeck, Jan Vanthournout, Hilde Vereecken, Geert Vermeir, Tine Vos, Johan Weemaes

Foto’s Hendrik De Schrijver Ontwerp en opmaak Proximity BBDO V.U. Jan van den Nieuwenhuijzen