Contact. SD Worx Brouwersvliet 5 Tel.: Antwerpen Fax:

Contact SD Worx Brouwersvliet 5 2000 Antwerpen

Tel.: +32 3 220 21 11 Fax: +32 3 212 41 11

www.sdworx.com

E-mail: [email protected]

29 A fgif tek antoor: A nt werpen X E r k e n n i n g : P 3 0 3 74 2

Dossier

Flexibele arbeidsvoorwaarden

S c oop

op

mens

D r i e m aa n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - U i t g av e j u n i - j u l i - a u g u s t u s 2 010

en va n

werk

SD Wor x - J aa r g a n g 8 -

nr.29

s c oop op

mens

en

werk Inhoud

Dossier Flexibele arbeidsvoorwaarden Werknemers waarderen duidelijkheid Xavier Baeten, Centre for Excellence in Strategic Rewards, Vlerick Leuven Gent Management School

2

Salaris is al lang meer dan ‘cash’ alleen Christel Van Wouwe van SD Worx pleit voor een flexibel compensations & benefits 8

beleid

Versoepelen van loon- en arbeidsvoorwaarden bij AXA Belgium en AXA Bank Freddy Banck, groepsdirecteur Compensation & Benefits, schetst de context

11

Een kleinere wagen plus een fiets ALD Automotive zet de eerste stappen op het vlak van een flexibel loonbeleid

16

De do’s en don’ts van het flex income plan Dominique Dillen, business development manager bij SD Worx stelt een gefaseerde aanpak voor

Oost West Flexibiliteit en Reward in India en Amerika

17 20

Interview Frank Van Massenhove, voorzitter FOD Sociale zekerheid: Onze medewerkers zijn de regisseur van hun eigen leven

Zin en onzin Sportieve teambuilding

24 29

Werk en leven Karin Nauwelaerts leidde de verhuis van het Antwerpse stadspersoneel naar Den Bell in goede banen

De kritische kijk van … Hugues Dayez

32 36

Sociaal-juridische bijlage 38 – Thema Een loonbeleid met voordelen op maat 41 – Nader bekeken

Flexibele loon- en arbeidsvoorwaarden in de publieke

45 – Toegelicht Hoofdbrekers en uitdagingen voor publieke werkgevers 50 – Nader bekeken Warrants: onbekend maakt onbemind … 52 - De kritische kijk van … Koen Magerman 55 - Vraag en antwoord Studentenarbeid sector

edito

Loon in tijden van schaarste Hans Joris

Vandaag is het heel gewoon om te onderhandelen over loon. Werkgevers worden steeds vindingrijker om in tijden van schaarste talent aan te trekken en te behouden. Werknemers gaan solliciteren met een lijstje van concrete vragen in hun binnenzak of handtas.

Ooit was het anders. In de jaren zeventig was loon nog gewoon loon en enkel de happy few hadden een bedrijfswagen. Sindsdien hebben economische, technologische en maatschappelijke evoluties het begrip loon een nieuwe inhoud gegeven. Een grotere wagen ruilen voor een kleinere plus fiets: met duurzaamheid hoog op de agenda, klinkt

naar de volgende werkgever kunnen nemen.

En wat dacht u van een neem-een-ouder-mee-dag in uw bedrijf? Te gek voor woorden? In India is het heel gewoon.

Wij zijn duidelijk nog niet aan de grenzen van onze flexibiliteit. Toch beweegt er veel. Kijk maar in dit dossier en laat u inspireren …

Hans Joris is sinds 2008 algemeen directeur van SD Worx België.

nr .

8 – j a a r g a ng

bedachten de vorsorge-rucksack, een rugzak die werknemers bij eventueel ontslag mee

–

geld, geld voor tijd, tijd voor tijd en geld voor geld geruild worden. De Oostenrijkers

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

Ook onze buurlanden buigen zich over flexibele loonsystemen. In Nederland kan tijd voor

29

het zo gek nog niet.

1

Dossier

Strategisch onderbouwd beloningsbeleid houdt werknemers loyaal

Werknemers waarderen duidelijkheid Tevredenheidsonderzoek bij werknemers wijst uit dat bedrijven slecht scoren op het gebied van beloningsstrategie en de informatie die ze daarover verspreiden. Terwijl ondertussen ook duidelijk is dat dit essentiële elementen zijn in de afweging van mensen om een bedrijf al of niet trouw te blijven. Xavier Baeten, manager van het Centre for Excellence in Strategic Rewards binnen de Vlerick Leuven Gent Management School, signaleert dit knelpunt en geeft zijn visie op mogelijke oplossingen. Tine Vos

Het hoofddoel van het Centre for Excellence in Strategic

in extra voordelen zoals diensten voor wassen en strijken,

Rewards is heel praktijkgericht onderzoek te doen op het

boodschappen en zelfs massage. Werknemers bleken die niet

gebied van beloning. “We geven ook workshops over concrete

erg interessant te vinden, waardoor ze eigenlijk alleen geld

thema’s zoals verkeersmobiliteit, niet-financiële beloning en

gekost hebben. Het is dus echt belangrijk om nu al goed te

bonussystemen,” licht Baeten toe. “We zorgen daarbij voor

onderzoeken wat zal aanslaan bij werknemers.”

academische inkadering, business cases en laten bedrijven mee brainstormen. Het centrum heeft daarnaast een traditie

“In België is de situatie in veel opzichten dramatisch,” vreest

wat betreft diepgravend tevredenheidsonderzoek over beloning

Baeten. “Werknemers ouder dan 45  krijgen weinig kansen op

bij werknemers. Vernieuwend is daarbij dat we veel dieper

onze arbeidsmarkt, zeker in vergelijking met andere Europese

doorvragen. We gaan bijvoorbeeld niet alleen na hoe tevreden

landen. Bedrijven moeten inzien dat de spoeling op die manier

ze zijn met de recente stijging van hun salaris, maar we vragen

heel dun zal worden. Het is dus een enorme uitdaging om een

ook wat ze vinden van de beloningsstrategie, het bonussysteem

doordacht leeftijdsbewust personeelsbeleid op poten te zetten

en de communicatie rond beloning. Naast de workshops kunnen

en afgeleid daarvan ook een leeftijdsbewust beloningsbeleid.

HR-medewerkers en iedereen die betrokken is bij het belonings­

Men mag werknemers niet meer belonen op basis van leeftijd

gebeuren ook een opleiding van ruim acht cursusdagen volgen

en dat gebeurt ook niet veel meer, maar lonen zijn nog steeds te

die helemaal focust op dit onderwerp.”

sterk verbonden aan leeftijd. Daarom staan bedrijven ook niet

Leeftijdsbewust beloningsbeleid

voldoende open voor ouderen. Niet alleen werkgevers moeten een flexibeler visie hanteren, maar ook werknemers moeten anders gaan denken. Als iemand van 40, 50  of 55  iets nieuws

Tot vijftien jaar terug was er te weinig aandacht voor het thema

gaat doen, zal zijn loon zakken. De concurrentie van de lage

beloning. Daarom is het centrum opgezet op initiatief van

loonlanden zal ons daartoe dwingen. Het zou kunnen dat veel

Peter Leyman, toen nog actief bij Volvo Cars Gent. De aandacht

mensen een stapje terug zullen moeten doen, wat betreft hun

is gestaag gegroeid, maar blijft volgens Baeten te weinig proactief.

inkomen.”

“Nu moeten bedrijven inderdaad nog werken aan kosten­

2

besparing en dat mee laten wegen bij hun beloningsbeleid,

Baeten geeft direct toe dat ook de wetgeving en de fiscaliteit

maar het wordt hoog tijd om te bepalen hoe ze mensen gaan

nog sterk moeten evolueren om een leeftijdsbewust belonings-

belonen tijdens de krapte op de arbeidsmarkt die zeker komt,

beleid mogelijk te maken. “Vanaf 58  jaar geleidelijk minder

alleen weten we niet precies wanneer. Veel bedrijven zullen dat

dagen per week werken, gespreid over meerdere jaren, en ook

te laat doen en dus niet goed voorbereid zijn. Rond 2000  was

al een deel van het aanvullend pensioen opnemen, dat kan nu

retentie een groot probleem. Toen investeerden veel bedrijven

wettelijk bijvoorbeeld al, maar de wetgeving moet nog soepeler

Xavier Baeten: “Tot nu toe zijn beloningssystemen gefocust op mensen tussen 25 en 40 jaar. Bedrijven beseffen het nog niet, maar in toekomst zullen ze zich moeten richten op de groep van 20 tot 70 jaar.”

3

worden. Dit is zeker een element dat mensen kan motiveren. In

benefits en een hoog basisloon. Na twee jaar dienst is de tevreden­

het algemeen wordt daar nog te weinig rekening mee gehouden.

heid dan diep gezakt en stijgt het verloop. Keuzes maken houdt

Bedrijven kijken wel naar salarisniveaus en bonuspercentages

natuurlijk risico’s in. Er zullen waarschijnlijk ook mensen ver-

in andere bedrijven. Het is menselijk dat men zich wil aligneren

trekken en dat is nooit leuk. Maar op die manier is de belonings-

aan marktcijfers, maar het is niet verstandig. Als goede

structuur wel een strategisch instrument om een bedrijfscul-

medewerkers moeilijk te vinden zijn, moet een bedrijf het

tuur te ondersteunen.”

verschil kunnen maken. De markt is maar één element in het beloningsbeleid. Er moet ook een duidelijke strategie achter zitten.

Prestaties als criterium

Die kan een bedrijf opbouwen door zich vanuit zijn visie en cultuur drie basisvragen te stellen, waarmee het zich positi-

Een tweede belangrijk punt dat Xavier Baeten noemt is de bepa-

oneert in de markt.”

ling van de criteria: welke spelen een grote rol in de bedrijfscul-

Kleur bekennen

tuur en dus ook in het beleid? “Met andere woorden: waarvoor willen we betalen? Dat kan heel sterk uiteenlopen. Het ene bedrijf

zal

individuele

centraal

stellen,

De eerste basisvraag is volgens Baeten ‘Hoeveel willen we betalen?’ “Daarmee bedoel ik dat een bedrijf een fundamentele keuze

bijvoorbeeld de klantentevredenheid en de mate waarin de

moet maken. Betaalt het een vast basissalaris dat het markt­

jaarbudgetten gehaald zijn mee de hoogte van de bonussen.

gemiddelde volgt, aangevuld met een relatief hoog variabel

Bedrijven letten trouwens nog te weinig op de balans tussen

salaris? Of moet het basissalaris boven het marktgemiddelde

individuele en collectieve prestaties. Er ontstaat nu wel een

liggen en is het variabele deel minder belangrijk? Deze keuze

gunstige evolutie dankzij cao nr. 90, die collectieve bonussen

bepaalt grotendeels het imago dat het bedrijf bij de werknemers en de buitenwereld heeft. Strategisch belonen is de beloning afstemmen op de bedrijfscontext. Dat houdt in niet alleen in de strategie, maar ook de werknemers, het sociaal klimaat in de sector en het land, en zeker ook de bedrijfscultuur.” “De directie moet dit bepalen, gefaciliteerd door het HRM. Zo kan een bedrijf naar buiten treden als prestatiegericht, als puur marktalignerend, of als een rots in de branding die zekerheid biedt. Voor de overname door Ford wilde Volvo Cars Gent bijvoorbeeld vooral overkomen als een ‘caring employer’, een bedrijf dat voor zijn werknemers zorgt, nu en later. Dat betekent dat zij een ruim pakket boden, met zware waarborgen in verband met invaliditeitsdekking, overlijdensdekking en aanvullend pensioen. Na de overname is dat wel wat terug­ geschroefd, maar Volvo zal qua base pay altijd redelijk hoog blijven, het variabele deel minder benadrukken, en veel benefits geven. Dat geeft kleur aan het beleid. Ook in de financiële sector is dat vaak zo. Een bedrijf als AB Inbev heeft eerder een Angelsaksische cultuur. De nadruk ligt minder op zorg en meer op resultaten. Daar krijgen werknemers geen benefits, enkel een variabel loon. Daar is absoluut niets mis mee. Het positieve is dat het ervoor uitkomt en zo een duidelijk boodschap geeft. Zo trekt het de mensen aan die bij het bedrijf passen.” Xavier Baeten constateert dat te veel ondernemingen zichzelf aanprijzen bij werknemers met de boodschap dat ze op alle

4

resultaten

terwijl het andere focust op collectieve prestaties. Dan bepalen

beloningsaspecten heel hoog scoren, ook als dat niet zo is. “Ze beloven een goede werksfeer, goede collega’s, veel bonussen en

Xavier Baeten: “Vergeet dat je mensen alleen met geld kunt motiveren. De werksfeer en de verantwoordelijkheden die ze krijgen, geven de doorslag.”

stimuleert doordat werkgevers op die premies niet meer dan

(bonussen) en long (bijvoorbeeld aandelen) term incentives.

33 procent bijdragen voor de sociale zekerheid moeten betalen.

Verder zijn er nog drie soorten employee benefits. Sommige

Puur financiële aspecten zoals de winst voor belasting kunnen

bieden inkomenszekerheid, voor als de werknemer niet meer

als basisprincipe fungeren binnen de beloningstructuur, of

actief is, bijvoorbeeld aanvullend pensioen, overlijdens- en

juist niet-financiële aspecten zoals werknemerscompetenties

invaliditeitsdekking. Onder Income Adding vallen onder meer

en -tevredenheid. Ook algemeen menselijke waarden kunnen

bedrijfswagens en maaltijdcheques, elementen die fiscaal

een factor zijn. Men kan bijvoorbeeld betrokkenheid, respect

gestimuleerd worden. Ten slotte zijn er nog services, waarvan

en groepsgeest echt laten meewegen in beoordelingen en bij de

kinderopvang de sterkste klimmer in waardering bij werk­

bepaling van het loon.”

nemers is tussen 2000  en 2010. Daarbij gaat het vooral om

Total Rewards concept

opvang tijdens vakanties of bij ziekte van het kind. KBCwerknemers kunnen hun kinderen in de vakantie bijvoorbeeld meenemen naar het werk, waar ze door monitoren opgevangen

Als derde basiselement van de beloningsstrategie haalt Baeten

worden.”

de keuze van de instrumenten naar voren. “Een bedrijf moet bepalen wat het aanbiedt en waar het de nadruk op wil leggen. Het is een uitdaging om bedrijven ertoe aan te zetten meer vanuit het Total Rewards concept te gaan werken. Dat houdt in dat de beloning uit verschillende goed afgelijnde componenten bestaat: financiële en niet-financiële.” “Het financiële deel

“Een werknemer kan perfect verteren dat hij minder verdient dan bij ander bedrijf, maar enkel als dat van te voren duidelijk is en ook waarom.”

omvat naast het vaste salaris ook het variabele loon: de short

Niet-financiële beloningscomponenten kunnen heel uiteen­ lopende vormen aannemen. Als een van de belangrijkste voor alle groepen werknemers, ook de ouderen, vermeldt Xavier

nemer in vier lange dagen doet wat hij normaal in vijf gewone dagen zou presteren. Ook de flexibiliteit waarmee ze vakantiedagen kunnen nemen blijkt heel belangrijk voor jonge én oudere werknemers! Een andere onderschatte beloningscomponent is het work environment: het gebouw, het kantoor waarin men werkt, de ligging in een stadscentrum met winkels of dicht bij open ruimte, dat heeft meer belang dan werkgevers denken. Hetzelfde geldt voor leadership. Daarbij gaat het niet alleen om coaching, maar vooral om het geven van verantwoordelijkheden aan mensen. Onderzoek toont aan dat het hebben van uitdagende doelstellingen alleen al gevoeld

29 nr .

8–

en daar al met de ‘compressed workweek’, waarbij de werk­

j a a r g a ng

werktijden, met sterk glijdende uren. In het UK werkt men hier

–

“Kleinere bedrijven zijn niet altijd in het nadeel wat betreft beloning,” merkt Xavier Baeten nog op. “Vaak kunnen ze juist meer flexibiliteit bieden omdat ze niet zo groot zijn. Soms bieden ze zelfs diensten aan zoals kinderopvang omdat ze samenwerken met een groep anderen, bijvoorbeeld op een bedrijventerrein. Bovendien buiten ze de fiscale mogelijkheden niet altijd voldoende uit. Maaltijdcheques, collectieve bonussen, internet voor thuis, en zelfs een basisvorm van aanvullend pensioen worden vaak nog niet toegepast. Ze kunnen nog een stuk fiscaal vriendelijker belonen. Ze moeten hun koudwatervrees overwinnen. Bedrijven denken nog te snel dat systemen niet haalbaar of te complex voor hen zijn. Vooral beter communiceren en expliciteren wat hen aantrekkelijk maakt, zal hen veel winst opleveren. Ze kunnen bijvoorbeeld benadrukken dat ze een aangename werkomgeving bieden, in een filearme regio, of bereikbaar zijn met het openbaar vervoer. De nabijheid en de bereikbaarheid van werk gaan steeds sterker spelen, zo blijkt uit de praktijk.”

Baetens het element tijd. “Daarmee bedoel ik vooral echt flexibele

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

Kmo’s met koudwatervrees

wordt als een sterke incentive.” “Tenslotte worden elementen zoals Corporate Social Responsibility (CSR) steeds belangrijker. Er zijn bedrijven die hun managers een week naar Afrika sturen, om mensen daar te helpen. Van te voren hebben die vaak hun bedenkingen bij dit concept, maar de meesten komen terug als andere mensen. Een andere mogelijkheid is om medewerkers bijvoorbeeld twee dagen per jaar vrijwilligerswerk in eigen regio te laten doen. We hebben wel het gevoel dat jongeren dit tot nu toe belangrijker vinden dan ouderen.”

5

Beloning als strategie

aandelen of optiepakketten kan ook moeilijkheden opleveren voor werknemers.”

“Deze drie basisvragen vormen de grondslag van een belonings­ strategie: ‘Hoeveel (positionering ten opzichte van de markt),

Mobiliteit op maat

waarvoor (criteria), en hoe (instrumenten) betalen we?’ Pas als de directie, gefaciliteerd door de HR, hierin de nodige keuzes

“Tijd, geld en mobiliteit vormen voorlopig zeker een belangrijk

gemaakt heeft, kan een bedrijf een beloningsbeleid uitwerken.

trio in elke beloningsstructuur, en moeten dus op het cafetaria-

Daarna kan het er concrete systemen aan hangen. Het directie­

menu staan,” vult Baeten nog aan. “Maar er is een duidelijke

comité of het remuneratiecomité moet dus de beloningsstrategie

evolutie in de manier waarop het mobiliteitsbudget van werk-

voor alle werknemers uitzetten, niet alleen voor de hoogste

nemers ingevuld wordt. Vroeger kreeg een medewerker die een

niveaus. We zien ook een positieve trend in die zin. Omdat de

bedrijfswagen had meestal geen vergoeding als hij voor zijn

nodige competenties niet automatisch aanwezig zijn bij die

werk ergens heen ging met de trein. Nu is die combinatie meestal

comités, is het wel van belang extra opleidingen te voorzien.”

wel mogelijk. Er zijn ook al cases die veel verder gaan. Wie recht

Zoals veel wetenschappers ziet Xavier Baeten de vergrijzing als

heeft op een ruime wagen, maar dat niet praktisch vindt omdat

dé uitdaging van de komende jaren. “Tot nu toe zijn belonings-

er een goede verbinding is met het openbaar vervoer, kan dan

systemen gefocust op mensen tussen 25  en 40  jaar. Bedrijven

een (veel) kleinere wagen combineren met een treinabonnement

beseffen het nog niet, maar in toekomst zullen ze zich moeten

of een fietsvergoeding. Ook op lagere niveaus, in budgetten

richten op de groep van 20  tot 70  jaar. Ik ben er vast van

zonder recht op een wagen, is er veel meer keus dan vroeger. De

overtuigd dat bedrijven steeds meer zullen moeten evolueren

groene gedachte speelt sterk mee. Het bewustzijn op dat gebied

naar het ‘cafetariaplan’. Dat betekent dat ze elke categorie

zal zeker nog toenemen. Want waarom moet iedereen van een

medewerkers een op hun noden afgestemd beloningspakket

bepaald niveau een bepaald type wagen hebben? Mensen hebben

aanbieden, waarbij mensen zelf een aantal keuzes kunnen

nu eenmaal de neiging om budgetten op te maken. Het aanbod

maken. Zo’n pakket moet wel gefocust zijn, want als de waaier

moet dus veel flexibeler worden, zodat de werknemer het pre-

aan mogelijkheden te breed is, draait dat meestal ongunstig uit

cies op maat van zijn situatie kan invullen.”

voor werkgever en werknemer. Als bezwaar van het cafetariaplan wordt meestal het complexe wettelijke kader (fiscaliteit)

Een fair en transparant systeem

genoemd en, daaraan gerelateerd, de zware administratie. Daarom is het essentieel om het niet te ruim te maken. Als de

“Ideaal zou een cafetariamenu op maat van elke werknemer

keuze te breed is, gaan mensen beslissen zonder goede achter-

zijn,”lacht Baeten, “maar dat is nog ver weg. Er beweegt dus wel

grondinformatie, of ze kunnen gewoon geen keuze maken,

al van alles op het gebied van mobiliteit, en ook wel wat betreft

omdat ze niet in een glazen bol kunnen kijken. Dat kan gebeuren

tijd. Bij Umicore kunnen medewerkers bijvoorbeeld vier extra

als er keuze is tussen een overlijdensdekking en een aanvullend

vakantiedagen opnemen in ruil voor een kwart van hun einde-

pensioen of een combinatie ervan. Een ongelimiteerd aanbod

jaarspremie. Wat nu al kan is het aanbod goed afstemmen op

Prestatiegerelateerd belonen in de lift

6

Xavier Baeten ziet aanwijzingen dat de verhouding tussen vast en variabel loon herbekeken zal worden, waarbij het variabele deel zal uitbreiden. “Dit zou de loonkost van bedrijven variabeler maken. Als het financieel goed gaat is het geen probleem om werknemers meer uit te betalen, maar anders is het vaste loon een blok aan het been, ook omdat er vaak allerlei voordelen en benefits aan gekoppeld zijn. Een bonus is niet recurrent, terwijl het vaste loon elk jaar stijgt. Mensen vinden het vanzelfsprekend om elk jaar een loonsverhoging bovenop de index te krijgen, maar dat zal niet houdbaar blijken. Dit zal zeker veranderen, hoe pijnlijk dat ook is. Bij de bedrijfswagens is dit fenomeen al zichtbaar. In België zijn de verschillen in fiscale behandeling tussen verschillende beloningscomponenten veel te groot. Daardoor stuur je bedrijven te veel naar bepaalde elementen zoals bedrijfswagens, collectieve bonussen en pensioenplannen. Dat beperkt het palet van belonings­s ystemen. Misschien is het beter om alle elementen voor bijvoorbeeld 25 of 30 procent te belasten.

elke categorie werknemers. Voor jongeren zijn kinderopvang

gement van werknemers voor hun bedrijf. Dit pleit dus voor het

en CSR interessant, terwijl ouderen eerder letten op hun aan-

Total Rewards systeem. Vergeet dat je mensen alleen met geld

vullend pensioen, maar vooral op de mogelijkheden om een

kunt motiveren. De werksfeer en de verantwoordelijkheden die

‘landingsbaan’ te krijgen. Dat laatste element zal zeker essentieel

ze krijgen, geven de doorslag. Het beloningsbeleid is veel meer

worden. Arbeiders die al veertig jaar zwaar lichamelijk werk

van belang dan de hoogte van het loon. Mensen willen recht-

gedaan hebben, willen en kunnen vaak niet blijven werken. Die

vaardig behandeld worden en beloond worden via een fair,

zijn echt op. Maar anderen willen dat vaak wel, eventueel in

transparant systeem. Hier is een doordachte communicatie

een andere rol, zoals die van coach. Nu heerst bij werkgevers én

dus ook van enorm belang. Veel bedrijven scoren bar slecht op

werknemers nog te veel het idee dat je of wel, of niet werkt. Het

dit gebied. Ze vergeten dat hun beloningssysteem dient om

concept van afbouw en aanpassing van taken zal verder ingang

bepaald gedrag uit te lokken, om signalen te geven. Dat lukt

moeten vinden. Iemand van 70  die nog deels wil werken kan

niet als je er niet over communiceert.”

dat nu bijna niet. De vraag is welke beloning je aan coaching koppelt. Ga je uit van individuele prestaties, of relateer je de

“Inspelen op alle wensen van werknemers is zeker niet de

beloning aan prestaties van anderen. Niet alleen non-financial

juiste strategie,” waarschuwt Xavier Baeten tenslotte nog. “Het

rewards en benefits, maar ook vaste lonen en bonussystemen

is heel legitiem als een bedrijf weet dat mensen kinderopvang

zullen herdacht moeten worden i n functie van dit fenomeen.”

belangrijk vinden, maar beslist om dat om bepaalde redenen

Xavier Baeten benadrukt nog eens dat naast het salarisbeleid

niet aan te bieden. Maar dan moet het er wel duidelijk over zijn

vooral jobzekerheid en carrièremogelijkheden heel zwaar

en aangeven waarom het niet kan. Een werknemer kan perfect

wegen voor werknemers bij de beslissing om een bedrijf al of

verteren dat hij minder verdient dan bij ander bedrijf, maar

niet te verlaten. “Bonussen en sommige benefits, zoals vakantie­

enkel als dat van te voren duidelijk is en ook waarom. Veel

opvang voor kinderen, kortingen bij leveranciers, of internet-

bedrijven rijden zich vast als ze iemand willen aantrekken: ze

aansluiting thuis, worden wel sterk gewaardeerd, maar zijn

doen beloften die ze niet kunnen houden. Als ze hun totale

uiteindelijk veel minder belangrijk. Uit onderzoek blijkt ook

aanbod, inclusief alle niet-financiële elementen, duidelijk konden

dat niet-financiële elementen een grote rol spelen in het enga-

expliciteren, zou dat al een heel verschil maken.”

“De verklaring is dat deze jongeren het slachtoffer zijn van de scheidingsgolf die in hun jeugd op gang kwam. Sommigen hebben het zelf meegemaakt, anderen zaten in klassen waarin een derde of meer van de vriendjes gescheiden ouders hadden. Zij zagen wat zo’n breuk en de aanpassing aan een nieuw gezin teweeg kon brengen. Dit heeft hen alert gemaakt voor de gevolgen van een veeleisende job ver van huis voor henzelf, hun partners en hun kinderen. Fileleed, werkstress, prestatiedruk en tijdgebrek door noodzakelijke bijscholingen zorgen voor wrijvingen tussen ouders. Ze willen dus op tijd naar huis, en ook vaders willen ouderschapsverlof opnemen. Nu is dat wel even minder door de economische crisis: mensen zijn bang dat een vraag om drie vijfden te werken tot ontslag zal leiden. Maar dat is tijdelijk. Dit sluit ook aan bij het neo-puritanisme dat we bespeuren bij jongeren tussen vijftien en vijfentwintig. Ze trekken de permissieve, non-autoritaire opvoeding van hun ouders in twijfel en zijn bezorgd dat te veel vrijheid en te weinig regels tot onzekerheid, en finaal tot meer gebroken relaties leiden. Dat willen ze zichzelf en hun eigen kinderen besparen.”

j a a r g a ng

–

Als psycholoog en ervaren trendonderzoeker die met zijn neus op het werkveld nieuwe ontwikkelingen volgt, is Herman Konings het volmondig eens met de tendensen die Xavier Baeten aanhaalt. Wel wil hij een nuance aanbrengen wat betreft de verwachtingen van jonge werknemers. “Studies wijzen uit dat jonge twintigers toch wel andere ideeën hebben over beloning en arbeidsvoorden dan dertigers die ongeveer tien jaar geleden solliciteerden. Toen draaide de economie goed en waren er veel mensen nodig. De jongeren toen waren materieel veel gewend en hechtten vooral belang aan een auto, een tankkaart die ze ook privé konden gebruiken en de nieuwste gsm. Jonge twintigers nu vragen opvallend meer naar vaste werkuren, bijvoorbeeld van negen tot vijf. Ze willen dat het bedrijf hen een privéleven gunt. HR-medewerkers interpreteren dit vaak verkeerd als een gebrek aan inzet, want ‘ze willen alleen maar op tijd naar huis’, maar dat klopt zeker niet.”

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

Jonge twintigers verkiezen vaste werkuren boven Smartphone

8–

nr .

29

x

7

Dossier

Van beloningsmanagement naar inkomensmanagement

Naar een flexibel compensations & benefits beleid Salaris is al lang meer dan ‘cash’ alleen. Bijna alle werknemers kunnen rekenen op allerlei aantrekkelijke voorwaarden bovenop hun vast en variabel salaris. Werkgevers kunnen kiezen tussen meer dan 80 verschillende benefits. Gemiddeld beschikken werknemers over 31 benefits in hun loonkorf. Dit was ooit anders. Christel Van Wouwe

Christel Van Wouwe Christel Van Wouwe studeerde Toegepaste Ecomomische Wetenschappen aan de UFSIA en vulde haar licenciaatsdiploma aan met het Compensation & Benefits programma van de Vlerick Leuven-Gent Management School. Ze is al dertien jaar Reward Specialist bij SD Worx en

8

ontwikkelde mee het Flex Income Plan.

Sinds 1965  voert SD Worx jaarlijks salarisenquêtes uit. Dit

Modern comp & ben beleid

waardevol archief leert ons dat in de jaren zestig en zeventig aanvullende voordelen een zeldzaamheid waren. En als ze al

Stilaan worden bedrijven er zich van bewust dat verlonen van

bestonden, bijvoorbeeld de bedrijfswagen, dan konden enkel

werknemers een belangrijke schakel vormt in het bereiken van

de happy few op topniveau of de commerciële profielen, hiervan

bedrijfsdoelstellingen. Eindelijk krijgt de HR-manager een

genieten.

stem in het bedrijf. Hij moet van nu af aan zijn loonbeleid ‘managen’ in het kader van de strategische doelstellingen van

De jaren zeventig werden gekenmerkt door hoge indexatiedruk:

de onderneming. Maar om gedrag, prestaties en competenties

lonen verhoogden met 12 tot 14 procent op jaarbasis. Alternatieve

van werknemers optimaal te kunnen sturen in de richting van

pistes werden gezocht. Fiscale en sociaaljuridische optimalisatie

de bedrijfsdoelstellingen, moet ook rekening gehouden worden

was ‘hot’ in de jaren 80. De klassieke benefits, zoals maaltijd-

met de wensen en omstandigheden van de medewerkers.

cheques, pensioen- en hospitalisatieverzekeringen deden hun

Iedereen is anders en leeft anders. Waarom bieden we dan nog

intrede, en niet enkel meer voor de hogere echelons.

steeds standaardloonpakketten aan?

Maar er zijn ook andere factoren die een impact hebben op de samenstelling van de loonkorf: de snelle technologische evoluties zorgden ervoor dat de portefeuille van de werknemers verrijkt werd met een portable pc, bedrijfsgsm, smartphones, …

“Organisaties kunnen de druk van de werknemers om flexibiliteit in de samenstelling van het loonpakket te brengen, niet meer negeren.”

Maatschappelijke evoluties, denk maar aan de toenemende

wordt steeds groter. En in tijden van schaarste en spanningen

positie van beide partijen is veranderd. Het initiatief ligt niet

op de arbeidsmarkt, is de werkgever zeer creatief in het bieden

langer bij de werkgever, maar gaat uit van de werknemer. Maar

van oplossingen. De new age benefits zijn geboren.

ook hier leert de praktijk dat evoluties op de arbeidsmarkt in een vertraagd tempo gevolgd worden. Maar liefst 75  procent

Sinds de jaren 2000  zorgt de werkgever voor kinderopvang,

van de HR-managers zijn nog steeds gebonden door een vast tot

strijk- en wasdienst, sportfaciliteiten, medisch onderzoek enz.

zeer vast beleid met weinig of geen onderhandelruimte.

Dit niet ter vervanging van de klassieke benefits. Deze work-life benefits worden aangeboden bovenop de bestaande aanvullende

Deze onomkeerbare maatschappelijke verandering, eist een

voordelen. En deze trend blijft zich voortzetten, zo blijkt uit een

flexibel beleid op vlak van compensation & benefits. We merken

recent onderzoek van het kenniscentrum van SD Worx bij meer

een langzame verschuiving van beloningsmanagement naar

dan 300 werkgevers.

inkomensmanagement of arbeidsvoorwaarden à la carte. De werknemers zullen steeds meer initiatief en verantwoordelijkheid

In vergelijking met de praktijk in 2006, blijkt dat tegenwoordig

nemen in de samenstelling van hun arbeidsvoorwaardenpakket.

meer werkgevers investeren in work-life benefits: het aantal

Werkgevers zullen daar rekening mee moeten houden als ze

bedrijven dat thuiswerken of telewerken toelaat, is in vier jaar

medewerkers willen aantrekken, behouden en blijven motiveren.

tijd verdubbeld: van 23  naar 45  procent. Eenzelfde fenomeen

En dat doen ze op dit moment nog niet genoeg.

nr .

en wil zijn vel zo duur mogelijk verkopen. De onderhandelings-

8–

geschoold, mondig en zelfbewust geworden. Hij kent zijn waarde

werknemer om zijn work-life balance in evenwicht te houden

j a a r g a ng

hebben ook hun stempel gedrukt op reward. De uitdaging als

–

Bovendien is de burger door de band genomen bijzonder

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

samengestelde en de eenoudergezinnen, deeltijds werken, enz,

29

deelname van de vrouw op de arbeidsmarkt, de opkomst van

merken we op voor het medisch onderzoek: van 25  procent naar 56 procent! 68 procent van de organisaties zouden bereid

Uit onderzoek van het kenniscentrum van SD Worx blijkt dat

zijn om in te stappen in een systeem van tijdsparen. Ongeveer

nog maar een beperkt aantal organisaties (8 procent) een systeem

de helft van de HR-verantwoordelijken staan positief tegenover

van flexibele verloning toepassen. Nochtans geeft 10  procent

een wettelijke uitbreiding van zwangerschapsrust en ouder-

van de respondenten aan dat ze een flexibel systeem binnen de

schapsverlof.

komende drie jaar willen invoeren. Organisaties kunnen de

9

Verzelfstandiging

TIJD INKOMENSMANAGEMENT Arbeidsvoorwaarden à la carte (Flex Income Plan)

‘10

Paternalisme

‘00

‘80 - ’90

BELONINGSMANAGEMENT Strategische belonen

WORK-LIFE OPTIMALISATIE: Intrede new age benefits: kinderopvang, strijkdienst, …

FISCAAL-, SOCIAAL-JURIDISCHE OPTIMALISATIE Intrede klassieke benefits: maaltijdcheques, verzekeringen, bedrijfswagen, ...

‘60 - ’70

Vast loon en sociaal dienstbetoon (variabel loon)

druk van de werknemers om (meer) flexibiliteit in de samen-

toekomst moet gericht zijn op het realiseren van soepele aan-

stelling van het loonpakket te brengen, niet meer negeren.

passingen en op snelheidsverhoging.

Spijtig genoeg verhindert de te strakke wetgeving in ons land

Visionaire HR- managers zien in de toekomst jobrotatie toenemen.

elke vorm van creativiteit en versoepeling in het loonbeleid. In

Ook werknemers zijn hier voorstaander van. Een andere flexibele

onze buurlanden daarentegen zijn ze wel reeds begonnen met

werkvorm, met name het projectmatig werken, wordt door

de modernisering van het arbeidsrecht.

87  procent van onze respondenten als de ‘werkvorm van de toekomst’ gezien.

“Om gedrag, prestaties en competenties van werknemers optimaal te kunnen sturen in de richting van de bedrijfsdoelstellingen, moet rekening gehouden worden met de wensen en omstandigheden van de medewerkers.”

Multi-inzetbare medewerkers of medewerkers die het vermogen hebben om snel andere taken of functies uit te voeren, worden dan ook als een must gezien door 94  procent van de ondervraagden. Tegelijk heeft de nieuwe generatie veel meer behoefte om zijn job zelf vorm te kunnen geven. Flexibel omgaan met functie en taakverdeling zal steeds belangrijker worden, zo vinden 93 procent van de respondenten.

Flexibele toekomst

In deze nieuwe context kunnen bestaande rigide systemen van verloning, zoals de traditionele functie- beschrijvingen, functie­

10

Ook organisatiestructuren zullen in de toekomst flexibele

waarderingssystemen, loonsystemen en de standaardloon­

vormen aannemen. Uit onderzoek blijkt immers dat de klassieke

pakketten niet staande blijven. Het hele domein van compensation

traditionele manier om arbeid te organiseren en te verrichten

& benefits zal in de toekomst onvermijdelijk een flexibel karakter

niet noodzakelijk de meest efficiënte is. De organisatie van de

krijgen.

x

Dossier

Ongekend maakt onbemind Ook in crisistijd blijft het erg belangrijk medewerkers zo volledig en transparant mogelijk te informeren over al hun loon- en arbeidsvoorwaarden. Een onvolledig of foutief inzicht in het pakket van materiële en immateriële voordelen die zij genieten, kunnen hun tevredenheid, motivatie en bedrijfstrouw ondergraven. AXA is zich daarvan terdege bewust en laat goed informeren en communiceren voorafgaan aan het versoepelen van loon- en arbeidsvoorwaarden.

Freddy Banck: "We wilden een bewustmakingsproces op gang brengen bij elke individuele medewerker zodat hij of zij zich beter rekenschap zou geven wat zijn of haar beloningspakket juist is."

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

–

j a a r g a ng

8–

nr .

29

Ben De Bruyn

11

Over het project tot flexibilisering van de arbeidsvoorwaarden

Beter communiceren

zijn AXA Belgium en AXA Bank (zowat 6.000 medewerkers) al in 2008 beginnen praten, herinnert Freddy Banck zich. Als groeps-

Uit dit verschil tussen subjectieve en objectieve kijk op de beloning

directeur 'Compensation & Benefits' bij de personeelsafdeling

leidde men bij AXA af dat een betere communicatie met de

is hij dé man om de context te schetsen waarbinnen dit project

werknemers zich opdrong: "We moesten onze medewerkers

tot stand kwam.

meer en beter uitleg geven", verheldert Freddy Banck. "Daarom brachten wij vorig jaar zowat 900 managers samen voor een uiteenzetting over onze loonpositionering. Daarnaast wilden

“Via de ogen van SD Worx zien wij wellicht nog zaken die we kunnen flexibiliseren, waarvan wij vooraf dachten dat dit niet mogelijk was.”

we een bewustmakingsproces op gang brengen bij elke individuele medewerker zodat hij of zij zich beter rekenschap zou geven wat zijn of haar beloningspakket juist is. Die reflectie was bij ons bezig toen SD Worx parallel daarmee met een aanbod kwam voor het flexibiliseren van de beloning. Een eerste fase daarvan is een inventaris opmaken van alle loonelementen

"Met concrete gesprekken hierover begonnen wij tijdens het

met een audit van de juridische basis waarop deze belonings­

voorjaar van 2009. Met een eerste fase gingen we van start vanaf

elementen steunen. Zo is bijvoorbeeld het buitenwettelijk

oktober", vertelt hij. "Jaarlijks doen wij bij alle werknemers van

pensioen waarvoor de werkgever een bijdrage betaalt, traditioneel

onze groep wereldwijd, dus ook in België, een tevredenheid­

een loonaspect waar mensen vrij weinig notie van hebben.

onderzoek over onze strategie, hun werkvoorwaarden, hoe zij

Periodiek komt dat voor hen wel eens in beeld, wanneer zij de

het evenwicht tussen privé en werk ervaren, ... Eén van de thema's

jaarlijkse actualisering ontvangen van hun extralegale pensioen­

die we steeds weer aankaarten, is de erkenning, de beloning in

reserve. Maar dit is een heel technische materie en wordt weer

de ruime zin. Uitgerekend voor dit punt was de tevredenheid-

vlug vergeten. Er zijn ook minder evidente of minder in het oog

score het laagste van alle aangeroerde items. Wij leidden daaruit

springende elementen van de beloning zoals extralegale vakantie­

vooral af dat de medewerkers weinig weten over de samenstelling

dagen, de mogelijkheid om niet op een vaste plek te werken of

van hun beloningspakket. Zij vergelijken hun beloning altijd op

om thuis te werken."

een subjectieve manier. Ofwel zoomen zij in op één bepaald

Freddy Banck bevestigt dat thuiswerk leidt tot minder verplaatsings­

onderdeel van hun beloningspakket om dan vast te stellen

kosten, minder stress, een betere balans tussen werk en privé en

dat voor dat specifiek voordeel elders meer geboden wordt,

zelfs tot een verhoging van de productiviteit. "Dit is inderdaad

zonder oog te hebben voor het geheel. Of ze vergelijken zich met

een niet-financiële beloningscomponent, die ertoe bijdraagt

collega's bij AXA terwijl iedere collega een eigen salarishisto-

dat medewerkers zich goed voelen op het werk. Een ander

riek en een eigen loonevolutie heeft. Die kan je individueel

voordeel waar werknemers wellicht niet of weinig aan denken,

moeilijk vergelijken."

zijn onze vakantiekampen. Tijdens alle schoolvakanties

Hier komen blijkbaar de minder gezonde anciënniteitverschillen

organiseren wij opvang voor de kinderen van onze werknemers

om de hoek kijken, die de loonniveaus mee blijven beïnvloeden,

tot 14 jaar. Al die loonelementen wilden wij in kaart brengen en

los van verschillen in verantwoordelijkheid. "In ons land hebben

op geregelde tijdstippen meedelen, zodat onze medewerkers op

de leeftijdgebonden barema's inderdaad nog een belangrijke

een overzichtelijke wijze zicht konden krijgen op alle onderdelen

invloed op het bepalen van het loonniveau", bevestigt Freddy

van hun loonpakket, zowel de geldelijke componenten, als de

Banck. "Maar jaarlijks verrichten wij ook samen met consultant

extralegale verzekeringen en alle andere buitenwettelijke voor-

Hay een onderzoek op basis van objectieve criteria, markt­

delen. Die eerste fase, deze van de inventarisering, moet je bij

vergelijkingen voor lonen van mensen met dezelfde verant-

het toepassen van een 'flexibel income' programma doorlopen.

woordelijkheidsniveaus. Daaruit blijkt dat circa 60 procent van

Daarmee wilden we meteen een concreet signaal geven aan

onze kaderleden bij de 25 procent best betaalde van de markt

iedere werknemer."

mogen worden gerekend. Voor deze groep hanteert Hay als selectie de erkende grote bedrijven, zoals BASF, Fortis en andere.

Individueel document

Voor de bedienden is die verhouding dezelfde, maar voor deze

12

vergelijking kijken we alleen naar de financiële sector. Toch

Tastbaar resultaat van de eerste fase was een individuele

bleek de perceptie van de werknemers dus anders te zijn en we

verklaring van het bedrijf aan iedere werknemer. Dat was niet

vonden dat we daaraan wat moesten doen."

direct voorzien in de aanpak van SD Worx, maar Freddy Banck

Freddy Banck: “Iemand die van een collectieve maatregel gebruik maakt, zoals onze vakantiekampen voor de kinderen van onze werknemers, ervaart dit ook als een individueel voordeel.”

stond erop. "Dit statement geeft een overzicht van het individuele

groepen van werknemers. Binnen bepaalde marges kunnen zij

beloningspakket en de collectieve voorzieningen die voor

dan beslissen hoe zij hun loonpakket zullen samenstellen. In

iedereen gelden zoals bijvoorbeeld de vakantiekampen, sinter-

principe willen wij voordelen aanbieden waarvan iedereen kan

klaasfeesten, het vierjaarlijkse medisch onderzoek, ... Deze

genieten, maar bedrijfswagens bijvoorbeeld zullen alleen voor

verklaring zal voortaan tweemaal per jaar, in mei en in oktober,

hogere kaderleden bedoeld zijn. Tenzij men natuurlijk voor het

ter beschikking gesteld worden van ieder personeelslid, in de

uitoefenen van zijn functie een auto nodig heeft. Het gaat om

eerste fase op papier en later ook elektronisch zodat dit

een soort winkel waarin je voordelen kunt kopen 'à la carte',

integraal online kan worden geraadpleegd."

naargelang je voorkeur en situatie, maar binnen het geboden

Wanneer werknemers zich qua beloning vergelijken met collega's

budget. Zo kan men bijvoorbeeld wat meer verlofdagen 'kopen'

zullen de persoonlijke voordelen allicht toch zwaarder doorwegen

voor wat minder loon. Mogelijk zijn oudere werknemers geïnte-

dan de collectieve voorzieningen waarvan iedereen al geniet?

resseerd in wat minder brutoloon, wat netto niet zoveel hoeft te

Freddy Banck heeft daar zijn twijfels over: "Neem nu die vakantie­

betekenen, in ruil voor wat meer verlofdagen. Dat kan hun balans

kampen. Uiteraard heeft niet iedereen nog kinderen die tot die

tussen privé en werk ten goede komen. Natuurlijk zullen we dat

leeftijdsgroep behoren. Maar werknemers die daarvan gebruik

ook met de sociale partners moeten onderhandelen."

maken, waarderen toch sterk dat dit wordt aangeboden. Wij

Deze aanpak kan misschien helpen om de werkzaamheidgraad

doen dit ook heel professioneel door dit uit te besteden aan

te verhogen. We moeten met zijn allen langer gaan werken om

mensen die deskundig zijn in het begeleiden van kinderen.

onze pensioenen en sociale zekerheid betaalbaar te houden,

Iemand die van een collectieve maatregel gebruikmaakt,

maar dan moet dit ook op latere leeftijd leefbaar blijven. Banck

ervaart dit toch als individueel voordeel. Misschien komt dit nu

erkent dat meer vakantiedagen voor oudere werknemers kunnen

wat paternalistisch over, maar op ons jongste sinterklaasfeest

bijdragen tot het verminderen van stress en tot langer beroeps-

waren hier meer dan 1.000 aanwezigen. Zowel de ouders als de

actief blijven. "Nu al kunnen oudere werknemers tijdskrediet

kinderen zijn daar vol lof over. Ik ben er mij van bewust dat veel

opnemen, maar dit heeft een inkomensvermindering tot

bedrijven dat vandaag aanbieden en wij daarmee niets buiten-

gevolg. Zij kunnen ook binnen een voltijds uurrooster kiezen

gewoons doen, maar ons eerste opzet is onze werknemers ervan

om 9 dagen op 10 of 4,5 dagen op 5 te werken. De te presteren

bewust maken dat ook dit allemaal in hun loonpakket zit."

36  uren per week kan men dus anders verdelen. Sommigen

De tweede fase

maken daar gebruik van. Maar men kan nog andere pistes bewandelen, zoals 5% minder brutoloon  – wat netto dus een stuk minder is  – in ruil voor pakweg 10 of 12 vakantiedagen

14

"De tweede fase zal opstarten in het najaar", aldus Banck. "Dan

meer. Verschillende generaties kijken verschillend naar hun

gaan we onderzoeken in welke mate wij een individueel belonings­

loonpakket. Jongere werknemers hechten allicht meer belang

pakket kunnen flexibiliseren, zodat we daarop een cafetariaplan

aan onmiddellijke 'cash' en minder aan uitgesteld loon zoals

kunnen toepassen. Dat zouden wij aanbieden aan bepaalde

pensioenverzekeringen, al neemt intussen ook bij hen via de

Freddy Banck Freddy Banck (60) behaalde het diploma licentiaat

Sinds lang werken wij met glijdende werktijden. Onze gemiddelde

in de industriële psychologie aan de Katholieke

anciënniteit is 17 jaar, wat typisch is voor onze sector. Ons

Universiteit Leuven. Doorheen zijn loopbaan werd hij

verloop is dus laag. Maar exitinterviews, die wij systematisch

generalist in diverse aspecten van het personeels­

organiseren wanneer mensen ons zelf hun ontslag geven,

beleid. Hij begon zijn loopbaan bij IPTC Belgium,

leren ons dat het woon-werkverkeer de voornaamste reden

invoerder van producten van Bosch, Blaupunkt,

voor hun vertrek is. Kortom, voor ons is thuiswerk geen over-

Bauer, als selectieadviseur en later HR business

bodige luxe."

partner. In 1978 begon hij in de financiële sector.

Helaas hebben nog vele bedrijven koudwatervrees voor thuis-

Gedurende zes jaar was hij personeelsmanager bij

werk. Wordt het dan niet de hoogste tijd dat zij hun wantrouwen

Manufacturers Hannover Bank Belgium om vanaf

en angst hiervoor laten varen? "Er blijft natuurlijk die hard­

1986 aan de slag te gaan bij de AXA Groep, eerst als

nekkige idee dat mensen moeten gecontroleerd worden.

personeelsdirecteur bij de toenmalige IPPA Bank.

Vooraleer iemand start met thuiswerk, doen wij een assessment.

regels kunnen opleggen, genoeg zelfdiscipline hebben. Uit

voor alle 'compensation & benefits' materies en voor

deze tests blijkt dat zowel de medewerkers als het management

de relaties met de vakbonden. Daarnaast is hij

heel tevreden zijn over het thuiswerk. Dit succes verklaart

medeverantwoordelijk voor de Europese

waarom wij thuiswerk willen uitbreiden en er een cao over willen

ondernemingsraad van de AXA Groep.

afsluiten. De installatie van een beveiligde werkpost thuis brengt wel een vrij zware investering met zich mee, maar wij willen daarmee doorgaan omdat we geloven dat het verhogen

media het wantrouwen omtrent de betaalbaarheid van de

van de productiviteit en de werknemerstevredenheid deze kost

wettelijke pensioenen toe. Toch zal het wel zo blijven dat men

vrij snel kan terugbetalen. Dit zijn allemaal nog slechts denk-

op latere leeftijd meer voorrang zal geven aan buitenwettelijke

pistes in het project van flexibilisering. We zullen die nog

pensioenopbouw. Naast pensioenvorming, vakantiedagen,

verder moeten uitwerken. Omdat het gaat om aanpassingen

bedrijfswagens zitten er ook Blackberry's, laptops, ... in zo'n

van essentiële loon- en arbeidsvoorwaarden moeten wij voor

cafetariabeloning."

de meeste van deze thema's sowieso overleg plegen met de

Thuiswerk

vakbonden. Dit proces van onderhandeling en bewustwording zal dus de nodige tijd vergen. SD Worx was voor ons totnogtoe

nr .

zelf moet opnemen, autonoom moet kunnen werken, zichzelf

& Social Relations'. Vanuit die functie staat hij in

8–

verantwoordelijk voor de Directie 'People Rewarding

j a a r g a ng

bewust dat hij door thuiswerk heel wat verantwoordelijkheid

–

hij doet ook een zelfonderzoek. Zo wordt hij er zich meteen van

dat daarna fuseerde met AXA. Vandaag is hij

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

Sinds 1986 stond hij op de loonlijst van Royale Belge,

29

We willen uiteraard weten of de medewerker dit aankan, maar

een uitstekend klankbord op juridisch vlak en wij konden van Terug naar thuiswerk. Banck ontkent niet dat dit ook het

hun diensten als consultant goed gebruik maken omdat zij

rekruterings- en retentiebeleid van AXA goed vooruithelpt.

in deze materie een veel ruimere kijk hebben op de markt.

Het hoofdkwartier, aan de rand van het Zoniënwoud, is wel

Zij kunnen ons suggesties doen, door hun kennis van goede

aantrekkelijk maar voor vele Nederlandstalige kandidaten

praktijken die ons kunnen inspireren. Via de ogen van SD Worx

niet makkelijk bereikbaar met het openbaar vervoer. Zegt

zien wij wellicht nog zaken die we kunnen flexibiliseren, waar-

Freddy Banck: "In vergelijking met sommige andere groot-

van wij vooraf dachten dat dit niet mogelijk was. Dat zij ons op

banken in het Brusselse betekent dit voor ons een handicap

een andere manier naar aspecten van dit hele proces laten

op de arbeidsmarkt. Wij denken dat thuiswerk, of werken los

kijken, is één van de verwachtingen die ik van hen heb. Het

van een vaste plek, pluspunten zijn voor onze wervingspolitiek.

werk is zeker nog lang niet af."

x

15

Dossier

Flexibel loonbeleid bij ALD Automotive

Kleinere bedrijfswagen + PC of fiets ALD Automotive zet zijn eerste stappen op het vlak van een flexibel loonbeleid. Medewerkers kunnen er voor kiezen hun hele budget te spenderen aan een bedrijfswagen of hun budget op te splitsen en dus te kiezen voor een kleinere wagen aangevuld met andere extralegale voordelen. Hilde Vereecken

Kaderleden en commerciële medewerkers van leasingmaat-

onderdeel van het verloningspakket te zijn. “Amper tien pro-

schappij ALD Automotive kunnen sinds 2008  kiezen voor een

cent maakt van de mogelijkheid gebruik. We hadden verwacht

kleinere, milieuvriendelijkere bedrijfswagen. In ruil hiervoor

dat meer mede­werkers een deel van hun autobudget zouden

kunnen ze kiezen uit een pakket van extralegale voordelen

inruilen voor de alternatieve extralegale voordelen”, zegt

zoals aanvullende kinderbijslag, een reischeque, sport- en

Sandra de Kerckhove een beetje ontgoocheld. “Een wagen is

cultuur­cheques, een fiets of een pc. “We willen met dit initiatief

voor velen nog steeds een statussymbool. Een andere verkla-

medewerkers stimuleren te kiezen voor bedrijfswagen met een

ring voor het geringe succes is dat de alternatieve extralegale

lage CO2-uitstoot. Maar dit Flex Income Plan past ook in het

voordelen door de strenge Belgische fiscale wetgeving niet zo

stroomlijnen van ons bedrijfswagenbeleid dat steunt op vijf

aantrekkelijk zijn. Maar het feit dat we onze medewerkers de

aspecten: aantrekkelijkheid, veiligheid, milieuvriendelijkheid,

keuze geven, is op zich al belangrijk en motiverend. Het vergt

flexibiliteit en kostenoptimalisatie”, zegt Sandra de Kerckhove,

ook een mentaliteits­w ijziging. Toen we onze plannen aankon-

financieel directeur bij ALD Automotive.

digden, reageerden velen verbaasd. Het flexibiliseren van de bedrijfswagenpolitiek is gepaard gegaan met een lange en

“Het feit dat we onze medewerkers de keuze geven, is op zich al belangrijk en motiverend.”

intensieve communicatiecampagne.” Niettegenstaande het geringe succes, beoordeelt Sandra de Kerckhove het initiatief positief. “We analyseren de mogelijkheid om nog andere facetten van het verloningspakket te flexi-

16

Een bedrijfswagen maakt integraal deel uit van het verlonings-

biliseren via een cafetariaplan. Vanzelfsprekend moeten de

pakket van kaderleden en commerciële medewerkers. “Maar

keuzemogelijkheden overeenstemmen met de behoeften en

niet iedereen hecht evenveel belang aan het type van bedrijfs-

wensen van de medewerkers. Het uiteindelijke objectief is er

wagen. Hen willen we tegemoet komen door meer keuzemoge-

voor te zorgen dat medewerkers netto meer salaris overhouden

lijkheden te bieden”, motiveert Sandra de Kerckhove. Al blijkt

en daar zullen zij wel oor naar hebben”, besluit Sandra de

een grote bedrijfswagen voor velen toch nog een belangrijk

Kerckhove.

x

Dossier

De maatschappelijke individualisering laat zich ook in het bedrijfsleven voelen en daagt HR uit tot een aanpak op maat. Het Flex Income Plan kan soelaas bieden. Dominique Dillen (business development manager bij SD Worx) licht de do’s en don’ts toe.

nr .

8– j a a r g a ng

– driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

Elk zijn voordeel

29

Loon op maat

Goele Geeraert

Dominique Dillen: “Het Flex Income Plan kan je wervings- en retentiebeleid versterken.”

17

van het HR-kenniscentrum van

SD Worx

bevestigt

bovendien de link tussen een belonings­pakket afgestemd op de persoonlijke behoeften enerzijds, en performance en engagement aan de andere kant.” De mogelijkheid tot een individuele samenstelling van het voordelenpakket doet ook de employer branding goed, De ene medewerker wil een bedrijfswagen, terwijl de andere

vertelt Dominique Dillen uit ervaring. “Het ziekenhuis Jan

extra vakantiedagen vraagt. En een gsm-abonnement, als het

Portaels in Vilvoorde was één van de eersten die een Flex

kan. Qua opleiding en ontwikkeling valt nog enigszins aan de

Income Plan invoerden. Hun case werd door verschillende

verwachting van maatwerk te voldoen. Maar waar het op beloning

media gecoverd en dat heeft hen qua instroom geen windeieren

aankomt, zijn er wettelijke en sectorale regels die moeten worden

gelegd.”

gerespecteerd. Of het kind dan maar met het badwater moet weggegooid? “Zeker niet”, oordeelt Dominique Dillen, mede­

Natuurlijk betekent beloning niet alles en zijn er nog andere

ontwikke­laar van het zogenaamde Flex Income Plan.

elementen die de keuze voor een job mee bepalen, zoals job­ inhoud, collega’s, enzovoort. “Het Flex Income Plan is geen

De term zelf licht al een tipje van de sluier. Het Flex Income Plan

heilig middel”, weet ook Dominique Dillen, “maar als de job­

maakt flexibiliteit in het loonpakket mogelijk. “Doel is de werk-

inhoud, de bedrijfscultuur, het totaalbedrag aan beloning, en

nemer meer zeggenschap te geven over zijn beloning”, legt

dergelijke goed zitten, zal het je wervings- en retentiebeleid wel

Dominique Dillen uit. “Het Flex Income Plan verzamelt enkele

versterken. Bovendien kan de onderneming haar shop volledig

bestaande extralegale voordelen binnen de onderneming in

richten op wat ze zelf belangrijk vindt en via het voordelenaan-

een shop waaruit de medewerker naar eigen goeddunken kan

bod strategische accenten leggen op gezondheid, mobiliteit,

kiezen. Daarvoor krijgt hij een bepaald budget ter beschikking,

work-life, enzovoort.”

het equivalent van de vroegere ‘vaste’ voordelen die in geld werden omgezet. De totale beloningskost – loon en voordelen –

Geschiedenis van voordelen

voor de werkgever blijft dus met of zonder Flex Income Plan gelijk. Bedoeling is om binnen die budgetneutraliteit toch iets

Tegelijk kunnen de principes van het Flex Income Plan niet

extra te kunnen aanbieden, namelijk de keuze voor een voor-

zomaar op eender welk HR-beleid worden geënt. Voor een

deel dat aansluit bij de individuele noden en verwachtingen van

geslaagde invoering moet de loonpolitiek vooraf al stevig op

de medewerker.”

poten staan. Dominique Dillen: “Het Flex Income Plan richt

Strategie

zich op organisaties met een behoorlijke interesse in beloning en een geschiedenis van loon met voordelen. In principe kan ook een deel van het loon, eens het boven de wettelijke en

Het Flex Income Plan fungeert in hoofdzaak als een strategisch

sectorale grens zit, door voordelen in de shop worden vervangen.

instrument voor de werving en retentie van personeel.

Maar die aanpak raden we af, omdat er te veel gevolgen

Dominique Dillen: “Er bestaan verschillende methodes om aan

aan vasthangen, bijvoorbeeld op het vlak van pensioen, invali-

retentie en performance te werken, maar als je vandaag met een

diteitsuitkering en bepaalde premies.”

Flex Income Plan naar buiten komt, ben je heel innovatief

18

bezig. Het is heel tastbaar voor de werknemer. Die krijgt het

Een andere succesfactor is de afstemming van de aangeboden

gevoel dat hij zelf meer inspraak en controle heeft. Onderzoek

voordelen op de interesses van de werknemers. Dominique

Dillen: “Het heeft geen zin om in aanvullende kinderbijslag te

De doorlooptijd tussen de keuze voor - en de invoering van

voorzien wanneer de gemiddelde leeftijd van je medewerkers

een Flex Income Plan bedraagt makkelijk zes maanden tot een

23 jaar is. In dat perspectief raden we onze klanten vooraf een

jaar. “Maar ook die verschilt naargelang de onder­neming.

tevredenheids­onderzoek aan, om te zien welke voordelen bij

Sommige bedrijven zijn aanvankelijk enkel geïnteresseerd in

de medewerkers al dan niet in de smaak vallen.” Niet enkel

de inventarisering en waardering van alle bestaande voordelen.

een enquête, maar een degelijke globale communicatie

Die acties op zich bieden ook al een meerwaarde als je weet hoe

omtrent de impact van het Flex Income Plan op het loon is een

weinig organisaties een zicht hebben op de totaalkost van het

aanrader. Dominique Dillen: “Eigenlijk impliceert het Flex

complete beloningspakket. Verschillende ondernemingen die

Income Plan een volledige hertekening van je belonings­

wel voor een volledige implementatie gaan, beginnen met een

beleid. Bovendien is het voor de werknemers totaal nieuw.

bescheiden aantal benefits in de shop. Dat houdt de voordelen-

Communicatie omtrent het hoe en waarom kan dus moeilijk

analyse beperkt en laat ook toe om op kortere termijn met het

worden onderschat.

Flex Income Plan te starten.”

Ter illustratie: één van de moeilijkheden om het plan uit­

Keuzeparadox

het Flex Income Plan op het brutoloon vermijd je het idee dat

zien de lancering van het Flex Income Plan dadelijk groot en

er zaken worden afgenomen, terwijl je eigenlijk meer keuze

steken meteen een hele hoop voordelen in de shop. Maar ook

geeft. Communiceer je te weinig, dan wordt het HR-departement

de werknemer moet groeien in het concept. Een te groot

met een waterval aan vragen geconfronteerd, eens het plan

aanbod resulteert in een zogenaamde paradox of choice

live gaat. En dat kan een behoorlijke kost met zich brengen.”

waarbij hij geen keuze meer kan maken. Gezien deelname

Investering

aan het Flex Income Plan op volledig vrijwillige basis gebeurt, loop je het risico dat de medewerker door het overaanbod liever bij zijn bestaande situatie blijft, zelfs al is die niet

Naar beloning toe impliceert het Flex Income Plan budget­

ideaal. Die houding haalt uiteindelijk de ultieme doelstelling

neutraliteit. Maar de invoering op zich vraagt zowel naar tijd

van het Flex Income Plan onderuit.” Ook naar motivatie toe

als geld de nodige investering. Eerst moet in kaart worden

biedt fasering voordelen. Dominique Dillen: “Als je van het

gebracht wat er momenteel al aan voordelen bestaat, wie die

begin alle mogelijke voordelen geeft, zal de medewerker erg

binnen de onderneming ontvangt, welke waarde er tegenover

gemotiveerd zijn. Maar bied je het jaar erna net dezelfde aan,

staat en in welke rechtsbron ze zijn vastgelegd. Alle voordelen

zal de motivatieboost al een stuk minder zijn. Beter start je

uit wetten of sectorcao’s vallen buiten de scope van het Flex

met een keuze tussen een aantal voordelen die het jaar

Income plan. Zij kunnen niet worden gewijzigd, in tegenstelling

nadien worden uitgebreid.”

tot de benefits die door het bedrijf zelf werden vastgelegd. Eens de werkgever een goed zicht heeft op het huidige belonings­

Trend

nr .

Dillen: “We pleiten voor een gestage aanpak. Veel organisaties

8–

werker toe trouwens ook geen slechte zaak. Dominique

staat. Door een geregelde herhaling van de implicaties van

j a a r g a ng

die werkgeverskost overeenkomt met wat er op hun loonbrief

–

Fasering in het aanbod van de voordelen blijkt naar de mede-

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

dekt. Sommige medewerkers denken echter verkeerdelijk dat

29

gelegd te krijgen is dat het budget de totale werkgeverskost

systeem, gaat hij kijken welke mogelijkheden het Flex Income Plan hem strategisch kan bieden. Wil hij de nadruk leggen op

Of het Flex Income Plan de toekomst is? “Het biedt alvast een

work-life balans of eerder op gezondheid of mobiliteit? Op

kader dat HR helpt om op de toenemende ad hoc vragen van

basis daarvan worden bepaalde voordelen opgenomen in de

medewerkers in te spelen. Twintig jaar geleden viel de keuze

shop en zullen andere mogelijk sneuvelen. Eens het Flex

voor een wagen omzeggens tussen twee modellen en evenveel

Income Plan uitgetekend is, wordt de juridische structuur van

optiepakketten binnen één merk. Nu rijden er bijna geen twee

het beloningsbeleid aangepast en ook de software op maat

identieke wagens meer rond. De vraag om almaar meer

geconfigureerd. Dominique Dillen: “Het totale kostenplaatje

tegemoet te komen aan individuele verwachtingen is een trend

hangt sterk af van de organisatie zelf en de complexiteit van

waar ook HR niet omheen kan. Het Flex Income Plan kan daar

haar huidig en toekomstig beloningsbeleid.”

een antwoord op bieden.”

x

19

oost west

Nathalie de spiegeleire

Verdien geld met gewoon thuis te blijven

Talent behouden is één van de grootste uitdagingen voor

in huis e-learning programma’s. Het bedrijf sponsort de

Indiase werkgevers. Er is een enorm tekort aan geschoold

opleiding gedeeltelijk en geeft de werknemer baangarantie

en getalenteerd personeel, vooral op het niveau van het

en extra tijd om de opleiding te volgen.

midden- en hoger management. Het vrijwillige verloop in dit segment schommelt in India tussen twintig en dertig

Om in deze jobhoppende markt te voorkomen dat mensen

procent; op wereldniveau is dat gemiddeld vijftien procent.

na de opleiding het bedrijf verlaten en overstappen naar

Het komt erop aan je als werkgever aantrekkelijk te

groenere oorden, vragen vooral BPO-bedrijven hun werk-

maken. Universeel gaat dat via verloning, transparantie,

nemers die een opleiding volgen een contract te tekenen.

doorgroeimogelijkheden, carrièreperspectieven, ... Maar

Daarin beloven ze tot twee jaar na de opleiding in het

in India kom je er daarmee niet.

bedrijf te blijven. Sommige bedrijven, zoals Genpact, dwingen deze akkoorden heel streng af. Genpact is een spin-off van GE dat in 1997  als Indiase BPO aan de slag

doende training- en opleidingskansen geven. Onderwijs wordt heel hoog aangeschreven in deze maatschappij. Een typische student aan een kwaliteitsonderwijsinstelling gaat na afstuderen enkele jaren voor een bedrijf werken, maar wil binnen de twee tot drie jaar aan een postgraduaat beginnen. Om dit talent niet te verliezen, bieden vele bedrijven hun goed opgeleide jonge talenten de mogelijk-

20

heid om deeltijds opleidingen te volgen aan ’s lands meest gerenommeerde businessscholen, of ze ontwikkelen zelf

Oost

In eerste instantie moeten bedrijven de werknemer vol-

ging. Het bedrijf groeit enorm snel en neemt momenteel tot 1.000 mensen per maand aan. Indien de werknemer de beloofde tijd na de opleiding niet uitdoet, daagt Genpact hem voor de rechtbank. Genpact is bereid de torenhoge advocatenkosten te betalen om een duidelijk signaal aan andere werknemers te geven. Een andere vrij unieke maatregel die Indiase organisaties nemen om hun bedrijf aantrekkelijk te maken, is extra

aandacht besteden aan de familie van de werknemer. De

Neem nu Chiranjilal Yogi, een jongeman afkomstig uit het

Indiase familie investeert vaak een groot deel van haar vermo-

Alwar District in Rajastan, 100  km ten Zuid-Westen van New

gen in de opleiding van zoon- of dochterlief en is bijgevolg de

Delhi. Hij woont in een klein hutje gemaakt van asbesthoudende

grootste beïnvloedende factor in het beslissingsproces voor een

platen op één van de vele fly-over bruggen van New Delhi. Hij

bepaalde job. In vele gevallen zijn deze jonge opgeleiden de

brengt de hele dag door in zijn hutje, omdat hij in dienst is van

enige substantiële broodwinners binnen de familie, waardoor

het reclamebureau Pioneer Publicity. Zijn taak is het bewaken

het salaris vaak de beslissende factor is om voor een bepaald

en beschermen van de reclamepanelen op de brug. Hij weer-

bedrijf te werken. Als hun dochter of zoon een paar extra roe-

houdt mensen van wildplassen, of van het stelen van de lampen

pies per maand meer kan verdienen bij een ander bedrijf, dan is

die de panelen verlichten, of van vandalisme.

de keuze snel gemaakt. Het is dus aan de bedrijven om aan te tonen dat ze ondanks lagere lonen, meer te bieden hebben aan

Zijn hutje is slechts een paar centimeter verwijderd van één van

de jonge werknemer en dat ze investeren in de langetermijnont-

Delhi’s drukste en luidruchtigste kruispunten. Het stof en de

wikkeling van zijn of haar carrière.

vervuiling zijn enorm. Zijn hutje is één op één meter groot en

Dus organiseren bedrijven familiedagen, waar ouders en bedrijfs­

appartementen met twee, drie of vier slaapkamers aanprijzen.

leiders op een ludieke manier met elkaar kennismaken, bij een

Toch is Chiranjilal tevreden met zijn baan. Op de brug heeft hij

partijtje touwtrekken of zaklopen. Bedrijven publiceren ook

geen last van ratten of muggen; vlakbij, onder de brug, is een

handleidingen voor ouders van pas aangeworven werk­nemers

openbaar toilet en om de hoek staat een hindoetempel waar hij

waarin staat hoe ernstig het bedrijf het neemt met de carrière-

water kan krijgen. Hij verveelt zich enorm omdat hij de hele dag

mogelijkheden van hun kind. Ten slotte organiseren ze neem-

in zijn hut moet blijven zitten, maar hij is tevreden met zijn

een-ouder-mee-naar-het-werk-dagen om hen een beter gevoel

salaris en fier op de epauletten van zijn bewakingsuniform.

paalt aan reclameborden waarop vastgoedmakelaars hun nieuwe

te geven over de werkplek van hun kind.

thuis te blijven’. Het is reclame voor zijn debuut varietéshow

te stellen. Zij leven in een ‘omgekeerde wereld’, waarbij werk­

‘National Bingo Night’ op het tv-kanaal Colors en het spoort de

gevers de eisen stellen en werknemers flexibel en vindingrijk

mensen aan de kans om thuis, vanuit je luie zetel, rijk te worden,

moeten zijn.

niet te laten liggen...

x

nr .

Bachchan, pronkt boven de slogan ‘Verdien geld met gewoon

informele economie, en heeft weinig tot geen arbeidsvoorwaarden

8 –

slordige vijfhonderd miljoen mensen, maakt deel uit van de

j a a r g a ng

waarop India’s meest bekende jonge filmacteur, Abhishek

–

één van de andere reclamepanelen waarover hij moet waken en

werkende bevolking in India. Meer dan negentig procent, een

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

Dit scenario geldt echter maar voor een heel klein deel van de

29

Lachend vergelijkt hij zijn werksituatie met de boodschap op

Nathalie De Spiegeleire Oost

Nathalie De Spiegeleire woont in New Delhi en maakt deel uit van het Leader Development Team Asia Pacific van Johnson Controls Inc.

21

oost west oost west

Promotie of pizza?

Tom Ronse Net zoals in België was de voorbije winter in New York

zullen gaan. Heropleving of niet, voor de meeste bedrijven

lang en hard. De economie leek het weer te volgen. De

blijft het beteugelen van de vaste kosten het ordewoord.

recessie bleef maar duren en niet zonder slachtoffers:

Velen geloven dat lage loongroei een realiteit zal blijven

duizenden bedrijven sneuvelden. Het werd dringend tijd

voor vele jaren. Maar, zoals John Hollon schrijft in Workforce

voor een heropleving. Een nieuw start, die gepaard gaat

Management: “De Amerikaanse werknemers hebben op

met hoge verwachtingen.

hun donder gekregen in deze recessie. Niet alleen zijn ze verschrikkelijk kwaad en ongelukkig, hun jobtevredenheid

een compensatie verwachten voor de bevroren salarissen

gaat ook geleidelijk achteruit.” Dat dreigt nare gevolgen te

en geschrapte premies die ze tijdens de recessie moesten

hebben voor hun productiviteit en de kwaliteit van hun

slikken. Zo ging het toch in eerdere heroplevingen.

werk. Wat kan HR doen om de sfeer te verbeteren als er op

De salarissen maakten een inhaalbeweging die aan vaart won naarmate de groei toenam. Maar het ziet er naar uit dat het dit keer anders zal zijn. De startsalarissen die universitair gediplomeerden in de VS aangeboden krijgen, liggen gemiddeld 1,7 procent lager dan vorig jaar. Verwacht wordt dat de lonen en salarissen in 2010  met slechts 2,5 procent zullen stijgen. Rekening houdend met de inflatie en het feit dat hogere lonen (van onmisbare

22

werknemers) sneller stijgen dan lagere, betekent dit dat vele werknemers er ook dit jaar financieel op achteruit

west

Als de heropleving inderdaad op gang komt, zullen velen

loonvlak geen speelruimte is? Geen wonder dat er veel gesproken wordt over ‘alternatieve beloningen’. De HR-school van de Case Western universiteit in Ohio vat de nood daaraan als volgt samen: “In harde economische tijden is het belangrijker dan ooit om creatieve en betaalbare manieren te vinden om uw personeel te belonen en erkenning te geven. We staan vaak voor de noodzaak om van het personeel meer te eisen met minder middelen. Erkenning is een manier waarop u het moreel en de sfeer in uw afdeling in stand kunt houden. Terwijl

verandering wil”. En natuurlijk maken de werknemers zich

rapporteren, zijn het eens dat hun managers goed zijn in erken-

zorgen over hun pensioenen. Amerikaanse gepensioneerden

ning.” Waarna de site enkele voorbeelden geeft van goedkope

krijgen een uitkering van het sociale zekerheidsfonds maar die

creatieve manieren om het personeel erkenning te geven, zoals

is meestal te laag om van te leven. Het gros van de pensioenen

het schrijven van bedankbriefjes en –emails, het trakteren van

wordt geregeld via het arbeidscontract. Volgens een peiling van

personeelsleden met lunch of koffie, een vaste dag per maand

Harris Financial Services is het pensioenplan dat een bedrijf

uitroepen tot "Employee Appreciation Day” (met gratis snacks),

aan zijn werknemers aanbiedt, de voornaamste factor bij de

het team op pizza trakteren, de teamleden betrekken in de

keuze van een arbeidsplaats. “Pensioenregelingen kunnen een

besluitvorming enzovoort. Het zijn kleine attenties die in een

sleutelrol spelen in het aantrekken van talent”, zegt Harris-

relatie een groot verschil kunnen maken. Andere Amerikaanse

woordvoerdster Natalie Jobity.

HR-experten geven soortgelijk advies: Prijs uw personeel, geef

Werkzekerheid en een goed pensioen: de verlangens van de

ze opdrachten die hen uitdagen om hun best te doen! Het valt

Amerikaanse werknemer lijken steeds meer op die van zijn

niet te ontkennen dat een complimentje wonderen kan doen en

Europese collega. Maar de bedrijfswereld gaat de omgekeerde

dat vriendelijke woorden en gebaren in de werkplaats soms

richting uit: de laatste jaren wordt er steeds meer op gehamerd

pijnlijk ontbreken. Toch is het wat naïef om te geloven dat der-

dat in de moderne economie iedereen zelf verantwoordelijk is

gelijke middeltjes volstaan om het personeel te motiveren.

voor zijn overleving. De bedrijven ontdoen zich zoveel mogelijk

Wat wil dat personeel behalve loonsverhoging? Het consultant

van de rechtstreekse zorg voor pensioenen en ziekteverzekering.

bureau Towers Watson dat om de twee jaar de stemming van de

Wat de werkzekerheid betreft, die is volgens HR-columniste

werknemers peilt, rapporteert dat de verwachtingen van de

Ann Bares in onze snel veranderende economie aan het uitsterven.

Amerikaanse werknemers door de recessie dramatisch verlaagd

“Noden en functies veranderen, werknemers moeten er zelf

zijn. De nood aan veiligheid en stabiliteit overtroeft al de rest,

voor zorgen dat ze mee veranderen, dat ze in de markt blijven.

het verlangen naar loonsverhoging en promotie inbegrepen.

Bedrijven kunnen hen daarbij helpen. Het aanbieden van die

De beruchte rusteloosheid van de Amerikaanse werknemer die

hulp is een belangrijke alternatieve manier om talent aan te

altijd op de loer leek naar mogelijkheden om zich elders te

trekken. ’Active Job Security’ is de toekomst.”, zegt Bares. Mij

verbeteren, lijkt verdwenen. De grote meerderheid is ongerust

lijkt dat toch een beetje Newspeak.

en pessimistisch. “De recessie heeft vele werknemers ertoe

Max Caldwell van Towers Watson vat de situatie zo samen: “Niet

aangezet om hun prioriteiten te herschikken. Ze willen op lange

alleen hebben de mensen veel collega’s, vrienden en familie­

termijn trouw blijven aan hun huidige werkgever in ruil voor

leden hun baan zien verliezen. Ze weten ook dat ze steeds meer

ook maar een schijn van werkzekerheid”, zegt Laura Sejen

zelf voor alles moeten instaan, van gezondheidszorg

van Towers Watson, “en dit ondanks de afschaffing van vele

en het managen van hun carrière tot pensioenplanning. Dat

programma’s zoals premies en training die traditioneel

betekent een ingrijpende verschuiving, zowel voor werknemers

gebruikt werden om personeelsverloop te bestrijden. Terwijl

als werkgevers.”

x

29

Bijna 95 procent van de mensen die een hoog moreel op het werk

nr .

dat in de komende jaren – misschien zelfs decennia – geen

8 –

talent’ moeten ze nu leren omgaan met een personeelsbestand

j a a r g a ng

methode is om personeel te belonen, vertellen studies over de tevredenheid en de inzet van personeel ons een ander verhaal.

–

werkgevers zich vroeger zorgen maakten over een ‘oorlog om

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

men vaak gelooft dat salarisverhoging de meest efficiënte

Tom Ronse west

Tom Ronse is beroepsjournalist en woont sinds 1980 samen met zijn partner Jacqueline Goossens in New York, vanwaar hij het politieke, economische en culturele leven van Amerika observeert. Tom schrijft voor diverse media, waaronder De Morgen, Humo, Knack, De Groene Amsterdammer en Vrij Nederland. In 1992 verscheen zijn Amerikaportret “Rambo op lemen voeten” (Kritak). Als hij niet schrijft, is Tom vaak bezig met beeldende kunst.

23

interview

Frank Van Massenhove, voorzitter FOD Sociale zekerheid

Iedereen regisseur van zijn eigen leven “Een sexy organisatie waar het leuk werken is en waar iedereen regisseur is van zijn eigen leven”, dat is de eenvoudige filosofie die aan de basis ligt van het NoVo-project, de indrukwekkende modernisering die de FOD Sociale Zekerheid de afgelopen drie jaar heeft doorgevoerd. Deze krachttoer bleef niet onopgemerkt. Inspirator en gezicht van dit veranderingsproces, Frank Van Massenhove, werd in 2007 uitgeroepen tot overheidsmanager van het jaar. Recent werd het team medewerkers dat de drijvende kracht is achter NoVo genomineerd voor de titel van HR-team van het jaar. We ontmoeten Frank Van Massenhove in zijn professionele habitat, de volledig gerenoveerde Financietoren in hartje Brussel. Inger De Wilde en K ristien Manteleers, Consultants SD Worx

Frank Van Massenhove: “Wij hebben een sterke waardegedreven organisatie en dit spreekt de generatie Y, waaruit we putten voor de instroom, heel erg aan.“

x

Een van de slagzinnen van de FOD Sociale Zekerheid is

ommezwaai naar werken in teamverband met een grote mate

‘onze medewerkers zijn de regisseur van hun eigen leven’.

van vrijheid in functie van de resultaten die men moet bereiken.

Waarom deze benadering?

Het team krijgt van het management een bepaalde doelstelling

Frank Van Massenhove: “We zijn gestart met het stellen van

die het collectief moet halen. We zijn intussen in een fase waarbij

enkele basisvragen zoals ‘Hoe wordt een werknemer gelukkig?’

zonder de leidinggevende de onderlinge afspraken en werk­

en ‘Hoe zorg ik ervoor dat mijn organisatie past in de wereld van

verdeling door de teamleden worden vastgelegd.”

mijn werknemer?’ We zijn tot het besluit gekomen dat we eigenlijk

“We hechten ook veel belang aan de authenticiteit van onze

niet kunnen weten in welke fase van hun leven onze medewerkers

leidinggevenden. We moeten in alles het voorbeeld geven en

tijd nodig hebben en waarvoor ze die tijd willen. We laten de

daarbij zo authentiek mogelijk zijn. We willen bijvoorbeeld een

mensen zelf kiezen en zorgen ervoor dat wij van onze kant die

groene organisatie zijn, en iedereen die een bedrijfswagen

keuzes zo veel mogelijk ondersteunen. Voor ons maakt het niet

heeft, rijdt bij ons met een Toyota Prius. We houden niet vast

uit wanneer onze mensen werken, waar en hoe ze dit doen.

aan statussymbolen. Zo heeft niemand van ons een vast bureau.

Onze medewerkers bepalen dit zelf in functie van de resultaten

Dit geldt zonder onderscheid, dus ook voor de directieleden. Ik

en de doelstellingen die ze moeten bereiken.”

had vroeger een bureau van vijftig vierkante meter, wat absurd was omdat ik er slechts drie procent van mijn tijd spendeerde en

Over welke concrete maatregelen hebben we het dan?

dit dan nog in de duurste regio van het land.”

Frank Van Massenhove: “Het is misschien boud om het zo te

hebben. In sommige organisaties is telewerken enkel voor­

stellen, maar we vinden dat we op het vlak van personeelsbeleid

behouden voor het management en kaderleden. Wij bekijken

weinig fouten hebben gemaakt. We worden hierin gesterkt door

dit puur in termen van functionaliteit, dus we gaan na wie op

de positieve reacties van onze mensen en de mooie resultaten

grond van zijn of haar concrete takenpakket kan thuiswerken.

die ze behalen. Toen de verandering pas werd aangekondigd,

Zo bleek dat 91% van ons personeelsleden in aanmerking komt

ruim zeven jaar geleden, zijn er mensen weggegaan, maar hoeveel

voor telewerken. Slechts een heel beperkt aantal mensen moet

dit er precies waren konden we bij gebrek aan een betrouwbare

dagelijks hier in Brussel aanwezig zijn.”

methode niet nagaan. Nu meten we alles zelf en zien we een grote

“De praktijk wijst echter uit dat er toch niet massaal wordt

tevredenheidsgraad. We merken dat we een zeer aantrekkelijke

getele­werkt. Er zijn allerlei redenen waarom telewerk in de

werkgever zijn geworden. 91% van de sollicitanten bij Selor wil

vorm van thuiswerk niet ideaal is. Sommige medewerkers

voor de FOD Sociale Zekerheid komen werken. We ontvangen

houden werk en privé liever volledig gescheiden. Of men is

ook veel aanvragen om via het systeem van interne mobiliteit

klein behuisd, of de partner kan het thuiswerk niet respecteren

bij ons aan de slag te kunnen. Bovendien is de gemiddelde leef-

(‘Als je dan toch thuis werkt, kan je dan ook de boodschappen

tijd voor pensionering op enkele jaren tijd al met anderhalf jaar

doen en de kinderen ophalen?’). Om hieraan tegemoet te

gestegen. Dit bewijst toch dat mensen gemotiveerd zijn én blijven,

komen onderzoeken we nu de mogelijkheid om te werken met

en dus bereid zijn om langer werken, als men zorgt voor een

satellietkantoren die gelegen zijn op de grote assen waar onze

aangenaam en stimulerend arbeidsklimaat.”

medewerkers vandaan komen. Om in de nodige accommodatie te kunnen voorzien, denken we aan partnerships met grote en

Hebt u tijdens het proces moeten bijsturen, bent u ergens op

middelgrote steden en treinstations die ons ruimtes ter beschikking

de rem moeten gaan staan?

kunnen stellen om onze satellietkantoren in onder te brengen.”

Frank Van Massenhove: “We evalueren constant de zaken waarmee

nr .

verteerd?

waarover onze medewerkers voor een stuk zelf het roer in handen

8–

telewerken en, meer algemeen, de verdeling van de arbeidstijd

j a a r g a ng

verwachtingspatronen wat betreft hun functioneren goed

–

Hebben uw mensen de vele veranderingen en de nieuwe

Frank Van Massenhove: “Ik denk hierbij aan ons systeem van

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

organisaties?

29

Waarin onderscheiden jullie zich op dit vlak van andere

we bezig zijn. We beschikken meer dan een beursgenoteerd U legt sterk de focus op het resultaatgericht werken. Dit is

bedrijf over de mogelijkheid om aan zelfevaluatie te doen. We

voor heel wat medewerkers een grote verandering, maar ook

hoeven ons onder druk van aandeelhouders niet te beperken tot

van de leidinggevenden vereist dit toch een andere aanpak?

een steriel kwartaaldenken, maar we kunnen over een langere

Frank Van Massenhove: “Inderdaad, hiërarchie en leiderschap

periode de grote bakens uitzetten. Uiteraard moeten we rekening

zijn nodig om de juiste mensen samen te brengen en om ervoor

houden met de politieke context waarin we werken en de

te zorgen dat die samen een meerwaarde creëren. Een strikte

verwachtingen van politici. Vaak zijn die geen vragende partij

hiërarchie is meestal een rem op de creativiteit, vandaar de

voor veranderingen en moeten we dus een stukje ‘onder de

25

radar’ werken vooraleer we echt met onze plannen en realisaties kunnen uitpakken.” “Een voorbeeld van een potentiële fout die we gelukkig hebben vermeden, was de idee om de prikklok zonder meer af te schaffen en te vervangen door werkafspraken gebaseerd op te bereiken resultaten. Sommige mensen willen graag prikken en dan moet je dat ook aanvaarden. Zij die dat wensen, kunnen nog prikken, wat bij ons trouwens een tijdregistratiesysteem is via de computer. We merken dat het prikgebruik snel achteruitgaat: volgens de laatste cijfers maakt nog maar 27% van de mensen gebruik van de prikklok. Dit was enkele maanden geleden nog 41%. We verwachten dat het prikken op termijn quasi volledig zal verdwijnen.” Uw organisatie heeft een heel duidelijk en herkenbaar profiel, maar wat denken uw collega’s hierover? Voelt u de ambitie om ook buiten uw eigen FOD een draagvlak te creëren voor veranderingstrajecten à la NoVo of is dit te beschouwen als een uniek project? Frank Van Massenhove: “Uiteraard willen wij graag andere organisaties mee in het bad trekken. Voor een gedeelte is dit nu al het geval, er beweegt heel wat in de publieke sector, maar desondanks geldt ook hier de wetmatigheid dat wij misschien wel aantrekkelijk en sexy willen en kunnen zijn, maar dat we er daarom nog niet voor kunnen zorgen dat anderen ook verliefd op ons worden (lacht).” “Het is in elk geval zo dat we de afgelopen zeven à acht jaar vooral in onze eigen organisatie de efficiëntie gezocht én gerealiseerd hebben en we nu op een punt zijn gekomen waarbij we onze kennis en knowhow met anderen delen. We worden heel vaak uitgenodigd om ons project toe te lichten en organisaties komen graag langs om hier een kijkje te komen nemen. Opvallend is wel dat maar dertig procent van die organisaties publieke werkgevers zijn, de overige zeventig procent zijn privébedrijven. Zo vertoont bijvoorbeeld de bancaire wereld heel wat interesse in ons cultuuromslagverhaal.” “We beseffen dat ons NoVo-project niet zomaar kan worden gekopieerd door andere organisaties. Dat is ook niet onze bedoeling. We hopen wel dat onze realisaties van de afgelopen

een hoger niveau tillen, coachen en stimuleren om verder te

jaren inspirerend kunnen werken , bijvoorbeeld onze kijk op

kijken dan onze FOD. We moedigen interne mobiliteit aan,

onze medewerkers. We stellen de medewerker centraal: we werven

onze medewerkers zijn immers onze beste ambassadeurs.”

niet ‘een jurist’ aan, maar wel ‘Koen’. Koen moet uiteraard over de

26

nodige juridische kwaliteiten beschikken, maar daarnaast is

U liet al vallen dat uw medewerkers zeer flexibel kunnen

het voor ons ook van groot belang dat hij goed in teamverband

werken. Bestaat er dan nog veel nood aan deeltijds werken en

kan werken, open en sociaal voelend is. We proberen mensen

systemen van loopbaanonderbreking?

aan te werven die zo divers mogelijk zijn in hun talenten. Blijkt

Frank Van Massenhove: “Het antwoord is eenvoudigweg neen.

na verloop van tijd dat Koen ook over andere competenties

Iemand die zijn kinderen op school of in de kribbe wil ophalen,

beschikt, dan zal hij de kans krijgen om die via een project te

kan dit probleemloos doen omdat het voor ons niet van belang

ontdekken en uit te oefenen. We willen onze medewerkers naar

is wanneer, waar en hoe er wordt gewerkt, wel of de voorop­

Public Service Motivation (PSM)

Medewerkers willen zich goed voelen, ook wanneer ze op hun werk zijn, en dat bekom je door de juiste sfeer van vertrouwdheid te creëren en als organisatie aan te sluiten bij de levenssfeer van jouw medewerkers.” Denkt u dat u gewapend bent voor de ‘war for talent’? De publieke sector wordt nog meer dan de privésector gestelde resultaten worden bereikt. ’s Avonds inloggen en nog

geconfronteerd met een sterke uitstroom van oudere

wat werken als de kinderen in bed liggen, is bij ons een

werknemers en zal dus des te aantrekkelijker moeten zijn

courante praktijk. Het voordeel van onze flexibele manier van

in de strijd om de juiste profielen.

werken is dat wij geen glazen plafond kennen. 54 procent van

Frank Van Massenhove: “We verwachten dat er binnen twee à drie

onze personeelsleden zijn vrouwen, evenals de helft van ons

jaar een zeer heftige ‘war for talent’ zal losbarsten omdat tegen

directiecomité en de helft van onze leidinggevenden. We hebben

dan de uitstroom en de instroom op de arbeidsmarkt gelijk zal

bijna geen jonge vrouwen die deeltijds werken omdat het voor

zijn. Als je je hiertegen niet hebt gewapend , dan ben je volgens

hen mogelijk is om flexibel te werken, wat de combinatie werk

mij als organisatie verloren. Wij zijn erin geslaagd om ons een

en gezin comfortabeler maakt zonder dat ze hun professionele

sexy imago aan te meten en we durven stellen dat we klaar zijn om

carrière al dan niet tijdelijk in de koelkast moeten stoppen.

ook in die concurrentiële arbeidsmarkt voldoende aantrekkelijk

We willen als organisatie deel worden van het brede familie­

te zijn om de door ons gewenste mensen aan te spreken.”

–

mensen aan jou bindt louter door ze meer te betalen.

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

gevoel van onze medewerkers. Het is een illusie te denken dat je

j a a r g a ng

8–

nr .

[Voor meer informatie zie o.a. J.L. PERRY en A. HONDEGHEM, Motivation in public management. The call of public service, Oxford University Press, 2008, 352 p.]

29

Dit begrip duidt op de motivatie die ambtenaren halen uit de bijdrage die ze leveren aan het algemeen belang, uit hun sociale engagement of het verdedigen van democratische waarden. Naast klassieke factoren zoals salaris en vast werk worden ze ook gemotiveerd door de maatschappelijke relevantie van hun werk. PSM vindt onder meer haar oorsprong in de organisatie waarin men tewerkgesteld is, waarvan men de waarden gaat overnemen en waarmee men zich gaat identificeren. De directe leiding­gevende en de omgang met de collega’s spelen in dit proces een belangrijke rol. Voor organisaties in de publieke sector is het van belang dat ze dit type motivatie onderkennen en proberen aan te wenden op verschillende niveaus, zowel in de concrete job als op het niveau van de organisatie. Ambtenaren die hoog scoren op ‘public service motivation’ zullen minder snel de organisatie verlaten, beter presteren en ethische dilemma’s binnen de overheid beter aanpakken. Hierdoor kan er efficiënter en doelgerichter gewerkt worden en kunnen overheidsmiddelen beter aangewend worden.

27

“We hebben een sterk waardegedreven organisatiecultuur

beheert zo veel mogelijk geobjectiveerd zodat later een vlotte

en dit spreekt de generatie Y, de generatie die we voor een

kennisoverdracht kan worden gegarandeerd. Het omgaan met

groot deel moeten aanspreken om onze instroom op peil te

die geobjectiveerde kennis is iets wat vooral door observatie

houden, heel sterk aan. Voor generatie Y zijn de waarden die

wordt overgedragen en wat dus moeilijk in processen of data-

je als organisatie uitdraagt bijzonder belangrijk. Voor de

banken kan worden vastgelegd. Om die reden proberen we voor

publieke sector speelt de extra factor van de ‘public service

deze functies in duo’s te werken. Een persoon in een sleutel-

motivation’.”

functie coacht een collega zodat die zich na verloop van tijd

“Bij de FOD Sociale Zekerheid is de cultuur opgebouwd rond de

deze niet-objectiveerbare kennis eigen maakt.”

cluster respect, vertrouwen, solidariteit, zelfontplooiing en resultaatgerichtheid. Dit zijn uiteraard containerbegrippen,

Nog een laatste vraag over de diepgaande transformatie die

maar wij hebben dit vertaald naar concrete gedragingen. Het

uw FOD de afgelopen jaren heeft gekend. Was er een

management wordt ook aangesproken op het respecteren

masterplan of zijn de dingen eerder organisch gegroeid en

ervan. Zo vinden onze medewerkers het bijzonder belangrijk

waar nodig bijgestuurd?

om successen samen te vieren, maar als zaken minder goed

Frank Van Massenhove: “Er was geen reusachtig plan bij de start

aflopen, dan moet men hiervoor de verantwoordelijkheid durven

van ons proces. We hadden wel enkele duidelijke basisprincipes

nemen. Het doorschuiven van de zwarte piet is een gedrag waar

die we hebben uitgewerkt en die concreet vorm hebben gekregen.

zwaar aan getild wordt.”

We hebben ook heel traag naar haalbare resultaten gestreefd zodat we niet te snel moesten inboeten op onze ambities. Het is

28

Bent u actief bezig met het voeren van een hipo- en/of

soms beter kleine stappen te nemen en geduldig te zijn en niet

hiprobeleid? Worden opvallende talenten gespot en

te snel naar het ideale te willen evolueren, want dan bestaat

sleutelfuncties in kaart gebracht?

het risico dat wat je uiteindelijk realiseert een pak onder de

Frank Van Massenhove: “Het opsporen en aan bod laten komen

oorspronkelijke doelstellingen komt te liggen.”

van bijzondere talenten is inderdaad iets waar we als organisatie

“We blijven schaven aan onze realisaties en bouwen verder

een actief beleid over voeren. Maar daar stopt het niet. Het is

op de fundamenten die we hebben gelegd. In ons nieuw

ook van cruciaal belang om onze sleutelfuncties in kaart te

managementplan trekken we bijvoorbeeld volop de kaart van

brengen, we beschouwen dit als een onderdeel van ons risico-

de duurzaamheid. Niet enkel in zijn groene aspecten, maar

beleid inzake kennisbeheer.”

duurzaamheid in de brede zin, dus ook op het vlak van perso-

“Wanneer we weten dat iemand zal wegvallen die over moeilijk

neelsbeleid en het zoeken naar duurzame systemen. Ons

vervangbare knowhow beschikt, ondernemen we verschillende

project is duidelijk geen eindig verhaal, er blijven meer dan

acties. In de eerste plaats wordt de kennis die deze persoon

genoeg uitdagingen over.”

x

Zin & onzin

Teambuilding

Liever een rustige activiteit Samen de Mont Ventoux beklimmen met de fiets of de 20 km van Brussel lopen. Het zijn allemaal pogingen om de teamgeest te versterken. Anderen doen dat liever op een rustige manier door samen te koken of een stad te verkennen. Haalt het ook iets uit? Wetenschappers twijfelen aan het effect van deze activiteiten op het groepsgevoel. Hilde Vereecken

29

Het groepsgevoel tussen werknemers versterken kan op verschil-

kiezen ze meteen voor het grotere werk en een echte uitdaging

lende manieren. Collega’s kunnen na het werk samen een pint

zoals het beklimmen van de Mont Ventoux of mountainbiken

drinken om de vriendschapsbanden te versterken. Maar het

op de Etna. “Andere bedrijven bekijken het liever op langere

kan ook spectaculairder: samen neerstorten. British Airways

termijn en trainen in groep voor de 20 km van Brussel. Dit past

installeerde een Boeing 737 in een hangar op de luchthaven

in de stijgende aandacht voor wellness op het werk. Meer en

Londen Heathrow. Het vliegtuig is op een mobiel platform

meer bedrijven stimuleren hun medewerkers om sportief uit de

gemonteerd. De werknemers/passagiers nemen plaats in het

hoek te komen. Sommige bedrijven betalen zelfs hun personeel

vliegtuig maar eens de deuren dicht zijn, ontaardt de vlucht al

in hun sportieve ‘vrije tijd’”, zegt Verhaege.

snel in een nachtmerrie. Het vliegtuig valt peilsnel naar beneden, de cabine wordt donker en vult zich met rook. De passagiers

Groepsdynamica

moeten zo snel mogelijk uit het vliegtuig geraken. Steeds meer Britse bedrijven laten hun werknemers neerstorten als een

Met collega’s een workshop parfum volgen, een dagje paintballen,

vorm van teambuilding. “De adrenaline zorgt ervoor dat mensen

met de afdeling op oriëntatietocht, samen een hoogstaande

een band opbouwen, omdat ze samen door een stressvolle periode

culinaire maaltijd koken, kan leuk zijn en het blijft een populaire

gaan”, motiveert de organisator.

manier om de werksfeer te verbeteren. Onderzoekers van de Britse University of Chester vonden echter geen enkel verband tussen teambuildingacitiviteiten en de sfeer of de verhoudingen

“Mensen zoeken vandaag vooral naar verrijkende activiteiten.“ (Veerle Vanhaecke)

op het werk. De groepsdynamica wordt er niet beter van, luidt het verdict van de onderzoekers. Ook de activiteiten met een hogere frequentie organiseren, draagt niet bij tot een hechter groepsgevoel.

Beleving

Teamcooking om fusie te verteren

Werkgevers die hun medewerkers niet willen opzadelen met

“De meerwaarde van teambuildingactiviteiten is dat mensen

vliegangst kunnen ook voor een rustiger activiteit kiezen.

elkaar in andere omstandigheden beter kunnen leren kennen.

“Bedrijven zoeken vooral teambuildingactiviteiten die voor alle

Dit vergemakkelijkt de samenwerking in een professioneel

medewerkers haalbaar zijn. Gevaarlijke en grensverleggende

kader achteraf. Collega's ontdekken andere talenten bij elkaar

activiteiten zijn niet meer in trek. Veel bedrijven hebben daar

wat dan weer aanleiding kan geven tot interessante gesprekken

ook negatieve ervaringen mee. Niet omdat er ongelukken van

en het uitbouwen van andere en nieuwe netwerken”, motiveert

komen, maar niet iedereen vindt het plezant om rotsen te

Karine Hellinckx, vice-president human resources bij HP

beklimmen en in spelonken te kruipen. Sommige medewerkers

Belux. Al voegt ze er aan toe dat onder druk van continue kosten­

haken na een half uur af of nemen vakantie op de dag van de

optimalisatie teambuildingacitiviteiten op een lager pitje staan.

teambuilding om niet te moeten meedoen. Het beoogde effect

Niettemin zijn de ervaringen positief.

om het team te versterken gaat hierdoor natuurlijk verloren”, zegt Veerle Vanhaecke, zaakvoerder van het evenementen­

30

De voorkeur van Hellinckx gaat naar rustiger activiteiten, zoals

bureau Event Creators. Ook Ludo Verhaege, communication

teamcooking. “De eerste maal dat we een teamcooking evenement

manager bij Fit4Business, een bureau dat zich specialiseert in

georganiseerd hebben, was naar aanleiding van de fusie tussen

sportieve coaching, merkt dat klassieke teambuildingactiviteiten

HP en Compaq in 2002. Medewerkers uit beide bedrijven moesten

zoals boogschieten, het afleggen van een touwenparcours of rots-

na de fusie samengebracht worden in een team. Daarom zochten

wanden beklimmen passé is. “Ook teambuilding in ‘artificiële’

we naar een manier om medewerkers die elkaar nauwelijks

spelvormen vallen niet meer in de smaak. Mensen zoeken

kennen en een totaal andere bedrijfscultuur en historiek hebben,

vandaag vooral naar ervaringen en verrijkende activiteiten.

te integreren”, vertelt Hellinckx. De groepen werden vooraf zo

Het belevings­aspect staat centraal en dan vooral zintuigelijke

samengesteld dat de mix van medewerkers uit beide bedrijven

beleving. Hen confronteren met iemand met een passie,

ideaal was. Elk groepje moest voor een voorgerecht, hoofd­

bijvoorbeeld.” Als bedrijven dan toch de sportieve toer op gaan,

gerecht en nagerecht zorgen. “Het leuke aan samen koken is

dat het fysieke, het durven en het winnen, dat vooral aan de orde

sfeer. Het ijs was direct gebroken. Achteraf is er nog veel en uit-

is in klassieke teambuildingactiviteiten hier niet meespeelt.

gebreid over gepraat”, schetst Hellinckx. Ook andere departe-

Iedereen krijgt de kans om aan de bak te komen. Er is ruimte om

menten hebben nadien de koksmuts opgezet. “Welke activiteit

te praten en te lachen. Het puur competitieve is uitgeschakeld.

men kiest om het groepsgevoel te versterken, maakt eigenlijk

Het is vooral het eindresultaat dat telt. Ook het proeven en genie-

niet veel uit, zolang het maar een democratische keuze is van het

ten van elkaars gerechten achteraf zorgt voor een gemoedelijke

team zelf”, besluit Hellinckx.

x

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

–

j a a r g a ng

8–

nr .

29

Karine Hellinckx: “Bij teamcooking krijgt iedereen de kans om aan de bak te komen.”

31

interview

Sober, zuinig, efficiënt Met 2.100 man verhuisde het in vijf maanden tijd vanuit veertig locaties naar Den Bell. Het backofficepersoneel van Stad Antwerpen moest afstand doen van eigen bureau en oude gewoonten en in één klap wennen aan flexplekken, clean desks en digitale archieven. Bedrijfsexperte Karin Nauwelaerts leidde het verhuisproject in goede banen: “Sommigen vinden dit hypermoderne gebouw wat te kil. Maar de efficiëntie en tijdswinst zijn gigantisch.” Johan De Crom

32

Karin Nauwelaerts: “Beeld je in hoeveel kilometers en tijd je bespaart door een vergadering te beleggen op een plaats waar iedereen al aanwezig is.”

x

Dat Alcatel-Bell zijn hoofdkantoor in hartje Antwerpen verliet,

echt niet mee, want niemand heeft in Den Bell nog een eigen

gaf Stad Antwerpen een ongekende opportuniteit. Waar de

bureau. Er zijn een paar kasten om een en ander op te bergen,

backofficediensten – die geen directe loketfunctie hebben voor

maar ’s avonds moet elke desk clean zijn”, legt Nauwelaerts uit.

de burger – tot voor kort over veertig locaties verspreid waren in

“Door elke medewerker zelf de selectie te laten maken, spreek je

de hele stad en districten, centraliseren zij zich voortaan in één

ieder aan op zijn verantwoordelijkheid en maak je mensen

gebouw. Dat gebouw werd grondig gerenoveerd en is vandaag

ervan bewust dat ze sober, zuinig en efficiënt te werk moeten

een prachtig staaltje van hedendaags werkplekmanagement.

gaan. Dat is ook een vorm van maatschappelijk verantwoord

Hier vind je flexplekken die niemand toebehoren, cockpit-

ondernemen, op individueel niveau. Gebruik van papier laten

rooms voor wie opperste concentratie wil, projectrooms voor

we nog minimaal toe trouwens. Archivering van documenten

tijdig samengestelde teams en loungewerkplekken voor een

moet zoveel mogelijk digitaal gebeuren, via sharepoint en

informeel gesprek. Verschuifbare wanden in warme kleuren

andere systemen. Voor sommige medewerkers is het vreemd

maken de ruimte groter of kleiner naar believen. In deze building

om niet omringd te zijn door allerlei kaften. Ze kunnen een

passen bureaus zich aan hun gebruikers aan, niet andersom.

gevoel van controle missen, maar dat went na een tijd.”

Worden teams beperkter of uitgebreider, hiërarchisch of vlak, tijdelijk of permanent: er is altijd een plek voor. Den Bell is future proof. “De architecturale indeling maakt alle vormen van samenwerking mogelijk. Dit zet er zelfs toe aan om bepaalde werkwijzen en structuren te herdenken, omdat de praktische uitwerking ervan meteen mogelijk is”, zegt Karin Nauwelaerts. Deze voormalige personeelsverantwoordelijke van Stad

“Eigenlijk dwingen we de mensen er bijna toe om met de fiets te komen of het openbaar vervoer te nemen. Dat blijkt niet onoverkomelijk. De medewerkers passen zich aan de omstandigheden aan.”

dienst de ‘dubbels’ aan documenten – één op locatie, één in de

verstoort. Geen ambtenaar heeft hier spullen laten liggen. “Ik

moederdienst – zocht en een versie verwijderde. De overgebleven

heb mijn hele administratie bij de hand”, zegt Nauwelaerts.

kilometers worden in de kelder bewaard, maar het is niet de

Ze neemt haar laptop en snort voor Scoop wat verhuiscijfers op.

bedoeling dat het personeel daar voortdurend naar teruggrijpt.

Twee dozen

Dat kan nog uitsluitend op aanvraag. We willen die gewoonte uitdoven, het personeel de gemakkelijkste weg doen kiezen, die van de digitale opslag”, zo motiveert Nauwelaerts de strenge

De verhuizing vond plaats tussen 9 november 2009 en 18 maart 2010. In totaal trokken diensten uit veertig locaties, samen met 2.100 personeelsleden, naar de site van Den Bell op het Francis

aanpak.

Beperkte plaatsen

Wellesplein, nabij de Paleisstraat op Antwerpen-Zuid. Dat enorme project vergde een minuscule planning en doorgedreven

Dat niemand nog een eigen bureau heeft, voelt voor sommige

communicatie. “We hebben tal van infosessies gegeven over de

medewerkers ongemakkelijk aan. Omdat de flexplekken nie-

redenen en de voordelen van de verhuizing en hoe we alles zouden

mand toebehoren, kunnen medewerkers nergens hun eigen

aanpakken. Maanden vooraf hebben we informatie in het

stekje maken. In Den Bell hangen geen posters op de muren of

personeelsblad geplaatst, een speciale actiesite opgericht en,

foto’s van kinderen aan computerschermen. We zien nergens

iets ludieker, vakantiekaartjes verstuurd naar de afdelingen

een kalender met de verjaardagen van de collega’s of een semi-

met ‘Zonnige groeten uit Den Bell’”, lacht Karin Nauwelaerts.

schunnige foto van de baas met (on)gepast onderschrift. “Een

“Het was de bedoeling dat een afdeling ’s morgens verhuisde en

aantal collega’s vindt de werkruimte te kil. Maar het is de bluts met

meteen aan de slag kon. Om dat mogelijk te maken, was een

de buil: velen waarderen ook de rust die deze minimalistische

grondige voorbereiding vereist.”

inkleding uitstraalt”, meent Nauwelaerts.

Stad Antwerpen greep de gelegenheid aan om meteen grote

De flexplekken zijn er ook niet om iemand te pesten en evenmin

kuis te houden in haar stoffig archief. “Elke medewerker mocht

om elke collega zijn dagje in de zon te gunnen. Voor de

maximaal twee lopende meter materiaal meepakken en kreeg

2.100  medewerkers zijn gewoonweg maar 1.750  werkplekken,

niet meer dan twee verhuisdozen ter beschikking. Meer kon

om de simpele reden dat er nooit meer volk tegelijk aanwezig is.

nr .

door het stadsarchief, dat in samenwerking met de personeels-

bespeuren valt, geen blad papier het egale beeld van rust

8–

concentratiekamers een open space waar geen archiefdoos te

j a a r g a ng

totaal liefst 10 kilometer lang. “Daarvan is 3 kilometer vernietigd

–

De papierhandel die overbleef uit de veertig afdelingen was in

kraaknet allemaal. Temidden de specifieke loungerooms en

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

We zien donkere en zachte tinten in gloednieuw meubilair,

29

Antwerpen leidt ons na de kantooruren doorheen het gebouw.

33

Dat is een kwestie van efficiënt omgaan met de beschikbare ruimte. Een vast bureau voor iedereen is dan uiteraard niet meer mogelijk. “Daar staat tegenover dat je overal kan inloggen en beginnen werken en dat teams in een ruimte kunnen samenzitten die aangepast is aan de grootte van dat team. Zo hebben we projectrooms voor tijdelijk samengestelde groepen uit verschillende afdelingen die voor een zekere tijd aan een gemeenschappelijk project sleutelen. De interne architectuur van Den Bell moedigt aan om anders te werken en gevestigde werkwijzen te herdenken.”

“Het was de bedoeling dat een afdeling ’s morgens verhuisde en meteen aan de slag kon. Om dat mogelijk te maken, was een grondige voorbereiding vereist.” In de praktijk betekent het werken met flexplekken niet dat elke medewerker telkens ergens geheel anders in het gebouw zit. Hij zou dan voortdurend op zoek moeten gaan naar zijn directe collega’s. Dat is niet werkbaar. “Elke grote afdeling – we noemen het een ‘vlek’ – heeft wel zijn eigen verdieping, die ingedeeld is naar teamzones. Het flexwerk houdt gewoon in dat men ruimte vrijmaakt voor andere teams wanneer dat nodig is”, verduidelijkt de bedrijfsexperte.

Vergadersnelheid Uiteraard is het samenwerken onder één dak veruit het grootste voordeel van de verhuizing naar Den Bell. “Beeld je in hoeveel kilometers en tijd je bespaart door een vergadering te beleggen op een plaats waar iedereen al aanwezig is. De kost die we daarmee besparen is immens. Het verlaagt ook enorm de stress die je anders in het verkeer oploopt”, weet Karin Nauwelaerts. Natuurlijk geeft zij evenzeer toe dat een delokalisatie van diensten voor heel wat medewerkers de afstand van het woonwerkverkeer vergroot. Den Bell ligt ook centraal in de stad en is dus moeilijker bereikbaar voor wie in de rand of daarbuiten woont.

Duurzaam Zeer opmerkelijk in het mobiliteitsbeleid van Stad Antwerpen is dat ze het autovervoer sterk ontmoedigt. Onder Den Bell is een parkeerplaats voor maar 350 wagens. Die is voorbehouden aan bezoekers, mindervalide medewerkers, de ongeveer vijfen-

34

twintig personeelsleden met een dienstwagen en het tiental carpoolende medewerkers. “Eigenlijk dwingen we de mensen

er bijna toe om met de fiets te komen of het openbaar vervoer te nemen”, stelt Nauwelaerts. “Dat blijkt niet onoverkomelijk. De medewerkers passen zich aan de omstandigheden aan. Velen parkeren aan de rand van de stad en nemen dan tram of bus. Dat lukt uiteindelijk wel en het past in het beleid dat we voorstaan.” In dat mobiliteitsbeleid ging de stad niet bruusk te werk. “Voor de verhuizing hielden we een enquête naar hoe het personeel zich naar het werk verplaatst. Op basis daarvan hadden we 600  plaatsen in de fietsstalling voorzien, maar die hebben we al snel moeten uitbreiden naar 800 en ook die zijn nu al bijna allemaal ingevuld. Ik denk dat dat mooie cijfers zijn. We hebben ook twintig douches en verschillende afgesloten lavabo’s voor de bezwete fietsers.” De zin voor duurzaamheid van de stadsdiensten blijkt ook uit een aantal socialetewerkstellingsprojecten die een kans krijgen in Den Bell. De vzw Werkhaven, die ook onder stad Antwerpen valt, staat in voor de poetsdienst van het gebouw en stelt daarbij mensen tewerk die anders moeilijk aan een baan geraken. De Fietshaven schakelt kansengroepen in voor het instant herstel van de fietsen van de medewerkers, die bij een defect ’s avonds weer gebruiksklaar staan. Het bedrijfsrestaurant wordt dan weer volledig uitbesteed aan vzw CAS (Culinair Antwerpen Sociale economie), dat niet minder dan veertien personen uit kansengroepen aan een baan helpt. Maar leidde de bundeling van het stadspersoneel in één

dus bij uit­breiding in de dienstverlening naar de interne klant en dus ook de burger. Er zijn wel een beperkt aantal functies weggevallen, maar die mensen heroriënteren we via een competentiecel. We rekruteren om die reden nu ook vooral uit de interne markt, waar we vroeger sneller beroep deden op externe kandidaten.”

Open venster De verhuizing naar Den Bell houdt dus hoe dan ook meer in dan

nr .

8–

tijd winnen die ze nuttiger kunnen besteden in hun werk en

j a a r g a ng

maar dat betekent vooral dat de verschillende medewerkers

–

plaatsen? “We hebben inderdaad aan efficiëntie gewonnen,

29

gebouw ook niet tot efficiëntiewinst en dus overtollige arbeids-

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

Karin Nauwelaerts: “In deze building passen bureaus zich aan hun gebruikers aan, niet andersom.”

het samenzetten van pionnen op één plek. Ze leidde bij Stad Antwerpen een mentaliteitswijziging in, waarin efficiëntie en soberheid de bovenhand nemen, de zorg voor milieu en maatschappij prominent aanwezig zijn en de werkplek zelf anders doet nadenken over samenwerkingsverbanden en groeps­ dynamiek. De backofficediensten van stad Antwerpen zijn minder op zichzelf gericht en kijken met een open blik op wat zich daarbuiten nog afspeelt. “We hoeven minder met onszelf bezig te zijn en kunnen ons wenden naar samenleving, burger en klant”, besluit Karin Nauwelaerts.

x

35

De kritische kijk van ...

Een duurzaam of zuurzaam bestaan in tv land

Hugues Dayez

Het PAF (Paysage Audiovisuel Français) ondergaat anno 1980 een grondige gedaanteverandering als gevolg van de privatisering. De sterpresentatoren van de openbare omroepen wagen de overstap naar ’La Cinq’, een Berlusconiaanse zender die gigantische salarissen belooft. Het vervolg is bekend: ’La Cinq’ komt nooit echt van de grond en de zender is dan ook geen lang leven beschoren. De berouwvolle presentatoren moeten met de staart tussen de benen opnieuw aankloppen bij TF1 en France 2. Dezelfde talentenvlucht vond plaats toen de VRT een aantal van haar bekendste medewerkers zag vertrekken. De lokroep van de pas opgerichte commerciële zender VTM was intens.

In de audiovisuele wereld beschikken de commerciële zenders over een troef die zeer op prijs gesteld wordt in een kapitalistische cultuur: zij kunnen aantrekkelijke premies aanbieden om hun nieuwe aanwinsten te houden. De presentatoren laten zich over het algemeen zeer gemakkelijk overhalen door deze financiële argumenten. Ze weten dat deze goudmijn van korte duur kan zijn, want ‘vox populi’ regeert! Wanneer een programma niet genoeg kijkers heeft, wordt het geschrapt. Vaak betaalt de sterpresentator de prijs van deze meedogenloze afvoering. Wie herinnert zich nog Flavie Flament, die lange tijd door TF1 de hemel in werd geprezen? Uiteindelijk verviel hij in technische werkloosheid en eind 2009 werd hij bedankt voor bewezen diensten. En om in de Franse context te blijven: de grootste en best georganiseerde presentatoren bieden sinds enkele jaren weerwoord. Ze hebben hun eigen productiehuis opgericht en verkopen kant-en-klare uitzendingen aan de verschillende zenders. Dat garandeert hun een ruim inkomen, of ze nu nog op de buis komen of niet.

Bij de openbare omroep verlopen de dingen iets anders. Daar geldt slechts een zeer beperkt premiesysteem. Zo kunnen een aantal externe medewerkers

Biografie

(entertainers, cabaretiers) seizoen per seizoen over hun contract onderhandelen. Voor het benoemde personeel blijft het baremasysteem echter vrij strak en uniform, met een aantal objectieve criteria zoals de anciënniteit van de

Hugues Dayez

36

Cultuurjournalist Hugues Dayez, geboren in 1964, is al jarenlang 'Meneer Cinema' van de RTBF. Hij is ook auteur van verschillende werken over de tekenfilm, waaronder 'La Nouvelle Bande Dessineé' en 'Peyo, l'Enchanteur', uitgegeven bij Niffle.

medewerker. Hoe kan men in een dergelijke context presentatoren en sterjournalisten behouden? Hoe kan hun televisietalent, dat het bedrijf een onmiskenbare meerwaarde biedt, beloond worden? Het antwoord is delicaat en hangt samen met het moeilijk te vatten begrip ’ondernemingsgeest’: een getalenteerde en populaire medewerker zal liever bij de openbare audiovisuele omroep blijven als hij het gevoel heeft dat het imago van deze audiovisuele instelling geloofwaardig is en gewaardeerd wordt door het publiek dat hij wil bereiken. Het is duidelijk dat dit soort argument minder aantrekkelijk en minder tastbaar is dan het premiesysteem.

x

Sociaal-juridische bijlage 38 – Thema Een loonbeleid met voordelen op maat 41 – Nader bekeken Flexibele loon- en arbeidsvoorwaarden in de publieke sector 45 – Toegelicht Hoofdbrekers en uitdagingen voor publieke werkgevers 50 – Nader bekeken Warrants: onbekend maakt onbemind … 52 - De kritische kijk van … Koen Magerman 55 - Vraag en antwoord

Studentenarbeid

Thema TOEGELICHT

Keuze als troef, Titel2 keuze als mogelijkheid Titel 1 Een loonbeleid met voordelen op maat van iedere medewerker. Totnogtoe liep ieder idee in die

richting spaak. De arm van de wet bleek telkens te lang. Nu is er het Flex Income Plan. inleid “Het Flex Income Plan focust net op die voordelen die buiten het bereik van de wetgever liggen.” Koen Magerman, senior juridisch expert bij SD Worx, licht toe. Goele Geeraert, Journaliste Vroegere pogingen om een zogenaamd cafetariaplan voor

werknemer om te zetten in een budget. Daarmee kan hij

benefits in te voeren, strandden meer dan eens op de grenzen

dan dezelfde of andere voordelen kiezen of een deel in voor-

van het arbeidsrecht. “Alle loonbepalingen liggen vast in wetten”, Auteur , A fdeling

delen omzetten en de rest laten uitbetalen in cash. “Die

klonk het dan. Koen Magerman nuanceert: “Aan wetten, wet-

aanpak vraagt dat de onder­neming haar hele belonings­

telijke besluiten en cao’s kun je inderdaad niets veranderen. Maar heel wat loonvoordelen bevinden zich op bedrijfsniveau.” 1. tsstitel 1

beleid herdenkt”, weet Koen Magerman. “Eerst moet je zicht krijgen op de huidige situatie. Organisaties beseffen dikwijls

Spontaan wordt gedacht aan gsm-abonnementen en bedrijfs­

niet welke voordelen ze allemaal al aanbieden. Vaak groeien

body maar personeelsfeestjes, nieuwjaarsrecepties en uitstapjes wagens,

die heel geleidelijk en wordt er niet echt bij stilgestaan.

naar hier of daar, worden evengoed door de werkgever vastgelegd.

Denk bijvoorbeeld aan huwelijks- en geboortegeschenken,

“Dat beloningsluik bleef totnogtoe buiten het oog, hoewel alle 1.1. Algemeen

maar ook aan korting op eigen producten, een extra verlof-

voordelen samen makkelijk twintig, dertig procent van de totale

dag na een aantal jaar anciënniteit, enzovoort. Zo zijn veel

loonkost uitmaken van het bedrijf. Het gezag om ze in te voeren body

ondernemingen ervan overtuigd dat ze maar enkele voor-

of te verwijderen berust bovendien bij de werkgever zelf.” Met

delen aanbieden. Maar eens je de analyse start, de mensen

dat gegeven gaat het Flex Income Plan aan de slag.

ondervraagt, het arbeidsreglement bekijkt en documenten verzamelt zoals de welkomstbrochure voor de nieuw aange-

“Juridisch zit het Flex Income Plan op het niveau van de

worven medewerkers, de bedrijfspolicies, prikbordbood-

arbeidsovereenkomst”, legt Koen Magerman uit. Kort gezegd

schappen, enzovoort, komen er heel wat ‘vergeten’ voordelen

verzamelt het alle bestaande extralegale voordelen binnen de

naar boven. Die kunnen bijgevolg ook niet zonder meer

onderneming in een shop waaruit de medewerker naar eigen

worden afgeschaft.”

goeddunken kan kiezen. Daarvoor krijgt hij een bepaald budget ter beschikking, als percentage van het loon en als equivalent

Eens de aanwezige voordelen geïnventariseerd, wordt gekeken

van de vroegere ‘vaste’ voordelen. “Bij de ondertekening van de

uit welke rechtsbron ze voortkomen. Koen Magerman: “Aan

arbeidsovereenkomst worden de gekozen voordelen voor één,

loonvoordelen uit wetten, wettelijke besluiten of sectorcao’s

twee, drie jaar vastgelegd in een addendum van bepaalde duur.

kan totnogtoe niet worden geraakt. Andere voordelen komen

Is die periode verstreken, kan de medewerker opnieuw kiezen

wel in aanmerking voor de shop. Normaal liggen ze vast in een

en worden de arbeidsvoorwaarden aangepast.”

geschreven arbeidsovereenkomst, die bij de indiensttreding

Loonanalyse

werd opgesteld. Nadien kunnen functie en loon nog sterk veranderen, maar daar wordt niet altijd weer een contract voor opgesteld. Die nieuwe voordelen komen dan evengoed voort uit

38

Bij de invoering van het Flex Income Plan loopt men niet

een mondelinge afspraak of een gebruik dat tot een verworven

over één nacht ijs. Bedoeling is de huidige voordelen van de

recht is uitgegroeid.”

Alle voordelen krijgen een bedrag opgeplakt. Dan wordt gekeken

extralegale voordelen aan te bieden. De meerwaarde van het

naar de strategie van de onderneming. Wil de organisatie

Flex Income Plan is dat de werknemer kiest. Kiest hij een voor-

focussen op de work-life balance, flexibiliteit, mobiliteit,...?

deel zonder RSZ-bijdrage zal dat een minder grote hap uit zijn

Welke voordelen sluiten daar best bij aan en welke kunnen

budget nemen dan wanneer hij voor een ander voordeel of voor

‘juridisch’ verdwijnen, zodat vanuit hun tegenwaarde in geld

pure cash gaat.”

andere voordelen of cash kunnen worden gekozen? Koen Magerman: “Eens die knopen zijn doorgehakt, gaat de onder-

Addendum

neming haar beloningsbeleid juridisch herschrijven.”

Budgetneutraliteit

De medewerkers kunnen vrij beslissen of ze in het Flex Income Plan stappen of de huidige regeling van loon met vaste voor­ delen behouden. Iedereen die voor het Flex Income Plan kiest, krijgt een nieuwe arbeidsovereenkomst van onbepaalde tijd

werk­gever met of zonder Flex Income Plan gelijk. Bedoeling is

en een addendum van één, twee, drie of vier jaar waar het

om de medewerker binnen die budgetneutraliteit toch iets

wettelijk loon en de persoonlijke voordeelkeuzes in worden

extra te kunnen aanbieden, namelijk de keuze voor een voor-

vastgelegd. Het principe van het addendum impliceert dat

deel dat aansluit bij de individuele noden en verwachtingen.

werknemers met zowel een contract van bepaalde als van

Het Flex Income Plan is dus geen optimalisatietool om de RSZ-

onbepaalde duur in een Flex Income Plan kunnen stappen. De

bijdrage van een loon of een voordeel te ontduiken. Stelt Koen

voordelen lopen immers slechts tot op het moment dat

Magerman: “Totnogtoe voerden werkgevers vooral nieuwe

het bijgevoegde contract vervalt. Koen Magerman: “Om de

voordelen in als er geen RSZ op werd geheven. Waarom is

juridische en administratieve molen voor de onderneming

iedereen zo geïnteresseerd in een bedrijfs­wagen? Omdat er

beheersbaar te houden, is het best een herziening van de

geen RSZ op geldt. Het Flex Income Plan staat buiten die

voordelen voor alle medewerkers op hetzelfde moment te

discussie. Van elk voordeel rekenen we de RSZ-post evengoed

plannen. De organisatie belandt dan in een soort van buiten-

mee. Het is ook niet de bedoeling de lonen te verlagen tot het

contractuele fase waarin de aanpassingen kunnen worden

wettelijk of sectoraal minimum en met het vrijgekomen budget

gedaan.” 29

De totale beloningskost  – loon en voordelen  – blijft voor de

j a a r g a ng

8 – 8–

nr .

De Abfertigung Neu in Oostenrijk

–

Met een Vorsorge-Rucksack op de arbeidsmarkt

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

Ook in andere landen voelt men de nood aan dynamiseren van de arbeidsmarkt en de arbeidsvoorwaarden. De nieuwe regeling voor ontslagvergoedingen die Oostenrijk sinds 2003 voert, wordt vaak aangehaald als voorbeeld. Onder de oude regeling (Abfertigung Alt) had een werknemer recht op ontslagvergoedingen onder voorwaarden zoals wij die ook kennen. Na een wachttijd van 3 jaar had een werknemer met een diensttijd van 5 jaar recht op 2 maandlonen. Na 5 jaar op 4 maandlonen, na 15 jaar op 6 maandlonen, na 20 jaar op 9 maandlonen en na 25 jaar op 12 maand­salarissen. Op die vergoeding werden 6 procent belasting en géén socialezekerheidsbijdragen geheven. Sinds 1 januari 2003 moet iedere werkgever op het loon van de werknemer 1,53 procent storten in een zogenaamde Mitarbeidervorsorg-Kasse. De werknemer die na 3 dienstjaren ontslagen wordt, kan kiezen wat hij met deze spaarpot doet: laten uitbetalen of meenemen naar een nieuwe werkgever. Neemt de werknemer zélf ontslag, of wordt hij ontslagen nog voor hij 3 jaar dienst had, dan wordt het geld vastgezet in een Vorsorge-Rucksack. Het woord spreekt voor zich: de werknemer krijgt een rugzak waarmee hij zich op de arbeidsmarkt kan begeven. De regeling beoogt meer dynamiek op de arbeidsmarkt, door van anciënniteit niet langer een belemmering te maken om ontslag te geven of te nemen. Maar het is nog te vroeg om te evalueren. Overeenkomsten gesloten voor 1 januari 2003 vallen onder de oude regeling, zodat er pas echt gegevens zijn over hoe de mensen hiermee omgaan vanaf 1 januari 2006. Het feit dat in de politieke wereld meerdere partijen de invoering van dit stelsel als hun verdienste claimen, wijst er allicht op dat de balans positief is.

Jan Vanthournout, Practice leader legal SD Worx / academisch consulent UGent

39 x

Overmacht

invoeren die in een aanpassing van het budget voorziet mocht

Een verandering van voordelen impliceert ook een wijziging in

de wetgever intussen relevante aanpassingen doorvoeren.”

contracten met derde partijen die in de voordelen voorzien, zoals gsm-operatoren, leasebedrijven, enzovoort. Koen

Toekomstperspectief

Magerman: “Die dienstverleners zijn vaak bedrijfsstroef. Ze hebben dikwijls vaste administratieve processen waarvan ze

Of het Flex Income Plan zijn juridische grenzen heeft bereikt?

niet makkelijk afstappen, tenzij de markt hen daartoe dwingt.

Koen Magerman: “Qua voordelen op bedrijfsniveau kan de

Tegelijk merken we dat het Flex Income Plan hen aanzet hun

werkgever zijn shop eigenlijk onbeperkt aanpassen, tot op cao-

aanbod aan te passen. Zo leasen bepaalde maatschappijen hun

niveau als hij wil. Er zijn bijvoorbeeld al ondernemingen die

auto’s nu al op kortere termijn.”

het Flex Income Plan mee in hun bedrijfs-cao opnemen en de traditionele maaltijdcheques niet langer als ‘vast’, maar als

“We merken dat het Flex Income Plan dienstverleners aanzet hun aanbod aan te passen.”

‘keuzevoordeel’ aanbieden. Dat kan, op voorwaarde dat de vakbonden met die regeling instemmen.” In principe is ook een wijziging op sectorniveau mogelijk. Maar dan moeten de grote werkgeversorganisaties mee. “En dat is voorlopig nog niet het geval”, weet Koen Magerman. “Tegelijk zijn de eerste

Een andere moeilijkheid zijn voordelen waarvan het fiscaal

– belangrijkste – stappen wel gezet. Het Flex Income Plan zit

statuut tijdens de arbeidsovereenkomst wettelijke wijzigingen

juridisch heel sterk in elkaar, en slaagt erin binnen het wettelijk

ondergaat. Het Flex Income Plan werkt met een gesloten

kader de werknemer zijn loon te laten individualiseren.

budget, maar wie draait er bijvoorbeeld op voor de hogere CO2-

Verschillende ondernemingen zien daar al het voordeel van in.

bijdrage die bepaalde bedrijfswagens en cours de route onder-

Nu is het wachten op het moment dat de domino begint te rollen

gaan? Koen Magerman: “Daar speelt le fait du prince, maar die

en langzaam zijn effect genereert op de ganse markt van bedrijven,

overmacht geldt zonder Flex Income Plan evengoed. Wel kan de

en dan verder op de werkgeversorganisaties, de vakbonden en

werkgever vooraf een clausule in de arbeidsovereenkomst

de federale overheid.”

x

Ervaring met arbeidsvoorwaarden à la carte in Nederland Going Dutch In tegenstelling tot in België zijn zogenaamde cafetariaplannen in Nederland al vrij goed ingeburgerd. Bij zo’n cafetariaplan kan de werknemer zijn eigen arbeidsvoorwaarden samenstellen binnen een vooraf uitgestippeld kader. Hij kan de ene arbeidsvoorwaarde inruilen tegen de andere: - geld voor tijd (minder loon, mits minder werken) - tijd voor geld (meer werken, mits meer loon) - geld voor geld (de ene looncomponent wordt vervangen door de andere) - tijd voor tijd (meer werken of verlofdagen opsparen met het vooruitzicht op later minder werken of vice versa). Reeds begin jaren ‘90 zagen ook cao’s met cafetariasystemen het licht. In 2004 had 57 procent van de cao’s keuzemogelijkheden en die cao’s dekten 39 procent van de werknemers. Uit het eerste onderzoek (2004) blijkt dat 13 tot 19 procent van de werknemers ‘iets’ ruilen in het systeem. In ongeveer 30 procent van de gevallen wordt tijd voor geld geruild, in 29 procent van de gevallen geld voor geld, 27 procent ruilt geld voor tijd en 16 procent tijd voor tijd. De keuzes lijken ongeveer evenredig verdeeld. Wanneer echter rekening wordt gehouden met de budgetten die ermee gemoeid zijn, dan wordt vooral gekozen voor meer loon of het omzetten van loon in fiscaal geoptimaliseerde loonvormen. Een belangrijke les is dus dat het implementeren van flexibele arbeidsvoorwaarden à la carte enkel kan gebeuren mits goed rekenwerk bij de werkgever en een goede policy. Anders dreigt de stelling dat cafeteriaplannen niet kostenneutraal zijn, waarheid te worden.

40

Jan Vanthournout, Practice leader legal SD Worxl / academisch consulent UGent

NADER BEKEKEN

Flexibele loon- en arbeidsvoorwaarden in de publieke sector

Haalbare kaart of pie in the sky? Dat er bij werkgevers in de publieke sector van alles beweegt, is een observatie die we al langer kunnen maken. Met de nakende war for talent in het achterhoofd sparen veel werkgevers in de publieke sector kosten noch moeite om zich in de arbeidsmarkt zo aantrekkelijk mogelijk te profileren. Nog meer dan de privésector zal men hier geconfronteerd worden met een hoog uitstroompercentage veroorzaakt door een sterke vergrijzingsgolf en dus een grote behoefte aan gespecialiseerde en vaak hoog opgeleide profielen.

flexibel omgaan met arbeidsvoorwaarden (telewerken, glijdende

loon- en arbeidsvoorwaarden hierbij een hefboom kan vormen.

werktijden, opsparen van vakantiedagen enz.) is al meer inkt

In het bijzonder is het belangrijk de vraag te beantwoorden hoe

gevloeid, we halen deze aspecten dus vooral pro memorie aan.

het aanbod (door de werkgever) en de verwachtingen (van de

Hierna volgt in vogelvlucht een verkenning van de mogelijkheden, grenzen en opportuniteiten van flexibel verlonen in de publieke

Immers, hoe beter deze afstemming, hoe groter de tevreden-

sector, getoetst aan de situatie van de lokale besturen.

de aantrekkelijkheid van de betrokken werkgever.

Verlonen in de publieke sector

Het kritisch (be)(her)kijken van de loon- en arbeidsvoorwaarden

Vooraleer we verder gaan met onze analyse, bekijken we het

van medewerkers kan een onderdeel uitmaken van dit flexibili-

voorwerp van ons onderzoek: wat brengen we onder de noemer

seringsvraagstuk. Het zou fout zijn te veronderstellen dat alle

‘verlonen’, m.a.w. uit welke bestanddelen bestaat het verlonings­

medewerkers op dit vlak dezelfde aspiraties koesteren. Wat voor

pakket precies? We vertrekken hierbij van regelgevingtoepasselijk

werknemer A een interessant pakket is, is dit niet noodzakelijk

bij de lokale besturen. Het zou ons immers te ver leiden om

voor werknemer B. Deze insteek vraagt dus een keuzerecht, de

binnen het korte bestek van deze bijdrage alle overheids­niveaus

mogelijkheid om ‘op maat’ te werken. Medewerkers kunnen dus

(lokaal, regionaal, federaal, verzelfstandigde organisaties) en

(uiteraard binnen zekere grenzen) kiezen welke componenten

dito verloningsstelsels te bespreken.

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

heid bij de medewerker, wat weer een positieve invloed heeft op

–

medewerker) op dit vlak het best op elkaar worden afgestemd.

nr .

flexibel verlonen omdat deze piste het minst bekend is. Over

bijvoorbeeld onderzoeken in welke mate de flexibilisering van

8–

In deze bijdrage focussen we hoofdzakelijk op het aspect

kunnen verschillende pistes worden bewandeld. Zo kan men

j a a r g a ng

In deze zoektocht naar een positieve ‘employer branding’

29

A nn Tourné, juridisch adviseur juridisch K enniscentrum SD Worx Inger De Wilde, legal consultant publieke sector

ze willen ontvangen. Wil men op dit vlak innovatief zijn, dan moet men afstappen van de idee dat eenheidsworst (d.i. voor

De basis voor de verloning bij de lokale besturen is het rechts­

iedereen hetzelfde) de gemene deler is die tot de grootste

positiebesluit van 7 december 2007. De gemeente- en provincie­

tevreden­heid leidt. Kijken we bijvoorbeeld naar de verloning, dan

raden hebben de volle bevoegdheid om de rechtspositie­regeling

betekent flexibilisering dat medewerkers de mogelijkheid krijgen

van hun personeel uit te werken. De raden moeten deze bevoegd-

om zelf een stuk aan inkomensmanagement doen. Ze hebben

heid uitoefenen met respect voor de minimale voorwaarden die

een zeker inspraakrecht bij de samenstelling van hun loonkorf.

de Vlaamse regering heeft vastgesteld in het rechtspositiebesluit.

41

Geld ruilen voor tijd Het Kenniscentrum van SD Worx heeft bij 3.500 werknemers in de privésector een onderzoek gevoerd naar hun tevredenheid over de samen­stelling van hun totale loonpakket. Dat leverde verrassende resultaten op.

vrij in te vullen sociale voordelen vormen, zijn allerhande cheques zoals geschenkcheques, cultuurcheques, sport­ cheques, premies naar aanleiding van een geboorte/huwelijk, vormen van collectieve dienstverlening zoals kinderopvang, speelpleinwerking, het gratis of tegen vermindering ter beschikking stellen van sportinfrastructuur, voordelige

Uit het onderzoek blijkt dat de gemiddelde tevredenheid van die werknemers over de samenstelling van hun loon 60% bedraagt. 32% van hen meent dat de samenstelling van hun huidige standaard loonpakket niet beantwoordt aan hun behoeften. En maar liefst 48% van die werknemers wenst zeggenschap te hebben bij de samenstelling van hun loonpakket. Met andere woorden, ze willen de mogelijkheid hebben om naar keuze voordelen te kunnen kiezen die beter aansluiten bij hun concrete behoeften.

leningen, prestaties verstrekt door een sociale dienst, het gratis

Om de consistentie van die uit­spraken te testen vroegen we aan dezelfde groep van werknemers of ze desgevallend bereid zouden zijn geld te ruilen voor vrije tijd of andere voordelen: 42% antwoordde hierop positief.

in de loonkorf van de medewerkers.

Een ander onderzoek van SD Worx bij 300 werk­gevers bevestigt die resultaten. 87% van de werk­gevers voelt de druk om in te spelen op de individuele behoeften van de medewerkers. 63% van hen staat daarvoor open en 20% wil er direct actief aan werken. Deze resultaten dateren van vlak voor de economische crisis. Een recente bevraging bij de bedrijven over de maatregelen die ze willen nemen tegen de economische crisis leert ons dat 44% van hen iets wil doen aan de benefits.

Dergelijke hulpmiddelen kunnen verbonden zijn met de

aanbieden van parkeergelegenheid, allerhande aankoop­ kortingen, e.a. De lokale besturen moeten zich uiteraard bij de implementatie van dergelijke sociale voordelen houden aan de toepasselijke fiscale en socialezekerheidsreglementering. We willen hier ook nog in het bijzonder de aandacht vestigen op de tweede pijlerpensioenplannen. Recent werd het initiatief genomen om dit te veralgemenen voor de lokale besturen. Ook deze aanvullende pensioenplannen kunnen worden opgenomen

Ten slotte zijn er de zogenaamde ‘hulpmiddelen’. We denken hierbij aan het gebruik van een gsm, laptop of bedrijfswagen. functie van bepaalde personeelsleden en zijn dus ook in de publieke sector geen rariteit meer. Bovendien kunnen ze soms ook voor privésituaties worden gebruikt. Ook deze zaken kunnen we in de globale loonkorf van de betrokken personeels­ leden stoppen. Nadat men de looncomponenten in kaart heeft gebracht, kan men in een volgende fase nagaan over welke elementen een zekere mate van vrije beschikbaarheid mogelijk is (d.w.z. ze zijn niet volledig wettelijk en reglementair verankerd).

Om concurrentie tussen de besturen op basis van de primaire

De salaris­schalen, toelagen en vergoedingen, de maaltijd-

arbeidsvoorwaarden in de hand te houden, zijn de salaris­

cheques en de hospitalisatieverzekering zijn voor de lokale

schalen en de berekeningswijze ervan uniform geregeld in het

besturen verplicht in te voeren/na te leven, hier is binnen de

rechtspositiebesluit. Het gaat hier dus om vaste barema’s waarvan

grenzen van het huidige rechtspositiebesluit weinig flexibi-

niet kan worden afgeweken.

liteit mogelijk. De situatie is verschillend voor de zogenaamde andere sociale voordelen en hulpmiddelen die

Op het vlak van de toelagen en vergoedingen bepaalt het

door de besturen ter beschikking worden gesteld aan hun

rechtspositiebesluit dat er geen toelagen en vergoedingen

personeelsleden. Deze elementen kunnen wel het voorwerp

kunnen worden toegekend dan diegene die erin geregeld

uitmaken van een zekere mate van flexibiliteit. Wanneer

worden. De beperking strekt zich enkel uit tot de toelagen en de

we deze elementen bovendien nog combineren met de

vergoedingen die limitatief worden opgesomd in het rechts­

hiervoor al aangehaalde variabele arbeidsvoorwaarden,

positiebesluit. Het gaat hierbij om zaken zoals de eindejaars-

opent men de deur voor een aantrekkelijk palet aan

toelage, toelages voor nachtprestaties en prestaties op zater-,

loon- en arbeidsvoorwaarden die men flexibel kan inzetten

zon- en feestdagen, de betaling van overuren.

en waarvoor men een keuzerecht bij de medewerkers kan voorzien.

Naast de toelagen en de vergoedingen heeft het rechtspositie-

42

besluit het ook over de andere sociale voordelen. De besturen

Eenmaal beslist wat er zich in de loon- en arbeidsvoorwaar-

beschikken hier over een grotere mate van beleidsvrijheid. Wat

denkorf bevindt, moet men nagaan met welke elementen men

belang (d.i. “elk belang dat ruimer is dan het gemeentelijk/ provinciaal belang”). De toezichthoudende overheid kan elke beslissing schorsen die strijdig is met de wetten, decreten of besluiten, die de statuten schendt of het algemeen belang schaadt. Wat houdt dit concreet in? De beginselen van behoorlijk bestuur (zoals het zorgvuldigheidsbeginsel, motiveringsbeginsel, redelijkheidsbeginsel, gelijkheidsbeginsel, de hoorplicht, het onpartijdigheidsbeginsel, rechtszekerheids- en vertrouwensbeginsel, continuïteitsbeginsel en veranderlijkheidsbeginsel, redelijketermijneis, zuinigheids­ beginsel) zijn in se ongeschreven rechtsregels die in de rechtspraak werden geformuleerd en die de administratieve overheid in acht moet nemen. Zij maken deel uit van de ruimere algemene rechtsbeginselen en moeten door de lokale besturen worden gerespecteerd. In het kader van flexibel omgaan met loon- en arbeids­ voorwaarden moeten we voornamelijk toezien op de naleving van het gelijkheidsbeginsel, het zorgvuldigheids- en redelijkheidsbeginsel en het zuinigheidsbeginsel. Een verschil in behandeling tussen bepaalde categorieën kan worden ingesteld, voor zover dit verschil in behandeling op een

gewende middelen en het beoogde doel. Een bestuur moet op een juiste wijze gebruik maken van zijn beleidsvrijheid en kan dus niet kennelijk onredelijk handelen. Het juridisch kader van werkgevers in de publieke sector verschilt

In dit kader zal de toezichthoudende overheid ook waken over de

op een aantal belangrijke punten van die van de privésector. De

correcte besteding van de financiële middelen waarover het bestuur

denkoefening moet dus worden gedaan rekening houdend met

beschikt. Een schorsing/vernietiging van een beslissing zou kunnen

deze bijzonderheden. We bespreken hierna een aantal van de

worden ingegeven door een (volgens het standpunt van de toezicht-

belangrijkste aandachtspunten.

houdende overheid) ondoordachte besteding van deze middelen.

Behoorlijk bestuur

Een omstandige motivering en een voorafgaandelijke aftoetsing bij de toezichthoudende overheid lijkt dan ook aangewezen.

Publieke werkgevers zijn onderworpen aan verschillende vormen

Een volgend element waarmee men rekening moet houden is de

van toezicht. Zo oefent de Vlaamse overheid controle uit op

wettelijkheid van de beslissing. Is de regel niet in strijd met een

beleidsbeslissingen van de Vlaamse lokale besturen. Dit om

hogere norm? De gedecentraliseerde overheid moeten alle

ervoor te zorgen dat hun beslissingen de normenhiërarchie niet

hogere juridische normen (onder meer de internationale

schenden of het algemeen belang schaden. We noemen dit het

normen met rechtstreekse werking, de Grondwet, wetten,

bestuurlijk toezicht.

decreten, besluiten van de hogere overheden), de algemene

nr . driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

–

nog rekening moet houden om deze korf flexibel aan te wenden.

8–

redelijk verband van evenredigheid bestaat tussen de aan­

j a a r g a ng

heidsbeginsel is geschonden wanneer vaststaat dat er geen

29

objectief criterium berust en redelijk verantwoord is. Het gelijk-

beginselen van behoorlijk bestuur (die de Raad van State gelijkDe besluiten van de lokale overheden worden zo gecontroleerd

stelt met de wet), alsook de regels die het zichzelf oplegt (interne

op hun wettigheid en de verenigbaarheid met het algemeen

reglementen en besluiten) naleven.

43

 ombinatie van contractuelen en C vastbenoemden

overleggen, dan is die vatbaar voor een beroep tot nietig­ verklaring bij de Raad van State. De conclusies van iedere onderhandeling of overleg worden vermeld in een protocol of

De tijd waarin men in de publieke sector hoofdzakelijk vast­

een met redenen omkleed advies.

benoemden in dienst had, ligt al lang achter ons. We stellen vast dat een steeds groter wordende groep van personeelsleden

Belangrijk om hierbij te vermelden is dat in geen enkele wets-

op basis van een arbeidsovereenkomst wordt aangeworven.

bepaling staat vermeld dat de overheid juridisch verbonden is

Bovendien stroomt men als contractueel niet noodzakelijk

door een protocol. Dit neemt niet weg dat de politieke en

door naar een statutaire aanstelling. Dit betekent dat men

morele waarde van een protocol groot is. Wordt de onderhan-

geconfronteerd wordt met de cohabitatie van twee grote

delings- of overlegprocedure correct gevolgd, dan is de over-

personeelscategorieën voor wie een (gedeeltelijk) verschillend

heid op zich niet verplicht het resultaat daarvan (protocol/

juridisch kader geldt.

met redenen omkleed advies) na te leven. We zouden bijgevolg kunnen stellen dat er wel een vormelijke maar geen inhoude-

Contractuelen worden zoals gezegd aangeworven op grond

lijke afdwingbaarheid bestaat. Belangrijk is dus dat de proce-

van een arbeidsovereenkomst, wat betekent dat men de

dure, indien dit wettelijk vereist is, wordt gevolgd en de vakor-

wet van 3  juli 1978 moet respecteren. De relatie werkgever-

ganisatie de mogelijkheid krijgen om zich hierover uit te spre-

medewerker is in se een overeenkomst, wat inhoudt dat

ken en mee aan tafel te zitten.

wijzigingen aan uitdrukkelijk overeengekomen loon- en arbeidsvoorwaarden in principe enkel op basis van een

Dit sociaal overleg speelt ook een rol bij de implementatie van

onderlinge overeenstemming kunnen worden doorgevoerd.

vormen van flexibel tewerkstellen of verlonen. We illustreren

Vastbenoemden worden tewerkgesteld op basis van een

dit aan de hand van een voorbeeld. Stel dat een werkgever de

statutaire aanstelling. Hun rechten en verplichtingen worden

toekenningsvoorwaarden of het bedrag van een toelage of een

eenzijdig door de overheid vastgesteld en kunnen worden

vergoeding wil wijzigen, dan zal hij hiervoor een onderhan­

gewijzigd naargelang van de noodwendigheden van de

delingsprocedure moeten volgen. Zo zullen verschillende,

dienst. De in vast verband benoemden staan in beginsel

maar zeker niet alle elementen van een dergelijk systeem van

tegenover de overheid buiten contractueel verband. We

flexibele loon- en arbeidsvoorwaarden moeten worden onder-

verwijzen in dit verband naar vaste rechtspraak van de Raad

handeld of overlegd in het bevoegde comité. Afhankelijk van

van State: “dat ambtenaren die onder een publiekrechtelijke

het concrete systeem zullen meer of minder zaken op de onder-

regeling worden tewerk­gesteld zich niet kunnen beroepen

handelingstafel moeten worden gebracht, dit moet telkens

op een recht om de voordelen van de op hen toepasselijke

concreet worden afgetoetst in het licht van de bepalingen van

bepalingen van het administratief statuut te behouden, maar

de wet van 1974.

dat het bestuur dat statuut voor de toekomst kan wijzigen voor zover het daar deugdelijke redenen voor heeft die

Haalbare kaart of pie in the sky?

verband houden met het algemeen belang”. Om te komen tot een systeem van flexibel tewerkstellen en Denkt men eraan om loon- en arbeidsvoorwaarden te flexibi­

verlonen moeten een aantal hindernissen met succes worden

liseren, dan moet men rekening houden met deze verschillen-

genomen en bepaalde procedures worden gevolgd. Gaat men

de juridische realiteit. De wijze waarop men een keuzevrijheid

hierbij systematisch en bedachtzaam tewerk, dan is het flexi­

kan inbouwen, is niet volledig dezelfde (eenzijdigheid bij de

biliseren van loon- en arbeidscomponenten allerminst een pie

statutaire aanstelling versus wederkerige overeenkomst bij

in the sky. Het is zonder enige twijfel te beschouwen als een

contractuelen).

belangrijk instrument om binnen publieke sectororganisaties

Sociaal overleg

de band met de medewerkers op een innovatieve wijze te versterken. Bovendien meet men zich zo op de arbeidsmarkt het imago aan van een werkgever die rekening houdt met de

44

De wet van 19  december 1974 en haar uitvoeringsbesluiten

concrete noden en verwachtingen van zijn medewerkers, wat

regelen het sociaal overleg voor (een groot deel van) de werk­

op zijn beurt een sterke employer branding toelaat omdat men

gevers in de publieke sector. De voorafgaande onderhandeling

inspeelt op een aantal belangrijke tendensen (zie kader).

of het overleg is een substantiële vormvereiste. Vaardigt een

Flexibel verlonen en het aanbieden van arbeidsvoorwaarden

werkgever een maatregel uit zonder die te onderhandelen of te

op maat is dus innoveren in al zijn aspecten.

x

THEMA Thema

Seminarie over tweede pensioenpijler, arbeids(tijd)wet en RSZ(PPO) loonbegrip

Hoofdbrekers en uitdagingen voor publieke werkgevers Dit SD Worx-seminarie vond plaats op 23 maart in de Belgacom-toren in Brussel en op 29 april in de SD Worx-­gebouwen in Antwerpen. Het kon op ruime belangstelling rekenen van personeels­verantwoordelijken uit tal van lokale, Vlaamse en federale overheidsinstellingen. Johan De Crom, redacteur Zij konden best wat duiding gebruiken bij de veranderende

Lange, stafmedewerkster gemeentepersoneel bij de Vlaamse

regelgeving over het aanvullend pensioen van contractuele

Vereniging voor Steden en Gemeenten (VVSG), en Inger De

werknemers. Die bevindt zich in een doorstartfase, met een pas

Wilde, legal consultant Publieke Sector bij SD Worx, trachtten

afgesloten protocol in de schoot van de sociale partners in

helderheid te scheppen.

nr .

8– j a a r g a ng

de arbeidsduur en rusttijden voor ambtenaren zou moeten

–

Een helderheid die node wordt gemist in de Arbeidstijdwet, die

in de publieke sector in wetgeving te betonneren. Marijke De

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

Daerden (PS) om aanvullende pensioenen voor contractuelen

29

Comité C1 en een voorstel van minister van Pensioenen Michel

45

regelen. Dirk Neefs en Bea Van Praet van SD Worx toonden veelvuldig hiaten in die wetgeving aan. Vooreerst blijkt het niet evident te achterhalen of een bestuur, zijn activiteiten in acht genomen, wel onder de betreffende wet valt. Verder is de wet niet altijd sluitend, laat ze veel ruimte voor interpretatie. Ten slotte verdiepten Ann Tourné, juriste Kenniscentrum SD Worx, en Johan Weemaes, legal expert Publieke Sector, zich in een aantal aspecten van het RSZ(PPO)-loonbegrip. Ze fristen niet alleen basisprincipes op, maar gingen ook in op een aantal actuele vraagstukken zoals de onkostenvergoedingen, het gsmen Blackberrygebruik en bedrijfswagens.

Tweedepensioenplan Het tweedepijlerpensioenplan voor de contractuele personeels­ leden van de Vlaamse lokale besturen, dat de werkgevers- en werknemersorganisaties op 9 december 2009 in het Comité C1 afsloten, is een concrete uitwerking van het laatste sectoraal akkoord, dat handelt over de periode 2008-2013. Het houdt in grote lijnen in dat contractuele medewerkers bovenop hun wettelijk pensioen een aanvulling ontvangen die wordt gefinancierd door een toelage van minimum 1 procent van het pensioengevend jaarloon. Het lokaal bestuur betaalt die factuur en mag ook beslissen een hogere bijdrage te storten. Die maatregel moet de ongelijkheid tussen de pensioenen van vastbenoemde en contractuele ambtenaren afvlakken, zegt

voor de tweede pensioenpijler voor alle contractuele ambtenaren.

Marijke De Lange: “Er is gemiddeld een verschil van meer dan

Hij heeft een wetsontwerp klaar en legt daarin de vrijheid van

700  euro bruto per maand tussen de pensioenen voor vast­

de lokale besturen aan banden. Volgens het ontwerp moet

benoemden en pensioenen voor werknemers, waartoe de

minimaal 1  procent van de loonmassa voor alle contractuele

contractuelen behoren. De vervangingsratio voor ambtenaren-

ambtenaren naar een aanvullend pensioen vloeien, met per

pensioenen is 66 procent, die voor werknemerspensioenen maar

overheidsniveau de mogelijkheid tot sectorale plannen.

46  procent, uiteraard nog afhankelijk van de individuele loop-

Individuele werkgevers kunnen slechts een hogere bijdrage

baan. In 2009 bedroeg het aantal contractanten bij lokale besturen

toebedelen als ze een ‘overheidsinstelling’ zijn, zoals een inter-

liefst 61 procent. Niets doen zou dus onrechtvaardig zijn. Bedenk

communale. Openbare besturen zoals OCMW’s en gemeenten

daarbij dat in de private sector werknemerspensioenen steeds

moeten zich in het wetsontwerp aan het sectoraal akkoord

vaker worden aangevuld met een tweedepijlerpensioen.”

houden. De minister wil die vrijheidsbeperking doorvoeren om

Wetsontwerp

concurrentie in pensioenstelsels tussen lokale besturen te vermijden. Inger De Wilde merkt verder op dat: “Daerden maakt in het

46

Inger De Wilde noemt de bijdrage van 1 procent te weinig om

ontwerp één klap komaf met de ingeburgerde praktijk van

van een inhaalmanoeuvre te spreken. “Het is wel hoopvol dat er

lokale besturen om contractuele medewerkers aan het einde

tenminste eerste stappen zijn gezet om de kloof tussen ambte-

van de loopbaan vastbenoemd te maken opdat ze een hoger

naren- en werknemerspensioenen te verkleinen. Het valt echter

pensioen zouden genieten terwijl daar onvoldoende bijdragen

af te wachten hoever de Vlaamse lokale besturen willen gaan

voor zijn betaald. Besturen die deze tactiek nog toepassen, zullen,

om de kloof te dichten. Het protocol heeft bovendien immers

nog steeds volgens het wetsontwerp, het verschil in vereiste

alleen een politieke en morele waarde en is op zich niet wette-

bijdragen tussen ambtenaren- en werknemerspensioen moeten

lijk bindend”, zegt de SD Worx-consulente.

bijleggen.” Het valt te verwachten dat na de verkiezingen en

In dat laatste kan echter verandering komen. Minister van

door de nieuw samengestelde regering deze ontwerpteksten

Pensioenen Michel Daerden wil een juridisch kader uitwerken

opnieuw zullen worden opgevist en aan het parlement voorgelegd.

Arbeidswet of Arbeidstijdwet?

van de veiligheid van de bevolking. “Als dat het geval is, wordt de vraag of de dienstverlening commercieel of industrieel is,

SD Worx wilde zijn seminariepubliek ook wegwijs maken in de

irrelevant. De betrokken instelling behoort dan sowieso niet

regelgeving rond arbeidstijden. Dat is een ambitieuze doelstel-

tot de uitzonderingscategorieën en dus weldegelijk tot het toe-

ling, want de wetgeving is complex en allesbehalve eenduidig.

passingsgebied van de Arbeidstijdwet.”

Om te beginnen blijkt het al geen evidentie te zijn om uit te

Zijn de activiteiten van de betreffende instelling niet voorbehouden

maken welke overheidsinstellingen of –entiteiten precies onder

aan het openbaar gezag, dan moet wel de vraag gesteld worden

de Arbeidstijdwet van 14 december 2000 vallen en welke onder

of die activiteiten commercieel of industrieel zijn. In die twee

de Arbeidswet van 16 maart 1971. De Arbeidstijdwet is van toe-

gevallen geldt dus niet de Arbeidstijdwet, maar de Arbeidswet.

passing op ‘iedereen die werkzaam is in de publieke sector, met

De FOD WASO verwijst naar het begrip ‘koopman’ in het

uitzondering van zij die tewerk­gesteld zijn in instellingen die

Wetboek van Koophandel en stelt dat een openbare instelling

een industriële of commerciële activiteit uitoefenen en de

een commerciële activiteit uitoefent als die door een privé­

instellingen die geneeskundige, profylactische of hygiënische

persoon kan worden uitgeoefend en als die instelling daarvoor

verzorging verlenen’. Op die uitzonderingen is de Arbeidswet

een rechtstreekse bijdrage vraagt aan haar gebruikers. Een

van toepassing. Politiediensten en militair personeel zijn uit-

industriële activiteit moet ruim opgevat worden: het gaat niet

drukkelijk uitgesloten van de Arbeidstijdwet.

alleen om verwerkingsactiviteiten op welk niveau dan ook, maar

Een ‘instelling’

eveneens om bijvoorbeeld werken van vervoer, laden en lossen. Bij de bepaling of het om commerciële of industriële activiteiten

delijk en de rechtspraak en rechtsleer houden er uiteenlopende

moet op dat bestuursniveau beslist worden over het commercieel

interpretaties op na”, zegt Dirk Neefs. “Het kan dus in principe

of industrieel karakter. Gaat het niet om aparte entiteiten, dan

gaan om instellingen met een eigen rechtspersoonlijkheid als

moet nagegaan worden of de hoofdactiviteit van de instelling

om entiteiten, zoals bijvoorbeeld een rusthuis dat geen rechts-

eventueel commercieel of industrieel is.

persoonlijkheid heeft. Dat is al een eerste punt waarop de wet

Dirk Neefs geeft één duidelijke raad: “Een bestuur of instelling

onduidelijk is.”

bepaalt best gewoon zelf of het commerciële of industriële activiteiten uitoefent, om daar dan vervolgens naar te handelen. In de praktijk stellen we ook vast dat bijvoorbeeld gemeenten geneigd zijn om slechts rekening te houden met één wetgeving,

Instellingen die ‘geneeskundige, profylactische of hygiënische verzorging’ uitoefenen, vallen dus ook buiten de Arbeidstijdwet.

–

namelijk de Arbeidstijdwet.”

Maximale arbeidstijd

Het gaat hier om onder meer ziekenhuizen, rustoorden en opvang van kinderen. In dat laatste geval komt het eropaan te

De Arbeidstijdwet legt geen minimumgrens op werktijden, er

bepalen of het accent op bewaking ligt, dan wel op verzorging.

gelden enkel maximumgrenzen. Zo geldt er een daggrens van

In het eerste geval is de Arbeidstijdwet van toepassing, in het

11 uur en een weekgrens van 50 uur. Ook mag over een periode

andere geval de Arbeidswet.

van 4 maanden maximaal 38 uren per week worden gewerkt.

Commerciële of industriële activiteit

Een overschrijding van de daggrens of werken op zondag moet

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

Geneeskundige, profylactische en hygiënische verzorging

nr .

aparte diensten of afdelingen met een zekere autonomie, dan

8–

van de betrokken instelling precies in elkaar zit. Gaat het om

onduidelijk wat een ‘instelling’ is. “De wet maakt dat niet dui-

j a a r g a ng

In de definitie over de uitzonderingen op de wet is vooreerst al

29

gaat, moet eerst nagegaan worden hoe de activiteitenstructuur

binnen veertien dagen in rusttijd gecompenseerd worden, een overschrijding van de weekgrens binnen vier maanden. Na die

Wanneer voert een instelling een ‘commerciële of industriële

periodes is inhaalrust niet meer mogelijk. Tot daar de ruwe

activiteit’ uit, vraagt Dirk Neefs zijn toehoorders retorisch.

bepalingen. Die laten veel ruimte voor onduidelijkheid en gaan

“Naargelang de instantie aan wie we die vraag voorleggen,

aan verschillende problemen voorbij, stelt Bea Van Praet vast.

krijgen we een verschillend antwoord”, beantwoordt hij zelf de vraag. Volgens de FOD Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal

Overwerk op de valreep

Overleg (FOD WASO) moet eerst de vraag worden gesteld of de betrokken handelingen exclusief zijn voorbehouden aan het

De wet spreekt zich vooreerst niet uit over wat er moet gebeuren

openbaar gezag, zoals de ordehandhaving of het waarborgen

als pas op de laatste dag van een referentieperiode (bij over-

47

schrijding van de weekgrens dus vier maanden) het maximaal

Arbeidstijdwet is dat ze geen sluitende definitie van een leiding­

aantal uren wordt overschreden. Dat overwerk moet namelijk

gevende functie geeft noch bepaalt wie een ‘autonome beslissings-

binnen die referentieperiode worden gecompenseerd, wat in

bevoegdheid’ heeft. “De lokale besturen kunnen hier zelf een

deze bijzondere situatie per definitie onmogelijk is. De wetgever

invulling aan geven. De functiebeschrijving kan hier als hulp-

biedt geen antwoord op dit probleem. “In principe verdwijnen die

middel dienen”, zegt Bea Van Praet.

‘niet tijdig ingehaalde overuren’ dus in het niets”, zegt Van Praet.

Referentieperiode

Deeltijds werk Opmerkelijk is dat de Arbeidstijdwet het deeltijds werk niet

De referentieperiode stelt op zich al problemen. De Arbeids­

regelt. Dat betekent dat deeltijds werkende personeelsleden

tijdwet zegt namelijk nergens hoe die referentieperiode moet

die prestaties leveren buiten het hun opgelegde uurrooster in

worden vastgesteld. “We menen daaruit af te leiden dat besturen

principe geen recht hebben op compensatie voor die prestaties.

zelf een regeling kunnen uitwerken”, stelt Van Praet. “De FOD

Het rechtspositiebesluit van de lokale besturen lost die situatie

WASO zegt dat voor elke individuele werknemer een aparte

gelukkig op door de definitie van het begrip ‘overuur’, maar

referentieperiode kan worden vastgelegd.”

binnen de andere overheidsdiensten is dit niet altijd geregeld.

“Een vaak gehoorde vraag, vooral van besturen met seizoens­ gebonden activiteiten, zoals de groendienst, is of de referentie­

Benut de bewegingsruimte

periode van 4 maanden zou worden uitgebreid naar 12 maanden, zodat meer flexibiliteit mogelijk wordt. Tot nader orde ziet

Dirk Neefs en Bea Van Praet lezen in de Arbeidstijdwet een aantal

het er echter niet naar uit dat hierin verandering zal komen”,

belangrijke openstaande vragen en onduidelijkheden. Met die

stelt Van Praet.

tekortkomingen of toegelaten marges moeten de lokale besturen

Leidinggevenden

hun voordeel doen: “Ze kunnen een bewuste keuze maken over wat hun centrale activiteiten zijn en daarmee voor een stuk zelf bepalen of ze onder het toepassingsgebied van de Arbeidstijdwet

48

De Arbeidstijdwet heeft voor leidinggevenden een andere

vallen. Binnen die wet zelf is veel flexibiliteit mogelijk. We

regeling dan voor ‘gewone’ werknemers. Een hiaat in de

raden aan die maximaal aan te wenden.”

Op de website van SD Worx [www.sdworx.be] vindt u een uitgebreid artikel over de knelpunten, lacunes en onduidelijk­heden in de Arbeidstijdwet van 14 december 2000. Dit artikel bevat de uitgeschreven tekst van de uiteenzetting die door Bea Van Praet en Dirk Neefs werd gegeven tijdens de infosessie van 23 maart en 29 april 2010.

RSZ(PPO)-loonbegrip

van aard en omvang van de gemaakte kosten en te zorgen voor een transparant systeem.”

SD Worx richtte ook de aandacht op de omschrijving van het

Sinds 1 januari 2010 is de bewijslast zelfs opnieuw verlegd naar

loonbegrip voor de betaling van socialezekerheidsbijdragen.

de werkgever, waarschuwt Weemaes: “De RSZ(PPO) had moeite

“Het is immers niet altijd eenvoudig uit te maken welke toelagen,

met de bewijsvoering en daarom heeft hij voortaan enkel nog

vergoedingen en sociale voordelen onderworpen zijn aan de

het karakter van de vergoeding te betwisten.” Een eventuele

betaling van bijdragen”, vertelt Ann Tourné.

sanctie voor de werkgever die loon als onkosten voorstelde,

Volgens artikel 2 van de Loonbeschermingswet is loon ‘het loon

houdt een herkwalificatie in van de kostenvergoedingen, tot

in geld of de in geld waardeerbare voordelen waarop de werk­

drie jaar terug en met betaling van zowel de patronale als de

nemer ingevolge zijn dienstbetrekking recht heeft ten laste van

persoonlijke bijdragen.

de werkgever’. Het derde lid van dat artikel 2 sluit vakantiegeld en de aanvullende vergoeding bij sociale voordelen van dat

Gsm en Blackberry Op de bedrijfsgsm of –Blackberry wordt het privégebruik fiscaal

en beperkt artikel 19 tot 19quater van het Uitvoeringsbesluit

en sociaal belast. Daarbij geldt wettelijk de werkelijke waarde

RSZ-Wet van 1969 het loonbegrip van de Loonbeschermingswet

van dat privégebruik als berekeningsbasis van de bijdragen,

en beperkt artikel 30 van datzelfde besluit het loonbegrip voor

maar omdat dit in de praktijk soms moeilijk te achterhalen valt,

vastbenoemden. Ann Tourné vervolgt: “Artikel 30 maakt een

hanteert de RSZ bij onduidelijkheid een forfait van 12,50 euro

expliciete vrijstelling van het loonbegrip voor ‘vergoedingen

per maand. Een ontwerp-KB dat op de ministerraad van

voor het verplicht dragen van werkelijke lasten die niet kunnen

27 november 2009 werd voorgesteld, neemt die zienswijze over

worden beschouwd als normaal en die met het ambt onafschei-

en bepaalt dat voordeel effectief op 12,50  euro, behalve in de

delijk verbonden zijn’, voor vergoedingen die ook vrijgesteld

gevallen dat geen privégebruik is toegestaan of er een gefun-

zijn voor contractuele medewerkers en voor ‘toelagen, premies

deerde opsplitsing valt te maken tussen privégebruik en profes-

en vergoedingen waarvan de toekenningsmodaliteiten uiterlijk

sioneel gebruik. In een tweede lezing in de Ministerraad is dit

op 1 augustus 1990 werden vastgelegd in wettelijke, statutaire of

voorstel evenwel verworpen. “Dit uitstel hoeft echter geen afstel

reglementaire bepalingen en die op 1 januari 1990 niet onder-

te betekenen”, zegt juridisch expert Johan Weemaes, “Het is niet

worpen waren aan socialezekerheidsbijdragen’.”

denkbeeldig dat een dergelijke regeling later op het jaar wordt

Bedrijfswagens

Johan Weemaes schetst de problematiek van de onkostenvergoedingen: “De terugbetaling van onkosten staat in principe los

Een laatste onderwerp dat door Johan Weemaes wordt aan­

van de betaling van loon omdat het om de terugbetaling gaat

gesneden, is het gebruik van bedrijfswagens. Deze zijn ook in

van werkelijk gemaakte kosten op basis van onkostennota’s

de publieke sector geen onbekende. “Het persoonlijk gebruik

(parkeerbonnetjes, btw-briefjes van een restaurantbezoek, tic-

van bedrijfswagens komt vaker voor dan men soms denkt”, ver-

kets van openbaar vervoer). Maar soms kennen werkgevers

telt Weemaes. “Bedrijfswagens zijn immers alle voertuigen die

onkostenvergoedingen uit om het nettoloon van de medewer-

eigendom zijn van de besturen of geleased worden en ter

ker hoger te doen uitkomen. De vergoeding dekt dan meer dan

beschikking van de personeelsleden worden gesteld. Worden ze

de gemaakte kosten en is vaak forfaitair vastgelegd. Deze laatste

daarbij voor woon-werkverkeer of voor privéverplaatsingen

wijze van vergoeden van onkosten geeft soms aanleiding tot

gebruikt, dan is er ook sprake van persoonlijk gebruik. In dit

discussies tussen de sociale inspectiediensten en de betrokken

geval moet er een CO2-solidariteitsbijdrage worden betaald, iets

werkgevers omdat het om verdoken loon zou gaan.”

wat besturen soms uit het oog verliezen”, merkt Weemaes op.

In de traditionele visie van de RSZ(PPO) is het de werkgever die

Bovendien moet er in geval van gebruik voor persoonlijke doel-

de werkelijke kosten alsook de omvang ervan moet bewijzen.

einden een belastbaar voordeel alle aard in hoofde van de

Maar in arresten van 2002 en 2004 legt het Hof van Cassatie de

medewerker worden aangerekend. “Sinds 1 januari 2010 gelden

bewijslast evenwel bij de RSZ(PPO) zelf, die desgevallend moet

op dit laatste vlak nieuwe berekeningsregels. Niet langer de

bewijzen dat een bepaald voordeel loon is. “In de praktijk komt

fiscale pk wordt in rekening gebracht, men gaat nu belasten op

het erop neer dat er een samenwerkingsplicht is”, zegt Johan

grond van de CO2-uitstoot van de wagens en dit om de keuze

Weemaes. “We raden de werkgever aan bewijs te verzamelen

voor groenere wagens te stimuleren”, stelt Weemaes.

x

–

j a a r g a ng

8–

ingevoerd.”

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

Onkostenvergoedingen

nr .

De wetgever heeft zichzelf enige marge toegekend. Zo verruimt

29

loonbegrip uit.

49

Thema TOEGELICHT

Warrants: onbekend maakt onbemind … Zijn warrants enkel bestemd voor werknemers met toplonen? Ze lijken in ieder geval financieel gesofisticeerd en juridisch ingewikkeld. In de praktijk zijn ze echter veilig, rechtszeker en eenvoudiger toe te passen dan verwacht. Jan Vanthournout, legal manager SD Worx tax & legal / academisch consulent vakgroep sociaal recht ugent

De pay-outratio

Al deze elementen schrikken veel werkgevers af om gebruik te maken van de mogelijkheden die de wetgeving biedt.

De zogenaamde “pay-outratio”, dat is de verhouding tussen het budget van de werkgever en het netto-inkomen van de werk­

VLT-warrants

nemer, ligt in België vrij laag. Dit komt vooral tot uiting bij de uitbetaling van eenmalige looncomponenten, zoals bonusssen,

Een van de optimaliseringstechnieken zijn aandelenopties of

commissies, variabel loon.

warranten. Ook hier is er een sterke connotatie dat dit alleen maar geschikt is voor toplonen.

Nadat ’s lands schatkist haar aandeel kreeg, schiet voor de werknemer uiteindelijk niet zoveel netto over. Onderstaande

De wetgeving is echter ook van toepassing op een aantal finan-

tabel geeft een indicatie van wat een werknemer overhoudt van

ciële producten die achter de schermen van de bank weliswaar

een bonus van 1.000 euro; er werd eveneens rekening gehouden

complex en gesofisticeerd zijn, maar in hun toepassing eenvoudig.

met vakantiegeld.

Een voorbeeld daarvan zijn de Dexia VLT-warrants die door de consultants van SD Worx vaak toegepast worden, in nauw overleg

Bonus in cash Totale loonkost

€ 1.534,67

met de RSZ.

Patronale SZ bijdragen

-€ 378,00

Totaal bruto

€ 1.156,67

Werknemersbijdragen SZ

-€ 150,41

• een bepaald aantal aandelen aan te kopen

Personenbelasting

-€ 538,35

• of, naar aanleiding van de verhoging van het kapitaal van een

€ 467,91

vennootschap, op een bepaald aantal aandelen in te schrijven

Netto inkomen Netto inkomen/Totaal bruto

40,45%

De Wet definieert een optie (warrant) als het recht om gedurende een welbepaalde termijn:

tegen een vastgestelde of nog vast te stellen prijs.

De sociale wetgeving is door de jaren heen aangevuld met een

Die termijn is bij VLT Warrants zeer lang (Very Long Term),

panoplie aan technieken om die pay-outratio te optimaliseren.

nl. 50  jaar. Zonder op de financiële details in te gaan, heeft dit

Die lijken vaak zeer juridisch en voorbestemd voor werknemers

vooral tot gevolg dat het beursrisco zeer sterk beperkt wordt. Het

met toplonen. Een probleem is dikwijls de moeilijke procedure

zogenaamde hefboomeffect (de optie krijgt klappen indien het

en het feit dat men het systeem niet kan inzetten voor individuele

onderliggende aandeel het niet zo goed doet) wordt verzacht. De

verloning. Antidiscriminatieclausules schrijven immers voor

werknemer heeft echter de mogelijkheid, niet de verplichting,

dat de verloningstechniek veralgemeend moet worden binnen

om de warrants 24 uur later al terug te verkopen aan de bank.

een bepaalde groep. Tenslotte maakt het feit dat de reglemente-

50

ring niet zo eenvoudig in elkaar steekt, de communicatie er

De warranten zijn een belastbaar voordeel. Dat belastbaar

vaak niet eenvoudiger op. En laat transparante communiceer-

voordeel ontstaat op het ogenblik van de toekenning van de

baarheid nu net een sleutelelement zijn van rewardbeleid …

warrant. Het is gelijk aan de slotkoers van de warrant die vooraf­

gaat aan de dag van het aanbod als het gaat om opties die genoteerd of verhandeld worden op een beurs. In de socialezekerheidswetgeving voor werknemers is dit belastbaar voordeel  - zoals omschreven in de voornoemde wet - vrijgesteld van sociale zekerheidsbijdragen. Een eventueel ‘zeker’ voordeel wordt eveneens als loon aangemerkt.

Bonus in warrants Budget

€ 1.534,67

Patronale SZ bijdragen

€ 0,00

Werknemersbijdragen SZ

€ 0,00

Bankmarge (5% op budget)

-€ 76,73

Makelaarskosten

€ 0,00

Beurstaks

-€ 2,48

De vrijstelling van sociale zekerheidsbijdragen geldt ook wan-

Prijsevolutie warrant

neer de warrants worden toegekend met de mogelijkheid voor

Netto opbrengst verkoop warrant

€ 1.455,45

het personeel tot onmiddellijke wederverkoop van deze war-

Belastbaar voordeel

€ 1.457,93

rants aan de bank. Werknemer en werkgever mogen afspreken

Personenbelasting op voordeel

-€ 779,99

dat een onderhandelbaar loon of voordeel zal worden toege-

Netto inkomen

kend onder de vorm van warrants op voorwaarde dat de werk-

Netto inkomen/Totaal bruto

nemer hierdoor geen afstand doet van een op een hiërarchisch hoger niveau vastgesteld loon of voordeel (bijvoorbeeld een

€ 0,00

€ 675,46 58,40%

Hoe werkt het?

voordeel opgenomen in een sectorale cao). Warrants worden daarom vaak gehanteerd voor de optimalisering van bonussen,

Het lijkt een ingewikkeld verhaal. Maar het praktisch verloop is

variabel loon, een onderhandelde extralegale vergoeding bij

eenvoudiger. Schematisch kunnen we de procedure als volgt

ontslag enzovoort.

samenvatten:

De werkgever moet wel steeds aan de werknemers de volledige

24 uur

opzeggingsvergoeding; • een vertrekpremie in het kader van een sociaal plan bij een herstructurering; • een bonus omwille van het halen van bepaalde bedrijfs-

Werkgever stort de warranten op belggeingsrekening van de werknemer.

Werknemer verkoopt de warranten en ontvangt het geld op zijn rekening.

een jaarlijks voordeel in warrants.

–

of persoonlijke targets; • een toeslag voor onregelmatige prestaties, uitbetaald als

Er zijn geen regels inzake collectieve procedure (bijvoorbeeld cao’s afsluiten). De warrants worden toegekend door middel van een persoonlijk aanbod van de werkgever aan de werknemer. Het is mogelijk om deze operatie zo te organiseren dat de diensten

Elevator talk

van SD Worx optreden als volmachtdrager. Alle administratieve stappen gebeuren dan door de diensten van SD Worx. Ook de

Warrants zijn een eenvoudige, veilige, en rechtszekere techniek om met hetzelfde budget een hoger netto toe te kennen aan werknemers. Ze zijn voor geschikt voor het optimaliseren van variabel loon en bonussen, en bij ontslagsituaties. De procedure is administratief en juridisch beheersbaar.

29

Werkgever biedt warranten aan & werknemer aanvaard ze.

nodige bedrijfsvoorheffing wordt dan ingehouden.

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

• een ontslagvergoeding bovenop de wettelijke minimum

Gewone bankrekening

nr .

Een aantal voorbeelden uit de praktijk:

Beleggingsrekening

8–

Werkgever

j a a r g a ng

vrijheid laten i.v.m. het tijdstip van de verkoop van de warrants.

x

Meer informatie: Tax consultant [email protected], tel. 03 220 24 93.

Ze kunnen ook worden toegepast bij individuele verloning (bijvoorbeeld performantieverloning).

51

De kritische kijk van ...

Koen Magerman

Gouden parachutes De stille wijziging van de opzeggingsvergoedingen

Eens zal het ervan komen: de eenmaking van het werknemersstatuut. Ondertussen zitten alle partijen als verstijfd naar het probleem van de opzeggingstermijnen te kijken. Toch zal er iets moeten gebeuren. Want de overheid begint zelf hier en daar een schroefje los te draaien. En niet altijd op de meest fijnzinnige wijze. Zo hielp ze een pril akkoord tussen de sociale partners de grond in te boren, door de invoering van de crisispremie voor arbeiders die ontslagen worden tijdens de crisis. Deze maatregel zou slechts tijdelijk zijn, hoewel hij recent werd verlengd tot 30 september 2010. Van een ander gehalte is de nieuwe regeling voor de zogenaamde ‘gouden parachutes’, de exorbitante vertrekpremies voor sommige topmanagers van beursgenoteerde vennootschappen. In de nasleep van de huidige financiële crisis en op de golven van de publieke verontwaardiging daarover, was de regering van mening dat de vennootschappen onvoldoende zelfregulerend waren en Koen Magerman Verantwoordelijke kenniscentrum-juridisch SD Worx

dat de codes van behoorlijk bestuur niet naar behoren werkten. Een eerste regeringsontwerp uit 2008 werd door de Raad van State in strijd geacht met het grondwettelijk gelijkheidsbeginsel. Maar een tweede ontwerp haalde de eindstreep wel: de wet van 6  april  2010. Deze wet wijzigt de vennootschapswetgeving en volgt gedeeltelijk de code-Daems van 2009. Tegelijkertijd bevat ze een impliciete maar verregaande afwijking van de wettelijke regeling van de opzeggingstermijnen volgens de arbeids­ overeenkomstenwet.

Hoofdlijnen De wet is enkel van toepassing op de beursgenoteerde bedrijven en dit zijn de hoofdlijnen: - Het jaarverslag moet voortaan bepalen welke code van deugdelijk bestuur van toepassing is en waarom er desgevallend van afgeweken wordt, volgens de regel ‘comply or explain’. - Er moet een remuneratieverslag opgesteld worden dat ook deel uitmaakt van het jaar­ verslag. Onder remuneratie verstaan we zowel het loon van de managers die het werk­ nemersstatuut bezitten als de vergoedingen voor de zelfstandige managers. - Het remuneratieverslag bevat de procedure om een remuneratiebeleid te ontwikkelen en criteria voor de evaluatie van de prestaties van het management.

52

In het verslag moeten de lonen van de personen belast met de hoogste leiding van de vennootschap – de hoofdvertegenwoordiger van de uitvoerende bestuurders, de voorzitter

van het directiecomité of de hoofdvertegenwoordiger van het

De vertrekvergoeding wordt beperkt tot 12  maanden loon of

dagelijks bestuur (de CEO) - individueel opgenomen worden. De

18 maanden loon mits een gemotiveerd advies van de raad van

mogelijke vergoedingen en voordelen voor niet-uitvoerende

bestuur. Van deze forfaitaire bedragen kan enkel afgeweken

bestuurders moeten er ook in opgenomen worden. Voor de

worden (in de zin van een hogere vergoeding) indien de

andere leden van het management – uitvoerende bestuurders,

algemene vergadering deze afwijking vooraf heeft goed­

leden van het directiecomité, dagelijkse bestuurders – moet

gekeurd. Elke beding dat hiermee in strijd is, is van rechtswege

enkel de globale loonkost vermeld worden.

nietig. Het verzoek aan de algemene vergadering om af te wijken van de maximumvertrekpremies moet ook meegedeeld worden

De bepalingen van de vertrekvergoedingen en de regelingen in

aan de ondernemingsraad.

verband met de toewijzing van de aandelen moeten voor alle leden van het management individueel vermeld worden in het

De wet maakt geen melding van de arbeidsovereenkomstenwet,

verslag.

maar de memorie becommentarieert vrij uitvoerig de situatie

overeenkomst. Dat betekent dan wel dat deze leidinggevende

verplichting op om binnen de raad van bestuur een remuneratie­

managers geen integraal recht meer kunnen hebben op de

comité op te richten dat bestaat uit niet-uitvoerende bestuurders.

opzeggingsvergoedingen volgens de arbeidsovereenkomstenwet.

Maar enkel in beursgenoteerde vennootschappen met een bepaalde omvang.

De arbeidsovereenkomstenwet voorziet erin dat de partijen een overeenkomst sluiten over de opzeggingstermijn, met de

In tegenstelling tot de richtlijnen uit de code-Daems 2009 – die

wettelijke opzeggingstermijnen als minimum. In de praktijk

de wetgever hier gevolgd heeft – zijn deze wettelijke voorschriften

wordt daarbij wel eens de formule ‘Claeys’ gebruikt, waar sterk

dwingend, de vennootschappen kunnen er niet meer van

met de anciënniteit rekening gehouden wordt. Het is niet courant

afwijken.

dat leidinggevenden in een topfunctie een anciënniteit van vele jaren verwerven, maar als bediende kunnen ze in het

Het instellen van een variabele vergoeding moet gekoppeld

bedrijf opgeklommen zijn en dan zo globaal wel een grote

worden aan duidelijke en meetbare doelstellingen die over een

anciënniteit opgebouwd hebben. De nieuwe wet snijdt

periode van drie jaar moeten gespreid worden.

de doorrekening van deze opgebouwde anciënniteit af. De

Vertrekvergoedingen

nr .

premie ook van toepassing is op managers met een arbeids-

worden door de algemene vergadering. De wet legt ook de

8–

verslag moet als een afzonderlijk agendapunt goedgekeurd

j a a r g a ng

laat er geen twijfel over bestaan dat de regeling van de vertrek-

–

eenkomst verbonden zijn aan de vennootschap. De memorie

gelegd (of aan het comité of de syndicale afvaardiging). Het

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

Het remuneratieverslag wordt aan de ondernemingsraad voor-

29

van de vertrekpremie voor managers die met een arbeidsover-

opzeggingsvergoeding – als vertrekpremie – zal dan niet meer mogen bedragen dan 12 (of 18) maanden. Daar kan niet van worden afgeweken, tenzij mits voorafgaandelijke goedkeuring

De wettelijke regeling van de vertrekvergoedingen wordt

van de algemene vergadering van aandeelhouders.

beschouwd als het kernstuk van de nieuwe wet en is ook het meest dwingende deel ervan. De nieuwe regeling is van

Dat is niet de enige beperking. De notie ‘vertrekvergoeding’ is

toepassing op de personen die het dagelijks bestuur op zich

een heel algemene term en strekt zich uit tot alle mogelijke

nemen: het management, de uitvoerende bestuurders, de leden

vergoedingen die op het einde van het mandaat (en contract)

van het directiecomité en ‘andere leiders’.

aan de leidinggevende worden betaald. De vergoeding is niet

53

beperkt tot de wettelijke opzeggingsvergoeding, maar omvat

die deze ongelijkheid in strijd achtte met het grondwettelijk

ook de vergoedingen voor een niet-concurrentiebeding, voor-

gelijkheidsbeginsel. Het nieuwe ontwerp – dat nu de wet

delen in natura, stortingen in een pensioenfonds,  enzovoort.

van 6  april  2010 geworden is – heeft deze kritiek proberen

Deze vergoedingen moeten in rekening gebracht worden op de

op te vangen door in de mogelijkheid te voorzien dat de

forfaitaire vertrekvergoeding van 12 (of 18) maanden loon. De

algemene vergadering toch een hogere vertrekvergoeding

commentaar bij de wet in de memorie van toelichting zegt dat

(bv. conform de arbeidsovereen­komstenwet) goedkeurt. Of

ook met zoveel woorden.

dat zal volstaan om een mogelijke strijdigheid met het grondwettelijke gelijkheidsbeginsel op te heffen, weten we

De wettelijke minimumopzeggingsvergoedingen blijven echter

nog niet. Enkel het Grondwettelijk Hof kan daar nu uit-

wel buiten schot. Deze minima worden niet bij overeenkomst

spraak over doen.

bepaald, maar zijn een rechtstreekse toepassing van de arbeidsovereenkomstenwet. De wet van 6  april  2010 viseert de ‘over-

Uiteindelijk is er nog een andere mogelijkheid om een hogere

eenkomsten’ in verband met de vertrekvergoedingen. Indien de

vertrekvergoeding – als bediende – te verkrijgen dan het

toepassing van de wettelijke regeling een minimum­

wettelijk minimum, en zonder een voorafgaandelijke goed-

opzeggingsvergoeding van meer dan 12 (of 18) maanden loon

keuring van de algemene vergadering. Volgens de arbeids-

als resultaat geeft, moet daarvoor geen goedkeuring gevraagd

overeenkomstenwet wordt een hogere opzeggingsvergoeding

worden aan de algemene vergadering.

niet alleen bepaald bij overeenkomst, maar kan ze ook toe­

Ongelijkheid

gekend worden door de rechter. Een dergelijk vonnis (of arrest) valt uiteraard ook buiten de toepassing van de wet van 6 april 2010.

Met deze nieuwe wettelijke regeling ontstaat er een groot verschil tussen de leidinggevenden met een bediendestatuut,

Een ding kunnen we hier al wel uit leren. Deze stille, maar

die onder de toepassing van de vertrekregeling van de wet van

ingrijpende, wijziging van de wettelijke bepalingen over de

6  april  2010 vallen, en de andere bedienden waar de arbeids-

opzeggingsvergoedingen door de overheid is een belangrijk

overeenkomstenwet onverkort van toepassing is.

precedent. De opzeggingsregelingen van de arbeidsovereenkomstenwet zijn niet meer onaantastbaar. Een mogelijke

54

In een eerste ontwerp van de regering (2008) gaf deze onge-

zorgwekkende evolutie waar de Raad van State expliciet de

lijkheid aanleiding tot stevige kritiek van de Raad van State,

aandacht op vestigt.

x

THEMA Vra ag & antwoord

Studentenarbeid Studentenarbeid is en blijft een interessante mogelijkheid voor de student om een aardig centje bij te verdienen. Voor de werkgever vormt studentenarbeid dan weer de manier bij uitstek om goedkoop (lees: zonder RSZ en bedrijfsvoorheffing te betalen, maar met een beperkte solidariteitsbijdrage) een extra werkkracht in te schakelen. Nochtans zit de huidige wetgeving uiterst complex in elkaar. K aren Van den Bergh, SD Worx opleidingen

de zomermaanden heeft gepresteerd.

voorheffing betalen voor het aantal dagen die de student bij deze werkgever heeft gepresteerd. Er is al veel inkt gevloeid over de verschillende interpretatiemogelijkheden en praktijkproblemen die deze regeling opleverde. Om die reden zit er momenteel dan ook een nieuwe regeling aan te komen die de zaken een stuk eenvoudiger zal maken. Voor het huidige kalenderjaar zal de

Kan een werkgever die een student als jobstudent in dienst had in augustus (23 dagen gewerkt in augustus), de vrijstelling van RSZ en Bedrijfsvoorheffing behouden indien hij de student vast in dienst neemt in een andere functie?

oude regelinghoogstwaarschijnlijk nog in voege blijven. Daarom hieronder enkele vragen en antwoorden over de oude

Schoolverlaters zijn geen student meer, maar kunnen uitzon-

en de nieuwe wetgeving betreffende studentenarbeid.

derlijk nog tewerkgesteld worden met een studentenovereenkomst gedurende de 3 zomermaanden die volgen op het einde

Als een student tijdens het schooljaar gewerkt heeft en normale RSZ en bedrijfsvoorheffing heeft betaald (dus in de veronderstelling dat hij meer dan 23 dagen heeft gewerkt en hierdoor niet meer vrijgesteld is van RSZ en bedrijfsvoorheffing), kan hij dan nog in de zomer van de vrijstelling genieten wanneer hij tijdens dit derde RSZ kwartaal de 23 arbeidsdagen respecteert?

29

overschreden heeft, de volledige RSZ-bijdragen en bedrijfs-

de RSZ-vrijstelling, omdat hij meer dan 23 arbeidsdagen buiten

nr .

de student én de werkgever bij wie hij de grens van 23 werkdagen

heid in de onderwijsinstelling. De student geniet niet meer van

van hun studies.

8–

bijdragen en bv. Zodra hij boven dit maximumaantal zit, moet

eens 24  dagen tijdens periodes van niet-verplichte aanwezig-

j a a r g a ng

jaar, tijdens dewelke hij vrijgesteld is van socialezekerheids­

jaar (niet juli, augustus of september) werkt deze student nog

–

(eentje buiten en eentje binnen de zomerperiode) per kalender-

student werkt tijdens de maand juli 21 dagen. In de loop van het

driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t

Elke student heeft als het ware 2 virtuele potjes van 23 werkdagen

Deze soepele houding van de RSZ moet strikt geïnterpreteerd worden. De uitzondering geldt enkel voor studenten die hun studies beëindigen op 30  juni en de daarop volgende zomer­ vakantie met een studentenovereenkomst wensen te werken. Schoolverlaters die na een tewerkstelling als student in de zomer­ vakantie met solidariteitsbijdragen bij dezelfde werkgever

Neen. De vrijstelling van socialezekerheidsbijdragen is in dit

aangeworven worden met een arbeidsovereenkomst voor onbe-

geval niet meer mogelijk, ook al gaat het om een andere werk­

paalde duur, behouden de voordeeltarieven voor hun prestaties

gever in de zomer. Deze situatie is analoog met de volgende: een

als student. De uitsluiting wordt echter niet toegestaan in

55

gevallen waarin duidelijk blijkt dat de studentenarbeid een aanloop vormt tot de latere arbeidsovereenkomst, d.w.z. als er geen duidelijk onderscheid bestaat tussen beide jobs. Een tussenliggende inactiviteits­periode kan een element zijn dat wijst op een onderscheid. Belangrijker bij de beoordeling zal echter het verschil in functie of activiteit zijn.

De ‘vereenvoudiging’ van het stelsel van studentenarbeid. Zal het echt een vereenvoudiging worden? Ja. Dit is zeker de bedoeling. Samengevat komt de nieuwe regeling neer op de volgende spelregels: - Ten eerste zullen de twee periodes van 23 arbeidsdagen met verschillende solidariteitsbijdragen vervangen worden door 50 arbeidsdagen per jaar met een eenvormig bijdragepercentage. Dit zal een pak eenvoudiger zijn dan de huidige regeling waar twee verschillende systemen van solidariteitsbijdragen, in de zomer en buiten de zomer, immers voor veel verwarring zorgen. - Ten tweede zal er een stelsel van aangifte van studenten­ arbeid ingevoerd worden via een (multi-) Dimona per gepresteerde dag. - Ten slotte wil men een overeenkomst voor studenten voor maximaal 12 maanden in plaats van 6 maanden toestaan. Op die manier kan een werkgever dezelfde student het hele (kalender-)jaar door tewerkstellen. Momenteel ligt het voorstel ter advies voor aan de Nationale Arbeidsraad die zich met spoed moet uitspreken over de timing van de voorgestelde hervorming: vanaf 1  juli  2010 met een overgangsregeling of 1  januari  2011. Naar verluidt geniet 1 januari 2011 om voor de hand liggende redenen de voorkeur van de sociale partners.

56

x

Colofon

Hoofdredactie Tania Deswelgh Eindredactie Mariska Goris, Christine Van den Hove Werkten mee aan dit nummer Hugues Dayez, Ben De Bruyn, Johan De Crom, David De Permentier, Nathalie De Spiegeleire, Inger De Wilde, Luc Dekeyser, Goele Geeraert, Hans Joris, Koen Lippens, Koen Magerman, Kristien Manteleers, Tom Ronse, Ann Tourné, Ils Van Aken, Dirk van Bastelaere, Karen Van den Bergh, Thierry Van Eesbeeck, Christel Van Wouwe, Jan Vanthournout, Hilde Vereecken, Geert Vermeir, Tine Vos

Foto's Hendrik De Schrijver Ontwerp en opmaak Proximity bbdo V.U. Jan van den Nieuwenhuijzen