Contact SD Worx Brouwersvliet 5 2000 Antwerpen
Tel.: +32 3 220 21 11 Fax: +32 3 212 41 11
www.sdworx.com
E-mail:
[email protected]
33
Dossier
Engagement
S c oop
op
mens
D r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - U i t g av e j u n i - j u l i - a u g u s t u s 2 011
en va n
werk
SD Wor x - J a a r g a n g 9 -
nr.3 3
S c oop
op
mens
en
werk Inhoud
Dossier Engagement werk met betekenis motiveert
Professor Laurent Taskin
analyseert engagement
Werknemers moeten kennis delen Peter Totterdill,
2
directeur van het Britse Workplace Innovation, heeft een verregaande visie op employee management
Creativiteit moet je managen Vlerick-professor Hans
5
Crijns is geen fan van blind intrapreneurship
Van tevreden naar betrokken medewerkers
8
Managing consultant Koen De Valck en hr-adviseur Lorenzo Andolfi van SD Worx leggen de lat hoog
De verkwikkende stem van het personeel
11
Directeur Pieter Vijncke van de afvalintercommunale IVBO in Brugge over het engagement van zijn medewerkers
IJsjes likken voor een betere wereld Betrokkenheid en
14
sociaal engagement bij Ben&Jerry
De ideale omgeving voor verandering Laurence Vanhee
19
doet de FOD Sociale Zekerheid swingen
Een baan van betekenis Wat vinden mensen leuk aan hun
21
baan?
24
Oost West Engagement in India en Amerika
26
Interview Christine De Weerdt bouwt een museum met en
30
voor de eigen mensen
Werk en leven Bernard Sintobin CEO Varia-Pack is ook
35
internationaal penningmeester van Amnesty International
Zin en onzin Employee referral
39
De kritische kijk van … Hugues Dayez
42
Sociaal-juridische bijlage 44 – Thema Variabele verloningsystemen 38 – Thema Geschiedenis van de gezagsuitoefening 50 – Nader bekeken Personeelsmobiliteit tussen Vlaamse overheidsbesturen 54 – Toegelicht Geen IPA 2011–2012 57 – De kritische kijk van … Koen Magerman 59 – Vraag en antwoord Vakantie: toekennen, wijzigen en intrekken
edito
Liefde op het werk Hans Joris
In sommige sectoren lijkt het gemakkelijk om van je werk te houden. Slimme professoren en gepassioneerde onderzoekers voor wie werken hetzelfde is als spelen, bijvoorbeeld. Er zijn mensen die betaald worden om te zingen, om naar de bioscoop te gaan, of om strips te tekenen. Maak kennis met Marc, germanist, ooit leraar, daarna programmeur, daarna fotograaf en journalist en nu boomkapper bij de groendienst van de stad Gent. En dat doe ik tot mijn pensioen, zegt hij resoluut. Dat is het toch wat we willen horen van onze medewerkers? Maar hoe krijg je dat voor elkaar in een afvalbedrijf? Of bij de FOD Sociale Zekerheid? Om er maar twee te noemen. Toch bestaat het: mensen die fluitend de burger van zijn vuilnis verlossen, ambtenaren die
organisatie, zegt mevrouw Vanhee, zoals de liefde tussen Schumacher en Ferrari. Al is die liefde niet te sturen, zegt ze erbij. Hoe wint u dan de liefde van uw medewerkers? Wij vroegen het aan die slimme professoren en aan mensen die er dag na dag aan werken, aan die liefde. We vroegen het aan iemand die naast zijn baan als CEO, een tweede onbetaalde baan heeft bij Amnesty International, uit verontwaardiging en uit liefde. We staken de plas over en zelfs de oceaan. We gingen ook de straat op, waar we Marc, de man die de Gentse bomen verzorgt, ontmoetten.
nr .
– J a a r g a ng 9 –
zekerheid verklappen u de trucs. Er moet liefde kunnen ontstaan tussen werknemers en
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
Hoe doen ze dat dan? Pieter Vijncke van het IVBO en Laurence Vanhee van de FOD sociale
33
in de rij staan om in een bepaalde overheidsdienst te mogen werken.
Deze Scoop op Mens en Werk, leert u alles over employee engagement, en is voor u met liefde gemaakt.
Hans Joris is sinds 2008 algemeen directeur van SD Worx België.
1
Dossier
Laurent Taskin analyseert engagement en hoe dat te versterken
Werk met betekenis motiveert “De affectieve dimensie is de belangrijkste motor van engagement, maar engagement heeft ook een plichtsbewuste en een berekende kant.” Hr-professor Laurent Taskin ontbindt engagement in drie soorten binding. Ook in de drijfkrachten achter engagement onderscheidt Taskin een drievuldigheid. “Als manager moet je de werknemer erkennen in zijn rol. Maar je moet hem ook zinvol werk laten verrichten en streven naar rechtvaardigheid.” Ive Van Orshoven Laurent Taskin, professor hr-management aan de Louvain
uit. “Het klinkt verrassend, maar uit vele studies blijkt dat een
School of Management (FUCaM) en aan het Instituut voor
sterk engagement niet noodzakelijk leidt tot sterkere prestaties.
Arbeidswetenschappen (UCL), ontleedt engagement in drie
Vast staat wel dat geëngageerde werknemers meer doen dan
soorten relaties, die elk afzonderlijk het individu aan zijn werk-
hun jobomschrijving oplegt. Ze doen meer dan wat er van hen
gever binden. “De emotionele band is zeer sterk wanneer werk-
verwacht wordt. Dat komt het bedrijf ten goede.”
nemer en werkgever voelen dat ze dezelfde cultuur en waarden delen. Maar de band met een organisatie kan ook gewoon normatief
Erkenning geeft zin
zijn. Dat wil zeggen dat je je bijvoorbeeld aan een bedrijf gebonden voelt uit plichtsbesef. Je bent je werkgever iets verschuldigd. De
Professor Taskin onderscheidt drie krachten die engagement
derde soort relatie is een berekende relatie. Je hebt een band
aansturen. “De stuwende motor achter engagement is zingeving,
met de werkgever omdat je tevreden bent over je salaris of je
rechtstreeks gekoppeld aan de figuurlijke rijkdom van een baan.
werkvoorwaarden. Je blijft er werken omdat het je financieel te
Werknemers moeten hun werk betekenis kunnen geven. Die
veel zou kosten om ontslag te nemen. Dat is natuurlijk een zeer
betekenis gaat verder dan het loutere resultaat dat werknemers
rationele binding.”
behalen. Zingeving staat altijd in relatie tot iets anders, in het bijzonder tot de kans om bij te leren en tot de mogelijkheid om
“Waarom zou een werknemer loyaal zijn aan een bedrijf dat beslissingen neemt die hem onrechtvaardig lijken?”
autonoom te kunnen werken. In sommige Knowledge Intensive Firms, kennisintensieve bedrijven actief in consulting of R&D, mogen de kennisexperten soms een dag van de week besteden aan persoonlijk onderzoek. Dat onderzoek moet wel verband houden met het bedrijfsproject. Dat is natuurlijk leuker werken dan telefonist zijn in een callcenter, waar je als werknemer geen
Volgens professor Taskin is de term ‘engagement’ de uitkomst
enkele autonomie hebt.
van de combinatie van deze drie relaties. “Hoe groter het enga-
2
gement, hoe groter de kans dat de werknemers blijven. Als
De tweede factor is erkenning. Een werknemer moet het gevoel
bedrijf moet je altijd werken op die drie componenten. Als je er
krijgen dat ook zijn oversten begaan zijn met zijn carrière, zijn
een van verwaarloost, zakt het engagement onherroepelijk.
ontwikkeling en zijn verwachtingen. Er moeten genoeg overleg
Toch wijzen recente studies steeds meer de sleutelrol aan van
momenten zijn waarop de manager luistert naar hoe de werk-
het affectief engagement.” Wie het engagement wil ontwikkelen
nemer zichzelf ziet evolueren. Zo kan een carrière evolueren naar
om zijn werknemers tot betere resultaten te leiden, komt bedrogen
de veranderende verwachtingen van niet alleen het individu,
maximaliseren, zullen het engagement in hun bedrijf zien
weten welke kansen hij kan krijgen om zich te ontwikkelen.
dalen. Managers die niet alleen naar economische motieven handelen, maar ook naar een bredere maatschappelijke context
Het zijn die overlegmomenten over de carrière die vooral
kijken én daarover communiceren, zullen op langere termijn
ontbreken bij 50-plussers. Zij leiden het meest onder het gevoel
meer succes hebben.”
van een gebrek aan erkenning. Voor hen lijkt het soms alsof er in hen niet meer geïnvesteerd wordt. Daar zijn 50-plussers zeer gevoelig aan. Een mentorprogramma kan hen bijvoorbeeld
Maatschappelijke verantwoordelijkheid engageert
erkennen in een nieuwe rol. Zij moeten die rol dan wel als zinvol ervaren.”
Hoe doe je dat, zaken doen met oog voor de bredere maatschappelijke context? Hoe werk je aan 'corporate social responsability'
“De tweede drijfkracht achter engagement is wat ik noem ‘het
of CSR? CSR-maatregelen willen economische, sociale en
gevoel van rechtvaardigheid op het werk’. Dat gevoel zorgt
milieubelangen verenigen. Telewerk is daar een prachtig voor-
ervoor dat werknemers zich moreel achter hun bedrijf en zijn
beeld van. Ten eerste werkt het kostenbesparend. In Brussel
beslissingen kunnen scharen. Beslissingen die als onrechtvaardig
kost een werkplek de werkgever jaarlijks rond de 13.000 euro.
worden aangevoeld, schaden de bedrijfstrouw: een vreemde
Als je op een bedrijf van 300 mensen een negentigtal plekken
promotie voor een collega, een schijnbaar willekeurig ontslag.
kan besparen, levert dat je meer dan een miljoen euro op. Op
Waarom zou een werknemer loyaal zijn aan een bedrijf dat
sociaal gebied beantwoordt thuiswerk aan de vraag van de
onverklaarbaar, of zelfs onrechtvaardig lijkt te handelen? Als
werknemer om meer flexibele tijdsindelingen en een betere
manager moet je je de vraag stellen: ‘Wanneer lijken mijn
werk-privé-verhouding te verkrijgen. Tenslotte bespaart thuis-
beslissingen rechtvaardig?’. Een meer fundamentele vraag is:
werk sommige verplaatsingen, wat dan weer de CO2-uitstoot
‘Is mijn hr-beleid wel goed, in de zin dat het ook rechtvaardig
vermindert.”
nr .
moet zo levendig mogelijk worden gehouden. Hij moet ook duidelijk
– J a a r g a ng 9 –
is?’ Werkgevers die enkel beslissingen nemen om de winst te
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
maar ook die van het bedrijf. De dialoog met de werknemer
33
Laurent Taskin: “De emotionele band is zeer sterk wanneer werknemer en werkgever voelen dat ze dezelfde cultuur en waarden delen.”
3
Afstand vergroot druk
hij daadwerkelijk aan de computer zit en niet het eten klaarmaakt of met de kinderen speelt.”
Professor Taskin onderzoekt ook de nieuwe vormen van werkorganisatie. “Ik bestudeer de gevolgen van afstand op het
Daarmee wil professor Taskin zeker niet gezegd hebben dat hij
werk, meer bepaald wat ik noem de ‘verwijdering’ of de
tegen anders werken is. “Dat is te kort door de bocht. Ik wil
‘ontruimtelijking’. Ik bedoel niet alleen fysieke afstand tussen
gewoon waarschuwen voor de keerzijde. De combinatie van
de werknemers, maar ook hoe die fysieke afstand overkomt bij
dynamische werkplekken, mobiel werken en thuis werken zorgt
werknemers en management. Soms denkt men van afstands-
er bijvoorbeeld voor dat mensen amper nog face-to-face met
werkers dat ze niet efficiënt werken.”
elkaar communiceren. Ze leren elkaar niet persoonlijk kennen. Het risico op engagementsverlies tegenover de werkgever is dan
“Het gevoel van rechtvaardigheid zorgt ervoor dat werknemers zich moreel achter hun bedrijf kunnen scharen.”
ook reëel. Ik bekijk met argusogen de ‘evolutie van het Nieuwe Werken’ in Nederland, wat men soms bij ons presenteert als een modern ideaal. Daar is de werkplek ondertussen niet meer dan een ontmoetingsplaats, met ruimtes die daarvoor zijn uitgerust. De context is wel anders in Nederland: deeltijds werken komt er vaker voor en ze hebben er ook meer mobiliteits
Het meest voor de hand liggend voorbeeld van fysieke afstand
problemen. Pas op: als door de jobinhoud werknemers weinig
tussen werknemers, is volgens Taskin thuiswerk. Thuiswerk
op de werkplek aanwezig zijn en ze elkaar weinig zien, is zo’n
heeft voordelen, maar leidt ook tot een verhoogde controle.“Vele
ontmoetingsplaats zinvol. Ze verhoogt dan het engagement, en
werkgevers en medewerkers stellen zich namelijk kritisch op
dan vooral de affectieve kant ervan. Maar voor de meeste
tegenover de thuiswerker. Thuiswerk vergroot op die manier de
bedrijven in ons land geldt dat niet. We werken bovendien
sociale druk. Managers en collega’s hebben de neiging om de
minder deeltijds en we hebben minder mobiliteitszorgen dan
telewerker te ‘testen’ door vaker e-mails te sturen om te zien hoe
in Nederland. Het bedrijf moet bij ons dus meer zijn dan zo'n
snel hij reageert. Of ze zullen op allerlei manieren nagaan hoe
ontmoetingsplaats.”
ver hij staat met zijn werk (via gedeelde software, via gedeelde webruimte, ...). De telewerker voelt die druk en gaat zichzelf ook
Kennis vraagt vertrouwen
meer druk opleggen. Hij ervaart de dwang om aan te tonen dat In het licht van de nieuwe vormen van werkorganisatie, doet professor Taskin ook onderzoek naar kennisoverdracht. “Je kan twee manieren van kennis onderscheiden: stilzwijgende kennis, opgedaan door ervaring en dus individugebonden, en expliciete kennis, neergeschreven in boeken of cursussen. Vooral de stilzwijgende kennis levert een bedrijf voordeel op. Hoe meer zijn werknemers die kennis met elkaar uitwisselen, hoe succesvoller
4
Laurent Taskin
het bedrijf is. Je kan die kennisoverdracht op twee manieren
Laurent TASKIN is doctor in de Toegepaste Economische Wetenschappen en professor aan de Louvain School of Management (FUCaM) en aan het Instituut voor Arbeids wetenschappen (UCL). Hij geeft les in hr-management en organisatiemanagement. Als codirecteur van het Center for Research in Entrepreneurial Change and Innovative Strategies (CRECIS), doet hij onderzoek naar veranderende organisaties in hr, meer bepaald naar nieuwe vormen van werkorganisatie en naar processen van kennisdeling.
bedrijven verkiezen dat laatste, omdat ze er zo de exclusieve
organiseren: je laat je mensen in groepjes van twee of drie overleg plegen, of je expliciteert die kennis door je werknemer te vragen ze neer te schrijven en in een databank te bewaren. De meeste eigenaars van worden. Maar dat is natuurlijk buiten de werk nemer zelf gerekend. Niemand geeft zijn kennis zonder meer cadeau. Die kennis delen met het bedrijf maakt hem minder onmisbaar. Dus moet er vertrouwen zijn, en een heuse bedrijfscultuur van kennisdeling en gezamenlijke creatie van kennis. Dat vertrouwen verkrijg je enkel als mensen elkaar persoonlijk kennen, als mensen fysieke omgang met elkaar hebben. Fysieke omgang leidt tot vertrouwen en komt dus ook het engagement ten goede.”
Dossier
Werknemers moeten delen wat ze weten
De kennis uit de kast gerold “Het management moet werknemers inspraak geven in de strategische beslissingen en die inspraak mag ver gaan. Ze mag of moét er zelfs toe leiden dat werknemers hun job zelf vorm gaan geven en dat ze hun kennis delen.” Peter Totterdill, directeur van het Britse Workplace Innovation, heeft een verregaande visie op employee management.
Julie L andrieu
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
– J a a r g a ng 9 –
nr .
33
Peter Totterdill: “Medewerkers hebben vaak verhalen over wat er gebeurt op het werk, goed of slecht, zonder dat ze die op de werkplek kunnen loslaten.”
5
je die verhalen samenbrengt, weet iedereen van elkaar wat het werk voor de ander inhoudt. Dat creëert een verstandhouding.”
Risico Volgens Peter Totterdill is de risicobereidheid van het management een cruciale voorwaarde voor succes. “Het moet op avontuur gaan, experimenteren met wat werkt en in dialoog treden met mensen op alle niveaus van de organisatie. Dat betekent soms oncomfortabele waarheden onder ogen zien. Medewerkers, van “Je voelt dat er iets zich roert, er verandert iets”, zegt Peter
verschillende niveaus, hebben vaak verhalen over wat er
Totterdill. Hij meent dat zo’n vijftien procent van de Europese
gebeurt op het werk, goed of slecht, zonder dat ze die op de
organisaties zijn visie op employee engagement systematisch
werkplek kunnen loslaten. Ze komen thuis en hun partner krijgt
onderschrijft. Deze directeur is ook joint chief executive van het
die lange verhalen te horen. Nooit komen ze in de gelegenheid
UK Work Organisation Network (UKWON), een not-for-profit-
die op het werk aan te wenden als een bron voor verbetering en
coalitie van werkgeversorganisaties, vakbonden, universiteiten
innovatie”, zegt de professor. Hij denkt daarbij aan een zieken-
en business schools die zich buigen over nieuwe werkvormen.
huis in Ierland waar een angstklimaat heerste. Verpleegsters en
Daarnaast is hij gastprofessor aan de Kingston University
verloskundigen durfden onveilige praktijken of incidenten niet
Business School in Londen.
aan te kaarten en veegden ze maar al te vaak onder de mat. Om
Autonome teams
de non-communicatie in dat ziekenhuis aan te pakken, werd er elke maandagmorgen een korte vergadering belegd over de gebeurtenissen van afgelopen week. Ervaringen delen en ervan
In een eerste stap naar employee engagement moet een onder-
leren. Met zelfs een expliciete regel: of je nu een dokter of een
neming met meer autonome teams werken, zo meent Peter
verpleegster bent, jouw stem is evenwaardig. “Het argument won
Totterdill: “Helaas weten we al wel 45 jaar hoe we effectieve
er van de hiërarchie!”, zo juicht Peter Totterdill de omwenteling
zelfregulerende teams samenstellen en toch werkt deze team-
in het ziekenhuis toe.
working slechts bij een minderheid op een duurzame manier. Dat is jammer, want als je in productiebedrijven multiskilled
“Een werkgever die die kans op onderlinge communicatie
teams van zes tot acht personen samenstelt, die zelf een enorme
biedt, creëert een vertrouwensatmosfeer, een klimaat waarin
controle uitoefenen over hun dagindeling – wie doet wat, waar
werknemers moeilijke vragen kunnen stellen. Waar het angst-
en wanneer – én de verantwoordelijkheid dragen voor kwaliteit
klimaat verdwijnt dat op vele werkplekken heerst. De rijke
en constante ontwikkeling, krijg je niet alleen een enorm
waaier aan ervaringen en ideeën die dan vrijkomt, kan je aanboren
engagement, maar ook een enorme prestatieboost!”
voor verandering”, stelt hij nog.
“Een organisatie ontwikkelt antilichamen om nieuwe praktijken aan te vechten.”
Rugdekking In het Verenigd Koninkrijk nam Totterdill de gezondheidssector onder de loep, die prestatieverbeteringen ambieerde. Slechts één organisatie kon het engagement doen standhouden. “Die
6
Mensen controle geven over jobrotatie en shiftindelingen kan
slaagde daarin omdat er eenvoudigweg één persoon bereid was
volgens Totterdill echt werken, maar onder een voorwaarde: “Het
ondernemend te werken, andere mensen samen te brengen en,
management moet zijn werknemers durven te vertrouwen en zijn
niet onbelangrijk, de steun had van haar management”, herinnert
eigen traditionele rol reduceren tot een oogje in het zeil houden.”
de hr-specialist zich. “In een ander ziekenhuis, waar iemand op
“Er bestaat geen pasklare oplossing om dat vertrouwen te winnen.
dezelfde manier te werk ging, maar zonder de steun van haar
Je kan er geen consultant voor binnenhalen”, stelt Totterdill.
management, ging het mis. Haar carrière liep daardoor schade
Volgens hem moeten werknemers, op verschillende niveaus,
op. Het werkt dus niet altijd, het kan eigenlijk zelfs erg risicovol
vertellen over hun werkleven en wat het voor hen betekent. “Als
zijn voor mensen”, geeft Totterdill toe.
Het management achter je hebben is dus een cruciaal gegeven. “Een hoog percentage initiatieven faalt. En als ze slagen, verdwijnen ze toch weer. Een organisatie ontwikkelt antilichamen om nieuwe praktijken aan te vechten”, betreurt de professor.
Job design
“Het management moet zijn werknemers durven te vertrouwen en zijn eigen traditionele rol reduceren tot een oogje in het zeil houden.”
Naast een management dat achter je staat is job design een
“We hebben bedrijven gezien waar werknemers gestimuleerd
tweede must om employee engagement te bewerkstelligen. Een
worden te stoppen met werken als een probleem zich voordoet.
medewerker moet zijn werk minstens gedeeltelijk zelf vorm
Ze gaan dan in de 'Groene Kamer', waar ze creatief stilstaan bij
kunnen geven. “Als hem geen bepaald niveau van autonomie
hoe ze zaken kunnen aanpakken.” Een andere onderneming
wordt toevertrouwd, is het volgens mij moeilijk om engagement
verhuisde het ontwerpbureau naar de productievloer.
te verkrijgen”, verklaart Totterdill. “Job design verlaagt de angst
Ontwerpers en arbeiders kunnen er met elkaar praten en
van de werkdag. Het bewijs bestaat al veertig of vijftig jaar,
samen ideeën in de praktijk plaatsen.
maar het lijkt erop dat de meeste Europese managers nogal hardleers zijn.”
Generaties
Een bedrijf waarmee Totterdill momenteel samenwerkt, stelt dat
“Ik weet dat er in België regelingen bestaan waarmee bedrijven
mensen werken omwille van twee redenen: hun taken afleveren
functies kunnen aanpassen aan de noden van de ouderen. Dat
en creatief nadenken over verbetering. “Die organisatie zoekt
is de weg die we moeten gaan. Werkgevers moeten schaven aan
uit hoe te innoveren, hoe ideeën effectief uit te voeren”, stelt hij.
hun omgang met verouderende werkkrachten”, zegt Peter Totterdill. “Neem nu de gezondheidszorg: een zestigjarige verlos kundige heeft waardevolle kennis en ervaring die hij kan
Peter Totterdill Peter Totterdill is directeur van het Britse Workplace Innovation en joint chief executive van het UK Work Organisation Network (UKWON), een not-for-profitcoalitie van werkgeversorganisaties, vakbonden, universiteiten en business schools die zich buigen over nieuwe werkvormen. Daarnaast is hij gastprofessor aan de Kingston University Business School in Londen. Hij studeerde economie en is doctor in industriële herstructurering en overheidsbeleid. Zijn aandacht gaat in het bijzonder naar werknemersbetrokkenheid, iets wat hij in de praktijk kon bestuderen als beheerder van het ziekenhuis in Nottingham en in de gezondheids sector in het algemeen. Tegenwoordig werkt hij mee aan onderzoeksprojecten over werkorganisatie, de toekomst van werk, arbeidsinnovatie en netwerkleren tussen bedrijven.
De verleiding is er nochtans om oudere werknemers op pensioen te sturen, de manager denkt dat hetzelfde werk kan worden gedaan door iemand jonger en goedkoper. Dat werkt tot op een punt waar er iets misloopt en jonge mensen de kennis en ervaring ontberen om dat op te lossen, meent de professor. “Ouderen zijn een enorme bron van mentoring en coaching van de jonge garde, zij kunnen hen het beroep aanleren en verbeteren. Maar het werkt ook omgekeerd. Jongere collega’s kennen de nieuwe technologieën en communicatiemethodes en kunnen die de oudere collega’s bijbrengen.”
nr .
– J a a r g a ng 9 –
moet je zijn job misschien meer kennisgericht maken.”
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
niet heeft. Kan de oudere de functie fysiek niet meer aan, dan
33
toepassen in moeilijke situaties, waar een jongere collega die
Totterdill besluit dat de kennis en creativiteit die mensen bezitten nog altijd ondergewaardeerd worden. “Organisaties moeten het vertrouwen van hun personeel winnen zodat hun kennis naar buiten komt en gedeeld wordt. We zien al te vaak dat bedrijven aan de rand van een crisis staan en dan pas beginnen te praten met hun werknemers! Dan is het al te laat. Als ze die vertrouwensrelaties nog niet hebben opgebouwd en geen traditie kennen van dialoog of kritische reflectie, dan zal dat praten niet volstaan.”
7
Dossier
Hans Crijns is geen fan van blind intrapreneurship
“Creativiteit moet je managen” “Heel goede en heel slechte bedrijven balanceren beide tussen vrij ondernemerschap en strak management. De goede vinden het evenwicht, de slechte gaan de mist in.” Vlerick-professor Hans Crijns heeft geen toverformule voor intrapreneurship of ondernemerschap onder het personeel. Hij houdt de voeten op de grond: “Zelfs creativiteit moet je managen.”
8
Johan De Crom
“Nefast voor elke vorm van vernieuwing en ondernemerschap
kan je vaak veel meer ontdekken en leren. Of met de woorden
is de dooddoener ‘we moeten alle neuzen in dezelfde richting
van een collega: ‘Je mag er met je pet naar gooien, zolang die
krijgen’. Neen, dat moet je niet, dat mag je niet! De neuzen mogen
maar in de buurt van de kapstok belandt’.”
in de exploratiefase in verschillende richtingen wijzen, zodat meningen botsen en verse ideeën ontstaan.” Hans Crijns, professor Entrepreneurship aan de Vlerick Leuven Gent Management
“De neuzen moeten juist in verschillende richtingen wijzen, zodat meningen botsen en verse ideeën ontstaan.”
School, toont zich beslist voorstander van intrapreneurship. Hij ziet er het nut van in ondernemerschap onder het personeel aan te moedigen, maar is tegelijk kritisch. “Over intrapreneurship praat iedereen graag, maar de uitvoering ervan ligt heel wat
het businessplan is uitgetekend. Is intrapreneurship wel
Hans Crijns: “Ze hoeven niet radicaal hun structuur overboord
mogelijk?
te gooien. Ze kunnen investeren in ‘zandbakprojecten’ waarin
Hans Crijns: “Het komt erop aan een evenwicht te vinden tussen
werknemers vrij kunnen ‘spelen’. Het gaat dan om zijdelingse
die vrijheid en creativiteit versus de gemaakte keuzes en het
projecten die niet op korte termijn moeten opleveren en waarvan
businessplan. De zone daartussen is heel breed en het intra
de investering de performantie van het bedrijf niet in gevaar
preneurship dat de ene organisatie biedt, gaat lang niet zo ver
brengt. Ze moeten pas opleveren op de lange termijn en wat er
als dat bij een ander bedrijf. Vele ondernemingen zeggen vandaag
wordt ontdekt, mag ook weer mislukken. Men mag van gedachten
dat ze binnen bepaalde krijtlijnen vrijheid geven aan hun
veranderen.”
personeel, maar de dikte van die krijtlijnen durft sterk te
“In sommige organisaties houdt men ook niet vast aan functie-
verschillen. Het is een al te gemakkelijk cliché, met de term
omschrijvingen. De rol van medewerkers is er minder strak
intrapreneurship wordt te pas en te onpas geschermd. In de
omschreven, zij kunnen meer hun eigen manier van werken en
praktijk is het verhaal vaak anders en klinkt het eerder als: ‘wij
hun voorkeuren volgen. De eerste regel van intrapreneurship is
maken hier auto’s in alle kleuren, zolang ze maar zwart zijn’.
dat je mensen de ruimte geeft om te experimenteren en te
Het is een minderheid van bedrijven die tegelijk voldoende
exploreren en dat je ze verantwoordelijkheid toevertrouwt.
vrijheid schenkt en structuur bewaart. Maar die bedrijven
Kunnen medewerkers binnen het bedrijf hun talenten kwijt?”
bestaan en het zijn succesbedrijven.” Hoe herken ik ondernemerschap onder mijn medewerkers? Betekent intrapreneurship niet dat je vanuit het
Hans Crijns: “Ondernemende mensen of bedrijven kenmerken
aanwezige talent in je bedrijf je doelstellingen opbouwt?
zich door innovatiebereidheid, risicobereidheid en proactiviteit.
In plaats van doelen te stellen die je medewerkers
Ze hebben een sterke drang tot autonomie en onafhankelijk-
vervolgens uitvoeren?
heid en willen hun eigen baas zijn. Beginnende ondernemers
Hans Crijns: “Dat is een controversiële stelling die tegenwoordig
zijn niet zelden mensen die bij hun werkgever zijn opgestapt
links en rechts wel ingang vindt. Vroeger was het duidelijk, toen
omdat ze niet konden doen en zeggen wat ze wilden, omdat ze
had de boot een eindbestemming en een vaste koers. Sinds het
ideeën hadden die naar hun gevoel geen doorgang kregen in de
boek Good to Great van Jim Collins waait er een andere wind.
organisatie. Gevestigde bedrijven staan weinig open voor een
Hij zegt: ‘zorg dat eerst de juiste mensen in de boot zitten’. Zijn
koersw ijziging. The only one that wants to change, is a baby with
logica wordt vandaag verder doorgetrokken. Sommige ondernemers
a wet diaper. (De enige die wil veranderen, is een baby met een
zien wie en wat ze in huis hebben en mikken dan ongeveer op
natte luier, red.)”
nr .
implementeren?
– J a a r g a ng 9 –
Hoe kunnen grote, gevestigde bedrijven intrapreneurship
vernieuwen, maar moeten tegelijk de lijn aanhouden die in
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
Bedrijven hebben ondernemerschap nodig om zichzelf te
33
moeilijker.”
de eindbestemming. Ze geraken met hun mensen misschien niet direct in India, maar al wel in Sri Lanka. Zij denken: ‘Wel,
Moeten we dan zoveel mogelijk weerbarstige mensen aantrekken?
dan zijn we alvast daar’. Ze geven de creatieve ruimte aan hun
Hans Crijns: “Neen, dat zeg ik niet. Een onderneming moet in
personeel om de route uit te stippelen. Op die vrijgelaten reis
balans zijn. Er moeten aan de ene kant creatieve en aan de
9
andere kant meer uitvoerende mensen zijn, want zoals gezegd
ondernemers. Dat moet je dus niet doen, je moet de zelfselectie
leven ondernemingen in de paradox van langetermijndenken
laten spelen. Dat geldt ook voor ideeën binnen een bedrijf. Als
en resultaten op korte termijn. Bovendien werpt een kruis
er duizend voorstellen binnenrollen, laat die dan door hun
bestuiving van mensen altijd zijn vruchten af, uit tegenstellingen
bedenkers uitwerken tot een summier plan en er blijven er
worden ideeën geboren. De beste teams worden dan ook geken-
automatisch nog maar tweehonderd van over. Het commitment
merkt door de diversiteit onder hun leden.”
van de bezieler is van cruciaal belang om zijn idee op de markt een kans te doen krijgen. Laat dat engagement dan ook als een
“Ondernemingen hoeven niet radicaal hun structuur overboord te gooien. Ze kunnen investeren in zandbakprojecten waarin werknemers vrij kunnen spelen.”
selectiecriterium spelen.” Hoe herken je de goede ideeën? Hoe begeleid je die verder? Hans Crijns: “Ten eerste komt echte innovatie altijd uit de markt. Een of ander genie dat binnen de muren met een superplan komt aandraven, zonder dat hij contact heeft of voelt met de klant, moet je van tevoren wantrouwen. Ten tweede verdedigen
Betekent intrapreneurship dat je alle medewerkers
de beste voorstellen haast zichzelf – zoals ik al zei, moet je dus
aanmoedigt om ideeën te spuien en zoveel mogelijk van die
het commitment laten spelen. Goede plannen kunnen immers
ideeën ondersteunt? Of krijg je dan een adverse selection,
het vurigst en breedst worden verdedigd. Ten derde moet je
waarbij mogelijk de slechte plannen overleven en pientere
creativiteit eerst wel loslaten, maar daarna weer aantrekken. Je
voorstellen in de massa verdwijnen?
moet mensen met ambitieuze ideeën een uitgewerkt plan laten
Hans Crijns: “Zo’n adverse selection is nooit goed. Je krijgt die
voorleggen, tegen strikte deadlines. Zelfs creativiteit moet je
ook wanneer je zoals sommige politici voorstelt om minimum-
managen, anders vervlieden de beste voorstellen simpelweg.
lonen toe te kennen aan ondernemers in moeilijkheden. Dan
En het laatste punt – maar eigenlijk moet dat permanent gebeuren
overleven de matige ondernemers, ten nadele van de sterke
– is dat je een nieuw ontwerp toetst aan de markt. Steek geen
middelen en energie in zaken die geen overlevingskans hebben.” Wat kan de overheid doen om het intrapreneurship te ondersteunen? Hans Crijns: “Daar kan ik kort over zijn: een flankerend beleid voeren dat een omgeving creëert waarin de bedrijven en de mensen hun talenten kwijt kunnen. Zonder te veel regels op te leggen. Ik denk aan financiële en logistieke ondersteuning, aan onderwijs en opleiding.” Ik begrijp dat het initiatief vooral van de bedrijven moet komen. Heeft intrapreneurship de meeste kans in grote of in kleine ondernemingen? Hans Crijns: “Dat is moeilijk te zeggen. In kmo’s is er meer kans op innovatie omdat er flexibeler en minder hiërarchisch wordt gewerkt, omdat men sneller op elkaar kan inpikken en er een sterke dynamiek heerst. Deze kleine bedrijven zijn ook genoodzaakt om met beperkte middelen creatief om te springen. Aan Hans Crijns: “Ondernemende mensen of bedrijven kenmerken zich door innovatiebereidheid, risicobereidheid en proactiviteit. Ze hebben een sterke drang tot autonomie en onafhankelijkheid en willen hun eigen baas zijn.”
10
de andere kant kunnen grote bedrijven er meer geld in investeren en meer mensen aantrekken. Uiteindelijk komt het hier op neer: succesvolle bedrijven kunnen aanvallen en verdedigen. Ze zijn als Mohammed Ali. Hij was de beste bokser, omdat hij klappen kon uitdelen, maar er ook kon incasseren en ontwijken. Creativiteit en intrapreneurship moet je toelaten in de juiste dosis.”
Dossier
Van tevreden naar betrokken medewerkers
Engagement is een duurzaam antwoord Engagement moet meer zijn dan een overwaaiende hr-trend uit de Verenigde Staten. Het moet een blijver worden. Dat stellen managing consultant Koen De Valck en hr-adviseur Lorenzo Andolfi van SD Worx en ze leggen de lat hoog: “Tevredenheid is onvoldoende. Het zijn pas geëngageerde medewerkers die het bedrijfsresultaat vergroten. Dat blijkt zwart op wit uit de cijfers.”
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
– J a a r g a ng 9 –
nr .
33
K atia Grosemans
Koen De Valck (links) en Lorenzo Andolfi (rechts): “De geëngageerde medewerker biedt meerwaarde voor de klanten, waardoor de klanten ook zelf geëngageerd geraken en dezelfde eigenschappen gaan vertonen. Zij blijven loyaal aan de organisatie, worden ambassadeurs van het bedrijf. Ze nemen haast automatisch de employer branding op.”
11
In een globaliserende economie veroveren groeilanden en
werken, zij zetten sterke prestaties neer. Vooral de kwaliteit van
opkomende markten het hart en de portemonnee van de consument.
hun werk is hoog. Geëngageerde medewerkers zijn ook loyaal
Westerse bedrijven moeten steeds scherper voor de dag komen
ten opzichte van hun organisatie. Zij kunnen zich vinden in de
om het hoofd te bieden aan hun oosterse concurrenten. Dat kan
cultuur en de waarden van de organisatie en zijn de beste
alleen met gedreven medewerkers. Moeilijkheid daarbij is dat
ambassadeurs, zowel intern als extern. Zij nemen een stuk van
de werknemer zelf steeds individualistischer wordt, hij wil meer
de employer branding op. Een geëngageerde medewerker is
zeggenschap, meer vrijheid en een verloningspakket op maat.
daarom geen workaholic. Overdreven overwerken heeft ook
“Veel werkgevers hebben geen goed zicht op wat hun medewerkers
geen duurzaam effect.”
motiveert. Dat is nochtans een eerste belangrijke vereiste om te werken aan engagement”, vertelt Koen De Valck. Die werknemer
Onderzoek leert ons dat in een gemiddelde organisatie 22 procent
is vandaag ook steeds meer op zoek naar verbondenheid met zijn
van de medewerkers ontevreden is, 61 procent tevreden en
bedrijf of organisatie. Hij wil zich er thuis voelen. “Succesvolle
17 procent geëngageerd. “Met elk procentje dat je kan verschuiven
werkgevers kunnen hun medewerkers duidelijk maken waar zij
van ontevreden naar tevreden en van tevreden naar geëngageerd
voor staan en hen binden aan die waarden van hun organisatie”,
gaat je organisatie vooruit”, legt Koen De Valck uit. “Streven naar
meent Koen De Valck. “Werknemers eenzelfde verbondenheid
100 procent geëngageerde medewerkers is echter niet realistisch.”
laten voelen, ze achter eenzelfde doel scharen, dat is de uitdaging.”
“Medewerkers moeten vooral geëngageerd zijn. Tevredenheid is slechts de basis om verder te kunnen werken aan engagement.” (Koen De Valck) In een snel veranderende wereld zijn het ook precies de geëngageerde werknemers die het meest flexibel en veranderingsbereid zijn. “Zij beschikken over de eigenschappen om snel mee te gaan in de nieuwe richting die een organisatie uitgaat”, zegt Lorenzo Andolfi, adviseur bij het Kenniscentrum van SD Worx. Dus: een medewerker wil geëngageerd worden en een geëngageerde medewerker komt de organisatie ten goede. Betrokken medewerkers zorgen voor betere bedrijfsresultaten. Het is een win-win.
Meer dan tevreden “Tevreden medewerkers staan niet noodzakelijk garant voor goede bedrijfsresultaten”, merkt Koen De Valck scherp op. “Zij moeten vooral geëngageerd zijn. Tevredenheid is slechts de basis om verder te kunnen werken aan engagement. Uit eigen en extern onderzoek blijkt zwart op wit dat investeren in die betrokkenheid van medewerkers de moeite waard is”, zegt Koen De Valck. Wat is het verschil tussen tevredenheid en engagement? Waarin verschillen betrokken medewerkers van anderen? “De passie waarmee zij hun werk doen en de energie die ze erin steken”, weet Lorenzo Andolfi. “Zij nemen initiatief en verant-
12
woordelijkheid op. Zij hebben een intrinsieke motivatie en dat is hun job zelf. Geëngageerde werknemers zijn niet bang om te
Engagement rendeert Investeren in engagement doe je niet alleen om passie bij medewerkers op te wekken. Het heeft ook een reële impact op je bedrijfsresultaat. • 98% van de geëngageerde medewerkers beschouwt de verstandhouding met de klanten als prima. Bij de ontevreden medewerkers is dit slechts 66%. Business units met geëngageerde medewerkers en klanten renderen financieel 3,4 keer meer. • 96% van de geëngageerde medewerkers levert meer inspanningen dan er verwacht worden. Slechts 55% van hun minder betrokken medewerkers levert extra inspanningen. Geëngageerde medewerkers zijn maar liefst 50% productiever dan hun ontevreden collega’s. • Ontevreden medewerkers zijn meer dan dubbel zo vaak afwezig op het werk dan hun geëngageerde collega’s. U kunt de kosten voor ziekteverzuim tot 53% laten dalen als u investeert in engagement. Ook presenteïsme (aanwezigheid zonder productief te zijn) is bij geëngageerde medewerkers niet aan de orde. • Slechts 6% van de geëngageerde medewerkers is actief op zoek naar een nieuwe job. Bij de ontevreden medewerkers loopt dit op tot 47%. Door te investeren in engagement kunt u de kosten voor verloop met 44% doen dalen. • Alle geëngageerde medewerkers promoten actief uw organisatie in hun omgeving. Ontevreden medewerkers doen dat dat veel minder: slechts 24% draagt een positieve boodschap uit.
Lange termijn
Geïntegreerde aanpak
Hoe creëer je engagement bij je medewerkers? Om medewerkers tevreden te maken of te houden volstaan mogelijk een degelijke
De sleutel voor het succes zit in de volgehouden inspanning.
verloning, goede werkomstandigheden, werkzekerheid en goede
“Bedrijven die intensief bezig zijn met engagement, op herhaalde
sociale relaties op het werk. Maar om ook hun engagement
momenten hun oor te luisteren leggen bij hun medewerkers en
te versterken, moet een bedrijf aandacht hebben voor een
een plan uittekenen om de wensen van de medewerkers en de
aan s tekelijke toekomstvisie en beleid, een inspirerende
doelstellingen van het bedrijf op elkaar af te stemmen, zetten
bedrijfscultuur en kwaliteitsvolle jobs en moet het sterke mana-
echt stappen vooruit”, aldus Koen De Valck. “Het gaat om een
gers of leiders hebben die de medewerkers ondersteunen en
cultuurwijziging in een bedrijf. Die komt er niet van vandaag op
waarderen. Ook leren en doorgroeien vormen belangrijke drivers
morgen.”
voor de betrokkenheid van medewerkers. Dit blijkt uit een grootschalig onderzoek bij de Belgische bedrijven. “Employee
“Een geëngageerde medewerker is geen workaholic. Overdreven overwerken heeft ook geen duurzaam effect.” (Lorenzo Andolfi)
engagement vraagt een langetermijnbenadering”, verduidelijkt Koen De Valck. “Eerst moet je zicht krijgen op de pijlers van je beleid. Waar staan we vandaag en waar willen we met het bedrijf naartoe? Dan zetten we gerichte acties in om die kloof tussen beide te dichten.” “Concreet vertrekken wij in een bedrijf vanuit een bevraging van
motivatoren van de medewerkers. Zo weet je op welke manier je
talent, anderen willen hun verkopers heel sterk motiveren om
de tevredenheid of het engagement kan verhogen.”
de bedrijfsdoelstellingen te halen of zitten zwaar in de soep met hoge verzuimcijfers. Organisaties zullen pas echt resultaat boeken als ze meer doen dan alleen de symptomen bestrijden. Ze moeten een geïntegreerd verhaal bouwen rond de manier waarop zij werken met hun personeel.” “Werken aan engagement is gelijk aan een duurzaam personeelsbeleid opzetten”, besluit Lorenzo Andolfi. “Dat beleid houdt rekening met verschillende stakeholders. Heel wat organisaties zijn sterk gefocust op zichzelf en op het verhogen van hun winst. Dat wreekt zich op lange termijn; denk maar aan de bankencrisis. Met een engagementbeleid leg je – behalve op de winst – heel sterk de nadruk op de medewerkers.” “Bovendien maken wij duidelijk de verbinding tussen een
Om resultaat neer te zetten, is employee engagement essentieel: geëngageerde medewerkers verhogen uw productiviteit en verlagen uw kosten. Ze stralen energie, drive en passie uit. Ze maken uw organisatie duurzamer en winstgevender en zorgen voor een great place to work. Lees of bekijk het volledige employee engagement verhaal op www.sdworx.be/engagement
nr .
willen een proactief beleid voeren met het oog op de war for
– J a a r g a ng 9 –
employee engagement hen zal opleveren”, vervolgt hij. “Sommigen
basis daarvan stellen wij een actieplan op rond de belangrijkste
33
“Werkgevers kijken allemaal op een andere manier naar wat
Andolfi verder. “Vervolgens doen wij een impactanalyse en op
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
de medewerkers: wat motiveert hen intrinsiek?”, gaat Lorenzo
geëngageerde medewerker en een geëngageerde klant. De geëngageerde medewerker biedt meerwaarde voor de klanten, waardoor de klanten ook zelf geëngageerd geraken en dezelfde eigenschappen gaan vertonen. Zij blijven loyaal aan de organisatie, worden ambassadeurs van het bedrijf. Ze nemen haast automatisch de employer branding op”, stellen Lorenzo Andolfi en Koen De Valck. “Bij het woord duurzaamheid denken wij automatisch aan het milieu, maar je kan ook duurzaam investeren in mensen.”
13
Dossier
Afvalverwerker IVBO stapt af van directieve stijl
De verkwikkende stem van het personeel De afvalintercommunale IVBO in Brugge neemt poolshoogte van het engagement van zijn medewerkers. Uit een enquête blijkt dat het daarmee goed gesteld is, maar werkpunten zijn er wel, weet directeur Pieter Vijncke: “De vraag naar meer inbreng bleek bij iedereen te leven, ook bij het management.” De bedrijfstop ging over tot actie. Ben De Bruyn
Pieter Vijncke: “Bij de medewerkers moet nog het vertrouwen groeien dat inspraak mogelijk is, dat suggesties niet worden afgestraft, maar juist worden toegejuicht.”
14
Het Intergemeentelijk samenwerkingsverband voor Vuil-
Duidelijkheid graag
verwijdering en -verwerking (IVBO) uit Brugge en Ommeland heeft een afdeling logistiek voor de afvalinzameling en een
IVBO koos SD Worx als partner voor zijn onderzoek. Het wilde
afdeling verbranding, met energierecuperatie en groencompos-
met de enquête niet alleen de tevredenheid maar ook de
tering. Er werken 200 mensen, zowel laag- als hooggeschoolden.
betrokkenheid meten. Dat engagement bleek aangenaam hoog
Een kwart van hen zijn bedienden. Deze intercommunale
te liggen, niet in het minst bij het laaggeschoold personeel, stelt
maakt een omwenteling door van een directief gestuurde orga-
Pieter Vijncke vast: “Het gaat om de medewerkers die continu
nisatie naar een bedrijf waar de bijdrage van de medewerkers
met de vuilniswagens onderweg zijn. Zij hebben geen hoge
steeds belangrijker en steeds meer gewaardeerd wordt.
scholing, maar wel de nodige 'flair' om dit straatwerk te doen en
Directeur Pieter Vijncke wil dat proces versnellen en een
dat is zeker niet iedereen gegeven. Vreemd wellicht, maar de
bedrijfscultuur creëren die erop is afgestemd. Hij luistert met
120 ophalers in hun oranje plunje zijn erg betrokken mensen.
ontzag naar de stem van het personeel. Al klinkt die stem wat
Het zijn onze ‘ambassadeurs’, ze ‘verkopen’ de IVBO-diensten
confronterend, zo beseft de bedrijfsleider: “In het voorjaar
op straat.”
van 2010 lieten wij een uitgebreide bevraging doen naar het engagement van onze mensen. De vraag naar meer inbreng
Met de passie van de IVBO-werknemers was dus niets mis. Zij
bleek bij iedereen te leven, ook bij het management. De algemene
waren ook erg bereid hun mening te geven over mogelijke
klacht was en is nog ten dele: 'er wordt zo weinig naar ons
verbeteringen. “Ze stelden dat er te weinig, verkeerd aangepakte
geluisterd'.”
of onduidelijke communicatie was en te weinig inzicht in waar het bedrijf naartoe ging”, legt Pieter Vijncke uit.
moment of aan de ene groep wel en aan de andere niet. Dat
toen 'jong en onervaren' en namen de gewoonte aan om te luisteren
heeft ten dele met de ploegenarbeid te maken, die gelijktijdige
naar iemand die er in hun ogen meer over wist. Ze hebben niet
communicatie moeilijk maakt. We maken gebruik van e-mail,
de reflex hun eigen stem te laten horen, maar in tussentijd hebben
een nieuwsflash en intranet, maar dat heeft toch een ander
zij wel jaren kennis opgebouwd, geen boekenwijsheid maar
effect dan wanneer je iets persoonlijk uitlegt. Voor de technici
concrete ervaring. Die knowhow moet naar buiten komen en
gebruik je ook een heel ander jargon dan voor de ophalers."
maximaal benut worden. De kennis mag niet wegsijpelen omdat deze ervaren mensen op pensioen vertrekken."
Norbert Devriese, (vervangend) ploegchef in de controlekamer van de verbrandingsinstallatie, merkt een cultuurverandering
nr .
"Veel mensen werken hier sinds de opstart in 1982. Ze waren
– J a a r g a ng 9 –
"We communiceerden niet op de goede manier, op het verkeerde
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
de knowhow in het bedrijf ten volle tot zijn recht te laten komen:
33
Die inspraak is volgens Pieter Vijncke ook een voorwaarde om
"Ik werk bijna 30 jaar bij IVBO en intussen is ook mijn zoon hier actief. In vergelijking met vroeger wordt er hier nu meer 'gemanaged', de leiding laat meer over aan ondergeschikten. Ik hoor dat dit nu in andere bedrijven ook gebeurt. In de meeste gevallen vind ik dit een positieve evolutie. Het werk vind ik boeiend. Ik zag de hele ontwikkeling, van klassieke regelapparaten, naar een bijna volledige digitalisering. Mijn ploegleider vroeg destijds zowel aan mij als aan de operatoren wat er aan de technologie nog kon verbeterd worden. Ook dat waardeer ik en het onderzoek naar de betrokkenheid van de werknemers heb ik als positief ervaren. Maar de baas blijft altijd de baas. Ieder zijn rol. Daar heb ik geen enkele moeite mee."
15
Actie Pieter Vijncke en zijn team gingen met behulp van SD Worx de acties beter stroomlijnen. “Op een plaats waar iedereen langs moet, hebben we twee grote beeldschermen opgehangen: één met de planning van de ophaalrondes en één met informatie over de arbeidsongevallen en een echte nieuwsflash. Zo zijn we zeker dat we iedereen met dezelfde info bereiken. In de controle kamer van de oven hebben we nu een bericht 'het lopend vuur'. Die metaforische benaming verwijst zowel naar de oven, als naar het vlot doorgeven van berichten aan de 24 shiftwerkers.”
“Veel medewerkers hebben niet de reflex hun eigen stem te laten horen en dat moet veranderen. Hun knowhow moet naar buiten komen en we moeten hem maximaal benutten.”
“Daarnaast legden wij in januari en februari in twee workshops onze beleidsvisie voor de volgende jaren voor aan alle leidinggevenden en aan alle stafmedewerkers die dicht bij de leiding staan en vroegen hen om suggesties te doen. Uit die gesprekken hebben wij een prioriteitenlijst opgesteld die we dit jaar willen afwerken”, zegt de directeur. De brainstorm leidde bij IVBO al tot concrete acties, zoals een sensibiliseringsactie over afval sortering, waarbij flyers in alle brievenbussen werden gedeponeerd. Bij de afvalverwerking wordt gezocht hoe ze de vlakte met verbrandingsas kunnen verbeteren en ook een investering van 30 miljoen euro in een nieuwe turbine was een belangrijke stap. “Die beslissing verzekerde het voortbestaan van IVBO. Zonder maximale energierecuperatie uit het restafval hadden wij in 2013 onze milieuvergunning verloren en hadden wij moeten sluiten”, weet Pieter Vijncke.
Onzekere tijden De crisis zorgde over de hele wereld voor minder activiteit en dus minder afval en dat deed zich ook bij IVBO gevoelen. “Die instabiele tijden bezorgden sommigen onzekerheid en ontevredenheid, maar zij voelden zich wel altijd betrokken om er iets aan te doen. Wij moesten hen alleen zeggen wat de plannen waren en tegelijk luisteren naar hoe zij erover dachten.” Wanneer de markt verandert of het management nieuwe pistes bewandelt, leidt dat in een werkomgeving wel vaker tot zenuw-
16
achtigheid, weet ook de IVBO-directeur: "Zo hadden wij in januari problemen door een verandering van de ophaalrondes.
Medewerkers hadden het gevoel dat ze onvoldoende geraadpleegd werden. Dit heeft geleid tot een staking, maar intussen loopt alles weer vlot. Mensen zijn bereid tot verandering als er voor hen wat in zit. De meerwaarde van een verandering moet je heel duidelijk kunnen schetsen. Een cultuurverandering vergt tijd, maar ik ben ervan overtuigd dat ze er op termijn komt. Wij ervaren dat de respons verbetert.”
“Bij de medewerkers moet nog het vertrouwen groeien dat inspraak mogelijk is, dat suggesties niet worden afgestraft maar juist worden toegejuicht.”
Pieter Vijncke en zijn managementteam hebben bij die poging tot verandering nog af te rekenen met de ‘oude’ cultuur: “Bij de medewerkers moet nog het vertrouwen groeien dat inspraak mogelijk is, dat suggesties niet worden afgestraft maar juist worden toegejuicht. Ze moeten in die nieuwe sfeer van openheid durven stappen.”
Druk op retentie
scheid maken tussen onze verbrandingafdeling en de inzameling", merkt Vijncke op. "Voor de verbranding geraken wij inderdaad moeilijk aan mensen. Daar kampen wij, zoals overal, met een tekort aan technisch geschoold personeel. Bovendien gaat het hier om continu-arbeid, want zo’n oven kan je nooit stilleggen. Dagwerk kan een medewerker hier dus niet claimen, terwijl dat in veel andere jobs wel makkelijk lukt.” IVBO ondervindt evenwel geen hinder om zijn technische shiftwerkers aan zich te binden. “Dit overtuigt mij ervan dat de werkomgeving niet zo slecht is”, besluit Pieter Vijncke. “Wij
nr .
doen werken, zal hier wel niet evident zijn? "Je moet een onder-
– J a a r g a ng 9 –
Mensen aantrekken, hen behouden, laat staan hen met passie
33
De afvalwereld behoort niet bepaald tot de meest sexy sectoren.
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
Pieter Vijncke: “Alles waar een technicus op school van droomde, komt hij bij IVBO tegen.”
hebben weinig personeelsverloop, ook omdat vele mensen al een hoge anciënniteit hebben en dus minder geneigd zijn nog weg te gaan. Dat betekent niet dat we op onze lauweren mogen rusten, want om de jongere medewerkers te houden, moeten we wel degelijk inzetten op een goed retentiebeleid." Voor een technicus is het IVBO een walhalla: “Alles waar hij op school van droomde of van gehoord had, komt hij hier tegen: mechanica, elektronica, hydraulica, pneumatica,... Hij kan bij ons zijn hart ophalen”, poneert Pieter Vijncke. “Helaas word je
17
op school gevormd in een bepaalde richting, wat betekent dat
die met elkaar moeten optrekken. Zij vormen een groep. De
we 'on the job' moeten trainen en nagaan of medewerkers het
teamgeest stimuleren we door evenementen, zoals een jaar-
potentieel hebben om andere aspecten van het werk, die ze
lijkse gezinsdag, het nieuwjaarsfeest en de nieuwjaarsreceptie,
in hun lessenpakket nog niet meekregen, op te pikken." Een
een bowlingavond,... Daar daagt niet altijd iedereen op, maar
technicus die bij IVBO vertrekt, heeft volgens de directeur zo'n
dat hoeft ook niet. Wie wel komt, heeft een plezante avond.
schat aan techniek mee, dat hij gelijk waar aan de slag kan. Zijn
Sinds twee jaar hebben we een personeelskrant. Daarin willen
verworven veelzijdigheid vormt een extra uitdaging voor het
we zo weinig mogelijk publiceren vanuit het management, want
retentiebeleid. Volgens Pieter Vijncke is de arbeidssfeer een
het is de stem van het personeel die we moeten horen. Dat is onze
belangrijke pijler in het retentiebeleid: "Zeker voor de ophalers,
nieuwe cultuur."
Brouwen aan betrokkenheid Bij AB Inbev genieten de eerstelijnsmanagers een opleiding in communicatie met hun operatoren. De biergroep hoopt via deze spilfiguren het engagement op de werkvloer te vergroten. Via zijn jaarlijkse survey onder het personeel kwam ’s werelds grootste bierbrouwer Anheuser-Busch InBev (AB InBev) erachter dat zijn eerstelijnsmanagers zich onzeker voelden. Hij schakelde SD Worx in om een veranderingsproject door te voeren. Senior hr-consultant Kristien Manteleers zette in op een opleiding communicatie voor de eerstelijnsmanagers: “Met de juiste aanpak kunnen zij hun medewerkers motiveren en engageren, al is het natuurlijk niet zo eenvoudig om je communicatiepatronen aan te passen aan zowel operatoren als andere eerstelijnsmanagers, het management en de vakbonden.” Het trainingproject kreeg de naam ‘We engage!’ en liep in alle vestigingen die bij AB InBev behoren tot de regio ‘Europa’ – dat zijn niet alleen België, Nederland, Luxemburg, Duitsland en het Verenigd Koninkrijk, maar ook Cuba. De ongeveer 300 eerstelijnsmanagers kregen twee dagen communicatietraining. AB Inbev en SD Worx hebben met het traject hoge ambities. “We gaan niet voor tevreden maar voor geëngageerde medewerkers. Zij zijn het die met hun sterke prestaties de bedrijfsresultaten gunstig beïnvloeden”, zegt Kristien Manteleers. “We zetten dus niet zomaar in op ‘dissatisfaction removers’, zoals werkzekerheid, salaris en sociale relaties, maar op ‘engagement drivers’, zoals groeimogelijkheden, ondersteuning en waardering.”
18
Dossier
Een gelukkige werknemer is een productieve werknemer bij Ben&Jerry
Ijsjes likken voor een betere wereld Vraag aan een gemiddelde Amerikaan om een geëngageerd bedrijf te noemen en de kans is groot dat het antwoord ‘Ben&Jerry’ zal luiden. De ijsroomfirma is als geen ander befaamd voor de betrokkenheid van zijn personeel en zijn sociaal engagement.
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
– J a a r g a ng 9 –
nr .
33
Tom Ronse
In 1978 openden Ben Cohen en Jerry Greenfield, twee vergrijsde
imago. Ben&Jerry liet van zich spreken door zijn inzet voor
hippies in de noordelijke staat Vermont, hun eerste ijsroomwinkel
ecologische en sociaal bewogen strijdpunten. In 2000 werd het
in een vertimmerd benzinestation in de stad Burlington. Twee
bedrijf opgekocht door de multinational Unilever, maar nog
jaar later huurden ze een leegstaande textielfabriek om op grote
steeds laat B&J geen gelegenheid voorbijgaan om zijn merknaam
schaal te produceren. Daarna ging het snel. De succesformule:
te associëren met populaire progressieve thema's. Zo vierde het
inventieve nieuwe smaken gecombineerd met een hip, progressief
de overwinning van Barack Obama in de presidentsverkiezingen
19
van 2008 met de lancering van een nieuwe ijsroomsmaak,
gebruik maken van allerlei faciliteiten zoals een speeltuin, een
‘Yes Pecan’. De naam verwijst naar de pecannoten in de ijsroom
rustkamer, een volledig uitgerust fitnesscentrum, een ‘Zenkamer’
maar is ook een knipoog naar Obama’s slogan ‘Yes, we can’.
De vreugdezaaiers
voor meditatie, een ruimte waar jonge moeders hun baby’s kunnen voeden en een popcorn machine. Als kers op de taart mag elke werknemer elke dag anderhalve liter ijsroom mee naar huis nemen. Ben&Jerry’s engagement is niet geheel vrijblijvend. “Een
“Als het niet leuk is, waarom het dan doen?” Liz Stewart,
gelukkige werknemer is een productieve werknemer”, duidt
Ben&Jerry’s ‘PR extraordinaire’, zoals ze zelf haar functie
Stewart. “Personeelsleden zijn over het algemeen geëngageerd
omschrijft, geeft een paar voorbeelden van engagement in haar
en bereid om te werken als ze weten dat hun werkomgeving
bedrijf. “We doen van alles om het werk van elke dag aangenamer
warm, verwelkomend en prettig is.”
te maken. We hebben bijvoorbeeld een 'Joy Gang', samengesteld uit vrijwilligers uit alle lagen van het bedrijf. De enige taak van
Ijs voor vrede
die ‘Vreugdesbende’ is om vreugde te verspreiden onder de werknemers. De Joy Gang komt bijeen tijdens de werkuren. Ze
Ben&Jerry geeft op een innoverende en originele wijze vorm aan
organiseert barbecues en vele andere leuke activiteiten, bijvoor-
haar sociale missie: de levenskwaliteit verbeteren, zowel op inter-
beeld wedstrijden in Sudoku.” Daarnaast kunnen de werknemers
nationaal als op lokaal niveau. “Verschillende ijsroomsmaken zijn gekoppeld aan organisaties die voor vrede werken. Zij krijgen een deel van de winst”, legt Stewart uit. Ijsroom Imagine Whirled Peace is gekoppeld aan de John Lennon Estate en 'Peace One Day', een initiatief dat elke 21ste september een wereldwijde wapenstilstand promoot. “Onze werknemers kunnen bovendien vijf extra dagen betaald verlof krijgen om vrijwilligerswerk te doen in hun eigen gemeenschap. We hebben ook een Community Action Team (CAT) in ons bedrijf. Dat CAT organiseert een jaarlijkse dag van vrijwilligerswerk waar alle personeelsleden aan meedoen.”
Ondersteunend leiderschap Leadership speelt een grote rol in het businessmodel. “De stijl van leidinggeven is hier zeer ondersteunend. Alle leidende personen zijn makkelijk te benaderen. We hechten veel belang aan een goede doorstroming van informatie” De werknemers stimuleren ook elkaar. “We hebben een ‘Busted Hump’-prijs (de naam komt van de uitdrukking: “he busted his hump” – ‘hij heeft zich uit de naad gewerkt’ – TR) die werknemers aan collega’s geven die zich bijzonder hebben ingespannen. Daarnaast hebben we de ‘Golden Cone’-prijs die bij het begin van het jaar wordt uitgereikt aan twee werknemers die uitzonderlijk goed
20
Ben&Jerry's Flavour Graveyard: “Our dearly departed flavours.”
gepresteerd hebben. Zij krijgen niet alleen een mooi glazen beeldje, maar ook een premie van duizend dollar.”
Dossier
Laurence Vanhee doet de FOD Sociale Zekerheid swingen
De ideale omgeving voor verandering Werken bij de FOD Sociale Zekerheid: er zijn jobs die uitdagender klinken. Nochtans staan de sollicitanten in rijen aan te schuiven. Hr-directeur Laurence Vanhee stelde bij deze federale instelling de dynamische werkomgeving en het thuiswerk op punt. Innovatiever nog zijn de waarden die zij in het ministerie ondersteunt: vertrouwen, verantwoordelijkheid en werkplezier!
Laurence Vanhee: “Bij mij mag er geen enkel punt meer dan drie keer op de agenda verschijnen. Ofwel vind je een antwoord, ofwel is het probleem niet op te lossen. En dan heeft het geen zin om erover te klagen.”
Als manager stapelde u de successen op in de privésector.
met de boodschap dat hij mij binnen twee dagen alweer mocht
Waarom koos u dan voor een ministerie?
opbellen. Maar vlak na de bevalling besefte ik meteen heel
Laurence Vanhee: “Ik had nooit gedacht dat iets mijn carrière in
duidelijk dat dit kind voorrang zou krijgen.”
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
– J a a r g a ng 9 –
nr .
33
Ive Van Orshoven
de weg zou staan. Het verhaal van de geboorte van mijn zoon Victor is tekenend voor de verandering die ik onderging. Ik was
“Ik werkte toen voor IBA, een bedrijf dat research doet naar kanker.
aan het werk toen mijn vliezen braken. Ik was bezig met een
In de vier jaar dat ik er werkte, is IBA van 700 naar 2.200 werknemers
e-mail naar mijn toenmalige CEO. Die heb ik snel snel beëindigd,
geëvolueerd. Dat betekent veel rekruteringswerk voor een
21
hr-team. Bovendien hadden wij filialen van China tot Californië.
verkennend gesprek bleek dat Frank en ik ook andere raakpunten
Ik moest één bedrijfsgeest ontwikkelen voor de verschillende inter-
hadden.”
nationale vestingen. Ik stond de klok rond stand-by. Dat betekende soms nachten van twee à drie uur slapen. Een heel inspirerende
Waarin vonden jullie elkaar nog?
ervaring, maar onmogelijk vol te houden.”
Laurence Vanhee: “Vooral in de stijl van management. We vinden dat je de werknemers a priori vertrouwen moet geven. Dat is een
“Een schouderklop werkt, maar niet voor lang. Je moet ervoor zorgen dat de werknemers zichzelf motiveren.”
heel belangrijk punt. Als manager kan je het personeel niet zelf stimuleren. Een schouderklop werkt, maar niet voor lang. Je moet ervoor zorgen dat de werknemers zichzelf motiveren. Dat kan alleen door hen verantwoordelijkheden te geven, en het vertrouwen dat ze een goed resultaat kunnen bereiken.”
De stap naar een federale overheidsdienst lijkt erg groot.
Kunt u een voorbeeld geven?
Laurence Vanhee: “Mijn werk bezorgt me geen slapeloze nachten
Laurence Vanhee: “Thuiswerk, bijvoorbeeld. Iedereen, zelfs de
meer. Maar een verminderde werkdruk is zeker niet de enige
meest recente werknemer, mag van ons een aanvraag indienen
reden waarom ik voor de FOD Sociale Zekerheid koos. De
om thuis te werken. De algemeen directeur houdt eraan om
Belgische sociale zekerheid hoort bij de meest vooruitstrevende
binnen de vijf dagen te antwoorden. Als hij een negatief advies
ter wereld. Daarvoor werken geeft je echt een goed gevoel.
geeft, moet hij dat verantwoorden voor de Raad van Bestuur.
Bovendien hadden verschillende werkrelaties me al verteld
Persoonlijk vind ik thuiswerk zeer belangrijk. 92 procent van de
dat de persoonlijkheid en de werkmethodes van voorzitter
functies bij de FOD Sociale Zekerheid laat thuis werken toe,
Frank Van Massenhove heel goed zouden passen bij de mijne.
maar je moet soms creatief zijn. In een provinciaal kantoor hebben
Hij had de dynamische werkomgeving hier al ingevoerd. Bij
de medische assistentes en de receptionistes het werk herverdeeld
DB Associates (nu AOS Studley) was dat mijn specialisme naast
waar mogelijk. De medische assistentes doen nu receptiewerk,
mijn functie als hr-manager. Ik deed er consulting voor bedrijven
waardoor de receptionistes ook van thuis uit kunnen werken.”
in hun toepassing van de dynamische werkomgeving. In een Kunnen zij dat zelfstandig beslissen? Laurence Vanhee: “Ja, ik vind dat de beste oplossingen aan de basis ontstaan. Dat is de hoeksteen van onze werkfilosofie. De teams kiezen in het begin van het jaar de doelstellingen die ze willen verwezenlijken. Die doelstellingen moeten beantwoorden aan drie criteria: ze moeten vernieuwend zijn, duurzaam, en werkplezier
22
Laurence Vanhee
opleveren. Door in teams te werken ontstaat er een grote solidari-
Laurence Vanhee (1971) is ondanks haar jonge leeftijd een grote persoonlijkheid in de Belgische hr-wereld. Met haar diploma Commercieel Ingenieur en een postgraduaat hr-Management begint ze haar carrière bij Carrefour. Na een jaar trekt ze naar het galvanisatie bedrijf Segal, aan de haven van Luik. Twee jaar later gaat ze aan de slag bij Belgacom, waar ze drie jaar Learning & Consulting Manager is. Dan verhuist ze naar DB Associates, waar ze zich als hr-directeur specialiseert in de nieuwe vormen van werkplaatsorganisatie. Voor ze hoofd van Personeel en Organisatie wordt bij de FOD Sociale Zekerheid, stuurt ze bij gezondheidsbedrijf IBA vier jaar lang een team van 2O hr-professionals over de hele wereld aan. Naast een fiere moeder, is Vanhee stichtend lid van de hr-netwerksite AlterforHum.
tien uit die voor de teamleden de waarden van de FOD ondersteu-
teit. Iedereen steunt elkaar om de doelen te behalen. Dat lukt zonder premies of promoties te moeten beloven. We hebben ook een lijst opgesteld met vijfhonderd gedragswijzen. Elk team kiest er elk jaar nen. Die gedragingen krijgen dat jaar speciale aandacht. Dat versterkt de teamgeest nog meer.” Hoe sleutel je aan werkplezier? Laurence Vanhee: “Dat kan de groep het best zelf bepalen. Een persoonlijk voorbeeld: ik moet dagelijks tientallen documenten handtekenen. Vroeger kwam verschillende keren per dag een collega langs met die papieren. Nu laat ik deze opstapelen, en trek dan een half uur uit om ze allemaal in een keer te handtekenen. Ik doe dat terwijl ik sta te dansen, met mijn mp3 op. Terwijl ik er vroeger doodongelukkig van werd. Want eerlijk: de hr-omgeving van de openbare sector is op zich geen spannende job. Als je enkel begaan bent met reglementen, is een FOD de ideale plaats
voor een burn-out. Maar het is ook een ideale omgeving om
hadden we na één dag honderd gebruikers. Na drie weken zijn
verandering in aan te brengen. En dat motiveert.”
dat er nu al 268. Als manager mag je dan niet meteen in een kramp schieten. We laten gewoon betijen. We zullen alleen maar
Vrijheid en vertrouwen zijn hier basiswaarden. Hoe manage
gebruiksregels invoeren als dat nodig blijkt. ‘Don’t manage
je die?
love’ is een andere favoriete oneliner van me. Er moet liefde
Laurence Vanhee: “Je moet je mensen ervan kunnen overtuigen
kunnen ontstaan tussen werknemers en organisatie, en liefde is
dat ze zelf de beste oplossingen vinden voor hun problemen.
onmogelijk te sturen. Daarbij denk ik altijd aan het beeld van
Zeker in de publieke sector hebben werknemers de neiging om
Michael Schumacher, op het podium van Franchorchamps na
hun verantwoordelijkheden uit de weg te gaan, net omdat ze in
het behalen van de wereldtitel in 2004. Schumacher omhelst er
het verleden te weinig zelf beslissingen mochten nemen. Zo
innig zijn teambaas Jean Todt. Je ziet dat er tussen Schumacher
creëer je een klaagmentaliteit. ‘Don’t complain: innovate’ is
en Ferrari meer is dan enkel een werkrelatie. Schumacher en
daarom bij ons een grondregel. Bij mij mag er geen enkel punt
Ferrari, dat was liefde.”
meer dan drie keer op de agenda verschijnen. Ofwel vind je een antwoord, ofwel is het probleem niet op te lossen. En dan heeft het geen zin om erover te klagen.” “Een ander punt is dat je als manager moet kunnen loslaten. Ik
“Je moet je mensen ervan kunnen overtuigen dat ze zelf de beste oplossingen vinden voor hun problemen.”
geef je een concreet voorbeeld. De dynamische werkomgeving is budgettair zeer voordelig. Mensen werken meer thuis, je bespaart plaats, je hebt minder printers nodig, noem maar op.
Hoe zit het met de liefde tussen de FOD Sociale Zekerheid en
Maar ze brengt ook nieuwe vormen van communicatie mee,
haar ambtenaren?
omdat niemand een vaste plek heeft. Je weet niet op voorhand
Laurence Vanhee: “Heel goed, lijkt me. Ik wil niet opscheppen,
waar je collega’s zich bevinden. Dat stimuleert dan weer het
maar ons verloop ligt een kwart lager dan bij de andere ministeries.
gebruik van een digitaal communicatieplatform. Wel, toen we
Van de 22 pensioengerechtigden gaat er niemand vervroegd
Yammer (een socialenetwerksite op bedrijfsniveau, red.) invoerden,
met pensioen. Ze wachten allemaal tot hun 65. Dit jaar zijn ver-
40 procent vrouwen, nu is dat opgetrokken tot 62 procent.” Is dat dan een graadmeter voor succes? Laurence Vanhee: “Ik vind van wel. Als een man en een vrouw dezelfde kwalificaties hebben, dan kiezen wij voor de vrouw. Vrouwen staan meer open voor dialoog en zijn meer resultaat gericht. Een man wil veeleer zelf scoren. Vrouwen zijn meer sociaal voelend. Ze doen ook meer aan thuiswerk. Mannen moet je echt stimuleren om de voordelen van thuiswerk te doen inzien.” Kunt u als topmanager ook thuiswerken?
nr .
ze enkel bij ons willen werken. Vijf jaar geleden werkte hier
– J a a r g a ng 9 –
Laurence Vanhee: “Don’t manage love. Er moet liefde kunnen ontstaan tussen werknemers en organisatie, en liefde is onmogelijk te sturen.”
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
ten, niveau C. 196 sollicitanten hebben expliciet laten weten dat
33
schillende ministeries op zoek naar administratieve assisten-
Laurence Vanhee: “Misschien minder dan anderen, maar ik kan mijn kind wel elke dag naar school brengen en terug afhalen om halfvier. Dat kunnen niet veel managers zeggen. Ik leg mijn kind in bed rond zeven uur, en om halfacht bekijk ik mijn mails of bereid ik een vergadering voor. Doorgaans werk ik dan nog een of twee uur. Die manier van werken maakt me gelukkig. Daardoor verhoogt mijn inzet en behaal ik meer resultaat. Dat geldt trouwens voor iedereen. Om die stelling duidelijk te maken gebruik ik een van mijn favoriete formules: vrijheid + verantwoordelijkheid = geluk + werkkracht.”
23
Dossier
Straatinterviews
Een baan van betekenis Wat vinden mensen leuk aan hun baan? Hoe kan de werkgever hen motiveren? Scoop trok de straat op om de visie van hr-specialisten en bedrijfsleiders te toetsen aan de realiteit. Deze zes personen gunden ons een inkijk in hun hoogst persoonlijke werksituatie. Ze worden gedreven door jobinhoud, vrijheid, maatschappelijke verantwoordelijkheid en niet in het minst hun talenten. Johan De Crom, Ive van Orshoven
Marc Waegemans Hij is germanist, gaf les, was programmeur bij Real Software, werkte voor Volvo in New York en was freelance fotograaf en journalist, maar vandaag heeft Marc Waegemans zijn passie gevonden. “Ik ben gespecialiseerd boomkapper voor de groendienst van de Stad Gent en dat doe ik tot mijn pensioen”, zegt de dertiger resoluut. “Ik ben altijd buiten en hang in de 30.000 bomen. Het is een veeleisende job, waarbij je goed moet nadenken en beslissingen nemen en fysiek in orde moet zijn. Ik heb ook werkzekerheid, een degelijk loon en werk in een sterke organisatie.”
William Van Hoecke “Ik vind het leuk dat ik mijn ervaring die ik heb opgebouwd, kan gebruiken”, zegt William Van Hoecke, zelfstandig consulent in de edelmetalensector. “Het betreft ook een expertise die niet zo veel mensen hebben.” William houdt van de variatie in zijn werk en vindt het fijn dat hij er veel door kan reizen. Hij houdt van het sociale aspect van zijn baan: “Ik ben commercieel ingesteld, ik ben goed in contacten onderhouden.” William zou graag ook met andere materialen werken, “maar mijn specialisme is ook mijn troef”, zegt hij.“
24
Virginia McCloud De Australische Virginia McCloud kan als middle manager en lerares op een middelbare school veel van haar talenten inzetten. “Ik ben ook een voormalig kok en restaurateur en heb nu de kans gekregen om de schoolkantine over te nemen. We verkopen uitsluitend maaltijden die we zelf maken.” Virginia adoreert haast haar chef: “Zij heeft een hoge kwaliteitsstandaard, maar laat de mensen ook toe beslissingen te nemen. Ik voel veel vrijheid. Als zij zou vertrekken, wordt het minder leuk.”
Marie Liefooghe “Ik werk zeer graag met asielzoekers en vreemdelingen. Ik wil niet dat die mensen aan hun lot worden overgelaten”, zegt Marie Liefooghe. Ze werkte acht jaar voor het OCMW en kwam zo met vluchtelingen in contact. Weldra gaat ze aan de slag bij Verapa, een opvangcentrum voor vluchtelingen en asielzoekers, waar ze Nederlandse les en een integratiecursus zal geven.
een actieve baan. Ze plaatst de producten in de rekken, praat met de klanten en leert hen zelfs koken. “Ik stel ze op hun gemak, dat is ook een talent. Ik geef de mensen niet het gevoel dat ze iets moeten kopen”, zegt Jay. Ze waardeert de ruimte die haar baas haar schenkt: “Hij geeft mij steun en advies, maar ik kan op mijn eigen manier werken.”
nr .
– J a a r g a ng 9 –
Thai Asian Center, een voedingswinkel van oosterse specialiteiten. Ze heeft
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
Jay Peetaneelapalin Jay Peetaneelapalin uit Thailand woont drie jaar in Gent en werkt er in het
33
“Ik zal mijn talenkennis en mijn vermogen om te motiveren voluit inzetten.”
Olivier Kamana Olivier Kamana uit Ruanda is bio-ingenieur in wording, hij specialiseert zich in voedselveiligheid en -kwaliteit. “Het voedingstekort in het zuiden is een echt wereldprobleem, daarvoor wil ik mee naar oplossingen zoeken. Ik wil mijn land helpen om de export op te voeren”, zegt Olivier. Het liefst zou hij voor een internationale ngo werken. “In een internationale context leer je sneller bij. Het contact met mensen uit verschillende landen is ook heel leerrijk.” Hij wil vooral een ‘menselijke’ werkgever, het inkomen is eerder bijzaak.
25
oost west
Nathalie de spiegeleire
Cricket en spiritualiteit, de draaiende motoren van India
Sathya Sai Baba is niet meer. De avatar, de levende god, de
streek waar de staat voorheen op schromelijke manier
goeroe, is dood. Op 24 april 2011 heeft hij op 85-jarige
gefaald had.
leeftijd ‘zijn aardse lichaam’ verlaten. Maar hij was een controversieel persoon. Hij werd Sai Baba was afkomstig uit Puttaparthi, het Indiase zuiden.
beschuldigd van fiscale fraude, ongewenste intimiteiten
Al op jonge leeftijd verkondigde hij een reïncarnatie te zijn
met jonge mannelijke volgelingen, oplichterij en bedrog.
van Sai Baba van Shirdi, een Indiase heilige die leefde op
In 1993 was er zelfs een incident waarbij vier indringers
het einde van de negentiende eeuw en een leer verkondig-
en twee bewakers het leven verloren. Het incident werd
de die zowel elementen van het hindoeïsme als de islam
nooit onderzocht.
bevatte. Deze revelatie zou tot hem gekomen zijn nadat hij Ondanks de controverse was hij een enorme bron van
bewustzijn had verloren. Sathya beweerde vrij van wereld-
inspiratie voor velen buiten India, maar vooral
lijke verlangens te zijn en zag zijn eigen missie hier op
in India. Presidenten, eerste ministers, gouverneurs,
aarde niet zozeer als het brengen van een nieuwe leer, dan
rechters, generaals, politiecommissarissen kwamen hem
wel om rechtschapenheid opnieuw te laten heersen. Hij stichtte scholen, en universiteiten, waar studenten gratis les liepen en ziekenhuizen waar mensen kosteloos werden behandeld. Hij richtte bezinningscentra op waar mensen van heinde en ver naartoe stroomden om hem te vereren en tot spirituele rust te komen. Hij verwezenlijkte
26
grote openbare liefdadigheidprojecten zoals watervoorziening- en irrigatiewerken in een geïsoleerde en arme
Oost
door een schorpioen gebeten was en voor enkele uren het
regelmatig in zijn heiligdom opzoeken, namen deel aan vieringen en gingen bij hem te rade. Zo ook cricketlegende en zelf halfgod, Sachin Tendulkar. Toen de week voor zijn heengaan al bekend was dat Sathya ongeneeslijk ziek was en niet lang meer te leven had, twitterde Sachin: “Ik bid voor een spoedig herstel van Shri Sathya Sai Baba en hoop dat iedereen samen met mij hem gedenkt in zijn gebeden”.
Sachin werd een devote discipel van Sai Baba nadat die in 1997
In opleidingen is hij diegene die aangehaald wordt als voor-
een Sri Sathya Unity Cup 1997 had georganiseerd in zijn heilig-
beeld, als de persoon waar iedereen naar opkijkt, als ideale
dom in Puttaparthi. De opzet van de wedstrijd was simpel.
professional die geconcentreerd, systematisch en logisch te
Team India zou tegen Team Wereld spelen, een amalgaam van
werk gaat, die betrouwbaar en standvastig is en de perfectie
cricketspelers uit verschillende landen. Voor de gelegenheid
nastreeft. Als hij speelt komt India tot stilstand.
had Sai Baba een splinternieuw cricketveld laten aanleggen in zijn heiligdom en alle mensen uit de streek uitgenodigd om
Op 30 maart was het zover. Wereldbeker cricket op Indiase
gratis naar de wedstrijd te komen. Van heinde en verre kwamen
bodem. Halve finale, India tegen cricketrivaal Pakistan. De
ze, ook de toenmalige eerste minister van India, I.K. Gujral.
moeder aller matchen, waarbij beide teams even sterk zijn.
Team India won die wedstrijd en ging met de cup naar huis.
De match begint rond twee uur in de namiddag op een woensdag, een normale werkdag. Mensen op kantoor worden
Na deze match werd Sachin een devote discipel van Sai Baba.
rusteloos. Werknemers bellen hr-managers in meetings op om
Hij ging de goeroe vaak opzoeken in zijn heiligdom in
te vragen of ze een halve dag vrij krijgen. Velen krijgen dat,
Puttaparthi en zocht zijn advies bij alle belangrijke momenten
maar in dit bedrijf, een multinational, ligt dat moeilijk. Het is
in zijn professioneel en persoonlijk leven. Zijn laatste bezoek
een doordeweekse dag, er zijn geen extra vrije dagen meer
dateerde van maart 2011, toen hij net voor de wereldbeker
deze maand en bovendien is het het einde van de maand, en
cricket Sai Baba’s zegen vroeg.
rapporten moeten binnen. Maar het is ook belangrijk om op deze historische dag de medewerkers niet te ontmoedigen. Dus
Op de dag van Sathya’s heengaan moest Sachin, de kapitein van
beslist een hr-manager snel een tv-aansluiting te regelen voor
de ploeg Mumbai Indians, in de Indian Premier League in
het scherm dat in de conferentiezaal van het kantoor staat zodat
Hyderabad een match spelen tegen de Deccan Chargers. Uit
de medewerkers op kantoor de match kunnen volgen. Tijdens
verdriet had hij zich voor de match opgesloten in zijn hotel
de onnoemelijk vele reclamepauzes kunnen ze dan nog snel
kamer en het do-not-disturb-knopje ingedrukt. Bij het te woord
hier en daar iets afwerken. Iedereen is blij en extra gemotiveerd
staan van de pers bleef hij sereen en repte met geen woord over
om de taken af te werken.
de beurt om te slaan. Iedereen rijdt snel naar huis om daar
tijdens de match geen muziek gespeeld, de cheerleaders op
verder te kunnen kijken. Uiteindelijk wint India, en plaatst zich
non-actief gezet en twee minuten stilte gehouden. Sachins
voor de finale van het WK cricket tegen Sri Lanka. Om half twaalf
team won de match.
’s avonds, na afloop van de match barst een waar volksfeest los.
Sai Baba inspireert cricketlegende Sachin Tendulkar in die
De volgende dag komen mensen tevreden en gemotiveerd en op
mate dat Sachin op zijn beurt de moraal van de Indiase werk-
tijd naar het werk met het voornemen om de kwaliteiten van
nemers sterk beïnvloedt.
Sachin Tendulkar op de werkvloer te evenaren.
x
– J a a r g a ng 9 –
Rond zes uur is het ‘half time’, Pakistan is uit en India is nu aan
Als teken van respect voor het heengaan van Sai Baba, werd
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
een hoogtepunt voor de fans, maar alle feesten werden afgelast.
nr .
33
het overlijden. Diezelfde dag was het ook nog zijn verjaardag,
Nathalie De Spiegeleire Oost
Nathalie De Spiegeleire woont in New Delhi en maakt deel uit van het Leader Development Team Asia Pacific van Johnson Controls Inc.
27
oost west
Een klaproos tussen de grassprietjes
Tom Ronse om naar concurrent Oracle over te stappen maar kreeg
dokter in Manhattan. De expert die me een vorige keer
geen gelijk van de rechtbank. Voor kleinere bedrijven
had geholpen was er niet. Toen ik naar hem vroeg,
zoals Arthurs ‘Laptop MD’, die niet over een leger
brieste Arthur, de baas van het computerbedrijfje:
advocaten beschikken, is de kans op succes nog kleiner.
“Igor werkt hier niet meer. Hij heeft me bedrogen en
Arthur kan alleen hopen dat de non compete-clausule
bestolen!” Na wat aandringen vertelde Arthur dat Igor
intimiderend genoeg zal werken om te beletten dat
ontslag had genomen om zijn eigen computerherstel
andere werknemers in Igors voetsporen treden.
bedrijf te beginnen. “Dat is zijn recht”, zei Arthur,
Een bedrijf dat zijn werknemers al op voorhand moet
“maar hij heeft ook mijn klantenlijst meegenomen en
intimideren om ze in het gareel te houden, geeft feitelijk
probeert systematisch al mijn klanten af te snoepen!”
toe dat het niet in staat is om zich op andere manieren
Dat is illegaal, maar moeilijk te bewijzen. Arthur heeft
te verzekeren van de loyauteit van zijn personeel.
zich bij de situatie neergelegd. “Ik heb wel mijn les
Bij ijsroommaker Ben&Jerry kennen ze dat probleem
geleerd”, zei hij, “wie nu voor mij wil werken, moet eerst een non compete agreement tekenen.” Non compete agreements worden steeds meer een vast onderdeel van aanwervingscontracten in de VS. Vooral in sectoren waarin informatie een cruciale rol speelt zoals IT. Ze houden in dat werknemers beloven om minstens gedurende een jaar na afloop van hun contract niet in dezelfde sector te werken. In de praktijk blijkt zo’n
28
clausule moeilijk afdwingbaar. Computermaker HP beriep er zich op om haar CEO Mark Furd te beletten
west
Onlangs bracht ik mijn zieke laptop naar de computer-
niet. “Bij ons hoeft niemand een non compete-clausule te tekenen”, zegt Ben&Jerry-woordvoerdster Elisabeth Stewart. “Toch heeft nog geen enkel personeelslid ontslag genomen om voor onze concurrenten te gaan werken”. Ben&Jerry gaat dan ook verder dan het doorsneebedrijf in zijn inspanningen om zijn werknemers niet alleen tevreden te maken maar ook trots op het merk en op de kwaliteit van hun werk (zie ook p19, "IJsjes likken voor een betere wereld”). Een ander bedrijf dat op dat vlak faam verwierf is American Apparel. Volgens stichter en
ontwerper al in twee weken tijd tot een nieuw product in de
In de eerste plaats door hen een fatsoenlijk loon te betalen,
winkels kan leiden. Zo blijft AA zijn concurrenten een stap voor.
wat in de kledingindustrie eerder uitzonderlijk is. De firma
Hoe kan AA zich die relatief hoge lonen en mooie voordelen
gaat er prat op dat het de hoogste lonen betaalt van alle
veroorloven? Dat een spitsbedrijf als Google zijn personeel in
kledingbedrijven ter wereld. Het loon van een productie-
de watten legt, verbaast niemand, gezien de megawinsten die
arbeider bedraagt er 80 tot 120 dollar per dag, ruim dubbel
het maakt. Maar in een sector als kledij waar de meeste bedrijven
zoveel als de 30 tot 40 dollar die de norm is in andere kleding-
teren op productie in lageloonlanden, is dat minder evident.
fabrieken in Los Angeles, waar AA is gevestigd. Het personeel
Een deel van het antwoord is dat het engagement van het per-
krijgt er tal van andere voordelen waar de meeste andere
soneel een sterke productiviteitsstijging meebrengt. Zo kon AA
textielarbeiders naar kunnen fluiten. Niet alleen een goede
zijn productie verdrievoudigen terwijl zijn personeelsbestand
ziekteverzekering en betaald verlof maar ook allerlei leuke
slechts met 20 procent groeide. Nog belangrijker voor AA is dat
kleinigheden die een groot verschil kunnen maken voor de
zijn sociaal engagement een enorme blikvanger is. Om opge-
tevredenheid, zoals gratis fietsen, gratis telefoneren, ook naar
merkt te worden in een oververzadigde markt als kledij moet je
het buitenland en zelfs gratis massage op het werk.
je nek uitsteken. En dat doet AA als geen ander. Door op de bres
Dat gratis telefoneren is niet niets want vele werknemers zijn
te springen voor hete hangijzers zoals immigrantenrechten,
(al dan niet legale) immigranten, vooral uit Latijns-Amerika.
het recht op huwelijk voor holebi's etc, stoot het sommige klan-
Hun identificatie met het bedrijf werd nog groter toen AA zich
ten af maar trekt het vele andere aan. Ook de reclame van AA is
profileerde als voorvechter voor de hervorming van de immigratie-
hoogst controversieel. Volgens sommigen is het soft porno
wetten en voor amnestie voor immigranten zonder papieren.
maar anderen prijzen het bedrijf omdat het in plaats van
Het bedrijf voerde verschillende mediacampagnes rond dat
beroepsmodellen gewone mensen gebruikt en hun fysieke
thema. Als er in Los Angeles voor die eisen gemanifesteerd
onvolmaaktheden niet wegwerkt met photoshop. Amerika
wordt, krijgen alle werknemers vrijaf zodat ze kunnen mee-
mag dan de reputatie hebben een conservatief land te zijn,
betogen. Ook CEO Charney stapt mee op.
het succes van AA bewees dat er een enorme markt is voor
Daarnaast kant het bedrijf zich tegen outsourcing, het uit
bedrijven die zich door progressief engagement profileren.
besteden van werk naar lageloonlanden, een courante praktijk
In 2009 kreeg AA de immigratiepolitie op zijn dak. Het onder-
in de kledingindustrie. Ook dat wordt door de werknemers
zoek dwong het bedrijf om een kwart van zijn personeel te
geapprecieerd. AA is een van de laatste Amerikaanse bedrijven
ontslaan. De ontwrichting die daar het gevolg van was, was er
die nog kleren kan verkopen met het label ‘Made in the USA’.
volgens Charney verantwoordelijk voor dat het bedrijf in een
AA’s business model gaat in tegen de tijdgeest. Het is een
neerwaartse spiraal terechtkwam. Bestellingen werden gemist,
verticaal geïntegreerd bedrijf dat alles zelf doet: ontwerpen,
de verkoop daalde, schulden groeiden. Er kwam smet op het
produceren, verkopen. Bijna alle kleren worden gemaakt in de
blazoen en (voorlopig onbewezen) aanklachten van sexual
AA-fabriek in Los Angeles, de grootste kledingfabriek van het
harassment vertroebelden de sfeer. Een faillissement kon
land. Ook de winkels waar AA-kleren verkocht worden, zijn
enkel door een nieuwe kapitaalinfusie vermeden worden. Hoe
eigendom van het bedrijf. Het heeft er meer dan tweehonderd
het AA verder ook vergaat, zijn korte geschiedenis leert alvast
in achttien landen, waaronder België (in de Kammenstraat in
dat engagement een merk kan doen opvallen als een klaproos
Antwerpen). Behalve het sterke engagement van het personeel,
tussen de grassprietjes.
x
33
spectaculaire groei kende. Hoe engageert AA zijn werknemers?
nr .
gebeurt, kan het snel gaan. Zo snel dat een idee van een
– J a a r g a ng 9 –
heeft dit model nog andere voordelen. Als alles binnenshuis
waarom dit kledingbedrijf in het laatste decennium zo’n
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
CEO Dov Charney is engagement de voornaamste reden
Tom Ronse west
Tom Ronse is beroepsjournalist en woont sinds 1980 samen met zijn partner Jacqueline Goossens in New York, vanwaar hij het politieke, economische en culturele leven van Amerika observeert. Tom schrijft voor diverse media, waaronder De Morgen, Humo, Knack, De Groene Amsterdammer en Vrij Nederland. In 1992 verscheen zijn Amerikaportret “Rambo op lemen voeten” (Kritak). Als hij niet schrijft, is Tom vaak bezig met beeldende kunst.
29
interview
Christine De Weerdt bouwt een museum met en voor de eigen mensen
Het topstuk is Gent De bouw van het Gentse Stadsmuseum (STAM) heeft tien jaar geduurd en had veel voeten in de aarde, maar cultuurmanager Christine De Weerdt en haar team zijn met brio geslaagd. “Ik heb geleerd vertrouwen te geven aan mensen”, klinkt het haast simpel. “Dit museum is van onderuit gegroeid.” Johan De Crom Sinds oktober vorig jaar staat aan de Bijlokesite in Gent het
botten met bijschrift bestuderen, klederdracht uit de middeleeuwen
gloednieuwe Stadsmuseum te pronken, dertien jaar nadat de
bewonderen en iets bijleren over het leven van Keizer Karel. Maar
werking van het wat slaperige Oudheidkundig Museum op
doorheen de wandelgangen treft u meer aan dan fossielen van
dezelfde plek op een laag pitje werd gezet. In 2000 sloot de Stad
een verre historiek, onder meer met prachtige vandaagfoto’s
Gent met de Vlaamse Gemeenschap een erfgoedconvenant af,
van Carl De Keyzer over het leven in Gent zoals het is.
met Bert Anciaux als minister van Cultuur, en kreeg het museum een nieuw perspectief. Doel van het convenant was en is om het
De eerste zaal van het museum zet meteen de toon: je loopt er
cultureel erfgoed, het geheugen van de stad, toegankelijker en
tientallen meters over een fenomenale luchtfoto van de stad
actueel te maken. De geschiedenis van de stad vertellen aan de
waarop elke bewoner in detail zijn eigen huis terugvindt. Wij
hand van oude collectiestukken, maar dan in een moderne
zagen er een leerling trots zijn visvijver aanwijzen aan klas
vorm en formule, paste in die optiek. Het STAM kwam in zicht.
genoten. Met de jongste multimediatechnieken rijgde het STAM
Het verleden wordt vandaag op de Bijloke met heden en toekomst
archieffoto's in filmpjes aan elkaar, zodat je kan zien hoe stads-
verweven. Toch zou het voor STAM-manager Christine De Weerdt
pleinen door de eeuwen heen geëvolueerd zijn, zoals de
nog een moeizame klus worden om alle betrokken actoren jaar
Vrijdagmarkt. Op een touch screen kan je hiervoor naar de plek
na jaar van de meerwaarde van dit museum te overtuigen: “Het
van je keuze surfen. Het STAM brengt verfrissing en herken-
STAM is gegroeid uit de samenwerking tussen verschillende
baarheid en toont ook het hedendaagse Gent. “We wilden een
stedelijke musea. De lokale politiek stond er niet voor te
museum maken waarop de Gentenaar fier is, waarin hij zich
springen, want alle musea in Gent – uitgezonderd het museum
thuis voelt”, zegt Christine De Weerdt. Het STAM moet vooral
dr. Guislain – vallen onder stedelijk beheer; anders dan bijvoor-
een toegangspoort zijn tot de stad en haar rijke erfgoed. Op de
beeld in Antwerpen, waar de provincie en de Vlaamse Overheid
website van het museum staat dat zo: “Het echte topstuk
een aantal musea financieren.”
bevindt zich niet tussen de muren van het STAM. Dat topstuk is
Hip klooster
Gent zelf.”
Overtuiging
Anno 2010-2011 staat het STAM waarvoor het was opgericht.
30
Hoewel het oudheidkundige elementen en stukken behouden
Pronkerig komt Christine De Weerdt niet over, de mengeling van
heeft, gaat het prat op zijn moderne toetssteen, verzinnebeeld
haar charme en modestie maakt wel indruk. Met een stevig dossier
door de glazen hall, een hippe architectonische aanvulling op
en de nodige subsidies uit andere bronnen konden zij en
het 14de-eeuwse kloostergebouw. Nog altijd kan je er opgegraven
haar collega’s de aanvankelijke weerstand bij de lokale politiek
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
– J a a r g a ng 9 –
nr .
33
Christine De Weerdt: “De culturele sector biedt een voorbeeld van hoe je met weinig middelen veel kan bereiken. Door de beperkte subsidies moet je creativiteit aan de dag leggen.”
31
“Ik ben, denk ik, een goede go between tussen verschillende types van mensen, omdat ik me kan verplaatsen in de gevoeligheden en de gedachten van de verschillende partijen.” wegmasseren. Ze rijfden eerst 8,6 miljoen euro binnen bij de Vlaamse Gemeenschap en 2 miljoen euro bij de provincie OostVlaanderen, zodat het stadsbestuur uiteindelijk toehapte, met een donatie van 5 miljoen euro en betaling van de exploitatiekosten. “De verschillende archieven en musea overtuigen om stukken af te staan was een uitdaging. Zij doen dat alleen als ze er het nut van inzien. Als we een oorkonde uit het stadsarchief halen en die wordt daardoor zichtbaar voor een ruim publiek, dan heb je zo’n directie mee. We tonen ook middeleeuwse handschriften
Cultuurmanagement (4.000 euro) op van het Bilsen Fonds voor
uit de universiteitsbibliotheek. Die mogen maar drie maanden
Cultuurmanagement van de Universiteit Antwerpen. Zij noemt
blootgesteld worden aan het daglicht. Er is een minutieuze
zelf het aanvoelen van verschillende belangen en voorkeuren
planning tot 2016 opgemaakt van wisselende handschriften.
van medewerkers en de gave om die binnen een team toch te
Onze medewerkers en de restaurateurs van de universiteits
verenigen, haar grootste troef. “Ik ben, denk ik, een goede go
bibliotheek behandelen al dit materiaal met uiterste zorg.
between tussen verschillende types van mensen. We werken
Alleen met zulke uitingen van respect schaar je mensen achter
hier met medewerkers die instaan voor de inhoud van het
je”, weet de master in de Kunstgeschiedenis en Oudheidkunde
museum en die de bezoekers graag zoveel mogelijk detail
(K.U. Leuven). “Dit is een museum dat van onderuit is gegroeid,
informatie bezorgen en diepgravend werken. Zij staan tegenover
dus moet je ook iedereen betrekken. Ik hanteer geen hiërarchische
het team communicatie en het personeel dat instaat voor het
stijl, maar hecht veel belang aan overleg. Elke dinsdag zitten wij
beheer van het gebouw en dus de zaken beheersbaar wil houden.
met het team rond de tafel om alles te bespreken.”
Die medewerkers denken pragmatischer en willen niet te veel
Schipperen
informatie strooien. Ik probeer dan ook nog het publiek zelf als derde speler erbij te denken en probeer tussen die drie kampen een evenwicht te vinden. Dat lukt me vooral omdat ik me
32
Dat Christine De Weerdt het ambitieuze project voorbij obstakels
kan verplaatsen in de gevoeligheden en de gedachten van die
tot een succes bracht, leverde haar in maart de Algemene Prijs
verschillende partijen.”
Opleiding cultuurmanagement vult hiaat In hun opleiding leren kunstenaars weinig over zakelijk denken en ondernemerschap. “Ze zijn gewend om zich ongeremd uit te drukken, wars van wat een ander denkt. In cultuurmanagement denk je na over je publiek en hoe je dat ruimer kan bedienen”, zegt Annick Schramme. Zij is verantwoordelijke voor de masteropleiding Cultuurmanagement aan de Universiteit Antwerpen en voorzitter van het Bilsen Fonds voor Cultuurmanagement. Het Fonds bedacht dit jaar Christine De Weerdt van het STAM met een prijs voor de beste praktijk. De eenjarige opleiding Master in het Cultuurmanagement loopt nu tien jaar in Antwerpen en is uniek in Vlaanderen. Haar studentental groeide het afgelopen decennium van 40 tot 90. Volgens Annick Schramme was de opleiding broodnodig: “De cultuursector miste mensen die een degelijk beleidsplan konden opstellen of een ruimer publiek wisten te bereiken. Geleidelijk is het inzicht gegroeid dat cultuur een injectie managementdenken nodig heeft. Het is een bijzonder product, met een meerwaarde en een eigenheid die een aparte managementbenadering vereisen”, zegt Annick Schramme.
Theorie en praktijk
Cultsurplus Christine De Weerdt kan wel een tip bedenken voor de opleiding: “Misschien kan er aandacht gaan naar hoe je complexe bouwdossiers moet beheren. Daar heb ik met het STAM onverwacht veel mee te maken gehad.” Ze vindt dat de cultuursector beter zijn meerwaarde voor de economie moet tonen: “Mensen die naar theater gaan, drinken daarna iets op café om de voorstelling te bespreken met hun vrienden. Ze maken gebruik van het openbaar vervoer, ze kopen en dragen kleding die past bij het avondje uit, enzovoort. Elk nieuw idee in de cultuur zet ook weer aan tot denken over andere producties. Bovendien creëert onze sector enorme werkgelegenheid voor een gamma aan profielen die pakweg in een productieomgeving hun gading niet vinden.”
nr .
– J a a r g a ng 9 –
Een voorbeeld van een praktijkproject is het onderzoek dat een student voerde naar het draagvlak van een kwaliteits standaard in de museumsector. Een andere student boog zich over de internationale uitbouw van het figurentheater. Kinepolis vroeg een onderzoek aan naar de levensvatbaarheid van live-producties in de cinemazalen, zoals voetbalwedstrijden en operavoorstellingen.
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
Naast de management- en entrepeneurvaardigheden en de kennis over het cultuurlandschap, is er de praktijk van het cultuurmanagement. De studenten kiezen een culturele instelling uit waar ze meer dan drie maanden meedraaien en brengen er de troeven en minpunten in kaart. Ze verbinden zich ertoe verbetervoorstellen uit te werken. De docenten van de opleiding staan ook zelf met één been in de praktijk, waardoor ze de studenten een netwerk voorleggen.
33
De Master in het Cultuurmanagement richt zich tot mensen die in overheidsdiensten, non-profitinstellingen en bedrijven het zakelijk beleid van culturele activiteiten willen uitvoeren. Dat kan binnen het brede veld van musea, galeries, theaters, orkesten, cultuurcentra, cultuurdiensten, bedrijfsverzamelingen, erfgoed, evenementen, theaterbureaus, bibliotheken en cultuurindustrieën. Op het programma staan de functionele studiedomeinen strategisch management, financieel management, marketing en communicatie, human resources en het juridisch kader van de cultuursector. Daarnaast moeten studenten kiezen tussen de major ‘Kunst en Cultuur’ en de major ‘Creatieve en Culturele Industrieën’. ‘Kunst en Cultuur’ belicht de gesubsidieerde non-profitsector en legt uit hoe de hedendaagse cultuursector in elkaar zit. Deze major behelst een kritische reflectie over kunst en cultuur. De major ‘Creatieve en Culturele Industrieën’ is er voor wie zelfbedruipende cultuurhuizen wil runnen en belicht de context van die industrieën. Hij is meer gericht op ondernemers, met een vak innovatie- en projectmanagement en een seminarie over cultureel ondernemerschap.
Annick Schramme onderschrijft die meerwaarde volledig. Zij wil ook een meer dynamische visie op gang krijgen inzake subsidies: “In Nederland vatte de overheid het plan op om de grote culturele instellingen een euro extra toe te schuiven voor iedere euro die ze zelf aan inkomsten werven boven de basissubsidie. Bij ons is het nog andersom en worden subsidies gegeven op basis van een marktaanvullende logica. Er is in Vlaanderen geen enkele incentive om de eigen inkomsten op te voeren. Dat motiveert niet om klantgericht en vernieuwend te denken.” Uit de boekhouding van culturele organisaties die gesubsidieerd worden door het kunstendecreet, blijkt inmiddels voor boekjaar 2008 dat slechts 39 procent van hun inkomsten uit die Vlaamse subsidies voortkomt. 20 procent betreft aanvullende subsidies, bijvoorbeeld van gemeenten en provincies. De overige 41 procent werven organisaties uit eigen inkomsten. Dat aandeel eigen inkomsten verschilt wel sterk naar subsector.
33
Christine De Weerdt: “Dit is een museum dat van onderuit is gegroeid, dus moet je ook iedereen betrekken. Ik hanteer geen hiërarchische stijl, maar hecht veel belang aan overleg.”
Volgens de directrice is het in een museumomgeving cruciaal
Weerdt. “Ik heb die lijn doorgetrokken in het STAM. Een educatieve
om dat kruispunt van visies precies te vinden. “In en voor het
medewerker waarvan ik vreesde dat hij zou uitgekeken raken
STAM werken historici, restaurateurs, architecten, kunstenaars,
op de job heb ik gevraagd om persverantwoordelijke te worden,
tentoonstellingsbouwers en fotografen, maar ook technici,
wat hij nu graag en goed doet. Voor educatie moesten we
toezichters en baliebedienden. Dat is een heel diverse groep”,
dan samen iemand nieuw zoeken. Zo kreeg alweer een jonge
beseft Christine De Weerdt.
medewerker een kans.”
Vertrouwen
Erfgoedemoties
Volgens deze kunsthistorica hebben buitenstaanders vaak een
Het vertrouwen dat Christine De Weerdt genoot in het Speel
iets te romantisch beeld over werken in de cultuursector. “Je
theater Gent deed haar carrière lanceren. Ze werd coördinator
moet bijvoorbeeld aan de slag als andere mensen vrijaf hebben.
van het Forum Open Stad, binnen het architectuurprogramma
In de erfgoedsector moet je met veel passie en overtuiging werken,
voor Antwerpen ‘93, culturele hoofdstad van Europa. “Daar heb
je moet plezier halen uit het werk zelf. Ik denk ook dat we een
ik vooral geleerd onder grote tijdsdruk te functioneren”, zegt de
voorbeeld zijn van hoe je met weinig middelen veel kan bereiken.
drukbezette manager.
Door de beperkte subsidies moet je die creativiteit wel aan de
34
dag leggen”, meent Christine De Weerdt. Het komt er volgens
Vlak voor haar engagement voor het STAM coördineerde
deze manager op aan het beste te halen uit medewerkers door
Christine De Weerdt op Vlaams niveau de projecten voor het
hen vertrouwen te geven. Dat leerde ze al in haar eerste baan,
Keizer Kareljaar, in 2000. “Daar stelde ik vast dat geschiedenis en
toen ze van 1986 tot 1992 de rechterhand was van Eva Bal in het
erfgoed door iedereen anders beleefd worden en zelfs emoties
toenmalige Speeltheater Gent, een jeugdtheatercentrum voor
kunnen doen oplaaien! Terwijl in Olen de intrede van Keizer
en door jongeren, dat in 1993 de Kopergietery ging heten, naar
Karel en de legende van ‘de pot van Olen’ omstandig gevierd werden,
de plek van zijn nieuwe bestemming. “Ik kreeg daar als groentje
is er in Gent toen zelfs een anti-Keizer Karel-comité opgericht”,
veel vertrouwen, want ik mocht de zakelijke leiding nemen. Eva
herinnert de historica zich nog beeldig. “Eeuwenoude onderwerpen
heeft me geleerd om mensen vertrouwen te geven, een scherpe
kunnen de geesten vandaag nog beroeren.” Wat alvast dit museum
uitdaging waarin ze zich kunnen botvieren”, zegt Christine De
brandend actueel houdt.
x
werk & leven
CEO Varia-Pack is ook internationaal penningmeester van Amnesty International
moet je durven ontslaan. Een verloop van vijf procent per jaar is gezond.” CEO van Varia-Pack Bernard Sintobin is nuchter en slagvaardig, hard als het moet. Als penningmeester van Amnesty International koppelt hij dit zakelijk denken aan oeverloos engagement: “Verontwaardiging is wat mij drijft.”
nr .
– J a a r g a ng 9 –
“Mensen die niet mee zijn met de veranderingen in een organisatie
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
Engagement in harde cijfers
33
–
Johan De Crom
35
Een dosis management is wat een gedreven ngo of een vereniging
Family man
voor het goede doel vaak nodig heeft. Precies op dat terrein biedt Bernard Sintobin aan barricadespringers en activisten
Na zijn studies burgerlijk ingenieur en zijn master in business
zijn diensten aan. In kalmte en cijferwerk vertaalt hij zijn
administration aan de Vlerick Leuven Gent Management
betrokkenheid. Zijn visie en durf stralen af op het algemeen
School zette Bernard Sintobin zich in voor de vlasweverij
beleid van Amnesty International. Hij is er internationaal penning
Holvoet Izegem, het West-Vlaamse familiebedrijf waar zijn
meester en lid van de internationale raad van bestuur. Op 28 mei
vader en oom de lakens uitdeelden. Het bedrijf bleek toen op de
vierde de mensenrechtenorganisatie haar 50ste verjaardag. Ze
krimpende markt evenwel niet zelfstandig leefbaar en werd
ontstond toen in 1961 twee Portugese studenten op de vrijheid
verkocht aan zijn grootste klant, een Nederlandse onderneming.
toastten en daarvoor in de cel belandden.
Die plaatste de jonge Bernard aan het hoofd van zijn nieuwe dochterfirma, die een vijftigtal werknemers telde. “Ik mocht als
“Eigen aan vrijwilligerswerk is dat als je je kop uitsteekt, men je gretig bij de haren trekt.”
dertigjarige de leiding nemen over het bedrijf waarin ik was grootgebracht en dit onder toezicht van de moederorganisatie. Het was een unieke kans om veel bij te leren en verantwoordelijkheid op te nemen, met voldoende steun in de rug”, beseft Bernard Sintobin.
De betrokken topman Bernard Sintobin staat inmiddels tien
36
jaar aan het roer van verpakkingsbedrijf Varia-Pack in Leuven,
Na een tiental jaar stond de organisatie voor nieuwe ontwikke-
maar ontplooide zijn leiderschapstroeven al eerder, bij twee
lingen. Het moest een andere koers varen, vooral in hoofde van
familiebedrijven.
de Nederlandse aandeelhouder. “Die verandering kon ik niet
Bernard Sintobin: “Verontwaardiging is wat mij drijft. Als je die verliest, wordt het leven zwak en bleek.”
zelf belichamen, vond ik, omdat ik jarenlang het bedrijf had
Hard en zacht
vormgegeven. Ik stond voor de oude methode”, legt Bernard Sintobin uit. De toen jonge ondernemer bood zich aan op de
Warm als het kan, hard als het moet. Zo functioneert de betrokken,
markt en werd opgepikt door Brouwerij Haacht. Hij werd er
maar veeleisende Bernard Sintobin. “Mijn aanpak als bedrijfs-
commercieel directeur, van 1992 tot 2001.
leider kenmerkt zich door structuur en een hoge graad van
“De brouwerij had me aangenomen omdat ik gepokt en
verschillende afdelingen langer en de kans op misverstanden
gemazeld was in een familiebedrijf. Zo’n familiale onderneming
groter. Daarom houd ik aan goede procedures en heldere
heeft doorgaans een meer menselijk karakter en de onderlinge
afspraken”, zo verantwoordt zich deze bedrijfsleider. “Niet
relaties zijn er soepeler en weinig hiërarchisch”, stelt Bernard
iedereen in het bedrijf is altijd mee met de veranderingen die
Sintobin. “Helaas schuilt achter dat gordijn van gemoedelijk-
nodig zijn, maar dat is de natuur der dingen. Een verloop van
heid vaak een groot amateurisme. Als commercieel directeur
vijf procent van je personeel per jaar is eigenlijk gezond en is
legde ik de lat hoog en voegde ik professionele systemen en
zelfs nodig om te kunnen vernieuwen. Dat klinkt misschien
methoden in. Bij Haacht ben ik vertrokken omdat de gedele-
hard, maar ik denk dat het een gezond principe is. Wie niet
geerd bestuurder niet wenste te delegeren. Hij bleef op late
durft beslissen, is ook geen goede leider.”
professionalisme. In een groeiend bedrijf worden de lijnen tussen
leeftijd de touwtjes strak in handen houden en ik wilde een andere koers varen.”
Positie zoeken Het lef en de slagkracht van Bernard Sintobin werden even snel
“Haar neutraliteit, haar sterke research en haar enorme activistenbeweging – met meer dan 2,8 miljoen leden over de hele wereld – maken de kracht uit van Amnesty International.”
weer verzilverd. Hij werd algemeen directeur van Varia-Pack,
waar hij sinds 2009 penningmeester is van het International
distributeur ben je maar een tussenschakel. Je kan op elk
Executive Committee, een volledig onbezoldigde functie. Zijn
moment uit de keten geschopt worden en je klanten en leveranciers
engagement voor het goede doel zit hem al sinds zijn jeugd in het
kunnen tegelijkertijd je concurrenten zijn. Dat is enorm
lijf. Hij deed vrijwilligerswerk bij allerlei culturele organisaties en
verwarrend en moeilijk te besturen. Je moet voortdurend trachten
bij een adoptievereniging. Toen hij in 2001 lid werd van Amnesty
een unieke positie in te nemen”, zegt Bernard Sintobin haast
International Vlaanderen was men daar alert genoeg om de erva-
met zorgelijke blik. “Dat is wel even anders in een brouwerij,”
ren rot voorzichtig te peilen naar wat hogere inzetbaarheid.
lacht hij, “daar stroomt het bier altijd.”
“Ze zochten iemand voor het team ‘mensenrechten en bedrijfs leven’, dat Belgische multinationals oproept een ethische code te
Niet alleen met zijn verpakkingsbedrijf, maar ook als nieuwe
respecteren en hen wijst op belangrijke aspecten van mensen-
bestuurder moest de ambitieuze topman zijn positie zoeken.
rechten over de hele wereld. Het team maakt managers ervan
“Je krijgt de leiding over een bedrijf in een industrie waar je
bewust dat zij mogelijk zaken aan het voeren zijn met malafide
nog niets van afweet. Je moet dan een balans vinden tussen
bedrijfjes die zich bezondigen aan kinderarbeid. Ook pakken de
bescheidenheid en daadkracht. Dus wel de leiding nemen,
securitydiensten van multinationals lokale bewoners vaak hard-
maar zeker niet te snel oordelen”, weet de ervaringsdeskundige
handig aan als ze nog maar in de buurt komen van het bedrijf.
Bernard Sintobin. “Als ik bedenkingen heb bij een procedure
Ik heb mij toen geëngageerd om zakenlui op deze en andere
dan veroordeel ik die niet zomaar, maar stel ik de vraag
wanpraktijken te wijzen en hen aan te sporen zich er niet aan te
‘Waarom doen jullie dat zo?’. Zo nodig je de mensen uit om zelf
bezondigen. We wezen hen ook op de risico’s van imagoschade en
stil te staan bij hun manier van werken en bereik je vaak
daar zijn de meeste onder nemingen erg gevoelig voor”, zegt
hetzelfde resultaat dan als je iets oplegt. Bovendien loop je minder
Bernard Sintobin. Hij was vanuit zijn positie als bedrijfsleider de
kans je te vergissen.”
ideale vertrouwenspersoon om zo’n rol in te vullen.
nr .
in strijd te zijn met zijn bevlogen strijd voor Amnesty International,
distributieomgeving terecht en die is totaal verschillend. Als
– J a a r g a ng 9 –
De harde zakelijkheid van Bernard Sintobin hoeft op geen moment
wel even wennen. “Ik kwam van een productieomgeving in een
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
zeventigtal personeelsleden. Die verandering van sector was
33
een verpakkingsonderneming uit Wilsele (Leuven) met een
37
Transparant
opleggen. “Daardoor leer ik wel om mijn argumenten op te bouwen en dat komt zeker van pas in mijn eigen firma, maar die
In 2003 zag Amnesty International Vlaanderen in Bernard
democratische besluitvorming werkt verdomd ook traag!”, zucht
Sintobin de geknipte man om als penningmeester te zetelen in
de daadkrachtige Bernard Sintobin. “Onze leden willen dat wij
de raad van bestuur. Hij deed dat zes jaar lang met plezier. “In
snel interveniëren in crisissituaties en dergelijke, maar dat staat
die tijd heb ik toch bijgedragen aan de professionalisering van
haaks op hun wens om over alles geraadpleegd te worden.”
het financieel management. Ik heb sterk gehamerd op transparantie in het beheer van de middelen, dat is mijn verdienste geweest.
Amnesty International beperkt zich tot de verdediging van
Het publiek, dat ons geldelijk en moreel steunt en waarvan wij
mensenrechten, zonder zich ooit politiek uit te spreken. De
compleet afhankelijk zijn, heeft het recht te weten wat er met
organisatie weigert steun van overheden, omdat ze koste wat
zijn centen gebeurt.”
het kost haar onafhankelijkheid wil bewaren. “Die neutraliteit maakt samen met onze sterke research en een enorme activisten
Als penningmeester of national treasurer voor de Vlaamse
beweging – met meer dan 2,8 miljoen supporters over de hele
afdeling kwam Bernard Sintobin ook op internationale verga-
wereld – de kracht uit van Amnesty International. Door afstand
deringen. “Zo werd ik in 2009 door verschillende landen aangepord
te bewaren, kunnen we ons zeer sterk uitdrukken”, weet
om international treasurer te worden. Ik was er eerst niet voor
Bernard Sintobin maar al te goed.
te vinden, maar uiteindelijk heb ik me kandidaat gesteld en werd ik ook verkozen. Mijn leven is nu wel zeer druk, maar ik
Verontwaardigd
heb het er voor over. Al is het beter niet te weten waaraan je begint”, glimlacht de centenbeheerder toch best tevreden.
De volkse verzetsbeweging die dictaturen in het Midden-
“Eigen aan vrijwilligerswerk is dat als je je kop uitsteekt, men je
Oosten en de Maghreb-landen aan het wankelen brengt, laat
gretig bij de haren trekt.”
weinig mensen onberoerd en al zeker niet een man die zijn
Democratisch en neutraal
schaarse vrije tijd besteedt aan de strijd tegen foltering en terreur. “Wat nu gebeurt, is ongelooflijk boeiend. Er zullen nog vele doden en gewonden vallen, maar finaal doet dit de
Een international treasurer is bij Amnesty International beslist
mensenrechten deugd. Vaak zegt men dat ‘mensenrechten’ een
iets anders dan een droge boekhouder. Hij weegt als lid van de
westers concept is en in oorsprong klopt dat ook, maar deze
raad van bestuur mee op het beleid en Bernard Sintobin is er de
crisis toont aan dat elke mens in de grond van zijn wezen
man niet naar zich afzijdig te houden. “Ik ben bezig met een
behoefte heeft aan vrijheid en respect voor zijn integriteit,
nieuw contributiesysteem. Wij genereren vandaag jaarlijks
onder eender welk model, geloof of politieke overtuiging dan ook”,
200 miljoen euro uit giften over de hele wereld, maar het groot-
meent Bernard Sintobin. “We hebben met Amnesty afdelingen
ste deel daarvan wordt in het noordelijk halfrond geïnvesteerd,
in Marokko, Tunesië, Algerije, Libanon en Israël, maar toch
waar de nood het minst hoog is. Het geld gaat er naar nieuwe
hebben we in die regio weinig voet aan de grond. Hopelijk lukt
fondsenwerving, activisme, lobbywerk en communicatie. Die
het nu wel met de opening die wordt gecreëerd. We zouden er
centen wil iedereen meer naar het zuiden zien verschuiven en
van kunnen leren hoe je in een moeilijke context een universeel
daar ga ik naar handelen. Ik zal alle lokale vestigingen vragen
verhaal verkocht krijgt.”
om te snoeien in hun budgetten. Dat is pijnlijk, want er werken sterk geëngageerde mensen die er allen van overtuigd zijn dat
Bernard Sintobin is op een vreemde manier blij met zijn lichtjes
die middelen zinvol besteed worden.”
ontspoorde hobby. Leest hij rapporten over wreedheden, dan ligt hem dat nog steeds moeilijk, maar als hij deze zomer voor
38
De Varia-Pack-topman zal dat snoeiwerk met overredingskracht
een nieuwe termijn van vier jaar als penningmeester herverkozen
aan de man moeten brengen, want Amnesty International is en
wordt, dan zegt hij niet neen. “Verontwaardiging is wat mij drijft.
blijft een democratische organisatie waar niemand zijn wil kan
Als je die verliest, wordt het leven zwak en bleek.”
x
Zin en onzin
Employee referral
Werknemers belonen die cv van vrienden aanbrengen? Steeds meer ondernemingen schakelen hun eigen werknemers in voor de werving van nieuw personeel. ‘Employee referral’ is niet alleen effectiever dan andere manieren van werving, maar bovendien veel goedkoper. Medewerkers die op deze manier binnenkomen zijn ook loyaler. Een keerzijde is dat doorverwijzing leidt tot minder diversiteit. Mensen gaan vooral om met mensen die op henzelf lijken. Hilde Verreecken
Enorm netwerk “Doorverwijzingen van medewerkers zijn goed voor 10 à 15 procent
aantal vacatures stijgt. Tegelijkertijd laat de krapte op de
van alle aanwervingen”, zegt Geert Van Conkelberghe, Human
arbeidsmarkt zich opnieuw duidelijk voelen en neemt het aantal
Capital Manager bij de Belgische ICT-dienstverlener Trasys
knelpuntberoepen weer toe. De knelpuntenlijst die de VDAB
Group. Medewerkers die een kandidaat aanbrengen die ook
onlangs publiceerde is langer dan het jaar voordien. De lijst
aangeworven wordt, krijgen een relatief hoge bonus. “De bonus
bestaat vandaag uit 98 beroepenclusters en 224 beroepen. Dat
wordt in twee keer uitbetaald: bij aanwerving en na de proef
zijn er respectievelijk 19 en 30 meer dan vorig jaar. Ruim de
periode. Zo vergewissen we er ons van dat we de juiste kandidaten
helft van de vacatures die bij de VDAB gemeld worden, zijn
aan boord halen. Al doen medewerkers het niet zozeer voor de
vacatures voor een knelpunt.
bonus. Zo’n doorverwijzingprogramma werkt overigens enkel als medewerkers zich goed in hun vel voelen en tevreden zijn.
De krapte op de arbeidsmarkt noopt bedrijven die nieuwe
Alleen dan zal een medewerker zijn werkgever aanprijzen bij
medewerkers zoeken tot inventiviteit. Het werkgeversimago
familie, vrienden of kennissen.”
– J a a r g a ng 9 –
andere. De werkloosheid daalt maand na maand, terwijl het
nr .
33
crisis. Sinds midden 2010 volgt het ene positieve bericht na het
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
Op de arbeidsmarkt is nog weinig te merken van de economische
wordt almaar belangrijker. Om voldoende instroom van kandidaten te verzekeren, moeten bedrijven alle mogelijke instroom-
De belangrijkste reden waarom Trasys eigen medewerkers
kanalen inzetten. Met het stijgende succes van online sociale
inschakelt voor de werving van nieuw personeel is de grote
netwerken zoals LinkedIn en Facebook om vacatures wereld-
schaarste aan ICT-profielen op de arbeidsmarkt. “De klassieke
kundig te maken en potentiële kandidaten aan te spreken,
kanalen volstaan al lang niet meer. Het grote voordeel van dit
komen ook eigen medewerkers in het vizier als leveranciers van
bijkomende instroomkanaal is dat we onze visvijver enorm
cv’s. Meer en meer bedrijven schakelen dan ook eigen mede-
kunnen uitbreiden. We krijgen toegang tot het netwerk van
werkers in om kandidaten te zoeken in hun vrienden- en
400 medewerkers. Via de traditionele kanalen kan je dit niet
kennissenkring, al dan niet tegen beloning als de aangebrachte
bereiken”, zegt Geert Van Conkelberghe.
kandidaat aangeworven wordt.
39
Naast de lagere kostprijs en de snelheid waarmee kandidaten gevonden worden, ziet Geert Van Conkelberghe nog meer voordelen. “Het valt op dat de kwaliteit van de kandidaten die via deze weg solliciteren zeer hoog is. Dat is niet zo verwonderlijk. Medewerkers gaan niet zomaar iemand voorstellen. Ze doen dit pas als ze overtuigd zijn dat de kandidaat over de juiste competenties beschikt en past binnen het bedrijf. Medewerkers willen hun eigen reputatie of betrouwbaarheid niet schaden door een totaal ongeschikte kandidaat voor te stellen. Daarnaast valt op dat het verloop bij medewerkers die via doorverwijzing aan geworven zijn veel kleiner is. Hiervoor zijn verschillende verklaringen. Werknemers weten als de beste wat het werk en de functie inhouden en kunnen daardoor goed inschatten of iemand uit hun vrienden- of kennissenkring geschikt is. En eens die vriend of kennis aangeworven is, kan hij rekenen op de steun van de medewerker. Deze informele ondersteuning is van onschatbare waarde.”
Transparante communicatie Opdat een employee-referralsysteem succesvol is, moeten een aantal voorwaarden vervuld zijn. “Tevreden medewerkers alleen volstaat niet. Medewerkers moeten ook op de hoogte zijn van welke vacatures er open staan. We communiceren zeer transparant over welke profielen we zoeken. Alleen dan kunnen medewerkers gericht doorverwijzen. Daarnaast geven we hen ook tips mee over hoe ze vacatures kunnen bekend maken via hun eigen netwerk.” Toch gaat Trasys niet zo ver om medewerkers te vragen of ze vacatures bekendmaken via hun LinkedIn- of Facebookaccount. Ook transparante communicatie over wat met de aangebrachte cv’s gebeurt, is zeer belangrijk. “Medewerkers die een cv van een vriend of kennis aanbrengen, houden we via e-mail op de hoogte van de uitkomst van de selectieprocedure. Ook als een kandidaat niet aangeworven wordt, vertellen we waarom. Alle cv’s die langs deze weg binnenkomen, bewaren we in een database. Als de kandidaat op een later tijdstip alsnog aangeworven wordt, krijgt de aanbrenger ook de bonus”, schetst Geert Van Conkelberghe. Trasys start een interne communicatiecampagne om het employee-referralprogramma nog meer bekend te maken. “Via brochures en flyers laten we medewerkers weten voor welke vacatures we kandidaten zoeken en hoe ze hun eigen netwerk kunnen inschakelen. We herhalen dit regelmatig
40
op een ludieke en spontane manier. Het is immers de bedoeling om 30 à 40 procent van de nieuwe medewerkers via dit kanaal
Geert Van Conkelberghe (Trasys): “Een doorverwijzingprogramma werkt enkel als medewerkers zich goed in hun vel voelen en tevreden zijn. Alleen dan zal een medewerker zijn werkgever aanprijzen bij familie, vrienden of kennissen.”
te laten instromen. Al houden we het evenwicht tussen de verschillende instroomkanalen in het oog. Een mogelijke keerzijde is dat referral tot minder diversiteit leidt. Mensen gaan vooral om met mensen die op henzelf lijken. Het is niet de bedoeling dat hier hele families werken”, lacht Geert Van Conkelberghe.
Favoritisme Opleidingsspecialist Synaps beloont medewerkers niet om nieuwe medewerkers aan te brengen. Het bedrijf telt een 60-tal medewerkers waarvan een 50-tal trainers. Jaarlijks zoekt Synaps een vijftal nieuwe trainers, deels omdat het opleidingsaanbod verbreedt, maar ook om het verloop op te vangen. “Momenteel vinden we nog voldoende trainers. We krijgen zelfs nog voldoende spontane sollicitaties. Al gebeurt het wel dat kandidaat-trainers via bestaande medewerkers solliciteren. Ook polsen medewerkers soms informeel of we een vacature hebben voor een bepaalde trainer. Maar voorlopig voorzien we geen beloning voor medewerkers die een kandidaat naar ons doorverwijzen”, zegt Winnie Valbracht, Sales & Communication Manager bij Synaps.
we hem niet onderwerpen aan de gangbare selectieprocedure. Zij volgen hetzelfde traject als alle andere kandidaten”, benadrukt Winnie Valbracht. Niettemin ziet zij wel de voordelen van kandidaten die door verwezen worden medewerkers. “Het valt op dat zij over meer voorkennis beschikken over het bedrijf en de waarden waar we belang aan hechten. Blijkbaar zijn ze vooraf goed ingelicht over wat ze kunnen verwachten en niet kunnen verwachten. Bovendien merken we dat zij minder snel het bedrijf verlaten. Dat merken we overigens ook bij medewerkers
nr .
– J a a r g a ng 9 –
dat wanneer een van onze trainers een collega aanbeveelt, dat
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
volgen dezelfde selectieprocedure als de andere. “Het is niet zo
33
Kandidaten die op aanraden van medewerkers solliciteren,
die om persoonlijke redenen het bedrijf verlaten, bijvoorbeeld omdat ze dichter bij huis willen werken, maar na verloop van tijd terugkeren.” Als de krapte ook bij trainers toeslaat, sluit Winnie Valbracht Winnie Valbracht (Synaps): “Het gevaar bestaat dat als een medewerker een kandidaat voorstelt, je niet meer verder zoekt. Zo beperk je de zoekradius en riskeer je goede kandidaten over het hoofd te zien.”
een of andere vorm van employee-referralsysteem niet uit. “Toch blijft het opletten voor favoritisme. Bovendien bestaat het gevaar dat als een medewerker een kandidaat voorstelt, je niet meer verder zoekt. Zo beperk je de zoekradius en riskeer je goede kandidaten over het hoofd te zien.”
x
41
De kritische kijk van ...
Pompen of verzuipen is niet langer de leuze ...
Hugues Dayez
Een van de leuke aspecten van mijn beroep als cultureel journalist zijn de vele gesprekken. Het blijf me ook vandaag nog verwonderen dat ik iedereen die mij als kind deed dromen uitgebreid heb kunnen interviewen. Zo zijn de grote tenoren van het Belgische stripverhaal, van Franquin tot Uderzo, via Peyo of Roba, noem maar op, de revue gepasseerd. Hun leuze was meestal: “We werden dan wel slecht betaald, maar we hebben ons toch geamuseerd!". Deze grote tekenaars, die rijk en beroemd zijn geworden, zijn nooit vergeten dat ze het in het begin niet breed hadden. Ze werkten hard, tekenden dag en nacht voor een loon dat hun talent onwaardig was. Als ze dit helse ritme al aanvaardden, was dat omdat ze gepassioneerd waren voor deze toen nog misprezen discipline. Voor het stripverhaal dat men toen nog niet de negende kunst noemde. Maar sommige auteurs vertrouwden me toe dat ze het betreurden dat ze dezelfde passie voor het beroep niet terugvonden bij jonge leerling-tekenaars die bij hen om raad kwamen vragen: “Ik ben verbijsterd,” vertrouwde Morris me toe, “wanneer ik een jonge toekomstige stripauteur meer vragen hoor stellen over de werkzekerheid dan over tekentechnieken!” De verbazing van Morris is gewettigd, maar de tijden zijn jammer genoeg veranderd en niet alleen in de wereld van het stripverhaal. Het tijdperk van de ’pioniers’ van een discipline, die zich op een terrein waagden met een onzeker inkomen maar waar haast geen concurrentie bestond, is voorbij. Vandaag heerst er concurrentie in de wereld van het beeldverhaal, de showbizz of de televisie en moet alles onmiddellijk geld opbrengen. Er is geen sprake meer van het geduldig opbouwen van een loopbaan. Het is moeilijk om stevige vertrouwensrelaties op te bouwen binnen een team, om aan een gezamenlijk kunstproject te werken! In de kwetsbare en onstabiele huidige economische context dringt zich dan ook een cruciale vraag op: hoe kan het begrip engagement bij de medewerkers worden aangewakkerd, zodat een echte ondernemingsgeest ontstaat? In de jaren vijftig en zestig sloofden Franquin, Roba en andere Peyo’s zich uit voor hun uitgever Charles Dupuis en het weekblad Robbedoes omdat ze, al dan niet bewust, het gevoel hadden deel uit te maken van een boeiend avontuur, gedragen door een echte vriendenkliek. Vandaag heeft het stripverhaal een goede naam en worden jaarlijks bijna vierduizend nieuwe titels uitgebracht. Maar geen enkele
Biografie Hugues Dayez
42
Cultuurjournalist Hugues Dayez, geboren in 1964, is al jarenlang 'Meneer Cinema' van de RTBF. Hij is ook auteur van verschillende werken over de tekenfilm, waaronder 'La Nouvelle Bande Dessineé' en 'Peyo, l'Enchanteur', uitgegeven bij Niffle.
beginnende auteur overweegt nog een carrière in het stripverhaal zoals vroeger. Hij verbindt nog zelden zijn lot exclusief aan één enkele uitgever en probeert vaak zijn werkzaamheden te spreiden tussen het stripverhaal, reclame of multimedia. Op de arbeidsmarkt heersen vandaag nieuwe begrippen. Men heeft het over flexibiliteit, aanpassings vermogen, diversificatie, … Maar hoe kan men in deze veranderende en vluchtige wereld het begrip ’engagement’ nog ontwikkelen, waarvoor permanentie, stabiliteit en langetermijnprojecten nodig zijn? Het hoeft dan ook niet te verbazen dat heel wat jongeren, die steeds harder twijfelen over de haalbaarheid van een echte carrière in een onderneming, die steeds minder zekerheid hebben over hun baan, zich niet langer volledig geven zoals in het verleden. Ze stellen andere prioriteiten, in hun hobby's of in hun gezinsleven. We kunnen hen dat helaas niet kwalijk nemen. Er is geen mirakeloplossing voor dit probleem dat de hele samenleving treft.
Sociaal-juridische bijlage 44 – Thema Variabele verloningsystemen 38 – Thema Geschiedenis van de gezags- uitoefening 50 – Nader bekeken Personeelsmobiliteit tussen Vlaamse overheidsbesturen 54 – Toegelicht Geen IPA 2011–2012 57 – De kritische kijk van … Koen Magerman 59 – Vraag en antwoord Vakantie: toekennen, wijzigen en intrekken
Thema
Variabele loonsystemen
Loon naar succes Door de koek te verdelen het personeel motiveren om een tandje bij te steken. Dat is het doel van werknemersparticipatie. Het collectieve resultaat bepaalt dan mee het inkomen. Wat is wettelijk mogelijk? Jan Vanthournout, legal manager SD Worx tax & legal / academisch consulent vakgroep sociaal recht ugent Al in de jaren 50 van de vorige eeuw kwam men tot de conclusie
• profit-sharing (PS);
dat ’loon’ slechts één van de vele factoren is die het engagement,
• Werknemersparticipatie (Employee Share Ownership, ESO).
de positieve betrokkenheid van werknemers, beïnvloeden. Zaken als kwaliteit van het werk, work-lifebalance, inspiratie en
De achterliggende idee is dat de werknemer een grotere
waarden, werkomgeving, ontwikkelingsperspectieven, inspraak, …
betrokkenheid bij de onderneming aan de dag zal leggen indien
spelen eveneens een belangrijke rol. Toch is een poging tot ver-
zijn inkomen afhangt van de resultaten van de onderneming.
betering van de motivatie en de betrokkenheid van de werknemers een belangrijke drijfveer voor werkgevers om, bijvoorbeeld,
Dit verklaart meteen de achterdocht bij de vakbonden. Het
vormen van winstdeelneming in te voeren.
inkomen van de werknemer wordt immers afhankelijk gemaakt van iets waarop hij geen impact heeft. De strategische beslissingen
Variabele verloningsystemen (VPS, Variabel Pay Systems)
blijven dan ook het terrein van de werkgever. Het loon van de
verschijnen in verschillende gedaanten:
werknemer wordt mee onderworpen aan het ondernemingsr isico
• performancegebonden verloning (PRP, performance-related
zonder dat de werknemer op dit risico enige impact en mede-
pay). Het kan hier zowel gaan om individuele als om collectieve
zeggenschap heeft. PRP kan soms als bedreigend ervaren worden
performance;
voor de werknemersinspraak en arbeidsvoorwaarden. Een
Management's motives for introducing profit sharing schemes, 2009 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
44
Boost work productivity
A large role
Increase staff motivation
Some role
Attract and keep wellqualified staff
Increase employee involvement in process and product improvements
Hardly any role
DK/NA
Reduce wage costs in time of low order volume
Other reasons
werknemer van wie het inkomen afhangt van de bedrijfs
VPS-systemen in België
resultaten, zal misschien geneigd zijn genoegen te nemen met minder goede arbeidsvoorwaarden (arbeidstijden bijvoorbeeld).
Cao nr. 90
Daarom gelden voor een aantal PRP-systemen die gelinkt zijn aan doelstellingen op ondernemingsniveau, strenge voorwaarden
In het kader van het interprofessioneel akkoord 2007 – 2008,
op het vlak van werknemersinspraak.
sloten vakbonden en werkgevers cao nr. 90 af. Die voorziet in een systeem waarin de werkgever aan de werknemers een ’niet-
Het moet gezegd dat het eigenlijk niet mogelijk is om algemene
recurrente resultaatsgebonden bonus’ kan toekennen.
uitspraken te doen over ’het standpunt van de vakbonden’. De houding van de werknemersvertegenwoordigers zal zeer sterk
Deze bonus wordt toegekend indien collectieve resultaten
afhangen van de concrete context. De ervaring leert dat nu eens
gehaald worden. Het kan gaan om winst, maar ook kwaliteits-
de grote principes primeren, dan weer de bekommernis om de
of milieudoelstellingen. Belangrijk is dat het halen van de
koopkracht van de werknemers. Erst das Fressen, dann die Moral.
doelstelling onzeker moet zijn. Het doel is om de motivatie van
Ook in het sociaal overleg.
de werknemers te vergroten door hen te betrekken bij een gemeenschappelijk project, via een bonus indien de collectieve
De houding van werknemersafgevaardigden verschilt sterk
doelstellingen bereikt worden.
van land tot land. In Oost-Europa ondersteunt tot 50 procent de
vorm- en procedurevoorwaarden. Zo moet het bonussysteem,
heid vast onder de werknemersafgevaardigden.
wanneer er een vakbondsafvaardiging is, ingevoerd worden
Attitude of company-level employee representatives towards VPS, by country, 2009 100 90 80 70 60 50
nr .
een voorheen geldend loonvoordeel. Bovendien gelden strikte
Scandinavische landen stellen we dan weer een sterke verdeeld
– J a a r g a ng 9 –
Finland is dat al onder de 30 procent gedaald. In een aantal
33
De bonus kan niet ingevoerd worden ter vervanging van
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
introductie van een VPS. In landen als België, Nederland en
40 30 20 10 0
Supporting
Neutral
Opposing
DK/NA
45
door middel van een cao. Is er geen vakbondsafvaardiging, dan
om tegen een vastgestelde prijs aandelen van de vennootschap
kan een zogenaamde ’toetredingsakte’ gebruikt worden. Dit is
te verwerven. Zo wordt iedereen een beetje aandeelhouder, wat
een procedure waarbij werknemers hun opmerkingen via een
de betrokkenheid moet verhogen.
register kunnen melden. Via een aantal procedures, waarin de griffie van de dienst collectieve arbeidsbetrekkingen van de
De wet bepaalt echter niet dat het moet gaan om opties om
FOD Waso en/of het paritair comité een rol spelen, wordt steeds
aandelen van het eigen bedrijf. Vandaar dat deze wetgeving ook
nagegaan of het plan naar vorm en inhoud zuiver is.
het kader is voor het ‘warrantenplan’. De procedure is relatief eenvoudig. Indien de werkgever de werknemer het aanbod
Tenslotte gelden voor dit bonusstelsel een aantal voorwaarden
schriftelijk doet en de werknemer dit binnen de 60 dagen aanvaardt,
wat betreft de doelgroep. Zo moet het systeem ingevoerd worden
gelden bijzondere fiscale regels. Indien de aanvaarding later
voor alle werknemers of per categorie van werknemers. Ook
gebeurt, is de situatie minder duidelijk.
gelden er een aantal expliciete anti-discriminatieregels. Het fiscaal regime is echter vrij complex en verschilt ook naarIndien alle voorwaarden vervuld zijn, kan de bonus uitgekeerd
gelang we al dan niet te maken hebben met opties op beurs
worden aan een gunstig fiscaal regime. De werkgever betaalt
genoteerde aandelen. In een aantal gevallen is er een fiscale
een bevrijdende heffing van 33 procent op de eerste schijf van
stimulans doordat het voordeel forfaitair geraamd wordt.
2358 euro (maximumbedrag per jaar per 1 januari 2011). Wat
Wanneer de voorwaarden vervuld zijn, vallen ook de sociale
hoger ligt, is echter onderworpen aan de normale fiscale en
zekerheidsbijdragen weg.
parafiscale regels. Daarom worden in de praktijk geen hogere
Participaties in het kapitaal of de winst van de vennootschap
bedragen uitgekeerd onder dit systeem.
Aandelenopties Met de wet van 22 mei 2001 werd een kader gecreëerd voor Deze manier van winstdeelnemingen bestaat erin dat de vennoot
een ’participatieplan’. Met zulk plan kunnen werknemers deel-
schap aan personeelsleden aankoopopties toekent die hen toelaat
nemen in de winst of het kapitaal van de onderneming.
Cao nr. 90
Neen
Cao of zgn. toetredingsakte
Cao of zgn. toetredingsakte
Geen
Invoerprocedure
Via een cao of zgn. toetredings akte; er geldt een strikte procedure
Neen
Ja
Ja
Neen
Specifieke voorwaarden
De bonus moet afhankelijk zijn van onzekere collectieve doelstellingen Ja
Neen
Ja
Ja
Neen
33% bevrijdende Forfaitaire heffing, all-in waarderingen
Gunstige tarieven (15 – 25%)
Gunstige tarieven (15%)
(Para-)fiscaal regime van ‘loon’
Ja
Neen
Neen
Ja
Bijzondere discriminatieregels Fiscaal regime
Aftrekbaar in de vennootschaps belasting
46
Phantom shares en -stocks
Aandelenopties Winstdeelnemingen Kapitaaldeelneming
Ja
33
het berekende voordeel niet uitkeert in geld, maar in een andere
aandeel in de winst of kapitaal. Het plan dient wel objectieve
vorm. Bijvoorbeeld onder een warrantenplan. Door de omvang
verdeelsleutels te bevatten.
van het voordeel rechtstreeks te linken aan een fictief aandeelhouderschap, wordt een band gecreëerd met de onderneming.
Het totale bedrag van de deelnemingen mag de 10 procent van de loonmassa en de 20 procent van de winst na belastingen niet
Weerstand wegwerken
overschrijden. Loon is slechts één van de elementen die de betrokkenheid en Fiscaal kan een gunstregime gelden van een heffing die
bevlogenheid van een werknemer beïnvloeden. Toch worden
tussen 15 en 25 procent ligt, naargelang de aard van de deel
lonen en bonussen vaak als motivatietechniek gehanteerd. Het
neming. De deelnames zijn verworpen uitgaven in de
is belangrijk om te beseffen dat dit enkel zal werken als engagement
vennootschapsbelasting. Zij zijn echter wel uitgesloten van de
factor indien het bonusplan geflankeerd wordt door een breder
socialezekerheidsbijdragen, op een solidariteitsinhouding van
hr-beleid.
nr .
een speciaal (para-)fiscaal regime. Wat wel voorkomt, is dat men
werknemers. Niet iedere werknemer ontvangt dan hetzelfde
– J a a r g a ng 9 –
van verlonen komt minder vaak voor, ook door het ontbreken van
worden. Het is mogelijk om een onderscheid te maken tussen de
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
Een participatieplan moet bij cao of ’toetredingsakte’ ingevoerd
13,07 procent na. Vanuit vakbonden en werknemersvertegenwoordigers kan er
Phantom shares en phantom stocks
om een aantal redenen weerstand zijn tegen ondernemings resultaatsgebonden verloning. Het is daarom belangrijk om
De ’spookaandelen’ houden in dat de werknemer een voordeel
elk VPS-systeem via passend sociaal overleg en transparante
zal ontvangen dat berekend wordt op een soort fictief aandeel-
communicatie te omkaderen. In veel gevallen is dit ook nog
houdersschap. Hiervoor gelden geen speciale regels. Deze vorm
eens expliciet opgelegd.
x
47
Thema
Hoe ver mag de werkgever gaan in zijn gezagsuitoefening?
Geen baat bij feodale praktijken In 1993 doctoreerde professor Patrick Humblet met een juridische analyse van de grenzen van de gezagsuitoefening door de werkgever. Met de komst van nog meer automatisering en digitale communicatie, is zijn werkstuk verbazend actueel. “Geen enkele wet regelt de kwestie expliciet, maar daar is ook niet meteen nood aan. Werknemers controleren steeds meer elkaar”, meent de professor. K atia Grosemans, redacteur “De werkgever heeft altijd een zeker gezag gehad”, vertelt professor Humblet, “maar in de loop der tijden is de manier waarop die werd uitgeoefend veranderd. In de tijd van priester Daens was de relatie werkgever–werknemer zeer top-down en werd in sommige gevallen zelfs geweld niet geschuwd.” Vandaag ziet die relatie er helemaal anders uit. Het hiërarchisch aspect is naar de achtergrond geschoven. “Bij repetitieve arbeid is controle door de werkgever niet nodig. De machine zorgt voor het gezag. De werknemer zit vast aan de machine die hij bedient.” Maar ook bij intellectuele arbeid gebeurt de gezagsuitoefening steeds minder direct. De werknemer controleert zichzelf: hij voert taken uit, rapporteert, krijgt een gsm mee waarmee hij overal bereikbaar is. Door de inrichting van de werkplek controleren werknemers ook elkaar. “Denk maar aan de open landschapsbureaus”, zegt professor Humblet. “In dergelijke werksettings zien collega’s of anderen niet surfen naar verboden websites. Een controlesysteem is niet nodig.”
Wet op de arbeidsovereenkomst Het proefschrift van professor Humblet is opgebouwd rond artikel 17, 2° van de wet op de arbeidsovereenkomsten: “De werknemer is verplicht te handelen volgens de bevelen en de instructies die hem worden gegeven door de werkgever, zijn lasthebbers of zijn aangestelden met het oog op de uitvoering van de overeenkomst.” De kernvraag van zijn werk luidt: hoe
48
ver kan de werkgever gaan in de uitoefening van zijn gezag? “Geen enkele wet regelt deze kwestie”, aldus professor Humblet.
Patrick Humblet: "Als een werknemer een opdracht uitvoert die in strijd is met de wet, gaat ook hij in de fout en is hij evengoed verantwoordelijk.”
“De contouren worden wel getrokken in tientallen kleinere
geving: het strafrecht, de grondrechten van de werknemer,
regeltjes.” Zo is er de wetgeving op de privacy, die sinds het
privacyregelgeving, … Of door regelgeving die hij zelf heeft
uitbrengen van het proefschrift van professor Humblet aan
uitgevaardigd, zoals het arbeidsreglement van de onderneming.
belang heeft gewonnen. De privacy van de werknemer wordt tegenwoordig goed geregeld. Denken wij maar aan de regelgeving
Een transportbedrijf mag bijvoorbeeld nooit aan zijn werk
rond e-mails, internetgebruik, camera’s op de werkplek enz. “In
nemer vragen om een toxische lading te lozen in de riolering.
Nederland spreekt men zelfs van de ‘privétisering’ van de werk-
Dan begaat hij een overtreding op de milieuwetgeving. “Als de
nemer”, weet professor Humblet. Net omdat de aandacht voor de
werknemer de opdracht toch uitvoert, gaat ook hij in de fout en
privacy van de werknemer zo groot is.
is hij evengoed verantwoordelijk. Een uitleg zoals ‘mijn baas heeft mij deze opdracht gegeven,’ telt niet als hij tegen de lamp
Dante’s hel De formulering in de Wet op de Arbeidsovereenkomsten impliceert dat de werknemer niets meer tegen zijn werkgever kan inbrengen, eenmaal hij een arbeidsovereenkomst heeft afgesloten. Bovendien wordt de gezagsuitoefening door de werkgever niet bij wet geregeld. “Maar dat betekent niet dat alles mogelijk is,” zegt professor Humblet, “anders zouden de werknemers in Dante’s hel terechtkomen.” Werknemers kunnen zich via de rechtbank verzetten tegen het gezag uitgeoefend door de werkgever. Dit tegengewicht kent echter zijn beperkingen, moet ook professor Humblet toegeven. “De onderneming is een autonome juridische ruimte en rechters zijn weinig geneigd om zich te mengen in het beleid van een
loopt”, waarschuwt professor Humblet. Dit geldt eveneens voor knoeien met de boekhouding of fiscale fraude. “In de praktijk zien wij echter regelmatig dat werknemers dergelijke bevelen van hun baas uitvoeren”, aldus professor Humblet. Vaak stapt een werknemer naar zijn vakbond als hij ‘problemen’ heeft met zijn werkgever. De syndicale weg omschrijft professor Humblet als een machtsspel, een spel van geven en nemen. Vaak gaat het om kwesties die een ganse groep werknemers aanbelangen, zoals de installatie van een videosysteem in het bedrijf om het aantal diefstallen in te perken. Afhankelijk van de sterkte van de vakbond binnen het bedrijf, zal de werkgever zijn plannen al dan niet aanpassen.
Codex wenselijk?
de rechtspraak blijkt immers dat er zich geen grootse problemen
onderneming bij cao geregeld.”
stellen. “Werkgevers hebben vandaag niets te winnen als ze zich opstellen als middeleeuwse feodale heren”, meent professor
“Werknemers nemen vaak post factum hun toevlucht tot de
Humblet. “In deze tijden van groeiende schaarste van talent,
rechtbank,” vervolgt professor Humblet. “Een werknemer stapt
hebben ze eerder baat bij een profilering als aantrekkelijke
na een ontslag om dringende reden naar de rechtbank en vecht
werkgever. De arbeidsrelatie tussen werkgever en werknemer is
daar de legitimiteit van het bewijsmateriaal voor dit ontslag
bovendien zo complex dat het onmogelijk is om een volledig
aan. Als hij naar de rechter zou stappen als zijn arbeidsovereen-
juridisch kader uit te werken en alle details daarin te regelen.”
komst nog loopt, zou dat bijna zeker tot zijn ontslag leiden.” Specifieke situaties, zoals privacy en ongewenst gedrag, moe“Stel, een werknemer wordt ontslagen omdat zijn baas drugs in
ten volgens professor Humblet wel worden geregeld. “Maar dat
zijn kast heeft gevonden,” verduidelijkt Patrick Humblet, “maar
gebeurt vandaag al”, zegt hij.
nr .
gezagsuitoefening door de werkgever regelt, niet wenselijk. Uit
installeert. Vandaag wordt het gebruik van camera’s in een
– J a a r g a ng 9 –
Volgens professor Humblet is een uitgebreide codex die de
van zijn medewerkers bijvoorbeeld camera’s in de toiletten
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
geschonden, treedt een rechter op. Als de werkgever ter controle
33
bedrijf. Enkel als de rechten van de werknemer excessief worden
de baas heeft zich zonder toestemming van de werknemer toegang verschaft tot die kast. De rechter moet dan uitmaken of
“De bestaande regelgeving voor de werknemer kan op een aantal
de werkgever de kast mocht openbreken zonder toestemming
punten worden verbeterd”, nog volgens de professor. “Vandaag
van de werknemer.”
bestaat er bijvoorbeeld geen mechanisme waarbij de werknemer
Baas in eigen huis, maar met beperkingen
een onwettige uitoefening van het gezag van de werkgever kan aanklagen. Als een werkgever aan zijn boekhouder vraagt om fraude te plegen, kan die boekhouder vandaag nergens
De werkgever is baas in eigen huis, hij heeft de volheid van gezag. Zijn gezag wordt gelukkig beperkt door bestaande wet
terecht.”
x
49
nader bekeken
Externe mobiliteit: verruimde mogelijkheden voor personeelsmobiliteit tussen Vlaamse overheidsbesturen op komst
Van interfederale naar externe mobiliteit Medewerkers bij de overheid vragen niet alleen meer en meer naar flexibiliteit om werk en gezin optimaal te combineren. Ze willen ook inhoudelijk kunnen groeien, nieuwe vaardigheden aanleren en competenties maximaal benutten. De Vlaamse overheid speelt hierop in door werk te maken van de verruimde mogelijkheden tot mobiliteit tussen de Vlaamse overheid en de lokale en provinciale besturen.
A nn Tourné, juridisch adviseur juridisch kenniscentrum SD Worx De overheid heeft baat bij meer mobiliteit: ze richt zich op die
de Vlaamse overheid kunnen via externe mobiliteit een vacature
manier tot mensen die al een specifieke kennis en ervaring hebben
bij de Vlaamse lokale besturen invullen. Naast de interbestuur-
in de publieke sector. Via deze procedure maken ze misschien
lijke mobiliteit tussen de Vlaamse overheid en de lokale en
makkelijker de overstap door het behoud van een aantal rechten
provinciale besturen, zal eveneens de externe personeelsmobiliteit
die ze verliezen als ze via de gewone aanwervingprocedure
tussen de lokale overheden onderling mogelijk worden.
solliciteren voor een betrekking. Bovendien is de procedure kostenbesparend.
1. Situering
Ook wordt een nieuw kader gecreëerd voor de interne mobiliteit en bevordering binnen de verschillende ‘onderdelen’ van een lokaal bestuur (het betreft hier de territoriaal gebonden mobiliteit), evenals de mogelijkheid om gemeenschappelijke selectieprocedures
Een aantal jaren geleden werd binnen de Vlaamse overheid
te organiseren en wervingreserves aan te leggen. Hier komen
de mogelijkheid gecreëerd om vacatures open te stellen voor
we verder niet op terug. We beperken ons tot de externe mobiliteit.
ambtenaren uit de federale overheid, de andere Gemeenschappen en Gewesten, de Gemeenschapscommissies en de entiteiten en
Het creëren van mogelijkheden voor onderlinge personeels
sommige Vlaamse openbare instellingen die buiten het Vlaams
mobiliteit tussen de Vlaamse overheidsbesturen geeft verschillende
personeelsstatuut vallen: de interfederale mobiliteit.
voordelen: - flexibele inzetbaarheid van het personeel;
Binnenkort zal ook een personeelslid van een lokaal bestuur via
- verbreding van de loopbaankansen voor het personeel;
een procedure van mobiliteit kunnen solliciteren naar een
- kostenbesparingen op het vlak van werving en selectie.
betrekking bij de Vlaamse overheid: we spreken dan niet meer
50
van interfederale mobiliteit maar van externe mobiliteit. Ook de
De nieuwe regelingen zijn nog maar in een ontwerpfase dus
omgekeerde beweging kan in de toekomst: personeelsleden van
kunnen er nog wijzigingen aangebracht worden.
2. Externe mobiliteit naar de diensten van de Vlaamse overheid
waardigheid gebeurt door de Vlaamse minister, bevoegd voor bestuurszaken); • de kandidaat moet aan de taalvereisten voldoen (dus een
2.1. Wat?
Nederlandstalig diploma hebben of een equivalent Selorgetuigschrift);
Met externe mobiliteit bedoelt men de benoeming van een vast-
• de kandidaten moeten niet meer slagen voor een vergelijkend
benoemd personeelslid in een vacante betrekking bij een
aanwervingexamen, voor zover ze reeds door een andere
Vlaamse instelling die onder het raamstatuut valt, nadat de
overheid via een objectief selectiesysteem werden aangeworven
ambtenaar zich daarvoor kandidaat heeft gesteld. Externe
dat door de Vlaamse minister voor Bestuurszaken aldus werd
mobiliteit gebeurt altijd op vrijwillige basis.
erkend (vergelijkende selecties uitgevoerd door Selor worden van rechtswege beschouwd als zijnde objectief);
Concreet kan je als statutair personeelslid van volgende overheden
• ook personeelsleden die bij de externe overheid via een
relatief flexibel de overstap maken naar de diensten van de
overgangsexamen een bepaald niveau bereikt hebben worden
Vlaamse overheid:
in principe niet uitgesloten van de externe mobiliteit;
• de federale overheden; • de andere Gemeenschappen en Gewesten alsook de Gemeenschapscommissies; • de Vlaamse entiteiten en raden die niet onder het raamstatuut
• het is mogelijk een proefperiode van maximaal drie maanden te voorzien (opzegtermijn is dan drie dagen); • kandidaten moeten beantwoorden aan de specifieke voorwaarden om de vacante betrekking uit te oefenen en aan het functieprofiel.
vallen, zoals bijvoorbeeld VITO, het Universitair Ziekenhuis die een notificatie moet krijgen dat een ambtenaar aangeworven werd. De dienst van de Vlaamse overheid die externe mobiliteit
zieken huizen in eigen beheer), de autonome gemeente
toekent, moet de kandidaat, Jobpunt Vlaanderen en de externe over-
bedrijven, de autonome provinciebedrijven en de OCMW-
heid waartoe de ambtenaar behoort, daarvan op de hoogte brengen.
2.3. Rechtspositie ambtenaar
verenigingen (niet ziekenhuisverenigingen). Ook mobiliteit van de gewestelijke ontvangers naar de diensten van de Vlaamse overheid wordt mogelijk.
Hoewel de overgang van het ene bestuur naar het andere relatief vlot kan verlopen en het personeelslid een aantal rechten
De topkaderfuncties kunnen evenwel niet bij wijze van externe
behoudt, blijft de rechtspositie van de ambtenaar niet ongewij-
mobiliteit worden ingevuld:
zigd. Zo kan men lopende verloven niet verderzetten. Het
• functies die behoren tot het N-niveau of het N1-niveau;
personeelslid ressorteert vanaf de opname van het ambt onder
• functies van algemeen directeur.
de verlofregeling van de diensten van de Vlaamse overheid. Wel behoudt de ambtenaar de dienst-, niveau- en graadanciën-
2.2. Belangrijkste kenmerken?
niteit die hij verworven had bij de overheid van herkomst.
Het grote voordeel van de externe mobiliteit is de verhoogde
Ook de bij de overheid van herkomst opgebouwde geldelijke
flexibiliteit in het aanwervingproces zowel voor de rekruterende
anciënniteit wordt overgenomen. Er is evenwel geen salaris
dienst als de ambtenaar.
garantie: de ambtenaar krijgt de salarisschaal van de graad van
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
nr .
• (nieuw) de gemeenten, de provincies, de OCMW’s (niet:
33
Er geldt bovendien een informatieplicht naar de externe overheid
Vlaamse radio- en televisieomroep;
– J a a r g a ng 9 –
Gent, de Vlaamse Maatschappij voor Watervoorziening en de
de vacante betrekking aan het bedrag dat overeenstemt met De belangrijkste kenmerken van deze procedure zijn:
zijn geldelijke anciënniteit.
• de vacatures worden bekendgemaakt via Jobpunt Vlaanderen. Spontane kandidaatstelling is niet voorzien;
Indien aan de graad een functionele loopbaan verbonden is,
• de kandidaat moet een graad, rang, functie of vakklasse hebben
wordt de ambtenaar ingeschaald op de trap van de functionele
die als gelijkwaardig wordt erkend met de graad of rang waartoe
loopbaan op basis van de gecumuleerde schaalanciënniteit die
de vacante betrekking behoort (de erkenning van de gelijk-
hij op datum van de overdracht heeft.
51
3. Externe mobiliteit tussen bepaalde Vlaamse lokale en provinciale overheden onderling en tussen dezelfde Vlaamse lokale en provinciale overheden en de diensten van de Vlaamse overheid
3.2. Belangrijkste kenmerken? De belangrijkste kenmerken van deze vorm van externe mobiliteit zijn: • de bekendmaking van de vacatures gebeurt via Jobpunt Vlaanderen;
3.1. Wat?
• de regels over het vacaturebericht, de wijze van kandidaatstelling en de minimale termijn voor de kandidaatstelling die
Naast de mogelijkheid voor personeelsleden vanuit de lokale
in de plaatselijke rechtspositieregeling gelden bij aanwerving,
besturen om te solliciteren naar een betrekking bij de Vlaamse
zijn ook van toepassing als de aanstellende overheid een beroep
overheid, zal externe mobiliteit in de toekomst ook mogelijk zijn
doet op de procedure van externe personeelsmobiliteit;
tussen de verschillende Vlaamse lokale besturen onderling en de diensten van de Vlaamse overheid.
• het is mogelijk te voorzien in een proeftijd van maximaal drie maanden. Dit moet dan reeds bij de bekendmaking van de vacature meegedeeld worden aangezien dit belangrijke
Bij externe personeelsmobiliteit worden de volgende personeels
gevolgen kan hebben voor de kandidaten die vastbenoemd
leden uitgenodigd om zich kandidaat te stellen voor een vacature:
zijn bij hun huidige werkgever en die solliciteren voor een
- personeelsleden van de lokale en provinciale overheden die niet tot hetzelfde werkingsgebied behoren (op die manier zou
statutaire betrekking bij de andere overheid; • het personeelslid moet:
iemand van bv. de stad Gent kunnen solliciteren naar een
- voldoen aan de vereiste over de taalkennis;
vacature bij de gemeente Zele via externe personeelsmobiliteit);
- voldoen aan een vereiste inzake specifieke ervaring in een
- en personeelsleden van de diensten van de Vlaamse overheid;
gelijkwaardige graad. De bevoegde overheid zal aan die
- of de personeelsleden van een bepaald segment van die
ervaringsvereiste invulling moeten geven. Bv. vijf jaar ervaring
overheidsarbeidsmarkt.
met de toepassing van het milieurecht; - een gunstig evaluatieresultaat gekregen hebben voor de
Met een specifiek segment van die overheidsarbeidsmarkt worden een of meer soorten overheden bedoeld:
laatste evaluatie; - slagen voor functiespecifieke selectie. Deze toont aan dat
- de andere gemeenten;
het personeelslid voldoet aan de competentievereisten,
- de andere OCMW’s;
vastgesteld in de functiebeschrijving voor de betrekking;
- de provincie of andere provincies;
- zo nodig, beschikken over het vereiste diploma.
- …
3.3. Rechtspositie ambtenaar De procedure van externe personeelsmobiliteit is ook hier facultatief. Bij de vacantverklaring van de betrekking beslist de
Ook bij externe mobiliteit naar de lokale besturen moet er rekening
aanstellende overheid voor de vacante betrekking of ze een
mee gehouden worden dat dit gevolgen kan hebben voor de
beroep doet op de procedure van externe personeelsmobiliteit.
rechtspositie van het personeelslid.
Zo ja, bepaalt ze op welk segment van de overheidsarbeidsmarkt ze een beroep doet.
Personeelslid uit lokaal bestuur na aanstelling in betrekking bij ander lokaal bestuur: behoud salarisschaal en schaalanciënniteit
52
Welke betrekkingen?
Het personeelslid van een lokale of provinciale overheid
Deze procedure van externe mobiliteit staat alleen open voor
behoudt na de aanstelling in een betrekking bij een andere
bestendige betrekkingen (statutair en contractueel) bij de
lokale of provinciale overheid de salarisschaal en de schaal
betrokken overheden. Tijdelijke betrekkingen kunnen niet op
anciënniteit die het verworven had in de functionele loopbaan
deze manier ingevuld worden. Ze kan bovendien niet toegepast
van zijn vorige betrekking.
worden voor de decretale graden.
Personeelslid uit Vlaamse overheid na aanstelling in betrekking
4. Besluit
besturen en tussen de lokale besturen en de Vlaamse overheid:
met behoud van de verworven geldelijke anciënniteit en met de
de uitwisselbaarheid van het personeel wordt groter, ook over
gecumuleerde schaalanciënniteit.
de bestuurslagen heen.
Ervaring in de privé of als zelfstandige wordt niet automatisch
De meerwaarde van een mobiliteitsregeling bestaat onder meer in
meegenomen voor schaalanciënniteit en geldelijke anciënniteit.
het feit dat de betrokken overheden zo doelgericht profielen kunnen
Enkel als het ontvangende bestuur in de eigen rechtspositie
aantrekken die al een specifieke kennis en ervaring hebben in de
regeling een valorisatie kent van ervaring in de privésector of
openbare sector. De procedure werkt ook kostenbesparend.
als zelfstandige in de geldelijke anciënniteit en in de schaal anciënniteit, kan de overkomende kandidaat er ook aanspraak
Het personeelslid zelf krijgt de mogelijkheid om verscheidene
op maken.
functie-ervaringen op te doen en nieuwe competenties te ont-
nr .
vlottere overgang mogelijk tussen de verschillende lokale
Vlaamse overheid bij de lokale of provinciale overheid gebeurt
– J a a r g a ng 9 –
Met de verruimde mogelijkheden tot externe mobiliteit is een
De inschaling van het personeelslid uit de diensten van de
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
gecumuleerde schaalanciënniteit
33
bij lokaal bestuur: behoud verworven geldelijke anciënniteit en
wikkelen. Hij of zij kan zijn ervaring verbreden en verdiepen. Verloven en afwezigheden
Bovendien krijgt het personeelslid zo de kans om dichter bij
Er worden geen verlofrechten mee overgedragen van de ene
huis te gaan werken.
overheid naar de andere overheid. Het personeelslid dat aangesteld wordt bij een andere overheid is dus onderworpen aan de regels
Jammer is wel dat het topkader wordt uitgesloten van de
over de jaarlijkse vakantie, de feestdagen en de andere verloven
regeling externe mobiliteit. Ook bevordering tussen openbare
en afwezigheden die gelden bij die overheid. Er zijn geen over-
besturen die niet van hetzelfde werkingsgebied zijn, wordt niet
gangsbepalingen van toepassing. Dit kan bijvoorbeeld grote
mogelijk gemaakt met deze regeling. Wij benadrukken dat de
gevolgen hebben voor de jaarlijkse vakantie van het personeels-
teksten over mobiliteit nog niet definitief zijn en er aldus nog
lid. Er zal wel een verrekening gebeuren van het ziektekrediet.
wijzigingen aan kunnen gebracht worden.
x
53
toegelicht
Regering neemt maatregelen over uit het akkord dat er niet kwam
Geen IPA 2011–2012 Sinds geruime tijd sluiten de vakbonden en de werkgeversfederaties tweejaarlijks een interprofessioneel akkoord (IPA). Als ze het eens raken uiteraard. Zo’n IPA heeft op zich geen juridische binding, het wordt enkel beschouwd als een ‘gentlemen’s agreement’. Hierin komen de sociale partners de grote lijnen overeen voor de evolutie tijdens de komende jaren van de sociale wetgeving en de lonen in de privésector. Daarna worden die principes ingevuld en geconcretiseerd in algemene wetgeving of collectieve arbeidsovereenkomsten, binnen de NAR of binnen de verschillende paritaire comités. Geert Vermeir, juridisch kenniscentrum SD Worx & Johan Weemaes, legal expert publieke sector De inzet voor het IPA 2011–2012 was zeer hoog. Niet alleen de
Een overzicht:
traditionele onderwerpen zoals de loonkostontwikkeling en de
• de maximale marge voor de loonkostontwikkeling (de loonnorm)
aanpassingen van de sociale uitkeringen lagen op de onderhandelingstafel. Ook het jarenlang aanslepende dossier van de harmonisering van het arbeiders- en bediendestatuut moest
werd bepaald op 0 procent in 2011 en 0,3 procent in 2012; • de werkloosheidsuitkeringen werden aangepast aan de welvaartsvastheid;
aangepakt worden. Toch slaagden de toponderhandelaars van
• de crisiswerkloosheid voor bedienden in bedrijven in
de werkgevers- en werknemersorganisaties, de zogenaamde
moeilijkheden en de crisispremie voor ontslagen arbeiders
G10, er op 18 januari 2011 in een ontwerp van interprofessioneel
werden verlengd tot 31 december 2011. Daarna zullen ze
akkoord 2011–2012 te sluiten.
vervangen worden door respectievelijk een definitieve regeling van tijdelijke werkloosheid voor bedienden en een ontslag-
Maar in de weken nadien kapseisde het sociaal overleg. De onderhandelende partijen legden het ontwerp van IPA aan hun leden voor. De socialistische vakbond ABVV en de liberale vak-
uitkering ten laste van de RVA voor arbeiders; • vanaf 1 januari 2012 komt er ook een verplichte aanvullende vergoeding voor tijdelijk werkloze arbeiders;
bond ACLVB keurden het op 4 februari af. Daarna deed de regering
• het nettoloon voor werknemers met een laag loon is met
van lopende zaken van premier Leterme nog een vruchteloze
maximaal 120 euro per jaar verhoogd, via een vermindering
poging de gesprekken vlot te trekken. Het finale resultaat is dat er geen IPA 2011–2012 is. We kunnen spreken van een non-IPA.
van de bedrijfsvoorheffing en de belasting; • een aantal bestaande afspraken worden verlengd: de innovatie premie (vrij van sociale bijdragen en belasting), het halftijds
Toch besliste de regering Leterme de inhoud van haar bemid-
brugpensioen, het brugpensioen op 56 jaar na een lange
delingsvoorstel integraal uit te voeren. Omwille van de nationale
loopbaan (40 jaar), voor arbeidsongeschikte bouwvakkers of
en internationale economische toestand oordeelde men dat de
na 20 jaar nachtarbeid.
afwezigheid van een globaal kader voor de sectorale loononder-
54
handelingen en een – zoveelste – uitstel van de toenadering van
We gaan wat dieper in op twee elementen: de loonnorm voor
het arbeiders- en bediendestatuut niet wenselijk was. Daartoe
2011 en 2012 en de wijzigingen aan het ontslagrecht vanaf
werden de nodige ontwerpen van wet en van Koninklijk Besluit
1 januari 2012.
opgemaakt, waarvan sommige ondertussen al in het Belgisch Staatsblad verschenen zijn.
Loonnorm: 0 procent in 2011, 0,3 procent in 2012 De maximale marge voor de loonkostenontwikkeling voor de jaren 2011 en 2012 werd bij Koninklijk Besluit vastgelegd. Ze bedraagt:
Ontslag door werkgever Anciënniteit arbeider
Huidige termijnen, Nieuwe wettelijke cao nr. 75 termijnen
‹ 6 maand
Verkorte opzegtermijn of 28 dagen
Verkorte opzegtermijn of 28 dagen
Het feit dat de maximale marge in een Koninklijk Besluit in
6 maand ‹ 5 jaar
35 dagen
40 dagen
dwingende bewoordingen werd vastgelegd, houdt in dat de
5 jaar ‹ 10 jaar
42 dagen
48 dagen
10 jaar ‹ 15 jaar
56 dagen
64 dagen
15 jaar ‹ 20 jaar
84 dagen
97 dagen
20 jaar en meer
112 dagen
129 dagen
• 0 procent voor het jaar 2011; • 0,3 procent voor het jaar 2012.
collectieve en individuele arbeidsovereenkomsten er niet van kunnen afwijken. Doen ze dat wel, dan zijn ze nietig. De aanpassing van de lonen aan de evolutie van de index en de baremieke verhogingen zijn wel gegarandeerd. De verwachte indexering van de lonen in België werd volgens het verslag van de Centrale Raad voor het Bedrijfsleven (CRB) geschat op
Opmerking: de bedrijfssectoren kunnen in de toekomst, net als
3,9 procent voor de periode 2011-2012. Onze eigen prognose,
vandaag, afwijken van de wettelijke opzegtermijnen. De (vele)
uiteraard onder alle voorbehoud, toont aan dat dit cijfer nu al
sectoren die dat nu al doen, moeten voor 1 januari 2013 onder-
achterhaald is. Een globale indexering voor de periode 2011-
zoeken of de opzegtermijnen die op hen van toepassing zijn,
2012 van bijna 5 procent lijkt realistisch.
al dan niet moeten aangepast worden. Doet de sector geen voorstel voor 1 januari 2013, dan zullen de opzegtermijnen
De loonnorm mag niet overschreden worden door overeen-
verhogen in dezelfde verhouding als gebruikt bij de wettelijke
komsten. Loonsverhogingen door andere bronnen, bijvoorbeeld
opzegtermijnen (15 procent), zonder die te overschrijden. De
een eenzijdige verbintenis, zijn wel toegelaten. Vaak is het
verhoging zal vanaf 1 januari 2013 gebeuren.
innovatiepremies, de wettelijk geregelde werknemersparticipaties
De ontslaguitkering is vanaf 1 januari 2012.de opvolger van de
of de zogenaamde ’sociale’ aanvullende pensioenstelsels.
crisispremie. Ze zal verschuldigd zijn door de RVA en zal dus niet meer (gedeeltelijk) ten laste van de werkgever zijn.
Toenadering statuut arbeider–bediende: nieuwe opzegtermijnen vanaf 1 januari 2012
Voor de arbeiders met een nieuwe arbeidsovereenkomst vanaf 1 januari 2012 wordt in een ontslaguitkering voorzien van
Vanaf 1 januari 2012 gelden nieuwe opzegtermijnen, althans
1.250 euro. Voor de arbeiders met een arbeidsovereenkomst die
voor nieuwe arbeidsovereenkomsten. De wijzigingen houden
voor 1 januari 2012 aanvangt, bedraagt de ontslaguitkering:
verband met de toenadering tussen de statuten van arbeiders
• 1.250 euro als de anciënniteit in de onderneming minder
en bedienden. De nieuwe regels gelden enkel voor werkgevers en werknemers die een arbeidsovereenkomst sluiten die aanvangt ten vroegste vanaf 1 januari 2012. Voor arbeidsovereenkomsten die voor 1 januari 2012 van start gingen, wijzigt er niets.
dan 5 jaar bedraagt; • 2.500 euro als de anciënniteit in de onderneming ten minste
– J a a r g a ng 9 –
nr .
Ontslaguitkering voor arbeiders
dus niet mee in rekening gebracht. Voorbeelden daarvan zijn de
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
bepaalde loonelementen uitgesloten van de loonnorm, ze worden
33
onderscheid tussen beiden subtiel. Daarenboven heeft de wetgever
5 jaar maar minder dan 10 jaar bedraagt; • 3.750 euro als de anciënniteit in de onderneming ten minste 10 jaar bedraagt.
Indien partijen reeds voor 1 januari 2012 gebonden waren door een andere arbeidsovereenkomst, zijn de nieuwe regels slechts
Voor deeltijdsers wordt het bedrag van de ontslaguitkering
van toepassing indien er tussen de opeenvolgende arbeidsover-
verminderd in verhouding tot de arbeidsprestaties. De ontslag-
eenkomsten een onderbreking van meer dan 7 kalenderdagen is.
uitkering is in een aantal situaties niet verschuldigd: bij een ontslag om dringende reden, tijdens de proefperiode, met het
De opzegtermijn van arbeiders bij ontslag door de werkgever
oog op (brug)pensionering, bij minder dan 6 maanden anciënniteit
wordt ongeveer 15 procent langer.
of indien een inschakelingvergoeding verschuldigd is.
55
Bedienden
Bijkomende werkgeversbijdrage bij ontslag van hoogste categorie bedienden
Voor bedienden met een jaarloon tot 30.535 euro (bedrag 2011) verandert er niets: 3 maanden opzegtermijn per begonnen
Er komt vanaf 1 januari 2012 ook een bijkomende werkgevers-
schijf van 5 jaar anciënniteit. De nieuwe regels treffen enkel
bijdrage aan het sluitingsfonds in geval van ontslag van een
bedienden die een jaarloon hebben dat 30.535 euro (bedrag
hogere bediende. Concreet wordt in een patronale bijdrage
2011) overschrijdt.
naar rato 3 procent van het ontslagbedrag voorzien voor de werkgever die een bediende met een jaarloon hoger dan
De nieuwe regels leggen absolute opzegtermijnen vast, zowel
61.071 euro (bedrag 2011) ontslaat. Het gaat zowel om bestaande
bij ontslag door de werkgever als bij ontslag door de werknemer.
als nieuwe arbeidsovereenkomsten. De koning zal nog moeten
Er is geen sprake meer van overleg tussen partijen of rechterlijke
definiëren wat onder het begrip ’ontslagbedrag’ moet worden
bevoegdheid om de hoogte van de termijn te bepalen. De formule
verstaan.
Claeys en andere formules verliezen dus hun nut, althans voor
Beperkte fiscale vrijstelling bij ontslag
nieuwe arbeidsovereenkomsten. Ontslag door werkgever Anciënniteit
Tenslotte komt er vanaf 1 januari 2012 een beperkte belastingvrijstelling voor bezoldigingen die worden verkregen in het
Termijn vanaf 1 januari 2012
Termijn vanaf 1 januari 2014
30 kalenderdagen per begonnen jaar anciënniteit, minstens 3 maanden (= 91 kalenderdagen) per begonnen schijf van 5 jaar anciënniteit
29 kalenderdagen per begonnen jaar anciënniteit, minstens 3 maanden (= 91 kalenderdagen) per begonnen schijf van 5 jaar anciënniteit
‹ 3 jaar
91 kalenderdagen
91 kalenderdagen
De regeling is van toepassing vanaf 2012. De vrijstelling wordt
3 jaar ‹ 4 jaar
120 kalenderdagen
116 kalenderdagen
reeds toegepast bij de berekening in de bedrijfsvoorheffing.
4 jaar ‹ 5 jaar
150 kalenderdagen
145 kalenderdagen
5 jaar ‹ 6 jaar
182 kalenderdagen
182 kalenderdagen
Verdere toenadering van het arbeiders- en bediendestatuut?
6 jaar ‹ 7 jaar
210 kalenderdagen
203 kalenderdagen
7 jaar ‹ 8 jaar
240 kalenderdagen
232 kalenderdagen
kader van een ontslag. De vrijstelling geldt zowel voor de bezoldigingen in het kader van een gepresteerde opzegtermijn als voor een verbrekingsvergoeding. Ze geldt voor bedienden en arbeiders. Het bedrag van de vrijstelling bedraagt niet-geïndexeerd: • 425 euro vanaf 2012 (geïndexeerd ± 600 euro) • 850 euro vanaf 2014 (geïndexeerd ± 1.200 euro)
De sociale partners hadden in hun ontwerp van IPA nog een aantal aanzetten gegeven tot een verdere toenadering tussen het arbeiders- en bediendestatuut. Ze planden onder meer een
Ontslag door bediende
56
Anciënniteit (& jaarloon)
Opzegtermijn
‹ 5 jaar
45 kalenderdagen
5 jaar ‹ 10 jaar
90 kalenderdagen
10 jaar of meer
135 kalenderdagen
15 jaar of meer én jaarloon hoger dan 61.071 euro (bedrag 2011)
180 kalenderdagen
afschaffing van de carensdag, een gelijkschakeling van de berekening van gewaarborgd loon en vakantiegeld en een verdere evolutie van het ontslagrecht. Aangezien er geen IPA is, zijn die afspraken voorlopig terug naar af. Het valt wel te verwachten dat de sociale partners, na een afkoelingsperiode, de dossiers opnieuw zullen opnemen. Al is het koffiedik kijken op welke termijn en met welk resultaat dat zal gebeuren.
x
De kritische kijk van ...
Koen Magerman
De nieuwe loonnorm Een verrassend krachtig juridisch instrument In mijn vorige column ben ik dieper ingegaan op de afwijzing van het ontwerp van IPA door het ABVV en het ACLVB. Ondertussen is er veel gebeurd. De overheid heeft haar verantwoordelijkheid genomen om het vacuüm te vullen dat deze twee vakbonden gecreëerd hebben. Dat de overheid zo krachtig uit de hoek zou komen, lag niet in de lijn van de verwachtingen. In 2005 werd het IPA ook al eens afgewezen door het ABVV. Toen beperkte de overheid zich tot het versturen van een brief naar de voorzitters van de paritaire comités. De vraag luidde of ze zich toch zouden willen laten inspireren door de loonnorm die in het afgewezen ontwerp van IPA naar voren geschoven werd.
1996. Die wet bepaalt dat de sociale partners in hun tweejaarlijks interprofessioneel akkoord (het IPA dus) de loonnorm bepalen, op basis van de analyse die de Centrale Raad voor het Bedrijfsleven heeft gemaakt over de ontwikkeling van de loonkosten ontwikkeling. De loonnormen die de afgelopen 14 jaar op die wijze tot stand kwamen, werden altijd ruim geïnterpreteerd. Meestal voorzag het IPA dat de loonnorm indicatief was. Naar de mening van de vakbonden betekende dit dat hij niet letterlijk moest worden nageleefd. Hij moest enkel richtinggevend zijn voor de sectorale onderhandelingen die daarop volgden. Op die wijze kon de loonnorm ook niet echt juridisch afgedwongen of gesanctioneerd worden. Daar was het feit dat een IPA eerder een herenakkoord is dan een echte rechtsbron, ook wel debet aan.
nr .
norm voor 2011 en 2012 vastgelegd. Dit is in toepassing van de loonmatigingswet van
– J a a r g a ng 9 –
Koen Magerman Verantwoordelijke kenniscentrum-juridisch SD Worx
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
heeft in het Koninklijk Besluit van 28 maart zelf de loon-
33
Vandaag gaat het er helemaal anders aan toe. De overheid
De loonmatigingswet voorziet erin dat de overheid bij Koninklijk Besluit de loonnorm zal bepalen, als de sociale partners er niet in slagen om daar een akkoord over te sluiten. Daar werd echter nooit gebruik van gemaakt. Deze wijze van werken is een vorm van zelfregulering van de sociale partners en een typisch en positief voorbeeld van het sociaal beleid in ons land. Het Koninklijk Besluit van 28 maart 2011 verrast dan ook door zijn krachtige formulering. Het pint de loonnorm voor 2011 vast op 0 procent en op 0,3 procent voor 2012. Het besluit laat geen afwijkingen toe en er is evenmin enig element dat erop zou kunnen wijzen dat de norm indicatief is.
57
Juridisch maakt dit een wereld van verschil met een loonnorm
Het is zelfs zo dat de loonmatigingswet van 1996 mag beschouwd
in een IPA. De loonmatigingswet van 1996 is dwingend, maar
worden als een wet van openbare orde. Wetten van openbare
verloor veel van zijn slagvaardigheid door de uitvoering ervan
orde zijn nog een stuk belangrijker dan gewone wetten.
in de IPA’s. Met het huidige Koninklijk Besluit is dat dwingend
Inbreuken daarop zijn dan ook juridisch ernstiger, men zegt
karakter echter in zijn volle kracht terug aanwezig.
dan dat het om een absolute nietigheid gaat.
De inhoud van het besluit wil de zaken op scherp stellen. Een
Deze juridische sanctie van de (absolute) nietigheid kan vooral
loonnorm van 0 procent en 0,3 procent laat namelijk niet veel
een preventief effect hebben bij de lopende onderhandelingen
aan de creatieve verbeelding over om de loonkosten toch te
over de nieuwe cao’s. Want wat kan de impact van een cao nog
laten stijgen. Door het Koninklijk Besluit worden de sancties
zijn als men bij voorbaat weet dat die cao nietig zal zijn?
van de loonmatigingswet ook terug actueler. Op het niet naleven van de loonnorm staan administratieve sancties indien de
Zo een situatie hebben we de afgelopen 14 jaar nog niet gekend.
overeenkomsten (zowel cao’s als individuele arbeidsovereen-
De loonnorm van het Koninklijk Besluit heeft echt wel een
komsten) de loonnorm overschrijden. In het verleden werden
totaal andere impact dan die van een IPA. En het gaat ook niet
die sancties niet toegepast. Dat kon ook moeilijk, want met een
alleen om de lonen zelf. De loonnorm slaat op de loonkostont-
indicatieve loonnorm kun je natuurlijk nooit nauwkeurig vast-
wikkeling van de bedrijven. Dat zijn alle kosten die van ver of
stellen wanneer de loonnorm overschreden is en er dus sprake
dichtbij te maken hebben met loon.
kan zijn van een sanctie. Betekent dat nu dat alle lonen geblokkeerd zijn? Dat er niets Dat is nu anders. De loonnorm is haarscherp vastgelegd en
meer mogelijk is de komende twee jaar? Zo erg is het nu ook
sancties zijn wel degelijk mogelijk. Nu de overheid op een zo
weer niet. De dwingende loonnorm heeft betrekking op elke
duidelijke wijze haar verantwoordelijkheid neemt om de loon-
stijging van de loonkost die het gevolg is van een overeenkomst,
norm te bepalen, is het zeker denkbaar dat ze daar ook echt de
zoals een cao of een individuele arbeidsovereenkomst.
hand zal aan willen houden. We mogen er dus niet zomaar van uitgaan dat de politiek van het verleden om niet sanctionerend
De werkgever kan nog altijd buiten elke overeenkomst om
op te treden, zal verdergezet worden.
– eenzijdig dus – meer loon of voordelen geven, zonder in de problemen te komen met de loonnorm. Maar dan stelt zich al
58
Los van deze eerder klassieke sancties, is er echter een andere
direct de vraag wat nu juist een overeenkomst is en wat eenzijdig
juridische sanctie die veel effectiever kan zijn. De wet zegt
is. Een overeenkomst kan namelijk ook mondeling bestaan.
namelijk dat alle overeenkomsten (zowel cao’s als individuele
Daarenboven voorziet de loonmatigingswet in een aantal uit-
arbeidsovereenkomsten) die in strijd zijn met een wet, nietig
zonderingen op de loonnorm en heeft de overheid daaraan in
zijn. Indien de sectoren een cao zouden sluiten met bijvoor-
de loop van de jaren ook bepaalde interpretaties gegeven. Hoe
beeld een stijging van de lonen boven de loonnorm, dan is die
de vork echter juist in de steel zit, is niet eenduidig mee te
cao in strijd met de loonmatigingswet van 1996 in combinatie
geven. Afhankelijk van de rewardpolitiek moet dat per bedrijf
met het Koninklijk Besluit van 28 maart 2011.
onderzocht worden.
Een dergelijke cao is dan nietig. Dat betekent dat een individu-
In elk geval geeft dit Koninklijk Besluit de werkgever wat meer
ele werkgever zou kunnen opwerpen dat hij de cao niet moet
mogelijkheden om weerwerk te bieden tegen de druk van de
naleven. Het effect daarvan op de sociale vrede in het bedrijf is
vakbonden om de lonen toch te laten stijgen boven de loon-
wel een ander paar mouwen en dat moet natuurlijk ook goed
norm. En met het oog op de komende sociale verkiezingen zal
ingecalculeerd worden.
die druk wel zeer reëel zijn.
x
Vra ag & antwoord
Vakantie: toekennen, wijzigen en intrekken Een werknemer heeft recht op één week ononderbroken vakantie of op drie weken in de periode van 1 mei tot 31 oktober. Toch biedt de wet ruimte voor een regeling op maat van de onderneming.
omschreven die de toekenning en opname van vakantie regle-
een ononderbroken periode van twee weken vakantie voor de
menteren. Deze wetgeving is echter zeer beperkt en laat veel
werknemers die erom verzoeken.
vrijheid aan de werkgever om dit binnen zijn onderneming zelf te regelen. Dit gebeurt bij voorkeur in het arbeidsreglement of
Tot slot is in het KB bepaald dat de vakantiedagen niet mogen
minder courant in een bedrijfscao. De basisregels uit het KB
worden opgenomen in halve dagen, behalve de laatste drie
zijn de volgende:
dagen van de vierde week. Concreet komt dit erop neer dat
• vakantie moet toegekend worden binnen de twaalf maanden
slechts drie dagen kunnen worden opgenomen in halve dagen
die volgen op het einde van het vakantiedienstjaar;
en de rest van de vakantiedagen moeten worden opgenomen in
• voor gezinshoofden wordt de vakantie bij voorkeur toege-
volledige dagen. Dit gebeurt natuurlijk enkel wanneer de werk-
kend tijdens de schoolvakantie, gesteld dat de werknemer erom
nemer erom verzoekt. Wanneer de werkgever van oordeel is dat
verzoekt.
de opname in halve dagen interfereert met de continuïteit of het
– J a a r g a ng 9 –
Verder voorziet het KB in de periode van 1 mei tot 31 oktober in
driem a a ndel i jk s t i jd s chrif t
In het Vakantiebesluit van 1967 worden een aantal basisregels
nr .
33
A nnelies Baelus, consultant trainers SD Worx
werk in de onderneming onmogelijk maakt, kan hij zich verzetten Het KB voorziet in minstens één week ononderbroken vakantie
tegen opname van vakantie in halve dagen.
voor de werknemer. Je mag dus als werkgever je werknemer niet verlofdagen.
De wettelijke regels laten veel ruimte voor regeling van de vakantie op maat van de onderneming
Het is wel mogelijk om als werkgever in het arbeidsreglement te
Het is mogelijk dat er in de sector in een collectieve vakantie
bepalen dat werknemers bijvoorbeeld nooit langer dan drie
periode wordt voorzien. Maar ook op ondernemingsvlak kunnen
opeenvolgende weken vakantie kunnen opnemen. Dit kan om
er een aantal wettelijke vakantiedagen worden gereserveerd
continuïteitsredenen namelijk onmogelijk zijn.
voor een collectieve jaarlijkse vakantie. De werkgever kan deze
dwingen om de vakantiedagen allemaal op te nemen in losse
59
collectieve vakantie echter niet eenzijdig invoeren. Dit moet met de ondernemingsraad, syndicale afgevaardigden of individueel met de werknemers overeengekomen worden. De data van de collectieve sluiting moeten worden vermeld in het arbeids reglement. Ook kan er perfect bepaald worden dat voor bepaalde periodes opname van vakantie niet toegelaten is voor de werknemers of bepaalde categorieën van werknemers. Er bestaan geen wettelijke regels rond intrekking of wijziging van vakantieperiodes. Dit alles dient afgesproken te worden op ondernemingsniveau. Bij voorkeur worden de afspraken vastgelegd in het arbeidsreglement. Bijvoorbeeld de redenen die uitzonderlijk aanleiding zouden kunnen geven tot intrekking van een geplande vakantie, moeten duidelijk en limitatief omschreven worden in het arbeidsreglement. Dit is uiteraard een gevoelige materie waarmee de werkgever met de nodige omzichtigheid moet omspringen.
60
x
Colofon
Hoofdredactie Tania Deswelgh Eindredactie Mariska Goris, Christine Van den Hove Werkten mee aan dit nummer Annelies Baelus, Hugues Dayez, Ben De Bruyn, Johan De Crom, David De Permentier, Nathalie De Spiegeleire, Luc Dekeyser, Katia Grosemans, Hans Joris, Julie Landrieu, Koen Lippens, Koen Magerman, Tom Ronse, Ann Tourné, Ils Van Aken, Thierry Van Eesbeeck, Ive Van Orshoven, Jan Vanthournout, Hilde Vereecken, Geert Vermeir
Foto's Hendrik De Schrijver Ontwerp en opmaak Proximity bbdo V.U. Jan van den Nieuwenhuijzen