Interview:
MAXIMAAL OUTSOURCEN BIJ EEN ONE-PRODUCT COMPANY? BERT SAVONIJE VAN ASML: NEGENTIG PROCENT INKOPEN HEEFT NATUURLIJK VOOR- ÉN NADELEN Voor bedrijven die in een turbulente (volatiele) omgeving opereren is outsourcing vaak dé manier om flexibel te kunnen meeademen met de ups en downs in de markt. Maar de daardoor ontstane afhankelijkheid van andere partijen brengt natuurlijk wel allerlei nieuwe controllingrisico's met zich mee. Een Nederlands very hightech bedrijf dat misschien wel het verst gaat in deze outsourcingfilosofie én dat in een zeer turbulente, sterk cyclische omgeving opereert, is zonder twijfel ASML te Veldhoven, fabrikant van systemen voor de productie van steeds snellere microchips. Hoog tijd voor een gesprek over risicomanagement en control tussen Senior Vice President Control van ASML, Bert Savonije RA, en redactielid Michael Corbey, Academic Director TiasNimbas Business School. Het businessmodel van ASML – een heel expliciete outsourcingstrategie – is vanuit controlperspectief tamelijk risicovol! Het hart van ons bedrijf is R&D en van daaruit proberen we inderdaad maximaal te outsourcen. Ongeveer 90% van de kostprijs van ons product wordt ingekocht. Onze machines zijn modulair opgebouwd, ze bestaan uit negen tot elf modules met submodules. Bij de productie van sommige componenten spelen we nog een rol, maar de meeste worden ingekocht. In onze fabriek hier assembleren wij in een paar dagen een complete machine. De laatste fase van het productieproces is dan het testen van het apparaat, om te kijken of alle functionaliteit het netjes doet. Zodra de klant daarvan overtuigd is, tekent hij voor acceptatie, wordt het apparaat weer ontmanteld, in containers getransporteerd en bij de klant weer in elkaar gezet. Als je nu kijkt naar controlrisico's in dit proces... Negentig procent inkopen heeft natuurlijk voor- én
8
MCA: juni 2008, nummer 4
nadelen. Je hebt te maken met interne processen, maar ook met externe. Daar loop je risico's, businessrisico's eerder nog dan controlrisico's. Je suppliers moeten kunnen leveren wanneer jij dat wilt, maar ze moeten ook in staat zijn met je mee te bewegen. Onze business is zwaar cyclisch. In 2005 zaten we op 2,5 miljard euro omzet en vorig jaar op een all time record van 3,8. Wij schatten dat als de markt een beetje aantrekt, we naar de 5 miljard kunnen groeien. Gelukkig blijft de sector waarvoor wij werken groeien, net als ons marktaandeel. De huidige omzet genereren we met tussen de 250 en 300 geleverde apparaten per jaar, die per stuk van 15 tot 30 miljoen kosten. We werken alleen op bestelling en met de duurdere apparaten hebben we het over lead times van zes tot negen maanden. We kunnen dan ook meestal de performance van het volgende kwartaal goed inschatten; als je onze persberichten als beursgenoteerd bedrijf leest, zul je
‘Ik geloof helemaal niet dat je met SOx een ENRON kunt voorkomen’ Beeldredaktie: beeld
MCA: juni 2008, nummer 4
9
zien dat we daar tamelijk expliciet in zijn. Als je even wat rekent, ken je ons resultaat in de komende maanden. Maar, dan zijn we ook verplicht om dat resultaat te realiseren! Onze filosofie is dat we doen wat we zeggen. Wij, van control, spelen daar dus ook een heel belangrijke rol in. Stel dat we een kwartaal van 900 miljoen hebben begroot en één apparaat van 30 miljoen is niet op tijd klaar, dan hebben we een probleem. En er is altijd het risico dat de klant zegt: ‘Nou, doe mij dat ding toch maar liever twee weken later!’ Dus wij zitten als Finance samen met Sales altijd de business in de nek te hijgen: afspraak is afspraak! Dat risico moeten we steeds afdekken.
Wanneer factureren jullie? Wij sturen de factuur zodra de klant heeft getekend voor akkoord. En dan kom je meteen op het issue waar wij als Finance heel erg bovenop zitten, namelijk revenue recognition. Wij rapporteren op basis van US GAAP (omdat we een Nederlands bedrijf zijn moet ik zeggen: US GAAP én IFRS), net als andere bedrijven uit onze peer group. We beredeneren ook alles vanuit US GAAP. Voor ons is IFRS alleen een verplichte administratieve last en levert geen managementinformatie. In die context is revenue recognition natuurlijk heel belangrijk. Als je een apparaat levert van 30 miljoen en de inco-term is DDP (Delivered Duty Paid), mogen wij de omzet eigenlijk pas nemen als het apparaat bij de klant staat en dáár geaccepteerd is. Een andere inco-variant is Ex Works, dan nemen we de omzet als het apparaat onze fabriek verlaat. Het verschil is, al is het maar één dag, wel 30 miljoen omzet! Wij proberen die revenue recognition datum dus naar voren te halen, maar zitten daarmee wel op de grens van wat volgens US GAAP mogelijk is. Daarom moeten wij daar als Finance ook bovenop zitten: als er maar één komma fout staat in het contract kan iets in het volgend kwartaal vallen. En dat kunnen wíj dus niet hebben! Soms betalen klanten al een deel bij de bestelling. Daarna hebben we de praktijk dat men 90% betaalt binnen dertig dagen en de laatste 10% als de machine helemaal goed draait – dat kan ook altijd nog wel een paar weken duren. Daar moeten we dus nog wel eens achteraan zitten, want men heeft wel eens de neiging om die 10% te 'vergeten'.
10
MCA: juni 2008, nummer 4
‘Een bedrijf moet niet geheel afhankelijk van ons zijn en vice versa’ Dat is dus de binnenkomende geldstroom – hoe gaan jullie nu om met de toeleveranciers? Wij zijn er nog steeds van overtuigd dat we het juiste businessmodel gekozen hebben. We zijn héél gefocust: we maken maar één product, maar daar zijn we ook erg goed in. Critici zeggen dat dat héél riskant is, vooral in zo'n volatiele markt als de onze. Je zou dan moeten diversifiëren. Wij doen dat niet. Ten eerste vinden we het fundamenteel fout om onderdelen van je business te (laten) subsidiëren – elk onderdeel moet in staat zijn de eigen broek op te houden. Ten tweede vinden we dat je alles moet doen om mee te kunnen ademen, bijvoorbeeld door veel te outsourcen. Vervolgens is het erg belangrijk dat je een redelijke cash buffer hebt. Ik zit nu 12,5 jaar bij dit bedrijf en ik heb meermalen meegemaakt dat de bodem van de schatkist in zicht kwam. Vóór mijn tijd is het zelfs wel eens voorgekomen dat we moeite hadden de salarissen bij elkaar te schrapen. Je moet dus zorgen dat je, indien nodig, snel geld kunt lenen. Daar staan we nu ook ons mannetje. En je moet natuurlijk altijd het geld van je klanten op tijd en volledig binnenkrijgen. Het principe is natuurlijk dat je je leveranciers zo laat mogelijk betaalt. Máár..., wat óók belangrijk is, is dat we met z'n allen werken aan cycletijdverkorting. Door slimmer te werken, door dingen slimmer te verdelen (onze toeleveranciers hebben zelf natuurlijk ook weer leveranciers). Door sneller te reageren verminder je de risico's enorm. Omdat we in een volatiel segment zitten, kunnen we niet tegen onze leveranciers zeggen: ‘De komende maanden gaan wij zo en zoveel bestellen.’ Wij willen hún voorraden niet overnemen en zij willen evenmin zelf een vol magazijn. We proberen dus optimaal te plannen, in nauwe samenspraak. Sneller en smarter, kortere cycle times, betere verdeling. Een paar jaar geleden hadden we toeleveranciers die zelfs voor 75 of 80% afhankelijk van ons waren. Dat was niet slim van hen, maar ook niet goed voor ons in risicotermen. Maar ja, wij groeiden in die tijd zo'n 60% per jaar en dat gold dus ook voor hen... Het was niet gemakkelijk om minder afhankelijk van ons te worden. Daarom ook zijn we nu ook actief bezig met een commonality programma, waardoor
we bepaalde modules in meer versies van onze apparaten kunnen gebruiken en niet alles – ook voor de leveranciers – maatwerk is. Dat vermindert de risico's aanzienlijk, natuurlijk. Waar we nu wel eens over nadenken, en dat zal nog heel wat voeten in de aarde hebben: waarom laten we de componenten/modules niet direct naar de klant sturen en zetten we het apparaat daar in elkaar? De competenties daarvoor hebben we in huis...
Maar hoe voorkomen jullie nu dat leveranciers omvallen, waardoor jullie zelf ook in de problemen komen? We selecteren onze leveranciers met veel zorg, niet alleen op basis van 'kunnen zij dit?', maar ook op financieel-economische criteria. We laten het niet meer zover komen dat een bedrijf geheel afhankelijk van ons wordt en vice versa. We geloven ook niet in het Lopez/GM purchasing model, we gaan alleen voor win-win partnerships. We werken steeds nauwer samen, ook in de ontwikkeling. Meer als co-makers en co-developers. We monitoren alle leverancierrelaties intensief, we zoeken altijd nieuwe suppliers. Sommige worden zelf ook steeds groter en kunnen dus meer aan. Af en toe is iets zo moeilijk en complex dat we tijdelijk één toeleverancier als monopolist accepteren. Dual sourcing mag vanuit risicoperspectief heel goed zijn, het is ook heel duur.
Wat die volatiliteit betreft – er wordt wel gezegd dat die zal afnemen naarmate de toepassingsmogelijkheden van chips zich uitbreiden? Ja, je krijgt op een gegeven moment natuurlijk verschillende cyclische bewegingen in verschillende markten die elkaar gaan opheffen. Vroeger werd de markt vooral bepaald door de pc's, de computers. Nu zitten er chips en geheugens in telefoons, fototoestellen, muziekspelers, noem maar op. Wat dat betreft worden we steeds afhankelijker van de algemene economie, de elektronicaverkopen in het algemeen. Daar wordt de silicon-content steeds groter.
Wat is het grootste risico waar jullie rekening mee moeten houden? Dat er ineens een geheel andere, niet op lithografie gebaseerde technologie opkomt? We praten natuurlijk voortdurend met onze klanten, met R&D-mensen van de leveranciers, de wetenschap. Er is een bloeiende technische communi-
ty en we zitten continu bovenop de nieuwste ontwikkelingen. Natuurlijk zijn er start-ups die allerlei nieuwe technologie uitproberen. Het belangrijkste is dat we zorgen dat als er echt interessante ontwikkelingen zijn, we daar dan bij zijn. We kijken naar elke nieuwe technologie en als we denken dat dat een break-through zou kunnen betekenen, zitten wij erin. Vergis je echter niet, wij zijn niet de enige. Onze klanten kijken daar natuurlijk ook heel intensief naar. Stel dat er een nieuwe chiptechnologie komt, die níet gebruikmaakt van lithografie, maar bijvoorbeeld van organische verbindingen. Bij een nieuwe chipfabriek praat je al gauw over een investering van 2,5 miljard euro. Je hebt daar dus te maken met werkelijk gigántische belangen. Reken maar dat onze afnemers én onze collega's daar bovenop zitten! Als zich zo'n revolutie zal voordoen, worden we er dus in elk geval niet door verrast. Bovendien duurt het minstens tien jaar voordat zo'n nieuw procédé vertaald is in grootschalige productiefaciliteiten. Maar we houden het scherp in de gaten. In Delft zit bijvoorbeeld een bedrijf, Mapper Lithography, dat chips via elektronenprojectie rechtstreeks voorziet van patronen zonder maskers zoals wij die gebruiken. Belangrijker nog dan het resulterende kostenvoordeel is dat elektronenprojectie de weg opent naar nog sterkere miniaturisatie; wij volgen dergelijke ontwikkelingen dus ook nauwgezet, al is de techniek vooral gericht op kleine oplages.
Daarmee zijn we op het terrein van enterprise risk management. Daar zijn allerlei modellen voor, zoals COSO en Simons die drie hoofdrisisco's onderscheidt: competitive risks, operations risks en de asset impairment risks. Met twee grote concurrenten en 60% van de markt hebben we de eerste categorie beschreven. De tweede is onze keuze voor ons businessmodel met maximale outsourcing. Revolutionair nieuwe technologie is een voorbeeld van de laatste categorie. Daaronder valt ook het risico dat we kiezen voor een technologie die het uiteindelijk niet haalt. Wij kennen dat natuurlijk ook. Wij gebruiken voor het 'belichten' van onze lithografische platen een soort lichtpen. In de oude technologie, het zogenaamde iline licht, had die een dikte van 365 nanometer. De dunste die wij nu gebruiken meet, aan de punt, 193 nanometer. De volgende stap die theoretisch moge-
MCA: juni 2008, nummer 4
11
lijk was, zou 157 nanometer zijn. Wij zijn daar ook aan begonnen en hebben er fors in geïnvesteerd. Uiteindelijk bleek, om een lang verhaal kort te maken, dat we de pen wel konden maken, maar geen bijpassend silicium- 'papier' om op te tekenen! Dat uitstapje heeft ons 250 miljoen gekost! Maar er was ook goed nieuws: we wisten al dat de volgende stap het gebruik van EUV, extreem ultraviolet licht zou zijn. De lichtpen daar meet...13 nanometer! Maar van 193 naar 13 bleek voorshands een te grote sprong, EUV-systemen kunnen we pas in 2011 of 2012 leveren. Tot dan hebben we een oude technologie van stal gehaald, die eerder verzonnen maar toen niet realiseerbaar was: water tussen het silicium en de lens. Met deze zogenaamde immersion technologie zijn we toen toch weer in staat gebleken enorme prestatieverbeteringen te realiseren. Met immersion kunnen we nu met een pen met een punt van 193 nanometer lijntjes tekenen van 45 nanometer, omdat het water de lichtstraal afbuigt schrijven we als het ware met de zijkant ervan! Wij denken dat we de bekende wet van Moore (chips worden elke twee jaar exponentieel kleiner en goedkoper) met de huidige technieken tot 2020 kunnen waarmaken.
Een ander onderwerp – als je als controller terugkijkt op de afgelopen jaren, en je hebt US GAAP, SOx, IFRS, Tabaksblat over je heen zien komen, wat zijn dan je reacties? We zijn natuurlijk druk bezig om elkaar bezig te houden en daar verdienen vooral de accountantskantoren veel geld aan. Het principe om één wereldwijde standaard te hebben is op zich toe te juichen. Jammer dat de Amerikanen zeiden: die hebben we al, dat is US GAAP! Nog jammerder is dat Nederland nog steeds een eigen GAAP hanteert met allerlei verschillen. We hebben hier eigenlijk met drie richtlijnen te maken. Wij hebben er in Den Haag wel voor gepleit om dan in elk geval maar fullIFRS te gaan, maar dat kon dus weer niet. Dat is echt absurd, daar heeft niemand iets aan behalve de accountants en het zorgt al helemaal niet voor meer transparantie. Investeerders helpt het evenmin. Ik geloof niet zo in de Amerikaanse aanpak van alles maar dichttimmeren met regels. Er is altijd wel een slimmerd die zegt 'Dat staat niet in SOx dus het mag', en dan moet je nog meer regels maken. Ik geloof ook helemaal niet dat je met SOx een ENRON
12
MCA: juni 2008, nummer 4
‘Een AO/IC Handboek – ik heb er nog nooit een 'af' gezien’ kunt voorkomen. Ik ben meer voor principle-based, de rechter kan dan altijd nog vaststellen dat iets niet de bedoeling was. Maar als je kijkt naar SOx en ASML, dan moet ik wel vaststellen dat het voor ons niet eens zo slecht uitkwam. Wij zijn een 'jong-volwassen' bedrijf, we moeten nog steeds heel veel leren. En dat laatste stukje formalisering van internal controls, dat zijn dus van die dingen waar je nooit aan toekomt. Het bekende AO/IC Handboek – ik heb het nog nooit 'af'gezien. En als het af is, is het de dag erna al weer outdated. Toen SOx begon was het echt zwaar overdreven, zelfs de Amerikanen begonnen te klagen. Als zogenaamde Foreign Filer mochten wij een jaar later SOxproof zijn, maar wij besloten al snel voor de zware SOx te passen en gingen voor SOx-light. Daar liepen we mee voorop en ik moet zeggen, dat heeft ons absoluut geholpen. Natuurlijk kostte het in het begin te veel geld, de regels waren onduidelijk en niemand wist het precies, maar we hebben ons zeker niet gek laten maken, vooral niet door de accountants. We hebben er nu wel degelijk de voordelen van. De control-awareness bij het lijnmanagement is veel beter geworden. En we zijn ons veel meer bewust geworden van wat risico's zijn, waar we echt wat aan moesten doen. Natuurlijk moet je het vervelende kunstje doen, maar dat weten we steeds beter te embedden in de dagelijkse managementpraktijk. Als manager heb je bepaalde verantwoordelijkheden. En dus zul je daar in control moeten zijn. Als je maar niet de hele dag met die stomme checklists loopt te wapperen!
Jullie zijn beroemd om jullie fast close. Is die nog sneller geworden? Wij waren in 2006 voor het eerst SOx compliant. Over dat jaar waren we de eerste filer bij de SEC. Over 2007 waren we weer de eersten: ik was verbaasd, qua wedstrijdelement, dat we sneller waren dan enig Amerikaans bedrijf. Dat vind ik nou een voorbeeld van 'world class finance', dat je dat kunt, het is ook leuk voor het team. Waar het om draait is natuurlijk: ben je in staat om het proces efficiënt in te richten en strak te managen? Met accountantsverklaring erbij en vorig jaar was ons eerste jaar SOx! We kregen van de SEC
een brief met vier vragen, wat op zich al heel weinig is; na daarop netjes antwoord gegeven te hebben, kregen we nog één vraag terug. Dan zeg ik: we waren niet alleen snel maar ook goed! Ik vind het belangrijk dat we het steeds snel achter de rug hebben, zodat we weer vooruit kunnen kijken. Dat is écht belangrijk.
Laatste vraag: hoe kijken jullie tegen RC's aan?
se moet. Je komt toch controllers tegen die geweldig veel waarde creëren voor ASML, zelfs al begrijpen ze de lastige regeltjes van US GAAP niet helemaal. Ik wil een breed team en daar kan best iemand bij zijn die heel creatief is aan de businesskant zonder dat die gedwongen wordt RC te worden. Maar als iemand graag wil, dan mag het van ons en zullen we hem of haar steunen. Terwijl het een zware belasting is, daar waarschuwen we ook voor. Je bent toch minstens twee dagen per week kwijt, naast je gewone werk dat ook doorgaat!
Wij zijn daar echt met een inhaalslag bezig. Als je kijkt naar mijn club, de hele backoffice was veel meer een accountinggroep dan dat men bezig was met business control. Het hangt er natuurlijk vanaf waar je zit: als je de jaarrekening moet maken kun je beter RA zijn en dan liefst met ervaring in de internationale praktijk. Maar voor de controlfuncties heb ik expliciet gezegd dat we daar een inhaalslag moeten maken. We sturen nu mensen naar een RC-opleiding. En ik moet zeggen: ik begin het verschil te merken, ook aan op- en aanmerkingen van de mensen die die zware opleiding nu volgen. We hadden eerst functieprofielen opgesteld en geconcludeerd dat je hier toch RA of RC moet zijn, naast een bedrijfseconomische opleiding. Inmiddels ben ik daar niet helemaal meer van overtuigd overigens – het is niet meer zo dat ik zeg dat het per
Een van mijn mensen is een ingenieur met een MBA. Die zijn niet dik gezaaid, voor zover wij hebben kunnen ontdekken. Maar inderdaad ben ik daar erg voor in, voor die combinatie, zeker in onze branche. Ik wil onze financefunctie vooral aan de businesskant versterken en daar zou zo'n profiel prima in passen. Vaak zijn ze beter in procesdenken en ze zitten natuurlijk wat dichter tegen onze techniek aan en dat is interessant. Als je me vraagt waar Finance zich hier moet ontwikkelen, dan is het juist op dat vlak. Dichter tegen de business aan, dat is de bekende weg naar de rol van serieuze businesspartner, waar we allemaal naar streven, toch?
Beeldredaktie: beeld
MCA: juni 2008, nummer 4
Wat vinden jullie van ingenieurs-controllers?
13
