Colofon
!ntervisie is het verenigingsblad van of CoUrsE!, studievereniging voor de mastertrack Construction Management and Engineering van de Technische Universiteit Eindhoven. !ntervisie verschijnt twee keer per jaar. Voor onderzoek- en studiedoeleinden mogen delen uit dit magazine worden gebruikt, mits voorzien van bronvermeldingen. Verveelvoudigen van dit magazine voor overige doeleinden is uitsluitend toegestaan met toestemming van de redactie. Redactie: • Barry Segeren • Bart van de Worp • Karin Heilijgers • Martijn Rumpen • Niels van Geenhuizen • Paul van Roosmalen • Pim Ketelaars
Gastredactie: • Bert Mol, docent recht aan de TU/e • Gosse Hiemstra, secretaris stichting KTB • Hylke Hellinga • Jurgen Arts • Koen van der Heijden • Machiel Schouwenaar
Lay-out: • Barry Segeren • Karin Heilijgers
Kaft: • Karin Heilijgers • Noortje Dirkx
Advertenties: • RO Groep (hoofdsponsor van of CoUrsE!) • Hurks Bouw en Vastgoed (sponsor van of CoUrsE!) • KTB • Symposium “Value Development in Construction Management 2004”
Foto’s: • Uit fotobestand van of CoUrsE!
Oplage: • 280 exemplaren
[advertentie]
Drukwerk: • Pre Part digital printing Eindhoven Eerste bestuur of CoUrsE!: • Pim Ketelaars (Voorzitter) • Karin Heilijgers (Secretaris/ Vice-voorzitter) • Paul van Roosmalen (Penningmeester) • Martijn Rumpen (Commissaris Onderwijs) • Jeroen van Keulen (Commissaris PR) Adresgegevens: of CoUrsE! Studievereniging voor CME Technische Universiteit Eindhoven Vertigo vloer 8 Postbus 513 5600 MB Eindhoven
[email protected] www.studievereniging.com
!ntervisie
Thema: … Nummer: … Jaargang: …
Magazine
01
Door: Pim ketelaars
Voorwoord
Beste lezers, Voor u ligt hij dan, het allereerste magazine van studievereniging of CoUrsE! De afgelopen tijd is er voor de studievereniging veel gebeurd, een overzicht: In april 2003 hebben 5 heren het idee opgepakt om voor de mastertrack Construction Management and Engineering een studievereniging op te richten. Voor de zomervakantie hebben ze enorm gewerkt aan de formele oprichting en 18 juni 2003 was het een feit; studievereniging of CoUrsE! was officieel opgericht. In een vroeg stadium werd al aangegeven dat het oprichtingsbestuur niet tot de zomer van 2004 zou aanblijven. Vandaar dat zij voor de zomervakantie al op zoek waren gegaan naar nieuwe bestuursleden die het formele bestuur zouden gaan vormen. Dit alles bracht de situatie met zich mee dat er vanaf september tien mensen aan het roer stonden van de studievereniging, enerzijds het oprichtingsbestuur, anderzijds wij als eerste bestuur. Allemaal waren we druk bezig met het vormgeven van de vereniging. In november was het moment gekomen dat het oprichtingsbestuur afscheid heeft genomen en plaats maakte voor het eerste bestuur. Bij deze willen we het oprichtingsbestuur nogmaals danken voor het werk dat ze hebben verzet voor de studievereniging. Vanaf dat moment konden wij als bestuur ons dus gaan richten op het organiseren van activiteiten. Onze eerste activiteit was in december naar de Noord Zuidlijn en was een groot succes. Met maar liefst 50 mensen zijn we vertrokken naar Amsterdam. In januari waren er, vanuit portfolio oogpunt, enkele interessante lezingen georganiseerd in samenwerking met de opleiding ADMS. Zowel vanuit het bedrijfsleven als uit de vereniging was er een grote vraag naar een verenigingsblad. Echter omdat het erg veel tijd vergt en wij als vereniging nog geen ervaring hadden, duurde het lang voordat het eerste exemplaar gereed was. In de loop van de jaren zal het zich moeten ontwikkelen tot een blad wat door iedereen herkend wordt, zowel door studenten als door het bedrijfsleven. De leden staan centraal in de vereniging. Onze leden zijn hoofdzakelijk studenten die de afstudeerrichting CME hebben gekozen. Enerzijds wil je als vereniging activiteiten organiseren voor je leden, daarnaast wil je ook activiteiten samen met leden organiseren. In het begin kwam dit moeizaam op gang, maar nu vormt zich al een leuk team van actieve leden om het bestuur. Dit is natuurlijk iets wat ons als bestuur erg goed doet! In de komende tijd zullen er nog enkele mooie activiteiten worden georganiseerd met als afsluiting een internationaal symposium. Hier wordt al hard aan gewerkt en we hopen natuurlijk dat het een groot succes wordt. Mocht je meer informatie willen dan kun je natuurlijk altijd op vloer 5 langs komen. Daarnaast staat er ook veel informatie op www.studievereniging.com. Tenslotte wil ik u veel leesplezier wensen in ons allereerste verenigingsblad! Een vriendelijke groet, Pim Ketelaars Voorzitter 1e bestuur of CoUrsE! <<
!ntervisie
1
Magazine 01
Glasband onder de plint, wist je dat niet? Wel eens van een negge gehoord? Art. 19 lid 1 om een ontwikkeling te versnellen? Zegt dit je iets? Ons ook niets! Maar we weten nu wel waar ze heen willen! Met ze bedoelen we die collegae die enkele jaren langer alumni zijn. Het is iedere keer weer lastig om aan deze collegae uit te moeten leggen waarom je je salaris waard bent. Jezelf bewijzen staat iedere dag weer centraal. Je collega maakt binnen 15 minuten een rapportje of berekening en jij, jij weet na 15 minuten nog steeds niet hoe je dit probleem moet aanpakken. Gelukkig is dit niet anders dan in je studie, want ook daar wist je pas aan het einde van je (afstudeer)project hoe je het had moeten kunnen en willen doen. Zoveel anders is werken dus niet! Praktische kennis, dat heb je veel te weinig als je start, maar dat is helemaal niet erg. Wat je nu leert, is morgen verouderd. Belangrijker is dat je als academicus bij die kennisontwikkeling betrokken bent. Dat is het belangrijkste wat je in je studie aan bagage meekrijgt. Het gebrek aan praktische kennis is voor ons zeker de eerste hindernis geweest maar een beetje actieve houding en je pikt dat razend snel op. De afwisseling die een (eerste) baan je brengt, zorgt ervoor dat je iedere ochtend weer vroeg naast je bed staat en fluitend in de bus, tram of auto stapt. Werken brengt immers meer uitdagingen dan studeren, je doet het nu tenminste ergens voor. In deze economische tijd praat iedereen van ontslagen en vacaturestops. Het is niet alleen erg moeilijk om een (leuke) baan te vinden maar ook zeer moeilijk om te bewijzen waarom juist jij de perfecte kandidaat bent. Weten wat je wilt en vastberadenheid zijn dan ook de sleutels tot succes. En als je dan eenmaal ‘binnen’ bent, krijg je alle kans om je te ontwikkelen, ook zonder standaard leaseauto. Zorg er dus voor dat je weet wie je bent en weet waar je naar toe wilt, zelfs in je zoektocht naar een leuke (afstudeer)stage.
[email protected] &
[email protected] <<
!ntervisie
2
Magazine 01
Door: Bart van der Worp & Niels van Geenhuizen
Bart van der Worp en Niels van Geenhuizen zijn samen (als eerste CM&UD’ers) afgestudeerd op het thema procesmanagement bij de ontwikkeling van duurzame bedrijventerreinen. Bart is momenteel werkzaam als management trainee bij Heijmans IBC Bouw Rotterdam en studeert daarnaast nog 1 dag in de week bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit te Rotterdam. Niels is junior projectleider (trainee) locatieontwikkeling bij ARCADIS Regio Zuid in ‘s-Hertogenbosch.
Columni
Ontwenningsverschijnselen
Inhoudsopgave
Voorwoord
1
Columni
2
Nieuws of CoUrsE!
4
Vooruitblik
5
Excursie NoordZuidlijn
6
Een docent vertelt: Bert Mol aan het woord
8
Een deskundige aan het woord
13
Afstudeerverslag
16
Redactioneel
23
Project businessplan
24
Portfoliolezing
26
Onderwijsinformatie/ ingezonden stukken
28
of CoUrsE!
29 <<
!ntervisie
3
Magazine 01
Je gaat zoeken: binnenstedelijk?, gebiedsgericht?, projectontwikkeling?, management?... Tja dat is het allemaal net niet, maar heeft er natuurlijk wel direct mee te maken. Toen kwam ik op het idee om eens te kijken wat onze geestelijk vaders van Future-Site als speerpunten zien binnen de studie. Toen viel het kwartje.
Wat is Intervisie? ‘Intervisie is het onderling delen van elkaars zienswijze op werkgerelateerde problemen in een groep van gelijke, volgens een vooraf gezamenlijk vastgestelde structuur (bron: Future-Site)’. Professionals die werken volgens intervisie zullen elkaar ondersteunen, feedback geven en op professionele basis van elkaar leren. Dit betekent dus ook dat intervisie staat voor een gedurfde en ontwerpgerichte houding richting problematiek. En dat is precies wat CM&UD volgens mij betekent. Het verleden kopiëren is niet inspirerend. Als afgestudeerd CM&UD-er heb je een breed pakket aan kennis en inzichten in huis die je de mogelijkheid geeft om problemen creatief anders aan te pakken. Martijn Rumpen Commissaris Onderwijs en Activiteiten 1e bestuur of CoUrsE!
!ntervisie
4
<<
Magazine 01
Door: Martijn Rumpen
Bij het zoeken naar dé naam heb ik voor mezelf helder proberen te stellen waar het eigenlijk in de kern om gaat bij onze studie ‘CM&E’. En vanuit een aantal criteria heb ik getracht te komen tot een naam die niet bestaat uit een gekunstelde titel of eerder gebruikte principes. Het moest een heldere, eenduidige, direct vatbare en ‘lekkere’ naam worden die uit zal dragen waar het bij ons om gaat.
Nieuws Of CoUrsE!
Zoals jullie allen weten heeft of CoUrsE! Een prijsvraag uitgeschreven voor de naam van ons verenigingsblad. Met groot genoegen heb ik mogen horen dat mijn idee als beste werd ervaren door het voltallige bestuur en ik wil graag even gebruik maken van de mogelijkheid om jullie toe te lichten waarom ‘Intervisie’.
Vooruitblik
Vooruitblik activiteiten Het volgende nummer van Intervisie zal verschijnen in november.
Juni Vrijdag 11 juni:
symposium “Value Development by Construction Management”, Auditorium TU/e 16.00u: inauguratierede van de heer Schaefer
Woensdag 16 juni:
ALV of CoUrsE! 15.00u in de colloquiumzaal op vloer 5, Vertigo
Vrijdag 18 juni:
Eerste dies van of CoUrsE!
Bijzondere data Juni Maandag 21 juni t/m vrijdag 9 juli:
Tentamenweken
Juli Vanaf maandag 12 juli:
Zomervakantie
Augustus Maandag 9 augustus t/m vrijdag 14 augustus:
Hertentamenweek
Maandag 16 augustus t/m vrijdag 20 augustus:
Introductieweek TU/e
Maandag 23 augustus t/m vrijdag 27 augustus:
Introductieweek studentenverenigingen
Maandag 30 augustus:
Begin collegejaar <<
!ntervisie
5
Magazine 01
De eerste excursie van een studievereniging is altijd de moeilijkste. Je geeft je visitekaartje af en als je dat op een onprofessionele wijze doet, is het moeilijk om die negatieve sfeer weer te doorbreken. Vooraf was het dus even stressen, maar het resultaat mocht er zeker zijn. De organisatie was, met dank aan de actieve leden, prima en ook de leden en uitgenodigde docenten waren zeer enthousiast over de dag. Zo moet dat dus, een goed begin is tenslotte het halve werk!
belangrijke kantoren zich langzaam maar zeker vestigen aan de nu al befaamde Zuidas. Daarna volgt een korte presentatie van de heer Hiemstra van de stichting KTB. De ochtend wordt afgesloten met een korte rondleiding door het informatiecentrum, alwaar we een uitgebreid verhaal krijgen rondom de enorme maquette van de diverse ondergrondse stations.
De dag zelf begon zeer vroeg op perron 5 van Eindhoven Centraal, is iedereen er? Ja, ik denk het wel. Nee, onze voorzitter is er niet. Ook de komende vijf minuten ontwaren we geen Pim, dus we gaan, zonder voorzitter, op pad met de intercity naar Amsterdam. Daar aangekomen lopen we naar het informatiecentrum, alwaar de medewerkers ons ontvangen. Na een korte rondwandeling door het informatiecentrum komen ook de verlate leden binnen. De eerste presentatie van de medewerkers van het centrum gaat over de noodzaak van een rechtstreekse verbinding tussen het Noorden van Amsterdam naar het Zuiden, waar alle
!ntervisie
6
Magazine 01
Door: Karin Heilijgers
Dinsdag 16 december j.l. ging of CoUrsE! met een aantal van haar leden naar Amsterdam om een bezoek te brengen aan de Noord Zuid- lijn. De dag begon in het informatiecentrum, alwaar we een presentatie kregen van de medewerkers, over de bouw en de noodzaak van een metrolijn, die Noord en Zuid Amsterdam met elkaar zal verbinden. Na de presentatie was het tijd om informatie in te winnen, de brochures uit het informatiecentrum vonden gretig aftrek. Na de lunch in het informatiecentrum toog de hele groep naar de Zuiderkerk, alwaar de heer Beffers van het projectbureau NZ lijn ons meer vertelde over de technische kant van de metrolijn. Na een korte pauze en de nodige vragen was het tijd voor de tweede presentatie. De heer van Hierden van de Dienst Ruimtelijke Ordening (DRO) van de gemeente Amsterdam vertelde ons over het nut en de noodzaak van de metrolijn en de rol die de DRO daarin speelt.
Excursie NoordZuidlijn
NoordZuidlijn te Amsterdam
Na de lunch togen we allemaal naar de Zuiderkerk, die we door de prima begeleiding van de heer Wenselaar snel bereikten. In de Zuiderkerk kregen we twee presentaties voorgeschoteld. De heer Beffers, van het projectbureau NoordZuidlijn, liet ons kennis maken met de Noord Zuidlijn in vogelvlucht. De belangrijkste redenen voor de aanleg van de Noord Zuidlijn zijn de toenemende mobiliteits- en bereikbaarheidsproblemen van het zuiden van de stad, door het toenemende woon-werkverkeer en de dichtslibbing van de snelwegen rondom Amsterdam. Tevens is de stedelijke ontwikkeling van de stad een belangrijke factor geweest bij de ontwikkeling van de nieuwe metrolijn. Daarna ging hij in op de organisatorische en financiële gevolgen van de bouw en aanleg van de metrolijn. Organisatorisch gezien zijn er zeer veel stakeholders, die allen hun eigen belangen en wensen hebben bij de bouw van een nieuwe metrolijn. Deze stakeholders worden grofweg in 4 groepen gedeeld, te weten het bestuur van Amsterdam, het Regionaal Overleg Orgaan en de commissie VINEX, de omgeving van Amsterdam, partijen voor Verkeer en Waterstaat en het projectbureau NoordZuidlijn. De financiering van de hele aanleg van de nieuwe metrolijn zijn via een speciale contractfilosofie geregeld. De totale kosten van het project bedragen rond de anderhalf miljard euro, zeer belangrijk dus om dit goed te regelen. De kosten zullen volledig door publieke partijen worden gefinancierd, door het Rijk, de regio en de gemeente Amsterdam. Hierbij komt ook nog eens 55 miljoen euro uit het risicofonds vanuit de gemeente. De heer Beffers vertelde ons dat de projectkosten separaat zullen worden afgeschreven en dat de exploitatie maar voor 50% de kosten zal dekken. De heer Beffers had als afsluiting nog een tip: “Aanstormend talent: doe beiden, publiek en privaat!”
!ntervisie
Na de presentatie van de heer Beffers en een korte pauze, nam de heer van Hierden, van de Dienst Ruimtelijke Ordening van de gemeente Amsterdam, het woord. Hij leidde ons vanaf de eerste plannen voor een uitgebreider metronetwerk van 1960 tot aan de daadwerkelijke planontwikkeling van de Noord Zuidlijn vanaf 1990 tot aan nu. In de planontwikkeling bevindt zich een technische studie naar de algemene haalbaarheid van de NoordZuidlijn. Hierbij wordt er gekeken naar diverse vervoersvormen en de verschillende tracévarianten ervan. Ook is er een studie gemaakt naar de mogelijke bouwtechnieken. Daarnaast is er een uitwerking voor de binnenstad gemaakt. Vanaf 1990 is men bezig met de uitwerking van het tracé Amsterdam Zuid, het tracé Amsterdam Noord en het tracé Schiphol. Daarnaast is men sinds 1993 aan het werk in een nieuwe projectorganisatie. De definitieve planontwikkeling voor de 1e fase van de NoordZuidlijn is inmiddels voltooid. Na de presentaties is er nog kort de gelegenheid voor een drankje. Bij terugkomst op het station Amsterdam Centraal valt op wat een nieuwe metrolijn eigenlijk betekent voor een stad. De komende jaren zal het stationsgebied nog hinder ondervinden van de bouw en zullen de gevolgen langzaam zichtbaar worden voor de buitenwereld. In 2011 nodig ik jullie graag uit om de eerste rit van de nieuwe metrolijn mee te maken. Volgens de getoonde afbeeldingen wordt dat zeer spectaculair. <<
7
Magazine 01
De casus Zowel wat betreft kosten, complexiteit en technische hoogstandjes is het project er eentje van formaat. Het begeleidende boekje van de excursie geeft een goede indicatie; tijdens de excursie zelf is deze nog aangevuld en verduidelijkt met lezingen, visuele impressies maquette’s en sight seeing. Dat het besluit, om een dergelijk project door te laten gaan, niet op een regenachtige zondagmiddag wordt genomen, is duidelijk. De te verwachten kosten voor het project, de wijze waarop deze bewaakt zullen worden en de manier van omgaan met financiële risico’s spelen bij de besluitvorming een belangrijke rol. In eerste instantie denken we dan aan de kosten, die direct met de uitvoering van het project sec gemoeid zijn. Aan de hand van ramingen en begrotingen is van opdrachtgevers zijde inzicht verkregen in deze kosten. Via aanbesteding en contracten wordt e.e.a. uiteindelijk gerealiseerd. Een weloverwogen contractopdeling of juist clustering van deelprojecten vormt een van de uitgangspunten voor het beheersen van de risico’s van het project
!ntervisie
Noord/Zuidlijn. Dat desondanks verrassingen mogelijk zijn, zal o.a. na de parlementaire enquête niemand meer verbazen. Op dit type kosten en alles wat daarmee in het kader van dit project samen hangt, zal ik verder niet ingaan.(voor een uiteenzetting hiervan: zie o.a. het blad Bouwrecht van sept. 2003). Een andere kostenpost vormen de te verwachten schades. Om het regelen van de schadeproblematiek goed is beeld te krijgen is voor het project NoordZuidlijn apart een schaderegeling opgesteld. Deze regeling is op 27 november 1996 in het kader van het aanlegbesluit vastgesteld. Daarmee was op hoofdlijnen de basis gelegd voor de behandeling van schadezaken rond de NoordZuidlijn. De drie belangrijkste punten die hierin geregeld zijn: 1. Een schadebureau als enig loket voor de afhandeling van alle schadezaken. 2. Een onafhankelijke schadecommissie . 3. Bouwkundige opnames. De bouwkundige opnames omvatten zowel de hoedanigheid van de pan-
8
Magazine 01
Door: Mr. Ing. Bert Mol
In december vorig jaar organiseerde of CoUrsE! haar eerste excursie. Onderwerp was de aanleg van de NoordZuidlijn Amsterdam. Een prima excursie, degelijk voorbereid met een boeiend programma. In navolging op deze excursie is door collega Wenselaar en mij een voordracht gehouden over de juridische aspecten van ondergronds bouwen. Vanwege de beschikbare tijd hebben wij ons moeten beperken tot de hoofdzaken. Het aspect verzekeren (en met name de CAR verzekering) is door mij summier aan de orde gesteld. In dit artikel zal ik nader ingaan op de manier waarop met (verwachte) schaden in het project NoordZuidlijn wordt omgegaan en de ontwikkelingen en afwegingen die aan deze manier ten grondslag hebben gelegen. Kortom: enig inzicht in het “schademanagement” van het project. De casus wordt aan het einde geplaatst in een bredere context van het (verzekerings)recht (hoe kon het anders?). Ten slotte kon ik het niet nalaten om een aantal kritische opmerkingen te plaatsen over de rol van de private partijen (verzekeringsmaatschappijen) bij het afdekken van risico’s bij dit project.
Een docent vertelt
Schademanagement NoordZuidlijn
den langs het tracé als het uitvoeren van de bouwkundige vooropnames (nulopname). Tijdens de excursie hebben we o.a. diverse meetapparatuur aan de gevels van gebouwen gezien. Bij het omgaan met schade kan dit fenomeen in grote lijnen in drie soorten worden verdeeld: 1. Planschade op grond van art. 49 WRO. 2. Nadeelcompensatie. 3. Bouwschade.
pelijk risico. Een dergelijke algemeenheid vond bij de Raad van State echter geen genade: dit rechtelijk college oordeelde dat een dergelijke algemeenheid in strijd is met de eisen van een zorgvuldige belangenafweging, waarbij de hoogte van het maatschappelijk risico per individueel geval bepaald moest worden. De Verordening is daarop in die zin gewijzigd, dat de hoogte van het maatschappelijk belang per aanvraag beoordeeld zou worden door de onafhankelijke schadecommissie.
Van planschade is sprake wanneer een perceel minder waard is geworden als gevolg van de wijziging van het bestemmingsplan, nodig om het project te realiseren. Te denken valt aan een wijziging van de bestemming van het perceel zelf, waardoor de gebruiksmogelijkheden beperkt worden, of de bestemmingswijziging van een omliggend perceel, waardoor het gebruik (of het genot) van het perceel nadelig wordt beïnvloed In de Wet Ruimtelijke Ordening is deze mogelijkheid in art. 49 geregeld (zie voor meer hierover mijn artikel in het blad Service en de betreffende aantekeningen bij het vak Publiekrechtelijk Bouwrecht).
De bouwschade vormt ten slotte het meest heikele punt van de drie schadesoorten. Voor zover mogelijk worden de financiële gevolgen van dit soort schades extern afgedekt in de vorm van verzekeren. Ook bij de aanleg van de NoordZuidlijn is deze mogelijkheid onderzocht. Al snel bleek echter, dat het project weliswaar te verzekeren is, maar alleen tegen exorbitant hoge kosten. Uiteindelijk is besloten om het project niet extern te verzekeren, maar voor de financiële gevolgen van de betreffende bouwschade intern geld te reserveren. Onderstaand in het kort de ontwikkeling die tot dit besluit hebben geleid.
Nadeelcompensatie is aan de orde wanneer sprake is van financiële schade als uitvloeisel van de aanleg van het project. Te denken valt aan een winkelier, die slechter is te bereiken als gevolg van het tijdelijk afsluiten van toegangswegen in het kader van de uitvoering van het project. Hiervoor bestaat geen aparte wettelijke regeling. Voor zowel de verdere afhandeling van de planschade als van de nadeelcompensatie is door de gemeente Amsterdam een aparte Verordening opgesteld. In deze Verordening is voor de uiteindelijke hoogte van de nadeelcompensatie een vergoeding opgenomen van 75 % van de eigenlijke schade. De overige 25 % zou in alle gevallen beschouwd moeten worden als een normaal maatschap-
De risico’s van bouwschade
!ntervisie
Verzekeren kost geld. Naast de vraag of bepaalde schade verzekerbaar is, heeft de vervolgvraag tegen welk bedrag en tegen welke voorwaarden bij het project een doorslaggevende rol gespeeld. Bij een van de eerste begrotingsopgaven in 1994 is voor verzekeringskosten uitgegaan van een bepaald promillage van de bouwkosten. Uitgegaan werd van een promillage van 10, hetgeen voor grote projecten toen algemeen gangbaar was. In de loop van de tijd zijn de kosten voor verzekering echter sterk gestegen. De aanslag van 11 september 2001 hebben deze ontwikkeling een extra impuls gegeven. Een promillage van 20,5 schijnt inmiddels normaal te zijn, voor een verzekering
9
Magazine 01
tegen bepaald niet gunstige voorwaarden.
voor de verzekeringnemer (de gemeente) zeer ongunstige voorwaarden. Daar naast bleek uit contacten met collega-opdrachtgevers van de gemeente dat de verzekeraars ook bij het doen van uitkeringen steeds lastiger werden. Het zelf verzekeren van het project in de vorm van het creëren van een financiële voorziening voor eventuele bouwschades werd steeds meer een optie.
De beslissers over de NoordZuidlijn zijn ook met deze ontwikkelingen geconfronteerd geweest. Na de verzekeringsmarkt te hebben benaderd, bleek het project verzekerbaar. Daar was echter wel alles zo’n beetje mee gezegd. De verzekeringsmarkt was zeer terughoudend. Een definitief contract lag er in oktober 2002 nog niet. Toen is de gemeenteraad van Amsterdam akkoord gegaan met de definitieve aanleg van de NoordZuidlijn. Na deze datum zijn de onderhandelingen met de verzekeringsmaatschappijen verder gegaan. Om onder andere inzicht te geven in de risico’s is op 23 januari 2003 aan de verzekeraars een presentatie gehouden over het project. Veel baat heeft de gemeente hiervan echter niet gehad: de kosten stegen verder tot naar het oordeel van de gemeente exorbitante hoogte. In maart 2003 werden de kosten voor verzekering geraamd op 46 miljoen Euro (de bouwsom van het project werd geraamd op 1130 miljoen Euro). Naast de hoogte van dit bedrag vormden de voorwaarden waaronder het project verzekerd zou worden een probleem. De meest opmerkelijke naar mijn mening is die, waarbij bedongen werd om in 2006 en 2009 een revisie uit te voeren, waarbij de uitgekeerde schades vergeleken zouden worden met de premie inkomsten. Wanneer deze vergelijking negatief uit zou vallen voor de verzekeraars, zou hierdoor de premie kunnen worden verhoogd, of het eigen risico worden verhoogd of de voorwaarden worden aangepast ten voordele van de verzekeraars. Zou de vergelijking positief uitvallen (dus weinig schade uitkeringen), dan zou e.e.a. niet aangepast worden. Ergo: voorwaarden die eenzijdig in het voordeel werken voor de verzekeringswereld. De conclusie lijkt was dan ook gerechtvaardigd, dat sprake was van verzekeringskosten die niet alleen hoog waren, maar dat ook sprake was van voor de
!ntervisie
Om de gevolgen van zelf verzekeren in kaart te brengen is besloten om onderzoek te doen naar de schadepraktijk van de zes grote infra projecten in Nederland: de Betuwelijn, de HSL, de Beneluxlijn, de Willemsspoortunnel, de Westerscheldetunnel en de Haagse Tramtunnel. De resultaten van dit onderzoek zijn vervolgens toegepast bij de inschatting van de schaderisico’s voor de NoordZuidlijn. Daarbij zijn drie mogelijkheden ontwikkeld: 1. Mogelijkheid één is gebaseerd op de schadepraktijk van de onderzochte zes grote projecten. 2. Mogelijkheid twee is mogelijkheid 1 aangevuld met een zeer grote calamiteit. 3. Mogelijkheid drie is gebaseerd op het apart in kaart brengen van de specifieke risico’s van het project. Per mogelijkheid zijn de kosten bij extern verzekeren afgezet tegen de kosten bij zelf verzekeren. Bij mogelijkheid drie is het project opgedeeld in 5 afzonderlijke gedeelten. Per deel is gekeken naar: de bouwwijze op zich; de bouwtechnische risico’s; de omgevingsrisico’s; mogelijke schade; periode van het zich voordoen van risico’s. Uit de analyse blijkt, dat alleen bij mogelijkheid drie extern verzekeren de voorkeur verdient en dan alleen nog indien zich alle schades in hun volle omvang zullen voordoen. Op basis van de afweging van alle argumenten wordt het volgende beeld geschetst: ¾ De kosten van de externe verzekering in relatie tot de dekking zijn niet in evenwicht.
10
Magazine 01
De kosten van de externe verzekering zijn disproportioneel. ¾ Het risico is beheersbaar, mede gelet op maatregelen die zijn en worden genomen op het gebied van risicobeheersing. De Gemeenteraad van Amsterdam besluit ten slotte op 14 mei 2003 het project NoordZuidlijn als gemeente zelf te verzekeren.
weddenschap wordt ook de verzekeringsovereenkomst genoemd (nader te regelen in het WvK).
¾
Wat zou nu de moeilijkheid zijn voor de verzekeraars bij de vraag aan hen gesteld of het project verzekerbaar zou zijn? Was er wellicht sprake van onvoorziene voorvallen? Dit lijkt mij in beginsel niet het geval. Toegegeven, ieder project is uniek, je weet nooit precies van te voren wat je zou kunnen verwachten, maar was er onvoldoende inzicht in vergelijkbare projecten? Door de gemeente is een grondige analyse gemaakt over de mogelijke risico’s, waarbij o.a. van zes referentieprojecten gebruik is gemaakt. Was de verzekeringsmarkt daartoe niet in staat? Missen zij de expertise, die de gemeente Amsterdam wel in huis lijkt te hebben? Pas na afloop van het project zal blijken, wie de beste inschatting heeft gemaakt.
Slot. De belangrijkste vraag in dit kader was, of het project verzekerbaar was. Meer expliciet: of de bouwschade van het project te verzekeren was. Uit bovenstaande kan snel het beeld ontstaan, dat deze vraag uitsluitend van praktische aard is: we benaderen de verzekeringsmark en wanneer er dan een aanbod van die kant komt kunnen we de vraag bevestigend beantwoorden. Dit beeld gaat voorbij aan het juridische fundament van hetgeen aan de orde is, n.l. het sluiten van een verzekeringsovereenkomst. Als geldigheidsvereiste van een dergelijke overeenkomst geldt, dat sprake moet zijn van een onzeker voorval. In art. 246 van het Wetboek van Koophandel (WvK) is dit vereiste opgenomen. Over de betekenis van deze term biedt de geschiedenis van dit artikel aardige aanknopingspunten. De wetgever heeft n.l. bewust voor deze term gekozen en niet voor het begrip onvoorzien voorval. De motivering hiervoor was, dat de meeste rampen, die de verzekerde konden treffen, wel degelijk voorzien zijn, maar dat het karakter van de verzekeringsovereenkomst nu juist ligt in de onzekerheid van het intreden van dat voorziene voorval. Anders gezegd: de vraag is, of het voorval in zal treden, niet welk voorval in zal treden. Dit sluit aan bij het karakter van de verzekeringsovereenkomst. De kern van de verzekeringsovereenkomst ligt n.l. in het Burgerlijk Wetboek, waar in art. 7A: 1811 is bepaald, welke verzekeringen tot de kans overeenkomsten gerekend moeten worden. Naast die van o.a. spel en
!ntervisie
Naast verschil van inschatting doemt bij het lezen van de Raadsvoordracht echter bij mij nog een andere mogelijke verklaring voor de ongunstige aanbiedingen op. En dat is de werking van de verzekeringsmarkt voor grote infrastructurele projecten. De gemeente heeft gezocht naar alternatieve aanbieders voor de verzekering van mogelijke bouwschade’s. Deze bleken nauwelijks voor handen. De markt kent slechts een gering aantal verzekeringsmaatschappijen die zich bezig houden met het verzekeren van dergelijke schade’s. Terecht werd geconcludeerd dat de concurrentie beperkt is. Een vergelijking met het aanbesteden van deze werken ligt voor de hand. Ook daar weinig aanbieders waardoor geringe concurrentie. Of van ongeoorloofde prijsafspraken ook in de verzekeringswereld sprake zou zijn, lijkt het onderzoeken waard…….. Naast de overeenkomst met de bouwwereld is er met de verzekeringswereld ook een cruciaal verschil. In de bouwwereld is het voor een
11
Magazine 01
opdrachtgever niet mogelijk om na een mislukte aanbesteding het werk met eigen middelen te realiseren. De capaciteit in de vorm van een eigen bouwdienst met voldoende mensen en materieel ontbreekt. Bij het verzekeren ligt dat anders: de gemeente Amsterdam heeft op basis van door haar organisatie opgestelde adviezen de particuliere wereld het nakijken gegeven. Zij is daarbij zeker niet over een nacht ijs gegaan. De adviezen zijn zeer zorgvuldig opgesteld, met een hoog kritisch gehalte ten aanzien van eigen uitkomsten en methoden. Diverse externe instantie’s zijn om een second opinion gevraagd (waar onder prof. E. Horvat, een van de sprekers op het symposium VDCM2004 op 11 juni 2004). Of de gemeente het gelijk aan haar zijde heeft, zal pas na de realisering van het project blijken. Voor mij staat nu echter al wel vast, dat de gemeente Amsterdam een schitterend stukje schademanagement heeft geleverd. En daarbij de particuliere verzekeringswereld lik op stuk gegeven. <<
!ntervisie
12
Magazine 01
Samen werken aan projecten ten we constateren dat dit in de eerder geschetste situatie toch niet de weg is om succesvol te eindigen in je project. Het vraagt om een aanpak waarin verschillende stakeholders een positie krijgen die bijdraagt aan een succesvolle afronding van het project. We spreken dan niet meer van projectmatig maar van procesmatig werken.
Velen kennen inmiddels wel de betekenis van projectmatig werken en wat de implicaties ervan zijn. Steekwoorden hierin zijn: effectiviteit, doelgerichtheid, plannen en beheersen, SMART, etc. Kortom: je weet wat je wilt en je gaat recht op je doel af binnen vaste kaders. Projectmanagement is in de bouwsector dé methodiek om je resultaat te bereiken en vormt de basis van projectontwikkeling en productie. Projects Product
stakeholders
(benefit/purpose)
Facility
consultants suppliers
(objectives)
shareholders sponsors
owner
supporters Project
contractors
Project enabling
Door: Martijn Rumpen
Een student aan het woord
Vrijdag 6 februari heeft Dhr. Han Admiraal een bezoek gebracht aan de CME-studenten die het project ‘Ondergronds Bouwen’ het afgelopen trimester hebben gevolgd. Dhr. Admiraal was reeds bekend bij de studenten vanwege zijn rol als directeur van het Centrum Ondergronds Bouwen (COB) en zijn betrokkenheid bij een excursie eerder dat trimester. Naast zijn functie als directeur van het COB heeft Dhr. Admiraal ook een lectoraat ‘Ondergronds Bouwen’ aan de Hogeschool Zeeland en was hij nauw betrokken bij enkele grote ondergrondse bouwprojecten. De kennis die Dhr. Admiraal zodoende heeft met betrekking tot de specifieke materie bij ondergronds bouwen vormde de basis voor een boeiende lezing, waarvan hieronder een korte vrije weergave.
(work)
banks
Partner 2 Partner 1
Bij procesmatig werken is het zaak voor de initiatiefnemers om de juiste stakeholders op het juiste moment op de juiste wijze in het proces te betrekken. Het is dan zaak te weten wie de stakeholders zijn, wat hun houding is en wat hun machtsmiddelen zijn. Stakeholders worden dan op basis van erkenning betrokken via een benadering van “dialoguedecide-deliver”. Het vraagt om zorgvuldigheid, mensenkennis en diplomatie als basis voor een goed resultaat van dit proces. Dhr. Admiraal spreekt dan ook niet meer van engineering in de zin van fysiek bouwen maar van ‘engineering projects’ als zijnde het ontwerpen en managen
Maar wat nu als die kaders helemaal niet zo scherp zijn en er wel iets moet gebeuren maar de weg onduidelijk is? Vooral bij het ondergronds bouwen van infrastructuur zien we deze situatie steeds vaker. Er moet een resultaat komen om een situatie in de ruimtelijke omgeving te verbeteren, maar middelen ontbreken nog al eens bij de belanghebbende publieke partijen. Ook de omgeving blijkt steeds vaker een woordje mee te willen spreken in het proces. Waar de projectmanager van nature zou kiezen voor een ‘traditionele’ aanpak van “decide-announce-defend”, moe-
!ntervisie
13
Magazine 01
van een succesvol proces om tot een succesvol fysiek resultaat te komen. Het vraagt om een geheel andere kijk op je rol als manager in het bouwproces waarbij jij en een beperkte kern van direct belanghebbenden niet meer de dienst uitmaken maar je vooral facilitator en intermediair zult zijn in een complex geheel van processen in de projectomgeving. Kijken we naar de concrete resultaten van de afgelopen jaren dan is voornamelijk de opkomst van PPSvormen in ondergronds infrastructureel bouwen een getuige van deze complexe situatie voor de projectmanager. Publieken en privaten blijken elkaar steeds vaker en intensiever nodig te hebben om tot een haalbaar en acceptabel te komen. In beginsel betreft het dan een kern van private en publieke partijen die met elkaar een proces vormgeven. Ieder heeft op basis van zijn kerncompetenties een eigen waarde in het proces. Privaten hebben vooral de kwaliteiten van een ondernemer met kennis en kapitaal en de publieken hebben de mogelijkheden om door middel van juridische en planologische interventies een procesomgeving te sturen. De rol en positie van de partijen in het proces blijft echter maatwerk. Wil een manager succesvol sturing geven aan ondergrondse bouwprojecten dan zal hij of zij zich in eerste plaats bewust moeten zijn van de complexiteit aan actoren en factoren die het projectproces kunnen sturen. Vanaf deze positie zal hij of zij ook toegerust moeten zijn om deze informatie in te zetten in het management. Een manager is dan niet meer primair een techneut met inzicht in projectmanagementtools, maar een sociaal vaardige persoon met een visie op de softe projectsituatie naast de harde situatie van tijd en middelen.
!ntervisie
Fundmanagement in ondergronds bouwen Naast de complexe ‘softe’ omgeving die een ondergronds infrastructureel bouwproject kent, is in het bijzonder ook de financiële situatie voor ondergrondse bouwprojecten in de infrastructuur complex. Waar vastgoed doorgaans een vastgesteld rendement kent vanuit een projectscenario op basis van marktwaarde of verhuurwaarde van het projectresultaat gedurende een exploitatatieperiode, ontbreekt dit bij infrastructuur. Diens (economische) waarde zit toch vooral in de ruimtelijk-economische context van een project. De omgeving zal profiteren van het projectresultaat en niet de initiatiefnemer. In beginsel is de initiatiefnemer dan ook een publieke partij. Infrastructuur is natuurlijk altijd wel prijzig, maar ondergrondse infrastructuur spant toch wel de kroon. Kijken we naar een project als de Noord Zuidlijn dan zien we dat er een bedrag van anderhalf miljard euro aan kosten is begroot wat zo even niet voor handen is bij publieke partijen. Dit maakt de onrendabele top in een project groter en dus ook lastiger in het proces. Hoe creëer je dan naast draagvlak voor het resultaat als object (zoals eerder besproken) ook financieel draagvlak in je project? Methoden voor het verkrijgen van financieel draagvlak zijn er in verschillende vormen, echter het betrekken van private partijen is onvermijdelijk. Dhr. Admiraal spreekt op de eerste plaats over methoden van PPSprojectorganisatievormen waarbij de cash-outflows worden gespreid vanuit de publieke kas. De private partner(s) hebben dan voor de publieken vooral een investerende rol en verdienen in de exploitatieperiode hun investeringen terug middels een lease-constructie of een concessieperiode. Verschillende constructies om middelen in de tijd te verdelen zijn voor handen.
14
Magazine 01
De initiële mega-investering wordt bij private financiering gedragen door een partij als een bank of consortium van financiers die dit aankunnen en de publieke partijen belonen deze rol met een extra winstmarge. Exploitatie van het resultaat zelf blijkt vaak nauwelijks netto iets op te leveren, zodat een ‘return of investment’ dus wel netto vanuit de publieke partij zal moeten komen.
tering. De publieke partij zal een dergelijke situatie tijdig moeten onderkennen en als inzet kunnen beschouwen voor ‘value-capturing’ vanuit de projectomgeving naar de projectscope om tot een meer haalbare financiële situatie te komen. De juridische wegen hiervoor zijn voorhanden via een grondexploitatieovereenkomst of desnoods een baatbelasting.
Conclusie “Ondergronds bouwen is technisch zonder meer bijzonder complex en zo lastig te managen, maar ondergronds bouwen blijkt zich ook in het bijzonder in de projectomgeving af te spelen bij het bovengrondse deel van het project. De omgeving speelt een cruciale rol in de organisatorische en financiële haalbaarheid van een ondergronds infrastructureel bouwproject”. De heren Schaefer en Admiraal kunnen zich binnen de lezing dan ook met name vinden in een bijzondere stelling voor technici: “Stel we willen een tunnel gaan boren op Mars: technisch gezien zullen we er best uitkomen, echter twee vragen zijn cruciaal: ‘Waarom zou je het doen?’ en ‘Wie gaat het betalen?’” Dit roept vragen op over de rol van techniek en de manager van techniek. Is een technologie manager nog wel alleen een harde manager met inzicht in techniek en managementvaardigheden? Als we het bovenstaande verhaal moeten geloven is dat bij ondergronds bouwen in de infrastructuur zeker niet zo.
Naast deze spreiding van middelen om een project haalbaar te maken, is er ook een bredere kijk mogelijk om de financiële haalbaarheid van een project te vergroten. Hiermee wordt gedoeld om wijzen van ‘valuecapturing’ binnen de projectscope. Een publieke partij kan doorgaans in de directe projectomgeving gebieden aanwijzen die een ruimtelijkeconomische verbetering kennen als een direct gevolg van het projectresultaat bij ondergronds infrastructureel bouwen. Bij de Noord Zuidlijn kan daarbij gedacht worden aan de Noordelijke IJ-oevers die opeens bijzonder interessant blijken voor ING om tot ontwikkeling te brengen. Zonder de Noord Zuidlijn is grondexploitatie en bouwen in dit vervuilde voormalige fabrieksterrein van Shell volledig ondenkbaar. Een dergelijk economisch voordeel dat direct ontstaat vanuit een publiek projectresultaat voor een private partij, kan een basis voor onderhandelen vormen om te delen in dit voordeel. Immers: een private partij hoeft niet primair te profiteren van een publieke inves-
!ntervisie
The art of engineering projects Ing. J.B.M. Admiraal MBA Lector ondergronds ruimtegebruik Hogeschool Zeeland en directeur COB
15
Magazine 01
Samenvatting De Kop van Zuid, de Nieuwe Sleutelprojecten en de Noord Zuidlijn zijn enkele actuele en tot de verbeelding sprekende voorbeelden van binnenstedelijke herontwikkelingsprojecten. Deze projecten worden onder andere gekenmerkt door de lange loopduur, de hoge investeringen, het grote aantal betrokken actoren met elk hun eigen belangen en de politieke gevoeligheid.
lingsprojecten kunnen de volgende conclusies worden getrokken: ¾ Procesmanagement is nog niet vanzelfsprekend bij dit soort projecten en wordt nog veelal onbewust, op basis van ervaring en intuïtie, toegepast; ¾ Een vroegtijdige en actieve participatie van stakeholders zorgt voor meer draagvlak en verrijking van de inhoud; ¾ De belangrijkste kritische succesfactoren zijn het onderlinge vertrouwen, de relatie tussen betrokken personen, de beschikbaarheid van middelen (op het juiste moment), kennis en inzicht in de eigen en andere organisatie van de betrokken partijen, de aanwezigheid van de benodigde competenties en duidelijkheid in de taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en mandaten.
Deze kenmerken van binnenstedelijke herontwikkelingprojecten zorgen ervoor dat traditionele managementtechnieken niet meer toereikend zijn. De betrokken partijen zijn afhankelijk van elkaar, waardoor er sprake is van een netwerk. Verder kan gesteld worden dat er voor dit soort projecten geen eenduidige oplossing is. Dit heeft tot gevolg dat er een traject van discussie, onderhandeling en besluitvorming aan vooraf zal gaan. Een volgend aspect is dat het proces gedurende de besluitvorming dynamisch is en een grotere mate van flexibiliteit vereist. Wat is in dit soort situaties de effectieve management techniek? Het antwoord hierop is procesmanagement.
Met deze conclusies is op basis van een bestaand theoretisch model een procesmanagementmodel ontwikkeld. Dit model bestaat uit een aantal artikelen die een procesmanager kan uitvoeren en zodoende het besluitvormingsproces in de initiatieffase kan inrichten.
Dit artikel beschrijft de belangrijkste bevindingen uit mijn onderzoek, voor een deel bestaande uit een exploratief literatuuronderzoek en deels uit een praktijkanalyse. Na het analyseren van het besluitvormingsproces in de initiatieffase van binnenstedelijke herontwikke-
!ntervisie
Trefwoorden Procesmanagement, binnenstedelijke herontwikkelingsprojecten, complexe projecten, besluitvorming, procesontwerp, projectmanagement.
16
Magazine 01
Door: Hylke Hellinga
Hylke Hellinga is CM&UD-er van de generatie 2001 en in januari afgestudeerd op het onderzoek met als hoofddoelstelling: “het ontwikkelen van een procesmanagementmodel voor de initiatieffase van binnenstedelijke herontwikkelingsprojecten, zodat een onafhankelijk procesmanager dit expliciet kan toepassen.” In dit artikel een korte samenvatting van het afstudeerverslag en enkele tips voor studenten die binnenkort beginnen met afstuderen.
Afstudeerverslag
Van besluitvorming naar inhoud
¾
Introductie Door middel van het uitvoeren van een exploratief literatuuronderzoek is de basis gelegd voor het verdere onderzoek. Dit deel van het onderzoek beschrijft de belangrijkste kenmerken van de context: binnenstedelijke herontwikkelingsprojecten. Verder wordt procesmanagement geïntroduceerd door het te vergelijken met projectmanagement, waarna er vervolgens een verdieping plaatsvindt op procesmanagement. In deze verdieping wordt onderscheidt gemaakt tussen het inrichten van processen, het procesontwerp, en het faciliteren, het sturen en begeleiden van processen, het procesmanagement. Als casestudy is de centrumontwikkeling in IJsselstein onderzocht. Voor de betrouwbaarheid van het onderzoek is een verbredende oriëntatie uitgevoerd door middel van een interviewronde. De geïnterviewden waren betrokkenen bij projecten als het Sciencepark en IJburg te Amsterdam en de ontwikkeling rondom de A2 te Maastricht.
Binnenstedelijke wikkeling
heront-
Binnenstedelijke herontwikkelingsprojecten kunnen gedefinieerd worden als meervoudig geconcentreerde voorzieningen. Om te begrijpen waarom dit soort projecten complex zijn, is het interessant te weten wat de belangrijkste kenmerken zijn: ¾ de lange doorlooptijd; ¾ de politieke gevoeligheid; ¾ het grote aantal betrokken actoren met elk hun eigen belangen; ¾ de grote invloed op de omgeving; ¾ ze geen rechtlijnig en onomkeerbaar proces kennen. Bij binnenstedelijke herontwikkelingsprojecten is het volgende van toepassing: ¾ Er zijn veel partijen bij de besluitvorming betrokken en zijn voor deze besluitvorming afhankelijk van elkaar, het netwerk; ¾ Er is geen eenduidige oplossing voor de problematiek; ¾ Er doet zich veel dynamiek voor gedurende de besluitvorming. ¾ De vraag is wat voor dit soort projecten de effectieve managementtechniek is? Het antwoord hierop is procesmanagement.
De belangrijkste doelstelling is het ontwikkelen van een procesmanagementmodel voor de initiatieffase van binnenstedelijke herontwikkelingsprojecten, waarbij wordt gekeken vanuit het oogpunt van een externe procesmanager. De hoofdvraag die hieruit afgeleid is “hoe ziet het ontwerp en de uitvoering van de initiatieffase van binnenstedelijke herontwikkelingsprojecten eruit?”. Hieruit zijn de volgende deelvragen benoemd: ¾ Wat is het verschil tussen project- en procesmanagement? ¾ Wat wordt verstaan onder de initiatieffase? ¾ Wat zijn de kritische succesfactoren in het besluitvormingsproces van binnenstedelijke herontwikkelingsprojecten? ¾ Welke procesmanagementstappen kunnen worden benoemd?
!ntervisie
Wat is het resultaat van procesmanagement?
Procesmanagement Procesmanagement laat zich het beste beschrijven door het te contrasteren met projectmanagement. Projectmanagement is effectief als de volgende criteria van toepassing zijn: ¾ Als er één partij door “command and control” kan sturen; ¾ Als er een eenduidige oplossing is voor de problematiek; ¾ Als het proces stabiel is. Deze criteria maken het mogelijk om volgens het onderstaande model naar het vooraf vastgestelde eindresultaat toe te werken.
17
Magazine
01
object
Geld
Tijd
Organisatie
Informatie
proces
BEHEERSASPECTEN
Kwaliteit
Haalbaarheidsonderzoek
DE PRC DRIEHOEK 2-D i-D
3-D
¾
Projectfasen
Initiatief Definitie Ontwerp Voorbereiding Realisatie
¾
Nazorg
¾
Besluitvorming / Beslisdocumenten
De centrale gedachte van procesmanagement is dat besluitvorming in een netwerk altijd het resultaat is en behoort te zijn van interactie tussen de belangrijkste partijen. De gestelde randvoorwaarden zijn altijd het resultaat van onderhandeling en blijven onderhandelbaar. Dit interactieve proces van discussies en onderhandelingen verloopt in ronden en is doelzoekend.
Essentieel voor procesmanagement zijn de vier kernelementen: ¾ Openheid; ¾ Bescherming van de core values; ¾ Voortgang; ¾ Inhoud. Bij het maken van een procesontwerp is het belangrijk dat andere partijen in de gelegenheid worden gesteld de besluitvorming mede richting te geven en voor hen interessante onderwerpen in kunnen brengen. Daar tegenover staat voor partijen de bescherming van de eigen belangen. Partijen die zich committeren aan een proces moeten voldoende bescherming krijgen voor de eigen core values, die ongeacht de uitkomst van het proces niet worden aangetast. Ook de voortgang van het proces is noodzakelijk. Gedwongen door de scherpe tegenstellingen in belangen kunnen partijen overgaan tot besluitvorming die inhoudelijk gezien armoedig of zelfs onjuist is. Het proces moet daarom voldoende inhoudelijke elementen bevatten.
Bovenstaand figuur maakt nogmaals duidelijk wanneer procesmanagement noodzakelijk is. Voor deze situaties schiet projectmanagement tekort als managementtechniek en kan het zelfs contraproductief zijn. Procesmanagement bestaat uit het inrichten van ontwerpprocessen en het faciliteren, sturen en begeleiden van deze ontwerpprocessen. De belangrijkste argumenten voor procesmanagement zijn: ¾ Het creëren van draagvlak bij partijen: vroegtijdige betrokkenheid van partijen reduceert weerstand en creëert steun. ¾ Reductie van inhoudelijke onzekerheid: de betrokkenheid van meer partijen zorgt ervoor dat er informatie beschikbaar is. ¾ Verrijking van probleemdefinities en -oplossingen: alle partijen
!ntervisie
voegen iets toe door hun eigen inbreng. Incorporatie van dynamiek: nieuwe inzichten in het proces kunnen worden meegenomen. Transparantie van de besluitvorming: het procesontwerp geeft inzicht in onoverzichtelijke besluitvormingsprocessen Depolitisering van de besluitvorming: veranderingen worden procesmatig aangegeven in plaats van inhoudelijk.
Het maken van een procesontwerp bestaat uit het opstellen van procesafspraken. Hierbij moet gedacht worden aan: ¾ De organisatie; ¾ Randvoorwaarden; ¾ Spel- en gedragsregels; ¾ Wijze van besluitvorming; ¾ In- en uitstapregels.
18
Magazine 01
Bij het uitvoeren van het procesontwerp zijn dit de belangrijkste taken voor de procesmanager: ¾ Het achterhalen en expliciteren van de opvattingen van de initiator en stakeholders en het vervlechten van die opvattingen. ¾ Het vroegtijdig bespreken en bepalen van de participatiegraad van de betrokken partijen voor de interactieve planvorming en het vastleggen van de status van de uitkomsten hieruit. ¾ Het bewaken en beschermen van de vier kernelementen en ontwerpprincipes. ¾ Het selecteren en mobiliseren van partijen op basis van (getroffen) belangen en noodzakelijke middelen. ¾ Het stimuleren van de discussie en actieve deelname eraan. Discussie en onderhandeling eerst in kleine parallelle homogene groepen en vervolgens in heterogene groepen. ¾ De balans vinden in de interactie tussen perioden van kritische discussies en onderhandelingen en perioden van constructieve ontwerpactiviteiten. ¾ Het aansluiten van de institutionele structuren en rollen van het interactieve planvormingsproces op bestaande en gewenste rollen en structuren. ¾ Zorgen voor het opzetten en uitvoeren van voortdurend opeenvolgende processen van variatie en selectie en dit proces transparant en zichtbaar maken, zodat het gezaghebbend is. ¾ Het organiseren van de informatievoorziening als een proces in de vorm van een levend document en dit koppelen met de interactieve planvorming. ¾ Zorgen voor een actieve inzet van onafhankelijk inhoudelijke deskundigen in de interactieve planvorming.
vormde de theoretische onderlegger voor het onderzoek. Voor de praktijkanalyse vormde de Centrumontwikkeling in IJsselstein mijn case. Deze casestudy bestond uit het observeren van project- en werkgroepbijeenkomsten, het bijwonen van een klankbordgroepavond, dossieranalyse en interviews met betrokkenen zoals de procesmanager, wethouder en communicatieadviseur. Naast deze casestudy is voor de betrouwbaarheid van het onderzoek een verbredende oriëntatie uitgevoerd door middel van een interviewronde. De groep geïnterviewden bestond uit procesmanagers, projectmanagers, adviseurs, ontwikkelaars, architecten, conceptontwikkelaars en aannemers van diverse binnenstedelijke en complexe herontwikkelingsprojecten als het Sciencepark, IJburg en Osdorp Midden Noord te Amsterdam, het A2-gebied te Maastricht en Euroborg te Groningen. De uitkomsten uit de casestudy en brede oriëntatie zijn vervolgens met de K.J.methode geanalyseerd en verwerkt.
Bevindingen Uit de analyse zijn de volgende bevindingen naar voren gekomen: ¾ Procesmanagement is nog niet vanzelfsprekend bij dit soort projecten en wordt nog veelal onbewust, op basis van ervaring en intuïtie, toegepast. In een aantal gevallen wordt een projectmatige benadering gehanteerd. ¾ Een vroegtijdige en actieve participatie van stakeholders zorgt voor meer draagvlak en verrijking van de inhoud. ¾ De belangrijkste kritische succesfactoren zijn het onderlinge vertrouwen, de relatie tussen betrokken personen, de beschikbaarheid van middelen (op het juiste moment), kennis en inzicht in de eigen en andere organisatie van de betrokken partijen, de aanwezigheid van de benodigde competenties en duidelijkheid in
Analyse Een exploratief literatuuronderzoek op het onderwerp en de context
!ntervisie
19
Magazine
01
de taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en mandaten.
Hetzelfde doet zich voor bij het bepalen van het resultaat van procesmanagement en het procesmanagementmodel. De partijen kunnen onderhandelen over wat het geleverde resultaat zal zijn op enig moment, waardoor standaardisatie weinig zin heeft. Het leveren van een procesontwerp kan gezien worden als een te leveren resultaat, maar ook dit is moeilijk te standaardiseren. Belangrijk is dat de betrokken actoren tot besluitvorming komen. Consensus tussen de belangrijkste actoren kan daarom gezien worden als het belangrijkste resultaat van procesmanagement. Hieruit kan worden afgeleid dat vertrouwen en commitment aan het proces onontbeerlijke deelresultaten zijn.
Procesmanagementmodel Aangezien het bij een ingenieursopleiding draait om het ontwerpen is op basis van deze bevindingen en een bestaand model een nieuw procesmanagementmodel ontworpen. Dit model bestaat uit een aantal activiteiten die een procesmanager in de initiatiefase kan uitvoeren en is getoond op de volgende pagina. Ten opzichte van het bestaande model zit de toegevoegde waarde van het nieuwe procesmanagementmodel in de volgende activiteiten: ¾ Het scannen van de initiatiefnemer(s) op standpunten, belangen en kernwaarden, sterke en zwakke punten en op pluriformiteit van de organisatie(s) ¾ Verkenning van de voorgeschiedenis. Wat vormt de aanleiding? Zijn er eerdere pogingen ondernomen? Zo ja, wat ging er goed of fout? ¾ Omgevingsscan, bestaande uit een actoren- en een krachtenveldanalyse ¾ Het inbedden van het nieuwe proces in bestaande structuren ¾ Het informeren van de belanghebbende actoren. Dit is tevens de start van het participatietraject.
Vervolgonderzoek De volgende vervolg- c.q. aanverwante onderzoeken zijn mogelijk interessant. Onderzoek naar: ¾ De geldigheid van het ontworpen procesmanagementmodel indien het wordt toegepast bij andersoortige projecten; ¾ De competenties (kennis, vaardigheden en attitude) en eigenschappen (karakter) die een procesmanager moet bezitten; ¾ De invloed van procesmanagement op de kwaliteit van het eindresultaat.
Conclusies Op de vraag gesteld aan het begin van het onderzoek, kan ook aan het eind van het onderzoek moeilijk antwoord worden gegeven. Bij procesmanagement draait het om interactie en besluitvorming, waarbij over alles valt te onderhandelen. Het aanbrengen van standaardisatie in de fasering doet derhalve afbreuk aan deze onderhandelbaarheid. In dit onderzoek worden in het procesmanagementmodel alle activiteiten benoemd tot het moment dat alle belanghebbenden op wat voor manier zijn betrokken. Daarna zal over elke volgende stap onderhandeld moeten worden.
!ntervisie
20
Magazine 01
Initiatiefnemer(s)scan
INHOUD
Verkenning voorgeschiedenis
Het maken van een procesontwerp
PROCES
Probleemverkenning met opdrachtgever(s)
Omgevingscan
O N D E R H A N D E L I N G E N
Scan van inhoudelijke koppelingen en eerste agenda
Quick-scan configuraties van actoren
Vaststellen Inhoudelijke dilemma’s
Vaststellen Procesmatige dilemma’s
Dilemma-sharing met belangrijkste actoren
Dilemma-sharing met belangrijkste actoren
Vaststelling inhoudelijke agenda
Vaststelling procesmatige spelregels
Test van het procesontwerp
Bemensing van het proces en inbedding in bestaande structuren
Het uitvoeren van een procesontwerp (procesmanagement)
Informeren van de overige actoren (start van participatie)
!ntervisie
21
Magazine
01
studenten. Door deze gesprekken word je gedwongen na te denken over wat je precies wilt en kom je door het aanscherpen van je doelstelling steeds verder.
Adviezen voor studenten Zoals in het artikel te lezen valt heb ik onderzoek gedaan naar procesmanagement van binnenstedelijke herontwikkelingsprojecten. Hoe ben ik tot dit afstudeeronderzoek gekomen? De oriëntatie op het afstuderen begon voor mij eigenlijk al voor de officiële startdatum. Het vak procesmanagement gecombineerd met het bijbehorende project was mijn eerste kennismaking met het onderwerp. In mijn herinnering staat bij dat het vrij lastig was, doordat je een besluitvormingsproces diende in te richten zonder te weten waarover je besluiten moest nemen. Niet het bouwen was het doel, maar juist het nemen van de besluiten zelf. (Een goed besluit kan dus ook betekenen dat je vooral niet moet gaan bouwen) Hier wilde ik meer van weten, waardoor het onderwerp voor mijn afstuderen al vrij snel vast stond. De keuze voor binnenstedelijke herontwikkelingsprojecten als context voor mijn onderzoek is een stuk simpeler: CM&UD.
Op een gegeven moment vond ik de doelstelling scherp genoeg om bedrijven te benaderen. Ik heb een officiële sollicitatiebrief op naam, een concreet afstudeervoorstel, CV en CM&UD-folder naar diverse bedrijven gestuurd en ben uiteindelijk terechtgekomen bij Draaijer & Partners te Bunnik. De volgende tips wil ik nog graag meegeven: ¾ Dwing jezelf ertoe een zo concreet mogelijke doelstelling te formuleren. Zeker naar bedrijven/ instellingen toe zorgt dit ervoor dat ze niet zelf hoeven na te denken over een afstudeeropdracht, maar kunnen reageren. Hierdoor ontstaat een soort onderhandelingsproces, waarin je nog steeds zelf kan bepalen welke kant je op wilt; ¾ Plan vooraf mijlpalen en hou je daar zoveel mogelijk aan. Het wil helpen om op deze data bijvoorbeeld een tussen- of eindpresentatie inclusief rapport voor je begeleiders te plannen. Dit zorgt ervoor dat je gedwongen wordt iets te produceren en je moeilijker om de mijlpaal heen kan; ¾ Let bij de vorming van je afstudeercommissie op de achtergrond van de verschillende begeleiders; ¾ Spreek vaste begeleidingsdagen af en leg zoveel mogelijk begeleidingsmomenten vooruit vast (zie mijlpalen); ¾ Let bij je bedrijfskeuze op of ze open staan voor een onderzoeker. Heeft je toekomstige begeleider bijvoorbeeld een academische achtergrond?
Hoe ga je vervolgens verder? Mijn voorbereiding bestond uit het schrijven van het Research Proposal. In die periode ben ik me dieper gaan oriënteren op het onderwerp en de context. Ik heb daarbij procesmanagement en binnenstedelijke herontwikkeling als zoektermen genomen in de bibliotheek en op internet. Dit is een soort eerste verkenning, waarbij je jezelf inleest en op nieuwe zoektermen stuit. Ook probeer je te ontdekken of er een bepaald probleem actueel is. Deze zoekthermen kan je tevens gebruiken bij het vinden van geschikte afstudeerinstelling. Hier is internet ook weer erg handig, maar ik heb bijvoorbeeld ook contact gezocht met de stichting KTB. De belangrijkste en voor jou interessantste begrippen vormen vervolgens de basis voor je doelstelling. Met deze eerste globale doelstelling ben ik het gesprek aan gegaan met mijn afstudeerbegeleiders en collega-
!ntervisie
Veel succes toegewenst.
22
<<
Magazine 01
Door: Karin Heilijgers
Redactioneel
We gaan even terug in de tijd: 5 november 2003: We, Pim, Paul, Jeroen, Martijn en ik, zijn officieel als eerste bestuur van of CoUrsE! aangesteld. De weken erna: ik word verantwoordelijk voor de commissie publicatie en dus ook voor de nieuwsbrief en een eventueel verenigingsblad. In de bestuursvergaderingen van januari: de beslissing valt dat er daadwerkelijk een verenigingsblad gaat komen. Dan is het zoeken naar een aantal actieve leden die hun creatieve aspiraties willen gebruiken, bij een blad zonder naam. Barry meldt zich als zeer enthousiast en uit ervaringen met mijn projectgroepen, weet ik dat hij altijd zeer begaan is met lay-out en vormgeving. Dat komt dus wel goed. Vervolgens is de vraag wat we gaan doen met het thema van het blad en wie er zou willen schrijven. Vele e-mails en telefoontjes volgen. We schrijven nu mei 2004: de deadline voor het eerste themanummer “ondergronds bouwen”. De artikelen druppelen binnen, ik sta echt versteld van de kwaliteit van de artikelen en de ontzettend enthousiaste reacties. Barry en ik gaan fanatiek aan de slag met het in elkaar zetten en vormgeven van het verenigingsblad, dat inmiddels de naam Intervisie draagt. De losse artikelen vormen langzaam samen een blad, de kaft krijgt vorm en ook andere leden gaan zich ermee bemoeien. En daar is die dan: het eerste nummer van !ntervisie. Wat een gaaf gevoel zeg. De artikelen zijn stuk voor stuk erg goed en mijn vrees voor een “wist-u-dat” verenigingsblad is gelukkig niet uitgekomen. Iedereen bedankt voor de geweldige hulp die we hebben mogen ontvangen. Een ontzettende glimlach is wat mij rest, Karin Heilijgers Secretaris/ vice-voorzitter 1e bestuur of CoUrsE! Commissaris Publicatie
Wil je ook een bijdrage leveren aan Intervisie? Stuur dan eens een e-mail naar
[email protected] of kom een keer langs op vloer 5. <<
!ntervisie
23
Magazine
01
oplossing. Vrijstaand, ruim, licht, goed toegankelijk, groenrijk en uniek zijn hierbij de passende sleutelwoorden. Wij leveren hiervoor het MAATWERK! Door te opereren vanuit een nationaal georiënteerde, grote ontwikkelings- en bouwmaatschappij, is BYOB gegarandeerd van een minimale afzet binnen de ontwikkelingsprojecten van de moedermaatschappij. Deze afzet zal de eerste 2 jaar rondt de 80-90 % van het afzetvolume genereren. Na deze eerste 2 jaar zal de losse particuliere verkoop verder moeten groeien zodat het percentage hiervan kan groeien tot 40-50 % van het afzetvolume en de afhankelijkheid van het moederbedrijf minder wordt. Als hulpmiddel zal BYOB hiervoor een showroom inrichten. De markt voor dit product is niet breed, wij proberen daarom ook de nichemarkten aan te boren voor woningbouw. Indien de mogelijkheid bestaat wordt met behulp van eigen middelen de bedrijfsvoering opgeschroefd naar meerdere productlijnen. Hiermee kunnen dan andere markten aangeboord worden. We proberen deze markten te bereiken via verschillende marketingkanalen. Woningen die via de projecten van de moedermaatschappij te koop zullen worden aangeboden, zullen grotendeels de afzet vinden via makelaars. Voor de losse verkoop van woningen zullen andere verscheidene verkoopkanalen worden ingezet, waaronder een interactieve website.
BYOB richt zich in eerste instantie op de consumenten van 50 jaar en ouder. Uit marktonderzoek is gebleken dat de komende jaren de naoorlogse babyboomers het groeipotentieel zijn voor de woningbouwmarkt. Deze groep krijgt steeds meer vrije tijd, gaat stoppen met werken en de kinderen gaan het huis uit. Veel van deze groep wil graag zijn droomhuis gerealiseerd zien, echter zijn zij er terdege van bewust dat zij mogelijk met allerlei fysieke ongemakken geconfronteerd kunnen worden. Een bungalowwoning is hierop de ideale
!ntervisie
Om dit bedrijf op te kunnen starten is een startkapitaal nodig van 500
24
Magazine 01
Door: Machiel Schouwenaar
Wat is voor u de ideale woning? Als we deze vraag aan 1000 mensen zouden stellen, komen hier 1000 verscheidene gedachten, ontwerpen en indelingen naar voren. Vreemd dat het grootste gedeelte van de woningen ontworpen wordt zonder ruggespraak met de toekomstige bewoners. En als men toch zelf iets wil bedenken rijzen de kosten de pan uit. BYOB heeft hier nu een kant en klare totaal oplossing voor gevonden. Deel je eigen woning in en bespaar daarmee ook nog eens op de bouwkosten. De persoonlijke oplossing voor de individuele vraag naar een eigen droomwoning! BYOB maakt gebruik van een module systeem dat in verschillende stijlen wordt aangeboden. Hiermee kan de klant geheel zelf bepalen welke elementen hij in zijn toekomstige woning gerealiseerd ziet worden. De eerste jaren zullen er alleen gelijkvloerse woningmodules geproduceerd worden. Na enkele jaren zal bij een voldoende productievolume een 2de module lijn worden gecreëerd voor meerlaagse woningen.
Project businessplan
Voor het project businessplan was de opdracht om een bedrijfsplan te schrijven voor een nieuw op te richten onderneming. De eindpresentatie vond plaats in ‘Fitland’ te Mill, waar de deelnemers hun bedrijfsplan voor een deskundige jury moesten presenteren. De winnaar van het project is BYOB geworden, bestaande uit Machiel Schouwenaar, Bas van de Ven en Paul van der Weegen, allen CME studenten van de generatie 2002.
duizend euro. Deze zal verkregen worden door de uitgave van aandelen. De deelnemers bestaan uit de drie initiatiefnemers, ieder voor 10%, een architectenbureau, voor 10% en het moederbedrijf voor 60%. Binnen drie jaar moet BYOB breakeven draaien. Daarna is de geprognosticeerde gemiddelde bruto winstmarge 4,5%.
!ntervisie
Tijdens de presentaties te Mill, onderstaande foto’s geven een korte illustratie, bleek het plan van BYOB het winnende plan te zijn. Zij wonnen een cheque van 50 euro. <<
25
Magazine
01
Onmiskenbaar hierin voor een ‘echte’ CM&UD student is dat je als professional in staat moet zijn om na je afstuderen binnen korte tijd ofwel leiding te geven aan ontwerp- of ontwikkelteams dan wel hieraan met succes deel kunt nemen. Dit vraagt om kennis en inzicht in de techniek van groepsprocessen die bij ontwerpen en ontwikkelen een grote rol spelen.
loaden specifieke en objectieve informatie kunt u terecht op de website van of CoUrsE! Dhr. Bellinga begon zijn verhaal met op te merken dat projectuitkomsten te waarderen zijn op drie niveau’s: succesvol, discutabel en mislukt. Blijkbaar wordt slechts twintig tot dertig procent van de projecten succesvol opgeleverd, wat geen resultaat is om ‘als manager’ trots op te zijn. Meteen roept dit de vraag op welke factoren hierin een rol spelen. En hoewel de echte ‘controllers’ meteen naar het projectplan en de beheersing daarvan kijken, valt op dat dit niet altijd doorslaggevend is voor projectsucces.
Alhoewel je op het eerste gezicht zou kunnen denken dat dit soort processen binnen de bouwwereld een unieke procesgang hebben, is niets minder waar. Binnen de faculteit wordt hier reeds aandacht aan geschonken bij de vakken ‘Collaborative Design’ en ‘Organisatiepsychologie’. Ook binnen het projectwerk wordt deze kijk in de praktijk gebracht.
Met name de mensen in het project blijken het grote verschil uit te maken en daar ontstaat de link met de inleiding: “Welke menselijke vaardigheden zijn van belang om een succesvol project te creëren?” Van groot belang blijkt te zijn dat zowel management als stakeholders een gezamenlijk doel en gezamenlijke verwachtingen in een project delen om achteraf te komen tot het oordeel van ‘een succesvol project’. Dit subjectieve oordeel geeft meteen aan dat je het met elkaar eens moet zijn over de definitie van succes.
Op woensdag 28 januari gaf de heer H. Bellinga, program director bij Honeywell Process Solutions, daarom antwoord op de vraag “Hoe maak ik mijn project tot een succes?” Hij ging daarbij in op competenties die je volgens hem nodig hebt in het bedrijfsleven, zowel zakelijke als persoonlijke competenties. Hij wist uit te leggen dat ontwikkel- en ontwerpprocessen een vaste dynamiek blijken te hebben die ook binnen de bouwsector van toepassing is. Van de presentatie volgt hierna een korte weergave vanuit mijn perspectief. Voor te down-
!ntervisie
26
Magazine 01
Door: Martijn Rumpen
Sinds de invoering van het BAMA-systeem op de Technische Universiteit Eindhoven, wordt er aandacht besteed aan het portfolio-onderwijs binnen de mastertracks van de faculteit bouwkunde. Hierbij is het streven om als student door middel van intervisie en toekomstperspectief te komen tot een gewogen competentieprofiel aan het einde van je studie. De mastertrack CM&UD heeft daarbij de eer gehad om binnen de faculteit als eerste deze vorm van onderwijs in de praktijk te brengen. In mijn ogen een heel goed initiatief van de TU/e dat aansluit bij de verwachtingen van professionals in het bedrijfsleven. Je moet immers in staat zijn om zelf sturing te kunnen geven aan je leerproces om bewust te komen tot kennis en vaardigheden die jij van belang acht voor succes.
Portfoliolezing
Hoe maak ik mijn project tot een succes?
De succesvolle manager moet weten dat elk moment in een ontwerp- en ontwikkelproces vraagt om een daarop afgestemd werkklimaat en dus ook een afgestemde leiderschapsstijl. Dhr. Bellinga heeft hiervan een nauwkeurig beeld geschetst binnen het gehele ontwikkelproces. Hiervoor wil ik u nogmaals van harte uitnodigen de downloads op www.studievereniging.com te bekijken onder ‘activiteiten / terugblik’. De downloads bestaan uit de presentatie, achtergrondinformatie en persoonlijke tests.
Je komt dan ook terecht bij een nieuwe definitie van kwaliteit als beheerselement binnen een project. Zorg dat de kwaliteit van een project niet alleen aansluit bij de eerste formele eisen die binnen een PVE gesteld zijn, maar bewaak vooral de verwachtingen van de opdrachtgever en de mate waarin het project hieraan gaat voldoen om succesvol te sturen. Je spreekt hier van ‘waardecreatie’ in plaats van kwaliteitsmanagement ‘oude stijl’. Zorg dat het project op zijn minst voldoet aan omschreven verwachtingen maar weet dat overtreffen daarvan altijd beter is binnen dit perspectief.
Persoonlijke conclusie: Zelf heb ik gezien dat je als manager een breder pakket van verantwoordelijkheden hebt dan ik aan het begin van mijn opleiding heb gedacht. Binnen het portfolioonderwijs, het projectwerk, de vakken ‘Collaborative Design’ en ‘Organisatiepsychologie’, heb ik hierin al het een en ander ontdekt en herkende ik dus wel binnen het verhaal. Toch vond ik het erg leerzaam om te zien hoe stuurbaar werkklimaat is en hoe belangrijk een juiste leiderschapsstijl blijkt te zijn. Als medeorganisator van de lezing was ik blij te zien dat deze vonk ook oversloeg op de andere aanwezigen en dat er wel het nodige werd losgemaakt.
Kijken we binnen het projectteam, dan spelen dezelfde menselijke factoren wederom een rol. Focus als manager van een projectteam dus bij voorkeur niet alleen op de taak en de harde aspecten van je projectbeheersing maar wees je ook bewust van de ervaring en beleving van je teamgenoten. Weet dat factoren als flexibiliteit, verantwoordelijkheidsgevoel, normen, beloning, duidelijkheid en toewijding het verschil blijken te maken tussen een projectgroep en een projectteam. Management van het werkklimaat en een juiste leiderschapsstijl dragen hierin bij en zijn dus van groot belang voor de succesvolle projectmanager in de praktijk.
!ntervisie
Doel van de lezing was om studenten na te laten denken over competenties, hoe je daar zelf sturing aan geeft en wat je binnen deze context voor jezelf als relevant en van groot belang acht. Mijn conclusie is dat niet alleen een theoretische opleiding maar ook je persoonlijke ontwikkeling van menselijke vaardigheden van groot belang zijn om succesvol manager te worden. <<
27
Magazine
01
Maar stel je nu eens voor: Je bent student Construction Management and Urban Development, het is 18:45 uur en je opleiding mist iets. Wat doe je…? Eén geluk, je staat in de SkyBar (bar van studievereniging CHEOPS) met lotgenoten. Het bier maakt de tongen los. De diagnose is snel gesteld; het ontbreekt CM&UD aan een centraal middelpunt. De oplossing voor dit probleem is echter wel wat anders dan het maken van een bord spaghetti. Je weet niet wat de ingrediënten zijn, laat staan het recept. Er rest een zoektocht naar het onbekende…
website, zonder ontmoetingsplaats? Dat is als een spaghetti zonder saus. Op 17 september 2003 vond de oprichtingborrel plaats, daar waar het eerste dronken plan ontstond: in de SkyBar. De saus werd opgediend. De naam van de vereniging werd onthuld, of CoUrsE! kreeg leden, een website en een ontmoetingsplaats! …Buon appetito! Hoe nu verder? Het basisrecept is gereed, maar biedt geen garantie voor de toekomst. Het recept zal tussentijds veranderd moeten worden; verandering van spijs doet eten. Een wisseling van de koks is een uitgesproken mogelijkheid hiervoor. Het biedt de basis voor nieuwe creativiteit. Innovatie én lef zijn de smaakmakers voor de toekomst van of CoUrsE!
Wat begon als een dronken grap werd op 1 april 2003 een serieuze aangelegenheid. Zittende aan de keukentafel verrezen er meer vragen dan antwoorden voor de oprichters. Zij concludeerden dat een studievereniging het ontbrekende deel was van de opleiding. Op dit gebied waren de vijf oprichters echter allen zo groen als gras. Een kijkje in de keuken van andere verenigingen zou voor verheldering moeten zorgen en zodoende is langzaam het beeld van de vereniging ontstaan.
Een studievereniging die zich primair richt op studenten van een masteropleiding?? Dat doé je toch niet…! Een webcam in je ontmoetingsplaats? Dat doé je toch niet…! www.studievereniging.com als internetadres?? Dat doé je toch niet…! of CoUrsE! doet dat dus wél! Waarom?
Liters koffie later, op 18 juni 2003 zag de vereniging het levenslicht. Maar wat is een studievereniging zonder naam, zonder leden, zonder
!ntervisie
“Wie altijd over gebaande paden wandelt, loopt nooit voorop!” <<
28
Magazine 01
Door: Jurgen Arts & Koen van der Heijden
Stel je voor: Je bent student, het is 19:45 uur en je maag mist iets! Wat doe je? Vandaag lekker makkelijk: spaghetti. De ingrediënten zijn je bekend. Spaghetti stond immers gisteren, eergisteren en de week daarvoor ook al op het menu. Het recept kun je dromen. Je bereidt het gerecht op de alom bekende wijze, dient het op met strooikaas en neemt plaats voor de tv waar GTST je het dagelijkse nieuws brengt.
Of CoUrsE!
Een kijkje in de keuken van of CoUrsE!
Door: Ir. G. Hiemstra
Afstuderen met KTB
Afstuderen met KTB De grote uitdaging voor de brede bouwen vastgoedsector ligt voor de komende decennia in de stedelijke vernieuwing. Dit betreft zowel de kwaliteit van wonen, werken en leven als de kwantiteit van de te realiseren woningen, kantoren en dergelijke. Stedelijke vernieuwingsprojecten kennen een grote mate van complexiteit door het grote aantal betrokken partijen en de verscheidenheid aan belangen die daarbij spelen. Het vraagt specifieke kennis en kunde van projectmanagers om hiermee om te kunnen gaan. KTB wil hierbij helpen. Doelstelling KTB KTB is een hecht samenwerkingsverband tussen het wetenschappelijk en Hoger Beroepsonderwijs en publieke en private partijen in de bouw-, infra- en vastgoedsector. Doel van KTB is het bevorderen van nieuwe opleidingen die een continu en adequaat antwoord geven op de toenemende vraag van de markt naar sociaal vaardige professionals. Deze professionals moeten leiding kunnen geven aan integrale gebiedsontwikkelingen en complexe stedelijke vernieuwingsprojecten. Zij organiseert en stimuleert uitwisseling van kennis en ervaring tussen partijen, door actieve participatie van het publieke en private bedrijfsleven in het onderwijsproces. [advertentie]
Afstudeerprojecten Om CME-ers de gelegenheid te bieden zich zo goed mogelijk voor te bereiden op de problematiek van stedelijke vernieuwing, wil KTB meehelpen om geschikte afstudeerplaatsen te vinden. Studenten van de opleiding CME kunnen hiertoe een verzoek indienen bij KTB. Belangrijk is zich te realiseren dat bedrijven tijd nodig hebben om een plek en begeleider te vinden. Ook moet er ruimte zijn om een sollicitatieprocedure te doorlopen. Advies is daarom om op tijd te beginnen met het zoeken van een afstudeerplek. Dit moet tenminste drie maanden voor het begin van je afstuderen zijn.
