Canvassen voor continuïteit;
Met een nieuw verdienmodel op zoek naar toegevoegde waarde voor het publieke domein.
Een oriëntatie en leidraad voor beslissers en managers van gemeentes en maatschappelijke ondernemers in wonen, werk welzijn en zorg
Sint-Michielsgestel, mei 2013 Tom de Haas
Inhoudsopgave
pagina
1.
De toekomst van maatschappelijke ondernemers
3
2.
Essentiële veranderingen in het publieke domein
3
3.
Op zoek naar toegevoegde waarde
5
4.
De noodzaak van een praktisch hulpmiddel: Het businessmodel Canvas
6
5.
Ontwikkelen van nieuwe verdienmodellen met het Canvasmodel
8
6.
Waar je op moet letten bij het ontwikkelen van nieuwe verdienmodellen
10
7.
Tot slot
11
2
1.
De toekomst van maatschappelijke ondernemers
Het maatschappelijk middenveld, de maatschappelijk ondernemers in ons land staat onder druk. Zorgaanbieders binnen de AWBZ en de WMO, aanbieders van speciaal onderwijs, maatschappelijk werk, welzijnswerk en allerlei vormen van gesubsidieerde arbeid en reintegratie die worden gefinancierd uit belastinggeld of sociale verzekeringsmiddelen. Ook de volkshuisvesting staat onder druk. De rijksoverheid heeft het einde van de verzorgingsstaat op de agenda gezet. De staat moet terug van bieden wat maximaal mogelijk is naar het bieden van wat minimaal noodzakelijk is; garanderen van het bestaansminimum aan iedere inwoner van ons land. Kort samengevat is de verschuiving als volgt te typeren: Van verzorgingsstaat naar doe het zelf samenleving. De eenvoudigste uitdrukking van deze ontwikkeling ligt in een veranderende opdracht en een krimpend budget van maatschappelijke ondernemers. Van vrijwel de gehele non-profit sector in Nederland. Een deel van de maatregelen om terugdringing van de overheid te realiseren is al in gang gezet. De big bang moet nog komen. Sinds het eerste kabinet Rutte leven we in een beleidsvacuüm. De val van het kabinet, verkiezingen, een nieuwe regeerakkoord en daarop volgende sociale en zorg akkoorden. Het leidt allemaal tot uitstel. De opmaat naar de genoemde big bang, nu gepland rond 1 januari 2015, is hier en daar al zichtbaar. Diverse steden hebben vanaf 2012 buurtcentra gesloten. Deze gaan alleen weer open als burgers er zelf voor gaan zorgen. Amsterdam verstrekte met ingang van 2012 een groot aantal gesubsidieerde instellingen geen nieuwe subsidiebeschikkingen meer. En in het zorgakkoord is het verlies van 100.000 banen in de WMO enigszins beperkt gebleven. Maar toch; het komt eraan! De komende 5 tot 10 jaar wordt het maatschappelijk middenveld fors opgeschud. Veel instellingen zullen fuseren en tegelijkertijd krimpen. Anderen zullen verdwijnen. Nieuwe aanbieders zullen ontstaan. Partijen die veel beter kunnen inspelen op de nieuwe waarden en normen. Aanbieders die beter in staat zijn die toegevoegde waarde te leveren die past bij de doe het zelf samenleving. Dit artikel gaat over de manier waarop maatschappelijke ondernemingen vorm en inhoud kunnen geven aan hun nieuwe opdracht als antwoord op de terugtredende overheid en de nieuwe concurrentie. Om daarmee voorwaarden te creëren voor nieuwe toegevoegde waarde voor klanten en voor hun eigen continuïteit.
2.
Essentiële veranderingen in het publieke domein
Er wordt veel geschreven over de veranderingen in het publieke domein. Termen als transities en transformaties zijn de woorden die aan te geven hoe ernstig het is. Deze termen roepen bijna automatisch de kleurencombinatie ‘zwart / geel’ op. In de natuur het signaal dat er gevaar dreigt.
3
Wat is de essentie van de veranderingen die maatschappelijke ondernemingen noodzaken om de bakens te verzetten, om een andere koers te gaan varen? Het gaat om de volgende punten:
Zelfredzaamheid en keuzevrijheid zijn sterk met elkaar verbonden. Voor wie financieel draagkrachtig is, biedt dat een aantrekkelijk perspectief. Voor wie over onvoldoende middelen beschikt, is het noodzakelijk een vorm te vinden om de consequenties van eigen keuzes te kunnen dragen.
De opkomst van maatschappelijke ondernemingen, betaald met overheidsgeld, heeft 50 jaar lang gezorgd voor een enorme groei van de zorg en dienstverlening. Met de wind van de verzorgingsstaat in de rug hebben zij meer en meer taken van burgers overgenomen. Hieraan komt nu een einde. De aanbieders moeten terug naar wat minimaal noodzakelijk is. En naar een andere toegevoegde waarde: initiëren, coördineren en faciliteren, dat worden de nieuwe kerntaken. De uitvoering van de zorg komt steeds meer bij burgers zelf te liggen.
De draagkrachtige burgers hebben het meest geprofiteerd van de verzorgingsstaat. De zorg voor onder andere hun ouders, hun kinderen, hun buren konden zij steeds meer aan maatschappelijke ondernemingen over dragen. Die tijd is voorbij. De beste bijdrage aan je eigen individualisering is een aandeel te nemen in je bijdrage aan het (lokale) geheel.
Maatschappelijke ondernemingen hebben zich ontwikkeld tot pseudo ondernemingen; omzet maximalisatie, tot ruime interpretatie van beleidsregels. Met als gevolg een bijna oneindige oprekking van het bereik van wetten als de AWBZ. Dit perspectief is ten einde. De private rijkdom van burgers moet meer aangesproken worden om zelf de kwaliteit van leven, zorg en welzijn te bekostigen. Voor wie dat niet kan betalen zijn basisvoorzieningen nodig. En onderlinge support. Maatschappelijke ondernemers organiseren die basisvoorzieningen en coördineren waar nodig de onderlinge support. De opdracht is telkens: maximaal toegevoegde waarde tegen minimale kosten.
Het hele stelsel van ondersteuning en dienstverlening is gebaseerd op rechten van en verstrekkingen aan individuele burgers. In de zorg vaak gekoppeld aan een sterk medische insteek waarmee vragen en klachten van burgers worden benaderd. De meest recente uitwas hiervan is de nieuwe DSM-V; de internationale standaard voor de psychiatrie. Waarin steeds meer regulier gedrag als psychiatrische beperking wordt gelabeld. En onder invloed van de farmaceutische industrie worden voor steeds meer lichte en of tijdelijke klachten medicijnen verstrekt. De omslag die plaatsvindt is er een waarbij steeds vaker maatschappelijk geld wordt ingezet op een populatie in plaats van op het individu. Vaak in combinatie met een sterk accent op démedicalisering van klachten. De opkomst van wijkverpleegkundigen en van zorgcoöperaties zijn goede illustraties van deze trend.
De omslagen, de kantelingen die hierboven worden benoemd en toegelicht vormen het kader waarbinnen maatschappelijke ondernemingen op zoek moeten naar een nieuwe toegevoegde waarde. Naar een nieuw verdienmodel. 4
3.
Op zoek naar toegevoegde waarde
De veranderingen die in paragraaf 2 zijn benoemd, vormen een uitdrukking van veranderende waarden en normen in de samenleving. De nadruk op zaken als eigen kracht, zelfredzaamheid en burgerkracht geeft de richting aan van de veranderende waarden. Ook in wetgeving op het terrein van handhaving van gebruik en misbruik van sociale verzekeringswetten is deze verschuiving van waarden zichtbaar. Misbruik en oneigenlijk gebruik van bijvoorbeeld uitkeringen wordt steeds minder geaccepteerd. De sancties worden harder en omvangrijker. Er is minder tolerantie. Het recht om een brood te stelen als je echte armoede en honger hebt, wordt steeds meer ontkend. Verdelen van overvloed heeft een andere dynamiek dan het verdelen van schaarste. De toegevoegde waarde die in deze paragraaf centraal staat, is die van de maatschappelijke ondernemingen, de non-profit organisaties van vandaag en morgen. De strateeg en de marketeer spreken in dit verband over de waardepropositie, het aanbod, of de toegevoegde waarde van een product of van een organisatie. Wat zijn de bouwstenen, de nieuwe succesfactoren, oftewel de nieuwe waardeproposities van de maatschappelijke ondernemingen van de toekomst? Aan welke waarde geven zij uitdrukking? Zie de uitwerking hieronder: Bouwstenen van nieuwe waardeproposities voor maatschappelijke organisaties:
Versterken van de eigen kracht van de burger; de cliënt; Combineren en matchen van partijen om tot oplossingen te komen; Diensten leveren die de kwaliteit en het effect van zelfsturing door burgers vergroten; Flexibilisering van dienstverlening; 24/7 bereikbaar te zijn; de burger bepaalt of en wanneer hij producten en diensten afneemt; Bijdragen aan de zelfregie van klanten; Realiseren van duurzaamheid door vrijwilligheid; Beroepskrachten inzetten op de coördinatie en de ontwikkeling, niet op de uitvoering; Minimalisering van de kosten van management; Realiseren van groot effect tegen lage kosten; Realiseren van een positieve exploitatie bij een beperkt volume; Passie gecombineerd met een excellente bedrijfsvoering; Faciliteren van zorgnetwerken om de cliënt / patiënt; Duurzame bedrijfsactiviteit: economisch, maatschappelijk en ecologisch; Aanspreken van kwaliteiten en mogelijkheden van burgers; Benutten maatschappelijke overwaarde; Toepassing van ICT oplossingen voor oplossingen dicht bij de burger / cliënt: door afstand meer betrokkenheid!
De bouwstenen hierboven zijn niet wetenschappelijk verantwoord. Ze vertonen ongetwijfeld overlap hier en daar. Dat geeft niet. Waar het om gaat is: als managers en professionals van een 5
bestaande maatschappelijke onderneming het bovenstaande lijstje aanleggen tegen hun huidige aanbod, hun actuele verdienmodel en zich dan de volgende vragen stellen: Welke oude waarden zitten in ons verdienmodel, - welke prikkels zijn pervers? - En hoe halen we die uit ons model? - Hoe kunnen we meer waarde leveren tegen aanzienlijk minder kosten? - Waar zitten de kansen om een doorbraak te maken? Daar begint de ontwikkeling van nieuwe toegevoegde waarde.
4.
De noodzaak van een praktisch hulpmiddel: Het businessmodel Canvas
“Er is hier te veel management.” Dat was de openingszin van Jan Timmer. Staande in een ruimte met 140 topmanagers en 100 stoelen. Deze zin vormde de start van Centurion; het programma waarmee Jan Timmer bij Philips een forse koerswijziging inzette. Ook in veel maatschappelijke ondernemingen is teveel management. De managers zijn de systemenbouwers bij uitstek. Zij nemen, onbedoeld, de ruimte weg die professionals nodig hebben om praktisch en slagvaardig om te gaan met vragen van burgers, van cliënten. De enorme belangstelling voor aanpakken als Buurtzorg, en de waardering voor Jos van der Lans, die met zijn “Eropaf!” aanpak ruimte creëert voor professionals maakt duidelijk dat het gist op dit terrein. Ook bij grote gemeenten is al enkele jaren een downsizing gaande van het topmanagement. Reducties van 50 tot 60% zijn hierbij niet ongewoon. Ook bij het ontwikkelen van nieuwe waardeproposities en verdienmodellen is het van belang om deze opdracht dit niet aan het management (alleen) over te laten. Professionals en stakeholders zijn de meest aangewezen partijen om deze opdracht uit te voeren. Dat vereist de bereidheid van de gebruikers en de werkvloer om strategisch en bedrijfskundig te denken. Zonder dat het academisch wordt. Deze aanpak maakt het noodzakelijk dat er gewerkt wordt met een eenvoudig model, dat aansluit bij de leefwereld van de direct betrokkenen. En dat voldoende ruimte biedt om met beelden te werken om de uitkomsten makkelijk te kunnen communiceren. Een model dat aan de bovengenoemde vereisten voldoet is het Canvasmodel. Een hulpmiddel om nieuwe businessmodellen te genereren, ontwikkelt door Alexander Osterwalder en Yves Pigneur. Gebruikmakend van een internationale ontwikkelgroep van meer dan 400 professionals en gebruikers die actief zijn op het terrein van strategie en marketing. Een echte open source aanpak. Transparant, voor iedereen toegankelijk. De basis van het Canvas model wordt hieronder weergegeven:
6
7
5.
Ontwikkelen van nieuwe verdienmodellen met het Canvasmodel
Het Canvasmodel is in korte tijd populair geworden in Nederland. Na succesvolle toepassingen bij onder andere IBM en Amazon.com is de waarde van Canvas bewezen. De actuele omstandigheden in de publieke domein zoals verminderde inkomsten, veranderende waarden en bedrijfsactiviteiten noodzaken tot de ontwikkeling van nieuwe verdienmodellen. Een uitstekende basis voor de toepassing van Canvas in de publieke sector. Hieronder een aantal voorbeelden uit de praktijk. Gemeente Tilburg: Als onderdeel van het nieuwe beleidskader voor de Participatiewet heeft de gemeente Tilburg in kaart gebracht op welke wijze de wijk benut kan worden bij het toeleiden van burgers naar betaald werk. Dat leverde het onderstaande resultaat op:
Bron: Bijlage Adviesnota NOMA beleid gemeente Tilburg; rapport van het Instituut voor Publieke Waarden. Voor ieder van de drie in de afbeelding hierboven genoemde posities is met Canvas een apart verdienmodel uitgewerkt. De sociale werkvoorziening wordt geconfronteerd met grote veranderingen. Sinds het sociaal akkoord ziet de toekomst er weer iets gunstiger uit. De kortingen op de budgetten blijven vooralsnog onaangepast. Met behulp van het businessmodel Canvas is onderzocht hoe de waardepropositie van het SW bedrijf als intermediair kan worden uitgewerkt. En welke effecten dat heeft op de rolverdeling tussen opdrachtgevers als gemeenten en werkgevers en de deelnemers het SW bedrijf. Aansluitend is verkend op welke wijze de keuze voor de positie van
8
intermediair op de arbeidsmarkt bijdraagt aan het structureel verlagen van de kostenstructuur van het SW bedrijf. De resultaten van deze verkenning zijn aansprekend. Een aanbieder voor verstandelijk gehandicaptenzorg evalueert haar hele aanbod van dagbesteding tegen de nieuwe eisen van de gemeenten op het moment dat deze de functie Begeleiding overnemen van de AWBZ. Op basis van de uitkomsten worden er drie lijsten gemaakt:
Activiteiten zonder perspectief; Activiteiten waarvan het verdienmodel fors herijkt moet worden; Activiteiten die nu al goed aansluiten bij het WMO perspectief en die verder ontwikkeld moeten worden.
Een Regionaal Expertisecentrum in het speciaal onderwijs zit nu op het snijpunt van indicatiestelling van leerlingen voor het speciaal onderwijs en de geldstroom voor ambulante begeleiding van diezelfde leerlingen. Beide geldstromen lopen via het REC. Met de invoering van Passend Onderwijs vervallen beide posities. Met behulp van het businessmodel Canvas is uitgewerkt op welke wijze de organisatie na de invoering van Passend Onderwijs een hoge toegevoegde waarde kunnen leveren aan de scholen die vanaf dat moment de beschikking hebben over een veel kleiner budget. Op basis van deze uitwerking is een nieuw ondernemingsplan gemaakt. Een RIBW; instelling voor mensen met een psychiatrische beperking die zelfstandig begeleid wonen, kiest ervoor dat cliënten zoveel mogelijk regie over hun eigen leven voeren. Daar onder valt ook de zeggenschap en de toegang tot hun eigen persoonlijk begeleidingsplan. Daartoe is een internet toepassing ontwikkeld waarmee cliënten zelf altijd digitaal toegang hebben tot hun dossier en begeleidingsplan. De cliënten kunnen zelf anderen toegang verschaffen tot (onderdelen van) hun persoonlijke gegevens. Het verdienmodel wordt ontwikkeld rond ICT hulpmiddelen. Digitale thuiszorg: Persoonlijk contact en nabijheid; 24 uur, 7 dagen per week. Een instelling van thuiszorg ontwikkelt een vorm van persoonlijk contact en coaching van cliënten waarbij gebruik wordt gemaakt van iPads. De ouderen pakken het gebruik makkelijk op. Zij kunnen op ieder moment van de dag contact zoeken en vragen stellen. Het resultaat is aansprekend. De werkwijze maakt veel bezoeken overbodig. Er ontstaat een goed contact. En de oudere cliënten ervaren nabijheid en veiligheid door het werken met iPads. De werkwijze leidt tot verlaging van de personeelskosten. Gemeente en thuiszorg. Uitvoering van de WMO 25% goedkoper maken. Een gemeente kiest ervoor om voor de uitvoering van de zorgactiviteiten in de WMO met één aanbieder een contract te sluiten. In het contract staan drie afspraken centraal: We doen het samen; We werken voor langere tijd samen. Op basis van ‘n contract van 8 jaar; 9
Ons wederzijds commitment is dat de kosten van de uitvoering van de zorg met 25% omlaag gaan
Een GGZ instelling in een grote stad streeft er naar om de hoofdaannemer te worden van de zorg voor multiprobleem gezinnen in de stad. Met behulp van het businessmodel Canvas wordt gekeken welke eisen de gemeente als klant stelt aan de waardepropositie van een hoofdaannemer. Op basis van deze eisen worden de andere velden van het Canvasmodel uitgewerkt. De kern van het nieuwe model is: de hoofdaannemer stuurt, organiseert en coördineert, verbetert de kwaliteit van de zorg en van de bedrijfsvoering. En realiseert betere dienstverlening tegen lagere kosten. Op een aantal kernproducten levert de regisseur zelf diensten. Een groot gedeelte van de diensten wordt ingekocht bij ketenpartners. Aan de hand van het nieuwe verdienmodel wordt intern de discussie gevoerd of de instelling de huidige, sterk uitvoerende oriëntatie wil opgeven om de hoofdaannemers opdracht te verwerven.
6.
Waar je op moet letten bij het ontwikkelen van nieuwe verdienmodellen
Bij de start van dit artikel is ingegaan op de ingrijpende veranderingen waar maatschappelijke ondernemingen voor staan. Het vraagt moed en leiderschap om dit pad op te gaan. Om het bestaande, de bekende oplossing achter je te laten en op zoek te gaan naar een nieuw perspectief. Een nog niet gekende werkelijkheid. De aanpak vraagt een goede voorbereiding. Het ontbreken van inzicht in het proces van strategieontwikkeling op kleine schaal vergroot de kans op falen aanzienlijk. De wijsheid van onderstaande mop is daarbij mogelijk van toepassing.
Een jongen zag in Brabant monniken vissen in een lokale beek. Wat hij zag was fascinerend. De monnik deed een broodje aan de haak. Sloeg een kruis. En gooide de lijn met dobber en haakje in het water. Binnen twee minuten had iedere monnik beet. Hij sloeg aan, liep over het water naar de lijn en haalde de vis eraf. Deze werkwijze ging achter elkaar door. Na 10 minuten spurtte de jongen haar huis. Pakte vers brood, een hengel en ging terug naar de visplek met de monniken. Deed een broodje aan de haak, sloeg een kruisteken en gooide ongeduldig zijn simmetje in het water. En ja hoor! Meteen beet. Hij sloeg aan, legde de hengel neer. En zette zijn eerste passen over het water. Om direct tot zijn middel in het water en de modder te zakken. Boos en verbaasd keek hij de monniken aan. Waarop de ene monnik tegen de ander zegt: “Ahwel, het geloof heeft ie al, maar hij weet nog niet waar de paaltjes staan!” Zo werkt het ook bij het ontwikkelen van nieuwe verdienmodellen. Om de lezer houvast te verschaffen zetten we hieronder een aantal paaltjes gedeeltelijk boven water.
10
Het ontwikkelen van een nieuwe verdienmodel werkt het beste als:
7.
Er een concrete en specifiek aanleiding en opdracht is; De uitwerkgroep direct bij de uitvoering van de dienstverlening betrokken is; De groep een multidisciplinair karakter heeft; De organisatie voldoende feiten over de huidige aanpak en bedrijfsvoering kan opleveren; De deelnemers bereid en in staat zijn zich los te maken van de bestaande aanpak; Onderlinge rivaliteit en competentie beperkt is tot een sportieve spanning; Er ruimte is voor afwijkende meningen; De deelnemers bereid zijn extreme posities te verkennen om inzicht te krijgen in de mogelijkheden van een ander perspectief; Voldoende tijd wordt uitgetrokken om met elkaar te komen tot een nieuw verdienmodel en het uitwerken van de grafische weergave daarvan; De doorlooptijd voldoende prikkel geeft om voorgang te boeken; Er een gespreks(bege)leider is die geen belang heeft in het huidige of nieuwe model; De directie als opdrachtgever buiten de uitwerking blijft en zich concentreert op het bespreken en toetsen van het resultaat, het voorstel.
Tot slot
De inzet van dit artikel is drieledig. Allereerst het signaleren van structurele veranderingen in het publieke domein. Veranderingen die andere eisen stellen aan de toegevoegde waarde en het verdienmodel van maatschappelijke ondernemingen. Als tweede is onze inzet om de lezer een handvat te bieden voor het ontwikkelen van zo’n nieuw verdienmodel. Door het aanreiken van het Canvasmodel en het bieden van een aantal concrete korte cases die met behulp van Canvas worden aangepakt. Met deze cases dienen we ook het derde doel: Laten zien dat andere aanbieders op pad zijn, ook de op weg gaan van het ontwikkelen van een perspectief op de toekomst. Ons motto is duidelijk; Het is veiliger om op avontuur te gaan dan in de bestaande zekerheid te blijven staan. We wensen u een goed reis.
Als u besluit op avontuur te gaan en graag wilt weten waar de paaltjes staan dan bent u van harte welkom. Ook met vragen of ervaringen bent u uitgenodigd om te reageren naar: Tom de Haas Tom de Haas consultancy BV Directeur en senior adviseur Publiek Domein 0622214474
[email protected] www.tomdehaas-consultancy.nl
11
Over de auteur: Tom de Haas (1956) werkt sinds 1989 als strategie- en organisatieadviseur. Tot eind 2008 was hij als vennoot verbonden aan KOCK Strategie I Management I Organisatie in Tilburg. Binnen dit bureau was hij marktverantwoordelijke voor de SW- en re-integratiebranche en voor de AWBZ gefinancierde zorgsector. Sinds 2009 is hij zelfstandig adviseur met een focus op het lokale publieke domein. Zijn belangstelling gaat met name uit naar de vraag hoe in de komende jaren allerlei maatschappelijke taken opnieuw worden vormgegeven en georganiseerd. Dit vanuit de overtuiging dat we staan voor een ingrijpende herinrichting van het publieke domein en het wegvallen van grenzen tussen publieke en private uitvoering. Tom de Haas is medeoprichter van het MFA Lab, een ontwikkelplatform dat zich sinds 2009 richt op het versterken van het ondernemerschap in multifunctionele accommodaties. Sinds de zomer van 2011 is hij associé van Adlasz, ondernemers aan de lokale overheid en sociale zekerheid.
Recente publicaties van Tom de Haas Mei 2013 De zorgende gemeente. Decentralisaties in de sociale zekerheid. Een leidraad voor integraal beleid. Y-Publicaties. ISBN 978 90 8696 176 4. Oktober 2012 De cliënt in regie; concepten, modellen en praktijk. Samen met Hans Hendriks (in eigen beheer) Juli 2012 ‘Werken aan externe banen’ (AdS). Samen met Brigitte van Lierop 2011 en 2012 Diverse artikelen in SW-Journaal en eenmaal in Sociaal Bestek Najaar 2011 Drie bouwstenen voor de samenwerking tussen SW en ggz. In opdracht van SBCM (zie: www.sbcm.nl) Juni 2011 Toolkit voor ondernemerschap: de sleutel voor succesvolle MFA’s. Samen met Marc van Leent (zie: www.MFA-Lab.nl) April 2011 Opstellen over omstellen; op weg naar een nieuwe uitvoeringspraktijk voor de Wet werken naar vermogen (in eigen beheer) September 2010 Klantmanagement in zorg- en dienstverlening; essay over een nieuw perspectief voor klantregie en de contactfunctie voor cliënten in de care sector (in eigen beheer) 12
