Business plán (hotelového řetězce, cestovní kanceláře) při vstupu na nový trh Bakalářská práce
Yana Vahidova Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. katedra hotelnictví
Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí diplomové práce: Ing. Eliška Smotlachová Datum odevzdání diplomové práce: 2015-11-24 Datum obhajoby diplomové práce: 2015 E-mail:
[email protected]
Praha 2014
Bachelor’s Dissertation
The business plan (hotel chains, travel agencies) to entering to a new market
Yana Vahidova
The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hospitality
Major: Hospitality Thesis Advisor: Ing. Eliška Smotlachová Date of Submission: 2015-11-24 Date of Thesis Defense: 2014 E-mail:
[email protected]
Prague 2014
Čestné prohlášení
P r o h l a š u j i, že jsem diplomovou práci na téma „Business plán (hotelového řetězce, cestovní kanceláře) při vstupu na nový trh“ zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná.
V souladu s § 47 b zákona č. 552/2005 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.
V Praze dne ……………………………….. ……………………………….
Abstrakt VAHIDOVA, Yana. Business plán (hotelového řetězce, cestovní kanceláře) při vstupu na nový trh. [Bakalářská práce] Vysoká škola hotelová. Praha : 2014. 61 stran .
Cílem bakalářské práce je vytvoření podnikatelského plánu pro nový hotel kyrgyzského řetězce Kapriz ve Špindlerově mlýně v ČR. Práce je rozdělena do tří částí. V teoretické části jsou uvedeny kapitoly věnující se pojmům cestovní ruch, hotel, hotelové služby, trh a definování podnikatelského plánu a jeho struktury. Analytická část obsahuje podnikatelský záměr pro vybraný hotel a poté finanční plán, analyzuje konkurenční prostředí a marketingovou aktivitu. Praktická část práce přináší posouzení návratnosti investic. V závěru mé práce jsou uvedeny jednotlivá hodnocení podnikatelského plánu a stanovených cílů práce. Práce je zpracována tak, aby byla použita jako pomocný materiál pro hotelové řetězce a jejich manažery.
Klíčová slova: hotel, řetězec, Kapriz, business plán, nový trh, Špindlerův mlýn
Abstract VAHIDOVA, Yana. The business plan (hotel chains, travel agencies) to entering to a new market. [Bachelor’s Dissertation] The Institute of Hospitality Management. Prague: 2014. 61 pages. The aim of this thesis is to create a business plan for the new hotel of the Kyrgyz chain Kapriz for entering a new market in Špindlerov mlýn in Czech republic. The dissertation is divided into three parts. The theoretical part include chapters’ dedicated to the concept of tourism, hotel, hotel services, market and describes business plan and its effective structure. The analytical part consists of business and financial plans that analyze the competitive environment and marketing activities. The practical part provides an assessment of return on investment. The individual valuation of the business plan is at the end of the dissertation. This work can be used as auxiliary material for the hotel chain sand their managers.
Keywords: hotel, chain, Kapriz, business plan, new market, Špindlerov mlýn
Obsah Úvod ...................................................................................................................... 10 1
2
Teoretická část................................................................................................... 12 1.1
Cestovní ruch a hotelnictví ........................................................................... 12
1.2
Pojmy trh a cílený marketing ........................................................................ 15
1.3
Podnikatelský plán ....................................................................................... 17
1.4
Struktura business plánu.............................................................................. 19
1.5
Porovnání business plánu s jinými druhy plánů ........................................... 25
Analytická část ................................................................................................... 27 2.1
Shrnutí ......................................................................................................... 27
2.2
Základní informace o hotelu Kapriz v ČR ..................................................... 30
2.3
Organizační struktura a klíčové osobnosti hotelu Kapriz.............................. 31
2.4
Poskytované služby ..................................................................................... 34
2.5
Marketingový plán ........................................................................................ 35
2.5.1
Cíle ........................................................................................................ 35
2.5.2
Marketingová strategie .......................................................................... 36
2.5.3
Marketingový mix................................................................................... 36
2.6
Analýza trhu a tržního prostoru .................................................................... 40
2.6.1
Analýza zákazníků ................................................................................. 40
2.6.2
Analýza konkurentů ............................................................................... 42
2.6.3
Analýza vnějšího prostředí – PEST analýza .......................................... 44
2.6.4
SWOT analýza ...................................................................................... 47
2.7 3
Finanční plán ............................................................................................... 49
Návrhová část .................................................................................................... 53 3.1
Posouzení návratnosti investic ..................................................................... 53
3.2
Marketingové návrhy .................................................................................... 57
Závěr ......................................................................................................................... 59 Literatura ................................................................................................................... 60 Příloha č. 1 Návrh horského hotelu Kapriz ............................................................... 62
Seznam zkratek aj. – a jiné apod. – a podobně atd. – a tak dále cca – asi, zhruba ČR – Česká republika EU – Evropská unie HÚZ – hromadné ubytovací zařízení spol. s r.o. – společnost s ručením omezeným tzn.- takzvaný
Seznam tabulek Obrázek č. 1 Subjekty na trhu cestovního ruchu ...................................................... 16 Obrázek č. 2 Organizační struktura hotelu Kapriz .................................................... 32 Tabulka č. 1 Mzdové náklady ................................................................................... 33 Tabulka č. 2 Náklady na marketing .......................................................................... 38 Tabulka č. 3 Harmonogram marketingových opatření .............................................. 39 Tabulka č. 4 PorovnáníHarmony Club Hotel a Hotelu Kapriz ................................... 42 Tabulka č. 5 HDP a nezaměstnanost v ČR a Rusku ................................................. 45 Tabulka č. 6 SWOT analýza hotelu Kapriz ............................................................... 47 Tabulka č. 7 Mzdové náklady za půlroku .................................................................. 49 Tabulka č. 8 Předpokládané příjmy ........................................................................... 52 Tabulka č. 9 Predikce cash-flow ............................................................................... 54 Tabulka č. 10 Predikce ROE dle různých variant ...................................................... 55 Tabulka č.11 ROE – rentabilita vlastního kapitálu ve vybraných odvětvích ............... 56
Úvod Cestovní ruch je stálé rozvijícím se odvětvím hospodářství. Jedním z nejoblíbenějších druhů trávení volného času u lidí je cestování. Firmy organizují pracovní cesty pro své zaměstnance, podnikatelé navštěvují veletrhy a výstavy, organizují schůzky v zahraničí. Základní potřebou turistů je mít komfortní ubytování. Někdy vystupuje hotel jako cíl cesty, jsou to tzv. pobytové zájezdy. Hotely se snaží přizpůsobit se požadavkům hostů, novým segmentům zákazníků a jejich potřebám. Počet návštěvníků v ČR roste, více se využívají ubytovací služby. Nicméně je tady velká konkurence mezi podniky, poskytujícími ubytování a služby s tím spojené. Proto hlavním úkolem pro každého, kdo rozhodne jít cestou vlastního businessu a založit nový hotel, je správně zformulovat své cíle a zhodnotit své možnosti. Pro tyto účely se využívá business plán. Hotelové řetězce mají projít jednoduší cestu pro založení nového hotelu, protože mohou využívat dobré povědomí o své značce. Nicméně mají i určitá ohrožení a úskalí. Bakalářská práce je určená zejména pro hotelové řetězce, které plánují založit nový úspěšný hotel. Příklad business plánu pro hotel, patřící kyrgyzskému řetězů Kapriz, jehož cílem je proniknutí na nový trh – areál Špindlerova mlýna v ČR, může být využit i jinými podnikateli. Cílem práce je vytvoření a zhodnocení efektivnosti celého business plánu pro hotel Kapriz, z pohledu jeho realizace při vstupu na nový trh. Důležité problémy, spojené se vstupem podniku na nový trh, jsou reakce konkurentů a správná forma oslovení cílové skupiny. Je třeba věnovat pozornost těmto problémům. Dílčí cíle této práce vyplývají ze struktury podnikatelského plánu. Lze definovat následující: -
analyzovat trh ubytovacích zařízení ve Špindlerově mlýně, včetně poptávky po službách hotelu Kapriz,
-
stanovit marketingové cíle a strategie,
-
provést finanční analýzu,
-
zanalyzovat rizika a příležitosti.
10
Hypotéza bakalářské práce je formulována: podnikatelský plán pro nový hotel řetězce Kapriz je zcela realizovatelný a investice jsou návratné. V první části práce se zabývám shromážděním teoretických poznatků, tykajících se cíle práce. Jsou to definice podniku, odvětví cestovního ruchu, hotelů, hotelových služeb, charakteristika pojmů business plán, finanční plán, investice apod. V neposlední řadě je popsaná efektivní struktura podnikatelského plánu. Analytická část této práce je určena pro navržení business planu pro vybraný hotel Kapriz. Jeho cílem je zohlednit všechny podmínky při vstupu na nový trh. Součástí plánu je finanční analýza. Návrhová část obsahuje vyhodnocení realizovatelnosti podnikatelského plánu. Závěru této práce je dosaženo pomocí různých ekonomických a marketingových analýz, syntézy, literární rešerše. Součástí práce je i dotazníkové šetření 50 respondentů, použité pro analýzu poptávky. Hlavním vodítkem práce je kniha M. Synka „Podniková ekonomika“, používám také literaturu: „Podnikatelský záměr a investiční rozhodování“ J.Fotra a I.Součka, „Podnikatelský plán a strategie“ J.Srpové, „Management“ J.Vebera,
11
1 Teoretická část Je nutné vymezit a spojit jednotlivé pojmy v teoretické části této práce abychom mohli správně pochopit cíle podnikatelského plánu. V následujících subkapitolách se zabývám definováním pojmů cestovní ruch, hotel, hotelové služby, business plán, marketingové cíle a strategie, finanční analýza.
1.1
Cestovní ruch a hotelnictví
Podle Světové organizace cestovního ruchu (United Nations World Tourism Organization - UNWTO) je cestovní ruch, označovaný za turistický průmysl, „činnosti osob cestujících do míst a pobývajících v místech mimo své obvyklé prostředí po dobu kratší než jeden ucelený rok, za účelem trávení volného času a služebních cest (osoba nesmí být odměňována ze zdrojů navštíveného místa)“1. Cestovní ruch zahrnuje mnoha odvětví, jsou to: doprava, služby cestovních kanceláří a agentur, turistických informačních centr, ubytovacích a stravovacích zařízení, průvodců atd. Cestovní ruch se zpravidla člení na druhy a formy. Druhy jsou vymezeny na základě způsobu realizace (domácí / zahraniční, aktivní / pasivní, krátkodobý / dlouhodobý, organizovaný / neorganizovaný, volný / vázaný); formy jsou vymezeny na základě motivace účasti na něm (rekreační, sportovní, seniorský, kulturně-poznávací, kongresový, venkovní atd.)1 Ubytovací služby patří k základním službám cestovního ruchu. Pro jejich realizovatelnost musí být v destinaci hromadné ubytovací zařízení – HÚZ.
Charakteristika cestovního ruchu v Česku. Czech Tourism: 20 let s vámi [online]. 2014 [cit. 014-10-11]. Dostupné z: http://old.czechtourism.cz/didakticke-podklady/1-charakteristika-avyznam-cestovniho-ruchu-v-cesku/ 1
12
Podle klasifikace sítě ubytovacích jednotek, hotel je „ubytovací zařízení s nejméně 10 pokoji pro hosty, vybavené pro poskytování přechodného ubytování a služby s tím spojené“2. Hotel je místem, které poskytuje dlouhodobé nebo krátkodobé ubytování hostům za úplatu. Jedná se o celou škálu služeb, základnímí jsou ubytování a stravování. Další hotelové služby jsou -
praní prádla,
-
čištění obuvi,
-
room service,
-
taxi,
-
pronájem aut,
-
úschovna,
-
směnárenské služby,
-
fitness a wellness,
-
služby concierge,
-
sportovní služby,
-
konferenční služby atd.
Hlavní kategorie ubytovacích zařízení jsou: -
Hotel - nejméně 10 pokojů, poskytování stravy a služeb, dělí se do 5. tříd.
-
Hotel garni má omezené stravování, většinou pouze snídaně a dělí se do 4. tříd.
-
Motel - ubytovací zařízení s nejméně 10 pokoji, slouží jako přechodné ubytování pro motoristy a dělí se do 4. tříd.
-
Ostatní ubytovací zařízení - kemp, chatová osada, turistická ubytovna, botel.
-
Depandance - vedlejší budova ubytovacího zařízení, která je bez vlastní recepce, kdy hlavní budova zabezpečuje veškeré služby, v příslušné kategorii. Depandance není vzdáleno víc než 500 metrů od hlavní budovy.
-
Specifická hotelová zařízení: Spa hotel, Wellness hotel, Resort/Golf resort hotel.
2
SMETANA, F.; KRÁTKÁ, E. 2009. Podnikání v hotelnictví a gastronomii. Praha : Fortuna, 2009. ISBN 978‐80-7373-054-3.
13
Klasifikace ubytovacích zařízení podle tříd: * Tourist, ** Economy, *** Standard, **** First Class, ***** Luxury. Rozdělení dle normy ČSN EN ISO 18513: -
Podle typu ubytovacích jednotek: Jednolůžkový pokoj, dvoulůžkový pokoj, vícelůžkový pokoj, rodinný pokoj, vícelůžkový pokoj, společná ložnice, junior suite, suite, apartmá, studio, spojené pokoje, duplex.
-
Podle sazby: ubytování bez snídaně, ubytování se snídani, polopenze, plná penze, all inclusive.
Informace mohou být zpracované firmou v její podnikatelském plánu.
14
1.2
Pojmy trh a cílený marketing
„V marketingovém chápání je trh souhrnem všech stávajících a potenciálních zákazníků. Velikost závisí na počtu kupujících, kteří mohou reagovat na určitou tržní nabídku a splňují tři základní podmínky: mají zájem o určité zboží, mají peníze a mají možnost si zboží koupit.“3 Jedním z efektivních přístupů podniků k trhu je cílený marketing. V tomto případě se využívají segmentace trhu, tržní zacílení a tržní umístění. Pro každý segment trhu, na který se firma zaměřuje, je vytvářen specifický marketingový mix. Segmentem trhu je „skupina zákazníků, kteří mají své specifické požadavky na určitou skupinu produktů a vyžadují rozdílný marketingový přístup. Segmenty trhu jsou uvnitř homogenní, a mezi sebou jsou heterogenní.“4 Výhody segmentace jsou: efektivní uspokojení potřeb a přání zákazníků, efektivní distribuce, přizpůsobení výrobku přáním zákazníka, získání konkurenční výhody. Trh může být segmentovaný podle různých kritérií:
geografické kritérium (státy, města, obce…),
demografické (věk, velikost rodiny, příjmy, vzdělání, povolání apod.),
psychografické (sociální vrstva, životní styl),
psychologické (znaky osobnosti).5
Tržní zacílení je procesem, při kterém podnik rozhoduje o výběru trhu, na který chci vstoupit. Může se zaměřit na jeden nebo více trhů. Podnik musí vybrat vhodnou strategii tržního zacílení. Tržní umístění je poslední fází cíleného marketingu, ve které se podnik snaží co nejlépe umístit v porovnání s konkurenty.
JAKUBIKOVÁ, Dagmar. Marketing v cestovním ruchu: Jak uspět v domácí i světové konkurenci. Vyd. 2. Praha: Grada Publishing a.s., 2012, 320 s. ISBN 80-247-8146-8. s.154 3
4
KYNCLOVÁ, Jaroslava; KARÁSKOVÁ, Eva. Marketing a management. Vyd. 1. Praha: Fortuna, 2009, 152 s. ISBN 978-80-7373-061-1. s.50 5 KYNCLOVÁ, Jaroslava; KARÁSKOVÁ, Eva. Marketing a management. Vyd. 1. Praha: Fortuna, 2009, 152 s. ISBN 978-80-7373-061-1. s.52
15
Na trhu cestovního ruchu působí tři základní subjekty. Jsou to prodávající, kupující a zprostředkovatel.
Obrázek č. 1 Subjekty na trhu cestovního ruchu
Zdroj: HAMPEL, Alexandr. Provoz a činnost cestovních kanceláří. Brno, 2005, s.11 Hotely jsou na straně prodávajících.
16
1.3
Podnikatelský plán
Podnikatelský plán je základním programovým dokumentem, jehož podoba a cíle se liší v závislosti na velikosti firmy. Například, u velkých a středních podniků je to typický výstup práce strategického managementu, obsahující a prezentující závěry, kterých má podnik dosáhnout ve stanoveném období. V tomto případě slouží jako důležitý podklad při posouzení a realizaci jednotlivých aktivit. Malé firmy vytvářejí podnikatelský plán převážně za účelem odhadu své budoucí pozice. Odpovídá na základní otázku, zda podnikání bude úspěšné, jaké investice lze dovolit atd. Podnikatelský plán stanoví cíle podniku a jsou-li dosažitelné za určitých podmínek. Účely vytváření podnikatelského plánu lze rozdělit na interní a externí. Externí význam podnikatelského plánu nejčastěji spočívá v úspěšném hledání investorů a příznivé prezentace podnikatelského záměrů. Interní a externí účely business plánu musí se v jeho
prolínat
smyslu.
Například,
některé
prvky
jsou
zbytečně
detailně
charakterizovány, pokud je plán určen pouze pro interní subjekty (například rozbor vlastnických poměrů). „Podnikatelský plán je písemný dokument, který popisuje všechny podstatné vnější i vnitřní okolnosti související s podnikatelským záměrem. Je to formální shrnutí podnikatelských cílů“6. Jaromír Veber definuje pojem podnikatelský plán / projekt (business plán) jako „výstup strategických aktivit vrcholového vedení organizace, který zahrnuje cíle organizace, strategie organizace a projekty, které hodlá realizovat v určitém časovém období. Zpravidla je rozpracován v oblasti tržní, výrobkové, včetně jakosti, obsahuje záměry technického rozvoje a investic, a dále ve sféře personální a finanční.“ 7
6SRPOVÁ,
J. Podnikatelský plán a strategie. Praha: GradaPublishing, 2011. s. 15 ISBN 978-80-247-
4103-1 7VEBER,
Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press,
2003, 700 s. ISBN 80-726-1029-5. s. 465
17
Podnikatelský plán je zpravidla sestavován před započetím činnosti firmy nebo za účelem získání dodatečného kapitálu (hledání investorů, žádost o bankovní úvěr apod.). Důvodem sestavení plánu může být i řada jiných skutečností. Dále definuji hlavní přínosy a funkce business plánu. Jsou to:
eliminace a řešení potenciálních problémů, zvyšuje se připravenost na budoucnost,
je základem pro plánování ve firmě,
nabízí informací o finančních prostředkách firmy, a jak velká bude jejich potřeba,
je zdrojem pro pochopení podnikové kultury (i pro zaměstnance).
Jednou ze zásad pro tvorbu úspěšného a efektivního business plánu je potřeba orientace na trh. Je třeba věnovat pozornost nejen jeho skutečnému představení a popisu, ale i možnostem praktického ověření uplatnění na trhu (zkušební prodej, demonstrace, průzkum cílových zákazníků atd.) Pro sestavení úspěšného business plánu je nutné dodržovat optimální strukturu, avšak neexistuje typová a jednotná. Existuje hodně různých příkladů a příruček jak sestavit business plán. Všechny mají tři základní části:
popis podnikatelského záměru,
ekonomické propočty,
přílohy.
Optimální rozsah business plánu je 40-50 stran bez příloh. Vždy vyžaduje průběžnou aktualizaci. V analytické části této bakalářské práce představuji pouze stručnou podobu business plánu. V následujících subkapitolách teoretické části se zaměřuji na popis jednotlivých částí podnikatelského plánu a porovnávám ho s jinými druhy plánů.
18
1.4
Struktura business plánu
Jíž bylo zmíněno, neexistuje jednotná struktura podnikatelského plánu. Dále představuji námět na členění business plánu a popisuji jeho jednotlivé částí. Obsah Zaprvé nesmíme nezapomenout na obsah business plánu, který by měl být přehledný a stručný (maximálně 1 – 1,5 stránek A4). Shrnutí Pak by mělo následovat shrnutí (2-7 stránek), které se nesmí plést s úvodem. Musí povzbudit zvědavost čtenáře, aby se zabýval podrobnostmi plánu. Shrnutí lze vybudovat na základě podobných otázek:
Jaký je obor podnikání? Jaké výrobky / služby nabízí?
V čem spočívá konkurenční výhoda produktu a užitek pro zákazníka?
Jaký je trh, ve kterém působí podnik, a jaká je jeho konkurence?
Kdo jsou klíčové osobnosti ve firmě?
Na jaké etapě se nachází firma? Co může ovlivnit podnik v budoucnosti?
Jaké jsou nejdůležitější údaje z finanční analýzy? 8
Na základě této části rozhodne čtenář zda bude pokračovat v četbě celého business plánu. Všeobecný popis organizace Pak musí být popsány minulost a budoucnost podniku, vlastnické vztahy (všeobecný popis). Popisuje se období před vytvořením business plánu a všechny další informace vztahují k budoucnosti. Vhled do budoucna a dosažené cíle by mohly být zformulovaný trochu v „reklamním“ stylu. Například: „do 5 let se staneme největším dodavatelem služeb / výrobků … na trhu …“. Je třeba také uvést vlastnické poměry a důležité smlouvy s externími osoby.
8VEBER,
Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press,
2003, 700 s. ISBN 80-726-1029-5. s. 472
19
Klíčové osobnosti a organizační struktura Představení klíčových osobností ve firmě je třeba věnovat prvotřídní pozornost. Někdy se může být posouzeno, že „dobré vedení s průměrným výrobkem je lepší než průměrné vedení s prvotřídním výrobkem“9. Je třeba zmínit vlastnosti vybraných osob, jejich vzdělání a zkušenosti. Organizační strukturu lze představit organizační schématem. Důležitým bodem je personální složení, vzdělání a zkušenosti. Musí být také uvedené hrubé mzdy a bonusy. Produkty a služby Následující kapitola je věnována výrobkům a službám. Popis je třeba omezit jen na ti nejdůležitější. „Za produkt se považuje to, co lze na trhu nabízet k pozornosti, k získání, k používání nebo ke spotřebě, co má schopnost uspokojit přání nebo potřebu druhých lidí.“ 10 „Produkt je cokoliv hmotného či nehmotného, co prostřednictvím procesu směny uspokojí potřeby spotřebitele nebo firemního zákazníka“ 11. Manažer si musí uvědomit, že zákazník nekupuje zboží, službu, ale zážitek. Je ovlivněn celou řadou faktorů: image podniku a výrobku, značka, design, kvalita, poskytované služby, podniková kultura atd. Dle Kotlera a Armstronga je rozdělen produkt do tří vrstev: -
Jádro (základní produkt) – to, co zákazník skutečně kupuje, základní užitek.
-
Vlastní (reálný) produkt – vlastnosti produktu, které se zákazník očekává od (kvalita styl, design, obal atd.).
-
Rozšířený produkt – dodatečné služby a hodnoty, které zákazník získává12.
9VEBER,
Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2003, 700 s. ISBN 80-726-1029-5. s. 473 10 JAKUBIKOVÁ, Dagmar. Marketing v cestovním ruchu: Jak uspět v domácí i světové
konkurenci. Vyd. 2. Praha: Grada Publishing a.s., 2012, 320 s. ISBN 80-247-8146-8. s.192 SOLOMON, M.; MARSHALL, G. W.; STUART, E. W. Marketing očima světových marketing manažerů. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2006. ISBN 80-251-1273-X. s.225 12KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Marketing management. Vyd. 14. Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall, 657 s. ISBN 01-321-0292-7. 11
20
Výrobek by měl být představen z hlediska zákazníka a jeho užitku. Mohou zde být výpočty, tykající se snížení nákladů na jejich výrobu a zvětšení výkonnosti. Vývoj výrobků, případně vznik nové generace výrobků, by měl zajistit a zvýšit budoucí zisky a užitky. Analýza trhu a prognóza obratu Velmi důležitou části je analýza trhu a prognóza obratu. Je prováděná v několika krocích. Jsou to:
„získávání informací,
analýza informací,
popis celkového trhu,
vymezení a popis tržních segmentů,
odhady objemu prodeje,
analýza konkurence“13.
Ke sběru informací lze používat různé databanky, statistiky odborné časopisy, zprávy, studie, dotazování, internetové zdroje atd. Čím je firma větší, tím rozsáhlejší je analýza trhu. Nicméně je třeba věnovat větší pozornost nejdůležitějším produktům, u ostatních lze uvést jen stručné údaje. Celkový trh lze popsat pomocí následujících otázek:
Kdo je zákazníkem?
Co ovlivňuje poptávku a zákaznické chování nejvíc?
Jaké podniky nabízejí srovnatelné produkty?
Jaký je objem trhu?
Dále je logicky popsat cílové segmenty zákazníků. Je to tzv. proces segmentace trhu pomocí různých kritérií. Analýza jednotlivých segmentu by měla obsahovat typické chování a frekvenci nákupů zákazníků, jejich metody sběru informace o výrobcích. Velmi užitečným je zjištění přijatelné úrovně provedení změn a úprav výrobků. „Cílový trh podniku včetně jeho struktury – součástí tohoto kroku je definice trhu (skupiny zákazníků, regiony), charakteristika produktů (šíře sortimentu, kvalita, design, balení, poprodejní služby, záruční podmínky aj.), cenové úrovně (včetně rabatů a
13VEBER,
Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2003, 700 s. ISBN 80-726-1029-5. s. 476
21
podmínek placení), podpory prodeje (reklama, public relations aj.) a distribučních kanálů, charakteristika producentů (jména a tipy firem, jejich heterogenita aj.) i zákazníků, využití výrobních kapacit, struktura distribuce (distribuční kanály a geografická struktura), základní formy konkurence (kvalitou, sortimentem, reklamou, cenou, dodacími podmínkami), kvantitativní charakteristiky trhu (celkový objem trhu, míra jeho nasycení, růst trhu, pozice trhu v jeho životním cyklu, stabilita poptávky aj.), kvalitativní charakteristiky trhu (struktura potřeb zákazníků, intenzita konkurence aj.)“14.
Firma může vymezit i potenciální trhy, na které se zaměří v budoucnosti. Teoretický odhad objemu prodeje lze určit pomocí různých vzorů. Nejpoužívanější má takovou podobu: „Počet všech zákazníků v dílčím segmentu X tempo jeho růstu X průměrný počet nákupů na jednoho zákazníka ročně (v kusech)“15. Pro dosažení skutečného realizovatelného objemu trhu, je třeba pracovat s různými faktory (pokles ceny, skutečný počet zákazníků). Analýza konkurence by měla zjišťovat jejich způsoby distribuce, ceny, objemy tržeb, kvalitu výrobků a servisu, celkovou image a povědomí o firmě atd. Je nutné informace průběžně aktualizovat. Odbyt Na začátku musí být stanoven cíl odbytu a následně jeho strategie, která umožní realizovat cíl. Způsob prodeje se může lišit v závislosti na druhu produktu a trhu. Například, pokud je cena produktu nízká, nesmí se prodávat v malém množství. A naopak, drahý „luxusní“ výrobek může být prodáván jednotlivě. Cenová strategie musí být stanovena v souvislostí s minimální cenou pokrytí nákladů, cenami konkurence, výkonností výrobků, podporou prodeje, s image výrobků atd.
J.; SOUČEK, I. Podnikatelskýzáměrainvestičnírozhodování.Dotisk.Praha: GradaPublishing, 2007. ISBN 80-247-0939-2.s.35 15VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2003, 700 s. ISBN 80-726-1029-5. s. 478 14 FOTR,
22
Pokud se produkt nachází ve fázi zavedení na trh a láká zákazníky nízkými ceny, je znalost skutečných nákladů na výrobu velmi důležitá. Je třeba také ověřit lhůtu plateb za výrobky. Výroba Na začátku musí být zmíněna výrobní strategie. Důležitým faktorem je to, jak přispívá k úspěchu firmy. Například, může to být levný výrobní proces, vyrábění klíčových komponentů, které nejsou na trhu, objednávání výroby u externích dodavatelů z cenových důvodů apod. Pokud se podnik rozhodné o vlastní výrobu, měl by mít dostatečný know-how, nízké náklady, odpovídající výrobní prostory a stroje. Efektivita vlastní výroby může být potvrzená porovnávacími rozpočty pro vlastní a cizí výrobu. Popis výrobních metod nemusí zatěžovat čtenáře business plánu a nemusí obsahovat podrobné technické popisy. Mělo by tady být stanoveno, zda jde o kusovou, sériovou nebo hromadnou výrobu. Tato část business plánu musí zanalyzovat výrobní rizika a navrhnout opatření k jejich snížení. Důležitou součástí plánu je řízení kvality a vymezení principů. Do business plánu také patři i stručné uvedení názvu a cen strojů, na kterých je realizovaná výroba, kde jsou nakupovaný atd. Může se navrhnout plán na budoucí rozvoj výrobních ploch. Analýza vztahů s dodavateli je velmi důležitá (jejich počet, ceny, termíny dodávek, spolehlivost, dostupnost, reference a vlastní zkušenosti, přepravní náklady atd.) Finanční plán Finanční plán je důležitou součásti business pánu, ovšem není jeho jedinou součásti. V podnikatelském plánu by měly být uvedeny jen nejdůležitější výsledky, přesto druhořadé výsledky by neměly chybět v případě zájmu čtenáře.
23
„Hlavním cílem finančního plánování je ukázat investorům, jak se bude vyvíjet finanční situace organizace, když bude dosahovat všech plánovaných cílů“ 16. Vhodným obdobím pro plánování financí se považuje 3-5 let. Musí se prozkoumat účinnost různých vývojů tržeb (horší, spíše lepší a nejpravděpodobnější). Finanční plán se skládá z plánovaného výkazu zisků a ztrát, plánované rozvahy, plánu peněžních toků (cash-flow), analýzy finančních ukazatelů. Finanční rozvaha poskytuje informaci o majetku podniku a zdrojích jeho krytí. Na jejím základě lze posoudit finanční pozici firmy. Základním pravidlem pro sestavení správné rozvahy je dodržení rovnosti součtů aktiv a pasiv. Přílohy Obsah příloh je závislý na konkrétním příkladu business plánu. Někdy mohou mít 50 a více stran. Do příloh se uvádí:
„životopisy klíčových osob,
výpis z obchodního rejstříku,
analýza trhu,
zprávy, články a pojednání z novin a časopisu o trhu a výrobku,
podklady z finanční oblasti – rozvahy a výkazy zisků a ztrát za posledních 3 – 5 let,
obrázky výrobků a prospekty,
technické výkresy,
důležité smlouvy, např. odbytové“17.
16VEBER,
Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2003, 700 s. ISBN 80-726-1029-5. s. 481 17VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2003, 700 s. ISBN 80-726-1029-5. s. 483
24
1.5
Porovnání business plánu s jinými druhy plánů
Podnikatelský plán nám umožňuje porovnat podnikatelské plány s realitou, a pokud se liší, identifikovat, v čem se liší, v jaké míře a proč. Podnikatelský plán pomáhá plánovat výdaje a tedy i v konečném důsledku získat lepší podmínky od dodavatelů či například leasingových společností. Pokud se podniku daří dobře, podnikatelský plán ukáže, kdy začne zvýšený prodej vyžadovat i vyšší provozní kapitál. Naopak pokud se podniku nedaří, podnikatelský plán upozorní, že je potřeba situaci neprodleně řešit, aby podnik dodržel své obchodní závazky. Jinými slovy: podnikatelský plán je dokument, který slouží jak pro majitele firmy, jejich manažery (vedoucí pracovníky), tak i pro externí investory. Napomáhá například při stanovení životaschopnosti podniku, poskytuje majiteli vodítko pro jeho další plánovací činnost, slouží jako důležitý nástroj při získávání finančních zdrojů a ke kontrole podnikatelských aktivit. Součástí podnikatelských plánů můžou být typy plánů, rozdělené dle funkčních oblastí:
Marketingové plány. Dávají odpověď na následující otázky:
-
Jak mohu získat zákazníky?
-
Za jakou cenu?
-
Jakým druhem reklamy?
Výrobní plány. Dávají odpověď na otázky:
-
Jak velká má být výrobní plocha? / Jak má vypadat zázemí pro poskytované služby?
-
Jaké stroje a vybavení budou potřeba? V jakém množství?
-
Jak budete kontrolovat odpady a kvalitu výrobků nebo služeb?
-
Jaké legislativní požadavky musí podnik splňovat?
Organizační plány. Dávají odpověď na otázky:
-
Jaké druhy znalostí a dovedností budete potřebovat pro podnikání?
-
Jaké jsou znalostní požadavky na personál?
-
Jak bude vypadat organizační struktura podniku?
-
Jak bude zabezpečen tok informací ve firmě?
Finanční plány. Dávají odpověď na otázky: 25
-
Kolik finančních prostředků budete potřebovat pro zahájení podnikání?
-
Kolik finančních prostředků bude přitékat a odtékat první rok měsíčně, druhý rok pololetně, třetí rok ročně (tj. cash-flow)?
-
Jaký bude stav majetku a jeho krytí na začátku a konci prvního roku?
-
Jaké budou Vaše osobní příjmy z podnikání?
-
Jak budete financovat podnikání a odkud budou pocházet finanční zdroje?
Plány R&D (výzkumu a vývoje). Dávají odpovědi na otázky:
-
Jaké výrobky nebo služby budou vyvíjeny?
-
Jak bude financován vývoj nových výrobků nebo služeb?
-
Jaký bude časový plán vývoje nových výrobků nebo služeb?
Počítačové plány. Dávají odpověď na otázky:
-
Jaké počítačové vybavení (hardware i software) bude k podnikání potřeba jak z hlediska zajištění výroby / služeb, tak i pro zajištění toku interních informací, jaká bude jeho cena a kdy bude opatřeno?
-
Jak přispěje počítačové vybavení k úspěchu Vašeho podnikání?
Z hlediska termínování můžeme plány rozdělit následovně:
Krátkodobé. V těchto případech hovoříme o operativních plánech.
Střednědobé. Zde hovoříme o taktických plánech.
Dlouhodobé. Jedná se o strategie.18
18
KORÁB, V.; a kol. Podnikatelský plán - Vyd. 1. - Brno: ComputerPress, 2007. s. 14 ISBN 978-80-251-1605-0
26
2 Analytická část V rámci analytické části představuji podnikatelský plán pro kyrgyzský hotelový řetězec Kapriz, jeho cílem je uvést na trh nový hotel ve Špindlerově mlýně v České republice. Uvádím zde informace o společnosti, o novém hotelu, jeho sužbách, novém trhu, konkurenci a podmínkách podnikání. Vyčleňuji marketingové cíle a provádím finanční analýzu.
2.1
Shrnutí
Kontaktní údaje:
KAPRIZ CZ, spol. s r. o. 543 51 Špindlerův mlýn 137 IČ: 241166521 DIČ: CZ241166521
Charakteristika produktu: Podnik se zabývá ubytovacími a stravovacími službami. Je jedním z ****hotelů řetězce Kapriz. Nabízí ****ubytování v 1-, 2- a 3-lůžkových pokojích, stravování a nápoje v restauraci při hotelu a na baru, wellness služby. Počet zaměstnanců: 23 Základní kapitál: 500 000 Kč Popis trhu: Společnost má v úmyslu vstoupit na nový pro ně trh v České republice, konkrétně v areálu Špindlerova mlýna. Cílové skupiny zákazníků: rusky mluvicí turisti (zejména z Ruska a Kyrgyzstánu), kteří mají zájem o lyžování a využití wellness služeb přímo v hotelu. Cíle a strategie: Hlavním cílem je maximalizace zisku a rozvoj podnikání. Podnik dosáhne cílů využitím tržních příležitosti a image značky Kapriz.
27
Faktory konkurenceschopnosti: Výhodou jsou kvalitní služby, dobré povědomí o značce, velký zájem rusky mluvicích turistů o nabízené služby. Stav projektu: Hotel je ve fázi výstavby (bude dokončen v létě 2015), v březnu začne marketingovou kampaň. Financování: Společnost bude potřebovat přibližně 4 706 mln Kč ve formě úvěru pro zahájení a kvalitní marketingovou kampaň, počáteční náklady a uvedení hotelu na trh. Předpokládaný zisk ročně se pohybuje v řádech několika milionů Kč. Hotelový řetězec Kapriz je kyrgyzským lídrem na trhu hotelových služeb. Provozuje tříhvězdičkové hotely a hotelové komplexy v Kyrgyzstánu (jezero Issykkul), v Rusku (pobřeží Černého moře – město Anapa, lyžařské středisko Dombaj) a v Bulharsku (pobřeží Černého moře – Sveti Vlas a Kiten). Existuje velký zájem o vybudování wellness hotelu Kapriz v České republice v lyžařském středisku Špindlerův mlýn. ČR je oblíbenou destinací turistů ze států bývalého SSSR. Většina z nich jezdí za účelem poznat bohaté historie a architektury českých měst, ale stále roste zájem i o horské areály. Špindlerův mlýn je jedním z nejznámějších lyžařských středisek ČR, který se nachází v areálu přírodního parku Krkonoše. Jsou zde ideální podmínky pro zimní odpočinek, pěší výlety a lyžování. Je to ideální místo pro založení nového hotelu Kapriz. Nicméně ve vybrané lokalitě je velmi silná konkurence českých hotelů, ale značka hotelového řetězce Kapriz, využita podnikem v ČR, vytváří dobré povědomí a přiláká cílovou skupinu klientů – z Ruska, Kyrgyzstánu, možná i z Bulharska. Rozsáhlá potenciální skupina zákazníků ráda využívá relaxační služby v hotelích: po celém světě je Rusko v první trojce států, které nejvíce využívají wellness služby a služby zdravotního cestovního ruchu19. Z toho důvodu lze předpokládat, že zaměření nového hotelu Kapriz na wellness služby bude mít úspěch.
V evropských lázních se začal personál mluvit rusky. RUSSKIY KLIUCH. První kanál ve světových hotelích [online]. 2013 [cit. 2014-10-21]. Dostupné z: http://www.1tvrus.com/hotels/news/5233?p=10&tz=47 19
28
Hotelový řetězec Kapriz má dobřé zkušenosti s vybudováním a úspěšným rozvojem hotelů se zaměřením na sportovní a wellness služby: například, hotelový komplex Kapriz v Kyrgyzstánu je bezkonkurenčním lídrem mezi tříhvězdičkovými hotely. Široká nabídka služeb a možností zábavy, sledování nejmodernějších tendencí v tomto odvětví zaručuje neustálý rozvoj a pozitivní image. Ředitelem nového hotelu v ČR je paní Arsymkulová, která spolupracovala na založení hotelu Kapriz v Kyrgyzstánu před 7 lety. Pomáhat jí bude pan Dostál, který se výborně orientuje na českém trhu horských hotelů. Má vysokoškolské vzdělání v oboru hotelnictví a dlouholeté zkušenosti v práci na pozici výkonného ředitele hotelu Sněžka v Krkonoších. Nový hotel Kapriz v ČR se nachází ve fázi výstavby. Stavba bude dokončená a konečně upravená v létě 2015. Vedení hotelu zatím hledá finanční zdroje na marketing a úspěšné představení podniku na trhu. Potřebuje také úvěr pro bezproblémové pokrytí nákladů během prvního pololetí fungování hotelu (první zásobování, mzdové náklady atd.) Následující kapitoly tohoto business-plánu představuji očekávané výsledky činnosti hotelu, finanční rozpočet a návrh úspěšné marketingové kampaně pro zavedení hotelu na trh, včetně rozpočtu k tomu potřebných nákladů.
29
2.2
Základní informace o hotelu Kapriz v ČR
Hotelový řetězec Kapriz byl založen v roce 2000 v Kyrgyzstánu panem S. Koněvem, který dodnes zůstává generálním ředitelem společnosti. Ruské slovo „kapriz“ v češtině znamená „rozmar“, „vrtoch“, „přání“. Ředitel společnosti říká, že „každý chvilkový rozmar zákazníka je vnímám společností jako dárek“, proto firma má takový název. Na výroku se zakládá i firemní filozofie hotelového řetězce. Dokonce i za podmínky skvělých výsledků práce hotelů se neobejde bez návrhů na zlepšení a zdokonalení služeb. Všechna přání a hodnocení hostů hotelů jsou důležité pro vedení společnosti. Jedním z nástrojů pro zdokonalení servisu hotelového řetězce je přímý kontakt na manažera, který se pečlivě věnuje návrhům a připomínkám klientů. Skvělá komunikace mezi zákazníkem a managementem společnosti je základním pravidlem pro Kapriz. Hotely řetězce Kapriz jsou: -
Hotelový komplex Kapriz-Issykkul (Kyrgyzstán), který může přijímat více než 1000 hostů ve svém hotelu Residence a vilách HolidayVillage. Každý pokoj má výhled na jezero, v hotelu jsou sportovní komplex (kapacita 700 sportovců: krytý a otevřený bazény, fitness, tenis, basketbal, plážový volejbal, fotbal, volejbal, jachting), konferenční místnosti, 3 restaurace, bar, SPA areál a salón thajských masáží. Jedna se o obrovský areál, který nabízí ubytování a zábavu v jakémkoli ročním období.
-
Hotel Kapriz v centru lyžařského střediska Dombaj v Rusku v pěší blízkosti Teberdinské chráněné oblasti.
-
Hotel Kapriz v Anapě (Rusko, pobřeží Černého moře).
-
Apartmány Kapriz v Sveti Vlas (Bulharsko).
-
Kapriz Villa Complex v Kitenu (Bulharsko) s bazénem.
30
Šestým hotelem řetězce bude nový hotel Kapriz v Špindlerově mlýně. Architekturní návrh hotelu je představen v příloze č. 2 práce. Je vypracován architekturněnávrhovou společnosti Monolit v Rusku20.
2.3
Organizační struktura a klíčové osobnosti hotelu Kapriz
Jak jíž bylo uvedeno, že ředitelkou nového hotelu Kapriz je paní Arsymkulová, která v minulosti spolupracovala na založení hotelu Kapriz v Kyrgyzstánu. Zároveň je jednou z jednatelů společnosti Kapriz-Issykkull, spol. s r.o. Pan Dostál, zástupce ředitelky, se výborně orientuje na českém trhu horských hotelů. Má vysokoškolské vzdělání v oboru hotelnictví a dlouholeté zkušenosti v práci na pozici výkonného ředitele hotelu Sněžka v Krkonoších. Pak v hotelu je zaměstnán účetní a marketing koordinátor. Na starosti marketing koordinátora je promyšlení budoucího rozvoje podniku, vytváření jeho strategie a realizace marketingových akcí. Hotel je rozdělený na další 4 úseky: úsek stravování, ubytování, wellnessu, technický úsek. Hotel outsourcuje služby prádelny a bezpečnosti. Všichni pracovníci jsou podřízeni ředitelce a její zástupci. Zástupce deleguje úkoly, kontroluje práci zaměstnanců. Organizační struktura hotelu Kapriz je znázorněna na následujícím obrázku.
20Návrh
hotelu. OOO "MAK MONOLIT". Monolit [online]. 2014 [cit. 2014-10-21]. Dostupné
z: http://www.mak-monolit.ru/nashi-raboti/proekti-bolishih-zdanij/primeri-proektovobshhestvennih-zdanij/proekt-gostinici#!prettyPhoto
31
Obrázek č. 2 Organizační struktura hotelu Kapriz Ředitelka O. Arsymkulova
Zástupce ředitelky P. Dostál
Marketing koordinátor
Účetní
Úsek F&B Šéfkuchář, 2 kuchaři, 1 kuchaňská hospodyně, 1 barmán 2 číšníci
Ubytovací úsek
Technický úsek
Úsek wellnessu
Front-office (2 recepční, hotelový vrátný) Houskeeping (hotelová hospodyně, 2 pokojské, uklízečka)
Údržbář
Vedoucí, Recepční, 2 masérky, 2 pracovnici kosmetických služeb, Tréner
Outsourcing Prádelna, Ochranka
Zdroj: vlastní zpracování Rozpis platů zaměstnancům hotelu je představen v následující tabulce. Je důležitý zejména z hlediska žádosti o úvěr pro prvního půl roku fungování podniku (pokrytí mzdových nákladů).
32
Tabulka č. 1 Mzdové náklady Management, účetnictví, marketing – 110 000 Kč / měsíčně Ředitelka
35 000 Kč
Marketing koordinator
25 000 Kč
Zástupce ředitelky
30 000 Kč
Účetní
20 000 Kč
Úsek F&B – 121 000 Kč / měsíčně Šéfkuchář
30 000 Kč
Kuchyňská hospodyně
25 000 Kč
2 kuchaři
2 x 22 000 Kč
Barman
22 000 Kč
Ubytovací úsek – 123 000 Kč / měsíčně 2 recepční
2 x 22 000 Kč
2 pokojské
2 x 15 000 Kč
Hotelový vrátný
17 000 Kč
Uklízečka
15 000 Kč
Údržbář
17 000 Kč
Úsek wellnessu – 132 000 Kč / měsíčně vedoucí
22 000 Kč
recepční
20 000 Kč
2 masérky
2 x 17 000 Kč
Trenér
22 000 Kč
2 pracovnice kosmetických služeb
2 x 17 000 Kč
Outsourcing – 50 000 Kč / měsíčně Prádelna
25 000 Kč
Ochranka
25 000 Kč
Celkem měsíčně
536 000 Kč
Celkem za půl roku
3 216 000 Kč
Zdroj: vlastní zpracování
33
2.4
Poskytované služby
Hotel je vybudován z ekologických materiálů a má nízké náklady na vytápění, vodu a elektřinu. Hotelové pokoje a ostatní služby vyhovují mezinárodnímu standardu 4hvězdíčkových ubytovacích zařízení. Vedení hotelu se zaměřuje na různorodost škály služeb : -
Ubytovací služby Ubytování je nabízeno v 40 jedno- až tří-lůžkových pokojích (s možností přistýlky) a 5 apartmánech s vlastní kuchyňkou. Všechny pokoje jsou nově vybavené (postel, dětská postýlka, koupelna se sprchou nebo vanou, WC, trezor, televizi, telefon, skříň, 2 malé skříňky, minibar).
-
Stravovací služby Snídaně formou bufetu, obědy, večeře dle přání (menu, bufet, raut, grilování). Bar, vinný sklípek, salonek, letní terasa. Rozsah a nabídka jídel odpovídají požadavkům zdravé výživy na základě biopotravin.
-
Wellness a fitness služby Krytý bazén, tělocvičná, služby osobního trenéra, welltain, nordic walking, jogging & running, SPA areál (finská, tropická, eukalyptová, parní, bylinková sauny, thajské a klasický masáže, kosmetické služby, solárium, relaxační area, juice-bar).
-
Doplňkové služby Parkování, wi-fi, úschovna zavazadel, směnárna, prodej exkurzí a suvenýrů, organizování transferu, půjčovna lyží, úschovna lyží. Lze zajistit organizování cateringu, rautů, večírků, sportovních her, firemních akcí, degustace vín, diskotéky, večerů živé hudby, svatebních obřadů, oslav atd. Možnost pronájmu konferenční místnosti (kapacita pro 150 osob).
Hotel se zaměřuje nejen na klienty, kteří mají zájem o lyžování, ale i o wellness. Základní myšlenkou pro služby, nabízené v hotelu, je komfortní přenocování za účelem odpočinku a relaxace ve formě aktivního sportování. Toto všechno by mělo být spojeno se zdravou výživou a wellness procedurami. Informace o službách je též uvedená v tabulce č. 2 s ohledem na porovnání s hlavním konkurujícím hotelem (viz. Podkapitola 2.5.2 Analýza konkurentů). 34
2.5
Marketingový plán
Marketingový plán zahrnuje popis marketingového mixu pro hotel, cíle, strategie a způsoby, jak těchto cílů dosáhnout.
2.5.1 Cíle Dlouhodobé cíle: -
Tržní: Dosáhnout významného postavení na trhu ubytovacích služeb ve Špindlerově mlýně.
-
Ekonomické: Dosáhnout minimální výše tržeb 20 %.
Krátkodobé cíle: Tržní: -
Úspěšný vstup na nový geografický trh, postupně zvyšování návštěvnosti hotelu,
-
Každoroční nárůst tržeb v horizontu 5 let,
-
Stabilizace získané pozice na trhu – vytváření povědomí o značce Kapriz v České republice, spolupráce s CK a CA v Rusku, Kyrgyzstánu, Kazachstánu, ČR, vytváření parnaské sítě.
Ekonomické: -
Dosáhnout v prvním roce podnikání zisku, pokrývajícího fixní náklady společnosti.
-
Nárůst tržeb minimálně o 25 % od 3. roku působení.
Plnění cíle bude každoročně kontrolované, v případě potřeby navržené opatření ke zlepšení situace.
35
2.5.2 Marketingová strategie Aby hotel Kapriz dosáhl stanovených cílů, bude s ohledem na tržní situaci využívat následující strategie: -
Cenové
vodstvo:
minimalizace
nákladů,
spojených
s ubytováním
a
stravováním, dosažená pomocí maximalizace obsazenosti hotelu a vyhnutí se sezónnosti. Tím získá hotel Kapriz silnější postavení oproti konkurenci a bude mít možnost snižovat ceny. -
Diferenciace: snaha se odlišit od konkurence. Předpoklady pro odlišení jsou (unikátní wellness a sportovní služby, zaměření se na rusky mluvící klientelu). Lze se vyznamenat pomocí lepšího a novějšího technického vybavení, kvalitních animátorů a zajímavých akcí v hotelu.
2.5.3 Marketingový mix -
Produkt (Product) Hlavní náplní podnikání hotelu Kapriz je poskytování ubytovacích v 40 jednoaž tří-lůžkových pokojích (s možnosti přistýlky) a 5 apartmánech s vlastní kuchyňkou, a stravovacích služeb v hotelové restaurace a baru. Doplňkové služby hotelu, které jsou velmi důležité, jsou sportovní aktivity a wellness (krytý bazén, tělocvičná, služby osobního trenéra, welltain, nordic walking, jogging &running, SPA areál (finská, tropická, eukalyptová, parní, bylinková sauny, thajské a klasický masáže, kosmetické služby, solárium, relaxační area, juicebar). .
-
Cena (Price) Cenu vidí hotel jako velmi silnou konkurenční výhodu. Snížení ceny oproti konkurenci a minimalizace nákladů lze provést pomocí zvýšení obsazenosti hotelu a vytváření zájmu o ubytování v hotelu i mimo hlavní sezónu. Nabízení některých služeb zdarma (parkování, domácí zvířata, fitness) lze využit
jako
konkurenční
sílu
hotelu,
zejména
v porovnání
s hlavním
konkurentem hotelem Harmony. 36
Ceník hotelu je sestaven v závislosti na sezoně, počtu osob, typu pokoje. Sleduje aktuální měnový kurz. Pro CK a CA je nabízen zvýhodněný ceník. Pak je v hotelu ceníky stravovacích a wellness služeb. Pro smluvní partnery jsou sjednány zvýhodněné ceny. -
Distribuce (Place) 85 % distribuce zajišťují CK a CA, zbytek prodejní servery, pracovníky rezervace, vlastní webové stránky. Důležitým distribučním kanálem je také vlastní partnerské vztahy vedení řetězce Kapriz. CK a CA dostávají provizi nejen finanční, ale někdy i ve formě barteru – hotel zveřejní reklamu jejich zájezdů na svých webových stránkách a v tiskové podobě přímo v hotelu.
-
Komunikace (Promotion) Cílem komunikace je nejen získání nových zákazníků, ale i zvýšení povědomí o hotelovém řetězci.
a) Internet V současné době je důležitě mít kvalitní webové stránky podniku, mít unikátní design a kontent. Pomocí SEO optimalizace stránek a kontextové reklamy (Google, Seznam) lze dosáhnout vyšších pozicí ve vyhledávačích. Hotel se rozhodl obracet na profesionály v této oblasti dvakrát ročně. Samotné SEO optimalizace nestačí, bude potřeba také zaplatit reklamu a odkazy na hotel z jiných webových stránek. Úkolem marketingového koordinátora bude podpora hotelu v sociálních sítícha na portálech (Facebook, Twitter, Instagram, LinkedIn,ruský Vk.com). b) Tiskové materiály a reklamní předměty Hotel bude rozdávat drobné předměty s logem Kapriz. Cílem je vytvořit upomínkové předměty a tím zvýšit loajalitu zákazníků. Představení hotelu bude také v prospektech a tištěných letácích, ale obsah tohoto propagačního nástroje bude omezen, protože v současné době malou účinnost. Zákazník všechno může najít na internetu nebo pomocí cestovní kanceláře. 37
c) Podpora prodeje Je realizována nabídkami různých slev, balíčků (Silvestrový a Vánoční večer, wellnes balíček, sport a Špindlerův mlýn, věrnostní program atd.)
Tabulka č. 2 Náklady na marketing Služba
Cena
Frekvence
25 000 Kč
Jednorázově
20 000 Kč
jednou za půlroku
20 000 Kč
jednou za půlroku
5 000 Kč
Jednorázově
Vytvoření webových stránek hotelu (práce designéru, web vývojáře, copywriteru; nákup hostingu) SEO optimalizace, reklama Tiskové materiály+ odměna za distribuci letákůa katalogů Upomínkové předměty Celkem za půlroku
70 000 Kč
Zdroj: vlastní zpracování
38
Tabulka č. 3 Harmonogram marketingových opatření Marketingové opatření
Termín
Zodpovědná osoba
Spuštění webových stránek
Červen 2015
Marketingový koordinátor
Založení skupiny na Facebooku, Červen 2015
Marketingový koordinátor
Vk.com, profilů v Twitter, Instagram, LinkedIn Zveřejnění a spuštění internetové Červen 2015
Marketingový koordinátor
reklamy nabídky hotelu Registrace
v katalozích,
tisk Srpen 2015
Marketingový koordinátor
vlastních letáků a brožur Komunikace s partnery a CK, CA
Jaro 2015
Ředitelka, zástupce ředitelky
Příprava hotelu na podzim a zimu
Srpen 2015
Zástupce ředitelky
Zavedení
nabídky
(„Wellness
pro
2“,
balíčků Podzim 2015 „Podzim
ve
Zástupce
ředitelky,
Marketingový koordinátor
Špindlerově mlýně“ atd. Zavedení nabídky balíčků („Silvestr Zima 2015
Zástupce
ředitelky,
v Kaprizu“, „Vánoce na horách“,
Marketingový koordinátor
„Saunový svět v zimě“, „Sportování v zimě“ atd. Organizování
a
provedení
akcí Celoročně
(degustace vín, hudební večery, welltain
ve
Špindlerově
Zástupce
ředitelky,
Marketingový koordinátor
mlýně,
nordic walking, jogging & running) Zdroj: vlastní zpracování
39
2.6
Analýza trhu a tržního prostoru
Dále prozkoumáme příležitosti a faktory, ovlivňující trh. Okruh problémů, které zahrnuje analýza příležitosti na trhu, lze rozdělit na mikroprostředí (podnik, dodavatelé, zprostředkovatelé, zákazníci, konkurenti, veřejnost) a makroprostředí (demografické, ekonomické, technologické, politické a kulturní prostředí)21. Vzhledem k tomu, že v odvětví pohostinství existuje velký počet dodavatelů surovin, lze říci, že se jedna o dost slabou sílu, která může jen málo zvýšit atraktivitu podniku pro nové investory. Klíčovými dodavateli pro hotel jsou dodavatelé surovin pro stravovací úsek, kde je dost velká cenová konkurence. Musí být i velmi zodpovědné a důvěryhodné. Není možné, aby ve čtyřhvězdičkovém hotelu bylo zpoždění dodávky potravin pro restauraci.
Typickými odběrateli hotelových služeb jsou drobní zákazníci. Větší konkurenční sílu získá hotel v případě obracení na cestovní kanceláře a agentury, které pak se začínají prodávat služby zákazníkům. Odběratelé jsou velmi citlivé na změny ceny a recenzí jiných zákazníků, proto je důležitě sledovat a rozšiřovat možnosti zveřejnění zákaznických recenzí (například, webové stránky hotel,. Portál Booking.com, Tripadvisor atd.)
2.6.1 Analýza zákazníků 50% návštěvníků Špindlerova mlýna jsou cizinci, většina z nich je z Německa (70%), Holandska (10 %) a Polska (10%). Návštěvníci ze všech ostatních zemí tvoří zbylých 10% 22 .
Hotel Kapriz zaciluje na zbylé 10%, které se mohou rozšířit o nové
zainteresované osoby z rusky mluvících států. Potenciální zákazníci jsou i účastníky domácího cestovního ruchu – Češi.
21FORET,
M., VACULÍK, J., KOPŘIVOVÁ, K., FORET, N. Marketing. 1. vyd.Brno, 2001. 88 s. ISBN 80-86575-01-2 22 ZÁHROBSKÝ, P. Srovnávací analýza reprezentativních středisek zimních sportů – ČR a zahraničí. Vlastní výzkum, sezóna 2006/07. Praha, VŠE, 2007. 96 s. Diplomová práce. Vedoucí práce Petrů, Z. s.63
40
Rusky mluvicí hosti většinou mají zájem o ubytování vysoké kvality, protože rozhodují o delší počet přenocování (dlouhá a drahá cesta z Ruska nebo Kyrgyzstánu jinak nemá smysl). Mnoho lidí si začíná uvědomovat potřebu péče o své tělo, díky čemu roste poptávka o wellness služby – „služby péče o tělo“. Představují ji lidi střední a vyšší vrstvy. Spojení wellnessu a sportu na horách posiluje příznivý účinek na organismus člověka. Cílovou skupinu zákazníků lze charakterizovat z několika hledisek: -
Geografická segmentace Zákazníci jsou účastníky zahraničního cestovního ruchu (rusky mluvicí turisti, zejména z Ruska, Kazachstánu a Kyrgyzstánu, kteří vědí o hotelovém řetězci Kapriz) a účastníky domácího cestovního ruchu (Češi).
-
Demografická segmentace Pro účast na sportovních aktivitách (lyžování, welltain, nordic walking, jogging & running a aktivní odpočinek) jde o zacílení na mládež a lidi středního věku bez vážných onemocnění. Pro užívání wellness služeb jde o zacílení na lidi středního a důchodového věku se středními nebo vyššími příjmy.
-
Psychografická segmentace Psychologicky jsou hosty hotelů lidé, kteří chtějí spojit návštěvu České republiky s aktivní dovolenou, mající zájem o lyžování, hory a využívající wellness služby v klidném prostředí.
Poptávku po službách čtyřhvězdičkového wellness hotelu na horách lze klasifikovat jako poměrně velkou. Dle údajů, které mi byly poskytnuty několika hotely v Krkonoších, je návštěvnost wellness služeb cca 35 procent ze všech ubytovaných hostů. Předpokládám, že procent bude až 45-50 procent v hotelu Kapriz z důvodu zvýšeného zájmu o relaxačních služby rusky mluvících hostů, zejména žen středního věku. Nové zařízení a sledování moderních tendencí v odvětví wellness a sportu posílí zájem.
41
2.6.2 Analýza konkurentů Ubytovací kapacita Špindlerova mlýna se pohybuje cca 13 tisíc lůžek, rozložených rovnoměrně mezi hotely, penziony a apartmány. Nejvíce hotelů jsou 2** a 3***. Je zde pouze jeden čtyřhvězdičkový hotel Harmony a není žádný pětihvězdičkový. Jsou zde také velké rozdíly ve vnějším vzhledu, službách a cenách ubytovacích zařízení. Vyskytují staré penziony, velké betonové hotely, moderní apartmány a hotely. Hlavním konkurentem je považován Harmony Club Hotel**** superior, patřící do stejné třidy . Niže je uvedená tabulka, porovnávající Harmony Club Hotel a Hotel Kapriz. Konkurenční výhody jsou vyznačené tmavě.
Tabulka č. 4 PorovnáníHarmony Club Hotel a Hotelu Kapriz Harmony Club Hotel
Hotel Kapriz
Počet
104
pokojů
(1 až 4-lůžkové, studia, apartmá, (1 až 3-lůžkové) + 5 apartmá
40
1 apartmá LUX) Cena
1 900 – 7 350 Kč za pokoj
Stravování
Bufetová restaurace, Harmony Restaurace (bufet, raut, menu), restaurant, Lounge bar, Gril. Bar, Vinný sklípek, Salonek, Gril. Česká a mezinárodní kuchyň.
zdravá
Biopotraviny, Mezinárodní,
česká
výživa. a
ruská
kuchyň. Parkování
Hlídané, 200 Kč za noc
Zdarma, hlídané
Konferenční Kongresový sál s kapacitou až Konferenční sál (kapacita do 150 prostory
pro 350
osob, 5 menších osob)
jednacích sálů a kinosál pro 210 osob.
42
Sport
a Krytý bazén 12 x 6 m, kurzy Krytý bazén 15 x 8 m.
wellness
kojeneckého plavání, 2 bazény s masážním chrličem.
SPA areál (5 typů saun, thajské a klasické masáže, solárium, juice-
Saunový svět (5 typů saun), bar, kosmetické služby). Kneippův chodník, relaxační Tělocvičná (zdarma pro hosty), area. Tenisový
Osobní trenér kurt,
Squash, Welltain, Nordic walking
Bowling Tělocvična
Jogging &running (placená),
Osobní Lyžování
trenér. Střelnice,
Golf
Pétanque,
simulátor, Badminton,
Lyžování Ostatní
Dětský klub Bubu (malování, Organizování
služby
sportovní aktivity, dětský koutek i večírků, hřiště) atd.
cateringu,
sportovních
rautů, her,
firemních akcí, degustace vín, diskotéky, večerů živé hudby, svatebních obřadů, oslav atd.
Zdroj: vlastní zpracování a webové stránky hotelu Harmony23 Hotel Harmony je celkem ohodnocen 8,9 body z 10 41 zákazníky na portálu Booking.com. Z komentářů lze vyčist následující negativní stránky: -
hluk a velmi hlasitá hudba v restauraci, hluk a příliš mnoha děti v bazénu a SPA areálu, což ve wellness hotelu nezpůsobuje relaxaci,
-
krátká doba otevření wellness zóny,
-
placené parkování (200 Kč za noc),
-
platba za ubytování předem při příjezdu do hotelu,
-
celý prostor hotelu je nekuřácký, není ani vyhrazená zóna pro kuřáky,
-
krátká otevírací doba baru
Harmony Club Hotel Špindlerův mlýn [online]. 2014 [cit. 2014-10-26]. http://www.harmonyclub.cz/hotel-spindleruv-mlyn-ubytovani-krkonose.html 23
Dostupné
z:
43
Negativní stránky lze využit pro zdokonalení služeb hotelu Kapriz. Jsou to doporučení: -
omezit vstup děti do SPA areálu ve večerních hodinách,
-
prodloužit otevírací dobu SPA areálu a baru do 2 hod. v noci,
-
nabízení parkování zdarma, což pro 4-hvězdíčkový hotel je zcela běžné;
-
možnost provedení platby za ubytování i po ukončení pobytu,
-
vytvoření kuřácké zóny.
Lze říci, že Hotel Harmony má několik služeb, které nemá hotel Kapriz, například v oblasti sportu (squash, tenisový kurt, střelnice atd.). Ale i hotel Kapriz nabízí služby, které nejsou v Harmony Hotel. Služby jsou moderní a nové na trhu (welltain, nordic walking, jogging & running). Lze předpokládat, že fitness a parkování zdarma bude kladně ohodnoceno zákazníky, na rozdíl od hotelu Harmony, jehož hosty si stěžuji na nutnost platby za tyto služby.
2.6.3 Analýza vnějšího prostředí – PEST analýza Analýza je věnována zmapování okolí, ve kterých se nachází hotel Kapriz a zjištění situace. Je využito PEST analýzy k objasnění faktorů z vnějšího okolí, působících na hotel. Pomocí analýzy jsou definovány klíčové oblasti v politické, ekonomické, sociálně-kulturní a technologické sféře. -
Politicko-legislativní faktory
Politické prostředí je tvořeno především podmínkami, stanovenými pro podniky cestovního ruchu, a to v České republice a ve světě. Nejprve bych chtěla podotknout, že Česka republika je členem Evropské Unie, což umožnilo otevření hranic a serióznější zakotvení odvětví cestovního ruchu v zákoně. Z osobních zkušeností bych řekla, že česká legislativa má víc vyhovujících podmíneky pro založení a rozvoj vlastního podnikání, než kyrgyzská či ruská. Navíc jsou i různá nařízení, podporující rozvoj malého a středního podnikání, evropské programy podpory cestovního ruchu a hotelů, rozvoje regionů apod. Bankovní sektor také nabízí lepší možnosti získání úvěrů a za lepších podmínek, než v uvedených státech. Nicméně v porovnání s většinou vyspělých ekonomik je proces založení podniku dost dlouhý a drahý. 44
Zkušenosti vedení hotelového řetězce v Rusku a Kyrgyzstánu za přísnějších politických a legislativních podmínek pomáhají vedení hotelu Kapriz v České republice. Hotel se obrací také za odbornou pomoci v otázkách legislativy konkrétně pro ČR. Politickou situaci v ČR lze považovat za stabilní, zejména v porovnání s Ruskem, proto lze očekávat stabilní návštěvnost území. Rozhovory o plánovaném bezvízovém vstupu na území ČR pro ruské turisty na kratší dobu, lze považovat za kladnou příležitost budoucího rozvoje hotelu. Na druhou stranu současné problémy ve vztazích mezi Evropou a Ruskem a sankce lze považovat za ohrožení cestovního ruchu, zejména z toho důvodu, že není jasné, co můžeme očekávat od situace. -
Ekonomické faktory
Ukazatel HDP v ČR mírně roste, což lze hodnotit jako pozitivní ekonomický faktor. Míra nezaměstnanosti také roste, podíl nezaměstnaných osob se zvětšuje, což je spíš negativním faktorem, protože lidi začnou šetřit a míň utrácet na volný čas, včetně cestování. V Ruské federaci také roste HDP, ale nezaměstnanost klesá. Jenom mezi roky 2012 a 2013 je vidět malý nárůst.
Tabulka č. 5 HDP a nezaměstnanost v ČR a Rusku HDP ČR, mlrd Kč Podíl nezaměstnaných, ČR HDP Rusko, mlrd rublů Podíl nezaměstnaných, Rusko
2009
2010
2011
2012
2013
3 921,8
3 953,7
4 022,4
4 047,7
4 086,3
6,10
6,96
6,70
6,76
7,68
38 807,2
46 308,5
55 799,6
62 218,4
66 755,3
8,3
7,35
6,5
5,46
5,6
Zdroj: Souhrná data o České republice. ČSÚ. Český statistický úřad [online]. 2014 [cit. 2014-10-30]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/souhrnna_data_o_ceske_republice Dynamika
HDP.
Ministerstvo
financí
RF. [online].
2014
[cit.
2014-10-30].
Dostupné
z:http://info.minfin.ru/gdp.php Nezaměstnanost RF.Úroveň nezaměstnanosti v Ruské federaci. [online]. 2014 [cit. 2014-10-30]. Dostupné z:http://xn----8sbcbbscql7bijpi7ac0eweh.xn--p1ai/
45
Podle výzkumů agentury Czech Invest jsou velmi dobře či dobře hodnocený podmínky pro rozvoj hotelnictví: infrastruktura, pracovní síla, politické a ekonomické prostředí, jazyková vybavenost, schopnost kulturního soužití, právní vyzrálost, podpora vlády a technická a informační gramotnost24. -
Sociální faktory
Česká republika je tranzitní zemí, proto zájem o ubytovací zařízení je dost velký. Skupina rusky mluvicích návštěvníků mají zájem o delší přenocování, protože jejich cesta z domova je dost dlouhá a drahá. Lze říci, že Česká republika je tzv. „neutrálním“ státem, v které se může dobře cítit návštěvník z jakékoliv země. Sociální faktory mohou ovlivnit reklamu a propagaci hotelu. Například, reklama nesmí být v rozporu s dobrými mravy či diskriminační. Sociální charakteristiky cílové skupiny jsou uvedené v podkapitole, věnované analýze zákazníků. V
Technologické faktory
hotelových
službách
hrají
důležitou
roli
informační
technologie.
Využití
nejmodernějších a nejrychlejších způsobů předání informaci se může stát klíčovým faktorem, posilujícím konkurenční postavení hotelu. Důležité jsou také rezervační systémy. Je třeba, aby zaměstnanci hotelu, na jejich starostí je provedení rezervací, měli dost zkušeností s rezervačními systémy. Sledování moderních trendů v odvětví wellness (různé stroje a zařízení) je také velmi důležité.
24
CzechInvest. Agentura pro podporu podnikání a investic [online]. 2014 [cit. 2014-10-30]. Dostupné z: http://www.czechinvest.org/czechinvest
46
2.6.4 SWOT analýza SWOT analýzu lze využívat v dlouhodobém strategickém plánování hotelu. Musí být vždy aktualizována. Zhodnocuje vnitřní a vnější faktory, ovlivňující podnik. Představuje shrnutí analýzy nabídky služeb a PEST analýzy.
Tabulka č. 6 SWOT analýza hotelu Kapriz Vnitřní faktory
Silné stránky (Strengths)
Slabé stránky (Weaknesses)
Zázemí známé značky, firemní image;
Menší kapacita hotelu;
jeden ze dvou4-hvězdíčkových hotelů možnost méně efektivní práce v destinaci;
zaměstnanců v nově otevřeném hotelu.
lokalita; moderní jedinečné nabídky wellnessu (welltain, nordic walking, jogging & running); sportovní aktivity a lyžování; zdarma parkování; vyhrazená kuřácká zóna v hotelu; využití biopotravin, zdravá výživa; delší doba otevření úseku wellness a baru; konferenční místnosti (až 150 osob); organizace akcí.
47
Vnější faktory
Příležitosti (Opportunities) Plánování
bezvízového
Hrozby (Threats) vjezdů
pro Konkurence hotelu Harmony****,
turisty z Ruska;
vzrůstající počet hotelů po celé
existující komunikační kanály vedení ČR, hotelového
řetězce
Kapriz
v rusky
mluvicích státech – možnost získání zákazníků; lyžování v zimě; wellness služby, sport a výlety do přírody v létě (vyhýbání sezónnosti ubytovacích služeb).
nestabilní ekonomická situace v Rusku; sezónnost potřeby ubytovacích služeb
rusky
mluvicími
zákazníky (plánování zájezdů jen o prázdninách i státních svátcích); nestabilní vztahy mezi Evropou a Ruskem.
Zdroj: vlastní zpracování
48
2.7
Finanční plán
Hotel Kapriz se nachází ve fázi výstavby. Potřebuje finanční prostředky na marketing před zahájením provozu, marketing během prvního pololetí provozu (70 000 Kč) a na první zásobování hotelu (1 milion Kč), výplaty zaměstnancům během prvního pololetí (3, 636 milionu Kč) a další náklady. Celkem je potřeba 4,706 milionu Kč. Podrobněji náklady jsou představeny dále. Náklady Nejrozsáhlejší položka nákladů jsou mzdové náklady. Za rok je utraceno 6,432 milionů Kč při průměrné obsazenosti hotelu.
Tabulka č. 7 Mzdové náklady za půlroku Náklady
Náklady za půl
Náklady za
měsíční, tis. Kč
roku, tis. Kč
rok, tis. Kč
110
660
1 320
Úsek F&B
121
726
1 452
Ubytovací úsek
123
738
1 476
Úsek wellnessu
132
792
1 584
Outsourcing
50
300
600
536
3 216
6 432
+ 70
+ 420
+ 840
Úsek
Management, účetnictví, marketing
Celkem (50 % obsazenost hotelu) Celkem (100 % obsazenost hotelu)
Zdroj: vlastní zpracování, podrobněji viz.tab.č.1
49
Částka může být zvýšená v případě většího obsahu outsourcingových služeb (například, při větší obsazenosti hotelu, neočekávaných poruch webu apod.) Při obsazenosti hotelu více než na 70 procent zvýšíme náklady o 40 000 Kč měsíčně. Náklady na prádelnu (zahrnuje je outsourcing, 25 000 Kč měsíčně) jsou stanovený přibližně pro obsazenost hotelu na 50 procent. Náklady mohou činit až 50 000 Kč měsíčně při 100 procentní obsazenosti. Další náklady -
Náklady na kancelářské potřeby (cca 15 000 Kč za půlroku).
-
Náklady na elektřinu, klimatizaci, vytápění. Odhadujeme je podle aktuální sezóny. (cca 100 000 Kč za půlroku).
-
Náklady na odstranění odpadů (4 000 Kč za půlroku)
-
Internetové služby, telefon, TV (6 000 Kč za půlroku)
-
Náklady na opravy (25 000 Kč za půlroku) Celkem: 150 000 Kč za půlroku
Náklady na nákup materiálu Dle odhadu náklady na nákup surovin a dalších potřeb pro wellness hotel činí 33 % z tržeb. Odhad se dá použit a přičíst k variabilním nákladům firmy.
Výnosy Předpověď výnosů je vždy velmi obtížná, kvůli velkému počtu neznámých faktorů, zejména v případě odhadu na delší časové období. Výnosy jsou ovlivněny zejména dvěma složkami – množstvím osob, které hotel navštíví, a průměrnou účtenkou útraty za hotelové služby. Na základě provedeného průzkumu konkurenčních cen byla stanovená zavádějící cena dvojlůžkového pokoje na 1 750 Kč za noc. V oblasti dalších výnosů předpokládáme denní tržby ve výši 600 Kč za stravování a 600 Kč za další služby za osobu.
50
V následujících tabulkách jsou představeny předpokládané příjmy za horší, střední a lepší varianty. Varianty jsou rozdělené podle průměrné obsazenosti hotelu v jednotlivých čtvrtletích. Například, při horší variantě je hotel obsazen na 20, 30, 40 a 50 procent v 1., 2., 3. a 4. čtvrtletí. Průměrná návštěvnost hotelu za rok činí 35 procent. Varianta může nastat za nepříznivých podmínek a ohrožít rozvoj podniku: například, vnější: zhoršení politické a ekonomické situace v Rusku, Kazachstánu a Kyrgyzstánu; komplikovanější vízové podmínky pro cizince; vznik nové silné konkurence; vnitřní: náhlý odchod klíčových zaměstnanců z hotelu apod. Střední varianta průměrné roční obsazenosti hotelu je 40 %. Je to velmi reálná situace, která bohužel je ovlivněna mimosezónou a snížením atraktivity horských areálů v některých ročních obdobích. Konkurence je průměrná, nevznikají nové konkurenční podniky atd. V lepší variantě je hotel obsazen na 55 % průměrně za rok. Nejvyšší obsazenost se očekává ve 4. čtvrtletí a je 70 %. Varianta je naopak ovlivněna velmi příznivými externími faktory a efektivnější prací zaměstnanců.
51
Tabulka č. 8 Předpokládané příjmy Výnosy, tis.Kč Období
Obsazenos t hotelu, %
z ubytování
ze stravování
z doplňkových služeb (vč. wellnessu)
Celkem, tis.Kč
Horší varianta 1 čtvrtletí
20%
540
270
270
1080
2 čtvrtletí
30%
810
405
405
1620
3 čtvrtletí
40%
1080
540
540
2160
4 čtvrtletí
50%
1350
675
675
2700
Celkem
35
3780
1890
1890
6 480
Střední varianta 1 čtvrtletí
30%
810
405
405
1620
2 čtvrtletí
40%
1080
540
540
2160
3 čtvrtletí
40%
1080
540
540
2160
4 čtvrtletí
50%
1350
675
675
2700
Celkem
40
4320
2160
2160
8 640
Lepší varianta 1 čtvrtletí
40%
1080
540
540
2160
2 čtvrtletí
50%
1350
675
675
2700
3 čtvrtletí
60%
1620
810
810
3240
4 čtvrtletí
70%
1890
945
945
3780
Celkem
55
5940
2970
2970
11 880
Zdroj: vlastní zpracování
52
3 Návrhová část Pro posouzení realizovatelnosti podnikatelského plánu je třeba analyzovat data získaná v analytické části práce a posoudit návratnost investic. Část práce je rozdělena na 2 kapitoly: posouzení návratnosti investic v souladu s podnikatelským plánem a navržení marketingových prostředků pro efektivní využití silných stránek a příležitosti podniku a uniknutí se ohrožení. Druhá kapitola se opírá na SWOT analýzu hotelu.
3.1
Posouzení návratnosti investic
Doba návratnosti investic je kritérium pro rychlé orientační ocenění určité investiční příležitosti a pro rychlou kontrolu zda určitá investiční příležitost je vůbec v podmínkách firmy reálná. Výpočet probíhá podle vzorce:
kde: IN – náklady na investici (investiční výdaj), CF – roční peněžní tok (cash-flow). Abychom mohli vypočítat dobu návratnosti investic, musíme nejdříve uvést predikci ukazatele cash-flow ve vybraných variantách: horší varianta, střední varianta, lepší varianta. To uděláme na základě odhadu výnosů a nákladů. Náklady poté zahrnují úpravu na nákup materiálu a nejsou navýšeny o náklady spojené s možnou investicí.
53
Tabulka č. 9 Predikce cash-flow % obsazenosti hotelu
Výnosy, tis.Kč
Náklady, tis.Kč
Cash-flow, tis.Kč
1 čtvrtletí
20%
1080
969,305
110,695
2 čtvrtletí
30%
1620
1154,795
465,205
3 čtvrtletí
40%
2160
1340,285
819,715
4 čtvrtletí
50%
2700
1525,775
1174,225
Celkem
35
6 480
4990,16
1 489,84
Období
Horší varianta
Doba návratnosti investic
4,886 (5 let)
Střední varianta 1 čtvrtletí
30%
1620
1154,795
465,205
2 čtvrtletí
40%
2160
1340,285
819,715
3 čtvrtletí
40%
2160
1340,285
819,715
4 čtvrtletí
50%
2700
1525,775
1174,225
Celkem
40
8640
5361,14
3 278,86
Doba návratnosti investic
3,829 (4 let)
Lepší varianta 1 čtvrtletí
40%
2160
1340,285
819,715
2 čtvrtletí
50%
2700
1525,775
1174,225
3 čtvrtletí
60%
3240
1711,265
1528,735
4 čtvrtletí
70%
3780
1909,255
1870,745
Celkem
55
11 880
6486,58
5 393,42
Doba návratnosti investic
2,328 (2,5 let)
Zdroj: vlastní zpracování 54
Z tabulky je vidět, že investice se vrátí během doby 4.886 let, zaokrouhlujeme na dobu 5 let. Z výpočtu vychází dobrá návratnost investic, ale ještě musíme brát v úvahu nestabilní politickou a ekonomickou situaci. Můžeme říci, že najít investora, který bude ochoten investovat na dobu 5 let je velmi obtížný úkol. Střední varianta ukazuje, že investice se vrátí za dobu 3,829 let, zaokrouhlujeme je na 4 roky. 4 roky je dostatečná návratnost investice, ale musíme ještě brát v úvahu nestabilní politickou a ekonomickou situaci. Můžeme říci, že možnost najít investora, který bude ochoten investovat na dobu čtyř let má velkou pravděpodobnost. Lepší varianta říká, že investice se vrátí za dobu 2,328 let neboli 2,5 let. 2,5 let je dobrá návratnost, ale musíme ještě brát v úvahu nestabilní politickou a ekonomickou situaci. Můžeme říci, že najít investora, který bude ochoten investovat na dobu 2,5 let, by neměl být velký problém. Hrozí zde ještě určité nebezpečí špatného odhadu obsazenosti hotelu. Ukazatel rentability vlastního kapitálu (ROE) -
poměřuje čistý zisk (EAT), který připadá již pouze vlastníkům společnosti (věřitelé byli uspokojeni formou nákladových plateb a státem zaplacenou DPPO) podle velikosti vlastního kapitálu.
ROE = EAT / VK, kde ROE (Return ofequity) – rentabilita (výnosnost) vlastního kapitálu. EAT (Earningsaftertaxes) – čistý zisk po zdanění (upravené cash-flow po odečtení daně z příjmu právnických osob). VK – vlastní kapitál. ROE je jedním z klíčových ukazatelů hodnocení úspěšnosti podniku z pohledu vlastníků. Jejich cílem je maximalizovat čistý zisk s minimem vloženého vlastního kapitálu, tudíž jejich cílem je maximalizace hodnoty tohoto poměrového ukazatele.
Tabulka č. 10 Predikce ROE dle různých variant
Průměr
Horší ROE
Střední ROE
Lepší ROE
17.4%
22.2%
36.5%
Zdroj: vlastní zpracování 55
Pro názornost jsou v následující tabulce uvedeny průměrné hodnoty ROE v různých odvětvích, které na svém webovém portálu uvádí Ministerstvo průmyslu a obchodu.
Tabulka č.11 ROE – rentabilita vlastního kapitálu ve vybraných odvětvích NACE Název
2 010
A
Zemědělství, lesnictví a rybářství
8,19%
B
Těžba a dobývání
12,71%
C
Zpracovatelský průmysl
13,57%
D
Výroba a rozvod elektřiny, plynu, tepla a klimatizovaného vzduchu
15,16%
E
Zásobování vodou; činnosti související s odpadními vodami, odpady a sanacemi
12,86%
Průmysl (B+C+D+E)
14,01%
F
Stavebnictví
12,80%
G
Velkoobchod a maloobchod; opravy a údržba motorových vozidel
17,63%
H
Doprava a skladování
13,08%
I
Ubytování, stravování a pohostinství
17,48%
J
Informační a komunikační činnosti
9,31%
L
Činnosti v oblasti nemovitostí
17,94%
M
Profesní, vědecké a technické činnosti
15,46%
Zdroj: Finanční analýza podnikové sféry. MPO - Ministerstvo průmyslu a obchodu [online]. 2011 [cit. 2014-11-05]. Dostupné z: http://www.mpo.cz/cz/podpora-podnikani/investovani/
Ve srovnání se zvoleným odvětvím je horší ROE na stejné úrovni. Střední ROE se liší o 5% a lepší ROE je 2x vyšší než ROE průměrné. Odhady jsou pouze hrubé a nezahrnují mnoho dalších faktorů jako je například disponibilní cash-flow, atd. Můžeme říci, že střední varianta ukazuje realizovatelnost daného plánu. 56
3.2
Marketingové návrhy
Doporučení jsou určena pro efektivní využití silných stránek hotelu a příležitostí ve vnějším okolí, zmírnění účinků slabých stránek podniku a vnějších ohrožení. Pro každý prvek uvedený ve SWOT analýze hotelu (viz. 2.6.4 SWOT analýza) je navrženo řešení. Silné stránky: -
Posílení značky hotelového řetězce Kapriz: využití prostředků mass media pro vytváření povědomí o značce i v ČR; drobné upomínkové předměty se značkou hotelu, uniforma pracovníků hotelu s využitím loga.
-
Účast na mezinárodních veletrzích a konferencích cestovního ruchu a pohostinství (RHIC – Russia & CIS: Hotel Investment Conference, výstava Hotel-2015 v Moskvě (Pirexpo).
-
Účast na výstavách a veletrzích wellness a sportů (propagace svých služeb a získání znalostí o moderních nově vznikajících trendech v tomto odvětví.
-
Z důvodu dobrého umístění ve Špindlerově mlýně – použití viditelných vývěsek a štítů na hotelu.
-
Aktivní propagace zdravé výživy a biopotravin, které se používají v hotelové restauraci.
Slabé stránky: -
Nabídnutí možností přistýlky,
-
Pravidelná kontrola práce zaměstnanců ředitelkou a její zástupcem, školení pro pracovníky, využití konzultačních služeb.
Příležitosti: -
Komunikace s vedením řetězce v Kyrgyzstánu a Rusku, podpora partnerských vztahů,
-
Aktivní propagace hotelových služeb i mimohlavní sezónu (například, nabídka školním a studentským skupinám v Rusku využit letní sporty ve Špindlerově mlýně).
-
Lákání „běžných“ zákazníků z ČR a mladší klientelu, které se mohou stát náhodnými hosty. 57
-
Prodej hotelových služeb pomocí slevových portálů (slevomat, zlaté slevy atd.)
Hrozby: -
Monitorování konkurenčního hotelu Harmony a vznik nové konkurence.
-
Monitorování vztahu potenciálních zákazníků k ceně hotelu (jestli se nezačala připadat příliš vysoká)
-
Co nejrychlejší utvrzení svého postavení na trhu, pokud se nezhoršila ekonomická situace v Rusku.
-
Nabídka slevových balíčků na hotelové služby.
-
V budoucnosti zacílení hotelu i na starší klientelu (senioři), které nejsou omezené dovolenou a prázdninami, jako dospělé a mládež.
58
Závěr Cílem této práce bylo vytvoření a zhodnocení efektivnosti business plánu pro hotel Kapriz, z pohledu jeho realizace při vstupu na nový trh. K vytvoření podnikatelského plánu bylo zapotřebí provést řadu analýz a sestavit finanční plán, včetně vyhodnocení finančních ukazatelů. Teoretické poznatky byly využity pro sestavení odborného podnikatelského plánu. V práci byla provedena analýza trhu v místě výstavby hotelu Kapriz, stanovené marketingové cíle a strategie pro hotel, provedena finanční analýza, SWOT analýza. Ve Špindlerově mlýně je pouze jeden čtyřhvězdičkový hotel Harmony, který je největším konkurentem pro hotel Kapriz. Nicméně jeho nabídka služeb se liší a lze využívat slabé stránky hotelu Harmony pro vytváření konkurenčních výhod ve svém hotelu. Hotelový řetězec Kapriz má vyvinutou síť partnerů v Rusku a Kyrgyzstánu, dobré povědomí v myslích zákazníků, proto lze vybudovat nový hotel na dobrých zkušenostech vedení. Hotel vždy sleduje moderní trendy v hotelnictví a wellness a využívá jich ve svých službách. Hypotéza bakalářské práce byla formulována: podnikatelský plán pro nový hotel řetězce Kapriz je celkem realizovatelný a investice jsou návratné. Hypotéza je potvrzena: návratnost investic je zhodnocena jako 2,5 – 5 let v závislosti na horší či lepší variantě. Rentabilita vlastního kapitálu hotelu je stejná nebo lepší v porovnání s celém odvětvím ekonomiky. Je třeba mít na vědomí, že všechny výpočty jsou orientační, protože mohou být ovlivněné vnějšími faktory během činnosti podniku. Určitou hrozbu představuje nestabilita v Rusku, což může ovlivnit příjmy potenciálních zákazníků a v neposlední řadě vízové podmínky. Bakalářská práce může být využita jako příklad pro vytvoření business plánu různých podniků, zejména v odvětví pohostinství.
59
Literatura [1]
ATTL, P.; POLÍVKOVÁ, A.; STUDNIČKA, P. Zásady zpracování bakalářských a diplomových prací. Praha: VŠH v Praze 8, spol. s r.o., 2012. 72 s. ISBN 9788087411339
[2]
BARROW, C. et al. The Business planworkbook. London: KoganPage, 1992 ISBN 0-7494-0644-5
[3]
FORET, M., VACULÍK, J., KOPŘIVOVÁ, K., FORET, N. Marketing. 1. vyd.Brno, 2001. 88 s. ISBN 80-86575-01-2
[4]
FOTR, J.; SOUČEK, I. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. Praha: GradaPublishing, 2005. ISBN 80-247-0939-2
[5]
Harmony Club Hotel Špindlerův mlýn [online]. 2014 [cit. 2014-10-26]. Dostupné z: http://www.harmonyclub.cz/hotel-spindleruv-mlyn-ubytovani-krkonose.html
[6]
Charakteristika cestovního ruchu v Česku. Czech Tourism: 20 let s vámi [online].
2014
[cit.
014-10-11].
Dostupné
z: http://old.czechtourism.cz/didakticke-podklady/1-charakteristika-a-vyznamcestovniho-ruchu-v-cesku/ [7]
JAKUBIKOVÁ, Dagmar. Marketing v cestovním ruchu: Jak uspět v domácí i světové konkurenci. Vyd. 2. Praha: Grada Publishing a.s., 2012, 320 s. ISBN 80-247-8146-8.
[8]
KORÁB, V.; a kol. Podnikatelský plán - Vyd. 1. - Brno: ComputerPress, 2007. s. 14 ISBN 978-80-251-1605-0
[9]
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Marketing management. Vyd. 14. Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall, 657 s. ISBN 01-321-0292-7.
[10]
KYNCLOVÁ, Jaroslava; KARÁSKOVÁ, Eva. Marketing a management. Vyd. 1. Praha: Fortuna, 2009, 152 s. ISBN 978-80-7373-061-1.
[11]
Návrh hotelu. OOO "MAK MONOLIT". Monolit [online]. 2014 [cit. 2014-10-21]. Dostupné z: http://www.mak-monolit.ru/nashi-raboti/proekti-bolishihzdanij/primeri-proektov-obshhestvennih-zdanij/proekt-gostinici#!prettyPhoto
[12]
PALATKOVÁ, M. Mezinárodní cestovní ruch. - 1. vyd. - Praha : GradaPublishing, 2011. ISBN 978-80-247-3750-8
[13]
SMETANA, F.; KRÁTKÁ, E. 2009. Podnikání v hotelnictví a gastronomii. Praha : Fortuna, 2009. ISBN 978‐80-7373-054-3.
60
[14]
SOLOMON, M.; MARSHALL, G. W.; STUART, E. W. Marketing očima světových marketing manažerů. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2006. ISBN 80-251-1273-X.
[15]
SRPOVÁ, J. Podnikatelský plán a strategie. Praha: GradaPublishing, 2011. ISBN 978-80-247-4103-1
[16]
V evropských lázních se začal personál mluvit rusky. RUSSKIY KLIUCH. První kanál ve světových hotelích [online]. 2013 [cit. 2014-10-21]. Dostupné z: http://www.1tvrus.com/hotels/news/5233?p=10&tz=47
[17]
VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2003, 700 s. ISBN 80-726-1029-5.
[18]
ZÁHROBSKÝ, P. Srovnávací analýza reprezentativních středisek zimních sportů – ČR a zahraničí. Vlastní výzkum, sezóna 2006/07. Praha, VŠE, 2007. 96 s. Diplomová práce. Vedoucí práce Petrů, Z.
61
Příloha č. 1 Návrh horského hotelu Kapriz
Zdroj: Návrh hotelu. OOO "MAK MONOLIT". Monolit [online]. 2014 [cit. 2014-10-21]. Dostupné z: http://www.mak-monolit.ru/nashi-raboti/proekti-bolishih-zdanij/primeri-proektovobshhestvennih-zdanij/proekt-gostinici#!prettyPhoto
62
