Biesbosch verdient het!

Biesbosch verdient het! ___________________________________________________

Ontwikkelscenario’s - Eindadvies -

Uitgevoerd in opdracht van: Parkschap De Biesbosch

Opgesteld door: Buck Consultants International Nijmegen, 14 oktober 2013

Voorwoord

Sinds medio juli 2013 hebben we met een enthousiast team gewerkt aan het onderzoek naar alternatieve verdienmogelijkheden en bijpassende ontwikkelscenario’s voor Nationaal Park De Biesbosch. De onderzoekers hebben zich georiënteerd op de uitdagingen en de specifieke kwaliteiten van de Biesbosch. Gedurende het traject hebben vele gesprekken en discussies plaatsgevonden, met uiteenlopende gremia waaronder de begeleidende werkgroep, vertegenwoordigers van het Parkschap, de betrokken bestuurders en een ‘club van wijzen’ in de vorm van de Spiegelgroep. Daarnaast hebben uiteenlopende stakeholders en potentiële partners voor de toekomst hun input gegeven en hebben we met hen mogelijke verdienkansen voor het Nationaal Park onder de loep genomen. Het hoge tempo is nodig omdat al dit najaar keuzes gemaakt moeten worden over de koers voor de toekomst en de bijbehorende businesscase. Ook de risico’s en uitzicht op uitvoerbaarheid (in praktijk en tijd) moeten inzichtelijk zijn. Deze rapportage vat de resultaten samen (met in de bijlagen uitgebreider onderbouwing en achtergronden): waar hebben we het over, waar lopen we tegenaan, wat zijn dilemma’s, waar zoeken we de oplossingsrichtingen en hoe zien die er uit? De adviezen en handvatten zijn zo concreet mogelijk gemaakt, en toegespitst op de specifieke omgeving van de Biesbosch en haar spelers. Daar zit veel inspiratie in en een grote wil om een positieve ontwikkeling voorwaarts te maken. Dat is niet van vandaag op morgen gerealiseerd, dus een lange adem en een overbruggingsperiode zijn nodig om de resultaten te boeken. Maar de Biesbosch verdient ‘t, daar is iedereen het in volle overtuiging over eens.

Inhoudsopgave

Blz.

Hoofdstuk 1 Achtergrond en context 1.1 1.2 1.3

Inleiding Focus en reflectie Belangrijkste spelers in de Biesbosch

Hoofdstuk 2 Naar een toekomstbeeld: scenario’s 2.1 2.2 2.3

Naar een toekomstbeeld: scenario’s Verdienmogelijkheden in de scenario’s Hoe verder met de scenario’s?

Hoofdstuk 3 Verdienmodellen voor de Biesbosch 3.1 3.2 3.3 3.4

Inventarisatie van de verdienmodellen Potentiële verdienmodellen voor de Biesbosch Van identificeren van kansen naar innen van Euro’s Verdienen kost tijd en gaat stap voor stap

Hoofdstuk 4 Transitie en implementatie 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

Van advies naar uitvoering Typering huidige organisatie Doelen toekomstige organisatie Parkschap Nieuwe Stijl Biesbosch Zelfstandig Transitie en aanpak

1 1 3 8

13 13 17 18

23 23 25 36 38

41 41 43 44 46 48 53

Blz.

Bijlage 1

Scenario’s

63

Bijlage 2

Resultaten interviews

71

Bijlage 3

Uitwerking van de verdienmodellen

73

Bijlage 4

Interviewlijst

97

Bijlage 5

Leden Spiegelgroep

99

Hoofdstuk 1

1.1

Achtergrond en context

Inleiding

Uitgangssituatie van Nationaal Park de Biesbosch lijkt niet florissant Ondanks de grote mate van aandacht en maatschappelijke betrokkenheid staat de financiering van natuur onder druk. Dit heeft ook gevolgen voor Nationaal Park De Biesbosch. De financiële consequenties zijn direct merkbaar en substantieel: € 500.000 per jaar bijdrage aan het Parkschap NP De Biesbosch plus 0,5 fte zijn komen te vervallen. Ook andere financiële middelen dreigen teloor te gaan: natuurbeheersubsidies (waar Staatsbosbeheer haar beheeractiviteiten deels mee financiert) en de bijdragen van deelnemers aan het Parkschap worden minder of vervallen, wat vooralsnog resulteert in het wegvallen circa € 200.000 + € 460.000 per jaar. Het resultaat is dat naar alle waarschijnlijkheid meer dan € 1 miljoen wegvalt c.q. onder druk komt te staan. Ook veranderen onze leefstijl en wensen ten aanzien van de besteding van vrije tijd in een rap tempo. Het traditionele ‘recreëren’ (dagje uit met het gezin) kent tal van nieuwe varianten en vormen (short stay, natuurbeleving via sport, maatschappelijke betrokkenheid bij de ontwikkeling van onze natuurwaarden etc.) waardoor onderhoud beheer en exploitatie van de parken in een ander (breder) daglicht zijn komen te staan. Nieuwe vormen van inkomsten (en bijpassende organisatiestructuren) zijn mogelijk en ook gewenst c.q. noodzakelijk. Het Parkschap is zich hiervan bewust, maar maakt zich ook zorgen over het snelle tempo, waarin alle veranderingen plaats moeten hebben en de vraag of alle stakeholders wel afdoende te motiveren zijn om samen deze uitdaging aan te gaan. De zoektocht van het Parkschap NP De Biesbosch is erop gericht om enerzijds nieuwe alternatieven te verkennen die snel zouden kunnen worden ingevoerd c.q. opgepakt, maar nog meer om een duurzame organisatie- en financieringsvorm te realiseren. Dit opdat de bovenliggende doelen (waarden van het gebied in brede zin beschermen, versterken en beleven) kunnen worden gehaald. Daarbij wordt derhalve een ‘ideale’ mix gezocht tussen korte termijn (laaghangend fruit dat op korte termijn nieuwe/extra middelen oplevert) en lange termijn (toekomststrategie voor een duurzame organisatie en financiering, minder afhankelijk van overheidssubsidies).

Buck Consultants International

1

Natuurbeleid in een bredere context: bezuinigingen, maar ook nieuwe kansen Met het Natuurakkoord heeft het Rijk de uitvoering van het natuurbeleid uit handen gegeven: de verantwoordelijkheid wordt niet meer als een Rijkstaak gezien. In de onderhandelingen tussen Rijk en provincies over decentralisatie van taken, hebben de provincies gesteld dat ze alleen taken overnemen waarvoor ook financiële middelen beschikbaar komen. Resultaat is dat o.a. de nationale parken in een onduidelijk vaarwater terecht zijn gekomen: geen Rijksmiddelen meer en uiteenlopende visies bij de diverse provincies. Zo is het bijvoorbeeld voor de provincie Noord-Brabant niet vanzelfsprekend om in het gat te springen dat het Rijk achterlaat. Tegelijkertijd is er -met een nieuwe staatssecretaris voor natuurbeleid- weer een beweging op gang gekomen om tot toekomstgericht en zinvol natuurbeleid te komen, met álle betrokken partijen. Enkele weken geleden heeft de Natuurtop plaatsgevonden. Met de Natuurtop is een nieuwe weg ingeslagen in het natuurbeleid. Een weg die tot doel heeft om de natuur weer een plek midden in de samenleving te geven. Hierbij wordt ingezet op een robuust natuurnetwerk dat past bij wat het gebied nodig heeft. Zo wordt de biodiversiteit versterkt vanuit de basis. Daarnaast ligt de focus op het verduurzamen van de economie en groen ondernemerschap. Verder moet natuur niet meer worden gezien als iets dat in de weg staat, maar als een (ecologische en economische) kracht. Een natuur die economische en maatschappelijke groei mogelijk maakt, met eigenaarschap en eigen verantwoordelijkheid als belangrijke bouwstenen. Dit betekent dat de overheden een andere rol krijgen.

De betrokkenheid en bereidheid om samen te werken lijkt toe te nemen Steeds vaker wordt er gesproken over de economische waarde van natuur. De natuur wordt namelijk gezien als een belangrijke voorwaarde voor de toeristische sector. In de samenleving is een groeiende bereidheid bij maatschappelijke organisaties, bedrijven, burgers en overheden om op uiteenlopende manieren mee te werken aan natuur. Dit hangt samen met de groeiende erkenning van het belang van natuur voor andere maatschappelijke opgaven zoals gezondheid, water, wonen en het creëren van een gunstig vestigingsklimaat voor bedrijven. Tegelijkertijd is het duidelijk dat deze beweging niet perse resulteert in meer geld of het ‘terugkeren’ van Rijksbijdragen. De zoektocht van NP de Biesbosch (en de andere nationale parken) blijft ongewijzigd, alleen de omgeving waarbinnen dat gebeurt is in beweging. De context waarbinnen de zoektocht naar nieuwe verantwoordelijkheden, nieuwe vormen van organisatie en verdienmodellen zich afspeelt is er één waar grote en zeer brede maatschappelijke betrokkenheid bij bestaat. Dat biedt zowel kansen als valkuilen. De uitdaging schuilt erin om niet louter technocratisch te gaan onderhandelen over rechten, plichten en verantwoordelijkheden. Anderzijds is belangrijk om niet te verdwalen in een ‘sprookjesbos’ van kleinschalige initiatieven en projecten die -gezien de omvangrijke financiële opgave- onvoldoende zoden aan de dijk zetten. Onverlet hoe belangrijk deze initiatieven en projecten zijn (en die moeten ook gefaciliteerd en gestimuleerd worden), is het naar onze mening en ook die van het Parkschap bij haar uitvraag van dit onderhavige onderzoek om een duidelijk omlijnde toekomstvisie te hebben: het duurzame, lange termijn toekomstperspectief van het waardevolle en unieke gebied De Biesbosch.


2

De opgave is niet eenvoudig De opgave is overigens niet eenvoudig. Voor nationale parken, natuurgebieden en recreatiegebieden zijn al door vele partijen evenzoveel oplossingen bedacht, maar er zijn nog maar weinig voorbeelden waar werkelijk substantiële financiering wordt gerealiseerd op een ‘nieuwe’ manier met nieuwe spelers en afspraken. Dat is ook niet zo vreemd: er zijn veel partijen mee gemoeid die uiteenlopende belangen behartigen en beschermen. Niet elke (extra) verdiende euro landt bovendien vanzelfsprekend in het nationaal park. Het zoeken naar (onverwachte) raakvlakken of (onvoorstelbaar) wisselgeld is niet eenvoudig. In onze ervaring is belangrijk om gebiedsgericht en gebiedsspecifiek te werken: er is geen gouden standaard. In het geval van de Biesbosch gaat het dan om o.a. het gebied zelf, de ruime omgeving (waar ook kansen en opgaven schuilen), de partners in andere nationale parken en andere -nog niet bekende- nieuwe partners uit andere streken en vakgebieden.

De vraagstelling Het wegvallen van Rijksmiddelen en andere bezuinigingen vormden de directe aanleiding voor dit onderzoek naar nieuwe verdienmogelijkheden en een hierbij passende organisatiestructuur, maar er is meer. Er dient ook een toekomstbeeld te worden geschetst, dat nieuwe inzichten biedt en tegelijkertijd uitvoerbaar en realistisch is voor de betrokkenen bij het park. De kern van het onderzoek is het streven om de bijzondere waarden van de Biesbosch te behouden en de rol als nationaal park te kunnen blijven vervullen. Nationaal Park De Biesbosch heeft een unieke combinatie van waarden op het gebied van ecologie, recreatie en toerisme, cultuurhistorie, onderzoek, educatie en voorlichting. Het Parkschap wil het voortbestaan als nationaal park duurzaam garanderen, o.a. door de afhankelijkheid van overheidssubsidies te verkleinen. Zowel voor korte als lange termijn is een strategie nodig, gericht op realisatie van een duurzame organisatie- en financieringsvorm, waarmee (o.a.) middelen uit de markt kunnen worden gegenereerd. Het onderzoek vindt plaats onder de titel De Biesbosch verdient het.

1.2

Focus en reflectie

Focus Om de voorliggende vraag te kunnen beantwoorden zijn vier kernelementen van belang. Deze kernelementen vormen de kapstok van deze rapportage. 

We gaan niet meteen in wilde weg aan de slag met verdienmodellen, maar positioneren die eerst in een bredere context. Breder in termen van toekomstgericht, robuust en


3

duurzaam, waarbij zoals door het Parkschap aangegeven ´heilige huisjes’ niet onaantastbaar hoeven te zijn. Heilige huisjes kunnen een sterke voorkeur voor bepaalde maatregelen bevatten of een uitgangspunt over een rol die ene stakeholder wenst te nemen in dit proces. 

We starten met het schetsen van een toekomstbeeld van de Biesbosch uitgewerkt in meerdere varianten c.q. scenario’s. Het zijn toekomstbeelden vergezeld van ontwikkellijnen die uiteindelijk moeten resulteren in een viertal bijpassende businesscases, met verdienmodellen en een bijpassende organisatiestructuur/werkwijze: er moet iets te kiezen zijn.



De verdienmodellen zijn geen primair uitgangspunt, maar vormen een onderdeel van de mogelijke toekomstbeelden, die hun bijdrage moeten leveren aan het bereiken van de beoogde doelen en ambities. We zoeken altijd naar ‘quick wins’, maar vooral en primair naar duurzame (toekomst vaste) oplossingen, die breed gedragen worden door de stakeholders en betrokkenen in het gebied. Het kan de wat grotere projecten betreffen (noot: kan ook een slimme combinatie zijn van relatief kleinere opties voor verdienmodellen), het moet substantieel zijn. Innovatieve vormen van ‘anders afrekenen’ worden niet geschuwd. Verhandelbare rechten bijvoorbeeld is er zo één. Hoewel dit lastige vormen van ‘verdienen zijn en niet eenvoudig te implementeren, zijn er toch voorbeelden waar het wel is gelukt (denk bijvoorbeeld aan het succesvol toegepaste systeem van distributierechten voor alle winkels in Dublin, Ierland).



Tot slot is ook de term transfertijd van belang. De nationale parken en zeker ook de stakeholders van het park Biesbosch begrijpen dat de huidige wijze van het exploiteren van het park op termijn anders zou kunnen (en misschien ook zou moeten) worden georganiseerd. Echter het zou goed kunnen dat hiervoor enige tijd (jaren) benodigd is om dit daadwerkelijk voor elkaar te krijgen. Voorbeelden elders leren ook dat er de nodige tijd overheen gaat om de modellen ook daadwerkelijk toe te passen. De uitdaging hierbij is hoe transfertijd kan worden ‘georganiseerd’ op een zodanige wijze dat duurzame financiering van het nationaal park kan worden gegarandeerd.

Reflectie We zijn in natuurgebieden gewend om redelijk klassiek te werken, waarbij de overheid ‘centraal’ staat in zowel planvorming als uitvoering en financiering. In onze filosofie maken we de omslag naar een nieuwe werkwijze: de overheid staat niet langer centraal, er wordt gewerkt vanuit de zoektocht naar mutual gains en we benaderen de opgave meer vraaggericht. De transitie en transfer naar een nieuwe werkwijze vergt tijd, met ruimte voor experimenten maar ook doorzettingsvermogen. De terugtrekkende overheid speelt ook voor diverse andere ‘maatschappelijke functies’ die voor hun financiering (en soms ook organisatie en zeggenschap) van oudsher voor een belangrijk deel leunen op overheidsbijdragen. Onder meer kunst, cultuur en sport staan voor vergelijkbare opgaven. Nieuwe verdienmodellen, samen optrekken, andere verdeling van verantwoordelijkheden enzovoort: jargon dat in al deze ‘sectoren’ uiterst actueel is. Maar het is


4

niet vanzelfsprekend dat iemand anders de handschoen oppakt. Zeker niet als er verder niets verandert of als dat te traag gaat: als de nieuwe financier er ‘niets’ voor terug krijgt. Dat kan bijvoorbeeld gaan over verdiensten (voor die partij zelf) of over zeggenschap. Kort gezegd: gebiedspartners in natuurgebieden staan voor de lastige opgave om meer inkomsten te genereren uit nieuwe richtingen (o.a. markt, omliggend gebied) en/of kosten te reduceren (aanbod aanpassen of efficiënter uitvoeren). In onderstaande figuur wordt een aantal opties geschetst langs een tweetal assen, waarlangs nieuw vormen van verdienen zichtbaar worden. Figuur 1.1 Verdienen langs twee assen Meer publiek recreatiebelasting

ambities bijstellen minder onderhoud minder voorzieningen

gemeentelijke belastingen

bredere budgetten (water, klimaat)

recreatie BTW

slapend geld ‘contant’ maken

AAA-rating (belasting)

betaald parkeren schaalvergroting en/of uitbesteden vrijwilligers / ’vrienden van…’

fonds

toplocaties!

verevenen tussen gebieden streekrekening windenergie

groter gebied in exploitatie entree/kaartverkoop

verhandelbare rechten kredieten/borg evenementen

natuurbegraven

Meer verdienen

Efficiënter besteden

markconforme erfpacht

biomassa verblijfsrecreatie

horeca attracties zorgeconomie

Meer privaat

Bron: Buck Consultants International 2013

In de figuur worden verdienmogelijkheden langs twee assen gepresenteerd: publiek versus privaat en aan de andere kant kostenreductie versus ‘verdienen’. We noemen een keur aan voorbeelden van verdienmodellen, waarbij opvalt dat veel ‘kansen’ aan de verdienkant zitten. De creativiteit hierbij is groot, maar de effectiviteit is vaak nog onderbelicht. Nieuwe verdienmodellen verkeren in veel gevallen nog in de ideeënfase of kinderschoenen, waardoor de eerste resultaten nog moeten worden geboekt. Het is belangrijk om goed in gedachten te houden wat de motivatie c.q. drijfveer is van partijen die mogelijk willen instappen of anderszins een rol kunnen vervullen. Je kunt wel verwachtingen hebben van marktpartijen, maar dat kan alleen succesvol zijn als ook de motieven van een dergelijke partner worden onderkend en gerespecteerd en samen gezocht wordt naar win-win situaties. Onderstaande tabel illustreert dat het onderscheid niet zwart-wit is: ook commerciële partijen kunnen -deels- gedreven worden door ideologische motieven en maatschappelijke betrokkenheid. En parallel werken overheden steeds meer aan hun rol als zakelijke partner. Denk hierbij o.a. aan de tendens naar meer revolverende inzet van middelen.


5

Tabel 1.1

Motieven voor financieren natuur

Overheden

   

Bedrijven

  

Investeerders (business partners)    Burgers

  

Economisch (direct & indirect) Lagere bestuurs- en uitvoeringslas ten (lokaal en provinciaal) Extra inkomsten voor natuur en  landschap  Aantrekkelijke woon-werkomgeving (imago en vestigingsklimaat)  Werkgelegenheid   Continuïteit  Marktvoordeel (bereiken van  nieuwe doelgroepsegmenten)  Aantrekkelijk vestigingsklimaat  Extra inkomsten voor en door  natuur en landschap  Winst door kwaliteit  Aantrekkelijke woon-werkomgeving

Ideologisch Draagvlak voor projecten bij burgers en bedrijven Invloed op besteding Voldoende en evenwichtig aanbod recreatieve voorzieningen Sociale cohesie Gezondheid van de bevolking Veiligheid Feeling met de markt Positieve uitstraling Gezonde werkomgeving Maatschappelijke betrokkenheid (footprint) Draagvlak voor projecten Idealisme Leren voor de toekomst

Privileges (toegang, zeggenschap,  Betrokkenheid etc.)  Idealisme Aantrekkelijke woon-werkomgeving  Zingeving Profijt (fiscaal, opbrengsten in natura, geldprijs)


De trend naar minder vanzelfsprekendheid van overheidsfinanciering en een mix van drijfveren in de financiering van natuur, resulteert in uiteenlopende geldstromen. Behalve (bijvoorbeeld) subsidies, pachtgeld en contributies, komen er financiële stromen als belegging, fondsen of garanties bij. Tot op heden zijn er nog weinig -concrete- resultaten geboekt, initiatieven hebben vaak een lange aanlooptijd nodig om te worden doordacht en mogelijk te worden gemaakt. Nieuwe ideeën worden bovendien nog veel vanuit de inhoud bedacht, met niet altijd voldoende onderbouwing van de werkelijk te realiseren opbrengsten. We maken bij het rekenen met verdienopties onderscheid tussen voorbeelden die resulteren in meer verdienen en voorbeelden die gericht zijn op kosten reduceren:  Meer opbrengsten genereren uit het gebied.  Andere financieringsbronnen aanboren.  Niet-financiële middelen benutten.  Kostenreductie.

Verdeling inkomsten naar herkomst Zoals hiervoor aangegeven zijn er verschillende manieren om te verdienen met natuur (zie figuur 1.2). Grofweg kunnen de inkomsten uit natuur ingedeeld worden in drie categorieën: 1 2 3

Marktgeld Geefgeld Overheidsgeld


6

Figuur 1.2 Inkomsten van Natuurmonumenten en Staatsbosbeheer Natuurmonumenten Natuurmonumenten is het minst afhankelijk van overheidsbijdragen. Uit het jaarverslag van 2011 van Natuurmonumenten blijkt dat zij slechts 38% overheidssubsidie krijgen. De overige inkomsten worden gegenereerd uit donateurs, giften, fondsen, goede doelen loterijen, eigendommen, etc. Hieronder een overzicht van de verdeling van de inkomsten van Natuurmonumenten in 2011 (Jaarverslag, 2011):     

31% Inkomstenfondsen werving 16% Aandeel acties derden 11% Inkomsten terreinbeheer 38% Overheidssubsidies 4% Overige baten

Staatsbosbeheer Bij Staatsbosbeheer ligt deze verhouding net andersom (Jaarstukken 2011, Staatsbosbeheer). Zij zijn voor 67% afhankelijk van subsidies. De overige 33% bestaat uit inkomsten uit recreatie, houtopbrengsten, ingebruikgeving van hun gebieden, verhuur van boswachterswoningen, verkoop van producten, et cetera. Hieronder een overzicht van de verdeling van de inkomsten van Staatsbosbeheer in 2011 (Jaarverslag, 2011):      

67% Bijdragen overheid 4% Omzet recreatie 10% Omzet ingebruikgeving 14% Omzet houtverkoop 2% Omzet overige producten 3% Overige opbrengsten

Bronnen: Jaarverslag Natuurmonumenten 2011 en Jaarstukken Staatsbosbeheer 2011, bewerkt door Buck Consultants International 2013

Op dit moment geldt voor veel terrein beherende organisaties (TBO) dat zij voor een belangrijk deel afhankelijk zijn van overheidsgelden. De rest bestaat uit geefgeld en marktgeld. Over de linie geldt dat beide inkomstenbronnen circa 1/3 voor hun rekening nemen1. Om bij teruglopende overheidsbijdragen en bezuinigingen toch de ambities te kunnen verwezenlijken, moet een andere verdeling van de inkomsten worden gerealiseerd: het aandeel marktgeld en geefgeld moet worden verhoogd. Experts en eerdere onderzoeken / trajecten tonen aan dat het onwaarschijnlijk is om natuur (beheer, onderhoud, ontwikkeling) volledig te financieren met marktgeld. Een reëler streven is te werken naar een aandeel van 45%. Ook het aandeel geefgeld moet idealiter omhoog. Afhankelijk van het gebied kan dit oplopen tot 40%. Een dergelijke verdeling is natuurlijk niet zwart-wit: gebiedsspecifieke kwaliteiten en omgevingskenmerken zijn van invloed op de kansen en perspectieven. In het geval van de Biesbosch is dat direct al duidelijk: Staatsbosbeheer heeft een andere positie dan bijvoorbeeld Natuurmonumenten en kan verzelfstandigde overheidsorganisatie niet werken met donateurs. Het is dus lastig om het aandeel geefgeld te vergroten, in ieder geval rechtstreeks aan Staatsbosbeheer kan dat niet. Samengevat:  

1

Het kan anders maar moet in een zorgvuldig proces gemobiliseerd worden. Win-win situaties moeten worden achterhaald juist ook in samenspraak met het bedrijfsleven maatschappelijke organisaties en betrokken overheden.

Onder andere getoetst in de spiegelgroep


7



In plaats van een veelheid aan verdienmodellen kunnen we beter gericht op zoek gaan naar modellen met substantiële effecten met een groot draagvalk en vooral passend binnen een toekomstbeeld.

1.3

Belangrijkste spelers in de Biesbosch

Staatsbosbeheer is met 6.500 ha de grootste eigenaar van grond en natuurbeheerder in het gebied. De overige hectaren zijn in eigendom van het Parkschap en Evides (het waterbedrijf is eigenaar van de drie waterbekkens in het gebied en van de grond waar het Biesboschmuseum op is gevestigd). Nationaal Park De Biesbosch is opgericht in 1994. Met een oppervlakte van ca. 9.000 ha is het een van de grotere nationale parken in Nederland. De Biesbosch is een nat gebied met honderden kreken, eilandjes, wilgenbossen en bijzondere planten en dieren. Toen de Biesbosch in 1994 officieel Nationaal Park werd, hebben de betrokken organisaties en grondeigenaren het Beheer- en Inrichtingsplan 1993-2004 (BIP) ondertekend. In dit plan staan de doelstellingen voor het beheer van de Biesbosch, gekoppeld aan een financieel actieplan voor de uitvoering ervan. Het BIP is herzien in 2004.

Op 1 januari 2011 is het Parkschap Nationaal Park De Biesbosch opgericht. Het Parkschap richt zich op de ontwikkeling van het Nationaal Park De Biesbosch op het terrein van natuur, recreatie en toerisme. Het Parkschap is het resultaat van een fusie van de natuur- en recreatieschappen in Zuid-Holland en Noord-Brabant (Gemeenschappelijke Regeling). Bron: website Nationaal Park De Biesbosch


8

Doel van de bij het nationaal park betrokken organisaties is primair het beschermen, behouden, stimuleren en duurzaam ontwikkelen van de unieke waarden van de Biesbosch. Dat gaat over waarden en kwaliteit in brede zin: ecologie, cultuurhistorie, natuur, landschap, recreatie, educatie en voorlichting, enzovoort. Buiten het nationaal park wordt ingezet op het versterken van de toeristisch-recreatieve infrastructuur, voor verblijfsrecreatie en intensivering op sommige plekken. De drie toegangspoorten tot het nationaal park spelen daarbij een belangrijke rol. Figuur 1.3 Kaart Biesbosch, Noordwaard (buiten aangegeven begrenzing) + Poorten

Bron: website Biesboschbevers + bewerking BCI

Parkschap NP De Biesbosch en Staatsbosbeheer voeren het onderhoud en beheer van het gebied uit. Tot 1 januari 2013 kende het Nationaal Park een eigen overlegorgaan. De taken van het overlegorgaan zijn nu overgenomen door een bestuurscommissie van het Parkschap. In de bestuurscommissie neemt, naast de partners uit de Gemeenschappelijke Regeling (van het Parkschap), ook Staatsbosbeheer deel. Het Parkschap is verantwoordelijk voor het realiseren van de doelstellingen van het ‘Nationaal Park’: natuurgerichte recreatie, natuurbeheer, educatie en onderzoek. Naast het Parkschap en Staatsbosbeheer is het Biesboschmuseum een belangrijke speler: het is één van de drie poorten in de Biesbosch (zie boven) en bovendien vindt met de herontwikkeling c.q. ontpoldering van de Noordwaard een essentiële gebiedsontwikkeling plaats in dit deel van de Biesbosch. De grond onder en rond het museum is in eigendom van Evides (evenals de spaarbekkens die Evides in gebruik heeft voor de drinkwaterproductie).


9

Onderstaande figuur geeft grofweg de financiële verhouding weer tussen het Nationaal Park, het Parkschap en Staatsbosbeheer. Figuur 1.4 Verhouding Nationaal Park, Parkschap en Staatsbosbeheer (cijfers 2012/13)

SBB

Nationaal Park

Parkschap

Ca. € 1,2 mln.

Ca. € 500.000

Ca. € 3,4 mln.

(begroting)

(bestedingenplan)

(begroting)

Bron: diversen, bewerkt door Buck Consultants International

Om de vier doelen van het nationaal park te kunnen realiseren wordt jaarlijks een bestedingsplan opgesteld. Hierin worden projecten uitgevoerd die bijdragen om de doelstellingen van het Nationaal Park te kunnen realiseren. In 2012 was hiervoor € 500.000 begroot (in 2013 € 400.000). Tot 2012 werden deze projecten gefinancierd vanuit het rijk. Echter met het Natuurakkoord heeft het Rijk de uitvoering van het natuurbeleid uit handen gegeven: de verantwoordelijkheid wordt niet meer als een Rijkstaak gezien. In de onderhandelingen tussen Rijk en provincies over decentralisatie van taken, hebben de provincies gesteld dat ze alleen taken overnemen waarvoor ook financiële middelen beschikbaar komen. Resultaat is dat o.a. de nationale parken in een onduidelijk vaarwater terecht zijn gekomen: geen Rijksmiddelen meer en uiteenlopende visies bij de diverse provincies. Zo is het bijvoorbeeld voor de provincie Noord-Brabant niet vanzelfsprekend om in het gat te springen dat het Rijk achterlaat. Door de koerswijziging in het Rijksbeleid afgelopen jaren worden de Nationale Parken niet langer als een taak van het Rijk gezien. De financiële consequenties daarvan zijn direct merkbaar en substantieel: € 500.000 per jaar bijdrage aan het Parkschap NP De Biesbosch plus 0,5 fte zijn vervallen. Kortom, om de doelstellingen van het Nationaal Park te kunnen realiseren moet naar alternatieve financiering worden gezocht.

Parkschap Nationaal Park De Biesbosch De totale begroting van het Parkschap bedraagt bijna € 3,4 mln. (2013). Alle activiteiten van het Parkschap zijn hierin opgenomen. Het grootste aandeel in de begroting is op het conto van recreatie, natuurgebieden en bezoekerscentrum in het voormalige compartiment Hollandschap (bijna €3,0 mln.).


10

Figuur 1.5 Verdeling begrote kosten 2013 (€3,4 mln.) naar onderdelen (links); verdeling type opbrengsten 2013 (rechts)

Bron: Parkschap Nationaal Park De Biesbosch, 2013

De dekking van de kosten van het Parkschap wordt grotendeels (60%) gedragen door deelnemersbijdragen. De overige 40% bestaat uit de opbrengsten die worden gegenereerd met commerciële activiteiten (28%), doorberekende bedragen (3%) en subsidies (9%). Het aandeel ‘geefgeld’ is tot nu toe zeer beperkt (€ 5.000). Met de verschillende activiteiten die het Parkschap uitvoert, financieren zij bijna een derde van hun kosten. Dit komt overeen met andere natuurgebieden, waar ook gemiddeld 1/3 van de inkomsten gegenereerd wordt uit de markt. Overigens betekenen deze cijfers niet dat deze activiteiten ook winstgevend worden uitgevoerd: een deel van de commerciële activiteiten van het Parkschap is verliesgevend (o.a. rondvaarten). De financiële middelen staan onder druk. Bijdragen van de deelnemers aan de gemeenschappelijke regeling vallen weg of worden minder. Dit heeft inmiddels geleid tot het wegvallen van € 460.000 aan bijdrage. Via een ‘brede doorlichting’ van de begroting zijn reeds stappen gezet en ideeën verzameld om extra inkomsten te genereren en kosten te reduceren.

Staatsbosbeheer Staatsbosbeheer is de grootste grondbezitter in het nationaal park, namelijk 6.500 hectare. Hiervan wordt 1.000 hectare intensief beheerd. De totale begroting voor onderhoud en beheer bedraagt circa 1,2 mln. (2012). Meer dan de helft hiervan (€660.000) bestaat uit loonkosten voor de beheerders, boswachters e.d. (in totaal 13,6 fte). Een derde van de totale kosten zijn directe kosten (materiaal voor beheer van terreinen, voorlichting en educatie, aanneemkosten, etc.).


11

Figuur 1.6 Begroting SBB De Biesbosch (2012)

Bron: Staatsbosbeheer (interview, 2013)

De opbrengsten bestaan hoofdzakelijk uit een bijdrage van Staatsbosbeer Centraal2. 12% wordt direct uit het gebied gehaald (pacht, huur, etc.). De overige inkomsten bestaan uit subsidies. Ook Staatsbosbeheer heeft moeite om de begroting van de Biesbosch rond te krijgen. Zij moet structureel aan Staatsbosbeheer Nederland aanvullende middelen vragen om de begroting sluitend te krijgen. Voor 2012 was dit €200.000.

Ten slotte Kortom, zowel het Parkschap als Staatsbosbeheer staan voor de uitdaging om de wegegevallen bijdragen, subsidies, etc. op te vangen. In totaal ligt er nu een -financiële- opgave van circa € 1 mln. Om deze kosten te kunnen dekken en de huidige ambities en doelstellingen te kunnen realiseren, moet alternatieve financiering worden aangewend. Tegelijkertijd is helder dat de opgave omvangrijker is dan extra geld genereren: in het licht van de onvoorspelbaarheid van toekomstige middelen is van belang om de Biesbosch als gebied en organisatie duurzaam en robuust in te richten en minder afhankelijk te maken van subsidies en overheidsgeld.

2

Inkomsten uit houtproductie, biomassa, etc. wordt door Staatsbosbeheer centraal (landelijk) geregeld en is daarmee een inkomstenbron voor Staatsbosbeheer Nederland, ook als de grondstoffen in bijvoorbeeld de Biesbosch worden geoogst. Ook de bijdrage uit SNL loopt via Staatsbosbeheer Nederland.


12

Hoofdstuk 2

2.1

Naar een toekomstbeeld: scenario’s

Naar een toekomstbeeld: scenario’s

Een belangrijk vertrekpunt voor het in kaart brengen van verdienmogelijkheden en wenselijke organisatievormen voor Nationaal Park de Biesbosch is gerelateerd aan twee elementen: de stip aan de horizon oftewel de (gedeelde) ambities voor de Biesbosch voor de lange termijn én de omgeving (o.a. maatschappelijke en economische situatie) waarin deze een plek moet krijgen. De ambities van (sleutelspelers) Parkschap en Staatsbosbeheer lopen niet extreem uiteen, ze sluiten elkaar niet uit. De ambitie zoals die is geformuleerd voor het Nationaal Park in de Visie 2021 kan goed fungeren als -kort maar krachtige- rode draad in de ambities voor de Biesbosch: de Biesbosch is beleefbare topnatuur. De terminologie doet recht aan de vereiste balans tussen natuur en recreatie: voor beide functies moet plek zijn in de Biesbosch. De missie van Staatsbosbeheer -‘beschermen, beleven & benutten’ van natuur en landschap-, sluit daar goed bij aan. Hetzelfde geldt voor de taak van het Parkschap, al ligt daar wat nadrukkelijker een verantwoordelijkheid om voldoende mogelijkheden voor recreatie te realiseren. Figuur 2.1 Toekomstbeeld Biesbosch


13

Om een idee te krijgen van de omgeving waarin de ambities van de Biesbosch moeten worden gerealiseerd, schetsen we een aantal toekomstbeelden die zich zouden kunnen voordoen in bepaalde maatschappelijke contexten. Die toekomstbeelden (scenario’s) zijn geen voorspellingen van wat werkelijk gáát gebeuren, maar van wat kán gebeuren: we beschrijven de toekomst van de Biesbosch als er bijvoorbeeld meer of minder overheidsbemoeienis is, of als er meer of minder zwaarwegende focus ligt op natuurbescherming. Met hulp van ‘scenariodenken’ schetsen we vier toekomstbeelden voor de Biesbosch aan de hand van drie onderliggende elementen:   

wat is de impact op inhoud c.q. ambities van/voor de Biesbosch? welke financiering ligt voor de hand, welke verdienmodellen zijn kansrijk? welke organisatievorm past goed bij het betreffende scenario?

Let op: de scenario’s zijn geen eindbeelden, het zijn voorstellingen van wat zou kunnen onder invloed van maatschappelijke en economische ontwikkelingen en de keuzes waar dat toe leidt. De toekomst van de Biesbosch is dus niet sec één van deze verhalen: in elk scenario kunnen elementen zitten waarmee de Biesbosch in de toekomst te maken krijg, met impact op onder meer verdienmogelijkheden en organisatievormen. De scenario’s zijn langs twee assen uitgewerkt. 

Dynamiek van financiering  deze as varieert tussen ‘vooral’ een private drijfveer en rol, met private investeringen en ‘de gebruiker betaalt’, of een maatschappelijke drive met publieke middelen en ‘geefgeld’ als belangrijke bronnen. Deze as heeft verder een sterke relatie met de maatschappelijke dynamiek in de samenleving. De uitersten hebben betrekking op kernwaarden in economie en samenleving. Aan de ene kant een meer vraaggerichte, maatwerkgerichte, organische en maatschappij-gedreven economie, met ruimte voor kleinschaligheid en bottom-up initiatieven (en oplossingen) op gebiedsniveau. Mensen hechten waarde aan natuur en landschap, omdat dit deel uitmaakt van het vestigingsklimaat en bijdraagt aan de Nederlandse identiteit. Aan het andere uiterste beweegt de trend juist naar voordelen van massa en schaalgrootte, met veel private input. Economie is de drijfveer, ook voor natuur (als thema): private investeerders benutten de natuur, maar bijvoorbeeld ook het principe ‘de gebruiker betaalt’.



Waarde van natuur  deze as schuift langs de uitersten van beschermen (vanuit ecologische, landschappelijke e.d. urgentie) enerzijds en benutten anderzijds waarbij de natuur een meer functionele waarde krijgt toebedeeld. Deze as gaat over de wijze waarop natuur wordt gepositioneerd in op de lijn van ‘beschermen’ als prioriteit versus ‘benutten’ of ‘exploiteren’. Deze as vertoont samenhang met de kwesties van klimaat en water, die een grotere onzekerheid in zich bergen. Beschermen kan gaan over de noodzaak van natuur, maar ook over de liefde voor natuur. Exploiteren is veel functioneler en appelleert aan de bijdrage van natuur een gunstig leef- en vestigingsklimaat.


14

Figuur 2.2 Scenario’s aan de hand van twee assen

Bron: Buck Consultants International 2013 (resultaat discussies projectteam, werkgroep, Spiegelgroep)

Op basis van de twee assen ontstaan vier scenario’s3: 1

2

3

4

3

Privaat & Beschermen  in een maatschappij waar privaat initiatief en individuele verantwoordelijkheden drijfveren zijn, is natuurbescherming een rationele overweging, waarbij wordt gewerkt met varianten als verevening en integrale gebiedsontwikkeling om financiering (op zakelijke wijze) te realiseren en over te onderhandelen. Privaat & Benutten  natuur heeft een functionele toegevoegde waarde aan het leefklimaat van mensen en het vestigingsklimaat voor bedrijven. Vanuit die gronden wordt zakelijk gekeken naar de waarde van natuur. De financiering van de natuur is een private aangelegenheid: ondernemers ‘exploiteren’ de natuur (binnen de kaders van wat wel en niet mag) en gebruikers betalen voor deze toegevoegde waarde. Publiek & Beschermen  natuurbescherming is een maatschappelijke verantwoordelijkheid, vanuit de gedachte van behoud van biodiversiteit en ecologische waarden. De maatschappelijke betrokkenheid wordt gereflecteerd door de nadruk op publieke financiering (de overheid neemt verantwoordelijkheid en betaalt) in combinatie met (gebiedsgerichte) fondsen en vrijwilligersnetwerken. Publiek & Benutten  natuur is er om te beleven en draagt bij aan het welzijn van mensen. Toegankelijkheid en bereikbaarheid staan daarom centraal, evenals de focus op doelgroepen en hun interesses. Voorzieningen voor ‘recreatie’ zijn in belangrijke mate een overheidsverantwoordelijkheid.

De uitgebreide beschrijving van de scenario’s is terug te vinden in bijlage 1


15

Figuur 2.3 Vier scenario’s


   

De strategie van het Parkschap bevindt zich binnen de vier kwadranten. In elk kwadrant zijn uiteenlopende verdienmodellen meer of minder kansrijk. Elk kwadrant vereist/veronderstelt andere keuzes ten aanzien van o.a. spelers, zeggenschap, organisatie. Belangrijk om parameters te bepalen waarop onderscheid te maken is tussen scenario’s, bijvoorbeeld:  Financiële consequenties  Veranderingen in aantal bezoekers  Gevolgen voor bedrijfsleven  Etc.

Wat betekenen deze scenario’s in de toekomst voor de Biesbosch? Wat zijn de gevolgen voor de natuur, de bezoekers en de organisatie? In bijlage 1 zijn de verschillende scenario’s in een bespiegeling uitgewerkt. De bespiegelingen zijn niet zwart-wit en beogen niet compleet of absoluut te zijn. De scenario’s inspireren tot het aanbrengen van focus in wat wel en wat niet bespreekbaar is in het toekomstplaatje voor de Biesbosch. Tegelijkertijd wordt wel een beeld geschetst van consequenties van keuzes: bijvoorbeeld meer zeggenschap (zelf) houden gaat mogelijk ten koste van verdienpotentieel vanuit de markt en legt een grotere druk op overheidsgeld.


16

De vier scenario’s dienen ter inspiratie:  Welke elementen roepen herkenning op?  Welke onderdelen wakkeren enthousiasme aan?  Welke consequenties roepen weerstand op?  Wat is -overall- de rode draad die overblijft na wegpoetsen van ‘weerstand’?  Wat is dan -samengevat- het ideaalplaatje voor de Biesbosch?

2.2

Verdienmogelijkheden in de scenario’s

Voor de financiering van de Biesbosch zijn er verschillende soorten financieringsbronnen. Grofweg kunnen daarbinnen de volgende onderscheiden worden:  Marktgeld: - Horeca: Inkomsten uit pacht en concessies aan ondernemers. - Hulpbronnen: Inkomsten uit de exploitatie van de producten uit het park zoals streekproducten, biomassa, windenergie etc. - Exploitatie park: Inkomsten uit toegang of parkeergelden.  Geefgeld: - Donaties: inkomsten uit bijdragen op ideële gronden. - Vrijwilligers: inzet van vrijwilligers om de reguliere kosten te drukken. - Adoptie: inkomsten uit bijdragen waar een prestatie (al of niet symbolisch) tegenover staat.  Overheidsgeld: - Subsidies: eenmalige of eindige inkomsten ten behoeve van projecten. - Structureel: bijdragen uit (bijvoorbeeld) gemeenschappelijk regelingen. Voor de verschillende soorten van financieringsbronnen verschilt de mogelijke impact en de invloed per scenario. In de onderstaande tabel is dit schematisch uitgewerkt. Tabel 2.1

Impact verschillende typen financiering per scenario Privaat & Beschermen Marktgeld  Horeca  Hulpbronnen  Exploitatie park Geefgeld  Donaties  Vrijwilligers  Adoptie Overheidsgeld  Subsidies  Structureel


Privaat & Benutten

Publiek & Beschermen

Publiek & Benutten

+ + +

++ + ++

0 + 0

+ ++ +

+ + ++

+ 0 0

++ ++ ++

+ + +

+ 0

0 0

+ ++

++ +

17

Voor Privaat & Beschermen geldt dat er bij alle drie de categorieën kansen liggen. Qua marktgeld zijn er geen grote belemmeringen, maar de nadruk op beschermen van de natuur maakt ook dat grootschalige exploitatie niet tot de mogelijkheden behoort. De belangrijkste bron zal geefgeld moeten zijn, en daarbinnen adoptie omdat de reciprociteit van dit model betekent dat het park tegenprestaties kan bieden aan adopteurs. De overheid zal zich in dit scenario grotendeels terugtrekken en slecht door middel van projectsubsidies incidenteel willen bijdragen Bij Privaat & Benutten is marktgeld de enige realistische bron. Voor geefgeld is sympathie voor een zaak nodig die een privaat amusementspark over het algemeen ontbeert. Ook de overheid zal in dit geval zich grotendeels terugtrekken als financier, ook omdat hiermee de staatssteun regels in het geding kunnen komen. Publiek & Beschermen moet het hebben van een combinatie van geefgeld en overheidsgeld. In dit scenario wordt de maatschappelijk en natuurwaarde van de Biesbosch de legitimatie van financiering uit dezer bronnen. De mogelijkheden voor subsidies zijn vanwege de nadruk op beschermen en de kleinere flexibiliteit bij projectaanvragen als gevolg daarvan kleiner. Wel zijn er nog mogelijkheden om de natuurlijke hulpbronnen zoals biomassa en houtkap die als gevolg van het beschermen zullen worden geoogst in te zetten om marktgeld aan te spreken. Het Publiek & Benutten scenario tenslotte heeft een evenwichtige mix van de verschillende bronnen. De belangrijkste bronnen zijn in dit geval de natuurlijke hulpbronnen van het park, die zich niet beperken tot de restproducten van onderhoud maar ook uitstrekken tot het gebruik van de Biesbosch als duurzaam energiewingebied. Daarnaast is ook de mogelijkheid om subsidies aan te spreken door in te zetten op innovatieve projecten op meerdere thema’s (educatie, voorlichting, duurzame energie, waterbeheer, parkmanagement, etc.) een belangrijke bron.

2.3

Hoe verder met de scenario’s?

Randvoorwaardelijke elementen De vier scenario’s zoals hiervoor (en in bijlage 1) beschreven, helpen met de zoektocht naar het gewenste toekomstbeeld van de Biesbosch. De scenario’s inspireren, zijn een bespiegeling van hoe het zou kunnen en moeten niet zwart-wit worden geïnterpreteerd. De keuze van het gewenste toekomstbeeld hangt af van randvoorwaardelijke elementen en kan worden beoordeeld op robuustheid aan de hand van de scenario’s. Dit kunnen vastgestelde beleidskaders zijn, bijvoorbeeld Natura 2000, maar ook bepaalde standpunten van de verschillende gebiedspartners. Deze elementen bepalen uiteindelijk de keuze voor het gewenste toekomstbeeld en hiermee samenhangend (deels) ook de kansrijke verdienmodellen voor de Bies-


18

bosch. In de onderstaande tabel is per scenario -illustratief4 gekeken wat de relatie is met de bepalende randvoorwaarden. Hierbij is de huidige situatie als referentie genomen. Tabel 2.2

Impact op randvoorwaardelijke elementen per scenario

Natura 2000

Privaat & Beschermen Deel Natura 2000 compenseren Beperkt

Zeggenschap overheid Gemeenschappelijke Verdwijnt, overregeling heidsbijdrage in andere vorm Toegankelijkheid Betrokkenheid markt Groot Bezoekers Gelijk of meer Eigendom Privaat

Privaat & Benutten Deel Natura 2000 compenseren Weinig

Publiek & Beschermen Blijft

Publiek & Benutten Blijft

Veel

Veel

Verdwijnt, overheidsbijdrage in andere vorm

Blijft

Blijft, maar kleinere bijdrage

Groot Streven naar meer Privaat-Publiek

Klein Minder Publiek

Middel Gelijk Publiek-privaat

De gebiedspartners moeten gezamenlijk overeenstemming krijgen over het gewenste toekomstbeeld, de scenario’s staan daar los van. De bovenstaande elementen kunnen helpen om het toekomstbeeld in te vullen en te beoordelen. Bijvoorbeeld: hoe robuust is handhaven van de huidige organisatievorm als je deze toetst aan de verschillende scenario’s, blijft die in alle gevallen adequaat en overeind? Of hoe robuust is privatisering van de organisatie van de Biesbosch: blijft er dan voldoende zekerheid voor taken in de categorie ‘publiek beschermen’? Het werken met scenario’s (ofwel het opzoeken van de hoeken van het speelveld) is een exercitie die helpt bij het bepalen van de gewenste koers (en de hierbij optredende onzekerheden en of risico’s) voor de lange termijn. Daarbij hoeven de ‘quick wins’ niet uit het oog te worden verloren, dagelijks zijn partijen met elkaar in de weer om verdienopties te verkennen, nieuwe vormen van inkomsten te genereren (liggelden), nieuwe vormen van recreatie te ontginnen en te werken aan natuureducatieprogramma’s. Daarnaast is er al een toekomstvisie voor de Biesbosch opgesteld die een belangrijke bouwsteen vormt voor het beschrijven van de stip aan de horizon, waar willen we staan in 2021. In onderstaand figuur wordt verduidelijkt op welke wijze dit impact heeft op de verkenning van nieuwe verdienmodellen voor de Biesbosch. Spoor 1 geeft een rechttoe rechtaan perspectief: we hebben een financiële opgave, dus welke verdienmodellen bieden mogelijkheden om die te realiseren. Spoor 2 legt de link met de visie Biesbosch 2021: welke maatregelen en projecten zitten daarin en hoe kunnen we met verdienmodellen bijdragen aan realisatie van de visie (én de financiële opgave). Spoor 3 introduceert de toets op robuustheid: zijn we met de geformuleerde stip aan de horizon en de verkende verdienmodellen flexibel en robuust genoeg om op onzeker toekomstige ontwikkelingen te kunnen inspelen?

4

Bestuurscommissie bepaalt welke indicatoren c.q. elementen randvoorwaardelijk zijn (en welke impact daarop acceptabel is).


19

Figuur 2.4 Drie aanvliegroutes

1

2

€ 1 mln

3

De Biesbosch in 2021 verdienmodel 6

Visie

verdienmodel 5

Ambities & Doelen

verdienmodel 4

Opgaven

verdienmodel 3

Maatregelen

verdienmodel 2

Projecten

verdienmodel 1

Uitvoering

toets op robuustheid


Naar een Businesscase Het uitwerken en doorrekenen van businesscases gaat over geld, inkomsten en kosten, maar er wordt tevens gekeken naar de (gewenste) consequenties voor de organisatievorm. De huidige situatie (financieel, organisatorisch) wordt afgezet tegen potentiële toekomstige modellen. Onderstaande illustratie geeft weer op welke wijze we verdienmodellen doorrekenen en vervolgens terugbrengen naar de businesscase voor het nationaal park. Resultaat is een transparant en helder spreadsheet waarin uitgaven en inkomsten tegen de factor tijd worden afgezet. Wanneer wordt de nieuwe wijze van werken ‘rendabel’, kan een winstgevende casus worden bereikt, wat is nodig om dit te bereiken en welke risico’s worden gelopen? Een risicoanalyse behoort tot de standaard onderdelen van het opstellen van de businesscase. Risico’s kunnen gelegen zijn in het onvoldoende robuust zijn van een set aan verdienmogelijkheden, het onvoldoende kunnen rekenen op draagvlak bij de stakeholders, broze haalbaarheid van maatregelen etc. Door de factor tijd een belangrijke rol te geven wordt inhoud en onderbouwing gegeven aan de term transfertijd, het kan niet allemaal van vandaag op morgen geregeld worden c.q. geld opleveren. De uiteindelijke voorkeursvariant betreft dan eentje waarvoor veel draagvlak is, waarvan de businesscase (op termijn) positief uitpakt en waarvan de risico’s beheersbaar zijn.


20

Het streven van dit onderzoek is om met nieuwe verdienconcepten het (toekomstige) tekort op de exploitatie (kosten-opbrengsten) dekken. Onderstaand figuur geeft dit aan.

dekken met nieuwe verdienmodellen & verdienconcepten

Tekort

Erfpacht

Kosten

Opbrengsten

Concessies

Recreatie

…

Gegarandeerde opbrengsten - Subsidies - Bijdragen - Etc. Arrangementen

Gebied

Deze werkwijze wordt in een business case uitgewerkt, met kosten en opbrengsten meerjarig tegen elkaar afgezet. Kosten en (gegarandeerde) opbrengsten van het NP Biesbosch worden in de business case uitgewerkt in een outputtabel, inclusief de opbrengsten (en kosten) van nieuwe verdienmodellen. Alle potentiële opbrengsten krijgen een plek in de outputtabel: subsidies, bijdragen van gebiedspartners, ‘reguliere’ inkomsten en dekking uit nieuwe verdienconcepten c.q. verdienmodellen. Bron: Buck Consultants International 2013


21


22

Hoofdstuk 3

Verdienmodellen voor de Biesbosch

In dit hoofdstuk worden de verdienmogelijkheden in de Biesbosch geïnventariseerd. De afgelopen weken hebben circa 30 gesprekken plaatsgevonden met partijen in het gebied, onder andere met recreatieve ondernemers, grote ondernemingen (Havenschap Moerdijk, Evides en Van Oord), gemeenten en uiteraard met Staatsbosbeheer. Uit deze gesprekken is veel informatie naar voren gekomen. Deze inventarisatie heeft geleid tot een overzicht van kansrijke verdienmodellen voor de Biesbosch. In dit hoofdstuk worden de verdienmodellen beschreven.

3.1

Inventarisatie van de verdienmodellen

Verdienmodellen zijn er in verschillende vormen. Naar aanleiding van de inventarisatie in het veld en onze bureauexpertise is een selectie gemaakt van kansrijke verdienmodellen voor de Biesbosch. Hierbij is rekening gehouden met een aantal criteria. In eerste instantie houdt dit in dat het verdienmodel moet passen binnen de ambities van het Nationaal Park de Biesbosch, zoals uitgewerkt in de toekomstvisie en het BIP. Dit kader vormt het uitgangspunt van de zoektocht naar nieuwe verdienmodellen voor de Biesbosch.

Reflectie op de inventarisatie van de verdienmodellen Tijdens de inventarisatieronde is een groot aantal nieuwe verdienmodellen de revue gepasseerd. In bijlage is een overzicht opgenomen met de oogst uit de gesprekken. Het merendeel van deze modellen heeft betrekking op de recreatieve sector (zie onderstaande figuur). De partijen in het gebied en experts hebben het gevoel dat de het potentieel van de Biesbosch – en hiermee ook het verdienpotentieel – nog onvoldoende wordt benut. Verdienmodellen die worden genoemd zijn: het uitbreiden van het aantal recreatie-arken, het aanbieden van arrangementen, extra horeca ontwikkelingen, commercieel exploiteren van het Biesboschmuseum (vergroten attractiewaarde) en meer verblijfrecreatie creëren. Naast verdienmodellen gericht op recreatie worden ook maatregelen waarbij uitgegaan wordt van het principe de ‘gebruiker betaalt’ niet gemeden. Het gaat dan met name om het invoeren van een vaantjessysteem voor de pleziervaart (al dan niet vrijwillig), maar ook om het invoeren van een natuurbijdrage voor automobilisten (betaald parkeren) op verschillende locaties in de Biesbosch. Hoewel het niet zozeer gezien kan worden als verdienmodel, maar wel als een belangrijke voorwaarde om het Buck Consultants International

23

verdienpotentieel te vergoten worden maatregelen op het gebied van marketing en branding van de Biesbosch veel genoemd. Dit is een indicatie dat het recreatief aanbod (zowel fysiek als voorzieningen) een impuls kan krijgen. Uit de gesprekken blijkt vooral dat er behoefte is aan een eenduidige en uniforme marketing van het gebied. Dit moet zich uiten in één gezamenlijke organisatie (op het gebied van marketing en communicatie), eenduidige bewegwijzering en hechtere samenwerking tussen de Biesbosch ondernemers. Dit alles moet leiden tot een aantrekkelijk natuur- en recreatiegebied, zodat het recreatief aanbod wordt vergroot en het aantal bezoekers toeneemt. Hierdoor wordt het gebied aantrekkelijker voor recreatieve ondernemers en neemt het verdienpotentieel ook toe. Ook worden kansen gezien om gericht gebieden te ontwikkelen. Dit kan inhouden dat een deel van de Biesbosch wordt verkocht aan een particuliere ondernemer (ontwikkelaar) of gebiedsontwikkeling op vooraf aangewezen gebieden in het Park of daarbuiten5. Tenslotte zijn verdienmodellen genoemd die ingaan op de specifieke kenmerken van de Biesbosch. Zo wordt de relatie gelegd met Evides die met drie waterbekkens een bijzondere positie hebben in de Biesbosch. Een andere relatie wordt gelegd met de (chemische) bedrijven in de omgeving. Kansen worden gezien voor het verhandelen van emissierechten. Daarnaast ligt er een opgave voor het Parkschap om bedrijven uit de regio te overtuigen van de prachtige en unieke natuur in de Biesbosch, waardoor de groene parel onderdeel wordt van het MVO beleid bij een groot aantal bedrijven uit de regio. Hiermee wordt ook de relatie gelegd met geefgeld.

Figuur 3.1 Input uit de interviews (ca. 30 interviews)

Bron: BCI, 2013

De oogst uit de gesprekken en sessie in het veld blijkt dat de verdienmodellen vooral gezocht worden in de recreatieve hoek (47%). Wanneer de maatregelen (vaantjes, natuurbijdrage automobilisten, recreatiebelasting, etc.) die onder de noemer de ‘gebruiker betaalt’ hierbij worden 5

Gezien het nationaal park geen juridische status heeft en de grenzen hierdoor niet vast liggen, bestaat de mogelijkheid om de grenzen van het park op te rekken, zodat het verdienpotentieel van de Biesbosch wordt vergroot.


24

opgeteld loopt dit percentage op tot circa 64%. Kortom, de focus van de verdienmodellen ligt vooral op recreatie. Op zich zelf niet verwonderlijk, omdat de Biesbosch een zeer aantrekkelijk gebied is om te recreëren en er dus ook kansen liggen voor recreatie. De vraag is echter of hier ook het grootste verdienpotentieel ligt. Dit hangt af wat wel en niet toegestaan wordt in het gebied. Vele recreatieconcessie bijvoorbeeld kunnen gezamenlijk tot grote inkomsten leiden. Op verschillende locaties in de Biesbosch liggen kansen om meer recreatieve voorzieningen te ontwikkelen (o.a. via gebiedsontwikkelingen, bv. het museumeiland). De rode sterren op de kaart hierboven geven de exacte locaties weer. De aandacht voor recreatie lijkt hiermee gelegitimeerd, maar dit betekend dat andere verdienmodellen niet kansrijk zijn, omdat ze minder vaak zijn genoemd. Integendeel zelfs. Verbindingen met ander sectoren, zoals energie, water en de biobased economy bieden mogelijk grote verdienkansen. Om deze kansen te verzilveren is alleen veel effort nodig. Een goed voorbeeld is bijvoorbeeld de relatie tussen De Biesbosch en Evides (waterbedrijf). Evides is eigenaar van de drie waterbekkens in het gebied, maar is volgens eigenzeggen niet afhankelijk van de Biesbosch. Een directe relatie lijkt op het eerste oog te ontbreken. Desondanks liggen er kansen om via de samenwerking tussen de Biesbosch en Evides hier meer vorm en inhoud aan te geven. Niet zo zeer in een directe afdracht van Evides aan de Biesbosch, maar juist door bij de klanten van Evides nadrukkelijk aan te geven dat het water ‘uit de Biesbosch’ komt. Conform het ‘groen stroom model’ kan de klant in plaats van ‘normaal’ water tegen extra betaling gebruik maken van ‘Biesbosch water’. Een andere relatie die nog minder aan de oppervlakte ligt is die met de industrie in de regio, zoals bijvoorbeeld in de haven van Moerdijk en Dordrecht. Het havenbedrijf Moerdijk ziet kansen om de uitbreiding van de haven te koppelen aan de Biesbosch. Bijvoorbeeld via compensatie van emissies, zodat de haven uitbreidingsmogelijkheden heeft.

3.2

Potentiële verdienmodellen voor de Biesbosch

Op basis van de interviews in het veld en bureau expertise zien wij verschillende verdienkansen in het gebied. Het gaat om modellen waarvoor (op basis van de interviews en discussies met stakeholders) draagvlak bestaat en die bovendien (voor zover wij nu kunnen beoordelen) goed passen bij de Biesbosch6. Voorts zijn dit verdienmodellen die in potentie substantiële inkomsten kunnen genereren.

Recreatieve activiteiten Het recreatief potentieel van de Biesbosch wordt onvoldoende benut. Hierdoor is er nog voldoende ruimte voor nieuwe recreatieve voorzieningen. Kansen worden vooral gezien voor het vergroten en versterken van de recreatieve activiteiten, met name op het gebied van verblijfs6

Inhoudelijk, ruimtelijk of anderszins is er een logische relatie te leggen met de Biesbosch


25

recreatie (recreatie-arken), beleving en arrangementen. Inkomsten uit recreatieve voorzieningen kunnen op twee manieren worden gegenereerd. Allereerst door als terrein beherende organisatie de voorziening zelf te exploiteren. Winsten die gerealiseerd worden vloeien dan terug in de organisatie. Een tweede, meer voor de hand liggende manier is recreatieve ondernemers te faciliteren. Dit betekent dat een gebied (of vastgoed) in concessie wordt uitgegeven (zie tekstbox). Deze laatste methode ligt het meest voor de hand en past ook het beste bij het Parkschap Nieuwe Stijl (zie hoofdstuk 5). De hoogte van de concessie hangt af van de omvang van de nieuwe ontwikkeling of de hoogte van de omzet. Hoe groter het gebied, des te hoger de concessie (pacht) wordt. Voor het verpachten van de skiheling wordt circa €8.000 aan erfpacht gevraagd voor de golfbaan wordt circa €80.000 ontvangen door het Parkschap. Tekstbox: Gronden uitgeven in concessie

De eigenaar van de grond geeft een concessie voor exploitatie uit. Hiermee geeft ze een partij het recht activiteiten te ontplooien, maar wel onder bepaalde condities (openbare toegankelijkheid, onderhoud en beheer, etc.). Een concessie is interessant wanneer een overheidspartij of terreinbeherende organisatie onvoldoende financiële middelen hebben om een gebied te kunnen beheren. Door een concessie uit te geven ligt de verantwoordelijkheid voor het beheer en onderhoud bij een marktpartij. De exploiterende partij krijgt de vrijheid om het gebied binnen de gestelde kaders te beheren en in te richten. De uitdaging hierbij ligt in het vaststellen van de kaders zonder dat die afbreuk doet op de kracht en de creativiteit van de markt. De constructie moet tot ene win-win situatie voor beide partijen leiden. Deze vorm van verdienen stelt de overheid/terreinbeherende organisatie in staat met relatief beperkte middelen haar taakstelling te borgen. Het uitgeven van concessies is zeer geschikt om recreatie recreatieondernemers tegemoet te komen die ‘iets’ willen in de Biesbosch en kan dus als instrument worden gebruikt om inkomsten te genereren. Hiermee worden twee vliegen in één klap gevangen: een deel van het beheer wordt uit handen gegeven en daarnaast worden inkomsten (concessierechten) ontvangen als tegenprestatie voor de grond. Concreet betekent het dat bijvoorbeeld 10 hectare in concessie uitgegeven wordt aan de initiatiefnemers van een nieuwe recreatieve voorziening. De concessie wordt doormiddel van erfpacht gevestigd. Er kan ook gekozen worden om de concessie te koppelen aan de vergunning (vergoeding voor exploitatie). In de concessie zijn eisen gesteld die ten goede komen aan de directe omgeving en het nationaal park (bijv. ten aanzien van openbare toegankelijkheid). Een consequentie is dat de overheid of terreinbeherende partij minder zeggenschap krijgt. De verdiencapaciteit daar en tegen is aanzienlijk. Jaarlijks wordt immers een vergoeding voor de exploitatie ontvangen. Tot slot zijn er ook mogelijkheden om binnen het natuurbelevingspark – onder bepaalde randvoorwaarden – de educatieve activiteiten (doelstellingen) in concessie uit te geven. Een marktpartij wordt dan verantwoordelijk voor het educatieprogramma van het Nationaal Park.

Zoals hiervoor al aangegeven zijn verschillende locaties geschikt om nieuwe recreatieve voorzieningen te ontwikkelen. Er worden vooral kansen gezien voor het toevoegen van meer verblijfsrecreatie en dan in het bijzonder recreatie-arken, zoals de recreatie-arken. Het opschalen van de pilot naar 20 recreatie-arken zou een potentiële jaarlijkse erfpacht van circa €40.000 kunnen opleveren.


26

Deze constructie gaat er vanuit dat de nieuwe Biesbosch organisatie zich richt op het faciliteren van de recreatieve ondernemers en zelf niet gaat ondernemen. Zij schept alleen de kaders en biedt tegen een vergoeding (concessie) locaties7 aan. De Biesbosch is het decor van veel recreatieve ondernemers. De Biesbosch is voor hen van groot belang om geld te verdienen. Op dit moment zijn er nog geen afspraken ten aanzien van het gebruik van de Biesbosch voor commerciële activiteiten. Steeds vaker gaan stemmen op om dergelijke activiteiten te belasten. Ook hier kan gedacht worden aan een soort concessie (vergunning), namelijk het recht om commerciële activiteiten uit te voeren in de Biesbosch. De hoogte van de concessie hangt af van het type activiteit dat wordt uitgevoerd. Vooraf wordt in overleg met de recreatieve ondernemer afspraken gemaakt over de hoogte van de afdracht. Bijvoorbeeld een percentage van de omzet. De invoering van een dergelijk systeem kan waarschijnlijk op veel tegenstand rekenen van de huidige ondernemers in het gebied. Zij zullen niet zomaar bereid zijn om een deel van hun omzet af te dragen aan de Biesbosch. Het invoeren bij nieuwe ondernemers lijkt makkelijker, maar hier speelt het risico van oneerlijke concurrentie, omdat de kosten voor nieuwe ondernemers door de concessie hoger zijn dan voor de reeds zittende ondernemers. Het is dus van groot belang dat alle ondernemers (oude en nieuwe) de recreatieconcessie gaan betalen. Wanneer deze maatregel wordt ingevoerd, resulteert dit in een aanzienlijk verdienpotentieel.

Gebiedsontwikkeling Op het gebied van verdienmodellen heeft gebiedsontwikkeling grote raakvlakken met recreatieve activiteiten. Ook bij gebiedsontwikkeling wordt uitgegaan van concessies. Voor recreatieve voorzieningen moet gezocht worden naar locaties identificeren van recreatieve en natuurparels en ideeën via marktconsultatie op doen en privaat ontwikkelen (waarbij de grond in erfpacht wordt uitgegeven en concessies betaald worden om recreatieve voorzieningen te exploiteren). In de Biesbosch zijn verschillende gebieden waar gebiedsontwikkeling kansrijk wordt geacht. Een belangrijke locatie is op dit moment de recreatiepoort bij Werkendam. Hier kan worden aangehaakt op de ontwikkelingen omtrent het rijksproject ‘ruimte voor de rivieren’. Een deel van de Noordwaard wordt ingericht als overloopgebied. Door de ontpoldering van de Noordwaard ontstaat op de locatie waar het Biesboschmuseum gevestigd is een eiland. Het eiland biedt kansen voor gebiedsontwikkeling. Dit eiland moet de toegang en het visitekaartje worden van het Nationaal Park De Biesbosch. Vanaf dit eiland kan de Biesbosch worden ontdekt en beleefd. Hoewel het huidige Biesboschmuseum al plannen heeft voor een nieuw museum, moet onderzocht worden of hier aanvullende ontwikkelingen (activiteiten) aan gekoppeld kunnen worden. Hierdoor ontstaat er een groot gebiedsontwikkelingsproject. De inrichting van het gebied kan in concessie worden uitgegeven, waardoor inkomsten uit erfpacht of recreatierechten (concessies) worden ontvangen en mogelijk ook kosten worden bespaard, doordat de exploiterende partij ook verantwoordelijk is voor het beheer en onderhoud van het gebied.

7

Het beste is als deze locaties in samenspraak met de ondernemers worden aangewezen. Dit betekent dus niet per definitie dat de locaties vooraf zijn vastgelegd en dat daarbuiten niets mag. Als een ondernemer een goed idee heeft moeten de plannen afzonderlijk worden beoordeeld.


27

Een ander concreet gebiedsontwikkelingsproject is de ‘Thermen’. Hoewel een eerder initiatief van de Thermen niet is doorgezet, bestaat er nog steeds interesse bij ondernemers om een dergelijk concept te ontwikkelen in de Biesbosch. De zoeklocatie voor de ‘Thermen’ lijkt nu de Noordplaat (ten zuiden van Dordrecht). Een laatste locatie waar gebiedsontwikkeling in de Biesbosch een plek kan krijgen is de 3 e Merwedehaven. Deze haven was bestemd voor economisch activiteit, maar wordt weer terug gegeven aan de natuur. De gemeente Dordrecht, de provincie en de exploitant hebben afgesproken de voormalige haven om te vormen tot parkachtig recreatiegebied van circa 60 ha. Mogelijk liggen hier aanknopingspunten voor de Biesbosch en het Parkschap. Figuur 3.2 Zoekgebieden voor gebiedsontwikkeling

De gebruiker betaalt Eén van de verdienconcepten (verzameling van verdienmodellen) die veel aan de orde is gekomen is ‘de gebruiker betaalt’. Maatregelen die hieronder vallen zijn een natuurbijdrage automobilisten d.m.v. betaald parkeren, vaantjes voor de recreatievaart en entree heffen.

Natuurbijdrage automobilisten Een natuurbijdrage door automobilisten is een van de maatregelen om de gebruiker te laten betalen voor de Biesbosch. De natuurbijdrage door automobilisten wordt geïnd via betaald parkeren. In de Biesbosch zijn verschillende locaties geschikt om de natuurbijdrage voor automobilisten te innen. In eerste instantie lijken de volgende locaties geschikt:


28

   

Merwelanden (inclusief zwemplas) Biesboschmuseum Aakvlaai De Elzen / De Viersprong

Het invoeren van betaald parkeren vergt investeringen (aanleg parkeerplaatsen, betaalsystemen en omheiningen). Op de bovenstaande locaties zijn reeds parkeerplaatsen aanwezig en blijven investeringen in parkeerplaatsen in principe achterwege. Daarnaast zijn er ook structurele kosten waar rekening mee dient te worden gehouden. Voor het bepalen van het verdienpotentieel moet hier rekeningen mee worden gehouden. De betalingsbereidheid voor parkeren onder bezoekers van recreatieterrein loopt uiteen. RGV uit Gelderland hanteert in het hoogseizoen een tarief van €5 per dag en €2 in het laagseizoen en in de avonduren na 17.00 uur. Door de gemeente Loon op Zand is onderzoek gedaan naar de betalingsbereidheid voor parkeren. Hieruit kwam een betalingsbereidheid van circa €1 per dag naar voren. Op basis van de bovenstaande cijfers lijkt een natuurbijdrage van €2 per dag reëel. Bij het invoeren moet rekening gehouden worden met de lokale situaties, wat geldt in de Hollandse biesbosch hoeft niet te gelden in de Brabantse Biesbosch. Gezien de verschillende locaties waar betaald parkeren ingevoerd kan worden in de Biesbosch ligt er een groot verdienpotentieel. Om de inkomsten ook volledig toe te reken aan het het Parkschap is complex. De hoogte is afhankelijk van de eigendomsverhoudingen van de parkeerplaatsen en de afdracht van de inkomsten aan het Nationaal Park.

Vaantjes recreatievaart De Biesbosch is een zeer aantrekkelijk watersportgebied voor de pleziervaart. Dit blijkt uit het grote aantal jachthavens en ligplaatsen (6.600) in en rondom het gebied. Met de invoer van een vaantjessysteem wordt een bijdrage gevraagd voor het gebruik van de Biesbosch als Watersportgebied. Er zijn twee methoden waarop dit kan: op vrijwillige basis of door het verplichten. In Friesland wordt het vrijwillige systeem al jaren succesvol toegepast. In Amsterdam is een vaantje (sticker) voor botenbezitters en passanten verplicht. Voor beide systemen valt wat te zeggen. Een vrijwillig systeem heeft als grote voordeel dat de kosten kunnen worden beperkt, terwijl het verplichte systeem grote investeringskosten vergen. Hoewel de bruto opbrengst van het verplichte systeem hoger ligt, is de netto opbrengst vergelijkbaar met het vrijwillige systeem, omdat de jaarlijkse kosten veel hoger zijn. Opbrengsten uit vaantjes worden geraamd op circa €30.000 – €40.000.

Entree heffen Een laatste vorm van de ‘gebruiker betaalt’ betreft het heffen van entree. Hoewel een belangrijke voorwaarde is dat de Biesbosch vrij toegankelijk moet zijn, liggen er mogelijk kansen om op één of meer specifieke locaties entree te heffen. Een reële locatie is het gebied rondom het Biesboschmuseum. Door de ontpoldering van de Noordwaard ontstaat op deze locatie een eiland. Het Biesboschmuseum heeft reeds vergevorderde plannen voor de inrichting van het Buck Consultants International

29

eiland. Er ligt nu een kans om te verkennen of met deze plannen het optimale uit de ontwikkeling c.q. opbrengst voor het gebied Biesbosch gehaald wordt. Wanneer de gebiedsontwikkeling groter of completer (meer doelgroepen of meer voorzieningen) wordt opgezet, kan wellicht meer uit het gebied gehaald worden, zowel aan (recreatief) aanbod als ook opbrengsten. Behalve een museumeiland zou het ook een beleef- en avontureneiland en/of een kenniseiland kunnen worden. Dit maakt het eiland nog aantrekkelijker en wellicht resulteren in meer bezoekers dan de 50.000 die het museum verwacht (Bidbook Biesbosch Museumeiland). Voor alle betrokken partijen is het verkennen van extra kansen zinvol en eventueel op deze ‘rijdende trein’ springen potentieel kansrijk in de zoektocht naar verdienmodellen. Uiteraard moeten t.z.t. afspraken worden gemaakt over de verdeling van de opbrengsten die gerealiseerd worden. Dat er kansen liggen om ‘meer’ te halen uit een bezoekerscentrum bewijst Delta Park Neeltje Jans. Jaarlijks ontvangen zij 300.000 bezoekers en kunnen zij ‘zwarte’ cijfers presenteren.

Geefgeld Behalve marktgeld worden ook kansen gezien voor geefgeld. Opvallend is dat deze verdienmogelijkheden beperkt uit de gesprekken in het veld naar voren komen. Hoewel het niet de meest creatieve verdienmodellen zijn, kan het een hele effectieve manier zijn om inkomsten te genereren. Een belangrijke randvoorwaarde is dat de Biesbosch een herkenbare identiteit heeft en het gebied door de natuurliefhebber als één terrein wordt gezien. Alleen dan kunnen mensen zich identificeren met de Biesbosch en kan inkomsten uit geefgeld (donaties) worden gerealiseerd. In de Biesbosch zien wij vier mogelijkheden om inkomsten uit geefgeld te genereren: 1

2

3

4

Bedrijfsvrienden: bedrijven in de regio kunnen bedrijfsvriend worden. Afhankelijk van het geefarrangement (exclusief, goud, zilver, brons) zijn hier voordelen aangekoppeld. Een bedrijf als Dupont geeft aan graag gebruik te maken van vergaderlocaties in het gebied. De gemeenten rondom de Biesbosch huisvesten ruim 19.000 bedrijven (CBS, 2012). Bij deze bedrijven moet de Biesbosch onder de aandacht worden gebracht. Vrienden van de Biesbosch: Mensen die het Nationaal Park De Biesbosch een warm hart toe dragen kunnen voor een kleine jaarlijkse bijdrage ‘vrienden van de Biesbosch’ worden. Gezien het groot aantal vrijwilligers dat in de Biesbosch actief is (in totaal zijn er 5 vrijwilligersverenigingen) kan voorzichtig geconcludeerd wordend at de betrokkenheid bij het gebied groot is. Dit biedt aanknopingspunten het oprichten van ‘De vrienden van de Biesbosch’. Vrijwillige bijdrage recreanten in de Biesbosch: Recreatieve voorzieningen die in de Biesbosch of net daarbuiten liggen profiteren van het decor dat de Biesbosch biedt. Via een alternatieve manier wordt aan de recreant een bijdrage (gebiedsfooi) gevraagd. In Lake District (Engeland) gebeurt dit met succes. In Nederland zijn nog geen voorbeelden bekend. Crowdfunding: een laatste mogelijk voor het vergroten van geefgeld betreft crowdfunding. Dit model kenmerkt zich door de tegenprestatie die hier tegenover staat en is vooral geschikt voor het realiseren van financiering van projecten en zijn minder geschikt voor structurele kosten zoals onderhoud.


30

Op dit moment vinden er al verschillende initiatieven plaats in de Biesbosch wat betreft geefgeld. Een voorbeeld hiervan is het beleef en geeffonds. Dergelijke initiatieven moeten worden geoptimaliseerde en worden geïncorporeerd in de nieuwe organisatie.

Water Een belangrijke gebiedspartner in de Biesbosch is het Waterbedrijf Evides. Met drie waterbekkens is zij één van de grondeigenaren in het gebied. Het water van 800.000 huishoudens in Zuidwest Nederland (Rotterdam) wordt in de Biesbosch gezuiverd. Hoewel Evides voor de waterzuivering niet afhankelijk te zijn van de Biesbosch, zou wel de samenwerking moeten worden opgezocht. Hierbij moet niet gedacht worden aan een directe afdracht van Evides aan de Biesbosch, maar juist door bij de klanten van Evides nadrukkelijk aan te geven dat het water uit de Biesbosch komt en hier een verdienmodel aan te koppelen. Een manier om dit te realiseren is bijvoorbeeld het Biesbosch waterabonnement. Klanten van Evides kunnen er voor kiezen dit abonnement af te sluiten in plaats van een normaal abonnement. Het principe achter het waterabonnement is dat waterprijs met €0,01 per m3 wordt verhoogd ten behoeve van de Biesbosch. Een belangrijke randvoorwaarde van dit plan is een marketing en bewustwordings-campagne om mensen ervan te laten doordringen dat het water in de Biesbosch wordt gezuiverd

Emissierechten Uit de gesprekken met de grotere ondernemingen blijkt dat zij op verschillende terreinen de Biesbosch onderdeel kunnen laten zijn van hun beleid. Dit kan gaan om sponsoring, waarbij het bedrijf zich identificeert aan de Biesbosch. Op deze manier kan de Biesbosch een bijdrage leveren aan het MVO beleid. Echter bedrijven zien ook economische kansen ten aanzien van de Biesbosch. Het Havenschap Moerdijk bijvoorbeeld is op zoek naar extra milieuruimte om uit te kunnen breiden. Indien mogelijk is zij bereid deze milieuruimte in de vorm van rechten te kopen van de Biesbosch. Een zelfde voorbeeld betreft het verkopen van CO2 of stikstofrechten. Om dit allemaal een plaats te geven is het idee geopperd een coöperatie op te richten waarin deze bedrijven vertegenwoordigd zijn.

Energie (biomassa) In de Biesbosch worden grote kansen gezien voor energie ontwikkelingen (wind, water en Biomassa). Bij wind kan gedacht worden aan het plaatsen van windmolens. Echter er worden vooral kansen gezien voor biobased economy. Dit kan betrekking hebben op het verstokken van biomassa om zodoende energie te winnen, maar ook op het verbouwen van grondstoffen (gewassen) van de biobased economy. In eerste instantie kan gedacht worden aan het verwerken van groenafval uit de Biesbosch tot compost, maar ook aan het vergisten van biomassa in (kleine (mobiele)) biomassa centrales waarmee de geproduceerde energie gebruikt kan worden om bedrijven/huishoudens weer van energie te voorzien, bijvoorbeeld voor de verschillende bezoekerscentra. RGV in Gelderland heeft dit onlangs als pilot uitgevoerd.


31

Tekstbox: Benutten en vergroten hoeveelheid oogstbare biomassa

Het benutten en vergroten van de hoeveelheid oogstbare biomassa uit het landschap is iets waar veel partijen mee bezig zijn. Tot nu toe werd biomassa vooral ingezet voor warmteopwekking door verbranding. Dit is een relatief laagwaardige toepassing. Om biomassa rendabel te kunnen krijgen, is een zo hoogwaardig mogelijke toepassing gewenst. Hiermee wordt het voor terreineigenaren rendabeler om over te gaan tot het oogsten en gebruiken van biomassa. Als proef wordt door RGV op een van hun recreatiegebieden een installatie voor biovergassing geplaatst. Als brandstof kunnen er houtsnippers, gras, zaagsel en koffiedik in. Door de verbranding wordt elektriciteit opgewekt. De pilot behelst het toepassen van kleinschalige decentrale biomassavergassing als duurzame bron van energie op landgoederen en andere landelijk gesitueerde kleine bedrijven. Het experiment moet bijdragen aan de verduurzaming van de maatschappij op korte en lange termijn. Het is een goede manier om verduurzaming van onze economie te versnellen en hiervan te profiteren, maar ook de afhankelijkheid van externe energiebronnen te verkleinen Bron: RGV

Behalve het vergisten van biomassa voor lokale energieproductie. De ontpoldering van de Noordwaard (Ruimte voor de rivieren) biedt mogelijk kansen om dit gebied in te richten als productielocatie voor grondstoffen voor de biobased economy. Eind 2015 is het project gereed en wordt het gebied opgeleverd. In totaal gaat het om een gebied van circa 4.500 ha, waarvan circa 2.000 van binnendijks wordt ontwikkeld naar buitendijks. Na oplevering blijft daarvan over: 

 



Ongeveer 600 ha wat terug komt in particulier bezit en/of in pacht wordt uitgegeven door RVOB voor gebruik als landbouwgebied/agrarische functie (met dito pachtprijzen). Dit gebied is nagenoeg altijd droog, behalve eens in de zoveel jaar als er echt hoog water is. Een X aantal kilometers kade, in beheer van Waterschappen. Circa 270 ha (twee polders: Kroon en De Zalm) die in de zomermaanden meestal droog zijn en in de winter overlopen. Deze worden in pacht uitgegeven door het RVOB voor ‘agrarisch met waarde’ (bijvoorbeeld vee met grasvegetatie). Het restant, ongeveer 800/900 ha, is bestemd als doorstroomgebied, waar getijdenwerking jaarrond vrij spel heeft. Daar gelden heel specifieke bepalingen. Bestemming is grotendeels natuur en water. Vegetatie mag in het grootste deel van het gebied nooit hoger zijn dan 30 cm, in het bijzonder in het hoogwater seizoen. De inrichting (o.a. krekenpatroon etc.) ligt helemaal vast.

Het doorstroomgebied blijft in handen van RWS, maar zal het onderhoud en beheer Europees aanbesteden (2014). In essentie maakt elk goed idee kans, mits de prijs ook goed is. Criteria zijn nog niet bekend c.q. nog niet openbaar dus dat geeft geen houvast. Voorwaarden in ieder geval: moet passen bij het inrichtingsplan en de bestemming en het kostenplaatje goed zijn. Mogelijk bestaan er kansen om het onderhoud en beheer te koppelen aan biomassa productie, maar ook aan de gebiedsontwikkeling rondom Noordwaard. Gezien de grote onzekerheden is het op dit moment nog niet mogelijk om hier opbrengsten aan te koppelen. Het is echter wel zaak dat actie ondernomen wordt om de kansen ten aanzien van dit overstromingsgebied inzichtelijk te maken en mogelijk te verzilveren.


32

Focus op kerntaken Hoewel er reeds een brede doorlichting van de begroting plaats gevonden heeft, liggen er wellicht nog mogelijkheden voor kostenbesparende maatregelen. Dit betekent niet per definitie bezuinigen op uitgaven, maar juist de kerntaken van het Parkschap heroverwegen en zich daarop te richten. Een overweging kan zijn dat het Parkschap zich alleen richt op het de ‘ondergrond’ van het park (toezicht, onderhoud en beheer, recreatieve infra en voorzieningen) en recreatieve activiteiten uitbesteed aan ondernemers. Het Parkschap blijft alleen verantwoordelijk voor de ondergrond en de (recreatieve) infrastructuur. De onderstaande figuur geeft dit visueel weer. Door de recreatieve activiteiten uit te besteden kunnen kosten worden bespaard en opbrengsten gegenereerd. Hierdoor snijdt het mes aan twee kanten. Een goed voorbeeld van taken die mogelijk uitbesteed kan worden aan ondernemers is de exploitatie van de Halve Maan en de Sterling. Deze is nu negatief. Door de exploitatie van de rondvaartboten uit te besteden aan een ondernemer hoeft het Parkschap niet op te draaien voor de verliezen en kunnen kosten worden bespaard. Figuur 3.3 Focus op kerntaken

Bron: BCI, 2013

Overzicht van het verdienpotentieel Op basis van de bovenstaande potentiele verdienconcepten zijn in bijlage 3 in detail uitgewerkt. Op basis van verschillende aannames is het verdienpotentieel bepaald. Het gaat dus om een eerste indicatie. Het verdienpotentieel per maatregel, zoals aangegeven in de tabel, betreft de netto-opbrengst. Bij het bepalen van het verdienpotentieel per maatregel is gecorrigeerd voor de kosten die gemaakt moeten worden om deze te kunnen implementeren. Tabel 3.1

Eerste indicatie van het verdienpotentieel NP de Biesbosch

Verdienmodel Recreatie (via concessie)  Concessies  Recreatie-arken  Arrangementen bij recreatie-ark


Opbrengst indicatie (per jaar)* €5.000 - €77.000** €60.000 €35.000

33

Verdienmodel Gebruiker betaalt  Natuurbijdrage automobilisten  Vaantjes pleziervaart o Vrijwillig o Verplicht  Entree heffen Biesbosch eiland*** Geefgeld  Bedrijfsvrienden (bij 95 vrienden)  Vrienden van…  Natuurfooi (vrijwillige bijdrage bezoekers horeca)  Crowdfunding

Opbrengst indicatie (per jaar)* €200.000 €37.000 - €57.000 €33.000 - €80.000 €177.000

€186.250 €45.000 €15.000 – €105.000 Projectafhankelijk

Water

€200.000

Emissierechten

€54.000

Energie (Biobased Economy) Focus op kerntaken

Nog nader te onderzoek €45.000

* De opbrengst indicatie geeft het verdienpotentieel weer uitgaande van de gebruikte aannames. Door wijzigingen in aannames kan het verdienpotentieel sterk fluctueren. ** Opbrengsten van één concessie. Afhankelijk van het aantal concessies kan dit bedrag toenemen. *** Sterk afhankelijk of er een rol is voor het Parkschap en/of Staatsbosbeheer in dit project.

De bovenstaande tabel geeft een eerste overzicht van het verdienpotentieel van verschillende verdienmodellen. Het gaat om een eerste indicatie. Voor het bepalen van het potentieel is gebruik gemaakt van aannames en kengetallen. Bij nadere uitwerking in een concrete businesscase kunnen pas echt uitspraken worden gedaan over het werkelijke verdienpotentieel. De verdienmodellen in de bovenstaande tabel staan op zichzelf. Het totaalbedrag geeft het verdienpotentieel van alle hierboven genoemde activiteiten weer.

Uitwerking van het verdienpotentieel van alle bovenstaande verdienmogelijkheden resulteert in een potentiële opbrengst van enkele tonnen.

Verdeelvraagstuk Het verdienpotentieel – zoals beschreven in de vorige paragraaf – heeft expliciet betrekking op de opbrengsten die met één van de verdienmodellen gerealiseerd kunnen worden. Dit betekent dat er nog geen correctie is uitgevoerd op de verdeling van de opbrengsten over het de gebiedspartners in het park. Zoals eerder aangegeven moeten de gebiedspartners gezamenlijk overeenstemming vinden over de afdracht aan het Nationaal Park/ het Parkschap. Uiteraard zal de afdracht aan het Nationaal Park per maatregel op basis van onderlinge afspraken verschillen. Om een concreet voorbeeld te noemen. Op het Biesboscheiland (museum) wordt betaald parkeren ingevoerd. Gezamenlijk met het Biesboschmuseum moet afgesproken worden wat de afdracht is van de parkeerinkomsten aan de nieuwe organisatie. Er ontstaat meer duidelijkheid omtrent het verdelingsvraagstuk, zodra meer duidelijkheid is over de organisatie en de gezamenlijke ambities van de gebiedspartners. Onderstaande figuur illustreert dat bij


34

sommige verdienmodellen niet de volledige opbrengst ten goede komt aan het, maar ook een deel ten goede komt aan de eigenaar (inner) blijft. Tabel 3.2

Voorbeelden hoe omgegaan kan worden met het verdelingsvraagstuk in de Biesbosch

Verdienconcept Recreatie

Aandeel naar Parkschap (voorstel) • Volledige opbrengsten alleen op concessies (in erfpacht) op eigen gronden • 100% naar Parkschap

Verdienmodel • Gronden uitgeven in erfpacht

Wie int • Grondeigenaar

• Recreatieconcessie

• Parkschap

Gebruiker betaalt

• Natuurbijdrage automobilisten • Vaantjes • Entree

• Grondeigenaren • 50% naar Parkschap en 50% naar grondeigenaar • Exploitant van • Afdracht van de entreeprijs het gebied naar Parkschap

Geefgeld

• Bedrijfsvrienden van de Biesbosch • Vrienden van de Biesbosch • Natuurfooi • Crowdfunding

• Parkschap

Water

• Biesbosch water

Emissierechten

•

Biobased economy

• •

Focus op kern taken

•

• 100% van de opbrengsten komen ten goede aan het Parkschap

• Evides int, maar • 100% van het bedrag komt bijdrage wordt ten goede aan het Parkdoor Parkschap schap / de Biesbosch ontvangen Emissierechten t.b.v. uitbreiding • Havenbedrijf int, • 100% van de afdracht Haven Moerdijk maar draagt af komt ten goede aan comaan compensepenserende partij (Staatsrende partij bosbeheer of Parkschap) Opbrengsten uit biomassa • Grondeigenaar / • Deel van de opbrengsten terreinbeherenkomt ten goed aan de Productie Biomassa de partij Biesbosch. Meest logisch lijkt Staatsbosbeheer Afstoten recreatieve activiteiten • Parkschap • 100% komt ten goede aan Parkschap

Bron: BCI, 2013

In de bovenstaande tabel wordt meer inzicht gegeven in het verdelingsvraagstuk ten aanzien van de verdienmodellen in de Biesbosch. Uit de tabel blijkt dat een groot deel van de opbrengsten uit de verdienmodellen volledig ten goede komt aan de Biesbosch, bijvoorbeeld opbrengsten uit geefgeld, emissierechten en een deel van de recreatieopbrengsten. Opbrengsten uit maatregelen met betrekking tot de gebruiker betaalt komen niet volledig ten goede aan de Biesbosch. Logischerwijs komt ook een belangrijk deel van de opbrengsten van de maatregel ten goede aan de eigenaar/exploitant. De onderstaande figuur illustreert dit.


35

Figuur 3.4 € van verdienmodeleigenaar naar NP

Bron: BCI, 2013

3.3

Van identificeren van kansen naar innen van Euro’s

Nu de verdienmogelijkheden en het verdienpotentieel van de Biesbosch zijn geïdentificeerd en gekwantificeerd, moet de stap naar het verzilveren worden gemaakt. Dit is een complexe opgave. Elk verdienmodel is namelijk maatwerk. Bij het rekenen aan verdienmodellen (wat brengen ze op en in welk tempo) moet daarom worden bedacht dat veel van de modellen nog niet in praktijk zijn gebracht en er dus ook sprake zal zijn van een experimentele fasen. Dat hoeft op zich geen belemmering te vormen voor een succesvolle transformatie, maar hier dient wel rekening mee te worden gehouden. Om inzicht te krijgen in het perspectief en hiermee ook het opbrengstpotentieel, zijn alle verdienmogelijkheden uitgewerkt in de verdienthermometer. De verdienthermometer geeft aan in welke fase het verdienmodel zich bevind. De verdienmogelijkheden zijn beoordeeld op een aantal indicatoren:     

Opbrengst potentieel (netto) Draagvlak Benodigde effort om te laten slagen Planning (termijn van implementatie Aanpassen van de organisatie

Op de volgende pagina zijn de verdienthermometers van de verschillende verdienmogelijkheden weergegeven. Per verdienmodel wordt kort in gegaan op de fase waarin deze zich bevindt. Zodoende kan laaghangend fruit worden geïdentificeerd. Op basis van figuur 3.5 kan geconcludeerd worden dat slechts voor één verdienmodel het licht op groen staat, namelijk focus op kerntaken. Dit verdienmodel kan relatief snel worden opgeBuck Consultants International

36

pakt. Hoewel het verdienpotentieel niet heel groot is, past het model binnen de huidige organisatie en kan relatief snel worden opgepakt. Daar komt bij dat een relatief beperkte inspanning relatief veel bereikt kan worden. De andere verdienmodellen zijn minder ver en vergen meer tijd, inspanning en draagvlak.

Figuur 3.5 Verdienthermometer Biesbosch

Bron: BCI, 2013

Het opbrengstpotentieel van alle verdienmodellen varieert sterk. Hierbij geldt hoe hoger het verwachte verdienpotentieel, des meer inspanning het kost om het te laten slagen. De maatregelen zoals de gebruiker betaalt, kunnen weerstand krijgen van de bezoekers van de Biesbosch. De argumentatie achter deze maatregelen moeten goed gecommuniceerd worden naar de bezoekers. Ook het Biesbosch Waterabonnement levert veel op, maar vergt veel effort en is niet direct toepasbaar (tijd). De verdienmodellen hebben over de hele linie draagvlak. Dit betekent niet dat er voor elke maatregel bij alle gebiedspartners draagvlak is, maar er is wat ons betreft voldoende draagvlak om de verdienmodellen gezamenlijk met de betrokken stakeholders nader uitwerken en te concretiseren.


37

Het realiseren van verdienmodellen vergt veel inspanning van alle gebiedspartners. Met uitzondering van ‘focus op kerntaken’ is de benodigde inspanning hoog. Er moet nog veel gebeuren om daadwerkelijk geld te verdienen. Dit kan variëren van het opzetten van een andere organisatiestructuur (bijvoorbeeld voor het innen van het geefgeld), tot het investeren in harde infrastructuur (bijvoorbeeld parkeersystemen en RFID systemen voor de Vaantjes). Naast grote inspanning, vergt het implementeren van nieuwe verdienmodellen veel tijd (planning). Deze tijd zit in het creëren van draagvlak, meenemen van stakeholders en het opzetten van een ander organisatie. Daarnaast is het ook niet reëel dat het volledige opbrengst potentieel van de verdienmodellen direct gerealiseerd worden. Het kost bijvoorbeeld tijd (en ook effort) om een substantiële groep vrienden van de Biesbosch te krijgen. Hierbij is het wel van belang dat vooraf doelstellingen geformuleerd worden ten aanzien van het beoogde resultaat (aantal vrienden, aantal waterabonnementen, etc.). Daarnaast is bijvoorbeeld het verdienmodel emissierechten afhankelijk van externe factor, zoals het uitgiftetempo van het nog te ontwikkelen haventerrein. Om het verdienpotentieel optimaal te kunnen benutten voor de Biesbosch moet een organisatie worden opgetuigd waardoor de inkomsten ook daadwerkelijk ten goede komen aan het Nationaal Park de Biesbosch. In hoofdstuk 4 wordt uitgebreid ingegaan op de organisatiemodellen die passen bij de verdienmodellen.

3.4

Verdienen kost tijd en gaat stap voor stap

Wanneer alle verdienmodellen – zoals beschreven in paragraaf 3.1 – worden gerealiseerd, dan levert dat een potentieel op van meerdere tonnen Euro’s. Echter, dit is niet van de één op de andere dag gerealiseerd. Hiervoor moet stap voor stap verschillende uitdagingen (creëren draagvlak, opzetten organisatie, etc.) worden aangegaan. Factoren die van belang bij zijn:  

Implementatietijd  tijd die nodig is om een verdienmodel te implementeren Optimalisatietijd  tijd die nodig is om de inkomsten uit het model te maximaliseren

De optelsom van beide factoren geeft de tijd (transfertijd) aan die noodzakelijk is om tot inkomstenmaximalisatie te komen. Figuur 3.6 geeft dit schematisch weer. Ook voor de Biesbosch geldt dat niet alle opbrengsten direct gerealiseerd kunnen worden. Het is echter wel van belang dat de trajecten ten aanzien van de verdienmodellen wel opgestart moeten worden. Afhankelijk van de implementatie- en optimalisatietijd nemen de gerealiseerde opbrengsten gedurende de tijd toe.


38

Figuur 3.6 Verdienen kost tijd

Bron: BCI (2013)


39


40

Hoofdstuk 4

4.1

Transitie en implementatie

Van advies naar uitvoering

Uit de bevindingen en uitwerkingen tot nu toe blijkt een aantal zaken. Onderstaand benutten we de bevindingen: wat betekent dat -in potentie- voor de Biesbosch in termen van ambities, financiering en organisatie oftewel wat zijn de implicaties als een bepaalde weg voorwaarts wordt gekozen? In dit hoofdstuk wordt duidelijkheid gegeven over een aantal uitgangspunten en vereiste verdiepingsslagen. We gaan in op:  De koers en de stip aan de horizon (het gemeenschappelijk gedragen toekomstbeeld.  De verdienen financieringsopties die daarbij passen en -vooralsnog- kans van slagen hebben in het gebied de Biesbosch.  De organisatievorm(en) die daar goed c.q. het beste bij passen.

De ambities voor de Biesbosch blijven overeind De ambities voor het Nationaal Park de Biesbosch hoeven niet te lijden onder een andere opzet van de organisatie of het toelaten van andere functies. Beleefbare topnatuur vraagt om een dubbele inzet op het beschermen en toegankelijk maken van de Biesbosch. De balans daartussen kan gebiedsgericht worden ingevuld: sommige plekken in of net buiten de Biesbosch zijn geschikt (te maken) voor een intensievere of andere invulling dan tot op heden. De uitdaging schuilt er uiteraard in om de exploitatie van een (opbrengst genererende) nieuwe functie deels ten goede te laten komen aan het gebied. Bijkomende opgave is het versterken van het profiel van de Biesbosch: er is nu nog veel ‘Hollands’ en ‘Brabants’ en dat heeft ook impact op de beleving van het gebied door bezoekers en stakeholders. Eén Biesbosch is belangrijk in het licht van keuzes voor de toekomst.

Delen van financiële verantwoordelijkheid gaat gepaard met delen van invloed De eerder beschreven scenario’s schetsen de hoeken van het speelveld en gaan primair in op de dynamiek van financiering en de waarde die natuur kan hebben, bieden en de waarde die wij er aan toekennen. De hoeken van het veld zijn in principe niet beïnvloedbaar, de bijbehorende businessmodellen en inhoudelijke keuzes wel. Het is de zoektocht naar een robuuste en toekomstbestendige organisatie en financiering van de (ambities in) de Biesbosch. Afhankelijk van de richting en de keuze zal variatie ontstaan in de aard van de verdienopties, de opbrengsten die dit kan genereren (voor het nationaal park) en de wijze van organisatie. Buck Consultants International

41

Een keuze voor meer financiering vanuit de markt (bedrijven, ondernemers, gebruikers) kan uitsluitend tot stand komen in een zakelijke omgeving waarin ook ruimte wordt gecreëerd om geld te verdienen (of taken over te nemen). Dat betekent impliciet dat -op die plekken of die onderwerpen waar andere partijen aan zet zijn- de nieuwe partners ook eisen hebben en/of een zeker mate van invloed en beslissingsbevoegdheid willen hebben.

Een gezonde businesscase is mogelijk Gebleken is dat er meerdere verdienmodellen zijn die in principe tot een gezonde business cases kunnen leiden voor de lange termijn. Er zijn meerdere plannen en ideeën die -op zichsnel kunnen worden toegepast en ook vanuit de betrokkenen naar voren zijn gebracht. Voorbeelden hiervan zijn de ‘bekende’ varianten van betaald parkeren en het invoeren van (vrijwillige) vaantjes voor de recreatievaart. Ook werken met concessies (iedereen die gebruik maakt van het decor betaalt mee aan instandhouding daarvan) is een voorbeeld dat uitwerking verdient. Het ene idee is makkelijker en sneller uitvoerbaar dan het andere. Er zijn diverse verdienmodellen voor de Biesbosch die interessant, passend en substantieel (in opbrengst) kunnen zijn, maar die wat betreft uitwerking en realisatie meer tijd vergen. Bijvoorbeeld ten aanzien van planologische voorwaarden (nieuwe bestemmingen voor deelgebieden) en het vinden van een partner/initiatiefnemer (met een solide businesscase), maar ook vanwege de juridische en/of organisatorische consequenties. Met andere woorden: de inspirerende kansen en mogelijkheden zijn niet van vandaag op morgen geregeld, er is ‘transfertijd’ nodig. Een schets van een redelijk reële route: in 2013 wordt de basis gelegd voor de nieuwe Biesbosch: de stip aan de horizon wordt. Daarna worden vervolgstappen genomen het toekomstbeeld te realiseren en om A) de organisatie aan te passen (waar nodig) en B) partners te zoeken voor diverse verdienconstructies voor de Biesbosch. Voor de vervolgstappen (het realiseren van het voorkeursscenario) wordt een transfertijd afgesproken in tijd, middelen en capaciteit. De ‘transferclub’ heeft een afgebakende en afrekenbare opdracht om het voorkeursscenario te realiseren.

Bouwstenen voor de organisatie die het moet gaan doen In dit hoofdstuk verschuift het zwaartepunt richting opties voor implementatie en de wijze van organiseren. We werken het implementatieplan uit in de onderdelen organisatieadvies, instrumentarium en bijpassende verdienmodellen. We gaan via het beschrijven van bouwstenen naar een implementatieplan door twee organisatievarianten uit te werken. De bouwstenen gaan in op:  Financiering.  Taken en verantwoordelijkheden.  Organisatiestructuur, werkwijze en governancestructuur.  Stappenplan en acties.  Afsprakenkader c.q. juridisch kader.


42

Doorgaan op de huidige weg is geen ‘logische optie’. Hiervoor verandert het speelveld te veel (rollen van betrokken partijen en beschikbare publieke middelen), de ‘participatiesamenleving’ wordt gelanceerd en kan op meerdere manieren kan worden geïnterpreteerd en uitgewerkt en gemeenten kampen met bezuinigingsvragen die de bijdragen aan de gemeenschappelijke regeling onder druk zetten. Tegelijkertijd blijven de onderhouden beheerkosten wél op niveau, schroeven Rijk en provincie bijdragen terug en is er behoefte aan meer bestuurlijke efficiëntie en daadkracht en een meer gebiedsgerichte en ontwikkelingsgerichte aanpak. De volgende twee ‘basis’ modellen zijn (na overleg in de begeleidingscommissie) nader uitgewerkt:  Parkschap ‘Nieuwe Stijl’ als concretisering van een combinatie van scenario’s Publiek/Beschermen en Publiek/Benutten8.  ‘Verzelfstandigde’ Biesbosch-organisatie als concretisering van een combinatie van scenario’s Publiek/Beschermen en Privaat/Benutten. De achterliggende gedachte daarbij is dat er altijd een vorm van ‘bescherming van natuurwaarden’ in de nieuwe werkvorm/organisatie van de Biesbosch overeind blijft, maar dat met name het element ‘benutten’ op verschillende manier kan worden uitgewerkt: intensief of minder intensief, pro-actief of passief, publiek of juist privaat. De principiële keuzes gaan over: wat doen ‘we’ zelf en waarvoor zijn andere partijen aan zet, met specifieke competenties en met alle bijbehorende consequenties? De 0-situatie is de huidige organisatie, die wordt in de volgende paragraaf kort geschetst. Daarna schetsen de doelen van de toekomstige organisatie en schetsen we de twee varianten. In paragraaf 4.6 gaan we in op de transitie en de te nemen stappen richting implementatie.

4.2

Typering huidige organisatie

Het Parkschap Nationaal Park De Biesbosch is formeel opgericht op 1 januari 2011. De taken van het Parkschap richten zich op ‘de ontwikkeling van het Nationaal Park De Biesbosch op het terrein van natuur, recreatie en toerisme’. De organisatie is het resultaat van een fusie tussen diverse natuur- en recreatieschappen in Zuid-Holland en Noord-Brabant (Gemeenschappelijke Regeling). Het Parkschap wordt aangestuurd door de Bestuurscommissie, waarin ook Staatsbosbeheer deelneemt. Bestuurlijk vertegenwoordigd zijn de wethouders van Dordrecht, Drimmelen, Sliedrecht en Werkendam, gedeputeerden van de provincies NoordBrabant en Zuid-Holland en Staatsbosbeheer. De Bestuurscommissie wordt geleid door een onafhankelijk voorzitter.

8

Verwijzing naar de scenario’s uit hoofdstuk 2 en bijlage 1


43

De werkorganisatie van het Parkschap bestaat uit medewerkers uit de deelnemende organisaties, met één directeur. Het Parkschap werkt met zoveel mogelijk organisaties samen om de Biesbosch te versterken als natuur- en recreatiegebied voor inwoners uit de regio en voor toeristen, met behoud van de grote natuurwaarde. De samenwerking is uitgebouwd met o.a. ondernemers, belangenorganisaties en andere regio's en natuurparken. Uiteraard is er een hechte en onlosmakelijke relatie met Staatsbosbeheer. Volgens de site van het Parkschap dateert de eerste terreinaankoop van Staatsbosbeheer in het Nationaal Park al van 1958. Recentere aankopen zijn onder andere polder De Dood, de Hengstpolder en de Mariapolder. Het grondbezit van Staatsbosbeheer beslaat nu zo'n 6.300 hectare, dus ruim 80 procent van het Nationaal Park De Biesbosch. Staatsbosbeheer heeft een breed taken- en activiteitenpakket, variërend van ‘uitvoering van broedvogelinventarisaties en watervogeltellingen, uitgifte van pacht, het regelen van de waterstanden in een aantal polders, maar ook terreinonderhoud en het maken van bestekken en de opslag van natuurwetenschappelijke gegevens’. Ook voorlichting geven en het organiseren van open dagen, publieksexcursies en diverse schoolprogramma’s maken deel uit van de activiteiten van Staatsbosbeheer. De uitvoering van de taken van het Parkschap is verankerd in de Gemeenschappelijke Regeling, die bepalingen bevat over o.a. bestuursorganen, personeel, taken en bevoegdheden, financiën, jaarplannen en toe- en uittreding. Het Parkschap opereert met een begroting van ruim € 3 miljoen. De begroting van Staatsbosbeheer (afgeleid voor de Biesbosch) bedraagt circa € 1,2 miljoen. Het bestedingenplan voor het Nationaal Park (à € 400.000) is -in financiële zin- onderdeel van de begroting van het Parkschap. De baten van het Parkschap komen vooral voort uit de deelnemersbijdragen, opbrengsten van recreatieve voorzieningen en subsidies. Er is grote spreiding in de bijdragen van deelnemers: variërend van € 20.000 tot bijna € 1 miljoen.

4.3

Doelen toekomstige organisatie

Het is geen doel op zich om de organisatie te vernieuwen of veranderen. In de inleiding is al geschetst dat er sprake is van meerdere aanleidingen en ontwikkelingen die bijdragen aan de vraag of en wat onder de loep moeten worden genomen, om de ambities van de Biesbosch duurzaam te realiseren. Voordat de stap richting reorganisatie in welke zin dan ook kan worden gezet, is wenselijk om zowel partners/stakeholders in beeld te hebben (inclusief eventuele toekomstige partners) als hun doelen en ambities bespreekbaar te maken. Dat kan gaan over inhoudelijke doelen, financiële doelen en over bestuurlijke/organisatorische doelen. Onderstaand schema schetst een (voorlopig) overzicht van de doelen, die voor de toekomstige organisatie c.q. werkwijze in de Biesbosch relevant zijn.


44

Figuur 4.1 Doelen in relatie tot werkwijze en/of organisatie

Inhoudelijk

  



Financieel

    

Bestuurlijk & organisatorisch

         

Ambities Biesbosch ‘Beleefbare Topnatuur’ toekomstvast realiseren en optimaal faciliteren Opereren binnen de kaders en opgaven van Natura 2000 Doelen publieke partners realiseren, in relatie tot het beschermen van natuur en het voorzien in recreatieve voorzieningen en behoeften Garanderen beschikbaarheid, bereikbaarheid en toegankelijkheid van (delen van) het gebied voor een breed publiek Sterkere aansluiting zoeken bij marktvraag Optimale kostenbeheersing (zowel in het veld als in de organisatie/overhead & apparaat) Kostenefficiënte en effectieve organisatie Transparante begroting, gericht op het gebied Nationaal Park De Biesbosch Versterken financiële zelfstandigheid, verkleinen afhankelijkheid van publieke middelen en subsidies Vergroten ruimte voor ondernemerschap Interesse wekken van (meer) private financiers Vergroten opbrengsten die ten goede komen aan het gebied Beperken (financiële) risico’s Daadkrachtige organisatie, professioneel en met gezag c.q. beslissingsbevoegdheden Optimaal bestuurlijk draagvlak en vertrouwen Continuïteit in de organisatie Grote flexibiliteit (om in te kunnen spelen op veranderingen en ontwikkelingen in de omgeving) Flexibel ‘ingericht’ en gereed voor nieuwe samenwerkingen (in suborganisaties of andere samenwerkingsverbanden) Herkenbaar zijn voor doelgroepen en samenwerkingspartners

Gedurende het traject is de keuze gemaakt twee ‘varianten’ uit te werken voor NP De Biesbosch. De essentie van de varianten komt neer op ‘zelf doen’ of ‘laten doen’ van alle opties voor benutten. ‘Zelf doen’ werken we uit als een eigen verzelfstandigde organisatie. ‘Laten doen’ is de variant van een ‘Parkschap Nieuwe Stijl’, waar ander (en meer) dan nu de focus op de primaire taken wordt gecombineerd met ‘concessies’ en andere werkvormen voor uitbesteden van nietprimaire activiteiten. De bovengenoemde doelen zijn een eerste aanzet die voortkomen uit het huidige lopende onderzoek. In de praktijk moeten dergelijke (en eventuele andere) vragen expliciet worden gesteld door en aan de betrokken (bestuurlijke) partijen. Wat willen zij bereiken met het gebied en wat zijn voor hen de bepalende randvoorwaarden voor de organisatie die dat moet doen c.q. faciliteren? Behalve de doelen hanteren we een aantal criteria om de twee varianten vorm te geven. De criteria spitsen zich toe op realiseerbaarheid en draagvlak, relatie tot kerntaken en waarborg


45

voor de continuïteit daarvan, mogelijkheden om optimaal gebruik te maken van de ‘marktpotentie’ van de Biesbosch en de potentiële efficiency van de bedrijfsorganisatie. Commitment van Staatsbosbeheer is eveneens een belangrijke succesvoorwaarde voor de toekomstige werkwijze.

4.4

Parkschap Nieuwe Stijl

Het Parkschap Nieuwe Stijl (P-NS) ligt relatief dicht tegen de huidige organisatievorm aan. De essentie blijft overeind: een publieke organisatie, met een publieke verantwoordelijkheid. De focus ligt op optimaliseren: op een aantal onderdelen wordt de organisatie transparanter, herkenbaarder en professioneler. De kern van P-NS is regie en focus. De kernspelers daarin zijn de belangrijke stakeholders in het gebied. In essentie gaat het dan om de huidige participanten in de Gemeenschappelijke Regeling (de gemeenten Dordrecht, Drimmelen, Sliedrecht en Werkendam, de provincies Zuid-Holland en Noord-Brabant), Staatsbosbeheer en (veel meer dan nu) het Biesboschmuseum9. De Gemeenschappelijke Regeling (GR) blijft bestaan, maar verbeterpunten in de praktijk van de organisatie en uitvoering worden opgepakt. Dat betekent onder andere modernisering van de GR. De concrete invulling daarvan is nader te bepalen, maar de opgave is te komen tot een werkvorm en juridische status daarvoor die recht doet aan de geformuleerde doelen. Bijvoorbeeld flexibel, met gedelegeerde bevoegdheden en met professioneel bestuur gericht op de duurzame toekomst van de Biesbosch. Centrale opgaven van het P-NS schuilen in het enerzijds nastreven van de ambities voor het gebied en het anderzijds voorzien in de primaire taken van de publieke partijen (ten aanzien van recreatie en natuur). In de uitwerking van het P-NS heeft dat impact op het takenpakket: er is een sterkere focus op het primaire takenpakket (kerntaak), gepaard gaand met regie in de vorm van afspraken en zakelijke relaties met (commerciële) marktpartijen die de overige activiteiten en voorzieningen (mogen) oppakken en exploiteren. Deze vernieuwing heeft consequenties voor de begroting en het apparaat. De organisatie gaat meer terug naar haar ‘oorsprong’ als publieke organisatie met publieke taak, maar wel in een eigentijdse setting waarin overheidsfinanciering niet vanzelfsprekend is en partijen met elkaar samenwerken op basis van zakelijke overeenkomsten (ook al gaat het om ‘goede’ doelen, zakelijk en transparant moet het altijd zijn).

9

In de huidige situatie is het Biesboschmuseum een regelmatige gesprekspartner en deelnemer in o.a. het Overlegorgaan. Echte actieve betrokkenheid en samen optrekken in relatie tot de grotere scope (de hele Biesbosch) en de ambities in het gebied is tot op heden minimaal. Gezien de ontwikkelingen en plannen op het eiland, is die situatie eigenlijk niet langer gewenst en logisch: het Biesboschmuseum en de Biesbosch (NP, Parkschap, SBB) kunnen samen optrekken om het decor én de ambities overeind te houden en te realiseren.


46

Doel van het P-NS zal zijn het behartigen en beschermen van de publieke belangen van de deelnemers (in de GR) op de thema’s recreatie en toerisme, met bescherming van de natuurlijke en landschappelijke karakter van het gebied c.q. Nationaal Park De Biesbosch. De taken die daarbij (kunnen) horen, zijn:  ontwikkeling en efficiënte uitvoering van gemeenschappelijk beleid (visie, ambities, doelen) en de uitvoering daarvan;  aanspreekpunt en spin in het web van het netwerk van Biesboschpartners, in die zin een belangrijke communicatieve en faciliterende taak;  loket voor vragen van partners en initiatiefnemers in de Biesbosch  ontwikkeling, beheer en onderhoud van routes, vaarwegen en voorzieningen voor recreatieve toervaart;  ontwikkeling, beheer en onderhoud van routes & paden voor fietsers en wandelaars De ontwikkeling en het beheer/onderhoud van (dag)recreatievoorzieningen in de Biesbosch vervalt uit het takenpakket: deze voorzieningen (denk aan bezoekerscentra met horeca, rondvaarten, verblijfsrecreatie en kanoverhuur) wordt niet langer in beheer van het P-NS gedaan maar uitbesteed in de vorm van concessies of andersoortige zakelijke overeenkomsten. Bezoekerscentrum en alle posten daaronder vervallen van de begroting, zowel in kosten als in opbrengsten. De verantwoordelijkheid voor paden, vaarwegen en routes (de ‘ondergrond’) blijft overeind. Of dit ‘in eigen beheer’ plaatsvindt, aan SBB wordt uitbesteed of extern nog kostenefficiënter kan worden weg gezet is een punt van latere zorg. De verantwoordelijkheid blijft bij P-NS. Alles wat op de ‘ondergrond’ plaatsvindt (excursies, bezoekerscentra, museum, rondvaarten, verhuur, safari’s, et cetera) wordt binnen de context van zakelijke afspraken (bijvoorbeeld concessies) uitbesteed. Nieuwe voorzieningen worden bijvoorbeeld in de vorm van een prijsvraag uitgezet, bestaande voorzieningen worden uit handen gedaan (hoe precies is nader te bepalen, evenals de kosten en uiteindelijke opbrengsten daarvan). Personele capaciteit moet onder de loep worden genomen in de nieuwe P-NS: de vereiste competenties verschillen van de huidige opzet. Een zekere verzakelijking moet worden doorgemaakt en de organisatie heeft een belangrijke taak als loket, regisseur en netwerker. Criteria Draagvlak bij bestaande organisatie/bestuurders Draagvlak bij Staatsbosbeheer Realiseerbaarheid Continuïteit kerntaken (recreatie, natuur, toegankelijkheid) geborgd Mogelijkheden om commerciële activiteiten uit te voeren Mogelijkheden om bij te sturen c.q. flexibiliteit Mogelijkheden voor efficiënte bedrijfsmatige uitvoering taken


Score P-NS + + + ++ 0 ++ 0

47

4.5

Biesbosch Zelfstandig

In deze tweede variant gaan we richting en zelfstandige uitvoeringsorganisatie. Een potentieel pad is een zelfstandige organisatie waarin de huidige Parkschap-deelnemers en Staatsbosbeheer (gelijkwaardig?) participeren in de constructie, bijvoorbeeld als aandeelhouder of in een raad van commissarissen. Er zijn diverse rechtsvormen denkbaar voor een zelfstandige organisatie. We beschrijven de drie meest relevante. De definitie van een BV is (conform het Burgerlijk Wetboek) ‘… een rechtspersoon met een in aandelen verdeeld maatschappelijk kapitaal (…), de aandelen zijn niet vrij overdraagbaar’. Verplichtingen van aandeelhouders worden vastgelegd in de statuten. Bevoegdheden hebben onder meer betrekking op recht op winstuitkering en stemrecht. Twee verplichte organen zijn de aandeelhoudersvergadering en het bestuur en grotere BV’s hebben ook een Raad van Commissarissen (als toezichthouder). Een coöperatie is een bijzondere (en nu zeer actuele) vorm van een vereniging. In essentie komt een coöperatie op voor de materiële belangen van de leden door overeenkomsten met hen af te sluiten. De grond voor samenwerking is het lidmaatschap (bij een BV is dat de kapitaaldeelname). Stichtingen komen veel voor in de non-profit sector. Een stichting wordt opgericht met een notariële akte waarin naam, doel en vestigingsplaats van de stichting worden benoemd. De stichting wordt ook ingeschreven bij de Kamer van Koophandel. Uitgangspunt van een stichting is een bepaald doel te willen realiseren. Stichtingen mogen winst maken, maar die niet uitdelen aan de bestuurders of andere aan de stichting gelieerde functionarissen. Een stichting heeft geen leden, wel contribuanten (maar zonder zeggenschap). Een Raad van Toezicht of Raad van Commissarissen is niet verplicht. Een stichting die een onderneming (o.a. deelname aan economisch verkeer) in stand houdt, is belastingplichtig. Wat betreft fiscale verplichtingen: voor organisatie die ‘het algemeen nut beogen’ is er de ANBI-status. Giften zijn niet belastingplichtig of aftrekbaar. De organisatie moet dan voor meer dan 90% het algemeen belang dienen, geen winstoogmerk hebben en niet meer vermogen aanhouden dan nodig is voor de continuïteit van de activiteiten. Hoe geschikt zijn deze typen organisaties als we kijken naar een aantal kenmerken van de Biesbosch als omgeving met bepaalde (publieke) taken en doelen?

Maatschappelijk doel Financiering deels via subsidies Werken met vrijwilligers ANBI-status gewenst Faciliteren ondernemerschap


BV 0/(doel is winst) (geen subsidie) ? (lastig) ++

Coöperatie 0/(doel is winst) (geen subsidie) ? (lastig) ++

Stichting ++ ++ ++ ++ 0/(verlies subsidie)

48

Onderstaand worden drie voorbeelden uitgewerkt: een stichting (analogie Hoge Veluwe), een coöperatie (Randmeren) en de BV (RGV). Nationaal Park De Hoge Veluwe is georganiseerd in een stichting: de Stichting Het Nationaal Park De Hoge Veluwe. De Hoge Veluwe is een particulier grondbezit. Missie van de Stichting is het duurzaam in stand houden van het erfgoed van het echtpaar Kröller-Müller. Doelstellingen zijn voorts: het park als natuurmonument behouden en bezoekers laten genieten van natuur en cultuur. Randvoorwaarde is dat het besturen en beheren plaatsvindt in ‘zelfstandigheid en financiële onafhankelijkheid’. De organisatie bestaat uit ruim 52 fte, met een vierkoppig management team. Voor toezicht en advies wordt de organisatie geflankeerd door een Raad van Advies (zes leden), een Raad van Commissarissen (twintig leden) en een Adviescommissie Natuurbeheer (vijf leden en diverse werkgroepen). Daarnaast zijn bijna 500 vrijwilligers actief betrokken bij het Nationaal Park, via de Vrienden van de Hoge Veluwe en via de ANWB. De Stichting heeft het ANBI-keurmerk: donateurs dragen geen belasting af over giften, periodieke schenkingen, erfstelling, e.d. De Raad van Toezicht van Stichting Het Nationale Park De Hoge Veluwe ziet toe op de besteding van de bijdragen. De exploitatierekening heeft een omvang van circa € 5,4 mln. Van de totale opbrengsten wordt ruim 70% (meer dan € 3,9 mln.) gegenereerd door betalende bezoekers. Vanwege het gesloten karakter van het NP (entree) komt de Hoge Veluwe niet in aanmerking voor SNL-bijdragen. De stichting maakt weinig gebruik van subsidies. De Stichting zag in 2012 een slechter resultaat dan in voorgaande jaren. Minder bezoekers, meer (verleende) kortingen en minder horeca-omzet (en daardoor minder opbrengst pacht en huur) drukten de resultaten.

Alternatief is een BV of holding met meerdere BV’s. Ter illustratie de verzelfstandige Gelderse recreatieschappen, tegenwoordig actief onder de naam RGV. RGV is georganiseerd als een Holding met daaronder meerdere BV’s voor verschillende activiteiten. De holding heeft 23 aandeelhouders: voormalige deelnemers in de Gemeenschappelijke Regelingen van de recreatieschappen. De BV’s zijn gericht op de kerntaak (exploiteren recreatievoorzieningen) of erop gericht deze te ondersteunen (bijvoorbeeld door via andere verdienmodellen). De uitvoeringsorganisatie staat onder toezicht van een Raad van Commissarissen. De uitvoeringsorganisatie heeft circa 45 fte in dienst. RGV is een bedrijfsmatige duurzame aanbieden van recreatievoorzieningen (met groen als decor) voor een breed publiek. RGV exploiteert ‘grondgebonden exploitaties’ om een bijdrage te leveren aan leefbaarheid en recreatiebehoeften. Op haar website noemt RGV de volgende doelstellingen:  Maatschappelijk verantwoord ondernemen, met oog voor de omgeving, duurzaamheid, maatschappelijke doelen en evenwichtige belangenbehartiging.  Rekening houden met de belangen van stakeholders (gebruikers/recreanten, ondernemers, personeel, aandeelhouders, omwonenden, etc.).  Het product staat centraal, te weten laagdrempelige dagrecreatie voor een breed publiek in een groene en waterrijke omgeving. Daar hoort bij het laten exploiteren van attracties en activiteiten door derden. De voorzieningen moet eigentijds en kwalitatief hoogwaardig zijn.  Aandeelhouders (maatschappelijk) rendement bieden.  Streven naar langdurige relaties en in het streven naar winst de principes van vrij ondernemerschap omarmen. RGV staat garant voor integriteit en eerlijkheid.  De winstdoelstelling van RGV is essentieel voor de continuïteit van het bedrijf, in de zin van vereiste investeringen en ontwikkelingen en het bouwen van voldoende (financiële) reserves.


49

In 2012 ontving RGV in al haar recreatiegebieden circa 3,5 miljoen bezoekers. De opbrengsten van de activiteiten in het kader van de kerntaken (parkeergelden, pacht, huur, eigen exploitaties) bedroegen in 2012 circa € 5,9 mln. Het operationeel resultaat in 2012 is negatief (circa € 0,5 mln.), maar het netto resultaat van RGV bedraagt ruim € 2,2 mln. (opbrengst vermogensbeheer). Met andere woorden: de recreatieve activiteiten zijn (nu of nog) niet winstgevend, dankzij het belegd vermogen van RGV (de ‘bruidsschat’ bij ontmanteling GR) draait het bedrijf een positief resultaat.

Bij de Randmeren is recent een coöperatie opgericht. Onderstaand illustratief hoe dat werkt en is aangepakt. De Randmeren grenzen aan 16 gemeenten uit vijf provincies en worden nu nog door een Natuur- en Recreatieschap beheerd. Per 2014 gaan deze gemeenten een coöperatie Randmeren vormen. Het lidmaatschap van de coöperatie en de bijdrage per gemeente hangt af van het belang van de gemeente bij de Randmeren. Dit loopt van groot via matig tot gering. De directe aanleiding van de coöperatievorming was de slechte waterkwaliteit in de Randmeren en de gevolgen voor natuur en recreatie. Daarnaast zijn financiële efficiencyvoordelen een belangrijke drijfveer. Door de samenwerking in het Randmeerverband te verbreden kunnen toeristische potenties beter worden benut en de natuurwaarden beter worden bediend. Voor nationale en internationale aantrekkingskracht is het wenselijk het hele Randmerengebied als één toeristische watersportregio te profileren en te promoten, vergelijkbaar met de Friese meren. Beheer van de aanlegplaatsen kan ook beter in gezamenlijk verband worden georganiseerd ten behoeve schaalvoordelen en om het service- en onderhoudsniveau over het gebied gelijk te trekken. Gezamenlijk maaien scheelt vergunningen aanbestedingsprocedures en kosten. Een coöperatie is volgens de gemeenten de meest toepasselijke organisatievorm, omdat naast overheden ook andere partijen, waaronder de watersportsector kunnen toetreden. Dit is wenselijk omdat het maaien van waterplanten en het onderhoud aan de passantenaanlegsteigers evengoed in het belang van de watersportsector is. De jaarlijkse begroting ligt rond de € 600.000. De baten worden voor ongeveer de helft gevormd door de bijdragen van de gezamenlijke Randmeergemeenten, voor een derde uit rentebaten van het resterend IIVR-budget (Integrale Inrichting Veluwe Randmeren) en voor de rest uit een watersportbijdrage van de gebruikers van de Randmeren.

In de Biesbosch zou het plaatje er bijvoorbeeld als volgt kunnen uitzien: Staatsbosbeheer Afdracht aan coöperatie

€

Ondernemers

€

Gemeenten

Provincie NB en ZH

€

€

Waterschap

€

Coöperatie NP Biesbosch (ambities/doelstellingen) Taken verantwoordelijkheden coöperatie

Beheer & toezicht

Marketing & branding

Educatie

Onderzoek

Beheer Infrastructuur

Afsprakenkader


50

Verzelfstandiging van Parkschap De Biesbosch kan eigenlijk alleen als Staatsbosbeheer ook aan boord is in de nieuwe organisatie: de hele operatie van de Biesbosch, inclusief exploitatie van voorzieningen, wordt één geheel. Criteria Draagvlak bij bestaande organisatie/bestuurders Draagvlak bij Staatsbosbeheer Realiseerbaarheid Continuïteit kerntaken (recreatie, natuur, toegankelijkheid) geborgd Mogelijkheden om commerciële activiteiten uit te voeren Mogelijkheden om bij te sturen c.q. flexibiliteit Mogelijkheden voor efficiënte bedrijfsmatige uitvoering taken

Score BB Zelfstandig + (bestuurders ‘nieuwsgierig’) 0/+ (opheffen GR kost geld) +/++ (stichting meer dan BV) ? (BV zeker, stichting lastiger) + (AvA, RvT, RvC, e.d.) ++

Voordelen van een stichtingsvorm zijn onder andere het goede imago (zeker bij ANBI), het eventueel blijvend in aanmerking komen voor subsidies, mogelijke vrijstelling van vennootschapsbelasting en de vrije invulling. Het voorbeeld van de Hoge Veluwe laat zien, dat ook een stichting zonder (of met beperkte) subsidie en mét ondernemerschap kan: de horeca e.d. zijn uitbesteed. Een belangrijk nadeel is dat geen c.q. beperkt vermogen mag worden opgebouwd. De overweging tussen de rechtsvormen is allesbehalve zwart-wit. Belangrijkste tegenstellingen zitten in de afwegingen tussen maatschappelijke doelen, imago en bijvoorbeeld ANBI-status enerzijds en het stimuleren en introduceren van (meer) ondernemerschap in de Biesbosch. In onderstaande tabel zetten we de twee varianten (en de drie subvarianten) op een rij, met hun impact op de in 4.1 genoemde elementen. Tabel 4.1

Rechtsvormen en bouwstenen

Financiering

Taken/ verantwoordelijkheden

Organisatiestructuur

Zelfstandig Coöperatie

P-NS

BV

 Vergelijkbare financiële situatie, efficiënter besteden  GR blijft  Begrotingen SBB en PS blijven separaat  Transparantie vergroten  Commerciële activiteiten afstoten (opbrengsten)  Idem als nu

 Opheffen GR   GR opheffen of kapitaal inbrengen handhaven? in BV (aandelen)  Begrotingen SBB  Winstoogmerk, en PS blijven segekoppeld aan paraat missie en doelen  Meer partijen van de BV dragen bij aan  Verdienmodellen transparante exexploiteren ploitatie  Verdienmodellen exploiteren

 In grote lijnen idem als nu


Stichting  GR opheffen  Partners worden contribuant (punt van aandacht: zeggenschap)  Subsidies  Verdienmodellen nader onderzoeken (wat mag wel en niet met behoud subsidie)

 Verantwoording  Idem als nu, maar  Idem als nu aan aandeelhouformeel met  Verantwoording ders en evt. RvC winstoogmerk aan bestuur  Afspraken in jaarplannen, verantwoording in jaarverslag  BV, gemeenten  Coöperatie met  In grote lijnen aandeelhouders lidmaatschap idem als nu

51

Juridisch kader

P-NS

BV

 Herzien vereiste competenties en # fte

 SBB ook?  Uitvoeringsorganisatie met directie/MT

 GR blijft

 BV

Zelfstandig Coöperatie

Stichting

 Uitvoerings Herzien vereiste organisatie verancompetenties en # dert weinig t.o.v. fte nu  Herzien vereiste competenties en # fte  Coöperatie  Stichting

Veel van de onderzochte verdienmodellen passen prima bij de variant P-NS. Te denken valt aan verdienmodellen met focus op concessies, pacht, focus op kerntaken (kostenreductie). Gebiedsontwikkeling is wat complexer, daarvoor is het P-NS niet de geëigende rechtsvorm c.q. partner voor deelname in PPS-constructies. De eventuele verdiencapaciteit moet indirecter worden gerealiseerd. Hetzelfde geldt voor bijvoorbeeld biomassa. Voor dergelijke verdienmodellen kunnen mogelijk separate operaties worden ingericht, waarbij wordt gewaarborgd dat een deel ten goede komt aan de Biesbosch. De exploitatie van recreatieve voorzieningen valt niet -langer- binnen deze variant. Er moet in deze variant een flinke slag worden geslagen van een ambtelijke organisatie naar een resultaatgerichte (afrekenbare) club. De variant ‘Verzelfstandigen’ lijkt aantrekkelijk, maar is zeker ook complex: zelfstandig betekent niet automatisch dat er meer geld kan binnenkomen, of dat je commerciëler kan opereren. De rechtsvormen waarmee je invulling kunt geven aan verzelfstandiging lopen erg uiteen. De uitgangspunten waarmee de Biesbosch uitkijkt naar de toekomst en een eventueel aangepaste organisatievorm stroken niet allemaal met de verschillende rechtsvormen. Het een en ander bijt elkaar potentieel: wil je subsidies overeind houden dan moet je oppassen met het voeren van een winstoogmerk (en winsten genereren met een verdienmodel). Als er geen winst wordt gegenereerd, ligt een verzelfstandiging ook minder voor de hand (als je het niet in eigen beheer kunt gaan doen en er mee verdient). De casus Hoge Veluwe is een wenkend perspectief, maar heeft een hek en entree, hetgeen niet binnen het wensbeeld van de Biesbosch past. Zonder dat ‘hek’ is het verdienmodel bijna niet te realiseren. De coöperatie vorm is ‘populair’ op het moment: er worden wekelijks diverse coöperaties opgericht. De BV is op het eerste oog aantrekkelijk, mits je de doelen goed kunt borgen. Qua verdienmodellen ligt de wereld bij een commerciële zelfstandige organisatie open. Onderstaande tabel vat de bevindingen samen. Tabel 4.2

Samenvatting verdienmodellen << >> rechtsvormen P-NS

Recreatie

Gebiedsontwikkeling

BV ++ zelf doen: met als doel maximale opbrengst 0 ++ lastig, P-NS is geen de BV kan als eigenaar (gemeen- rechtspersoon parten en SBB) ticiperen + concessies


Zelfstandig Coöperatie ++ zelf doen: met als doel maximale opbrengst ? niet helder / PM

Stichting + uitbesteden, mits past bij gekozen rechtsvorm -stichting is niet de geijkte rechtsvorm hiervoor

52

P-NS Gebruiker betaalt Geefgeld Water

++ ++ ++ separaat contract

Emissie

0/+ separaat contract complex! 0/+ separaat project of kleinschalig

Energie (biobased)

Focus op kerntaken

4.6

++ kern van P-NS

BV ++ ?/nog interessant voor Evides? + commercieel contract ++ als BV aanbesteding oppakken + lobby richting IenM -strookt niet

Zelfstandig Coöperatie ++ ?/nog interessant voor Evides? + commercieel contract ? onduidelijk of coöperatie als rechtsvorm kan meedingen ++

Stichting ++ ++ ++

? waarschijnlijk niet complex! + kleinschalig sowieso

++

Transitie en aanpak

Om verdienmodellen succesvol te laten groeien en bloeien is (behalve durf en doorzettingsvermogen) tijd nodig. Datzelfde geldt voor de toekomstige organisatie die dit traject moet begeleiden, faciliteren en zo nodig bijsturen. Een transitieperiode is onvermijdelijk. Gedurende deze periode moet een helder uitvoeringsprogramma richting geven aan de activiteiten tot (circa) 1 januari 2017. Een transitieperiode van drie jaar lijkt reëel om zaken te regelen en realiseren. Tegelijkertijd is drie jaar -in grote lijnen- te overzien, ook voor partijen en initiatiefnemers die nu betrokken zijn. De periode moet overigens geen vacuüm te zijn waarin niks kan: de inhoudelijke ambities staan overeind en ook de huidige kaders bieden ruimte en bevoegdheden om zaken mogelijk te maken. Oftewel: vooral niet in de pauzestand gaan, in afwachting van allerlei (organisatie)onderzoeken en verdiepingsslagen, maar ‘gewoon doorgaan’ met de praktijk van de Biesbosch. Onderstaande figuur illustreert de tijdlijn waarlangs transitie en de praktijk van alledag (inclusief concretiseren verdienmodellen) gelijktijdig kunnen worden opgepakt. Figuur 4.2 Tijdlijn / stappenplan Biesbosch verdient ‘t


53

Kort samengevat, we hebben:  de omgeving waarin (een deel van) de financiering wegvalt, andere financiering onder druk staat en een setting waarin wordt gezocht naar en gewerkt aan een lange termijn oplossing;  een (lange) inventarisatie met verdienmodellen: instrumenten en initiatieven en ideeën die goed passen bij de Biesbosch en in aanleg kansrijk zijn (ook al zijn ze niet allemaal even makkelijk te realiseren);  de Biesbosch met ambities (beleefbare topnatuur: toegankelijk voor iedereen, maar ook beschermd en gekoesterd) en de spelers (Staatsbosbeheer, overheden, Biesboschmuseum, ondernemers, omwonenden, etc.) die daarin een rol hebben. En we weten dat de oplossing meer behelst dan verdienmodellen, het gaat vooral om een nieuw model dat is ingericht op duurzaam en innovatief financieren én organiseren van de ambities, spelers en kansen (instrumenten én verdienmodellen). De fundamentele opgave is vorm en invulling te geven aan het transitieproces, waarmee de omslag van overheidsfinanciering naar ‘exploitatie’ (investeren, gezamenlijk financieren, transacties en zakelijke overeenkomsten) wordt gerealiseerd. Daartoe is de stip aan de horizon belangrijk en moet helder worden wat (kansen, verdienmodellen), hoe (handvatten, organisatie, afspraken) en wie (verantwoordelijkheden, taken, transparantie). Onderstaand pellen we de verschillende elementen uit figuur 4.1 één voor één af.

Transitie De transitie kan ‘direct’ van start gaan, zodra partijen (Parkschap, Staatsbosbeheer, provincies, gemeenten) overeenstemming hebben bereikt over de weg voorwaarts. Dat betekent dat de volgende stappen moeten worden doorlopen om van start te kunnen gaan: 1

2

10

De rapportage De Biesbosch verdient ’t evenals de oplegnotitie c.q. ambtelijk advies worden vastgesteld en in uitvoering genomen. Daarmee spreken de partijen gezamenlijk commitment uit, één van de belangrijkste succesfactoren. De ‘partijen’ zijn in eerste instantie de deelnemers aan de gemeenschappelijke regeling c.q. het Parkschap Nationaal Park de Biesbosch. Partijen geven inhoud aan hun commitment door de transitie te concretiseren in de stip aan de horizon en een afsprakenkader. Afgelopen jaar hebben de partijen gewerkt aan de visie voor de Biesbosch, onder de noemer ‘De Biesbosch in 2021’. Daarin is o.a. als ambitie geformuleerd om in samenwerking met ondernemende partners te werken aan De Biesbosch in de top 3 van nationale parken en hét voorbeeld van duurzame recreatie met een rijke schare aan trotse ambassadeurs en met een professionele organisatie en voldoende middelen om ambities te realiseren. Dit is de strategie & wensbeeld van de Biesbosch, oftewel de stip aan de horizon. De stip aan de horizon gaat bovendien over de verschuiving in financiering en het inzetten en operationaliseren van kansen om op andere/nieuwe wijze opbrengsten te genereren voor de Biesbosch10 met nieuwe verdienmodelMet inachtneming van het reeds eerder aangestipte verdeelvraagstuk: per ‘verdienmodel’ en concrete business case moet worden bepaald hoe de opbrengsten worden verdeeld en wat werkelijk ten goede kan komen aan het ‘gebied’ Biesbosch.


54

3

4

5

len. Deze verschuiving verloopt hoe dan ook geleidelijk: kosten gaan voor de baten uit en de opbrengsten zijn niet direct inzetbaar voor de inhoudelijke ambities (en verplichtingen, zoals beheer & onderhoud) voor het gebied. In het afsprakenkader wordt expliciet gemaakt wat nodig is om de naar de stip aan de horizon toe te werken (inhoudelijk, wat willen c.q. moeten we dan bereiken), hoe realiseren we dat (instrumenten, organisatie) en wie is daarvoor verantwoordelijk? Het uitvoeren van de transitie en het afsprakenkader vergt verandercapaciteit. Zowel in tijd en geld. Inzet voor het afsprakenkader moet o.a. ook zijn het komen tot reële afspraken over het afbouwen van overheidsbijdragen in relatie tot het werkelijk binnenhalen van alternatieve c.q. nieuwe opbrengsten. Daarnaast gaat het uitvoeren van het afsprakenkader óók over activiteiten en keuzes die nu niet perse tot de competenties van de huidige organisatie behoren. Het afsprakenkader moet ook deze behoefte en de daarvoor beschikbare middelen expliciet maken. Het afsprakenkader is een combinatie van plan van aanpak (voor de transitie) en driejarenplan voor zowel voortgang reguliere activiteiten als ‘plukken’ laaghangend fruit (quick wins van de verdienmodellen). Het is niet ‘directief’, maar bedoeld als gezamenlijk convenant (commitment) en gericht op aanpakken en zorgen dat iedereen weet waarvoor hij/zij aan de lat staat. Om elkaar te kunnen aanspreken worden afspraken concreet gemaakt (wie, wat & wanneer).

Stip aan de horizon voor NP De Biesbosch • NP De Biesbosch staat voor beleefbare topnatuur. Centraal in de toekomstvisie staan duurzaamheid, kwaliteit en versterking van natuur in combinatie met ondernemerschap, creativiteit en ‘beleefbaarheid’ en ruimte voor bezoekers. • In 2021 heeft het Parkschap in samenwerking met ondernemende partners vier ambities gerealiseerd: ‒ De Biesbosch maakt deel uit van de top 3 van nationale parken en landschappen. ‒ De Biesbosch is hét voorbeeld van duurzame recreatie en toerisme. ‒ Inwoners, ondernemers, overheden en maatschappelijke organisaties zijn trotse ambassadeurs van de Biesbosch. ‒ De organisatie functioneert professioneel en beschikt over voldoende middelen om de ambities te realiseren. • In de periode van nu tot 2021 wordt een substantiële verschuiving gerealiseerd in de financiering van de ambities voor het gebied: van vooral overheidsfinanciering naar een duurzame (weerbare) verdeling tussen overheidsgeld, geld uit de markt (commerciële activiteiten) en charitatief geld (geefgeld). • Om deze verschuiving optimaal te faciliteren, doelen te realiseren en een sterke speler te zijn in het veranderende speelveld wordt het Parkschap (als Biesbosch-organisatie) onder de loep genomen. Essentie is verzakelijking. Parkschap Nieuwe Stijl (P-NS) is de doorontwikkeling van de huidige organisatie en deze beter equiperen voor het nieuwe speelveld (o.a. zakelijker en commerciëler optreden, in het belang van de ambities voor de Biesbosch). Onder de kapstok P-NS worden andere varianten verkend voor zover gewenst in het kader van specifieke verdienkansen (bijvoorbeeld voor gebiedsontwikkeling of biomassa).


55

•

Daartoe wordt nu actief en resultaatgericht ingezet op de introductie en realisatie van nieuwe verdienmodellen. ‒ Beginnend met realiseren van de ‘quick wins’ (makkelijkst, laaghangend fruit) en de voorbereiding van de ‘slow wins’ (moeilijker, maar kansrijk en uiteindelijk substantieel) ‒ Concreet betekent dit in de eerste jaren inzet op (quick wins): betaald parkeren, vaantjes, geefgeld, kostenreductie en concessies ‒ Slow wins die nu al moeten worden ingezet/verdiept zijn o.a. verbindingen zoeken met gebiedsontwikkelingen Biesbosch-eiland, recreatiepoort Werkendam en inrichting Noordwaard ‒ Het -reële- streven is om de transitieperiode in 2017 af te sluiten met opbrengsten uit nieuwe verdienmodellen in orde van grootte van € 400.000 en perspectief op groeiende opbrengsten vanuit de slow winst. In 2021 is de transitie voltooid en functioneert de nieuwe organisatie als een duurzame, toekomstbestendige en vooruitstrevende spin in het web van de Biesbosch.

Wat  Accepteren Adviesrapport (BCI)  Vaststellen Stip a/d horizon als vertrekpunt  Vaststellen ambtelijk advies (MTleden Parkschap)  Uitwerken Afsprakenkader als illustratie van het commitment van de partijen  Onderdeel van het Afsprakenkader is de toewijzing van bestuurlijke trekkers (tandems) voor de beoogde resultaten op verschillende onderdelen  Vaststellen Transitieperiode & Afsprakenkader 

Wie Bestuurscommissie Parkschap

Wanneer Oktober 2013

Parkschap NP De Biesbosch (MT/directeur) i.s.m. Staatsbosbeheer

Nov 2013 - Jan 2014

   Uitwerking/uitvoering Afsprakenkader     

Bestuurscommissie Parkschap Gemeenteraden? Provincies? Parkschap NP De Biesbosch Staatsbosbeheer Gemeenten Biesboschmuseum Andere stakeholders

Eerste kwartaal 2014

2014-2017

Biesbosch 2021 De lange termijn ambities, stip aan de horizon, voor de Biesbosch gaan over inhoudelijke ambities voor het gebied: dat wil zeggen het gebied wat nu Nationaal Park is en eventueel aangrenzende of nieuwe ontwikkelingen die eveneens (positieve) impact hebben op het realiseren van de ambities voor het NP-gebied. Aan deze inhoudelijke ambities is voor een belangrijk deel al vormgegeven in de toekomstvisie (Biesbosch in 2021), zonder dat deze in beton gegoten zijn. De daarin geformuleerde ambities en doelen moet (deels) bespreekbaar zijn op het moment dat je in een nieuwe constructie en met nieuwe partners wilt gaan werken. In het afsprakenkader (hierboven) komt dit gesprek op gang. De stip aan de horizon is geformuleerd, vernieuwing/optimalisatie van de werkwijze en organisatie is daar onderdeel van.


56

Twee belangrijke instrumenten om de ambities en doelen te realiseren zijn een adequate organisatie en optimaal benutten van verdienpotentieel (en dat zoveel mogelijk ten goede laten komen aan het gebied). Deze zijn ten dele ook met elkaar verweven: niet elke organisatievorm biedt evenveel kansen voor dezelfde verdienmodellen, zoals bovenstaand reeds geïllustreerd. De variant Parkschap Nieuwe Stijl (P-NS) kenmerkt zich door én verzakelijken én professionaliseren. Financieel levert deze variant voor de organisatie zelf wellicht het minste op (veel, en zeker de commerciële, activiteiten worden uitbesteed), maar meer geld/opbrengst voor de organisatie zelf (om te besteden) is geen doel. Uiteindelijk wordt de eigen begroting kleiner. Het P-NS biedt een vorm waarin partijen elk vanuit hun eigen identiteit en achtergrond kunnen blijven functioneren en participeren. Onder andere daarom is P-NS als koepel in ieder geval de meest voor de hand liggende organisatievorm en -vernieuwing. Voor Staatsbosbeheer is elke constructie waarin inbreng van de eigen grondpositie wordt gevraagd, onbespreekbaar. Intensiveren van de samenwerking is daarentegen wel bespreekbaar. Ander blijvend voordeel van de constructie P-NS is het overeind houden van de publieke verankering en verordenende bevoegdheid. Dat hoeft verzakelijking niet in de weg te staan, maar levert wel blijvende zeggenschap en invloed. Dit spoor van de implementatie dient er ook toe om te verkennen op welke wijze we in de Biesbosch kunnen inzetten op de ‘best of both worlds’: de relatieve veiligheid en stabiliteit van het P-NS als kapstok en verder actief (vanuit P-NS) de samenwerking zoeken op specifieke kansrijke elementen in de vorm van zakelijke overeenkomsten in allerlei vormen. In die trant in beeld brengen: hoe kunnen we op maat (verder) variëren met de verschillende vormen, de deelgebieden van de Biesbosch (en de schil/directe omgeving) en de verdienmodellen? In hoeverre en onder welke voorwaarden is bijvoorbeeld reëel c.q. wenselijk om als P-NS:  risicodragend te participeren in gebiedsontwikkeling (bijvoorbeeld Biesboscheiland)  deel te nemen in een toervaartcoöperatie (waarin participanten gezamenlijk alle aan toervaart gerelateerde beheer, onderhoud en investeringen regelen)  aandeelhouder te worden in de BV Biomassa Biesbosch.


57

Onderstaand een illustratieve kaart van deze denktrant.

FICTIEF & ILLUSTRATIEF

Om het iets concreter te maken, geven we globaal inzicht in de tijdlijn en in welke vorm de verdienmodellen bij deze denklijn kunnen passen.


58

Wat  Volledig uitwerken van de variant c.q. organisatievernieuwing P-NS, met aandacht voor - taken - bevoegdheden - missie - vereiste competenties - juridisch kader - ruimte voor samenwerking/private overeenkomsten - wat verder aan de orde komt  Plan van aanpak P-NS  Vaststellen uitwerking  Goedkeuren Plan van Aanpak

Wie Wanneer  Directeur Parkschap in samenwerking Jan - Jul 2014 met Staatsbosbeheer

   



Implementatie en uitrol P-NS



Meerjarenplan P-NS (toekomstvisie,  uitvoeringsagenda, verdienmodellen) 

Juli 2014 Bestuurscommissie Parkschap Gemeenteraden? Provincies? Directeur Parkschap in samenwerking Tweede helft 2014 met Staatsbosbeheer Begin 2015 Directie P-NS Bestuurscommissie (of anderszins toezichthoudend bestuur) P-NS

Verdienmodellen en opbrengst Bovenstaande figuur geeft, evenals hoofdstuk 3 en de in de bijlage uitgewerkte verdienmodellen al een goede inkijk in de kansen, randvoorwaarden en aannames die daarmee gepaard gaan. Om verdienmodellen succesvol te laten groeien en bloeien is (behalve durf en doorzettingsvermogen) tijd nodig. Het is niet reëel te verwachten dat van de ene op de andere dag grote inkomsten binnenstromen. Zoals eerder aangegeven is transitietijd nodig om tot duurzame financiering van de Biesbosch te komen. Voor alle verdienmodellen geldt dat er effort, tijd en energie gestoken moet worden in de uitwerking van de verdienmodellen. Desondanks kan op voorhand een eerste selectie worden gemaakt van het laaghangend fruit, oftewel welk verdienmodel kan op korte termijn worden opgestart. Figuur 3.5 geeft hier een eerste aanzet voor. In deze figuur is aan de hand van een aantal indicatoren het verdienmodel gekenmerkt. Hoewel de transitietijd gebruikt wordt om de ambities, het afsprakenkader en de organisatie uit te werken en realiseren kan vanuit de nieuwe manier van denken gestart worden met het realiseren van verdienmodellen. Verdienmodellen die direct opgepakt kunnen worden zijn    

Focus op kerntaken Invoeren van natuurbijdrage automobilisten (betaald parkeren) Vaantjes Organiseren van geefgeld (bedrijven, vrienden van…, natuurfooi)

Deze verdienmodellen kunnen allen direct worden opgestart, mits hier vooraf goede afspraken worden gemaakt over de samenwerking, afdracht aan het Nationaal Park, etc. Kortom, er moet worden voorgesorteerd op het afsprakenkader. De geschetste verdienkansen, zoals hierboven beschreven, moeten concreet worden gemaakt en laaghangend fruit moet worden


59

geoogst. In hoofdstuk 3 is het maximale verdienpotentieel van de verdienmodellen uitgewerkt. Het is het resultaat van een proces. Dit betekent dus ook dat niet direct het volledige verdienpotentieel per model gerealiseerd wordt. Dit heeft tijd nodig. Neem bijvoorbeeld het verdienmodel ‘Vrienden van…’ er wordt gestart met 1 vriend, maar door goede marketing en communicatie moet het aantal vrienden groeien om het verdienpotentieel optimaal te benutten. Daarnaast speelt ook het verdelingsvraagstuk hier een belangrijke rol. Niet alle opbrengsten komen volledig ten goede aan het Nationaal Park. Een deel van de opbrengsten blijven in de portemonnee van de eigenaar van het verdienmodel. Rekening houdend met de bovenstaande kanttekeningen is een inschatting gemaakt van het van het verdienpotentieel aan het einde van de transitieperiode (2017). Gedurende de transitieperiode wordt gestart met het realiseren van de bovenstaande verdienmodellen. Een eerste stap is het focussen op kerntaken. Het Parkschap Nieuwe Stijl richt zicht in de toekomst alleen nog op kerntaken (de ondergrond) en niet op commerciële activiteiten. Door het afstoten van dergelijk activiteiten kunnen kosten worden bespaard. Het afstoten van dergelijke activiteiten resulteert ook in mogelijke opbrengsten uit concessie, bijvoorbeeld het verpachten van horeca bij het bezoekerscentrum aan de Dordtse zijde. Door de focus op kerntaken kan in 2017 sowieso een besparing van circa 45.000 worden gerealiseerd. Daarnaast lijkt een opbrengst uit recreatie (zowel erfpacht en concessies) van circa €50.000 reëel. Daarnaast liggen er kansen voor het invoeren van een natuurbijdrage voor automobilisten (betaald parkeren) en vaantjes voor de recreatievaart. Op dit moment is bij initiatiefnemers draagvlak voor deze maatregelen. Van dit momentum moet gebruik gemaakt worden. De totale opbrengst in 2017 uit natuurbijdrage van automobilisten (betaald parkeren) en vaantjes wordt (bij een afdracht van 50%) ligt rond de €125.000. Ook moet een start gemaakt worden met het organiseren van geefgeld. Er liggen grote kansen om dit verdienpotentieel te benutten. In de eerste zaak omdat de Biesbosch één van de meest bekende natuurgebieden van Nederland is, maar ook omdat het park grenst aan dichtbevolkte gebieden zoals Rotterdam en de Drechtsteden. Drie typen geefgeld lijken kansrijk: bedrijfsvrienden, vrienden van… en natuurfooi (conform model Lake District). Het potentieel uit geefgeld is groot, met name wanneer de relatie met het bedrijfsleven wordt opgezocht. Het Landschap Noord-Holland bewijst dat. Wanneer alle mogelijkheden worden ontplooit, lijkt een streef opbrengst van €125.000 – €150.000 reëel. De focus op het laaghangend fruit is logisch, dit betekent niet dat verdienmodellen die nu nog complex zijn (bv. biomassa, water en emissierechten) vergeten moeten worden. Het is zaak om ook hier in een vroeg stadium de mogelijkheden te verkennen, zodat achteraf niet blijkt dat kansen gemist zijn. Rekeninghouden met implementatie- en optimalisatietijd en een inschatting van de verdeling van de opbrengsten is het verdienpotentieel in 2017 bepaald. Op basis van de verdienkansen in het gebied moet gestreefd worden naar een opbrengst van €350.000 – €400.000. Deze opbrengst is tot stand gekomen op basis van het verdienpotentieel van de quick wins. Om een eerlijk beeld te geven van de opbrengsten is bij een aantal verdienmodellen (natuurbijdrage automobilisten en vaantjes) een correctie toegepast op de opbrengst (zoals opgenomen in de bijlage) om zodoende een eerlijk beeld te krijgen van de opbrengsten. Gedurende deze transitie tijd moet niet achterovergeleund worden, maar moet (pro-)actief aan de slag worden geBuck Consultants International

60

gaan met het organiseren en op zetten van de verdienmodellen. Dit vergt veel effort, inspanning en energie van alle betrokken partijen. Alleen dan kan dit potentieel worden gerealiseerd. Figuur 4.3 Verdienpotentieel de Biesbosch in 2017

De bovenstaande figuur schetst de weg naar 2017 en verder. Hoewel 2017 een eerste belangrijke mijlpaal is liggen er ook na 2017 kansen om de opbrengsten te vergroten. Hoe groot dit potentieel is, is nu nog moeilijk in te schatten. Mogelijk is dan meer duidelijk over de verdienmogelijkheden rondom de ontpoldering van de Noordwaard en liggen er kansen om aan te sluiten bij de ontwikkeling rondom het Museumeiland. Onderstaande tabel geeft een overzicht wie verantwoordelijk is voor het slagen van de modellen. In de uitwerking van de modellen in de bijlage wordt hier dieper op ingegaan. De onderstaande tabel geeft nog geen volledig beeld, maar geeft wel de contouren aan wie aan zet is en wanneer gestart zou moeten worden.

Wat  Focus op kerntaken

Wanneer 2014



2015



 

Wie  Parkschap de Biesbosch (trekker)  Ondernemers die activiteiten over willen nemen Invoeren natuurbijdrage automobilis-  Parkschap de Biesbosch ten  Staatsbosbeheer  Biesboschmuseum  Biesboschgemeenten Invoeren vaantjes  Parkschap de Biesbosch, Staatbosbeheer en de gemeenten moeten dit gezamenlijk op pakken  Medewerking van de jachthavens is ook een belangrijke voorwaarde Organiseren geefgeld  Parkschap de Biesbosch en Staatsbosbeheer Recreatie  Parkschap de Biesbosch  Staatsbosbeheer  (Biesbosch)ondernemers


2015

2014 (vergt lange looptijd) 2014 (parallel aan focus op kerntaken)

61


62

Bijlage 1

Scenario’s

Onderstaand worden de vier scenario’s beschreven: we gaan in op (het begin van) de businesscase met reflectie op ambities van de Biesbosch, financiering en verdienmodellen en mogelijke impact op de organisatie.

Scenario 1 De natuur is van ons (privaat & beschermen) De Biesbosch in 2025 Als gevolg van de steeds maar terugtrekkende overheid raakt de natuur in Nederland vanaf 2015 in het nauw. Nationale Parken en unieke landschappen dreigen verloren te gaan aan de roep om steeds meer recreatie enerzijds en een structureel tekort aan middelen voor onderhoud en beheer anderzijds. Halverwege de jaren ’20 keert het tij en dringt bij burgers en bedrijven het besef door dat deze trend betekent dat de ruimtelijke kwaliteit van Nederland drastisch zal verslechteren. De oplossing om de achteruitgang een halt toe te roepen is om delen van de Biesbosch te verkopen aan particuliere partijen. Bedrijven, fondsen en individuen kunnen voor een jaarlijkse bijdrage symbolisch eigenaar worden van een stukje Biesbosch. Voor de Dordtse Biesbosch zijn dit met name de inwoners van Dordrecht en de grote bedrijven uit de maritieme en logistieke sector die zich hiervoor interesseren. De Brabantse Biesbosch betrekt haar sponsors uit heel Noord-Brabant. De Biesbosch wordt hierdoor een soort openluchtmuseum. Het aantal bezoeken aan de Biesbosch wordt beperkt. Om 85% van de Biesbosch wordt een hek geplaatst en ook aan de toegang per boot worden restricties gesteld. Bezoek blijft mogelijk, maar tegen een vergoeding en wordt gelimiteerd tot 1000 bezoeken per dag. Daarnaast zijn niet alle delen van het park meer toegankelijk. Wel wordt het museum uitgebreid en wordt het gehele park, net als de Galapagos Eilanden, op Google Street View gezet en op die manier beleefbaar gemaakt. Sponsoren hebben in ruil voor hun bijdrage altijd toegang tot het park en er worden wandelroutes en fietsroutes vernoemd naar de gulste gevers, zoals de Nestle-tour. Ook de tours en rondleidingen door het gebied worden gereguleerd. Toegang is slecht mogelijk voor een beperkt aantal preferred suppliers. Voor de natuur betekent dit een verdeling in twee soorten gebieden. Omdat onderhoud van het hele park te kostbaar is worden delen afgesloten voor het publiek. Hier heeft de natuur vrij spel en neemt de biodiversiteit en de ruigheid van het gebied snel toe. De opengestelde delen van het gebied worden regelmatig onderhouden en toegankelijk en verliezen iets van hun oorspronkelijkheid Om dit alles in goede banen te leiden is de organisatie van de Biesbosch geprofessionaliseerd. In ruil voor de sponsoring en giften verwachten de sponsoren dat er zichtbaar iets met het geld gebeurt. Omdat natuurbehoud een van de belangrijkste doelstellingen is worden bepaalde delen van het park afgesloten en aan de natuur overgelaten. Voor de toegankelijke delen van de Biesbosch worden criteria opgesteld en hiervoor worden zij regelmatig onderhouden. Het beheer en de toezicht worden aanbesteed en na decennia aanwezigheid in het gebied valt het doek voor Staatsbosbeheer als beheerder voor het gebied (tot de volgende aanbesteding natuurlijk). Staatsbosbeheer


63

blijft wel eigenaar van het gebied maar heeft met behulp van alle inkomsten vrijwel alle taken uitbesteed. Gemeenten en provincies verminderen hun bijdrage verder. Vrijwilligers worden zoveel mogelijk betrokken bij de uitvoering van beheertaken, maar vanwege het gesloten karakter is de animo hiervoor beperkt.

Financiering Hoewel overheidsgelden niet verdwijnen ligt de bijdrage ver onder het huidige peil. Dit geld wordt ingezet op een aantal locaties in het gebied waar de natuurwaarden het grootste zijn. Deze natuur moet hoe dan ook worden behouden en beschermd. Voor financiering van de overige delen van het park wordt vooral gekeken naar private partijen. Specifiek wordt gekeken naar geefgeld (sponsoring, donaties, etc.) en investeringen van private partijen. Delen van het gebied worden verkocht of voor adoptie ter beschikking gesteld aan private partijen. Verder kan ook gedacht worden aan verkoop aan een beleggingsfonds (bv. pensioenfondsen). Aangezien slechts een beperkt deel (15%) van de Biesbosch vrij toegankelijk blijft voor het publiek is hier ruimte voor (intensieve) recreatie. Hier kan relatief veel en worden commercieel uitgebaat door ondernemers. Inkomsten bestaan uit jaarlijkse pachtgelden. De verdeling tussen markt-, geef- en overheidsgeld is als volgt:

Marktgeld 30%

40%

30%

Geefgeld Overheidsgeld

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Verdienmodellen Marktgeld  Beleggingsfonds  Pachtinkomsten van grondposities  Verkoop opbrengsten gronden  Entree heffen  Biesbosch safari (beperkte toegang)  Biesbosch online game  Uitbesteden O&B aan bedrijven, burger en boeren  Arrangementen  Verblijfrecreatie  Parels benutten

Toepasbaar op BB 0 + + 0

Geefgeld  Sponsoring  Affiliate marketing  Gesponsorde routes  Adoptie door bedrijven

Toepasbaar Overheidsgeld op BB +  Gemeenten +  Beheergelden rijk + (SNL)  Bezuinigen op 0/+ beheerkosten

Toepasbaar op BB 0 + +

+

0 -


64

Scenario 2 Wie betaalt, bepaalt… (privaat & benutten) De Biesbosch in 2025 Als gevolg van de steeds maar terugtrekkende overheid raakt de natuur in Nederland vanaf 2015 in het nauw. Nationale Parken en unieke landschappen dreigen verloren te gaan aan de roep om steeds meer recreatie enerzijds en een structureel tekort aan middelen voor onderhoud en beheer anderzijds. De toenemende druk op de Randstad en de alsmaar groeiende behoefte aan recreatie en de bereidheid om hier voor te betalen maken dat de Biesbosch in 2020 in zijn geheel wordt verkocht aan een private ontwikkelaar onder de voorwaarde dat ook alle taken overgenomen worden (beheer, toezicht, onderhoud, educatie en onderzoek)en dat een bepaald gedeelte (50%) van het park voor de natuur behouden blijft. Voor de rest van het park krijgt de ontwikkelaar de vrije hand. De ontwikkelaar vormt de stukken van de Biesbosch die geen natuur hoeven te blijven om meer recreanten te kunnen trekken. Zo komen er een paintball-arena, worden er MTB-routes door het park aangelegd, komt er een boomtoppenwandeling en een bungalowpark met 100 ecochalets. Het museum wordt uitgebreid met meer horeca en wordt opengesteld voor andersoortige exposities. Een polder wordt onder water gezet om een kabel-waterskibaan aan te leggen en in de weekeinde mag tussen 12 en 6 met jetski’s op bepaalde gebieden gevaren worden. Dit alles natuurlijk tegen betaling. Adventurepark de Biesbosch richt zich op jonge actieve mensen uit de zuidelijke Randstad en de Brabantse stedenrij. Om de uitwisseling tussen de gebieden te vergroten komt er een watertaxi dienst tussen de Dordtse en Brabantse Biesbosch. Voor de natuur betekent dit een scheiding tussen recreatiegebied en natuurgebied. toegang tot het natuurgebied is mogelijk en gratis, maar parkeren is wel betaald. De 50% die voor de natuur behouden moet worden wordt door de ontwikkelaar op minimaal niveau onderhouden en toegestaan zich te verruigen. De organisatie wordt in zijn geheel overgenomen door de ontwikkelaar. Staatsbosbeheer en andere partijen trekken zich terug uit het gebied. De ontwikkelaar neemt wel de experts van beide diensten over om de wettelijke taken te kunnen uitvoeren, maar slankt het personeelsbestand sterk af. Gemeenten en provincies stoppen hun bijdrage volledig.

Financiering Om de recreatiedruk in de Biesbosch op te vangen wordt de Biesbosch volledig ingericht als natuurgebied waar veel recreatiemogelijkheden zijn verzilverd. In extreme kan dit betekenen dat het park volledig wordt verkocht aan een private investeerder of ondernemer. Uiteraard wel onder de voorwaarde dat ook de beheer- en onderhoudstaken worden overgenomen en 50% van de natuur van het park behouden blijft. In het andere deel krijgen ontwikkelaars alle ruimte om passende recreatieve voorzieningen in te passen. Gedacht kan worden aan verblijfrecreatie in recreatiearken. Ook de ontwikkeling van een recreatie-eiland in combinatie met een bezoekerscentrum behoort tot de opties. Kortom, de inkomsten worden hoofdzakelijk uit recreatieve voorzieningen gerealiseerd, ruim 60% komt uit de markt. De overige 40% bestaat uit twee gelijke delen overheidsgeld en geefgeld. Het overheidsgeld en geefgeld is vooral bestemd voor de aangewezen natuurgebieden. Echter om het onderhoud en beheer van de natuurgebieden te kunnen financieren is aanvullend ook marktgeld nodig.


65

Marktgeld 60%

20%

20%


0%

20%

40%

60%

80%

100%

Verdienmodellen Marktgeld  Recreatieve arrangementen  Biobased productiepolder Noordwaard  Vaantjes  Betaald parkeren  Gebiedsontwikkeling (bv. eiland Biesboschmuseum)  Recreatieve parels benutten (horeca, thermen, etc.)  Watertaxi’s  Verpachten vastgoed voor verblijfrecreatie  Uitbreiding golfbaan  Stickers voor MTBroutes en Ruiterpaden  MTB route (i.c.m. wielerbaan)  Biesbosch app  Ecotoerisme (lodges)  Kinderkampen  Evenementen  Streekproducten (i.s.m. Biesboschboeren)  Zorgeconomie

Toepasbaar op BB + 0 + + +

+

0 +

Geefgeld  Donaties  Adoptie door bedrijf  Affiliate marketing  Milieurechten (stikstof en ruimte)  Opzetten ondernemersfonds door industriekring  Gastenpas waarmee korting ontvangen wordt bij aangesloten ondernemers

Toepasbaar Overheidsgeld op BB +  Gemeenten 0/+  Beheergelden rijk (SNL) + 

Toepasbaar op BB 0 +

+

0

0

+ +

+ + + + 0/+ +

0/+


66

Scenario 3 Beschermen is ‘n maatschappelijk goed (publiek & beschermen) De Biesbosch in 2025 Onder invloed van het economisch herstel en een herbezinning van de overheid op de kwetsbaarheid van natuur nemen de Nederlandse kabinetten na 2015 de verantwoordelijkheid voor de natuur weer op zich. Door de vergrijzing en ontgroening, gecombineerd met de trek van mensen naar werk (i.e. de Noordelijke Randstad) neemt het aantal burgers binnen een straal van 50 km van de Biesbosch sterk af. Het budget van de Biesbosch neemt verder af doordat de bijdrage uit de gemeenschappelijke regelingen ook minder wordt. Om de Biesbosch toch te kunnen behouden wordt besloten een groot gedeelte van de Biesbosch terug te geven aan de natuur en geen onderhoud meer te plegen en dit te beperken tot die plekken waar de natuurwaarde het grootst is. Natuurbeheer is weer een publieke taak. Voor bezoekers blijft de Biesbosch toegankelijk, maar de recreatievoorzieningen worden tot een minimum teruggebracht. Onderhoud en beheer beperkt zich tot het tegengaan van gevaarlijke situaties op wandel- en fietspaden. Het vrijmaken van geblokkeerde vaarwegen wordt slechts één keer per jaar uitgevoerd. Alleen buiten de Biesbosch worden nog voorzieningen en horeca toegestaan. Het Biesboschmuseum verhuist naar Werkendam. Voor de natuur betekent dit dat het gebied zich grotendeels steeds meer zal verruigen. De plekken met de hoogste natuurwaarde en waar beheer daar ook iets aan toevoegt krijgen alle aandacht. Toegang tot het gebied is alleen nog mogelijk te voet of te paard, per fiets of met boten zonder motor (of met een elektrische motor). Georganiseerder rondvaarten worden gereguleerd door middel van concessies aan twee bedrijven. Voor alle andere activiteiten in het gebied moet eerst toestemming worden gevraagd en de kans op succes hiervan is beperkt. De organisatie wordt verder afgeslankt. De bezoekerscentra worden samengevoegd op één locatie waar ook de educatie en voorlichting plaatsvind. De onderhouden beheertaken worden kleiner omdat men een nog groter deel van de Biesbosch laat verruigen. Daarnaast zal ook de rol van vrijwilligers groter worden dan voorheen. De organisatie is hier meer van afhankelijk dan in de afgelopen jaren het geval is.

Financiering Onder invloed van het economisch herstel neemt de overheid weer de verantwoordelijkheid voor de natuur. Dit betekent niet dat de alle kosten worden vergoed. Nadrukkelijk wordt gezocht naar mogelijkheden om kosten te reduceren, bijvoorbeeld door delen van de Biesbosch weer terug te geven aan de natuur en geen onderhoud te plegen. De 1.000 ha die Staatsbosbeheer nu beheert, wordt aanzienlijk minder. Kortom er ligt een duidelijke overheidstaak. Voor de markt liggen en minder mogelijkheden, doordat recreatieve voorzieningen tot een minimum worden gebracht. Het aandeel geefgeld, zoals donaties, adoptie, maar ook vrijwilligers is nog steeds groot.


67

Marktgeld 15%

35%

50%


0%

20%

40%

60%

80%

100%

Verdienmodellen Marktgeld  Goedkope arbeidskrachten (mensen met beperking, straf)  Verhuren machines aan partijen in het gebied  Verkoop kennis natuurbeheer  Oogsten uit de Biesbosch (op kleine schaal)  Biomassa  Natuurrecreatie  Entree heffen

Toepasbaar op BB +

Geefgeld  

0



+

  

+

Toepasbaar Overheidsgeld op BB + S(u)port for nature  Gemeenten -/0 Water for nature  Beheergelden rijk (vrijwillige bijdrage (SNL) klanten Evides)  Verhogen bijdrage + Inzetten vrijwilGemeenschappeligers lijke rekening + Vrienden van…  Beheerniveau + omlaag (sluiten Donaties burgers 0/+ van gebieden) Sponsoring

Toepasbaar op BB 0 + -

+

+ + +

Scenario 4 Recreëren in ‘t groen voor iedereen (publiek & benutten) De Biesbosch in 2025 Het nieuwe pragmatisme bij overheden leidt ertoe dat publieke bezittingen steeds meer gezien worden als kapitaalgoed en worden beoordeeld in hun vermogen om met een sluitende business case te opereren. Zo ook het bezit van de Nationale Parken. Voor de Biesbosch betekent dit dat nagegaan wordt hoe en waar intensiever gebruik of nieuwe activiteiten dekking kunnen opleveren voor de publieke taken die de Biesbosch moet vervullen. De Biesbosch wordt een publieke onderneming (gelijksoortig aan de waterbedrijven) met als extra taak winstmaximalisatie. De recreatiemogelijkheden voor de Biesbosch worden aan de ene kant geïntensiveerd door meer wandel en fietsroutes te creëren en enkele horecavestigingen toe te staan, maar aan de andere kant ook belast. Betaald parkeren, een (niet verplicht) vaantjessysteem en een toegangsprijs voor de bezoekerscentra worden ingevoerd. Het open karakter van de Biesbosch blijft wel gehandhaafd omdat de maatschappelijke waarde van de natuur (mede) voorop staat.


68

De onderhouden beheertaak voor de natuur blijft bestaan, maar er worden ook nieuwe mogelijkheden om geld te creëren door middel van de natuur aangeboord. De rietkap en het maaien worden door middel van concessies aan particulieren gegund en de biomassa wordt in een eigen vergister in energie voor het park omgezet of wordt als compensatie voor de uitgifte van bedrijventerreinen verkocht aan andere partijen. In meerdere polders komen windmolens te staan en er wordt ruimte geboden aan experimenten op het gebied van andere vormen van energie. De natuur heeft zowel intrinsieke waarde als een functie als productiemiddel. Voor de organisatie betekenen de veranderingen een nieuwe manier van denken. Een verzakelijking is nodig en er worden jaartargets gesteld aan de hoeveelheid inkomsten die moeten worden gegenereerd. Dit betekent ook dat verschillende werkpakketten zullen worden uitbesteed aan derden die dit goedkoper en efficiënter kunnen doen.

Financiering Het hebben van natuurgebieden wordt door overheden gezien als kapitaalgoed. Nationale parken hebben een grote waarde en worden een publiek onderneming, vergelijkbaar met het waterbedrijf. Dit betekent niet per definitie dat de overheid zelf gaat ondernemen, maar dat zij wel streeft naar winstoptimalisatie. Gezocht wordt naar verdienmogelijkheden om de begroting sluitend te krijgen. Dit betekent ook dat er nadrukkelijk gekeken wordt naar kosten reducties. Winst (maar ook verlies) worden door de gezamenlijke partners gedeeld. Verdienmogelijkheden worden gezocht in de markt en bij de gebruiken. Dit betekent dat op verschillende plaatsen meer recreatie toegestaan wordt en hier pachtinkomsten of recreatieve afdrachten worden geïnd. De grootste inkomsten worden gerealiseerd door betaald parkeren (€2 per uur, tot een maximum van €10 per dag) en een vrijwillige deelname aan het vaatjessysteem, zoals ook succesvol wordt uitgevoerd in Friesland. Verder wordt een recreatie-eiland ontwikkeld, waar een Biesbosbeleefpark (incl. bezoekerscentrum) wordt gerealiseerd. Een duurzaam beleefpark, echter hier moet wel entree voor betaald worden. Ook op het gebied van onderhoud van natuur worden nieuwe verdienmodellen gecreëerd. Onderhoud wordt uitbesteed aan de goedkoopste aanbieder. Daarnaast wordt ingezet op energie. Op een aantal plaatsen worden windmolens geplaatst en wordt in samenwerking met de ander partijen (boeren en de Afvalcentrale) biomassa om gezet in energie. Deze energie wordt verkocht aan Essent, zodat zij makkelijker hun energiedoelstellingen halen. Een andere optie is om de energie te gebruiken voor het bezoekerscentrum. Geefgeld maakt een beperkt onderdeel uit van de inkomsten. Uiteraard wordt wel de verbinding gezocht met bedrijven die zich willen verbinden met de Biesbosch, bijvoorbeeld via affiliate marketing (klanten van Evides krijgen korting als ze de Biesbosch sponsoren).


69

Marktgeld 50%

15%

35%


0%

20%

40%

60%

80%

100%

Verdienmodellen Marktgeld  Recreatieve arrangementen (zelf)  Windmolens  Biomassa  Uitbesteden O&B aan bedrijven, burger en boeren  Gebruiker betaalt (parkeren, entree bezoekerscentrum, vaantjes)  Exploiteren vastgoed (Griend)  Houtproductie  Bronwater (Biesbosch bottled)  Branding  Natuurbegraven/ as verstrooien

Toepasbaar op BB 0 + 0

+

0 + -/0

Geefgeld

Toepasbaar Overheidsgeld Toepasbaar op BB op BB + 0  Donaties  Gemeenten + +  Adoptie  Beheergelden rijk + (SNL)  Inzet van vrijwilligers, maatschap Opcenten water pelijke stages  Visrechten verho+ 0  Affiliate marketing gen  Milieurechten (stik Bredere budgetten 0 + stof en ruimte) (onderwijs) +  Sponsoring  Recreatie BTW  Gebiedsfonds  Slapend geld + 0/+ (geef en beleef) contant maken  Natuurpas Bies Verevening tussen 0 bosch gebieden  Creditcard van de Biesbosch

+ 0


70

Bijlage 2

Resultaten interviews

Verdienmodel Vaantjes/vlaggen/stickers voor boten Recreatie arken (samenwerking met hotelliers) Beter vermarkten (promoten) van gebied Betaald parkeren Recreatiewoningen op het water of in de Biesbosch Recreatie Noordpoort Commercieel exploiteren Biesboschmuseum Horeca ontwikkeling Arrangementen (recreatie, beleven, bevers) Betaalde campervoorzieningen Meer samenwerken in laagseizoen tussen ondernemers om efficiencywinsten te realiseren Streekproducten Emissierechten Beleefengeef Rondvaartboten belasten Overnachtingen Biesbosh belasten Rondvaarten vanaf Hollandse deel van de Biesbosch Toegankelijker maken van het gebied Verkoop van 50 ha aan Europarcs (of gebied verpachten voor langere termijn) Hele Bieschbosch verkopen en laten exploiteren binnen voorwaarde Recreatiestrand incl. horeca Aankoop van het gebied met opstallen van SBB Aansluiting bij WNF zoeken Meer fietspondjes en fietsroutes creeren Meer gebruik maken van het hart van de Biesbosch Samenwerking zoeken met Ecosupporter Bezoekerscentrum voor schoon drinkwater Aqualab/Evides Bewegwijzering uniformiseren en verbeteren Nacht van de nacht Biesboschcentrum in Stayokay Biesboschmuseum hart maken van het gebied met verbindingen met satelieten (ondernemers) Prominetere rol voor de boswachters (gezicht laten zijn van de Biesbosch)


Genoemd iiiiiii iiiiii iiiiii iiiii iiii iii iii ii ii ii ii ii ii i i i i i i i i i i i i i i i i i i i

71

Verdienmodel Biesspeelbos voor kinderen Beverbos en bevertrajecten Exploitatie ecolodges Biesboschwater aanbieden Vergunningen verkopen voor wildkamperen Minicamping SBB Verbinding zoeken met evides (hebben vooral baten bij goede bereikbaarheid???) Verbinden rust en natuur Biesbosch aan gezondheid --> vitaliseringscentrum Versterken wij-gevoel bij ondernemers Drinkwatervoorziening mee laten betalen Waarde waterbuffergbied voor ondernemers en burgers (drogevoeten) High-end woningbouw op een aantal locaties (woning met haven) Bestaande gebouwen nieuwe functies geven (Amalia hoeve) Binnenvaart laten meebetalen (beroepsvaart) Vaarbelasting invoeren Drijvend restaurant Drijvende winkel Vraag naar verhuur luxere sloepjes Biesbosch internationaal vermarkten Aanleg van een aantal mooie stranden (opspuiten door Boskalis voor testen nieuw materiaal) Kamperen clusteren en betalen Gebied ook voor ruiters toegankelijk maken Meer betaalde stranden dagrecreatie Mountainbike routes Gebruiker betaalt Kanosysteem Deal maken met Zilvermeeuw om exploitatie van de boten van het Parkschap over te nemen Verkoop milieuruimte aan havenschap Moerdijk (rechten) Stikstofrechten Sponsorship Industriekring rond de Biesbosch opzetten Defenisie oefent in het gebied Fondsen Ontwikkeling historisch Boerderij vergaderlocaties in de Biesbosch (inrelatie met bedrijfsvrienden) Vrijwilligerswerk Keurmerk Biesbosch beter gebruiken


Genoemd i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i

72

Bijlage 3

Uitwerking van de verdienmodellen

A Recreatie (incl. gebiedsontwikkeling) Concessies Omschrijving







In de Biesbosch kunnen concessies voor recreatief onroerend goed op het grondgebied van de deelnemende organisaties uitgegeven worden of men kan deze zelf uitvoeren. Deze concessies geven de mogelijkheid om het recreatieve gebruik van de Biesbosch in de hand te houden. Een bestaand voorbeeld hiervan zijn de Recreatiearken. Een mogelijkheid om het potentieel te vergroten en ook de druk op de Biesbosch te beperken is om de schil om het Nationaal Park in overleg met de grondbezitters op te rekken en ook bij activiteiten die daar plaats vinden een gedeelte van de inkomsten aan de Biesbosch ten goede te laten komen Om hiervoor tot een standaard te komen is onderstaand beslismodel uitgewerkt

Impressie

Uitgangspunten


Indien het bovenstaande model doorlopen is hangt het opbrengstpotentieel af van de volgende uitgangspunten:

73





  

 

Winstgevendheid van een locatie wordt enerzijds bepaald door de exploitatie in enge zin (overnachtingen, kanoverhuur, lunch/diner) en anderzijds door de arrangementen die op de locatie kunnen worden aangeboden. De grootste winstgevendheid zit in de arrangementen Het uitgangspunt hierbij is in principe dat het Parkschap zich richt op de recreatieve infrastructuur en de exploitatie aan ondernemers overlaat. Ook zelf exploiteren behoort tot de mogelijkheden maar houdt wel een zekere functievervaging in. Ondernemers kunnen/moeten een winstmarge van 20% realiseren met activiteiten waar vraag naar is Pacht bedraagt 10% van de verwachte omzet van een ondernemer Inkomsten voor het NP zijn: ‒ Volledige pacht in het geval van eigendom NP partner ‒ Afdracht van een gedeelte van de pacht (in het geval van activiteiten in de schil van het NP) Afdracht in het geval van een andere eigenaar = een percentage van de omzet (percentage afhankelijk van de omzet) Representatieve voorbeelden van dergelijke concessies zijn: ‒ Golfbaan: pacht is ca. € 80.000 ‒ Skihelling: pacht is ca. € 10.000 ‒ Recreatie-arken: verwachte omzet is ca. € 410.000, pacht ca. € 41.000 (zie fiche Recreatie-arken)

Stakeholders

Belangrijke stakeholders om dit project te laten slagen zijn:  Parkschap  Staatsbosbeheer  Recreatieve ondernemers  Omliggende gemeenten

Risico’s

Politiek:

Bruto opbrengst Exploitatie kosten

Netto-opbrengst


Politieke weerstand tegen het uitbreiden van de schil om het NP Planologisch: Nieuwe concessies moeten passen in beschikbare kaders en ruimte en contouren Financieel: Onzekerheid over continuïteit geldstroom door faillissementen of stoppen bedrijven Juridisch: Beperkingen voor mogelijkheden om afdracht af te dwingen Economisch: Afdracht aan NP staat kansrijke businesscases in de weg Bij grondeigendom: € ca. 80.000 per concessie Bij recreatieconcessie: € ca. 8.000 Exploitatiekosten:  0,05 FTE per concessie voor administratie, facturering, communicatie, overleg en contracten  0,05 FTE = € 3.000 (inschatting BCI, inclusief werkgeverslasten)  Geen overige kosten (bijv. geen beheer en onderhoud, geen afschrijvingen) Totale exploitatiekosten: € 3.000 per concessie Totale netto opbrengst ca. €5.000 - € 77.000 per concessie

74

Recreatie-arken en arrangementen Omschrijving Op dit moment wordt er – als pilot van het Parkschap en Stayokay – recreatie-arken geëxploiteerd in de Biesbosch. Als de pilot slaagt dan kan het aantal recreatie-arken in het park worden vergroot. De Biesbosch is zeer gewild door toeristen, maar op dit moment er is nog onvoldoende verblijfsrecreatie. Daarom worden er grote kansen worden er gezien voor het uitbreiden van het aantal recreatie-arken. De recreatiearken zijn uniek in Nederland en onderscheidend van andere verblijfrecreatie. De recreatie-arken worden verspreid over de Biesbosch, waardoor slapen in de Biesbosch een onvergetelijke ervaring wordt. De huidige recreatie-arken (zie foto) zijn nu nog geschikt voor maximaal 3 personen, maar met de fabrikant kan bekeken worden of de arken op een gemakkelijke manier uitgebreid kunnen worden. Daarnaast liggen er kansen om – al dan niet in samenwerking met recreatieve ondernemers uit de omgeving – aanvullend recreatieve producten te verkopen. Gedacht kan worden verhuur van een fluisterboot, kano’s, picknickmanden, etc. Hiermee kan de winstgevendheid van de recreatie-arken aanzienlijk worden vergroot. Impressie

Uitgangspunten


Het opbrengstpotentieel hangt af van de volgende uitgangspunten:  20 recreatie-arken verspreid over de Biesbosch  Exploitatie van de recreatie-arken door Parkschap  Arrangementen zelf uitvoeren  Recreatie-arken worden verhuurd tussen april en oktober met een gemiddelde dekkingsgraad van 70%  20% van de gasten boekt een fluisterboot, 70% huurt een kano en 20% maakt gebruik van het picknick-arrangement  Prijzen: ‒ Recreatie-arken: €100 per nacht ‒ Fluiterboot: €90 per dag ‒ Kano: €10 per dag per persoon ‒ Picknickmand: €25 per mand  Marges: ‒ Recreatie-arken: 20% ‒ Boten en kano’s: 30% ‒ Eten en drinken: 40%

75

Stakeholders

Risico’s

Bruto opbrengst

Belangrijke stakeholders om dit project te laten slagen zijn:  Parkschap  Staatsbosbeheer  Recreatieve ondernemers  Gemeenten  … Politiek: Geen draagvlak voor recreatie-arken in gemeente Planologisch: problemen rondom vergunningen verblijfsrecreatie in het Park Financieel: Hoge exploitatiekosten vanwege ligging in het park (logistiek) Juridisch: Verplichtingen en verantwoordelijkheden bij behoud eigendom van de rondvaartboten Economisch: Mogelijk verdringing andere verblijfrecreatie en campings in het gebied De hoogte van de bruto opbrengst hangt af van het business model dat je als Parkschap kiest. Er zijn grofweg twee modellen te onderscheiden 1 2

Alles zelf doen arken en arrangementen Samenwerking met ondernemer t.a.v. exploitatie arken en het aanbieden van arrangementen (erfpachtconstructie)

Voordeel van het tweede model is dat er een zekeren stroom van inkomsten is namelijk de pacht/liggeld van de 20 recreatie-arken. Nadeel daarentegen is dat het Parkschap geen aanvullende arrangementen kan verkopen, waar juist veel marge op zit. Voor het bepalen van de bruto opbrengst wordt in eerste instantie uitgegaan van model 1. Mocht er voor model 2 gekozen worden, dan liggen (netto) opbrengsten naar verwachting lager, maar wordt minder risico geleden Bruto opbrengsten:  Recreatie-arken: € 300.000  Arrangementen: €110.000

Exploitatiekosten

Totale bruto opbrengsten €410.000 Voor de exploitatiekosten is uitgegaan van een percentage van de opbrengsten.  Recreatie-arken: 80%  Kano’s en boten: 70%  Eten en drinken (picknick mand): 60% De totale exploitatiekosten op basis van de gehanteerde uitgangspunten bedragen circa € 315.000

Netto-opbrengst

Totale netto opbrengst € 95.000  Alleen exploiteren recreatie-arken €60.000  Aanbieden arrangementen €35.000 Wanneer uitgegaan wordt van model 2, namelijk het uitgeven van de recreatie-arken in erfpacht (10% van de omzet van de recreatiearken), lijkt een opbrengst van circa 40.000 reëel (bij 20 arken)


76

B Gebruiker betaalt Natuurbijdrage automobilisten (betaald parkeren) Omschrijving Invoeren van natuurbijdrage door automobilisten door het invoeren van betaald parkeren in de Biesbosch. Drie locaties lijken hiervoor geschikt (paarkeerplaatsen zijn hier reeds aanwezig):  Merwelanden  Biesbosch Museum  Aakvlaai  De Elzen / De viersprong Impressie

Uitgangspunten


Het opbrengstpotentieel hangt af van de volgende uitgangspunten:  Het aantal bezoekers in de Biesbosch bedraagt 1.500.000 per jaar  Bezoekers per locatie: ‒ Merwelanden: 400.000 ‒ Biesbosch museum: 50.000 ‒ Aakvlaai: 200.000 ‒ De Elzen: 65.000  Het huidig aantal jaarlijkse bezoekers van het Biesboschmuseum bedraagt circa 30.000. Door de nieuwe ontwikkelingen wordt verwacht dat het aantal bezoekers kan toenemen tot 50.000. Dit lijkt ons een voorzichtige schatting. Wanneer het potentieel van het eiland volledig wordt benut kan het aantal nog aanzienlijk stijgen  Het aandeel van de bezoekers dat met de auto komt verschilt per locatie: ‒ Merwelanden: 30% ‒ Biesbosch museum: 60% ‒ Aakvlaai: 60% ‒ De Elzen: 30%  Dagtarief is vastgesteld op 2 Euro (zoals ook gehanteerd bij doorlichting Parkschap en op basis van benchmarkgegevens reëel lijkt.  Betaald parkeren wordt ingevoerd op bestaande parkeerplaatsen. Dit betekent dat er geen aanvullende investeringen gemaakt dienen

77

Stakeholders

Risico’s

Bruto opbrengst

Exploitatie kosten

te worden in de ondergrond (parkeerplaatsen) te worden, behalve het parkeersysteem en omheining, etc.).  Voor het berekenen van de netto opbrengsten van het verdienmodel, wordt uitgegaan de additionele kosten die gemaakt moeten worden. Kortom, kosten die anders niet gemaakt worden  De exploitatiekosten zijn opgebouwd uit kapitaal en rentelasten, afschrijvingen, personeel onderhoud. Voor de locaties Merwelanden en Aakvlaai wordt uitgegaan van €165.000 exploitatielasten (conform brede doorlichting Parkschap). Aangezien het aantal bezoekers en dus ook het aantal auto’s bij het Biesboschmuseum en De Elzen lager ligt, is hier ten aanzien van de exploitatiekosten voor gecorrigeerd (circa €20.000 - €25.000) Belangrijke stakeholders om dit project te laten slagen zin:  Biesbosch gemeenten  Staatsbosbeheer  Parkschap  Grondeigenaren  Biesboschmuseum Politiek: Politieke weerstand voor betaald parkeren (hoog) Planologisch: Meer overlast parkeren elders vanwege wild parkeren (middel) Lokale verschillen (rijpheid en inpasbaarheid van betaald parkeren) Financieel: Exploitatiekosten vallen hoger uit dan verwacht, waar door opbrengsten tegen kunnen vallen Juridisch: Meerdere gebiedseigenaren maken implementatie lastig. Tegenstand huidige ondernemers vanwege inkomstenderving door minder bezoekers Economisch: Minder bezoeker aan de Biesbosch door betaald parkeren, waardoor recreatieve voorzieningen minder traffic genereren  Merwelanden: €240.000 (120.000 x €2)  Biesbosch Museum: €240.000 (120.000 x €2)  Aakvlaai: €60.000 (30.000x €2)  De Elzen: €40.000 (20.000 x €2) Totale opbrengst: €580.000 Exploitatiekosten (bevat kosten voor beheer en onderhoud, personeelskosten, afschrijvingen op parkeersysteem etc.)   

Netto-opbrengst


Merwelanden en Aakvlaai €165.000 (opgave Parkschap) Biesboschmuseum €20.000 De Elzen €27.000

Totale exploitatiekosten: €380.000 Totale netto opbrengst €200.000

78

Vaantjes Omschrijving

Uitgangspunten

11

Biesbosch banner De Biesbosch is een zeer aantrekkelijk gebied voor de pleziervaart. Dit blijkt uit het grote aantal jachthavens (24 aan de Zuid-Hollandse zijde en 22 aan de Brabantse zijde). De invoer van vaantjes voor de recreatievaart, moet er toe bijdragen dat het gebied aantrekkelijk en toegankelijk blijft. Voor de invoering van de vaantjes bestaan twee mogelijkheden. 1 Het invoeren van vrijwillige vaantje conform model Marrekrite 11 (Friesland) . Met dit vaantje (Biesbosch Banner) identificeert de watersporter zich voor een jaar met het de Biesbosch. De inkomsten worden gebruikt om de vaarroutes en kades te onderhouden. Het idee is dat de vaantjes ingeburgerd raken en (hoewel ze niet verplicht zijn) men zich opgelaten voelt als ze geen vaantje hebben. Verkoop vindt plaats via vrijwilligers die actief in de haven de wimpels verkoopt. Per vaantje ontvangen zij hiervoor een kleine bijdrage. 2 Het invoeren van een verplicht “vaantje”. Enerzijds betekent een verplicht vaantje dat er meer weerstand tegen de invoering ervan zal zijn, anderzijds biedt het verplichte karakter een stabiele inkomstenbron en maakt het ook een groter schaalniveau mogelijk. Er kan bijvoorbeeld geëxperimenteerd worden met vaantjes of stickers met RFID (Radio Frequency Identification Device) chips. Hiermee wordt kan passief gecontroleerd worden (er wordt alleen gescand als er binnen een bepaalde afstand van de sticker een meetstation is). Dit biedt meerdere voordelen. Ten eerste biedt het geanonimiseerd inzicht (i.v.m. privacy wetgeving) in de vaarpatronen van boten en de ligtijden. Ten tweede kan het ook dienen als diefstalbeveiliging. In jachthavens waar dit soort systemen al werken bieden verzekeraars gebruikers van de stickers ook kortingen aan. Ten derde kan de meetinfrastructuur (in havens maar ook palen in de Biesbosch) ook gebruikt worden voor zendinformatie. Er kan bijvoorbeeld een bericht naar een boot gestuurd worden wanneer een bepaald meetpunt gepasseerd wordt dat dat gebied minder toegankelijk is vanwege broedseizoen en dergelijke. In de regio Amsterdam is ook een dergelijk systeem in de afgelopen jaren uitgerold. Voor een optimale werking is een uitgebreid meer systeem nodig, maar dit kan ook modulair opgebouwd worden, door elk jaar een gedeelte van de kosten te reserveren voor uitbreiding van de infrastructuur en het steeds verder uit te breiden. Het opbrengstpotentieel hangt af van de volgende uitgangspunten:  De jachthavens in en rond de Biesbosch tellen circa 6.600 ligplaatsen  Hier bovenop komen de boten die niet in jachthavens liggen gestald. Staatsbosbeheer gaat op basis van eigen gegevens uit van in totaal ca. 10.000 boten die jaarlijks gebruik maken van de Biesbosch  Voor dit verdienmodel wordt uitgegaan van een bandbreedte van

Dit betekent dat er ook recreatieboten geen vaantje zullen hebben en er dus strikt gesproken niet over ‘gebruiker betaalt’ gesproken mag worden.


79

6.600 tot 10.000 Vrijwillig  Uitgaande van de verhouding ligplaatsen in Friesland (31.000) en het aantal verkochte wimpels (16.000) is de afzet van vaantjes in de Biesbosch bepaald: ca. 3.400 tot 5.160  De opbrengst per vaantje wordt geschat op 13 euro (conform Marrekrite)  Aankoop van het vaantje geschied op vrijwillige basis, verkoop vindt echter wel proactief plaats. Vanwege het vrijwillige karakter zal het Parkschap of SBB minder aangesproken worden op prestatieverplichtingen. Verplicht  Alle boten doen mee, dus het gaat om 6.600 vaantjes/stickers  Volgens experts op het gebied van dergelijke systemen kan de prijs van de vrijwillige versie ongeveer geëvenaard worden: €15 per sticker. Dit is bijvoorbeeld ook de prijs die in Amsterdam wordt gehanteerd  Voor de volledigheid wordt voor de kosten van een vaantje/sticker een bandbreedte gehanteerd van €13 (o.b.v. Marrekrite gegevens) tot €25 (inschatting BCI)  Kosten voor het vervaardigen liggen op €1  Kosten voor de infrastructuur (afschrijving en investering) bedragen 50% Stakeholders

Risico’s

Belangrijke stakeholders om dit project (in de vrijwillige of verplichte variant) te laten slagen zin:  Staatsbosbeheer  Parkschap  Jachthavens  Hiswa  … Vrijwillig Politiek: Politieke weerstand voor invoering vaantje, vanwege angst dat de regio minder aantrekkelijk wordt Planologisch: geen risico’s Financieel: Zeer beperkt, kosten bestaan slechts uit vrijwilligersbijdrage en inkoopprijs van het vaantje. Juridisch: Geen, wordt namelijk niet verplicht gesteld Economisch: Afname recreatievaart in de Biesbosch Verplicht Politiek:

Planologisch: Financieel: Juridisch:


Politieke weerstand voor invoering vaantje, vanwege angst dat de regio minder aantrekkelijk wordt, met name bij een verplicht karakter inpassing infrastructuur, maar beperkt vanwege compacte systemen Levensduur infrastructuur Verplicht karakter van de vaantjes, privacy

80

Economisch: Bruto opbrengst

Afname recreatievaart in de Biesbosch

Vrijwillig In de Marrekrite (Friesland) is de aanschafprijs van een vaantjes (wimpel) circa 13 euro. Uitgaande van 3.400 verkochte vaantjes betekent dit een opbrengst van circa €44.200. Uitgaande van 5.160 verkochte vaantjes betekent dit een opbrengst van circa €67.080. Verplicht 6.600 boten * €15 per sticker = €100.000 - €165.000 10.000 boten * €15 - 25 per sticker = €150.000 – 250.000

Exploitatiekosten

Vrijwillig Exploitatiekosten gebaseerd op basis van input Marrekrite:  Kostprijs vaantje: €1  Vrijwilligersbijdrage: €1 per vlag Totale geschatte exploitatiekosten bij 3.400 verkochte vaantjes: €6.800 Totale geschatte exploitatiekosten bij 5.160 verkochte vaantjes: €10.320

Verplicht Exploitatiekosten op basis gesprek met Biesboschadventures  Kostprijs vaantje €1, Kosten handling e.d. €1,- (bijvoorbeeld voor verkoop door jachthavens)  Kosten investering en afschrijving infrastructuur €7,50 - €15 Totale geschatte exploitatiekosten bij 6.600 verkochte vaantjes: €62.700 – 112.200 Totale geschatte exploitatiekosten bij 10.000 verkochte vaantjes: €95.000 - 170.000 Netto-opbrengst

Totale netto opbrengst vrijwillige variant €37.400 – 56.760 Totale netto opbrengst verplichte variant (prijs €15) = €33.000 €55.000 Totale netto opbrengst verplichte variant (prijs €25) = €53.200 €80.000


81

Entree Biesbosch Eiland Omschrijving Door de ontpoldering van de Noordwaard ontstaat op de locatie waar het Biesboschmuseum gevestigd is een eiland. Het eiland biedt kansen voor gebiedsontwikkeling en deze worden ook benut. Het eiland wordt de toegang en het visitekaartje van het Nationaal Park De Biesbosch. Vanaf dit eiland kan de Biesbosch worden ontdekt en beleefd. In de huidige plannen van het Biesboschmuseum gaat de bezoeker in de toekomst entree betalen om het eiland op te kunnen. Op het eiland gratis recreatieve voorzieningen aanwezig zijn. Gedacht wordt aan een beverburcht, witte kano’s of waterfietsen, speeltuin, beleefpad. Als men het museum wil bezoeken, moet aanvullend betaald worden. De uitdaging voor het Parkschap en Staatsbosbeheer is om de samenwerking met het Biesboschmuseum te intensiveren en de gebiedsontwikkeling te optimaliseren: hoe kan optimaal gebruik worden gemaakt van de kansen die hier ontstaan? Hoe kan bijvoorbeeld ook de zakelijke doelgroep worden ontsloten en de relatie met kennisinstellingen (water, natuur, getijden, etc.) worden versterkt? Verder kunnen in samenwerking met Staatsbosbeheer aanvullende recreatieve arrangementen worden ingericht en bedacht, bijvoorbeeld nachtsafari’s, kindersafari’s, slapen in het bos, tochten op een airboat, etc. De overeenkomsten met het nationaal park De Hoge Veluwe zijn groot. Dit park wordt als referentie gebruikt voor het uitwerken van het verdienpotentieel. Kanttekening is dat het huidige initiatief uiteraard ook al werkt met een eigen financieel plan en vooruitzicht op opbrengsten uit entree en commerciële activiteiten. Uitdaging: waar zitten kansen en hoe gaan we die benutten met elkaar? Impressie

Uitgangspunten

Het opbrengstpotentieel hangt af van de volgende uitgangspunten:  Huidige plannen gaan uit van 50.000 bezoekers. Met optimalisatie en verbreding van het concept mikken op jaarlijks 200.000 bezoekers (40% van het aantal bezoekers van de Hoge Veluwe). Hiervan is 60% 13 jaar of ouder, 20% tussen 6 en 13 jaar en 20% jonger dan 6 jaar.  De entreeprijzen zijn gebaseerd op de entreeprijzen voor de Hoge Veluwe: € 8,40 voor volwassenen, € 4,20 voor kinderen tussen 6 en 13, kinderen onder de 6 kunnen gratis naar binnen. 


De exploitatiekosten bedragen 80% van de opbrengsten uit de kaart-

82

verkoop. Een belangrijke randvoorwaarde voor slagen van het Biesboscheiland is dat de samenwerking met het Biesboschmuseum wordt gezocht en dat partijen vervolgens in samenhang op zoek gaan naar win-win mogelijkheden, waarmee ook het huidige concept overeind blijft en liefst sterker (robuuster) wordt. Belangrijke stakeholders om dit project te laten slagen zijn:  Biesboschmuseum  Staatsbosbeheer  Parkschap  Rijkswaterstaat  Gemeente Werkendam  … Politiek: plannen zijn al gereed c.q. gepresenteerd, eventueel verleende subsidies worden heroverwogen Planologisch: inpassen binnen de plannen van Rijkswaterstaat Ruimte voor de Rivieren. Financieel: investeringskosten voor ontwikkeling van het eiland vallen hoger uit dan gepland Juridisch: vergunningverlening voor entree heffen Economisch: onvoldoende bezoekers om rendabel te kunnen exploiteren Uitgaande van de bezoekersmix zoals bij de uitgangspunten beschreven kan een bruto opbrengst gerealiseerd worden van € 882.000. Exploitatiekosten van entree heffen en de gratis recreatieve voorzieningen worden geschat op 80% van de bruto opbrengsten. Dit betekent dat de jaarlijkse exploitatiekosten van € 705.000. 

Stakeholders

Risico’s

Bruto opbrengst Exploitatiekosten

Netto-opbrengst


Totale extra netto-opbrengst € 177.000

83

C Geefgeld Geefgeld Omschrijving

Geefgeld is de verzamelnaam voor giften aan goede doelen. Op het gebied van natuur zijn er meerdere goede doelen actief. De meest bekende is Natuurmonumenten. Natuurmonumenten is een van de grootste terrein beherende organisaties die voor een belangrijk deel 1/3 afhankelijk is van donateurs. Ook provinciale landschapsorganisaties zijn voor een groot deel afhankelijk van donaties. De grootste TBO’s in de Biesbosch zijn Staatsbosbeheer en het Parkschap. Voor de financiering van hun kosten zijn zij afhankelijk van overheidsbijdragen. Geefgeld maakt geen onderdeel uit van de inkomsten. Staatsbosbeheer – als uitvoerende overheidsinstelling – kent geen donateurs of leden. Ook het Parkschap is een overheidsgestuurde organisatie, waarbij leden en donaties ongebruikelijk zijn. Dit betekent niet dat er geen kansen liggen om geefgeld toch in de Biesbosch te laten landen. Om dit te realiseren is een ander organisatie vorm nodig waarbij het Parkschap en Staatbosbeheer onderdeel uitmaken van een coöperatie of stichting Een voorbeeld hiervan is het Nationaal Bossenfonds en voortgekomen uit een samenwerking tussen Staatsbosbeheer, Nationale Boomfeestdag en Trees for All. Het Nationaal Bossenfonds werft de donaties bij bedrijven en particulieren. De terreinen worden aangedragen door Staatsbosbeheer en na selectie van geschikte terreinen zorgt het fonds ervoor dat de ontvangen bijdrages worden besteed en dat de aanplant wordt uitgevoerd. Een dergelijk model zou ook toepasbaar kunnen zijn op de Biesbosch. Verdienmodellen die mogelijk binnen de nieuwe organisatievorm een plek kunnen krijgen zijn:    

Bedrijfsvrienden Vrienden van de Biesbosch (particulier) Vrijwillige bijdrage bezoekers horeca en logies (vb. Lake District) Crowdfunding

In dit fiche wordt het verdienpotentieel van de bovenstaande verdienmodellen uitgewerkt. Per verdienmodel wordt een korte toelichting gegeven op uitgangspunten, stakeholders, opbrengsten en kosten. Impressie


84

Bedrijfsvrienden van de Biesbosch Toelichting Het Nationaal Park gaat in de regio op zoek naar bedrijfs-partners die bedrijfs-vrienden willen worden van het Nationaal Park de Biesbosch. Hierbij worden verschillende arrangementen aangeboden van ‘exclusieve’ tot ‘gewone’ vriend. Afhankelijk van het arrangement kleven hier voordelen voor de bedrijfsvriend aan vast. Bijvoorbeeld de beschikking hebben wan vergaderruimten in het gebied. Uitgangspunten Het opbrengstpotentieel hangt af van de volgende uitgangspunten:  Gebiedspartijen en –eigenaren verenigen zich in een organisatievorm die het mogelijk maakt om giften/donaties te kunnen ontvangen  Aantal bedrijven in de Biesbosch-regio (Dordrecht, Drimmelen, Werkendam, Moerdijk, Sliedrecht, Geertruidenberg) is 19.300 bedrijven  Aandeel bedrijfsvrienden 0,5% (BCI aanname)  ca.95 (na vijf jaar, elk jaar groei van 20 vrienden) ‒ Exclusief: 2% (2 bedrijven) ‒ Goud: 15% (14 bedrijven) ‒ Zilver: 23% (22 bedrijven) ‒ Vriend: 60% (57 bedrijven)  Bijdrage per type (conform vb. Landschap NH): ‒ Exclusief: € 25.000 ‒ Goud: € 5.000 ‒ Zilver: € 2.500 ‒ Vriend: € 1.250  Kosten voor organisatie totaal 1 fte voor administratie, marketing en communicatie (loonkosten €60.000). Mocht het aantal bedrijfsvrienden exponentieel groeien, dan nemen de exploitatiekosten mogelijk ook toe. Stakeholders Belangrijke stakeholders om dit project te laten slagen zijn in ieder geval:  Parkschap  Staatsbosbeheer  Regionaal bedrijfsleven Risico’s

Bruto opbrengst


Politiek: Planologisch: Financieel: Juridisch:

Geen draag vlak bij de partijen om geefgeld te vragen Geen Beperkt, mogelijk de aanstelling van een medewerker Er moet een juridische vorm worden opgetuigd zodat de gebiedspartners (SBB en Parkschap), beide overheidspartners geefgeld mogen ontvangen Economisch: Er is onvoldoende animo onder het lokale bedrijfsleven, waardoor geen substantiële omvang gerealiseerd kan worden. Gestreefd moet worden om binnen 5 jaar circa 95 bedrijfsvrienden te werven (0,5% van lokale bedrijfsleven). Bruto opbrengsten per jaar:  Exclusief: €50.000  Goud: €70.000  Zilver: €55.000  Vriend: €71.250 Totaal: €246.250

85

Exploitatie kosten

 

Exploitatiekosten administratie en handling: € 30.000 (inschatting BCI, 0,5 FTE, inclusief werkgeverslasten) Kosten marketing en communicatie: € 30.000 (inschatting BCI, 0,5 FTE, inclusief werkgeverslasten)

Totale exploitatiekosten: €60.000 Indicatie totale netto opbrengst €186.250 (bij 95 vrienden) Netto-opbrengst Vrienden van de Biesbosch (particulier) Toelichting Mensen die het Nationaal Park De Biesbosch een warm hart toe dragen kunnen voor een kleine jaarlijkse bijdrage ‘vrienden van de Biesbosch’ worden. Jaarlijks ontvangen zij het Biesblad magazine waarin alle activiteiten die in de Biesbosch ondernomen worden op genomen zijn. Daarnaast kunnen zij gebruik maken van de reclame vrije applicatie voor op de smartphone (incl. vele extra’s) Uitgangspunten  0,5% (aanname BCI) van alle bezoekers (1.500.000) is donateur 7.500  Gemiddelde donatie van €10 (gemiddelde donatie van een Nederlands huishouden aan natuur en milieu doelen in 2011 bedraagt circa €25)  Kosten voor organisatie bedragen 0,5 fte (€30.000) Stakeholders Belangrijke stakeholders om dit project te laten slagen zijn in ieder geval:  Parkschap Biesbosch  Staatsbosbeheer  … Risico’s

Bruto opbrengst Exploitatie kosten

Politiek: Planologisch: Financieel: Juridisch:

Geen draag vlak bij de partijen om geefgeld te vragen Geen Beperkt, mogelijk de aanstelling van een medewerker Er moet een juridische vorm worden opgetuigd zodat de gebiedspartners (SBB en Parkschap), beide overheidspartners geefgeld mogen ontvangen Economisch: Er is onvoldoende animo onder het lokale bedrijfsleven, waardoor geen substantiële omvang gerealiseerd kan worden. Op basis van de verwachte het verwachte aantal vrienden van de Biesbosch kan een bruto opbrengst verwacht worden van €75.000 De exploitatiekosten hebben betrekking op administratie en leden werven. Wellicht zijn er efficiency winsten te realiseren wanneer de koppeling wordt gelegd met de bedrijfsvrienden 

Exploitatiekosten administratie en handling: € 30.000 (inschatting BCI, 0,5 FTE, inclusief werkgeverslasten)

Totale exploitatiekosten: €30.000 Indicatie totale netto opbrengst (bij 7.500 vrienden) €45.000 Netto-opbrengst Vrijwillige bijdrage gasten recreatievoorzieningen (vb. Lake District) Toelichting Het vragen van een vrijwillige bijdrage van de bezoeker van het Nationaal Park bij aangesloten ondernemers (gastheren). In Lake District (GB) gebeurt dit al jaren. Hier wordt een vrijwillige bijdrage van 10% gevraagd. 70% van de bezoekers doet dat. Voordeel: de ondernemer Buck Consultants International

86

Uitgangspunten

Stakeholders

Risico’s

Bruto opbrengst

Exploitatie kosten

Netto-opbrengst

Crowdfunding Omschrijving

kost het niets.  Vrijwillige bijdrage boven op rekening van 5%-10% (voorbeeld Lake District)  Participatie 10%  Uitgaande van een gemiddelde besteding van €4-€8 (buiten en oeverrecreatie; bron ZKA/RECRON)  1.500.000 bezoekers per jaar  Kosten voor organisatie totaal 0,25 fte voor administratie en communicatie (loonkosten €60.000 voor 1 fte). Belangrijke stakeholders om dit project te laten slagen zijn in ieder geval:  Parkschap Biesbosch  Staatsbosbeheer  Recreatieve ondernemers Politiek: Geen draagvlak bij de partijen in het gebied om fooi in te voeren Planologisch: Geen Financieel: Beperkt, mogelijk de aanstelling van een medewerker Juridisch: Er moet een juridische vorm worden opgetuigd zodat de gebiedspartners (SBB en Parkschap), beide overheidspartners geefgeld mogen ontvangen Economisch: Ondernemers zijn niet bereid de vrijwillige bijdrage te innen, omdat ze mogelijk dan zelf fooi mis lopen. Afhankelijk van de type besteding (€4-€8) en de hoogte van de vrijwillige bijdrage (5%-10%) ligt de bruto opbrengst tussen de €30.000 en €120.000 Exploitatiekosten administratie en communicatie: € 15.000 (inschatting BCI, 0,25 FTE, inclusief werkgeverslasten) Indicatie totale netto opbrengst €15.000 – €105.000

 



‘Projectgerichte financiering door individuen tegen een prestatie’ Crowdfunding is een populaire vorm van financiering, waarbij rijkelijk gebruik gemaakt wordt van social media. Het kan vele vormen aannemen, van groot tot klein. Meestal is crowdfunding projectgerelateerd. Voorbeelden van crowdfunding c.q. platforms:1% for the plant, 15 club, Crowdaboutnow, Kickstarter Kansen voor de Biesbosch zijn bijvoorbeeld de financiering via crowdfunding van specifieke natuurprojecten (beverburchten bijvoorbeeld) of de aanleg van steigers (adopteer een steiger).

Impressie

bron illustratie: Anne Dilven


87

Uitgangspunten

Stakeholders

Risico’s

Bruto opbrengst Exploitatie kosten Netto-opbrengst


Het opbrengstpotentieel hangt af van een aantal uitgangspunten en vooral van de typen projecten c.q. maatregelen waarvoor wordt gekozen. Een goed project geeft in potentie een goed resultaat: mensen willen graag bij unieke, bijzondere en/of belangrijke initiatieven horen. Bekendheid, marketing, een goed en transparant plan en inzicht in de uitvoering zijn belangrijke elementen. Stel bijvoorbeeld: in het kader van merkbeleving en identiteit willen we streven naar een ‘streekproduct’ met eenduidige uitstraling (en hoge kwaliteit). Dat staat als een van de doelen ook benoemd in de toekomstvisie. Een dergelijk plan kan via crowdfunding worden opgetuigd. Sec voor het ‘vullen van de begroting’ is crowdfunding geen geschikt instrument. Crowdfunding gaat niet over de grote bedragen. Maar wel over sympathie en betrokkenheid van de samenleving. In die zin een belangrijk platform, ook om contact met de samenleving nadrukkelijk in te schakelen. Belangrijke stakeholders om dit project te laten slagen zin:  Ondernemers (agrarisch, recreatief, e.d.)  Parkschap Politiek: Planologisch: Financieel:

duurt lang en opbrengst/succes is onzeker, is vissen in dezelfde vijver als vele andere initiatieven en sponsortrajecten Juridisch: Economisch: deel van de kosten gaat voor de baten uit, vergt intensief werven en lange adem Onbekend/nader uitwerken projectgerelateerd Onbekend/nader uitwerken Totale netto opbrengst PM

88

D Water Biesbosch waterabonnement Omschrijving  Een kleine vrijwillige opslag op drinkwater van particuliere consumenten en bedrijven te vragen door middel van een Biesboschabonnement. Evides (en wellicht BrabantWater).  Voor particulieren is het een soort Groene Stroom, alhoewel de vrije keus die ten grondslag ligt aan energieleveranciers bij drinkwater bedrijven niet opgaat. Daarom zou het product ook in de markt gezet moeten worden als een eigen keuze van consumenten. Bedrijven kunnen het als onderdeel van het MVO-beleid gebruiken.  Onderdeel van dit plan is ook een marketing en bewustwordingscampagne om mensen ervan te laten doordringen dat het water in de Biesbosch wordt gezuiverd  Op dit moment past bijvoorbeeld Dunea een dergelijke opslag toe op de tarieven en wendt dit aan voor natuurbeheer. Een verschil met Evides is wel dat een andere partij daar de eigenaar is van de gronden en dat Evides dat zelf is Impressie

Uitgangspunten

Het opbrengstpotentieel hangt af van de volgende uitgangspunten:  Aantal drinkwater aansluitingen Evides: 800.000  Gemiddeld verbruik huishouden: 45m3 p.p., 2,2 gemiddeld huishouden (totaal 80 miljoen m3 per jaar)  Totaal verbruik industrie: 100 miljoen m3 per jaar (verschillende producten)  Opslag op prijs drinkwater: € 0,01 p/m3  Opslag op prijs industriewater: € 0,01 p/m3  Deelnameniveau consumenten: 20%  Deelnameniveau bedrijven: 10%

Stakeholders

Belangrijke stakeholders om dit project te laten slagen zin:  Gemeenten die aandeelhouder zijn in Evides  Provincie Zuid-Holland  Evides  Parkschap  Staatsbosbeheer


89

Risico’s

Politiek:

Planologisch: Financieel:

Juridisch: Economisch:

Politieke weerstand (door gemeenten en provincies) tegen de afdracht van het drinkwaterbedrijf vanuit de rol als aandeelhouders. Ook de aanwending van de middelen moet duidelijk gemaakt worden door het Parkschap. Evides zelf ziet weinig tot geen meerwaarde in de plannen en zal ook overtuigd moeten worden n.v.t Exploitatiekosten vallen hoger uit dan verwacht, waardoor opbrengsten tegen kunnen vallen. Het duurt langer dan verwacht om het deelnameniveau van 20% consumenten en 10% bedrijven te komen Landelijke regels omtrent drinkwater beperken wellicht de mogelijkheden voor dergelijke constructies Er is te weinig animo voor het product om de kosten terug te verdienen

Bruto opbrengst

Opbrengst consumenten: € 160.000 Opbrengst bedrijven: € 100.000 Totale opbrengst: € 260.000

Exploitatie kosten

Exploitatiekosten administratie en handling: € 30.000 (inschatting BCI, 0,5 FTE, inclusief werkgeverslasten) Kosten marketing en communicatie: € 30.000 (inschatting BCI, 0,5 FTE, inclusief werkgeverslasten) Totale exploitatiekosten: €60.000

Netto-opbrengst

Totale netto opbrengst € 200.000


90

E Emissierechten Emissierechten / Ontwikkelruimte Omschrijving  De opvangwaarde van bestaande of nieuwe gebieden in de Biesbosch te gelde maken in de vorm van emissierechten die ontwikkelingen elders compenseren. Het gaat hierbij niet om CO2-rechten, die niet door dergelijke toevoegingen kunnen worden uitgegeven, maar om NOx-rechten.  Het Havenschap Moerdijk (HM) is bijvoorbeeld op zoek naar extra ontwikkelruimte voor de havenuitbreidingen. Deze zou gevonden kunnen worden door bepaalde maatregelen of ingrepen in de Biesbosch te doen. In een Green Deal hebben stakeholders afgesproken dat tegenover de ontwikkelruimte die gecreëerd wordt investeringen in natuur op en rond de bedrijventerreinen (inclusief Hollands Diep en de Biesbosch) staan.  Eind 2013 is het uitvoeringsplan voor de komende twee jaren gereed. Elke twee jaar wordt dit plan opgesteld met daarin de initiatieven voor het Natuurmanagementplan. Het is zaak voor het Parkschap om hierin duidelijk de relevante activiteiten voor de Biesbosch in terug te laten komen Impressie

Uitgangspunten

Het opbrengstpotentieel hangt af van de volgende uitgangspunten:  Hoeveel ontwikkelruimte heeft het HM nodig voor de uitbreidingsplannen?  Hoeveel ontwikkelruimte kan de Biesbosch toevoegen door nieuwe gebieden aan te leggen?  Hoeveel ontwikkelruimte kan de Biesbosch toevoegen door bestaande gebieden intensiever te onderhouden?  Welke omvang moeten de investeringen van bedrijven in de natuur hebben?  Wat voor waarde vertegenwoordigt de ontwikkelruimte?  Om hoeveel bedrijven gaat het? Deze vragen zijn voor de Biesbosch nog niet beantwoord en moeten de komende tijd nader onderzocht worden. Het uitgangspunt van een dergelijke wisselwerking zou echter moeten zijn dat:  Natuurorganisaties er aantrekkelijke baten mee genereren  De gewenste ontwikkelruimte ontstaat voor de bedrijven


91

 

Het behalen van de natuurdoelstellingen (o.a. natura 2000) wordt gestimuleerd Het niet de concurrentiepositie van de bedrijven verslechtert

Een mogelijke koppeling zou zijn om bij de nieuwe terreinen verplicht parkmanagement in te voeren waarin ook de stikstofreductie is verdisconteerd.  Indicatieve kosten voor parkmanagement zijn bijvoorbeeld € 1000,p/ha. (gebaseerd op andere bedrijventerreinen)  In deze prijs moeten de kosten voor aanleg, beheer en onderhoud van nieuwe of intensiever gebruikte natuurterreinen gedekt worden.  Hierin of hierboven op kan een opslag komen voor de Biesbosch van € 0,02 per m² (aanname). Er kan ook nog verschil gemaakt worden n.a.v. de mate van emissie van het betreffende bedrijf  Moerdijk heeft 120 ha. uitgeefbaar voor industriële doeleinden en 150 ha. voor logistieke activiteiten. Totaal 270 ha. Ook bij bestaande terreinen zou een dergelijke opslag ingevoerd kunnen worden. Hierbij is echter wel belangrijk om na te gaan wat de bestaande afspraken zijn en of er al dergelijke constructies zijn en of bestaande bedrijven daar reeds voor betalen. Stakeholders

Belangrijke stakeholders om dit project te laten slagen zijn:  Nederlandse Emissie-autoriteit  Havenschap Moerdijk  Universiteit Tilburg  Regionaal (industrieel) bedrijfsleven  Parkschap  Staatsbosbeheer

Risico’s

Politiek:

Planologisch: Financieel:

Juridisch:

Economisch:


Nog geen duidelijkheid over mogelijkheid Biesbosch als emissie-uitgever. Ook is er weerstand tegen de plannen van Moerdijk en is nog niet duidelijk of deze in de huidige vorm doorgang vinden Bij rechten a.g.v. nieuwe gebieden moeten die gebieden ingepast worden Prijs rechten staat niet vast, dus inkomsten zijn onzeker. Ook betekenen rechten a.g.v. het onttrekken van meer biomassa meer kosten voor onderhoud De vergunningsverlener (de provincie) bepaalt waar de ontwikkelruimte terecht komt. Dit maakt het moeilijk voor de Biesbosch om deals te sluiten met potentiële kopers. Mogelijke oplossing hiervoor is het oprichten van een coöperatie voor potentiele kopers, zodat er geen partijen worden uitgesloten in de markt. Het is onduidelijk wie er recht heeft op de baten die gaan ontstaan door de ontwikkeling in het gebied mogelijk te maken. Het is niet vanzelfsprekend dat die baten bij het Nationaal park komen.

92

Bruto opbrengst

De bruto opbrengst bestaat uit de totale inkomsten die benodigd zijn voor de dekking van de aanleg en het onderhoud van nieuwe of bestaande natuurgebieden ter compensatie. Deze kosten zijn verdisconteerd in de bijdrage voor het parkmanagement. Met een bijdrage van € 250 p/ha. is het budget voor dit onderhoud en beheer ca. € 70.000. Daarbovenop komt de bijdrage van € 0,02 per m² per hectare. Dit levert 270 ha. * € 0,02 p/m² = € 54.000 op. Totale bruto opbrengst: € 124.000 per jaar

Exploitatie kosten

Exploitatiekosten: uitgangspunt is dat deze neutraal zijn (investering bedrijven moet minimaal onderhoud door natuurorganisaties dekken). Voor de exploitatie is daarom een budget van €70.000 per jaar beschikbaar

Netto-opbrengst

Totale netto opbrengst = 270 ha. * € 0,02 p/m² = € 54.000 per jaar Daarnaast draagt de opbrengst en de inzet daarvan voor natuurbeheer en onderhoud ook bij aan het realiseren van natuurdoelstellingen door organisaties als het Parkschap en Staatsbosbeheer en worden wellicht besparingen gerealiseerd in de bestaande beheer- en onderhoudskosten. Havenschap Moerdijk (Jacco Rentrop) Tilburg University (Professor Kees Bastmeijer) Buijs Ecoconsult (Roland-Jan Buijs) Preadium (Geert van der Veer) Emissierechtenautoriteit (Helpdesk NEa)

Dit scenario is tot stand gekomen op basis van interviews met

F Energie (biomassa) Uitgebreide uitwerking is nu nog niet mogelijk vanwege afhankelijkheid van de precieze inrichting van de Noordwaard en het nog uit te brengen aanbestedingsdocument voor beheer & onderhoud. Activiteit voor het Parkschap c.q. de nieuwe organisatie i.s.m. Staatsbosbeheer: actief werken aan een projectplan ter voorbereiding op de aanbesteding en parallel invulling geven aan de lobby richting geijkte ministeries om deze gebiedsontwikkeling actief te benutten om én het natuurgebied te vergroten en behouden én verdienmogelijkheden (ten behoeve van natuurbeheer) te vergroten.


93

G

Richten op kerntaken (recreatie voorzieningen faciliteren en niet exploiteren)

Afstoten recreatievoorzieningen Omschrijving Voor het Parkschap is het aanbieden van voldoende recreatieve voorzieningen een belangrijke doelstelling. In plaats van zelf te op de stoel van de ondernemer te gaan zitten, zoals nu wordt gedaan bij het exploiteren van de rondvaartboten de Halve Maan en de Sterling, maar ook de verhuur van kano’s. en boten, wordt dit overgelaten aan recreatieve ondernemers. Zij zijn hier immers expert en kunnen dit efficiënt exploiteren. Het Parkschap blijft alleen verantwoordelijk voor de ondergrond en de (recreatieve) infrastructuur. Recreatieve activiteiten worden uitbesteed aan ondernemers. Binnen de huidige begroting wordt gezocht naar recreatieve voorzieningen die af gestoten kunnen worden. Het meest voor de hand ligt het afstoten van de rondvaartboten De Halve Maan en De Sterling en de verhuuractiviteiten. In 2012 werd hier namelijk 150.000 euro verlies op gedraaid in de begroting van 2013 en 2014 wordt zelfs rekening gehouden met een tekort van 40.000-50.000 euro. Verder liggen er misschien kansen om een recreatieve ondernemer te betrekken bij het Bezoekerscentrum. Wellicht kan de ondernemer de taken van het bezoekers centrum overnemen in ruil dat hij bepaalde activiteiten kan ontplooien. Uitgangspunten Het opbrengstpotentieel hangt af van de volgende uitgangspunten:  Afstoten van recreatieve voorzieningen vindt alleen plaats wanneer hier een recreatieve ondernemer voor gevonden kan worden  Voor het afstoten van de boten wordt er van uitgegaan dat deze overgenomen worden door de ondernemer, of kostenneutraal verpacht kunnen worden Stakeholders Belangrijke stakeholders om dit project te laten slagen zijn:  Parkschap  Gemeenten  Recreatieve ondernemers  … Risico’s Politiek: Minder betrokkenheid overheid bij recreatieve voorzieningen en communicatie en minder invloed op het bezoekerscentrum als visitekaartje van de Bies bosch (in geval van deels afstoten bezoekerscentrum) Planologisch: Financieel: Hoge onderhoudskosten rondvaartboten (alleen bij behoud eigendom van de boten). Wanneer er geen ondernemer gevonden wordt, blijven de boten verliesgevend Juridisch: Verplichtingen en verantwoordelijkheden bij behoud eigendom van de rondvaartboten Economisch: Minder invloed op de ambities en doelstellingen op het gebied van duurzaamheid. Mogelijk negatief effect op functioneren en aantrekkelijkheid van het Biesboschcentrum


94

Bruto opbrengst

De volgende kostenreductie(s) kunnen worden gerealiseerd:  Afstoten Halve Maan, Sterling en verhuringen: € 45.000 (is verwacht tekort op de begroting in zowel 2013 en 2014)  Bezoekerscentrum: PM

Exploitatiekosten

Niet van toepassing

Netto-opbrengst

Totale kostenreductie €45.000 + PM


95


96

Bijlage 4

Interviewlijst

Naam Kees Bastmeijer Peter van Beek Roland-Jan Buijs Niek Buiks Willem Buitelaar Ron van Dinteren Ben Dwars Danielle Ernest Henk van der Graaf Roel Harbers Ad van Hees Robert Holmes Herman Janssen Wouter de Jong Henk Ketelaars Henny Merle Jasper van Mill Swier van Olst Jan van Oord Andre van Oversteeg Alouis Raimond Jacob Rentrop Geert van der Veer Pieter Venus Marco Verdouw Sandra Versteegen Henk en Arjan Voordendag John de Vries Franska Weterings Catharina Wouters Helpdesk Communicatie


Organisatie Tilburg University Biesboschmuseum Buijs Eco-Consult B.V. ZLTO Dupont ’t Keldertje / Koninklijke Horeca Nederland Veolia Gemeente Werkendam Biesbosch.nu Watersportverbond Staatsbosbeheer VVV Watersportverbond Biesbosch Totaal Evides Watersportcentrum De Biesbosch Biesboschadventures.nl Staatsbosbeheer Van Oord / Comité van aanbeveling Biesbosch museum Jachthaven Van Oversteeg Gemeente Sliedrecht Havenschap Moerdijk Praedium Logieshotel De Brabantse Biesbosch Stayokay Dordrecht Ondernemersnetwerk Jachthaven De Steur Restaurant Brasserie De Waterman Vissershang Gemeente Drimmelen Biesbosch Natuurlijk Doen Nederlandse Emissie Autoriteit Dunea

97


98

Leden Spiegelgroep

Bijlage 5

Naam Lennart Graaf Walter Kooy Eric Luiten Piet Hoogendoorn

Organisatie Servicenet Nationale Landschappen Nationaal Groenfonds Professor bij TU Delft / Rijksadviseur Landschap en Water Rabobank Alblasserwaard Noord & Oost

20131188


99

Biesbosch verdient het!

Recommend Documents