Beleidsplan 2011-2013
De mens centraal
Inhoudsopgave
Inleiding De afgelopen vier jaar gaf het Beleidsplan 20062010 richting aan het handelen en de activiteiten binnen het Diaconessenhuis. Het was voor ons een punt aan de horizon waarop wij ons konden oriënteren bij het uitzetten van de koers. Nu is dat jaar 2010 bereikt en is het tijd dit punt te herijken. Het vorige beleidsplan kwam tot stand op zeer interactieve wijze. Dit keer is gekozen voor een iets minder intensieve aanpak, waarbij toch alle belanghebbenden de gelegenheid hebben gehad hun inbreng te geven.
Inleiding I De uitgangspunten voor de toekomst
1 5
1 Het Diaconessenhuis Leiden
5
2 Terugblik 2006-2010
6
II Analyse en ontwikkelingen
9
In januari 2010 startten Managementteam en Bestuur Medische Staf met een terugblik op de realisatie van het Beleidsplan 2006-2010. Tevens gaven zij aan hoe zij ons ziekenhuis over enkele jaren zien. Medewerkers konden op intranet en tijdens een discussiesessie reageren op stellingen. Vanuit de medische staf zijn de speerpunten voor
1 Interne sterkten en zwakten
10
de komende jaren geïnventariseerd. De medische staf
2 Externe bedreigingen en kansen
12
besprak deze punten en de impact ervan voor de toe-
3 Behoeften vanuit de ‘markt’ en
komst in hun plenaire vergadering. Wij voerden daarnaast
onze kritische succesfactoren
13
Gemaakte keuzes
14
III Wat willen wij in 2013 bereikt hebben?
17
IV Hoe willen wij dat bereiken?
21
gesprekken met enkele belangrijke stakeholders. Centrale thema’s in alle gesprekken en bijeenkomsten waren ‘samenwerken’ en ‘keuzes maken’. Tijdens discussies en gesprekken werd achter de schermen hard gewerkt aan de cijfermatige onderbouwing van onze uitgangspunten.
Beleidsplan 2011-2013
1
Dit beleidsplan is een geïntegreerd beleidsplan van het
De uitgangspunten, doelstellingen en resultaten zijn
ziekenhuis en de medische staf en heeft daarmee ook het
ingedeeld volgens de methodiek van de Balanced Score-
karakter van een medisch beleidsplan.
card (BSC). Als perspectieven binnen de BSC worden
De komende jaren wordt het beleidsplan in de plan ning-
In dit beleidsplan beschrijven wij onze uitgangspunten
. Klant . Kwaliteit, veiligheid en innovatie . Bedrijfsprocessen . Financiën.
voor de toekomst: we vertellen wie we zijn en geven een
Deze indeling hanteerden wij ook in het beleidsplan
korte terugblik op de jaren 2006-2010 (hoofdstuk I).
2006-2010.
& controlcyclus vertaald in jaarplannen en begrotingen. Leeswijzer
onderscheiden:
Aan de hand van het gehanteerde analyseschema schetsen we vervolgens de ontwikkelingen die de komende jaren
Wij bedanken iedereen die heeft bijgedragen aan de
van invloed zullen zijn op ons ziekenhuis en de mogelijke
ontwikkeling van dit beleidsplan.
impact daarvan (hoofdstuk II). Oktober 2010 In hoofdstuk III zijn uitgangspunten beschreven voor het
2
De mens centraal
beleid en onze concrete doelstellingen voor 2013 (wat wij
Drs. J.G. (Hans) den Hollander
willen bereiken). In het laatste hoofdstuk wordt uitgewerkt
Drs. M.J.L.E. (Marja) Weijers
hoe we dat willen bereiken.
Raad van Bestuur
Beleidsplan 2011-2013
3
I
Uitgangspunten voor de toekomst 1 Het Diaconessenhuis Leiden Het Diaconessenhuis Leiden levert sinds de oprichting in 1897 ziekenhuiszorg aan mensen uit de regio, waarbij wordt gehandeld in de geest van de christelijke identiteit. Missie Het Diaconessenhuis Leiden levert kwalitatief goede, regionale basiszorg voor de bevolking in de regio Leiden en wijde omgeving, en kent daarnaast enkele specifieke aandachtsgebieden ter versterking van de basisfunctie. Het ziekenhuis heeft een adherente bevolking van ongeveer 141.000 inwoners 1. Het marktaandeel in het verzorgingsgebied 2 bedraagt in 2009 39%. Er werken ruim 1.300 mensen waaronder zo’n 80 medisch specialisten. Bijna elk specialisme is vertegenwoordigd. Visie Het Diaconessenhuis Leiden wil een ziekenhuis zijn waar de mens centraal staat in de meest brede zin van het woord. Dat betekent dat wij:
. de hoogst mogelijke kwaliteit van zorg verlenen op een manier die vertrouwen wekt,
. in samenwerking met andere zorgverleners, . met bekwame, actieve en betrokken medewerkers, . in een mensvriendelijke omgeving, tegen concurrerende prijzen. 1 Adherentie kliniek en dagverpleging; exacte cijfer 2009: 140.960 (bron: Prismant). Cijfers voor 2010 zijn nog niet bekend.
4
De mens centraal
2 Verzorgingsgebied wordt gevormd door de gemeenten Leiden, Oegstgeest, Katwijk, Teylingen, Noordwijk, Noordwijkerhout, Lisse en Voorschoten. (bron: Prismant) Beleidsplan 2011-2013
5
2 Terugblik 2006-2010
II KWALITEIT EN INNOVATIE
In de afgelopen jaren werkten wij aan de realisatie van
. Het Sneller Beter traject heeft veel kwaliteitsverbetering
doelstellingen uit het beleidsplan 2006-2010. Dit heeft
opgeleverd.
onder meer geleid tot de volgende resultaten:
. Het streven was in 2010 de implementatie van het EPD te hebben afgerond. Uitgangspunt daarbij was dat het
. Het streven was in 2009 NIAZ geaccrediteerd te zijn.
betreffende EPD zich ‘bewezen’ heeft in een Nederlands
Deze doelstelling is losgelaten; wel gebruiken we de kwali-
daan, zodat dit doel niet kon worden gerealiseerd.
ziekenhuis. Aan dat uitgangspunt kon niet worden vol-
I KLANT
. Klanttevredenheidsonderzoeken werden uitgevoerd en
teitsnorm zorginstellingen om de organisatie te verbeteren.
. De wachtlijsten voor de poliklinieken zijn teruggebracht
Invoering van een EPD is nog steeds een wens voor de
knelpunten zijn aangepakt. Voor het belangrijkste verbe-
met behulp van ‘Werken Zonder Wachtlijst’.
. Strategisch vastgoedbeleid wordt ontwikkeld.
nabije toekomst.
terpunt (informatie bij ontslag en aansluiting op de keten) III BEDRIJFSPROCESSEN
Beter ervaring opgedaan met instrumenten voor patiënten-
. Het ziekteverzuimpercentage (Vernet-cijfer) bedroeg in
. Onze kostprijzen zijn betrouwbaar binnen marges.
participatie.
2009 3,8% (landelijk: 4,7) en vertoont in 2010 een verder
Intern is echter meer bekendheid hierover en sturing
dalende trend.
. Voorbereidingen zijn gedaan voor het realiseren van
. De in het beleidsplan gestelde groei is behaald. De cijfers
opleidingen voor interne geneeskunde en chirurgie.
lopen nog verbeteracties. Daarnaast werd binnen Sneller
. Op het gebied van patiëntveiligheid boekten we veel vooruitgang; alle voorgenomen projecten werden uitge-
IV FINANCIËN
hierop gewenst.
. De toegankelijkheid werd verbeterd door middel van
voerd, o.a. binnen Sneller Beter.
. De gedragscode ‘Mens & Manieren’ is ontwikkeld en
voor 2010 van adherentie en marktaandeel zijn nog niet
kortere toegangstijden en realisatie van 24 uur per dag
bekend gemaakt. Het blijft van belang aandacht te vragen
. We ontwikkelden diverse zorgpaden. Eerst via het net-
toegang voor acute klinische zorg.
. Op medisch en verpleegkundig gebied is de samenwer-
. Het gestelde doel voor het weerstandsvermogen (definitie
werk klinische paden, later zijn we overgestapt op door
king met huisartsen uitgebouwd. Wij bieden diensten en
stelling is tussentijds bijgesteld tot 8%. Eind 2009 is ons
ons zelf ontwikkelde zorgprogrammering.
ondersteuning, onder andere op het gebied van kennis en vaardigheden, en met het Diagnostisch Centrum.
verwijzers kregen toegang tot een eigen, besloten deel op
. De kliniek en paramedische dienst zijn samengevoegd
. Het Diaconessenhuis beschikt inmiddels over een
onze website.
en ingedeeld in de sectoren Zorg en Diagnostiek & Behan-
. Interne budgettering is gerealiseerd tot op het niveau
deling.
van diensthoofden.
. De website van het Diaconessenhuis is verbeterd en
voor de inhoud daarvan.
. De functies van nurse practitioner en physician assistant
bekend, maar de gestelde doelen (150.000 inwoners respectievelijk 42% marktaandeel) lijken haalbaar.
WfZ) van 15% in 2010 zal niet worden gehaald; de doelweerstandsvermogen 9%.
afdeling Planning & Control, als onderdeel van de EAD.
zijn verder ontwikkeld.
6
De mens centraal
Beleidsplan 2011-2013
7
II
Analyse en ontwikkelingen Bij de totstandkoming van dit beleidsplan is gebruik gemaakt van onderstaand analysemodel. Van enkele onderdelen volgt een korte beschrijving.
Interne
Strategische besluitvorming
Externe
sterkten &
kansen &
zwakten
bedreigingen
• ontwikkeling in
• portfolio analyse • fin. positie bepaling • DOT effect analyse
Onderscheidend vermogen
adherentiegebied • arbeidsmarkt ontwikkeling
& gerichte
• keten DBC’s
investeringen
• verwijsbeleid huisartsen
• marktaandeel analyse
• nieuwe toetreders
• financiële
• andere aanbieders (LUMC)
meerjarenraming • bedrijfscultuur • personele samenstelling
Behoeften
• zorginkoop-
markt & succesfactoren
strategie • kapitaalmarkt
• ICT • doelgroepenbeleid • rol van de patiënt • medische technologie
8
De mens centraal
Beleidsplan 2011-2013
9
II.1 Interne sterkten en zwakten
Effecten van invoering prestatiebekostiging
merken van zorgzaamheid en sociale bewogenheid die aan
Portfolioanalyse
en DOT
de basis stonden bij de oprichting van het Diaconessen-
In het vorige beleidsplan maakten wij de keuze voor een
De overheid wil per 2012 een systeem invoeren van
huis. Daarnaast ontwikkelt het Diaconessenhuis zich tot
breed pakket van zorg. De belangrijkste reden daarvoor
prestatiegerichte bekostiging op basis van een verbeterd
een meer resultaatgerichte organisatie.
was dat de zorgvraag van onze patiënten doorgaans uit
DBC-productsysteem (DOT). Wat uiteindelijk de impact van
meer aspecten bestaat (multipathologie). Anno 2010 is het
deze wijzigingen zal zijn op de financiën van het zie-
Personele samenstelling
vanuit overwegingen van kwaliteit en doelmatigheid nood-
kenhuis, is niet te voorspellen. Door het creëren van een
De komende jaren (10 tot 20 jaar) wordt verwacht dat er
zakelijk om keuzes te maken; als ziekenhuis ontkomen we
‘financieel vangnet’ zal het effect hiervan op de financiën
grote personeelstekorten in de zorg ontstaan door de
daar niet aan. Ter ondersteuning van het keuzeproces is
voor het jaar 2012 beperkt zijn. Voor 2013 kan er sprake
vergrijzing van de samenleving. Door de noodzaak tot kos-
een portfolioanalyse gemaakt van onze DBC’s.
zijn van een financieel effect. Gezien de grote onzekerhe-
tenreductie in de zorg zal dit tekort wellicht de eerste paar
Uiteindelijk leidt dit tot een aanbod van basiszorg met
den op dit punt, is dit niet meegenomen in het financieel
jaar minder merkbaar zijn, omdat we daardoor slechts
daarbij enkele aandachtsgebieden ter versterking van de
meerjarenperspectief.
beperkt nieuwe medewerkers willen en kunnen aannemen. Desondanks zullen we toch nu al maatregelen moeten
basisfunctie. Deze zijn in dit beleidsplan uitgewerkt. Analyse marktaandeel
nemen om ervoor te zorgen dat de ouder wordende mede-
Financiële positie; meerjarenperspectief
Ons marktaandeel kan nog groeien: in geen van de ge-
werkers vitaal en optimaal inzetbaar blijven. Het omgaan
Voor de jaren 2011 t/m 2013 is een meerjarenbegroting
meenten in ons verzorgingsgebied zitten we hoger dan
met een verdere toename van de werkdruk (met minder
opgesteld, waarin bekend beleid is verwerkt. De waarde
53%. Met name in Leiden, Voorschoten en Wassenaar valt
mensen meer werk) is een aspect waar we medewerkers
van deze meerjarenprojectie is beperkt, omdat de ervaring
nog te groeien. Bovendien ligt onze poliklinische adheren-
in moeten faciliteren. Daarnaast moeten we ervoor zorgen
heeft geleerd dat de regelgeving voor de ziekenhuiszorg
tie lager dan de klinische en dagopnamenadherentie.
dat we een aantrekkelijke werkgever zijn voor zowel hui-
nogal eens wordt aangepast. Steeds weer worden op korte
Versterking van de polikliniekfunctie is daarom belang-
dige als nieuwe medewerkers.
termijn grote systeemveranderingen met grote financiële
rijk. Waar nodig kan daarbij ook gebruik worden gemaakt
impact bedacht en doorgevoerd. Het meerjarenperspectief
van zogenaamde buitenpoli’s.
ICT ICT wordt steeds belangrijker bij de ondersteuning en het
is dan ook vooral van indicatieve waarde. Bedrijfscultuur
volgen van zorgprocessen. Het EPD is daarin een onmis-
Van oudsher is de bedrijfscultuur een sterk punt van ons
bare schakel. In de komende jaren zullen we daarom een
ziekenhuis. De menselijke maat en mensgerichte zorg zijn
EPD implementeren.
onderdeel van de cultuur. Herkenbaar hierin zijn de ken-
10
De mens centraal
Beleidsplan 2011-2013
11
II.2 Externe bedreigingen en kansen
Nieuwe toetreders
II.3 Behoeften vanuit de ‘markt’ en onze kritische succesfactoren
Rol van de patiënt
Ontwikkelingen in het adherentiegebied
Wij laten ons graag uitdagen door nieuwe toetreders op de
In ons adherentiegebied is weinig bevolkingsgroei te
zorgmarkt en zijn ervan overtuigd dat wij de competitie
Doelgroepenbeleid
daarom terecht om relevante informatie die dit mogelijk
verwachten; de demografische groei is de komende jaren
aankunnen.
Onderzoek wijst uit dat patiënten primair kiezen voor zorg
maakt. Wij zullen op heldere wijze keuze-informatie moe-
dichtbij en voor een prettige bejegening. Steeds meer van
ten verstrekken aan onze patiënten.
Samenwerking met andere ziekenhuizen
belang bij de keuze van patiënten voor een ziekenhuis is
De patiënt heeft daarnaast behoefte aan betrouwbaarheid
minder dan 1% per jaar. Een kleine groei is te zien op de as Leiden-Katwijk.
De patiënt gaat steeds meer keuzes maken en vraagt
Een tweede strategische pijler is samenwerking. Als wij
de mate van specialisatie in bepaalde verrichtingen. De
en deskundigheid en wil daarop blind kunnen varen. Wij
Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt
keuzes maken in ons portfolio, is het noodzakelijk de
patiënt heeft behoefte aan een integrale aanpak van zijn
kunnen dit realiseren door ons te richten op veiligheid
Op de arbeidsmarkt is sprake van een toenemende
samenwerking met andere ziekenhuizen te intensiveren.
gezondheidsklachten, waarbij de zorg voor specifieke doel-
en kwaliteit van onze zorg, en door het opleiden van onze
schaarste aan gespecialiseerde functies. Om ons te
Op diverse gebieden werken wij al samen met ziekenhui-
groepen zodanig wordt georganiseerd dat service voorop
medewerkers.
verzekeren van voldoende personeel moeten wij een
zen in de regio. Het Diaconessenhuis en het LUMC zijn
staat. Daarom wordt steeds meer doelgroepgeneeskunde
De nieuwe generatie patiënten houdt graag de regie in het
goede werkgever zijn en ons wervend presenteren op
complementair aan elkaar. Voor de komende periode
aangeboden, zoals specifieke zorg voor patiënten met
eigen behandelproces. De organisatie moet hierop zijn in-
de arbeidsmarkt.
kiezen wij daarom voor een focus op verdere samenwer-
bepaalde aandoeningen. Voorbeelden zijn een mammapoli,
gericht. Ook hierbij geldt dat patiënten goed geïnformeerd
king met het LUMC. Daartoe is een samenwerkingsover-
een poli hartfalen, etc. Ook wij gaan ons op dit gebied
moeten zijn, ook bij overgangen binnen de keten.
Samenwerking met huisartsen:
eenkomst gesloten, uitgaande van benutting van elkaars
verder ontwikkelen. Achter elk van deze poliklinieken
Patiënten hebben behoefte aan zorg met een menselijke
verwijsbeleid en ketenzorg
sterke punten op basis van non-exclusiviteit. Binnen de
zit een team van deskundige professionals, die goed met
maat. Zoals eerder in dit plan beschreven, past dit binnen
Een belangrijke strategische pijler van het ziekenhuis is de
contouren van deze overeenkomst zal de samenwerking
elkaar communiceren, waardoor doelmatige zorg van een
onze bedrijfscultuur. Bij ontwikkelingen op dit gebied
samenwerking met de huisartsen. Daarin moeten we meer
op projectmatige basis verder vorm en inhoud krijgen.
hoge kwaliteit wordt geleverd. Het is daarbij een voordeel
laten wij ons adviseren door het Cliëntenberaad.
investeren, onder andere door het opzetten van gezamen-
dat het Diaconessenhuis een ziekenhuis is met korte
lijke projecten op gebied van de 11/2 -lijnszorg (ketenzorg).
Ontwikkelingen op de zorginkoopmarkt
lijnen.
Medische technologie
In die projecten kunnen we als facilitator voor de 1ste lijn
Het beleid van zorgverzekeraars als het gaat om selectieve
De organisatie gaan we meer afstemmen op de patiënt.
Op het gebied van medische technologie is steeds meer
optreden. We gaan door met de verdere ontwikkeling van
zorginkoop, is nog weinig effectief. Uiteindelijk kiest de
Dit zal leidend zijn voor de inrichting van de organisatie.
mogelijk. Goede sturing in het gebruik hiervan is onont-
het Diagnostisch Centrum.
patiënt, daar moeten we ons ook op richten.
Daarmee is het ook mogelijk sneller te reageren op ontwik-
beerlijk. Een efficiënt gebruik van (steeds kostbaarder)
Wij streven ernaar zorg te leveren die state-of-the-art is.
kelingen in de zorgvraag.
medische technologie vraagt in toenemende mate om
In die zin vergelijken we ons (via onze prestatie-indica-
Daarnaast zullen wij de door ons gekozen aandachts-
concentratie van zorg. Wij gebruiken de medische techno-
toren) graag met onze concurrenten; daarin willen we
gebieden in de zorg gebruiken om de betreffende doel-
logie die binnen de branche gangbaar is en die past bij ons
ook transparant zijn.
groepen gericht te benaderen.
zorgaanbod.
12
De mens centraal
Beleidsplan 2011-2013
13
Gemaakte keuzes Dit alles leidt tot de volgende overwegingen in het kader van onderscheidend vermogen en gerichte investeringen. Beter gezegd: we komen tot de volgende keuzes:
Basiszorg
. Zorg voor de oudere mens . Borstkanker . Gastro enterologie . Cardiovasculaire aandoeningen . Zenuwcentrum.
Gastro enterologie
zenuwen die mogelijk voor zenuwchirurgische behande-
Het Diaconessenhuis heeft een regionale functie op het
ling in aanmerking komen. Het betreft letsels, compressie-
gebied van maag-, darm- en leverziekten. Door intensieve
syndromen en tumoren. Zowel uiterst complexe als meer
samenwerking van meerdere specialismen spelen wij een
routinematige diagnostiek en behandelingen worden
belangrijke rol in het opsporen en het behandelen van
aangeboden. Patiëntvriendelijkheid en een hoge kwaliteit
maag- en darmkanker. Het functioneel darmonderzoek
staan hierbij centraal.
Zorg voor de oudere mens
breiden wij uit tot een bovenregionale functie. Dit zal van
Het Diaconessenhuis Leiden is een ziekenhuis dat een
Veel van onze patiënten zijn ouderen met verschillende
invloed zijn op de behandeling van aandoeningen met
Bij deze vijf aandachtsgebieden is sprake van een speci-
compleet basispakket levert binnen de ziekenhuiszorg.
ziekten en aandoeningen tegelijk. Dit aandachtsgebied
betrekking tot het kleine bekken, incontinentie en reflux-
fieke doelgroep: een patiëntencategorie die zich duidelijk
Huisartsen kunnen alle patiënten in eerste instantie door-
betekent dat de zorg rond de oudere mens optimaal
diagnostiek.
onderscheidt in omvang en behandelwensen.
verwijzen naar het Diaconessenhuis. Vervolgens zorgen
verloopt, zowel voor, tijdens als na de opname. Dat zal
wij voor een optimale behandeling binnen ons ziekenhuis
zich vertalen in een goede toegankelijkheid en duidelijke
Cardiovasculaire aandoeningen
wij de zorg optimaal organiseren waardoor de zaken goed
of voor een snelle en adequate doorverwijzing naar een
routing voor patiënten, een gericht preoperatief traject,
Bij de ouder wordende mens staan afwijkingen aan het
geregeld zijn. Ook een goede service voor onze klanten
andere zorgaanbieder. Daartoe zorgen wij voor een goede
een multidisciplinaire aanpak en aandacht voor comorbi-
vaatstelsel steeds meer op de voorgrond. Deze kunnen
maakt hier deel van uit.
toegankelijkheid van het ziekenhuis en gerichte samen-
diteit, maar ook service en goede communicatie richting
leiden tot afwijkingen die de gezondheid op den duur in
Ter ondersteuning van de vijf aandachtsgebieden en reali-
werking met en aansluiting bij andere zorgaanbieders in
de huisartsen. Het Diaconessenhuis neemt bovendien deel
gevaar kunnen brengen. Het betreft in het bijzonder de
satie van de voorgenomen ontwikkelingen op dit gebied,
de keten.
aan het Nationaal Programma Ouderenzorg en aan het
vasculaire afwijkingen aan het hart, het centrale zenuw-
geeft het ziekenhuis prioriteit aan het toewijzen van
VMS programma Kwetsbare Ouderen.
stelsel en de perifere vaten. Bij onze aanpak is sprake van
budget.
Aandachtsgebieden binnen de basiszorg
Voor deze multidisciplinaire aandachtsgebieden geldt dat
samenwerking tussen de vakgroepen cardiologie, neuroBorstkanker
logie, (vaat)chirurgie en dermatologie. Vroege interventie
Onze missie, de interne en externe analyse, en onze keuze
Vanuit de basiszorg die wij bieden, zien we kansen om ons
Het aandachtsgebied borstkanker bestaat voor ons uit ver-
en preventie zullen leidend zijn voor het te voeren beleid.
voor de vijf aandachtsgebieden, zijn de basis voor dat wat
nadrukkelijker te profileren op bepaalde terreinen van de
schillende aspecten. In multidisciplinair verband werken
zorg. Om ons te profileren en onze positie te versterken,
wij aan het opsporen en behandelen van aandoeningen
Zenuwcentrum
kiezen wij binnen de basiszorg voor vijf aandachtsgebie-
in de borst. Daarnaast beschikt het Diaconessenhuis over
Op 1 januari 2011 gaat het eerste Nederlandse zenuw-
den:
goede mogelijkheden voor nabehandeling na een operatie.
centrum van start. Het betreft een samenwerkingsverband
Daarbij doelen wij op chemotherapie en reconstructieve
tussen het Diaconessenhuis en het LUMC. In het zenuw-
chirurgie. Bestraling bieden wij aan in samenwerking met
centrum behandelen wij patiënten met aandoeningen van
wij in de komende jaren willen bereiken.
het LUMC.
14
De mens centraal
Beleidsplan 2011-2013
15
III
Wat willen wij in 2013 bereikt hebben? Ter ondersteuning van onze missie hebben wij uitgangspunten bepaald die ons de komende jaren richting zullen geven bij het ontwikkelen van activiteiten en het nemen van beslissingen. Deze uitgangspunten geven weer wat wij belangrijk vinden en wat wij noodzakelijk achten voor ons ziekenhuis.
KLANT Het Diaconessenhuis stelt de mens centraal en wil mensgerichte zorg leveren. Om dit verder vorm te geven starten wij een meerjarenprogramma Mens&Zorg waarbij we op drie thema’s verbeteringen beogen. De drie thema’s/werkgroepen zijn: 1 Patiënt: stressreductie, afleiding, begrip, beleving 2 Medewerker: teamgeest, begrip, plezier in het werk 3 Fysieke omgeving: architectuur, inrichting, kleur, geur, licht, rust en privacy. Het Diaconessenhuis ziet huisartsen als belangrijke (samenwerkings)partner en biedt hen gerichte service en kwaliteit. Wij maken expliciet deel uit van de zorg in de keten. Met huisartsen realiseren wij op diverse manieren samenwerking. In de komende jaren vindt onder andere verdere ontwikkeling plaats van het Diagnostisch Centrum en de avondpolikliniek. Daarnaast zullen wij gezamenlijke projecten opzetten op het gebied van de 11/2 -lijnszorg, waarbij wij als facilitator voor de 1ste lijn optreden.
16
De mens centraal
Beleidsplan 2011-2013
17
KWALITEIT, VEILIGHEID EN INNOVATIE
werkgever’. Op het gebied van opleiding van medewerkers
De bestaande samenwerking met het LUMC, huisartsen en
Het Diaconessenhuis voldoet aan de binnen de
werken wij samen met het LUMC. Daarnaast is de aan-
andere zorgaanbieders in de keten wordt verder geïntensi-
branche gangbare kwaliteits- en veiligheidseisen
wezigheid van opleidingen voor medisch specialisten van
veerd.
en ontwikkelingen op het gebied van medisch-tech-
belang. Naast KNO en klinische chemie streven we naar
nologische innovatie.
de start van de opleiding interne geneeskunde.
ervoor dat wij voldoen aan alle externe kwaliteitsindicatoren (zoals die van de Inspectie en Zichtbare Zorg). Tevens
Het Diaconessenhuis richt de processen patiënt-
van patiëntveiligheid.
georiënteerd en doelmatig in. Dit vereist goede
Om onze kwaliteit en veiligheid te kunnen aantonen,
samenwerking, zowel binnen de organisatie als
kiezen wij voor certificering op de gangbare deelgebieden
met andere zorgaanbieders, evenals ondersteuning
zoals VMS, facilitaire zaken, laboratoria, apotheek etc.
door het gericht inzetten van ICT.
NIAZ accreditatie is de komende jaren voor ons geen doel
Patiëntgeoriënteerd en doelmatig betekent voor ons het
op zich.
volgende:
Wij zijn een aantrekkelijke werkgever voor huidige en potentiële medewerkers door te investeren in:
. De ontwikkeling van medewerkers en leidinggevenden . Gezondheid & vitaliteit van onze medewerkers . Het vergroten van de bekendheid van ons werkgeversimago en innovatieve wervingsactiviteiten
. Een plezierige werksfeer. FINANCIËN
de kwaliteit van de zorg minimaal gelijk aan die van de
. De toegangstijden zijn laag en concurrerend in de regio . De wachttijden zijn laag . De fysieke, telefonische en virtuele bereikbaarheid is
overige aanbieders in de regio.
goed
noodzakelijk.
Het Diaconessenhuis investeert in de ontwikkeling
. Zoveel mogelijk afspraken in één bezoek . Speciale zorgstraten en poliklinieken . Goede aansluiting in de keten . De opname- en ontslaginformatie voldoet voor de
en duurzame inzetbaarheid van medewerkers,
patiënt.
groei in de basiszorg en een selectieve groei
binnen de kaders van de te leveren zorg.
Hiertoe worden ieder jaar 5 zorgprogramma’s ontwikkeld.
in een vijftal specifieke aandachtsgebieden.
Kennis en kwaliteit liggen in elkaars verlengde. Wij inves-
De ICT infrastructuur wordt verbeterd. In 2013 zal er een
Wij hebben een groeidoelstelling van 3% per jaar en
teren in onze medewerkers en bieden een stimulerende
ZIS-EPD geïmplementeerd zijn, ter ondersteuning van de
een omzetgroei van 5% per jaar. Daarbij ligt de nadruk
werkomgeving. Zie hiervoor ook de uitwerking van het
zorg. De website wordt vernieuwd, waarbij onder andere
op poliklinieken, dagbehandeling en short stay.
uitgangspunt ‘Het Diaconessenhuis is een aantrekkelijke
internetconsulten mogelijk worden.
benoemde aandachtsgebieden in de basiszorg. Verder is
De inzet van e-health in de primaire zorg wordt ontwikkeld, mede in relatie tot onze aansluiting op de keten.
De mens centraal
BEDRIJFSPROCESSEN
voldoen wij minimaal aan de landelijke eisen ten aanzien
In de regio excelleren we ten aanzien van kwaliteit op de
18
Het Diaconessenhuis is een aantrekkelijke werkgever.
Om aan dit uitgangspunt te kunnen voldoen, zorgen wij
Met het oog op toenemende (financiële) risico’s is versteviging van de reserves en de solvabiliteit In 2013 hebben wij een weerstandsvermogen van 12,5% van de jaaromzet. Het Diaconessenhuis kent een marktconforme
Beleidsplan 2011-2013
19
IV
Hoe willen wij dat bereiken? Monitoren beleidsplan De door ons geformuleerde doelstellingen zijn onderdeel van de planning- & controlcyclus. Jaarlijks vindt een ‘vertaling’ plaats naar jaarplannen en begrotingen, met daarin concrete jaarresultaten die SMART geformuleerd zijn. Binnen deze jaarcyclus vindt na 3, 5 en 8 maanden rapportage plaats over de voortgang. Maandelijks is via een dashboard per sector inzicht beschikbaar in de voortgang en cijfers. De jaarrapportage vindt plaats in het jaardocument. Organisatie De organisatie wordt zo ingericht dat de (primaire) patiëntenprocessen centraal staan. De aansturing van de organisatie is gericht op het zo goed mogelijk laten verlopen van de primaire processen. De medisch specialisten worden op hun vakgebied betrokken bij het management en bij het behalen van de gemaakte resultaatsafspraken. Er is sprake van het zo optimaal mogelijk managen van de capaciteit op alle kritieke bedrijfsonderdelen (OK, beddenhuis en poliklinieken), wat onder andere zal leiden tot herinrichting van het beddenhuis en een betere OK-planning. Faciliteiten Ter ondersteuning van het uitvoeren van de plannen is facilitering nodig op het gebied van HRM, financiën, ICT, inkoop en huisvesting.
20
De mens centraal
Beleidsplan 2011-2013
21
Er wordt een opleidingsbeleid geformuleerd, met de focus op patiëntgebonden beroepen en leidinggevende functies. Het opleidingsbeleid moet leiden tot meerjaren scholingsplannen met bijbehorende budgetten. Opleidingen en trainingen worden centraal gecoördineerd en ingekocht. Bij dit beleidsplan hoort een financieel meerjarenplan dat de organisatie het financiële kader biedt voor de komende jaren. Het financieel meerjarenplan is bedoeld voor intern gebruik. ICT-middelen worden ingezet en/of vervangen op plaatsen waar dit de zorg ondersteunt en helpt te monitoren. Gestreefd wordt naar optimale benutting van de huisvesting op basis van een vastgesteld huisvestingsplan met een daaraan gerelateerd onderhoudsplan. Adequaat voorraadbeheer wordt geïmplementeerd in het gehele ziekenhuis. Het inkoopproces wordt met gebruikers efficiënt ingericht op standaardisatie en verlaging van de kosten.
22
De mens centraal
Beleidsplan 2011-2013
23
colofon
eindredactie
Jacomien de Jong
fotografie
Yvon van Egmond
ontwerp
HSTotaal, Haarlem
druk
drukkerij Haarmans, Beverwijk
Houtlaan 55, 2234 CK Leiden 071-517 81 78 www.diaconessenhuis.nl
24
De mens centraal
Beleidsplan 2011-2013
25
