De mens centraal in de nieuwe economie

De mens centraal in de nieuwe economie Als u blijft doen wat u altijd al deed, krijgt u niet meer wat u altijd al kreeg…

Door Anke Wiersma, Innovatieadviseur Syntens Innovatiecentrum

De mens centraal in de nieuwe economie

2

Als u blijft doen wat u altijd al deed, krijgt u niet meer wat u altijd al kreeg…

Morpheus: You take the blue pill - the story ends, you wake up in your bed and believe whatever you want to believe. You take the red pill - you stay in Wonderland and I show you how deep the rabbit-hole goes. Bron: The Matrix

3


Over Anke Wiersma Anke Wiersma is sinds januari 2003 innovatieadviseur bij Syntens Innovatiecentrum. Zij zet zich met passie in om sociale/organisatie- innovatie bij ondernemers in het MKB naar een hoger plan te tillen. In 2009 heeft ze hiertoe de MKB Krachtcentrale opgezet. Dit project is uitgegroeid tot een beweging van gepassioneerde mensen. Jaarlijks wordt de verkiezing van ‘Het Slimste bedrijf van Nederland’ georganiseerd met als doel om inspirerende ondernemers met hun verhaal zichtbaar te maken en te laten zien hoe werken vanuit talent leidt tot groei en ontwikkeling van mensen en organisaties. De MKB Krachtcentrale draagt bij aan de missie om mee te bouwen aan een vitale en gezonde maatschappij waarin mensen hun werk als zinvol en plezierig ervaren. Vanuit het uitgangspunt dat welzijn en welvaart hand in hand gaan in bedrijven, breekt Anke een lans voor de innovatie-economie waarin de mens de drijvende factor is. Bij Syntens Innovatiecentrum inspireert en activeert zij dagelijks mensen om samen serieus werk te maken van de transformatie van hun bedrijf. Met haar collega’s begeleidt zij kringen waarin ondernemers hun vragen, kennis en ervaring met elkaar delen en zo van elkaar leren om slimmer werken vorm te geven. Daarnaast reist zij door het hele land om op ondernemercongressen, bijeenkomsten en netwerkevents het verhaal over de innovatieeconomie te vertellen.

www.syntens.nl

4


Inhoudsopgave Vooraf 6 Proloog 7 H1 Trends & ontwikkelingen 9 Arbeidsmarktparadox 9 Opkomst Oosterse economieën 10 Transparantie neemt toe 10 Van werknemer naar arbeidsgever 12 Zelfstandig zelfbewuste professionals 12 Generatie C 12 Duurzaamheid loont 13 De interactieve organisatie 15 H2 Excellente cultuur Cultuur is een maatschappelijk iets Cultuur is onzichtbaar Cultuur is diepgeworteld Excellente cultuur

19 19 19 19 20

H3 Interactief organiseren 23 100 jaar Taylor 23 Krijgskunde 24 Rijnlands organiseren 24 Zelforganisatie 26 Interactief organiseren 27 Kies bewust 28 H4 Talentontwikkeling 30 Ondernemerschap 30 Zelfbewuste zelfstandige professional 31 Basisbehoeften 31 Het einde van Human Resource Management 32 De krappe arbeidsmarkt 33 H5 Nieuw leiderschap Ruimte scheppend leiderschap Situationeel leiderschap Wie leiding wil geven aan een ander…

35 36 36 37

5


Vooraf De wereld van werk verkeert in een interessante transformatiefase. Onze economie evolueert van productie-economie naar een ideeën- en innovatie-economie. Daarin zijn nu eens niet de nauwelijks nog herkenbare wereldspelers leidend, die de menselijke schaal uit het oog zijn verloren, maar de kleinere organisaties die wendbaar zijn en inzien dat talent en betrokkenheid het verschil maken. Bedrijven die creativiteit en vakmanschap centraal stellen en begrijpen hoe belangrijk aantrekkelijk werkgeverschap is, trekken in de nieuwe economie aan het langste eind, om Anke Wiersma, Auteur van deze White Paper, aan te halen. Daar zorgen werkplezier en verantwoordelijkheid voor toegevoegde waarde en succes. En waar treffen we deze ‘nieuwe waarden’ het meest aan? Bij het MKB! ‘Klein is het nieuwe groot’, is de visie van Syntens Innovatiecentrum waar Anke aan verbonden is. Vanuit Adecco MKB werken we met volle overtuiging samen met Syntens. Dat doen we enerzijds om goed in beeld te brengen wat er binnen het MKB leeft. Zodat we groei en vernieuwing kunnen ondersteunen met adequate HR-diensten die zorgen voor de juiste verbinding tussen organisaties en talent, tussen talent en ontwikkelperspectieven, tussen gezamenlijke en individuele doelen. Praten we over de ‘nieuwe economie’, aangedreven door authentiek talent, ideeën en innovatievermogen, dan praten we over het MKB als de ‘nieuwe organisatie’ die goed aanvoelt waar de toekomst om vraagt, lezen we in deze White Paper. Het blijft niet bij woorden. Sprekende en inspirerende voorbeelden laten zien dat talentontwikkeling en werkplezier niet alleen om sociaal/maatschappelijke motieven wenselijk zijn, maar ook uit economische motieven. Succesvol zijn binnen de nieuwe economie waarvan de contouren steeds zichtbaarder worden, is niet zozeer een kwestie van ‘anders doen’, maar van ‘anders zijn’. Anders (durven) kijken naar de factoren werk en mens, systemen anders inrichten, durven kiezen voor leiderschap dat eerder inspirerend en faciliterend dan ‘controlerend’ is. Een rups moet eerst transformeren tot vlinder voor hij zijn vleugels kan uitslaan, leren Jan Bommerez en Kees van Zijtveld ons in hun bestseller over Transformationeel Leiderschap, Kun je een rups leren vliegen? Kleinere bedrijven vliegen vooruit, zo blijkt uit de adviespraktijk van Anke, die de basis vormt voor de kennis en ideeën die zij en wij graag met u delen. De titel van deze White Paper zegt het al: in de nieuwe economie die onze wereld ingrijpend zal veranderen, staat de mens centraal. Begrippen als persoonlijke ontwikkeling, een leven lang leren, zelfsturing, vrijheid en creativiteit winnen terrein. Veranderen – dingen ‘anders’ doen – maakt plaats voor ‘transformeren’ – dingen anders zien en beleven. Samen werken we aan de nieuwe pijlers voor de nieuwe economie, waarin de missie van de organisatie ‘de baas’ is. Vanuit onze visie op werk en talent dragen we daar graag aan bij. Met een toekomstgericht advies, met modellen die u in staat stellen de gewenste flexibiliteit en continuïteit met elkaar in evenwicht te brengen. Oog voor talent, aandacht voor talentvolle mensen en organisatiedoelen. Om te transformeren tot een wereld waarin niets onmogelijk is. Dat is waar wij ons sterk voor maken. Doet u mee? Ik wens u veel inspiratie! Bettina Wijker Director Adecco MKB

6


Proloog De mens centraal in de nieuwe economie ‘Als u blijft doen wat u altijd al deed, krijgt u niet meer wat u altijd al kreeg…’ We staan aan de vooravond van een nieuw tijdperk. Op dit moment zijn de meeste organisaties en onderwijsinstellingen nog ingericht op het informatietijdperk en zitten we in de laatste fase van de productie-economie. We worden vooral gestimuleerd om in de pas te lopen, met zo weinig mogelijk weerstand. Strategische keuzes zijn meestal gericht op de tevredenheid van de shareholders (winstmaximalisatie). De klok bepaalt wanneer we ons inzetten voor de baas, de procedures bepalen hoe we dat doen en ons contract bepaalt hoezeer we dat doen. Creativiteit en innovativiteit zijn georganiseerd binnen een aparte afdeling met aparte mensen: de afdelingen R&D-afdeling en Marketing. Leiderschap is een hiërarchische functie. Bureaucratie, hoog verloop en langdurig verzuim kosten ons miljarden. Maar een kentering hangt in de lucht, met de crisisgolf als extra aanjager. De contouren van een transformatietijdperk tekenen zich af, gevoed door een innovatieeconomie. Met als enige constante: verandering. In de innovatie- economie is creativiteit de belangrijkste toegevoegde waarde en talentontwikkeling de belangrijkste voorwaarde. De mens komt weer centraal te staan. We vormen ‘interactieve’ organisaties rondom mensen die dezelfde waarden delen, (tijdelijk) hetzelfde doel nastreven en zich voor langere tijd aan dezelfde missie verbinden. Het is een vereiste te weten waar je voor staat, waar je goed in bent en waar je voor wilt gaan. De uitdaging in de overgangsfase tussen deze twee tijdperken is organisatie-innovatie! Bij onderwijsinstellingen en organisaties ligt de opdracht om creativiteit, ondernemerschap en vakmanschap te stimuleren. In de overgang naar het transformatietijdperk en de innovatie-economie is de mens de belangrijkste factor. Niet Het Nieuwe Werken is lastig, maar het loslaten van oude patronen die zo sterk in ons verankerd zijn. Organisaties staan voor de uitdaging om echt anders te gaan werken en te transformeren om binnen de ‘nieuwe ordening’ te floreren. Het is van vitaal belang dat we anders gaan organiseren en potentieel talent anders gaan aanboren. Om adequaat te reageren op de nieuwe arbeidsmarkt is zelf actief innoveren cruciaal. Slimmer, duurzamer, flexibeler, vitaler en plezieriger. In deze White Paper laten we u zien hoe de arbeidsmarkt verandert en welke maatschappelijke trends hiervoor zorgen. We nodigen u uit om naar uw eigen toekomst te kijken, uw eigen langetermijnvisie te ontwikkelen en te bepalen waar op korte termijn winst is te boeken. We laten inspirerende voorbeelden zien van vernieuwende oplossingen en bieden handvatten om met uw eigen prioriteiten aan de slag te gaan. De oplossingen om een succesvol werkgever te zijn in de nieuwe arbeidsmarkt liggen niet altijd voor de hand. Het vraagt veelal om een andere houding, een andere balans. Gebruik wat bij u past en maak daarin uw eigen keuzes.

7

‘Onze veranderende instelling met betrekking tot werk geeft de doorslag. We leven niet alleen om te werken.’


H1 Trends & ontwikkelingen Arbeidsmarktparadox De arbeidsmarkt is krap en wordt nog vele malen krapper door: 1. De uitstroom als gevolg van de vergrijzing; 2. De toenemende zorglasten als gevolg van de vergrijzing; 3. Te weinig instroom op de arbeidsmarkt als gevolg van ontgroening; 4. Mensen die kunnen werken, willen minder werken en meer van het leven genieten. De vergrijzing en ontgroening zetten de komende jaren door. De toenemende zorglasten maken dat mensen meer tijd nodig hebben om voor ouders te zorgen en dat er meer mensen in de zorg nodig zijn. En ondanks de crisis leven we nog steeds in een maatschappij van overvloed. We willen steeds meer parttime werken. De kosten van de kinderopvang spelen daarin zeker een rol, maar onze veranderende instelling met betrekking tot werk geeft de doorslag. We leven niet alleen om te werken. De grootste bron van langer openstaande vacatures is echter de mismatch tussen mens en organisatie en de organisatieproblemen die daaruit voortvloeien. Dat is de paradox op de arbeidsmarkt. Enerzijds is er een tekort aan gekwalificeerd personeel en anderzijds is er ontslag als gevolg van reorganisaties. Zo worden – ook goede – medewerkers massaal ontslagen. Zelfs in de zorgsector waar de krapte het grootst is door de toenemende vergrijzing en oplopende kosten, gebeurt dit.

Een schoonmaker krijgt tegenwoordig 90 seconden om een toilet schoon te maken. Volgens deskundigen zou dit 5 minuten moeten zijn. Bron: Fuck de regels van Ben Kuiken Bedrijven zijn aan het reorganiseren. De crisis brengt ons in verwarring en zet ons aan tot besparen en bezuinigen op talent, systemen en producten. Maar deze beproefde oplossingen uit het verleden voldoen niet meer. Onvrede, onrust en kwaliteitverlies zijn het gevolg. De komende jaren zal op de arbeidsmarkt worden uitgemaakt wie in de nieuwe innovatieeconomie gaat groeien en wie achterblijft of het niet redt. De mens komt weer centraal te staan. We gaan systemen weer gebruiken waarvoor ze bedoeld zijn, ter ondersteuning van ons werk. Nu leidt het systeem ons af van het uitoefenen van ons vak, maar in de nieuwe economie is er weer volop ruimte voor vakmanschap en creativiteit. Ondernemers die deze creativiteit de ruimte geven en weten om te zetten in innovatieve producten en diensten, gaan succes boeken. Aantrekkelijk werkgeverschap is een kans voor diegenen die (h)erkennen dat investeren in talent voor groei en innovatie zorgt.

Alderik Bos van Liftintermediair in Moordrecht: ‘Blije bedrijven gaan Neder land uit de crisis halen, ik gun het anderen dat ze dat snel in gaan zien’. Alderik heeft met zijn vrouw Hilda zijn consultancybedrijf georganiseerd rondom gedeelde waarden, vertrouwen en vakmanschap en was genomineerd voor de verkiezing van ‘Het Slimste Bedrijf van Nederland’ in 2011.

9


Maar er zijn meer trends die bepalend zullen zijn voor ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. We bespreken er vier: • • • •

Opkomst Oosterse economieën; Transparantie neemt toe; Van werknemer naar arbeidsgever; Duurzaamheid loont.

Opkomst Oosterse economieën De nieuwe wereldorde wordt gedomineerd door Azië. De Oosterse economieën typeren zich door een cultuur van gehoorzaamheid en discipline. De open westerse maatschappij heeft een vindingrijke, creatieve, flexibele cultuur met een vrije geest en een functioneel denkvermogen ontwikkeld. Wanneer we er in slagen om vanuit deze cultuur te groeien naar een ideeën- of innovatie-economie, dan zullen we uit deze crisis komen en in de nieuwe wereldorde een grote creatieve macht houden. Niet meer doen wat we altijd deden, maar transformeren naar iets anders. Zoals Jan Bommerez in zijn boek Kun je een rups leren vliegen treffend zegt: “De vlinder zit al in de rups, maar de rups moet verdwijnen om plaats te maken voor de vlinder”.

Social media experts zijn het met elkaar eens dat Facebook en Twitter een grote rol hebben gespeeld in het succes van de opstand in Libië tegen Gaddaffi. Niet alleen heeft het inzicht in Westerse leefstijlen de ogen geopend van mensen die al jaren in een dictatoriaal regime leefden en geen ander perspectief hadden. Het heeft de opstandelingen ook in staat gesteld zich snel en massaal te organiseren.

Creativiteit zit in de mens maar onze organisatiesystemen moeten drastisch veranderen om de creativiteit weer de ruimte te geven. Van bedrijven waarin managers de vakmensen ‘lastig’ vallen met overmatige behoefte aan controle, aansturing en informatievoorziening en winst het enige doel is naar bedrijven die een verantwoordelijke plek in de samenleving innemen, waarin mensen zinvol werk doen en waar de vakman centraal staat. Bedrijven met een cultuur van vertrouwen, verbinding, vakmanschap en inspiratie. Waar werkplezier een doel op zich is en continuïteit en groei voorop staan. Transparantie neemt toe Practice what you preach is belangrijker dan ooit. Vroeger vertelden de Communicatie- en de Marketingafdeling met wat voor soort bedrijf je te maken had. Nu laten medewerkers, oud-medewerkers en klanten via social media hun ervaring horen en zien. Voor sommige bedrijven zijn oud-medewerkers ambassadeurs (positief praten over het bedrijf), terwijl voor andere bedrijven webcare-teams de schade moeten beperken om te voorkomen dat potentieel talent of de klant afhaakt. Op het hoofdkantoor uitgebroede plannen uitvoeren door ze van bovenaf en planmatig aan te sturen, is steeds minder effectief. Ondernemer/ avonturier Richard Branson: “All business is show business”. Met een slecht imago kan een bedrijf moeilijk groeien, ook al had je het nog zo mooi bedacht en gemanaged. Bedrijven begrijpen steeds beter dat ze moeten doen wat ze beloven. En dat ze moeten zorgen dat anderen (klanten) dat beamen en actief uitdragen. Reputatiemanagement heeft een vlucht genomen door de komst van social media, maar eigenlijk gaan we ermee terug naar zuiver zakendoen: ‘Je moet doen wat je belooft en anders kom ik niet meer bij je terug’. De macht ligt bij de consument. Dit zie je niet alleen in het bedrijfsleven, maar ook steeds meer in de politiek. Waar vroeger achterkamertjespolitiek normaal was, ligt deze manier van overleg en communicatie nu onder vuur.

10


Het is 3 november 2010 als midden op de Veluwe in het voormalig zendstation Radio Kootwijk driehonderd ondernemers en medewerkers samenkomen om hun knelpunten met elkaar te delen en op die manier van elkaar te leren. Sommigen zijn al bezig met onderwerpen als transformatie, werkplezier en regie laag in de organisatie, terwijl anderen op zoek zijn naar oplossingen om ze uit de crisis te halen en nog geen idee hebben hoe ze dat moeten doen. Terwijl donkere wolken zich boven het gebouw samen pakken, luisteren de ondernemers naar het indrukwekkende verhaal van Paul de Blot (Hoog leraar business spiritualiteit Nijenrode) over de lessen van de natuur, over het doorstaan van crisis en het groeien naar nieuwe vormen. Hij vertelt over zijn ervaringen in het jappenkamp waar hij leerde dat verbinding een basisvoorwaarde is voor overleving en groei. Driehonderd ondernemers zijn muisstil. Ze weten dat ze door deze crisis komen als ze bereid zijn om oude patronen los te laten. Maar zullen ze het durven? Sterven voordat er iets nieuws kan ontstaan, de woorden blijven hangen en sidderen na… Wanneer Leen Zevenbergen daarna zijn lessen deelt, weet hij dat iedereen in de zaal beseft dat het anders moet. Hij schudt ze wakker en zegt dat werkplezier geen ‘geitenwollen sokken onderwerp’ is, maar noodzakelijk als je het bedrijf vitaal en gezond wilt houden. Als je wilt dat medewerkers maximale toegevoegde waarde leveren, heeft hij gemerkt als manager, moet je creativiteit en ondernemerschap de ruimte geven. Een leuk bedrijf waar de energie van afspat, zegt hij, daar wil ieder talent werken en dat voelt een klant. Daar wil een klant kopen en daar wordt winst gemaakt. Creativiteit, werkplezier en ondernemerschap zijn niet te onderschatten belangrijke onderwerpen. Zijn tip: neem eens iemand aan die beter is dan je zelf bent. Pas dan durf je te groeien.

Ook Oosterse maatschappijen komen in opstand. Na de aardbeving in Japan eiste de bevolking meer duidelijkheid en eerlijkheid van haar overheid. Dat was ongekend in die cultuur. Ook de opstand in Libië is voor een deel terug te voeren op de genoemde ontwikkelingen. Kortom, transparantie kan je als werkgever een voorsprong geven. Werkgevers die iets bijzonders beloven en dat waarmaken, onderscheiden zich. Werkgevers die daarnaast nog anderen weten te bewegen om dat ook te vertellen, trekken talent en klanten naar zich toe en maken optimaal gebruik van deze trend.

Michael Anti bij Ted.com in juni 2012: China is een Bric-land (Brazilië, Rusland, India en China) en blaast met haar groei-economie de wereldeconomie weer nieuw leven in. Maar het is ook een Sick-land. Sick staat voor Syrië, Iran, China en Noord-Korea. In deze landen wordt Facebook door de overheid verboden. Dus, zegt hij, China is een sick bric land.

11


Van werknemer naar arbeidsgever Zelfstandig zelfbewuste professionals Er treedt een mentaliteitsverandering op. Dat is zichtbaar in de opkomst van de ZZP-cultuur. Mensen die niet langer in bestaande systemen en structuren (willen) passen, kiezen ervoor om voor zichzelf te werken. Dit kunnen mensen zijn, die op zoek zijn naar meer verantwoor delijkheid en meer flexibiliteit, maar ook mensen die meerdere kanten van zichzelf willen ontwikkelen, of mensen met meerdere banen of loopbanen. Wie kiest voor zelfstandig werken, ziet zichzelf niet als werknemer, maar als een arbeidsgever, wil baas zijn in eigen loopbaan, en een zinvolle bijdrage en maximale toegevoegde waarde willen leveren in ruil voor autonomie en persoonlijke ontwikkeling. Dat klinkt als de ideale werknemer, maar deze zelfstandig zelfbewuste professional wil niet meer in een bedrijf werken. En dat is nog maar het begin. In Nederland is 70 procent van de werknemers ontevreden over zijn baan (Leen Zevenbergen in Vandaag laat ik mijn baard staan). Zouden we ons werk anders organiseren, dan zou een groot deel van de ZZP’ers zich graag aan bedrijven verbinden. Een ZZP’er is namelijk niet per definitie een ondernemer. Generatie C Bovenstaande mentaliteitsverandering zal zich nog versterken door de komst van generatie C op de arbeidsmarkt. De C staat voor caring, community, closeness, creativity, connected, complexity, communication, content, enzovoorts. Deze generatie, ook wel bekend als de Generatie Einstein of Y, definiëren we vaak niet meer op basis leeftijd, maar van online gedrag. Zij zitten 24/7 online en delen hun ervaringen daar met elkaar (I share, therefore I am). Ze halen hun status uit hun clickgedrag en uit het online delen van meningen, ideeën en gedachten. Door een onderwerp bewust te kiezen en er veel over te delen, kunnen ze een enorme invloed hebben. ‘Just by clicking’ kunnen zij een merk maken of breken. Een voorbeeld hiervan is Mobistar dat een flinke imagodeuk opliep. Het Belgische programma Basta maakte een filmpje van een gruwelijke helpdesk. Volgens hen een koekje van eigen deeg. Het filmpje is online te vinden en is nog steeds - meer dan een jaar na het lanceren - het tweede zoekresultaat in Google op de zoekterm ‘Mobistar’. Generatie C is opgegroeid met i-everything (iPod, iPad, iPhone ) en vindt gemak belangrijker dan privacy Bron: The rise of the generation C Implications for the World of 2020

Blauw op straat? Uit onderzoek van het ministerie van Veiligheid en Justitie blijkt dat agenten 40 procent van hun tijd achter de computer doorbrengen en niet op straat. Een gebruikersonvriendelijk computersysteem zorgt ervoor dat agenten er steeds vaker voor kiezen om vandalisme af te schrijven als baldadigheid omdat ze daarmee een half uur administratief werk kunnen vermijden. Het vak van agent wordt minder aantrekkelijk door het administratieve werk. Dezelfde tendens zien we in de zorg, het onderwijs en helaas ook in het bedrijfsleven. Mensen komen niet meer aan hun vak toe door alle controle systemen die we hebben ingebouwd. Dat terwijl we met al dat papier de tijd niet stop kunnen zetten en het ‘gewone’ werk dus gewoon doorgaat. De werkdruk neemt in alle sectoren toe.

12


Social Media Manager Bastiaan Neurink schrijft in zijn blog op bijgespijkerd.nl dat Generatie C in 2020 meer dan 40 procent van de Europese bevolking uitmaakt. Van deze generatie heeft 95 procent een computer en technologie is vanzelfsprekend aan hun leven verbonden. ‘Kernmerkend’, aldus Bastiaan, ‘is dat generatie C gedragspatronen van een ‘stam’ vertoont waarin ze graag met interessante ideeën, culturele objecten en bewegingen verbonden wil zijn’. Die mentaliteit nemen ze mee op de arbeidsmarkt. Hun werk is onderdeel van hun leven en ze werken om te leven, niet andersom. Wanneer hun persoonlijke doelen gediend worden in hun werk, willen ze ook het collectieve doel van een bedrijf dienen. Ze zijn baas in eigen loopbaan. Ze zoeken niet zozeer leiding van een baas, maar meer een klankbord of coach. Generatie C is niet per definitie een jobhop generatie. Als er een goede balans ontstaat, is er veel loyaliteit. Een win-winsituatie voor werkgever en werknemer is steeds meer een gegeven en brengt vele kansen met zich mee. Kijk maar naar Google, Facebook en dichterbij het MKB-bedrijf Webdesigning uit Nijmegen. Dit bedrijf was genomineerd voor ‘Het slimste bedrijf van NL 2011’. Zij stimuleren ondernemerschap bij hun mensen en investeren in hun innovatieve ideeën door tijd, middelen en klankborden ter beschikking te stellen. Zo weten zij medewerkers aan hun bedrijf te (ver)binden. Wouter Hoge werd met dit bedrijf uiteindelijk verkozen tot nummer 2 in 2011. De babyboomgeneratie vloeit langzaam uit. Een belangrijke kwaliteit van deze generatie is de kritische houding ten opzichte van technologie en innovatie. Weten waarom het werkt is belangrijk. Ze willen zonder technologie kunnen, omdat ze er niet op vertrouwen en hebben respect voor kennis en ervaring. Veiligheid vinden ze in verbindingen voor lange termijn (vaste contracten), in command, control en communication. Op dit moment wordt de arbeidsmarkt gedomineerd door Generatie X. Deze vertoont de kenmerken van beide meer uitgesproken generaties, ‘Babyboom’ en C. Door de spagaat waar Generatie X zich vaak in bevindt, is er dikwijls sprake van keuzestress. ‘Kinderen van Generatie X’ moesten van hun ouders optimaal gebruik maken van hun keuzemogelijkheden, maar voelen zich er vaak door overweldigd. Ze willen best werken in de structuren en systemen van hun ouders, maar kijken heimelijk naar degene die zich ervan losmaakt (ZZP-cultuur, Bouw je eigen droom, Droomhuis in het buitenland, X-Factor, enzovoorts). Ze laten zich graag inspireren door generatie C. De snelheid van de ontwikkelingen vraagt om het ‘Leven Lang Leren’-principe. Generatie C zal dit omarmen. Een kwart van de kennis van een gemiddelde HBO-student is in het huidige systeem al verouderd tegen de tijd dat hij van school komt. Dat is een jaar van zijn studie. Doordat ook de pluriformiteit (aantal verschillende culturele en religieuze achtergronden) toeneemt in bedrijven, is er meer dan ooit draagvlak voor diversiteit en verandering nodig. Van bedrijven vraagt de mentaliteitsverandering om een andere strategie en een andere invulling van cultuur, leiderschap en talentontwikkeling. Duurzaamheid loont Milieu en energielasten nemen toe. De maatschappelijke last van een bedrijf wordt steeds groter. Ondernemers moeten laten zien dat zij hun verantwoordelijkheid nemen. Arbeidsgevers werken graag voor een verantwoord bedrijf. De consument koopt er graag zijn producten. ‘The inconvenient truth’ van Al Gore heeft een grote bewustwording teweeg gebracht in de Westerse wereld. Maar los daarvan ontstaat overal op de wereld een aversie tegen puur winst maken ten koste van alles. Grote bedrijven die de kleintjes verpulveren en pakken en plunderen zijn niet meer van deze tijd.

“Ik zie de kredietcrisis als de sleutel tot de morele bewustwording van echte welvaart en daardoor een historisch tijdperk in het menselijk bestaan”. Jean-Paul Close, schrijver van Geheimen van echte welvaart

13


In het oude gidsland de Verenigde Staten lijkt de inkomensverdeling inmiddels op die van een ontwikkelingsland. De overgrote meerderheid van de bevolking moet 2,5 keer langer werken dan een werknemer in Nederland en blijkt dan nog steeds minder productief te zijn. Opteren voor harder werken in Nederland en achter de Verenigde Staten aanhollen, zou betekenen dat we weinig duurzaam met onszelf omgaan. MBA-management, dat uitgaat van de rationele mens als meest grillige onderdeel van de top-down te sturen machine, lijkt haar langste tijd te hebben gehad. Daar zijn werk en arbeidsmarktontwikkelingen te gecompliceerd voor geworden. Steeds meer Angelsaksische groeibedrijven hebben dit door en richten hun organisatie ‘Europees’ in. Denk aan Facebook, Google of Apple. Duurzaamheid heeft niet alleen te maken met een waardige plek in de samenleving innemen en je maatschappelijke betrokkenheid onderkennen en ernaar handelen. Duurzaamheid heeft ook te maken met duurzaam omgaan met onszelf, onze medewerkers en onze collega’s. Bedrijven waar een cultuur van zorgzaamheid, werkplezier en saamhorigheid heerst, boeken betere resultaten dan bedrijven waar het ieder voor zich is.

De leeuw of de olifant Al eeuwen kiezen leiders - van koningen tot topmanagers - de leeuw als hun symbool. Misschien hopen ze net als de Afrikaanse krijgers die leeuwenbloed dronken, de macht en kracht van deze koning van de jungle in hun activiteiten te kunnen leggen. De leeuw is de keuze van het Westen, maar in het Oosten kiezen ze een heel ander symbool. Ook Afrikaanse legendes verhalen over een veel rustigere, wijzere tijd waarin de olifant koning was en niet de leeuw. De olifant is de grootste en sterkste inwoner van de Afrikaanse Bush. Hij is geen roofdier, maar hij is ook niet bang voor roofdieren. Het is een dier van enorme afmetingen, maar we voelen tegelijkertijd zijn goedmoedigheid. De olifant is een reus, maar wel een voorzichtige reus die zijn uiterste best doet anderen niet te schaden. Relaties zijn belangrijk voor olifanten, ze rouwen om het verlies van een groepslid en vieren de terugkomst van oude vrienden. Het zijn intelligente en gevoelige dieren. Olifanten werken als team en koesteren familiebanden. De hele groep zorgt voor de jonge dieren in de kudde en ze ondersteunen elkaar. Olifanten kunnen heel goed luisteren en communiceren. Alle dieren zijn bang voor de kracht en snelheid van de leeuw. De leeuw is zeer vastberaden, egoïstisch en egocentrisch. Leeuwen vechten vaak met elkaar om hun prooi niet te hoeven delen, soms zelfs tot de dood erop volgt. Het doden is zo ingesleten in het gedragspatroon van de leeuw, dat hij zelfs doodt als hij geen honger meer heeft. Leeuwen vechten met elkaar om de baas te worden, om macht of persoonlijk gewin. Overleven in een groep leeuwen is een kwestie van agressie en knokken voor wat van jou is. Zijn leeuwen niet gewoon efficiënt en effectief? Is dit niet gewoon waar het om gaat bij overleven? De concurrentie uitschakelen, relaties op het spel zetten en agressief doorduwen tegen elke prijs? >>

14


We moeten ons afvragen of de leeuw nog wel een goede metafoor is voor moderne bedrijven. De maatschappij gaat steeds hogere eisen stellen aan het gedrag van bedrijven in hun leefomgeving. Bedrijven die rekening houden met de wensen van medewerkers, klanten, leveranciers en omgeving hebben misschien wel betere kansen op overleven en succes. De olifant lijkt een betere metafoor voor de moderne wereld. De kudde verwezenlijkt doelen als groei, overleven en veiligheid zonder conflicten. De leeuw is misschien wel een overbodig beeld uit een donker management tijdperk. Bron: TFC Media De interactieve organisatie Samenvattend leiden de trends naar unieke interactieve organisaties. Hier werken we vanuit onze ambitie en talenten, met veel plezier. De omgeving van een bedrijf is betrokken bij innovatie en groei. Bedrijven wisselen kennis uit met de binnen- en buitenwereld. Ze lenen mensen uit en innoveren in samenwerking met het netwerk; samen met klanten, medewerkers, kennispartijen en de keten. Visie en talenten bepalen de toegevoegde waarde. Het doel is om vooruit te gaan en niet in een strakke lijn van a naar b, maar in dialoog met elkaar en de omgeving. De missie is de baas en de mensen zijn baas in hun eigen loopbaan. Vertrouwen, vakmanschap en verbinding zijn voorwaarden voor succes en inspiratie is onmisbaar. Er is een gezonde balans tussen het halen van persoonlijke doelen (baas in eigen loopbaan) en het gezamenlijk halen van collectieve doelen (missie is de baas). In een interactieve organisatie zien we draagvlak voor diversiteit, koesteren we uniek talent en bepalen uniformiteit en de standaard niet langer hoe we met elkaar omgaan. In deze ‘nieuwe organisatie’ doet een ondernemer ook weer waar hij goed in is en waar zijn ambitie ligt, net als de rest van de organisatie. Het leiderschap is faciliterend, ruimtescheppend en situationeel. De missie is de baas en bepaalt dus per project of opdracht wie het best de leiding kan nemen voor het beste resultaat.

Interactiviteit stimuleren door: • Vaste kern en flexibele schil van arbeidskracht; • Flexibiliteit en creativiteit: van binnen en van buiten; • Leven lang leren, kennis delen in het netwerk; • Samen ontdekken, samen kiezen; • Experimenteren. De volgende hoofdstukken beschrijven welke organisatiemodellen passen bij een interactieve organisatie, hoe talentontwikkeling een belangrijke plaats krijgt en welk leiderschap daarbij hoort. Echter: of organisaties kunnen transformeren naar interactieve organisaties, hangt voor een groot deel af van de cultuur van het bedrijf. Cultuur ligt als een deken over het bedrijf heen en is voorwaarde voor het slagen van de andere drie componenten van een interactieve organisatie. Het volgende hoofdstuk gaat dan ook over cultuur.

15


JAZO Pascal Bos had het als hoofd van de Engineering bij JAZO Zevenaar voor 2009 niet makkelijk. De engineering voor maatwerkproducten voor de klanten kostte te veel tijd. Er was een structurele overschrijding van 23 procent van de tijdsbesteding ten opzichte van de voorcalculaties. De sfeer was passief en er werd veel geklaagd. Meer sturing vanuit het management bracht niet de oplossing. Pascal geloofde dat als de oplossing vanuit de mensen zou komen, vanuit hun eigen creativiteit, het beter zou werken. Daar heeft hij geen spijt van gekregen. In drie projectgroepen hebben medewerkers gezamenlijk oplossingen geformuleerd en bij elkaar gevraagd om commitment en hulp. Dit werkte een paar maanden fantastisch, maar door de cultuur van klagen, individueel scoren en weinig interactiviteit hield de verandering geen stand. Daarom besloot Pascal de interne cultuur bij JAZO bespreekbaar te maken en aan te pakken. Van NIKS naar PRET! Van: Negatief, Individueel, Kleinerend en Somber naar Positief, Resultaat, Enthousiasme en Teamwork Iedere week hadden ze bij JAZO pret-overleg waarin iedereen mocht aangeven wat ze aan PRET hadden gedaan. Daar ging het overleg alleen maar over. Na het overleg ging iedereen weer aan het werk. De consequentie van NIKS-gedrag had een negatief effect op iedereen en PRET-gedrag leverde veel meer ondernemerschap en werkplezier op, dat werd hiermee heel duidelijk. Het werkplezier en het ondernemerschap dat PRET losmaakte, heeft de sfeer in een jaar tijd definitief veranderd. Toen ook de minder flexibele en veranderingsgezinde medewerkers dit merkten, is het hele bedrijf aangestoken met PRET-beleid. De andere afdelingen kwamen vragen om een ‘onsje PRET-beleid’. Het verhaal van JAZO en het PRET-beleid is een begrip in de regio geworden. In 2010 is JAZO verkozen tot het slimste bedrijf van Nederland. Dit heeft de onderneming geen windeieren gelegd. Betere projecten, leukere klanten, minder verzuim en verloop en een goede sfeer op de werkvloer zorgen voor omzetstijging en verhoging van de productiviteit. In 2011 opende de directeur Ondernemen van het ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie (EL&I) het congres in het kader van het 50-jarig bestaan van JAZO met de legendarisch woorden: “Bij JAZO snappen ze dat het kapitaal niet op de bank staat, maar achter de werkbank.“

16


Lessen van de ganzen Ganzen vliegen in een V-vorm omdat het vliegbereik van een vogelzwerm in V-formatie 71 procent groter is dan het bereik van een gans in solovlucht. Als een gans met zijn vleugels slaat, creëert hij opwaartse druk voor de gans achter hem. Mensen met een gemeenschappelijke richting en een saamhorigheidsgevoel kunnen sneller en makkelijker hun doel bereiken door elkaars stuwkracht te benutten. Als de gans voorop vermoeid raakt, laat hij zich zakken en gaat achteraan vliegen. Een andere gans neemt zijn plaats in. Dit heet onderlinge afhankelijkheid. Ieder teamlid kan de verantwoordelijkheid nemen voor de gemeenschappelijke richting van het team. Terwijl het ene teamlid het pad effent, kan een ander teamlid een nieuw en vaak nuttig perspectief inbrengen. Als een gans ziek wordt, gaan er twee ganzen mee om hem te verzorgen. Als hij doodgaat of beter is, sluiten ze zich aan bij een andere groep of zoeken hun oude zwerm weer op. Het is voor ganzen belangrijk om elkaar in goede en slechte tijden te ondersteunen. De ganzen in formatie roepen de ganzen in de voorhoede toe. Zo moedigen ze hun harde werkers aan om op snelheid te blijven. Bij relaties die worden gekenmerkt door een hoge mate van aanmoediging, ook in zware tijden, zijn de resultaten veel beter. Dat is de kracht van aanmoediging Bron: TFC Media

Checklist 1: hoe is dat voor u? • Wat doen de beschreven trends met u? • Speelt u er al op in of was u zich er niet eens van bewust? • Waar zit al interactie in uw bedrijf? • En hoe ver gaat dat? • Waar kunt u de interactie versterken? • Hoe kunt u dat oppakken?

17

‘De waarden en normen van de ondernemer zitten vaak diep geworteld in de organisatie.’


H2 Excellente cultuur Cultuur is de onderstroom in een groep mensen. Dat kan een gezin, een maatschappij of een bedrijf zijn. Het zijn de waarden en normen die je met elkaar deelt, de ongeschreven regels die we niet uitspreken, maar waarvan we weten dat we er ‘succes’ mee boeken: ‘Zo doen wij dat hier’. Cultuur is een maatschappelijk iets We zijn er gezamenlijk verantwoordelijk voor en hebben er allemaal invloed op. Iedereen heeft meerdere culturele identiteiten: als Nederlander, als wereldburger, als familielid, als sporter, als werknemer. Ieder heeft zijn eigen unieke identiteit, maar voor een groep mensen bij elkaar in één vaste samenstelling is de identiteit ongeveer hetzelfde. We zien wel wat van cultuurwaarden, maar het meeste blijft onder de oppervlakte en is meer voelbaar dan zichtbaar of uitgesproken. Je bent opgebouwd uit verschillende rollen in verschillende culturen. Cultuur is onzichtbaar Cultuur gaat over gedeelde waarden en in MKB-bedrijven meestal over de waarden en normen van de ondernemer. Die zitten vaak diep geworteld in de organisatie. Er zijn rituelen die dat bestendigen en helden die daar symbool voor staan (de oude oprichter of diens voorbeeld). Cultuur vormt dan ook vaak de onzichtbare brug of de onzichtbare kloof tussen de plannen die een bedrijf maakt en de uitvoering ervan. Waar die plannen in botsing komen met de cultuur, zal de cultuur overwinnen. Cultuur verklaart waarom 70 procent van de veranderingstrajecten faalt volgens Jan Bommerez, auteur van Kun je een rups leren vliegen?, tijdens de Energiedag van 2010.

Tros bananen Een groep apen krijgt op een dag een tros bananen. De tros ligt bovenaan een ladder. Als een van de apen de tros probeert te pakken, wordt de hele groep nat gespoten. Na een paar dagen experimenteren, snappen de apen het principe van bananen pakken, iedereen nat. De bananen liggen bovenaan de trap te rotten, want niemand pakt ze. Er komt een nieuwe aap bij de troep en er wordt er eentje uitgehaald. Er wordt een nieuwe tros bananen neergelegd. De aap rent erheen, maar wordt hardhandig door de troep tegengehouden. De aap wil graag bij zijn nieuwe club horen dus laat de tros voor wat hij is. Als er nog een nieuwe aap bijkomt en een ander vertrekt, wordt deze door bovenstaande aap hardhandig tegengehouden met een ‘zien jullie mij, ik hoor er helemaal bij’-houding. Als de hele troep apen vervangen is door een geheel nieuwe troep apen die nog nooit is natgespoten, dan nog is er niet een die de tros bananen durft te pakken. Dat hoort hier namelijk niet, dat doen wij hier niet. Cultuur is niet alleen bij ons diep geworteld. In het gehele dierenrijk zien we dit fenomeen en het heeft te maken met sociale afhankelijkheid. We kunnen niet zonder elkaar en passen ons daarom aan de ongeschreven groepsregels aan.

19


Cultuur is diepgeworteld Cultuur is wel te veranderen door de positieve elementen te versterken. Door bewustwording op de patronen die cultuur met zich meebrengt, kun je vanuit inzicht naar een ander uitzicht toewerken. Dat werkt ook zo bij personen. Door het benoemen van een ander, gewenst resultaat en inzicht dat het huidige gedrag daar niet toe leidt, kunnen mensen zelf veranderingen doorvoeren. De reden dat veel reorganisaties mislukken, is omdat deze zich richten op het gedrag van de mens en het ‘dingen-anders-doen’. Cultuurverbetering kan alleen door transformatie. Bij transformatie gaan we anders naar het werk kijken, een andere houding aannemen ten opzichte van werken. Door met elkaar op zoek te gaan naar positieve gedeelde waarden en die te benoemen, bejubelen en belonen, stimuleer je bij elkaar het gedrag dat bij een nieuwe cultuur hoort, meer te tonen. Het proces van een dergelijke exercitie is vaak voldoende.

Vis, verse vis Waarom is de Pike Place Market in Seatle een zakelijk succes geworden? Dat is onderzocht. Resultaat: een wereldwijd omarmde formule om ons werk anders te beleven en verrichten. De vier principes om dezelfde energie, passie en plezier in het werk te hebben als de Pike’s Place visverkopers zijn: 1. Choose to make today a great day Kies ervoor om van elke dag een topdag te maken. Je werk kun je misschien niet kiezen, de manier waarop je werkt wel 2. Play, be serious about your work without taking yourself too seriously at work Breng er een spelelement in. Ga serieus om met je werk, maar neem jezelf niet al te serieus 3. Be there, don’t let distractions destroy the quality which is present in each moment Zit er bovenop en sta niet toe dat bijzaken ten koste gaan van je aandacht voor klanten en collega’s 4. Make their day, find someone who needs a helping hand, a word of support or a good ear Bezorg anderen een topdag door een helpende hand uit te steken en een luisterend oor te bieden Ook in Nederland is het ‘FISCH-principe’ al dikwijls met success doorgevoerd.

Excellente cultuur Een excellente cultuur is een cultuur waarin er ruimte is om elkaar, ook wanneer het moeilijk wordt, feedback te blijven geven en met elkaar in gesprek te blijven. In een interactieve organisatie ontvang je niet alleen feedback van elkaar, maar ook van klanten en andere stakeholders. Zo ontstaat er begrip voor elkaars perceptie en dat leidt tot betere samenwerking. Het resultaat uit zich vervolgens in andere positieve punten als een hogere productiviteit, minder verzuim en minder verloop. Allemaal factoren die bij verbetering een positief effect hebben op medewerkertevredenheid, innovatie, klanttevredenheid, groei. Het komt de positie van de organisatie op de arbeidsmarkt zeker ten goede.

20


Medewerkers zoeken steeds meer naar toegevoegde waarde bij hun werkgever. Dat ligt op het niveau van gedeelde waarden, werkplezier, maatschappelijke toegevoegde waarde en persoonlijke ontwikkeling. Vooral als mensen hun baan niet voor het kiezen hebben, is werkplezier en saamhorigheidsgevoel een goed middel om de stress van werkdruk te verlichten en het welzijn en de welvaart van het bedrijf te laten groeien. Niet iedereen voelt zich baas in zijn eigen loopbaan, maar dat gevoel kun je binnen bedrijven wel stimuleren door bijvoorbeeld vakmanschap te waarderen in de cultuur.

“Culture is not one of the things a CEO does, it’s all he should do” Lou Gerstner, former CEO IBM Binnen organisaties worden meerdere culturen en generaties verenigd. Tegelijkertijd zoeken we in de bedrijfscultuur naar sociale cohesie, naar samen ergens voor gaan. De pluriformiteit is hard nodig om creatieve oplossingen te bieden en mee te kunnen denken met klanten vanuit verschillende percepties, maar leidt in veel bedrijven tot problemen. Dat komt doordat er geen draagvlak is voor diversiteit. Iedereen aan dezelfde lat, iedereen gelijk behandelen, iedereen dezelfde regels. Dat lijkt allemaal heel eerlijk, maar gezien de unieke behoeften van creatieve ondernemende medewerkers en hun unieke ambities, leidt het niet tot de gewenste cultuur en zeker niet tot het gewenste resultaat. Cultuur biedt de mogelijkheid om die noodzakelijke pluriformiteit een kans te geven. De uitdaging ligt erin de samenhang voor het bedrijf te vinden op waarden en te zorgen dat de financiële waarden, de werkgeverswaarden en stakeholderswaarden in balans zijn. Waardevolle organisaties kennen groei. Dat zijn organisaties waar de verbinding vooral op het niveau van cultuur zit, op het gebied van gedeelde waarden. Die waarden hebben ook een verbinding met de maatschappij en de mensen. Hoewel bedrijven niet succesvol kunnen zijn zonder kapitaal, technologie, een goede strategie en kwalitatieve producten of diensten, bepaalt cultuur hoe succesvol bedrijven zijn met deze resources: • • • •

Uitstraling: logo, huisstijl, gebouw, presentatie, kleding, geschreven communicatie Helden: belangrijke personen voor de organisatie (in het MKB bijna altijd de oprichter) Rituelen: gewoonten en gedragspatronen, geschreven en ongeschreven regels Kernwaarden: impliciete overtuigingen, waarden en regels die vaak passen bij de persoonlijkheden van de oprichters. Deze zijn het resultaat van een gemeenschappelijk leerproces: ‘zo boeken wij succes’, ‘zo werkt dat hier’

Checklist 2: Hoe is dat voor u? • Welke waarden verbindt u met elkaar en met uw omgeving? Hoe doet u dat? • Wat doet u eraan om de cultuur te versterken? Hoe vaak? • Wat zegt Google over uw bedrijf en wat zeggen uw oud-medewerkers? Wat wilt u dat uw medewerkers zeggen? • Kent u uw eigen overtuigingen en hoe ziet u die terug in het bedrijf? • Welke overtuiging werkt als hefboom bij verandering en welke wellicht als belemmering?

21

‘We zijn honderd jaar verder en dreigen de welvaart te verliezen door hetzelfde te blijven doen dat ons zoveel heeft gebracht.’


H3 Interactief organiseren In een prachtig filmpje op Ted.com van november 2009 vertelt Derek Siver over anders kijken. Zijn boodschap is dat de waarheid zoals wij hem kennen niet de enige is en dat het tegenovergestelde ook kan werken. Hij illustreert dat met een voorbeeld van Chinese dokters. Je betaalt een Chinese dokter voor elke maand dat je gezond bent en niet wanneer je ziek bent. Zij besteden veel tijd en aandacht aan het behoud van energie en preventie van ziektes en verdienen hun geld door mensen gezond te houden. Dokters in Nederland krijgen veelal uitgekeerd via zorgverzekeraars. Die proberen zo weinig mogelijk aan verzekerden uit te keren en zo veel mogelijk aan de aandeelhouders. Zij noemen het uitkeren van geld een ‘medical loss…’ 100 jaar Taylor De afgelopen honderd jaar hebben we vooral naar Amerikaanse organisatiemodellen gekeken en sinds de Tweede Wereldoorlog zijn we behoorlijk achter de Amerikanen aangehold. MBA-management is helemaal ingeburgerd. Toch kent dit organisatiemodel veel tekortkomingen. Er hoort een afrekencultuur bij en daardoor een korte termijnstrategie die innovatie afremt. Werknemers die fouten maken, vliegen er zonder pardon uit. Dit stimuleert niet om zelf creatieve oplossingen te zoeken en verantwoordelijkheid te nemen. Goede vak mensen komen op managementposities terecht waar ze vaak meer tijd besteden aan administreren en leidinggeven dan aan hun vak. Vakmanschap wordt ondergewaardeerd en management overgewaardeerd. Leiderschap is rationeel en gaat vooral over doelstellingen halen om aandeelhouders tevreden te houden. Het heeft weinig met mensen te maken. Bestaande organisatiemodellen zijn veelal nog gebaseerd op waarden uit het industriële tijdperk en op inzichten van Frederic Winslow Taylor, mechanisch ingenieur en grondlegger van de Efficiency Movement in de VS. Taylor zag de mens als een rationeel onderdeel van de ‘money making machine’ die fabriek heet. Mensen vormden daarin als het ware radertjes. Om de efficiëntie niet te verstoren, ontwikkelde hij een R&D-afdeling die problemen op moest lossen. De mensen op de werkvloer konden zich richten op de productie. Hij zag problemen in het creatieve en onvoorspelbare gedrag van mensen. Onderwijs was het beste instrument om dat gedrag zo snel mogelijk af te leren ten behoeve van de efficiëntie van de fabriek. Amerikaans onderzoek wijst uit dat tegen de tijd dat kinderen van de basisschool komen hun probleemoplossend vermogen schrikbarend kleiner is geworden ten opzichte van toen ze naar school gingen (Ken Robinson in How schools kill creativity). Juist dat gedeelte van het menselijk brein dat we nu zo hard nodig hebben om een innovatie economie te worden, wordt om zeep geholpen. In ons onderwijssysteem leren we kinderen zo snel mogelijk met zo weinig mogelijk weerstand in de pas te lopen. Intussen zijn we honderd jaar verder en dreigen we de welvaart te verliezen door hetzelfde te blijven doen dat ons zoveel heeft gebracht. Ons welzijn dreigt ten onder te gaan aan de bureaucratie en het overmatig controleren van iedere schakel in het proces. En de aangeleerde hulpeloosheid is eerder remmend voor de welvaart die we nu moeten creëren dan behulpzaam. Uiteraard heeft Taylor het nooit zo bedoeld. De wereld waarin hij honderd jaar geleden leefde, was een stuk minder complex dan onze huidige wereld. Het was toen makkelijker om oplossingen voor iedereen te bedenken en te implementeren. Vandaag is de wereld dusdanig aan verandering onderhevig, dat vakmensen in chaos moeten werken. Het is dan wel zo prettig als ze zelf oplossingen mogen implementeren in plaats van telkens hun leidinggevende aan te moeten kijken voor nieuwe orders.

23


Hervormingen van onderwijs en organisatievormen vinden overal plaats. We spelen met de vraag hoe we kinderen op moeten leiden om succesvol te zijn in de economie van de toekomst terwijl we geen idee hebben hoe de economie of de politieke situatie er volgende week uitziet. Daarom moeten we terug naar interactief organiseren, naar vormen van organisatie die interactie en blijvende ontwikkeling stimuleren. Ik wil hier de volgende inspiratiebronnen bespreken: • Krijgskunde • Rijnlands organiseren • Zelforganisatie Krijgskunde Verschillende literatuur (Stop de Amerikanen van Hans Versnel en Jaap Jan Brouwer, Krijgskunde en ondernemingsstrategie van Robert Ogilvie) beschrijft de vergelijking tussen het Europees georganiseerde Duitse leger en dat van de geallieerden onder leiding van de Amerikanen. Uit onderzoek van onder anderen de Amerikaanse kolonel Trevor Dupuy blijkt dat het Duitse leger tijdens de Tweede Wereldoorlog in alle omstandigheden vijftig procent meer verliezen (in termen van doden en gewonden) toebracht aan de Britse en Amerikaanse troepen dan ze zelf leed. Met andere woorden: het Duitse leger was veel effectiever dan dat van de geallieerden. De overwinning van de geallieerden kwam vooral doordat ze over veel meer mensen en materiaal beschikten. Volgens de Israëlische hoogleraar Martin van Creveld organiseerden de Amerikanen de bevoorrading net zoals de aanwas van nieuwe militairen aan het front; volgens het principe first in, first out. De Duitsers organiseerden meer rondom de behoeften van hun manschappen. Een sprekend voorbeeld daarvan is de samenstelling van de eenheden. Duitse soldaten werden op basis van hun culturele achtergrond ingedeeld terwijl de Amerikaanse soldaten uit verschillende staten willekeurig bij elkaar werden gebracht. De Amerikaan was alleen, kende niemand en had de opdracht om te vechten. De Duitser die werd opgeroepen om aan het front te dienen, werd onderdeel van een groep waar iedereen uit dezelfde streek kwam en hetzelfde dialect sprak. Op weg naar het front was er tijd om elkaar te leren kennen en werd het groentje door een doorgewinterde soldaat op sleeptouw genomen. Zorg, kameraadschap en sociale cohesie waren van strategisch belang. Je wilde niemand laten sneuvelen. Cruciaal onderdeel van de ‘Auftragstaktik’ is opleiding en ontwikkeling van de militairen in het veld. De Duitsers hadden hun les geleerd, doordat ze in 1806 door Napoleon waren afgeslacht. Na uitgebreide evaluatie kwamen ze tot de conclusie dat vooraf uitgedachte plannen anders verlopen. Wanneer de chaos op het slagveld losbarst, kunnen de generaals achter de linie niet snel genoeg meer ingrijpen (fog of war). De Duitse officieren in de Tweede Wereldoorlog kregen daarom de ruimte om zelfstandig beslissingen te nemen. Die ruimte kunnen mensen aan als ze goed opgeleid zijn voor de taak die voor hen ligt. Samenvattend zijn de drie cruciale lessen van de Auftragstaktik: geef mensen een goede opleiding, zorg dat ze de verantwoordelijkheid aankunnen en geef ze de ruimte om zelfstandig beslissingen te nemen. In de drie elementen opleiding, verantwoordelijkheid en ruimte in combinatie met sociale cohesie schuilt een mooie ondernemingsstrategie waar we veel van kunnen leren. Rijnlands organiseren De Amerikaanse manier van organiseren wordt ook aangeduid als Angelsaksisch organiseren. In het Angelsaksisch model is de mens een onderdeel van een geldproducerende machine. Het proces richt zich op het reduceren van risico’s en het verhogen van de voorspelbaarheid om zo schaalbaarheid (groei) toe te kunnen passen. Het management werkt voor de aandeelhouder, de staf voor het management. De overige medewerkers werken aan de toegevoegde waarde die het bedrijf de klant biedt. Mensen vormen het grootste

24


risico, want ze zijn onvoorspelbaar in hun feilbaarheid. Dat wordt dus zo veel mogelijk weggeorganiseerd, want controle en voorspelbaarheid bepalen de stabiele waarde van het bedrijf. Dit levert gestroomlijnde bedrijfsprocessen op en door de hiërarchische structuur ook een duidelijke en eenduidige sturing. Bij het Angelsaksische model dreigt in de praktijk steeds meer bureaucratie en medewerkertevredenheid. In het bedrijfsleven (maar ook vanuit overheid, zorg en onderwijs) zien we deze invloeden steeds meer terug. Grote organisaties worden steeds meer Angelsaksisch ingericht. Een ander model dat we in het MKB nog heel veel terugzien en dat beter bij de innovatieeconomie lijkt te passen is het Rijnlandse model, letterlijk ontstaan in het Duitse Rijnland als tegenwicht voor het Angelsaksische model. In het Rijnlandse model wordt gewerkt aan maximale tevredenheid van de klant door goed opgeleide, ervaren vakmensen. De staf afdelingen zijn erop gericht om mensen te ondersteunen en te faciliteren zodat zij hun maximale toegevoegde waarde kunnen leveren. Er is ruimte om potentieel te ontwikkelen, want opleiding vormt een belangrijk onderdeel van de loopbaan. Onvoorspelbaarheid en fouten maken zijn onderdeel van het proces en worden gezien als kansen op innovatie. Er wordt minder winst gemaakt, want er wordt meer geïnnoveerd. In deze organisatie dreigt efficiëntieverlies door te veel overleg en opleiding die niet tot innovatie leidt. Volgens Mathieu Weggeman, hoogleraar Organisatiekunde op de Technische Universiteit Eindhoven en schrijver van het Rijnland boekje, bestaan Rijnlandse bedrijven langer, zijn ze innovatiever en kennen ze een bovengemiddelde arbeidstevredenheid. Hij geeft aan dat Amerikanen deze cijfers ook kennen en dat we daarom vooral jonge bedrijven zien in Amerika die veel Rijnlandse kenmerken vertonen, zoals Facebook, Google, Apple, Starbucks en Bose. De krachtigheid van de Angelsaksische manier van organiseren met haar eenvoud en rechtlijnigheid vertoont grote scheuren in een complexe en snel veranderende wereld.

Angelsaksisch Rijnlands Kapitalistisch Kapitalistisch Machinemetafoor Dorpsmetafoor Geld verdienen voor aandeelhouder Klanttevredenheid door vakmanschap Creëren van zekerheid Onzekerheid is een constante factor Staf is er voor management Staf is er voor faciliteren vakmensen Individualistisch Collectivistisch Control command en compliance zijn functioneel Vertrouwen vakmanschap en verbinding zijn functioneel Centraal: risico en aansprakelijkheid Centraal: ideologie Aandacht voor ‘hoe’ Aandacht voor ‘wat’ One best way Meerdere wegen leiden naar Rome De letter van de wet volgen De wet interpreteren door in context plaatsen Nadruk op rationaliteit Ruimte voor gevoel Bij samenwerking kent een ieder zijn taak Bij samenwerking hebben we een gemeenschappelijk doel voor ogen Mensen zijn volledig verantwoordelijk voor de Mensen zijn beperkt verantwoordelijk voor de uitkomst uitkomst van hun daden van hun daden Doelen haal je als de kwaliteit van het proces optimaal is Doelen haal je als er sterke betrokkenheid is Mensen moeten zich aan de regels houden Mensen moeten gemotiveerd en betrokken blijven (compliance) (commitment) Onduidelijkheden moeten zo snel mogelijk Onduidelijkheden zijn interessant en bieden kans voor weggehaald worden vernieuwing Wie het grootste risico loopt, heeft recht op het Omdat succes volgt uit gezamenlijke inspanning, moeten grootste deel van de winst we de winst delen Bronnen: Stop de Amerikanen, Nieuw Europees Organiseren en Slow Management

25


Zelforganisatie Veel informatiestromen gaan tegenwoordig digitaal. Samenwerken over (afdelings-)grenzen heen wordt makkelijker door automatisering. Het werk wordt transparanter. Informatie is voor steeds meer mensen binnen bedrijven en binnen ketens toegankelijk. Opleiding zorgt ervoor dat we de informatie steeds beter kunnen interpreteren. Managementlagen lijken daardoor steeds meer overbodig. In leiderschap verschuift daarmee de balans van informeren naar inspireren. Ondernemende, zelfsturende professionals kunnen management voor een groot deel, zo niet helemaal vervangen. Natuurlijk vraagt het wat van de vakman in een organisatie zonder management om verder dan zijn eigen takenpakket te kijken naar de maximale toegevoegde waarde die hij kan leveren voor het bedrijf. Dat moeten mensen opnieuw leren. Het vraagt ook wat van de informatiesystemen om mensen te ondersteunen hun werk goed en efficiënt te kunnen doen in plaats van ze lastig te vallen met de vraag om informatie die managers nodig hebben om hun mensen te controleren. Het vraagt andere vormen van leiderschap, meer inspiratie en minder sturing. Toegegeven, dat vraagt om meer overleg met elkaar. Ja, er zullen meer heidagen, denktanks en creatieve sessies zijn omdat je op die manier met elkaar op nieuwe ideeën, nieuwe oplossingen komt. Dat zal ten koste gaan van de winst, maar niet van de groei. Als je vakmanschap verkiest boven het snelle geld, leidt dat onherroepelijk tot meer werkplezier en tot meer innovatie.

Het is moeilijker om oude denkpatronen los te laten dan om nieuwe denkpatronen te leren. Gun jezelf de tijd om je bewust te worden van overtuigingen die je onbewust hanteert. Die inzichten leiden tot nieuwe uitzichten. Pas dan kun je veranderen.

Aan de basis van zelforganisatie ligt een aantal uitgangspunten: • D e vakmensen op de werkvloer weten beter wat de effectiviteit bevordert dan managers op kantoor. • Door het opknippen van taken kunnen mensen zich niet meer verantwoordelijk voelen voor het eindresultaat. • Betrokkenheid is de basis voor het willen nemen van verantwoordelijkheid en dient dus gevoed te worden door iedereen. • Achteraf zeggen ‘Ik zag het al aankomen’ is dodelijk, ruimte voor feedback is dus essentieel. Bij Morning Star, een MKB-bedrijf opgericht in 1995 en inmiddels ’s werelds grootste tomaten pulpleverancier ter wereld, werken ze vanuit deze uitgangspunten. Iedere medewerker heeft daar een CLOU (Colleague Letter of Understanding) waarin beschreven staat hoe je bijdraagt aan de missie van het bedrijf. Iedereen kan beslissingen nemen, mits je relevante collega’s betrekt bij het beslissingsproces en tot consensus komt. Als dit niet lukt, zijn er regels om naar terug te grijpen om het proces verder te helpen. Naast de CLOU heeft iedereen Stepping Stones, een stappenplan waarin samen met een human development-collega wordt gekeken naar lange termijnambitie en korte termijnresultaten die je afspreekt te gaan halen. Er is unaniem vertrouwen dat je die resultaten gaat halen en daar wordt ook op gerekend. Iedereen is in zijn functieomschrijving ‘collega’. Er is geen standaard beloningssysteem. Beloning wordt vastgesteld in overleg met collega’s. Eén van de effecten hiervan is dat je probeert maximale toegevoegde waarde aan het bedrijf te leveren en niet aan je leidinggevende. Bron: Marketingfacts; Van piramides tot pannenkoeken; de Morningstar case

26


De netwerkorganisatie Buurtzorg groeide in drie jaar met bijna 3700 % naar een omzet van 100 miljoen euro in 2010. Als kleine MKB-organisatie begonnen, is Buurtzorg verkozen tot Beste werkgever in Nederland in 2011 in de categorie ‘meer dan 1000 medewerkers’. De nominatie voor 2012 is alweer op zak. Maandelijks melden zich 150 enthousiaste medewerkers aan om bij het bedrijf te kunnen werken. Ook de groei zet in 2012 door. Vakmanschap staat bij deze organisatie van wijkverpleegkundigen centraal. Er is geen manager of andere hiërarchische structuur te vinden. Door de inzet van gebruikersvriendelijke ICT, wordt administratie tot een minimum beperkt, zodat de professionals meer tijd hebben voor hun cliënten. Daarnaast is er volop mogelijkheid voor opleiding en intercollegiale kennisuitwisseling. Buurtzorg gaat uit van het principe dat aandacht voor hun mensen zich vertaalt in sublieme zorg met veel aandacht voor cliënten. Dat eigen medewerkers Buurtzorg hebben verkozen tot ‘beste werkgever’, onderschrijft dat deze filosofie werkt. De klanttevredenheid is tevens de hoogste in de sector en ligt op bijna een 9. Bron: beste-werkgevers.nl) Interactief organiseren In mijn ogen gaat interactief organiseren in een krappe arbeidsmarkt over het afstemmen van collectieve doelen en persoonlijke doelen. Het gaat erom een win-winsituatie te creëren voor werkgevers en arbeidsgevers. Medewerkers (arbeidsgevers) moeten weer leren zelf verantwoordelijkheid te nemen over hun eigen loopbaan (‘baas in eigen loopbaan’-principe). Aan de andere kant is er een collectief doel dat gediend moet worden (‘missie is de baas’principe). De combinatie van persoonlijke en collectieve doelen dienen is de verantwoordelijkheid van werkgever en arbeidsgever samen. Werkgevers moeten ook leren dat ze niet langer de ‘van-9-tot-5-ben-je-van-mij’-houding aan kunnen nemen, maar hun medewerkers met hun vakmanschap en hun creativiteit meer de ruimte geven. Om daarin de wederzijdse verwachtingen op elkaar af te stemmen, is het cruciaal dat iedereen weer met elkaar in gesprek gaat. Interactief organiseren is volgens mij weer aandacht aan elkaar geven.

Aandacht Collega Moniek Berende noemt vaak een onderzoek uit de jaren vijftig waar in een fabriek gekeken werd hoe ze de mensen harder konden laten werken. Er werd met temperatuur en licht geëxperimenteerd. De productiviteit ging omhoog, maar dit in alle gevallen. De onderzoekers snapten er niets van, tot ze zich realiseerden dat het de aandacht was die aan de medewerkers geschonken werd over hoe ze hun werk ervoeren, die tot hogere productiviteit leidt. Aandacht is ‘Pokon’ voor de werkende mens.

Er zijn nu al bedrijven die het goed doen en floreren ondanks de crisis. Bedrijven die investeren in hun positie op de arbeidsmarkt. Bedrijven die al (bewust of onbewust) zijn georganiseerd als was er al een ‘innovatie-economie’. Bedrijven waar creativiteit en vakmanschap centraal staan en die begrijpen dat het draait om aantrekkelijk werkgeverschap. Waar mensen werkplezier ervaren, zich verantwoordelijk voelen voor het resultaat en hun maximale toegevoegde waarde kunnen leveren. Zeker in het MKB tref je dit aan. Dit is terug te zien in de verkiezing van het slimste bedrijf van Nederland. In het MKB wordt meer gekeken naar de continuïteit van het bedrijf en de investering op lange termijn. Er is vertrouwen en investering in het vakmanschap van de mensen. MKB-ondernemingen investeren ook in relaties met andere organisaties die op termijn vaak voor innovatie zorgen. Dat is de manier waarop innovatie ruimte krijgt.

27


Mijn collega Caroline Rijnbeek, al 15 jaar gepassioneerd bezig met organisatieverandering in het MKB, zegt dat door digitalisering en wendbaarheid het MKB de organisatie van de toekomst is. In haar lezingen ‘Klein is het nieuwe groot’ laat ze hiervan talloze voorbeelden zien. Het bedrijf JAZO Zevenaar, winnaar van de eerste verkiezing van Het slimste bedrijf van Nederland, doorliep het traject onder haar bezielende begeleiding.

Aantrekkelijke werkgeverschap Luisteren naar medewerkers betekent niet alleen twee keer per jaar een voortgangs- en beoordelingsgesprek of luisteren in strategische sessies waar niet iedereen aan mee wil doen of geschikt voor is, maar dagelijks tijdens het werk. Vakmensen weten immers zelf wel waar zijzelf, het proces en de onderlinge samenwerking nog moeten verbeteren. Aantrekkelijk werkgeverschap is zichtbaar doordat verbeteringen die voorgesteld worden op de werkvloer, ingevoerd worden. Er is meer werkplezier en meer gedeelde verantwoordelijkheid voor het resultaat. Er wordt meer aan talentontwikkeling gedaan. Aantrekkelijke werkgevers doen wat ze zeggen, ze zeggen wat ze doen en klanten, leveranciers en andere betrokkenen herkennen dit en geven dit actief terug.

Kies bewust Organiseren is steeds meer een kwestie van maatwerk en het proces van organiseren is de innovatie op zichzelf. Door het proces in te gaan, komt er interactie op gang met klanten, medewerkers en stakeholders. Die interactie leidt tot bewustwording van knelpunten. MKB’ers die dit proces hebben doorlopen, geven aan dat bewustwording leidt tot betrokkenheid. Deze betrokkenheid blijkt het grootste verschil te maken. Oplossingen voor knelpunten komen dan van de mensen zelf. Ideeën die tot innovatie leiden worden meer ingebracht en er wordt creativiteit en ondernemerschap getoond. De rest is een kwestie van de controle loslaten en vertrouwen geven. Op een manier die bij de organisatie past. Onderzoek wat bij jullie als team past en wat de groei van het bedrijf ten goede komt. Wat we nu zien is dat we te klakkeloos Amerikaanse modellen overnemen, terwijl veel aspecten ervan niet in de innovatie-economie thuis horen. Die trend zullen we moeten doorbreken via bewustwording van de effecten van die onbewuste volgzaamheid. Tijd om bewust te kiezen.

Checklist 3: Hoe is dat voor u? • Voor welk organisatiemodel heeft u gekozen? Weet u nog waarom? • Werkt het model nog in relatie tot de ambitie die u heeft? • Krijgt iedereen de kans om maximale toegevoegde waarde te leveren aan de missie van het bedrijf? • Is er een organisatiemodel waarin iedereen verantwoordelijkheid kan nemen? • Kent iedereen de missie, kan iedereen eraan meewerken en wil iedereen dat?

28

‘Bewustwording leidt tot betrokkenheid.’


H4 Talentontwikkeling Mandela heeft de volgende inspirerende quote van Marianne Williamson, schrijver, spreker, activist en oprichter van The Peace Alliance, eens in een speech gebruikt: “Our deepest fear is not that we are inadequate. Our deepest fear is that we are powerful beyond measure. It is our light, not our darkness that most frightens us. We ask ourselves, who am I to be brilliant, gorgeous, talented, fabulous? Actually, who are you not to be? You are a child of God. Your playing small does not serve the world. There is nothing enlightened about shrinking so that other people won’t feel insecure around you. We are all meant to shine, as children do. We were born to make manifest the glory of God that is within us. It’s not just in some of us; it’s in everyone. And as we let our own light shine, we unconsciously give other people permission to do the same. As we are liberated from our own fear, our presence automatically liberates others.” Natuurlijk heeft niet iedereen het talent van Ranomi Kromowidjojo of van Ankie van Grunsven om meerdere malen goud op de Olympische Spelen te halen. Noch heeft iedereen de ambitie om dat te doen. Toch is het voor de toekomst van Nederland belangrijk dat we in onderwijs en organisaties elkaar meer stimuleren om eigen talenten te ontdekken, passies uit te spreken en vakmanschap en ondernemerschap aan te wakkeren. Hoe vroeger we mensen helpen hun passie te vinden, hoe dichter we bij de kern van het talent blijven. Persoonlijke ontwikkeling zou in de plaats van opleiding moeten komen. Kinderen zouden in het basisonderwijs gestimuleerd moeten worden om te ontdekken waar ze echt goed in zijn en waar ze energie van krijgen. Vervolgens zouden ze in het onderwijs en in organisaties gestimuleerd en gefaciliteerd moeten worden om dat talent om te zetten tot maximale toegevoegde waarde in de innovatie economie.

Vaagtaal is een LLOA, een door Luisteren en Lezen Overdraagbare Aandoening. Eens per jaar wordt er een verkiezing gehouden waar de meest vage vaagtaal wordt gekozen. In 2011 won ‘In je kracht staan’ deze verkiezing.

Ondernemerschap Het is vaak zo dat mensen die hun passie ontdekken in een vak veel ondernemerschap tonen. Ondernemerschap is een eigenschap die een land in crisis nodig heeft om nieuwe horizonnen te verkennen, tot vernieuwende oplossingen te komen en zo de economie weer te doen opbloeien. Ondernemers zijn mensen die ambitie hebben en de discipline om daar onvermoeibaar aan te werken. We bewonderen topsporters Ranomi Kromowidjojo en Epke Zonderland, topondernemers zoals Annemarie van Gaal en Salem Samhoud, toppers in hun vak zoals astronaut André Kuipers of topmodel Doutzen Kroes. Deze toppers, deze ondernemers, hebben niet alleen hun talent ontdekt, ze weten wat ze ermee willen bereiken. Daarom hebben ze de discipline om ambities om te zetten in actie en resultaat en dat is het werkelijke ondernemerschap. Vier jaar lang vijf dagen in de week twee uur per dag aan een rekstok hangen en daarnaast nog uren in de sportschool bezig zijn, je sociale leven opzij zetten en investeren in de juiste mensen om je heen om één keer één minuut alles te geven en de gouden plak te halen. Daar is discipline voor nodig. Talent met ondernemerschap binnenhalen is nog niet zo eenvoudig, dat vraagt om aantrekkelijk werkgeverschap. Zelfs dan blijft de uitdaging enorm. ‘The War for Talent’ is begonnen.

30


‘Vernieuwing moet van ondernemers komen. Politiek kan geen leidende rol spelen.’ Herman Wijffels (MKB Krachtcentrale 2010) ‘Je moet alle verhalen over herstel niet geloven. Al die mensen die zeggen dat we hier even doorheen moeten bijten en dan weer doorgaan groeien op de oude manier: NO WAY!’

Zelfbewuste zelfstandige professional De opkomst van de ZZP cultuur is een teken aan de wand en een prima ontwikkeling om organisaties wakker te schudden. Veel van die ZZP’ers zijn uit onvrede uit het systeem van werkgever-werknemer gestapt of hebben een persoonlijke dip gekend die tot inzichten geleid heeft. Ze zijn nodig om bedrijven weer energie in te blazen en innovatie op gang te brengen. Als aantrekkelijk werkgever die uit is op een win-win situatie maak je meer kans om met dit talent aan de slag te kunnen gaan. Dit gaat wel gepaard met eigen persoonlijke ontwikkeling, want aantrekkelijk werkgever word je niet zomaar. En een aantrekkelijk werkgever voor ZZP’ers is helemaal een uitdaging. De persoonlijke ontwikkeling die ZZP’ers zoeken, moet leiden tot een visie op hun loopbaan en een belofte aan hun omgeving om maximale toegevoegde waarde te leveren aan diegene die er zuinig op is. Nogmaals, The War for Talent is begonnen. Ik zie in mijn dagelijkse praktijk dat talent en ambitie in alle lagen van de bevolking voorkomen; van koekenbakkers tot webdesigners, van liftmonteurs tot bouwvakkers. Het talent en de ambitie zijn er, maar worden nog niet overal aangewakkerd. Opleidingen ontwikkeltrajecten zouden mijns inziens vanuit de vraag van medewerkers zelf moeten komen, zodat ze intrinsiek gemotiveerd zijn. Om bij je eigen intrinsieke motivatie (terug) te komen, is in veel gevallen begeleiding nodig. Ik stel daarmee dat er iets vooraf gaat aan investeren in opleiding, namelijk persoonlijke ontwikkeling en het afstemmen van verwachtingen. Iedere opleiding moet passen bij de gezamenlijke ambitie en de win-win situatie. Bovendien is een belangrijke voorwaarde dat iedere partij inzicht heeft in hoe de opleiding leidt tot meer toegevoegde waarde aan de missie. Zonder dat inzicht is het een slechte investering op alle fronten. Samengevat gaat het om: 1. De competentie om te leren. Dat wil zeggen: kennis op te doen voor wat je nodig hebt om tot creatieve oplossingen te komen. 2. Talentontwikkeling. Dat wil zeggen: nog beter te worden in waar je al goed in bent. Dit heeft vele malen meer effect dan trainen waar je niet goed in bent. Bovendien past talentontwikkeling beter bij de ambitie van medewerkers om baas te zijn in eigen loopbaan en zijn talenten nu eenmaal interessanter om te ontwikkelen. In de White Paper Organic Learning, eveneens uitgegeven door Adecco, vertelt Agnès Kusters van VisieScope (People & Organization Development) hoe we het opleiden en ontwikkelen van talent het best ‘van binnenuit’ kunnen aanpakken en organiseren. Basisbehoeften De productiviteit van mensen neemt toe als je ze inzet op hun talent. Er zijn drie basis behoeften die in veel onderzoek terugkomen als het gaat om medewerkers. Zo ook in het onderzoek van de Erasmus Universiteit van Arnold Bakker, hoogleraar Werk & Organisatiepsychologie. Sociale innovatie is het werk zo organiseren dat mensen vanuit hun behoeften een zo groot mogelijke en zinvolle bijdrage kunnen leveren aan welvaart en welzijn in bedrijven. Organisaties die dit al doen, realiseren 27% hogere rendabiliteit, een extra omzetgroei van 19% en winstgroei van 10%. Dat blijkt uit onderzoek van prof. Dr. H. Volberda, Hoogleraar Strategic Management and Business aan dezelfde Erasmus Universiteit.

31


In een krappe arbeidsmarkt is sociale innovatie dus niet alleen maatschappelijk interessant, maar economisch noodzakelijk! De basisbehoeften zijn: 1. Medewerkers willen graag een gevoel van autonomie en vrijheid hebben in hun rol als arbeidsgever 2. Medewerkers willen competenties ontwikkelen waar ze in uit kunnen blinken 3. Medewerkers voelen zich graag onderdeel van een hoger doel en van een groep mensen Bij de eerste behoefte valt op dat het gaat om een gevoel van vrijheid en autonomie. Ondernemers praten veel over vrijheid, terwijl zij vaak jarenlang werkweken maken van zo’n 60 uur. Het gevoel is niet rationeel in te vullen. Waar de een zijn of haar vrijheid ervaart in het in alle rust thuiswerken, is het voor een ander de mogelijkheid om voor een kind of een ouder te zorgen en flexibele werktijden te hebben. Bij punt 2 draait het ook om maatwerk. Er gaat persoonlijke ontwikkeling vooraf aan een gedegen loopbaanplan. Bij mijn eerste werkgever had ik iedere maand een goed gesprek met de Human Developer. Na twee jaar was de richting van mijn loopbaan bepaald en ging ik er vol voor om me in die richting te ontwikkelen. Op een gegeven moment strookte mijn ambitie niet langer met de missie van het bedrijf en kreeg ik een duwtje uit het nest. En hoewel het een geweldige werkgever was, ben ik gegaan. Ik had het duwtje wel nodig. Ik ben altijd ambassadeur van dat snelgroeiende bedrijf gebleven. Mede door punt 3. De cultuur in dat bedrijf was voedend voor jonge mensen zoals ik en voor de klanten. Inmiddels ben ik mijn loopbaan op een bewuste manier aan het vormgeven en mijn missie aan het uitdragen. Ik doe dat in een groep mensen waarmee ik me verwant voel. Die groep bestaat niet alleen uit collega’s, maar ook uit klanten, kennisleveranciers en andere inspirerende professionals (punt 3). Punt 3 is voor iedereen anders. Ik gaf lezingen aan apotheken. Daar werkt een team vaak minimaal 20 jaar met elkaar omdat de meeste mensen hun hele loopbaan bij dezelfde apotheek blijven. Voor hen was de groep de collega’s in de apotheek. Dat vraagt een volstrekt andere voeding van cultuur dat mensen die ambulant werk doen.

“Het deed me verschrikkelijk terugdenken aan de enige goede cursus die ik ooit in 1978 volgde over spreken in het openbaar. De leermeesters zeiden ons: “Je weet heel erg goed wat je niet kunt, want daarom ben je zenuwachtig. Maar daar word je niet voor betaald. Je wordt betaald voor wat je wel kunt. Dus waarom vergeet je niet wat je niet kunt en doe je beter wat je wel kunt. Het was een gouden les. Tijdens de les mochten we alleen positief commentaar op elkaar geven. Je zag mensen om je heen groeien. Maar belangrijker: het versterk-je-sterkte werd een soort levensfilosofie. Door beter te doen waar je goed in bent of kunt zijn, verleg je je grenzen en geniet je van steeds nieuwe ontdekkingen.” Bron: Pieter Winsemius, Je gaat het pas zien als je het door hebt.

Het einde van Human Resource Management HRM (Human Resource Management) is een achterhaald vak. Het behandelt mensen als middelen (resources) en managet hen (lees controleren, sturen en domineren). HD (Human Development) daarentegen is een vak in opkomst. Daar draait het om loopbaanbegeleiding, aansporing, faciliteren en het optimaal ontwikkelen van talent ten behoeve van de organisatiemissie. Een Zelfstandig Zelfbewuste Professional werkt graag voor een bedrijf waarin hij of zij centraal staat en waar gezocht wordt naar de win-winsituatie.

32


Orka’s In het boek De Orka Award van Ken Blanchard vraagt een manager van een slecht lopende afdeling zich af hoe ze een roofdier als de orka leren over touwtjes te springen. Hij gaat in gesprek met de orkatrainer. Wanneer een orka voor het eerst een training volgt, wordt er onder water een touw gespannen. Elke keer als de orka over het touw zwemt, volgt er een beloning. De ene keer is dat een vis, de andere keer een knuffel en weer een andere keer een kwartier spelen. Variatie in beloning dus! Elke keer als de orka onder het touw door zwemt gebeurt er niets. Langzamerhand wordt het touw steeds hoger in het zwembad gehangen, totdat het boven water uitkomt. Het principe is: Hoe meer aandacht je aan bepaald gedrag besteedt, des te vaker zal dat gedrag zich voordoen. Ze hebben geleerd dat wanneer ze weinig aandacht besteden aan wat een orka fout doet en veel aandacht aan wat de orka goed doet, de orka steeds vaker goed gedrag gaat vertonen. Als je negatief gedrag niet wilt aanmoedigen, moet je er niet te veel tijd in steken. Meer belonen dus dan straffen. De manager bedenkt zich dat hij het in zijn organisatie vaak andersom doet: doen mensen goed werk, dan horen ze er niet meer van. Gaat er iets mis, dan krijgen ze dat te horen! Hij gaat in het boek onderzoeken over hij de orka-methode ook binnen zijn organisatie kan toepassen om de resultaten te verbeteren.

Mensen doen van nature graag zinvol werk. Wanneer je voelt dat je onderdeel bent van een missie en een zinvolle bijdrage levert, word je meer betrokken bij je eigen ontwikkeling, die van het team, die van de organisatie en zelfs die van de klant of leverancier. Wanneer bedrijven vanuit de basis geloven dat mensen graag zinvol werk doen en ze vooral gefaciliteerd, aangemoedigd en opgeleid moeten worden, is de behoefte aan controle stukken minder en kan er flink bezuinigd worden op management. De talloze voorbeelden in deze White Paper bewijzen dat het werkt. De krappe arbeidsmarkt We hebben diverse redenen aangegeven waarom duurzaam investeren in talent voor zowel werkgever als arbeidsgever een absolute must is: • The War for Talent; • Medewerkers zijn de sleutel naar een innovatieve ondernemende organisatie; • Schaarste in goed gekwalificeerd talent maakt dat het schaap met de vijf poten onvindbaar wordt en talent en potentie belangrijker worden om te spotten; • Kennis veroudert steeds sneller; • Blije medewerkers zijn productiever, wisselen minder snel van baan en verzuimen minder; • Investeren in elkaar stimuleert het commitment, maakt daarmee ruimte voor experimenteren en uiteindelijk innoveren. Gebundeld talent komt verder. Doe aan talentontwikkeling en bouw een flexibele schil van talenten rond het bedrijf. Talent hoef je niet altijd allemaal in huis te houden, schakel regelmatig vernieuwend talent in.

33


Talent ontwikkelen: • Vaste kern en flexibele schil van arbeidskracht • Flexibiliteit en creativiteit: van binnen en van buiten • Leven lang leren, kennis delen in het netwerk • Samen ontdekken, samen kiezen • Experimenteren

Mensen werken nooit alleen maar bij een bedrijf om het geld of de zekerheid. Wat maakt je aantrekkelijk als werkgever? Zodra je dat weet, kun je bepaalde aspecten benadrukken, uitbouwen en zelfs verbeteren. Wie talent wil binden aan zijn bedrijf, doet er goed aan een echte verbinding te maken met talent. Een goede ondernemer is constant in contact met zijn mensen en weet wat ze bindt, wat ze boeit en wat hun ambities zijn.

Checklist 4: Hoe is dat voor u? Organisatiewaarden en doelen zijn leidend bij werving en ontwikkeling en behoud van mensen. • Kent u uw mensen? • Weet u wat ze blij maakt? • Weet u hoe ze hun loopbaan in willen richten, hoe hun privé-werkbalans zit? • Weet u welke ambitie ze hebben en weet u dit van uzelf • Welke talenten heeft u ‘vast’ nodig? En welke flexibel? • Bent u bang om mensen te verliezen, wilt u ze behouden? • Er is altijd risico dat mensen weggaan. Als u dat accepteert, wat gebeurt er dan? Hoe stelt u zich dan op? Wat zou u anders organiseren?

34


H5 Nieuw leiderschap Tijdens de MKB Krachtcentrale Energiedag in 2010 sprak Herman Wijffels over leidinggeven: ‘Leiderschap is allereerst mensen inspireren en meenemen naar nieuwe manieren van werken, naar nieuw territorium. Managen is het runnen van de bestaande orde… Leiderschap is tevens organisatorisch regelen dat mensen de ruimte krijgen om die nieuwe manieren van werken uit te proberen en te zorgen dat ze in kunnen brengen wat ze bij te dragen hebben aan het collectieve doel. Een leider moet zorgen dat de middelen er zijn om dat tot maximale vruchtbaarheid te brengen.’ Het gaat bij het nieuwe leiderschap vooral over persoonlijk leiderschap. Persoonlijke ontwikkeling gaat vooraf aan opleiding. Dat geldt ook voor leiderschap. Wie leiding wil geven aan anderen (of aan zijn eigen loopbaan), moet zich bewust zijn van wat hij kan en vooral wat hij niet kan. Leidinggevenden die denken alles te kunnen of overal een mening over te moeten hebben, zijn dodelijk voor een interactieve organisatie. Ofwel: ‘Val professionals niet lastig met managers omdat die zo nodig leiding moeten geven’.

“De meeste mensen zijn liever ineffectief en in control dan dat ze hun zekerheden opgeven.” Uitspraak van Robert Quinn, auteur van het Handboek Managamentvaardigheden.

Leiderschap is zeker niet onnodig! Leiderschap is alleen net als andere aspecten van werken onderhevig aan verandering. Het is echt mogelijk om met dezelfde mensen de slag te maken van een hiërarchisch gestuurde organisatie naar een inspirerend team van vakmensen. Denk daarbij aan koekjesbakkerij Veldt. Daar hebben lager opgeleide mensen de regie in de fabriek. Daar ging uiteraard een proces aan vooraf. De ondernemer is dat proces gestart door zijn organogram om te draaien en de mensen van de werkvloer bovenaan de hark te zetten. Zo gaf hij aan dat zijn eigen rol een bescheiden doch vasthoudende rol zou worden, gericht op het faciliteren en ondersteunen van het team. Gezamenlijk doelen stellen is de basis van hun samenwerking waarin iedereen maximaal bijdraagt aan de missie.

Vijf principes voor succesvol leiderschap, volgens Salem Samhoud, adviseur/entrepreneur, Europees Werkgever van het Jaar 2010. 1. Persoonlijk voorbeeld: de voorbeeldrol van de leider in het doorleven en uitdragen van de visie en daarbij horende cultuur. 2. Koers bepalen: de koersbepalende rol van de leider. Het creëren en doorvertalen van een visie (kernboodschap) en een strategie. 3. Mensen verbinden: de verbindende rol van de leider binnen de organisatie en het team. 4. Zorg dragen voor de uitvoering: de inspirerende en disciplinerende rol van de leider. De vervolgstap bij verandering. 5. Werken aan een betere toekomst: de maatschappelijke rol van de leider. De leider neemt hierin zijn verantwoordelijkheid.

35


Wanneer een bedrijf kiest voor interactief organiseren, dan kiest het al snel voor vakmanschap, vertrouwen en verbinding. Dan kan het niet anders dan dat leiderschap situationeel en ruimtescheppend is. Mensen staan centraal in deze organisatie. Ruimtescheppend leiderschap Er vindt een verschuiving plaats van dominant leiderschap naar faciliterend en inspirerend leiderschap. Dat is logisch gezien de verandering in werkcultuur die zich voordoet van calvinisme naar plezier en spelen, creativiteit en innovatie. Van hard werken naar slim werken, van efficiëntie naar creativiteit, van vasthouden naar loslaten, van status naar persoonlijke ontwikkeling. De leiderschapskwaliteiten passen zich daarop aan en maken een vitale en veilige cultuur mogelijk: • • • •

Informatie delen Vertrouwen regeert Gezonde risico’s Relevante feedback mogelijk

Dominant leiderschap is sturend, topdown, ruimtenemend, controlerend. Faciliterend leiderschap is ruimtescheppend, bottom up, innovatief, experimenterend, het delen van verantwoordelijkheid en het stimuleren van creativiteit. Inspirerend leiderschap is laten zien wat de bestaansreden is van een bedrijf en wat de organisatie aan elkaar verbindt. Inspirerende leiders vertellen niet wat ze verkopen, maar waarom ze het verkopen (Golden Circle van Simon Sinek). Ze delen de waarden die voor hen van belang zijn, die het bedrijf binden en die de klanten aan het bedrijf binden. De leider van een bedrijf straalt de waarden uit in al zijn/haar gedrag en zorgt dat die waarden overeind blijven als het goed gaat én als het minder gaat.

“Effectieve CEO’s zijn ‘baas verhalen vertellen’ geworden, ze inspireren medewerkers door hun verhalen, ze weten mensen achter hun visie te scharen. Zoals ondernemer Richard Branson het stelt: ‘All business is showbusiness.’ CEO’s worden dus hoofdrolspelers, ze geven een voorbeeld waardoor ze thema’s benadrukken die zij als fundamenteel zien voor de toekomst van hun organisatie.” Bron: website Nobbe en Mieras, auteurs van ‘Meestersprekers’

Situationeel leiderschap Niet iedereen is voor leiderschap geschikt en degenen die geschikt zijn, zijn niet voor iedere groep of in iedere fase van een traject geschikt. In haar oorsprong is situationeel leidinggeven een term om aan te geven dat een manager zich aan de werknemer moet aanpassen om hem leiding te kunnen geven. Dat bedoel ik hier niet. Ik bedoel dat er ruimte moet zijn om de meest geschikte collega in de leidersrol te laten stappen wanneer dat nuttig is. Wanneer de hiërarchie dit in de weg staat, kan de effectiviteit van de organisatie behoorlijk onder druk komen te staan.

36


Mensen zouden nooit moeten werken ‘voor hun baas’ of ‘voor hun leidinggevende’. Mensen zouden moeten werken voor de missie van het bedrijf. Als ze druk zijn met het plezieren van hun baas omdat die hen beoordeelt, gaat dat ten koste van hun maximale toegevoegde waarde. Wanneer iedereen collega van elkaar is en de ondernemer of leider doet waar diens talenten liggen, spelen dergelijke overwegingen minder een rol. Dan staat het doel centraal en kan er op basis van de taak die er ligt gekeken worden wie het beste de rol van leider van dat moment op zich kan nemen. Heel vaak kan dit onderling prima worden afgestemd. Dan gaat het niet meer om status, maar om wie er het meest geschikt is om leiding te geven.

Vier gouden regels 1. Stuur op resultaat en niet op het hoe 2. Faciliteer medewerkers, val ze niet lastig 3. Spreek ze aan en laat ze aanspreken 4. Inspireer vanuit inzicht (wie je bent) en over uitzicht (waar je naar toe wilt)

Wie leiding wil geven aan een ander… Leiders van vandaag komen er niet onder uit zich af te vragen of hun stijl van leidinggeven past bij de toekomst van het bedrijf. Een leven lang leren en persoonlijke ontwikkeling horen ook bij ondernemerschap!

Checklist 5: Hoe is dat voor u? • Werkt u aan uw persoonlijk leiderschap? • Wie is de geboren leider in uw bedrijf? • Gebruikt u leiderschap om maximale toegevoegde waarde uit uw mensen te halen? • Wie is de baas, u of de missie? • Weet u waar u mee aan de slag wilt en waar u verder over na wilt denken?

37


Neo: I know you’re out there. I can feel you now. I know that you’re afraid... you’re afraid of us. You’re afraid of change. I don’t know the future. I didn’t come here to tell you how this is going to end. I came here to tell you how it’s going to begin. I’m going to hang up this phone, and then I’m going to show these people what you don’t want them to see. I’m going to show them a world without you. A world without rules and controls, without borders or boundaries. A world where anything is possible. Where we go from there is a choice I leave to you. Bron: The Matrix

38


39

AD BR-123 1112

[email protected] adecco.nl

De mens centraal in de nieuwe economie

Recommend Documents