ARCHITECTUUR IN DE NIEUWE ECONOMIE

O N D E R N E M I N G S A R C H I T E C T E N

Walter Wittkamp

Een organisatie die in de Nieuwe Economie wil pronken met succes moet de eigen organisatie renoveren. Daarvoor is een specialist nodig. Deze ondernemingsarchitect moet van vele markten thuis zijn en zich bij het implementeren van de e-strategie houden aan een tiental regels.

Van de succesvolle bedrijven in de Nieuwe Economie is veel te leren. Ze verwerven snel marktaandeel en concurrentievoordeel, zijn innovatief tot op het bot en om de interactie tussen consument, leverancier en bedrijf te verbeteren weten ze ICT excellent in te zetten. Dit artikel beschrijft enkele succesfactoren uit de Nieuwe Economie. Ook een manier om ze praktisch bij het opzetten van een e-strategie toe te passen ontbreekt niet in dit betoog. Kevin Kelly beschrijft in ‘New Rules for the New Economy’ (1998, Viking Penguin) een aantal strategieën, waarbij de elektronische interactie tussen bedrijf en markt centraal staat (zie kader). De vraag wat bedrijven aan hun interne bedrijfsvoering moeten veranderen om e-busi-

MANAGEMENT & INFORMATIE 2000/4

ARCHITECTUUR IN DE NIEUWE ECONOMIE

ness succesvol te implementeren, komt echter niet aan bod. Geïnspireerd door Kelly, geef ik tien regels waarmee bedrijven hun interne organisatie kunnen verbeteren. Om mee te spelen in de Nieuwe Economie is niet alleen een rendabele verzameling klanten, producten en leveranciers nodig, maar vooral ook een adequate interne organisatie die is toegespitst op Business-ICT Alignment (zie afbeelding 1). Gezien de snelle ontwikkelingen rondom e-business is het nodig mogelijkheden voor continue verandering te creëren. Daarbij is renovatie van bestaande uitgangspunten en normen vaak onvermijdelijk. Omdat een renovatie de bedrijfscontinuïteit niet mag aantasten, is het verstandig hiervoor een specialist in te schake-

19

De tien nieuwe regels voor de Nieuwe Economie Aan de hand van de regels van Kelly is een goede indruk te geven van de wijze waarop bedrijven transformeren. – In een kenniseconomie wordt zeggenschap vergaand gedecentraliseerd. Door deze decentralisatie neemt de connectiviteit tussen mensen en instellingen toe. Kennis en ideeën verspreiden zich hierdoor steeds sneller. Hiermee wordt concurrentievoordeel behaald (1 Embrace the Swarm). – In de Nieuwe Economie wordt de waarde van veel producten niet meer bepaald door het tekort, maar door de overvloed (2 Increasing Returns). Hoe meer, hoe beter. Denk aan het faxapparaat. De eerste fax was heel duur, maar waardeloos: er kon immers niet mee naar een ander apparaat gefaxt worden. Pas toen er veel van waren, werden faxen waardevol en, door massaproductie, goedkoper (3 Plentitude, not Scarcity). Kortom, eerst marktaandeel, daarna pas winst. Logisch dat producten daarom bijna worden weggegeven, want dit leidt tot de hoogste acceptatie (4 Follow the Free). Winst wordt later behaald met additionele diensten. – Niet alleen de intrinsieke waarde van de organisatie is dus belangrijk, maar ook de waarde van de relaties, het netwerk, van die organisatie. Niet alleen klanten, ook leveranciers en partners (5 Feed the Web First). Een bedreiging is dat deze relaties makkelijk vervangbaar zijn. Om binding met de klant in stand te houden, is continue innovatie van diensten, producten en service nodig (6 Let Go at the Top). Achterover leunen is er niet meer bij. – Daarnaast is een verschuiving merkbaar van fysieke distributiekanalen (kantoren, winkels) naar virtuele locaties (makelaars, tussenpersonen, portalen) (7 From Places to Spaces). Omdat veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen, is de meest effectieve overlevingsstrategie een constante innovatie (8 No Harmony, All Flux). Investeren in diensten is daarbij kansrijker en goedkoper dan in goederen, denk daarbij met name aan technologieën die waarde aan de connectiviteit toevoegen (9 Relationship Tech). – Innovatie komt voort uit vrijheid, onderzoek en risico. Hierbij is een paradigmaverschuiving nodig van efficiencygerichtheid naar innoveren op een ontdekkende en creatieve wijze (10 Opportunities Before Efficiencies). Bron: Kevin Kelly, New Rules for the New Economy (1998, Viking Penguin)

len. Net als in de bouwwereld. Zo’n persoon, die echt inhoud kan geven aan Business-ICT Alignment, noemen wij in dit verband een ondernemingsarchitect.

20

REGELS VOOR DE ONDERNEMINGSARCHITECT Waarom is de metafoor van architectuur zo krachtig? Een architect zorgt voor afstemming tussen wensen, mogelijkheden en ideeën van opdrachtgevers, gebruikers en bouwers. Hij geeft ook de consequenties van veranderingen aan. Wie een architect inschakelt, gaat ‘onder architectuur’ werken. Dat betekent kaders stellen en daarbinnen vrijheid van handelen geven. Het is dus mogelijk te decentraliseren en toch efficiënt te werken. Het impliceert ook dat de wensen zo duidelijk zijn, dat eenduidige afspraken gemaakt kunnen worden over wie bijvoorbeeld welk werk uitvoert. De wensen moeten zijn om te zetten in formulespecificaties. Een uitvoerder zal op basis daarvan proberen eerst de al bestaande oplossingen in te zetten (hergebruik), ze anders te kopen of desnoods zelf te ontwikkelen. Puur uit economische overwegingen streeft men naar een werkwijze waarbij de bouwblokken inwisselbaar en meervoudig bruikbaar zijn. Hergebruik of meervoudig gebruik houdt in dat partijen eisen en wensen met elkaar moeten afstemmen. Die afstemming is een essentiële competentie voor organisaties die business-eisen snel willen realiseren. Het is de eerste van tien regels voor de ondernemingsarchitect.

REGEL 1: ZOEK DE DIALOOG Bij veranderingen in de inrichting van de organisatie treedt de architect op als intermediair: hij brengt de juiste partijen aan tafel en brengt de dialoog op gang. Een goede dialoog vereist openheid. De verschillende partijen moeten met elkaar onderhandelen en er moet expliciet begrip en steun zijn van de verschillende betrokkenen. Kennis wordt zonder voorbehoud en pro-actief gedeeld. Het adagium ‘kennis is macht’ gaat niet meer op. Een business unit van een verzekeringsmaatschappij wenst bijvoorbeeld de pensioenadministratie te koppelen met de personeelsadmini-



Besturingsmodel Business Strategie

‘Business’

Business Architectuur

‘IT’

IT Strategie

IT Architectuur

Hoofdprocessen

Informatie Architectuur

Technische Architectuur

Processtappen

Bedrijfsservices

Componentenmodel

‘Verandervisie’

Beheermodel

‘Bestaande wereld’

Kanalen, Segmenten, Producten

Migratievisie

Huidige Structuren en Systemen

Afbeelding 1. Aandachtsgebieden architect in een primair informatieverwerkend bedrijf.

stratie van enkele grote klanten. Dit voorkomt fouten en versnelt het proces van aanmaken en wijzigen van polissen. Een soortgelijke wens leeft bij het Competence Center E-commerce. Via internet moeten klanten zelf hun gegevens kunnen bijhouden. Een architect heeft de taak de coherentie in deze wensen te onderkennen en dusdanige bewustwording bij het management te creëren dat dit in samenhang moet worden opgepakt.

REGEL 2: DURF TE DELEN Het uitwisselen van de juiste informatie is belangrijk. Het wel of niet uitwisselen van informatie is vaak niet alleen een kwestie van kun-

Aanleiding Doel Focus

Opdrachtgever Probleem Functionaliteit Gevraagde functionaliteit

Belang Beslissing

Eigen business unit Wikt en beschikt

nen, maar ook van willen. Soms is een mentaliteitsverandering nodig, waarbij de architect èn het management het goede voorbeeld moeten geven. Het creëren van een gezonde spanning tussen de verschillende betrokkenen – bijvoorbeeld tussen een projectmanager die een projectdoel nastreeft, en de architect die het bedrijfsbelang bewaakt – is effectief. Door deze spanning worden beslissingen gebaseerd op expliciete onderhandelingen, zodat iedereen er kennis van neemt. Tabel 1 laat enkele verschillen in belangen zien. De architect zit niet in het project, maar staat ernaast in een adviserende en controlerende rol naar het management. We nemen als voorbeeld ICT-componenten die meervoudig gebruikt moeten worden. Men streeft naar een architectuur waarbij middelen zo worden ingezet dat ze ten dienste staan van

Projectmanager Oplossing Functionaliteit conform afspraken Tijd en geld, kwaliteit conform verwachtingen Project Adviseert vanuit projectbelang

Architect Lange-termijn-doelen Meervoudig gebruik Afstemming en samenhang Bedrijfsbreed Adviseert vanuit architectuurbelang

Tabel 1. De verschillende belangen van de opdrachtgever, projectmanager en architect.


21

zowel verschillende productlijnen als verschillende marktsegmenten en distributiekanalen. Dit uitgangspunt kent een breed draagvlak als het bijdraagt tot een kortere ‘Time to Market’ voor producten en distributiekanalen. Om te komen tot een totaalarchitectuur geldt daarom de volgende regel:

REGEL 3: BESCHRIJF ALLES EN BETREK IEDEREEN Beschrijf de toekomst van de hele organisatie op een globale, maar richtinggevende wijze. Een bestemmingsplan dat te gedetailleerd is, heeft drie grote nadelen. Tegen de tijd dat het plan af is, is het achterhaald (1). Details worden bedacht en gedragen door specialisten en niet door het topmanagement dat het plan van voldoende steun moet voorzien (2). Het uitleggen en verantwoorden van details kost energie die beter kan worden besteed aan het realiseren van het bestemmingplan (3). Een goed bestemmingsplan sluit aan op de bedrijfsdoelstellingen. Bovendien vereist het de betrokkenheid van directie, businessmanagers, ICT-managers en organisatiedeskundigen; het moet door iedereen in de organisatie worden gedragen. Een brede reikwijdte en brede betrokkenheid is nodig, omdat bedrijven nu eenmaal niet uit allemaal eilandjes bestaan.

REGEL 4: ZORG VOOR SNELHEID Om vruchtbaar onder architectuur te werken, mag er geen stammenstrijd ontstaan.Als het een organisatie maanden kost om een begrip als ‘Proces of Component’ te definiëren, moet de organisatie de mentaliteit aanpassen. Het opstellen van een bestemmingsplan is namelijk ook bedoeld om bij te dragen aan het verhogen van de verandersnelheid in de organisatie. Om tot een bestemmingsplan te komen is ook een andere voorwaarde belangrijk: ‘time

22

boxing’. Er moet een ‘time box’ worden vastgesteld van één of twee maanden. Door intensieve interviews met de deelnemers kunnen workshops worden voorbereid waarin managers en specialisten de grondslagen van de architectuur vaststellen. Het vaststellen van het bestemmingsplan vereist veel beslissingen, variërend van beleidsdoelstellingen tot technologische keuzes. Bij onduidelijkheden moet de knoop worden doorgehakt: kijk naar kosten en marktacceptatie. Analoog aan de regels van Kelly leidt dit uiteindelijk tot de beste producten. De architectuur van de organisatie spreekt diverse betrokkenen aan: van systeemprogrammeur tot directeur. ‘Werken onder architectuur’ is niet te bereiken met één tekening of model. Het bestemmingsplan moet een consistent verhaal zijn op verschillende abstractieniveaus. Per abstractieniveau onderhandelen betrokkenen over wie wat gaat doen. Om misverstanden te voorkomen is hierbij een gezamenlijke taal noodzakelijk. Dat brengt ons tot de volgende regel.

REGEL 5: VERSPREID HET WOORD Beslissingen vallen niet meer binnen een business unit, stafafdeling of functioneel beheergroep, maar beslissingen worden genomen over afdelingen heen. Veranderingen binnen een deelaspect (bijvoorbeeld een overeenkomstensysteem) worden integraal beoordeeld op de strategische, tactische en operationele consequenties voor andere aspecten. Er wordt gestuurd op convergentie en niet meer op aspecten. Wat zijn bijvoorbeeld de commerciële consequenties voor het afsluiten van overeenkomsten via een callcenter? De architect zorgt voor de totale samenhang tussen eisen uit de business en de consequenties voor de inrichting. Daarbij is openheid belangrijk. Zet publicatiemiddelen in die uitnodigen tot interactie. Iedereen moet kunnen meekijken en de tussenresultaten kunnen zien. Gebruik het intranet voor discussies,



richt chatrooms in en zorg van meet af aan voor een duidelijke ‘vraag & antwoordsectie’. Snelheid van handelen en langdurige beslissingstrajecten gaan niet samen. Delegeer daarom de beslissingbevoegdheid.

STRATEGIC ALIGNMENT MODEL Business Strategy

External Strategic Fit

Business Governance

IT Governance

Systemic Competencies

Organizational Infrastructure and Processes

IT Infrastructure and Processes IT Infrastructure

Internal

Adm. Infrastructure

Processes

Skills

Skills

Processes

Functional domain

Business domain Functional Integration

ICT is niet meer louter ondersteunend, maar ook van strategisch belang. Dat is een belangrijke aanleiding voor dit model. Er is behoefte aan strategisch management van de ICT. Binnen de Strategic Fit onderkent men de dynamiek, dit is dus een continue proces. Functional Integration benadrukt dat Business en ICT niet separaat, maar geïntegreerd moeten worden beschouwd in veranderingsprocessen.

kan immers leiden tot nieuwe innovaties? Wie denkt nog dat ICT alleen bedrijfsprocessen ondersteunt en niet verandert? Is internet gewoon een ander distributiekanaal, of kan het een nieuwe manier van zakendoen mogelijk maken? Baseert u zich liever op ‘van horen zeggen’ of baseert u zich op eigen ervaringen? Durf te investeren in nieuwe techniek; niet alleen nadat bekend is welke waarde deze toevoegt. De kracht van innovatie groeit.

REGEL 8: CREËER KANSEN REGEL 7: DE KRACHT VAN INNOVATIE Waarom steken we wel veel tijd en geld in het oplossen van problemen en niet in het zoeken naar kansrijke innovaties? Elke innovatie


Architecture

Als de kaders duidelijk zijn, is vrijheid van handelen mogelijk. Vertrouwen op de capaciteiten van degenen die gaan uitvoeren is daarbij noodzakelijk. Dat vereist een bepaald klimaat: eigen initiatief en risico belonen en fouten als leerpunten zien in plaats van als falen, en managers stimuleren dat medewerkers initiatief nemen. De architect bewaakt daarbij de kaders en de samenhang. Veranderingen mogen niet langer geregeerd worden door uitgangspunten als ‘only proven technology’. Een goed bestemmingsplan moet leiden tot een organisatie die ideeën snel kan adopteren, en weer kan afstoten. Het werk van een architect is niet zozeer het vormgeven van een oplossing, maar veel meer het regisseren ervan. Managers moeten niet alles willen weten, niet overal tussen willen zitten. Laat de medewerkers die met het bestemmingsplan moeten werken er ook maar over beslissen. Laat ze onderling bepalen wat goed is voor de organisatie. De architectuur geeft hen daartoe de kaders. Een succesvolle interactie tussen medewerkers is een belangrijke stap naar een netwerkorganisatie. In zo’n organisatie verandert de rol van het management van bedenken, sturen en delegeren naar inspireren, coachen en faciliteren.

Technology Scope

Strategy

Distinctive Competencies

REGEL 6: DECENTRALISEER

IT Strategy

Business Scope

De houding ‘We kunnen hier iets proberen’ stimuleert de ondernemersgeest bij medewerkers en levert veel (gratis) ideeën op. Hierbij is de architect één van de katalysatoren. Beschouw creativiteit als productiefactor, stuur aan op cre-

23

atieve dynamiek en voer innovatiemanagement in. Volg concurrenten, ICT-ontwikkelingen en managementmodellen actief. Maak uitstapjes naar andere disciplines (bouw, muziek, antropologie, kunst, industrieel ontwerp of taalkunde). Het maakt de organisatie alert op mogelijkheden die de business meer snelheid kunnen geven of brengt de organisatie op ideeën om andere businessmodellen te gebruiken. Denk bijvoorbeeld eens na over de analogie tussen een theaterproductie en een onderneming: wie zijn de producenten, regisseurs, acteurs, scenaristen, kaartverkopers en het publiek van de onderneming?

REGEL 9: CREËER NIEUWE KENNIS Het delen van kennis tussen verschillende bedrijfsonderdelen en zelfs tussen verschillende organisaties kan heel vruchtbaar zijn. Vakkringen kunnen snel tot kruisbestuiving van kennis en werkwijzen komen. Exploreer en exploiteer die kennis, zowel binnen als buiten de eigen organisatie. Kenniscreatie leidt namelijk tot voortdurende innovatie en daarmee tot concurrentievoordeel. De architect is hierin een kenniswerker en een netwerker. Hij kan managers ondersteunen in hun rol als kennismanager (welke kennis is waar nodig), kennisontwikkelaar (waar halen we de kennis vandaan) en kenniswerker (zorgRegel Zoek de dialoog (1) Durf te delen (2) Beschrijf alles, betrek iedereen (3) Zorg voor snelheid (4) Verspreid het woord (5) Decentraliseer (6) De kracht van innovatie (7) Creëer kansen (8) Creëer nieuwe kennis (9) Doe het samen (10)

dragen voor het expliciteren van persoonsgebonden kennis).

REGEL 10: DOE HET SAMEN Architectuur mag niet beperkt blijven tot een enkel aspect van de onderneming, zo blijkt uit het voorgaande. De architectuur benadrukt de samenhang tussen alle veranderingen. Een belangrijke taak is het in beeld brengen van ontwikkelingen en het zorgen voor afstemming, zodat inzicht over de gevolgen ontstaat. Hoe komt u van versnippering tot convergentie? Zeker in een e-wereld waarbij de interactie met klanten en partners via een grote verscheidenheid aan communicatiekanalen kan verlopen, is dat heel belangrijk. De ondernemingsarchitectuur is dus meer dan een beeld van hoe de organisatie in elkaar zit. En ook meer dan een bestemmingsplan voor hoe het moet worden (blauwdruk). Het vereist ook een mentaliteit om samen te ondernemen, zodat de verandersnelheid verhoogd wordt. Nu er wereldwijde markten ontstaan en het consumentengedrag steeds dynamischer wordt is een hogere verandersnelheid nodig. Bij het nemen van e-initiatieven moet architectuur daarom een strategische overweging zijn.

Competentie Peoplemanager Conflictmanager Business analist Impactmanager Communicator Netwerker Innovator Ondernemer Kennismanager Generalist

Resultaat Meer besluitvorming Betere besluitvorming Breed gedragen veranderstrategie Snellere veranderingen Betere communicatie Meer slagkracht Meer innovaties Betere betrokkenheid werknemers Meer kenniswaarde Convergentie

Tabel 2. Patroon van competenties op basis van de tien regels.

24



DE ARCHITECT ALS HOMO UNIVERSALIS? Een ondernemingsarchitect moet dus van vele markten thuis zijn. Dat één persoon die verschillende rollen op zich kan nemen, is niet reëel. Een organisatie heeft niet voldoende aan één architect. Op basis van de bovengenoemde tien regels ontstaat het in tabel 2 afgebeelde patroon van competenties. In de ideale situatie ontstaat er een netwerk van architecten. Gezamenlijk beheren die de ondernemingsarchitectuur en helpen het management deze te vertalen in richtlijnen voor de specifieke afdelingen. De architect adviseert het management over veranderingen in relatie tot de ondernemingsbelangen. Zo kan het management gefundeerd beslissen over het toewijzen van resources en budgetten. In het huidige ondernemingsklimaat moet het belang van de architectuurfunctie toenemen, zodat het mogelijk is sneller op externe ontwikkelingen in te springen. Een gezamenlijke architectuur zorgt immers voor een betere samenwerking, voorkomt interne en externe compatibiliteitsproblemen en benut beter de standaardoplossingen. Over de auteur Drs. W. Wittkamp is als e-Business architect betrokken bij vraagstukken rondom business-IT alignment, Multi-channel architectuur en ‘Werken onder Architectuur’. Hij is werkzaam bij Solvision VisionArchitects, onderdeel van The Vision Web.


25

ARCHITECTUUR IN DE NIEUWE ECONOMIE

Recommend Documents