BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1
Manajemen Strategis 2.1.1 Pengertian Manajemen Robbins dan Coulter (2007) mengungkapkan bahwa, manajemen adalah proses pengkoordinasian kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut terselesaikan secara efektif dan efisien dan melalui orang lain. Darf (2012) mengungkapkan bahwa, manajemen adalah pencapaian tujuan organisasi dengan cara yang efektif dan efisien melalui perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian sumber daya organisasi. Berdasarkan teori diatas, dapat disimpulkan bahwa manajemen merupakan suatu proses perencanaan, pengkoordinasian, pengarahaan serta pengendalian sumber daya organisasi untuk mencapai sasaran organisasi yang ditetapkan sejak awal. 2.1.2Pengertian Strategi Pearce dan Robinson (2008) menyatakan bahwa strategi merupakan suatu rencana yang berskala besar, dengan berorientasi ke masa depan guna untuk dapat berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan. David (2012) mengungkapkan bahwa, strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, deversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuiditas dan joint venture. Strategi juga merupakan tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi mempengaruhi kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang, khusus lima tahun, dan berorientasi ke masa depan. Strategi memiliki
15
16 knsekuensi
yang
multifungsi
dan
multidimensi
serta
perlu
mempertimbangkan faktor-faktor internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan. Umar (2005) mengemukakan bahwa strategi merupakan suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu upaya bagaimana agar perusahaan dapat mencapai tujuan. Dengan begitu, dapat disimpulkan bahwa strategi merupakan suatu proses perencanaan yang dilakukan oleh seseorang atau perusahaan untuk mencapai tujuan jangka panjang, di mana strategi yang digunakan dalam menjalankan kegiatan usaha dapat berupa perluasan geografis, diversifikasi, akusisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangangan, divestasi, dan likuidasi. 2.1.3 Pengertian Manajemen Strategis David (2012) menyatakan bahwa manajemen strategis merupakan suatu seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas-fungsional yang dapat memampukan suatu organisasi dalam mencapai tujuannya. Robbins dan Coulter (2007) mengungkapkan bahwa, manajemen strategi adalah sekumpulan keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja jangka panjang organisasi. Hal tersebut ditambahkan oleh Hunger dan Wheelen (2003) yang mengatakan bahwa manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan jangka panjang. Siagian (2007) berpendapat bahwa manajemen strategis merupakan serangkaian keputusan dan tindakan yang mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak (top management) dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran dalam suatu organisasi dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Dari pernyataan para peneliti di atas maka dapat disimpulkan bahwa manajemen strategis merupakan suatu proses yang berfokus pada usaha
17 manajemen dalam suatu perusahaan yang berguna dalam perumusan keputusan lintas-fungsional, proses integrasi manajemen, pemasaran, keuangan, operasi, penelitian dan pengembangan, serta berguna untuk dapat menghasilkan suatu strategi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan organisasi. 2.1.4 Manfaat Manajemen Strategis David (2012) menyatakan bahwa manajemen strategis membuat organisasi lebih produktif dalam membentuk masa depannya; manajemen strategis membuat organisasi dapat mengarahkan dan mempengaruhi (bukan hanya merespon) berbagai aktivitas, dengan demikian memiliki kontrol terhadap nasibnya.Secara historis manfaat utama manajemen strategis adalah untuk membantu organisasi dalam merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui pendekatan yang lebih sistematis dan logis dari manajemen strategis. Tujuan utama dari proses ini adalah untuk mendapatkan pemahaman dan komitmen dari semua manajer dan karyawan. Manfaat lain dari manajemen strategis adalah sebagai berikut: 1) Manfaat finansial Organisasi yang menggunakan konsep manajemen strategis ternyata lebih menguntungkan dan berhasil daripada yang tidak menggunakannya.Bisnis yang menggunakan konsep manajemen strategis menunjukkan peningkatan yang signifikan dalam penjualan, keuntungan dan produktivitasnya dibandingkan dengan perusahaan yang tidak menggunakan kegiatan perencanaan strategis yang sistematis. 2) Manfaat non-finansial Manajemen strategis memberikan manfaat seperti meningkatnya kesadaran mengenai berbagai ancaman eksternal, meningkatnya pemahaman akan strategi-strategi para pesaing, meningkatkan produktivitas karyawan, berkurangnya
resistensi
atau
penolakan
terhadap
perubahan
(dapat
memandang perubahan sebagai peluang dan bukan sebagai ancaman), serta pemahaman yang semakin jelas mengenai hubungan antara kinerja dan imbalan. Manajemen strategis dapat meningkatkan kemampuan organisasi untuk mencegah masalah karena manajemen strategis dapat mendorong
18 interaksi antarmanajemen di seluruh divisi dan tingkat fungsional.Manajemen strategis juga menciptakan keteraturan dan disiplin dalam perusahaan, yang menjadi awal suatu sistem manajerial yang efisien dan efektif. 2.1.5 Pengertian Strategi Bisnis Jatmiko (2004) menyatakan bahwa strategi bisnis merupakan serangkaian komitmen dan tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang dirancang untuk menyediakan nilai bagi pelanggan dan dirancanguntuk mendapatkan keunggulan kompetitif dengan mengeksplorasi kompetensi inti dari pasar produk tunggal atau produk individual dan spesifik. Strategi bisnis merupakan suatu tindakan untuk merancang suatu bisnis yang terintegrasi dengan mendapatkan keunggulan kompetitif yaitu dengan meningkatkan kompetensi utama dari pasar produk tunggaldan produk yang lebih spesifik.
19 2.1.6 KonsepManajemen Strategis 2.1.6.1Proses Manajemen Strategis Menurut David (2012,), proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap yaitu :
Melakukan Audit Internal Mengembang kan Pernyataan Visi dan Misi
Menetapkan Tujuan Jangka Panjang
Menciptakan, Mengevaluasi dan Memilih Strategi
Menerapkan Strategi Isu Manajemen
Menerapkan Strategi Pemasaran, Keuangan, dan Litbang
Mengukur dan Mengevalua si Kinerja
Melakukan Audit Eksternal
Perumusan Strategi
Pengevaluasian Strategi
Implementasi Strategi
Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis Komprehensif Sumber: David (2012) 2.1.6.2 Tahap-tahap Manajemen Strategi Dalam suatu organisasi, sangat diperlukan adanya perencanaan
(planning)
di
mana
perencanaan
yang
baik
mengembangkan suatu proses yang lebih rinci. Namun terlepas dari perbedaan dalam hal rincian dan tingkat formalitas suatu perencanaan, komponen
dasar
dari
model-model
yang
digunakan
untuk
menganalisis operasi manajemen strategis ini sangat mirip. David (2012) dalam penelitiannya menyatakan bahwa proses manajemen strategis terdiri dari 3 tahap, yaitu: 1) Perumusan Strategi (Strategy Formulation)
20 Perumusan strategi merupakan cara untuk menentukan aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan pencapaian tujuan. Perumusan strategi terdiri dari beberapa tahap, yaitu: (1) Menetapkan dan mengembangkan visi dan misi. (2) Mengidentifikasi lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) perusahaan. (3) Mengidentifikasi
lingkungan
internal
(kekuatan
dan
kelemahan) perusahaan. (4) Menetapkan tujuan jangka panjang. (5) Menetapkan strategi-strategi alternatif. (6) Memilih strategi tertentu untuk mencapai tujuan.
2) Pelaksanaan Strategi (Strategy Implementation) Implementasi strategi merupakan tahap pelaksanaan strategi untuk menetapkan tujuan tahunan perusahaan, dengan membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya yang ada sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan dengan baik untuk mencapai tujuan perusahaan. Implementasi strategi terdiri dari beberapa tahap, yaitu: (1) Mengembangkan budaya yang dapat mendukung pelaksanaan strategi. (2) Menciptakan struktur organisasi yang efektif. (3) Mengarahkan usaha pemasaran. (4) Mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi. (5) Menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.
3) Evaluasi Strategi (Evaluation Strategy) Evaluasi strategi merupakan tahap akhir dalam manajemen strategis.Para manajer biasanya ingin mengetahui kapan strategi dapat berjalan seperti yang diharapkan, dalam hal ini evaluasi menjadi alat utama untuk mendapatkan informasi-informasi yang relevan.
Strategi
yang
telah
diterapkan
kemudian
dapat
21 dimodifikasi di masa yang akan datang karena adanya faktor internal dan eksternal yang berubah-ubah. Oleh sebab itu evalusi sangat dibutuhkan dalam manajemen strategis karena kesuksesan yang dicapai hari ini tidak menjamin kesuksesan pada hari esok.
Evaluasi strategi terdiri dari beberapa tahapan, yaitu: (1) Mengevaluasi kembali faktor-faktor internal dan eksternal, apakah masih bisa dijadikan sebagai acuan untuk penetapan strategi pada saat sekarang. (2) Mengukur kinerja perusahaan (performance) perusahaan. (3) Mengevaluasi dan mengoreksi tindakan yang diambil.
2.1.7Perumusan Strategi Perumusan strategi terdiri atas beberapa tahap : 1. Visi dan Misi Menurut David (2012)
pernyataan visi untuk menjawab
pertanyaan, “Kita ingin menjadi seperti apa?”. Mengembangkan pernyataan visi sering kali dipandang sebagai langkah pertama dari
perencanaan
strategis,
bahkan
mendahului
pemuatan
pernyataan misi. Dalam pernyataan visi berupa satu kalimat tunggal, dari pendapat hasil diskusi para manajer. Visi merupakan masa deoan yang diinginkan perusahaan, yang mempunyai tujuan khusus. Secara garis besar setuao perusahaan dibangin dengan visi untuk menjadi semakin besar di masa yang akan datang, mempunyai banyak cabang, tersebar dibanyak wilayah. David (2012) menyatakan misi harus menjawab pertanyaan “Apakah bisnis kita?”. Pertanyaan misi adalah pertanyaan tujuan jelas membedakan satu bisnis dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis. Sebuah pernyataan misi menunjukkan cakupan operasi perusahaan dalam hal produk dan pasar.
22 Misi bisnis adalah dasar untuk membuat prioritas, strategi, rencana, dan penugasan kerja. Misi bisnis merupakan titik awal merancang pekerjaan-pekerjaan manajerial, dan yang paling penting adalah untuk merancang struktur manajerial. Misi lebih terkait dengan perilaku masa kini.
Menurut David (2012)
pernyataan misi merupakan
sembilan karakteristik atau komponen yang merupakan sesuatu yang paling umum dari proses manajemen strategi, semua komponen di bawah ini : 1. Konsumen
(customer)
–
Siapakah
para
pelanggan
perusahaan? 2. Produk dan jasa (product and service) – Apakah produk atau jasa utama perusahaan? 3. Pasar (market ) - Secara geografis di manakah perusahaan bersaing? 4. Teknologi (techology) – Apakah perusahaan canggih secara teknologi? 5. Fokus pada kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profitabilitas (concern for survival, growth, and profitability) - Apakah perusahaan berkomitmen terhadap pertumbuhan dan keuangan yang sehat? 6. Filosofi (philosophy) - Apakah keyakinan, nilai-nilai, citacita, dan prioritas etis menjadi dasar perusahaan? 7. Konsep diri (self-concept) – Apakah kompetisi perusahaan yang mencolok atau keunggulan kompetitif utamanya? 8. Fokus pada citra publik (concern for public image) Apakah perusahaan tanggap terhadap persoalan-persoalan sosial, komunitas, daln lingkungan? 9. Fokus pada karyawan (concert for employees) – Apakah karyawan merupakan aset yang berharga bagi perusahaan? 2. Audit Eksternal
23 Meningkatkan pergolakan dalam pasar dan industri di seluruh penjuru dunia berarti audit eksternal telah menjadi sebuah bagian yang eksplisit dan vital dari proses manajemen strategis. Dalam melakukan audit eksternal, harus melibatkan sebanyak mungkin karyawan dan manager. Perusahaan harus mendapatkan
intelijen
kompetitif
terlebih
dahulu
dan
mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan
politi,
pemerintah,
hukum,
teknologi,
dan
kompetitif. Pada hahikatnya, tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang bisa memberikan keuntungan dari perusahaan serta ancaman yang harus dihindarinya. Kekuatan-keuatan eksternal terdiri dari lima kategori, yaitu : 1. Kekuatan ekonomi Faktor ekonomi mempunyai dampak secara langsung terhadap daya tarik potensial dari berbagai sgtrategi. 2. Kekuatan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan Terjadinya perubahan pada kehidupan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan mempunyai dampak yang besar terhadap semua produk, jasa, dan konsumen. Perusahaan-perusahaan baik yang besar maupun yang kecil di industri harus menerima tantangan dengan adanya perubahan yang terjadi pada variabel sosial, budaya, demografis, dan lingkungan. Tren-treb sosial, budaya, demografis, dan lingkungan dapat mengubah cara hidup orang,
termasuk
cara
bekerja,
memproduksi,
dan
mengkonsumsi. Tren yang beru tersebut menciptakan pasar baru yang membutuhkan kebutuhan produk atau jasa yang baru sehingga strategi yang akan digunakan harus berbeda dengan pesaing. 3. Kekuatan politik, pemerintah dan hukum Faktor-faktor politik, pemerintahm dan hukum dapat mempresentasikan
peluang
ataupun
ancaman
bagi
organisasi. Pemerintah yang bertindak sebagai pembuat
24 regulasi, deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi. Perubahan-perubahan dalam hukum paten, undang-undang, tarif pajak, dan aktivitas lobi dapat memberikan pengaruh yang signifikan pada perusahaan. 4. Kekuatan teknologi Perubahan dan penemuan teknologi yang semakin revolusioner memiliki peran penting terhadap organisasi. Contohnya internet, internet menjadi mesin ekonomi nasional dan global yang memacu pertumbuhan. Internet dapat sebagai penghemat biaya distribusi dan transaksi perusahaan. Terciptanya pasar baru dari kemajuan teknologi, mengubah siklus hidup produk baru yang lebih baik, dapat mengubah posisi biaya kompetitif yang relatif dalam sebuah industri. 5. Kekuatan persaingan Perubahan dunia yang semakin cepat dalam hal teknologi dan banyak bidang membuat peta persaingan semakin luas, persaingan tidak hanya berasal dari dalam negeri namun juga berasar dari seluruh dunia sehingga membuat perusahaan harus berkembang secara terus menerus agar terus bisa bertahan dalam persaingan global. 6. Analisis Kompetitif Model Lima Kekuatan Porter Merupakan pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dibanyak indstri. Menurut Porter, hakikat persaingan disuatu industri dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan : 1. Persaingan antar perusahaan saingan 2. Potensi masuknya pesaing baru 3. Potensi pengembangan produk-produk penggant 4. Daya tawar pemasok 5. Daya tawar konsumen
25 3. Audit Internal Setiap perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional yang memberikan landasan untuk menetapkan tujuan dan strategi (David, 2012). Kekuatan-kekuatan dari internal dapat dilihat dari pemasaran, keuangan, akutansi, manajemen, sistem informasi manajemen, dan produksi/operasi sebuah perusahaan. 4. Menetapkan Tujuan Jangka Panjang David (2012) menyatakan bahwa tujuan-tujuan jangka panjang (long term objective) diharapkan
dari
mempresentasikan hasil-hasil yang
pelaksanaan
strategi
tertentu.
Strategi
mempresentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka waktu bagi tujuan dan strategi harus konsisten, biasanya berkisar dua sampai lima tahun. Tujuan semacam itu mengarahkan, memungkinkan sinergi, membantu dalam evaluasi, menetapkan prioritas, mengurangi ketidakpastian, meminimalkan konflik, merangsang kerja, dan membantu baik dalam alokasi sumber daya maupun rancangan pekerjaan. 5. Kerangka Pemikiran Strategi Komperhensif Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat di integrasikan ke dalam kerangka kerja pengambilan keputusan tiga tahap : a. Tahap 1 dalam kerangka kerja perumusan-strategi terdiri atas Matriks EFE, Matriks IFE, dan Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix-CPM). Tahap ini disebut Tahap Input. Tahap ini meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. b. Tahap
2,
menciptakan
disebut
Tahap
alternatif
Pencocokan,
strategi
yang
berfokus layak
pada dengan
mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci. Teknik tahap 2 mencakup Matriks Kekuatan-Kelemahan-PeluangAncaman (Strength-Weakness-Opportunities-Threat-SWOT), Matriks Evaluasi Tindakan dan Posisi Strategi (Strategic Position and Action Evaluation-SPACE), Matriks Boston
26 Consulting Group (BCG), Matriks Internal-Eksternal (IE), dan Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matri)). c. Tahap 3, disebut Tahap Keputusan, melibatkan strategi tunggal, yaitu Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quanitative Strategy Planning Matrix- QSPM). QSPM menggunakan informasi input dari Tahap 1 untuk secara objektif
mengevaluasi
strategi-strategi
alternatif
yang
diidentifikasi dalam Tahap 2. QSPM menunjukkan daya tarik relatif berbagai strategi alternatif dan dengan demikian, memberikan landasan objektif bagi
pemilihan
strategi
Perumusan
Strategi
a l t e r n a t i f .
GamGambar Komperhensif Sumber: David (2012)
2.2:
Kerangka
27 2.2
Level Strategi Menurut Umar (2012) dalam buku Strategic Management in Action, tingkatan strategi pada perusahaan Konglomerasi, Holding atau Group, terdiri atas 3 tingkatan : 1. Strategi Korporat (Corporate Strategy) Wheelen dan David (2012) menyatakan bahwa strategi korporasi merupakan strategi yang mencerminkan seluruh arah perusahaan dengan bertujuan
untuk
menciptakan
pertumbuhan
bagi
perusahaan
secara
keseluruhan dan manajemen berbagai macam bisnis.Terdapat beberapa pilihan strategi yang dapat diterapkan dalam tingkat ini, bergantung dari situasi dan kondisi yang sedang terjadi didalam perusahaan. Strategi pada tingkat korporat merupakan landasan untuk menyusun strategi-strategi yang digunakan dalam strategi korporasi, yaitu. (1) Strategi
pertumbuhan
(growth
strategy),
merupakan
strategi
berdasarkan tahap pertumbuhan yang sedang dijalani perusahaan. (2) Strategi stabilitas (stability strategy), merupakan strategi dalam mengatasi kemerosotan penghasilan yang sedang dihadapi oleh perusahaan. (3) Retrenchment strategy, merupakan strategi yang diterapkan untuk dapat mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan.
2. Strategi Unit Bisnis (Strategic Business Unit) Tjiptono (2006) menyebutkan bahwa perusahaan yang menggunakan strategi tingkat unit bisnis merupakan perusahaan yang dapat menghasilkan berbagai jenis produk dan bersaing di berbagai tingkatan bisnis atau pasar.Dengan demikian strategi bisnis perusahaan tersebut dapat ditekankan pada Strategic Business Unit (SBU), Strategic Business Group(SBG), Natural Business Unit(NBU), dan Product Market Unit (PMU). Pada dasarnya strategi level unit bisnis memiliki karakteristik sebagai berikut: (1) Memiliki visi dan strategi.
28 (2) Menghasilkan produk atau jasa yang berkaitan dengan misi dan strategi. (3) Menghasilkan produk atau jasa secara spesifik. (4) Bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas.
3. Strategi Tingkat Fungsional (Functional Strategy) Strategi tingkat fungsional merupakan strategi dalam kerangka fungsi manajemen yang bersifat operasional karena langsung diimplementasikan dengan fungsi-fungsi manajemen yang ada dibawah tanggung jawabnya, seperti fungsi manajemen produksi atau operasional, fungsi manajemen pemasaran, fungsi manajemen keuangan, dan fungsi manajemen sumber daya manusia.Strategi ini dapat meningkatkan area fungsional perusahaan sehingga mendapatkan keunggulan bersaing.Strategi dalam tingkat ini juga harus mengacu padastrategi bisnis dan strategi korporasi. Group
Strategi Unit Bisnis
Operational
Strategi Unit Bisnis
Keuangan
Pemasaran
Strategi Unit Bisnis
SDM
Gambar 2.3: Tingkatan Strategi pada Perusahaan Konglomerasi, Holding atauGroup Sumber: Umar (2008)
2.3
Tipe-tipe Strategi Menurut Rangkuti (2006) strategi dapat dikelompokkan berdasarkan 3 (tiga) tipe strategi, yaitu: 1) Strategi Manajemen Strategi manajemen merupakan strategi yang dapat digunakan oleh manajemen dengan berorientasi pada pengembangan strategi secara
29 makro.Misalnya strategi pengembangan produk, strategi penetapan harga, strategi akuisisi, strategi pengembangan pasar, dan strategi keuangan. 2) Strategi Investasi Strategi
investasi
merupakan
aktivitas
yang
berorientasi
pada
investasi.Misalnya perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha untuk mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan divisi baru, dan strategi diversifikasi. 3) Strategi Bisnis Strategi bisnis merupakan strategi fungsional yang berorientasi pada fungsifungsi kegiatan manajemen.Misalnya, strategi pemasaran, strategi produksi, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi yang berkaitan dengan keuangan. 2.4
Jenis-jenis Strategi Korporasi David (2012) menyatakan bahwa jenis-jenis strategi terdiri dari 12 tindakan strategi, yaitu:
1) Strategi Integrasi ke Depan 2) Strategi Integrasi ke Belakang 3) Strategi Integrasi Horisontal
Strategi Integrasi
4) Strategi Penetrasi Pasar 5) Strategi Pengembangan Pasar 6) Strategi Pengembangan Produk
Strategi Intensif
Strategi Pertumbuhan
7) Strategi Diversifikasi Konsentrik 8) Strategi Diversifikasi Horisontal
Strategi Diversifikasi
9) Strategi Diversifikasi Konglomerasi 10) Strategi Penciutan 11) Strategi Divestasi 12) Strategi Likuidasi
Gambar 2.4 : Jenis-jenis Strategi Korporasi Sumber: David 2012
Strategi Defensif
30
2.4.1 Strategi Pertumbuhan Strategi petumbuhan (growth strategy) ini dijalankan perusahaan dalam rangka untuk mengejar pertumbuhan korporat, yang dapat berupa kenaikan penjualan, pendapatan, ekspansi usaha, dan lain-lain yang akan berdampak pada pengembangan atau pertumbuhan perusahaan. Berikut beberapa strategi yang termasuk pada kategori strategi pertumbuhan.
1) Strategi Integrasi (Integration Strategy) Strategi integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horisontal merupakan tiga macam strategi yang termasuk dalam kelompok strategi integrasi. Ketiganya secara kolektif sering dianggap sebagai strategi integrasi vertikal (vertical integration strategy). Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap distributor, pemasok, dan para pesaing baik melalui merger, akuisisi, dan membuat perusahaan sendiri. a) Integrasi ke Depan Strategi yang mengusahakan untuk memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali yang lebih besar atas distributor atau pengecer. b) Integrasi ke Belakang Strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan kendali yang lebih besar atas pemasok (supplier) perusahaan. c) Integrasi Horisontal Strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan kendali yang lebih besar atas pesaing atau kompetitor perusahaan.
2) Strategi Intensif (Intensive Strategy) Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk merupakan tiga macam strategi yang termasuk dalam kelompok strategi
31 intensif (intensive strategy). Strategi ini disebut intensif karena pada strategi tersebut dibutuhkan usaha intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan. a) Penetrasi pasar Strategi untuk meningkatkan pangsa pasar atas produk atau jasa yang ada, di pasar saat ini dengan melalui upaya pemasaran yang lebih besar. b) Pengembangan pasar Strategi yang mengupayakan pengenalan produk dan jasa yang sudah ada ke wilayah-wilayah geografis yang baru. c) Pengembangan produk Strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk dan jasa yang ada saat ini atau dengan mengembangkan produk yang baru.
3) Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy) Beberapa perusahaan cenderung untuk memiliki variasi bisnis yang berbeda. Strategi ini bertujuan agar perusahaan tidak hanya bergantung pada satu variabel usaha saja, namun juga dapat mengembangkan beberapa jenis usaha atau industri lainnya. Strategi ini bisa jadi kurang berkembang karena tingkat kesulitan yang dihadapi para manajemen. Dalam pengendalian aktivitas industri yang berbeda, dubutuhkan banyak strategi dan dibutuhkan pengawasan yang lebih tinggi. Ada tiga tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu sebagai berikut: a) Diversifikasi konsentrik Strategi untuk menambah produk dan jasa baru, tetapi yang masih berkaitan. b) Diversifikasi konglomerat Strategi untuk menambah produk dan jasa baru yang tidak berkaitan untuk para pelanggan baru. c) Diversifikasi horisontal Strategi untuk menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan, untuk para pelanggan yang sudah ada.
32 2.4.2 Strategi Defensif (Defensive Strategy) Dalam kondisi tertentu perusahaan akan lebih memilih strategi defensif yang akan mempertahankan posisi yang ada saat ini atau karena kondisi yang terbatas, maka perusahaan paling tidak harus survive. a) Penciutan Strategi perusahaan untuk melakukan pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk meningkatkan penjualan dan laba yang menurun.
b) Divestasi Strategi untuk menjual satu divisi atau bagian dari perusahaan. c) Likuidasi Strategi untuk mengakui kekalahan dengan konsekuensi menjual seluruh aset perusahaan secara bertahap, sesuai dengan nilai yang terlihat.
2.5
Strategi Generik Strategi yang dikemukakan oleh Michael Porter (David,2012)yang terdiri dari empat macam yaitu: 1) Strategi Kepemimpinan Biaya (Overall Cost Leadership) Strategi yang menekankan pada produksi yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen yang peka terhadap harga. Terdapat dua alternatif kepemimpinan biaya, yaitu: a. Strategi biaya rendah (low cost strategy) Strategi yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada harga yang terendah yang tersedia di pasar. b. Stategi nilai terbaik (best value) Strategi yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga yang terbaik, yang tersedia di pasar; strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada harga yang serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing dengan atribut serupa.
33 Sasaran (target) strategi tipe 1 dan tipe 2 adalah pasar yang besar. 2) Diferensiasi (Differentiation) Strategi yang bertujuan untuk menghasilkan produk atau jasa yang dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga. 3) Fokus (Focus Strategy) Memproduksi
produk
dan
jasa
yang
memenuhi
kebutuhan
sekelompok kecil konsumen. Terdapat dua alternatif strategi fokus, yaitu: a. Strategi fokus biaya rendah (low cost focus) Strategi
yang
menawarkan
produk
atau
jasa
kepada
sekelompok kecil konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar. b. Strategi fokus nilai terbaik (best value focus) Strategi yang menawarkan produk atau jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia di pasar.
2.6 Lingkungan Perusahaan 2.6.1 Lingkungan Internal David (2012) menyebutkan bahwa lingkungan internal merupakan suatu kekuatan dan kelemahan yang dimiliki organisasi dalam melakukan aktivitas yang dapat dikendalikan dan dijalankan dengan sangat baik atau sangat buruk. Hariadi (2005) kemudian menambahkan bahwa lingkungan internal merupakan sejumlah variabel (kekuatan dan kelemahan) yang berada di dalam organisasi, di mana dalam jangka pendek variabel tersebut berada di dalam pengendalian manajer puncak.Analisis lingkungan internal adalah upaya manajemen perusahaan untuk mengenal diri sendiri dan menyadari kekuatan, serta memahami berbagai kelemahannya. Sehingga dapat disimpulkan bahwa setiap organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam berbagai bidang fungsional bisnis.
34 Dengan cara menetapkan misi, maka organisasi dapat menjadikan misi tersebut sebagai landasan untuk menetapkan sasaran dan strategi organisasi. Faktor-faktor dari internal perusahaan, yaitu pemasaran, manajemen keuangan dan accounting, manajemen operasional dan produksi, manajemen personalia (SDM), manajemen mutu, sistem informasi, organisasi dan manajemen umum, serta manajemen riset dan pengembangan. 2.6.2 Lingkungan Eksternal Mengenai lingkungan eksternal, Hariadi (2005) menyatakan bahwa lingkungan eksternal merupakan sejumlah variabel (peluang dan ancaman) yang berada di luar organisasi dalam jangka pendek dan biasanya tidak dapat dikendalikan oleh pemimpin puncak organisasi. David (2012) pun menambahkan dengan menyatakan bahwa lingkungan eksternal merupakan peluang dan ancaman yang mengacu pada ekonomi, sosial dan budaya, demografi, lingkungan, politik dan hukum, pemerintah, teknologi, serta tren kompetisi dan kejadian yang secara signifikan dapat menguntungkan atau membahayakan suatu organisasi dimasa depan. Dapat disimpulkan bahwa setiap perusahaan harus mampu merespon secara ofensif dan defensif berbagai faktor tersebut dengan merumuskan strategi yang bisa mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau meminimalkan dampak dari ancaman yang potensial.
2.7 Keunggulan Kompetitif (Competitive Advantage) Keunggulan kompetitif merupakan suatu keunggulan yang dimiliki oleh suatu perusahaan untuk mengalahkan pesaing atau kompetitor dengan menawarkan nilai yang lebih besar kepada konsumen daripada nilai yang ditawarkan oleh pesaing, atau dengan kata lain segala sesuatu yang dapat dilakukan dengan lebih baik dibandingkan perusahaan pesaing.
35 Nilai adalah apa yang bersedia dibayar oleh pembeli, sedangkan nilai unggul atau nilai keunggulan berasal dari banyaknya aktivitas berlainan yang dilakukan perusahaan dalam mendesain, memproduksi, memasarkan, menyerahkan, dan mendukung produknya. Rangkuti (2008) mengemukakan bahwa terdapat beberapa kunci dalam membangun kekuatan yang kompetitif, yaitu: 1) Berkonsentrasi dalam bisnis yang dimiliki oleh kekuatan perusahaan. Ini merupakan syarat untuk menang dalam persaingan. 2) Bermain dalam bisnis yang dipandang kurang atraktif oleh pesaing. 3) Bermain dalam bisnis dimana teknologi yang digunakan perusahaan lebih unggul dibandingkan dengan teknologi pesaing. 4) Bermain dalam pasar dimana perusahaan dilindungi oleh hak paten atau kontrak dengan konsumen. 5) Konsentrasi dalam bisnis dimana perusahaan memiliki hubungan khusus dengan sumber bahan baku, distributor, konsumen, atau perusahaan mendapatkan dukungan organisasi lain. 2.8 Analisis Kompetitif Model Lima Kekuatan Porter David (2012) menyatakan bahwa model Lima Kekuatan Porter merupakan suatu pendekatan yang dapat digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Intensitas persaingan antara perusahaan sangat beragam dari satu industri ke industri lainnya.
36
Gambar 2.5
Analisis Lima Kekuatan Industrial Michael E. Porter Sumber: David, 2012
Porter menyatakan bahwa hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan, yaitu: 1) Persaingan antara Perusahaan Sejenis Persaingan antara perusahaan sejenis merupakan kekuatan terbesar. Strategi yang digunakan oleh perusahaan dapat mencapai keberhasilan dengan menghasilkan keunggulan yang kompetitif atas strategi yang digunakan oleh pesaing lain. Intensitas persaingan di antara perusahaan sejenis yang bersaing cenderung meningkat karena: (1) Jumlah pesaing semakin bertambah. (2) Pesaing semakin seragam dalam hal ukuran dan kemampuan. (3) Pemotongan harga menjadi semakin umum. (4) Permintaan untuk produk industri menurun. 2) Potensi Masuknya Pesaing Baru Potensi masuknya perusahaan baru ke dalam suatu industri membuat intensitas persaingan antarperusahaan dalamindustri tersebut meningkat.Dengan demikian, tugas dari penyusun strategi suatu perusahaan adalah mengidentifikasi perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar dan memonitor strategi pesaing baru untuk membuat serangan balasan jika dibutuhkan, serta untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada saat ini. 3) Kekuatan Tawar-Menawar Penjual Kekuatan tawar-menawar penjual dapat mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri.Perusahaan dapat menjalankan strategi integrasi kebelakang
37 untuk mendapatkan kendali atau kepemilikan dari pemasok.Strategi ini dapat berfungsi efektif khususnya saat pemasok tidak dapat diandalkan, atau pada saat pemasok tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten. 4) Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli Kekuatan tawar-menawar pembeli merupakan kekuatan konsumen saat melakukan pembelian dalam jumlah besar.Tawar-menawar dapat menjadi kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas dalam suatu industri.Kekuatan tawar-menawar konsumen juga lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah produk standar atau produk yang tidak terdiferensiasi. 5) Potensi pengembangan produk substitusi Dalam banyak industri, perusahaan dapat bersaing ketat dengan produsen produk substitusi dalam industri yang berbeda.Keberadaan produk substitusi menciptakan batas harga tertinggi yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk subtitusi. Tekanan kompetitif dari produk substitusi akan meningkat ketika harga relatif dari produk substitusi turun dan biaya konsumen untuk beralih ke produk lain juga turun. Maka cara terbaik yang dapat mengukur kekuatan kompetitif produk substitusi adalah dengan memantau pangsa pasar produk-produk tersebut, serta memantau rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar. Kelima kekuatan persaingan (five force model) dapat menggambarkan jenis persaingan,apakah itu persaingan vertikal atau horizontal. Persaingan horizontal merupakan persaingan di antara perusahaan pada industri yang sama, sedangkan persaingan vertikal merupakan persaingan diantara dan didalam saluran distribusi yang berbeda.
38
2.9 Kerangka Pemikiran
Gambar 2.6 Kerangka Pemikiran Sumber: Peneliti, 2015.
