BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Manajemen Strategi
Menurut pendapat Hitt et al yang dikutip dalam Rangkuti (201 1:197), manajemen
strategis
adalah
proses
untuk
membantu
organisasi
dalam
mengidentifikasi apa yang ingin dicapai, dan bagaimana seharusnya mencapai hasil yang bernilai. Manajemen mempunyai arti yang sangat luas, dapat berarti proses, seni, ataupun ilmu. Dikatakan proses karena manajemen terdapat beberapa tahapan untuk mencapai tujuan, yaitu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan. Dikatakan seni karena manajemen merupakan suatu cara atau alat untuk seorang manajer dalam mencapai tujuan. Dimana penerapan dan penggunaan tergantung pada masing-masing manajer yang sebagian besar dipengaruhi oleh kondisi dan pembawaan manajer. Dikatakan ilmu karena manajemen dapat dipelajari dan dikaji kebenarannya (Athoillah, 2010). Menurut Nuryadin (2012:27), “Manajemen strategi adalah proses pengarahan usaha perencanaan strategi dan menjamin strategi tersebut dilaksanakan dengan baik sehingga menjamin kesuksesan organisasi dalam jangka panjang.” Menurut Jorfi, Yaccob dan Shah (2011), Manajemen strategis merupakan salah satu mata pelajaran yang sedang dibahas dan semakin menarik bidang manajemen pembangunan. Manajemen strategis adalah pendekatan sistematis untuk utama dan semakin bertanggung jawab penting dari manajemen umum untuk posisi dan berhubungan organisasi dengan lingkungannya dalam cara yang akan memastikan kesuksesan dan membuatnya aman dari kejutan. Manajamen strategis memegang peran penting dalam organisasi untuk merumusan strategi yang tepat dan efektif. Menurut Prabowo, Nurhanka, dan Hasanah (2010), Manajemen strategis membutuhkan seluruh fungsi manajemen, yaitu strategi sebuah organisasi harus direncanakan, diorganisasikan, dilaksanakan, dan dikontrol.
7
8 2.2 Pengertian Strategi
Menurut Assauri (2011:2) mengatakan seorang yang merupakan orang strategis, akan selalu menghadapi tugas atau kegiatan mengidentifikasi peluang untuk menetapkan apa yang akan dilakukan untuk pencapaian tujuan atau harapannya. Penetapan apa yang akan dilakukan tersebut, dalam rangka pencapaian tujuannya, sering disebut sebagai “strategi”. Dapat disimpulkan bahwa strategi adalah serangkaian rancangan jangka panjang yang diimplementasikan dalam seluruh proses bisnis organisasi untuk menghadapi persaingan dan mencapai visi perusahaan. Dalam buku Analisis SWOT Teknis Membedah Kasus Bisnis, Rangkuti (2013:3-4) mengutip pendapat dari beberapa ahli mengenai strategi, di antaranya :
1. Chandler : Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya. 2. Learned, Christensen, Andrews, dan Guth : Strategi merupakan alat untuk menciptakan keunggulan bersaing. Dengan demikian salah satu fokus strategi adalah memutuskan apakah bisnis tersebut harus ada atau tidak. 3. Argyris, Mintzberg, Steiner dan Miner : Strategi merupakan respons secara terusmenerus maupun adaptif terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat memengaruhi organisasi. 4. Porter : Strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing. Andrews, Chaffe : Strategi adalah kekuatan motivasi untuk stakeholders, seperti stakeholders, debtholders, manajer, karyawan, konsumen, komunitas, pemerintah, dan sebagainya, yang baik secara langsung maupun tidak langsung menerima keuntungan atau biaya yang ditimbulkan oleh semua tindakan yang dilakukan oleh perusahaan. 6. Hamel dan Prahalad : Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus dan dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan pelanggan di masa depan. Dengan demikian, perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari “apa yang dapat terjadi”, bukan dimulai dari “apa yang terjadi”. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan
9 perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.
2.2.1 Manfaat Manajemen Strategi
Secara historis, menurut Fred R. David (2013) manfaat utama dari manajemen strategis adalah untuk membantu organisasi merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui penggunaan pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih sistematis, logis, dan rasional. Manfaat lainnya adalah hadirnya peluang bahwa proses tersebut menyediakan ruang yang mampu memberdayakan individu. Keuntungan yang diperoleh dari penerapan manajemen strategi ada dua yaitu keuntungan keuangan dan keuntungan non keuangan. Keuntungan
keuangan
yaitu
organisasi
yang
menggunakan
konsep
manajemen strategis lebih menguntungkan dan berhasil dari pada yang tidak (Fred R. David, 2011:24). Keuntungan non keuangan menurut Greenley yang dikutip oleh Fred R. David (2011:26) adalah: 1. Memungkinkan identifikasi, pemprioritasan, dan pemanfaatan peluang yang muncul 2. Menyediakan
pandangan
yang
objektif
tentang
persoalan-persoalan
manajemen 3. Merepresentasikan sebuah kerangka kerja untuk aktivitas koordinasi dan kontrol yang lebih baik 4. Meminimalkan
efek-efek
dari
kondisi
dan
perubahan
yang
tidak
menguntungkan 5. Memungkinkan keputusan-keputusan besar yang mampu mendukung tujuan yang telah ditetapkan secara lebih baik
2.2.2 Fungsi Strategi
Menurut Assauri (2011:7) pada dasarnya fungsi dari strategi adalah berupaya agar strategi yang disusun dapat diimplementasikan secara efektif. Untuk itu, terdapat enam fungsi yang harus dilakukan secara simultan, yaitu : 1. Mengkomunikasikan suatu maksud (visi) yang ingin dicapai kepada orang lain
10 2. Menghubungkan atau mengkaitkan kekuatan atau keunggulan organisasi dengan peluang dari lingkungannya 3. Memanfaatkan atau mengeksploitasi keberhasilan dan kesuksesan yang didapat sekarang, sekaligus menyelidiki adanya peluang-peluang baru 4. Menghasilkan dan membandingkan sumber-sumber daya yang lebih banyak dari yang digunakan sekarang 5. Mengkoordinasikan dan mengerahkan kegiatan atau aktivitas organisasi ke depan 6. Menanggapi serta bereaksi atas keadaan yang baru dihadapi sepanjang waktu
2.2.3 Model Manajemen Strategi
Gambar 2.1 Model Manajemen Strategi Sumber: David 2013
A. Perumusan Strategi (Strategy Formulation)
Perumusan strategi terdiri dari beberapa tahapan kegiatan: 1. Menetapkan dan mengembangkan visi dan misi Visi merupakan tujuan jangka panjang perusahaan. Menurut Udaya, Wennadi, dan Lembana (2013:11), Visi perusahaan merupakan tujuan akhir yang ingin dicapai perusahaan yang menyangkut usaha-usaha yang diarahkan untuk mencapai tujuan
11 tersebut. Sedangkan Misi adalah jawaban atas pertanyaan mengapa perusahaan itu eksis.
Komponen-komponen Pernyataan Misi: a. Konsumen: menjelaskan siapa konsumen kita b. Produk atau jasa: menjelaskan produk atau jasa yang dihasilkan dan dijual c. Pasar: menjelaskan secara geografis tentang daerah bersaing perusahaan d. Teknologi: menjelaskan mengenai teknologi yang digunakan e. Fokus pada lingkungan hidup, pertumbuhan, dan profitabilitas: menjelaskan mengenai komitmen perusahaan terhadap pertumbuhan dan kondisi keuangan perusahaan f. Filosofi: menjelaskan tentang keyakinan, nilai, aspirasi, dan prioritas etis dasar perusahaan g. Konsep diri: menjelaskan kompetensi khusus atau keunggulan kompetitif utama perusahaan h. Fokus pada citra publik: menjelaskan bagaimana respon perusahaan terhadap masalah-masalah sosial, komunitas, dan lingkungan hidup i. Fokus pada karyawan: menjelaskan apakah perusahaan memandang karyawan sebagai aset yang berharga
2. Mengidentifikasikan lingkungan eksternal perusahaan Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang bisa memberikan keuntungan bagi perusahaan serta ancaman yang harus dihindarinya. Kekuatan-kekuatan eksternal terdiri atas lima kategori, yaitu: a. Kekuatan Ekonomi Faktor ekonomis memiliki dampak secara langsung terhadap daya tarik potensial dari berbagai strategi. b. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis dan Lingkungan Perubahan yang terjadi pada kehidupan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan berdampak besar terhadap semua produk, jasa, dan konsumen. Organisasi-organisasi baik yang besar maupun yang kecil di semua industri selalu dikejutkan dan harus
12 menerima tantangan dengan adanya perubahan-perubahan yang terjadi pada variabel sosial, budaya, demografis, dan lingkungan. Tren-tren sosial, budaya, demografis dan lingkungan membentuk cara hidup orang, termasuk cara bekerja, memproduksi, dan mengkonsumsi. Tren yang baru tersebut menciptakan jenis konsumen baru yang membutuhkan kebutuhan produk atau jasa yang baru juga sehingga strategi yang dipakai harus berbeda. c. Kekuatan Politik, Pemerintah dan Hukum Faktor-faktor politik, pemerintahan, dan hukum dapat mempresentasikan peluang ataupun ancaman bagi semua organisasi. Pemerintah bertindak sebagai pembuat regulasi, deregulasi, pensubsidi, pencipta lapangan kerja, serta konsumen utama bagai organisasi. Perubahan dalam hukum paten, undang-undang, dan tarif pajak dapat memberi pengaruh yang signifikan pada perusahaan. d. Kekuatan Teknologi Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan pengembangan produk baru yang lebih baik, dapat mengubah posisi biaya kompetitif relatif dalam sebuah industri dan bisa mengurangi atau meniadakan hambatan biaya antar bisnis. e. Kekuatan Kompetitif Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi mengenai pesaing penting bagi perumusan strategi yang berhasil. Mengidentifikasi pesaing tidaklah mudah karena banyak perusahaan memiliki divisi yang bersaing di industri yang berbeda.
3. Mengidentifikasikan lingkungan internal perusahaan Faktor-faktor yang mempengaruhi lingkungan internal, yaitu: a. Manajemen Fungsi manajemen yang terdiri dari lima aktivitas utama merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi lingkungan internal perusahaan b. Pemasaran Pemasaran merupakan proses pendefinisian, pengantisipasian, penciptaan, serta pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen akan produk dan jasa. Ada tujuh fungsi pemasaran, yaitu analisis konsumen, penjualan produk/jasa, perencanaan produk dan jasa, penetapan harga, distribusi, riset pasar, dan analisis peluang. c. Keuangan/Akuntansi Menurut James Van Horne yang dikutip dalam buku manajemen strategis (David, 2013: 138), fungsi keuangan/akuntansi terdiri atas tiga keputusan, yaitu:
13 - Keputusan investasi Keputusan investasi merupakan alokasi dan realokasi modal dan sumber daya untuk berbagai proyek, produk, aset, dan divisi dalam organisasi. - Keputusan pembiayaan Keputusan pembiayaan menjadi penentu struktur modal terbaik untuk perusahaan dan meliputi usaha mengamati berbagai metode yang dapat digunakan perusahaan untuk mendapatkan modal. - Keputusan dividen Keputusan dividen menentukan jumlah dana yang ditahan perusahaan dibandingkan dengan jumlah yang dibayarkan pada pemegang saham. Presentasi laba yang dibayarkan pada para pemegang saham, stabilitas dividen, serta pembelian atau penerbitan saham menjadi isu-isu yang diperhatikan oleh keputusan dividen. d. Produksi/Operasi Fungsi produksi/operasi adalah aktivitas yang mengubah input menjadi barang/jasa. e. Penelitian dan Pengembangan Manajemen
fungsi
penelitian
dan
pengembangan
(litbang)
yang
efektif
membutuhkan kemitraan yang strategis dan operasional antara fungsi litbang dengan fungsi-fungsi bisnis lainnya. Litbang dalam organisasi memiliki dua bentuk dasar, yaitu litbang internal dan litbang kontrak. Litbang internal yaitu organisasi menjalankan litbangnya sendiri, sedangkan litbang kontrak perusahaan menggunakan tenaga para peneliti independen untuk mengembangkan produk. f. Sistem Informasi Manajemen Tujuan
sistem
informasi
manajemen
ialah
meningkatkan
kinerja
sebuah
bisnis/organisasi dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Sistem informasi yang efektif yaitu mengumpulkan, menyimpan, memproses, dan menyajikan informasi sebaik mungkin agar mampu menjawab pertanyaanpertanyaan operasi dan strategi. g. Analisi Rantai Nilai Analisis rantai nilai merupakan proses yang dilakukan perusahaan untuk menentukan biaya yang terkait dengan aktivitas organisasional dan pembelian bahan mentah sampai produksi dan pemasaran produk tersebut. Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi di mana keunggulan atau kelemahan biaya rendah yang ada di sepanjang rantai nilai mulai dari bahan mentah sampai aktivitas layanan konsumen.
14 4. Menetapkan tujuan perusahaan Upaya
pencapaian
tujuan
perusahaan
merupakan
suatu
proses
berkesinambungan yang memerlukan pentahapan. Untuk menentukan apakah suatu tahapan sudah dicapai atau belum diperlukan suatu tolak ukur, misalnya kurun waktu dan hasil yang ingin dicapai dirumuskan secara jelas dengan angka-angka kuantitatif.
5. Menerapkan strategi-strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk mencapai tujuan.
B. Pelaksanaan Strategi (Strategy Implementasi)
Pelaksanaan strategi merupakan tahap pelaksanaan dari formulasi strategi yang sudah diterapkan sebelumnya. Blahova dan Knapkova (2011) berpendapat bahwa kesuksesan dari implementasi strategi membutuhkan keterlibatan dari seluruh organisasi.
Tantangan yang dihadapi dalam
implementasi strategi
adalah
menstimulasikan pihak manajemen dan karyawan untuk dapat bekerja sama dengan baik dan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.
C. Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation)
Evaluasi strategi adalah alat utama untuk mengetahui kapan strategi dapat berjalan seperti yang diharapkan. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa datang karena faktor internal dan eksternal secara konstan dapat berubah. Evaluasi dibutuhkan karena kesuksesan hari ini tidak menjamin kesuksesan di hari esok. Tiga kegiatan pokok dari evaluasi strategi diatas adalah: 1. Mengevaluasi kembali, apakah faktor-faktor internal dan faktor-faktor eksternal masih bisa dijadikan acuan untuk penetapan strategi pada saat sekarang. 2. Mengukur kinerja perusahaan. 3. Mengevaluasi dan mengkoreksi tindakan yang diambil.
15 2.2.3.1 Perumusan Strategi Yang Komprehensif
Analisis dan pilihan strategi mencoba untuk menentukan alternatif tindakan yang memungkinkan perusahaan mencapai misi dan tujuannya dengan cara terbaik. Menurut David (2013:204), Teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka kerja pengambilan keputusan tiga tahap:
Tahap 1, Tahap Masukan: Meringkas informasi yang dibutuhkan untuk memformulasikan strategi bisnis. Dalam kerangka kerja perumusan strategi terdiri atas Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE), Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE), dan Matriks Profil Kompetitf (CPM).
Tahap 2, Tahap Pencocokan: Berfokus pada menciptakan alternatif strategi yang layak dengan memperhatikan faktor eksternal dan internal utama. Teknik tahap 2 mencakup Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT), Matriks Evaluasi Tindakan dan Posisi Strategi (SPACE), Matriks Boston Consulting Group (BCG), Matriks Internal-Eksternal (IE), dan Matriks Grand Strategy.
Tahap 3, Tahap Keputusan: Melibatkan satu teknik saja, yaitu Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix - QSPM). QSPM menggunakan informasi input dari Tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi-strategi
alternatif
yang
diidentifikasikan
dalam
Tahap
2.
QSPM
menunjukkan daya tarik relatif berbagai strategi alternatif dan dengan demikian, memberikan landasan objektif bagi pemilihan strategi alternatif.
2.2.4 Tahap-Tahap Manajemen Strategi
Tahap-tahap menejemen strategis: Pop dan Borza (2013:119-134) The main steps of strategic management process are the formulation, implementation and evaluation of the strategy (Barney, Hesterly and Hesterly, 2010, p. 6). Understood as a process, the strategic management is thus a series of steps which do not necessarily present a linear sequence but rather point out certain interdependences between steps and accordingto Japanese models they also overlap (Raps, 2008, p. 24). These stages start from the formulation of strategy, and then contain all the concrete
16 actions to realize and develop the strategy until its final evaluation. Although in the case in which the outcome of this process is excellent, important remains the fact that the companies should continuously strive to improve themselves and not be always satisfied (David, 2011, p. 288). Langkah-langkah utama proses manajemen strategis adalah perumusan, pelaksanaan dan evaluasi strategi (Barney, Hesterly dan Hesterly, 2010:6). Dipahami sebagai suatu proses, langkah manajemen strategis dirangkai sedemikian rupa yang tidak selalu menyajikan urutan linier melainkan saling menunjukkan ketergantungan tertentu di antara langkah-langkah dan menurut model Jepang mereka juga tumpang tindih (Raps, 2008:24).
2.2.5 Tipe – Tipe Strategi
Kumalasari
(2013).
Pada
prinsipnya
strategi
dapat
dikelompokkan
berdasarkan tiga tipe strategi, yaitu: 1. Strategi Manajemen Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro, misalnya strategi pengembangan produk, strategi penerapan harga, strategi akusisi dan strategi pengembangan pasar. 2. Strategi Investasi Strategi ini merupakan strategi yang berorientasi pada investasi. Misalnya apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan kembali suatu divisi baru atau strategi divestasi. 3. Strategi Bisnis Strategi bisnis sering juga disebut strategi bisnis fungsional karena strategi ini berorientasi pada fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi produksi, strategi distribusi atau strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan.
2.2.6 Jenis-Jenis Strategi
Strategi-strategi alternatif yang dapat dijalankan perusahaan menurut (David, 2013: 168-178) terdiri dari: 1. Strategi-strategi Integrasi
17 a. Integrasi ke depan Menurut Udaya, Wennadi, Lembana (2013:125) Integrasi ke depan (forward integration) terjadi ketika perusahaan memasuki industri yang menggunakan, mendistribusikan, atau menjual produk-produknya. Saat ini semakin banyak pemasok yang menjalankan strategi integrasi ke depan dengan cara membangun situs web untuk secara langsung menjual produk mereka kepada konsumen.
b. Integrasi ke belakang Integrasi ke belakang (backward integration) adalah sebuah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi ini sangat tepat digunakan ketika perusahaan pemasok saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan
c. Integrasi horizontal Menurut Udaya, Wennadi, Lembana (2013:125) Integrasi horizontal (horizontal integration) mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan dengan melakukan merger atau dengan melakukan akuisisi.
2. Strategi-strategi intensif a. Penetrasi pasar Penetrasi pasar adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara luas digunakan dalam bentuk murni maupun dalam bentuk kombinasi (gabungan) dengan strategi-strategi lainnya. Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: 1. Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu 2. Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan secara signifikan 3. Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total penjualan industri meningkat 4. Ketika kolerasi antara pengeluaran penjualan dan pemasaran secara historis tinggi
18 5. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar
b. Pengembangan pasar Pengembangan pasar (market development) meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru. Enam pedoman tentang kapan pengembangan pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif, yaitu: 1. Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan, tidak mahal, dan berkualitas baik 2. Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya 3. Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh muncul 4. Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi 5. Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih 6. Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi global dalam cakupannya
c. Pengembangan produk Pengembangan produk adalah sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Pengembangan produk biasanya membutuhkan pengeluaran yang besar untuk penelitian dan pengembangan. Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif yaitu : 1. Ketika organisasi memiliki produk-produk berhasil yang berada di tahap kematangan dari siklus hidup produk, artinya menarik konsumen yang terpuaskan untuk mencoba produk yang baru sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini. 2. Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh perkembangan teknologi yang cepat. 3. Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan harga bagus. 4. Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat pertumbuhan tinggi. 5. Ketika organisasi memiliki kapasitas penelitian dan pengembangan yang sangat kuat.
19 3. Strategi diversifikasi Terdapat dua jenis umum strategi diversifikasi (diversification strategies) yaitu terkait dan tak terkait. a. Diversifikasi terkait Diversifikasi terkait adalah jenis strategi dimana perusahaan menambah produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan dengan produk atau jasa perusahaan yang lama. Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif, yaitu : 1. Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat. 2. Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara signifikan mendongkrak penjualan produk saat ini. 3. Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan harga yang sangat bersaing. 4. Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan musiman yang dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang ada saat ini di perusahaan. 5. Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunan dari siklus hidup produk. 6. Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.
b. Diversifikasi tak terkait Strategi diversifikasi tak terkait adalah jenis strategi dimana perusahaan menambah produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan sama sekali dengan garis bisnis perusahaan sebelumnya. Strategi diversifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup memberikan kinerja keuangan yang sangat baik di industrinya sendiri, alih-alih berupaya memanfaatkan kesesuaian strategis rantai nilai di antara bisnis. Perusahaan yang menjalankan diversifikasi tak terkait terus menerus mencari di berbagai industri yang berbeda perusahaan-perusahaan yang dapat diakuisisi dalam suatu kesempatan dan memiliki potensi untuk menghasilkan pengembalian atas investasi yang tinggi. Diversifikasi tak terkait melibatkan usaha untuk mencari dan mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang asetnya bernilai rendah, atau yang secara finansial sedang tertekan, atau yang memiliki prospek pertumbuhan tinggi namun kekurangan
20 modal investasi. Sepuluh pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif yaitu : 1. Ketika pendapatan dari produk atau jasa yang saat ini dimiliki organisasi akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru yang tidak terkait. 2. Ketika organisasi bersaing disebuah industri yang sangat kompetitif dan atau tidak mengalami pertumbuhan sebagaimana diindikasikan oleh margin laba dan pengembalian industri yang rendah. 3. Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk-produk baru kepada konsumen yang ada. 4. Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis bila dibandingkan dengan produk organisasi saat ini. 5. Ketika industri dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam penjualan dan laba tahunan. 6. Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing dengan baik di industri baru. 7. Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi. 8. Ketika ada sinergi finansial antara perusahaan yang diakuisisi dan mengakuisisi. 9. Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini. 10. Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri.
4. Strategi Defensive a. Penciutan Penciutan
(retrechment)
terjadi
manakala
sebuah
organisasi
melakukan
pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. Lima pedoman tentang kapan penciutan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif yaitu : 1. Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas namun gagal untuk secara konsisten memenuhi maksud dan tujuannya dari waktu ke waktu.
21 2. Ketika organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di suatu industri tertentu. 3. Ketika organisasi ditandai oleh ketidak efisiensian, profitabilitas yang rendah, semangat kerja karyawan yang buruk, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja organisasi. 4. Ketika
organisasi
gagal
untuk
memanfaatkan
peluang
eksternal
meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke waktu. 5. Ketika organisasi tumbuh membesar terlampau cepat sehingga reorganisasi internal besar-besaran dibutuhkan.
b. Divestasi Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut dengan divestasi. Divestasi sering dipakai untuk mendapatkan modal guna akuisisi atau investasi strategis lebih jauh. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membebaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak begitu sesuai dengan aktivitas-aktivitas perusahaan yang lain. Enam pedoman tentang kapan divestasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif yaitu : 1. Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diperlukan. 2. Ketika suatu divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya agar lebih kompetitif dari yang dapat disediakan oleh perusahaan. 3. Ketika suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja keseluruhan organisasi yang buruk. 4. Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan bagian organisasi yang lain, ini bisa merupakan akibat dari pasar, konsumen, manajer, karyawan, nilai-nilai, atau kebutuhan yang secara radikal berbeda. 5. Ketika sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat dan tidak dapat diperoleh dengan cara lain. 6. Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam sebuah organisasi.
22 c. Likuidasi Likuidasi adalah menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujud. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional. Tiga pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif yaitu : 1. Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan divestasi namun tak satu pun berhasil. 2. Ketika satu-satunya alternatif suatu organisasi adalah menyatakan diri bangkrut. 3. Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka dengan menjual aset organisasi.
2.3 Analisis Kompetitif
Menurut David (2013) model lima kekuatan Porter adalah analisis mengenai kompetitif dengan melakukan pendekatan secara luas untuk mengembangkan strategi dibanyak industri.
Gambar 2.2 Model Lima Kekuatan Porter Sumber: David 2013
Hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan: 1. Persaingan antar perusahaan saingan
23 Persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan yang paling hebat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh perusahaan bisa menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan dalam strategi oleh satu perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan langkah balasan, seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan layanan, perpanjangan garansi, dan pengintensifan iklan. Intensitas persaingan antar perusahaan sejenis cenderung meningkat ketika jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara dengan hal ukuran dan kapabilitas, ketika permintaan akan produk industri itu menurun, dan ketika potongan harga menjadi lazim.
2. Potensi masuknya pesaing baru Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industri tertentu, intensitas persaingan antar perusahaan akan meningkat. Terdapat berbagai hambatan bagi masuknya perusahaan baru, seperti kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi secara cepat, kebutuhan untuk teknologi dan trik-trik praktis, kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen yang kuat, kurangnya akses ke bahan mentah dan lain sebagainya. Terlepas dari banyaknya hambatan bagi masuknya perusahaan baru tersebut, perusahaan baru kadang masuk ke industri dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumber pemasaran yang substansial. Oleh karenanya, tugas penyusun strategi adalah mengidentifikasi perusahaan-perusahaan baru yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor strategi perusahaan saingan baru, menyerang balik jika diperlukan, dan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada.
3. Potensi pengembangan produk pengganti Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produk-produk pengganti di industri lain. Hadirnya produk-produk pengganti itu meletakkan batas tertinggi (platfon) untuk harga yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk pengganti. Tekanan kompetitif yang meningkat dari produk pengganti bertambah ketika harga relatif produk pengganti tersebut turun dan manakala biaya peralihan konsumen juga turun. Kekuatan kompetitif produk pesaing bisa diukur dengan penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih produk itu, dan juga dari rencana perusahaan tersebut untuk meningkatkan kapasitas produksi dan penetrasi pasar
24 4. Daya tawar pemasok Kekuatan penawaran pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan kebahan mentah lain sangat tinggi. Akan menguntungkan kepentingan baik pemasok maupun produsen untuk saling membantu dengan harga yang masuk akal, kualitas yang baik, pengembangan layanan baru pengiriman yang tepat waktu, dan biaya persediaan yang lebih rendah, sehingga meningkatkan profitabilitas jangka panjang dari semua pihak yang berkepentingan.
5. Daya tawar konsumen Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam volume besar, kekuatan penawaran mereka dapat mempresentasikan kekuatan besar yang mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri.
25 2.4 Kerangka Pemikiran
26 2.5 Penelitian Terdahulu
Tabel 2.1 Tabel Penelitian Terdahulu Nama Penggarang/ Tahun
Judul/Objek Peneitian
Hasil Penelitian
Jonathan Pugh, L. Jay Bourgeois
Doing Strategy
Strategi berbicara tentang
III (2011)
pembelajaran, penemuan, dan pencibtaan. Alat analisis strategi membantu dalam proses pembelajaran tentang strategi, kapabilitas, ekonomi dalam sebuah industri. Pembelajaran dan penemuan harus menyingkapkan hal apa yang paling bisa dicapai untuk meningkatkan performa dari posisi yang ada sekarang. Hal ini dapat dikerjakan setelah banyaknya pekerjaan - pekerjaan rumah dan usaha intelektual sehingga rekaan dan cetusan industri yang baru berdasarkan intuisi strategi muncul. Ini merupakan sumber dari rekaan dan inovasi strategi yang benar.
Caroline Hussler, Julien Penin,
Strategic management and the
Alternatif ekonomi untuk
Michael Dietrich, Thierry
economics of firm: How to
mendekati batas yang ada:
Burger-Helmchen (2012)
reconcile the brother enemies?
batasan dari framework neoclassical Analisis statis vs dinamis Manajer, wirausaha, perusahaan Alternatif lain: -
Batasan perusahaan
-
Keuntungan dan dan pertahanan kompetitif
-
Organisasi internal
27 John A. Parnell (2010)
Strategic clarity, business
Sifat dari kombinasi strategi
strategy and performance
performa menghubungkan berbagai strategi dalam sebuah kelompok. Secara spesifik, baik strategi predominant generic dan strategi intensity lainnya dimasukan kedalam kombinasi influence performance. Penelitian ini juga mendukung pengaruh strategi clarity pada performa strategi nexus. Tampilan grafik dari strategic clarity-performance menunjukan bentuk kurva U, yang menyarankan bahwa baik bisnis dengan strategi yang rendah atau tinggi berada pada level cukup. Hubungan ini cukup konsisten dalam semua strategi kelompok, walaupun perbedaan yang kecil tetap ada.
Sumber: Hasil Penelitian
28
