Drs P. (Piet) Overduin MCM Groenhoevelaan 3 2343 BP Oegstgeest +31 (0)6 54 27 24 98
[email protected]
‘Anderland’; anders organiseren in de zorg Piet Overduin
1.
Ontwikkelingen in de zorg
De toenemende zorgconsumptie, de groeiverwachting voor de komende jaren -door vergrijzing en toenemende behandelmogelijkheden- en de economische crisis, maken kostenbeheersing tot een topprioriteit voor politiek en zorgbestuurders. Met enkel marktwerking bereikt de overheid haar doel niet; de gezondheidszorgbegroting wordt stelselmatig overschreden. Overigens functioneert ook de machtsbalans tussen aanbieders, verzekeraars en patiënten nog niet optimaal. Om de zorg betaalbaar te houden worden nu de volgende maatregelen ingevoerd: aanscherping overheidsverantwoordelijkheid en die van burgers (eigen risico’s zelf verzekeren ), decentralisatie naar gemeenten, preventie ic. zelfzorg (o.a. e-health en steun uit eigen netwerk) en selectiever gebruik van de zorg door hogere eigen bijdragen. Zorgbestuurders –of beter gezegd zorgondernemers- richten zich meer dan ooit op de continuïteit van de ‘zorgonderneming’. Toenemende onzekerheid daarover bepaalt hun agenda, die ik kortheidshalve als volgt omschrijf: 1. Strategische positionering in de markt 2. Versterken ondernemerschap en marketing 3. Versterken bedrijfsvoering: • doelmatigheid, prijzen/tarieven • logistiek: wacht- en doorlooptijden, leveringsvoorwaarden • kwaliteit: borging, certificering, innovatie Bolwijn en Kumpe1 zien vier –op elkaar volgende- beleidsopgaven: efficiency + kwaliteit + flexibiliteit + innovativiteit als antwoord op de marktwensen: prijs, kwaliteit, keuze/levertijd, uniekheid. Genoemde beleidsopgaven hebben directe consequenties voor de gewenste (noodzakelijke) inrichting van de organisatie, maar roepen daarmee ook nieuwe dilemma’s op. De beleidsopgaven immers, zijn te vertalen naar ontwerpeisen voor de organisatie die onderling strijdig kunnen zijn. Efficiency bijvoorbeeld kan goed gerealiseerd worden in een mechanistische, tayloriaanse organisatie, terwijl flexibiliteit en innovatie vraagt om een dynamische en lerende organisatie. Hiermee komen we bij een cruciaal vraagstuk voor de bestuurder: Hoe richt ik mijn organisatie zodanig in, dat met deze verschillende eisen kan worden omgegaan?
1
Bolwijn, P.T. & Kumpe, T. ‘Marktgericht ondernemen; management van continuïteit en vernieuwing’. Assen, 4e geheel herziene druk1998 pagina 1 van 8
Figuur 12 visualiseert de relatie tussen veranderende omgevingseisen, nieuwe beleidsopgaven en een mogelijk andere visie op organiseren en besturen. De voorbije jaren concentreerden de meeste zorgbestuurders zich op schaalvergroting. Die ontwikkeling lijkt over de top; er is nu meer aandacht voor de menselijke maat. Door de externe ontwikkelingen staat de focus van zorgbestuurders nu op verbetering klantwaarde (betere term dan de cliënt centraal) en innovatie, zonder de andere strategische speerpunten uit het oog te verliezen. Figuur 1: Model Omgeving - beleidsopgaven besturing
2. Hiërarchie of netwerk? Hoe de klantwaarde te verbeteren en permanente innovatie te creëren? Eerder bepleitte ik dat deze opgaven een andere visie op organiseren vereist, een ander besturingsmodel. Veel zorgorganisaties werken met het model van de bureaucratie (de machine- of professionele variant). Een verouderd, industrieel model dat niet of nauwelijks past in een ‘mensen-bedrijf’, die opereert in een turbulente en complexe omgeving. Natuurlijk blijven redenen bestaan om met de bureaucratie door te gaan, met name wanneer rechtmatigheid en rechtvaardigheid in het geding zijn alsmede identieke uitvoering van de klantprocessen. Niettemin zoeken zorgorganisaties naar alternatieve besturingsmodellen, al of niet door sociale innovatie geïnspireerd. De platte organisatie doet –zij het voorzichtig- zijn intrede. Netwerkorganisaties als Buurtzorg.nl, zijn op meer plaatsen in wording. Mutsaersstichting De geschiedenis van de Mutsaersstichting gaat terug tot 1927, de oprichting van een herstellingsoord en kinderhuis door de Rooms Katholieke Bond voor Spoor- en Tramwegpersoneel. In de bosrijke, Limburgse omgeving kunnen uitgeputte bondsleden met hun vrouwen en kinderen (‘bleekneusjes en spillebeentjes’) nieuwe krachten opdoen. Na een verblijf van enkele weken -met vele voedselrijke maaltijden en beperkte medische begeleiding- keren zij uitgerust en enige ponden zwaarder, naar huis terug. Naarmate de algemene gezondheidstoestand van de Nederlander verbetert, ontwikkelt de Mutsaersstichting zich vanaf de zestiger jaren tot een centrum voor geestelijke gezondheidszorg. Met de komst van een nieuwe bestuurder (2004) ontwikkelt de Mutsaersstichting zich tot een brede full service organisatie voor kinderen en ouders. Oude schotten tussen voorzieningen werden opgeruimd en door middel van probleemgeoriënteerde programma’s wordt de zorg op proces gestuurd. Het aanbod bestaat uit ambulante-, dag- en klinische voorzieningen, verspreid door noord- en midden Limburg. Men werkt nauw samen met speciaal onderwijs en maatschappelijke partners zoals bij huiselijk geweld. Voor bijna 6000 cliënten zetten 400 medewerkers van de Mutsaersstichting zich in. Naar de huidige maatstaven, een relatief kleine zorginstelling. Na een lange voorbereidingstijd werd in juli 2011 het proces afgerond naar Anderland: de werktitel van de platte organisatie met een bestuurder en 17 teams.
Onder de titel ‘sociale innovatie’ wordt al langer geëxperimenteerd met flexibiliteit binnen de hiërarchische en vooral rigide kaders van bureaucratische zorginstellingen. Een bekend voorbeeld van sociale innovatie is de transformatie van functioneel naar procesmatig organiseren. Bij meervoudige of ernstige klachten wordt voor patiënten het behandelproces zo georganiseerd dat voldaan wordt aan diens verwachting: samenwerking tussen diverse medische disciplines 2
Model ontwikkelt door DamhuisElshoutVerschure Organisatieadviseurs pagina 2 van 8
(ontschotting) en snel resultaat met weinig tijdverlies. Dus niet meer organiseren vanuit de eisen van de behandelaar, maar vanuit de patiënt. Volberda3 noemt dit ‘cross-functioneel management’. In deze opvatting leren professionals over de grenzen van hun eigen werkplek of afdeling heen te kijken en met anderen daarbuiten samen te werken. Dat is sociale innovatie. Een netwerkorganisatie kent een simpele verticale structuur, biedt veel regelruimte aan uitvoerende teams van professionals. Men stuurt op relaties: in dialoog wordt steeds gezocht naar win-win constructies. Wanneer de transactie niet langer interessant is, komt men tot herziening of opheffing van de relatie. De verhoudingen worden horizontaler, persoonlijker en resultaat gerichter. Veel invloed op het handelen gaat uit van de gemeenschappelijke ambitie en de gedeelde professionele en persoonlijke waarden. In de social-profit sector draait het om mensen, cliënten en medewerkers. In een netwerkorganisatie draait het om de menselijke kant van organiseren. De Mutsaersstichting laat zien dat het minimaliseren van de structuur in een zorgvuldig veranderingsproces (soms participerend en verleidend, soms sturend en stellend) leidt tot het optimaliseren van de eigen kracht. Zonder naïef te willen zijn, is onze ervaring dat onder nieuwe omstandigheden (minder structuur, meer eigenaarschap over de professie, samenwerken vanuit wederkeriger relaties) medewerkers opnieuw bezield raken en tot meer en betere prestaties komen. Onderstaande tabel toont het onderscheid tussen een bureaucratisch-hiërarchische en een netwerkorganisatie: Bureaucratie
Criteria
Bevelscultuur Denken en doen gescheiden (specialisatie) Focus op efficiency en kwaliteit Kernwaarden
Structuur
Systemen
3
Domeingericht Uniformeren – standaardiseren Reactief Variatie buitensluiten; niet te organiseren Beheergericht Heldere hiërarchische structuur Centralisatie Functie (op afdeling) georiënteerd Ongelijke Structuur, procedures en richtlijnen sturen gedrag en garanderen kwaliteit Sturen op kaders Normen en criteria Standaardisatie om processen beheersbaar te houden Staf als experts en handlangers
Zie HR-Zorg & Welzijn, nr. 2, november 2011 pagina 3 van 8
Netwerkorganisatie Dialoog- en onderhandelingscultuur Integratie van denken en doen (op ontwikkeling gericht) Focus op kwaliteit, efficiency én flexibiliteit én innovatie Grensvlakgericht (interface-management) ‘Tijdelijk werkbare overeenkomsten’ Proactief Verschillen als kans voor betere kwaliteit Relatiegericht Platte organisatie (‘mean and lean’) Regelbevoegdheid zo laag mogelijk in organisatie Proces (op klantproces) - georiënteerd Gelijkwaardigheid Gemeenschappelijke visie na dialoog Participatie Sturen op resultaten Organisatie gericht op maatwerk (improviseren) Partnership
Het goed leren volgen van afspraken, procedures, beleid Doceren, instrueren, overtuigen Benut hiërarchische positie Competenties
Randvoorwaarden
Lineair, objectivistische benadering
Wederkerige transactie met voor beiden bevredigend resultaat Hanteren van gelijkwaardigheid Leiderschap: ► loslaten, luisteren, vragen stellen ► Initiatief en verantwoordelijkheid nemen Ondernemerschap ► Verbinden ► Transparantie en kwetsbaarheid ► Zelfmanagement Cyclisch lerende organisatie (denk aan Kolb)
3. De essentie Wanneer de Mutsersstichting niet langer vertrouwt op de werking van structuren, wat is dan hun alternatief? In de Harvard Business Review (2009)4 beschrijft Henry Mintzberg, inderdaad de man van de structuren en de systemen, hoe (grote) organisaties als communities georganiseerd kunnen worden. Hij ziet drie bouwstenen, die onderling nauw zijn verbonden, voor het in control blijven van netwerkorganisatie: het juiste leiderschap in het midden, zich permanent ontwikkelende communities en een robuuste en sturende cultuur. Leiderschap De netwerkorganisatie neemt afscheid van het masculiene leiderschap en kiest voor een feminiener stijl zoals het horizontaal georiënteerde transformationeel leiderschap. Bij de Mutsaersstichting is dat de teamcoördinator (of beter: de teamcoach) die anderen motiveert om betekenisvolle resultaten te behalen. Dat kan door een aansprekende visie te formuleren, door aan te sluiten bij de behoeften van volgers, betekenis te geven aan situaties en door het beschikbaar stellen van hulpmiddelen waarmee mensen hun doelen realiseren. De focus verschuift van planning & control naar aandacht voor visie, inspiratie en interactie. Teamcoördinatoren versterken het vermogen van de community (voorheen: het team) om haar eigen toekomst vorm te geven en zelfstandig duurzame veranderingen te realiseren. Dat vertrouwt op de aanwezige kracht in de community. Het is de kunst om die aan te boren. Het betekent dat je niet de held speelt, maar je dienstbaar opstelt. Het gaat letterlijk om het wéggeven van leiding en om het geven van verantwoordelijkheid aan anderen. Dat is niet vrijblijvend, want richting en ruimte geven, gaat gepaard met verantwoordelijkheid nemen om tot resultaat te komen en daarover verantwoording afleggen. Community De mens is een sociaal wezen en niet alleen in privétijd. De community of werkgemeenschap is de plek waar mensen graag zijn met het oog op een groter doel, de gemeenschappelijke ambitie. Waar alles draait om de cliënt nog beter te helpen. Het is een plek om samen te werken, te leren, met vallen en opstaan te innoveren, elkaar aan te spreken en successen te vieren. De plek waar je je verbonden voelt met collega’s, waar je worstelt met verschillen in talent of belang, waar persoonlijke doelen samenvallen of ondergeschikt zijn aan de gemeenschappelijke. Een plek die je motiveert én kwetsbaar maakt, waar competenties worden gewaardeerd maar ook gefaald mag worden. 4
Mintzberg, H. Rebuilding companies as communities, Harvard Business Review, juli-augustus 2009. pagina 4 van 8
De community is méér dan een team, vanwege de zelf vormgegeven identiteit. Ubuntu is de gangbare term binnen de Mutsaersstichting: ‘ik ben omdat wij zijn; omdat wij zijn, daarom ben ik’. Het individualisme maakt plaats voor ubuntu, een paradigmashift, een omkering van belangen. Alleen met anderen ben je in staat om je persoonlijke en community doelen te realiseren. Dat is het doel van de community met een zachte kant: compassie, waardigheid, respect, geven om, delen, lief hebben en een harde kant: discipline en aanspreekbaarheid. Het staat voor andere bekwaamheden zoals: de kunst om groep te zijn, hanteren van dilemma’s, co-creatie en verbinden, óók bij tegenstellingen. Cultuur In gedachte het advies van Rob van Es5 –noem het vooral geen cultuurverandering- zien we een robuuste en sturende cultuur als een belangrijke leidraad voor het gedrag in de community. Met Schein6 verstaan we onder cultuur: het patroon van gedeelde basisassumpties: zo doen en denken we hier. Dat komt niet zomaar tot stand. Het zijn niet-lineaire processen waarbij het gaat om de uiterlijkheden van de organisatie, de waarden van individuen die met de mond worden beleden en ten slotte de assumpties of aannames die werkelijk worden gebruikt. Bij het wegvallen van hiërarchie en structuren, zijn de gedeelde aannames ‘eilanden van helderheid in een zee van ambiguïteit’, aldus van Es. Hoe kunnen we die aannames vullen? De bestuurder is een kei in het vinden van veelbetekenende motto’s als ‘leiden en loslaten’, ‘verleiden tot vasthouden’, ‘Als je doet wat je deed, krijg je wat je kreeg’, ‘Anderland’ . Vervolgens ziens we een bewust en subtiel door de teamcoördinator gestuurd proces van ontwikkeling van deze motto’s, ieder op eigen wijze. Het geloofwaardig voorleven van de collectieve aannames zien we als doorslaggevende succesfactor: walk the talk!.
4. Bricolage als veranderstrategie Onder leiding van de in 2004 nieuw aangetreden bestuurder, ontwikkelde de Mutsaersstichting zich van een noodlijdende organisatie tot een moderne zorgaanbieder, met een sterke positie in haar werkgebied. Zelfvertrouwen en trots keerde terug bij de medewerkers. Kenmerkend voor het transformatieproces is wat Kierkegaard ooit zo treffend zei: ‘het leven wordt vooruit geleefd en achteruit geleerd’. Geen doordacht stappenplan voor verandering, maar werkend vanuit jaarlijkse doelen, die hun oorsprong vinden in een voorstelling van de toekomst waarin de Mutsaersstichting zich optimaal verhoudt tot haar cliënten. Een mix van planmatigheid en improvisatie, een goed voorbeeld van een bricolage-strategie, die doet denken aan de Franse antiekwinkels. Terugkijkend zet ik de belangrijkste interventies op een rijtje: Toon en Koers De nood onder medewerkers van de Mutsaersstichting werd in vele sessies serieus gehoord en verwerkt in een samenbindende toekomstvisie ‘Toon en Koers’, het route boek naar betere tijden. Het aantoonbaar realiseren van deze visie door middel van jaarlijkse INK-metingen bevestigde de koers en versterkte het gezag van bestuurder en management. Assessment nieuwe leiders Het vernieuwde besturingsmodel –in navolging van Wierdsma7 het transactioneel ontwikkelmodel genoemd- zoals vermeld in ‘Toon en Koers’ vormt de basis voor nieuwe competenties van de 5
Es, R. van. Noem het vooral geen cultuurverandering. In: Cultuurverandering: mythe of realiteit?; Praktijken, verhalen en reflecties. Redactie: Rob van Es, Jaap Boonstra en Heleen Tours. Kluwer, 2009. 6 Schein, E.H. – Organizational Culture and Leadership. A Dynamic View. – San Francisco: Jossey-Bass, 1985. – tweede editie 1992, derde editie 2004 7 ‘Cocreatie van verandering’ Wierdsma, A. Delft, Eburon, 1999. pagina 5 van 8
leiders. Als nieuwe competenties formuleert men: ondernemerschap, verbinden, onafhankelijkheid, managen van verschillen, kwetsbaarheid en zelfreflectie en ‘transactioneel opereren’, zoals actief luisteren en het stellen van vragen in plaats van het presenteren van oplossingen. Centraal in de benoemingsprocedure staat de eigen keuze, de hercontractering, voor de vernieuwde organisatie en het vernieuwde functieprofiel. Dit commitment wordt ondersteund door een Persoonlijke Profiel Analyse (de PPA van Thomas International) en een (zelf)selectiegesprek met een onafhankelijke, externe P & O adviseur. De PPA is een gedwongen woordkeuzemethodiek, die snel en gemakkelijk een tamelijk objectief zicht geeft op de gedragsstijl van een leider. Op vier profielfactoren, te weten Dominantie, Invloed, Stabiliteit en Conformiteit, presenteert de PPA een typering die gedrag beschrijft inzake leidinggeven, samenwerking, communicatie, disciplinering, zelfmanagement etc. De via de computer geproduceerde rapportage wordt in een persoonlijk gesprek toegelicht door een adviseur/gedragswetenschapper. Centraal in dit gesprek staat de match tussen het functie- en persoonlijk profiel. De kandidaat-leider toetst zichzelf met behulp van de rapportage aan het functieprofiel. Dit levert uitbreiding van het zelfbeeld, toegespitst op het functieprofiel alsook enkele (met zorg gekozen) persoonlijke ontwikkelopgaven. Het resultaat van de benoemingsprocedure is dat twee (van de vijftien) kandidaten zich op eigen initiatief terugtrekken; één kandidaat wordt uiteindelijk door de bestuurder ongeschikt bevonden. De overige leiders verbinden zich –mede door de gekozen procedure- op grond van een eigen keuze, opnieuw aan de (vernieuwde) organisatie én aan hun persoonlijke ontwikkelopgaven; een herstel van de wederkerigheid tussen de belangen van de organisatie en die van de leider. Leerprogramma leiders In aansluiting op de PPA volgt een traject van individuele en collectieve ontwikkeling van de leiders op het tweede en derde (toen nog hiërarchische) besturingsniveau. Elke leider stelde zijn Persoonlijk Ontwikkelplan (POP) op. Op basis van de Kolb voorkeursleerstijl worden persoonlijke, haalbare doelen geformuleerd. Een innovatieve leeromgeving bestaat uit een intervisiegroep, bestaande uit drie leiders met tegengestelde PPA-profielen, die in maandelijkse bijeenkomsten elkaar gebruiken voor hun persoonlijke leeropgaven. De verschillen worden gezien als een stimulus tot leren; soms zit men echt in elkaar allergiegebied. Offman8 wijst erop dat een allergische reactie uitdaagt om in de eigen valkuil te stappen; om daaruit te blijven ligt de uitdaging in het aanleren van de specifieke kwaliteit van de ander. Op grond van de principes uit de action learning worden zowel individuele als collectieve leermomenten (het managementoverleg als leeromgeving) georganiseerd. Periodiek (om de 6 maanden) worden individuele voortgangsgesprekken gehouden tussen bestuurder en leider. Ook in deze gesprekken ligt het initiatief bij de leider; hij rapporteert zijn voortgang, ‘onderhandelt’ over zijn leeromgeving. De bestuurder stelt vragen gericht op vergroting van het zelfinzicht; tevens bevordert hij waargenomen, gewenst gedrag en verwerpt hij het ongewenste, zoals leiders die te weinig eigenaarschap tonen bij overschrijding van het kwartaalbudget. Teamcoördinatoren en teamontwikkeling In aanvulling op het leerprogramma voor leiders, ontwikkelen teamcoördinatoren zich tot teamcoach. Het sturen van teamontwikkeling tot competente teams krijgt bijzondere aandacht. Een competent team is herkenbaar aan de volgende criteria9: Ze weten wat er van hen wordt verwacht Voelen zich individueel en gezamenlijk verantwoordelijk voor hun doelen 8
Ofman, D. - ‘Bezieling en kwaliteit in organisaties’, Zomer en Keuning, 2002. Damhuis, G. Elshout, P. Verschure, K. e.a. -Verbinden en loslaten; organiseren vanuit het primaire proces-. DamhuisElshoutVerschure organisatieadviseurs, 2007. 9
pagina 6 van 8
Kennen elkaars sterkten en zwakten, daar reflecteert men samen op en is men trots op zichzelf en op elkaar Hebben hun zaken intern en in relatie tot anderen goed geregeld en afgestemd Men is succesvol in de uitvoering van de hen toebedeelde taken De ontwikkeling van team naar community is de volgende stap, die de Mutsaersstichting wil maken.
RvT en OR Als onderdeel van het organisatiesysteem, dragen OR en RvT ook kenmerken van de ‘positionele’ patronen. In meerdere bijeenkomsten werden de leden van OR en RvT zich bewust van de aanleiding en de effecten van het nieuwe besturingsmodel. Voor hun bijdrage aan het transactionele systeem transformeert zij haar houding van een reactieve- naar een proactieve opstelling. Op basis van de individuele PPA’s werd een analyse gemaakt van de sterkten en uitdagingen van OR en RvT als team. Men experimenteert nu met de aanwezige diversiteit en de nieuwe verhoudingen. De OR ontwikkelt andere wijze van communiceren met haar achterban om medezeggenschap te vernieuwen. De RvT z concentreert zich op vragen als: Hoe van toe-zicht naar voor-zicht te komen? En welke positie zij inneemt ten opzichte van de bestuurder op de dimensie vertrouwen geven en kritisch zijn en de dimensie afstand en nabijheid?
5. HRD business-partner van netwerkorganisatie Voor het ‘mensenbedrijf’ dat de Mutsaersstichting is, leidde de wijziging in besturingsmodel tot ontwikkeling van persoon en samenwerking op basis van wederzijdse aantrekkelijkheid tussen professionals van uiteenlopende (ook ondersteunende) disciplines. Met HRD in de rol van aanjager en regievoerder, faciliteerde de Mutsaersstichting op grote schaal de individuele ontwikkeling. Dat was nieuw en inspirerend. De collectieve aandacht voor persoonlijke ontwikkeling bevorderde het gevoel van competentie (empowerment) en creëerde de juiste voedingsbodem voor het op eigen kracht durven coördineren van werk- en samenwerkingsprocessen. Het vergroten van het zelfinzicht (door middel van de Persoonlijke Profiel Analyse (PPA), het bewust sturen op afstemming op andere profielen, het sturen op talent en het waarderen en empoweren van teamcoördinatoren en medewerkers, leidde tot een flow: het collectief gevoel van ‘wat er ook gebeurd, we lossen het op’. Het betekende een breuk met de hiërarchische sturing uit het verleden en de ontwikkeling van ‘Anderland’. Die collectieve trots en zelfvertrouwen vormt de basis voor het zelfbewust plaatsnemen in de externe en interne netwerken en vergadertafels. Het legt de Mutsaersstichting geen windeieren. Aantoonbaar is hun marktaandeel en strategische power toegenomen. Naar mijn mening vormen in ‘Anderland’ de harde en zachte bekwaamheden de sleutel tot succes. Voor HRD zie ik een regierol om het ‘human capital’ in vorm te krijgen en te houden, zodat in collegiale coördinatie en samenwerking de goede dingen gebeuren, medewerkers optimaal functioneren en zorgorganisaties resultaten boeken. Hiervoor zijn HRD-strategen nodig met (sociaal) psychologische expertise als partner in business. Met HRD is meer diversiteit aan de bestuurstafel, maar het kost tijd en tact om dit ook productief te maken. Wellicht het eerste agendapunt voor de HRD-partner en hier geldt het motto van ‘walk the talk’. HRD acteert hierbij op alle besturingsniveaus (het richten, inrichten en verrichten). Zij kan hierdoor snel en effectief zowel de organisatie- als de persoonlijke ontwikkeling aansturen. Van de HRDpartner mag een conceptuele bijdrage worden verwacht in het relationele paradigma van de netwerkorganisatie. Op alle pijlers –leiderschap, community vorming en cultuur- is hier de HRD pagina 7 van 8
expertise van groot belang. Vanuit de visie op gemotiveerde medewerkers, die boven verwachting presteren, richt de inzet van HRD (met haar bekende systemen) zich op ontwikkeling van passie en talent in zorgorganisaties.
6. Epiloog De Mutsaersstichting ontwikkelde zich in acht jaar -op eigen wijze- van een noodlijdende naar een toonaangevende zorgonderneming. De bestuurder speelde daarbij een sleutelrol. De structuur, systemen en leiderscompetenties werden aangepast. ‘Anderland’ is -als Tijdelijk Werkbare Overeenkomst 10- het voorlopig resultaat. Tevens werd de cultuur aangepast, zij het niet als een bewuste interventie. ‘Anderland’ staat voor een platte vorm van organiseren in de zorg, met als belangrijkste kenmerk dat het permanent in beweging blijft. Terwijl men midden in een fusieproces zit, dient de volgende uitdaging zich aan: de transitie Jeugdzorg, een decentralisatie van bevoegdheden naar gemeenten met een vernieuwende opgave: het ontschotten, ontzorgen en normaliseren van de jeugdzorg. Een ding heeft men bij de Mutsaersstichting duidelijk geleerd: permanent veranderen is de nieuwe norm. Drs P. (Piet) Overduin MCM is eigenaar van Overduin&Co. Hij werkt hij aan nieuwe besturingsvraagstukken, leiderschaps- en community ontwikkeling. Over verwaarloosde organisaties publiceerde hij ‘Dienend adviseren in verwaarloosde organisaties’.
10
Term van Wierdsma in het kader van transationeel organiseren, zie ‘Cocreatie van verandering’ (1999). pagina 8 van 8
