Anders financieren in de zorg. Roadmap voor andere bronnen van financiering in de zorg

Anders financieren in de zorg Roadmap voor andere bronnen van financiering in de zorg

Anders Financieren

Inleiding

Marktverkenning

4 Businesscase

19 Financieringstrategie

7 Investeringsbeslissing

29 Financieringsbeslissing

15 Creditscan

9

Prospectus

32 Beheer

12

35

Inhoud

Woord vooraf. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Managementsamenvatting. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

1 Inleiding. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.1 Algemeen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.2 Financiering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.3 Maatschappelijke trends rond financiering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1.4 Leeswijzer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2 2.1 2.2 2.3

Businesscase. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Inleiding. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Businesscase. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Werkwijze. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

3 3.1 3.2 3.3

Investeringsbeslissing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Inleiding. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Discounted cashflow methode en IRR. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 ActiZ MeerjarenModel.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

4 4.1 4.2 4.3

Creditscan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Algemeen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 ActiZ Creditscan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Politiek risico.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

5 5.1 5.2 5.3 5.4

Financieringsstrategie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Inleiding. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Credit rating. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Financierbaarheid. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Branchegegevens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Roadmap financiering

6 Marktverkenning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 6.1 Financiering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 6.2 Financieringsvormen en bronnen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 6.2.1 Kredietnemer.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 6.2.2 Vorm. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 6.2.3 Bron. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 6.2.4 Vergoeding. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 6.2.5 Rangorde. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 6.2.6 Derden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 6.2.7 Gebruik van de beslisboom.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

7 7.1 7.2 7.3

Prospectus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Algemeen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Informatiememorandum.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Prospectus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

8 Financieringsbeslissing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 8.1 Algemeen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 8.2 Voorwaarden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 8.2.1 Looptijd. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 8.2.2 Convenant. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 8.2.3 Rente en kosten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 8.3 Financieringsbeslissing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

9 9.1 9.2 9.3

Beheer.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Inleiding. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Gemeenschappelijk normenkader voor financieel beheer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Inrichting treasuryfunctie.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36


“ActiZ wil met deze roadmap bereiken dat zorgondernemers in control zijn en blijven over de invulling van hun kredietbehoefte op de korte en lange termijn”

4


Woord vooraf Zorgondernemers ervaren in toenemende mate de problemen in het verkrijgen van krediet voor hun organisatie. Waar tot enkele jaren terug 100% krediet voor nieuwe investeringen nog vanzelfsprekend was, is dit nu fors teruggelopen. Ook zijn de liquiditeitsrisico’s fors toegenomen vanwege de veranderingen als gevolg van de Hervorming Langdurige Zorg. Om hierop in te spelen heeft ActiZ deze ‘Roadmap Anders financieren in de zorg’ laten ontwikkelen door ILFA Treasury Support. Deze roadmap wordt in combinatie met de nodige instrumenten en workshops aangeboden. Deze roadmap borduurt daarbij voor een belangrijk deel voort op eerder door ILFA ontwikkelde instrumenten voor het opstellen van de ‘Business case’. De business case gaat over de investeringsbeslissing, die vooraf gaat aan de financieringsbeslissing. Over de financieringsbeslissing gaat deze roadmap. Dat kredietverlening een issue is geworden, heeft twee belangrijke redenen. De eerste is dat het risicoprofiel van zorgondernemers de laatste jaren fors is gewijzigd – zorgondernemers zijn verantwoordelijkheid voor vastgoed(risico’s) en dienen ook omzetfluctuaties zelf op te vangen. De gevolgen van het hogere risicoprofiel worden daarbij versterkt door een tweede reden, namelijk de kredietcrisis en de effecten die dat heeft voor de banken. Door gewijzigde regelgeving voor banken en door problemen op de bankenbalansen is de ruimte voor kredietverlening fors minder. Ook zijn de voorwaarden waaronder krediet wordt verstrekt door banken veel strenger geworden. Het verkrijgen van krediet is daarmee geen vanzelfsprekendheid meer. De noodzaak om gericht te sturen op de eigen vermogensstructuur van zorgondernemers is hiermee evident. ActiZ wil met deze roadmap bereiken dat zorgondernemers in control zijn en blijven over de invulling van hun financiering op de korte en lange termijn: door met deze roadmap een stappenplan aan te reiken waarmee financieringsvraagstukken systematisch benaderd kunnen worden, door te wijzen op alternatieve financieringsbronnen en de wijze waarop deze ontsloten kunnen worden en door te wijzen op de risico’s die met elke bron gepaard gaan. Al in 2006 gaf de RVZ in haar advies over vastgoedmanagement in de zorg aan dat – gelet op de ervaringen in onder meer de Verenigde Staten – de verwachting gerechtvaardigd is dat bij invoering van integrale tarieven ook in Nederland zorgondernemers in toenemende mate verschillende kapitaalbronnen moeten aanboren. In feite is dat nu zichtbaar aan het worden in Nederland. ActiZ verwacht met deze roadmap een bijdrage te leveren aan het zorgvuldig omgaan met deze ontwikkelingen.


1

Managementsamenvatting Jarenlang was het ophalen van financiering voor initiatieven in de zorg een vaste route naar 1 loket, een bank. Door diverse factoren is de zoektocht naar kapitaal in de afgelopen jaren complexer geworden. Om hierop in te spelen heeft ActiZ deze ‘Roadmap Anders financieren in de zorg’ laten ontwikkelen door ILFA treasury support. Deze roadmap borduurt voort op eerder door ILFA ontwikkelde instrumenten voor het opstellen van de ‘Business case’. ActiZ wil met deze roadmap bereiken dat zorgondernemers in control zijn en blijven over hun kredietbehoefte op de korte en lange termijn. Deze roadmap beschrijft de verschillende fases die een organisatie dient te doorlopen om tot een zorgvuldige afweging te komen bij het selecteren van passende vormen en bronnen van financiering. In dit speelveld zal bancaire financiering op eigen balans zijn en blijven. Vervolgens mag men echter niet voorbij gaan aan maatschappelijke trends. Een andere wijze van financieren kan een noodzaak zijn maar ook een middel zijn om verbinding te zoeken met andere partijen en daarmee maatschappelijke verankering te verwezenlijken. Uitgangspunt voor de roadmap is de klassiek financieringsleer. Dit impliceert dat de investeringsbeslissing vooraf gaat aan de financieringsbeslissing. Financiering is een middel. Vertrekpunt in de roadmap is derhalve de Businesscase, hoofdstuk 2. In de Businesscase staat helder omschreven wat de strategie van de organisatie is en hoe de voorgenomen investeringsbeslissing deze strategie ondersteunt. Samen met de financiële analyse die is uitgewerkt in de hoofdstuk 3 Investeringsbeslissing ontstaat er een document waarin potentiele financiers antwoord krijgen op de volgende vragen: • Weet een organisatie wat haar kansen en bedreigingen zijn en heeft men daar een adequaat antwoord op? • Hoe realistisch is men in de afwegingen? • Kan de organisatie de opgave aan? • Wordt er voldoende cash gegenereerd om aan de toekomstige verplichtingen te voldoen? Alvorens in contact te treden met potentiele financiers is het goed om zelf een beeld te hebben bij het risicoprofiel van uw organisatie c.q. de beoogde investering. Een objectieve blik van buiten naar binnen op basis van elementen/criteria die aansluiten op de wijze van werken in de kapitaalmarkt. Deze stap is uitgewerkt in hoofdstuk 4, Creditscan. De uitkomsten van de Creditscan dienen als basis van het formuleren van een Financieringsstrategie, hoofdstuk 5. In deze strategie doet de organisatie een uitspraak over: • De gewenste mix in Eigen Vermogen en Vreemd Vermogen en • De gewenste opbouw van het Vreemd Vermogen qua samenstelling, looptijden, spreiding

2


Deze dient zo te worden geformuleerd dat financiers zullen concluderen dat de organisatie en haar investeringsplannen financierbaar zijn en blijven. Dit wordt getoetst op: • (Uiteraard) de geprognosticeerde ontwikkeling van de kengetallen (solvabiliteit en liquiditeit); • Opbouw en samenstelling van de balans; • Opbouw en samenstelling van de toekomstige cashflow; • Kwaliteit van het management; en • Kwaliteit, volledigheid en tijdigheid van de gepresenteerde informatie. In hoofdstuk 6, Marktverkenning worden de verschillende variabelen van waaruit men een financiering vorm geeft benoemd. Relevante weten regelgeving wordt toegelicht. Aan de hand van een beslisboom kunt u per type financiering uw vraag aan de kapitaalmarkt concretiseren. Anders financieren middels een verhandelbaar effect zoals een obligatie, het aanspreken van andere bronnen zoals niet-professionele beleggers of afwijkend vormgeven van rentevergoedingen komen in dit hoofdstuk uitgebreid aan bod. Vervolgens dient u uw vraag aan de markt te formaliseren door middel van het opstellen van een Prospectus of informatiememorandum, hoofdstuk 7. Afhankelijk van de gekozen vorm en bron dient u rekening te houden met van toepassing zijnde weten regelgeving. In alle gevallen is het document het visitekaartje van uw instelling en ook uit hoofde van aansprakelijkheid dient dit document met grote zorgvuldigheid vorm te worden gegeven. Dan komt er een moment dat u succesvol een of meerdere bronnen van financiering heeft weten aan te boren. De uitdaging is dan om het aangebodene onderling vergelijkbaar te maken en te toetsen aan de strategie die eerder in het proces is geformuleerd. U wilt dit op een objectieve, transparante wijze doen omdat u hierover helder naar stakeholders wilt kunnen rapporteren. Hoofdstuk 8, Financieringsbeslissing, geeft u hiervoor de handvaten. Uitgangspunt bij de financieringsbeslissing dient in alle gevallen de economische zelfstandigheid van uw organisatie op middellange termijn te zijn. Mocht u op dit vlak concessies moeten doen is het van groot belang dat u de reparatie hiervan in de volgende fase een hoge prioriteit geeft. Na de keuze voor een of meerdere financiers belandt u in de fase waarin u de afspraken met uw vermogensverschaffers dient waar te maken. Het kader waarbinnen dit dient te gebeuren wijzigt door nieuwe partners met wellicht andere wensen en eisen. Daarnaast is er nog een andere stakeholder die haar eisen op dit vlak heeft bijgesteld. Het Ministerie van Financiën heeft eind 2013 een nieuw normenkader uitgevaardigd. Beide leiden tot een heroriëntatie op uw financieel beheer en uw treasuryfunctie. In hoofdstuk 9 Beheer wordt nader ingegaan op het vormgeven van deze functie. In de roadmap worden de verschillende stappen vanaf business case tot en met beheer van de financiering systematisch uiteen gezet. Dit betekent overigens niet dat er geen interactief proces is tussen die stappen. Soms moeten er één of meer stappen in het proces teruggezet worden om uiteindelijk verder te kunnen. Het steeds toetsen van eerdere stappen blijft dus aan de orde. Dit is vormgegeven in een interactieve versie die op het ledennet van Actiz beschikbaar wordt gesteld. Op het ledennet treft u ook een aantal tools aan die de besluitvorming het proces kunnen ondersteunen. Daarnaast wordt deze roadmap aangeboden in combinatie met enkele workshops, waardoor verdieping van de materie kan plaatsvinden in interactie met andere geïnteresseerden en specialisten op dit terrein.


3

1 Inleiding 1.1 Algemeen Het vinden van bronnen voor financiering van zorg(vastgoed) en de mogelijke participatie van niet-bancaire partijen hierin, is een actueel thema. Oorzaken hiervoor zijn te vinden binnen en buiten de sector. Enerzijds hebben we te maken met de hogere kapitaaleisen voor banken. Anderzijds lopen de risico’s door gewijzigde bekostiging in de bedrijfsvoering van zorgorganisaties op. Bovendien hebben zij beperkte mogelijkheid om risicodragend kapitaal zelf op te bouwen. Door dit alles neemt de mate waarin men financiering kan opnemen af. Ook zullen de financieringslasten gaan stijgen door hogere opslagen die banken hanteren. In dit tijdsgewricht ontstaan nieuwe initiatieven. Indien een zorgorganisatie via een bank op eigen balans een passende financiering kan verkrijgen, dan is dit vaak vanuit oogpunt van complexiteit en/of kosten de te prefereren oplossing. Het is goed om dit vooraf op te merken. Maar mocht deze optie niet (afdoende) beschikbaar (blijken te) zijn en kan de investering niet worden uitgesteld, dan kan worden overwogen om middelen aan te trekken van niet-bancaire partijen. Het werken met niet-bancaire partijen is zeker niet nieuw. Tot in de jaren zeventig van de vorige eeuw was het zelfs heel gebruikelijk voor zorgorganisaties om lokaal, onderhands middels obligaties vastgoed te financieren. Door de grote liquiditeit bij de banken is deze vorm van financieren in de afgelopen decennia verdrongen. Nu de positie van de banken is gewijzigd, ontstaat er weer een rol voor andere partijen in de kapitaalmarkt. Deze markt is zichzelf aan vraag- en aanbod zijde opnieuw aan het uitvinden: nieuwe media, grotere transparantie, duurzaam ondernemen, maatschappelijke betrokkenheid enz. moeten een plek krijgen wil men een nieuw publiek kunnen aanspreken. Tegelijkertijd is de weten regelgeving in de financiële markt aanmerkelijk complexer geworden.

1.2 Financiering Financiering bestaat er in vele soorten en vormen en kan beschikbaar worden gesteld door diverse bronnen. Binnen deze roadmap bezien we de verschillende vormen van vermogen vanuit de rol die het vervult in de financiering van de organisatie. Het primaire onderscheidt is Eigen Vermogen versus Vreemd Vermogen: Eigen Vermogen (EV) is dat deel van de financiering van een organisatie dat het maximale risico loopt op verlies. EV dient ter financiering van de kosten die op enig moment voortvloeien uit risico’s die door een organisatie niet zijn of kunnen worden herverzekerd. EV is voor onbepaalde tijd verstrekt. Een Eigen Vermogensverschaffer heeft in beginsel recht op een vergoeding: het rendement van de organisatie ofwel de winst. Maar dat recht op een vergoeding geldt pas nadat alle kosten zijn voldaan, kortom: alle schuldeisers gaan vóór in de rechten op vergoedingen. Ditzelfde geldt ook voor uitdeling van het Eigen Vermogen. Dit is aan regels onderworpen. Bij default kan men dan pas aanspraak maken op uitdeling van Eigen Vermogen nadat alle andere schuldeisers zijn voldaan. Binnen het EV kan wel weer sprake zijn van preferente en/of prioriteitsposities.

4


Veel traditionele zorginstellingen zijn een stichting. Er is dan geen sprake van Eigen Vermogen verschaffers, het Kapitaal vormt dan de buffer. Deze buffer kan alleen worden aangevuld met het genereren van rendement/winst. Vreemd Vermogen (VV) is de sluitpost van de financiering van een organisatie: totaal geïnvesteerd kapitaal -/- beschikbaar Eigen Vermogen. Dit zijn alle vermogensbronnen waarvan een organisatie naast het Eigen Vermogen gebruikmaakt. De looptijd kan enkele dagen/weken tot tientallen jaren zijn. Ook zijn er vormen die oneindig zijn, perpetuele leningen, maar doorgaans heeft het contract een einddatum. De rangorde in het recht op betaling van rente c.q. aflossingen van de hoofdsom kan worden geregeld door middel van preferentie of achterstelling ten opzichte van alle of een deel van de overige vreemd vermogensverschaffers. Preferentie kan bij wet geregeld zijn zoals vorderingen van de belastingdienst of door het vestigen van rechten zoals hypotheek of verpanding. Het risicoprofiel van Vreemd Vermogen wordt bepaald door de looptijd van de lening, wijze en tempo van aflossen, rangorde en preferentie bij uitwinning. Met looptijd en rangorde kan Vreemd Vermogen uiteindelijk zodanig worden vorm gegeven dat het feitelijk min of meer gelijk wordt gesteld aan het Eigen Vermogen. De vergoeding (rente) voor Vreemd Vermogen wordt doorgaans afgeleid van de tarieven die gelden in de gelden/of kapitaalmarkt voor nagenoeg risicoloze beleggingen. Boven deze tarieven wordt in het algemeen een opslag vastgesteld, waarbij de hoogte van die opslag in verhouding dient te zijn met de mate waarin de vermogensverschaffer risico loopt. De vergoeding kan ook worden gelinkt aan andere interne of externe parameters, kan vast of variabel zijn, met of zonder uitgestelde betaling enz. Afwijkende vormen leiden gewoonlijk tot een hoger risicoprofiel. Concluderend kan worden gesteld dat EV en VV op vele manieren vorm kan worden geworven vanuit diverse bronnen/partners. Om in dit uitdagende speelveld tot evenwichtige afwegingen te komen heeft ActiZ voor haar leden een roadmap samengesteld. De roadmap is een tool ter ondersteuning van het proces door toelichting te geven op de verschillende te onderscheiden stappen naar een nieuwe financiering. De map heeft niet tot doel alle financiële, juridische, fiscale aspecten uitputtend te behandelen.

1.3

Maatschappelijke trends rond financiering Als kredietverlening via de bank niet of onvoldoende mogelijk is, kan gedacht worden aan alternatieve vormen van financiering. Alternatieve financiering is daarbij niet alleen een andere manier om krediet te krijgen dan alleen via de bank. Uiteraard kunnen allerlei partijen daarin een rol vervullen, zoals beleggers, pensioenfondsen en aannemers. In de maatschappelijke beweging en de vele discussies rond het bankenstelsel spelen evenwel ook andere motieven een rol. Alternatieve financiering kan ook een manier zijn om verbinding te zoeken met de burger, in het bijzonder met de eigen achterban, door een beroep te doen op hun financieringsmogelijkheden. Of vanuit de burger geformuleerd: het is een manier om je eigen vermogen in te zetten voor zaken die jij als burger belangrijk vindt. Zeker voor ondernemers met een maatschappelijke taak zoals in de zorg kan dit een manier zijn om betrokkenheid van burgers en daarmee maatschappelijke verankering te organiseren. Bovendien betekent dit voor vreemd vermogensverschaffers ook een vorm van risicoreductie – er is een achterban die het initiatief daadwerkelijk een warm hart toedraagt.


5

1.4 Leeswijzer De doelgroep van deze roadmap zijn bestuurders en controllers van zorgondernemers. Wellicht dat voor sommige lezers er al veel bekende informatie is opgenomen, ook omdat de opzet is om op hoofdlijnen een volledig beeld te schetsen van de verschillende stappen in een financieringsaanvraag. Niettemin verwachten wij door de logische opzet – het systematisch uiteen trekken van stappen in een financiering – en informatie rond nieuwe financieringsbronnen en de regels die daarmee samenhangen voor iedere lezer de nodige toegevoegde waarde te bevatten. Het doel van deze roadmap is zorgondernemers te helpen in het bewust maken van keuzes rond financiering en het formuleren van een eigen beleid daarin. De intentie is dat zorgondernemers regie houden over de eigen kredietbehoefte voor nu en later; het al te zeer afhankelijk worden van één partij is niet in het belang van een zorgondernemer. Hoewel het accent ligt op financiering van investeringsbeslissingen, zoals bij vastgoed, gaat het om de totale financieringsbehoefte inclusief financiering van werkkapitaal. De verschillende tools die samen met deze roadmap beschikbaar worden gesteld, gaan over deze breedte in financieringsbehoefte. In deze roadmap worden de verschillende stappen vanaf business case tot en met beheer van de financiering systematisch uiteengezet. Dit betekent overigens niet dat er geen interactief proces is tussen die stappen. Soms moeten er één of meer stappen in het proces teruggezet worden om uiteindelijk verder te kunnen. Het steeds toetsen van eerdere stappen blijft dus aan de orde. Dit heeft ActiZ met ILFA Treasury Support vormgegeven in een interactieve versie die op het ledennet beschikbaar wordt gesteld. Daarnaast wordt deze roadmap aangeboden in combinatie met enkele workshops, waardoor verdieping van de materie kan plaatsvinden in interactie met andere geïnteresseerden en specialisten op dit terrein.

6


2 Businesscase 2.1 Inleiding De zoektocht naar vermogen start omdat er sprake is van een nieuwe financieringsbehoefte danwel de noodzaak tot herfinancieren van bestaande faciliteiten. Nu komt de behoefte aan nieuwe financiering meestal niet uit de luchtvallen. Er gaat een periode aan vooraf waarin de organisatie, de verwachtingen, de opties en de mogelijkheden soms globaal, soms tot in grote mate van detail zijn onderzocht om uiteindelijk tot de conclusie te komen dat een financieringstraject kan/moet worden gestart. In alle gevallen zal de organisatie een helder beeld moeten hebben bij de omvang en samenstelling van het benodigde vermogen. Tevens zal men in de loop van het proces in staat moeten zijn om zichzelf en de vermogensvraag helder te presenteren aan potentiële vermogensverschaffers. Het document waarin alles wordt samengebracht en onderbouwd noemen wij de businesscase.

2.2 Businesscase De businesscase dient een integraal inzicht te geven in de (financiële) ontwikkeling van de organisatie, gebaseerd op: • Strategie en visie van de organisatie en de daarvan afgeleide product/markt combinaties; • De verwachte ontwikkelingen in de markt (micro en macro); • De beoogde investering(en) en/of oorzaak van de financieringsbehoefte; • De financiële uitgangspositie; • De begrote financieringsbehoefte; • De gekozen financieringstrategie; • Een meerjaren (liquiditeits)planning die qua horizon aansluit op de onderliggende investering (bij vastgoed minimaal 15 jaar). Het document dient een potentiële financier antwoord te geven op de volgende vragen: • Weet een organisatie wat haar kansen en bedreigingen zijn en heeft men daar een adequaat antwoord op? • Hoe realistisch is men in de afwegingen? • Kan de organisatie de opgave aan? • Wordt er voldoende cash gegenereerd om aan de toekomstige verplichtingen te voldoen? In 2008 heeft ActiZ samen met ILFA sectorspecifiek de informatiebehoefte van bancaire partijen in kaart gebracht. Dit traject heeft geresulteerd in een aantal tools en workshops. De banken gaven destijds een aantal tips: • Wees helder in wat uw core business is en hoe de investeringsbeslissing hiervan is afgeleid; • Denk/werk vanuit waardecreatie; • Creëer allianties; • Richt de verslaglegging in op meerdere stakeholders; • Rendement is geen vies woord; • Kennis en ervaring van het management speelt absoluut een rol in de beoordeling; • Wees realistisch over de eigen financiële positie.


7

In eind 2012/begin 2013 heeft een vergelijkbaar traject plaatsgevonden. Gegeven de stagnerende bancaire financiering is de inventarisatie breder getrokken. Gesproken is met pensioenfondsen, family offices, beleggers, ontwikkelaars/bouwers, brookers, Euronext, MKB Nederland en uiteraard weer de banken. Deze verkenning leidde tot de volgende inzichten: • Achtergrond en redenen voor (beoogde) financiering of juist een afwijzende houding zijn divers; • De perceptie is dat er veel wordt gesproken over “alternatieve financiering”, maar dat er nog relatief weinig actie is; • Veel kennis over onderhandse markt is verloren gegaan; • Er is geloof in kansen voor de combinatie wonen en zorg; • Er is niet 1 oplossing, de oplossing zal vaak in creatieve combinaties/allianties zitten.

2.3 Werkwijze Deze roadmap begint met de businesscase. Dit impliceert niet dat deze wordt afgerond in de eerste stap. Sterker nog: een businesscase is in alle gevallen, dus ook in dit proces, een levend document en zal met het voltooien van volgende fases een steeds vastere vorm krijgen. Ook is het mogelijk dat basis van beschikbare inzichten een route is gekozen die uiteindelijk niet haalbaar (b)lijkt te zijn. Een direct gevolg is dan dat men een of meer fases terug moet in het proces om daar met de verkregen inzichten opnieuw de koers te bepalen.

8


3 Investeringsbeslissing 3.1 Inleiding De keuze om wel of niet substantiele bedragen te investeren in objecten die alleen over een langere periode kunnen worden terugverdiend, is voor elke organisatie een niet dagelijkse/risicovolle aangelegenheid. Ongeacht de omvang of de aard van de business zal door de relatieve grootte van de bedragen, het herstellen van een mismatch altijd gepaard gaan met grote kosten. Vaak wordt een investeringsbeslissing van deze aard en omvang onderbouwd met de discounted cashflow methode of door berekening van de Internal Rate of Return. De huidige waarde van de investering wordt in deze methode afgezet tegen alle verwachte kosten en opbrengsten in de tijd. Door deze stromen contant te maken kunnen de bedragen dan met elkaar worden vergeleken. De onzekerheid omtrent het realiseren van de kasstromen wordt dan verondersteld te zijn verrekend in de hoogte van de disconteringsvoet. Deze wijze van toetsen wordt behandeld in § 3.2. Uiteraard is de financiële onderbouwing een belangrijk element bij de investeringsbeslissing, echter de inhoudelijke kant van de investering moet ook helder worden toegelicht in de businesscase. Hoe sluit de investering in zijn aard en hoedanigheid aan op de strategie, visie, marktpositie van de organisatie? Al is het maar om potentiële vermogenssverschaffers de mogelijkheid te bieden om de hoogte van de disconteringsvoet te toetsen aan risicogebieden die zij relevant achten maar minder prominent zijn in de risicoperceptie van een zorginstelling. Ook willen veel vermogensverschaffers een integraal beeld van de verwachte totale financiële bedrijfsvoering ontvangen. Om aan deze wens te voldoen heeft ActiZ in het verleden de meerjarenplanningstool (ActiZ Model) laten ontwikkelen. Dit model is recentelijk aangepast aan de laatste ontwikkelingen in de sector. Het geactualiseerde model wordt behandeld in § 3.3 Deze roadmap volgt de klassieke financieringsleer: de investeringsbeslissing gaat altijd voor de financieringsbeslissing. Uiteindelijk moet het geheel wel zodanig op elkaar moet worden afgestemd dat de totale organisatie financierbaar blijft. Dit laatste kan in het ActiZ Model in kaart worden gebracht en bewaakt. Ons advies is om beide methoden naast elkaar te gebruiken. Daarnaast is het van groot belang dat u vastlegt op welke aannames de doorrekeningen worden gebasseerd. Per scenario geeft u aan: • welke definities u gebruikt • de bron van de cijfers • waarom u juist dit gegeven heeft ingebracht.

3.2 Discounted cashflow methode en IRR De investeringsbeslissing kan op velerlei wijzen worden beoordeeld. Bekende methoden zijn de Terugverdientijd, de Return on Investment, de Netto Contante Waarde (ook wel Discounted Cash Flows DCF) of de Interne RenteVoet (ook wel Internal Rate of Return IRR). Deze laatste twee zijn modernere methoden die, gezien hun betrekkelijke eenvoud, bekendheid en algemene toepasbaarheid, goed passen binnen de benadering van de Roadmap. Bij de Discounted Cash Flow-methode worden alle toekomstige cash flows berekend en opgeteld, zowel uitgaand als inkomend. Daarbij wordt rekening gehouden met de tijdwaarde van geld: niet elke euro is


9

evenveel waard. Immers: 100 euro die per heden worden ontvangen heeft meer waarde dan 100 euro die over een jaar wordt ontvangen (behoudens in tijden van deflatie). Met deze tijdwaarde van geld kan rekening worden gehouden door toekomstige cash flows te disconteren: als de rente 5% per jaar bedraagt, dan is € 100,- per heden evenveel waard als € 105,- over een jaar. Evenzo is € 100,- over een jaar per heden € 95,24 waard 1). Het disconteren geschiedt door middel van een discontofactor berekend op basis van het geëiste vermogenskostenvoet. Dat is het gewogen gemiddelde rendement dat u zou moeten behalen ten behoeve van de huidige financiers en ten behoeve van de instandhouding van het eigen vermogen. Het geëiste rendement staat daarom ook wel bekend als de WACC, de Weighted Average Costs of Capital. De IRRmethode berekent bij welke gemiddelde gewogen kostenvoet (WACC) het project break-even is voor wat betreft de cash flows die worden gegenereerd. Voor beide methoden geldt: hoe hoger de uitkomst, des te beter wordt het project beoordeeld. En let wel, het gaat hier om zogenaamde ‘stand alone’-analyses. De uitkomsten vertellen of een project interessant is of niet. De relatie met de organisatie die het project zal uitvoeren en de financiering moet dragen, is niet aan de orde binnen deze analyses (dat is onderdeel van § 3.3 en § 4.2). In bijgaand kader is een bouwproject opgenomen met een investeringsbedrag van € 7,5 mio en na 15 jaar nog eens 10% daarvan. De jaarlijkse baten uit het project starten op een niveau van € 1,875 mio. Aan het einde van het project, levert de verkoop van het pand naar verwachting een opbrengst van € 1,0 mio op. Verder is de structuur van de operationele uitgaven ingegeven, alsmede solvabiliteit en rendements¬eisen. Het project heeft een totale gedisconteerde cashflow van bijna € 6,0 mio en een Interne Rente Voet (IRR) van 5,74%. ActiZ-model Beoordeling toekomstige projecten Projectinvestering Initiele Projectinvestering Per... Levensduur in jaren Extra projectinverstering Per Restwaarde

Details kasstroom € 7.500.000 1 - 1 - 2015 30 € 750.000

Baten 1 jaar Variabele lasten als % van baten Vaste lasten in jaar 1 Inflatie

€ 1.875.000 40 % € 100.000 2%

30 € 1.000.000

Werkkapital Initiele Investering in werkkapital Werkkapital % van Baten

€ 40.000 2,1 %

Projectinvestering Investering, initieel

Discontofactor € 7.500.000

Investering, extra

€ 750.000

Netto investering

€ 8.250.000

+ Werkkapitaal

€ 40.000

Totaal bedrag van de investeringen

€ 8.290.000

Restwaarde

€ 1.000.000

Samenvatting Netto contante waarde Cash Flows Internal Rate of Resturn IRR

10

1) Ofwel € 1,-/ 105%


€ 5.972.039 5,74 %

ICR Solvency Ratio (S) Gemiddelde rente (Rd) Rendement eigen vermogen (Re) Gemiddelde vermogenskostenvoet (WACC)

2,00 22,0 % 5,2 % 18,4 % 30

3.3 ActiZ MeerjarenModel Een integraal beeld van de financierbaarheid van een organisatie op korte en middellange termijn ontstaat door de de impact van verwachtingen en te nemen beslissingen in verschillende scenario’s op de bestaande financiële positie van een organisatie in kaart te brengen. Het Actiz Model biedt hiertoe de mogelijkheid. Het model werkt met een horizon van ruim 20 jaar, waarbij duidelijk zal zijn dat de gegevens met een horizon groter dan 5 jaar vooral dienen om de lange termijntrend vast te stellen. Deze jaren zijn immers met meer onzekerheid omkleed. Verder is het model zo vormgegeven dat door 2 jaarlijkse revisie van het model, het model ook kan worden ingezet als tool om de financierbaarheid tijdens of na realisatie van de plannen blijvend te bewaken. In dit model worden systematisch en in relatie tot elkaar doorgerekend de (verwachte): • Ontwikkeling van het aantal AWBZ (WLZ)/ZVW gefinancierde cliënten met bijbehorende zorgverloop; • Ontwikkeling van niet AWBZ (WLZ) gefinancierde baten (waaronder Wmo en huurbaten); • Bijhorende ontwikkeling van de (personele) lasten; • Keuze: investeren of huren?; • Branche specifieke kenmerken zoals overgangsregeling invoering NHC, mogelijke voorfinanciering, etc. • Verwachte gemiddelde inflatie; • Gemiddelde rekenrente voor nieuwe financieringen; • Beoogde investeringen; en • Opbouw en condities van de bestaande leningenportefeuille. Uiteraard dienen specifieke kenmerken van projecten in de tool te worden ingegeven. Zij bepalen immers mede de toekomstige resultaten. Deze resultaten worden gepresenteerd in een meerjaren balans, resultatenrekening, bijbehorend kasstroomoverzicht en in de vorm van een dashboard. Er ontstaat een helder beeld van: • Het verwachte verloop van de financieringsbehoefte; • De mogelijkheid om eventuele calamiteiten binnen de eigen bedrijfsvoering op te vangen; • De effecten op opbouw van de balans c.q. de ontwikkeling van het werkkapitaal; • Verloop van de belangrijkste financiële kengetallen in de loop van de tijd. Het beeld dat ontstaat, dient twee doelen: de eigen besluitvorming en de onderbouwing van de uiteindelijke financieringsaanvraag. Voor meer details over het model wordt u verwezen naar de toelichting bij het meerjarenmodel.


11

4 Creditscan 4.1 Algemeen In deze fase van de zoektocht naar financiering is het goed om eerst zelf te bepalen hoe het risicoprofiel van uw organisatie er uitziet. Dit vraagt om een blik van buiten naar binnen gekeken door de bril van een vermogensverschaffer. Nu is de term risico een breed gehanteerd begrip, daarom eerst wat toelichting op het fenomeen risico. De Dikke van Dale geeft de volgende omschrijving: ‘gevaar van schade of verlies’. Het gaat dus over de kans op een gebeurtenis. Niet de gebeurtenis zelf dus, maar de kans erop. Een fors risico is dus niet ‘een fors verlies’, maar ‘de forse kans op een verlies’. Risicomanagen is de kans verkleinen dat de gebeurtenis optreedt. Om het begrip in te kaderen naar gebeurtenissen die men als organisatie op een zinvolle wijze wil kunnen managen ter voorkoming van schade of verlies, dient er onderscheid worden gemaakt op basis van soort, type, impact: • Statisch/dynamisch (ook wel speculatief genoemd); • Beheersbaar/onbeheersbaar; en • Acceptabel (financierbaar)/niet acceptabel. Risico-inventarisatie

Risico Statisch • Kans op verlies • Verzekerbaar incident

12


Dynamisch • Kans op winst of verlies • Niet verzekerbaar • Inherent aan besluit

4.2 ActiZ Creditscan De creditscan binnen deze roadmap dient om de relevante financiële, dynamische risico’s in kaart te brengen zoals deze voortvloeien uit de bestaande financiële structuur van uw organisatie. Maar ook hoe deze mogelijk wijzigen door de voorgenomen investeringsbeslissing. Het doel is om in eerste instantie vast te stellen of de risicobuffer -het Eigen Vermogen van de zorgorganisatie- voldoende groot is om de eventuele schade of verlies bij een ongewenste/-ongeplande gebeurtenis op te kunnen vangen. Mocht de conclusie zijn dat het EV niet toereikend is, dan kan vanuit deze analyse worden onderzocht welke risico’s mogelijk kunnen worden verlegd naar een derde. Tevens kan worden getoetst of de vergoeding voor de overname van deze risico’s in balans zijn. De creditscan is geen intregrale risicoanalyse. Het doel van deze exercitie is om op betrekkelijk eenvoudige wijze globaal inzicht te verschaffen in de elementen die de (financiële) sterktes en zwaktes van een organisatie bepalen. Inzicht in waar u staat, wat u vast moet zien te houden en waar verbeteringen mogelijk of nodig zijn. De creditscan bestaat uit twee delen: een analyse van de organisatie die financiering zal aangaan en een projectanalyse van het vastgoedobject dat tot de financieringsaanvraag leidt. De organisatieanalyse vertelt een en ander over financiële en bedrijfsmatige prestaties (vóór of na beleidsmaatregelen). Uw organisatie wordt vergeleken met de branche van de Verzorging & Verpleging (zie ook § 5.4 Branche¬gegevens). De uitkomst is een waardering, een rating op de schaal van 1 tot 10. U krijgt derhalve een eindcijfer dat wordt weergegeven in een matrix. Scorematrix organisatie-analyse Financieel risicoprofiel Voor beleid

Very low

Low

Medium

High

Very high

Excellent Bedrijfsprofiel

Satisfactory Fair Weak Vulnerable

De projectanalyse vertelt welke risico’s verbonden zijn aan de uitvoering van het project en de impact ervan op uw organisatie. De vastgoed-projectanalyse toetst: 1 Solvabiliteitrisico/continuïteit van de organisatie; 2 (Her)financiering/liquiditeitsrisico; 3 Renterisico; 4 Inflatierisico; 5 Bouwrisico; 6 Risico’s in het vastgoed (onderhoud en restwaarde); 7 Kwaliteits- en beheersaspecten van de organisatie;


13

Renterisico

40

10

70

90

0

60

80

20

30

50

100

De uitkomst hiervan is een overzicht van een achttal grafieken, tezamen een soort dashboard. Behandeld worden vragen als: a Welke kenmerken zijn er verbonden aan de nieuwbouw?; b Wat is de impact van de nieuwbouw op uw financiële ratio’s?; c Hoe zien bestaande financieringen er uit en wat is het gevolg van nieuwbouw?; en d Heeft u een stabiele organisatie en weet u welke ontwikkelingen er op u afkomen?

Op basis van de antwoorden die worden ingegeven, vertelt de projectanalyse welke aspecten van het vastgoed¬project impact hebben op de organisatie. En op welke pijlers de organisatie rust om die impact op te vangen. Het ligt niet in de bedoeling om een volstrekt wetenschappelijke analyse te doen. Dat zou te ver strekken en het is ook lastig om uit te voeren. Paragraaf 5.2 gaat daar verder op in. Desalniettemin is inzicht wenselijk. De waardering en de grafieken kunnen u vroegtijdig duiden op de elementen in uw organisatie die kwetsbaar zijn of die kwetsbaar worden door het voorgenomen beleid of de beoogde investering. Mocht een van de grafieken hierop duiden, pak dan terug op de gemaakte meerjarenplanning en bezie ook binnen het financiële kader wat de consequenties zijn en hoe deze uitpakken in een ander scenario. De grafieken geven immers alleen een globale indruk. De keerzijde is dat de waardering en de grafieken kunnen duiden op de kracht van uw organisatie of de aanvulling die het project betekent. Vroegtijdig inzicht creëert de ruimte om te reageren. Het biedt de gelegenheid om vragen te stellen en antwoorden te geven, nog voor dat de toekomstige financier datzelfde zal doen.

4.3 Politiek risico Sectoren zoals de zorgsector worden sterk vanuit de overheid gereguleerd en is daarmee continu onderdeel van de politieke discussie. Een risico voor de zorgondernemer is daarmee sterk wisselende opvattingen in de politiek over de beleidskoers voor de zorgsector. Intensiveringsmiddelen kunnen worden toegekend, maar ook ineens weer afgeschaft worden. Met integrale tarieven wordt het vastgoedrisico in het veld gelegd, waarbij vervolgens de overheid in versneld tempo de toegang inperkt door het schrappen van lichte zorgzwaartepakketten. Deze risico’s zijn nooit geheel te ondervangen. De kunst is om de basistrend achter het overheidsbeleid goed in beeld te hebben – bijvoorbeeld op basis van een DPEST-analyse. DPEST staat voor Demografische, Politieke, Economische, Sociale en Technologische trends. Door deze trends goed in beeld te hebben kan het eigen beleid ‘overheidsbeleidresistent’ vorm gegeven worden. Zeker voor vastgoedinvesteringen is het van belang een helder beeld te hebben over deze (middel)lange termijn. Naast de creditscan zelf heeft ActiZ daarom een document laten opstellen voor externe kredietverleners om een reëel beeld te schetsen van de toekomst van de sector. Zie hiervoor verder § 5.4.

14


5 Financieringsstrategie 5.1 Inleiding In de door een organisatie geformuleerde financieringsstrategie doet men een uitspraak over: • De gewenste mix en Eigen Vermogen en Vreemd Vermogen; en • De gewenste opbouw van het Vreemd Vermogen qua samenstelling, looptijden, spreiding enz. In de klassieke financieringsleer onderkent men 3 strategieën: • Gouden balansregel: De Gouden balansregel houdt in dat het vermogen qua looptijd zo veel mogelijk dient afgestemd te worden op de omlooptijd van de activa; • Agressieve financiering: Deze strategie bestaat uit het financieren van de onderneming uit voornamelijk kort vermogen, dit geeft lagere kosten. Direct gevolg is dat de organisatie zonder aanvullende maatregelen sterk rentegevoelig is en dat men een groot herfinancieringsrisico loopt; • Conservatieve financiering: Conservatieve financiering kenmerkt zich door het feit dat de organisatie voornamelijk met lang vreemd vermogen wordt gefinancierd. Dit heeft als consequentie dat de kosten hoger zijn en er kans bestaat op overfinanciering indien de kasstromen positiever zijn dan verwacht. De door de organisatie te formuleren strategie dient aan te sluiten op het vastgestelde risicoprofiel. Dit profiel wordt door een organisatie vastgelegd in haar treasurystatuut of -policy. Voor zorgorganisaties die door publiek geld worden gefinancierd, wordt meestal als uitgangspunt genomen dat het totale financiële beleid zodanig moet worden vormgegeven dat de toegang tot de vermogensmarkten te allen tijde gewaarborgd is. Vervolgens wordt vaak het kostenaspect in ogenschouw genomen. Gegeven het gekozen profiel streeft men naar een optimale verhouding tussen risico en kosten/rendement. De vergoeding voor Eigen Vermogen dient, gezien haar functie als risicobuffer, in principe hoger te zijn dan voor Vreemd Vermogen. Bij een hoger risicoprofiel hoort immers een hogere premie/rendement. Zorginstellingen houden in hun investeringsanalyses en/of bij het opstellen van financieringsstrategien zelden rekening met dit element. Hierdoor kan een zuivere vergelijking tussen verschillende financieringstructuren vaak niet worden gemaakt. Indien een organisatie de analyse verwoord in hoofdstuk 3 Creditscan uitvoert, heeft men een beeld van het risicoprofiel van de organisatie. De volgende stap is het vertalen van deze risico’s in een gewenste hoogte en verloop van de buffer ter financiering van de calamiteiten: het EV. Nu zou men deze excertitie mathematisch kunnen benaderen. Men maakt dan een berekening op basis van de formule: kans x gevolg. Het probleem is echter dat er onvoldoende statistisch materiaal aanwezig is om een goede kansberekening te kunnen maken. Het is zelfs zo dat de populatie Nederlandse zorginstellingen te klein is om überhaupt voldoende statisch materiaal op te kunnen verzamelen. Hoe dan te toetsen of een organisatie financierbaar is (blijft)?


15

5.2 Credit rating Een vermogensverschaffer zal een beeld willen hebben bij de (omvang van de) kans dat de belegging geheel of gedeeltelijk niet zal kunnen worden terugbetaald voordat hij zijn middelen beschikbaar stelt aan een derde. Deze risico-inschatting kunnen zij zelf maken of de vermogensnemer vragen om een kredietbeoordeling (credit rating) door een gespecialiseerd bureau uit te laten voeren. Deze fase in het kredietproces is niet alleen bepalend voor het wel of niet verschaffen van enige vorm van krediet. Er zijn ook gevolgen voor de wijze/hoogte waarop de vordering in de boeken van de vermogensverschaffer wordt geactiveerd. De impact op de solvabiliteit van de vermogensverschaffer is, afhankelijk van de risicokwalificatie groter of kleiner en dat heeft gevolgen voor de tariefstelling. Regelgeving die in deze een grote bepalende rol hebben zijn IFRS en Basel II/III. Onder Basel II bestaan er 2 mogelijkheden om het kredietrisico te bepalen: Standardized Approach en Internal Ratings Based Approach (IBR-approach). De IBR-approach geeft vermogensverschaffers de mogelijkheid om met een grotere differentiatie te werken en dus ook kredietrisiso’s van kleine, a-typische groep van kredietnemers zoals de ouderenzorg op individueel niveau te kwalificeren. Een vermogensverschaffer werkend onder IBR-approachdient echter toestemming te hebben van De Nederlandsche Bank om deze aanpak te gebruiken, ontbreekt deze toestemming dan zal dit naar alle waarschijnlijkheid een negatief effect hebben op de tariefstelling. De effecten van de overgang van Basel I naar Basel II heeft destijds grote impact gehad. De gefaseerde invoering van Basel III richting 1 januari 2019 zal naar verwachting een nog grotere impact hebben voor de kredietverlening aan zorginstellingen en hun lange termijn financieringsbehoefte. Kredietbeoordelaars zoals Moody’s, Fich en Standard & Poors schatten op verzoek van de kredietnemer op basis van risicomodellen in hoe groot de kans op faillissement is en in welke mate de organisatie dan in staat zal zijn om aan haar verplichtingen te voldoen. Ze verstrekken op basis van hun bevindingen een rapportcijfer. Deze rapportcijfers worden in de financiële markten breed gehanteerd ook zonder dat er voor de betreffende individuele schuldtitel een rating is verkregen voor het duiden van de risicokwalificatie en het vaststellen van het prijsbeleid. Nu is het aanvragen van een creditrating bij een van de bovengenoemde kredietbeoordelaars voor een zorginstelling geen optie. De kosten voor het verkrijgen en onderhouden van de rating kunnen niet worden terugverdiend. Een alternatief zou zijn om een rating aan te vragen bij een minder prestigieuze naam. Zonder de degelijkheid van deze bureaus te kort te willen doen, is de toegevoegde waarde van deze inspanning bij veel banken beperkt. Op basis van de regelgeving mogen banken en institutionele beleggers de kwalificaties die men afgeeft niet gebruiken voor het bepalen van het vermogensbeslag. Bij een emissie zie § 6.2 heeft een ESMA rating wel toegevoegde waarde. In alle gevallen zult u bij het inschakelelen van een creditrating agency er op moeten toezien dat de modellen die men hanteert ingericht zijn op non-profit instellingen.

16


5.3 Financierbaarheid Als het voor professionele partijen al een flinke klus is om het kredietrisico van een zorginstelling te bepalen, hoe moet een zorginstelling dan bij machte zijn om haar plannen op financierbaarheid te toetsen? Simpel: door het proces om te draaien. Wat zijn de kengetallen van de branche, wat vindt de financiële markt momenteel binnen de branche financierbaar. Vervolgens gaat men dan bezien hoe de eigen financiële positie zich verhoudt ten opzichte van deze referentiegetallen. Blijven deze zich ontwikkelen binnen de gewenste bandbreedtes zodra de investering is gepleegd? Onder welke samenloop van omstandigheden zakt de organisatie onder het gewenste/geeiste minimum niveau? Is men in staat om deze omstandigheden tijdig te signaleren en in hoeverre zal men deze omstandigheden kunnen beïnvloeden? Het gaat dus niet alleen om de ratio’s maar ook om de veerkracht, professionaliteit en daadkracht van de (mensen binnen) de organisatie. De financierbaarheid van een organisatie wordt getoetst op: • (Uiteraard) de geprognosticeerde ontwikkeling van de kengetallen (solvabiliteit en liquiditeit); • Opbouw en samenstelling van de balans; • Opbouw en samenstelling van de toekomstige cashflow; • Kwaliteit van het management; en • Kwaliteit, volledigheid en tijdigheid van de gepresenteerde informatie. De geloofwaardigheid van de gepresenteerde businesscase en de degelijkheid van de onderbouwing is in deze cruciaal. Is men te behoudend dan oordeelt de tegenpartij: “men heeft geen geloof in eigen kunnen”, is het te optimistisch dan behoort men tot de categorie “dromers”. Het gevolg van beide is gelijk: een kredietvraag zal niet worden beloond of slechts tegen ongunstiger voorwaarden. De belangrijkste kengetallen die getoetst worden zijn: • Solvabiliteit (Eigen Vermogen/Totaal Vermogen), in hoeverre is een organisatie in staat om effecten uit dynamische risico’s op te vangen; • Liquiditeit, quick ratio (vlottende activa -/- voorraden)/vlottende passiva, in hoeverre is men in staat om de korte termijn schulden te voldoen uit de korte termijn vorderingen en/of liquide middelen?; • Werkkapitaal (vlottende activa -/- vlottende passiva), vertelt enerzijds iets over de liquiditeit van de organisatie maar anderzijds ook over de wijze waarop de organisatie is gefinancierd; • DSCR, debt service coverage ratio (EBITDA/(rente + aflossing)), in hoeverre wordt er voldoende cash flow gegenereerd om aan de rente en aflossingsverplichtingen te voldoen; • LTV, loan to value (leningbedrag/actuele waarde van de zekerheden), in hoeverre wordt het gefinancierde bedrag afgedekt middels de waarde van de zekerheden. Het toetsen van de veerkracht van de organisatie, kwaliteit van het management en inrichting van het financieel beheer zijn meer subjectief van aard. De uitkomst betekent bij randgevallen vaak de omslag van toch maar wel naar toch maar niet financieren.


17

5.4 Branchegegevens Jaarlijks publiceert ActiZ in samenwerking met onder meer PWC de Benchmark en de Achtergrondrapportage Benchmark. Dit betreft een onderzoek voor de periode 2010-2015. De inventarisatie van gegevens vindt plaats middels een web-tool. Voor 2013 hebben 104 ActiZ-leden meegewerkt aan deze inventarisatie. Hieruit is een beeld gedestilleerd voor een aantal deelgebieden, en is onderscheid gemaakt in grootte-klassen en in stedelijk versus niet-stedelijk. De Benchmark maakt het mogelijk om uw eigen organisatie met de branche te vergelijken op gebieden als cliënt-tevredenheid, medewerker-score en vele aspecten van de bedrijfsvoering (zowel financieel als niet-financieel). Zie ook Benchmark in de zorg. De creditscan vergelijkt de door u ingegeven kengetallen met branchegemiddelden 1). U kunt op aspecten beter dan, slechter dan of gelijk aan de branche scoren. De Benchmark biedt aan potentiële kredietverschaffers al veel relevante informatie. Daarnaast is ActiZ voornemens om jaarlijks een informatiememorandum samenstellen t.b.v. financiers waarin belangrijke aanvullende macro economische gegevens over de sector, politieke ontwikkelingen en vernieuwende trends een belangrijke plaats zullen innemen. (zie ook hoofdstuk 6). Invoer van gegevens ten behoeve van creditscan Financieel risico profiel Budgetratio

20,0%

Solvabiliteit

25,0%

Liquiditeit (current ratio)

1,01

Netto werkkapitaal (% van de opbrengsten)

2,0%

Kasstroom (% van de opbrengsten)

3,0%

DSCR

1,20

Bedrijfsmatig risico profiel Kapitaallasten per cliëntuur

€12,27

Nettomarge (VVT)

2,0%

Totale kosten (exclusief kapitaallasten per cliëntuur zzp)

97,0%

Boekwaarde gebouwen in % van de aanschafwaarde van gebouwen

58,0%

Scenario

1) Gedifferentieerd naar deelgbied V&V, niet naar omvang of lokatie

18

€76,35

Bezettingsgraad ZZP (intramuraal)


Vóór beleid

Na beleid

6 Marktverkenning 6.1 Financiering In stappen 2 (de businesscase) en 3 (investeringsbeslissing) heeft een zorginstelling de impact van haar strategische beslissingen op het verloop van haar toekomstige kasstromen in beeld gebracht met het doorrekenen van een meerjarenplanning. Zo ontstaat een beeld van het tekort of overschot aan geld per jaarultimo. Dit verloop zal een correlatie hebben met het soort investering en vertegenwoordigt nieuw ontstane financieringsbehoefte. Het is belangrijk om na deze analyse te bezien of het verloop binnen een boekjaar als gevolg van seizoenspatronen in geldstromen van een organisatie substantieel kan gaan wijzigen als gevolg van de genomen strategische beslissing en/of een wijzigende opzet van de bekostiging van de sector. Nadat beide analyses zijn uitgevoerd heeft men een helder beeld van de financieringsbehoefte qua hoogte, type (investering en/of werkkapitaal) en looptijden. Vanuit de voorgaande stappen heeft men een antwoord op de volgende vragen: • Volume financieringbehoefte (grosso modo: kleiner dan EUR 5 mio, EUR 5 – 20 mio, groter dan EUR 20 mio); • Looptijd financieringsbehoefte (kleiner dan 15 jaar, groter dan 15 jaar); • Solvabiliteit na investering > 20%, tussen 15 – 20% of < 15%; • Initiatief met groot maatschappelijk belang en/of lokale betrokkenheid (maatschappelijk/lokaal/beide); • Cash flow uit investering jaar 1 t/m 5 is goed, matig of onvoldoende; • Waarde van de te verschaffen zekerheden zijn goed, matig of onvoldoende; • Instelling kan aanvullende zekerheden en/of eigen middelen inbrengen; • Instelling heeft te maken met substantiele (her)financieringsvraagstukken (niet, op termijn < 5 jaar of op termijn > 10 jaar); • Inkomsten uit investering vloeien grotendeels voort uit (AWBZ/ZVW/Wmo/Huur); • Inkomsten uit investering zijn al dan niet inflatie-vast; • Gebruiksduur object (korter dan 5 jaar, 5 tot 15 jaar, langer dan 15 jaar); • Verwachte waarde object einde gebruiksduur (nihil, matig of substantieel). Vanuit de creditscan is er een beeld ontstaan ten aanzien van het risicoprofiel en de financierbaarheid van de casus (hfd 4). Middels de geformuleerde financieringsstrategie wordt evenwicht gebracht in het dossier (hfd 5). Vanuit de financieringstrategie dient de vraag richting de kapitaalmarkt te worden geformuleerd. Dit doet men door de financieringsbehoefte en –strategie te vertalen in financieringsvormen en het onderzoeken van potentiele bronnen.


19

6.2 Financieringsvormen en bronnen In onderstaande figuur Financieringsvormen en –bronnen treft u een beslisboom aan. Schematisch is weergegeven welke vormen en bronnen van financiering beschikbaar zijn. De beslisboom dient ter ondersteuning bij het zo concreet mogelijk formuleren van de vraag aan de (kapitaal-)markt. Elke stap in het schema vertegenwoordigt een te maken keuze per beoogd financieringsinstrument. In een aantal gevallen zijn meerdere selecties mogelijk. Per in te zetten instrument zult u separaat alle stappen dienen te doorlopen. De keuzes die u maakt dient u te kunnen onderbouwen vanuit de conclusies van de voorgaande fases. De keuzes moeten qua complexiteit of toegankelijkheid passen bij uw organisatie, en de hoogte en looptijd van de financieringsbehoefte. Financiële debacles ontstaan meestal niet door frauduleus handelen maar door onoordeelkundig handelen en/of op basis van onvolledige informatie. Wees dus kritisch ten aanzien van uw keuzes. Tevens dient u er rekening mee te houden dat naarmate de gekozen opzet meer afwijkt van de reguliere vormen van financiering vaak ook het risico op imagoschade toeneemt. Beslisboom Financieringsvormen en -bronnen Financiering

Kredietnemer

Vorm

Bron

Vergoeding

Rangorde

On balance

Eigen vermogen

Eigen inbreng

Marktconform

Prefent

Bemiddeld

Off balance

Vreemd vermogen

Borg/garant

Maat schappelijk

Concurrent

Juridisch

Bancair

Vast

Achtergesteld

Fiscaal

Institutioneel

Variabel

Professioneel

Niet professioneel

6.2.1. Kredietnemer Een belangrijke eerste stap in het traject is het bepalen wie de kredietnemer wordt? Wordt de financiering aangetrokken door de zorginstelling zelf of zal dit door een derde partij worden verzorgd op basis van een huur- of leasecontract dat de zorginstelling sluit met deze derde partij? In alle gevallen is de stabiliteit van de kasstromen die dienen te worden opgebracht, medebepalend voor het risicoprofiel van de financiering. Indien het huur- of leasecontract een looptijd heeft van langer dan 5 jaar, kan worden gesproken over een indirecte financieringsvorm. De gekozen structuur zal voor een langere termijn impact hebben op de (financiële) bedrijfsvoering van de organisatie. Het aangaan van dit soort off-balance transacties vraagt minimaal dezelfde aandacht en zorgvuldigheid als van een on-balance financiering. Een traditioneel huurcontract voor een periode van maximaal 5 jaar voor een niet-strategisch vastgoed object, laten we in dit document buiten beschouwing. Het gaat hier immers zeer zelden om een financieringsvraagstuk. We behandelen hier de meer hybride vorm van huren waarbij de zorginstelling in een hoge mate de

20

Derden


investeringsbeslissing (mede) bepaalt. In ruil hiervoor zal men vaak bereid moeten zijn om een aantal voordelen die verbonden zijn aan een traditioneel huurcontract, in te leveren: de belangrijkste zal de huurtermijn zijn. Off-balance financieringen zijn er in vele vormen en leiden in een aantal gevallen al lang niet meer tot het daadwerkelijk off-balance brengen van de investering in de vaste activa. Veel huurcontracten blijken inhoudelijk te kwalificeren als financial lease en moeten om die reden toch op de balans genomen worden. Indien een organisatie als primair doel heeft om het actief niet op eigen balans te krijgen is het zaak om daaromtrent gedegen advies in te winnen. Daarbij dient u dan rekening te houden met het feit dat regelgeving in deze, vertraagd weliswaar, de internationale ontwikkelingen volgt. Het is dus heel wel mogelijk dat de opinie van uw accountant en belastingdienst wijzigt gedurende het gebruik van het actief met dito gevolgen voor uw balans. Off-balance constructies worden in de non-profit sector steeds vaker ingezet om risico’s te verleggen naar partijen die deze inhoudelijk beter kunnen beheersen en/of financieel dragen. Voorbeelden zijn beleggings-/ vastgoedfondsen, DBMFO 1) en Publiek Private Samenwerking (PPS). In dit type constructies kan in een separate entiteit (Special Purpose Vehicle ofwel SPV) Eigen Vermogen met recht op winstdeling worden aangetrokken. Dit is voor veel non-profit instellingen op eigen balans niet mogelijk en/of wenselijk. Het kan echter wel passend zijn om in een SPV de Eigen Vermogensverschaffer een potentieel hoger rendement in het vooruitzicht te stellen indien deze partner risico’s overneemt zoals restwaarderisico, leegstand, onderhoud en/of dagelijks beheer. Bijkomend voordeel is dat een huursom of leasetermijn een voorspelbaar, stabiel kostenpatroon oplevert dat beter past bij de bekostiging van veel instellingen. De traditionele kapitaalslast op basis van rente en afschrijving die in de aanvangsfase het hoogst is gecombineerd met het onvoorspelbare karakter van risico’s past soms niet bij de financiële draagkracht van een organisatie. Dit laatste zal meer en meer een rol gaan spelen nu banken hun eisen aan kredietverlening verhogen en de looptijd van commitments verlagen. Hierdoor krijgt men vaker dan voorheen te maken met financiële risico’s zoals rente- en herfinancieringsrisico’s. Ook deze kunnen worden verlegd naar de partner.

6.2.2 Vorm In paragraaf 1.2 van dit document hebben wij al de definitie van de aard van Eigen en Vreemd Vermogen gegeven. Bij het formuleren van uw financieringstrategie heeft u al vastgesteld welke vorm(en) van vermogen u nodig heeft. Het aantrekken en uitzetten van vermogen is direct of indirect in Nederland/Europa aan strenge weten regelgeving gebonden, een en ander lichten wij verder toe in paragraag 6.2.3. Bron. De belangrijkste van toepassing zijnde wet is Wet financieel toezicht (Wft), in deze wet zijn de volgende verschijningsvormen van vermogen benoemd: • Effecten: verhandelbare waardebewijzen in de vorm van aandelen, obligaties of participaties in onder meer commanditaire vennootschappen en vastgoedfondsen. Een kenmerk van aandelen is dat de houder ervan mede-eigenaar wordt van de onderneming die de aandelen uitgeeft. Ook de houder van een participatie is gerechtigd tot een deel van het vermogen van het fonds, zij het niet als medeeigenaar. Obligaties daarentegen zijn een vordering. Degene die een obligatie koopt, leent geld aan de onderneming die de obligaties uitgeeft. • Waardebewijs/vruchtgebruik beleggingsobject: men betaalt en men krijgt daarvoor in ruil: - Een recht op een zaak: bijvoorbeeld het vruchtgebruik. Je mag het product gebruiken en de ‘vruchten’ daarvan gebruiken alsof je zelf de eigenaar bent; of - Een recht op een (deel) van de opbrengst van het product. Het toegezegde rendement is afhankelijk van het betreffende object. 1) Design, Built, Maintain, Finance and Operate


21

6.2.3 Bron 6.2.3.1 Eigen middelen (Een deel van) het benodigde geld voor de investering kan binnen de eigen organisatie aanwezig zijn. De afweging om de beoogde investering geheel of gedeeltelijk te betalen met eigen middelen dient op z’n minst zo zorgvuldig te gebeuren als het benaderen van de financiële markten. De hoogte en de verwachten doorlooptijd van de inzet van de eigen middelen mag strategische (investerings-)beslissingen in de toekomst niet blokkeren of de benodigde financiële ruimte wegnemen die nodig is voor reorganisatie van de langdurige zorg. Ook zal men bij het toetsen van de financiële haalbaarheid van het project minimaal een marktconforme rente/vergoeding aan deze eigen gelden moeten toerekenen wil men tot een verantwoorde, bedrijfseconomische afweging komen. Vermogensverschaffers verlangen dat zorgorganisaties in een steeds grotere mate eigen middelen inzetten voor het financieren van nieuwe initiatieven. De achtergrond voor deze eis is gelegen in het gewijzigde risicoprofiel van de sector. De Loan to Value 1) schuift langzaam maar zeker van 100% vóór de invoering van de NHC naar 85% tot voor kort en nu naar 80, 75, 70% ....? Inverdienen in de fase tot inbebruikname van het pand wordt in beperkte mate door banken toegestaan. Dit is echter niet zonder risico. De aanvullende middelen moeten in de betreffende periode wel beschikbaar komen. Een lagere LtV is een mes dat aan twee kanten snijdt: het weerspiegelt de aanwezigheid van de gewenste buffer voor het opvangen van risico’s en de te betalen kapitaalslasten liggen lager waardoor de rentabiliteit, solvabiliteit en de liquiditeit van de organisatie sneller herstellen na de investering. Een lagere LtV is op zich dus gunstig. Maar het betekent inbreng van ander vermogen dan strikt bancair vreemd vermogen. Dat kunnen eigen middelen zijn. 6.2.3.2 Externe bronnen van vermogen Het verlagen van de LtV-norm is de voornaamste oorzaak voor veel instellingen om hun horizon qua vermogensbronnen te verbreden. Men ziet zich genoodzaakt om het gat tussen wat de bank wil vertrekken in hoogte en/of vorm te vullen vanuit andere bronnen. Of om de gehele financieringsbehoefte elders onder te brengen. Institutionele partijen (zoals pensioenfondsen, verzekeraars e.d.), professionele en/of nietprofessionele beleggers zijn een alternatieve financieringsbron. Het aantrekken van kapitaal van nietbancaire partijen kan onderhands of door middel van publiek verhandelbare effecten. Voor de Wft is er al sprake van ‘aanbieden aan het publiek’ indien het aanbod van een vermogenstitel gericht is aan meer dan 1 persoon. Het aantrekken van gelden kan geschieden op basis van eigen kredietwaardigheid maar kan ook (deels) plaatsvinden op basis van kredietwaardigheid van een derde partij. Er is dan sprake van een borg of garant. De vermogensbron die u wenst te benaderen dient te passen bij uw vermogensvraag. Institutionele partijen hebben over het algemeen de voorkeur voor grotere volumes in vermogenstitels met een creditrating die voorts relatief goed verhandelbaar zijn. Ze zijn daarom als tegenpartij voor de meeste zorginstellingen minder geschikt. Een groep instituele beleggers beziet momenteel of men gaat participeren in beleggingsfondsen gericht op het verstrekken van financiering aan specifieke doelgroepen zoals het MKB of de zorg(-vastgoed). Geld vanuit deze bronnen wordt middels dit type fondsen toegankelijk voor de sector. Het beleggingsbeleid evenals de risicobereidheid van professionele beleggers zoals family offices en niet-professionele beleggers is heel divers. Zaken als belangen bij de realisatie van het project, affiniteit met het onderwerp en/of maatschappelijk belang kunnen binnen dit segmenten tot andere afwegingen leiden. Dit maakt dat de kans van slagen bij het benaderen van deze partijen vooraf moeilijk kan worden ingeschat.

1) V erhouding tussen geleend geld en materieel bezit (met name vastgoed). Een LtV van 80% betekent dat de vastgoedwaarde voor 80% met vreemd vermogen is gefinancierd, waarbij de wijze waarop de waarde wordt bepaald wordt voorgeschreven door de financier.

22


6.2.3.3 Wet en regelgeving Zoals eerder geschreven is de interactie tussen partijen op de financiële markten streng gereguleerd. Enerzijds beschermen weten regelgeving de zorgaanbieder in de interactie met professionele marktpartijen, anderzijds verplicht men zorgaanbieders om zorgvuldig op te treden indien publiek verhandelbare effecten worden uitgeven. De roadmap heeft niet tot doel uitputtend alle relevante weten regelgeving behandelen. Wel wordt een aantal belangrijke elementen voor uw beeldvorming uit de volgende wetten en richtlijnen in dit document behandeld: • Wet financieel toezicht (Wft); • Wet oneerlijke handelspraktijken (OHP); • Europese richtlijn beheerders van alternatieve beleggingsinstellingen (AIFM richtlijn). Toezichthouders in deze zijn: • Autoriteit Financiële markten (AFM); • De Nederlandse Bank (DNB); Toezicht op de financiële markt is vormgegeven door middel van 3 peilers: • Eerlijke en zorgvuldige financiële dienstverlening; • Eerlijke en efficiënte werking kapitaalmarkten; en • Stabiliteit van het financiële stelsel. Het geheel van wetten en regels heeft direct of indirect impact op de totstandkoming van transacties, onderhands of publiek. Een bank of een andere professionele marktpartij is op grond van de Wft in hoge mate vrij om specifieke afspraken te maken (of juist niet) bij het verstrekken van een onderhandse financiering. Echter de vorm waarin een en ander wordt gegoten, zal direct effect hebben op de wijze waarop het instrument in de eigen boeken dient te worden gewaardeerd en dus op het rendement. De condities en voorwaarden voor onderhandse financieringen die u krijgt voorgelegd, staan dus indirect onder invloed van bancaire weten regelgeving zoals Basel II (en ook al III), IFRS en/of RJ. Met name de niet-professionele belegger/marktpartij heeft een beschermde positie binnen de weten regelgeving, denk hierbij o.a. aan de zorgplicht van banken. Een niet-professionele belegger is een belegger die buiten de kaders van de definitie professionele belegger Wft valt. Betreffende definitie van professionele belegger is als volgt: a Bank; b Beheerder van een beleggingsinstelling; c Beheerder van een icbe; d Beheerder van een pensioenfonds of van een daarmee vergelijkbare rechtspersoon of vennootschap; e Beleggingsinstelling; f Beleggingsonderneming; g Nationaal of regionaal overheidslichaam of overheidslichaam dat de overheidsschuld beheert; h Centrale bank; i Financiële instelling; j Internationale of supranationale publiekrechtelijke organisatie of daarmee vergelijkbare internationale organisatie; k Icbe; l Marketmaker; m Onderneming wiens belangrijkste activiteit bestaat uit het beleggen in financiële instrumenten, het verrichten van securitisaties of andere financiële transacties; n Pensioenfonds of daarmee vergelijkbare rechtspersoon of vennootschap;


23

o Persoon of vennootschap die voor eigen rekening handelt in grondstoffen en grondstoffenderivaten; p Plaatselijke onderneming; q Rechtspersoon of vennootschap die aan twee van de volgende omvangvereisten voldoet: 1. een balanstotaal van ten minste € 20.000.000; 2. een netto-omzet van ten minste € 40.000.000; 3. een eigen vermogen van ten minste € 2.000.000; r Verzekeraar. Veel non-profit instellingen kwalificeerden zich in het verleden op basis van onderdeel 9 als professionele belegger. Naar aanleiding van de Vestia-affaire is in de praktijk (daar waar nog geen formele maatregelen vanuit de betreffende ministeries zijn, handelen marktpartijen er al wel naar) een non-profitinstelling vanuit de aard van haar bedrijfsvoering uitgesloten van dit lijstje en derhalve niet-professioneel geworden. Indien een zorginstelling overweegt om verhandelbare obligaties uit te geven of een andere verhandelbare effecten (zie 6.2.2. Vorm) dan dient men er rekening mee te houden dat aan deze vorm van kapitaal aantrekken wettelijke eisen zijn verbonden. Er dient een prospectus te worden opgesteld die ter goedkeuring aan de AFM moet worden voorgelegd. De prospectusplicht en de informatieplicht na uitgifte van het effect vormt voor veel kleinere partijen een drempel. De betreffende weten regelgeving is ontegenzeggelijk taaie materie waar u wellicht ondersteuning bij nodig zult hebben. Bij de afweging van de inzet van deze financieringsvorm dient u in ogenschouw te nemen dat goede informatieverschaffing in de communicatie met potentiele vermogensverschaffers in alle gevallen cruciaal is. De AFM geeft aan dat een prospectus dient onder meer te bevatten: • De mogelijke risico’s die beleggers lopen; • Hoe de effecten gekocht/verkocht kunnen worden; • De kosten die voor rekening van de belegger komen; • De manier waarop de waarde van het effect vastgesteld of gewijzigd kan worden; • De rente of vergoeding aan de belegger en hoe deze rente of vergoeding vastgesteld of gewijzigd wordt; • De activiteiten en de organisatiestructuur van de aanbieder van de effecten; • De financiële positie van het bedrijf dat de effecten aanbiedt. Mogelijke vrijstellingen voor het toetsen van de prospectus kan worden verkregen indien: • De aanbieding geschiedt aan minder dan 150 personen, niet zijnde gekwalificeerde beleggers; • De effecten kunnen (al dan niet in een pakket) slechts worden verworven tegen een waarde van ten minste € 100.000 per belegger; • De nominale waarde van een effect is € 100.000 of meer; • De aanbieding van effecten door een vereniging of instelling zonder winstoogmerk, om haar nietcommerciële doelen te verwezenlijken; • De totale tegenwaarde van de effecten die worden aangeboden is minder dan 2,5 miljoen, berekend over een periode van 12 maanden. Indien gebruik wordt gemaakt van een de vrijstellingsoptie dient u de volgende melding op te nemen in uw prospectus: Let op! U belegt buiten AFM-toezicht. Geen prospectusplicht voor deze activiteit.

24


Gegeven het imagorisico dat een zorginstelling loopt is het zeer de vraag of men voor de vrijstelling zou moeten opteren zeker indien men lokaal, maatschappelijk betrokken niet-professionele bronnen zou willen aanboren. Men kan opteren voor een vrijwillige toetst door de AFM. De AFM toetst daarbij niet inhoudelijk de financiële gegoedheid van uw casus maar kijkt of de prospectus volledig, consistent en begrijpelijk is. De wet OHP is in alle gevallen van toepassing. De Autoriteit Consument & Markt (ACM) kan optreden op basis van deze wet indien er sprake is van agressieve of misleidende handelspraktijken. De Consumentenautoriteit (voorganger van de ACM) heeft in deze een document gepresenteerd die men kan downloaden van de website www.AFM.nl. Deze wet biedt bij overtreding mogelijkheden om de tegenpartij (bestuurlijk) aansprakelijk te stellen.

6.2.4 Vergoeding 6.2.4.1 Algemeen Voor het beschikbaar stellen van vermogen wordt doorgaans een vergoeding gevraagd c.q. geboden, waarbij er bij een marktconforme vergoeding een relatie is tussen het risico op de belegging versus het geboden rendement. De vergoeding kan zijn in geld of natura (zie ook 6.2.2 Vorm). De hoogte van de vergoeding kan vooraf voor de gehele of een gedeelte van de looptijd van de overeenkomst worden vastgelegd (vast) of afhankelijk worden gemaakt van factoren binnen of buiten de bedrijfsvoering van de vermogensnemer (variabel). Een combinatie is ook mogelijk. De vergoeding wordt doorgaans uitgedrukt in een jaarlijks percentage over het ingelegde vermogen. Zoals omschreven in de Inleiding, paragraaf Financiering heeft een EV verschaffer recht op de winst gemaakt door de onderneming. Winst kan gezien worden als vergoeding voor het gebruik van kapitaal, opbrengst van goed management en risicopremie. Winst kan worden toegevoegd aan het EV en/of worden uitgekeerd in de vorm van bijv. dividend. VV verschaffers ontvangen rente over hun ingelegde kapitaal. Rente is opgebouwd uit de risicovrije marktrente + beheerskosten + inflatiecompensatie + risicopremie(s). De inflatievergoeding is bedoeld om de (verwachte) ontwaarding van het uitgeleende geld te compenseren. De risicopremie is een bedrag dat ter dekking dient van het risico (debiteurenrisico). De prijs voor vreemd vermogen wordt in de gelden kapitaalmarkt weergegeven met een yield¬curve. Deze curve geeft het rendement weer voor vergelijkbare leningen met verschillende looptijden. Onder normale marktomstandigheden zal het rendement op kortlopende leningen lager zijn dan voor langlopende. Dit is gelegen in het feit dat de verlangde compensatie voor waardevermindering (inflatie) in combinatie met een hoger risico door de langere looptijd. Yieldcurve 3.00%

2.50%

2.00%

1.50%

1.00%

0.50%

1 / 1 / 2014 1 / 1 / 2016 1 / 1 / 2018 1 / 1 / 2020 1 / 1 / 2022 1 / 1 / 2024 1 / 1 / 2026 1 / 1 / 2028 1 / 1 / 2030 1 / 1 / 2032 1 / 1 / 2034 1 / 1 / 2036 1 / 1 / 2038 1 / 1 / 2040 1 / 1 / 2042 1 / 1 / 2044 1 / 1 / 2046 1 / 1 / 2048 1 / 1 / 2050 1 / 1 / 2052 1 / 1 / 2054 1 / 1 / 2056 1 / 1 / 2058 1 / 1 / 2060 1 / 1 / 2062 1 / 1 / 2064

0.00%


25

Om een rente voor een lening vast te stellen en/of de marktconformiteit van geboden rendement te toetsen wordt vaak de Interbancaire rentes genomen zoals deze doorlopend worden gepubliceerd door Bloomberg of Reuters of door partijen zelf worden berekend. De inflatieverwachting bepaalt voor het de looptijden langer dan 12 maanden het verloop van de yieldcurve. Het verloop van de yieldcurve tot 12 maanden wordt in Nederland beïnvloed door het beleid van de ECB. 6.2.4.2 Toetsen van een rentetarief Het volstaat niet om een genoemd percentage voor een bepaalde looptijd 1:1 op een yieldcurve te leggen om de marge in een tarief vast te stellen. Voordat deze toetst gemaakt kan worden dient het percentage qua samenstelling gelijk te zijn met de percentages zoals deze in een yieldcurve worden gepresenteerd. De kasstromen onder beide berekeningen moeten vergelijkbaar worden gemaakt, de effectieve rente over de lening moet worden bepaald. Binnen de context van deze roadmap gaat het te ver om de financiële rekenkunde die hieraan ten grondslag ligt te behandelen. We beperken ons tot het benoemen van de belangrijkste factoren en verwijzen voor de berekening naar Brigo & Mercurio (Interest Rate Models – Theory and Practice uit 2006) of Hull (Options, Futures and other Derivatives uit 2009). De belangrijkste factoren die in de berekening betrokken dienen te worden zijn: • Startmoment van de financiering; • Aflossingen gedurende de looptijd; • Tijdstip van betaling van de vergoeding, vooraf of achteraf; • Moment van betalen indien de contractuele overeengekomen datum geen valutadag is; • Frequentie van de betalingen: per jaar, kwartaal, maand enz.; • Wijze van vaststellen van de duur een periode bijv. alle maanden gelijkstellen aan 30 dagen en een jaar 360, alles juist toepassen of het juiste aantal dagen en een jaar 360. De laatste berekeningswijze geeft de grootste afwijking. Bij een rente van 5% is de afwijking 0,0694% bij een jaarcoupon. 6.2.4.3 Toetsen van rendement op EV Indien men het verwachte rendement voor een EV verschaffer wil toetsen dient men de kasstromen ten gunste van de EV verschaffer te begroten waarna deze contant kunnen worden gemaakt. Indien men over een langere termijn wil toetsen, berekent men de IRR of de ROI. Bij de berekening van de IRR berekent men de het percentage waartegen het geheel van cash flows uit kosten en baten gelijk is, een break-even situatie dus. De berekeningsgrond is gelijk aan het bepalen van de hierboven vermelde effectieve rente. Bij de ROI wordt het verwachte rendement gedeeld door het ingelegde bedrag. De factor tijd blijft bij deze buiten beschouwing (zie voor IRR en ROI ook § 3.2). Om globaal de rendementseis van een EV verschaffer te bepalen is ten behoeve van ActiZ leden een tool ontwikkeld waarbij de IRR wordt berekend. Het berekende rendement kan dus vervolgens qua opslag worden getoetst aan de eerder toegelichte interbancaire (nagenoeg risicoloze beleggingen) yieldcurve. Het verschil tussen yieldcurve en IRR kan worden beschouwd als de risicopremie voor het EV. Indien een zorgaanbieder te maken krijgt met een constructie die vorm wordt gegeven en buiten de balans van de instelling kan men middels de rendementstool Special Purpose Vehicle (SPV) het verwachte rendement voor de EV-verschaffer in beeld brengen. 6.2.4.4 Maatschappelijk rendement Een specifieke groep beleggers kan de realisatie van een investering steunen door akkoord te gaan met niet-marktconforme voorwaarden en condities. Het gaat dan vaak om een groep die direct of indirect baat heeft bij het verwezenlijken van de plannen danwel een groep die vanuit maatschappelijke betrokkenheid wenst dat de plannen gerealiseerd worden. Vaak accepteert men een hoger risico zonder dat hier een corresponderend rendement tegenover staat. Er zijn ook andere opties mogelijk. Hierbij kan men denken aan het niet direct betaalbaar stellen van de vergoeding maar bijschrijven op hoofdsom, hoogte van de vergoeding afhankelijk stellen van de mate van success van de plannen en/of een (gedeeltelijke) vergoeding

26


in de vorm van een product of een dienst. Verschillende vormen van crowd funding zijn een goed voorbeeld hiervan, echter maatschappelijke vormen van rendement kunnen ook gekoppeld worden aan instrumenten die via de traditionele routes worden aangeboden/verkregen.

6.2.5 Rangorde De rangorde in recht op betaling van vergoedingen en/of terugbetaling van de ingelegde gelden wordt deels bepaald vanuit de vorm: EV of VV (zie ook Inleiding, § 1.2 Financiering). Binnen een vorm kan men afwijkende c.q. preferente posities hebben. Een preferente rol kan voortkomen uit de wet maar ook het gevolg zijn van vastgelegde condities en voorwaarden. Bij EV geeft een (cumulatief) preferent aandeel voorrang bij het betalen van dividend. Bij het opstellen van een vreemd vermogenstitel kan expliciet worden bepaald dat een vermogensverschaffer voor de betaling van rente en/of aflossing in rangorde achtergesteld is t.o.v. van een of meerdere (groepen) schuldeisers. Dit type VV neigt qua risicoprofiel richting EV, maar is wel preferent t.o.v. EV verschaffers. Ook kan worden vastgelegd dat men bij uitwinning van een vordering voorrang heeft op terugbetaling van de pro resto schuld en bijkomende kosten uit de opbrengst van te verkopen activa. Het belangrijkste voorbeeld hiervan is een hypotheek, andere mogelijkheden zijn verpanding van vorderingen, inventaris, voorraden, e.d.

6.2.6 Derden Naarmate de complexiteit in een dossier toeneemt zal men behoefte hebben aan ondersteuning bij het doorlopen van het gehele traject. Afhankelijk van de keuze kunnen de consequenties juridisch en fiscaal groot zijn. De belangrijkste onderwerpen zijn opgenomen in een checklist die door ActiZ leden gratis kan worden gedownload van de ActiZ website. Het is zeer wel denkbaar dat u gebruik wenst te maken van een deskundige. In deze context besteden we kort aandacht aan de rol van aanbieders, adviseurs en bemiddelaars van een financieel product conform de definitie van de Wft. Binnen deze wet is bepaald dat alle financiële partijen die een rol vervullen richting een niet-professionele belegger, over een AFM-vergunning moeten beschikken. Voor het verstrekken van de vergunning toetst de AFM of de betreffende aanbieders, adviseurs en bemiddelaars beschikken over procedures die een goede dienstverlening kunnen waarborgen (beloningsbeleid, klachtenregeling, incidentenregeling en borging vakbekwaamheid) en/of de beleidsbepalers geschikt en vakbekwaam zijn. Een vrijstelling hiervoor geldt onder meer bij aanbiedingen vanaf € 100.000 per beleggingsobject of per deelnemingsrecht. De reden van de vrijstelling is dat je van afnemende partijen die voor dergelijke beleggingen kiezen met een minimale investering van € 100.000, mag verwachten dat zij voldoende deskundig en professioneel zijn om de aard van aangeboden producten en de aanbieder van de producten goed te kunnen beoordelen. De Europese richtlijn beheerders van alternatieve beleggingsinstellingen (AIFM richtlijn) is in alle gevallen van kracht. Deze richtlijn ziet er onder meer op toe dat de informatievoorziening vanuit beleggingsinstellingen en –objecten voldoende transparant en integer is. Indien gebruik wordt gemaakt van een vrijsstelling qua vergunning dient in de prospectus de volgende beeltenis te worden opgenomen. Let op! U belegt buiten AFM-toezicht. Geen vergunningplicht voor deze activiteit.


27

Indien zowel van een vrijstelling voor de prospectus als vergunningsplicht gebruik wordt gemaakt moet de volgende melding worden opgenomen: Let op! U belegt buiten AFM-toezicht. Geen vergunning- en prospectusplicht voor deze activiteit.

6.2.7 Gebruik van de beslisboom Indien men op zoek is naar lokale betrokkenheid, verruiming van het risicodragende kapitaal en lagere financieringslasten in de beginfase zou de selectie er als volgt uit kunnen zien: Financiering

Kredietnemer

Vorm

Bron

Rangorde

Derden

On balance

Eigen vermogen

Eigen inbreng

Marktconform

Prefent

Bemiddeld

Off balance

Vreemd vermogen

Borg/garant

Maat schappelijk

Concurrent

Juridisch

Bancair

Vast

Achtergesteld

Fiscaal

Institutioneel

Variabel

Professioneel

Niet professioneel

28

Vergoeding


7 Prospectus 7.1 Algemeen Als u alle voorafgaande stappen heeft doorlopen, heeft u waarschijnlijk een helder antwoord op de vragen wat, wie, wanneer en waarom. Het is nu zaak om de hoeveelheid aan informatie terug te brengen naar een handzaam en passend formaat. Indien u gebruik wenst te maken van verschillende bronnen dient de informatieverschaffing per bron te worden opgesteld, rekening houdend met de specifieke rol en dus informatiebehoefte van de beoogde bron. Zoals aangegeven in hoofdstuk 6 zijn er in een aantal gevallen zelfs wettelijke kaders.

7.2 Informatiememorandum Voor de wijze waarop informatie wordt verschaft ten behoeve van een onderhandse transactie bestaat geen vastgesteld format. Bij de samenstelling ervan dient men zich er van bewust te zijn dat het geheel het visitiekaartje van de organisatie is. Het is evident dat de inhoud volledig, transparant en integer dient te zijn, maar ook de wijze van presenteren is van groot belang. Een bondige vertaling van een complexe investeringsbeslissing in een heldere, daadkrachtig verzoek aan de kapitaalmarkt zegt immers veel over de meer subjectieve kwaliteiten die een potentiële vermogensverschaffer ook wil kunnen toetsen, zeker als dit verzoek wordt gesteund door een consistent beeld over de identiteit, positie in de markt, visie en strategie van de zorgaanbieder. In het wilde weg Informatiememerandums versturen heeft geen zin. Zorg dat vooraf kennis is gemaakt met een kandidaat vermogensverschaffer. Gebruik deze ontmoetingen niet voor free consultancy maar presenteer uw organisatie conform hierboven geschetste lijn. Geef uw gesprekpartner de ruimte om haar positie en wensen toe te lichten en maak heldere afspraken voor een eventueel vervolg. Handel vanuit het besef dat het aanbod van met geld schaars is, de werkdruk bij veel banken of alternatieve partijen hoog ligt en de informatiedruk ook bij hen voortvloeit uit externe weten regelgeving. In hoofdstuk 2 Businesscase is al een beschrijving gegeven van de meest essentiële bedrijfseconomische informatie die beschikbaar dient te zijn. Hou er rekening mee dat de volgende zaken wellicht snel beschikbaar dienen te zijn: • Statuten, uittreksel KvK, getekende mandaten en /of notulen van de relevante vergadering(en) van de Raad van Toezicht; • Taxatierapporten en onderbouwing van (groot)onderhoudsplannen; • Kadastrale gegevens; • Overzicht regionale demografische ontwikkeling en voor niet-AWBZ (WLZ) gefinancierde activiteiten een marktonderzoek.


29

7.3 Prospectus Indien u opteert voor een uitgifte van een verhandelbaar effect dient er een prospectus te worden opgesteld. Streeft u naar een goedkeuring van de AFM, dan zal men dit document dienen op te stellen conform de richtlijnen zoals deze zijn vastgelegd door de EU in onder meer de Prospectusrichtlijn (2003/71/EG), de herziene Prospectusrichtlijn (2010/73/EU) en de Prospectusverordening (Nr. 809/2004). Deze regelingen bevatten regels voor de vormgeving en inhoud van het prospectus, het basis prospectus, de samenvatting en de informatievereisten. Evenals in hoofdstuk 6 aangegeven, streven we er in de roadmap niet naar om de mogelijk van toepassing zijnde weten regelgeving uitputtend te behandelen. We beperken ons binnen dit document tot het benoemen van de basisbeginselen zodat u voor uw organisatie een eerste evaluatie op dit punt zelfstandig kunt maken. Elementen die wij hier benoemen zijn ook goed te gebruiken in een meer vrijer format. Qua inhoud stelt de wetgever dat de prospectus alle informatie dient te bevatten die van belang zijn voor het vormen van een verantwoord oordeel over het vermogen, de financiële positie, het resultaat en de vooruitzichten van de uitgevende instelling en/of eventuele garanten. Het document dient alle relevante informatie te bevatten die bekend was op het ogenblik dat de prospectus wordt opgesteld. Daarbij dient duidelijk te worden vermeld bij wie de verantwoordelijkheid rust voor de verstrekte informatie. Uiteraard bevat de prospectus een opsomming van alle rechten die aan het betreffende effect verbonden zijn. Bij de vormgeving van de prospectus dient men zich te houden aan de in de richtlijn gedefinieerde schema’s en bouwstenen. De samenstelling hiervan varieert nagelang de aard van de uitgevende instelling. De prospectus kan worden vormgegeven in 1 document of in 3 separate documenten, te weten de samenvatting, registratiedocument en verrichtingennota. Deze laatste werkwijze heeft alleen zin indien een instelling voornemens om meerdere emissies binnen een termijn van 12 maanden te doen. De prospectus dient op inhoud een vaste indeling te respecteren. Het document dient als volgt te zijn opgebouwd en dient o.a. de volgende toelichting te bevatten: • Titelpagina; deze pagina mag geen inhoudelijke informatie bevatten; • Inhoudsopgave; • Samenvatting; moet kort en bondig zijn en mag geen informatie bevatten die niet elders in het document wordt behandeld of strijdig is met de hoofdtekst. In de Wft (artikel 5,14) is een waarschuwende tekst opgenomen die verplicht moet worden verwerkt in de samenvatting. Deze tekst luidt als volgt: a De samenvatting gelezen moet worden als een inleiding op het prospectus; b Een beslissing om in de effecten te beleggen gebaseerd moet zijn op de bestudering van het gehele prospectus door degene die in de effecten belegt; c Indien een vordering met betrekking tot de informatie in het prospectus bij een rechterlijke instantie aanhangig wordt gemaakt, de eiser in de procedure eventueel volgens de nationale wetgeving van de lidstaten de kosten voor de vertaling van het prospectus draagt voordat de vordering wordt ingesteld; en d Degenen die de samenvatting, met inbegrip van een vertaling ervan, hebben ingediend en om een verklaring als bedoeld in artikel 5:10, eerste lid, hebben verzocht, uitsluitend aansprakelijk kunnen worden gesteld, indien de samenvatting gelezen in samenhang met de andere delen van het prospectus misleidend, onjuist of inconsistent is, of indien de samenvatting gelezen in samenhang met de andere delen van het prospectus, niet de kerngegevens bevat om beleggers te helpen wanneer zij overwegen in die effecten te investeren.

30


• R isicofactoren; dit onderdeel van de prospectus dient compleet te zijn. U mag geen risico’s elders in het document behandelen. U behandelt de risicofactoren die voortvloeien uit de aard van de onderneming, de markt waarin u opereert en de eigenschappen van het betreffende effect. Er moet nadrukkelijk op worden gewezen dat de waarde van de belegging geheel of gedeeltelijk teniet kan gaan en/of dat er mogelijk aanvullende aansprakelijkheid ontstaan. Besproken factoren mogen niet worden afgezwakt of elders is het document verder worden toegelicht; • Overige informatie die noodzakelijk is om een verantwoord beeld te kunnen vormen van de financiële positie van de uitgevende instelling. De minimale informatie vereisten zijn per soort effect en per bedrijfsomvang van de uitgevende instelling vastgelegd in de eerder vermelde verordening. Het gaat hierbij om elementen die betrekking hebben op: - Verantwoordelijke personen; - Natuurlijke personen; naam en functie; - Rechtspersoon; naam en statutaire zetel - Belangen (evt. tegenstrijdige belangen) van betrokken natuurlijke en rechtspersonen; - Reden van aanbieding en bestemming van de opbrengsten; - Informatie over het effect, zoals beschrijving type, munteenheid, rangorde, verbonden rechten, uitgifte datum etc.; - Informatie over de onderligggende waarde, zoals uitgifte koers en (rente)vergoeding; - Inlichtingen over vormgeving van de aanbieding, tijdschema, hoe te reageren, kosten etc.; - Informatie over de financiële gegoedheid van de uitgevende instelling; - Overzicht van de bedrijfsactiviteiten; - Organisatiestructuur; - Tendensen; - Winstprognoses en ramingen; - Bestuurs-, leidinggevende en toezichthoudende organen; - Belangrijkste aandeelhouders; - (historische) Financiële gegevens + accountantscontrole; - Tussentijdse en andere financiële informatie. Een concept prospectus die ter goedkeuring wordt verzonden aan de AFM moet worden vergezeld van een aanbiedingsbrief en ingevulde relevante verwijzingstabellen. Deze tabellen kunt u ook gebruiken als leidraad om een prospectus op te stellen, ongeacht of u voornemens bent om een goedkeuring aan te vragen. Daarnaast wordt via de website van de AFM een online cursus goedkeuringsprocedure prospectussen AFM aangeboden.


31

8 Financieringsbeslissing 8.1 Algemeen Indien u in deze fase bent aanbeland heeft u succesvol één of meer financieringsbronnen weten aan te boren. U heeft één of meer aanbiedingen ontvangen. Het gaat nu om de beslissing welke aanbieding het beste past bij uw organisatie. In hoofdstuk 5 hebben we bepaald tegen welke voorwaarden en condities uw organisatie idealiter zou moeten worden gefinancierd. Om tot een objectieve afweging van de verschillende aanbiedingen te komen is het wenselijk op de voorwaarden en condities, voor zover mogelijk, onderling vergelijkbaar te maken en deze vervolgens te toetsen aan de vastgestelde financieringsstrategie. De analyse mag zich niet alleen beperken tot de offerte/aanbieding: meestal wordt ook verwezen naar naar algemene, bancaire en krediet-technische voorwaarden. Deze verschillen per vermogensverschaffer met potentieel ver strekkende consequenties. Mocht u slechts over 1 aanbieding beschikken dan is het nog altijd wenselijk om de toets t.o.v. het geformuleerde financieringstrategie grondig te verrichten. De keus uit 1 lijkt dan misschien wel geen keuze, maar indien de voorwaarden van deze aanbieding ver verwijderd zijn van uw financieringsstrategie levert deze toets cruciale informatie. Bovenal zult u dienen te toetsen of de economische zelfstandigheid van uw organisatie op de middellange termijn onder druk komt te staan door het accepteren van het betreffende voorstel. Uitstellen is mogelijk nog altijd een alternatief.

8.2 Voorwaarden 8.2.1 Looptijd Zodra men aanbiedingen gaat vergelijken is het belangrijk om na te gaan of u te maken heeft met een gecommiteerd voorstel. Het is mogelijk dat de aanbieding is gedaan onder voorbehoud van goedkeuring door een krediet- of beleggingscommissie, raad van commissarissen of een vergelijkbaar orgaan. Dit betekent dat er nog een essentiële stap in het gehele interne proces van de vermogensverschaffer dient te worden gezet. Beschouw deze voorwaarde ook als zodanig. Deze zin staat er niet voor niets, laat u niets anders wijs maken. Het is mogelijk dat het beoogde financieringsinstrument min of meer maatwerk is tussen twee of meerdere partijen, waarbij de verdere uitwerking tijdrovend en kostbaar is. Het is dan goed denkbaar dat partijen het belangrijk vinden om een deel van de voorwaarden en condities tussentijds vast te leggen. Dit om teleurstelling achteraf te voorkomen. Voorbehouden die in deze context worden gemaakt zijn van een andere orde en dienen ook in een ander licht te worden bezien. Indien u te maken heeft met een gecommiteerd voorstel dient u goed na te gaan hoe dit commitment is vormgegeven. Bepaalde soorten (m.n. kortlopend) vreemd vermogen zijn door hun aard dagelijks wijzigbaar en/of opzegbaar. Voor andere soorten geldt dat men niet verplicht is om na het vervallen van

32


de looptijd u een aanbieding tot doen om het restbedrag opnieuw te financieren. Een voorbeeld hiervan zijn kasgeldleningen of variabel rentende leningen. Indien niet expliciet is vastgelegd dat de bank zich commiteert om na het verstrijken van de afgesproken en vastgelegde periode een nieuw aanbod te doen, is men vrij om dit achterwege te laten. Ook bij langlopende leningen dient u goed na te gaan hoe het commitment is vormgegeven. Een lening die in 30 jaar lineair of middels een annuïteit dient te worden afgelost tot nul, betekent niet automatisch dat de kredietverschaffende partij zich ook daadwerkelijk voor een periode van 30 jaar voor de vermelde condities en voorwaarden aan uw instelling verbindt. In de voorwaarden kan zijn opgenomen dat de pro resto hoofdsom van de lening na een periode van bijv. 15 jaar geheel dient te worden afgelost of tegen alsdan vast te stellen rente en overige voorwaarden kan worden verlengd. Op dat moment kan men ook beslissen om de lening niet te verlengen maar dat het restant bedrag van de lening ineens dient te worden voldaan. Er is dan sprake van een herfinancieringsrisico en dit risico hoeft niet 1:1 gerelateerd te zijn aan de financiële performance van uw organisatie.

8.2.2 Convenant Naast de voorgestelde looptijd van het contract legt een vermogensverschaffer vaak vast onder welke voorwaarden of omstandigheden men een contract tussentijds, vaak eenzijdig mag of kan aanpassen of zelfs beëindigen. In het laatste geval geeft men aan onder welke voorwaarden en condities de financiering opzegbaar of opeisbaar is. Dit onderdeel van een aanbieding is in belang fors toegenomen de afgelopen jaren. Voorwaarden en omstandigheden die met regelmaat worden aangetroffen in contracten zijn: 1 Minimale solvabiliteit; 2 Minimale aflossingcapaciteit; 3 Minimale waarde onderpand; 4 Pari Passu; 5 Negative plegde; 6 Material Adverse Clause; 7 No further Indebtness; 8 No change in management; 9 No change of ownership. In de praktijk komt het erop neer dat de manoeuvreerruimte van een organisatie danig kan worden ingeperkt door de eisen die in het convenant worden vastgelegd. Het is dan ook van groot belang om de voorwaarden binnen het convenant niet alleen te toetsen aan de (financiële) situatie per heden maar ook goed na te gaan in hoeverre andere plannen in de nabije toekomst door deze condities worden geraakt. Indien de beoogde financiering geen traditionele lening is, is het daarnaast van groot belang om met uw accountant te overleggen over de wijze waarop het financieringsinstrument/construct in de jaar-rekening zal worden verantwoord en of men binnen afzienbare termijn verwacht dat hierin wijzigingen zullen optreden. Dit om verrassingen achteraf te voorkomen.

8.2.3 Rente en kosten In § 6.2.4 Vergoeding is al aangegeven dat percentages niet zonder meer met elkaar kunnen worden vergeleken. Afhankelijk van de wijze van berekenen van de vergoeding kunnen de kosten effectief sterk afwijken. Het is dus belangrijk om de effectieve kasstromen per aanbieding te berekenen en eventueel te verdisconteren ten einde een objectieve vergelijking te kunnen maken. Vergeet hierbij niet de afsluitprovisie, kosten voor notariaat, adviseurs, juristen e.d. Naast de in § 3.2 en § 6.2.4 vermelde tools kunt u, indien u lid van ActiZ bent, tegen een gereduceerd tarief gebruik maken van de T4T Interestmanager. Deze tool stelt u in staat om voor de elk type financiering de effectieve kosten te begroten.


33

8.3 Financieringsbeslissing Om het besluitvormingsproces zo objectief mogelijk vorm te geven is het goed om vooraf op basis van de conclusies van hoofdstuk 4 een top vijf qua wensen op te stellen en per aanbieding voor de betreffende elementen een waarde toe te kennen. De categorieën dient u zo te kiezen dat, indien van toepassing, meerdere vormen van financiering uit diverse bronnen met elkaar kunnen worden vergeleken. U kunt daarbij denken aan de volgende opzet (de weergegeven categorieën, wegingen en volgorde zijn willekeurig): Voorbeeld van een afweging: lage weging is belangrijker, lage score is beter Constructie 1

Weging (A)

Economische zelfstandigheid

2

Beschikbaarheid

1

Kosten

3

Zekerheden

2

Complexiteit/imaga-risico

2

Totaal aantal punten

Score (B)

Punten (AxB) Toelichting

∑=

De constructie met het laagste aantal punten sluit in deze werkwijze het beste aan op de geformuleerde financieringstrategie. Door deze aanpak vereenvoudigd u de interactie met bijv. een Raad van Toezicht of andere stakeholders en maakt u het besluitvormingsproces transparant.

34


9 Beheer 9.1 Inleiding Zoals in de algemene inleiding gezegd, is uw vertrekpunt een situatie waarin gegevens werden verzameld voor een ordentelijke verslaglegging over het financiële reilen en zeilen van de organisatie. Dit hoofdstuk had daarom ook aan het begin van de roadmap kunnen staan. Wij hebben echter bewust het financieel beheer en haar kaders als laatste in de rij geplaatst. Afhankelijk van de keuzes in de voorafgaande fases zullen er mogelijk veranderingen moeten worden doorgevoerd, dan wel kan dit wenselijk zijn. Beheer kunt u dus zien als het begin en het eindpunt van de route. Mocht u gedurende de inzet van de roadmap geen substantiële wijzigingen hebben doorgevoerd of voorgenomen, dan is dit hoofdstuk zeker nog de moeite waard. Alle non-profit instellingen in Nederland moeten aan de slag met het nieuwe normenkader van het Ministerie van Financiën. Dit normenkader behandelen wij in dit hoofdstuk vanuit het perspectief van de treasuryfunctie.

9.2 Gemeenschappelijk normenkader voor financieel beheer Op 27 november 2013 heeft het Ministerie van Financiën een nota uitgevaardigd met een set minimumeisen voor een ordentelijk financieel beheer en een transparante verantwoording. Iedere organisatie dient uitvoering aan financieel beheer vorm te geven: “Administratieve systemen en processen worden zo ingericht dat doorlopende interne monitoring en auditing op streefwaarden, KPI’s en de financiële positie en -risico’s (vermogen, financieringinstrumenten, cashflow, liquiditeit en solvabiliteit) kan plaatsvinden”. Dit moet volgens dezelfde normenkader omdat “een organisatie in staat moet zijn om op transparante wijze en integraal verantwoording afleggen, waarbij de belangen van de stakeholders centraal staan”. In eerste instantie zou men kunnen concluderen dat dit alles vanzelfsprekend is en dat er eigenlijk dus geen sprake is van een vernieuwende aanpak. Kijkt men een niveau dieper dan wordt er wel degelijk gevraagd om het financieel beheer anders of breder vorm te geven. De crux zit in: • De gecombineerde opdracht: doorlopend, monitoring en (financiële) risico’s, versus • Verantwoording aan de stakeholders Bij veel zorginstellingen ligt de focus op de traditionele verslaglegging achteraf waarbij de voornaamste stakeholder het zorgkantoor is. Uiteraard wordt er dan gekeken naar de ontwikkeling van de huidige financiële positie en de risico’s, prestatie-indicatoren, kengetallen of andere vormen van analyse. Maar niet voor niets is in het normenkader de meerjarenplanning expliciet genoemd als instrument. Er ligt in het normkader een duidelijke opdracht om de verwachte toekomstige ontwikkelingen doorlopend in beeld te brengen. Dit dient te geschieden voor alle stakeholders. Los van uw mogelijke financieringsvraagstukken en los gezien van nieuwe stakeholders die hier uit voortvloeien, vraagt dit normenkader om een heroriëntatie op de inrichting van uw financiële beheer. De controlling- en treasuryfunctie binnen uw organisatie zal invulling moeten kunnen geven aan een belangrijk deel van dit normenkader en mogelijke aanvullende eisen die nog volgen vanuit WVS.


35

9.3 Inrichting treasuryfunctie De primaire opdracht van een treasury is borgen dat de organisatie te allen tijde over de benodigde middelen beschikt om aan haar verplichtingen te voldoen. Dit kan gezien de bestaande vermogensstructuur van veel zorginstellingen alleen worden bewerkstelligd indien men toegang tot de kapitaalmarkt verkrijgt en vervolgens behoudt, in een optimale verhouding tussen risico en rendement (zie ook hoofdstuk 5). De omvang van de organisatie, de complexiteit van haar financiële positie gecombineerd met de wensen van haar stakeholders bepalen niet of maar hoe deze functie en de daaraan gerelateerde processen worden vormgegeven. De concrete vertaling van de hiervoor beschreven primaire opdracht naar de specifieke situatie van een organisatie wordt vastgelegd in een treasurystatuut, welke vervolgens dient te worden vertaald in een passende AO/IC en rapportagestructuur. Voor zover weinig nieuws onder de zon. Veel organisaties beschikken al over een statuut en handelen daar ook naar. De vraag is hoe u bewerkstelligt dat de stijgende complexiteit in uw (financiële) bedrijfsvoering adequaat wordt bewaakt en dat u concreet beschikt over een zodanige versterking van uw administratieve processen dat u voldoet aan het normenkader. Dit bewerkstelligt u door het professionaliseren van de cashmanagementfunctie. Het cashmanagement van een organisatie is het meest operationele deel van een treasury, die bij een juiste werking: • De effectiviteit van alle (treasury-/financierings-) beslissingen versterkt; • Een krachtige early warning functie heeft, hetgeen feitelijk middels het normenkader van u wordt gevraagd. Cashmanagement zorgt ervoor dat alle beschikbare relevante data doorlopend wordt vertaald naar toekomstige kasstromen en worden weergegeven in een liquiditeitsprognose op basis van de directe methode. In de kasstromen en kengetallen die op basis hiervan kunnen worden bepaald zit de meest valide informatie over het toekomstig reilen en zeilen van uw organisatie en dus ook over de ontwikkeling van uw financiële positie en risico’s. Een bekende valkuil bij het inrichten van de functie is dat men te veel vanuit een administratief perspectief opereert. Een boekhouding moet kloppen tot op de cent, een projectie van de toekomstige geldstromen moet zich richten op die elementen die voor de betreffende organisatie ongewenste situaties opleveren. In dit type analyses is EUR 1.000,- meer of minder niet relevant.

Wat deze situaties zijn, varieert. Dit is afhankelijk van uw bedrijfsvoering, omvang, wijze van financieren, geplande investeringen en/of andere (financiële) uitdagingen. Als het goed is heeft u deze analyse uitgevoerd voordat u uw treasurystatuut opstelde. Hierbij voegt u desgewenst elementen toe die voort zijn gekomen uit de analyses van stap 2 t/m 4 van de roadmap. Mocht uw treasurystatuut ouder zijn dan 3 jaar, dan is het raadzaam om dit document te actualiseren. Er is veel gebeurd in de afgelopen periode. De inrichting van de processen binnen de cashmanagement-functie moeten dus gericht zijn op het in beeld krijgen en houden van die samenloop van onvoorziene omstandigheden die voor een organisatie tot een dermate risico c.q. kostenpost leidt dat deze de inspanning op het vlak van cashmanagement rechtvaardigen. Vanuit deze analyse bepaal je wie, wat, wanneer binnen dit proces aanlevert, onderhoudt en analyseert. Spreek als management duidelijk uit dat cashmanagement een kritisch proces is en maak mensen verantwoordelijk voor hun tijdige en volledige aanlevering van gegevens. Bij de inrichting van de cashmanagement-functie wordt qua geldstromen vaak onderscheid gemaakt tussen operationele , investerings- en financiële kasstromen. Dit onderscheid is gemaakt omdat de aard van de onderliggende informatie in hoge mate afwijkt en derhalve ook een andere behandeling vraagt. De

36


verantwoordelijkheid voor het tijdig beschikbaar zijn van de juiste informatie dient bij voorkeur zo dicht mogelijk bij de bron te worden gelegd. Het rendement wordt optimaal zodra informele informatie (informatie die niet tijdig of rechtstreeks aan de administratie kan worden onttrokken) op een eenduidige, laagdrempelige wijze kan worden toegevoegd. De operationele kasstromen bestaan uit alle kasstromen die hun oorsprong vinden in de reguliere bedrijfsvoering. We onderscheiden binnen deze stromen twee types. Grote volumes van kleinere bedragen waarbij de feitelijke omvang en timing van de stroom individueel minder goed voorspelbaar zijn, maar die qua uitgaande betaalstroom mogelijkheden bieden om bij te sturen. En geldstromen die qua omvang en tijdstip goed voorspelbaar zijn en geen ruimte bieden om bij te sturen. Investerings- en financiële kasstromen ontstaan door beslissingen op bestuurlijk niveau en zullen vaak een grote impact hebben op het verloop van de liquiditeit. Ingrijpen in deze geldstromen gaat altijd gepaard met hoge kosten en/of imagoschade. Op de volgende pagina volgt een voorbeeld van een opzet voor een liquiditeitsprognose. Voor het opstellen en onderhouden van de prognose kan men de volgende bronnen aanwenden en frequenties aanhouden: Bron

Frequentie

Categorieën Toelichting

Meerjaren planning (MJP)

2x per jaar

Alle

Wordt 2x per jaar geactualiseerd en geeft het totaal beeld inclusief strategische beslissingen

Begroting

Jaarlijks

Allen

Sluit aan op de MJP! Deze begroting wordt 1x per jaar vertaald in een liquiditeitsprognose op maandbasis, horizon 12 maanden. Na vaststelling wordt de 1e versie van dit document de basis voor alle analyses waarbij de actuele ontwikkelingen worden getoetst aan de begroting. De 1e versie mag alleen worden bijgesteld als de formele begroting wordt aangepast. Op deze wijze blijft er aansluiting bestaan met het formele beleid. Voor dagelijks of wekelijks gebruik vertaalt u vervolgens de jaarprognose naar dag of weekbasis. Alle volgende versies (we streven immers naar een levend document) zijn bijgewerkt met de gerealiseerde kasstromen over de afgelopen periode en de nieuwe inzichten voor de komende periode(s).

Kwartaal rapportages

3x per jaar

Allen

Op basis van de kwartaalrapportages dient te worden gecontroleerd of de rapportages over de afgelopen periode op kasbasis (directe methode) aansluiten op de indirecte methode voortuitvloeiende uit de traditionele verslaglegging. Dit is ook het moment om te toetsen of de werkelijkheid zodanig afwijkt van de basisprognose dat het beleid op middellange termijn in gevaar komt. Als u deze stap goed vorm geeft voldoet u aan een belangrijke voorwaarde uit het normenkader. Daarnaast zal eventueel beleid geformuleerd o.b.v. deze rapportages moeten worden verwerkt in het levende document.

Dagafschriften

Wekelijks *)

Operationele kasstromen, m.n. debiteuren en crediteuren

Voor de bewaking van de liquiditeit op korte termijn dient u de prognose op dag- of weekbasis doorlopend te verrijken met nieuwe data. De belangrijkste stap is om minimaal 1x per week de prognose bij te werken met de werkelijk gerealiseerde kasstromen op basis van uw dagafschriften. Hiermee zorgt u er voor dat de prognose maximaal blijft aansluiten op de werkelijkheid en geen wishful thinking wordt van een klein deel van de organisatie.

Transacties

Wekelijks *)

Financieel kasstromen

Gezien de impact van nieuwe of wijzigende financiële transacties is het wenselijk dat nieuwe data op dit vlak zo spoedig mogelijk wordt verwerkt, doch minimaal 1x per week.

Grootboek

Wekelijks *)

Allen

Om het voorspellende karakter voor de korte termijn prognose te maximaliseren kunt na het verwerken van uw dagafschriften informatie beschikbaar over het verloop van debiteuren, crediteuren, projectadministraties e.d. gebruiken om betreffende kasstromen voor de komende 4 tot 13 weken te verrijken.

Informele data

Zo spoedig mogelijk

Allen

Een goede cashmanager heeft voelsprieten door de hele organisatie. Met informatie van de werkvloer kan men de korte termijn prognose verder optimaliseren en kan hij of zij treasury beslissingen beter timen.


37

38

Roadmap financiering (402) 2,000 1,598

EINDSALDO BANK

REKENING COURANT LIMIET

DISPOSITIERUIMTE

(11,402)

(902)

NETTO KASSTROOM

TOTAAL Schuld

(652)

TOTALE FINANCIELE KASSTROOM

(11,000)

(30)

Interest

TOTAAL Leningen

(50) 0

Aflossing lening ZZZ Nieuwe lening ZZZ

(3,000)

(100) 0

Aflossing lening YYY Nieuwe lening YYY

Eindsaldo Lening ZZZ

(150)

TOTALE INVESTERINGS KASSTROOM

(8,000)

(100) (50)

Investeringen Investeringen nieuwbouw Overige investeringen

Eindsaldo Lening YYY

(100)

TOTALE OPERATIONELE KASSTROOM

(2,950)

TOTALE OPERATIONELE UITGAVEN

2,850

TOTALE OPERATIONELE INKOMSTEN

(1,500) (1,000) (200) (200) (50)

2,000 300 200 200 100 50

Inkomsten AWBZ/LIZ ZVW Thuiszorg Wmo Verhuur/Wonen Overige inkomsten

Uitgaven Personele lasten Belastingen Crediteuren Hotelmatige kosten Overige uitgaven

500

2014 1 January

BEGIN SALDO BANK

Maandelijkse Liquiditeitsprognose EUR Stichting XXX

(11,252)

(11,000)

(3,000)

(8,000)

1,748

2,000

(252)

150

0

0

0 0

0 0

(150)

(100) (50)

300

(2,550)

(1,500) (600) (200) (200) (50)

2,850

2,000 300 200 200 100 50

(402)

2014 2 February

(11,231)

(11,000)

(3,000)

(8,000)

1,769

2,000

(231)

21

(129)

0

0 0

0 0

(150)

(100) (50)

300

(2,550)

(1,500) (600) (200) (200) (50)

2,850

2,000 300 200 200 100 50

(252)

2014 3 March

(11,557)

(10,950)

(2,950)

(8,000)

1,393

2,000

(607)

(376)

(526)

(10)

(50) 0

0 0

(150)

(100) (50)

300

(2,550)

(1,500) (600) (200) (200) (50)

2,850

2,000 300 200 200 100 50

(231)

2014 4 April

(11,707)

(10,950)

(2,950)

(8,000)

1,243

2,000

(757)

(150)

0

0

0 0

0 0

(150)

(100) (50)

0

(3,050)

(2,000) (600) (200) (200) (50)

3,050

2,000 300 200 400 100 50

(607)

2014 5 May

(10,984)

(10,950)

(2,950)

(8,000)

1,966

2,000

(34)

723

(127)

0

0 0

0 0

(150)

(100) (50)

1,000

(3,050)

(2,000) (600) (200) (200) (50)

4,050

3,000 300 200 400 100 50

(757)

2014 6 June

(10,624)

(10,800)

(2,900)

(7,900)

2,176

2,000

176

209

(641)

(30)

(50) 0

(100) 0

(150)

(100) (50)

1,000

(2,550)

(1,500) (600) (200) (200) (50)

3,550

2,500 300 200 400 100 50

(34)

2014 7 July

(9,774)

(10,800)

(2,900)

(7,900)

3,026

(9,049)

(10,800)

(2,900)

(7,900)

3,751

2,000

1,751

1,026 2,000

725

(125)

0

0 0

0 0

(150)

(100) (50)

1,000

(2,550)

(1,500) (600) (200) (200) (50)

3,550

2,500 300 200 400 100 50

1,026

2014 9 September

850

0

0

0 0

0 0

(150)

(100) (50)

1,000

(2,550)

(1,500) (600) (200) (200) (50)

3,550

2,500 300 200 400 100 50

176

2014 8 August

(7,165)

(10,750)

(2,850)

(7,900)

5,585

2,000

3,585

1,834

(516)

(10)

(50) 0

0 0

(150)

(100) (50)

2,500

(2,550)

(1,500) (600) (200) (200) (50)

5,050

4,000 300 200 400 100 50

1,751

2014 10 October

(6,315)

(10,750)

(2,850)

(7,900)

6,435

2,000

4,435

850

0

0

0 0

0 0

(150)

(100) (50)

1,000

(2,550)

(1,500) (600) (200) (200) (50)

3,550

2,500 300 200 400 100 50

3,585

2014 11 November

(5,720)

(10,750)

(2,850)

(7,900)

7,030

2,000

5,030

596

(254)

0

0 0

0 0

(150)

(100) (50)

1,000

(2,550)

(1,500) (600) (200) (200) (50)

3,550

2,500 300 200 400 100 50

4,435

2014 12 December

(5,720)

(10,750)

(2,850)

(7,900)

7,030

2,000

5,030

4,530

(2,970)

(80)

(200) 0

(200) 0

(1,800)

(1,200) (600)

9,300

(32,000)

(19,000) (7,600) (2,400) (2,400) (600)

41,300

29,500 3,600 2,400 4,000 1,200 600

500

Total

Een deel van het werk is in een hoge mate repeterend en kan in een goed werkende administratieve omgeving in een hoge mate worden geautomatiseerd. Let bij het selecteren van een cashmanager (functie kan uiteraard in deeltijd zijn of worden gecombineerd met andere werkzaamheden) goed op de kwaliteiten en persoonskenmerken van deze persoon. Dit deel van treasury behoeft geen academisch geschoolde strategische denker maar vraagt om een pragmatische en accurate doener. Groot bijkomend voordeel is dat het professionaliseren van de cashmanagementfunctie ook geld oplevert. Een niet of niet adequaat opererende cashmanagementfunctie berokkent een organisatie direct schade, minder rentebaten of hogere rentelasten, mismatch in valutering en hogere bankkosten en indirect: hoger kapitaalbeslag, hogere afschrijvingen debiteuren, niet optimaal profiteren van betalingskortingen en niet passende financiële producten. Met name de laatste categorie kan een enorme impact hebben zonder dat de kosten direct zichtbaar zijn. De tekst in deze roadmap is met zorg samengesteld en is informatief van aard. U kunt er geen rechten aan ontlenen. Bovendien is het een momentopname, door besluiten op nationaal en internationaal niveau kan de tekst niet langer actueel zijn. ILFA Treasury Support, ActiZ of aan hen gelieerde ondernemingen zijn niet aansprakelijk voor de eventuele gevolgen - zoals bijvoorbeeld geleden verlies of gederfde winst - ontstaan door acties ondernomen naar aanleiding van deze publicatie.


39

Colofon ActiZ Maart 2014 Publicatienummer - 14.003 Ontwerp Cascade - visuele communicatie, Amsterdam Druk Libertas, Bunnik Disclaimer Deze uitgave mag zonder toestemming van ActiZ voor nietcommercieel gebruik worden gedownload en verveelvoudigd. Voorts alle rechten voorbehouden. Deze uitgave is met grote zorgvuldigheid en met gebruikmaking van de meest actuele gegevens tot stand gekomen. Het is echter niet geheel uitgesloten dat de informatie in deze uitgave onjuistheden en/of onvolkomenheden bevat. ActiZ aanvaardt geen aansprakelijkheid voor directe of indirecte schade ontstaan door eventuele onjuistheden en/of onvolkomenheden. Aan de inhoud van deze uitgave kunnen geen rechten worden ontleend.

Deze brochure is tot stand gekomen i.s.m.


40

Anders nFinancieren

ActiZ, organisatie van zorgondernemers Oudlaan 4 3515 GA Utrecht Postbus 8258 3503 RG Utrecht (030) 273 93 93 @ActiZbrancheorg [email protected] www.actiz.nl

Anders financieren in de zorg. Roadmap voor andere bronnen van financiering in de zorg

Recommend Documents