Masarykova univerzita Fakulta sociálních studií
Katedra sociální politiky a sociální práce Magisterská diplomová práce
Analýza motivace a spokojenosti zaměstnanců ve vybrané organizaci státní správy Bc. Anna Pagáčová
Vedoucí práce: prof. PhDr. Tomáš Sirovátka, CSc.
Brno 2013
1
Čestné prohlášení Prohlašuji, ţe jsem tuto magisterskou diplomovou práci vypracovala samostatně a všechny zdroje, ze kterých jsem při psaní této práce čerpala, jsem uvedla v seznamu pouţité literatury.
V Brně 15.12. 2013 ....................................................... Bc. Anna Pagáčová
2
Poděkování Chtěla bych tímto poděkovat vedoucímu mé magisterské diplomové práce, panu prof. PhDr. Tomáši Sirovátkovi, CSc. za jeho odborné vedení, cenné rady, připomínky a trpělivost. Dále bych chtěla poděkovat panu Mgr. Josefu Horňáčkovi za zprostředkování odborné stáţe a všem zaměstnancům organizace za účast na rozhovorech, zvláštní poděkování však patří především mé rodině za veškerou podporu při studiu a v průběhu tvorby této práce.
3
OBSAH Úvod ........................................................................................................................................... 6 TEORETICKÁ ČÁST ............................................................................................................. 8 1. Motivace ................................................................................................................................ 8 1.1 Základní pojmy ................................................................................................................. 8 1.2 Zdroje motivace .............................................................................................................. 10 1.3 Dynamika motivace ........................................................................................................ 11 1.4 Pracovní motivace .......................................................................................................... 12 1.5 Motivační profil .............................................................................................................. 13 1.6 Motivace a výkon ........................................................................................................... 14 2. Teorie motivace a spokojenosti ......................................................................................... 16 2.1. Teorie instrumentality.................................................................................................... 16 2.2 Teorie zaměřené na obsah motivace ............................................................................... 16 2.2.1 Maslowova teorie hierarchie potřeb......................................................................... 17 2.2.2. Alderferova teorie ................................................................................................... 18 2.2.3. McCleandova teorie potřeb .................................................................................... 19 2.3 Hezrbergova dvoufaktorová teorie ................................................................................. 20 2.4 Teorie zaměřené na proces motivace............................................................................. 21 2.4.1 Teorie očekávání ...................................................................................................... 21 2.4.2 Teorie dosahování cílů ............................................................................................. 22 2.4.3 Teorie spravedlnosti ................................................................................................. 22 2.5 Specifické motivační teorie ............................................................................................ 24 2.5.1. Teorie kompetence .................................................................................................. 24 2.5.2. Teorie kauzální atribuce .......................................................................................... 24 2.5.3. Teorie vytváření vzorů ............................................................................................ 25 3. Motivace a spokojenost ...................................................................................................... 26 3.1.Vztah motivace a spokojenosti ....................................................................................... 26 3.2. Pracovní spokojenost ..................................................................................................... 26 3.3. Faktory a nástroje motivace a pracovní spokojenosti .................................................... 30 4. Státní správa ....................................................................................................................... 39 4.1 Vymezení pojmu............................................................................................................. 39 4.2 Personální řízení ve státní správě ................................................................................... 39 Shrnutí teoretické části .......................................................................................................... 42 4
5. Metodologie výzkumu ........................................................................................................ 44 5.1 Cíl výzkumu ................................................................................................................... 44 5.2 Výzkumná strategie ........................................................................................................ 45 5.3 Výběr vzorků .................................................................................................................. 46 5.6 Metody a techniky sběru dat ........................................................................................... 47 5.7 Operacionalizace ............................................................................................................ 47 EMPIRICKÁ ČÁST .............................................................................................................. 52 6. Organizace ........................................................................................................................ 52 6.1. Současná podoba motivačního systému organizace .................................................. 52 6.2 Průběh šetření ................................................................................................................. 55 6.3 Zpracování a interpretace dat ......................................................................................... 56 6.3.1 Hodnocení ze strany řadových zaměstnanců ........................................................... 56 6.3.2 Hodnocení ze strany vedoucích pracovníků ................................................................ 69 6.3.3 Konfrontace hodnocení jednotlivých stran .............................................................. 75 6.4 Shrnutí výsledných konfrontací a působnosti na motivaci ............................................. 78 6.6 Doporučení ..................................................................................................................... 79 ZÁVĚR .................................................................................................................................... 82 Seznam pouţité literatury ...................................................................................................... 86 Rejstřík .................................................................................................................................... 88 Přílohy ..................................................................................................................................... 89 Anotace .................................................................................................................................... 90 Annotation............................................................................................................................... 91 Stať .......................................................................................................................................... 92
5
Úvod Pracovní činnost zaujímá v ţivotě člověka velmi významnou roli. V jejím rámci člověk vytváří určité hodnoty, socializuje se, rozvíjí svoje kompetence a osobnost a snaţí se dosáhnout seberealizace. Spolu s vývojem společnosti a jejích hodnot také jiţ není na zaměstnání nahlíţeno jen jako na zdroj obţivy a příjmů, dnes je na práci nahlíţeno také jako na prostředek k dosaţení řady cílů. Také se dnes jiţ na pracovníky nepohlíţí jako na výrobní prostředek, ale jako na lidské zdroje, které zaujímají vedle ostatních zdrojů organizace nejvýznamnější pozici. Pro pracovníky, ale také pro jejich zaměstnavatele, se stává stále důleţitějším, aby byli v práci spokojení a ke své činnosti motivovaní. Organizace jsou si vědomy, ţe jejich prostřednictví lze účinně působit na stabilizaci svých pracovníků, a tak se na zajištění spokojenosti a motivace snaţí vynakládat dostatek úsilí a financí, neboť motivovaní zaměstnanci podávají vyšší a kvalitnější výstupy své práce. Problematika spokojenosti a motivace zaměstnanců se tak stává hlavním tématem v oblasti řízení lidských zdrojů. Zachování určitého stupně motivace a spokojenosti se však stává obtíţným v případě, kdy organizace prochází řadou změn. V obdobné situaci se nachází mnou vybraná organizace státní správy, kde došlo v předchozích dvou letech k rozsáhlým strukturálním změnám, které byly navíc provázeny neadekvátní redukcí financí v neprospěch zajištění vnitřního chodu úřadu. To se nejvíce odrazilo na moţnostech personálního řízení organizace, pro jehoţ kompetence nebyly vyčleněny dostatečné prostředky určené na stabilizaci zaměstnanců. Pro komplexní náhled na situaci v organizaci shledávám důleţitým zjistit, jaké postoje k uvedenému zaujímají řadoví zaměstnanci i jejich vedoucí pracovníci. Poznávacím cílem práce je proto odpovědět na otázku Cílem mé práce je proto odpovědět na otázku Jak se liší hodnocení faktorů motivace a spokojenosti ze strany řadových zaměstnanců
a vedoucích pracovníků ve vybrané
organizaci? a konfrontovat tak hodnocení jednotlivých stran za účelem vyhodnocení, zda jsou shodná nebo se rozchází a v jakých oblastech. Zjištěné výsledky mi umoţní vyhodnotit, nakolik jsou zaměstnanci motivovaní a spokojení v závislosti na vyuţití faktorů v organizaci a které z nich jsou povaţovány za dostatečné a účinné pro motivaci a spokojenost zaměstnanců. Předpokládám, ţe výsledky šetření by mohly poslouţit vedení organizace jako určitá forma zpětné vazby a následně být nápomocny ve zkvalitnění personální práce ve prospěch zaměstnanců, pokud to bude mít vedení nějakou moţnost za stávajících podmínek ovlivnit.
6
Práce je rozdělena do dvou částí. První z nich se zabývá teoretickými koncepty motivace, jejích zdrojů a dynamiky, souvislosti s výkonem a celkovým pracovním pojetím. Uvádím zde také jednotlivé motivační teorie a dále se blíţe zabývám vztahem motivace, spokojenosti a motivačních faktorů. Vzhledem k tomu, ţe organizace spadá do státní správy, okrajově se dotýkám také tohoto tématu. Druhá část je věnována metodologii výzkumu. V jejím rámci popisuji cíl výzkumu a výzkumnou strategii, včetně výběru vzorků a metod a technik sběru dat. Poslední třetí část je věnována interpretaci dat, vyhodnocení výsledků a návrhům na zlepšení.
7
TEORETICKÁ ČÁST 1. Motivace 1.1 Základní pojmy Pojem motivace Pojem motivace pochází dle etymologie z latinském mnohovýznamového slova "motus", jeho odvozeninou je pak "movus" - hýbající.1 Pojem motivace je abstrakce klíčového a typického rysu dynamiky lidské psychiky. (Dvořáková,2006,s.151) "Vyjadřuje skutečnost, ţe v lidské psychice působí specifické, ne vţdy zcela vědomé či uvědomované vnitřní hybné síly pohnutky, motivy. Ty činnost člověka určitým směrem orientují, v daném směru ho aktivizují a vzbuzenou aktivitu udrţují. Navenek se pak působení těchto sil projevuje v podobě motivované činnosti, motivovaného jednání." (Bedrnová,2002,s.362) Provazník a Komárková však upřesňují, ţe ne kaţdá činnost je motivovaná, příkladem mohou být automaticky vybavované reflexy, které existenci motivačních sil nevyţadují ani nepředpokládají. (Provazník, Komárková,1996) Jak je naznačeno výše, rysem motivace je skutečnost, ţe působí současně ve třech dimenzích. První z nich je dimenze směru, která motivaci člověka určitým směrem zaměřuje nebo od jiných odvádí. Druhou dimenzí je intenzita. V závislosti na intenzitě je činnost člověka více nebo méně usilovná, v jehoţ rámci vynakládá energii na dosaţení cíle. Třetí dimenzí je stálost perzistence, která se projevuje se mírou schopnosti překonávat vnitřní i vnější překáţky2, které mohu bránit uskutečňování motivované činnosti. (Bedrnová,2002)
Motiv Zatímco motivace vyjadřuje existenci působení mnoha vnitřních sil, proces, které se uplatňují v jejich zaměření a energetizaci, motiv představuje jednotlivou vnitřní psychickou sílu, pohnutku která je odvozována z jeho významu pro subjekt, respektive z cíle jednání. (Nakonečný,2005)
Motiv individualizuje
proţívání jedince
a
dává
jeho činnosti
psychologický smysl, jeho cílem je dosaţení stavu nasycení v podobě vnitřního uspokojení, 1
v některých literaturách je uváděno movere - hýbati, pohybovati příkladem vnitřní překáţky můţe být vlastní pohodlnost nebo lenost, vnější překáţkou mohou být nepříznivé okolnosti nebo druzí lidé aj. 2
8
určitého pocitu naplnění z dosaţení hlavního cíle. Působení motivu je tedy ukončeno ve chvíli, kdy jedinec dosáhne očekávaného uspokojení. Motivy, posléze motivace výrazným způsobem determinují lidskou činnost, nejsou však jedinou proměnnou. Motivované jednání můţe být realizováno mnoha způsoby a formami, které jsou pro kaţdého člověka jedinečné a jsou spolu determinovány kognitivními procesy jedince i jeho specifickým proţíváním. Na psychiku člověka působí v daný okamţik celý soubor motivů, které mohou mít jak shodný, tak zcela opačný směr stejně tak jako shodnou nebo rozdílnou intenzitu a perzistenci. Motivy orientované stejným směrem se vzájemně posilují, čímţ podporují vznik a průběh motivované činnosti. (Bedrnová, 2002) Motivy protikladné se vzájemně oslabují a motivovanou činnost tak narušují, za vyhrocených podmínek ji dokonce znemoţňují. To můţe vést aţ ke konfliktu motivů, coţ Nakonečný charakterizuje jako střet dvou nebo více vzájemně neslučitelných tendencí, které jsou současně provázené nepříjemnými tendencemi. (Provazník, Komárková, 1996) Dle základních kategorií rozeznáváme motivy cílové, terminální, jeţ se soustředí na konkrétní dosaţení konkrétního cíle, a motivy instrumentální, pro které je charakteristické zaměření jedince v určité oblasti.(Bedrnová,2002)
Stimulace Stimulací se rozumí naopak vnější působení na psychiku člověka, v jehoţ důsledku dochází k určitým změnám jeho činnosti. Obvykle se tak děje prostřednictvím záměrného ovlivňování činnosti druhého jedince aktivními vnějšími zásahy, jeţ vedou ke změně psychických procesů, zvláště ke změně motivace u daného jedince.(Bedrnová,2002) Můţe se jednat o rozmanité podoby a formy. Nakonečný (1992) uvádí, ţe ve srovnání s motivováním je stimulování charakterizováno jako povrchnější a krátkodobější. Při stimulování pracovníků je jejich činnost výrazně podmíněna očekáváním určité odměny, motivování
je prováděno
především materiálními činiteli. Fusko však dodává, ţe stimulaci k práci zahrnuje i morální stimuly. (Nakonečný,1992) Nicméně stimulace nemusí být dosahováno pouze vědomě, dochází k ní i bez vědomého záměru - v procesu sociální interakce. (Bedrnová,2002)
9
Stimul Stimulem je jakýkoliv podnět vyvolávající určité změny v motivaci člověka. Podněty mohou být exogenního charakteru (impulsy) nebo endogenního (incentivy). To co bude skutečně vystupovat jako stimul nebo incentiv je závislé na motivační struktuře konkrétního jedince, tedy na jeho podobě relativně trvalého motivačního profilu. Impulsy jsou vnitřní intrapsychické podněty signalizující nějakou změnu v těle nebo mysli člověka (únava, nervozita). Incentivy jsou naopak z vnějšku přicházející podněty, které se vztahují vrozeně nebo naučeně k impulsům a aktivují určitý motiv (pochvala, určitá nabídka). (Bedrnová,2002)
1.2 Zdroje motivace Za zdroje motivace povaţují Bedrnová a Nový (1998, s.224) skutečnosti, které motivaci utvářejí, zakládají dynamické tendence, ovlivňují jejich přetrvávání a zaměřují lidskou činnost. Ke zdrojům řadí potřeby, návyky, zájmy, hodnoty a hodnotové orientace a ideály. 1. potřeba - je povaţována za základní zdroj motivace. V rovině proţívání se projevuje jako nelibě pociťovaný stav napětí, který vyvolává tendence k jeho odstranění. Nezbytným předpokladem je nalezení na cíl zaměřené činnosti, která umoţní uspokojení dané potřeby. Potřeby členíme dle základního dělení na primární, (biologické) a sekundární (sociální, společenské a psychogenní). Mohou se projevovat vědomě i nevědomě. (Bedrnová,s.1998) 2. návyk - je fixovaný a zautomatizovaný způsob činnosti člověka v určité situaci. Lze jej popsat jako naučený vzorec chování, v rovině proţívání se projevuje jako pohnutka nebo motiv něco v dané situaci učinit. Návyky "mohou být výsledkem nejen výchovy, ale i sebe utvářecích aktivit každého člověka." (Provazník, Komárková, 1996, s. 47) 3. zájem - je v obecné rovině chápán také jako motiv. Říčan uvádí, ţe "zájem lze také chápat jako odvozenou potřebu, která je uspokojována prováděním určité zájmové činnosti."(Bedrnová,,1998,s.228). V činnostech, v nichţ se zájmy projevují, se i nadále rozvíjí a obohacuje osobnost člověka ve všech subkulturách, tedy i v oblasti zaměření, motivace.3 4. hodnoty - Odráţí jak objektivní význam jevů a věcí, tak subjektivní individuální smysl. Jedinec se v průběhu ţivota zabývá hodnocením skutečností a přisuzováním jim určité 3
Dle Stavělova výčtu druhů zájmového zaměření lze zájmy rozdělit do následujících kategorií: poznávací, estetické, sociální, přírodní, obchodní, technické rukodělně materiálové, výtvarné, sportovní
10
důleţitosti. Posuzuje je jak z hlediska vlastního prospěchu, tak širších sociálních skupin nebo celé společnosti. V průběhu ţivota si pak utváří hierarchii svých hodnot. To ovlivňuje jeho jednání a proţívání a je významným zdrojem motivace. (Bedrnová,1998) 5. ideály - názorové nebo ideové představy něčeho ţádoucího, pozitivně hodnoceného, co představuje pro jedince významný cíl jeho snaţení. Mohou se týkat osobního nebo pracovního zaměření, nebo mít podobu ţivotních cílů. Vznikají na základě působení sociálních faktorů vývoje za spolupůsobení rodiny a autorit. V tomto procesu nacházejí uplatnění procesy učení, nápodoby a identifikace. (Provazník, Komárková, 52:1996)
1.3 Dynamika motivace V průběhu motivačního procesu jedinec mnohdy nesměřuje přímo od počáteční aktivace přes motivované jednání k naplnění daného motivu, ale zasahují do něj i jiné okolnosti, které dosaţení cíle brání. Těmi mohou být nejčastěji frustrace a deprivace. Níţe jsou sloţky dynamiky motivace stručně charakterizovány. Aktivace představuje určitou pohotovost organizmu, která je podmínkou pro vznik motivačních procesů. Sama o sobě však na rozdíl od motivu, nemá konkrétní zaměření. Míra aktivace je ukazatelem funkční pohotovosti psychiky. (Bedrnová,1998) Frustrace4 představuje situaci, ve které je znemoţněna nebo zmařena realizace motivované činnosti, doprovázená pocity zklamání, rozčilení nebo agresivity. To můţe být způsobeno nedostatkem prostředku pro umoţnění uspokojení aktivované potřeby nebo existencí překáţek5 bránících v konečné realizaci uspokojení. Ovlivňuje veškeré proţívání, jednání i činnost jedince. Specifickým druhem frustrace jsou také konflikty motivů. 6 (Provazník, Komárková,1996) K různé míře frustrace můţe docházet také v zaměstnání, jejím
4
pojem frustrace označuje specifickou, objektivně definovatelnou situaci, pro kterou je příznačné, ţe někdo nebo něco brání v realizaci motivované činnosti. Označuje však také vnitřní proţitek či stav, který je důsledkem frustrační situace. 5 Můţe se jednat o překáţky objektivní, subjektivní (lenost), pasivní (působí svojí přítomností), aktivní(vynakládají sílu proti snaţení člověka 6 Konflikty motivů vnikají střetem dvou nebo více navzájem neslučitelných motivů. Tyto konflikty způsobují u jedinců pocity nejistoty, úzkosti a vyčerpání. Lewin uvádí 5 základních typů těchto konfliktů. 1. typ apetence - apetence: souvisí s vnitřním konfliktem spojeným mezi nutností volby mezi dvěma ţádoucími motivy, jeţ nemohu být uspokojeny současně 2. typ averze - averze: spojen s volbou mezi dvěma neţádoucími alternativami, z nichţ jedna musí být zvolena 3. typ apetence - averze: vnitřní konflikt charakteristický svojí ambivalentností, týká se volby mezi protikladnými tendencemi spojenými se stejným motivačním objektem 4. typ nechci, ale musím: pro subjekt má motivační cíl negativní hodnotu zvnějšku, je mu však také indukována hodnota pozitivní, je doslova tlačen k dosaţení určitého cíle 5. typ chci, ale nesmím: pro subjekt má motivační cíl pozitivní hodnotu zvnějšku, je mu však také indukována hodnota negativní, je mu doslova zakázáno dosaţení daného cíle6
11
původem můţe být nevyhovující pracovní prostředí, podmínky nebo nepřátelské vztahy na pracovišti. Deprivace má zřetelný negativní vliv na proces motivace a především utváření osobnosti člověka. Je psychickým stavem, který vzniká důsledkem dlouhodobého znemoţnění uspokojení základní psychické potřeby. (Provazník, Komárková:1996) V pracovním prostředí mohou být příčinami dlouhodobé nedostatky podnětů pro harmonický rozvoj osobnosti, omezení emocionálních projevů vůči osobě, neuspokojení potřeby kontaktu s druhými lidmi nebo extrémní nedostatek odpočinku7.
1.4 Pracovní motivace Pracovní motivace zahrnuje aspekt motivace lidského chování, který je spojený s výkonem pracovní činnosti, zastáváním pracovní pozice a výkonem odpovídající pracovní role. Vyjadřuje konkrétní podobu jeho pracovní ochoty. Pracovní motivaci dělíme do dvou základních skupin. Podle motivů, které souvisí s prací samotnou hovoříme o tzv. motivaci intrinsické, v případě kdy motivy leţí mimo rámec vlastní práce hovoříme o motivaci extrinsické. (Bedrnová,1998) Intrinsické motivy zahrnují potřebu činnosti (zbavení se nadbytečné energie), potřeba kontaktu s druhými lidmi, potřeba výkonu, touha po moci a potřeba a seberealizace. K extrinsickým motivům práce patří potřeba peněz, potřeba jistoty, potvrzení vlastní důleţitosti, motiv sociálních kontaktů, potřeba sexuality (navazování kontaktů s druhým pohlavím na pracovišti). Organizace by se měla snaţit stimulačně působit na oba druhy motivů svých zaměstnanců (Nakonečný, 1992)
Růţička (in Bedrnová,1998) uvádí další přístup k pracovní motivaci, který je zaměřený na to, ţe motivy se v pracovní činnosti mohou projevovat rozdílným způsobem, a to jako motivy aktivní - přímo podněcují k pracovnímu výkonu, podporující - podporují např. přátelskou atmosféru na pracovišti) a motivy potlačující neboli neţádoucí, odvádějí pracovníka od pracovní činnosti.
7
niţší míra nedostatku odpočinku a přepracování se zpočátku jeví jako stres a prostřednictvím civilizačních onemocnění
12
1.5 Motivační profil Motivační profil představuje relativně stabilní motivační zaměření osobnosti, které ovlivňuje
spolu s motivy, pracovním prostředím a vnějšími cíly, pracovní chování jedince. Jeho obsahem je příznačná dominantní orientace/tendence nebo vyhraněnost a intenzita jeho vnitřních hnacích sil. Dominantní orientace jedinců je primárně dělena na dvě oblasti - snaha dosáhnout úspěchu nebo tendence vyhnout se neúspěchu. Profil se utváří a vyvíjí v průběhu vývoje osobnosti. Na jeho konkrétní podobu má vliv např. skladba a úroveň schopností, temperament, hloubka citového proţívání i charakterové vlastnosti nebo postojové rysy. Významným způsobem se na jeho formování podílí rodina, sociální prostředí aj. Analýzou motivačního profilu člověka je moţné hlouběji porozumět jeho jednání a získaná data vyuţít při zefektivnění stimulace jedinců ţádoucím směrem. (Provazník, Komárková, 1996) Za příklady dimenzí motivačního profilu uvádějí Bedrnová a Nový následující: orientace na dosaţení úspěchu - orientace vyhnutí se neúspěchu orientace na úspěch - orientace na vlastní činnost, na její obsah situační orientace - perspektivní orientace individuální orientace - skupinová orientace osobní orientace - neosobní, resp. prosociální orientace činorodost - pasivita orientace na ekonomický prospěch - na morální uspokojení zaměření směrem k podniku - zaměření směrem od podniku "S motivačním profilem člověka se pojí i určitý, svým způsobem negativní aspekt. Konkrétní podoba motivačního profilu představuje současně jakési vnitřní omezení: do jisté míry člověka svazuje, tj. sniţuje počet stupňů volnosti v jeho jednání, vytváří vnitřní neviditelné hranice, jejichţ překročení můţe někdy být dosti obtíţné." (Bedrnová, 1998:s239)
13
1.6 Motivace a výkon V rámci psychologie práce je významný vztah motivace, schopnosti a výkonu. Důleţitým aspektem je, ţe velká snaha po výkonu je neúspěšná, pokud chybí pracovníkovi příslušné schopnosti pro provedení určitého výkonu. Stejně tak mimořádné schopnosti nevedou k vysoké úrovni výkonu, pokud chybí jedinci pro tento výkon motivace. To platí jak pro fyzickou činnost, tak pro duševní. Nicméně výkon determinují také objektivní moţnosti. Dosaţení
výkonu
je
tak
kombinací
uvedených
proměnných,
vyjádřených
vztahem(Nakonečný, 1992) V=M*S*Mţ kde V = úroveň výkonu v dimenzích kvality i kvantity M = míra motivace pracovníka podat výkon S = úroveň schopností, vědomostí, znalostí, dovedností pracovníka Mţ = objektivní okolnosti - pracovní podmínky Z uvedeného lze vyvodit logické závěry. V případě adekvátní úrovně schopností, ale nízké úrovně motivace, můţe být zvýšení výkonu dosaţeno motivováním, v případě dobré úrovně motivace i schopností a přesto nízkého výkonu, lze dosáhnout jeho zvýšení
zlepšením
pracovních podmínek. V případě vysoké motivace a nízké úrovně schopností, můţe být zvýšení výkonu dosaţeno např. odborným školením. Přímá úměra intenzity motivu a vyššího výkonu, ať uţ fyzického nebo mentálního, v plné míře neplatí. Pokud je totiţ vyvolána silná motivace, např. významností úkolu, který by měl být naplněn, současně je vyvoláno silné vnitřní napětí, je vyvoláno současně silné vnitřní napětí, jenţ negativně ovlivňuje činnosti jedince a zeslabuje tak jeho výkon. (Nakonečný:1992) Princip optimální míry motivace je vyjádřen tzv. Yerkes-Dodsonovým zákonem, jenţ vyjadřuje vztahy mezi silou motivace - obtíţností úkolu a úrovní výkonu.
14
úroveň výkonu optimální
nízká
síla motivace
nedostatečná
optimální
nadměrná
Obrázek č.1 Grafické znázornění Yerkes- Dodsonova zákonu (Provazník, Komárková, 1996, s. 68, upraveno)
Průběh křivky vyjadřuje skutečnost, ţe úroveň výkonu bude za předpokladu nízké úrovně motivace nízká, s růstem intenzity motivace se bude za jinak stejných okolností (při stejné úrovni schopností a podmínek výkonu zvyšovat, ale jen do určité úrovně motivace. Pokud přesáhne motivovanost jedince určitou mez, úroveň výkonu se paradoxně sníţí. Uvedenou zákonitost je zapotřebí doplnit výroky, ţe pro kaţdý typ úkolu existuje jistá optimální úroveň motivace. Vyšší či naopak nižší motivace vede ke snížení výkonu. Optimální úroveň motivace se liší i v závislosti na obtížnosti úkolu. Pro náročné úkoly se jako optimální jeví relativně nižší úroveň motivovanosti, naopak pro úkoly relativně snadné, je optimální vysoká motivovanost. (Bedrnová, 2002, s.256)
15
2. Teorie motivace a spokojenosti Vzhledem k tomu, ţe existují různé úhly pohledu na to, co je důleţité pro spokojenost a co je důleţité pro motivaci, uvádím zde jednotlivé teorie pracovního chování souhrnně. Jejich členění uvádím na základě zaměření na obsah, na proces a specifické motivační teorie. Kaţdá z teorií nahlíţí na uvedenou problematiku motivace s spokojenosti z jiného úhlu pohledu, některé se však zabývají jen jednotlivými hledisky.
2.1. Teorie instrumentality První ze zde zmíněných teorií motivace je zaloţena na pojetí instrumentality, podle níţ kaţdá činnost vede k další a vyvolává důsledky. Vychází z předpokladu, ţe pracovníci budou lépe motivováni, pokud budou poskytované odměny a prováděné tresty přímo závislé na jejich skutečném výkonu.Základ teorie sahá k Taylorově vědeckému řízení a Skinnerově koncepci podmiňování.8 Instrumentalisté ve své nejhrubší podobě teorie tvrdí, ţe lidé pracují jen pro peníze. Tento holý přístup vyzdvihuje systém vysoké kontroly a v mnohém nerespektuje řadu lidských potřeb. (Armstrong,2007) Vyuţití teorie je moţné v rámci nástrojů hodnocení a odměňování pracovníků.
2.2 Teorie zaměřené na obsah motivace Tyto teorie se zakládají na přesvědčení, ţe zdrojem motivace chování nejsou vnější stimuly, jejichţ příkladem mohou být výše uvedené odměny a tresty, ale vnitřní podněty - konkrétně potřeby. Potřeba vyvstává ve chvíli neuspokojení, které tvoří stav napětí a nerovnováhy. Vzhledem k tomu, ţe člověk od přírody tíhne ke stavu tělesné a duševní rovnováhy, snaţí takový stav odstranit. Proto se snaţí identifikovat potřebu a vyvinout úsilí k její saturaci. Stejně tak v pracovním procesu je kaţdé chování motivováno neuspokojenými potřebami. Některé potřeby jsou však jedinci označeny za důleţitější a vyvolávají tak silnější úsilí k dosaţení cíle v porovnání s těmi měně důleţitými. (Armstrong, 2007, Nakonečný, 1996),
8
Skinnerova koncepce podmiňování - Lidé mohou být podmínění či zpracováni k tomu, aby jednali určitým způsobem, jestliţe jsou za ţádoucí chování odměňováni. Koncept motivace pokládá Skinner za nadbytečný.Nazýván rovněţ jako Zákon příčiny a účinku.
16
2.2.1 Maslowova teorie hierarchie potřeb Teorie Abrahama Maslowa formulovaná v roce 1954 se stala základem pro ostatní teorie zaměřené na obsah. Vychází z výše uvedené podstaty vymezení rozhodujících potřeb člověka a snahou jejich uspokojení jako zdroje jeho základních motivů k jednání. Potřeby jsou podle Maslowa uspořádány v určité hierarchii, jeţ současně odráţejí svůj význam v celé své struktuře.(Armstrong,2007) U jedince tak uspokojením potřeb na niţší úrovni neustále vyvstávají potřeby další, řazeny pozičně o stupeň výše. Zde uvádím vzestupně Maslowovu hierarchii od nejniţších (1) po ty nejvyšší (5): 1. Fyziologické potřeby: potrava, voda, spánek, kyslík, sexuální uspokojení, další fyziolog. potřeby zabezpečující přeţití 2. Potřeby bezpečí a jistoty: ochrana proti nebezpečí, fyzickými a citovými útrapami, jistota, ţe budou zajištěny 3. Sociální: citové vztahy, sounáleţitost, přátelství, akceptace jako příslušníka rodiny 4. Uznání: sebeúcta, prestiţ, touha po úspěchu, svobodě, respekt, úcta, uznání, pozornost, význam, ocenění 5. Seberealizace (sebenaplnění): potřeba rozvíjet a uplatnit schopnosti, dovednosti, rozvoj, dosaţení potenciálu, sebeuspokojení, snaha být tím, pro co máme schopnosti, seberealizace v rámci vykonávání profese Potřeby jsou do určité míry také odrazem hodnotové orientace jedince. Plně uspokojená potřeba ztrácí svoji naléhavost a tím i motivační sílu a zpravidla je nahrazena jinou vyšší potřebou. (Dvořáková, 2007) Takto lze postupovat aţ k potřebám nejvyšším, které zastávají z hlediska uspokojení zvláštní pozici, neboť nemohou být zcela uspokojeny nikdy. Důvodem je skutečnost, ţe potřeby uznání s seberealizace poskytují nejsilnější motivy k jednání, neboť nabývají na síle, pokud jsou uspokojovány, zatímco fyziologické potřeby a potřeba bezpečí a jistoty jsou uspokojováním oslabovány. (Armstrong, 2007) Nakonečný uvádí, ţe v pracovním prostředí odpovídají fyziologické potřeby potřebám platu a pohodlí, potřeby bezpečí a jistoty odpovídají jistotě zaměstnání, sociální potřeby se promítají do potřeby přátelství spolupracovníků. Potřeba uznání je patrná v touze po vysokém postavení a pozičním titulu a konečně potřeba seberealizace se projevuje v touze po podnětném zaměstnání. (Nakonečný, 2005)
17
Maslowova teorie se stala se ve svém základu inspirací pro jádro jiných teorií, kromě Alderferovy a McClleandovy, především pro specifickou Herzbergovu dvoufaktorovou teorii, podle níţ přeneseně neuspokojení potřeb na niţším stupni brání vyššímu rozvoji.
2.2.2. Alderferova teorie Modifikovanou formou teorie potřeb je teorie ERG, vytvořená C.P. Alderferem. Vystihuje kategorii tří následujících potřeb přímo v podmínkách pracovního ţivota.: 1. existenční potřeby (E-existency) 2. vztahové potřeby (R-relatedness) 3. růstové potřeby (G-growth) Za základní potřeby stanovil Alderfer existenční9 - potřeby dosahovat a udrţovat rovnováhu prostřednictvím materiálního zajištění. To v pracovním pojetí zahrnuje potřebu vykonávat práci za účelem získání mzdy, která je následně pouţita pro úhradu nezbytných statků, obdrţení zaměstnaneckých výhod od zaměstnavatele a zajištění dobrých pracovních podmínek. Dalšími potřebami vymezil potřeby vztahové, jejichţ uspokojení závisí na procesu sdílení a vzájemnosti s kolegy a také podpory ze strany nadřízených. Následujícími potřebami stanovil Alderfer růstové, které stimulují k vyvíjení tvůrčího a produktivního úsilí a jejich uspokojení závisí na příleţitostech k růstu a zajištění dalšího osobního a profesionálního vývoje. (Kociánová,2010) Jedním z přínosů teorie je kromě přímé aplikace na pracovní prostředí nový náhled na dodrţování určité hierarchie v rámci teorií potřeb. S Maslowem se Alderfer rozchází právě v tom, neboť podle něj můţe být jedinec ovlivňován více potřebami najednou, především vztahovými a růstovými potřebami. Také v rozporu s Maslowem vycházel z frustračně10regresivní hypotézy, podle níţ se v případě neuspokojení dané potřeby stává dominantní potřeba hierarchicky vyšší nebo vývojově vyšší potřeba.(Nakonečný, 1992)
9
označovány téţ jako fyziologické hypotéza progresivní frustrace- frustrace potřeby můţe mát za následek aktivace vyšší potřeby a vést k vyší aspiraci a vývoji osobnosti 10
18
2.2.3. McCleandova teorie potřeb Také David McCleand se zaměřil ve svém zkoumání na potřeby lidí. Předmětem jeho výzkumu byly příčiny vyšší výkonové orientace u některých jedinců a rozdíly v jejich preferenci potřeb. Stanovil tak následující druhy inklinace k potřebám: 1. výkonu 2. afiliace 3. moci Zjistil, ţe pracovníci s vysokou potřebou výkonu se vyznačují vytrvalostí, soutěţivostí, samostatností, osobní zodpovědností a překonáváním ostatních. Dávají přednost adekvátně obtíţným úkolům a stanovují si cíle s přiměřenou úrovní rizika. Vyţadují rychlou zpětnou vazbu na jejich výkon a finanční odměna je pro ně utvrzením, ţe je jejich práce dobře vykonávaná. Naopak lidé s vysokou potřebou afiliace usilují o zajištění přátelských, kooperativních vztahů s ostatními spolupracovníky a dávají přednost práci v týmu. Motivační je pro ně souhlas a pochvala před zrakem ostatních pracovníků. Potřeba moci zase odpovídá jedincům se snahou řídit ostatní a ovlivňovat jejich jednání a zodpovídat za ně. Motivační tak pro ně mohou být speciální úkoly, v jejichţ rámci mohou uplatnit své dovednosti. Bělohlávek dodává, ţe u těchto jedinců je důleţité rozlišovat uplatňování jejich moci ku prospěchu ostatních, která je organizaci nápomocná, nebo k svému prospěchu, coţ můţe vést ke konfliktu se zájmy organizace. (Bělohlávek,1996) Také v rámci této teorie se pro pracovníky stává motivací k pracovní činnosti, pokud mohou naplňovat své potřeby, a to na základě inklinací k vymezeným třem potřebám. Aplikace této teorie je vyuţitelná v rámci konkrétních motivačních nástrojů (obohacování obsahu práce, rozšíření pracovních kompetencí,...) a především způsobu organizace práce. Přeneseně také v rámci motivačního působení na pracovníky prostřednictvím hodnocení (zhodnocení schopností, uznání, pochvala) a v nástrojích vzdělávání a růstu.
19
2.3 Hezrbergova dvoufaktorová teorie Určitý vliv Maslowovy teorie se projevuje také na Herzbergově pojetí dvojí dimenze motivace k práci. Základem Herzbergovy teorie je vymezení hlavních faktorů motivace k práci do dvou skupin s rozdílným postavením a rozdílnou funkcí v procesu motivace faktory hygieny, téţ označovány za faktory spokojenosti a faktory vnitřních pracovních potřeb. Pro dosaţení ţádoucího stupně motivace a následně výkonu zaměstnanců, je zapotřebí právě postupné splnění obou druhů faktorů. 1. Faktory hygieny (dissatisfaktory) - do dissatisfaktorů se zahrnují fyzikální pracovní podmínky (optimální mnoţství světla, teploty, hlučnosti, prašnosti, klimatizované prostředí, vlhkosti, aj.), ochrana zdraví a bezpečnost při práci (zajištění ochranných pracovních pomůcek, aj.) ale také mzda (plat), jistota pracovního místa, interpersonální vztahy, podnikové a personální řízení atd. (Dvořáková, 2010) Absence těchto faktorů nebo jejich nedostatečné či neuspokojivé mnoţství nebo kvalita v pracovním procesu vedou k nespokojenosti
pracovníků. Jakákoliv výrazná pracovní nespokojenost zcela logicky
zabraňuje řádnému vykonávání pracovní činnosti. Po naplnění hygienických faktorů je tak sice splněna první částí v dlouhém procesu, dosaţení pracovní spokojenosti, avšak ještě nedostačují samy o sobě pro motivaci. To tvoří ale nezbytnou základnu, na níţ je moţno vytvořit účinnou nadstavbu působení dalších důleţitých motivátorů - vnitřních (satisfaktorů). Na druhé straně pokud jsou zajištěny (v dobrém stavu) a nezpůsobují tak pracovní nespokojenost, aktivně do procesu motivace zaměstnanců samy přesto nevstupují. 2. Faktory motivační (satisfaktory) - Zajištění uspokojení těchto faktorů/potřeb je přímým podnětem k motivaci a pracovnímu výkonu. Jedná se např. o obsah práce, odpovědnost, projevené uznání, moţnost funkčního vzestupu, moţnost seberealizace. Jsou-li motivátory pozitivně laděny a působí, jsou podnětem k pracovnímu výkonu a představují nejúčinnější sloţku motivace k práci. Rozhodující je také vnitřní uspořádání potřeb pracovníka a osobní vlastnosti, na které je moţno působit. Vedle pracovní spokojenosti tedy vedou ke zvýšení výkonu. Hranice mezi vymezením dissatisfaktorů a satisfaktorů není nepřekročitelná. Příkladem můţe být obsah práce, nebo faktoru mzdy. (Dvořáková,2010) Herzbergova teorie je stala jednou z hlavních teorií spokojenosti zaměstnanců
20
2.4 Teorie zaměřené na proces motivace Teorie zaměřené na proces se zabývají tím, jakým způsobem lidé vnímají své pracovní prostředí a způsoby, kterými je interpretují a chápou. Jsou povaţovány za přínosnější neţ např. teorie potřeb, jelikoţ poskytují realističtější vodítko pro metody motivování pracovníků. (Armstrong, s. 224) 2.4.1 Teorie očekávání Tato teorie Victora Vrooma uvádí, ţe jedinci se chovají určitým způsobem z důvodu očekávání, ţe jejich činnost povede k daným, pro ně ţádoucím cílům. Se vzrůstající atraktivitou jejich cíle roste také jejich úsilí vynaloţené k jeho dosaţení. Teorie očekávání obsahuje tři podstatné faktory: valenci, instrumentalitu a očekávání. (Štikar,2003, Nakonečný,1992) 1. Valence označuje subjektivně vnímanou hodnotu cíle, jenţ jednotlivec přiřazuje potenciální odměně, která můţe být danou prací získána. Odměnou se rozumí jakákoliv forma tedy mzda, jistota, uznání, povýšení atd. 2. Očekávání (expektace) se vyznačuje tím, ţe vynaloţení určitého úsilí povede k reálně očekávanému výsledku. 3. Instrumentalita souvisí s pojmem valence; výsledek činnosti má danou instrumentální hodnotu, tedy umoţňuje dosaţení určitých výsledků. Motivace k práci narůstá s velikostí valence a očekávání. Je však moţná pouze v případě, kdy je mezi výkonem a výsledkem vyjádřený jasně vnímatelný vztah a za předpokladu, ţe je výsledek povaţován za nástroj uspokojení potřeb. (Kocianová, 2010) Je také zapotřebí zohlednit, ţe to co můţe být pro jednoho atraktivní, se pro druhého jeví jako neatraktivní. Vyuţití teorie je patrné u většiny motivačních nástrojů nabízených organizacemi, neboť čím významnější je pro jedince např. finanční odměna nebo kariérní růst a čím reálnější se jeví moţnost jejich dosaţení, tím více se pracovník během své činnosti snaţí o dosahování lepších výsledků. Pro uvedené je především zapotřebí, aby pracovník znal veškeré informace o podmínkách pro dosaţení cíle/odměny. Zaměstnavatelé by měli přesně vyjádřit, co po svých podřízených poţadují v jejich vztahu k práci a výkonu a jaké formy odměn, hmotných i nehmotných jim za to mohou být poskytnuty. To by se mělo promítat do kritérií hodnocení a posléze v odměňování pracovníků, stejně jako do plánů rozvoje zaměstnanců. 21
Můţeme předpokládat, ţe pro prostředí státní správy má právě tato teorie svoje vyuţití. Pro státní správu je typické, ţe jsou pracovní úkony stejně jako moţnosti odměn a jejich rozvoje stanoveny příslušným zákonem, směrnicemi nebo vyhláškami. Pracovníci tak mohou být při své činnosti motivováni právě na základě reálného očekávání, ţe za svou píli budou skutečně odměněni dosaţením vytyčeného cíle.
2.4.2 Teorie dosahování cílů Autoři teorie dosahování cílů Latham a Lock poukazují na to, ţe pro motivaci a výkon zaměstnanců je velmi důleţité, aby měli stanoveny konkrétní cíle, které je směřují v činnosti i vývoji. Tyto cíle by měly být náročné, ale přijatelné a měla by existovat zpětná vazba na jejich výkon. Stupeň motivace se navíc zvyšuje, pokud se na vytyčení cílů podílí sami zaměstnanci. Pokud je jiţ cíl přijat, musí být současně vytvořen závazek jej plnit, jinak se ho dotyčný vzdá při první moţné překáţce či problému. (Armstrong,2007) Cíle především pak ty náročné se musí projednat a odsouhlasit s vedením a následně být podporovány v jejich uskutečňování. Jak uvádí Erez a Zidon, (Armstrong,2007) za předpokladu, ţe lidé s cílem souhlasí, vedou náročné cíle k lepšímu výkonu neţ ty snadné. Stejně tak je důleţitá zpětná vazba, a to jak pro dosaţení vyšších cílů tak udrţování motivace. Vyuţití teorie je moţné prostřednictvím nástrojů rozvoje a vzdělávání zaměstnanců potaţmo kariérního plánování. Dílčími cíly mohou být např. získávání různých osvědčení, zvyšování jazykových dovedností a osvojování dalších kompetencí prostřednictvím vzdělávání a praktických seminářů, posléze vertikální kariérní růst. Také tato teorie můţe mít v prostředí státní správy své vyuţití. Přestoţe v takových typech organizací jsou mnohé cíle např. vzdělávání skrze speciální kurzy pro výkon jejich pracovní činnosti podmínkou, stanovování osobních cílů za podpory zaměstnavatele můţe mít v jejich rozvoji větší přínos pro obě strany. 2.4.3 Teorie spravedlnosti Teorie Adamse zdůrazňuje vztah mezi motivací k práci a spravedlností. Na jejím základě jsou lidé lépe motivováni, pokud je s nimi zacházeno spravedlivě, stejně tak jako demotivováni v situacích opačných. Spravedlnost se týká pocitů a vnímání jedinců a v jejím rámci jde vţdy o porovnávání. V případě spravedlivého zacházení je s člověkem zacházeno 22
stejně jako s jinou odpovídající osobou nebo referenční skupinou lidí. Je nezbytné nezaměnit pojem s rovností, kdy je zacházeno se všemi stejně, bez ohledu na cokoliv, neboť v případech, kdy si pracovníci zasluhují různý přístup, by to bylo nespravedlivé. Adams rozeznává dvě formy spravedlnosti, a to distributivní a procedurální. (Armstrong,2007) Distributivní spravedlnost se týká toho, jak lidé cítí, ţe jsou posuzováni a odměňováni podle svého přínosu a současně v porovnání s ostatními. Procedurální spravedlnost se týká toho, jak pracovníci vnímají spravedlnost postupů vyuţívaných firmou v oblastech, kterými jsou hodnocení, povyšování, případně záleţitosti týkající se disciplinárního řízení. V případě pocitů procedurální spravedlnosti se jedná o úzké propojení s interpersonálními faktory. Podle Tylera a Biese se jedná o pět druhů faktorů, které přispívají k vnímání procedurální spravedlnosti. (Armstrong,2007) Jsou to: 1. přiměřené zvaţování stanoviska pracovníka; 2. potlačení osobní předpojatosti; 3. důsledně stejné uplatňování kritérií u všech pracovníků; 4. poskytování včasné zpětné vazby, týkající se důsledků rozhodnutí; 5. poskytování přiměřeného vysvětlení učiněných rozhodnutí Jak je naznačeno výše, vyuţití faktorů teorie spravedlnosti je nezastupitelné především v systému hodnocení, odměňování a růstu, ale ţádoucí je ve všech aspektech práce s lidskými zdroji. Z hlediska motivačního je důleţité, aby pracovníci pociťovali, ţe veškerá jejich snaha je vnímána a spravedlivě nejen hodnocena, ale má přímou návaznost na jejich odměňování. Dodrţování principů spravedlivého zacházení je podle mého názoru základní nutností pro motivaci všech zaměstnanců k výkonu jejich práce napříč všemi druhy a typy organizací a její vyuţití je aplikovatelné v kaţdém pracovním prostředí. Nadřízení pracovníci by se měli snaţit o objektivní a především spravedlivé hodnocení výkonu svých podřízených. To by jim mělo být ideálně osobně předáno a vysvětleno. Z hlediska motivačního je důleţité, aby pracovníci pociťovali, ţe veškerá jejich snaha je vnímána a spravedlivě nejen hodnocena, ale má přímou návaznost na jejich odměňování. Jejich nedodrţování působí na pracovníky zcela demotivačně a destimulačně a utlumuje je v pracovním výkonu.
23
2.5 Specifické motivační teorie 2.5.1. Teorie kompetence Teorie kompetence, jejímţ autorem je R. W. White, je také specificky zaměřenou teorií potřeb. Motiv kompetence je zde chápán jako potřeba ovládat své okolí. V pracovní oblasti se projevuje jako potřeba prokázat své schopnosti, profesní způsobilost, potaţmo získat za své kompetence přiměřený obdiv, uznání a respekt od druhých. Potřeba kompetence se projevuje především v situacích, které jsou pracovníkem vnímány jako přiměřeně náročné. V tom se liší od potřeby vysokého výkonu, kterému je blízká, ale není s ním totoţná, jelikoţ ta se uplatňuje neustále a nediferencovaně. (Bedrnová, 2002) Vyuţití teorie je moţné v nástrojích organizace práce a vzdělávání a rozvoje.
2.5.2. Teorie kauzální atribuce F. Heider formuloval motivační teorii kauzální atribuce, podle které lidé přisuzují specifické kauzální souvislosti své práce jinak u sebe a jinak u druhých lidí. V případě úspěchu mají lidé tendence připisovat své výsledky vlastním schopnostem, dovednostem a vytrvalosti, coţ na ně působí motivačně. Naopak ale v případě nezdaru se snaţí hledat příčiny v úkolech samých, ve spolupracovnících nebo v relativně objektivních souvislostech. (Mikuláštík, 2004) Tyto interpretace mohou výrazně narušovat pracovní motivaci neboť pro jedince můţe být pocit, ţe nemohli dosáhnout osobního cíle zdrojem frustrace, která jak uvádím v kapitole dynamika motivace, působí demotivačně. V jiné rovině neobjektivní hodnocení nezdaru brání skutečné identifikaci schopností a dovedností, coţ zamezuje jejich posílení a rozvoji. Vyuţití teorie lze promítnout do nástrojů hodnocení ve všech typech organizací. Významnou roli zde mají vedoucí pracovníci o to více, ţe jejich objektivní zpětná vazba na výkon pracovníka můţe sehrát v motivaci k práci velmi důleţitou roli. Ta by měla kromě ohodnocení výkonu odkrývat také příčiny nezdaru a být vodítkem pro jejich odstranění.
24
2.5.3. Teorie vytváření vzorů Tato teorie zaměřuje pozornost na význam motivace prostřednictvím pozitivního vedení. Spočívá v modelovém přístupu neboli "vzoru chování." Ti kteří se vyznačují kladným přístupem k práci a jeho schopnosti jsou oceňovány, vytváří pozitivní vzor, který vyvolává inspiraci a touhu následovat. Těmito vzory mohou být jak kolegové, tak především nadřízení pracovníci. Nezanedbatelná je však také stránka negativního působení vzorů. K jeho vzniku dochází,
pokud
manaţeři
po
svých
podřízených
nedodrţují.(Armstrong,1999)
25
poţadují
něco,
co
sami
3. Motivace a spokojenost 3.1.Vztah motivace a spokojenosti Vztah motivace a pracovní spokojenosti ač spolu velmi úzce souvisí, není v přímé úměře. Jak uvádí Herzberg ve své dvoufaktorové teorii, dosaţení spokojenosti z hlediska hygienických faktorů, je nezbytným předpokladem pro účinnou motivaci. Avšak spokojenost v této rovině sama o sobě ještě není motivační. Zatímco v případě nespokojenosti v rovině hygienických faktorů, je motivaci bráněno. Dalším případem je situace, kdy je spokojenost zaloţena na nízké úrovni nároků jedince. Taková spokojenost stagnuje v rozvoji a je demobilizující a motivovanost k práci sniţuje. (Provazník, Komárková:1996) Přestoţe dle Štikara dosaţení absolutní spokojenosti u všech pracovníků v organizaci není moţné, vedení by se mělo snaţit nespokojenost alespoň sniţovat na minimum. Proto by měly organizace do svých motivačních programů zahrnovat také nástroje, jejichţ pomocí se spokojnost zvyšuje. Spokojenost pracovníků se promítá nejen v jejich přístupu k vykonávané činnosti, ve kvalitě a výkonnosti, ale promítá se i v pracovní absenci, ovlivňuje fluktuaci a dopadá na loajalitu zaměstnanců k zaměstnavateli. (Urban,2003 Štikar,2003)
3.2. Pracovní spokojenost Pojem pracovní spokojenost11 je komplexnějším pojmem, který je těţké přesně definovat. Locke jej charakterizoval jako "potěšení nebo pozitivní emoční stav z pracovní zkušenosti, z hodnocení zaměstnání," (Mikuláštík,2004,s.97) zatímco Campell popisuje pracovní spokojenost spolu s postojem jako souhrn názorů, poţitků a tendencí k jednání. (Štikar,2003) Pracovní spokojenost a její úroveň ovlivňuje obecnou kvalitu ţivota jedince a odráţí se v jeho fyzickém i duševním zdraví. Objektivní stránka spokojenosti se projevuje v pracovním chování ve výkonnosti, efektivitě a kvalitě výstupů práce. Provazník a Komárková uvádějí, ţe "souhrnná spokojenost nebo nespokojenost není aritmetickým součtem jednotlivých spokojeností a rozdílem nespokojeností, ale dostává výslednou podobu podle toho, jak jsou
11
systematicky je studován jako jev od 30. let minulého století.
26
jednotlivé
elementy
spokojenosti
pro
člověka
subjektivně
důleţité."
(Provazník,
Komárková,1996, s.142) Pracovní spokojenost se projevuje ve třech rovinách. (Štikar,2003,s.112) 1) jako emocionální odpověď na pracovní situaci 2) jako reakce na splněné nebo nesplněné očekávání ve vztahu k práci a pracovním podmínkám 3) jako jev, který vyjadřuje některé vzájemně spjaté postoje V tématu pracovní spokojenosti převládá v řadě publikací značná nejednotnost, přesto je moţné všechny přístupy zahrnout do dvou širších teoretických přístupů, a to na jednodimenzionální a na dvoudimenzionální jev. Preference jednodimenzionality vedla ke vzniku teorie, jeţ
chápe spokojenost a
nespokojenost jako krajní stavy jedné dimenze a míra spokojenosti a nespokojenosti se tak můţe pohybovat od úplné spokojenosti po úplnou nespokojenost. Plná spokojenost tak vyplývá z absence nespokojenosti a naopak. Tento přístup předpokládá přímou úměru mezi vytvářením
kvalitnějších
pracovních
podmínek
a
zvyšováním
spokojenosti.
Mezi
jednofaktorové teorie jsou zařazované motivačně zaloţené přístupy Maslowa, Vrooma a Stogdilla. Dvojdimenzionální pohled na pracovní spokojenost tvoří základ dvoufaktorové Herzbergovy teorie, jiţ uvádím v jedné z předchozích kapitol. Autor12 teorie rozlišuje dvě skupiny faktorů, a to motivační a hygienické.(Štikar,2003) Jak uvádí Kollárik, (in Štikar, 2003,s.111)
pracovní spokojenost se projevuje ve dvou
rovinách, a to jako spokojenost v práci a spokojenost s prací. spokojenost v práci je obsahově širšího významu a zahrnuje takové sloţky, které se vztahují k osobnosti pracovníka, k bezprostředním a obecnějším podmínkám. spokojenost s prací je obsahově uţšího významu a pojí se s výkonem konkrétní činnosti i jejími nároky(psychickými a fyzickými), specifickým pracovním reţimem, společenským ohodnocením a dalším. Dále Kollárik uvádí znaky a charakteristiky pracovní spokojenosti, které je zapotřebí podle něj rozlišovat: celková pracovní spokojenost, která odráţí obecnou míru vztahu k vykonávané práci a dílčí spokojenost s faktory, které se vztahují k pracovní situaci (kvalita pracovních podmínek, kvalita mezilidských vztahů na pracovišti). Oba pohledy, globální i dílčí 12
spolu se svými kolegy Mausnerem a Snydermanem
27
jsou v blízké závislosti. Soubor dílčích spokojeností ovlivňuje spokojenost celkovou a naopak. znaky spokojenosti jsou stálost a intenzita. Stálostí se vyjadřuje celkový vývoj spokojenosti, která se vlivem mnohých proměnných
mění nebo je udrţována v
relativní stabilitě. Intenzita odráţí míru proţitku, která se můţe pohybovat od maximální spokojenosti ke krajní nespokojenosti. pracovní spokojenost jako psychologický obsah vztahující se k jednotlivci. Prostřednictvím vykonávání práce jedinec uspokojuje mnohé potřeby, současně jeho práce určuje jeho postavení jak v organizaci, tak ve společnosti. To se odráţí v jeho psychice a působí na jeho následné chování. pracovní spokojenost jako aktuální stav úrovně ne/spokojenosti. V čase je moţno sledovat vývoj spokojenosti i proměnlivost dílčích spokojeností pracovní spokojenost jako situační reakce na měnící se podmínky pracovního prostředí a spokojenost jako určitá osobní dispozice. Podle výsledků mnohých výzkumů ţe určitý počet pracovníků prokazuje dlouhodobou stabilitu pracovní spokojenosti, přestoţe se pracovní situace radikálně mění. "Landy upozorňuje na tendenci
vysvětlit tento fakt existencí dispozic, v jejichţ interpretaci není shoda
(hovoří se o významu minulých zkušeností, o stavu mysli, o vlivu genetických faktorů apod.)" (Štikar, 2003, s.113) Latham a Yukl zjistili, ţe způsob jakým pracovník chápe svou práci a jaký má k ní postoj, ovlivňuje právě úroveň spokojenosti s prací. (Mikuláštík, 2004) Aghon, Mueller a Price vytvořili teorii spokojenosti zaloţenou na spravedlnosti mezi pracovníky a přístupu nadřízených k nim, avšak tato úroveň spokojenosti je v určité míře ovlivněna názory spolupracovníků. Na ně navázali Arvey, Carter a Buerkley, kteří uvedli, ţe rozptyl mezi 10 aţ 30 procenty spokojenosti je zapříčiněn genetickými faktory (chápáno i jako ţivotní postoj), a 70 procent je
ovlivněno okolnostmi a podmínkami k
práci.(Mikuláštík, 2004) Míra spokojenosti je podle Hackmana a Oldhama (Mikuláštík,2004) dána výsledkem synergického působení mnoha vlivů. Mezi nejdůleţitější patří moţnost rozmanitosti práce, míra autonomie a zpětné vazby při zhodnocování aktivity jedince. Avšak významnou roli hraje i problém identity.
28
Pracovní spokojenost není u pracovníků nikdy jednotvárná, v široké škále působících vztahů faktorů, jsou některé z nich rozhodující, jiné mají vliv pouze okrajový nebo neutrální. Proto některé vztahy pracovníka uklidňují nebo aţ silně podněcují k výkonu, jiné jej ruší nebo mu brání v efektivně vydávaném výkonu. (Hořčicová, Polednová, 1987) Pracovní spokojenost ve vztahu k výkonu určité činnosti je
pouze jedním z
předpokladů dobrých výsledků. Obdobně i Hořčicová uvádí, ţe "Míra spokojenosti či nespokojenosti je pouze jednou z podmínek efektivního pracovního výkonu, ale není jeho příčinou."(1987,s.31) I Armstrong tento výrok podporuje svým tvrzením, ţe (..)" to není spokojenost s prací, co vede k vysokému výkonu, ale naopak vysoký výkon
vede ke
spokojenosti s prací." (2007, s.228) Dále uvádí, ţe se nelze domnívat, ţe pouze spokojení pracovníci dosahují dobrých výsledků a jsou výkonní a ti, kdo odvádí hodně práce nemusí být nemusí být nutně spokojenými pracovníky, neboť z praxe lze doloţit, ţe řada pracovníků podává vysoký pracovní výkon i přesto, ţe jsou pracovně nespokojení. Lidé jsou motivováni k dosahování určitých cílů a budou spokojeni, kdyţ takových cílů dosáhnou zlepšeným výkonem. Spokojenějšími se pak cítí aţ ve chvíli, kdy jsou oceňováni odměnami, které přicházejí zvnějšku, nebo vnitřně pociťovanými odměnami, které souvisí s jejich osobním pocitem úspěšnosti. Z toho vychází, ţe i zlepšení výkonu lze dosáhnout, pokud se pracovníkům poskytne příleţitost k výkonu a zajistí se získání a rozvoj jejich znalostí a dovedností k výkonu potřebné a za dalšího významného předpokladu, ţe budou za svou práci peněţními i nepeněţními formami odměňováni. (Armstrong,2007,s.228) Na míru spokojenosti zaměstnanců s prací a pracovními podmínkami je pohlíţeno ze dvou úhlů. První z nich vyjadřuje spokojenost jako kritérium hodnocení personální politiky, na jejímţ základě se pracovní spokojenost projevuje tím více, čím lépe se organizace o své zaměstnance stará. Druhý úhel pohledu zahrnuje spokojenost zaměstnanců jako podmínku pro efektivní vyuţívání pracovní síly. Z uvedeného hlediska je nutno dále rozlišovat spokojenost, která vyjadřuje uspokojení ze smysluplné práce, pocit naplnění, radost z vlastního uplatnění, ale také spokojenost odlišného rázu, znamenající sebeuspokojení ve smyslu není zapotřebí se více namáhat, "mně to stačí". Uvedené úhly pohledu obsahy pojmu spokojenost se promítají odlišně i do výkonu práce zaměstnance. První zmíněný je popisem stavu, zatímco druhý je hnací silou a poslední typ, kdy se zaměstnanec nijak nenamáhá, neboť mu vše stačí, je brzdou nebo překáţkou dobrého pracovního výkonu. (Provazník, Komárková,1996, s.137)
29
3.3. Faktory a nástroje motivace a pracovní spokojenosti K celkové úrovni spokojenosti v práci přispívá mnoho faktorů. Jejich význam i pořadí z hlediska důleţitosti na utváření míry spokojenosti je proměnlivé a závislé na okolnostech, které jsou dané specifikací práce podle charakteru (manuální práce/psychická práce), podle jednotlivých profesí a prostředí, v nichţ jsou vykonávané a také specifikací individuálních osobních preferencí (např. někdo má větší důraz na kvalitu vztahů na pracovišti neţ platové ohodnocení). (Štikar:2003) 1) Obsah práce Druh a charakter pracovní činnosti má významnou souvislost se spokojeností v této dimenzi. Jak uvádí Štikar, obecně pozitivně ovlivňuje pracovní spokojenost práce, která je pro člověka zajímavá, rozmanitá, relativně autonomní, skýtá i obsahem ţádoucí sociální statut a pracovník dostává zpětnou vazbu o jejím průběhu a výsledcích.13 Nespokojenost vytváří opačný charakter obsahu práce, pro mnohé pracovníky je to především charakter rutiny. Na spokojenost s obsahem práce působí různé apely. Který apel bude působit na jednotlivé pracovníky, je opět individuální a pramení z jejich individuálních vlastností a dovedností. Apely práce se projevují v následujících oblastech(Provazník, Komárková,1996)
tvořivé myšlení
▪ seberozvoj
samostatnost
▪ sebekontrola
koncepční myšlení
▪ moc
systematické myšlení
▪ společnost
pocit hrdosti na vykonávanou práci
▪ péče o druhé lidi
pocit hrdosti na vlastní schopnosti
▪ práce v přírodě
prestiţ
▪ jistota a perspektivnost jistot
Bedrnová pak uvádí, ţe samotný obsah práce, přesněji činnosti které ji tvoří, vytváří předpoklad pro ţádoucí úrovně pracovní motivace. (Bedrnová,1998)
13
Štikar, Psychologie ve světě práce,s. 116
30
Mezi dnes oblíbené a vyuţívané motivační nástroje patří: (Bedrnová:1998,Stýblo,1992, Armstrong,1999) rotace práce (job rotation) - spočívá v pohybu zaměstnanců v rámci pracovních pozic a činností, které jsou z hlediska skladby vzájemně podobné. Smyslem je sníţit monotomii a zvýšit rozmanitost a flexibilitu pracovníků. rozšiřování práce
(job enlargement) - spočívá v rozšiřování pracovní
způsobilosti zaměstnanců. Smyslem je zvýšit rozmanitost a sníţit mnoţství opakující se práce -upravit! obohacování práce (job enrichment) - rozšiřuje pravomoci a odpovědnost zaměstnance za práci přidělením dalších pracovních kompetencí. poskytování dílčí autonomie pracovním skupinám - vytváření samy sebe usměrňujících týmů, které do značné míry pracují bez přímého dozoru. Smyslem je poskytnout vyšší pracovní samostatnost a odpovědnost za činnost.
Organizace práce Vliv na vnímání spokojenosti s obsahem práce má také samotná organizace práce. Způsob jakým vedoucí pracovníci delegují na své podřízené pracovní úkoly i to, jak je práce rozdělována dále a jaké jsou stanoveny pracovní postupy, má značný dopad na jejich spokojenost a ochotu k práci i její výslednou kvalitu odvedení. Vedoucí pracovník by měl také dohlíţet na adekvátní rozdělení pracovních úkolů mezi své podřízené a případnou nerovnost zohlednit v jejich hodnocení a odměňování. Stejně tak by měl být nápomocen managementu organizace v adekvátní koordinaci mnoţství práce a počtu zaměstnanců. Dodrţování uvedených doporučení má přímo úměrný vliv na spokojenost pracovníků z hlediska tohoto faktoru.
2) Vzdělávání a kariérní růst Pro motivaci zaměstnanců je také důleţitá moţnost vzdělávání a kariérního růstu. Právě potřeba vzdělávání se v mnohém slučuje s potřebami organizace, pro kterou je významné, aby se pracovníci v rámci vykonávání své pracovní pozice neustále vzdělávali a učili.14 Nejvíce patrné je to právě ve státní správě, kde se pracovníci neustále setkávají s novými 14
vzdělávání - systematické cílevědomé získávání nových znalost, odráţí formální charakter, zatímco učení je povaţováno za neformální předávání a získávání zkušeností, odráţí neformální charakter, from: HRManagement č. 2/2013 článek málo se učíme
31
nařízeními a změnami legislativního charakteru. Za tímto účelem organizace státní správy vytvářejí vzdělávací plány zaměstnanců a zajišťují širokou nabídku vzdělávacích kurzů a školení. Děje se tak na základě právní úpravy § 227-235 zákona č. 262/2006 Sb. a usnesení vlády 1542/2005 o pravidlech vzdělávání zaměstnanců ve správních úřadech. Vzdělávání můţe být koncipováno v rámci dvou úrovní: 1) zvyšování kvalifikace v rámci dané pracovní pozice zajišťované zaměstnavatelem, nebo 2) zvyšování kvalifikace za účelem kariérního růstu, na němţ mívají hlavní podíl právě pracovníci a jejich ambice v povýšení. Z hlediska motivace a spokojenosti je důleţité, aby zaměstnavatel svým pracovníkům nebránil ani jedné z uvedených moţností vzdělávání, ale naopak je v tom podporoval. Potřeba vzdělávat se odpovídá v Maslowově hierarchii potřeb stupni rozvoje a seberealizace. Velmi významným motivačním faktorem je moţnost kariérního růstu. Je důleţité, aby pracovníci především znali předpoklady pro dosaţení jejich kariérní růst, neboť i to má samo o sobě značný vliv. Na pracovní spokojenost má různý vliv jiţ to, na základě jakých podmínek bylo povýšení dosaţeno. Povýšení na základě principu seniority přináší jinou míru uspokojení neţ povýšení závislé na výkonu a dosaţených výsledcích. S povýšením souvisí také ţádoucí zvýšení platového ohodnocení, nicméně z výzkumů vyplývá, ţe na postupu do vedoucích funkcí pracovníci mnohem víc oceňují nově nabytou mocenskou pozici neţ jen nově vyšší plat. (Štikar:2003) Je rovněţ velmi důleţité, aby byla pracovníkům v případě, ţe usilují o svůj rozvoj, vyjádřena také podpora. Kariérní růst je pro mnohé zaměstnance silným stimulem pro finální dovršení seberealizace.
3) Mezilidské vztahy Úroveň kvality mezilidských vztahů na pracovišti a celková atmosféra výrazně ovlivňuje nejen mezilidské vztahy, ale také jejich vztah k práci a celkový výkon. Sociální prostředí pracovní skupiny zaujímá mezi faktory podílejícími se na pracovní spokojenost důleţité místo, obsahuje síť formálních a neformálních vztahů a zahrnuje různé formy kooperace. Atmosféra pohody nebo napětí můţe vytvářet příznivé emocionální zázemí svým
členům
a
projevuje
se
jak
funkcemi
poradními,
tak
facilitačními
a
korektivními.(Štikar:2003) Štikar uvádí, ţe "spokojenost příznivě ovlivňuje nejen moţnost 32
čerpat z příznivého zázemí pracovní skupiny, ale také se podílet na vytváření a udrţování všech pozitivních znaků." (2003,116) Pracovní kolektiv je také důleţitý z hlediska nabývání pocitu prestiţe, postavení a ocenění jejich aktivity. Dílčí spokojenost se vztahy na pracovišti silně ovlivňuje celkovou pracovní spokojenost s organizací. Avšak nespokojenost vyvolanou tímto faktorem lze kompenzovat jen velmi těţce. 4) Pracovní podmínky Pracovní podmínky jsou faktorem, jehoţ význam vzrůstá především, kdyţ jsou nepříznivé, čímţ vytvářejí nepohodu a vyvolávají nespokojenost. Mezi soubor podmínek patří technické, materiální a hygienické. Pracovní podmínky spoluvytvářejí standard pracoviště a jeho pohodu. Pracovní podmínky patří do hygienických faktorů, které samy o sobě ve své dokonalé podobě sice nezajistí motivaci pracovníků, ale v případě dlouhodobého neuspokojení vyvolávají nespokojenost. Podle průzkumů, se dobré pracovní podmínky pro práci projevují ve zlepšení výkonu, a to v důsledku menší únavy a lepší pracovní pohody. Navíc, péčí o pracovní podmínky dává management organizace najevo, ţe mu na svých zaměstnancích záleţí a tím i to, ţe si jejich práce váţí. "Nezájem vedení podniku o pracovní podmínky tedy působí vždy destimulačně a to i v těch případech, kdy jsou hmotné odměny vysoké." (Provazník, Komárková, 1996:s.179) 5) Jistota zaměstnání Jistota stálého zaměstnání patří mezi faktory, které v případě absence vyvolávají pracovní nepohodlí a obavu. Pracovníci, kteří jistotu stálé pracovní pozice nemají, jsou pod tlakem především z důvodu obavy o své existenční zajištění. V návaznosti na Maslowovu teorii potřeb je tak v ohroţení uspokojení potřeby bezpečí. To vyvolává v zaměstnanci pracovní nespokojenost. Negativním dopad má však pracovníkova nejistota zaměstnání také na organizaci, v níţ pracuje, neboť výrazně sniţuje jeho loajalitu k zaměstnavateli. Pro státní správu byla vţdy povaţována právě jistota zaměstnání za určitý prvek, který definoval v jejím rámci pracovní spokojenost zaměstnanců. Pokud se pracovník nedopustí závaţnějšího přestupku, můţe setrvávat v dané organizaci řadu let. Na základě odpracovaných let je moţné také reálně dojít růstu v rámci poziční hierarchie. Zaměstnanci tak bývají odměňováni za svou loajalitu a vytrvalost.
33
5) Hodnocení V oblasti motivace zaměstnanců zaujímá hodnocení své specifické místo. Význam hodnocení je důleţitý z hlediska mnoha funkcí, neboť slouţí jako zpětná vazba podřízenému o tom, jak se nadřízený dívá na jeho práci, má důleţitý význam pro osobní rozvoj pracovníka a pokud je pozitivní, povzbuzuje ke zvýšenému úsilí. (Bělohlávek,1996) Koubek doplňuje, ţe význam hodnocení je důleţitý nejen z hlediska zpětné vazby pro pracovníka a odměňování, ale také z hlediska rozmisťování pracovníků (převedení, přeřazení, povyšování) v rámci strategické plánování rozvoje a kariérního růstu. (2007) Koubek rozeznává dále dvě základní formy hodnocení pracovníků: 1) Neformální hodnocení - je formou průběţného hodnocení v průběhu vykonávané činnosti. Má příleţitostnou povahu a je určeno spíše situací konkrétního okamţiku. Formou a nástrojem této zpětné vazby bývá bezprostřední pochvala nebo kritika 2) Formální/systematické hodnocení - je standardizovaného charakteru a bývá prováděno v rámci určitých period. Jeho rysem je systematičnost a plánování. Jeho výstupem bývají dokumenty, které se zakládají a slouţí jako podklad pro personální činnost. Formální hodnocení se dle způsobu provádění dále člení na analytické a neanalytické. Rysem analytického hodnocení je systematičnost, úsudek a zaměření na práci nikoliv na osobu. Hodnocení by mělo být prováděno bezprostředním nadřízeným. Koubek dále uvádí, ţe hodnocení musí být především spravedlivé a pouţívat musí adekvátních kritérií a stejného přístupu k pracovníkům. Nemělo by obsahovat pouze kritiku, ale mělo by zahrnovat i pochvalu. Hodnocený zaměstnanec by měl mát moţnost se k němu vyjádřit. "Celým hodnocením by měla zřetelně prosvítat snaha pracovníkovi pomoci." (2007, s.161) Jak uvádí Stýblo (1992) chvála a kritika jsou účinným nástrojem motivace z hlediska zpětné vazby. Pro jejich motivační vyuţití platí, ţe "jsou důležité v pravý čas a na pravém místě". Dále uvádí, ţe chvála však není náhrada, nelze chválu nahradit penězi a naopak. Jinak se motivační účinek ztrácí. Kritika, pokud je taktní a konstruktivní, však také motivuje. Podle něj rovněţ posiluje vzájemnou úctu i autoritu. Pro vyuţití těchto nástrojů je zapotřebí, aby vedoucí dodrţovali dodrţovat pravidlo: "Chválíme nahlas a káráme potichu, chválou ale ještě spíše hanou, šetříme." (Stýblo,1992,s.32)
34
6) Prestiţ Na motivaci pracovníků můţe mít vliv také vnímání prestiţe, coby určité formy ocenění. Nakonečný uvádí, ţe prestiţ je jedním z nejsilnějších sociálních motivů. (Nakonečný,2009) Z hlediska pracovního prostředí se tak můţe jednat o vnímání prestiţního zaměstnání, prestiţního obsahu pracovní činnosti, prestiţního zaměstnavatele nebo alespoň prestiţního názvu pracovní pozice. Prestiţ v pracovním pojetí je jakousi subjektivně vnímanou formou vnějšího uznání, která se můţe zaměstnanci dostat. Vyjadřuje určitou důleţitost v pozitivním vnímání druhých. Z hlediska prestiţe můţe být na pracovní pozici pohlíţeno téţ v rámci důleţitosti hierarchie uvnitř organizace. Organizace se snaţí svoji prestiţ před potenciálními pracovníky zvýšit a ovlivňovat v rámci personálního marketingu organizace. Jeho smyslem je dbát na vytváření celkové dobré pověsti organizace jako zaměstnavatele, "upoutat pozornost na zaměstnavatelské kvality". Jak uvádí Koubek, personální marketing má výrazný motivační efekt, slouţí k vyhledávání a získání kvalitních lidí, jejich stabilizaci v organizaci a posilování jejich sounáleţitosti s ní. (Koubek,2007) Celková dobrá pověst organizace jako zaměstnavatele však působí pozitivně také na obchodní partnery.
8) Odměňování Odměňování by mělo mít přímou návaznost na výsledky hodnocení. Mzda (plat) stejně jako pohyblivá sloţka formou odměny bývá povaţována za hlavní motivační prostředek. Ta však působí nejvíce na pracovníky, kteří mají ve svém motivačním profilu rovněţ výraznou orientaci na materiální odměnu. Jak uvádí Štikar, mzda patří mezi faktory, které pokud jsou nepříznivé, silně ovlivňují nespokojenost v práci, avšak ani vysoká mzda či plat nemá dlouhodobý motivační účinek. Pracovníci ji rychle přijímají jako standard, který patří k jejich profesi nebo funkci. Spokojenost nebo nespokojenost s platem se objevuje zvláště ve srovnání svého platu s platem ostatních zaměstnanců na základě jeho vynaloţeného úsilí a pracovních výsledků. (Štikar,2003) Kromě základního fixního mzdy, (platu ve státním sektoru) poskytované na smluvním základě ze zákona,15 bývá zaměstnancům přiznávána téţ variabilní sloţka mzdy. Ta bývá vyplácena dle vnitřních předpisů organizace buď v kaţdém měsíci nebo kvartálně, případně v 15
§109 Zákoníku práce 262/20006 Sb.
35
jiné frekvenci. Její charakter nabývá podoby zásluhové odměny nebo kombinaci s podílem na zisku organizace - v případě soukromých organizací. Ve státní správě jsou poskytované platy upraveny §109-144 zákona č. 262/2006 Sb. zákoníku práce a vládním nařízením č. 564/2006 o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných sluţbách a správě, ve znění pozdějších předpisů a nařízením vlády č. 222/2010 Sb., o katalogu prací ve veřejných sluţbách a správě. a) Hmotné odměny Provazník a Komárková uvádějí (1996,s.169), ţe při poskytování hmotné odměny je zapotřebí řídit se následujícími pravidly, která stimulují jejich motivační účinnost: výkon a odměna musí být v přímé návaznosti odměny by měly přicházet v blízké době po dokončení úkolu (nikdy ne předem) odměna nesmí přicházet automaticky, ale za výkon, pracovník musí být srozuměn s tím, jakého výkonu se týká pracovník musí znát podmínky pro obdrţení odměny podmínkou je spravedlivé odměňování Nejobvyklejší hmotnou stimulací jsou peníze, jeţ jsou prostředkem k dosaţení řady cílů. Peníze nabývají značné motivující síly, protoţe symbolizují i mnoho nehmotných a nedefinovatelných cílů. Jsou zdrojem existenčního zajištění pro pracovníka i jeho rodinu, prostředkem uspokojení potřeby sebeúcty a postavení, mohou dopomoci i k získání určité prestiţe. (Bedrnová,2002) U pracovníků, kteří jsou silně motivováni penězi, mají peněţní stimuly význam a v jejich pracovním nasazení se můţe taková odměna skutečně více odrazit. Zpravidla bývají penězi motivování pracovníci na pozicích s niţších mzdovým ohodnocením, pro které mají peníze důleţitý význam. Herzberg účinnost peněz zpochybnil, neboť sice jejich nedostatek vyvolává nespokojenost, obstarání ale nemá za následek trvalou spokojenost. Právě lidé na vyšších pracovních pozicích s vysokou úrovní mzdového ohodnocení je jiţ za motivační nepovaţují a dávají přednost např. moţnostem vzdělávání a kariérního růstu. Stejně tak zaměstnanci, kteří mají trvalý mzdový tarif a nemají prospěch z prosperity organizace, se svým platem necítí být více motivováni. (Armstrong:2007) Základním motivačním pravidlem při přidělování hmotných odměn však stále zůstává nutné dodrţování spravedlnosti, bez něhoţ peníze nenabývají statutu motivátora. Je důleţité také zmínit, ţe poskytnutí hmotné
36
odměny má vliv jen na zúčastněného, avšak spravedlivost v jejím vyplácení působí na všechny. b) Nehmotné odměny Specifickými nepeněţními odměnami jsou nejčastěji zaměstnanecké benefity. Mezi plošně poskytovanými zaměstnaneckými výhodami v rámci organizace zastávají přední místo stravenky,16 dále na vyšších pracovních pozicích přidělení telefonu, notebooku nebo sluţebního auta, které můţe být vyuţíváno i k soukromým účelům.17 Můţe se však také jednat o poskytnutí proplaceného pracovního volna navíc v případě nemoci, označované jako tzv. sick day/den indispozičního volna aj. Trendem posledních let je i moţnost strávit proplacený den v neziskové organizaci dle vlastního výběru. Mnohé organizace se také starají o zajištění pitného reţimu svých pracovníků formou nápojů zdarma nebo zvýhodněnou sazbou jejich úhrady na pracovišti. Mezi poskytované benefity se řadí také umoţnění flexibilní pracovní doby svým zaměstnancům, coţ účinně podporuje harmonizaci pracovního a osobního ţivota a má výrazný vliv také na spokojenost zaměstnanců. Pro efektivní zacílení konkrétních benefitů pro pracovníky se uţívá tzv. systém cafeterie. Jedná se o systém volitelných zaměstnaneckých výhod,18 v němţ zaměstnanci sbírají body nebo kredity, které mohou následně utratit za libovolný zaměstnanecký benefit z nabídky v katalogu odměn, v němţ zaměstnavatel předem stanoví výčet odměn i "cenu bodů". Pracovník si pak vybere, který benefit je pro něj nejvýhodnější a chce jej vyuţít. V nabídce bývá široká škála výhod od moţnosti úhrady pojištění, dovolené, cestovného, poukázek do kulturních a sportovních zařízení aţ po moţnost zdravotních prohlídek aj. Provazník a Komárková uvádějí, ţe právě specifické osobité odměny podněcují více neţ peníze, zvláště pokud jsou přesně zacíleny na aktuální situaci pracovníka. Pracovník nabývá pocitu významnosti pro zaměstnavatele, který se o něj zajímá, vzrůstá jeho sebevědomí, ale stejně tak i pocit odpovědnosti a upevňuje se pocit sounáleţitosti s organizací. (Provazník,Komárková, 1996)
16
jejich úhrada ze strany zaměstnavatele se můţe pohybovat v rozmezí od 40% aţ do plné výše stravenky, navíc jejich poskytování je pro zaměstnavatele daňově zvýhodněno, z finančního hlediska tak pro něj znamenají plnou vyuţitelnost nákladů 17 Provazník, Komárková, s.168 18 http://www.businessvize.cz/motivace/cafeteria-system-odmeny-pro-zamestnance-podle-jejich-gusta
37
Pro státní správu je v této věci charakteristické vytvoření tzv. Fondu kulturních a sociálních potřeb, který tvoří zaměstnavatel na základě ustanovení §48 odst. 1 písm. b) a odst. 8 zákona č. 218/2000 Sb., o změně rozpočtových pravidel v souladu s vyhláškou č. 114/2002 Sb. o fondu kulturních a sociálních potřeb. Organizace předem stanovují, na jaké účely budou prostředky z fondu v rámci daného roku čerpány.
9) Styl vedení a nadřízený Také styl vedení/řízení19 a osobnost nadřízeného pracovníka ovlivňuje pracovní spokojenost. S osobností manaţera a stylem řízení, který preferuje, je totiţ velmi úzce spojený způsob vedení pracovních skupin. Na pracovní spokojenost pak pozitivně působí především dvě dimenze způsobu vedení: a) zaměření manaţera na své podřízené b) participativní styl řízení Projev manaţera zaměřeného na své podřízené se vyznačuje v zájmu o jejich práci, podporou jejich odborného růstu, akceptací jejich názorů na způsob vykonávání práce, ale také neformální komunikací s podřízenými atd. Participativní styl řízení se vyznačuje tím, ţe je podřízeným pracovníkům dán větší prostor pro ovlivňování vlastní práce, umoţněn podíl na rozhodnutích a pracovníci se mohou vyjadřovat k záměrům a cílům pracovní skupiny atd. (Štikar,2003) "Je prokázáno, že vytváření participativního klimatu v pracovním týmu má větší vliv na pracovní spokojenost, než účast na dílčích a specifických rozhodnutích." (Štikar,2003,s.116) Vedoucí pracovník ji ovlivňuje svým chováním i působením dle teorie vytváření vzorů.
19
vedení je přisuzován přátelský charakter, řízení je povaţováno za autoritativnější formu
38
4. Státní správa 4.1 Vymezení pojmu Státní správa je součástí veřejné správy. Pojmem veřejná správa se rozumí určitý druh činností ve smyslu funkčního pojetí nebo instituci v pojetí formálním. Činnosti, které se v rámci veřejné správy realizují, se dělí na ty, které jsou vykonávány v rámci státní správy a ty, které jsou vykonávány v rámci samosprávy. Příslušenství jednotlivým sloţkám je dáno na základě vnitřního uspořádání státu. Výkonu státní správy je charakteristické, ţe nositelem veřejné moci v rámci daného výkonu je stát. (Klíma,2006) "Pro státní správu jsou typické vztahy nadřízenosti a podřízenosti. Prostřednictvím státní správy se také realizuje státní politika na jednotlivých úsecích správy." (Horzinková,2008, s.12)
4.2 Personální řízení ve státní správě Personální řízení ve státní správě se od soukromého sektoru v mnohém liší. Důleţitý vliv má především pozadí zákonů, předpisů a rozhodnutí nadřízených orgánů, pod které řízení spadá. Personální oddělení má proto omezené moţnosti úprav, které by co nejlépe odpovídaly poţadavkům konkrétní organizace. Jakékoliv změny by tak bylo nutno zdlouhavě a komplikovaně schvalovat. (Peková,2005) Dalším specifikem je, ţe organizace jsou v rámci státní správy značně limitovány z hlediska financí. V rámci jejich konkrétního rozpočtu bývá vymezeno, jaký objem financí smí být pouţit na jaký konkrétní účel. Festre (2008) uvádí, ţe ţe státní organizace ve svých motivačních systémech na rozdíl od organizací v privátním sektoru tolik nezdůrazňují pracovní výsledky a výkonnost zaměstnanců. A také jejich pracovní výstupy, ţe jsou těţko měřitelné, neboť organizace státní správy jsou v mnoţství práce, jiţ odvádějí, závislé na
státu, který jim stanovuje řadu jejich úkolů, a také na
veřejnosti, která jejich sluţby musí vyuţívat. Z toho vyplývá, ţe úředníci mohou často ovlivnit zejména kvalitativní stránku svého výkonu, ne kvantitativní. Nelze opomíjet ani fakt, ţe řada činností je v rámci státní správy propojena, a výkon zaměstnance je často ovlivněn výkonem některých dalších zaměstnanců. Sledování některých kvalitativních stránek můţe být problematické (např. sledování toho, jak zaměstnanec přistupuje k veřejnosti, neboť jej není moţné nepřetrţitě sledovat po celou dobu pracovního výkonu). Pomocnými ukazateli jsou v takových případech často oficiální stíţnosti nebo pochvaly.
39
Podle Hořčicové s Polednovou (1987,34) tato specifika státní správy nedovolují "automaticky přejímat motivační činnosti a programy z privátní sféry do státní." Motivační systémy se tak ve státní správě zaměřují spíše na vnější motivaci a na nehmotné motivační nástroje.
40
41
Shrnutí teoretické části Pracovní motivace je proces, který vyjadřuje existenci a působení mnoha vnitřních i vnějších motivů v rámci pracovního prostředí a vyjadřuje určitý vztah pracovní ochoty. Její zkoumání má pro organizace svůj důvod především z hlediska odhalení motivů a vyuţití toho v rámci motivačního systému organizace. Motivační systém v organizaci by mě vycházet z potřeb konkrétní organizace a jejích zaměstnanců v závislosti na moţnostech dané organizace. Jeho cílem je vytvářet na úrovni organizace podmínky, které budou podporovat optimální pracovní motivaci a spokojenost, zvyšovat a stabilizovat motivaci a spokojenost zaměstnanců ve prospěch obou zúčastněných stran, především pak za účelem kvalitního výstupu pracovní činnosti zaměstnanců a jejich stabilizace. Manaţeři organizací by měli klást důraz na vyuţití stimulačních nástrojů, které působí posléze na intrinsické i extrinsické motivy zaměstnanců. Také je zapotřebí vzít v úvahu dynamické sloţky motivace a motivační profil zaměstnanců. Motivační systémy ať uţ jsou vyjádřeny explicitně nebo jsou součástí mnoha jiných sloţek systémů a uplatňovány skrze mnoha nástroje a pravidla v organizaci, vycházejí z faktorů obsahu práce, vzdělávání, vztahů a komunikace, pracovního prostředí, hodnocení, odměňování, prestiţe, jistoty zaměstnání a stylu řízení. Význam jejich vyuţití je zahrnut v základu jednotlivých teorií motivace a spokojenosti. Význam teorií zaměřených na obsah, neboli na potřeby spočívá v myšlence, ţe největší motivací k pracovní činnosti je pro pracovníky moţnost uspokojovat v rámci svého zaměstnání své potřeby. Jednotliví autoři se zaměřují na identifikaci těchto jejich potřeb a vztahy a vlivy mezi nimi, ať uţ jsou hierarchické nebo samostatně či vzájemně působící. Základní teorií je zde Maslowova teorie potřeb, která vychází z rozpoznání a z hierarchie potřeb člověka, v modifikovaných formách na něj navázal McClleand, který stanovil rozdíly v jejich preferenci potřeb a inklinace k potřebám výkonu, afiliace a moci. Alderfer pohlíţí na potřeby z hlediska existenčního, vztahového a růstového. Přínos těchto teorií, který mimo jiné spočívá také v poukázání a uvědomění si jedinečnosti kaţdého pracovníka a jeho unikátních potřeb, je patrný pro strategické řízení lidských zdrojů. Pro účely výzkumné části této práce zastává důleţité místo Herzbergova dvoufaktorová teorie, z níţ nejvíce vychází význam vyuţití nástrojů spokojenosti a motivace. V rámci teorií zaměřených na průběh motivace se pro prostředí státní správy se jeví jako vyuţitelná teorie očekávání Victora Vrooma. Zde je motivace k pracovnímu chování ovlivněna na základě očekávání odměny a reálné moţnosti jejího dosaţení. Také teorie dosahování cílů Lathama a Locka má určité své vyuţití ve státní správě v rámci vzdělávání a růstu zaměstnanců. 42
Nepochybně nejdůleţitější místo mezi všemi pak zastává teorie spravedlnosti Adamse, která zdůrazňuje motivační působení spravedlivého zacházení s pracovníky, především pak v oblasti hodnocení a odměňování. Pro účely výzkumné části této práce je zapotřebí znát souvislosti mezi motivací a spokojeností, na jejichţ základě se hodnocení spokojenosti s jednotlivými faktory nemusí také projevovat v působnosti motivační. Přestoţe dle Štikara dosaţení absolutní spokojenosti u všech pracovníků v organizaci není moţné, vedení by se mělo snaţit nespokojenost alespoň sniţovat na minimum. Proto by měly organizace do svých motivačních programů zahrnovat také nástroje, jejichţ pomocí se spokojnost zvyšuje. Spokojenost pracovníků se promítá nejen v jejich přístupu k vykonávané činnosti, ve kvalitě a výkonnosti, ale promítá se i v pracovní absenci, ovlivňuje fluktuaci a dopadá na loajalitu zaměstnanců k zaměstnavateli. Proto jsou v součástí teoretické části této práce také popsány jednotlivé faktory motivace a spokojenosti a jejich význam z hlediska působení na spokojenost a motivaci zaměstnanců.
43
5. Metodologie výzkumu V této části práce objasním cíl výzkumu, výzkumnou strategii a také volbu metody stanovenou pro výzkum. Následně se budu zabývat popisem jednotky zjišťování a způsobem jejího výběru. Závěrem provedu operacionalizaci výzkumných otázek.
5.1 Cíl výzkumu Ve zvoleném typu organizace státní správy došlo z důvodů úsporných opatření v předchozích dvou letech k rozsáhlým strukturálním změnám, k centralizačnímu posílení některých poboček i ke vzniku menších kontaktních pracovišť. Opatření vedla k personálním přesunům a redukci značného mnoţství zaměstnanců. Tyto změny vedly k nerovnoměrnému přenesení objemu práce z jednotlivých poboček na jiné a jejich neúnosnému přetíţení. Změny ve struktuře byly navíc provázeny neadekvátní redukcí financí v neprospěch zajištění vnitřního chodu příslušných úřadů. To se však nejvíce odrazilo na moţnostech personálního řízení organizací, pro jehoţ kompetence nebyly vyčleněny dostatečné prostředky určené na stabilizaci zaměstnanců. V těchto typech organizací tak vyvstal zásadní problém, jakým způsobem udrţet motivaci zaměstnanců a zda je to vůbec ještě moţné a nakolik účinné. V této extrémní situaci se nachází také vybraná organizace, kde zaměstnanci v niţším počtu neţ dříve, mají větší objem práce, na jejich stabilizaci nejsou v rozpočtu finance a mnozí zaměstnanci jiţ ani necítí jistotu svého pracovního místa, jako tomu bylo dříve. Pro komplexní náhled na situaci v organizaci shledávám důleţitým zjistit, jaké postoje k uvedenému zaujímají řadoví zaměstnanci i jejich vedoucí pracovníci. Poznávacím cílem práce je proto konfrontovat hodnocení faktorů motivace a spokojenosti ze strany zaměstnanců a vedoucích pracovníků v organizaci a vyhodnotit, zda jsou shodná nebo se rozchází a v jakých oblastech. Zjištěné výsledky mi umoţní vyhodnotit, nakolik jsou zaměstnanci motivovaní a spokojení v závislosti na vyuţití faktorů v organizaci a které z nich jsou povaţovány za dostatečné a účinné pro motivaci a spokojenost zaměstnanců. Předpokládám, ţe výsledky šetření by mohly poslouţit vedení organizace jako určitá forma zpětné vazby a následně být nápomocny ve zkvalitnění personální práce ve prospěch zaměstnanců, pokud to bude mít vedení nějakou moţnost za stávajících podmínek ovlivnit. Má hlavní výzkumná otázka proto zní: Jak se liší hodnocení faktorů motivace a spokojenosti ze strany řadových zaměstnanců a vedoucích pracovníků ve vybrané organizaci ? 44
5.2 Výzkumná strategie Z důvodu povahy problému motivace a s ní spojené pracovní spokojenosti, které vyjadřují subjektivní pohled jednotlivců a potřebu důkladného zamyšlení, jsem zvolila kvalitativní výzkumnou strategii. Jak uvádí Disman, kvalitativní výzkum je "nenumerické šetření a interpretace sociální reality. Cílem tu je odkrýt význam pokládaný sdělovaným informacím."(Disman,2008,s.285) Creswell upřesňuje, ţe "kvalitativní výzkum je proces hledání porozumění zaloţený na různých metodologických tradicích zkoumání daného sociálního nebo lidského problému." (Hendl, 2005,s.50) Uvedený typ výzkumu pouţívá induktivní logiku. Výzkumný proces bývá obvykle zahájen pozorováním, sběrem dat. Creswell dále uvádí, ţe "výzkumník vytváří komplexní holistický obraz, analyzuje různé typy textů, informuje o názorech účastníků výzkumu a provádí zkoumání v přirozených podmínkách." (Hendl,2005.s.50) Také já budu usilovat v průběhu výzkumu o získání a komplexního náhledu na daný problém, zaměřím se především na sběr dat prostřednictvím rozhovorů a analýzu dokumentů. Výhodou kvalitativního výzkumu je poměrně vysoká validita. Validita poukazuje na to, nakolik empirické měření adekvátně odráţí skutečný význam. Je ukazatelem toho, ţe skutečně měříme to, co tvrdíme, ţe měříme. (Babbie: 2010) Pro kvalitativní výzkum je příznačné vyuţití slabé standardizace, díky které nejsou respondentům přiřazovány odpovědi do předem stanovených kategorií, ale je jim dám prostor k vyjádření. To umoţňuje proniknout do hloubky problému. (Disman,2008) Nevýhodou kvalitativní strategie je sníţená reabilita. Ta je určitým odrazem kvality metody měření. Zkoumá, zda daná technika pouţitá opakovaně na stejný objekt přináší vţdy stejný výsledek. (Babbie:2010) Jak uvádí Disman, v kvalitativním výzkumu je problematické vztaţení výsledků do jiného prostředí, na celou populaci. Důvodem je, ţe Uvedený druh výzkumu je charakteristický silnou redukcí počtu sledovaných jedinců. Jelikoţ je zaměřený na sběr velkého mnoţství podrobných informací, není moţno z technických důvodů provést u vysokého počtu zkoumaných jednotek. Jsem si vědoma, ţe také v rámci mého výzkumu nebudou mnou interpretovaná data a závěry platné na celou populaci, nicméně doufám, ţe budou vyuţitelná v rámci konkrétního prostředí.
45
V rámci svého výzkumu budu vyuţívat vědeckých metod polostandardizovaného rozhovoru a analýzy dat dokumentů. Během průběhu rozhovorů se pak budu snaţit o přiblíţení teoretické saturaci. Pro tu je příznačný stav, ve kterém jiţ výzkumník nenalézá nová data s novou výpovědní hodnotou, jenţ by mohla poslouţit k formulaci dalších předběţných závěrů.(Disman, 2008) "Výzkumníkovou úlohou je pak nalézt významné struktury v mnoţině všech proměnných, které respondent povaţuje za relevantní. V tom je právě největší síla kvalitativního výzkumu."(Disman,2008, s.290)
Výzkumná jednotka Jednotkou zjišťování budou v tomto výzkumu dvě základní skupiny - řadoví zaměstnanci a jejich nadřízení pracovníci. Jednotkou zkoumání budou faktory motivace a spokojenosti.
5.3 Výběr vzorků Výběr vzorků jsem zvolila účelový. Výhodou účelového výběru je stanovení vzorku v souladu s cíli výzkumu tak, aby poskytl výzkumníkovi dostatek informací a souvislostí k danému problému. Jak uvádí Disman, "cílem konstrukce vzorku v kvalitativním výzkumu je reprezentovat populaci problému, populaci jeho relevantních dimenzí."(Disman,2008,s.304) Přestoţe záměrný výběr neumoţní skutečně širokou generalizaci závěrů, neznamená to, ţe takové závěry nejsou uţitečné.(Disman,2008)V mém případě se sice nebude jednat o snahu generalizace závěrů, do výzkumného vzorku se však budu snaţit zahrnout řadové zaměstnance ze všech oddělení a druhu pracovních pozic ve snaze přiblíţit se typové reprezentativnosti. V rámci typové reprezentativnosti jde o dosaţení, aby byly ve vzorku zahrnuty všichni z hlediska typologie pracovní pozice. Kritéria pro určení vzorku dále v rámci oddělení a pozic zúţím na ty, kteří pracují v organizaci nejméně 3 roky (jsou plně profesně a osobně adaptováni). K vybraným vzorkům z řadových zaměstnanců pak vyberu jejich příslušné vedoucí pracovníky.
46
5.6 Metody a techniky sběru dat Metodou dotazování, kterou vyuţiji v rámci kvalitativní výzkumné strategie bude polostandardizovaný rozhovor. Jeho výhoda spočívá v tom, ţe dotazovaným poskytuje prostor pro vyjádření vlastních úvah vlastními slovy, současně však zachovává určitou míru standardizace. Ta umoţňuje snadnější porovnání výsledků, neţ je tomu u nestrukturovaného rozhovoru. (Miovský,2006) Další metodou, kterou jsem vyuţiji, bude studium a analýza dokumentů. Hendl uvádí, ţe "za dokumenty se povaţují data, která vznikla v minulosti, byla pořízena někým jiným neţ výzkumníkem a pro jiný účel neţ pro jaký má aktuální výzkum." (s.204) Dokumenty tak mohou doplňovat data získaná pozorováním a uskutečněnými rozhovory. V mém případě mi budou podkladem pro studium vybraných a analýzu dalších dokumentů kolektivní smlouva, pracovní řád, organizační řád, směrnice systému vzdělávání, nabídka poskytovaných vzdělávacích kurzů a směrnice pro hodnocení zaměstnanců. Jejich vyuţití mi bude nápomocno především v interpretaci získaných dat.
5.7 Operacionalizace Operacionalizací se rozumí převedení obecných pojmů do roviny sledovatelných znaků. Smyslem je nalézání vhodných indikátorů a přesun od abstraktních pojmů ke konkrétním, na jejichţ základě lze formulovat otázky pro rozhovor. Při operacionalizaci jsem vycházela z poznatků uvedených v teoretické části práce, zachycujících jednotlivé sloţky problému, a jeho zkoumání rozdělila do dvou oblastí na výzkumnou část s řadovými zaměstnanci a výzkumnou část s vedoucími pracovníky. Smyslem je konfrontace názorů obou stran, zda jsou shodné, nebo se rozchází. Neboť pro důleţitý vhled do problematiky je zapotřebí zjistit, zda vedoucí pracovníci adekvátním způsobem reflektují faktory motivace a spokojenosti zaměstnanců, ale také jaké mají moţnosti je ovlivňovat. Za tímto účelem jsem vytvořila dílčí výzkumné otázky. K těm byly vytvořeny podotázky, které zachycují jednotlivé dimenze problému a budou nápomocny k zodpovězení hlavní výzkumné otázky. HVO: Jak se liší hodnocení faktorů motivace a spokojenosti ze strany řadových zaměstnanců a vedoucích pracovníků ve vybrané organizaci ?
47
Hodnocením ze strany řadových zaměstnanců v uvedeném smyslu se rozumí zachycení dopadu faktorů na jejich spokojenost, co je jejím zdrojem a nakolik se faktory projevují jako motivační Hodnocením ze strany vedoucích pracovníků se rozumí jejich zachycení dopadu faktorů na spokojenost řadových zaměstnanců a nakolik se projevují jako motivační, a také příčiny tohoto dopadu, které odráţí moţnosti a současné způsoby vyuţití nástrojů motivace a spokojenosti vedoucími. Do dílčích otázek zahrnu všechny faktory motivace a spokojnosti vycházející z teoretické části. Jedná se o obsah a organizaci práce, pracovní podmínky, jistotu zaměstnání, atmosféru na pracovišti a mezilidské vztahy, prestiţ zaměstnání, dále spokojenost se stylem řízení, hodnocení, odměňování, vzdělávání a kariérní růst. Konstrukce otázek Jednotlivé podotázky pro zaměstnance a vedoucí pracovníky jsou rozpracovány a označeny podle následujících kritérií: zachycení dopadu faktoru na spokojenost, nakolik se faktor projevuje jako motivační, jaké mají vedoucí pracovníci možnosti vyuţití nástrojů k zajišťování spokojenosti a motivace v rámci daného faktoru, jak vedoucí pracovníci reálně podporují spokojenost a motivaci v oblasti daného faktoru. Otázky některé jsou bez označení jako doplňující nebo vodící, avšak během rozhovoru je povaţuji za důleţité uvést pro lepší vhled do problematiky. V otázkách pro vedoucí pracovníky se u některých faktorů, konkrétně u prestiţe a stylu řízení nebude vyskytovat otázka na to, jaký dopad má podle nich daný faktor na spokojenost a motivaci zaměstnanců, neboť se domnívám, ţe to vedoucí pracovníci nemohou zcela nebo dostatečně reflektovat. Také se nebudu dotazovat vedoucích, jaké mají moţnosti ve zvyšování motivace v oblasti prestiţe a s faktorem styl řízení, neboť se domnívám, ţe uplatňují takový styl řízení, který povaţují za nejvíce adekvátní. 1) DVO: Jak hodnotí řadoví zaměstnanci faktory motivace a spokojenosti ve vybrané organizaci? 2) DVO: Jak hodnotí vedoucí pracovníci faktory motivace a spokojenosti řadových zaměstnanců v závislosti na svých moţnostech a realizaci ve vybrané organizaci? 3) DVO: Jakým způsobem se konfrontují hodnocení zaměstnanců a hodnocení vedoucích pracovníků? 48
OBSAH A ORGANIZACE PRÁCE
OBSAH A ORGANIZACE PRÁCE
motivace spokoj.
OTÁZKY PRO VEDOUCÍ PRACOVNÍKY
realizace moţnosti
Jak byste charakterizovala obsah a organizaci Vaší práce? Jaký to má to vliv na Vaši spokojenost? Co je zdrojem ne/spokojenosti? Jaký dopad má obsah a organizace práce na Vaši pracovní motivaci?
VZTAHY, KOMUNIKACE
Jak byste popsal/a vztahy na pracovišti s kolegy, nadřízenými? Jakým způsobem mezi sebou převáţně komunikujete? Vyhovuje Vám takový způsob? Má komunikace a vztahy na pracovišti vliv na Vaši pracovní spokojenost? Jaký? Jak to působí to na vaši pracovní motivaci? Jak se projevuje komunikace a kvalita vztahů na Vašem chování a přístupu k práci?
Jak byste popsal/a vztahy na pracovišti? Jakým způsobem mezi sebou převáţně komunikujete? Vyhovuje Vám takový způsob? Jaký to má vliv na spokojenost zaměstnanců a motivaci k práci? Jaké máte moţnosti vyuţití nástrojů k podporování dobrých vztahů na pracovišti? Jakým způsobem podporujete dobrou atmosféru a stmelujete jejich pracovní kolektiv? SYSTÉM VZDĚLÁVÁNÍ
realizace moţnosti motivace sokojen.ost
spokojenost
SYSTÉM VZDĚLÁVÁNÍ
motivace
Jak hodnotíte spokojenost zaměstnanců s jejich obsahem a organizací práce? S čím jsou ne/spokojeni a proč? Jaký to má vliv/dopad na jejich motivaci k práci? Jaké máte moţnosti vyuţití nástrojů ke zvýšení jejich motivace v této oblasti? Jakým způsobem reálně podporujete (zvyšujete) jejich motivaci v této oblasti s obsahem práce?
VZTAHY, KOMUNIKACE
realizace moţnosti motivace + spokoj.
spokojenost motivace spokojenost motivace
OTÁZKY PRO ŘADOVÉ ZAMĚSTNANCE
Jak jste spokojený/á se systémem vzdělávání na úřadě? Co byste změnil/a? Chtěl/a byste si dále zvyšovat svou kvalifikaci? V jaké oblasti? Máte moţnost kariérního růstu? Máte o něj zájem? Jaký vliv má systém vzdělávání na Vaši motivaci?
49
Jak jsou zaměstnanci spokojení systémem vzdělávání? Jak se to projevuje jako motivační?
se
Umoţňujete jim uplatňovat jejich schopnosti a dovednosti? Jak se to projevuje? Jakými nástroji (způsoby) zaměstnance motivujete v oblasti jejich rozvoje a růstu?
PRACOVNÍ PODMÍNKY, PROSTŘEDÍ
Jak byste charakterizovala Vaše pracovní podmínky? Líbí se Vám Vaše pracovní prostředí? (kancelář, společné prostory) Povaţujete to za důleţité z hlediska vaší pracovní spokojenosti? Jak se to projevuje ve Vaší práci? Ovlivňují Vaše pracovní podmínky Vaši motivaci k práci? V čem ano, v čem ne?
Jak byste charakterizoval/a pracovní podmínky Vašich zaměstnanců? Jaký to má vliv na jejich spokojenost a motivaci k práci? Jak se to projevuje? Jaké moţnosti máte v oblasti zvýšení jejich spokojenosti v této oblasti? Jak podporujete zaměstnance v tom, aby byli z tohoto hlediska spokojení?
realizace moţnost motiv. + spokoj.
spokojenost motivace
PRACOVNÍ PODMÍNKY, PROSTŘEDÍ
JISTOTA STÁLÉHO ZAMĚSTNÁNÍ motiv. realizace motiv. spokoj.
motivace
spokojenost
JISTOTA STÁLÉHO ZAMĚSTNÁNÍ Cítíte jistotu stálého pracovního místa? Z jakého důvodu? Jaký to má dopad na Vaší pracovní spokojenost? Jak se to projevuje? V čem spatřujete výhody zaměstnání ve státní správě?
realizace moţnost motivace spokojen.
Jak jste spokojený/á se systémem hodnocení na Vašem úřadu?(z hlediska frekvence, obsahu hodnocení, formy) Co byste změnil/a? Dostává se Vám od nadřízených pochvaly? Povaţujete pochvalu za důleţitou pro Vaši motivaci? Jaký vliv má systém hodnocení na Vaší pracovní motivaci?
Jakým způsobem probíhá hodnocení zaměstnanců? (frekvence, kritéria, sdělení) Jak jsou zaměstnanci spokojení se systémem hodnocení? Jaký to má vliv na jejich motivaci? Jaké máte moţnosti ve zvyšování jejich motivace v rámci hodnocení? Jakými nástroji se reálně snaţíte zvyšovat jejich motivaci v této oblasti?
SYSTÉM ODMĚŇOVÁNÍ, BENEFITY
SYSTÉM ODMĚŇOVÁNÍ, BENEFITY
Jak jste spokojený/á se systémem odměňování na Vašem úřadě? Co byste změnila? Jaký vliv má odměňování na Vaší pracovní motivaci? Jak jste spokojená/ý s formou poskytovaných benefitů? Pokud byste měl/a moţnost si zvolit jakýkoliv benefit, o jaký by se jednalo? Mají benefity vliv na Vaši motivaci?Jaký?
Jak jsou zaměstnanci spokojení se systémem odměňování? Co je zdrojem? Jak se snaţíte působit na spokojenost zaměstnanců v této oblasti? Myslíte si, ţe systém odměňování působí na motivaci zaměstnanců? Jakým způsobem? Povaţujete benefity za důleţitý motivační nástroj? Jaké máte moţnosti v poskytování benefitů zaměstnancům?
moţnosti motivace realizace spokojenost
motivace spokojen . motivace spokojn.
motivace
spokojenost
SYSTÉM HODNOCENÍ
Myslíte si, ţe zaměstnanci cítí jistotu stálého zaměstnání? Z jakého důvodu? Jak se to projevuje v jejich práci a chování? Dáváte jim najevo, ţe ne/mají jistou stálého místa? V čem spatřujete výhody zaměstnání ve státní správě? SYSTÉM HODNOCENÍ
50
PRESTIŢ
Myslíte si, ţe je Vaše práce prestiţní? Proč ano/ne? Myslíte si, ţe je Vaše pracovní pozice na úřadu důleţitá? Proč ano/ne? Má prestiţ vliv na Vaši motivaci? Jaký?
realizace
motivace
PRESTIŢ
motivace
STYL ŘÍZENÍ
Jak byste charakterizoval/a styl řízení Vaší/eho nadřízené/ho? Vyhovuje Vám takový styl řízení?V čem? Cítíte ve svém nadřízeném oporu? Proč ano/ne? Myslíte si, ţe je Váš nadřízený/á otevřený/á k Vašim podnětům, návrhům na zlepšení? Jak se to projevuje? Jaký vliv má styl řízení na Vaší pracovní spokojenost a motivaci?
realizace
spokojenost
STYL ŘÍZENÍ
Myslíte si, ţe je práce na Vašem úřadu prestiţní? Proč ano/ne? Utvrzujete zaměstnance v prestiţi jejich zaměstnání/pracovní pozice? Jak?
51
Jak byste charakterizoval/a styl Vašeho řízení? Jste otevřený/á názorům a podnětům zaměstnanců? Jak se to projevuje?
EMPIRICKÁ ČÁST 6. Organizace Organizace je pobočkou spadající pod hlavní úřad zastoupený generálním ředitelstvím. Jejím cílem je zabezpečovat úlohy státu ve věcech poskytování informační sluţby o situaci na stanoveném trhu a moţnostech a podmínkách uplatnění se na něm. Dále poskytuje poradenské sluţby klientům pro volbu zacílení se v konkrétní oblasti a poradenství pro zprostředkování vztahů mezi smluvními stranami. Funguje také jako prostředník mezi klienty a dalšími organizacemi veřejné správy, jimţ předává informace a data. Z hierarchického hlediska stojí v čele pobočky úřadu ředitel, následně vedoucí jednotlivých oddělení a referátu, posléze řadoví zaměstnanci. Některé pracovní pozice jsou zřízeny liniově. Zásadní vliv na procesy zabezpečující vnitřní chod organizace má právě hlavní centrální úřad, který příslušným zákonem vymezuje působení a pravomoci jednotlivých poboček a pracovišť a jejich oddělení. Jakékoliv návrhy týkající se relativně zásadních změn vnitřní organizace a řízení lidských zdrojů (vyţadující stejně tak navýšení rozpočtu v rámci jednotlivých kapitol) tak spadají pod jeho souhlas a jemu předcházející zdlouhavé procesy schvalování ze strany generálního ředitelství, coţ situaci značně komplikuje a mnohé procesy v podstatě znemoţňuje. Tímto výrazným omezením pravomocí je organizace silně znevýhodněna právě z hlediska personálního řízení. Nutno dodat, ţe i to je dopadem strukturální změny v této organizaci a rysem státní správy.
6.1. Současná podoba motivačního systému organizace Organizace nemá explicitně vytvořený dokument motivačního systému. Pouţívá však řadu principů, pravidel a nástrojů, které jsou pouţívány k zajištění motivace a spokojenosti. Ustanovení některých z nich je zakotveno v kolektivní smlouvě, systému vzdělávání, hodnocení a odměňování. Kolektivní smlouva zaručuje finanční ocenění pracovních zásluh po 5 odpracovaných letech a při pracovních výročích příplatek při odchodu do starobního důchodu příplatek při přiznání invalidního důchodu třetího stupně 52
bezúročná půjčka na překlenutí tíţivé sociální situace nebo sociální výpomoci den indispozičního pracovního volna spoluúčast zaměstnavatele na úhradě stravenky
Z těchto forem benefit jsou plošně poskytovány a vyuţívány stravenky, další poměrně novou sloţkou jsou tzv. dny indispozičního pracovního volna. Ty jsou v průběhu roku celkem 4, kaţdý z nich je moţno čerpat vţdy jednou za čtvrt roku, bez moţnosti převodu do následujícího čtvrtletí. Je moţné je vyuţít ať uţ v případě náhlé nevolnosti nebo jakékoliv náhlé události, která si vyţaduje nečekanou pracovní absenci. Tyto dny jsou zaměstnancům plně hrazeny nad rámec čerpání jejich řádné dovolené. Dalším motivačním prvkem, ač na něj tak v rámci státní správy není nahlíţeno, je týden dovolené nad rámec běţné doby (pro řadové zaměstnance celkem 5 týdnů) a v neúředních dnech flexibilní pracovní doba. Systém hodnocení Systém hodnocení bývá zařazován do základních pilířů pro motivaci zaměstnanců. V této organizaci stejně jako v ostatních spadajících do státní správy podléhá příslušným legislativním opatřením a směrnicím. Hodnocení zaměstnanců v organizaci je formální a dosud probíhalo jednou za rok. Řídí se interní směrnicí a zákonem č.262/2006 Sb. zákoníku práce. Je uskutečňováno slovní formou přímými nadřízenými pracovníky a jeho struktura je rozdělena do dvou základních částí. Jedná se o 1) hodnocení pracovních schopností a pracovní způsobilosti a 2) hodnocení pracovních výsledků a plnění pracovních úkolů. Stupnice vyjadřující úroveň hodnotících kritérií je v rozmezí 5 škálového ve vymezení: vynikající, výborný, velmi dobrý, dobrý, uspokojivý. Ke kaţdé oblasti jsou stanovena kritéria hodnocení, s různým váhou na celkovém podílu, jejichţ váţené průměry jsou podkladem pro zařazení do platového stupně a podkladem pro osobní příplatek. Je velmi dopodrobna rozpracováno. Kritériem pro hodnocení schopností a pracovní způsobilosti je kromě odborných dovedností a znalostí schopnost samostatné, týmové práce, iniciativa, odpovědnost, schopnost zvládat problémové situace, schopnost komunikace, efektivita vyuţití pracovní doby, loajalita k zaměstnavateli a flexibilita a vztah ke spolupracovníkům. V návaznosti na něj je část stanovení pracovních cílů pro další období, včetně prohlubování kvalifikace. Výsledky hodnocení musí mít přísnou návaznost na odměňování. 53
Systém odměňování Ve státní správě jsou poskytované platy upraveny §109-144 zákona č. 262/2006 Sb. zákoníku práce a vládním nařízením č. 564/2006 o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných sluţbách a správě, ve znění pozdějších předpisů a nařízením vlády č. 222/2010 Sb., o katalogu prací ve veřejných sluţbách a správě.20 Zaměstnanci jsou zařazeni do platových tarifů, stanovených pro platovou třídu (podle druhu práce a v jeho mezích na něm poţadovaných nejnáročnějších prací) a pro platový stupeň k nimţ náleţí. Platové tarify jsou stanoveny v 16 platových třídách a v kaţdé z nich v platových stupních.
21
Dále mohou zaměstnanci státní
správy obdrţet osobní příplatek za velmi dobré pracovní výsledky, zvláštní příplatky nebo odměny aj. Jak bylo naznačeno u předchozího systému hodnocení, je na něj zcela přísně navázán systém odměňování, který musí odráţet jeho výsledky. Vzhledem k velmi sníţenému objemu financí také na odměňování zaměstnanců se tak systém odměňování v organizací státní správy stává spíše formálním.
Systém vzdělávání Ve věci vzdělávání se organizace řídí směrnicemi generálního ředitele stejně jako zákonem č.262/2006 Sb. a usnesením Vlády ČR č.1542/2005. Kaţdý zaměstnanec po nástupu do zaměstnání prochází řadou školicích a vzdělávacích doporučení/směrnic, od bezpečnostních po prohlubující jejich znalosti a dovednosti. Tato vybraná organizace v rámci systému vzdělávání zabezpečuje zaměstnancům mnohá školení a kurzy, jejichţ nabídka byla zaměstnancům předloţena. Zaměstnanci se kromě povinného vzdělávání mohou zúčastnit také mnohých školení a kurzů, které jsou v nabídce, po konzultaci se svým nadřízeným a schválení ze stran vedení. Z obsahu a moţností organizace v oblasti uvedených faktorů je patrné, ţe reorganizace zasáhla také výrazně do oblasti motivačních nástrojů, které tak zůstaly pouze v základní podobě. Jejich účinek pro motivaci zaměstnanců je tak výrazně omezen.
20 21
Kolektivní smlouva organizace, s.6 §123 odst. 1-5 zákona č.262/2006 Sb. zákoníku práce
54
6.2 Průběh šetření Výzkumný vzorek Můj původní záměr přiblíţit se typové reprezentativnosti se nakonec nepodařil zcela naplnit. Důvodem je, ţe výzkumu se nakonec neúčastnili zaměstnanci ze všech oddělení, neboť někde neprojevili zájem o své zařazení do výzkumu. Výzkumu se nakonec zúčastnilo 14 řadových zaměstnanců ze 3 oddělení a 3 jejich vedoucí pracovníci. Věková stupnice tvořila: 4 pracovníky v rozmezí 20-30 let, 2 pracovníky ve věku 31-40 let, 4 pracovníky ve věku 41-50 let a 4 pracovníky ve věku 51 a více let. Z hlediska dosaţené úrovně vzdělání mělo 10 pracovníků středoškolské vzdělání a 4 pracovníci vysokoškolské. Sběr dat Rozhovory se všemi zaměstnanci jsem uskutečnila v průběhu dubna a počátku května. Probíhaly v rámci odborné studijní stáţe, jejímţ výstupem měl být právě sběr dat a podkladů pro výzkumnou část diplomové práce. V průběhu stáţe jsem měla moţnost seznámit se s bliţším chodem úřadu, zaměstnanci a jejich konkrétní pracovní náplní. Rozhovorů se zúčastnili zaměstnanci z různých oddělení, s nimiţ jsem byla v rámci svého působení v bliţším kontaktu, čemuţ jsem se snaţila mé působení na úřadu uzpůsobit. Při dotazování jsem tak pro ně jiţ nevystupovala jako cizí osoba. Rozhovory se konaly v samostatných místnostech, aby bylo zajištěno, ţe dotazovaní nebudou ničím a nikým rušeni. U těch kteří pracují s klienty, probíhaly v neúředních hodinách tak, aby jim to nezasahovalo do harmonogramu pozvaných klientů. Dotazované jsem předem seznámila s tématem výzkumu, předpokládaným
časovým
zatíţením,
okruhy
dotazování,
zamýšleným
způsobem
zaznamenávání rozhovoru a ubezpečila je v anonymitě jejich výpovědí. Původně zamýšlený způsob záznamu jejich odpovědí do diktafonu byl nakonec dotazovanými zamítnut, přestoţe s tím byli jiţ týdny předem seznámeni a byli opakovaně ubezpečeni, ţe jim nebude tak hrozit ztráta anonymity. Odmítnutí jim nelze vyčítat, nicméně tato skutečnost mi průběh zápisu jejich výpovědí ztíţila. Přestoţe výhodou nahrávání je časové i procesní zjednodušení záznamu odpovědí, paradoxně mi zapisování odpovědí na papír bylo v něčem ku prospěchu. Zaměstnanci tak ani zpočátku nepociťovali nervozitu z toho, ţe jsou nahráváni, dále čas v průběhu mého zápisu odpovědí na papír vyuţívali více k rozmýšlení svých odpovědí. Rozhovory probíhaly v průměrné délce 55 min u řadových zaměstnanců a průměrně 75 min u vedoucích pracovníků. Otázky jsem pokládala podle předem vypracovaného schématu znění otázek, během rozhovoru jsem dotazovaným také kladla doplňují nebo zpřesňující otázky. 55
6.3 Zpracování a interpretace dat 6.3.1 Hodnocení ze strany řadových zaměstnanců 1. DVO: Jak hodnotí řadoví zaměstnanci faktory motivace a spokojenosti ve vybrané organizaci?
OBSAH PRÁCE Obsah práce zaměstnanců by se dal dle základního vymezení kategorizovat do dvou skupin: na převáţnou práci s klienty a na převáţnou práci s daty. Zaměstnanci, kteří pracují převáţnou část své pracovní doby s klienty charakterizovali svůj vztah ke svému obsahu práce následujícími způsoby. Uváděli, ţe na své práci mají rádi kontakt s lidmi, ["To, že se dostaneme do bližšího kontaktu s lidmi a není to jen neformální, neoficiální."] ["Sice jsem na střední škole říkala, že s lidma dělat nebudu, ale teď mě baví práce s lidma, ty různé charaktery těch lidí, co se tady prostřídá, mě vlastně vždycky zajímala psychologie, takže takový to poznání těch lidí je zajímavý."] dále ţe si myslí, ţe je jejich práce uţitečná, neboť mohou lidem svou pracovní činností pomáhat ["Já mám ráda kontakt s lidma, to, že jim člověk může pomoct, i když dneska, pokud není z čeho nabízet, tak je mně líto, ale nelze jinak."] Někteří ji povaţují za rutinní, ["Já bych řekla, že to je rutinní. (A vadí Vám to?) Jo."] jiní ji za rutinní nepovaţují. ["Já myslím, že každá práce je svým způsobem rutinní, ale pracujeme s lidmi, každý je originál, každý je jiný. Zčásti ano, zčásti ne. Myslím si, že je to takový zlatý kompromis."] Z výpovědí zaměstnanců dále vyplývá, ţe také systém organizace práce jim vyhovuje a jsou s ním spokojení a přestoţe mají mnoho práce, myslí si, ţe všichni kolegové jsou vytíţeni stejně. ["Určitě máme stejné množství práce."]["Myslím si, že všichni toho máme stejně. Hodně. Ale převážně se to dá zvládnout."] Také harmonogram pracovní doby jim vyhovuje ["Teď byly úřední hodiny změněny v náš prospěch, takže už je to lepší,"] ["Ano, ta frekvence přestávek mi vyhovuje"]. Z důvodu velkého mnoţství práce však ve svém zaměstnání mnohdy pociťují jako stresující, především z důvodu velkého objemu práce ["Je to někdy docela dost stresující, je nás tady na tu práci málo. A taky když přijdou i jiné úkoly, než mámě třeba v popisu práce."] ["Někdy, je toho tolik, že se toho moc nakupí. Jinak když je plynulý den, pak dojdou příkazy, a pak se lidi zase nakupí, tak to je problém."] Uvádějí však, stresující je mnohdy sama práce s klienty. ["...kvůli těm konfliktům s klientama, snažíme se je objednávat na nějaký čas, ale ne vždy to vyjde, oni na nás pak křičí, myslím si, že oni si tu druhou stranu nedovedou představit, co to obsahuje."] Z výpovědí zaměstnanců však vyplývá, ţe po zhodnocení výše uvedeného jsou přece jen s obsahem práce na základě práce s lidmi a pocitu, ţe je práce zajímavá, spokojení. ["Kdyby mě to tu nebavilo, kdyby mě nebavila práce s lidmi, tak tu nejsem."] ["Dalo by se říct, že to že mě práce s lidma baví, že je to důvod, proč tu pracuju."]
56
Zaměstnanci dále uváděli, ţe je sám obsah práce motivuje k pracovní činnosti, především pak ale vědomí, ţe klientům pomáhají. ["Motivuje to, že můžu někomu aspoň pomoci."] ["Vidím v tom svým způsobem taky nějakou pomoc, to mě motivuje k práci."] ["Pro mě to, že jsme těm lidem aspoň nějakým způsobem schopni pomoct, i když v dnešní době je to docela složitý, protože ten úkol našeho úřadu už není takový, jaký byl třeba před 10, 15 lety."] ["Ano i ne. motivuje tím, když se nám podaří někomu práci najít, tím, že mu pomůžu, tím, že ta práce, kterou dělám, není zbytečná, můžeme mu pomoct se uplatnit."] Negativně působí na jejich motivaci mnoţství práce a vzrůstající administrativní poţadavky. ["Nemotivuje to množství, které už nejsme moc schopni zvládat."] Zaměstnanci, kteří pracují převáţně s daty uváděli, ţe svůj obsah práce převáţně vnímají jako rutinní, ale ţe jim to nevadí a jsou spokojení. ["Je to rutinní. Ale nevadí mi to."] Pro některé je obsah jejich práce motivující, především z důvodu, ţe mohou uplatnit své schopnosti a dovednosti. ["Baví mě to, můžu využít, co umím."] Pro jiné obsah práce zdrojem jejich motivace k práci není. ["Beru to tak, že je to práce."] ["Asi ne, ta motivace u ně pramení někde jinde."] Jak je patrné výše, lze shrnout, ţe zaměstnanci, kteří pracují převáţně s klienty, uvedli, ţe z hlediska obsahu práce jsou spokojení. Práci povaţují a zajímavou a uţitečnou Dále uváděli, ţe je sám obsah práce motivuje k pracovní činnosti, především pak zvláště vědomí, ţe klientům pomáhají. Negativně působí na jejich motivaci mnoţství práce a vzrůstající administrativní poţadavky. Zaměstnanci, kteří pracují převáţně s daty uváděli, ţe svoji práci převáţně vnímají jako rutinní, ale ţe jim to nevadí a jsou spokojení. Pro některé je obsah jejich práce motivující, především z důvodu, ţe mohou uplatnit své schopnosti a dovednosti. Pro jiné obsah práce zdrojem jejich motivace k práci není a uvedli, ţe jejich motivace k práci pramení u jiných faktorů.
VZTAHY NA PRACOVIŠTI, KOMUNIKACE Z odpovědí zaměstnanců na otázku, jak by charakterizovali vztahy na pracovišti vyplývá, ţe především vztahy s kolegy hodnotí kladně...["myslím, že dobré, nemůžu si stěžovat, jsem spokojená"]["Až na jednoho kolegu jsou vztahy dobré. Jeden je větší sobec, ale každý jsme nějaký."][ "...za sebe můžu říct, že dobré, snažím se vyjít s každým."]["Celkově máme vztahy s kolegy velice dobré, ač je to k nevíře, protože jsme tu jen ženy a jen ve vedení jsou muži, ale tak si myslím, že dobrý." ] a pomáhají si. [..."pomáháme si. Když jde kolegyně k lékaři, tak se jí snažím zastoupit nebo když má někdo víc jakože"papírování", tak si taky pomůžeme. Nebo když jedna něco neví, tak se jdeme zeptat jiných kolegyň, jak by to řešily"]. Vztahy s některými nadřízenými jsou z jejich pohledu vnímány jako velmi dobré, [" paní vedoucí je skvělá"]["paní vedoucí máme rádi"] s jinými se jeví méně pozitivní. ["...s nadřízenými, jak se kterými, ale u některých ta vstřícnost není taková, jakou bych si představovala. A to se odráží i ve vztazích.] Na otázku, jakým způsobem mezi sebou komunikují, zaměstnanci uváděli, ţe nejčastěji komunikují "s nadřízenými přes maily, s kolegyněmi osobně, popř. telefonem." a ţe způsob komunikace jim v rámci moţností vyhovuje.[ "...ale jo, vyhovuje, jsem spokojená"] ["je to v rámci
možností. Asi by bylo lepší, kdybysme s vedoucími mohly mluvit víc osobně, ale vím, že jak 57
bych to chtěla já, to není možné."]["... chtěla bych, aby byla s nadřízenými víc osobní, ale je nás hodně a nechci otravovat, mají toho taky moc a vím to."] Dále uvádějí, ţe dobré vztahy a komunikaci povaţují za základ spokojenosti ["Tak vztahy ty se určitě projeví na spokojenosti každého."][..."dobrý kolektiv je základ."] ["...mít v místnosti někoho, koho bych nesnášela, by mi vadilo."]["já se někdy těším do práce jenom na kolegyně"]. Dále uvádějí, nakolik se dobré vztahy pro ně jeví jako motivační a to v té míře, ţe pokud by dobré nebyly, nemohli by na své pracovní pozici vůbec setrvávat. ["...kdybych nebyla v kolektivu, kde jsou dobré vztahy, tak bych tu nemohla pracovat."], ["Pokud bych se tady necítila dobře, tak bych tady nebyla, ten kolektiv je něco jako zázemí."] A také, ţe jim dobré vztahy pomáhají zvládat nápor velkého mnoţství práce, neboť ["S kolegyní se někdy povzbuzujeme při práci, když vidíme, kolik toho zase je..."]. (navzájem se podporují a povzbuzují) a v podstatě také brzdit jejich stres a nervozitu. ["...kdybysme měly mezi sebou špatné vztahy, asi bysme byly víc nervózní, a to by se asi projevilo i na práci s klienty."] Můţeme shrnout, ţe z hodnocení zaměstnanců vyplývá, ţe v jejich organizaci mají vesměs dobré vztahy. Ve vztazích s kolegy, které hodnotí pozitivně a s nadřízenými, u nichţ se to liší u konkrétních vedoucích, spatřují základ jejich pracovní spokojenosti. Spokojení jsou většinou také se způsobem komunikace, i kdyţ jim někdy chybí více osobního kontaktu s nadřízenými, který jak sami uvádějí, není, vzhledem k mnoţství zaměstnanců a práce, moţný uskutečňovat tak často. Dále z odpovědí vyplývá, ţe se dobré vztahy pro ně jeví jako motivační v té míře, ţe pokud by dobré nebyly, nemohli by na své pracovní pozici vůbec setrvávat, dále ţe se v rámci dobrých vztahů podporují a povzbuzují při práci a ţe jim to pomáhá v podstatě také brzdit jejich stres a nervozitu při zvládání velkého mnoţství práce.
PRACOVNÍ PODMÍNKY, PROSTŘEDÍ Organizace v současné době sídlí ve starší budově, kterou obývá na základě nájemní smlouvy. Pracovní podmínky pro zaměstnance v ní nejsou ideální, avšak nájemní vztah a podmínky z něj vyplývající neumoţňují stavební úpravy, které by odstranily nedostatky stavby a zlepšily takto pracovní podmínky a prostředí zaměstnanců. V současné době se však staví nové sídlo, které by jiţ mělo odpovídat poţadavkům pro chod úřadu ze všech hledisek. Za současného situace stavu nájemní budovy, kde organizace sídlí, z odpovědí zaměstnanců pochopitelně vyplývá, ţe z provozního hlediska stavu budovy, plně nevyhovuje jejich poţadavkům. ["...okna jsou stará, zvlášť v létě je to určitě problém. Když si chceme v létě provětrat, tak si tu pustíme jen hluk, teplo a prach..."] ["klimatizaci tu nemáme a když si chceme pustit tady tu vrtuli a když na nás 10 hodin fouká ta vrtule, tak se večer nepodíváme ani doprava, ani doleva. V zimě máme buď 15 nebo 12 stupňů a v létě až třeba ke 40 v kanceláři.] Problematické se jeví také chybějící zázemí pro zaměstnance ["nemáme tady žádnou kuchyňku, ani prostor, kde bysme si mohli sednout. To nám tady určitě chybí."] Dále z odpovědí zaměstnanců vyplývá, ţe zaměstnanci se shodují na tom, ţe vnitřní vybavení kanceláří, přestoţe jsou vybaveny na různé úrovni, se jim jeví jako dostačující ["Máme tady v 58
podstatě všechno, každý svůj počítač, v kanceláři tiskárnu, nábytek je tady taky."].[..."z materiálního hlediska nemám žádný problém, nepotřebuju žádný luxus, i když to tu vypadá, jak vypadá."] Z hlediska estetického působení se dále shodují na tom, ţe se jim jejich prostředí spíše nelíbí a nejčastěji jej hodnotí jako ["nic moc"] nebo ["nijak extra, je to tady zastaralé a potřebovalo by obnovit."] nebo ["myslím, si, že by to mohlo být i horší"] ["společné prostory na mě působí hrozně, ale když to rychle přeběhnu do kanceláře, tak to jde. Ale snad to bude lepší, až se přestěhujeme."] Ale přesto to nemá vliv na jejich motivaci. ["Nijak výrazně mě to neovlivňuje. "] Výrazně nespokojení jsou však s technickým vybavením. ["Ten software nefunguje, jak by měl a to je problém."] dále, ["nejsem spokojená s operačním programem"] ["zdržuje mě to při práci a rozčiluje"] někteří se však z rozhořčení z nefunkčního softwaru raději odmítli k tomuto vyjadřovat. Na otázku, jaký to má vliv na jejich motivaci, zaměstnanci shodně odpovídali, ţe jim to ztěţuje práci a demotivuje je to. ["Určitě to má vliv na spokojenost a taky na výkon."] jiný zaměstnanec uvedl: ["Samozřejmě, že mě to nemotivuje."] Lze shrnout, ţe z odpovědí zaměstnanců, ostatně jako jiţ ze samotného pohledu na sídlo organizace vyplývá, ţe provozní stav budovy není nijak dobrý. Také co se týká vnitřních prostor a chybějícího zázemí, má budova značné nedostatky a to se projevuje na jejich spokojenosti. Vnitřní vybavení kanceláří, co se týká materiálních a hygienických představ je jimi hodnoceno jako dostatečné a tvrdí, ţe na jejich motivaci nemá výrazný vliv. Co se však jeví jako zásadní problém motivace, je technické vybavení konkrétně operační systém, s nimiţ zaměstnanci pracují. Uvádějí, ţe mají potíţe s jeho fungováním, nejsou spokojeni a ţe je to zdrţuje při práci a demotivuje.
JISTOTA ZAMĚSTNÁNÍ Z odpovědí zaměstnanců na otázku, jestli cítí jistotu svého pracovního místa jednoznačně vyplývá, ţe necítí. Důvodem je podle jejich výpovědí obava z dalších změn ve struktuře státní správy i celková skepse. ["Nevíme, co se může stát a kdy zase bude nějaká reorganizace."] ["Ne, obecně, v dnešní době se může stát cokoliv."] ["Dřív jsem jistotu měla, teď už ne, protože situace je kolem tohoto úřadu všelijaká. Dřív to bylo tak, že když tu někdo nastoupil, tak měl jistotu, že tu bude až do důchodu, Teď už to tak prostě není. Ono je to tak všude, že nikdo neví ani dne, ani hodiny, jeden den přijde člověk do práce a řeknou mu, zítra už nechoď. To je v dnešní době na denním pořádku"]. Jistotu stálého zaměstnání však pro svou spokojenost potřebují, coţ zdůvodňují jednak finančním dopadem nezaměstnanosti, ["Peníze jsou v dnešní době potřeba, nejsou všechno, ale bez toho se to taky nedá. A když někdo chce založit rodinu a něco budovat, tak to není zrovna růžový."] ale také ji zdůvodňují z hlediska psychologického dopadu: ["Vím, jak to dopadá u těch lidí, kteří nejsou zaměstnaní, s tou psychikou to dost zamává, a to nechci zažít."] Na otázku, jaký to má dopad na jejich spokojenost shodně uváděli, ţe negativní. ["Nejsem spokojená."] a dále ["Nevyhovuje mi to"]. Zaměstnanci dále na otázku, jak se to projevuje v 59
jejich chování a práci většinou uváděli, ţe se to neprojevuje. ["Nijak."]. Jiní zaměstnanci uvedli, ţe jistotu hledají. ["Kdybych měla možnost lepší práce, kde by ta jistota byla, tak bych tam šla."] Povaţovala jsem za důleţité poloţit zaměstnancům také otázku, jakou výhodu má podle nich zaměstnání ve státní správě, abych odhalila jejich motivaci, proč vlastně ve státní správě pracují. Odpovědi se nejčastěji týkaly moţné harmonizace práce a rodinného ţivota,: ["Když má člověk rodinu a malé děti a nemá babičku, tak státní správa je v tomhle dobrá. Můžu si dovolit být s nemocným děckem doma. Soukromník by mi to často netoleroval."], dále zmiňují také výhody zdejší flexibilní pracovní doby. ["Vyhovuje mi teď ta naše pracovní doba, že si v neúřední době můžu sama určit, kdy tu budu a kdy ne"]["Já si můžu svoji pracovní dobu přizpůsobit úplně podle sebe, samozřejmě v nějakou dobu tady musím být, ale třeba v létě je to velká výhoda, že můžu odejít, kdy chci."] Zazněly však také odpovědi, ţe v soukromé sféře by na ně byly kladeny vyšší poţadavky, především na jazykové dovednosti ["Dnes chtějí všude cizí jazyky, a ty já neumím."] nebo ţe práce v soukromé sféře je větší stres. ["Už se nechci honit za tím, abych prodala denně nějaké množství(...), jinak by mě propustili. A tady je to z tohoto hlediska klid."] Lze shrnout, ţe zaměstnanci se shodli na tom, ţe v současné době nepociťují jistotu stálého zaměstnání. Příčiny spatřují v obavách z dalších změn ve struktuře státní správy i v celkové skepsi. Na otázku, jaký to má dopad na jejich spokojenost, shodně uváděli, ţe negativní. Někteří by v případě, ţe by měli moţnost lepšího zaměstnání, kde by jistotu měli, současné zaměstnání opustili. Povaţovala jsem za důleţité poloţit zaměstnancům také otázku, jakou výhodu má podle nich zaměstnání ve státní správě, abych odhalila jejich motivaci pro práci v této organizaci. Odpovědi se týkaly nejčastěji týkaly moţné harmonizace práce a rodinného ţivota, dále zmiňovali výhody zdejší flexibilní pracovní doby. Zazněly však také odpovědi, ţe v soukromé sféře by na ně byly kladeny vyšší poţadavky na jazykové dovednosti nebo ţe práce v soukromé sféře je větší stres. PRESTIŢ Z odpovědí zaměstnanců na otázku, zda svoji práci povaţují za prestiţní, vyplývá jednoznačně negativní odpověď. ["Nevím, co si pod tím úplně představit. Ale nejsem hrdá na to, kdo je můj zaměstnavatel."] Důvodem je podle nich současně vnímaný status státní správy. [..."Já si myslím, že to není prestižní. Některé starší generace si to myslí, mladší do toho vidí jinak, ale mě o to ani tak nejde. Prestiž, kterou státní správa měla, si myslím, jde rapidně dolů."] [..."V posledních letech na prestiži ztratila, už nefungujeme jako orgán, který lidem pomáhá, někteří lidi (pozn. myšleno klienti), když tu jdou, tak to vidí jako nutné zlo."] V otázce významnosti jejich pracovní pozice z hlediska struktury úřadu, se zaměstnanci ve svých odpovědích liší. Někteří uvádějí, ţe jejich pozice je důleţitá, [ ..."Určitě jsme důležití, jsme tady v první linii a kdyby nebylo nás, tak kolegové na oddělení nahoře nemají s čím pracovat."], jiní ji jako důleţitou nevnímají, přestoţe tito respondenti mají stejnou pracovní pozici. ["Myslím si, že není až tak důležitá. Že bych na to byla hrdá, to teda nejsem."] Ani v rámci ostatních oddělení ji nevnímají zaměstnanci jako důleţitou, zajímavé
60
je, ţe obdobně negativně odpověděl také zaměstnanec na pozici, jehoţ profese je v soukromé sféře jinak velmi uznávanou. V otázce jestli je prvek prestiţe pro zaměstnance významný z hlediska motivace, se shodli na tom, ţe to pro ně není vůbec důleţité. ["Ne, není."] ["Pro mě je důležitější, že těm lidem můžu třeba pomoct."] Lze shrnout, ţe v oblasti prestiţe, jejího vnímání z hlediska pracovní pozice a zaměstnavatele se zaměstnanci víceméně shodují, ţe prestiţní není. Důvodem je podle nich současně vnímaný status státní správy. V otázce významnosti jejich pracovní pozice z hlediska struktury úřadu, se zaměstnanci ve svých odpovědích liší. Někteří uvádějí, ţe jejich pozice je důleţitá, jiní ji jako důleţitou nevnímají, a to i přesto, ţe se jedná o pracovníky v rámci stejné pozice. Zajímavé je také, ţe jako důleţitou ji nevnímá ani zaměstnanec na pozici, jehoţ profese je v soukromé sféře jinak velmi uznávanou. V otázce jestli je faktor prestiţe pro zaměstnance motivující, se všichni shodli na tom, ţe to pro ně není vůbec důleţité. HODNOCENÍ Hodnocení zaměstnanců je v organizaci závislé na systému hodnocení, jehoţ podoba se odvíjí od nařízení závazných pro hodnocení zaměstnanců ve státní správě. V organizaci dosud probíhalo jednou za rok. Z odpovědí zaměstnanců vyplývá, ţe někteří jsou s frekvencí hodnocení spokojení. ["nemuselo by to probíhat moc často."] ["jednou za ten rok to stačí."] Dá se předpokládat, ţe tito zaměstnanci pohlíţejí na hodnocení jako na nucenou součást pracovního procesu, případně spíše jako na kritiku a ani frekvence hodnocení nemá proto pro ně hlubší význam z hlediska motivace. Jiní jsou s frekvencí spokojení, avšak na základě výpovědi lze usuzovat, ţe z toho důvodu ţe to odpovídá jejich očekávání, jelikoţ jsou si vědomi časové, případně technické náročnosti průběhu hodnocení.["samozřejmě by to mohlo být i častěji, ale nevím, jak by se to dalo zvládnout technicky"] Podstatná část zaměstnanců však projevila nespokojenost. ["ty výňatky by mohly být i čtvrtroční."] ["mohlo by to být častější"] ["Je jednou za rok a myslím si, že to není úplně objektivní."] Dá se usuzovat, ţe právě tito zaměstnanci povaţují hodnocení za důleţitou formu jejich zpětné vazby a z hlediska motivace tak pro ně má také frekvence hodnocení svůj význam. Z výpovědí zaměstnanců dále vyplývá, ţe jsou jednohlasně nespokojení s kritérii hodnocení. ["Mají tam zahrnutých asi 20 bodů, fakt moc"] ["vůbec by mě nikdy nenapadlo, co všechno se dá hodnotit."] ["Byla jsem překvapená, kolik se toho dá hodnotit. Bohužel jsou tam takové hodnotící prvky, kdy vím, že ten vedoucí mě v té situaci nikdy nemohl vidět."] ["spokojená nejsem skoro vůbec, protože si myslím, že to vůbec není objektivní. Od loňska se dělají nějaké tabulky, ale je to opravdu neodpovídající."] Co se týká jiných forem hodnocení, zaměstnanci uváděli, ţe se jim v průběhu roku dostává i pochvaly. ["Někdy jsme třeba pochváleni, ale nic konkrétního. Moc často se to nestává."] ["Spíš jsme třeba pochváleni jako oddělení."] Povaţují ji pro svou motivaci za
61
důleţitou. ["Určitě, ta by mohla být právě tou formou motivace."] ["Tak to stoprocentně, aspoň je vidět, že ten člověk, který ho chválil, ví, že dělá něco dobře."] Důleţité je také zjištění, ţe jsou nespokojení se způsobem hodnocení. ["Mám pocit, že ti, kteří to hodnocení provádějí, to nedělají podle toho, jak ten dotyčný pracuje. A když nám to hodnocení předávají, tak přímo řeknou, musel jsem to tady nějak dát, tak to není v pořádku."] ["Určitě nejsem spokojená, my máme všichni stejnou náplň, ale každý v rámci kvality pracuje jinak. Ale třeba moje hodnocení je letos stejné jako bylo loni a nepolevila jsem, ale člověk se určitě vyvíjí, určitě se něco změnilo, na každém, nejsme statičtí a rok je dlouhá doba, takže určitě tam nějaké změny měly být. Udělalo se to jen pro forma, ale protože jsou tabulky, tak nám bylo vysvětleno, že byť má člověk v průměru průměr, tak máme průměrné hodnocení. Mně řekli, že kdyby to šlo, tak by mi v hodnocení dali ty body, (myšleno vyšší) ale plat by tomu stejně neodpovídal, takže asi tak."] ["Tady vlastně ani pořádně neřeknou co, ani pořádně nevím, za co mě teda ohodnotili. to tady není a chybí mi. Tady nám řekli, že teď nejsou peníze a musíme zůstat na tom, kde jsme. Ale chybí tady to vyjádření přímo k výkonu práce. Řeknou, tady jsem tě nějak obodoval, ale neřeknou pořádně, co je dobře a co není."] ["Zpětná vazba je spíš formou podepiš, seznámení, diskutovat bysme asi mohli. Ten prostor na tu diskuzi nebo to obhájit by asi byl, ale třeba já jsem toho nevyužila."] Z výše uvedeného by se dalo předpokládat, ţe systém a způsob hodnocení bude na všechny pracovníky působit shodně, a to demotivačně. Přesto na otázku: "Jaký vliv má hodnocení na Vaši pracovní motivaci?" zaměstnanci odpovídali rozdílně. Někteří odpověděli, ţe je to demotivuje, ["Demotivuje, určitě s ním nesouhlasím".] Tato odpověď je charakteristická pro zaměstnance, kteří spadají do věkové kategorie 20-30 let. Domnívám se, ţe tito pracovníci své pracovní chování stále formují, a proto je pro ně důleţité vyjádření zhodnocení a ocenění jejich schopností z vnějšku. A právě proto má na jejich motivaci uplatňovaný systém hodnocení negativní vliv. Jiní zaměstnanci však uváděli, ţe systém hodnocení v organizaci na jejich motivaci nemá ţádný vliv. ["Nechává mě to úplně bez odezvy, ať si tam napíšou, co chtějí. Myslím si o tom svoje."] ["Mě to nijak nemotivuje ani nedemotivuje."] Tato odpověď byla příznačná pro zaměstnance spadající do věkových kategorií nad 30 let. Na základě mého předpokladu uvedeného výše lze doplnit, ţe pravděpodobně tito zaměstnanci jsou si svých schopností vědomi a jistí, a to v takové míře, ţe na ně vnější hodnocení, se kterým se neztotoţňují, (na základě systému, který je "dán shůry") nemá z hlediska motivace ţádný vliv. Lze shrnout, ţe hodnocení zaměstnanců je v organizaci závislé na systému hodnocení, jehoţ podoba se odvíjí od na řízení závazných pro hodnocení zaměstnanců ve státní správě. V organizaci dosud probíhalo jednou za rok. Z odpovědí zaměstnanců vyplývá, ţe celkově s ním nejsou spokojení. Co se týká podrobnějšího vnímání ze strany zaměstnanců, většina z nich je nespokojená jiţ se samotnou frekvencí hodnocení. Na základě jejich výpovědí se dá usuzovat, ţe právě tito zaměstnanci povaţují hodnocení za důleţitou formu jejich zpětné vazby a z hlediska motivace tak pro ně má také frekvence hodnocení svůj význam. Jiní jsou s frekvencí spokojení, avšak se dá dle odpovědí usuzovat, ţe tito zaměstnanci pohlíţí na hodnocení jako na nucenou součást pracovního procesu nebo kritiku, a tak se pro ně frekvence nejeví jako důleţitá. Zaměstnanci se dále shodli na tom, ţe jsou nespokojení s mnoţstvím kritérií a jejich obsahem. V průběhu roku, jak uvedli, dostává se jim i pochvaly. Tu povaţují pro svou 62
motivaci za důleţitou. Podstatné je především zjištění, ţe zaměstnanci jsou nespokojení se způsoby hodnocení. Ten se právě striktně odvíjí od systému hodnocení státní správy a jeho návaznosti na moţnosti organizace v odměňování. Ze zjištěných odpovědí vyjadřujících tak výrazně nespokojenost by se dalo předpokládat, ţe systém hodnocení bude z hlediska motivace působit na všechny pracovníky stejným negativním způsobem, a to demotivačně. Přesto na otázku jaký vliv má hodnocení na jejich pracovní motivaci odpovídali rozdílně. Někteří odpověděli, ţe je to přímo demotivuje, jiní ale ţe to na ně nemá ţádný vliv. Domnívám se, ţe vzhledem k tomu, ţe zaměstnanci, kteří uváděli, ţe je to demotivuje, spadající převáţně do věkové kategorie 20-30 let, svou osobnost i své pracovní chování stále ještě formují, a proto je pro ně důleţité vyjádření zhodnocení a ocenění jejich schopností z vnějšku. Obdobně zaměstnanci, kteří uváděli, ţe systém hodnocení, ač s ním nejsou spokojení, na ně nemá ţádný vliv, přísluší převáţně do věkových kategorií nad 30 let. Podle mého předpokladu lze dále doplnit, ţe pravděpodobně tito zaměstnanci jsou si svých schopností vědomi a jistí, a to v takové míře, ţe na ně vnější hodnocení, se kterým se neztotoţňují, nemá z hlediska motivace ţádný vliv. ODMĚŇOVÁNÍ Systém odměňování má v organizaci přísnou návaznost na systém hodnocení. Z odpovědí zaměstnanců vyplývá, ţe se systémem odměňování nejsou spokojeni. Nespokojenost vyjadřují především z hlediska výše finančního ohodnocení. ["...když něco dostaneme, tak to není opravdu moc, celý systém se zbortil."] ["V souvislosti s odměňováním si myslím, že jsme nedoceněni."] ["...nevím, jestli nějaký odměňování vůbec je. Nejsem spokojená ve výši."] Uváděli také, ţe odměny nejsou podle jejich názoru rozdělovány spravedlivě podle pracovního výkonu. ["Nejsem spokojená, určitě to není spravedlivé."] ["Způsob odměňování si myslím, že je špatný, protože je plošný a ne podle výkonu každého zvlášť. Kdyby to bylo podle výkonu, tak by mě to potěšilo."] ["odměny se přidělují asi podle kritérií, které my neznáme. Je to nespravedlivé v tom, že odměny opravdu nedostanou všichni, a není to podle výkonu." ] ["Spokojená nejsem, člověk úplně není ohodnocený za to, co dělá, ale je to za celý kolektiv dohromady".] ["Myslím si, že to není spravedlivě rozdělované podle výkonu, ale podle obličeje dotyčných."] Někteří však projevili nesouhlas s tím, ţe odměny jiţ nejsou přidělovány na základě odpracovaných let, ale podle kritérií hodnocení. ["Nový zaměstnanec přijde a dostane stejný plat jako ti, kteří tu pracují dlouho. Té starší generaci to vadí."] Z výpovědí zaměstnanců na otázku, jaký má systém odměňování vliv na jejich motivaci zcela shodně vyplývá, ţe negativní. [..."je to zklamání, když víte, že ten, co toho nedělá tolik co vy, dostane odměny a vy ne. Je to takové demotivující."] ["Když jsem tu byla s kolegyní, která byla přes 3 měsíce nemocná, já jsem tu kancelář táhla sama a bylo mi řečeno, že odměna by byla i pro mě, a samozřejmě nic se nedělo, tak o nějaké motivaci já tady nemůžu mluvit"]. Jiní jsou demotivováni do té míry, ţe uvaţují o odchodu k jinému zaměstnavateli ["má to vliv, přemýšlím, že bych šla dělat někam jinam, připadám si tady neohodnocena." ] Dále z odpovědí některých zaměstnanců vyplývá, ţe se jejich demotivace projevuje v jejich pracovním chování do té míry, ţe je to tlumí ve výkonu a nemotivuje k 63
tomu, aby se aby se při práci snaţili: ["Pracujeme do výše svého platu"], ["Není dostatečně motivující, namáháme se tu do výše svého platu."] u jiných zaměstnanců to však opět nemá ţádný dopad na pracovní chování: ["Dělám pořád stejně, tu práci musím stejně udělat, tak jako tak."] Zde se jeví jako klíčová souvislost mezi pracovní náplní zaměstnanců a projevem demotivace v jejich pracovním chování. Neboť ti kteří pracují převáţně s daty, se v důsledku nízkých odměn omezují v pracovním výkonu, zatímco ti, kteří pracují převáţně s klienty, uvedli, ţe se ve výkonu úmyslně neomezují a pracují stále stejně.
Lze shrnout, ţe z odpovědí zaměstnanců jednoznačně vyplývá, ţe se systémem odměňování jsou nespokojení. Nejsou spokojení s výší odměn, stejně jako se systémem rozdělování, kde pociťují výraznou nespravedlnost, starší zaměstnanci projevili nesouhlas i s tím, ţe odměny jiţ nejsou přidělovány na základě odpracovaných let. To všechno zaměstnance napříč odděleními demotivuje. Demotivace se u některých projevuje do té míry, ţe je to tlumí v pracovním výkonu, jiní uvaţují o odchodu k jinému zaměstnavateli. U jiných zaměstnanců však demotivace nemá ţádný dopad na pracovní chování. Zde přikládám souvislost mezi pracovní náplní zaměstnanců a projevem demotivace v pracovním chování. Neboť ti kteří pracují převáţně s daty, se v důsledku nízkých odměn omezují v pracovním výkonu zatímco ti, kteří pracují převáţně s klienty se ve výkonu úmyslně neomezují a pracují stále stejně. BENEFITY Na otázku, jak jsou zaměstnanci spokojení s poskytovanými benefity, odpovídali rozdílně. Někteří jsou spokojení i přesto, ţe jsou benefity poskytovány v minimální míře. ["Máme stravenky, zatím jako další nepotřebuju, nejsem náročná."]["Aspoň ty stravenky, ale tak stačí."] Dá se usuzovat, ţe tito zaměstnanci mají nízkou míru spokojenosti, a tak si vystačí s málem a proto jsou spokojení. Z výpovědí jiných naopak vychází, ţe se jim současná situace poskytovaných benefit nezdá uspokojivá. ["Přemýšlím, jestli nějaké vůbec máme, to, co jsme měli, nám zrušili, třeba příspěvky na pojištění. Určitě mi to chybí."]["Máme stravenky, ale mohli bysme toho mít víc."] ["Potěšilo by mě, kdybychom toho měli víc."] Z výpovědí zaměstnanců na samostatné pracovní pozici zaznělo, ţe je jim poskytován téţ např. sluţební mobilní telefon, avšak za uspokojivé to stejně nepovaţují. [..."On je to teda telefon nižší kvality, takže vyloženě o spokojenosti se nedá hovořit."] Zajímavé je, ţe ze všech dotazovaných si pouze jeden z nich uvědomil, ţe benefity mohou být také ve specifické nehmotné podobě a v organizaci jsou poskytovány. ["Vyhovující je třeba to, že máme to indispoziční volno."] Právě na den indispozičního volna jsem se dotazovala všech zaměstnanců, jak jim uvedená forma dne volna navíc vyhovuje a zda ji vyuţívají. Z odpovědí vyplynulo, ţe jej vyuţívají všichni beze zbytku a vyhovuje je jim také jejich mnoţství (1 den volna za čtvrtletí, celkem 4 dny za rok). Přesto neměli pocit, ţe se jedná o benefit, spíše to brali jako samozřejmost, ač ve
64
státní správě je to nově aplikovaný prvek. Rovněţ týden dovolené navíc, který je jim poskytován, povaţují za samozřejmost a ne nějakou výhodu či benefit. V případě, ţe by zaměstnanci měli moţnost zvolit si jakoukoliv formu benefitů, uváděli, ţe by měli zájem o příspěvky na dovolenou, na dopravu a do divadla nebo na masáţe. Shodné odpovědi vykazovali zaměstnanci ve věkové skupině 30 - 40 let, kteří uváděli, ţe by měli zájem o benefity zacílené pro děti a rodinu ["nějaké příspěvky na tábory pro děti a rekreaci, ty mi chybí."] ["něco pro děti "]. Na otázku, zda zaměstnanci povaţují benefity za důleţitý prvek pro jejich motivace v návaznosti na jejich předchozí vyjádření ke spokojenosti uváděli, ţe ti kteří nejsou s touto mírou a formou benefit spokojení, benefity povaţují za důleţité a motivující. Ti kteří jsou spokojení i s malým mnoţstvím benefit, zaměstnanecké výhody za motivační nepovaţují. Lze shrnout, ţe organizace za současných podmínek nemá finance na poskytování benefitů zaměstnancům, jako tomu bylo dříve. Z hlediska specifických hmotných benefit tak zachovala jen příspěvky na stravné. Někteří zaměstnanci to povaţují za nedostačující a nejsou s tím spokojení, jiní jsou spokojení i přesto. Lze usuzovat, ţe ti, kteří jsou spokojení, se tak vyjádřili pouze z důvodu, ţe mají nízkou míru spokojenosti. Z výpovědí zaměstnanců na samostatné pracovní pozici zaznělo, ţe je jim poskytován téţ např. sluţební mobilní telefon, avšak za uspokojivé to stejně nepovaţují. Z hlediska specifických nehmotných odměn je všem zaměstnancům dále poskytován tzv. den indispozičního volna. Z odpovědí vyplynulo, ţe jej vyuţívají všichni beze zbytku a vyhovuje je jim také jejich mnoţství (1 den volna za čtvrtletí, celkem 4 dny za rok). Přesto neměli pocit, ţe se jedná o benefit, spíše to brali jako samozřejmost, ač ve státní správě je to nově aplikovaný prvek. V případě, ţe by zaměstnanci měli do budoucna moţnost zvolit si jakoukoliv formu benefitů, uváděli, ţe by měli zájem o příspěvky na dovolenou, na dopravu a do divadla nebo na masáţe. Shodné odpovědi vykazovali zaměstnanci ve věkové skupině 30 - 40 let, kteří uváděli, ţe by měli zájem o benefity zacílené pro děti a rodinu. Na otázku, zda zaměstnanci povaţují benefity za důleţitý prvek pro jejich motivace v návaznosti na jejich předchozí vyjádření ke spokojenosti uváděli, ţe ti kteří jsou spokojení i s malým mnoţstvím benefit, zaměstnanecké výhody za motivační nepovaţují. Ti kteří nejsou s touto mírou a formou benefit spokojení, benefity povaţují za důleţité a motivující.
STYL ŘÍZENÍ V rámci organizační struktury úřadu jsou vedoucí pozice některých oddělení vymezeny na vedoucí sekretariátů a na vedoucí oddělení. Mnozí zaměstnanci tak spadají pod řízení dvou z vedoucích pracovníků, jejich míra spokojenosti se stylem řízení se tak odvíjí od vedení obou nadřízených. Jiní zaměstnanci však na základě organizační struktury a své pracovní pozice spadají pouze pod jednoho nadřízeného. Na základě odpovědí vyplynulo, ţe míra spokojenosti a nespokojenosti pracovníků s konkrétními vedoucími je vţdy v rámci oddělení shodná.
65
Zaměstnanci charakterizovali v závislosti na oddělení styl řízení některých jejich vedoucích jako přátelský styl vedení, ["Řekla bych, že přátelský, snaží se o pozitivní vztahy."], ["Přátelský styl řízení, nemáme nakázané, teď budeš dělat to a to. Prostě se probere pro a proti a najde se nějaký kompromis."] který jim vyhovuje, ["Ano, dívám se na svého nadřízeného pozitivně"] jiných jako formální styl řízení ["Dalo by se říct, že formální."] ["U jednoho přátelský, u druhého formální."], který jim vyhovuje podle situace ["...jak kdy a jak v čem."] Zaměstnanci dále uváděli, ţe u některých nadřízených cítí oporu, ["snaží se postavit za zaměstnance."] ["Ano, doufáme, že by se nás snad zastal."] u jiných ji postrádají z důvodu chybějící opory v rovině odborné, ["pro mě by můj vedoucí měl vědět absolutně všechno, ale když za ním přijdu, tak odpověď nedostanu."] ["... u těch vedoucích, no, někdo šlape po vedoucích, oni šlapou po nás, někdy dostaneme odpověď takovou, že potom jdeme spíš zase za kolegyněmi."], nebo z hlediska chybějícího zastání. ["ne, protože se nás nezastane, když se něco stane, není v něm opora"] ["Ne, v tom, že se nás náš nadřízený v ničem nezastane. Já chápu, že i vedení to nemá jednoduché a je na ně tlak shůry, ale myslím si, že od toho je to vedoucí, že by měl něco vydržet a asi je to idealistické, ale já z toho neslevím. Myslím si, že správný vedoucí by se měl svých podřízených zastat. Pracovala jsem i jinde a tam jsem se toho vždycky dočkala, takže vím, že to lze."] ["Ne, rozhodně ne, byly případy, kdy jsem řešila s klientem různé věci, klient byl rozhořčen, ale my jsme byly ty nejhorší, mě se to stalo asi 3x, 4x, to je to, co mě demotivuje, očekávám, že se za mě nadřízený postaví, ale spíš je to naopak."] Z výpovědí pracovníků na otázku, zda je jejich nadřízený otevřený k jejich podnětům na zlepšení, vyplývá v závislosti na oddělení také jednoznačná odpověď. Někteří uváděli kladnou odpověď, ["Já myslím, že otevření jsou."] jiní zápornou. ["Ne, protože mu to jde jedním uchem tam a druhým ven."] ["Nemám ten pocit a nemám v něm tu důvěru."] ["Ne, spíš tak na 25%, málokdy se to stává."]. Z odpovědí některých je však patrné, ţe jsou si z hlediska toho, ţe pracují ve státní správě, vědomi, ţe mnohé pracovní záleţitosti a úkony jsou vymezeny (nařízeními, směrnicemi), a proto se podněty na zlepšení zdráhají vyjádřit, natoţ podávat. ["Já si myslím, že my si ani nemůžeme dovolit něco navrhovat."] ["Tady není moc prostor pro nápady, ale kdybysme něco měli, tak asi podáme."] Dále zaměstnanci uváděli, jaký vliv má styl řízení na jejich spokojenost a motivaci a v závislosti na oddělení odpovídali následovně. U těch, kteří byli spokojení. ["Ano, pokud má člověk oporu v nadřízeném, tak se to určitě projeví, chodím do práce ráda."]["Jsem spokojená."]. ["Vliv na pracovní motivaci to má. Jsou tu lidi, pod kterými bych pracovat nechtěla."] U těch, kteří spokojení nebyli uvedli pouze: ["Má to špatný vliv."] ["Moc s tím spokojená nejsem."] ["Ano, má to negativní vliv."]
Lze shrnout, ţe v rámci organizační struktury úřadu jsou vedoucí pozice některých oddělení vymezeny na vedoucí sekretariátů a na vedoucí oddělení. Mnozí zaměstnanci tak spadají pod řízení dvou z vedoucích pracovníků, jejich míra spokojenosti se stylem řízení se tak odvíjí od vedení obou nadřízených. Jiní zaměstnanci však na základě organizační struktury a své pracovní pozice spadají pouze pod jednoho nadřízeného. 66
Na základě odpovědí vyplynulo, ţe míra spokojenosti a nespokojenosti pracovníků s konkrétními vedoucími je vţdy v rámci oddělení shodná. Vzhledem k tomu, ţe zaměstnanec a jeho nadřízený pracovník jsou ve vzájemné pracovní závislosti, je velmi důleţité, aby byl "uplatňován" adekvátní styl řízení, který zaměstnance podněcuje k řádné a efektivní pracovní činnosti. Pro uvedené je zapotřebí, aby řadoví zaměstnanci svým vedoucím důvěřovali a cítili v nich oporu jak v odborných záleţitostech, tak aby měli u nich zastání. Zaměstnanci charakterizovali v závislosti na oddělení styl řízení některých jejich vedoucích jako přátelský, který jim vyhovuje, jiných jako formální, který jim vyhovuje podle situace. Dále uváděli, ţe u některých nadřízených cítí oporu, u jiných ji postrádají v rovině odborné a z hlediska chybějícího zastání. Na otázku, jaký vliv má styl řízení na jejich spokojenost a motivaci, odpovídali zaměstnanci v závislosti na oddělení, ţe u těch kteří jsou spokojení, to má pozitivní vliv do té míry, ţe chodí rádi do práce. U těch, kteří spokojení nebyli, uvedli někteří pouze, ţe to má negativní vliv na spokojenost, jiní ţe je to přímo demotivuje. Ze zjištěných výsledků lze vyvodit, ţe vzhledem k tomu, ţe zaměstnanci v závislosti na odděleních odpovídali shodně, (všichni vyjádřili svoji spokojenost nebo nespokojenost v rámci jednoho oddělení), míra jejich spokojenosti se stylem řízení konkrétních vedoucích není závislá na jednotlivých zvláštnostech nebo preferencích zaměstnanců, ale na uplatňovaném stylu řízení na konkrétním pracovišti.
SYSTÉM VZDĚLÁVÁNÍ Z výpovědí zaměstnanců vyplývá, ţe s nabídkou poskytovaných kurzů vzdělávání jsou spokojení. ["Myslím si, že ano, proděláváme různé kurzy, jsou nám nabízena školení. ...nabídka je široká."] ["Je nám umožněno zúčastnit se školení, nějaký výklad, vzdělání, dovzdělání tam je, buď se o tu nabídku zajímáme sami nebo je nám nabídnuto. S těmi školeními, na kterých jsem byla, jsem spokojená byla."] Zaměstnanci také uváděli, ţe jejich nadřízení jim v případě jejich vzdělávání vycházejí vstříc. V rámci jednoho oddělení by však uvítali důkladnější proškolení v rámci pracoviště, neboť nepovaţují za vyhovující způsob předávání nových informací o změnách, ve kterých je zapotřebí se samostatně doučit, a jsou jim zasílány emailem. ["Nejsem, podle mě by to mělo fungovat tak, že když je nějaká novinka v zákoníku práce nebo změna nebo jiná, měli bysme mít nějaké školení, vedoucí by nás o tom měli informovat, ale tady se to všechno děje mailem. Je to takový, že každý si novou věc přebere po svém a pak tady vznikají takové věci, že každý si to přebere po svým, a ne každý se řídí tím, jak by to mělo být."]["Kdyby sme si mohly ujasnit postupy té práce, to by nám všem pomohlo."] Některým zaměstnancům napříč odděleními vyhovuje, ţe některé vzdělávací programy byly nově uskutečňovány elektronickou formou. ["Když bývalo dřív, tak to bylo formou tesů na počítači, a to bylo teda fajn."] Jiným to však nevyhovovalo ["Teď máme i kurzy přes počítač. My, co jsem tu dlouho, s tím spokojení nejsme."] Tato odpověď byla charakteristická pro sluţebně starší zaměstnance.
67
Zaměstnanci dále uváděli, ţe mají zájem o rozšíření zvyšování kvalifikace v rámci horizontálního růstu, a to především v oblasti psychologie, ekonomie nebo dalších kurzů jednání s problematickými klienty. Respondenti v závislosti na oddělení vypovídali, ţe na některých odděleních moţnost kariérního růstu mají, jinde nemají. ["Ano, mám."] ["Ano, ale je to tady podmíněné znalostmi a délkou doby, jakou jste tu zaměstnaná."] - ["Určitě ne. Co se týče našeho oddělení, tady není možnost se nikam posunout."] O zvyšování kvalifikace za účelem kariérního (vertikálního) růstu však zájem nejeví. Pro některé to není důleţité, ["Ne. A není to pro mě důležité."], jiní to nepovaţují za reálné ["Myslím si, že já moc ne, určitě je asi nejhlavnější mít vysokou školu, kdybych chtěla být vedoucí."] Někteří by zájem o kariérní postup měli, ne však za současného stavu (po restrukturalizaci) úřadu. ["Je to pro mě důležité, ale v tuto chvíli asi moc ne."] ["Chtěla, ale za stávajícího systému je lepší být na řadové pozici, vedoucí jsou pod velkým tlakem."] Ze zjištěných údajů lze stejně tak usuzovat o motivačním působení systému vzdělávání na zaměstnance. Pracovníci jsou motivováni především k rozvoji na úrovni horizontálního růstu. ["Určitě, aby člověk nezakrněl na nějaké úrovni."] Organizace však nebrání zaměstnancům ani v růstu kariérním, pokud je to v rámci daného oddělení moţné. Zaměstnanci však o poziční postup za stávající situace nemají zájem. Lze shrnout, ţe z výpovědí zaměstnanců vyplývá, ţe jsou s nabídkou poskytovaných kurzů vzdělávání spokojení. Také uváděli, ţe jejich nadřízení jim v případě jejich vzdělávání vycházejí vstříc. V rámci jednoho oddělení by však uvítali důkladnější proškolování v rámci pracoviště, neboť nepovaţují za vyhovující způsob předávání nových informací o změnách, ve kterých je zapotřebí se samostatně doučit, a jsou jim zasílány emailem. Některým zaměstnancům napříč odděleními vyhovuje, ţe některé vzdělávací programy byly nově uskutečňovány elektronickou formou. Jiným to však nevyhovovalo, tato odpověď byla charakteristická pro zaměstnance spadající do věkové kategorie nad 50 let. Zaměstnanci dále uváděli, ţe mají zájem o rozšíření zvyšování kvalifikace v rámci horizontálního růstu. Respondenti v závislosti na oddělení dále vypovídali, ţe na některých odděleních moţnost kariérního růstu mají, jinde nemají. O zvyšování kvalifikace za účelem kariérního (vertikálního) růstu však zájem nejeví. Pro některé to není důleţité, jiní to nepovaţují za reálné. Někteří by zájem o kariérní postup měli, ne však za současného stavu (po restrukturalizaci) úřadu. Ze zjištěných údajů lze stejně tak usuzovat o motivačním působení systému vzdělávání na zaměstnance. Pracovníci jsou motivováni především k rozvoji na úrovni horizontálního růstu. Organizace však nebrání zaměstnancům ani v růstu kariérním, pokud je to v rámci daného oddělení moţné. Zaměstnanci však o kariérní postup za stávající situace nemají zájem.
68
6.3.2 Hodnocení ze strany vedoucích pracovníků 2. DVO: Jak hodnotí vedoucí pracovníci faktory motivace a spokojenosti řadových zaměstnanců v závislosti na svých moţnostech a realizaci ve vybrané organizaci?
OBSAH PRÁCE Z výpovědí vedoucích pracovníků vychází, ţe pracovní obsah svých podřízených a jejich míru spokojenosti v této oblasti vnímají podobně. Vedoucí oddělení, v němţ zaměstnanci pracují převáţně s klienty, hodnotí, ţe s obsahem práce jsou podle nich řadoví zaměstnanci spokojení, neboť ["většina vítá práci s lidmi"] a to, ţe jim mohou pomáhat. Dále, ţe jako jejich moţnou nespokojenost vnímají ve ["velké byrokracii"].["obtěžuje je administrativa, a to nejvíc, s tím se hůř smiřují"]. Dále hodnotí práci svých podřízených jako do jisté míry stresující z důvodu velkého mnoţství práce, ["mají toho hodně, velký tlak, hodně klientů, různé povahy klientů"] ["je určitě stresující, z časových důvodů, mají velký počet klientů na hlavu, musí odbavit naplánované klienty i ty neplánované, aby neměli prostoje, pracují pod časovým tlakem, s některými je navíc problematická domluva."] Za rutinní práci nepovaţují, neboť se ["jedná o velkou škálu klientů."] Dle výpovědi ze strany vedoucí zaměstnanci dále pravděpodobně nejsou spokojení, kdyţ je ["..úkolujeme prací navíc, aby byl uchazeč spokojený. Pokud mají třeba špatný vztah se svými minulými zaměstnavateli, vyžádáváme si od něj podklady..."] Podle jejich hodnocení zaměstnance motivuje právě sám obsah, ["zajímavá a užitečná práce"] a především, kdyţ se jim daří dosáhnout cíle/pomoci. ["...motivuje, když se podaří zaměstnat člověka, který o práci stojí. To je těší."] Na otázku, jaké mají vedoucí pracovníci moţnosti vyuţití nástrojů ke zvýšení motivace zaměstnanců v této oblasti zaznělo, ţe ["není prostor např. pro obohacování jakékoliv práce."] Na otázku, jakým způsobem se snaţí i přesto podporovat jejich motivaci v této oblasti s obsahem práce zaznělo: ["Snažíme se jim děkovat, jestli to nějak vnímají, to nevím."] Dle jiné odpovědi např. tím, ţe ["nedělají tu evropskou agendu, to je vyčleněno, to dělám já, protože na to stačím. S komplikovanými případy ve správním řízení jim samozřejmě pomáháme, snažíme se jim to ulehčit."] Vedoucí oddělení, v němţ zaměstnanci pracují převáţně s daty, hodnotí práci podřízených jako zajímavou práci, která je svým způsobem pestrá. Dle hodnocení ze strany vedoucích "není stresující, i když administrativa by mohla být jednodušší."A také, ţe " není žádný důvod k nespokojenosti." Samotný obsah práce je podle hodnocení ze strany vedoucích motivační, především z výše uvedené charakteristiky-zajímavá a pestrá práce. Na otázku moţností vyuţití nástrojů ke zvýšení motivace zaměstnanců v této oblasti zaznělo, ţe ["nejsou možnosti"]. Na otázku, jakým způsobem se snaţí i přesto podporovat jejich motivaci v této oblasti s obsahem práce zaznělo ["snažíme se nezvyšovat administrativní zátěž - částečně."] Jak je patrné, z výpovědí vedoucích pracovníků vychází, ţe pracovní obsah svých podřízených a jejich míru spokojenosti v této oblasti vnímají podobně. Vedoucí oddělení, v němţ zaměstnanci pracují převáţně s klienty, hodnotí, ţe zaměstnanci jsou s obsahem práce 69
jsou spokojení, neboť většina vítá práci s lidmi a to, ţe jim mohou pomáhat. Jako jejich moţnou nespokojenost vnímají ve velké byrokracii, do jisté míry povaţují jejich práci za stresující z důvodu velkého mnoţství práce. Podle jejich hodnocení zaměstnance motivuje právě sám obsah práce a především, kdyţ se zaměstnancům jim daří dosáhnout cíle - pomoci klientům. Vedoucí pracovníci uvedli, ţe pro vyuţití dalších motivačních nástrojů v rámci obsahu práce není prostor. Snaţí se ji však podporovat tím, ţe jim děkují, někteří se snaţí pracovníky navíc nezatěţovat evropskou agendou, s níţ jim pomáhají. Vedoucí oddělení, v němţ zaměstnanci pracují převáţně s daty, hodnotí práci podřízených jako zajímavou práci, která je svým způsobem pestrá. Samotný obsah práce je podle nich motivační z podstaty věci charakteristiky pracovní činnosti. Na otázku moţností vyuţití nástrojů ke zvýšení motivace zaměstnanců v této oblasti zaznělo, ţe nejsou moţnosti. Snaţí se však podporovat jejich motivaci v této oblasti tím, ţe se snaţí částečně nezvyšovat jejich administrativní zátěţ.
VZTAHY NA PRACOVIŠTI, KOMUNIKACE Z výpovědí vedoucích pracovníků vyplývá, ţe vztahy na pracovišti hodnotí jako dobré. ["Mezilidské vztahy jsou na solidní úrovni, nevidím nevraživost."] ["Dobré, nemusím řešit žádné konflikty"],["Jisté diskrepance jsou všude, ale myslím, že dobré."] Dále uváděli, ţe komunikaci zajišťují ["osobně nebo přes maily, v rámci možností."] Také uvedli, ţe vliv uvedeného faktoru na spokojenost zaměstnanců a motivaci k práci to ["jistě má dobrý"] a také ţe ["doufám, že nejvíce je těší na práci dobrý kolektiv, myslím si, že to je docela výjimečné."] Na otázku, jaké mají moţnosti vyuţití nástrojů k podporování dobrých vztahů na pracovišti, uváděli, ţe jsou v této oblasti zcela limitováni finančními moţnostmi: ["Dříve, když jsme měli samostatnou právní subjektivitu, měli jsme možnost organizovat společné akce, ale teď na to nejsou finanční prostředky."] O stmelování kolektivu a podpory dobré atmosféry na pracovišti se přesto dle svých výpovědí snaţí. Dle jedné z výpovědí: ["Zajímám se o ně jako o lidi, nejen jako o zaměstnance. Užijeme si i legrace, to nás spojuje, jsme schopni si popovídat."] Jak je uvedeno výše, lze shrnout, ţe z výpovědí vedoucích pracovníků vyplývá, ţe vztahy na pracovišti hodnotí jako dobré. Komunikaci zajišťují v rámci moţností osobně nebo prostřednictvím emailů. Jsou si vědomi, ţe dobré vztahy na pracovišti mají pozitivní vliv na spokojenost zaměstnanců a motivaci k práci. Na otázku, jaké mají moţnosti vyuţití nástrojů k podporování dobrých vztahů na pracovišti, uváděli, ţe v tomto rámci jsou z hlediska personálních nástrojů v této oblasti zcela limitováni finančními moţnostmi. O stmelování kolektivu a podpory dobré atmosféry na pracovišti se jednotliví vedoucí snaţí v rámci svých moţností a limitů. Dle výpovědi některého z oslovených vedoucí zaznělo, ţe se o zaměstnance zajímá nejen jako o pracovníky, ale jako o lidi a především se snaţí rozvíjet komunikaci.
70
PRACOVNÍ PODMÍNKY, PROSTŘEDÍ Také dle výpovědi vedoucích pracovníků nejsou jejich podřízení spokojení se současnými podmínkami a stavem budovy, ["asi moc spokojeni nejsou, teplo v létě v některých kancelářích je velké. Není klimatizace, na to nejsou peníze."] avšak jak doufají, nebude to trvat dlouho, neboť se plánuje stěhování do nové budovy. [" V této budově moc ne, v nové to bude lepší."] Dále hodnotí materiální podmínky pro práci zaměstnanců jako dobré, ["Vybavení si myslím, že mají dobré."]. Na otázku, jaký má vliv pracovní prostředí a podmínky na spokojenost a motivaci zaměstnanců k práci uvedli, ["Asi moc spokojení nejsou. Hlavně software, to je demotivující. Opakovaně zadávaná data, která tam jsou, tam pak nejsou, pak se to špatně vyhodnotí..."] Na otázky moţností a podpory zaměstnanců v oblasti tohoto faktoru uvedli, ţe:["Nejsou peníze."] ["Podněty jim nedáváme, ale nebráníme jim, aby si podle sebe svoje prostředí přizpůsobili."] Lze shrnout, ţe také vedoucích pracovníci hodnotí materiální podmínky (kromě technického stavu budovy a pracovního prostředí) pro práci zaměstnanců jako dobré. Na otázku, jaký má vliv pracovní prostředí a podmínky na spokojenost a motivaci zaměstnanců k práci uvedli, ţe kromě výše uvedeného asi moc spokojení nejsou, ale hlavně na ně můţe demotivačně působit práce v softwaru, který nefunguje dle jejich představ. Sídlo organizace se bude přesunovat do zcela nové budovy, kde budou dle předpokladů z tohoto hlediska ideální podmínky. Vedoucí dále uvedli, ţe svým podřízeným přímo nedávají nějaké podněty, ale nebrání jim, aby si podle sebe svoje prostředí přizpůsobili.
JISTOTA STÁLÉHO ZAMĚSTNÁNÍ Na otázku, zda si vedoucí pracovníci myslí, ţe řadoví zaměstnanci cítí jistotu stálého pracovního místa odpovídali kladně. ["Celkem ano. Jistotu je těžké charakterizovat, nehrozí jim ale vyhazovy." ]["ti, kteří mají smlouvu na dobu neurčitou určitě ano. Ti kteří na dobu určitou ne."] Na otázku, zda jim dávají onu jistotu najevo, uváděli, ţe nikoliv. ["Ani jedno, ani druhé."] U zaměstnanců se podle nich ne/jistota v jejich chování neprojevuje. ["Nevím, ve vztahu k plnění úkolu to nevidím. Záleží asi na povaze, jak si to kdo bere. Nesetkal jsem se s tím."] ["Ne, nám nikdo neodchází."] Také vedoucím jsem poloţila otázku, zda se domnívají, ţe za současných podmínek má zaměstnání ve státní správě pro podřízené nějakou výhodu. Zazněla odpověď, ţe zaměstnanci mají mzdu vyplácenou v pravidelných termínech a dále ţe mají 5 týdnů dovolené. Lze shrnout, ţe vedoucí pracovníci se domnívají, ţe řadoví zaměstnanci cítí jistotu stálého pracovního místa, samozřejmě v závislosti na jejich pracovní smlouvě22. Uváděli, ţe je v ne/jistotě nijak neutvrzují, neboť se také domnívají, ţe se pociťovaná jistota ani nejistota v chování pracovníků nijak neprojevuje. Z pohledu některé z vedoucích je ve státní správě výhodou a pro zaměstnance určitou jistotou, ţe jejich mzda je vyplácena v pravidelných termínech a také mají 5 týdnů dovolené, coţ v soukromém sektoru není vţdy samozřejmostí. 22
rozhovory však byly prováděny pouze s těmi pracovníky, kteří mají sjednánu smlouvu na dobu určitou
71
PRESTIŢ Vedoucí pracovníci uváděli, ţe nevnímají práci na jejich úřadě jako prestiţní. Důvodem toho je současné vnímání jejich úřadu občany. Ti v současné době podle nich nevnímají jejich úřad jako efektivní, neboť se, i kdyţ je to z objektivních příčin situace na daném trhu, nedaří jako dříve pomáhat vyřešit klientům jejich situaci. ["náš úřad nemá nejlepší pozici, je těžké naplňovat...(cíl)"] Z toho důvodu se prestiţí nezabývají.
STYL ŘÍZENÍ Vedoucí pracovníci uvedli, ţe se snaţí o přátelský styl řízení. Dále uvedli, ţe jsou otevření a vstřícní k podnětům zaměstnanců, pokud přijdou s nějakým návrhem na zlepšení. Zároveň uvedli, ţe se to často nestává, aby přišli s nějakým nápadem. Přisuzují to tomu, ţe ve státní správě není příliš prostoru pro nějaké inovace. ["Pokud mají nějaký nápad, jak to zefektivnit, tak to bereme, není problém. V rámci liniově řízených pozic se snažíme o to, aby ta administrativa nebyla taková, aby se papírování omezilo."] Na zaměstnance se snaţí potaţmo z hlediska jejich spokojenosti působit především prostřednictví slušného zacházení.
SYSTÉM VZDĚLÁVÁNÍ Vedoucí pracovníci uvedli, ţe se domnívají, ţe zaměstnanci jsou se systémem vzdělávání spokojení. Uvedli, ţe vzhledem k mnoţství poskytovaných kurzů a vypsaných školení, se domnívají, ţe ["jsou spokojení s nabídkou"] Avšak ["je to individuální, někteří by se chtěli vzdělávat, jiní by do toho určitě nešli a vyhovuje jim současný stav."] Jiný vedoucí potvrdil, ţe zcela pochopitelně mají zájem o vzdělávání, ale pouze jen někteří. ["Na školení jezdí pořád jedni a ti samí, jiní nemají zájem."] Dále uvedli, ţe vzhledem k tomu, ţe ["chtějí na to jezdit a spokojení asi jsou"] se domnívají, ţe systém je účinný. Na otázku, jakým způsobem jim umoţňují uplatňovat jejich schopnosti a dovednosti uváděli, ţe veškeré moţnosti jsou limitovány právě systémem vzdělávání a speciální moţnosti tedy nevidí. ["někteří jsou šikovnější, ale všichni musí dělat stejnou agendu.] Jiný vedoucí jiného oddělení uvedl, ţe se o to snaţí jiţ ["při rozdělování práce, protože každý je vlastně specialista na něco. Využíváme toho, kdo je na co dobrý. Hlavně v případě mimořádných úkolů, aby byl výsledek co nejlepší."] Ale vnímáme, že někteří se například lépe orientují v právních předpisech."] Na otázku, jakými nástroji (způsoby) zaměstnance motivují v oblasti jejich rozvoje a růstu uváděli, ţe jim tedy hlavně ["Zabezpečíme jim, aby se zúčastňovali školení."] ["Vysíláme zaměstnance na školení i podle jejich zájmu, ale nenutíme je."] Ohledně moţností a podpory v oblasti kariérního růstu uváděli, ţe zaměstnanci nemají moţnost kariérního postupu. ["Organizační schéma kariérní růst neumožňuje."]["mají
72
omezené možnosti zvyšování kvalifikace, ale účastní se různých školení"] ["není možnost povýšení, vědí, že kariérní růst není možný. Asi o tom ani neuvažují."] Lze shrnout, ţe vedoucí pracovníci vnímají, ţe zaměstnanci jsou se systémem vzdělávání spokojení. Organizace jim umoţňuje účast na značném mnoţství kurzů a školení. Zcela pochopitelně mají zájem o vzdělávání pouze jen někteří. Vedoucí uvedli, ţe veškeré jejich moţnosti jsou limitovány právě systémem vzdělávání a speciální moţnosti rozvoje tedy nevidí. Jiný vedoucí jiného oddělení uvedl, ţe se o to snaţí jiţ při rozdělování práce, protoţe kaţdý je vlastně specialista na něco. Na otázku, jakými nástroji (způsoby) zaměstnance motivují v oblasti jejich rozvoje a růstu uváděli, ţe jim tedy hlavně zabezpečí školení a vysílají je na školení i podle jejich zájmu, ale nenutí je. Ohledně moţností a podpory v oblasti kariérního růstu uváděli, ţe zaměstnanci nemají moţnost kariérního postupu.
SYSTÉM HODNOCENÍ Vedoucí pracovníci uváděli, ţe ["Hodnocení máme 1x za rok."], dále ţe ["systém hodnocení byl dán celostátně, je asi propracovaný"] ["vytváří se slovní hodnocení, každá položka má několik počet bodů"]["Můžeme tam zaškrtnout jen takové položky, na co máme prostředky, nejdříve se ptáme, kolik je peněz na to naše pracoviště a pak to musíme vybalancovat.] Také uváděli, ţe i kdyţ je to těţké, snaţí se o spravedlivé hodnocení, které je v přísné návaznosti na odměňování ["máme zoufale málo peněz a snažíme se to málo spravedlivě rozdělit, ale je to tak málo..."]["nemůžeme je ohodnotit, jak bychom chtěli,"] protoţe je to v závislosti na objemu financí stanovených na odměňování ["ty částky, které máme jsou směšné, nedá se to využít]. Nejlépe situaci vystihuje věta: ["důsledkem reorganizace je to problém"] Na otázku, jak jsou zaměstnanci podle mínění vedoucích spokojení se systémem hodnocení a co je jejich případným zdrojem ne /spokojenosti, vypovídali.: ["Jestli jsou spokojení, nevím, nemůžeme v tom dělat zázraky, bych to radši nekomentovala."], jiný respondent uvedl: ["Zaměstnanci vědí, jak to je, že jsou omezené možnosti, že je balík peněz omezuje, mají výhrady, ale nezlobí se na nás. Nemůžeme je ohodnotit, jak bychom chtěli."] Jiný vedoucí uvedl, ţe se domnívá, ţe jej povaţují i přesto za spravedlivé ["je spravedlivé, zaměstnanci je považují za spravedlivé"] Lze předpokládat, ţe tento respondent měl na mysli, ţe jeho způsob hodnocení je spravedlivý a ţe jeho podřízení to tak přece musí také vnímat, (a domnívá se, ţe vnímají) kdyţ on se o to i za tak nelehké situace snaţí. Obecně je zcela jisté, ţe všichni vedoucí svým podřízeným vysvětlili průběh i příčiny výsledků jejich hodnocení. Přesto lze, (a snad i na základě odpovědí respondentů) usuzovat, jak se tito vedoucí pracovníci staví k samotného způsobu hodnocení. Přesněji, ţe někteří svým podřízeným blíţe vysvětlí podobu a příčiny výsledků hodnocení, zatímco jiní je pravděpodobně také vysvětlí, ale více vnímají své omezené moţnosti v rámci vytváření hodnocení, neţ to, jaký potaţmo de / motivační efekt to má na zaměstnance daného oddělení. Domnívám se, ţe právě způsob předání výsledků hodnocení a vysvětlení toho, proč je na základě systému,(ač nebyl vytvořen zdejším úřadem) právě v podobě v jaké je, se odráţí mnohem více do míry nespokojenosti zaměstnanců. Přestoţe všichni zaměstnanci vědí, ţe výsledky hodnocení jsou závislé na "celostátních" pravidlech pro jejich hodnocení v rámci 73
státní správy, a ţe jejich vedoucí nejsou na vině, díky svým vedoucím však zaujímají k uvedenému (na základě jejich způsobu předání) méně či více negativní postoj. Na otázku, jaké mají vedoucí moţnosti zvyšování jejich motivace v rámci hodnocení jiţ bylo odpovězeno, ţe jiţ v rámci průběhu hodnocení jsou limitováni především financemi. Celkově situaci také hodnotí vyjádření jednoho respondenta: ["Nejdou dělat zázraky, otázka času, momentálně se systém nového hodnocení aplikoval ve státní správě tak, která na to nebyla připravena."] Uplatňovaným nástrojem, jakým se reálně snaţí vedoucí o motivačního působení na své zaměstnance a který nic nestojí, je pochvala. Jak uváděli, ["Můžeme je chválit, pozitivně vnímají pochvalu."] ["Chvála. Je to dobré je pochválit....Chválíme příležitostně....Pokud někdo udělá něco samostatně a zviditelní úřad, tak ho pochválím. Osobně nebo po telefonu, nebo při nějaké příležitosti porady."] Lze shrnout, ţe jak vedoucí pracovníci uváděli, systém hodnocení byl dán celostátně. Vedoucí vytváří hodnocení podle daných kritérií, kaţdá poloţka má několik počet bodů. Jiţ v průběhu hodnocení jsou však limitováni finančními moţnosti vymezenými pro odměňování. Tomu musí právě přizpůsobovat uţ hodnocení (přiřazení počtu bodů). Také uváděli, ţe i kdyţ je to těţké, snaţí se o spravedlivé hodnocení, které je v přísné návaznosti na odměňování a to je v závislosti na objemu financí stanovených na odměny. Z výpovědí vedoucích dále vyplývá, ţe jsou si vědomi, ţe zaměstnanci nejsou spokojení se systémem hodnocení, avšak proti tomu nemohou nic dělat. Ti byli seznámeni s jeho formou a také s důvody, proč jsou formálně ohodnoceni tak, jak jsou. Na otázku, jaké mají vedoucí moţnosti zvyšování jejich motivace v rámci hodnocení jiţ bylo odpovězeno, ţe jiţ v rámci průběhu hodnocení jsou limitováni především financemi. Celkově situaci také hodnotí vyjádření jednoho respondenta. Uplatňovaným nástrojem, jakým se proto vedoucí snaţí reálně o motivační působení na své zaměstnance, je jak říkají pochvala.
SYSTÉM ODMĚŃOVÁNÍ Vedoucí pracovníci vypovídali, ţe zaměstnanci podle nich se systémem odměňování nejsou spokojení. Důvodem je především nedostatek financí na přerozdělování odměn. Na motivaci a spokojenost zaměstnanců se snaţí působit především tím, ţe se snaţí o spravedlivé rozdělování toho mála určeného na odměny. Někteří z nich hodnotí dosaţení spravedlnosti jako to nejobtíţnější. ["To je pro mě na odměňování úplně nejtěžší, aby to bylo spravedlivé."]["Je to těžké. Teoreticky lze peníze vzít těm, kteří jsou méně lepší než jiní, ale to by tu museli být další zaměstnanci."] Dle jejich výpovědí jsou peníze vysoce motivačním prvkem.["peníze jsou určitě důležité a motivují"] Nicméně přímé odpovědi na to, jakým způsobem působí systém odměňování na jejich zaměstnance se z pochopitelných důvodů raději vyhnuli. ["mzdy jsou nízké a možnost odměn velice špatná."]Dále vypovídali, ţe z hlediska poskytování benefitů jsou finančně limitováni do té míry, ţe zaměstnancům toho moc nabídnout nemohou. Nicméně doufají, ţe zaměstnanci jsou rádi alespoň za stravenky a za dny indispozičního volna. V rámci některých oddělení je to také mobilní telefon pro konkrétní pracovní pozice. 74
6.3.3 Konfrontace hodnocení jednotlivých stran 3. DVO: Jakým způsobem se konfrontují hodnocení zaměstnanců a hodnocení vedoucích pracovníků? OBSAH PRÁCE Obsah práce zaměstnanců by se dal dle základního vymezení kategorizovat do dvou skupin: na převáţnou práci s klienty a na práci s daty. Z výpovědí zaměstnanců i vedoucích pracovníků napříč odděleními vychází, ţe jejich se hodnocení v rámci tohoto faktoru shodují. V rámci oddělení, kde zaměstnanci pracují převáţně s klienty, obě strany hodnotí, ţe zaměstnanci jsou s obsahem práce spokojení, neboť většina vítá práci s lidmi a to, ţe jim mohou pomáhat. Dále, ţe jako moţnou nespokojenost vnímají ve velké byrokracii, do jisté míry ji povaţují za stresující z důvodu velkého mnoţství práce. Podle hodnocení obou stran zaměstnance motivuje právě sám obsah hodnocený jako zajímavý a uţitečný a především, kdyţ se jim daří dosáhnout pomoci. Pro zaměstnance je demotivující především zvyšující se mnoţství práce, situace na daném trhu a vědomí, ţe se jim nedaří v pomoci klientům tak, jako dříve. Vedoucí pracovníci uvedli, ţe v rámci faktoru obsahu práce nemají prostor pro vyuţití jakýchkoliv motivačních nástrojů. Nicméně se dle jedné z výpovědí snaţí podporovat jejich motivaci v tím, ţe jim děkují, někteří se svým zaměstnancům snaţí práci ulehčit tím, ţe jim pomáhají v rámci evropské agendy a snaţí se je tak jiţ navíc nezatěţovat. V rámci oddělení, v němţ zaměstnanci pracují převáţně s daty, hodnotí obě strany shodně, ţe samotný obsah práce je podle nich motivační z povahy pracovní činnosti, která je svým způsobem zajímavá. Pro zaměstnance je především motivační to, ţe zde mohou uplatnit své schopnosti. Také v rámci těchto oddělení uvedli vedoucí pracovníci, ţe nemají prostor vyuţití jakýchkoliv motivačních nástrojů. Na otázku, jakým způsobem se snaţí i přesto podporovat jejich motivaci v této oblasti s obsahem práce zaznělo, ţe se snaţí částečně nezvyšovat jejich administrativní zátěţ.
VZTAHY NA PRACOVIŠTI Dle výpovědí obou stran se hodnocení shodují. Vedoucí pracovníci hodnotí vztahy na pracovišti jako dobré, stejně tak zaměstnanci. Ti však uvádějí, ţe v rámci vztahů s nadřízenými jsou s některými hodnoceny jako méně pozitivní. Zaměstnanci i vedoucí pracovníci jsou vesměs spokojení se stylem komunikace. Dle výpovědí obou stran mají dobré vztahy pozitivní vliv na jejich spokojenost v práci i na pracovní motivaci, neboť se v rámci dobrých vztahů v práci zaměstnanci podporují a povzbuzují. Vedoucí pracovníci dále uváděli, ţe v tomto rámci jsou z hlediska motivačních nástrojů zcela limitováni finančními moţnostmi. O stmelování kolektivu a podpory dobré atmosféry na pracovišti se jednotliví vedoucí snaţí v rámci svých moţností. Dle výpovědi některé z oslovených vedoucích zaznělo, ţe se o zaměstnance zajímá nejen jako o pracovníky, ale jako o lidi a především se snaţí rozvíjet komunikaci.
75
STYL ŘÍZENÍ Tohoto šetření se z technických důvodů i z důvodu nezájmu některých, nezúčastnili všichni oslovení vedoucí pracovníci. Zúčastnění vedoucí pracovníci hodnotili svůj styl řízení jako přátelský, také uvedli, ţe se snaţí být otevření k podnětům zaměstnanců, pokud přijdou s nápadem na inovaci, na zaměstnance se snaţí potaţmo z hlediska jejich spokojenosti působit prostřednictví slušného zacházení. Spokojenost řadových zaměstnanců se odvíjí od řízení všech jejich přímých nadřízených. Jejich vyjádření ke spokojenosti je zapotřebí brát v potaz v závislosti na zařazení do oddělení. Dle jejich výpovědí jsou se stylem řízení některých vedoucích velmi spokojení, o některých stylech řízení se z hlediska jejich spokojenosti vyjadřovali v rovině nespokojenosti. Zaměstnanci uvedli, ţe jim schází u některých vedoucích opora v rovině odborné nebo v rovině zastání. VZDĚLÁVÁNÍ Z výpovědí obou stran vyplývá, ţe zaměstnanci jsou s nabídkou poskytovaných kurzů vzdělávání spokojení a také uváděli, ţe jejich nadřízení jim v případě jejich vzdělávání vycházejí vstříc. V rámci jednoho oddělení by však zaměstnanci uvítali společné proškolování o změnách v rámci působnosti pracoviště, neboť dosavadní způsob samostudia nepovaţují za vyhovující a dochází u mnohých tak k dezinterpretaci. Ze zjištěných údajů lze stejně tak usuzovat o motivačním působení systému vzdělávání na zaměstnance. Pracovníci jsou motivováni především k rozvoji na úrovni horizontálního růstu. Moţnost kariérního růstu v rámci oddělení se z důvodu organizačního schématu jeví jako téměř nemoţná. Někteří ze zaměstnanců uvedli, ţe by o kariérní růst měli zájem, avšak za současné situace po reorganizaci o něj nestojí. PRACOVNÍ PODMÍNKY Hodnocení zaměstnanců a vedoucích pracovníků v oblasti pracovních podmínek a prostředí se zcela shoduje. Za současné situace stavu budovy nejsou zaměstnanci spokojení se svými pracovními podmínkami, ale mají vyhlídky na zlepšení situace, neboť se budou stěhovat do nové budovy. Obě strany vyhodnotily jako demotivujícím činitelem ne zcela bezchybný software, který zaměstnanci pouţívají při výkonu své práce, a jejich činnost tak neustále komplikují. JISTOTA STÁLÉHO ZAMĚSTNÁNÍ Zde se hodnocení faktoru ze strany vedoucích pracovníků a řadových zaměstnanců liší. Vedoucí pracovníci se domnívají, ţe řadoví zaměstnanci cítí jistotu stálého pracovního místa. Zaměstnanci se však domnívají, ţe jistotu v tomto směru nemají. Někteří ji ale hledají a vyjádřili, ţe uvaţují o odchodu k jinému zaměstnavateli. Motivací zaměstnanců pro práci ve státním sektoru je určitá vidina jistoty, ţe v rámci svého zaměstnání ve státním sektoru mohou 76
lépe zharmonizovat profesní a rodinný ţivot, někteří vyzdvihli, ţe na ně nejsou kladeny poţadavky v oblasti znalostí cizích jazyků. SYSTÉM HODNOCENÍ Názory na spokojenost zaměstnanců se systémem hodnocení z obou stran se shodují. Zaměstnanci nejsou spokojení, jak blíţe vypovídali, s kritérii i způsobem hodnocení, někteří i se samotnou frekvencí. Na mnohé to působí demotivačně. Vedoucí pracovníci se blíţe k motivaci z hlediska hodnocení nechtěli vyjádřit. Uvedli, ţe systém hodnocení byl dán celostátně a jiţ v průběhu hodnocení jsou limitováni finančními moţnosti vymezenými pro odměňování. Tomu musí právě přizpůsobovat uţ hodnocení. Také uváděli, ţe i kdyţ je to těţké, snaţí se o spravedlivé hodnocení, které je v přísné návaznosti na odměňování. Zaměstnanci se vyjadřovali, ţe jej za spravedlivé nepovaţují. Uplatňovaným nástrojem, jakým se proto vedoucí snaţí reálně o motivační působení na své zaměstnance, je, jak říkají pochvala. Také zaměstnanci se vyjádřili, ţe pochvalu povaţují pro svou motivaci za významnou.
ODMĚŇOVÁ NÍ Zaměstnanci i vedoucí pracovníci se shodují, ţe jim systém hodnocení nevyhovuje a nejsou s ním spokojení. Zaměstnanci nejsou spokojení s výší odměn, stejně jako se systémem rozdělování. Vedoucí pracovníci se snaţí, jak vypovídali, o spravedlivé rozdělování toho mála určeného na odměny. Zaměstnanci však pociťují výraznou nespravedlnost v přerozdělování. Starší zaměstnanci projevili také nesouhlas s tím, ţe odměny jiţ nejsou přidělovány na základě odpracovaných let. To všechno zaměstnance napříč odděleními demotivuje. Demotivace se u některých projevuje do té míry, ţe je to tlumí v pracovním výkonu, jiní uvaţují o odchodu k jinému zaměstnavateli, u jiných zaměstnanců však demotivace nemá ţádný dopad na pracovní chování. Dle jejich výpovědí vedoucích jsou peníze vysoce motivačním prvkem. Nicméně přímé odpovědi na to, jakým způsobem působí systém odměňování na jejich zaměstnance se z pochopitelných důvodů raději vyhnuli. Lze však usuzovat, ţe jej také hodnotí jako vysoce demotivační. Organizace za současných podmínek nemá finance na poskytování benefitů zaměstnancům, jako tomu bylo dříve. Z hlediska specifických hmotných tak zachovala jen příspěvky na stravné. Z hlediska nehmotných odměn zavedla tzv. dny indispozičního volna. Někteří zaměstnanci to povaţují za nedostačující a nejsou s tím spokojení, jiní jsou spokojení, avšak lze usuzovat, ţe tito zaměstnanci mají nízkou míru spokojenosti a tak si vystačí s málem. Na otázku, zda zaměstnanci povaţují benefity za důleţitý prvek pro jejich motivace v návaznosti na jejich předchozí vyjádření ke spokojenosti uváděli, ţe ti kteří jsou spokojení i s malým mnoţstvím benefit, zaměstnanecké výhody za motivační nepovaţují. Ti kteří nejsou s touto mírou a formou benefit spokojení, benefity povaţují za důleţité a motivující. Vedoucí pracovníci se domnívají, ţe benefity mají z hlediska motivace důleţitý význam, avšak jak bylo uvedeno výše, organizace za stávající finanční situace nemůţe další poskytnout.
77
PRESTIŢ Podle výpovědí obou stran, se prvek prestiţe nejeví jako důleţitý pro spokojenost ani motivaci zaměstnanců, ale ani pro jejich vedoucí pracovníky. Navíc z důvodu vnímání postavení dané organizace oběma stranami, se v jejich případě o prestiţního zaměstnavatele nejedná. Pracovníci nehodnotí jako prestiţní ani jejich činnost v rámci pracovní pozice.
6.4 Shrnutí výsledných konfrontací a působnosti na motivaci Obecně lze shrnout, ţe zaměstnanci se s vedoucími pracovníky shodují v hodnocení z hlediska motivačního působení faktorů obsahu a organizace práce, vztahů a komunikace, vzdělávání a prestiţe. Téměř se shodují v hodnocení působení faktorů hodnocení a odměňování, kde se liší v detailech z hlediska hodnocení spokojenosti. V jiných faktorech se jejich hodnocení částečně liší, jedná se o styl řízení, zcela se liší ve vnímání jistoty zaměstnání. Faktor obsahu a organizace práce se jeví pro zaměstnance organizace jiţ sám o sobě ze své podstaty jako dostatečný pro spokojenost a motivaci k práci. Přestoţe vedoucí pracovníci nemají moţnosti uplatňování nástrojů motivace v této oblasti, zaměstnanci jsou v jeho rámci spokojení a vyhodnotili jej z hlediska působnosti jako motivační. Faktor vztahů na pracovišti a komunikace se jeví pro zaměstnance jako důleţitý a podporující spokojenost a motivaci při práci. Přestoţe vedoucí nemají příliš moţností pro vyţití jeho nástrojů, jejich současná forma stimulace se jeví jako účinná. Zaměstnanci jsou v jeho rámci spokojení a uvedli, ţe z hlediska působnosti se jeví jako motivační. Faktor vzdělávání se jeví na základě výsledků výzkumu pro zaměstnance jako dostatečný pro jejich spokojenost, avšak z důvodů osobních cílů a aspirací nemá pochopitelně plošný dopad na motivaci všech zaměstnanců. Pro zúčastněné se jeví z hlediska působnosti jako motivační. Faktor pracovních podmínek se jeví pro zaměstnance jako důleţitý pro jejich spokojenost, za stávajících podmínek potíţí s technickým vybavením (software) však v jeho rámci nejsou spokojení, z hlediska působnosti se jeví jako demotivační. Faktor jistoty stálého zaměstnání se jeví pro zaměstnance jako důleţitý pro jejich spokojenost, za stávajících podmínek však v jeho rámci nejsou spokojení. Z hlediska
78
motivace zde spatřují v rámci zaměstnání ve státní správě určité výhody a jistoty, které je motivují k práci v dané organizaci. Faktor prestiţe se jeví na základě výsledků výzkumu pro zaměstnance jako nedůleţitý, v rámci působnosti na motivaci se proto jeví jako neúčinný. Nepůsobí tedy ani motivačně ani demotivačně. Faktor hodnocení se jeví na základě výsledků výzkumu pro zaměstnance jako důleţitý pro jejich spokojenost a motivaci, avšak za stávajících podmínek jsou v jeho rámci nespokojení, z hlediska působnosti se jeví pro některé jako demotivační. Faktor odměňování se jeví na základě výsledků výzkumu pro zaměstnance jako velmi důleţitý pro spokojenost i motivaci zaměstnanců a byl negativně vyhodnocen v obou rovinách, tedy v jeho rámci jsou zaměstnanci nespokojení, z hlediska působnosti na motivaci se jeví jako demotivační. Faktor stylu řízení se jeví na základě výsledků výzkumu pro zaměstnance jako důleţitý pro jejich spokojenost a motivaci. Jeho účinnost je vymezena v závislosti na konkrétním oddělení. Proto v rámci některých oddělení působí jako motivační, jinde jako demotivační.
6.6 Doporučení Obsah práce Jak uváděli vedoucí pracovníci, domnívají se, ţe ve státní správě není prostor pro moţné vyuţití motivačních nástrojů v oblasti obsahu práce. Někteří se také vyjádřili, ţe zaměstnanci mají tolik práce, ţe cokoliv jiného by bylo vnímáno jako práce navíc, které je uţ tak mnoho. Nicméně v rámci určitých specifickým úkolů by byla moţná tzv. rotace práce. Jak je uvedeno v teoretické části, ta spočívá v pohybu zaměstnanců v rámci pracovních pozic a činností, které jsou z hlediska skladby vzájemně podobné. Smyslem je zvýšit rozmanitost a flexibilitu pracovníků. Vzhledem k rozsáhlosti pracovních činností v rámci oddělení by proto mohlo být toto vyuţití rotace vhodné. Vztahy, komunikace Vztahy na pracovišti byly hodnoceny aţ na výjimky jako dobré. Jak bylo uvedeno, organizace nemá finance na zajišťování společných akcí. Nicméně v rámci vytváření a udrţování pozitivních vazeb, tentokrát mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem můţe mít pozitivní vliv 79
např. specifikum osobní gratulace k narozeninám kaţdému zaměstnanci ze strany vedoucího oddělení. Byť by byla doplněná jen papírovým přáním, transakční náklady na jeho pořízení jsou velmi nízké, zato však vyjádření zájmu o svého pracovníka jej ho jistě potěší.
Pracovní prostředí Vzhledem k reálné moţnosti přestěhování, navíc do zcela nové budovy, lze předpokládat, ţe na novém pracovišti budou mít zaměstnanci jiţ příznivé pracovní podmínky. Otázka změny nebo vývoje software je spíše podkladem pro IT specialisty. Vedoucí pracovníci na tuto skutečnost mohou sice případně stále uvědomovat vedení úřadu, potaţmo centrální úřad, avšak zlepšení v této oblasti dle mého názoru není v jejich rukou. V rámci tohoto faktoru proto nemohu doporučit ţádné návrhy na zlepšení. Jistota zaměstnání Vedoucí prostřednictvím toho faktoru nemají mnoho moţností, jakými by své podřízené utvrdili v pocitu jistoty, pokud to není z vnějšku (z ministerstva) přímo podloţeno. Přesto by mohli zaměstnance utvrdit alespoň do té míry, aby vyjádřili svůj názor na to, ţe se jak sami uvedli, domnívají, ţe vyhazovy nehrozí. Prestiţ Tento faktor na základě zjištěných dat nejeví jako vhodný pro zajištění a rozvoj spokojenosti ani motivace. Vzdělávání Doporučuji setrvávat v nabídce, případně ji o něco rozšířit, a poskytování vzdělávacích a školicích kurzů. Následně doporučuji společné a důkladnější proškolování o změnách v rámci působnosti konkrétního pracoviště, neboť pouhé samostudium není zaměstnanci povaţováno za vyhovující a dochází tak u nich mnohých dezinterpretacím. V poradách oddělení pro tato ujasnění pochopitelně není dostatek času ani prostoru, navíc by souhrnné proškolování mělo být zacíleno na konkrétní referát. Tato školení bych samozřejmě doporučovala v čase neúředních hodin, aby to nenarušovalo chod úřadu a prostor pro jednání s klienty. Z hlediska frekvence by jistě nebylo na škodu, kdyby se tak konalo pro ujasnění minimálně jednou za měsíc.
80
Styl řízení Někteří zaměstnanci se v rámci svého oddělení vyjádřili, ţe necítí oporu v rovině odborné a z hlediska chybějícího zastání. Doporučuji zaměřit se na to, aby jim byla podpora vyjadřována a přestoţe to není z pozice vedoucích jednoduché, stát ve vztahu s třetí stranou více na straně svých podřízených. Snaţit se podřízené více vést, neţ řídit. Hodnocení Vedoucí pracovníci jsou výrazně omezeni na základě pokynů pro průběh hodnocení zaměstnanců. Ve snaze vyhovět těmto poţadavkům na tuto formu se někteří z nich zapomínají v rámci hodnocení přímo vyjádřit k výkonu konkrétních zaměstnanců. To můţe být kontraproduktivní, přestoţe bodové hodnocení tomu třeba neodpovídá. Dále doporučuji, aby se i nadále snaţili být spravedliví a vyjadřovali v adekvátních situacích pochvalu. Odměňování V rámci faktoru odměňování bych doporučila, aby se vedoucí pracovníci snaţili být spravedliví. Vnímání spravedlnosti ze strany zaměstnanců a vedoucích pracovníků se v praxi obvykle liší. Nicméně povaţuji za vhodné, aby si vedoucí průběţně vedli evidenci výkonu a úspěchů i mimořádných pracovních výsledků zaměstnanců, (práce navíc za kolegyni apod.), aby na to při rozdělování odměn nezapomněli, neboť zaměstnanci jsou v této oblasti vnímání spravedlnosti a odměňování citliví a má to na ně značný vliv z hlediska motivace.
Benefity Vzhledem k omezeným moţnostem v oblasti poskytování benefitů za současných podmínek není vhodné dávat jakákoliv doporučení. Nicméně získaná zjištění o preferencích zaměstnanců by v případě zvýšené solvence organizace mohla poslouţit jako orientační náhled.
81
ZÁVĚR Jak bylo naznačeno v úvodu, motivace a spokojenost zaměstnanců má svoje opodstatnění především z důvodu zvyšování pracovního výkonu a stabilizace zaměstnanců. Ve zvoleném typu organizace státní správy důsledkem strukturálních změn a úsporných opatření došlo k narušení stabilizace zaměstnanců v mnoha oblastech. Cílem mé práce bylo zjistit, nakolik jsou v této organizaci zaměstnanci motivovaní a spokojení v závislosti na vyuţití faktorů v organizaci. Tohoto zjištění jsem se chtěla dobrat na základě vyhodnocení výzkumu rozděleného do dvou částí na dotazování zaměstnanců a vedoucích pracovníků a konfrontace názorů obou stran. Pomocí dílčích výzkumných otázek jsem se tak snaţila zodpovědět hlavní výzkumnou otázku "Jak se liší hodnocení faktorů motivace a spokojenosti ze strany řadových zaměstnanců a vedoucích pracovníků ve vybrané organizaci?" Pro důkladnější vhled do problému bylo zapotřebí prostudovat a popsat základní teoretická východiska, především pak teoretické přístupy autorů k problematice motivace a její samotné faktory. V konkrétním prostředí organizace státní správy se pro mé zkoumání staly stěţejními především Herzbergova dvoufaktorová teorie a teorie spravedlnosti. Aby bylo moţné zanalyzovat motivaci a spokojenost zaměstnanců v dané organizaci a navrhnout doporučení, stanovila jsem pro své zkoumání dle systematiky jednotlivé faktory, které udává literatura jako důleţité pro podněcování motivace. Z důvodu povahy problému, který vyjadřuje subjektivní hodnocení jednotlivců a potřebu jejich důkladného zamyšlení, jsem zvolila
kvalitativní
výzkumnou strategii a techniku polostandardizovaného rozhovoru. Doplňující metodou mi pak byla analýza dokumentů. Výhodou uvedeného typu rozhovoru bylo právě to, ţe se dotazovaní mohli vyjádřit svými slovy dle svého pocitu a uváţení a vyjádřit tak co nejpřesněji svá hodnocení a jejich zdůvodnění jednotlivých zjišťovaných dimenzí. Jejich širší výpovědi mi pak umoţnily důkladněji interpretovat získaná data. Na základě konfrontace výpovědí zaměstnanců a vedoucích pracovníků jsem zjistila, ţe hodnocení obou stran se shodují z hlediska spokojenosti a motivačního působení faktorů obsahu a organizace práce, vztahů a komunikace, vzdělávání a prestiže. Téměř se shodují v hodnocení působení faktorů hodnocení a odměňování. V jiných se jejich hodnocení částečně liší, jedná se o styl řízení a ve vnímání jistoty zaměstnání. V rámci obsahu a organizace práce jsou zaměstnanci na základě zajímavé a uţitečné práce a moţností uplatnit své schopnosti spokojení a motivovaní ze samotného obsahu
82
pracovní činnosti. Přestoţe vedoucí pracovníci nemají moţnosti uplatňování nástrojů motivace v této oblasti, lze tento faktor vyhodnotit z hlediska působnosti jako motivační. V rámci vztahů na pracovišti a komunikaci jsou zaměstnanci aţ na výjimky spokojení, vztahy hodnotili převáţně jako dobré. Dle jejich výpovědí mají na ně dobré vztahy na pracovišti vliv z hlediska spokojenosti i motivace. Zaměstnanci si navzájem pomáhají a povzbuzují se. Přestoţe vedoucí pracovníci nemají moţnost vyuţití motivačních nástrojů v této oblasti, lze na základě uvedeného tento faktor vyhodnotit z hlediska působnosti jako motivační. V rámci faktoru vzdělávání se jsou zaměstnanci jsou zaměstnanci spokojení, i kdyţ by v rámci jednoho oddělení přivítali důkladnější proškolování o změnách v rámci pracoviště. Z důvodů osobních cílů a aspirací nemá faktor pochopitelně plošný dopad na motivaci všech zaměstnanců. Pro zúčastněné se však jeví z hlediska působnosti jako motivační. Faktor prestiţe se jeví na základě výsledků výzkumu pro zaměstnance jako nedůleţitý, v rámci působnosti na motivaci se proto jeví jako neúčinný. Nepůsobí tedy ani motivačně ani demotivačně. Faktor pracovních podmínek se jeví pro zaměstnance jako důleţitý pro jejich spokojenost, za stávajících podmínek potíţí s technickým vybavením však v jeho rámci nejsou spokojení, vedoucí pracovníci to nemají za stávající situace moţnost ovlivnit. Z hlediska působnosti se tento faktor jeví jako demotivační. V rámci faktoru jistoty zaměstnání se vnímání vedoucích a zaměstnanců liší. Zaměstnanci v této oblasti nejsou spokojení, neboť jistotu zaměstnání necítí. Zatímco vedoucí si myslí, ţe ji pociťují, a tak je v jejich jistotě nijak neutvrzují. Vyuţití faktoru se tak jeví jako neúčinné. Faktor stylu řízení se jeví na základě výsledků výzkumu pro zaměstnance jako důleţitý pro jejich spokojenost a motivaci. Jeho účinnost je vymezena v závislosti na konkrétním oddělení. Někde jsou spokojení, jinde jsou nespokojení. Proto v rámci některých oddělení působí jako motivační, jinde jako demotivační. V rámci faktoru hodnocení jsou zaměstnanci nespokojení, jejich vedoucí pracovníci nespokojenost reflektují, avšak nemají moţnosti systém hodnocení ovlivnit. Na základě toho, ţe vedoucí nemají moţnost do systému hodnocení zasáhnout, faktor působí na některé zaměstnance demotivačně. V rámci faktoru odměňování jsou zaměstnanci nespokojení a přímo uváděli, ţe je demotivuje. Vedoucí pracovníci mají v této oblasti velmi omezené moţnosti. Tento faktor se proto hlediska působení na motivaci jeví jako vysoce demotivační. 83
Obecně lze shrnout, ţe zaměstnance za stávající situace, motivuje k práci především obsah jejich činnosti, a to z důvodu povahy obsahu práce. Dále jsou to dobré vztahy na pracovišti, neboť s pracovníci vzájemně pomáhají a povzbuzují se. Na některé působí motivačně také moţnost vzdělávání. Kromě toho někteří v rámci otázek na jistotu a výhody zaměstnání ve státní správě uvedli, ţe jim vyhovuje moţnost harmonizace pracovního a soukromého ţivota, a také to, ţe na ně nejsou ve státní správě na jejich pozicích kladeny vysoké nároky na jazykové dovednosti. Zaměstnance demotivují současné technické podmínky, které jim znemoţňují řádný průběh pracovní činnosti, v rámci jednoho oddělení jsou nespokojení se stylem řízení. Zásadní demotivační vliv má na ně systém hodnocení a odměňování, který se stal spíše neţ motivačním jen formálním. Dopad restrukturalizace na motivaci a spokojenost zaměstnanců se projevil v oblasti faktorů hodnocení, odměňování a jistoty zaměstnání. Doporučení na zlepšení jsou výrazně limitována především finančními moţnostmi organizace, které jsou velmi omezené a nízké, ale také z důvodu vymezených činností na základě procesních úkonů povahy státní správy. Přesto si dovoluji uvést návrhy na některá zlepšení. V rámci obsahu práce doporučuji v rámci určitých specifickým úkolů tzv. rotaci práce. Jak je uvedeno v teoretické části, ta spočívá v pohybu zaměstnanců v rámci pracovních pozic a činností, které jsou z hlediska skladby vzájemně podobné. Smyslem je zvýšit rozmanitost a flexibilitu pracovníků. Vzhledem k rozsáhlosti pracovních činností v rámci oddělení
se
domnívám, ţe by proto mohlo být toto vyuţití rotace vhodné. V rámci vytváření a udrţování pozitivních vazeb, tentokrát mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem můţe mít pozitivní vliv např. specifikum osobní gratulace k narozeninám kaţdému zaměstnanci ze strany vedoucího oddělení. Byť by byla doplněná jen papírovým přáním, transakční náklady na jeho pořízení jsou velmi nízké, zato však vyjádření zájmu o svého pracovníka jej ho jistě potěší. V rámci vzdělávání doporučuji setrvávat v nabídce, případně ji o něco rozšířit na základě konkrétního zájmu. Následně doporučuji společné a důkladnější proškolování o změnách v rámci působnosti pracovišť, neboť pouhé samostudium není zaměstnanci povaţováno za vyhovující a dochází tak u nich mnohých dezinterpretacím. V poradách oddělení pro tato ujasnění pochopitelně není dostatek času ani prostoru, navíc by souhrnné proškolování mělo být zacíleno na konkrétní referát. Tato školení bych samozřejmě 84
doporučovala v čase neúředních hodin, aby to nenarušovalo chod úřadu a prostor pro jednání s klienty. Z hlediska frekvence by jistě nebylo na škodu, kdyby se tak konalo pro ujasnění minimálně jednou za měsíc. Někteří zaměstnanci se v rámci svého oddělení vyjádřili, ţe necítí oporu v rovině odborné a z hlediska chybějícího zastání. Doporučuji zaměřit se na to, aby jim byla podpora vyjadřována a přestoţe to není z pozice vedoucích jednoduché, stát ve vztahu s třetí stranou více na straně svých podřízených. Snaţit se podřízené více vést, neţ řídit. V rámci hodnocení jsou vedoucí pracovníci jsou výrazně omezeni na základě pokynů pro průběh hodnocení zaměstnanců. Ve snaze vyhovět těmto poţadavkům na tuto formu se někteří z nich zdrţí vyjádřit k výkonu konkrétních zaměstnanců. To můţe být kontraproduktivní, přestoţe bodové hodnocení tomu třeba neodpovídá. Doporučuji proto nezapomínat na vyjádření k výkonu zaměstnance. Dále doporučuji, aby se vedoucí i nadále snaţili být spravedliví a vyjadřovali v adekvátních situacích pochvalu. V rámci faktoru odměňování bych doporučila, aby se vedoucí pracovníci snaţili být spravedliví. Vnímání spravedlnosti ze strany zaměstnanců a vedoucích pracovníků se v praxi obvykle liší. Nicméně povaţuji za vhodné, aby si vedoucí průběţně vedli evidenci výkonu a úspěchů i mimořádných pracovních výsledků zaměstnanců, jako např. práce navíc za kolegyni apod., aby na to při rozdělování odměn nezapomněli, neboť zaměstnanci jsou v této oblasti vnímání spravedlnosti a odměňování citliví a má to na ně značný vliv z hlediska motivace.
85
Seznam pouţité literatury ARMSTRONG, M. 1999. Personální management. Praha: Grada. ARMSTRONG, M. 2007. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Praha: Grada. BABBIE, E. 2010. The Practice of Social Research. Belmont: Wadsworth. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ I. 2002. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ I. 1999. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press BĚLOHLÁVEK, F. 1996. Organizační chování. Olomouc: Rubico Cafeteria systém. [online]. [citováno dne 22. 2. 2011]. Dostupné z: DISMAN, M. 2008. Jak se vyrábí sociologická znalost: příručka pro uživatele. Praha: Karolinum. DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. 2007. Management lidských zdrojů. Praha: C.H.Beck FESTRE, A. 2008. Motivation, incentives and performance in public sector. Paris: GREDEG. [online].
[citováno
28.3.2011]
Dostupné
z:
HENDL, J. 2005. Kvalitativní výzkum: základní metody a aplikace. Praha: Portál. HORZINKOVÁ, E., NOVOTNÝ, V. 2008. Základy organizace veřejné správy v ČR. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk. HOŘČICOVÁ, A. POLEDNOVÁ, Z. 1987. Motivace pracovníků k výkonu a zdokonalování činnosti ve státní správě. Praha: Ústav státní správy KLÍMA, K. 2006. Státověda. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk. KOCIÁNOVÁ, R. 2010. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada KOUBEK, J. 2007. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press. MIKULÁŠTÍK, M. 2004. Psychologie v managementu a v podnikání. Zlín:. Miovský, N. Praha: Grada Publishing MIOVSKÝ, N. 2006. Kvalitativní přístup a metody v psychologickém výzkumu.Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně NÁHLOVSKÝ, P. 2013. Příliš se vzděláváme, málo se učíme. Human Resources Management, 2013, č. 2: str. 52. 86
NAKONEČNÝ, M. 1992. Motivace pracovního jednání a její řízení. Praha: Management Press. NAKONEČNÝ, M. 2005. Sociální psychologie organizace. Praha: Grada. NAKONEČNÝ, M.2009. Sociální psychologie. Praha: Academia. PEKOVÁ, J. ;PILNÝ,J.;JELMAR, M. 2005. Veřejná správa a finance veřejného sektoru. Praha. ASPI PROVAZNÍK, V.,KOMÁRKOVÁ, R. 1996. Motivace pracovního jednání. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze. STÝBLO, J. 1992. Manažerská motivační strategie. Praha: Management Press. ŠTIKAR, J., RYMEŠ, M., RIEGEL, K., HOSKOVEC, J.2003. Psychologie ve světě práce. Praha: Karolinum. URBAN, J. 2003. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. Praha: ASPI
Interní dokumenty Kolektivní smlouva organizace Pracovní řád organizace Organizační řád, Směrnice systému vzdělávání, Nabídka poskytovaných vzdělávacích kurzů Směrnice pro hodnocení zaměstnanců
87
Rejstřík Adams, 23 afiliace, 19, 42 Aghon, 28 Aktivace, 11 Alderfer, 18, 42 Arvey, 28 atribuce, 4, 24, 89, 93 autonomie, 28, 31 Bedrnová, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 15, 24, 30, 31, 36 Bělohlávek, 19, 34 Buerkley,, 28 Carter, 28 Deprivace, 12 Distributivní, 23 Dynamika, 11 existenční potřeby, 18 expektace, 21 extrinsické, 12, 42 Formální hodnocení, 34 Frustrace, 11 Fyziologické potřeby, 17 Heider, 24 Hodnocení, 5, 34, 53, 56, 61, 69, 73, 76, 81 hodnoty, 6, 10, 11, 92 ideály, 10, 11, 92 impulsy, 10 Incentiv, 10 Instrumentalita, 21 instrumentality, 4, 16 intenzita, 8, 13, 28 intrinsické, 12, 42 Jistota zaměstnání, 33, 80, 98 job enlargement, 31 job enrichment, 31 job rotation, 31 kolektiv, 33, 49, 58, 63, 70 Kollárik, 27 Koubek, 34, 35 Latham, 22, 28 Lock, 22 McCleand, 19 motiv, 8 motivace, 1, 4, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 14, 15, 16, 20, 21, 22, 24, 25, 26, 30, 32, 34, 37, 42, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 56, 57, 59, 61, 62, 65, 69, 70, 74, 77, 78, 79, 80, 81, 82, 83, 85, 86, 88, 89, 92, 93, 94, 95, 96, 97, 98
Motivační profil, 4, 13 Mueller, 28 Nakonečný, 9 návyk, 10 obohacování práce, 31 Obsah práce, 30, 56, 75, 79, 97 odměňování, 16, 21, 23, 31, 34, 36, 42, 48, 50, 52, 53, 54, 63, 64, 73, 74, 77, 78, 79, 81, 82, 83, 84, 85, 88, 93, 95, 96, 97 Odměňování, 35, 81 organizace práce, 19, 24, 31, 49, 56, 78, 82, 96 pasivita, 13 perzistence, 8 potřeba, 10, 12, 17, 18, 24, 31, 59 Potřeby bezpečí a jistoty, 17 Pracovní motivace, 4, 12, 42 Pracovní podmínky, 33, 58 Prestiţ, 35, 60, 80, 98 Price, 28 Procedurální, 23 Provazník, 8, 36 rozšiřování práce, 31 růstové potřeby, 18 satisfaktory, 20 Seberealizace, 17 spokojenost, 4, 6, 16, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 36, 37, 38, 42, 44, 48, 49, 50, 51, 59, 60, 66, 67, 70, 71, 74, 75, 77, 78, 79, 82, 83, 84, 89, 93, 96, 97 správa, 4, 39, 60, 87, 93 Spravedlnost, 22 stálost, 8, 28 Stimulace, 9 Stýblo, 31, 34 Uznání, 17 Valence, 21 Vrooma, 21, 27, 42, 93 výkon, 4, 14, 19, 22, 24, 29, 32, 36, 39, 59, 89 vzdělávání, 19, 22, 24, 31, 32, 36, 42, 47, 48, 49, 52, 54, 67, 68, 72, 73, 76, 78, 82, 83, 84, 87, 95, 96, 97 vztahové potřeby, 18 White,, 24 zájem, 10 zdroje motivace, 10, 89
88
Přílohy Východiska a realizace motivačního programu Cílem motivačního programu je vytvářet na úrovni organizace podmínky, které budou podporovat optimální pracovní motivaci všech pracovníků. Kromě motivace samotné jde především o zabezpečení jednoho z nejvýznamnějších předpokladů - efektivnosti činnosti celé organizace. Aby bylo dosaţeno efektivního fungování v podniku, musí předcházet tvorbě motivačního systému kvalifikovaný rozbor zaměřený na poznání a zhodnocení všech skutečností, které ovlivňují pracovní ochotu, motivaci a výkonnost pracovníků a identifikaci moţných kritických míst v podnikové činnosti. Jak uvádí Provazník a Komárková(1996), při tvorbě motivačního programu je zapotřebí provést rozbor sociálně ekonomických informací, k nimţ patří: - technické, technologické a organizační podmínky práce - sociálně demografické a profesně kvalifikační charakteristiky pracovníků podniku - charakteristika pracovního prostředí - uplatňovaný systému hodnocení a odměňování zaměstnanců - uplatňovaný způsob řízení a vedení pracovníků - uplatňovaný systému personálního řízení a vlastní personální práce v podniku - uplatňovaný systému sociální péče - rozbor tzv. měkkých dat, tj. informací o charakteristikách pracovní spokojenosti, o hodnotových orientací pracovníků, jejich aspiracích a vztahu k práci, profesi, ke spolupracovníkům, vedoucím, uplatňovaném stylu řízení, organizaci jako celku, o podnikových záměrech a cílech, o personálním řízení i o sociální politice a sociální péči apod. Postup přípravy, tvorby a realizace lze rozdělit do následujících fází (Provazník, Komárková, 1996) analýza motivační struktury pracovníků a vyhodnocení povahy jejich ne/spokojenosti ( identifikace kritických míst v oblasti motivace pracovního jednání) stanovení krátkodobých a dlouhodobých cílů motivačního programu, stanovení oblastí, na které je nutno se zaměřit (můţe se jednat o zamření na posílení kvantitativního aspektu motivace k výkonu nebo ovlivnění motivací ke kvalitní práci, iniciativě a tvůrčímu přístupu analýza současné míry výkonnosti pracovníků v dané oblasti a stanovení ţádoucí úrovně vymezení potenciálních stimulačních prostředků ve vztahu k zaměření motivačního programu výběr konkrétních forem a postupů stimulace pracovního jednání a podmínek uplatňování sestavení motivačního programu ve formě podnikového dokumentu seznámení všech pracovníků s přijatým motivačním programem kontrola výsledků uplatňovaného motivačního programu a realizace jeho případných úprav
89
Anotace Masarykova univerzita v Brně, Fakulta sociálních studií, Katedra Sociální politiky a sociální práce Název práce: Analýza motivace a spokojenosti zaměstnanců ve vybrané organizaci státní správy Autor práce: Bc. Anna Pagáčová Vedoucí práce: prof. PhDr. Tomáš Sirovátka, CSc. Počet slov: 27 122 Práce pojednává o hodnocení faktorů motivace a spokojenosti ze strany řadových zaměstnanců a vedoucích pracovníků ve vybrané organizaci státní správy. Cílem práce je vyhodnocení konfrontace názorů obou stran a zjištění, jaké faktory působí v organizaci účinně na motivaci a které působí demotivačně v závislosti na dopadu restrukturalizace konkrétního typu organizace. První část práce pojednává o dosavadních poznatcích motivace a spokojenosti a jejich vyuţití při řízení zaměstnanců. Ve druhé části je popsán motivační systém organizace a výzkum zaměřený na zodpovězení hlavní výzkumné otázky. V závěru práce jsou uvedena výsledná zjištění. Ta byla podkladem pro návrhy na zlepšení ve prospěch personálního řízení s přihlédnutím k současným moţnostem a limitům organizace.
Klíčová slova: motiv, motivace, stimul, stimulace, pracovní výkon, pracovní spokojenost, teorie motivace, hodnocení, potřeby, zdroje motivace, faktory motivace a spokojenosti, očekávání, kompetence, kauzální atribuce
90
Annotation Masaryk University in Brno, Faculty of Social Studies Department of Social Politics and Social Work
Name of the diploma thesis: The analysis of the employees motivation and satisfaction in the institution of the public administration
Author of the diploma thesis: Bc. Anna Pagáčová Supervisor: prof. PhDr. Tomáš Sirovátka, CSc.
Number of words: 27 122 The main objective of this thesis is evaluation of the factors of motivation and the satisfaction of regular employees and manager workers of chosen public administration organization. The aim is to assess the confrontation of opinions of both sides and to detect what factors influence the motivation in the organization positively and what negatively in dependence on the impact of restructuring given type of organization. The first part of the thesis is concerned with the current knowledge about motivation, satisfaction and their utilization while leading and managing the employees. In the second part we present the motivational system of the organization and the research aimed at answering the main research questions. The conclusion states the final findings which are used as a background for the proposition of improvement of personal management while taking into account current possibilities and limitations of this organization.
Keywords:
motive, motivation, stimulus, stimulation, job performance, job satisfaction, theory of motivation, evaluation, needs, sources of motivation, factors of motivation and satisfaction, anticipation, competence, causal attribution 91
Stať TEORETICKÁ ČÁST Úvod Pracovní činnost zaujímá v ţivotě člověka velmi významnou roli. V jejím rámci člověk vytváří určité hodnoty, socializuje se, rozvíjí svoje kompetence a osobnost a snaţí se dosáhnout seberealizace. Pro pracovníky, ale také pro jejich zaměstnavatele, se stává stále důleţitějším, aby byli v práci spokojení a ke své činnosti motivovaní. Organizace jsou si vědomy, ţe jejich prostřednictví lze účinně působit na stabilizaci svých pracovníků, a tak se na zajištění spokojenosti a motivace snaţí vynakládat dostatek úsilí a financí, neboť motivovaní zaměstnanci podávají vyšší a kvalitnější výstupy své práce. Zachování určitého stupně motivace a spokojenosti se však stává obtíţným v případě, kdy organizace prochází řadou změn. V obdobné situaci se nachází mnou vybraná organizace státní správy, kde došlo v předchozích dvou letech k rozsáhlým strukturálním změnám, které byly navíc provázeny neadekvátní redukcí financí v neprospěch zajištění vnitřního chodu úřadu. To se nejvíce odrazilo na moţnostech personálního řízení organizace, neboť nebyly vyčleněny dostatečné prostředky určené na stabilizaci zaměstnanců. Pro komplexní náhled na situaci v organizaci shledávám důleţitým zjistit, jaké postoje k uvedenému zaujímají řadoví zaměstnanci i jejich vedoucí pracovníci. Poznávacím cílem práce je proto odpovědět na otázku Jak se liší hodnocení faktorů motivace a spokojenosti ze strany řadových zaměstnanců a vedoucích pracovníků ve vybrané organizaci? 1. Motivace V této kapitole popisuji základní pojmy motivace a stimulace, dále se zabývám tím, jaké jsou co je jejím zdrojem. Jak uvádí Bedrnováa Provazník, jedná se o potřeby, zájmy, návyky, hodnoty a ideály. V průběhu motivačního procesu jedinec mnohdy nesměřuje přímo od počáteční aktivace přes motivované jednání k naplnění daného motivu, ale zasahují do něj i jiné okolnosti, které dosaţení cíle brání. Těmi mohou být nejčastěji frustrace a deprivace. Také se v rámci kapitoly zaobírám vztahem motivace a výkonu,a popisuji motivační profil, to vše v návaznosti na pracovní motivaci.
92
2. Teorie motivace a spokojenosti Významná část práce je věnována teoriím motivace a spokojenosti, základní členění, které uvádím, jsou teorie zaměřené na obsah, kterými jsou teorei potřeb Abrahama Maslowa, C.D. Alderfera a McClelanda. Všechny teorie jsou určitou modifikací právě Maslowova pojetí významu potřeb, i kdyţ se rozchází v názoru přísně hierarchie těchto potřeb. Z hlediska motivace a spokojenosti zaujímá zásadní postavení teorie Herzberga, která uvádí koncept hygienických a motivačních faktorů. Mezi další teorie, které uvádím, patří teorie zaměřené na proces. Zde bych chtěla vyzdvihnout především teorii očekávání Victora Vrooma. Spočívá v názoru, ţe lidé své chování uzpůsobují svým očekáváním, ţe se jim na základě reálného očekávání a za splnění daných podmínek dostane ocenění ve formě jejich vytyčeného cíle. v Mezi další zmiňované teorie patří teorie spravedlnosti, atribuce nebo cílů.
3. Vztah motivace a spokojenosti
V rámci další kapitoly se zabývám vztahem motivace a spokojenosti v návaznosti na Herbergovu dvoufaktorovou teorii. Podle jeho konceptu je spokojenost potřebným předpokladem pro následné motivační působení. Organizace by se měly snaţit o zvyšování spokojenosti, a to i přesto, ţe to není u všech zaměstnanců moţné. Jak uvádí někteří autoři, spokojenost pracovníků se promítá nejen v jejich přístupu k vykonávané činnosti, ve kvalitě a výkonnosti, ale promítá se i v pracovní absenci, ovlivňuje fluktuaci a dopadá na loajalitu zaměstnanců k zaměstnavateli. (Urban,2003 Štikar,2003)
V následující podkapitole se zabývám
pracovní spokojeností a faktory spokojenosti a
motivace. Jedná se obsah práce, Vzdělávání a kariérní růst, mezilidské vztahy, pracovní prostředí, hodnocení, odměňování, prestiţ, jistotu zaměstnání a styl řízení. Těmto faktorům se věnuji dopodrobna, neboť budou předmětem mého zkoumání. 4. Státní správa Jelikoţ má výzkumná část bude probíhat v organizaci státní správy, věnovala jsem tuto malou kapitolu jejímu vymezení z hlediska postavení veřejné správy. "Pro státní správu jsou typické vztahy nadřízenosti a podřízenosti. Prostřednictvím státní správy se také realizuje státní 93
politika na jednotlivých úsecích správy." (Horzinková,2008, s.12) V další podkapitole se zabývám Personálnímu řízení v rámci těchto druhů organizací. Hlavní tezí podkapitoly je vyjádření, ţe je pro ně příznačné, ţe nemohou vyuţívat tolik a takové nástroje motivace, jako organizace soukromého sektoru, neboť jsou v rámci státní správy značně limitovány z hlediska financí. Také na jejich podobu řízení má vliv pozadí zákonů, předpisů a rozhodnutí nadřízených orgánů, pod které jejich personální řízení spadá.
5. Metodologie výzkumu
V této části práce objasňuji
cíl výzkumu, výzkumnou strategii a také volbu metody
stanovenou pro výzkum. Také se zabývám popisem jednotky zjišťování a způsobem jejího výběru. Závěrem provedu operacionalizaci výzkumných otázek.
Z důvodu povahy problému motivace a s ní spojené pracovní spokojenosti, které vyjadřují subjektivní pohled jednotlivců a potřebu důkladného zamyšlení, jsem zvolila kvalitativní výzkumnou strategii. Jak uvádí Disman, kvalitativní výzkum je "nenumerické šetření a interpretace sociální reality. Cílem tu je odkrýt význam pokládaný sdělovaným informacím."(Disman,2008,s.285)
Pro kvalitativní výzkum je příznačné vyuţití slabé standardizace, díky které nejsou respondentům přiřazovány odpovědi do předem stanovených kategorií, ale je jim dám prostor k vyjádření. To umoţňuje proniknout do hloubky problému. (Disman,2008) Nevýhodou kvalitativní strategie je sníţená reabilita. Ta je určitým odrazem kvality metody měření. Zkoumá, zda daná technika pouţitá opakovaně na stejný objekt přináší vţdy stejný výsledek. (Babbie:2010) Jak uvádí Disman, v kvalitativním výzkumu je problematické vztaţení výsledků do jiného prostředí, na celou populaci. V rámci svého výzkumu jsem se rozhodla, ţe budu vyuţívat vědeckých metod polostandardizovaného rozhovoru a analýzy dat dokumentů.
94
Výzkumná jednotka Jednotkou zjišťování budou v tomto výzkumu dvě základní skupiny - řadoví zaměstnanci a jejich nadřízení pracovníci. Jednotkou zkoumání budou faktory motivace a spokojenosti. Výběr vzorků Výběr vzorků jsem zvolila účelový. Jeho výhodou je účelového výběru je stanovení vzorku v souladu s cíli výzkumu tak, aby poskytl výzkumníkovi dostatek informací a souvislostí k danému problému. Kritéria pro určení vzorku dále v rámci oddělení a pozic zúţím na ty, kteří pracují v organizaci nejméně 3 roky (jsou plně profesně a osobně adaptováni). K vybraným vzorkům z řadových zaměstnanců pak vyberu jejich příslušné vedoucí pracovníky. Rozhodla jsem se, ţe se budu snaţit zahrnout do vzorku řadové zaměstnance ze všech oddělení a druhu pracovních pozic ve snaze přiblíţit se typové reprezentativnosti. Metody a techniky sběru dat
Metodou dotazování, kterou jsem zvolila v rámci kvalitativní výzkumné strategie byl polostandardizovaný rozhovor. Jeho výhoda spočívá v tom, ţe dotazovaným poskytuje prostor pro vyjádření vlastních úvah vlastními slovy, současně však zachovává určitou míru standardizace. Ta umoţňuje snadnější porovnání výsledků, neţ je tomu u nestrukturovaného rozhovoru. (Miovský,2006) Další metodou, kterou jsem vyuţiji, bude studium a analýza dokumentů. V následujíc podkapitole jsem se zabývala operacionalizací a vysvětlením, vzniku tvorby délčích výzkumných otázek. Rozhodla jsem se, ţe budou v následující podobě. 1) DVO: Jak hodnotí řadoví zaměstnanci faktory motivace a spokojenosti ve vybrané organizaci? 2) DVO: Jak hodnotí vedoucí pracovníci faktory motivace a spokojenosti řadových zaměstnanců v závislosti na svých možnostech a realizaci ve vybrané organizaci? 3) DVO: Jakým způsobem se konfrontují hodnocení zaměstnanců a hodnocení vedoucích pracovníků?
EMPIRICKÁ ČÁST 95
V empirické části se jiţ konečně zabývám samotným popisem organizace a jejím motivačním systémem. Ten sice není explicitně vyjádřen, nicméně organizace pouţívá řadu nástrojů a principů, které jsou obsaţeny jiţ v kolektivní smlouvě, systému vzdělávání, hodnocení a odměňování. Ten je zcela standardní ve srovnání s dalšími organizacemi podobného typu. V další části popisuji průběh výzkumu. Výzkumný vzorek Můj původní záměr přiblíţit se typové reprezentativnosti se nakonec nepodařil zcela naplnit. Důvodem je, ţe výzkumu se nakonec neúčastnili zaměstnanci ze všech oddělení, neboť někde neprojevili zájem o své zařazení do výzkumu. Výzkumu se nakonec zúčastnilo 14 řadových zaměstnanců ze 3 oddělení a 3 jejich vedoucí pracovníci. Sběr dat Rozhovory se všemi zaměstnanci jsem uskutečnila v průběhu dubna a počátku května. Probíhaly v rámci odborné studijní stáţe. Rozhovory se konaly v samostatných místnostech, aby bylo zajištěno, ţe dotazovaní nebudou ničím a nikým rušeni. Dotazované jsem předem seznámila s tématem výzkumu, předpokládaným časovým zatíţením, okruhy dotazování, zamýšleným způsobem zaznamenávání rozhovoru a ubezpečila je v anonymitě jejich výpovědí. Rozhovory probíhaly v průměrné délce 55 min u řadových zaměstnanců a průměrně 75 min u vedoucích pracovníků. Otázky jsem pokládala podle předem vypracovaného schématu znění otázek, během rozhovoru jsem dotazovaným také kladla doplňují nebo zpřesňující otázky. Následující kapitola se zabývá interpretací dat. Část je rozdělena podle hodnocení ze strany řadových zaměstnanců a hodnocení ze strany vedoucích pracovníků a na část, kde konfrontuji jejich vzájemné výpovědi. Obecně lze shrnout, ţe zaměstnanci se s vedoucími pracovníky shodují v hodnocení z hlediska motivačního působení faktorů obsahu a organizace práce, vztahů a komunikace, vzdělávání a prestiţe. Téměř se shodují v hodnocení působení faktorů hodnocení a odměňování, kde se liší v detailech z hlediska hodnocení spokojenosti. V jiných faktorech se 96
jejich hodnocení částečně liší, jedná se o styl řízení, zcela se liší ve vnímání jistoty zaměstnání. V závěru uvádím shrnutí výsledků a doporučení pro zlepšení. Faktor obsahu a organizace práce se jeví pro zaměstnance organizace jiţ sám o sobě ze své podstaty jako dostatečný pro spokojenost a motivaci k práci. Přestoţe vedoucí pracovníci nemají moţnosti uplatňování nástrojů motivace v této oblasti, zaměstnanci jsou v jeho rámci spokojení a vyhodnotili jej z hlediska působnosti jako motivační. Faktor vztahů na pracovišti a komunikace se jeví pro zaměstnance jako důleţitý a podporující spokojenost a motivaci při práci. Přestoţe vedoucí nemají příliš moţností pro vyţití jeho nástrojů, jejich současná forma stimulace se jeví jako účinná. Zaměstnanci jsou v jeho rámci spokojení a uvedli, ţe z hlediska působnosti se jeví jako motivační. Faktor vzdělávání se jeví na základě výsledků výzkumu pro zaměstnance jako dostatečný pro jejich spokojenost, avšak z důvodů osobních cílů a aspirací nemá pochopitelně plošný dopad na motivaci všech zaměstnanců. Pro zúčastněné se jeví z hlediska působnosti jako motivační. Faktor pracovních podmínek se jeví pro zaměstnance jako důleţitý pro jejich spokojenost, za stávajících podmínek potíţí s technickým vybavením (software) však v jeho rámci nejsou spokojení, z hlediska působnosti se jeví jako demotivační. Faktor jistoty stálého zaměstnání se jeví pro zaměstnance jako důleţitý pro jejich spokojenost, za stávajících podmínek však v jeho rámci nejsou spokojení. Z hlediska motivace zde spatřují v rámci zaměstnání ve státní správě určité výhody a jistoty, které je motivují k práci v dané organizaci. Faktor prestiţe se jeví na základě výsledků výzkumu pro zaměstnance jako nedůleţitý, v rámci působnosti na motivaci se proto jeví jako neúčinný. Nepůsobí tedy ani motivačně ani demotivačně. Faktor hodnocení se jeví na základě výsledků výzkumu pro zaměstnance jako důleţitý pro jejich spokojenost a motivaci, avšak za stávajících podmínek jsou v jeho rámci nespokojení, z hlediska působnosti se jeví pro některé jako demotivační. Faktor odměňování se jeví na základě výsledků výzkumu pro zaměstnance jako velmi důleţitý pro spokojenost i motivaci zaměstnanců a byl negativně vyhodnocen v obou rovinách, tedy v jeho rámci jsou zaměstnanci nespokojení, z hlediska působnosti na motivaci se jeví jako demotivační. Faktor stylu řízení se jeví na základě výsledků výzkumu pro zaměstnance jako důleţitý pro jejich spokojenost a motivaci. Jeho účinnost je vymezena v závislosti na
97
konkrétním oddělení. Proto v rámci některých oddělení působí jako motivační, jinde jako demotivační.
Doporučení
Obsah práce Jak uváděli vedoucí pracovníci, domnívají se, ţe ve státní správě není prostor pro moţné vyuţití motivačních nástrojů v oblasti obsahu práce. Někteří se také vyjádřili, ţe zaměstnanci mají tolik práce, ţe cokoliv jiného by bylo vnímáno jako práce navíc, které je uţ tak mnoho. Nicméně v rámci určitých specifickým úkolů by byla moţná tzv. rotace práce. Jak je uvedeno v teoretické části, ta spočívá v pohybu zaměstnanců v rámci pracovních pozic a činností, které jsou z hlediska skladby vzájemně podobné. Smyslem je zvýšit rozmanitost a flexibilitu pracovníků. Vzhledem k rozsáhlosti pracovních činností v rámci oddělení by proto mohlo být toto vyuţití rotace vhodné. Vztahy, komunikace Vztahy na pracovišti byly hodnoceny aţ na výjimky jako dobré. Jak bylo uvedeno, organizace nemá finance na zajišťování společných akcí. Nicméně v rámci vytváření a udrţování pozitivních vazeb, tentokrát mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem můţe mít pozitivní vliv např. specifikum osobní gratulace k narozeninám kaţdému zaměstnanci ze strany vedoucího oddělení. Byť by byla doplněná jen papírovým přáním, transakční náklady na jeho pořízení jsou velmi nízké, zato však vyjádření zájmu o svého pracovníka jej ho jistě potěší.
Pracovní prostředí Vzhledem k reálné moţnosti přestěhování, navíc do zcela nové budovy, lze předpokládat, ţe na novém pracovišti budou mít zaměstnanci jiţ příznivé pracovní podmínky. Otázka změny nebo vývoje software je spíše podkladem pro IT specialisty. Vedoucí pracovníci na tuto skutečnost mohou sice případně stále uvědomovat vedení úřadu, potaţmo centrální úřad, avšak zlepšení v této oblasti dle mého názoru není v jejich rukou. V rámci tohoto faktoru proto nemohu doporučit ţádné návrhy na zlepšení.
98
Jistota zaměstnání Vedoucí prostřednictvím toho faktoru nemají mnoho moţností, jakými by své podřízené utvrdili v pocitu jistoty, pokud to není z vnějšku (z ministerstva) přímo podloţeno. Přesto by mohli zaměstnance utvrdit alespoň do té míry, aby vyjádřili svůj názor na to, ţe se jak sami uvedli, domnívají, ţe vyhazovy nehrozí. Prestiţ Tento faktor na základě zjištěných dat nejeví jako vhodný pro zajištění a rozvoj spokojenosti ani motivace. Vzdělávání Doporučuji setrvávat v nabídce, případně ji o něco rozšířit, a poskytování vzdělávacích a školicích kurzů. Následně doporučuji společné a důkladnější proškolování o změnách v rámci působnosti konkrétního pracoviště, neboť pouhé samostudium není zaměstnanci povaţováno za vyhovující a dochází tak u nich mnohých dezinterpretacím. V poradách oddělení pro tato ujasnění pochopitelně není dostatek času ani prostoru, navíc by souhrnné proškolování mělo být zacíleno na konkrétní referát. Tato školení bych samozřejmě doporučovala v čase neúředních hodin, aby to nenarušovalo chod úřadu a prostor pro jednání s klienty. Z hlediska frekvence by jistě nebylo na škodu, kdyby se tak konalo pro ujasnění minimálně jednou za měsíc.
99
