Posouzení personální práce ve firmě a porovnání motivace a spokojenosti pracovníků

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií

Posouzení personální práce ve firmě a porovnání motivace a spokojenosti pracovníků Bakalářská práce

Autor: Michaela Dolejší Vedoucí práce: Ing. Libuše Měrtlová, Ph. D. Jihlava 2015

Anotace Moje bakalářská práce se týká problematiky lidských zdrojů. V teoretické části vysvětluji pojem lidské zdroje a zaměřuji se rovněž na rozdělení podniků dle velikosti a na zvláštnosti v malých firmách. Analyzuji zde také ty nejdůležitější personální činnosti a to získávání zaměstnanců, jejich výběr, přijímání, hodnocení, motivaci, odměňování, vzdělávání a ukončení jejich pracovního poměru.

Praktická část je zaměřena na

konkrétní dřevozpracující podnik, který jsem si pro moji bakalářskou práci vybrala. Cílem práce je posouzení personálních činností a motivace v malé dřevozpracující firmě, jež sídlí ve Středočeském kraji. Dílčím cílem je prostřednictvím dotazníkového šetření zjistit spokojenost manažerů a zaměstnanců s motivačními faktory ve vybrané společnosti a porovnat ji s výsledky dotazníkového šetření v dalších firmách stejného odvětví. Následně budou na základě vyhodnocení výsledků dotazníkového šetření nakonec navržena opatření pro zlepšení situace v podniku.

Klíčová slova Lidské zdroje, personální činnosti, získávání, výběr a přijímání zaměstnanců, motivace zaměstnanců,

odměňování

zaměstnanců,

zaměstnanců, ukončení pracovního poměru

hodnocení

zaměstnanců,

vzdělávání

Annotation My bachelor thesis relates on issue of human resources. In the theoretical part is explained the term of human resources and it is focused on division of enterprises by size and on peculiarities in small firms. I also analyze the most important personal activities – acquisition of employee, their selection, recruitment, evaluation, motivation, compensation, education and terminate employment. The practical part is focused on a specific wood processing company, which I chose for my bachelor thesis. The aim of the work is to assess the personal activities and motivation in small wood processing company, which is resided in Central Bohemian Region. Partial objective is to find out the satisfaction of managers and employees with motivational factors of the company through questionnaire and compare it with the results of the questionnaire in other companies of the same industry. On the basis of results of survey finally will be proposed measures to improve the situation in the company.

Key words Human resources, personal activities, acquisition, selection and recruitment of employees, motivation of employees, compensation of employees, evaluation of employees, education of employees, terminate employment

Obsah Úvod.......................................................................................................................... 8

1.

Teoretická část ................................................................................................................ 10 2.

Význam lidských zdrojů ......................................................................................... 10

3.

Rozdělení firem podle velikosti .............................................................................. 11

4.

Zvláštnosti personální práce v malých firmách ...................................................... 12

5.

Personální činnosti .................................................................................................. 13 5.1.

Získávání zaměstnanců .................................................................................... 13

5.2.

Výběr zaměstnanců .......................................................................................... 15

5.3.

Přijímání zaměstnanců ..................................................................................... 18

5.4.

Hodnocení zaměstnanců................................................................................... 20

5.5.

Motivace zaměstnanců ..................................................................................... 21

5.6.

Odměňování zaměstnanců ............................................................................... 22

5.7.

Vzdělávání zaměstnanců .................................................................................. 24

5.8.

Propouštění zaměstnanců ................................................................................. 25

Praktická část .................................................................................................................. 28 6.

Společnost Městské lesy a rybníky Kutná Hora spol. s.r.o..................................... 28

7.

Personální činnosti v dané společnosti ................................................................... 32 7.1.

Získávání a výběr zaměstnanců ....................................................................... 32

7.2.

Přijímání zaměstnanců ..................................................................................... 33

7.3.

Hodnocení zaměstnanců................................................................................... 33

7.4.

Motivace zaměstnanců ..................................................................................... 34

7.5.

Odměňování zaměstnanců ............................................................................... 35

7.6.

Vzdělávání zaměstnanců .................................................................................. 36

7.7.

Propouštění zaměstnanců ................................................................................. 37

8.

Dotazníkové šetření ................................................................................................ 38

9.

Vyhodnocení výsledků dotazníkového šetření ....................................................... 39 9.1.

Dotazník pro manažery .................................................................................... 39

9.2.

Dotazník pro zaměstnance ............................................................................... 46

10. Porovnání motivačních faktorů firmy Městské lesy a rybníky Kutná Hora spol. s.r.o. s ostatními podniky na základě dotazníkového šetření .......................................... 54 11.

Celkové vyhodnocení dotazníkového šetření ...................................................... 62

12.

Navrhovaná opatření ............................................................................................ 63

13.

Závěr .................................................................................................................... 65

Použitá literatura ............................................................................................................. 66 Použité internetové zdroje .............................................................................................. 67 Ostatní zdroje .................................................................................................................. 67 Seznam tabulek ............................................................................................................... 68 Seznam grafů .................................................................................................................. 68 Seznam příloh ................................................................................................................. 69 Přílohy............................................................................................................................. 70

Na tomto místě bych chtěla poděkovat vedoucí mé bakalářské práce, paní Ing. Libuši Měrtlové, Ph.D za odborné vedení a potřebné rady pro mou práci. Poděkování patří samozřejmě i zaměstnancům a řediteli společnosti za ochotné vyplnění dotazníků a poskytnutí veškerých informací, potřebných pro vypracování mé bakalářské práce. Nakonec bych chtěla poděkovat i své rodině, která mě po celou dobu studia plně podporovala.

Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne ...................................................... Podpis

1. Úvod V mé bakalářské práci chci úvodem objasnit, proč jsem si zvolila toto téma a také co bude má práce obnášet. Takže proč vlastně téma personální práce v malé firmě? Hlavním důvodem volby tohoto tématu je skutečnost, že mě baví vše, co se personalistiky týče. V bakalářské práci budu analyzovat personální práci ve společnosti, v níž pracuje můj otec, což byl důvod, proč jsem si vybrala danou firmu. První částí mé práce je teoretická část, kdy nejprve stručně vysvětluji pojem lidské zdroje. Dále se zabývám rozdělením podniků na malé, střední a velké a rovněž upozorňuji na zvláštnosti v malých podnicích. Dalším tématem mé práce jsou personální činnosti. Jako první uvádím proces získávání zaměstnanců, kde se zaměřuji především na získávání pracovníků z vnitřních a vnějších zdrojů a také na proces získávání zaměstnanců. Se získáváním pracovních sil souvisí také další personální práce a to výběr zaměstnanců, kde se zabývám především fází výběru a používanými metodami výběru. Další související personální činností je také přijímání zaměstnanců, kde se zmiňuji především o krocích tohoto procesu. Jako další činnost uvádím hodnocení zaměstnanců, ve které se zabývám především formálním a neformálním hodnocením. Dalším tématem je motivace, kde jsou přiblíženy motivačními faktory a zmiňuji i pojem demotivace. Motivace, která má být účinná, musí být propojena do systému odměňování, proto je v práci také přiblíženo odměňování zaměstnanců a to především z pohledu účelu a forem. Důležitým motivačním faktorem, zejména pro pracovníky na manažerských pozicích je vzdělávání pracovníků, kde se zabývám především metodami jejich vzdělávání. Nakonec píšu o ukončování pracovního poměru, kde rozebírám typy jeho ukončení, jako je dohoda, výpověď a další možnosti. Po teoretické části následuje část praktická, kde popisuji malou společnost se sídlem v Opatovicích, zabývající se dřevozpracujícím průmyslem. Popisuji její stručnou historii a hlavní činnosti v oblasti lesnictví, na které je podnik z větší části zaměřen. Firma se zabývá především těžbou dřeva, které věnuji náležitou pozornost. Organizaci se snažím přiblížit i z hlediska jejího rozvoje a uvádím zde také její hierarchii. V dalších částech se zabývám cílem mé bakalářské práce. Nejprve se zaměřuji na popis jednotlivých personálních činností, jež jsou popisovány v části teoretické. Poté tu uvádím dotazníkové šetření, skrz které se snažím zhodnotit spokojenost manažerů a 8

zaměstnanců s motivačními faktory v dané společnosti. Prostřednictvím těchto dotazníků také srovnávám firmu s ostatními podniky obdobného odvětví, na základě čehož jsou popsány rozdíly mezi nimi, popřípadě nedostatky. Vyhodnocení je prováděno pro realizaci případných opatření pro společnost.

9

Teoretická část 2. Význam lidských zdrojů Předpokladem fungování jakéhokoli podniku jsou nezbytné zdroje materiálové, finanční a lidské. Nejdůležitější z nich jsou právě lidské zdroje (personál), protože ostatní zmiňované zdroje uvádějí do pohybu a určují jejich využívání. Proto je řízení lidských zdrojů a neustálé zkvalitňování základním úkolem podnikového managementu. (Palán, 2002) Lidské zdroje jsou schopny: 

Uvědomovat si stav, v němž se ocitají, prožívat ho a vyvozovat z toho důsledky pro své jednání.



Rozpoznávat své silné stránky i slabiny, nalézat příčiny určitých situací, ovlivňovat je a předpovídat jejich možné důsledky.



Pochopit firemní cíle a pracovat ve prospěch jejich dosažení.



Vykonávat náročnou tvůrčí a odbornou práci a využívat přitom svých osvojených poznatků a zkušeností, tak aby se zabránilo selhání výkonových složek firmy a aby se minimalizovaly hrozící ztráty.



Zasahovat do různých neobvyklých a nepředvídatelných situací. (Bláha; Mateiciuc; Maňáková, 2005)

Na druhé straně jsou lidské zdroje nejhůře ovlivnitelnými zdroji pro každou společnost. Často pro ně není lehké se podřídit, do pracovních činností vnášejí svůj styl a rytmus práce, mnohdy dávají přednost svým vlastním zájmům před zájmy firmy, často bývají nespokojeni, nebo selhávají.

10

3. Rozdělení firem podle velikosti Existují různá dělení, podle účelu, pro který se dělení používá. Uvádím dělení podle svazu průmyslu ČR, dle českého statistického úřadu a dle zákona o účetnictví. 1) Dle Svazu průmyslu České republiky Dle Svazu průmyslu České republiky se podniky dělí na malé, střední a velké. Kritériem třídění je počet zaměstnanců a velikosti ročního obratu. Tabulka 1 - Rozdělení firem dle velikosti - dle svazu průmyslu ČR Kategorie podniků Malé podniky Střední podniky Velké podniky

Počet zaměstnanců <100 <500 ≥500

Roční obrat ≤ 30 mil. Kč < 100 mil. Kč ≥ 100 mil. Kč

(Zdroj:SYNEK, Miroslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010. ISBN 978-80-7400-336-3.)

2) Dle českého statistického úřadu Dalším dělením je rozdělení dle ČSÚ, kdy klasifikujeme podniky na mikropodniky, malé, střední a velké podniky. V tomto případem je kritériem počet zaměstnanců, roční obrat nebo bilanční suma. Tabulka 2 - Rozdělení podniků dle velikosti - dle ČSÚ Kategorie Mikropodniky podniků Malé podniky Střední podniky Velké podniky

Počet zaměstnanců <10 <50 <250 ≥250

Roční obrat ≤ € 2 milionů ≤€10 milionů ≤€50 milionů >€50 milionů

Nebo

Aktiva celkem ≤ 2 €milionů ≤ 10 € milionů ≤ 43 € milionů >43 € milionů

(Zdroj: SYNEK, Miroslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010. ISBN 978-80-7400-336-3)

3) Dle zákona o účetnictví Posledním dělením podniků dle velikosti je dělení podle zákona o účetnictví, kdy podniky členíme na: 

malé podniky - do 25 zaměstnanců



střední podniky - do 500 zaměstnanců



velké podniky - více než 500 zaměstnanců (Synek; Kislingerová, 2010)

11

4. Zvláštnosti personální práce v malých firmách Vedoucí pracovníci v malých firmách velice často namítají, že mají jen několik pracovníků a proto se nedá mluvit o pravé personální v pravém slova smyslu. Avšak ve skutečnosti by se měla věnovat personální práci v malých společnostech patřičná pozornost už v okamžiku, kdy je zaměstnán první zaměstnanec. Tedy platí, že je třeba vykonávat bezpodmínečně personální činnosti i v podnicích jen s několika zaměstnanci. Pokud bude menší společnost věnovat náležitou pozornost personální práci, přinese jí to efektivní využívání zaměstnanců, zlepšování jejich pracovního výkonu, větší spokojenost zaměstnanců a tím i méně konfliktů na pracoviště a menší fluktuaci. K dalším výhodám patří skutečnost, že firma přispěje své dobré pověsti a větší loajalitě svých zaměstnanců. To všechno se samozřejmě odrazí na hospodářských výsledcích a tempu rozvoje společnosti. Je důležité vědět, že špatnou či nedostatečnou personální prací jsou tyto menší firmy ohroženy mnohem více než podniky velké.

Proto by si měli vedoucí pracovníci

uvědomit důležitost personálních činností v podniku. (Koubek, 2011)

12

5. Personální činnosti Personální činnosti jsou významnou součástí práce personálního útvaru. Personální útvar zajišťuje, organizuje tyto činnosti, kontroluje a usměrňuje ostatní pracovníky, kteří se podílejí na provádění personálních činností a na personálním řízení. Z toho vyplývá, že je personální útvar odpovědný za to, že budou personální činnosti v podniku fungovat a účelně sloužit potřebám řízení. To však neznamená, že personální útvar provádí všechnu práci spojenou se zajišťováním těchto personálních aktivit. Zatímco například u personálního informačního systému zajišťuje téměř veškerou práci, v případě

pracovních

vztahů

zajišťuje

pouze

dokumentační

a

organizační

stránku.(Koubek, 1995)

5.1.

Získávání zaměstnanců

Získávání zaměstnanců je součást personálního řízení, jež má zajistit atraktivitu volných pracovních míst pro odpovídající uchazeče na daném místě, včas, v dostatečném množství a s přiměřenými náklady. (Palán, 2002) Spočívá tedy v rozpoznání a vyhledávání vhodných pracovních zdrojů, informování o volných, eventuelně nově zřizovaných místech ve společnosti, v jednání s uchazeči a získávání informací o jednotlivých uchazečích. Tento proces je pro podnik klíčovou fází formování podnikové pracovní síly a do značné míry rozhoduje o tom, jaké pracovníky bude mít podnik k dispozici. Jinými slovy řečeno, rozhoduje o tom, zda realizování cílů firmy bude zajištěna potřebnou pracovní silou a také rozhoduje o úspěšnosti a konkurenceschopnosti podniku. (Koubek, 1995) Získávání zaměstnanců z vnitřních zdrojů pracovních sil Sem zařazujeme: 

Pracovní síly uspořené v důsledku technického rozvoje

- tedy v důsledku

nahrazení lidské práce použitím strojů či jiné produktivnější technologie. 

Pracovní síly uvolněné v souvislosti s ukončením nějaké výroby či jinými organizačními změnami.

13



Zaměstnanci, kteří došli k tomu, aby mohli vykonávat náročnější práci, než jakou vykonávají na svém současném pracovním místě.



Zaměstnanci, kteří jsou funkčně využiti na stávajícím pracovním místě, ale mají zájem přejít na nově vytvořené či uvolněné pracovní místo v jiné části podniku.(Koubek, 1995)

Získávání zaměstnanců z vnějších zdrojů pracovních sil K tomuto kroku přistupujeme v okamžiku, kdy stávající zaměstnanci podniku byli osloveni, ale nenašel se vhodný kandidát na pracovní pozici nebo potřebujeme získat pracovníky s vyšší kvalifikací, na top pracovní pozice, kdy potřebnou kvalifikaci nenacházíme u vlastních pracovníků firmy. Využíváme možnosti z pracovního trhu na základě informací úřadů práce, pomocí inzerátů, letáčků, internetu, doporučení vlastních zaměstnanců a podobně. Jedná se o: 

Volné pracovní síly na trhu práce (např. nezaměstnaní registrovaní jako uchazeči o zaměstnání na úřadech práce).



Čerstvé absolventy škol či jiných institucí připravující mládež na povolání.



Zaměstnance jiných společností, kteří jsou rozhodnuti změnit nadřízeného.



Mezi doplňkové vnější zdroje patří: ženy v domácnosti, důchodci, studenti aj. (Koubek, 1995)

Proces získávání zaměstnanců Získávání zaměstnanců má následující postup, kdy musí být dodržováno pořadí jednotlivých kroků: 

Identifikace potřeby získávání zaměstnanců.



Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa.



Zvážení alternativ (neobsazení pracovního místa, zrušení pracovního místa, přerozdělení úkolů pracovního místa na jiná pracovní místa apod.).



Popis specifikace pracovního místa, na kterém založíme získávání zaměstnanců.



Určení potenciálních zdrojů uchazečů o zaměstnání.



Volba metod získávání zaměstnanců.



Volba dokumentů, které bude zaměstnavatel požadovat od uchazečů.

14



Formulace nabídky zaměstnání.



Uveřejnění nabídky zaměstnání.



Shromažďování dokumentů a informací od uchazečů.



Výběr na základě předložených dokumentů a informací.



Sestavení seznamu uchazečů, které chceme pozvat k výběrovým procedurám. (Scribd, 2015)

5.2.

Výběr zaměstnanců

Proces výběru zaměstnanců má rozhodující význam pro budoucí úspěch jakékoli organizace. Je to personální disciplína, jejímž úkolem je rozpoznat, který z kandidátů o zaměstnání ve firmě, jež byli v procesu získávání zaměstnanců zaregistrováni, bude nejlépe odpovídat požadavkům daného pracovního místa. Zároveň je také důležité, aby byl takový pracovník všestranným přínosem pro podnik. (Palán, 2002) V závislosti na charakteru obsazované pozice by měl být ustaven tým pro výběr nejvhodnějšího kandidáta. Kde to její důležitost vyžaduje, je do něj vhodné začlenit nejméně přímého nadřízeného, popřípadě i vedoucího pracovníka o jeden stupeň výše v řídící hierarchii, a tudíž i nadřízeného přímému nadřízenému na řídící úrovni. Jeho účast je totiž důležitá pro odborné posouzení kandidáta. (Matějka; Vidlař, 2007) Každý zaměstnavatel by měl přikládat výběru nejvhodnějšího zaměstnance na dané uvolněné místo velký zájem. Měl by mu věnovat hodně svého času a vyžádat si o něm názory od jiných organizací. Neměl by dovolit, aby na něj zapůsobily subjektivní důvody nebo předsudky. Je důležité, aby dodržoval zákon, nedopouštěl se diskriminace a vybral z uchazečů toho nejlepšího. (Freemantle, 1995) Měli bychom mít na paměti, že proces výběru zaměstnanců není jen jednostrannou záležitostí, kdy hraje aktivní roli společnost a tu pasivní uchazeč o dané zaměstnání. Je naopak oboustrannou záležitostí, kdy si podnik vybírá své zaměstnance, avšak i sám zaměstnanec si vybírá daný podnik.

15

Fáze výběru zaměstnanců U procesu výběru pracovníků zpravidla rozlišujeme dvě fáze a to fázi předběžnou a vyhodnocovací. Předběžná fáze Předběžná fáze začíná tím, že má zaměstnavatel potřebu obsadit volné nebo potenciálně volné pracovní místo ve své organizaci. Poté musí okamžitě následovat tři kroky charakterizující předběžnou fázi: 

V prvním kroku se definuje příslušné pracovní místo a stanovují se základní pracovní podmínky na tomto místě. Rozhodujícím, ale občas také přehlíženým krokem, jež zajišťuje kvalitní výběr, je totiž jasný a detailní popis pracovního místa, které by mělo být obsazeno.



V druhém kroku se zkoumá, jaké znalosti, dovednosti a osobní vlastnosti by měl mít uchazeč o zaměstnání pro to, aby mohl úspěšně vykonávat práci na daném pracovním místě.



Třetí krok vychází z kroku druhého. Tento krok konkrétně specifikuje požadavky na kvalifikaci, vzdělání, specializaci, věk, délku praxe, zvláštní dovednosti a osobní vlastnosti, jež jsou důležité pro to, aby byl uchazeč shledán vhodným pro danou pozici. Tyto požadavky se pak stávají součástí nabídky zaměstnání (např. inzerátu) v procesu získávání pracovníků. Míra jejich plnění pak rozhoduje o výběru konkrétního kandidáta.

Vyhodnocovací fáze Po předběžné fázi dochází s určitým odstupem k vyhodnocovací fázi. Před touto fází dochází totiž v procesu výběru zaměstnanců ke shromáždění dostatečného množství vhodných uchazečů o zaměstnání. I vyhodnocovací fáze se skládá z několika kroků, avšak na rozdíl od předběžné fáze není třeba podstoupit veškeré z těchto kroků. To zda je splnit či ne, závisí především na charakteru a obsahu práce obsazovaného pracovního místa. Každý z těchto kroků je spojen s určitou metodou výběru. Jen ojediněle stačí k výběru zaměstnanců použít 16

pouze jediný z těchto kroků. Zpravidla se používá kombinace dvou nebo více kroků – tedy metod výběru pracovníků. Mezi tyto kroky patří: a) Zkoumání dotazníků, životopisů a jiných dokumentů předložených uchazečem – předvýběr, při kterém jsou vyřazováni nevhodní kandidáti. b) Předběžný pohovor, jež má doplnit některé skutečnosti obsažené v dotazníku a v jiných písemných dokumentech. c) Testování uchazečů pomocí tzv. testů pracovní způsobilosti nebo pomocí tzv. assesment centre (diagnostický program). d) Výběrový pohovor. e) Zkoumání referencí. f) Lékařské vyšetření. g) Rozhodnutí o výběru konkrétního kandidáta o zaměstnání. h) Informování uchazečů o rozhodnutí organizace. (Koubek, 1995) Nyní stručně popíšu nejdůležitější metody výběru zaměstnanců a to životopis, dotazník a výběrový pohovor. Životopis První metodou, jež zmiňuji, je životopis, který hraje jednu z nejdůležitějších rolí při hledání zaměstnání. Bývá součástí při žádosti o přijetí do zaměstnání. Z tohoto důvodu by měl upoutat pozornost potencionálního zaměstnavatele, tedy je dobré, aby se životopis uchazeče odlišoval od životopisů ostatních a aby byl uchazeč dobře obeznámen o společnosti, ve které si přeje pracovat. (Palán, 2002) Životopis by měl obsahovat zejména osobní údaje, vzdělání, pracovní zkušenosti, jazykové a ostatní znalosti, zájmy a popřípadě reference od svých minulých zaměstnavatelů. (Siegel, 2007) Dotazník Další metodou je dotazník, což je písemná forma sběru dat a informací prostřednictvím dotazování osob. Dotazník rozhodně usnadní práci oběma stranám. Uchazeč totiž ví, o které informace se společnost zajímá a může proto všechny potřebné informace beze zbytku dodat. Organizace naopak předá všem uchazečům požadavek na stejné 17

informace ve stejném pořadí a úplnosti. Může proto snáze jednotlivé uchazeče srovnávat a vybírat. (Friedrich, 1992) Výběrový pohovor Poslední metodou výběru pracovníků, kterou v mé práci analyzuji, je výběrový pohovor, jež má za cíl posouzení vhodnosti uchazeče pro volné místo v organizaci. Je důležité, aby v průběhu rozhovoru zaměstnavatel poskytnul uchazeči informace o společnosti, aby získal dodatečné informace o uchazeči a posoudil vhodnost uchazeče pro danou obsazovanou pozici. Pohovor má tři části a to přípravu, vlastní pohovor a jeho vyhodnocení zaměstnavatelem.(Palán, 2002)

5.3.

Přijímání zaměstnanců

Po procesu výběru pracovníků následuje proces jejich přijetí. Při přijímání pracovníka na dané pracovní místo je nejdůležitější formální náležitostí vypracování a později samozřejmě podepsání pracovní smlouvy. V průběhu vypracovávání pracovní smlouvy by měl mít zaměstnanec možnost seznámit se s návrhem podniku a vyjádřit se k němu. Smlouva je totiž záležitostí obou stran pracovního poměru. Na její formulaci by se tedy měly podílet obě strany a společnost by měla dát pracovníkovi prostor o smlouvě vyjednávat. Krom vzniku pracovního poměru na základě pracovní smlouvy, může vzniknout tento poměr také jmenováním či volbou. To bývá ale spíše výjimkou. Dalším důležitým krokem při přijímání zaměstnanců na dané pracovní místo je jejich ústní seznámení s právy a povinnostmi. Pracovní útvar má také za úkol, zodpovědět přijatým zaměstnancům na veškeré dotazy. Tento krok by měl být učiněn ještě před podpisem pracovní smlouvy. Po podpisu pracovní smlouvy by měl nový zaměstnanec absolvovat vstupní lékařskou prohlídku. Dalším velmi důležitým krokem je zařazení zaměstnance do personální evidence, tj. pořízení osobní karty, mzdového listu, evidenčního listu důchodového pojištění a další.

18

Rozsah údajů pro potřeby personální evidence se může v jednotlivých společnostech lišit, nicméně za minimální rozsah těchto informací se považují následující údaje: 

příjmení, jméno, titul,



datum, místo narození,



rodné číslo,



rodinný stav a informace o závislých dětech,



adresa trvalého bydliště, telefonní číslo,



adresa přechodného bydliště, telefonní číslo,



národní příslušnost,



informace o zdravotním stavu,



informace o kvalifikaci,



informace o možném pobíraném důchodu a jeho druhu,



datum vzniku pracovního poměru,



pracovní zařazení do společnosti,



místo pracovitě ve společnosti.

Pokud jde o přijetí nového zaměstnance, je třeba převzít od předchozího zaměstnavatele zápočtový list, jež slouží pro potřeby důchodového zabezpečení. V tomto případě je třeba také do 8 dnů od vzniku pracovního poměru podat přihlášku ke zdravotnímu pojištění příslušné zdravotní pojišťovně, u které je pracovník přihlášen. Další nezbytnou součástí procesu přijímání zaměstnance je jeho uvedení na nové pracoviště a seznámení s jeho bezprostředním nadřízeným. Bezprostřední nadřízený nově přijímaného zaměstnance by ho měl také obeznámit s jeho právy a povinnosti, i přesto, že již tak bylo učiněno. Jeho úkolem je samozřejmě také odpovědět mu na veškeré dotazy ohledně podniku. Současně by měl být pracovník seznámen s podnikovými předpisy, týkajícími se bezpečnosti ochrany zdraví při práci. V následujícím kroku vedoucí pracovník seznámí zaměstnance s ostatními pracovníky organizace. V případě potřeby zaškolení zaměstnance je mu přiřazen instruktor či školitel.

19

Zaměstnanci by také měly být poskytnuty informace o sociálně-hygienických podmínkách práce. Na závěr procesu přijetí je nově přijatý zaměstnanec zaveden na místo, kde bude vykonávat svou práci. (Koubek, 1995)

5.4.

Hodnocení zaměstnanců

Hodnocení zaměstnanců je velmi důležitou personální činností. Jejím smyslem je motivace, koordinování a kontrola způsobu práce a pracovního chování zaměstnanců. Získané informace poskytují zpětnou vazbu zaměstnanci, tak i organizaci. Hodnocení zaměstnanců se zabývá: 

Zajišťováním toho, jak zaměstnanec vykonává svou práci, jak plní své úkoly, jaké je jeho pracovní chování a vztahy k ostatním pracovníkům firmy.



Sdělováním výsledků hodnocení jednotlivým zaměstnancům a projednáváním těchto výsledků s nimi.



Hledáním cest ke zlepšení pracovního výkonu zaměstnanců a realizací některých opatření, která tomu mají pomoci.(Koubek, 1995)

Při procesu hodnocení je zásadní, aby nadřízený hodnotil pracovní výsledky svých zaměstnanců objektivně, bez ohledu na své sympatie či antipatie. (Halík, 2008) Hodnocení zaměstnanců se provádí dvěma způsoby a to formálně a neformálně. Formální hodnocení Formální hodnocení je většinou racionálnější než neformální a má pravidelný interval, tedy provádí se minimálně jednou ročně. Charakteristickým rysem tohoto hodnocení je plánovitost a uspořádanost. Jsou z něj pořizovány dokumenty, které jsou zařazovány do osobních materiálů zaměstnanců. Někdy je potřeba provést i hodnocení mimo pravidelný termín formálního hodnocení, například při povyšování zaměstnance nebo naopak při neplnění pracovních úkolů na pracovní pozici. Dochází k němu však spíše pouze tehdy, nejsou-li k dispozici dostatečné aktuální výsledky běžného formálního hodnocení, nebo pokud došlo od posledního hodnocení u daného zaměstnance k důležitým změnám v pracovním výkonu. 20

Neformální hodnocení Neformální hodnocení je průběžné hodnocení zaměstnance jeho nadřízeným, jež je vykonáváno během vykonávání práce. Má spíše příležitostný charakter a je určeno spíše situací daného okamžiku, pocitem a momentální náladu hodnotícího. Jde v podstatě o součást každodenního vztahu mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem. Toto hodnocení na rozdíl od formálního nebývá písemně zaznamenáváno a jen výjimečně bývá příčinou nějakého personálního rozhodnutí. (Koubek, 1995)

5.5.

Motivace zaměstnanců

Motivace je vzájemný vztah a souhrn faktorů (motivů, pohnutek), jež podmiňují lidské jednání v určité situaci. (Palán, 2002) Jedním z hlavních úkolů vedoucího je vytvořit na svém oddělení takové prostředí, ve kterém budou zaměstnanci spokojeni. Každý člověk potřebuje k tomu, co dělá, motivaci. To platí samozřejmě i pro zaměstnavatele. Pokud totiž chce umět dobře řídit své lidi, musí je dokázat motivovat. Dobrý zaměstnavatel by měl začít vždy sám u sebe. Ví, že pokud není motivován on sám, tím menší je motivace u jeho zaměstnanců. Nadřízený bývá nejčastěji motivován díky dosahování výsledků, které mají zásadní význam pro podnik. (Freemantle, 1995) Na motivaci pracovníků nejčastěji působí: 

dobrá atmosféra vztahů na pracovišti,



optimální pracovní podmínky,



povzbuzení a pochvala zaměstnanců,



naslouchání požadavků zaměstnanců,



kariérní růst,



zvýšení platu,



finanční ohodnocení (Halík, 2008)

21

Demotivace zaměstnanců S motivací souvisí také demotivace, která působí na zaměstnance negativně. Tato situace může nastat například, pokud zaměstnanec nedostane slíbenou odměnu, nebo pokud dojde k pokažení nějakého pracovního výkonu, kterým se dlouho zabýval. (Bělohlávek, 2000) Konkrétním případem může být skutečnost, kdy zaměstnavatel uvažuje o povýšení nějakého ze svých zaměstnanců na vyšší post a je to prozatím pouze v jednání. To znamená, že nadřízený daného zaměstnance o tom nemůže rozhodnout sám. Mohla by ale nastat situace, kdy svému zaměstnanci sdělí termín povýšení a to nenastane, tedy o něm rozhodne vyšší vedení. Pro zaměstnance potom tato situace často znamená nedůvěru vůči svému zaměstnavateli, zejména přímému nadřízenému. (Halík, 2008)

5.6.

Odměňování zaměstnanců

Odměňování zaměstnanců je jednou z nejstarších personálních činností. Je pevně spjato s motivací, o které jsem se zmiňovala v předchozí části. Systém odměňování má být vytvořen za záměrem, aby byl jednoduchý, srozumitelný, motivující a spravedlivý. Má-li plnit motivační úlohu, musí zaměstnanci znát zásady pro stanovení mzdy předem a musí věřit managementu, že nezmění zveřejněné zásady pro odměňování.(Veber, 2008) Pokud by došlo ke změnám v odměňování v průběhu období, mají zaměstnanci možnost dožadovat se práv u soudu, poněvadž zpětně nelze předpisy o odměňování měnit. Systém odměňování by měl být také schopen odlišovat výkonné zaměstnance od těch méně výkonných a rovněž tak i zaměstnance s různou úrovní požadovaných kompetencí. Účel odměňování 

Přilákat zaměstnance dle personální potřeby.



Stabilizovat zaměstnance.



Motivovat zaměstnance.



Dosáhnout žádoucí produkce v dostatečné kvalitě a množství.



Dosáhnout potřebné úrovně kreativity. 22



Zvyšovat potřebné úrovně kreativity.



Zvyšovat konkurenceschopnost. (Palán, 2008)

Formy odměňování Odměňování v moderním řízení lidských zdrojů neznamená pouze mzdu nebo plat, popřípadě jiné formy peněžní odměny, které poskytuje zaměstnavatel svému zaměstnanci za vykonanou práci. Krom těchto hmotných odměn sem patří také odměny nehmotné. Mezi ně bychom mohli řadit například povýšení, pochvaly, či různé zaměstnanecké výhody nepeněžního rázu. Je nutno podotknout, že oba typy odměňování jsou velmi úzce provázány. Týká se to především poskytování hmotných odměn, ze kterých má zaměstnanec rovněž i dobrý pocit a vnitřní uspokojení. Ví totiž, že mu tato odměna náleží za dobře vykonanou práci. Pokud bychom se ale bavili o personální praxi, stále je orientována spíše na peněžní způsob odměňovaní a to především na problematiku mezd a platů. (Koubek, 1995) Nejčastější formou hmotného odměňování je především časová a úkolová mzda. Časová mzda Výše časové mzdy je stanovena hodinovou, týdenní, měsíční částkou, popřípadě ročním příjmem. Zaměstnanci jsou placeni v podstatě za to, kolik času stráví v práci, a to nezávisle na tom, jaký výkon podají. Navíc bývá tato částka odlišná podle toho, jak dlouho daný pracovník pro firmu pracuje. Úkolová mzda Úkolová mzda bývá používána nejčastěji v prostředí výroby, tedy u dělnických profesí, kde je snadné spočítat produkty vyrobené určitým zaměstnancem. Zaměstnanci jsou v tomto případě placeni dle množství jednotek práce, které odvedou. (Bláha; Mateiciuc, Kaňáková; 2005)

23

5.7.

Vzdělávání zaměstnanců

Požadavky na znalosti a dovednosti se neustále mění, a aby člověk mohl fungovat jako pracovní síla, je třeba je neustále prohlubovat. Hlavním úkolem podnikového vzdělávání je přizpůsobování pracovních schopností zaměstnanců měnícím se požadavkům pracovního místa. Neméně důležité je také zvyšování použitelnosti zaměstnanců tak, aby alespoň z části zvládali znalosti a dovednosti, potřebné k výkonu jiných pracovních funkcí. (Koubek, 1995) Chce-li člověk uspět na trhu práce, je třeba se aktivně a často samostatně vzdělávat. Špatná kvalifikace totiž bývá příčinou špatného výkonu pracovních činností. Aby k tomu nedocházelo, je třeba sledovat výkonnost zaměstnanců a jejich pracovní výkony korigovat průběžným vzděláváním. (Vzdělávání pracovníků, 2010) Vzdělávání zahrnuje nejenom dovednosti, jež se člověk naučil při přípravě na povolání, ale i to, co se učí ve své společnosti prostřednictvím řešení různých úkolů. Patří sem samozřejmě také osobnostní a profesní vzdělávání, probíhající v průběhu celého života. Součástí podnikového vzdělávání je také péče o rekvalifikaci zaměstnanců. Úsilí o rozšiřování pracovních dovedností zaměstnání usnadňuje právě tato rekvalifikace, kdy zaměstnanci mající povolání, jež podnik nepotřebuje, bývají přeškolování na zaměstnání, které společnost potřebuje. (Koubek, 1995) Prohlubováním kvalifikace se dle §230 ZP rozumí její průběžné doplňování a rovněž i její udržování či obnovování. Zaměstnavatel je oprávněn uložit zaměstnanci účast na školení a studiu, nebo jiných formách přípravy k prohloubení jeho kvalifikace, popřípadě na zaměstnanci požadovat, aby prohlubování kvalifikace absolvoval i u jiné osoby. Náklady vynaložené na prohlubování kvalifikace je povinen hradit zaměstnavatel. Požaduje-li zaměstnanec, aby mohl absolvovat prohlubování kvalifikace ve finančně náročnější formě, může se na nákladech podílet. (Schmied, 2014) Metody vzdělávání pracovníků 

Metody používané ke vzdělávání na pracovišti (on the job)



Metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště (off the job)

24

První skupina metod je používána při výkonu běžných pracovních činností a bývá používána pro vzdělávání dělnických profesí, kdežto ta druhá pro vzdělávání specialistů a vedoucích pracovníků. V praxi se využívají obě skupiny metod, i přesto zde ale existuje jistý rozdíl. U vzdělávání specialistů a vedoucích pracovníků roste důraz na teoretickou stránku vzdělávání, kterou se pracovníci učí prakticky využívat, kdežto naopak u dělníků se klade důraz na praktické metody a na školení na pracovišti. Školení mimo pracoviště se používá jen v nepatrné míře. Do metod používaných na pracovišti se řadí například instruktáž, což je jeden z nejjednodušších způsobů zácviku nového, či méně zkušeného zaměstnance. Co se týče metod používaných mimo pracoviště, patří sem například přednáška, jež bývá nejčastěji zaměřená na zprostředkování různých teoretických znalostí. (Koubek, 1995)

5.8.

Propouštění zaměstnanců

Propouštění zaměstnanců v podniku je nepříjemnou záležitostí, která je vždy potřeba zvážit. Propouštění by totiž mělo být spravedlivé a nemělo by poškodit čest ani důstojnost. (Freemantle, 1995) Existuje mnoho důvodů, které mohou vést k propouštění zaměstnanců. Na straně zaměstnavatele to mohou být ekonomické problémy, nebo nespokojenost s pracovním výkonem zaměstnance. Ze strany zaměstnance mohou být důvody různé, například odchod do důchodu, či změna zaměstnavatele.(Veber, 2008) Zákoník práce vymezuje několik způsobů, jak ukončit pracovní poměr a to: 

Dohodou.



Výpovědí.



Okamžitým zrušením.



Zrušením ve zkušební době.



Uplynutím sjednané doby (doba určitá).



Smrtí zaměstnance.

25

Dohoda Dohoda je typ ukončení pracovního poměru, kdy dochází k rozvázání pracovního vztahu po vzájemné dohodě mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem a to sjednaným dnem mezi těmito stranami. Dokument musí být písemný, avšak nemusí v něm být uveden důvod ukončení pracovního poměru. (§49) Výpověď Dalším typem ukončení pracovního poměru je výpověď, která je na rozdíl od dohody ukončena uplynutím výpovědní lhůty. Ta začíná den následujícího kalendářního měsíce po doručení výpovědi a činí nejméně dva měsíce. (§51) Výpověď lze podat jak ze strany zaměstnavatele, tak i ze strany zaměstnance. Druhé straně musí být doručena vždy v písemné formě, jinak je neplatná. Pokud výpověď podává zaměstnanec, nemusí uvádět důvod výpovědi. V opačném případě musí zaměstnavatel dát zaměstnanci výpověď a to pouze z důvodů vyjmenovaných v zákoně. (§50) Zaměstnavatel může dát zaměstnanci výpověď především z těchto důvodů: 

Ruší-li se zaměstnavatel či jeho část.



Přemisťuje-li se zaměstnavatel či jeho část.



Pokud

se

stane

zaměstnanec

nadbytečným

vzhledem

k rozhodnutí

zaměstnavatele nebo příslušného orgánu o změně jeho úkolů, technického vybavení, o snížení stavu zaměstnanců za účelem zvýšení efektivnosti práce nebo jiných organizačních změnách. 

Nesmí-li zaměstnanec dle lékařského posudku vydaného poskytovatelem pracovnělékařských služeb nebo rozhodnutí příslušného správního orgánu, který lékařský posudek přezkoumává, dále konat stávající práci z důvodu pracovního úrazu, onemocnění nemocí z povolání nebo pro ohrožení touto nemocí. (§52)

Okamžité zrušení Okamžité zrušení je výjimečným způsobem ukončení práce pro danou organizaci. Jde o ukončení pracovního poměru, kdy k němu dochází okamžitě bez výpovědní doby. Musí mít vždy písemnou podobu. K okamžitému zrušení může dojít jak ze strany zaměstnavatele, tak i ze strany jeho podřízeného. 26

Okamžité zrušení pracovního poměru zaměstnavatelem Zaměstnavatel může výjimečně pracovní poměr okamžitě zrušit jen tehdy: 

Jestliže byl zaměstnanec pracovně odsouzen pro úmyslný trestný čin k nepodmíněnému trestu odnětí svobody na dobu delší než 1 rok, nebo pokud byl odsouzen pro úmyslný trestný čin spáchaný při plnění pracovních úkolů nebo došlo-li v přímé souvislosti s ním k nepodmíněnému trestu odnětí svobody na dobu nejméně 6 měsíců.



Jestliže zaměstnanec porušil povinnost vyplývající z právních předpisů, vztahujících se k jím vykonávané práci zvlášť hrubým způsobem. (§55)

Okamžité zrušení pracovního poměru zaměstnancem Zaměstnanec může pracovní poměru okamžitě zrušit, pokud: 

Podle lékařského posudku vydaného poskytovatelem pracovnělékařských služeb nebo rozhodnutí příslušného správního orgánu, který lékařský posudek přezkoumává, nemůže dále konat práci bez vážného ohrožení svého zdraví a zaměstnavatel mu neumožnil v době 15 dnů ode dne předložení tohoto posudku výkon jiné pro něho vhodné práce.



Zaměstnavatel mu nevyplatil plat nebo mzdu nebo náhradu platu nebo mzdy anebo jakoukoli jejich část do 15 dnů po uplynutí doby splatnosti. (§56)

Zrušení ve zkušební době Při ukončení poměru ve zkušební době, není nutné sdělit druhé straně důvod tohoto zrušení. Ve zkušební době může zrušit pracovní poměr zaměstnanec i zaměstnavatel. Pro toto zrušení je vyžadována vždy písemná forma, jinak je neplatné. Pracovní poměr skončí dnem doručení zrušení, pokud v něm není uveden den pozdější.(§66) (Veber, 2008), (Schmied, 2014)

27

Praktická část 6. Společnost Městské lesy a rybníky Kutná Hora spol. s.r.o. Jak již bylo zmíněno v úvodu mé práce, hlavním důvodem výběru dané společnosti je především dlouholetá praxe mého otce v oboru dřevozpracujícího průmyslu a to konkrétně u této společnosti. Městské lesy a rybníky Kutná Hora spol. s.r.o. jsou firmou, jež zahájila svoji činnost jako příspěvková organizace roku 1992. Transformace společnosti na právní subjekt spol. s.r.o. byla realizována k roku 1996. Dnes se firma zabývá především lesnickou činností, podstatně méně pak rybářstvím a stavební činností. V současnosti obhospodařuje 2 357 ha lesa a 162 ha rybníků, jež jsou ve vlastnictví města Kutná Hora a 450 ha lesa, které jsou ve vlastnictví fyzických osob.(interní doklady firmy) Co se týče hlavních činností, jež firma Městské lesy a rybníky Kutná Hora, spol. s.r.o. zajišťuje, patří sem dnes hlavně provádění lesnických činností, na které se společnost specializuje. Řadí se sem především těžba dřeva prováděná ručně i harvestorovou technologií, tedy pomocí stroje harvestoru a vyvážečky. Úkolem těžby je vyznačené stromy pokácet, naložit na dopravní prostředky a odvést je na skládku ke konečnému spotřebiteli. Součástí těžby je samozřejmě i jeho prodej, odvoz a výkup. Další činností, navazující na těžbu je provedení pěstebních prací, kam patří především vyklízení klestu, tedy přirozeného odpadu větví a zbytků po těžbě. Následující činností je zalesňování, tedy sázení stromků, kdy součástí této práce je dodávka sadebního materiálu a vypracování projektů pro zalesňování. Do lesnické činnosti se řadí i odborná správa lesů, kdy společnost nabízí majitelům lesů výkon funkce lesního hospodáře na základě placené licence. Zabývá se také provedením lesního hospodářského plánu, či pronájmem lesních pozemků ostatním lesnickým firmám. (lesnická činnost, těžba dřeva, 2008) Pro Městské lesy a rybníky spol. s.r.o. je dnes hlavním zdrojem zisku prodej dřevní hmoty odběratelům a rovněž těžba prováděná jako služba pro ostatní lesnické společnosti. Mnou popisovaná firma sice vykonává tyto aktivity i ve vlastních lesích, avšak dnes hraje velkou roli i těžba prováděná pro jiné podniky.

28

Nyní uvádím graf, kde je znázorněn vývoj výše těžeb vlastních lesů v m3 v jednotlivých letech.

Graf 1 - výše těžeb (m3) (Zdroj: VÝROČNÍ ZPRÁVA Městských lesů a rybníků Kutná Hora spol. s.r.o. za rok 2013. Kutná Hora, 2014.)

Níže je znázorněna i tabulka s výší těžeb, související s grafem, ve které si můžeme všimnout rozdělení těžby na mýtní a nahodilou. Do mýtní těžby se řadí lesní porosty, které dosáhly tzv. mýtního věku a mohou se tedy vytěžit. Co se týče těžby nahodilé, je to těžba stromů napadených škůdci a stromů zlomených či vyvrácených větrem. Tabulka 3 - výše těžeb (m3) Druh těžby

Rok 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Mýtní 14 745 16 619 11 133 6 804 1 683 10 102 9 740 7 793

Celkem Nahodilá 3 281 3 452 10 187 13 408 11 776 4 156 2 903 4 243

18 026 20 071 21 320 20 212 13 459 14 258 12 643 12 036

(Zdroj: VÝROČNÍ ZPRÁVA Městských lesů a rybníků Kutná Hora spol. s.r.o. za rok 2013. Kutná Hora, 2014.; VÝROČNÍ ZPRÁVA Městských lesů a rybníků Kutná Hora spol. s.r.o. za rok 2009. Kutná Hora, 2010.)

Z výše uvedeného grafu i tabulky je patrné, že se ve vlastních lesích výrazně snížila výše těžeb. Důvodem je dodržování hospodářského plánu, který je stanoven pro každou lesnickou společnost a to na 10 let. Dle tohoto plánu je důležité dodržet maximální množství těžeb, které je pro lesnické společnosti stanoveno. To se dle mého názoru 29

odvíjí především od nahodilých těžeb, tedy těžeb způsobených přírodními kalamitami, kterým se firma nevyhne. Můžeme si všimnout velkého množství těžeb v roce 2008, což ale zapříčinily dvě větrné kalamity, které tohoto roku proběhly. Z toho vyplívá, že tyto nahodilé těžby velmi úzce souvisí právě s poklesem těžeb v dalších letech a to z důvodu maximálně stanoveného množství těžeb na období 10 let. Pro firmu je situace, kdy došlo ke snížení množství těžeb nepříznivá, tedy i zisk z lesnického střediska firmy od roku 2006 do roku 2013 poměrně výrazně klesl. Nepříznivý je také fakt, že se společnost z důvodu narůstajících větrných kalamit, či přemnožení škůdců, musela věnovat těžbě nahodilé. Z toho plyne, že klesá výše těžby mýtní, která má výhodnější zpeněžení než právě těžba nahodilá. I přes tyto skutečnosti jsem zaznamenala ve společnosti obrovský rozvoj, jež za poslední roky nastal, na čemž se podílí velkou měrou právě práce pro jiné lesnické společnosti. Zisk společnosti jako celku navíc rok od roku roste, a to samozřejmě i díky středisku rybářství, které si vede velmi dobře. Rozvoj firmy shledávám i v tom, že minulý rok odkoupila pilu, která lépe zhodnocuje dřevní hmotu horší kvality. Na rozvoji se podílí i narůstající technologie, kdy podnik investoval do harvestorového uzlu, tedy do stroje harvestoru a vyvážečky, které zaměstnanci používají ke své práci. Díky tomu se snížily náklady na těžbu, zrychlila se práce zaměstnanců a rovněž byly zlepšeny pracovní podmínky a především podmínky z hlediska bezpečnosti práce, které jsou pro každého člověka, pracujícího v lesnictví prioritou.

30

Organizační struktura Pro rozpoznání chodu společnosti je důležitá i níže uvedená organizační struktura, která je stanovena tak, aby docházelo k optimálnímu plnění cílů firmy. Ve společnosti pracuje 41 pracovníků, kdy 8 z nich jsou vedoucí pracovníci. (interní doklady firmy) Ředitel společnosti (ŘS)

Provozní ředitel (PŘ/ P C-o-C)

Představitelka vedení a asistentka vedení (PV/AV)

Vedoucí stavebního střediska (SV)

Zedníci

Ekonom (E)

Vedoucí středisek lesnictví (VSL)

Vedoucí střediska rybářství (VSR)

Lesní dělník v zalesňování Lesní manipulátor, těžař

Pomocný dělník

Obrázek 1 - Organizační struktura firmy (Zdroj: interní doklady firmy)

31

7. Personální činnosti v dané společnosti Pro mou bakalářskou práci jsou důležité především níže uvedené personální činnosti, které následně nastíním tak, aby bylo jasné, jak v dané společnosti fungují.

7.1.

Získávání a výběr zaměstnanců

Získávání a výběr zaměstnanců je pro každý podnik jednou z nejdůležitějších personálních činností, jelikož na něm závisí chod celého podniku. Za tyto procesy je odpovědná asistentka vedení a ředitel společnosti. Získávání a výběr zaměstnanců jsou většinou rozsáhlé a složité procesy, kdy ale záleží především na pracovním místě, které má být obsazováno. Existuje spousta možností, jak nabízet místa, která je nutné obsadit, přičemž společnost využívá nabídku pracovních pozic prostřednictvím internetu či inzerátů v tisku. Firma si často také vytipuje své potenciální zaměstnance, což je pro ni ve všech směrech jednodušší, protože ví, co od daných kandidátů očekávat. Pokud však zveřejňuje nabídku volné pracovní pozice, zásadní informací zde je především popis daného pracovního místa, za což odpovídá ředitel společnosti. Součástí je i definování požadavků na dané pracovní místo, tedy detailní informování společnosti o volných pracovních pozicích a stanovení pracovních podmínek na tomto místě. Dochází také k vymezení požadavků na způsobilost uchazečů, která se liší s ohledem na jednotlivé pozice. Klíčová pro firmu je příprava výběrového řízení, kdy jsou posuzovány jednotlivé dokumenty zaslanými uchazeči o danou práci. Poté proběhne výběrové řízení, kdy jsou kandidáti posuzováni prostřednictvím pohovoru s asistentkou vedení a ředitelem společnosti. Nejprve probíhá první kolo výběrového řízení, kdy může dojít k naprosté spokojenosti nadřízeného s jedním z potencionálních zaměstnanců, což zapříčiní jeho okamžité přijetí do zaměstnání. Druhým případem je pak postoupení vhodných uchazečů do dalšího kola, kdy se rozhodne o tom, který z nich bude přijat. Konečným rozhodnutím ředitele je výběr těch kandidátů, kteří se jeví být pro společnost těmi nejlepšími. (interní doklady firmy)

32

7.2.

Přijímání zaměstnanců

Přijímání zaměstnanců je proces, jenž následuje po výběru vhodného zaměstnance. Zabývá se jím ředitel společnosti. V daném podniku je prvním krokem ověření totožnosti zaměstnance při přijímání do zaměstnání a převzetí zápočtového listu. Zásadní je vyhotovení pracovní smlouvy a její doplnění o přílohy potvrzující nejvyšší dosažené vzdělání, odbornost, kvalifikaci, praxi, zdravotní způsobilost, potvrzení o předání informací zaměstnavatele o bližších podmínkách a platový výměr. Smlouva bývá nakonec podepsána, což má na starost opět ředitel společnosti. Pracovní smlouva i její veškeré přílohy jsou uloženy v osobní složce pracovníka, kterou eviduje asistentka vedení. Důležitým krokem pro nově přijímaného zaměstnance je absolvování vstupního školení a to z oblasti integrovaného systému řízení. Musí se také zúčastnit školení o bezpečnosti práce a o protipožárních předpisech, které provádí technik BOZP. Je třeba rovněž absolvovat odborný výcvik pro výkon předepsaných činností, což vykonává přímý nadřízený. O průběhu vstupního školení jsou pořizovány záznamy o vstupním školení o bezpečnosti a ochraně zdraví při práci a o školení prvního stupně o požární ochraně. Hned poté jsou pracovníci zaučováni a po třech měsících je jejich výkon vyhodnocen ředitelem podniku. Po zaučení zaměstnance na danou pracovní pozici potom nový zaměstnanec pracuje pod dohledem zkušeného pracovníka společnosti do té doby, než dosáhne potřebných zkušeností a kvalifikace. Důležitá je i spokojenost nadřízeného s daným zaměstnancem. Pokud by byl nadřízený se svým zaměstnancem nespokojen, může dojít ve tříměsíční zkušební době k rozvázání pracovního poměru. Spokojenost naopak znamená zařazení zaměstnance na příslušné pracovní místo, kdy musí být proveden podrobný popis tohoto místa a dalších náležitostí, jež s tím souvisí. (interní doklady firmy)

7.3.

Hodnocení zaměstnanců

Hodnocení zaměstnanců je další důležitou personální činností, které je třeba věnovat náležitou pozornost.

33

Každý nově přijatý zaměstnanec musí být v průběhu své práce hodnocen, kdy v dané společnosti je prováděno i hodnocení formální, tedy hodnocení v pravidelných intervalech. Toto hodnocení má na starost přímý nadřízený. Na rozdíl od neformálního hodnocení je prováděn záznam o pracovním výkonu zaměstnanců, který zpracovává vedoucí nebo technik BOZP. Účinnost školení je posuzována dle výsledků prováděných činností. Vyplývající informace jsou nakonec zaznamenány do záznamu o hodnocení zaměstnanců nebo přímo do záznamu přidaného externím školitelem. Výsledky tohoto hodnocení jsou nakonec sděleny hodnocenému zaměstnanci, přičemž jsou s ním i projednávány. Dle tohoto výsledku musí být navržen nadřízeným způsob náprav a případné nápravné či preventivní opatření. U společnosti Městské lesy a rybníky Kutná Hora může z vyhodnocení výsledků vyplynout buď spokojenost nadřízeného se zaměstnancem, či jeho nespokojenost, kdy nadřízený provede osobní pohovor se zaměstnancem. Pokud zaměstnanec neuspěje ani u osobního pohovoru, musí absolvovat školení. Jestliže je i toto školení hodnoceno jako neúspěšné, zaměstnavatel by měl rozvázat pracovní poměr s daným zaměstnancem. Tato situace je sice výjimečná, avšak nadřízený s ní musí vždy počítat. V dané společnosti však hodnocení probíhá téměř vždy pozitivně, tedy zaměstnavatel je se svými zaměstnanci povětšinou spokojen, což pro ně znamená, že mohou pokračovat ve své stávající práci. (interní doklady firmy)

7.4.

Motivace zaměstnanců

Další neméně důležitou personální činností je motivace, která je spjata se spokojeností zaměstnanců ale i zaměstnavatelů. Jak již bylo zmíněno v teoretické části, pokud není zaměstnavatel dostatečně motivován, je pak málo pravděpodobná i motivace u jeho podřízených. Cílem motivace zaměstnanců u firmy Městské lesy a rybníky Kutná Hora, s.r.o. je soustavně motivovat všechny výkonné pracovníky k zajištění úkolů a to i v současném období. Vedení se zavazuje motivovat zaměstnance morálně i materiálně na osobním přístupu a na výsledcích práce. Podnik usiluje o motivaci zaměstnanců především prostřednictvím pracovního prostředí jako kombinaci fyzikálních a lidských faktorů. Každý vedoucí pracovník má v rámci 34

svých kompetencí povinnost vytvářet a zajišťovat pro své zaměstnance takové prostředí, které je bude motivovat k maximálnímu rozvoji schopností. Co se fyzikálních faktorů týče, společnost se snaží pro své zaměstnance vytvářet takové prostředí, ve kterém se budou cítit dobře. To dnes platí u většiny zaměstnanců. Co se lesních dělníků týče, i ti dnes vykonávají svoji práci povětšinou v teple a to především z důvodu využívání harvestorových strojů, které jsou vybaveny pohodlnou sedačkou a klimatizací. Stimulátorem je i příroda, která by mohla mnohé z pracovníků rovněž silně motivovat. Co se týče faktorů lidských, ty souvisí především se zvyšováním celkové pracovní kultury a s pracovní pohodou, od které se odráží i lepší zaměstnanecké vztahy. Krom morální motivace podnik využívá samozřejmě i motivaci materiální, která se odráží především ve finančním ohodnocení pracovníků společnosti. (interní doklady firmy)

7.5.

Odměňování zaměstnanců

Odměňování zaměstnanců je velmi úzce spojeno s jejich motivací. I přesto, že se firma snaží využívat především morální motivaci prostřednictvím různých pochval a ocenění, velkou roli ve stimulaci hraje samozřejmě i finanční odměňování. Velkou část odměňování daného podniku tvoří výkonové normy, protože je převážná část práce měřitelná v normohodinách. Tedy zaměstnanci jsou odměňováni především mzdou úkolovou, kdy jsou placeni za množství jednotek své vykonané práce. To se týká například lesních dělníků, zabývajících se zalesňováním či pěstební činností. Při výkonu jejich práce musí být zohledňovány povětrnostní podmínky, za které jim bývají vypláceny příplatky. Pokud by došlo k přerušení práce těchto dělníků z důvodu nepříznivých povětrnostních vlivů, příslušela by jim náhrada mzdy ve výši nejméně 60% průměrného výdělku. Další formou odměňování je mzda časová, která se používá v lesnictví jen zřídka. Zaměstnavatel je povinen ji vyplácet v případě, kdy je zaměstnanec nucen vykonat činnost, nespadající do výkonu jeho práce. Týká se to například drobných oprav strojů, které jsou občas nutné z hlediska údržby. Ve společnosti je však úplně nejčastější kombinace časové mzdy a výkonových norem, která napomáhá motivaci zaměstnanců a to v tom, aby prováděli maximální možný výkon a zároveň k tomu, aby se starali o svěřenou techniku, což platí například u 35

dělníků zabývajících se těžbou pomocí stroje harvestoru. Příkladem pro tuto kombinaci mezd je i práce otce v této společnosti, který se zde zabývá především těžbou dřeva harvestorovou technologií. Je tedy odměňován dle hodin, za které vykonává svoji práci, ale i dle m3 dřeva, které za daný měsíc vytěží. Součástí systému odměňování je také vyplácení prémií z podílu na zisku, což je pravomocí ředitele společnosti po domluvě s ostatními manažery. Tyto speciální prémie se vyplácejí většinou dvakrát do roka a to pro veškeré zaměstnance, kdy je vždy zohledňována náplň a množství jejich práce.

7.6.

Vzdělávání zaměstnanců

Vzdělávání zaměstnanců je proces, který zabezpečuje vedení společnosti. Vedoucí pracovníci na všech úrovních odpovídají za přípravu plánu vzdělávání útvaru pro zlepšení úrovně bezpečnosti a kvality práce. Společnost se snaží neustále zjišťovat požadavky na odbornost a profesní způsobilost zaměstnanců k výkonu stanovených funkcí. Zajišťuje ji formou vzdělání, speciálních a odborných zkušeností a dovedností, formou školení nově přijímaných a stávajících pracovníků a pomocí jiných opatření pro dosažení způsobilosti. Jak již bylo zmíněno v mé práci, ve firmě probíhá vstupní školení z oblasti integrovaného systému řízení, každoroční školení o bezpečnosti práce a o protipožárních předpisech. Při nástupu do zaměstnání je krom těchto školeních nutné i absolvování odborného školení pro výkon pracovních činností a také zaučení pracovníka na danou pozici. Ve firmě probíhá rovněž doškolování zaměstnanců, pokud by to bylo nutné pro vykonávání jejich práce.

36

7.7.

Propouštění zaměstnanců

Propouštění zaměstnanců je posledním procesem, který ve své práci zmiňuji. Pro společnost je nejčastějším způsobem ukončení pracovního poměru dohoda a to především proto, že jsou zde velmi dobré vztahy mezi vedením a zaměstnanci. Pokud si daný pracovník přeje odejít ze společnosti, zaměstnavatel mu nebrání v ukončení pracovního poměru a vždy mu vychází vstříc. Krom ukončení pracovního poměru dohodou dochází minimálně i k výpovědím, které bývají podávány pouze ze strany zaměstnanců, a to většinou z osobních důvodů. Ve společnosti dochází i k ukončení pracovního poměru ve zkušební době a to především z důvodu jiných očekávání zaměstnanců pro výkon dané pozice. Pracovní poměr bývá ukončen i na dobu určitou a to především z důvodu výkonu práce některých činností ne ve všech ročních obdobích. To se týká především pěstební činnosti, jež není vykonávána každoročně. Poslední typ ukončení pracovního poměru je okamžité zrušení, které v dané společnosti zatím neproběhlo. (interní doklady firmy)

37

8. Dotazníkové šetření Důležitou součástí mé práce je dotazníková metoda, která je zaměřená na spokojenost manažerů a především zaměstnanců s motivačními faktory v dané firmě. Toto dotazníkové šetření je zásadní pro mou práci, protože je velmi úzce spjato s popisem daných personálních činností. Zadání dotazníků je uvedeno v příloze 1 a v příloze 2 mé bakalářské práce. Dotazníky byly do firmy rozdány v listinné podobě a vyhodnocovala jsem je pomocí programu MS excel. V podniku je v současné době zaměstnáno 41 pracovníků, přičemž mi bylo vráceno 34 dotazníků, což představuje návratnost téměř 85 %, což je dostatečně vysokým procentem pro získání vypovídajících výsledků šetření. Dotazník pro manažery obsahuje 14 otázek a dotazník pro zaměstnance o jednu více, kdy většina z nich jsou uzavřené. Dotazníky začínají nejprve identifikačními otázkami, jež jsou základem pro analýzu společnosti. Důležitou součástí dotazníků jsou pak především otázky týkající se spokojenosti pracovníků s finančním ohodnocením, pracovními podmínkami, se vztahy na pracovišti a s dalšími aspekty. Co se zaměstnanců týče, ve své práci se budu zabývat především lesními dělníky, kteří mají ve společnosti logicky největší zastoupení. Dotazníky zkoumají především aktuální situaci v podniku a názory zaměstnanců a manažerů, čímž dávají prostor pro případné návrhy na zlepšení situace ve firmě. Jejich cílem je především zhodnocení již zmíněné spokojenosti lidských zdrojů s motivačními faktory v dané společnosti. Největší pozornost jsem soustředila na motivaci pracovníků a to právě z toho důvodu, že bez řádné motivace by fungovala jen málokterá personální činnost.

38

9. Vyhodnocení výsledků dotazníkového šetření 9.1.

Dotazník pro manažery

V následujících grafech jsem vyhodnotila otázky, které jsou součástí dotazníku určeného pro manažery společnosti. Na vytvořené otázky mi odpovědělo všech 8 manažerů. První, druhá a třetí otázka dotazníku jsou identifikační otázky zaměřené na pohlaví a věk respondentů a na jejich dobu působení ve společnosti.

13%

muž

87%

žena

Graf 2- Jaké je vaše pohlaví? (Zdroj: vlastní zpracování) 18 let a méně 12%

19-29 30-39

50% 38%

40-49 50 let a více

Graf 3 - Jaký je váš věk? (Zdroj: vlastní zpracování)

do 1 roku 12% 1-4 roky 88% více než 4 roky

Graf 4 - Jaká je vaše doba působení ve společnosti? (Zdroj: vlastní zpracování)

39

V prvním grafu si můžeme všimnout, že ve společnosti pracuje 87 % manažerů mužů, což bývá časté u manažerů pracujících v lesnictví. Na dalším grafu je pak vyhodnocen věk manažerů, kdy je jejich nejvyšší zastoupení od 40 let a výše. Ze třetího grafu pak můžeme vidět, že velká část manažerů (88 %) ve firmě pracuje již déle než 4 roky, což poukazuje na souvislost s druhým grafem. Vyplývá z toho především skutečnost, že podnik vedou jen schopní a v daném oboru zkušení manažeři, což je faktor, který je známkou úspěchu každé společnosti. Čtvrtá otázka se zabývá nejvyšším dosaženým vzděláním manažerů.

základního 25%

12% vyučen (a) / střední škola bez maturity střední škola s maturitou

63%

vysokoškolského vzdělání

Graf 5 - Jakého nejvyššího vzdělání jste dosáhl (a)? (Zdroj: vlastní zpracování)

Z tohoto

grafu

si

můžeme

všimnout

toho,

že

většina

manažerů

(63 %) vystudovala střední školu s maturitou a 12 % je dokonce jen vyučeno. Vysokoškolské vzdělání má pouhých 25 % manažerů, mezi které patří samozřejmě i ředitel společnosti, u kterého je vzdělání vždy zásadní. Vysokoškolské vzdělání navíc bývá velmi důležité pro spoustu manažerských pozic, avšak to se netýká malých firem, jež se zabývají právě dřevozpracujícím průmyslem. V tomto oboru jsou užitečnější schopnosti a znalosti pro dané odvětví. Jako příklad bych uvedla dnešní dobu, kdy se spousta mladých lidí bez praxe v odvětví uchází o manažerské pozice, avšak nemají odpovídající zkušenosti pro výkon dané práce. Mnou popisovaná firma však klade na první místo zkušenosti v daném oboru.

40

Pátá otázka se týká pracovního zařazení manažerů ve společnosti. top manažer (vrcholová úroveň) 12% 13%

manažer 2. linie (střední manažer)

75% manažer 1. linie (základní manažer

Graf 6 - Jaké je vaše pracovní zařazení ve společnosti? (Zdroj: vlastní zpracování)

Můžeme si všimnout, že většina manažerů (75 %) jsou manažery první linie, tedy základními manažery, což je typické i pro jiné organizace. Mezi tyto manažery se řadí představitelka vedení a vedoucí jednotlivých středisek. V hierarchii výše je pak samozřejmě manažer 2 linie, kterým je zástupce ředitele. Na nejvyšším stupni se pak nachází ředitel společnosti. Šestá otázka pro manažery je pak soustředěna na hlavní důvod jejich práce ve firmě.

práce mě baví snaha o kariérní růst finanční ohodnocení 100%

bylo pro mě důležité sehnat si práci jiné

Graf 7 - Jaký je hlavní důvod vaší práce v dané společnosti? (Zdroj: vlastní zpracování)

Jak jsem očekávala, příčina práce všech manažerů v dané firmě tkví především v tom, že jsou ve své funkci velice spokojeni. To vyplývá z mých návštěv ve společnosti, při kterých jsem vycítila danou pracovní pohodu a spokojenost. Souvisí to také s tím, že většina z manažerů je ve společnosti zaměstnána již několik let.

41

Sedmá otázka se již zabývá spokojeností manažerů a to konkrétně spokojeností s náplní jejich práce.

jsem velice spokojen(a) 13%

jsem spíše spokojen(a)

25%

jsem spíše nespokojen(a)

62%

jsem nespokojen(a)

Graf 8 - Jste spokojen (a) s náplní práce? (Zdroj: vlastní zpracování)

Z vyhodnocení této otázky je jasné, že jsou manažeři s náplní své práce většinou spokojeni, což velmi úzce souvisí s předchozí otázkou, kdy jsem náplň práce vyhodnotila jako hlavní důvod působení manažerů v této společnosti. Osmá otázka je zaměřena na to, které kompetence manažeři potřebují pro výkon práce na své pracovní pozici. 8

Počet manažerů

7

jazykové kompetence

6 5 4

odborné kompetence

3 2 1 0 1

2 3 4 hodnocení kompetencí pro výkon práce

5

osobnostní kompetence

Graf 9 - Které kompetence potřebujete pro výkon práce na vaší pracovní pozici? Jednotlivé potřeby ohodnoťte na stupnici od 1(nejméně důležité) do 5(nejdůležitější). (Zdroj: vlastní zpracování)

V daném grafu si můžeme všimnout hodnocení kompetencí manažerů. Jednotlivé potřeby jsou ohodnoceny známkami od 1(nejméně důležitá) do 5(nejdůležitější). Z grafu je patrné, že úplně nejdůležitější pro manažery jsou odborné a osobnostní kompetence, protože nebyly hodnoceny nižší známkou než číslem 3. Myslím si, že tento výsledek plyne především z toho, že se manažeři snaží ve své funkci využívat 42

komunikaci se svými podřízenými a snaží se také vnímat jejich lidské potřeby. Naopak jazykové kompetence byly hodnoceny maximálně známkou 3 a to top manažerem, který logicky jazykové schopnosti k výkonu své práce potřebuje více, než manažeři jemu podřízení. Devátá a desátá otázka jsou již soustředěny na spokojenost manažerů a to na spokojenost s pracovním prostředím a se vztahy v podniku. ano ano, ale uvítal(a) bych některá vylepšení, např. spíše ne 100% rozhodně ne

Graf 10 - Jste spokojen (a) s pracovním prostředím, ve kterém vykonáváte svoji práci?(Zdroj: vlastní zpracování)

velmi dobré 13%

25%

dobré průměrné

62%

spíše špatné velmi špatné

Graf 11 - Jaké jsou podle vašeho názoru vztahy na vašem nynějším pracovišti? (Zdroj: vlastní zpracování)

Můžeme si všimnout toho, že obě tyto otázky mají úzkou souvislost s motivací. Jak již bylo zmíněno v kapitole popisu personálních činností, pracovní prostředí i mezilidské vztahy jsou jedny z nejvíce motivujících prostředků ve společnosti. Dle vyhodnocení dotazníků respondenty můžeme vidět jednoznačnou shodu odpovědí manažerů na devátou otázku. Všichni odpověděli na tento dotaz pouze kladně, což je podle mého názoru zapříčiněno příjemným prostředím z hlediska fyzikálních faktorů, a zároveň přátelskou atmosférou na pracovišti, což dokládá výše uvedený graf, zaměřený na pracovní vztahy zaměstnanců. Z tohoto grafu je vidět spokojenost manažerů se vztahy na pracovišti. Navíc si myslím, že úcta a přátelství v pracovním kolektivu je základem pro fungování každé organizace. Z několika návštěv společnosti mohu jen potvrdit, že 43

jsou zde udržovány spíše neformální vztahy, které však nijak nezhoršují výkon pracovníků, ba naopak napomáhají k motivaci a tím i plnění daných úkolů. Jedenáctá otázka se zabývá tím, zda jsou dle manažerů zaměstnanci firmy dostatečně vzděláváni. rozhodně ano spíše ano

13% 37% 50%

nevím spíše ne rozhodně ne

Graf 12 - Myslíte si, že je věnována vzdělávání zaměstnanců dostatečná pozornost? (Zdroj: vlastní zpracování)

Po vyhodnocení této otázky je zřejmé, že je vzdělávání věnována z pohledu manažerů náležitá pozornost, kterou každá společnost potřebuje k tomu, aby měli zaměstnanci kompetence pro jimi vykonávanou pozici. Dvanáctá otázka je další otázkou, ve které jsem se zajímala o názor manažerů a to na problematiku finančního ohodnocení pracovníků.

rozhodně ano 12%

spíše ano nevím

50% 38%

spíše ne rozhodně ne

Graf 13 - Myslíte si, že jsou vaši zaměstnanci dostatečně finančně ohodnoceni? (Zdroj: vlastní zpracování)

Dle výše uvedeného grafu si 50 % manažerů není jisto s tím, zda jsou zaměstnanci firmy dostatečně finančně ohodnoceni. Zbylých 50 % si myslí, že jsou spokojeni. Tento výsledek je známkou toho, že někteří manažeři zřejmě pochybují o výši finančního ohodnocení některých svých pracovníků. Dle mého názoru se to týká především finančního ohodnocení lesních dělníků, kteří se zabývají pěstební a zalesňovací 44

činností. Finanční podmínky pro dělníky, kteří se zabývají těžbou pomocí harvestorové technologie, se z mého pohledu naopak výrazně změnily k lepšímu. Třináctá a závěrečná čtrnáctá otázka se již zaměřují na motivaci zaměstnanců. rozhodně ano 25%

spíše ano 37%

nevím

38%

spíše ne rozhodně ne

Graf 14 - Jsou podle vašeho názoru zaměstnanci dostatečně motivováni? (Zdroj: vlastní zpracování) finančí ohodnocení 25%

37%

pochvala a povzbuzení svých podřízených možnost kariérního růstu

38%

dobrá atmosféra vztahů na pracovišti jiné

Graf 15 - Jaké motivační faktory nejčastěji užíváte? (Zdroj: vlastní zpracování)

Z prvního grafu si můžeme všimnout, že jsou zaměstnanci dle názoru většiny manažerů dostatečně motivováni. Pouhých 25 % manažerů odpovědělo na otázku tak, že nejsou spíše spokojeni a 38 % tak, že si nejsou jisti. Důvodem tohoto výsledku by mohlo být již zmíněné finanční ohodnocení, které se u jednotlivých dělnických pozic poměrně liší, podle toho, co konkrétně vykonávají. Dle názoru některých manažerů by však finance mohly být i motivačním faktorem pro dané pracovníky. Tento názor zastávají zajisté především z toho důvodu, že obecně pro většinu lidí bývají finance největší motivací. Firma ale dává přednost motivování pracovníků i prostřednictvím pochvaly a povzbuzení zaměstnanců od svých nadřízených, což dnes již bývá zvykem jen v málokteré organizaci. Důraz je kladen také na přátelské pracovní vztahy, které se snaží manažeři neustále udržovat.

45

9.2.

Dotazník pro zaměstnance

Krom dotazníku pro manažery jsem vytvořila a následně vyhodnotila i dotazník pro zaměstnance, na který mi odpovědělo 26 pracovníků. První, druhá a třetí otázka jsou stejně jako u dotazníku pro manažery identifikační. Ptám se zde opět na pohlaví respondentů, jejich věk a na jejich dobu působení ve společnosti.

muž 42% 58% žena

Graf 16 - Jaké je vaše pohlaví? (Zdroj: vlastní zpracování) 18 let a méně 15% 4% 58%

19-29 30-39

23% 40-49 50 let a více

Graf 17 - Jaký je váš věk? (Zdroj: vlastní zpracování) do 1 roku 19% 11%

1-4 roky

70% více než 4 roky

Graf 18 - Jaká je vaše doba působení ve společnosti? (Zdroj: vlastní zpracování)

Z prvního grafu jsem po vyhodnocení zjistila, že je v dané společnosti podobné zastoupení zaměstnanců a zaměstnankyň. I tak však převažují muži, což je typické pro 46

lesnické společnosti. I přesto mě ale poněkud překvapilo velké množství žen, které jsou ve společnosti zaměstnány. Dalším faktorem je věk respondentů, jenž je zachycen v druhém grafu, ve kterém si můžeme všimnout, že společnost zaměstnává nejvíce zaměstnanců starších 50 let (58 %) a těch kterým je mezi 40 a 49 lety (23 %). Zastoupení zde však mají na rozdíl od manažerů i zaměstnanci mezi 19 a 39 lety (15 %). S věkem souvisí samozřejmě i třetí graf, kde je uvedena doba působení pracovníků ve firmě, ze kterého je vidět, že většina zaměstnanců zde pracuje déle než 4 roky. Jde spíše o zaměstnance staršího věku. Tento fakt značí to, že se vedení snaží udržovat své schopné zaměstnance až do doby, než si budou oni sami přát za společnosti odejít. Pokud bych se zabývala zaměstnanci, kteří ve firmě pracují méně než 1 rok, sem se řadí častěji lidé různého věku, které společnost zaměstnala na základě dobrých referencí. Tím ale není vyloučeno, že bude přijat mladý člověk bez zkušeností, který se bude mít zájem učit a vzdělávat. Pro firmu by mohlo být naopak výhodné zaměstnávat více mladších lidí, kteří by do společnosti přinesli nové nápady a myšlenky. Čtvrtá a pátá otázka jsou opět identifikační. Jsou zaměřeny na nejvyšší vzdělání zaměstnanců a na jejich pracovní zařazení ve společnosti.

základního 15% 35% 50%

vyučen(a)/středmé škola bez maturity střední škola s maturitou vysokoškolské vzdělání

Graf 19 - Jakého nejvyššího vzdělání jste dosáhl (a)? (Zdroj: vlastní zpracování)

administrativní pracovník 4% technická profese 96% dělník

Graf 20 - Jaké je vaše pracovní zařazení ve společnosti? (Zdroj: vlastní zpracování)

47

Z výše uvedených grafů si můžeme všimnout, že společnost zaměstnává krom jedné administrativní pracovnice pouze dělníky, což velice souvisí se vzděláním. Z prvního grafu je značné, že několik zaměstnanců vystudovalo střední školu s maturitou (35 %), jiní pak dosáhli základního vzdělání (15 %). Polovina zaměstnanců je však vyučena (50 %). To je rozhodně příznivým faktem, protože obecně pro dělnické profese je vyučení v daném oboru prioritou. Vyučení lidé bývají navíc velmi zruční, což je předpokladem pro práci v této společnosti. Šestá otázka se zaměřuje na kariérní růst.

ano

12%

88%

ne

Graf 21 - Dosáhl (a) jste někdy povýšení v rámci organizace, ve které pracujete? (Zdroj: vlastní zpracování)

Z vyhodnocení grafu je patrné, že 88 % zaměstnanců pracuje na dané pracovní pozici již od nástupu do zaměstnání. Myslím si, že to je logické, protože jak jsme se dozvěděli v předchozím odstavci, ve společnosti jsou zaměstnáni především dělníci, kteří bývají jen málokdy povyšováni. Sedmá a osmá otázka se zabývají hlavním důvodem práce zaměstnanců v dané společnosti a rovněž spokojeností s náplní práce.

jsem velice spokojen(a) 38% 62%

jsem spíše spokojen(a) jsem spíše nespokojen(a) jsem nespokojen(a)

Graf 22 - Jste spokojen (a) s náplní vaší práce? (Zdroj: vlastní zpracování)

48

práce mě baví 42%

snaha o kariérní růst

42%

finanční ohodnocení bylo pro mě důležité sehnat si práci

16%

jiné

Graf 23 - Jaký je hlavní důvod vaší práce v dané společnosti? (Zdroj: vlastní zpracování)

První graf poukazuje na to, že velká část zaměstnanců (42 %) v organizaci pracuje proto, že je pro ně práce zajímavá a baví je a 16 % pro finanční ohodnocení, které společnost nabízí. Výrazná část zaměstnanců (42 %) však pracuje ve firmě proto, že pro ně bylo důležité sehnat si zaměstnání. To je situace, která často ve společnostech převažuje, což není zrovna pozitivním faktem. V tomto případě totiž dochází jen zřídka kdy k motivaci pracovníků. Myslím si však, že i přes počáteční situaci, kdy zaměstnanci nastoupí do společnosti, z důvodu nemožnosti najít si zaměstnání, si často najdou cestu k práci v daném oboru. S tím souvisí druhý graf, kde si můžeme všimnout, že s náplní práce jsou veškeří zaměstnanci spokojeni. V deváté a desáté otázce se zajímám o spokojenost zaměstnanců s pracovním prostředím a jejich názory na pracovní vztahy v dané firmě.

8%

ano

4%

ano, ale uvítal(a) bych některá vylepšení, např. 88%

spíše ne rozhodně ne

Graf 24 - Jste spokojen (a) s pracovním prostředím, ve kterém vykonáváte svoji práci? (Zdroj: vlastní zpracování)

49

velmi dobré 11% 31%

dobré průměrné

58%

spíše špatné velmi špatné

Graf 25 - Jaké jsou podle vašeho názoru vztahy na vašem nynějším pracovišti? (Zdroj: vlastní zpracování)

Po vyhodnocení těchto otázek jsem zjistila, že téměř všichni zaměstnanci (88 %) jsou spokojeni s pracovním prostředím. Dalších 8 % je spokojeno také, avšak uvítalo by drobná vylepšení, která ale bohužel do mých dotazníků neuvedli. Zbylých 4 % je s pracovním prostředím rozhodně nespokojeno. Tato situace by mohla mít různé příčiny. Jednou z nejčastějších by mohla být například práce v chladném počasí, což platí u těch dělníků, jež provádějí venkovní činnosti, jako je těžba dřeva, zalesňování či pěstební činnosti. Nespokojenost s pracovním prostředím by mohla mít za příčinu také hluk a prach, který je při lesnických pracích velice častý. Každý člověk však pociťuje tyto faktory jinak, tedy i s prostředím plným hluku či s prací vykonávanou ve venkovních prostorech mohou být pracovníci spokojeni.

Důležitá je i motivace

v podobě přírody, která bývá u lesnických profesí zásadní pro výkon daného zaměstnání. Jak již jsem zmiňovala v kapitole o motivaci, firma se dnes velkou měrou zabývá těžbou dřeva pomocí strojů harvestoru a vyvážečky, které zaměstnancům poskytují veškeré pohodlí. S pracovním prostředím souvisí samozřejmě i vztahy, které jsou ve společnosti z pohledu zaměstnanců stejně jako manažerů poměrně kladné. Jedenáctá otázka se týká systému vzdělávání.

rozhodně ano 23%

77%

spíše ano spíše ne rozhodně ne

Graf 26 - Jste spokojen (a) se systémem vzdělávání ve vaší firmě? (Zdroj: vlastní zpracování)

50

Dle výše uvedeného grafu si můžeme všimnout, že většina zaměstnanců (77 %) je velmi spokojena se systémem vzdělávání v dané firmě a ostatních 23 % zaměstnanců je naprosto spokojeno. Spokojenost pracovníků s tímto systémem je rozhodně známkou toho, že se společnost snaží o maximální vzdělání svých zaměstnanců. Usiluje o dostatečné vzdělání pracovníků prostřednictvím školení a umožňuje i doškolování v případě pracovníků, kteří nemají s danou prací zkušenosti. Dvanáctá a třináctá otázka jsou zaměřeny na finanční ohodnocení a na celkové hodnocení výkonnosti zaměstnanců.

ano spíše ano

35% 65%

spíše ne rozhodně ne

Graf 27 - Myslíte si, že váš nadřízený provádí spravedlivě hodnocení vaší výkonnosti?(Zdroj: vlastní zpracování) 8% 4%

Jsem velmi spokojen(a) jsem spokojen(a)

19% jsem spíše spokojen(a) 69%

jsem spíše nespokojen(a) jsem rozhodně nespokojen(a)

Graf 28 - Jste spokojen (a) se svým finančním ohodnocením? (Zdroj: vlastní zpracování)

Z prvního grafu můžeme vyčíst názor zaměstnanců na to, jak probíhá hodnocení ve společnosti. Dle odpovědí jsou s přístupem svých nadřízených spokojeni. Hodnocení výkonnosti zaměstnanců se odráží především od toho, zda jsou chváleni, což je pro ně motivací k tomu, aby bylo i příští hodnocení jejich výkonnosti příznivé. Co se týká druhého grafu, zde už jde pouze o spokojenost s finančním ohodnocením. Tady můžeme vidět, že ne zcela všichni zaměstnanci jsou dostatečně finančně ohodnoceni a to především z toho důvodu, že obecně lesnické firmy nemají tolik finančních prostředků. Investují je totiž do nové technologie a do kalamit, které v rámci lesnické činnosti neustále přibývají. U dané společnosti se to týká především těch lesních 51

dělníků, kteří vykonávají lesní práci ručně. Za poslední léta však došlo k výraznému zvýšení mezd pro některé lesní dělníky a to z důvodu využívání harvestorových strojů, které zaměstnancům velmi usnadňují práci, tedy práce se provádí efektivněji. Tuto skutečnost potvrzuje i to, že je většina zaměstnanců s finančním ohodnocením spokojeno. Toto se odráží především ve finančním ohodnocení zaměstnanců, kteří vykonávají těžbu dřeva pomocí stroje harvestoru, kde není třeba tak velký počet pracovníků, jako u těžby prováděné ručně. Čtrnáctá a patnáctá otázka jsou posledními otázkami mého dotazníku a zaměřují se na motivaci pracovníků. finanční ohodnocení 4%

pochvala a povzbuzení od nadřízeného 35% možnost kariérního růstu

42%

dobrá atmosféra vztahů na pracovišti

19%

jiné

Graf 29 - Co je pro vás nejvíce motivujícím faktorem ve společnosti? (Zdroj: vlastní zpracování)

ne, jsem dostatečně motivován(a)

19%

81%

ano, a to prostřednictvím

Graf 30 - Mohl (a) byste být motivován (a) k ještě většímu výkonu? Pokud ano, prostřednictvím, jakých faktorů? (Zdroj: vlastní zpracování)

Po vyhodnocení těchto otázek jsem zjistila, že motivačním faktorem pro velké množství pracovníků (42 %) je dobrá atmosféra vztahů na pracovišti. Jak již bylo zmíněno v mé práci, přátelské pracovní vztahy jsou zásadní pro chod a rozvoj podniku. Tyto vztahy jsou spjaty i pracovním prostředím a pohodou na pracovišti. Manažeři se snaží klást velký důraz i na pochvalu a povzbuzení svých podřízených, což je motivací pro 19 % zaměstnanců. Z těchto výsledků je značné, že je pro některé zaměstnance důležitější morální motivace před tou finanční. I přesto jsem však počítala s tím, že je větší část 52

zaměstnanců (35 %) motivována prostřednictvím finančního ohodnocení a to z toho důvodu, že právě finance jsou odjakživa hlavním důvodem, proč pracovat. Pro zbylá 4 % pracovníků je největší motivací práce v oboru, ve kterém byli vyučeni. S nejvíce motivujícími faktory pro pracovníky souvisí i to, jestli jsou pro ně tyto faktory dostačující, či by uvítali ještě větší motivaci. Odpověď na tuto otázku nám dokládá druhý graf, kde si můžeme všimnout, že 81 % zaměstnanců je s motivací spokojeno. Na druhé straně 19 % zaměstnanců by uvítalo motivaci a to prostřednictvím většího finančního ohodnocení a odměn, které společnost příliš nenabízí.

53

10. Porovnání motivačních faktorů firmy Městské lesy a rybníky Kutná Hora spol. s.r.o. s ostatními podniky na základě dotazníkového šetření Další důležitou součástí mé práce je srovnání dané firmy s ostatními firmami, které se zabývají dřevozpracujícím průmyslem. Jako kritérium jsem si zvolila mikropodniky a malé podniky, zabývající se pěstováním lesa a těžbou, dále ty, které dřevo zpracovávají či z něj vyrábějí konečné produkty. Srovnání firem proběhlo prostřednictvím vyhodnocení dotazníků pro manažery i zaměstnance, jež byly rozdány do společnosti, kterou se má práce zabývá. Výsledky tohoto vyhodnocení by měly popsat motivační faktory v dřevozpracujících firmách a především zhodnotit je s popisovaným podnikem. Dotazníky jsem většinou rozdala osobně a následně jsem je vyhodnotila pomocí programu MS excel, avšak předkládám zde pouze ty výsledky, které má smysl srovnávat. Nejprve uvádím tabulku, jež se zabývá kritérii srovnávaných společností, tedy jejich velikostí a konkrétním zaměřením.

Tabulka 4 - Kritéria srovnávaných podniků Firmy Popisovaná firma Firma1 Firma2 Firma3 Firma 4 Firma5 Firma6 Firma 7 Firma8

velikost firem Malý podnik Mikropodnik Malý podnik Mikropodnik Mikropodnik Mikropodnik Malý podnik Malý podnik Malý podnik

konkrétní zaměření firem Pěstování lesa a těžba dřeva Výroba dřevěného nábytku a interiérů Pěstování lesa a těžba dřeva Zpracování dřeva Výroba dřevěného nábytku Výroba dřevěného nábytku Výroba dřevěných interiérů Výroba dřevěného nábytku Zpracování dřeva

(Zdroj: vlastní zpracování)

54

Vyhodnocení srovnávaných firem V následujících grafech uvádím vyhodnocení spokojenosti manažerů i zaměstnanců s motivačními faktory a jejich porovnání s ostatními podniky. Pracovní prostředí - odpovědi manažerů

0

2

počet manažerů 4 6

8

10

popisovaná firma

ano

firma1 firma2 ano, ale uvítal(a) bych nějaká vylepšení

firma3 firma4

spíše ne

firma5 firma6 firma7

rozhodně ne

firma8

Graf 31 – Jste spokojen (a) s pracovním prostředím, ve kterém vykonáváte svoji práci? (Zdroj: vlastní zpracování)

Pracovní prostředí – odpovědi zaměstnanců

0

5

počet zaměstnanců 10 15

20

25

popisová firma

ano

firma1 firma2

ano, ale uvítal(a) bych nějaká vylepšení

firma3 firma4

spíše ne

firma5 firma6 firma7

rozhodně ne

firma8

Graf 32 - Jste spokojen (a) s pracovním prostředím, ve kterém vykonáváte svoji práci? (Zdroj: vlastní zpracování)

55

Jako první důležitý faktor pro porovnání daných společností uvádím pracovní prostředí. Můžeme si všimnout, že v některých srovnávaných firmách (firma 1, 2, 4, 6, 8) jsou manažeři s pracovním prostředím stejně jako v popisované společnosti spokojeni. Najdou se zde však i takoví, kteří jsou spíše nespokojeni či by uvítali nějaké vylepšení v této oblasti. To se týká především zpracovatelských firem (firma 3, 8) nebo těch, co vyrábějí dřevěný nábytek (firma 5, 7), kde se manažeři setkají s prachem a hlukem, který vzniká při výrobě dřevěných produktů. Pokud jde o zaměstnance porovnávaných společností, ti jsou s pracovním prostředím také většinou spokojeni. Tato spokojenost je však v každé spokojenosti vnímána jinak. Často bývá zapříčiněna pracovní pohodou na pracovišti, či spokojeností s pracovním prostředím z hlediska fyzikálních faktorů. U lesnických podniků (firma 2) ale může být tato spokojenost velmi úzce spojena s motivací v podobě přírody. U firem zpracovávajících dřevo (firma 3, 8), či těch co vyrábějí dřevěný nábytek (firma 5, 6), si však zaměstnanci přejí realizovat nějaká vylepšení. Nejčastěji by uvítali modernizaci pracovních prostor, či zmírnění prachu a hluku na pracovišti, který je u daných firem obdobný jako u popisované společnosti. Vztahy na pracovišti - odpovědi manažerů

0

1

počet manažerů 2 3 4

popisovaná firma

5

6 velmi dobré

firma1 dobré

firma2 firma3

průměrné

firma4 firma5

spíše špatné

firma6 firma7

velmi špatné

firma8

Graf 33 - Jaké jsou podle vašeho názoru vztahy na vašem nynějším pracovišti? (Zdroj: vlastní zpracování)

56

Vztahy na pracovišti – odpovědi zaměstnanců

0

2

4

počet zaměstnanců 6 8 10

12

14

16

velmi dobré

popisovaná firma firma1

dobré

firma2 firma3

průměrné

firma4 firma5

spíše špatné

firma6 firma7

velmi špatné

firma8

Graf 34 - Jaké jsou podle vašeho názoru vztahy na vašem nynějším pracovišti? (Zdroj: vlastní zpracování)

Dalším důležitým faktorem, týkajícím se spokojenosti manažerů i zaměstnanců, jsou vztahy na pracovišti. Můžeme si všimnout, že jsou vztahy ve veškerých firmách poměrně kladné, podobně jako u popisované společnosti, což je podle mého názoru známkou každé dřevozpracující společnosti. Důvodem je i to, že jsem si po návštěvě daných firem udělala přibližnou představu o manažerech, kteří byli velice ochotní a vstřícní. Rovněž vztahy mezi pracovníky byly z mého pohledu přátelské. Stejně jako u popisované společnosti jsou navíc spíše neformální, což jsem zpozorovala z rozhovorů zaměstnanců se svými nadřízenými. Z hlediska spokojenosti se vztahy na pracovišti je na tom o něco hůře pouze firma 8 a to hlavně z mého úhlu pohledu. Myslím si, že důvodem je právě to, že je tento podnik největší z porovnávaných firem, tedy zaměstnanci k sobě nemají tak blízko jako u ostatních společností.

57

Vzdělávání - odpovědi manažerů

0

počet manažerů 2 3 4

1

5

6

popisovaná firma

rozhodně ano

firma1 spíše ano

firma2 firma3

nevím

firma4 firma5

spíše ne

firma6 firma7

rozhodně ne

firma8

Graf 35 - Myslíte si, že je vzdělávání zaměstnanců věnována dostatečná pozornost? (Zdroj: vlastní zpracování)

Vzdělávání - odpovědi zaměstnanců

0

5

počet zaměstnanců 10 15

popisovaná firma

20

25 rozhodně ano

firma1 firma2 spíše ano

firma3 firma4 firma5

spíše ne

firma6 firma7

rozhodně ne

firma8

Graf 36 - Jste spokojen (a) se systémem vzdělávání ve vaší firmě? (Zdroj: vlastní zpracování)

58

Dalším faktorem je systém vzdělávání v podniku, se kterým je dle prvního grafu většina manažerů firem spokojena. Ve firmě 4 a ve firmě 5 si však manažeři nejsou jisti s tím, zda jsou jejich zaměstnanci dostatečně vzděláváni. Pokud jde o zaměstnance, z druhého grafu si můžeme všimnout, že u některých z nich dochází k nespokojenosti s tímto systémem (firma 2, 5, 6, 7, 8). Tato nespokojenost může mít za příčinu to, že bývá v daných odvětvích jen málokdy kladen na důraz na vzdělávání. Zároveň může být problém i v tom, že si nadřízení většiny firem neuvědomují potřebnost různých vzdělávacích aktivit pro své pracovníky. V tom je zásadní rozdíl oproti popisované společnosti, kde se manažeři vždy snaží svým zaměstnancům poskytnout pro vzdělávání maximální prostor. Finanční ohodnocení - odpovědi manažerů

0

1

počet manažerů 2 3

popisovaná firma

4

5 rozhodně ano

firma1 firma2

spíše ano

firma3 nevím

firma4 firma5

spíše ne

firma6 firma7

rozhodně ne

firma8

Graf 37 - Myslíte si, že jsou vaši zaměstnanci dostatečně finančně ohodnoceni? (Zdroj: vlastní zpracování)

59

Finanční ohodnocení - odpovědi zaměstnanců

0

počet zaměstnanců 5 10 15

popisovaná firma

20 jsem velmi spokojen(a)

firma1 firma2

jsem spokojen(a)

firma3 firma4 firma5 firma6 firma7 firma8

jsem spíše spokojen(a) jsem spíše nespkojen(a) jsem rozhodně nespokojen(a)

Graf 38 - Jste spokojen(a) se svým finančním ohodnocením? (Zdroj: vlastní zpracování)

Dalším zásadním faktorem, který můžeme vyčíst z dvou výše uvedených grafů, je samozřejmě i finanční ohodnocení zaměstnanců. V prvním grafu si můžeme všimnout názoru manažerů na toto ohodnocení. Zásadní jsou však výsledky z druhého grafu, ze kterého jsem zjistila, že jsou na tom zaměstnanci s finančním ohodnocením ve většině firem o něco hůře než v popisované společnosti. Většina zaměstnanců je sice spokojena či spíše spokojena s finančním ohodnocením, avšak najdou se zde i tací zaměstnanci, kteří jsou spíše nespokojeni (firma 3, 6, 8). Příčinou by mohly být nejčastěji investice do nových technologií, potřebných pro usnadnění práce dělnických profesí, které v společnostech tohoto odvětví převažují.

60

Hodnocení – odpovědi zaměstnanců

0

5

počet zaměstnanců 10

popisovaná firma

15

20 ano

firma1 firma2 spíše ano

firma3 firma4

spíše ne

firma5 firma6 firma7

rozhodně ne

firma8

Graf 39 - Myslíte si, že váš nadřízený provádí spravedlivě hodnocení vaší výkonnosti? (Zdroj: vlastní zpracování)

Poslední faktor, který pro porovnání daných společností zmiňuji, je hodnocení zaměstnanců. Můžeme si všimnout, že je na tom většina firem (firma 1, 2, 3, 4, 5, 7, 8) podobně jako popisovaná společnost, tedy v těchto podnicích dochází povětšinou ke spokojenosti zaměstnanců s hodnocením. S tím mají souvislost samozřejmě finance, ale v první řadě také pochvala a povzbuzení od nadřízených, čímž jsou zaměstnanci motivováni k většímu výkonu a zároveň jsou pozitivně hodnoceni. Jedinou výjimkou je firma 6, kdy můžeme zaznamenat i jistou nespokojenost zaměstnanců s hodnocením svými nadřízenými, což může souviset i s nízkou finanční motivací v této firmě.

61

11. Celkové vyhodnocení dotazníkového šetření Součástí mé bakalářské práce je i stručné shrnutí výsledků dotazníkového šetření, kdy jsem zjistila, že je na tom popisovaná společnost z pohledu spokojenosti s motivačními faktory o něco lépe než srovnávané firmy. To má souvislost i s jejím postupným rozvojem, který jsem za poslední léta zaznamenala při rozhovorech s vedoucími pracovníky firmy. Při celkovém zhodnocení shledávám jako zásadní především to, že vybraná společnost upřednostňuje morální motivaci před tou materiální, což je velkým kladem pro firmu. V porovnávaných společnostech tomu bylo spíše naopak, protože tu jsou často největší motivací právě finance, což bývá typické pro většinu organizací. I přesto, že se v těchto aspektech popisovaná organizace liší od většiny srovnávaných firem, výsledek je stejný. Finance jsou nejproblematičtějším faktorem, který bývá vždy hlavní příčinou proč pracovat. Co se navíc dřevozpracujícího průmyslu týče, zde většinou bývají z důvodu častých investic, největším problémem. V následující kapitole se pokusím navrhnout opatření, které by mohlo být nápomocné pro společnost.

62

12. Navrhovaná opatření Jak bylo několikrát zmiňováno, největším problémem pro popisovanou firmu jsou finance, jež se odvíjejí od finanční situace v podniku. Finanční motivace je zde využívána v menší míře a to především z důvodu vysokých nákladů, které jsou typické pro lesnictví. V lesích totiž probíhají různé nahodilé události, kterým se firma nevyhne. Týká se to například lesních kalamit, či přemnožení škůdců, které musí společnost hradit z vlastních prostředků. Pro společnost je nevýhodou rovněž neustálý pokles ceny dřeva, což je nepříznivé z hlediska tržeb pro veškeré lesnické podniky. Tyto skutečnosti jsou známkou toho, že obecně lesnické podniky nemají příliš finančních prostředků pro vyplácení vyšších mezd. I přesto však za poslední roky vzrostly mzdy, díky čemuž se zlepšily finanční podmínky některých zaměstnanců. Jde zejména o lesní dělníky, zabývající se těžbou dřeva pomocí stroje harvestoru, který zrychluje jejich práci a provádí ji efektivněji. Existují ale i ti dělníci, kteří by uvítali větší stimulaci a to právě prostřednictvím větších peněžních odměn a finančního ohodnocení. Řadí se sem především ti, kteří provádějí ruční těžbu a zalesňovací či pěstební činnosti. Myslím si, že u těchto méně finančně ohodnocených profesí bývají často problémem výkonové normy společnosti, které už jsou poměrně zastaralé a to i přesto, že prošly několika inovacemi. Problematické pro zaměstnance by mohlo být to, že se v daných normách jen málokdy orientují, protože obsahují různé složité výpočty, vedoucí k celkové mzdě pracovníků. Důvodem je z mého úhlu pohledu především to, že zde nejsou uvedeny konkrétní částky, které zaměstnanci obdrží za jednotku své práce. Proto by bylo výhodné výkonové normy obměnit a především zjednodušit tak, aby se v nich zaměstnanci vyznali. Tak by byli rozhodně více motivováni, protože by si dokázali sami propočítat částku, která jim za jejich práci náleží. Sice se tak prakticky jejich mzda nezvýší, ale rozhodně by to pomohlo při jejich motivaci. Daný návrh by mohl být přínosný pro firmu, avšak hlavním opatřením, které navrhuji a jež by mohlo společnosti výrazně motivačně i finančně pomoci, je zúčastnění se projektu – Generační tandem. Dozvěděla jsem se o něm prostřednictvím patnáctitýdenní praxe, kterou jsem absolvovala na úřadu práce. Jde o podporu generační výměny. Podstatou projektu je přijetí osoby nově vstupující na trh práce, jež byla v evidenci uchazečů o zaměstnání do popisované firmy. Projekt se zároveň týká i stálého pracovníka, kterému vznikne během následujících maximálně tří let nárok na řádný odchod do starobního důchodu. Podmínkou je také jeho více než dvouletá doba působení ve společnosti. Tento stálý 63

pracovník by měl za úkol nového zaměstnance zaškolit na dané pracovní místo, díky čemuž by ředitel společnosti zjistil potřebnost či nepotřebnost nového pracovníka pro jeho další zaměstnávání ve společnosti. Nutnost však je zaměstnávat tohoto zaměstnance minimálně půl roku po skončení poskytování příspěvku, o kterém bude psáno níže. Tento projekt jsem se firmě rozhodla navrhnout už z toho důvodu, že je zde zaměstnáno několik zaměstnanců, kteří brzy dosáhnou důchodového věku a protože podnik postrádá mladší zaměstnance, které úřad práce nejčastěji doporučuje. Těmto novým pracovníkům by bylo navíc prostřednictvím úřadu práce umožněno individuální poradenství, absolvování rekvalifikačního kurzu a další doprovodné aktivity, jako je úhrada cestovného, úhrada zdravotních vyšetření atd. Firma by tedy díky tomuto projektu měla možnost zaměstnávat mladé lidi, kterých je ve firmě nedostatek. Toto opatření by také pomohlo setrvání zkušených pracovníků ve firmě, kdy by byla posílena i jejich jistota v zaměstnání a tak by bylo zabráněno předčasnému odchodu do ekonomické neaktivity. Tedy tento projekt by byl motivací jak pro zaměstnavatele, tak i pro zaměstnance a to i z toho důvodu, že by měl úřad práce povinnost dané firmě přispívat na stávajícího i nového zaměstnance. Každý tento příspěvek by mohl dosáhnout výše 24 000 Kč, kdy je může popisovaná společnost pobírat až do jednoho roku. Myslím si, že díky této finanční výpomoci by si mohl zaměstnavatel navíc dovolit vyplácení o něco vyšších mezd, což by se alespoň nepatrně projevilo v platech některých dělníků. Pokud bych shrnula informace, uvedené výše, mnou zvolené opatření není příliš razantní, ale myslím si, že z důvodu nepatrného zlepšování finanční situace ve firmě, by dnes mohlo být jedním z mála možných opatření, které by ovlivnilo stávající situaci ve společnosti. Pokud by navíc firma i nadále pokračovala ve svém dosavadním rozvoji, je zde rovněž předpoklad zvýšení jejího zisku a tím i mezd zaměstnanců.

64

13. Závěr V závěru bych chtěla zhodnotit mou bakalářskou práci, jejímž hlavním cílem bylo posoudit z mého pohledu nejdůležitější personální činnosti v dřevozpracujících společnostech. Dílčím cílem pak bylo zjistit spokojenost manažerů a zaměstnanců s motivačními faktory v popisované společnosti. Na základě vyhodnocení těchto dotazníků byla navržena opatření ke zlepšení situace ve firmě. Před samotnou analytickou částí jsem se zabývala teorií lidských zdrojů, dále rozdělením firem dle velikosti a zvláštnostmi v malých podnicích. Následoval popis jednotlivých personálních činností. Pro mou práci byla ale samozřejmě zásadní část praktická, kdy jsem nejprve popsala danou společnost, kde jsou nastíněny činnosti dané firmy ale i nedostatky, které jsem v organizaci zjistila. Zaměřila jsem se tu ale také na celkový chod a rozvoj firmy a popsala jsem zde rovněž organizační strukturu pro uvědomění si situace ve firmě. Dále následovalo praktické posouzení personálních činností a dotazníkové šetření, které jsem vyhodnotila a skrz které jsem porovnala popisovanou společnost s ostatními obdobného odvětví a to pro realizaci případných zlepšení, které by firma mohla aplikovat. Když bych shrnula informace uvedené výše, firma je na tom z hlediska spokojenosti s motivačními faktory velice dobře a nepotřebuje příliš razantní opatření. Závěrem podotýkám, že jsou i přesto pro společnost zásadním problémem finance, které představují důležitý zdroj motivace zejména u dělnických pracovních pozic v lesnictví, kde je nízká hrubá mzda. Proto jsem jí v předchozí kapitole navrhla možnost pozměnění a především zjednodušení výkonových norem, což by zaměstnance více finančně motivovalo ke své práci. Zásadním a podle mého názoru i prakticky realizovatelným opatřením by však mohlo být zúčastnění se projektu Generační tandem, který by firmě v jisté míře přispěl na mzdy některých svých zaměstnanců. Pokud by se však společnost i nadále rozvíjela, tak jako tomu je doposud, i tak by zde byla možnost zlepšení finanční situace v podniku.

65

Použitá literatura BĚLOHLÁVEK, František a Ondřej JIRÁSEK. Jak řídit a vést lidi. Praha 4: Computer Press, 2000. ISBN 80-7226-308-0. BLÁHA, Jiří, MATEICIUC, Zdeňka KAŇÁKOVÁ a Ondřej JIRÁSEK. Personalistika pro malé a střední firmy: Zkvalitňování zaměstnanecké struktury firmy řízení výkonu a odměňování vzdělávání a rozvoj utváření firemní kultury. Brno: CP Booksl., a.s., 2005. ISBN 80-251-0374-9. FREEMANTLE, David, Milan DVOŘÁK. Superšéf: O úspěšném řízení lidí od A do Z. Praha: Management press, 1995. ISBN 80-85-603-72-1. FRIEDRICH, Hans, Oldřich DOBRÝ. Umění získat práci, společníka, zaměstnance: Obecné zásady úspěšného jednání s lidmi při výběrových pohovorech. Praha: FALKEN s.r.o., 1992. ISBN 80-900700-5-1. HALÍK, Jiří. Vedení a řízení lidských zdrojů. Praha 7: Grada Publishing, a.s., 2008. ISBN 978-80-247-2475-1. KOUBEK, Josef, Alena SOJKOVÁ a Kamila NOVÁKOVÁ. Personální práce v malých a středních firmách. 4. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2011. ISBN 978-80247-3823-9. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. Praha 3: Management press, 1995. ISBN 80-85943-01-8. MATĚJKA, Marek, Pavel VIDLAŘ a Miloš KRMÁŠEK. Vše o přijímacím pohovoru: Jak poznat druhou stranu. Praha 7: Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-2471972-6. PALÁN, Zdeněk. Lidské zdroje: Výkladový slovník. Praha 1: ACADEMIA, 2002. ISBN 80-200-0950-7. SCHMIED, Zdeněk a Ladislav TRYLČ. ZÁKONÍK PRÁCE. 10. vyd. Praha: ANAG, 2014. ISBN 978-80-7263-848-2. SYNEK, Miroslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010. ISBN 978-80-7400-336-3. 66

VEBER, Jaromír a Jitka SRPOVÁ. Podnikání malé a střední firmy. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2409-6. VÝROČNÍ ZPRÁVA Městských lesů a rybníků Kutná Hora spol. s.r.o. za rok 2013. Kutná Hora, 2014. VÝROČNÍ ZPRÁVA Městských lesů a rybníků Kutná Hora spol. s.r.o. za rok 2012. Kutná Hora, 2013

Použité internetové zdroje Lidské zdroje - vzdělávací modul. Scribd. [online]. © Copyright 2015 [cit. 2015-02-05]. Dostupné z: https://www.scribd.com/doc/49013154/18/Ziskavani-pracovnik%C5%AF Vzdělávání pracovníků. Gastrotip.cz [online]. © 2010 [cit. 2014-10-06]. Dostupné z:http://www.gastrotip.cz/personal/vzdelavani-pracovniku Lesnická činnost, těžba dřeva. MĚSTSKÉ LESY A RYBNÍKY KUTNÁ HORA, spol. s.r.o. [online]. ©2008 [cit. 2015-01-28]. Dostupné z: http://lesy-rybniky.cz/tezba-dreva.html

Ostatní zdroje Interní doklady firmy

67

Seznam tabulek Tabulka 1 - Rozdělení firem dle velikosti - dle svazu průmyslu ČR .............................. 11 Tabulka 2 - Rozdělení podniků dle velikosti - dle ČSÚ ................................................. 11 Tabulka 3 - výše těžeb (m3) ............................................................................................ 29 Tabulka 4 - Kritéria srovnávaných podniků ................................................................... 54

Seznam grafů Graf 1 - výše těžeb (m3) .................................................................................................. 29 Graf 2- Jaké je vaše pohlaví? ......................................................................................... 39 Graf 3 - Jaký je váš věk? ................................................................................................. 39 Graf 4 - Jaká je vaše doba působení ve společnosti? ...................................................... 39 Graf 5 - Jakého nejvyššího vzdělání jste dosáhl (a)? ...................................................... 40 Graf 6 - Jaké je vaše pracovní zařazení ve společnosti? ................................................. 41 Graf 7 - Jaký je hlavní důvod vaší práce v dané společnosti? ........................................ 41 Graf 8 - Jste spokojen (a) s náplní práce? ....................................................................... 42 Graf 9 - Které kompetence potřebujete pro výkon práce na vaší pracovní pozici? Jednotlivé potřeby ohodnoťte na stupnici od 1(nejméně důležité) do 5(nejdůležitější). 42 Graf 10 - Jste spokojen (a) s pracovním prostředím, ve kterém vykonáváte svoji práci? ........................................................................................................................................ 43 Graf 11 - Jaké jsou podle vašeho názoru vztahy na vašem nynějším pracovišti? .......... 43 Graf 12 - Myslíte si, že je věnována vzdělávání zaměstnanců dostatečná pozornost? ... 44 Graf 13 - Myslíte si, že jsou vaši zaměstnanci dostatečně finančně ohodnoceni? ......... 44 Graf 14 - Jsou podle vašeho názoru zaměstnanci dostatečně motivováni? .................... 45 Graf 15 - Jaké motivační faktory nejčastěji užíváte? ...................................................... 45 Graf 18 - Jaká je vaše doba působení ve společnosti? .................................................... 46 Graf 16 - Jaké je vaše pohlaví? ....................................................................................... 46 Graf 17 - Jaký je váš věk? ............................................................................................... 46 Graf 19 - Jakého nejvyššího vzdělání jste dosáhl (a)? .................................................... 47 Graf 20 - Jaké je vaše pracovní zařazení ve společnosti? ............................................... 47 Graf 21 - Dosáhl (a) jste někdy povýšení v rámci organizace, ve které pracujete? ........ 48 Graf 22 - Jste spokojen (a) s náplní vaší práce? ............................................................. 48 Graf 23 - Jaký je hlavní důvod vaší práce v dané společnosti? ...................................... 49 Graf 25 - Jaké jsou podle vašeho názoru vztahy na vašem nynějším pracovišti? .......... 50 Graf 24 - Jste spokojen (a) s pracovním prostředím, ve kterém vykonáváte svoji práci? ........................................................................................................................................ 49 Graf 26 - Jste spokojen (a) se systémem vzdělávání ve vaší firmě?............................... 50 Graf 27 - Myslíte si, že váš nadřízený provádí spravedlivě hodnocení vaší výkonnosti? ........................................................................................................................................ 51 Graf 28 - Jste spokojen (a) se svým finančním ohodnocením? ...................................... 51 Graf 29 - Co je pro vás nejvíce motivujícím faktorem ve společnosti? ......................... 52

68

Graf 30 - Mohl (a) byste být motivován (a) k ještě většímu výkonu? Pokud ano, prostřednictvím, jakých faktorů? ................................................................................... 52 Graf 31 – Jste spokojen (a) s pracovním prostředím, ve kterém vykonáváte svoji práci? ........................................................................................................................................ 55 Graf 32 - Jste spokojen (a) s pracovním prostředím, ve kterém vykonáváte svoji práci? ........................................................................................................................................ 55 Graf 33 - Jaké jsou podle vašeho názoru vztahy na vašem nynějším pracovišti? .......... 56 Graf 34 - Jaké jsou podle vašeho názoru vztahy na vašem nynějším pracovišti? .......... 57 Graf 35 - Myslíte si, že je vzdělávání zaměstnanců věnována dostatečná pozornost? 58 Graf 36 - Jste spokojen (a) se systémem vzdělávání ve vaší firmě?............................... 58 Graf 37 - Myslíte si, že jsou vaši zaměstnanci dostatečně finančně ohodnoceni? ......... 59 Graf 38 - Jste spokojen(a) se svým finančním ohodnocením? ...................................... 60 Graf 39 - Myslíte si, že váš nadřízený provádí spravedlivě hodnocení vaší výkonnosti. ........................................................................................................................................ 61

Seznam příloh Příloha č. 1 – Vzor dotazníku určeného pro manažery Příloha č. 2 – Vzor dotazníku určeného pro zaměstnance Příloha č. 3 – Mzdový výměr Příloha č. 4 – Dohoda o skončení pracovního poměru Příloha č. 5 – Ukončení pracovního poměru na dobu určitou

69

Přílohy Příloha č. 1 – Vzor dotazníku určeného pro manažery (Zdroj: vlastní zpracování) Dobrý den. Vážení manažeři, Jmenuji se Michaela Dolejší a již třetím rokem studuji na Vysoké škole polytechnické obor Finance a řízení. Dovoluji si vás pořádat o vyplnění anonymního dotazníku, který je zaměřen na spokojenost s motivačními faktory v podniku. Vaše poznatky budou využity při psaní mé bakalářské práce. Děkuji vám za čas, který strávíte nad vyplněním mého dotazníku. 1) Jaké je vaše pohlaví? a) muž b) žena 2) Jaký je váš věk? a) 18 let a méně b) 19 – 29 c) 30 – 39 d) 40 – 49 e) 50 let a více 3) Jaká je vaše doba působení ve společnosti? a) do 1 roku b) 1 – 4 roky c) více než 4 roky 4) Jakého nejvyššího vzdělání jste dosáhl (a)? a) základního b) vyučen (a) / střední škola bez maturity c) střední škola s maturitou d) vysokoškolského vzdělání 5) Jaké je vaše pracovní zařazení ve společnosti? a) top manažer (vrcholová úroveň) b) manažer 2. linie (střední manažer) c) manažer 1. linie (základní manažer) 6) Jaký je hlavní důvod vaší práce v dané společnosti? a) práce mě baví b) snaha o kariérní růst c) finanční ohodnocení d) bylo pro mě důležité sehnat si práci e) jiné 7) Jste spokojen (a) s náplní vaší práce? a) jsem velice spokojen (a) b) jsem spíše spokojen (a) c) jsem spíše nespokojen (a) d) jsem nespokojen (a)

70

8) Které kompetence potřebujete pro výkon práce na vaši pracovní pozici? Jednotlivé potřeby ohodnoťte na stupnici od 1 (nejméně důležité) do 5 (nejdůležitější). a) jazykové 1

2

3

4

5

3

4

5

3

4

5

b) odborné 1 2 c) osobnostní (komunikace, empatie, vedení, …) 1 2

9) Jste spokojen (a) s pracovním prostředím, ve kterém vykonáváte svoji práci? a) ano b) ano, ale uvítal (a) bych některá vylepšení, např.: c) spíše ne d) rozhodně ne 10) Jaké jsou podle vašeho názoru vztahy na vašem nynějším pracovišti? a) velmi dobré b) dobré c) průměrné d) spíše špatné e) velmi špatné 11) Myslíte si, že je věnována vzdělávání vašich zaměstnanců dostatečná pozornost? a) rozhodně ano b) spíše ano c) nevím d) spíše ne e) rozhodně ne 12) Myslíte si, že jsou vaši zaměstnanci s ohledem na své schopnosti dostatečně finančně ohodnoceni? a) rozhodně ano b) spíše ano c) nevím d) spíše ne e) rozhodně ne 13) Jsou podle vašeho názoru zaměstnanci dostatečně motivováni? a) rozhodně ano b) spíše ano c) nevím d) spíše ne e) rozhodně ne 14) Jaké motivační faktory nejčastěji využíváte? a) finanční ohodnocení b) pochvala povzbuzení svých podřízených c) možnost kariérního růstu d) dobrá atmosféra vztahů na pracovišti e) jiné Velice vám děkuji za laskavé vyplnění dotazníku. S pozdravem, Michaela Dolejší.

71

Příloha č. 2 – Vzor dotazníku určeného pro zaměstnance (Zdroj: vlastní zpracování) Dobrý den. Vážení zaměstnanci, Jmenuji se Michaela Dolejší a již třetím rokem studuji na Vysoké škole polytechnické obor Finance a řízení. Dovoluji si vás požádat o vyplnění anonymního dotazníku, který je zaměřen na spokojenost s motivačními faktory v podniku. Vaše poznatky budou využity při psaní mé bakalářské práce. Děkuji vám za čas, který strávíte nad vyplněním mého dotazníku. 1) Jaké je vaše pohlaví? a) muž b) žena 2) Jaký je váš věk? a) 18 let a méně b) 19 – 29 c) 30 – 39 d) 40 – 49 e) 50 let a více 3) Jakého nejvyššího vzdělání jste dosáhl (a)? a) základního b) vyučen(a)/ střední škola bez maturity c) střední škola s maturitou d) vysokoškolského vzdělání 4) Jaká je vaše doba působení ve společnosti? a) do 1 roku b) 1 – 4 roky c) více než 4 roky 5) Jaké je vaše pracovní zařazení ve společnosti? a) administrativní pracovník b) technická profese c) dělník 6) Jaký je hlavní důvod vaší práce v dané společnosti? a) práce mě baví b) snaha o kariérní růst c) finanční ohodnocení d) bylo pro mě důležité sehnat si práci e) jiné 7) Jste spokojen (a) s náplní vaší práce? a) jsem velice spokojen (a) b) jsem spíše spokojen (a) c) jsem spíše nespokojen (a) d) jsem nespokojen (a)

72

8) Jste spokojen (a) s pracovním prostředím, ve kterém vykonáváte svoji práci? a) ano b) ano, ale uvítal (a) bych některá vylepšení, např. c) spíše ne d) rozhodně ne 9) Jaké jsou podle vašeho názoru vztahy na vašem nynějším pracovišti? a) velmi dobré b) dobré c) průměrné d) spíše špatné e) velmi špatné 10) Jste spokojen (a) se systémem vzdělávání ve vaší firmě? a) rozhodně ano b) spíše ano c) spíše ne d) rozhodně ne 11) Myslíte si, že váš nadřízený provádí spravedlivě hodnocení vaší výkonnosti? a) ano b) spíše ano c) spíše ne d) rozhodně ne 12) Jste spokojen (a) se svým finančním ohodnocením? a) jsem velmi spokojen (a) b) jsem spokojen (a) c) jsem spíše spokojen (a) d) jsem spíše nespokojen (a) e) jsem nespokojen (a) 13) Co je pro vás ve vaší společnosti nejvíc motivujícím faktorem? a) finanční ohodnocení b) pochvala a povzbuzení od nadřízeného c) možnost kariérního růstu d) dobrá atmosféra vztahů na pracovišti e) jiné 14) Myslíte si, že byste mohl (a) být motivován (a) k ještě lepšímu výkonu? Pokud ano, prostřednictvím jakých faktorů? a) ne, jsem dostatečně motivován (a) b) ano, a to prostřednictvím. Velice vám děkuji za laskavé vyplnění dotazníku. S pozdravem, Michaela Dolejší.

73

Příloha č. 3 – Mzdový výměr (Zdroj: interní doklady firmy)

74

Příloha č. 4 – Dohoda o skončení pracovního poměru (Zdroj: interní doklady firmy)

75

Příloha č. 5 – Ukončení pracovního poměru na dobu určitou (Zdroj: interní doklady firmy)

76