Aanleiding • Professionaliseringsprogramma sector Bedrijfsvoering, onderbouwd met 2 onderzoeken uit 2013: – IT-scan door Ernst en Young – Analyse en advies I&A-organisatie door BoerCroon
• Context: – Krimp van beschikbare middelen en mensen – Bestuurlijke doelstelling = optimaal digitaal en basis op orde
CIO volgens BoerCroon 2013 √ “De CIO zorgt, als onderdeel van het IV besturingsproces ervoor dat de volgende onderwerpen gerealiseerd worden:
√ Een I-visie, “Richten” en “Inrichten” van de informatievoorziening √ √ √ √ √ √
(strategisch informatie plan); Kaders voor en samenhang van informatievoorziening; De CIO zorgt voor verbinding door de sectoren heen; Portfoliomanagement: de projecten kalender, de roadmaps; Gegevensmanagement en –beheer over de breedte van de organisatie; Architectuur, met name doelarchitectuur en roadmaps om daar te komen, per sector en voor het geheel; Samenwerking op ICT gebied.
√ De CIO is de gesprekspartner van het DMT en H&D op het gebied √
van de informatievoorziening voor het Hoogheemraadschap. Wij vinden het essentieel dat de CIO op het goede niveau in de organisatie wordt gepositioneerd. Wij zien de CIO activiteiten als concerntaken.”
I&A Governance model “I&A Integraal bestuurd”
Hoe kijkt een CIO naar een organisatie? • Fysieke activiteiten abstraheren naar informatie • Processen van begin tot einde – Informatie die proces start – Informatiebehoefte per proces stap – Informatie eindproduct
Vraag
• Focus op informatie ipv taken en verantwoordelijkheden CIO
• Visievorming: van buiten naar binnen • Vertaling van visie en behoeftes naar technische invulling – Effectief, efficiënt, betrouwbaar – Budget
Aanbod
Principes besturingsproces HHD 1. 2. 3. 4. 5. 6.
CIO kamer als enige loket alle voor informatisering-/IT-/ gegevensvragen. ALLE vragen worden via het voorgestelde ICT-besturingsproces behandeld. De binnen het ICT-besturingsproces gehanteerde kaders voor besluiten worden continu afgestemd op de organisatiestrategie. Besluitvorming in de Projecten & Portfolio Kamer vindt plaats door teamleiders. Escalatie via lijnorganisatie blijft mogelijk (besturingsmodel). De CIO kamer en het I&A relatiebeheer helpen met het stroomlijnen van de vraag.
Governance - schematisch
Samenwerking
HWH DRS
• Slanke besturing • Gemandateerd en gecontroleerd • Sturen aan de voorkant • Achterliggende governance is niet van belang (grijs)
I&A Team “de volgende stap”
Reorganisatie I&A: 2 perspectieven, 4 invalshoeken, 5 inrichtingsprincipes Perspectieven: 1. Van buiten naar binnen: wat vraagt Delfland van I&A? 2. Van binnen naar buiten: welke capaciteiten, competenties en potentieel zijn aanwezig en hoe kan het beste ingezet worden Invalshoeken: 1. Een Governancemodel voor het hele I&A-domein (ppt René) 2. Herverdeling van de taken in het team 3. Verbetering van de I&A-processen 4. Verbetering individuele kwaliteit medewerkers Inrichtingsprincipes: • Besturingsmodel met twee managementlagen (SH + TL) • Gericht op flexibiliteit en continuïteit • Zo kort mogelijke lijnen tussen afnemer en aanbieder • Oplossingsgerichte samenwerking tussen sectoren en teams • Evenwicht tussen taakstelling en kwalitatieve versterking
Samenvatting organisatieplan •
Herverdeling van de werkzaamheden binnen het team – – – – – –
•
Verbetering van de I&A-processen – – –
•
Uitbreiding van Helpdesk met alle 1e lijns functioneel beheer tot Servicedesk Prioriteit aan Relatiebeheer: één taak, één persoon (en één aanspreekpunt bij ‘de klant’) Prioriteit aan vraagarticulatie (voorkant Gov.model) Concentratie I&A-brede activiteiten rond de teamleider Optimale toedeling beschikbare managementcompetentie Sourcing: activiteiten waar mogelijk (specialistisch en niet-strategisch) buiten de deur plaatsen
Standaardisatie (PM-methode, BiSL, actualiseren procesbeschrijvingen) Nulmeting, monitoring en verbeterpogramma (Deming-circle) op I&A-processen KPI’s afspraken met ‘klanten’ in de BDO en met medewerkers in de PVB’s
Verbetering individuele kwaliteit medewerkers – – –
Opleidingsplan (voor de rollen Servicedesk, beheerder, projectleider en relatiebeheerder) Aandacht voor ontwikkeling van talent door individuele coaching ‘on the job’ Verdeling van taken gebaseerd op individuele vaardigheden; niet op functienaam
We zeilen scherp! •
Risico’s – Aanwezige management (HRM-)capaciteit – Kwaliteitsverbetering medewerkers noodzakelijk voor productiviteit, echter kent lange doorlooptijd – Succes Governance model hangt af van discipline in het hele I&A-domein
•
Wat vraagt dit van ‘de klant’? – Respecteren van het Governance model én de uitkomst van besluitvorming – Leren hoe een vraag te stellen en hoe snel inzicht krijgen in de haalbaarheid van een vraag – In eigen organisatie bij voorkeur ook één aanspreekpunt voor I&A aan te wijzen, gespiegeld aan de IA&-organisatie
•
Maatregelen om ook met minder I&A formatie toe te kunnen – Geen innovatieve projecten meer starten – Project voor vereenvoudiging van het applicatielandschap beginnen, waarbij processen aangepast mogen worden en kunnen vervallen (heilige huisjes) – Eis voor elk ICT-project een positieve business case.
