1. Aanleiding en context van de opdracht

Titel Versie Datum Adviseur/team Concerndirecteur

1.

Strategische economische visie en uitvoeringsstrategie Deventer 2020 2.0 19 oktober 2011 Arno Groenendijk/team PS Flora van Houwelingen

Aanleiding en context van de opdracht

Economische trends en ontwikkelingen als internationalisering, de noodzaak om duurzame consumptie en productie te realiseren, individualisering, verschuivingen op de arbeidsmarkt en verdergaande informatisering door digitalisering stellen de Deventer economie op de proef. Wat is het antwoord op die uitdagingen waar Deventer voor wordt gesteld? De economische crisis waar de wereld in verkeert versterkt de urgentie om te komen tot een herijking van de economische strategie voor Deventer. In een nieuw te formuleren economische visie voor Deventer zal dit zijn weerslag vinden. In een bijbehorende uitvoeringsstrategie brengen we de routes in kaart waarlangs we de gewenste uitkomsten willen bereiken. De op de Toekomstvisie Deventer 2030 gebaseerde Middellange Termijn Beleidsagenda geeft voor de economische visie en uitvoeringsstrategie een eerste richting aan en duidt de belangrijkste thema‟s, met name in de Economische en Culturele Innovatieagenda en de Duurzaamheidsagenda (zie bijlage 1). De relatie met de Duurzaamheidsagenda dient bezien te worden vanuit een dubbel perspectief: hoe duurzaam kan (of moet) onze economie worden, maar ook: wat kan duurzaamheid voor onze economie in termen van harde economie en bedrijvigheid opleveren? Duurzaamheid speelt daarnaast ook een steeds meer een rol als vestigingsfactor, als randvoorwaarde voor een kwalitatief goed woon, werk en leefklimaat. Dit strekt zich uit van energieneutraliteit tot biodiversiteit. Het belang van de relatie tussen economie en cultuur wordt steeds nadrukkelijker aangetoond. De aantrekkelijkheid als vestigingsplaats voor ondernemers maar ook voor getalenteerde werknemers wordt in hoge mate door de factor cultureel klimaat bepaald. Een gunstig creatief klimaat bevordert bovendien innovatie en ondernemerschap. Ook Deventer herkent deze relatie. Dit komt onder meer tot uitdrukking in het besluit tot instelling van een fonds Economie en cultuur. De economische visie gaat zich uitspreken over hoe de Culturele Vrijstad Deventer dit fonds gaat inzetten. Bezien in relatie tot de binnenstad met onder andere het evenementenbeleid en het horecabeleid, het beheer van bedrijventerreinen en het buitengebied. Dit zal naar verwachting in de uitvoeringsstrategie zichtbaar worden. In de Agenda Europa 2020 stelt de EU en ook onze nationale overheid doelen voor 2020 op het terrein van arbeidsparticipatie, R&D/innovatie, CO2-reductie en energietransitie, een betere aansluiting tussen onderwijs en arbeidsmarkt door het terugdringen van voortijdig schoolverlaten/behalen startkwalificaties, het verhogen van de deelname aan tertiair (beroeps)onderwijs en het vergroten van sociale inclusie (bijlage 2). Deze kerndoelen uit de Agenda Europa 2020 vormen een belangrijk referentiekader voor de visie en uitvoeringsstrategie. Daarbij dient ook de onlangs opgestelde Nota Europees Beleid als als input. In de in september 2011 uitgebrachte nota Naar de top, het bedrijvenbeleid in actie(s) formuleert het kabinet Rutte het bedrijvenbeleid en geeft men een integrale visie op de verdere ontwikkeling van het topsectorenbeleid. Ook dit vormt een belangrijk onderdeel van de context voor de visie en uitvoeringsstrategie. Onze visie gaat zich uitspreken over de vraag welke (top)sectoren voor Deventer van strategisch belang zijn, wat het (economisch) profiel van Deventer is of zou moeten zijn en hoe wij dat verder kunnen versterken en ontwikkelen. Hoe kan Deventer zich onderscheiden en waar gaat

1

Deventer zich mee verbinden? Daarbij dienen de onlangs opgestelde Economische verkenning (bijlage 3) en het advies over de aanpak van acquisitie van bureau Buck (wordt toegevoegd als bijlage 4 zodra beschikbaar) als input. De genoemde kabinetsnota spreekt zich overigens uitvoerig uit over het belang van een goede digitale infrastructuur en de gewenste versnelde digitale transitie van diverse maatschappelijke sectoren. Deventer speelt hierin o.a. via Stedenlink een vooraanstaande rol op nationaal niveau, als dossierhouder van de Digitale Stedenagenda in de G32 en als trekker van het thema Lerende stad. Dat het digitale thema niet zonder belang is blijkt uit de snelle toename van het aantal ICT bedrijven in Deventer de laatste jaren. In het boegbeeld Economische Innovatie (bijlage 5, samenvatting boegbeelden) zijn in het verleden met de provincie Overijssel afspraken gemaakt over het ontwikkelen van een innovatieprogramma met de Regionale Economische Visie als uitgangspunt. De samenwerking in de Stedendriehoek op sociaaleconomisch terrein is in het voorjaar van 2011 herbevestigd en heeft geleid tot de opstelling van de Strategische Agenda RPA-EPS. De inzet van de gemeente is om met de provincie Overijssel de komende periode nader uitwerking te geven aan de herijking van de boegbeelden, in de vorm van een integrale gebiedsontwikkeling waarbij zowel ruimtelijk-fysieke als sociaal-economische doelstellingen van zowel gemeente als provincie met elkaar worden samengebracht. Hierbij wordt gedoeld op het gebied globaal tussen de stationsomgeving en de A-1. Dit gebied vormt het motorblok van de Deventer economie. Hierin zullen door Deventer ook de boegbeelden Stationsomgeving/stadsassen, Havenkwartier en mogelijk ook Stad aan de IJssel worden betrokken. In de op te stellen economische visie en uitvoeringsstrategie zal parallel aan deze integrale gebiedsontwikkeling een functionele programmering ontwikkeld worden. Het voormalig Economisch Businessplan kende een uitvoeringsprogramma tot 2010 en is inmiddels door de tijd ingehaald. Het beëindigen van de BDU-GSBgelden in 2009 (GSB III; periode 2005 - 2009) noopt tot het zoeken naar nieuwe bronnen om uit te kunnen putten. De reserve Sociaal Economisch Beleid wordt niet structureel gevoed en is binnenkort uitgeput. Daarmee vervalt een belangrijke financieringsbron voor kwaliteitsimpulsen in het economisch beleid van Deventer, met name voor stadspromotie en stimulering van ondernemerschap. Veel breed in de Deventer samenleving gewaardeerde activiteiten en voorzieningen worden daardoor potentieel in hun voortbestaan bedreigd. Het ontwikkelen van een economische visie en uitvoeringsstrategie voor Deventer is ondenkbaar zonder daarbij het bedrijfsleven en het maatschappelijk middenveld te betrekken. In het verlengde van eerdere grootschalige interactieve processen als de Toekomstvisie Deventer 2030 en Deventer Bezinnigt; een Kwestie van Kiezen zet de gemeente in dit proces interactiviteit opnieuw centraal. Het proces dat voor de opstelling van de economische visie en uitvoeringsstrategie wordt ingericht zal ook benut worden om input te geven aan het tot stand brengen van de eerder genoemde integrale gebiedsontwikkeling, zodat onze partners niet tegelijkertijd in verschillende interactieve processen behoeven te worden betrokken. 2.

Probleemschets

Deventer heeft met haar economisch beleid in het verleden ingezet op verbreding van de economische structuur en verbetering van de omgeving waarin goederen worden geproduceerd en diensten worden geleverd. Kijkend naar de resultaten van de Economische Verkenning blijkt dat de economische structuur van Deventer nu leunt op vier sectoren. Zij vormen duidelijk het economisch fundament voor Deventer: de industrie, de healthsector, de zakelijke dienstverlening en de handel. De sterkste groeisectoren zijn de kennisdiensten, gevolgd door de (detail)handel en de zorg. De Deventer economie leunt steeds zwaarder op het MKB. Het kleinbedrijf kende het afgelopen jaar de grootste banengroei. In het middenbedrijf gingen daarentegen de meeste banen verloren, het aantal vestigingen is echter stabiel. In het grootbedrijf zijn het aantal banen en vestigingen stabiel gebleven. Het zijn niet de grote acquisities, maar de ontwikkeling van onderop (nieuwe aanwas en doorgroei) die voor de groei zorgen. Bijna vijftien procent van de bestaande vestigingen in Deventer

2

kan als een (snelle) groeier worden aangemerkt. Deze groep vertegenwoordigt 35% van de fulltime werkgelegenheid in Deventer. In de Deventer economie domineren de bedrijven die geen banengroei kennen (gelijkblijvers). Economische vernieuwing is nodig om kwalitatief te kunnen blijven groeien. Hieronder zijn de sterke en zwakke punten voor de economische ontwikkeling van Deventer beschreven: Sterk  Gemengde economie: alle topsectoren zijn vertegenwoordigd  Goede prestaties van exporterende bedrijven  Snelgroeiende IT-sector (diensten) in combinatie met verglaasde stad en buitengebied  Centrale ligging in Oost Nederland aan belangrijke vervoersverbindingen: A1, Berlijnlijn en spoorverbinding Zwolle Roosendaal  Aantrekkelijk historisch centrum nabij de IJssel  Eén aaneengesloten gebied van bedrijventerreinen van overwegend goede kwaliteit  Bekendheid Deventer als evenementenstad , Gastvrije Hanzestad en uitvalsbasis voor Salland Natuurlijk Gastvrij  Krachtig MKB met veel nieuw ondernemerschap  Behoud bezoekersaantallen met nog potentieel in bestedingsruimte.

Zwak  Onbekendheid Deventer als aantrekkelijke vestigingsplaats en woongebied.  Geen duidelijke economisch profiel, ook niet in regionaal verband.  Geen direct uitgeefbare voorraad bedrijventerreinen  Kantorenaanbod dat onvoldoende aansluit op de vraag naar grondgebonden en kleinere kantoren.  Bedrijventerreinen hebben een slechte OV-bereikbaarheid.  Beperkte capaciteit accountmanagement en weinig prioriteit voor acquisitie.  Deventer heeft een relatief grote arbeidsreserve  Veel lowtech industrie, nauwelijks hightech

Kans  Grootbedrijven met R&D personeel in topsectoren chemie, agrofood en High Tech Systems en Materialen  Relatief sterk aanwezig en betrokken architecten-, ingenieurs- en adviesbureaus.  Actieve creatieve sector met Havenkwartier als thuishaven  Relatief jonge beroepsbevolking met gewaarde loyale en positieve werkhouding  Mogelijk beschikbaar komen van bedrijvenpark A1 en A-kwaliteit kantoorruimte nabij station.  Aanwezigheid hogeschool met unieke landelijke opleidingen en verankering met technische universiteit.  Hoge organisatiegraad van het aanwezige bedrijfsleven.

Bedreiging  Afnemend aandeel Bruto Nationaal Product  Geen expliciete trekkers voor clusterontwikkeling  Geen evidente sterke clusters voor acquisitie  Technisch profiel van Deventer sluit niet aan op onderwijsaanbod in Deventer.  Concurrentie onderwijs in de regio neemt toe.  Afnemende koopkrachtbinding voor niet dagelijkse zaken  Verankering van bedrijven aan Deventer is vaak het gevolg van een historische relatie en niet van een economische noodzakelijkheid.  Werkloosheid loopt sinds eind 2008 gestaag op

3

Op korte termijn zullen in de gemeenten om ons heen grote verschuivingen gaan plaats vinden op demografisch gebied. De effecten daarvan op de ontwikkeling van de arbeidsmarkt worden momenteel op regionaal niveau nader in beeld gebracht. De beroepsbevolking binnen Deventer blijft zich tussen nu en 2020 rond de 60.000 personen bewegen. Op de langere termijn (na 2020) is er ook binnen Deventer sprake van forse veranderingen in de demografische opbouw van de bevolking. Zo neemt tot 2040 het aantal 65-plussers met 91% toe en zal de beroepsbevolking teruglopen van 60.000 naar omstreeks 55.000. De huidige economische crisis is uiteraard de meest zorgelijke ontwikkeling van dit moment. Ook het bedrijfsleven in Deventer ondervindt hiervan de gevolgen. Welke impact de huidige ontwikkelingen op de economische structuur in Deventer zullen hebben, is nu nog niet aan te geven. De strategische economische visie en uitvoeringsstrategie gaat antwoord geven op vragen als:                  3.

Wat is het (gewenste) economisch profiel van Deventer en hoe zorgen we dat we als zodanig (h)erkend worden? Hoe kunnen we ons verbinden met en tegelijkertijd onderscheiden van omliggende regio‟s en economische centra? Hoe kunnen we het bestaande imago van Deventer daartoe inzetten dan wel omvormen of aanvullen? Wat zijn de sectoren en branches die kansrijk zijn om de economie duurzaam te stimuleren en wat is er voor nodig om die te laten groeien? Hoe versterken we de vernieuwingskracht van de Deventer ondernemers? Hoe kunnen we ervoor zorgen dat Deventer als plek om te ondernemen aantrekkelijker wordt? Welke ruimtelijke/fysieke/bereikbaarheidsmaatregelen zijn daarvoor nodig? Welke stimulans kunnen we geven aan maatschappelijk verantwoord ondernemen? Hoe spelen we in op de push en pull factoren op de arbeidsmarkt? Hoe zorgen we dat de (toekomstige) vraag op de arbeidsmarkt maximaal bediend kan worden? Welke maatregelen gaan we treffen om benodigd talent hier te ontwikkelen, te houden en hier naar toe te halen? En hoe kan onze eigen (toekomstige) beroepsbevolking daarin voorzien, met name de zwakke groepen daarbinnen? Hoe zorgen we ervoor dat de arbeidsmarkt zoveel mogelijk in-actieven opneemt? Welke ambities hebben we als het gaat om het functioneren als economisch centrum? Wat is er nodig om sterker uit de economische crisis te komen en bedrijven sneller te laten profiteren als economisch herstel intreedt en wat kunnen we daar als gemeente Deventer aan doen? Hoe verbinden we de gemeenschappelijke ambities in een gezamenlijke uitvoeringsstrategie om dit alles te realiseren en wie speelt welke rol? Wat doet de gemeente , wat doen onze partners in het bedrijfsleven en het maatschappelijk middenveld en wat doen we samen? Doel(stelling) en omschrijving van de opdracht

De doelstelling is om enerzijds de negatieve effecten van de economische crisis op de kortere termijn te verminderen en anderzijds duurzaam te investeren in de economische vernieuwingskracht van Deventer voor de langere termijn. De opgave is om de kernkwaliteiten uit de Toekomstvisie Deventer 2030 en de „Economische en Culturele Innovatieagenda‟ en “Duurzaamheidsagenda” uit de Middellange Termijn Beleidsagenda verder richting te geven met het oog op een duurzame economische ontwikkeling van Deventer.

4

4.

Beoogd resultaat

Beoogd resultaat is een met strategische partners gezamenlijk tot stand gebrachte, gedeelde visie op de stimulering van de economie in Deventer met een bijbehorende uitvoeringsstrategie om dit te realiseren, met een heldere verdeling van rollen en verantwoordelijkheden tussen de gemeente en de strategische partners van de gemeente. De visie en het daarbinnen te formuleren economisch profiel, zal verbindend en tegelijkertijd onderscheidend moeten zijn in regionaal, landelijk en Europees perspectief. We zullen daartoe de sterke kanten identificeren, naar nieuwe kansen zoeken, met nieuwe combinaties en nieuwe associaties grenzen verleggen om te komen tot een robuuste economische visie voor de komende vijf tot tien jaar. De visie beoogt een gezamenlijk product te zijn van partners in Deventer: bedrijfsleven, onderwijs, kennisinstellingen, maatschappelijke organisaties, gemeente Deventer en betrokken mede-overheden. De uitvoeringsstrategie bevat concrete doelstellingen uitgewerkt in actielijnen en geeft zicht op de benodigde inzet en middelen voor de langere termijn, die in wisselende coalities door de gemeente en de samenwerkende partners en betrokken medeoverheden middels het principe opt-in/opt-out kunnen worden geleverd. Het beoogde niveau op de interactieladder is minimaal 3 (adviseren); de gemeente streeft voor de realisatie van de economische visie en de bijbehorende uitvoeringsstrategie naar niveau 4 (co-creatie). Of dit daadwerkelijk wordt behaald zal mede afhangen van de bereidheid van onze strategische partners om hierin mede verantwoordelijkheid te nemen. Wat dit betekent voor de rol van het gemeentebestuur (college en raad) zal elders in deze bestuursopdracht uitgewerkt worden (zie paragraaf 6). 5.

Inzet capaciteit

Voor de uitvoering van deze strategische opdracht is binnen de gemeentelijke organisatie capaciteit geraamd binnen de teams RE, MOM, WI/KZ, PS, KV en Com. Het betreft hier met name de programma‟s Kunst-cultuur-economie, Ruimtelijke ontwikkeling, Openbare ruimte, Milieu, Meedoen, Inkomensvoorziening en arbeidsmarkt en Jeugd-onderwijs. Binnen gemeentelijk zal een interne werkgroep worden samengesteld bestaande uit deze disciplines, ten behoeve van de coördinatie en onderlinge afstemming van de inbreng vanuit de gemeente in dit proces. Externe ondersteuning is benodigd voor assistentie uitvoerend regieteam, data invoer en analyse, organisatie en logistiek voor bijeenkomsten en overige ad hoc ondersteuning. Gestreefd wordt naar interactieniveau 4 (co-creatie). Dit stelt ook eisen aan de wijze waarop de uitvoering van de procesregie wordt georganiseerd en ingericht. Co-creatie veronderstelt ook invloed vanuit alle betrokkenen op de inrichting van het proces. Overeenkomstig de aanbevelingen welke zijn gegeven bij de evaluatie van Deventer bezinnigt; een Kwestie van Kiezen, wil het gemeentebestuur haar partners uitnodigen een rol te nemen in de uitvoering van de procesregie. In overleg met de economische kopgroep wordt een gemengd uitvoerend regieteam samengesteld, welke bestaat uit medeopdrachtnemers afkomstig van verschillende partnerorganisaties. Hierbij wordt gedacht aan de volgende samenstelling: -

programmaregisseur vanuit de gemeente Deventer (voorzitter) de secretaris van de Economische kopgroep deelnemer vanuit het ondernemersveld

5

-

deelnemer vanuit het onderwijsveld deelnemer vanuit het culturele veld

Ter bevordering van de maximale afstemming met de bestuursopdracht stadsaszone maakt de ambtelijk opdrachtnemer van de bestuursopdracht Ontwikkelingskader Stadsaszone (globaal het gebied tussen Station NS en de A-1 omvattend) eveneens deel uit van het regieteam. De inzet vanuit de betrokken partners voor het regieteam wordt geschat op bruto 4 uur per week gedurende de periode oktober 2011-september 2012. Overige inzet vanuit betrokken partners is niet gekwantificeerd. Ieder van de partners draagt zelf de kosten welke gepaard gaan met het deelnemen aan dit proces. De gemeente Deventer faciliteert de projectassistentie voor het regieteam. 6.

Verantwoordelijkheden en bevoegdheden

In de evaluatie van het interactieve proces rond Deventer bezinnigt; een Kwestie van Kiezen gaf het bureau Partners en Propper de volgende aanbeveling: Benader partners als gelijkwaardige samenwerkingspartner en minder als participant in een gemeentelijk proces. Verken met hen de mogelijkheden om samen de brede interactie […] te organiseren en het bereik van interactieve trajecten zo nog verder te vergroten. Indien dit geldt voor een traject op interactieniveau 3 (adviseren), dan is het onvermijdelijk en zelfs noodzakelijk om een proces op niveau 4 (co-creatie) samen met de samenwerkingspartners te organiseren en regisseren. Daarom worden voor dit proces de verantwoordelijkheden en bevoegdheden beschreven op twee niveaus, te weten op binnen-gemeentelijk niveau en op samenwerkingsniveau met de partners. Op binnen-gemeentelijk niveau is de bestuurlijk opdrachtgever voor de procesregie op de realisatie van de economische visie en uitvoeringsstrategie Deventer 2020 wethouder Marc Jan Ahne. Ambtelijk opdrachtgever is Flora van Houwelingen,concerndirecteur. Ambtelijk opdrachtnemer is Arno Groenendijk, programmaregisseur. Ter borging van de continuiteit zal Ron Sint Nicolaas, beleidsstrateeg van team Programmering en Strategie fungeren als back-up en intern klankbord. Op samenwerkingsniveau fungeert de Economische Kopgroep als bestuurlijk opdrachtgever. Gemandateerd opdrachtgever is Flora van Houwelingen, lid van de Economische kopgroep. Opdrachtnemer is Arno Groenendijk, programmaregisseur van de gemeente Deventer, daarin bijgestaan door een gemengd uitvoerend regieteam, waarin naast medewerkers van de gemeente ook wordt deelgenomen vanuit het ondernemersveld, het onderwijsveld en het culturele veld. Het college van burgemeester en wethouders en de bestuurlijk opdrachtgever in het bijzonder delen met deze opzet hun verantwoordelijkheden en bevoegdheden met de samenwerkingspartners in de Economische Kopgroep. Samen met deze partners zullen zich bewust dienen te zijn van de verantwoordelijkheid die zij op zich nemen, om het proces zodanig in te richten dat alle relevante deelnemers aan het proces – ook anderen dan zijzelf - hun inbreng en hun invloed zullen kunnen hebben op het proces en op de uitkomsten daarvan. Het college zal de portefeuillehouder economie voor zover nodig mandateren het college te vertegenwoordigen in dit proces. Co-creatie vergt ook een bijzondere beschrijving van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de gemeenteraad en het college van burgemeester en wethouders. In algemene zin wordt hen gevraagd, om veel ruimte te laten of te geven voor de inbreng en invloed van de samenwerkingspartners en de andere deelnemers aan het proces. Dat wil niet zeggen dat zij terzijde staan. De invloed van het gemeentebestuur krijgt gestalte op de volgende 4 manieren:

6

-

aan de voorkant van het proces door invloed uit te oefenen op de wijze van organiseren, inrichten en agenderen van de (in elk geval) te bespreken onderwerpen; gedurende het proces door inbreng te leveren op die onderwerpen tijdens de interactie/discussies; aan het eind van het proces door te bepalen welke uitkomsten voldoende gedragen worden door de samenleving en die dan (ook) tot de hare te maken; tenslotte door te bepalen aan welke uitkomsten de gemeente ook daadwerkelijk steun gaat verlenen in welke vorm dan ook (geld, menskracht, bestuurlijke energie, invloed enz.).

Overigens hebben alle samenwerkingspartners deze invloed; dat is kenmerkend voor co-creatie als niveau van interactie. 7.

Relatie met andere besluiten of plannen

Parallel aan de ontwikkeling van de economische visie en uitvoeringsstrategie wordt door de gemeente gewerkt aan een tweetal nauw verwante opdrachten, nl: -

-

de definitie van een integrale ruimtelijke en economische gebiedsontwikkeling voor het gebied tussen grofweg het NS-station en de A-1; in dit document worden de ruimtelijke en economische opgaves die de gemeente in dit gebied heeft gepositioneerd als een strategische gebiedsontwikkeling in het kader waarvan wij ook met de provincie Overijssel als follow up van de boegbeelden en het eerdere provinciale programma Investeren in Overijssel nadere afspraken willen maken; de strategie voor de ontwikkeling van de stadsaszone/de stadsentrees.

Een inhoudelijke en procesmatige afstemming tussen deze drie producten is absoluut noodzakelijk. Daarom zal bij de verdere uitwerking van de aanpak en realisatie van deze opdrachten nauw afgestemd worden tussen de verschillende ambtelijke opdrachtnemers. Daartoe zal de interne werkgroep (zie 5) en het regieteam worden benut. Om te voorkomen dat onze partners (m.n. bedrijfsleven) langs verschillende wegen zullen worden gevraagd een bijdrage te leveren aan deze opdrachten, zal dit plaats vinden via het proces van de economische visie en uitvoeringsstrategie. Randvoorwaarde voor een open proces op het niveau van co-creatie is dat zowel de gemeente als de strategische partners bereid moeten zijn om bestaand beleid en bestaande kaders ter discussie te stellen en met open vizier dit proces in te gaan. De richtinggevende kaders voor deze opdracht zijn o.a. vastgelegd in: -

De Toekomstvisie Deventer 2030. De „Economische en Culturele Innovatieagenda‟ en “Duurzaamheidsagenda” uit de Middellange Termijn Beleidsagenda De Regionale Economische Visie Stedendriehoek Strategische agenda RPA/EPS Visie Duurzaam Deventer

7

-

Reintegratievisie 2009 – 2014 Eindrapportage Deventer Bezinnigt; een Kwestie van Kiezen Nota Iedereen Actief Strategische visie Hoger Onderwijs Kantorennota Bedrijventerreinenvisie Detailhandelsvisie Scenarioanalyse Havenkwartier Kenniscirculatie in de regio, de rol van het HBO Evenementenbeleid De bereidheid is alles, presentatie cultuurhistorisch erfgoed

Daarnaast zijn er een aantal lopende activiteiten en projecten in uitvoering, waaronder: Uitvoeringsprogramma Stedendriehoek onderneemt 2009 – 2012 Programma innovatie en dienstverlening Bedrijvenpark A1 Creatieve Kracht Deventer Koploper aan de A-1 Het uitvoerend regieteam zal een inventarisatie en nadere analyse maken van relevante beleidsdocumenten uit de kring van ondernemers, onderwijs en cultuur, alsmede van de relevante beleidsdocumenten van mede-overheden, m.n. de provincie Overijssel, de rijksoverheid en EU. 8.

Relatie/afstemming met directie en/of andere teams

De procesaanpak gaat volgens het principe „van buiten naar binnen werken‟ uit van een grote betrokkenheid van externen en internen. Ter voorbereiding van de uitvoering van werkzaamheden wordt een gemengd uitvoerend regieteam (zie onder punt 5) ingesteld die nauw samenwerkt met de Economische Kopgroep. Procesregie en coördinatie vindt plaats vanuit dit gemengde uitvoerende regieteam. Een interne werkgroep bestaande uit de betrokken begrotingsprogrammamanagers en hun adviseurs (zie punt 5) draagt zorg voor een gecoördineerde gemeentelijke inbreng. Het uitvoerende regieteam bereidt gezamenlijk met de Economische Kopgroep en de interne werkgroep beslismomenten voor. Van de begrotingsprogrammamanagers en hun adviseurs wordt een actieve bijdrage gevraagd aangaande voorbereiding van bijeenkomsten, aanwezigheid bij bijeenkomsten en meedenken en beoordelen van documenten die worden opgeleverd. Daartoe zal door (leden van) het regieteam ook bilateraal met leden van de Economische Kopgroep, de gemeentelijke begrotingsprogrammamanagers en hun programma-adviseurs worden overlegd rondom specifieke thema‟s. Wekelijks vindt afstemming plaats tussen de ambtelijk/gemandateerd opdrachtgever en de ambtelijk opdrachtnemer/voorzitter uitvoerend regieteam. Afstemming met de bestuurlijk opdrachtgever vindt tweewekelijks plaats in het reguliere portefeuillehoudersoverleg.

8

De economische kopgroep zal op een aantal momenten in het proces uitgenodigd worden tot het nemen van bepaalde besluiten. Daarnaast geeft de kopgroep sturing op hoofdlijnen aan dit proces. De frequenties van bijeen komen zal daarom gedurende dit proces hoger liggen dan voorheen (zie paragraaf 10-11). 9.

Afspraak t.a.v. opstellen opdracht/plan van aanpak dienstverlening

De werkzaamheden worden uitgevoerd onder regie van een gemengd uitvoerend regieteam team in nauwe samenwerking met de Economische Kopgroep en de interne werkgroep. De programmaregisseur tevens voorzitter van het uitvoerend regieteam en de interne werkgroep is eindverantwoordelijk voor de procesregie en de coördinatie, het schrijven en de eindredactie van de visie en uitvoeringsstrategie en de afstemming met lopende activiteiten. Vanuit de Economische Kopgroep, het programma burger en bestuur, het programma kunst, cultuur en economie en de diverse andere betrokken programma‟s zal aan het visiedocument, de uitvoeringsstrategie en de onderliggende stukken worden meegeschreven. Uitgaande van co-creatie zullen ook medewerkers en deskundigen van samenwerkingspartners aan het visiedocument, de uitvoeringsstrategie en onderliggende stukken meeschrijven. In samenwerking met het team Communicatie van de gemeente zal een communicatieplan worden opgesteld en uitgevoerd rond dit proces. De door het team Kennis en Verkenning opgestelde Economische verkenning (zie bijlage 3) levert samen met de vervolganalyse van het gemengde uitvoerend regieteam en de maandelijkse sociaal- economische thermometer, de basis informatie voor de start van het proces. Op beperkte schaal is capaciteit gereserveerd voor aanvullend onderzoek, intern dan wel extern. 10.

Termijn waarbinnen de opdracht uitgevoerd moet zijn

Het in deze notitie beschreven proces om op een verantwoorde en interactieve wijze te komen tot een economische visie met bijbehorende uitvoeringsstrategie zal zich afspelen tussen globaal eind oktober 2011 en het najaar van 2012. Het college en de raad hebben aangegeven dit te willen aanpakken in een open en transparant proces met gemeenteraad en inwoners, organisaties en bedrijfsleven, zich bewegend op ten minste interactieniveau 3 (adviseren) en strevend naar interactieniveau 4 (co-creatie). In deze paragraaf wordt de wijze waarop dit proces wordt ingericht beschreven. Het proces doorloopt de volgende fasen:

9

10

Nadere toelichting op de fasering: Fase Fase 0

Activiteit Vaststelling bestuursopdracht/plan van aanpak

Termijn Oktober/ november 2011

Resultaat Vastgestelde bestuursopdracht/plan van aanpak

Werkvorm Vergadering van kopgroep/ PMD en raadsvergadering

Fase 1

Uitdiepen kansrijke thema’s Valideren en uitdiepen van de uitkomsten van de Economische verkenning;

Oktober 2011Januari 2012

Schriftelijke rapportages en presentaties per thema

Fase 2

Werkconferentie economische koers De deelnemers aan de ateliers en andere genodigden presenteren en bediscussiëren de uitkomsten van de ateliers

Eind januari/ Begin februari 2012

Fase 3

Vaststelling groeidocument Voorlopige besluitvorming over profilering/imago, bepaling kansrijke sectoren/thema‟s/branches en een nadere globale bepaling van de richting en de ambities in de visie en de uitvoeringsstrategie; Parallelfase Uitvoeringsagenda per sector; Per geselecteerde kansrijke sector opstellen van een concept werkagenda voor de uitvoeringsstrategie (NB dit zijn er bij voorkeur 1 a 2 max 3). Uitvoeringsagenda profilering, promotie en acquisitie Nader operationalisering van het rapport Buck en opmaat voor een nieuwe aanpak van de stadsmarketing Uitvoeringsagenda ruimtelijke kwaliteit,

Februari/maart 2012

Uitwisseling van kennis, informatie en opvattingen over de economische koers voor Deventer Een concept economische visie in de vorm van een groeidocument, incl. input t.b.v. brede gebiedsontwikkeling en voorjaarsnota 2012

Atliers; deelname op uitnodiging door het regieteam; leiding ateliers in handen van gemengde koppels van de gemeente/partners Openbare werkconferentie

Fase 4 4a

4b

4c

Besluitvorming Economische kopgroep, college van B&W en gemeenteraad stellen vast De koppels voeren de eindredactie over de rapportage en presentatie van de resultaten van het atelier Geen, de conferentie is informerend en opinierend

Vergadering van de kopgroep; horen van de raad d.m.v. het vragen van wensen en bedenkingen

Door de kopgroep, wensen en bedenkingen van de raad gehoord hebbende

maart– juni 2012

Concept uitvoeringsagenda per kansrijke sector

Werkgroep/werkateliers

Concept wordt aangeboden aan de Kopgroep; deze stelt vast

maart– juni 2012

Concept uitvoeringsagenda profilering, promotie en acquisitie



maart– juni 2012

Concept

11

4d

4e

4f

gebiedsprogrammering en bereikbaarheid Waar kan welk economisch programma het beste een plek kan krijgen in de stad, welke maatregelen zijn nodig om het gekozen profiel te versterken, hoe gaan we bestaande terreinen/gebouwen meer laten aansluiten bij de vraag van vandaag (leegstand), welke eisen worden gesteld aan bereikbaarheid, wat zijn de kansen voor watergebonden activiteiten, welke kansen biedt het SVIR, waar moeten bedrijventerreinen van morgen aan voldoen, welke eisen stellen we aan bereikbaarheid? Uitvoeringsagenda onderwijs en arbeidsmarkt Maatregelen die voldoende aanbod genereren op de arbeidsmarkt (kwalitatief) van morgen om bedrijven te kunnen laten functioneren. Tekorten in techniek en zorg, wellicht ook de behoefte aan meer technisch onderwijs op MBO nivo (vakschool). Zorgen voor voldoende werk om de inactieven actief te maken. Dat vraagt om allianties om mensen aan volledig betaald werk te helpen (jobcarving?), aan gedeeltelijk betaald werk (loondispensatie, wie regelt begeleiding, wie neemt de risico‟s?) of onbetaald maatschappelijk relevant werk (via ideële instellingen, verenigingen, WMO). Uitvoeringsagenda innovatie, onderzoek, ontwikkeling en kennisvalorisatie Lokale vertaling van de regionale innovatieagenda, clustervorming, facilitering,kruisbestuiving economie-cultuur en creatieve sector, FabLab/Future center, nadere invulling Koploper a/d A1, opzet programma Innovatie i/d samenleving, Uitvoeringsagenda transitie nieuwe

uitvoeringsagenda ruimtelijke kwaliteit, gebiedsprogrammering en bereikbaarheid

maart– juni 2012

Concept Uitvoeringsagenda onderwijs en arbeidsmarkt



maart– juni 2012

Concept uitvoeringsagenda innovatie



maart– juni 2012

Concept


Concept wordt

12

economie, w.o. starters, zzp, nieuwe werken, wijkeconomie en verwante onderwerpen 4g

Fase 5

Fase 6 Fase 7

11.

Governance-model voor de uitvoeringsstrategie Co-creatie vraagt ook om gezamenlijke uitvoering en implementatie; hoe geven we vorm aan deze gezamenlijke verantwoordelijkheid; follow up Economische kopgroep Synthesefase Samenvoegen van de verschillende uitvoeringsagenda‟s tot een coherente economische visie en uitvoeringsstrategie met bijbehorend instrumentarium; deze fase start met een brede werkconferentie waarin de verschillende agenda‟s gepresenteerd en bediscussieerd kunnen worden Besluitvorming in de Economische kopgroep

maart– juni 2012

Besluitvorming in de gemeenteraad (en elders)

November 2012

uitvoeringsagenda transisitie nieuwe economie Concept governance model

aangeboden aan de Kopgroep; deze stelt vast Werkgroep/werkateliers



Eind juni september 2012

Conceptsamengesteld document economische visie en uitvoeringsstrategie

Regieteam

Oktober 2012

Economische visie en uitvoeringsstrategie Deventer 2020 Economische visie en uitvoeringsstrategie Deventer 2020

Kopgroep PMD en Raadsvergadering

Geplande activiteiten (nadere uitwerking per fase)

Fase 1: In deze fase moeten harde noten gekraakt worden. Blijft Deventer de stad met van alles wat, of kiest ze een helder profiel. En zoja, welk profiel past ons dan? Deventer kan haar economisch profiel versterken langs thema‟s die aansluiten bij de eigenschappen van haar economie. Er zijn meerdere assen mogelijk voor profielopbouw. Voor elk profiel geldt dat de basisrandvoorwaarden voor economische ontwikkeling op orde zijn: ruimte voor ondernemerschap, regionaal bereikbaar en een goede kennisinfrastructuur (incl. vakmanschap). Mogelijke kansrijke profielthema‟s die voortkomen uit de Economische verkenning zijn: a. Kennisdiensten en informatie. Deventer heeft een ijzersterke positie als het gaat om het verlenen van kennisdiensten, met name op het terrein van ruimtelijke ontwikkeling, milieu, verkeer e.d. Het thema informatie is weinig tastbaar en wellicht ook weinig sexy, maar Deventer heeft op dit terrein

13

wel iets te bieden. Hier ligt ook een verbinding naar de historie van de stad. De kennisdiensten met de groeiende IT-sector zijn belangrijke stuwende krachten. b. Hospitality is een thema dat inspeelt in op de trend dat de volgende economische concurrentieslag om mensen (human capital) gaat en dat de westerse mens zich in zijn keuze voor vestiging in een bepaalde regio eerst laat leiden door de leefkwaliteit van die regio, en daarna pas op zoek gaat naar een baan. Er zijn enkele sterke aanknopingspunten om Deventer neer te zetten als gastvrij, open en aantrekkelijk woon- en leefgebied in de volle breedte. c. Duurzaamheid. Deventer heeft enkele aangrijpingspunten om door te groeien op het thema duurzaamheid. Een status voor Deventer als duurzaamheidstad lijkt (te) hoog gegrepen, zeker gelet op het feit dat veel andere gemeenten in Nederland en aanzienlijk sterke uitgangspositie hebben. Kansen liggen er op het gebied van het uitventen van Energie en Milieu Technologie-kennis. De regionale ambitie voor een energieneutrale regio in 2030 ondersteunt dit thema. d. Creativiteit. De creatieve sector is zeker van belang voor de stad Deventer, maar betekenis moet niet worden overschat. Op dit moment rust het aan de sector toegekende belang vooral op „believe‟ en minder op „evidence‟. Aan de verbindingen tussen bedrijven en creatieve sector wordt gewerkt. De concurrentie vanuit andere steden is aanzienlijk. Een Deventer beeldmerk ligt niet direct voor het oprapen. Het Havenkwartier is een aantrekkelijke thuishaven en fungeert daarmee als boegbeeld voor de sector. e. Productie. Deventer heeft een stevig fundament van industriële bedrijvigheid. Deventer kan profiel opbouwen door de kennisbasis (human capital, R&D faciliteiten en kennisinfrastructuur) van deze productiebedrijven zichtbaar te maken en keteninnovatie te stimuleren. Deventer ondersteunt met dit profiel niet alleen de regionale benadering, zij kan ook meer „coleur locale‟ aan de regionale benadering toevoegen. Het bovenstaande is niet uitputtend, thema‟s als Health/Zorg, of AgroFood zijn even goed verdedigbaar. Bovendien ligt er natuurlijk een historie met het thema Gastvrije Hanzestad. Oude schoenen nooit weggooien voor je nieuwe hebt, maar hoeveel verder komen we nog op 1 been? In deze fase wordt voor elk van de thema‟s een aantal werkateliers georganiseerd rond bovenstaande thema‟s, waarin hun potentie nader wordt verkend. Daarbij worden vooral ook jonge ondernemers betrokken en andere circuits aangeboord dan de nu meest gangbare. Deelname aan de ateliers is op uitnodiging en vindt plaats op basis van een gerichte actoren-analyse door het uitvoerend regieteam in samenspraak met de ambtelijk/gemandateerd opdrachtgever. Belangrijke vragen in de ateliers zijn o.a. wat is de potentie van dit thema, wat zijn de ontwikkelingen lokaal, regionaal, nationaal en internationaal, wat heeft Deventer in dit opzicht al te bieden, hoe kunnen we hierin onderscheidend zijn/worden, met welke partijen zouden we ons moeten verbinden, wat zou voor Deventer de toegevoegde waarde kunnen zijn om hier voor te kiezen? De ateliers worden geleid door koppels steeds bestaande uit een medewerker van de gemeente en een medewerker vanuit het ondernemers-, onderwijs- of culturele veld. Het uitvoerend regieteam verzorgt benodigde werkvormen, formats en overige ondersteuning.

14

Fase 2: Eind januari 2012 wordt een werkconferentie gehouden waarin de resultaten van de werkateliers worden gepresenteerd. De conferentie wordt per liveinternetstream uitgezonden en er kan met behulp van social media op afstand aan worden deelgenomen en inbreng geleverd. De conferentie is informerend en opiniërend, maar niet besluitvormend. Fase 3: Deze fase wordt afgerond in maart 2012 met (voorlopige) besluitvorming in de Economische kopgroep in de vorm van een groeidocument over profilering/imago, bepaling kansrijke sectoren/thema‟s/branches en een nadere globale bepaling van de richting en het ambitieniveau van de visie en de uitvoeringsstrategie. De uitkomsten hiervan worden gedeeld met de gemeenteraad, welke in dit stadium wensen en bedenkingen kan meegeven bij de verdere uitwerking. De uitkomsten van deze fase dienen tevens bruikbaar te zijn als input voor het traject rond de brede gebiedsontwikkeling, welke parallel aan de economische visie verloopt. Mogelijke gewenste intensiveringen welke voortvloeien uit het traject van de economische visie en die de gemeente in de uitvoeringsstrategie mogelijk zelf wil gaan trekken zullen in deze fase expliciet gemaakt moeten worden, willen zij meegenomen kunnen worden in de afweging bij de voorjaarsnota 2012. Fase 4: In fase 2 starten parallel een aantal werkgroepen in interactieve werkvormen aan de onder 2a t/m 2g benoemde onderwerpen. Deze werkvormen zullen tezijnertijd door het uitvoerend regieteam in overleg met de bestuurlijk en ambtelijk/gemandateerd opdrachtgever bepaald worden en hoeven niet voor alle onderdelen van deze fase identiek te zijn. Voor onderdeel 2a is het denkbaar dat er meerdere werkgroepen aan de slag gaan, afhankelijk van hoeveel thema‟s in fase 1 zijn bepaald. De werkgroepen worden geleid door koppels steeds bestaande uit een medewerker van de gemeente en een medewerker vanuit het ondernemers-, onderwijs- of culturele veld. Het uitvoerend regieteam verzorgt benodigde werkvormen, formats en overige ondersteuning. Fase 5: Deze fase start met een tweede brede werkconferentie, waarin de verschillende werkgroepen hun resultaat presenteren en deze met de aanwezigen bediscussieren. Ook deze conferentie zal weer op afstand via internet toegankelijk gemaakt worden. De conferentie is opnieuw vooral informerend en opinierend. De synthese van de verschillende uitkomsten en concept uitvoeringsagenda‟s tot een integrale economische visie met uitvoeringsstrategie wordt door het uitvoerend regieteam opgesteld. In de uitvoeringsstrategie is naast een aantal uitgewerkte actielijnen ook het nodige opgenomen over het instrumentarium, de funding en de governance op de uitvoeringsstrategie.

15

Fase 6: De strategische economische visie en de bijbehorende uitvoeringsstrategie met onderliggende werkagenda‟s zal na de zomer van 2012 door de Economische kopgroep vastgesteld worden. De documenten zullen daarna worden aangeboden aan de gemeenteraad [. Fase 7: De raad van de gemeente Deventer spreekt zich uit over de economische visie en de uitvoeringsstrategie. 12.

(Tussentijdse) evaluatie en voortgangsrapportage

Wekelijks vindt afstemming plaats tussen de ambtelijk/gemandateerdopdrachtgever en de ambtelijk opdrachtnemer/voorzitter uitvoerend regieteam. Afstemming met de bestuurlijk opdrachtgever/voorzitter Economische kopgroep vindt tweewekelijks plaats in het reguliere portefeuillehoudersoverleg. In beide overleggen wordt ook gerapporteerd over de voortgang. In elke bijeenkomst van de Economische kopgroep zal eveneens middels de gemandateerd opdrachtgever worden gerapporteerd over de voortgang. De kopgroep zal gedurende het traject een aantal malen bijeen komen: Periode 11 oktober 2011; begin december 2011;

begin februari ; medio maart 2012; eind april 2012; begin juni 2012;

Bespreek/besluitpunten -

(voorlopige) vaststelling plan van aanpak bemensing uitvoerend regieteam voortgang evt bijstelling plan van aanpak bespreken tussenresultaten voorbereiding werkconferentie voortgang resultaten werkconferentie concept groeidocument visie vaststellen voortgang bespreken uitkomsten raadsbehandeling voorlopig vaststellen groeidocument voortgang tussenevaluatie voortgang voorbereiding werkconferentie bespreken eerste outline einddocumenten

16

begin juli 2012. September 2012 november 2012 Dec 2012/jan 2013

-

voortgang resultaten werkconferentie keuzepunten visie en uitvoeringsstrategie voortgang vaststellen einddocumenten uitkomsten bespreking raad opzet eindevaluatie vaststelling eindevaluatie

In april 2012 zal het uitvoerend regieteam middels de ambtelijk/gemandateerd opdrachtgever een korte tussentijdse evaluatie opleveren aan de Economische kopgroep en het college van burgemeester en wethouders. Een eindevaluatie wordt in december 2012 opgeleverd. 13.

Communicatie

Met het team communicatie zal een communicatieplan worden opgesteld, met specifieke aandacht voor het bereiken en betrekken van ondernemers vanuit zeer uiteenlopende ondernemersnetwerken. Daarnaast zal ook uitgebreid gebruik gemaakt worden van social media, collaborate werkvormen en deelname aan bijeenkomsten op afstand. 14. Onderzoek Gedurende het proces zal een extern deskundige van enige afstand meekijken en feedback geven op het verloop van het interactieve proces in het kader van het project interactief werken van de gemeente Deventer. 15.

Financien

De benodigde middelen om te komen tot een breed gedragen economische visie en uitvoeringsstrategie Deventer 2020 zijn reeds opgenomen in de begroting 2011 en 2012. Deze middelen kunnen worden geput uit de daartoe bestemde budgetten in de begrotingsproducten 100 en 104 uit de jaarschijven 2011 en 2012. Uitzondering hierop vormt de inzet vanuit de partners. De inzet vanuit de betrokken partners voor het regieteam wordt geschat op bruto 4 uur per week gedurende de periode oktober 2011-september 2012. Overige inzet vanuit betrokken partners is niet gekwantificeerd. Ieder van de partners draagt zelf de kosten welke gepaard gaan met het deelnemen aan dit proces. 16.

Besluitvorming inzake bestuursopdracht/plan van aanpak

Het opstellen van de economische visie en uitvoeringsstrategie Deventer 2020 vloeit voort uit de Middellange termijn beleidsagenda, alsmede begroting 2011 en 2012. Bestuursopdracht/plan van aanpak zal voorzien van onderliggende stukken waaronder de Economische verkenning via de concerndirectie ter bespreking en vaststelling worden voorgelegd aan het college van B&W en de Raad (PMD/Raadbesluit) .

17

Daar aan voorafgaand zal de Economische kopgroep het concept bespreken en voorlopig vaststellen. Gezien het interactieve karakter van het proces zal de raad tevens voorgesteld worden om voor dit traject de vigerende inspraakverordening buiten werking te stellen.

18

1. Aanleiding en context van de opdracht

Recommend Documents