A MAGYAR MINŐSÉGÜGY HELYZETE AZ EU-HARMONIZÁCIÓ NEMZETKÖZI ÖSSZEHASONLÍTÁSÁBAN. Készítette: Czehe Tamás

Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI MARKETING ÉS TELJES KÖRŰ MINŐSÉGIRÁNYÍTÁS (TQM) SZAK Nappali tagozat Minőségirányítási menedzser szakirány

A MAGYAR MINŐSÉGÜGY HELYZETE AZ „EU-HARMONIZÁCIÓ” NEMZETKÖZI ÖSSZEHASONLÍTÁSÁBAN

Készítette: Czehe Tamás

Budapest, 2005 2

Tartalomjegyzék

Tartalomjegyzék 1. Bevezetés ............................................................................................................................ 6 2. A minőség történeti áttekintése .......................................................................................... 8 2.1 A minőség értelmezésének korszakonkénti változása....................................................8 2.2 Minőségmegvalósítás a különböző korszakokban ......................................................... 9 3. A minőségügy................................................................................................................... 13 3.1 Az igény-kielégítési folyamat és a minőségügy kapcsolata .........................................13 3.1.1 Az igény-kielégítési folyamat értelmezése...............................................................13 3.1.2 Az igény-kielégítési folyamat szakaszai ..................................................................14 3.1.3 Az igény-kielégítési folyamat közege és érdekeltjei ................................................15 3.2 A minőségügy tárgya, tartalma és terjedelme ..............................................................15 4. A nemzeti minőségügyi szabályozási rendszer ................................................................16 4. 1 A nemzeti minőségügyi szabályozórendszer................................................................ 17 4.1.1 Nemzeti minőségpolitika..........................................................................................18 4.1.2 A magyar Nemzeti Fejlesztési Terv (NFT) .............................................................. 18 4.1.3 Irányítási rendszerek és a magyar Nemzeti Fejlesztési Terv.................................... 24 4.1.4 Minőségügyi szabályalkotás..................................................................................... 26 4.2 Műszaki szabályozási minőségügyi rendszer ..............................................................27 4.2.1 Szabványosítás és mérésügy..................................................................................... 27 4.2.2 Általános műszaki szabályozási rendszer................................................................. 28 4.2.3 Hatósági műszaki szabályozási rendszer.................................................................. 29 4.3 Igazságszolgáltatási minőségügyi rendszer ................................................................. 29 4.4 Elősegítő minőségügyi rendszer.................................................................................. 30 4.4.1 Minőségügyi tájékoztató rendszer ............................................................................ 30 4.4.2 Minőségügyi serkentő rendszer ................................................................................30 4.4.3 Minőségügyi támogatási rendszer ............................................................................ 30 4.4.4 Minőségügyi oktatási- kutatási- fejlesztési rendszer ................................................31 5. A magyar minőségügyi helyzet átfogó ismertetése.......................................................... 31 5.1 Magyar Minőség Hét- 2005......................................................................................... 31 5.2 Európai Minőség Hét- 2005. ....................................................................................... 34 5.3 Minőségfejlesztés a vállalatok szemszögéből- 2005. .................................................. 35 6. A minőségügy szerepe a jövőbeli Európában................................................................... 37 6.1 Az európai minőség jövőképe ..................................................................................... 38 6.1.1 Az európai minőség jövőképe felé ........................................................................... 39 6.1.2 A jövőbeli európai minőségirányítás szerepe...........................................................42 6.2 A minőségügyi fejlődés iránya .................................................................................... 43 7. Irányítási rendszerek és tanúsítás ..................................................................................... 46 7.1 Az irányítási rendszerek kialakulása ........................................................................... 46 7.2 A magyar és az európai irányítási rendszer tanúsítás helyzete.................................... 48 7.3 Újdonságok az irányítási rendszerek területén ............................................................ 54 8. A kiválósági és önértékelési modellek ............................................................................. 56 8.1 Az Európai Minőség Díj.............................................................................................. 59 8.2 A magyar Nemzeti Minőségi Díj ................................................................................ 62 8.3 Az IIASA- Shiba Díj ................................................................................................... 62 9. A TQM filozófia............................................................................................................... 67

3

Tartalomjegyzék

10. 10.1 10.2 10.3 11.

A minőségügyi szakemberképzés jövője...................................................................... 68 Hogyan látják a szakemberek saját szakmájuk alakulását?..........................................69 A szakemberekre váró jövőbeli feladatok .................................................................... 72 A minőségügyi szakemberképzés intézményei ............................................................74 Befejezés....................................................................................................................... 77

4

Ábrajegyzék

Ábrajegyzék

1. ábra Az ipari forradalom előtti minőség Teddy mackója ..................................................... 10 2. ábra A tömegtermelés minőségének Teddy mackója ........................................................... 11 3. ábra A minőségirányítás Teddy mackója ............................................................................. 12 4. ábra A teljes körű minőség Teddy mackója ......................................................................... 12 5. ábra Az igény-kielégítési folyamat lényege ......................................................................... 13 6. ábra A teljes igény-kielégítési folyamat főbb szakaszai....................................................... 14 7. ábra A minőségügyi szabályozási rendszer .......................................................................... 16 8. ábra A nemzeti minőségügyi szabályozási rendszer felépítése ............................................ 17 9. ábra A magyar Nemzeti Fejlesztési Terv céljai, prioritásai és operatív programjai............. 19 10. ábra Az NFT operatív programjaihoz kapcsolódó minőségfejlesztési tevékenységek ...... 21 11. ábra A második világháborút követő három jellegzetes fejlődési időszak......................... 23 12. ábra Az NFT specifikus céljainak és a minőségirányítás nyolc alapelvének kapcsolata ... 24 13. ábra Az NFT specifikus céljainak „lefedettsége” az irányítási rendszerek által ................ 25 14. ábra A feszültségi háromszög.............................................................................................42 15. ábra A feszültségi négyszög ...............................................................................................43 16. ábra Statisztikai tábla 1....................................................................................................... 49 17. ábra Statisztikai tábla 2....................................................................................................... 49 18. ábra Statisztikai tábal 3....................................................................................................... 50 19. ábra Statisztikai tábla 4....................................................................................................... 53 20. ábra Minőségirányítási modellek pozicionálása................................................................. 58 21. ábra A minőségfejlesztés nemzetközi elismerésének fokozatai .........................................61 22. ábra A KESAA- tényezők .................................................................................................. 73 23. ábra Oklevelek száma Magyarországon ............................................................................. 76

5

Bevezetés

„Teljesen biztos, hogy változások fognak bekövetkezni, de senki sem tudja megjósolni, milyenek lesznek ezek1.”

-Prof. Dr. Hans Dieter Seghezzi a jövő minőségügyéről-

1.

Bevezetés Szakdolgozatomnak „A magyar minőségügy helyzete az „EU- harmonizáció”

nemzetközi összehasonlításában” címet választottam. A téma kiválasztásában jelentős szerepet játszott, hogy a Magyar Szabványügyi Testületnél (továbbiakban: MSZT) eltöltött szakmai gyakorlati időm alatt a minőségügyhöz tartozó több különböző területen szerezhettem konkrét gyakorlati tapasztalatokat. Betekintést nyerhettem a Tanúsítási Titkárság és a minőségügyi vezető munkájába, valamint különböző feladatok révén az intézmény más szervezeti egységeinek tevékenységeivel, illetve egymáshoz való kapcsolatrendszerükkel is megismerkedhettem. A gyakorlatom során továbbá lehetőségem nyílt különböző nemzetközi és hazai tanulmányok, illetve folyóiratok tanulmányozására, amelyek részletesen és szemléletesen mutatták –mutatják- be a minőségügy jelenlegi helyzetét, a változások lehetséges irányát, valamint napjainkban betöltött szerepét. Ezúton köszönöm meg dr. Tóth Antal tanár úr és Medveczky Gábor úr, az MSZT minőségügyi vezetője segítségét, akik a konzultáció során, valamint a gyakorlati idő alatt hasznos tanácsaikkal segítették munkámat. Dolgozatom elején mindenek előtt fontosnak tartom meghatározni a címben foglaltakat. Lévén a minőségügy több területet, irányzatot, elemet foglal magába, ezen túl Magyarország és az Európai Unió szerteágazó kapcsolatainak bemutatása, összevetése több síkon is lehetséges- a minőségügy tekintetében is- ezért az alábbiakban azt az irányt kívánom bemutatni, aminek mentén dolgozatom építkezik. Dolgozatomban a minőségügy kapcsán kiindulópontként vizsgálni kívánom az irányítási rendszereket, ideértve elsősorban a minőségirányítási rendszereket, az önértékelést és a folyamatos fejlesztést támogató kiválósági modelleket és minőség díjakat, valamint a teljes körű minőségirányítás filozófiáját. Vizsgálatom kiterjed ezek európai és hazai szerepére, elterjedtségére és értelmezéseire. 1

Prof. Dr. Hans Dieter Seghezzi: A minőségirányítás szerepe a jövőbeli Európában- Minőség és Megbízhatóság 2004/1. (p.3)

6

Bevezetés

Elsőként egy történeti áttekintés bemutatása a célom, amelynek keretében ismertetem a minőség fogalmának korszakonként eltérő értelmezéseit napjainkig. A történeti előzményeket azért tartom fontosnak feltárni, mert a jelenlegi helyzet értékelésében, értelmezésében segítséget nyújthat egy átfogó fejlődési kép, illetve a szemléletmód alakulásának, változásának megismerése. Úgy gondolom a minőség, mint fogalom bemutatása nélkül nem lehet a minőségügyet tanulmányozni. A történeti részt követően részletesen elemezni fogom az említett három, átfogó csoportot, azok napjainkban betöltött szerepét, értelmezését, elismertségét, valamint a köztük lévő kapcsolatokat. A címhez hűen elsősorban ezek magyar, illetve európai vonatkozásairól fogok részletesen írni, de fontosnak tartom a nemzetközi megközelítés megvilágítását is. Ki fogom emelni azokat a törekvéseket, lehetséges jövőképeket, amiket a minőségügy területén hazánkban és az Unióban megmutatkozik. Értem ez alatt azokat a programokat, célkitűzéseket (pl.: európai minőség jövőképe, magyar Nemzeti Fejlesztési Terv, Nemzeti Minőség Klub), amelyek a fejlődés zálogát hivatottak szolgálni. A dolgozat lezárásaként a minőségügyi szakemberekkel–akik nézetem szerint integráns elemei a minőségügynek-szemben támasztott jelenlegi és jövőbeni követelményeket elemzem, mivel a kutatásom során több olyan tanulmánnyal is találkoztam, ami a szakemberek megváltozott jövőbeli szerepét ismerteti. Legvégül egy összefoglalás keretében összegyűjtöm a kutatás során szerzett legfontosabb tapasztalatokat.

7

A minőség történeti áttekintése

2.

A minőség történeti áttekintése A korábbi évtizedek, évszázadok során a minőség értelmezése és annak

megvalósítása egyaránt módosult, formálódott. Ebben a technológia adott fejlettségi szintje mellett döntő szerep jutott a korszak politikai és elsősorban gazdasági szintjének, követelményeinek. A minőség tartalmi, illetve fogalmi megközelítése mellett a minőség biztosítása is más-más pozíciójú személyek hatáskörébe került. 2.1

A minőség értelmezésének korszakonkénti változása

Annak érdekében, hogy a minőségügyet értelmezhessük, fontosnak tartom a minőségre néhány szempontból kitérni. Az ISO 9000: 2000 szabvány alapján a minőség mai definíciója a következő: „A minőség (quality) annak mértéke, hogy mennyire teljesíti a saját jellemzők egy csoportja a követelményeket”2. Ez a meghatározás azonban csak rövid múltra tekint vissza. Bálint Julianna, Minőség- Tanuljuk, Tanítsuk és Valósítsuk meg-című könyvében3öt, egymástól elkülöníthető történelmi szakaszt említ a minőség értelmezésével kapcsolatban. E meghatározás szerint az első szakaszban a minőség egyet jelentett a szabványoknak való megfeleléssel. Ez a megközelítés az 1960-as évek sajátsága, amikor a minőséget a tervező határozta meg. Azt, hogy egy termék megfelelt-e vagy sem statisztikai módszerekkel vizsgálták meg. Hátránya ennek a megközelítésnek az volt, hogy rugalmatlansága révén rendkívüli költségeket emésztett fel és nem vette figyelembe a fogyasztók véleményét, kizárólag a tervezők által meghatározott paramétereket tartotta szem előtt. Az 1970-es években a termelésben a használatra való alkalmasság került előtérbe. Ez az előző korszak fényében komoly előrelépést mutat, hiszen hangsúlyt fektet a vevők és igényeik megismerésére. Figyelembe véve, hogy a vevőközpontúság mind az ISO 9001: 2000-nek, mind a TQM filozófiának eleme, így a vevői igény kielégítést célzó törekvés jelentős változásként értékelhető. Ez a megközelítés azonban szigorú ellenőrzés mellett lett volna megvalósítható, ami költségigényessé tette volna, továbbá konfliktusok forrásává is válhatott. Ezen akadályok leküzdése újabb szemléletváltást igényelt. Ez a szemléletváltás az 1980-as években a vevők jelenlegi igényeinek és a költségeknek egyszerre történő megfelelés formájában jelentkezett. A két alapvető vevői igény pedig nem más, mint a jó minőség és az alacsony ár. Ennek elérésére változtatni kellett a korábbi 2 3

EOQ MNB (2003): A Minőségügy Nemzetközi Értelmező szótára, Budapest (p.16) Bálint Julianna (2001): Minőség Tanuljuk, tanítsuk és valósítsuk meg, Terc Kft.

8


időszakokat jellemző végellenőrzésen. A költségszint csökkentés ugyanis csak a gyártási folyamat változékonyságának csökkentésével érhető el, amit a gyártási folyamat különböző lépéseiben

történő

ellenőrzéssel,

visszacsatolással,

beavatkozással

alakíthatnak.

Végellenőrzés helyett tehát folyamatszabályozás lett a minőség elérésének forrása. A folyamatszabályozás ugyan magasabb minőségszintet eredményezett, azonban az eredmények másolásával a versenytársak hamar fel tudtak zárkózni. Ezért az 1990-es években a látens (rejtett) vevői igényeknek való megfelelés lett a cél, azaz olyan vevői igények feltárására törekedtek, amiknek még maguk a fogyasztók sem voltak tudatában. A látens igények kielégítéséből adódóan egy vállalkozás gyors fejlődést mutathatott, azonban a tartós siker érdekében a vevői szempontból folyamatosan ugyanolyan ütemben kellett fejlődnie, ami csak keveseknek sikerült. 2000 után már a korábbiaknál magasabb szintű elvárásoknak kell megfelelni, úgymint a vállalati kultúra, társadalmi környezeti elvárások vagy a társadalmi méretű tanulás. 2.2

Minőségmegvalósítás a különböző korszakokban

A már fentebb idézett könyvben alapvetően négy korszakot különböztet meg a szerző, azt alapul véve, hogy a minőség érdekében kik és milyen intézkedéseket foganatosítottak. A múlt évezredet megelőzően a termelés kis műhelyekben folyt, még nem volt tömegtermelés, így a mesteremberek minden darabot egyenként ellenőriztek a folyamat végén. Ez nem csak költségigényes volt, de ezzel a módszerrel a hibákat sem lehetett felfedezni. A század első felében jelent meg a MEO, amikor is úgynevezett művezetők keresték már a hibákat. Ezzel az ellenőrzés a termeléstől elkülönült folyamattá vált, azonban még mindig csak végellenőrzést jelentett. A folyamatszabályozásra a század második kellett várni, amikortól kezdődően statisztikai módszerek segítségével a hibák okát kezdték feltárni. A XX. század végétől a minőség központi kérdés lett. A TQM filozófia, illetve a TQC körök japánban ekkor kezdtek egyre elterjedtebbé válni.

9


A minőség megvalósításának koronként különböző gyakorlatát Dr. Molnár Pál, az MTA doktora a minőség Teddy mackója segítségével ismerteti cikkében4. A szerző itt kifejti, hogy a minőség megvalósítására irányuló törekvések több elemből tevődnek össze. Ezek közé tartoznak az alábbiak: a) Minőségügyi műszaki tevékenységek, b) Szakmai jártasság, c) A minőség közgazdaságtana, d) Transzcendentális minőség, e) Minőségirányítás, f) Minőségfilozófia. A fenti pontok egy Teddy mackó alakjában mutathatók be, ahol a) és e) pont a mackó két karját, b) pont a testét, c), illetve d) pontok a két lábát, végül f) pont a fejét alkotja. A kép nem más, mint a napjainkig tartó minőségtörténet szemléletes ábrázolása. Az ipari forradalmat megelőzően a Teddy mackónak csak két lába és teste volt (1. ábra), lévén akkoriban szakmai ügy volt a minőség. 1. ábra Az ipari forradalom előtti minőség Teddy mackója

Forrás: Dr. Molnár Pál: Az európai minőség jövőképe felé- III. rész - Minőség és Megbízhatóság, 2000/5. (p.245)

A minőségügy nem tudományként volt számon tartva, hanem az egyes mesterségek részeként, a szakemberek kompetenciájának feltételeként. A minőség tehát a transzcendentális megközelítés és a szakmai tudás eredője volt, ami gazdasági hasznot a fogyasztói értékrendnek történő megfeleléssel biztosított. A tömegtermelés megindulásával párhuzamosan a minőség mérnöki tudomány lett, követelményeknek való megfelelést jelentett. A minőségügy, a szabványosítás az Egyesült 4

Dr. Molnár Pál: Az európai minőség jövőképe felé- III. rész- Minőség és Megbízhatóság, 2000/5. (p.245)

10


Államok számára például előbb katonai sikereket eredményezett a második világháború során, majd azt követően az életszínvonal ugrásszerű növekedésének letéteményese lett. A Teddy mackó (2. ábra) egy karral ugyan bővült (Minőségügyi műszaki tevékenységek), de egyik lábát elvesztette Transzcendentális minőség). 2. ábra A tömegtermelés minőségének Teddy mackója

Forrás: Dr. Molnár Pál: Az európai minőség jövőképe felé- III. rész- Minőség és Megbízhatóság, 2000/5. (p.246)

A világháborút követő életszínvonal emelkedés a fogyasztók igényeinek növekedését is jelentette. Az USA ipara igyekezett a keresletnek megfelelő kínálatot biztosítani, ezáltal azonban a gazdaságosság háttérbe szorult (a Teddy mackó másik lábát is elveszítette). A minőséget nem vették figyelembe, mint meghatározó tényezőt. Ezt a lehetőséget használták ki a japán vállalatok, amelyek először a vezető szerepet szerezték meg, majd megfelelő iparpolitikával olyan területek fejlesztését szorgalmazták, amelyekben kamatoztathatták erősségeiket (pl.: nehézipar, összeszerelt termékek). Amerikával ellentétben nem voltak képzett mérnökeik, azonos szintű minőségügyi műszaki tevékenységük, ezért olyan minőséget kellet létrehozniuk, ami amellett, hogy nemzetközi szinten is versenyképes, közgazdaságilag is racionális megoldásokkal kivitelezhető. A Teddy mackó tehát Japán ezen politikájának hatására már két lábbal és két kézzel rendelkezett (3. ábra), igaz, hogy az esztétikai igényt jelképező láb kevéssé volt hangsúlyos.

11

A minőség történeti áttekintése 3. ábra A minőségirányítás Teddy mackója


Azonban még mindig hiányzott a fej, hiszen az eddig létrejött medve csak annyit jelentett, hogy a minőség egyenlő a vásárlóknak megfelelő hibamentes termékkel. Ezt a feltételezést azonban megdöntötték az alábbi tényezők: a) A gyártó rájött, hogy a minőségjavítás nem csak költségcsökkenést eredményez, de a vevő is jobban jár, ami vevői megelégedettséghez, következésképp lojalitáshoz vezet, b) Felértékelődtek a szolgáltatások, s ezzel párhuzamosan a szolgáltatás minősége, végül c) Az első két ok új követelményeket teremtett a minőségirányítás számára. Napjaink Teddy mackója már a teljességet mutatja (4. ábra). 4. ábra A teljes körű minőség Teddy mackója


12

A minőségügy

A történeti összefoglalásból látható, hogy a minőségre való törekvés hosszú ideje a termelőmunka sajátsága. Ennek ellenére a minőség tudatos elérése és annak folyamatos fenntartására

irányuló

kezdeményezések

csak

rövid

múltra

tekintenek

vissza.

Szükségesnek éreztem azonban összefoglalni a minőségnek, mint fogalomnak koronkénti alakulását ahhoz, hogy kiindulópontként lehessen használni a mai minőségfogalom értelmezésében és annak jövőbeli alakulására való következtetésben. A következő fejezetben rátérek a minőségügy értelmezésére, szerepének meghatározására. 3.

A minőségügy Napjainkra a minőségügy önálló tudománnyá vált. Saját fogalomtárral, eszközökkel

rendelkezik és képzések, oktatás formájában elsajátítható. Ebben a fejezetben a minőségügy lényegét, jelentését mutatom be. Elemezni fogom a minőségügy szerepét a vevő-termelő kapcsolatában. E mellett ki fogok a minőségügyi szabályozásra, annak felelőseire. 3.1

Az igény-kielégítési folyamat és a minőségügy kapcsolata

3.1.1 Az igény-kielégítési folyamat értelmezése Minden ember rendelkezik valamilyen sajátos értékrenddel, amit neveltetése során, a kulturális környezet hatására és számos más befolyásoló tényező közrejátszása mellett alakított ki magának, illetve alakult ki benne fejlődése során. Ezen értékrend alapján minden ember el tudja dönteni, hogy mit tart értéknek, értékesnek és mit nem. Értékesnek pedig általában azt tartjuk, ami kielégíti emberi létünkből fakadó igényeinket. Itt kapcsolódik össze az igény-kielégítés, annak folyamata a minőségüggyel. A gyártók, illetve a szolgáltatók ugyanis egy értékteremtési folyamat eredményét, a gyártmányt vagy szolgáltatást kínálják a fogyasztóknak, felhasználóknak, mint megoldást igényeik kielégítésére. A fogyasztók ezt követően egy felhasználási folyamat során használják, felhasználják, illetve elhasználják a terméket. Az igény-kielégítési folyamat lényegét az alábbi ábra mutatja be. 5. ábra Az igény-kielégítési folyamat lényege

Termelési folyamat

Termék

Termelő és környezete

Fogyasztási folyamat Fogyasztó és környezete

Forrás: Veress Gábor (1999): A minőségügy alapjai (p.17)

13

A minőségügy

A minőségügy tárgya pedig lényegében nem más, mint nemzeti szinten a nemzeti minőségügyi szabályozási rendszerrel, és vállalati szinten a vállalati minőségmenedzsment rendszeren keresztül ezen igény-kielégítési folyamat minőségének szabályozása. Mivel dolgozatom témája a magyar és az európai minőségügy jelenlegi helyzetének bemutatása, ezért a vállalati szint elemzésével a továbbiakban nem ejtek szót. 3.1.2 Az igény-kielégítési folyamat szakaszai A teljes igény-kielégítési folyamat, amely minőségének szabályozása tehát a minőségügy feladata, alapvetően a teljes termelési és a teljes fogyasztási folyamatból tevődik össze. Mindkét folyamat több főbb szakaszból áll. A teljes termelési folyamat főbb szakaszai: •

Piackutatás,

•

A fogyasztói igény meghatározása,

•

Tervezés és irányítás,

•

Termelés,

•

Fogyasztói kapcsolat.

A teljes fogyasztási folyamat főbb szakaszai az alábbiak: •

Fogyasztói igények megjelenése,

•

Fogyasztás.

A teljes igény-kielégítési folyamat főbb szakaszai közti kapcsolatrendszert az alábbi ábra mutatja: 6. ábra A teljes igény-kielégítési folyamat főbb szakaszai

Piackutatás

igény

A fogyasztói igény Tervezés és irányítás

Fogyasztói igények megjelenése

termék

Termelés Fogyasztói kapcsolat

szolgáltatás

Fogyasztás

Teljes fogyasztási folyamat

Teljes termelési folyamat


14

A minőségügy

3.1.3

Az igény-kielégítési folyamat közege és érdekeltjei

Az igény-kielégítési folyamat mindig egy adott, meghatározott államforma, jogrendszer, közgazdasági és társadalmi berendezkedés, intézményrendszer határai között megy végbe. Ezen határok között több érdekelt felet találunk. Az igény-kielégítés folyamatában értelemszerűen mind a termelői, mind a fogyasztói oldalon érdekelt felek állnak, akik a termelési, illetve a fogyasztási folyamat sikerességében, ennek feltételeként pedig minőségének szabályozásában érdekeltek. Rajtuk kívül a társadalom, mint az igény-kielégítési folyamattal kapcsolatban álló csoport is érdekelt félnek tekintendő. A minőségügyben ezeknek a szereplőknek megnevezése: •

Első fél (termelő),

•

Második fél (fogyasztó),

•

Harmadik fél (tanúsító). 3.2

A minőségügy tárgya, tartalma és terjedelme

A minőségügy tárgya lényegében a már említett kétszintű szabályozási rendszer, tehát a nemzeti, illetve a vállalati szintű minőségügyi szabályozási rendszer. „ A minőségügy célja, hogy a piaci igény-kielégítési folyamat során a termelési és a fogyasztási folyamatot mind nemzeti, mind vállalati szinten úgy szabályozzuk, hogy az igény-kielégítési folyamat az összes érdekelt, azaz a fogyasztó, a termelő és a társadalom igényeit minél inkább elégítse ki, vagyis számunkra minél több értéket adjon.” 5 Tartalmilag a korszerű minőségügy a megbízhatósággal, működőképességgel, statisztikai módszerek segítségével történő megfelelőség-becsléssel, a minőség biztosításával, szabályozásával, fejlesztésével foglalkozik.

5

Veress Gábor (1999): A minőségügy alapjai, Műszaki Könyvkiadó (p.63)

15

A nemzeti minőségügyi szabályozási rendszer 7. ábra A minőségügyi szabályozási rendszer

Minőségügyi szabályozási rendszer

Nemzeti minőségügyi szabályozási rendszer

A termelés minőségmenedzsment rendszere

Termelési folyamat

A fogyasztás minőségmenedzsment rendszere

Termék

Fogyasztási folyamat


4.

A nemzeti minőségügyi szabályozási rendszer Mivel dolgozatom tárgya a magyar és az európai minőségügy, ezért főként a nemzeti,

nemzetközi sajátosságokra kívánok fókuszálni és a nemzeti szintű minőségügyről írni. A vállalati minőségmenedzsment rendszerrel nem foglalkozom részletesen a későbbiekben. A nemzeti minőségügyi szabályozási rendszer (quality regulation system) alapvető célja, hogy „a minőségügy tárgyából és terjedelméből következő megfelelő minőségügyi intézményrendszerekkel biztosítsa a fogyasztó, a termelő és a társadalom megegyezését a fogyasztó által igényelt és a termelő által ígért hasznos funkciók meglétét és káros funkciók hiányát biztosító megfelelő minőséget illetően, figyelembe véve a társadalomnak a termeléssel és a fogyasztással kapcsolatos védelmét is.”6A rendszer két szinten működik. A felső szintet a nemzeti minőségügyi szabályozók megalkotása és a helyzetértékelés jelentik, míg az alsó szint a megvalósítás, jogalkalmazás és a végrehajtás szintje. Hazánkban, több fejlett európai államtól eltérően nem mindegyik alrendszer jött létre. A nemzeti minőségügyi rendszer négy elemből tevődik össze:

6

•

Nemzeti minőségügyi szabályozó rendszer,

•

Műszaki minőségügyi szabályozási rendszer,

•

Igazságszolgáltatási minőségügyi szabályozási rendszer,

•

Elősegítő minőségügyi rendszer.

Veress Gábor (1999): A minőségügy alapjai, Műszaki Könyvkiadó (p.70)

16

A nemzeti minőségügyi szabályozási rendszer

8. ábra A nemzeti minőségügyi szabályozási rendszer felépítése

Nemzeti minőségügyi szabályozási rendszer Nemzeti minőségügyi szabályozórendszer

Nemzeti minőségügyi végrehajtó rendszer

Műszaki minőségügyi szabályozási rendszer

Igazságszolgáltatási minőségügyi szabályozási rendszer

Elősegítő minőségügyi rendszer

Az igény-kielégítési folyamat Forrás: Veress Gábor (1999): A minőségügy alapjai (p.70)

Az Európai Unió megköveteli minden tagállam kormányától a minőségügyi szabályozási rendszerek működési rendjének bejelentését. Ezt notifikálásnak nevezzük. 4. 1

A nemzeti minőségügyi szabályozórendszer

A nemzeti minőségügyi szabályozórendszer nem azonos a nemzeti minőségügyi szabályozási rendszerrel. Előbbi a szabályozók meghatározását jelenti, míg utóbbi jóval átfogóbb, magát a teljes irányítási rendszert takarja. A szabályozórendszer célja nemzeti szinten a minőségpolitika meghatározása, a nemzetgazdaság minőségügyi felügyelete, illetve helyzetének értékelése, valamint a minőségügyi szabályalkotás. Hazánkban sajnálatos módon az európai gyakorlattól eltérően a minőségügy nem kapja meg az őt megillető kellő figyelmet. Kormányzati szinten- sok más uniós tagországi gyakorlattól eltérően, ahol minisztériumi szinten kezelik a minőségügyet- mindössze ad hoc jellegű tárcaközi bizottság működik. Ezen bizottság mellett a Gazdasági és Közlekedési Minisztérium lát el bizonyos minőségügyi teendőket (pl.: Nemzeti Minőség Díj). A megfelelő kormányzati szerepvállalás hiányában több jelentős minőségügyi tevékenységgel társadalmi szervezetek foglalkoznak. A felsoroltakon kívül természetesen különböző szervezetek biztosítják a szakterületük követelményeinek ellátását. Itt említeném meg az Országos Mérésügyi Hivatalt (OMH), 17


amely mérésügyi feladatokat lát el, a Magyar Szabványügyi Testületet (MSZT), amely elsődleges feladata a nemzeti szabványosítás, valamint a Nemzeti Akkreditáló Testületet (NAT), amely akkreditálási feladatokkal foglalkozik. Ezek a szervezetek törvény alapján látják el feladataikat. Természetesen más, piaci alapon működő, minőségügyi szervezetek is jelen vannak hazánkban. Példaként az egyre növekvő számú tanúsító szervezeteket említeném. 4.1.1 Nemzeti minőségpolitika Minden kormánynak meg kell fogalmaznia a szabályozórendszer alapján rövid-, közép- és hosszú távú minőségügyi politikát- kiemelt figyelmet fordítva az ágazati minőségpolitikákra. A meghatározáskor ki kell térni a konkrét célokra, a szükséges intézményekre, az időtávra és a megfelelő támogatások hozzárendelésére. Mivel a minőségpolitika az egész társadalomra kihatással van, ezért érinteni fogja a gazdaságpolitikát, az oktatás- és egészségpolitikát, az iparpolitikát és más területekre irányuló politikákat is. Ugyanezen oknál fogva azonban a minőségpolitika nem válhat pártpolitikai kérdéssé. A hosszú távú politika célja egy olyan minőségügyi intézményrendszer kell, hogy legyen, ami az Európai Unió előírásainak és berendezkedésének megfelelően biztosítani tudja a gazdasági felemelkedést, a biztonságot, az életminőség javulását. Ennek eléréséhez szükség van rövid- és középtávon az adott ország sajátosságait figyelembe vevő jogi és szervezeti intézményrendszer felállítására. A minőségügyi helyzet figyelésének, illetve értékelésének- technológiai hatásértékelésmegszervezése

szintén

kormányzati

feladat.

Ezek

a

tevékenységek

ugyanis

elengedhetetlenek a jövőbeli döntések meghozatalához. A Széchenyi Terv részeként készült ugyan kormányzati tanulmány a minőségfejlesztésre vonatkozóan, azonban a munka befejeztével nem került sor annak gyakorlati megvalósítására. 4.1.2 A magyar Nemzeti Fejlesztési Terv (NFT) Ahogy korábban már írtam, Magyarországon nincs kormányzati szinten megfelelően kezelve a minőségügy, ami alatt értem többek között, hogy nincs minőségpolitika, amit egyébként az Európai Unió megkövetel.

18


A magyar Nemzeti Fejlesztési Terv azonban kitért minőségügyi kérdésekre is, hiszen a terv távlati célja az életminőség javítása volt, aminek feltétele a társadalom megfelelő minőségszemlélete. Az operatív programokhoz kapcsolódóan számos minőségfejlesztési tevékenységet vonultatott fel. Mindezt azért írom múlt időben, mert a tervet 2003. március 31-ig be kellett nyújtani Brüsszelben a Regionális Politikáért felelős Főigazgatóság képviselőjének. A Nemzeti Fejlesztési Terv nevével ellentétben nem fejlesztéspolitikai dokumentum, hanem „kötelező tárgyalási alapdokumentum azon tagállamok és csatlakozni kívánó államok részére, amelyeknek GDP-je kisebb, mint az Unió GDP-jének 75%-a”7. Az Európai Bizottság lényegében e dokumentum figyelembevételével dolgozza ki a Közösségi Támogatási Keretet, ami nem más, mint az adott állam és az Európai Unió között létrejött kölcsönös pénzügyi kötelezettségvállalás a Nemzeti Fejlesztési Tervben szereplő célok és prioritások közös finanszírozására. (A NFT-et követően be kellett nyújtani Brüsszel felé a NFT Operatív Programjait, majd legvégül a Programkiegészítő Dokumentumokat.) A NFT 2013-ig, illetve 2006-ig terjedő célrendszere az alábbi ábrán látható: 9. ábra A magyar Nemzeti Fejlesztési Terv céljai, prioritásai és operatív programjai AZ ÉLETMINŐSÉG JAVÍTÁSA

AZ EU ÁTLAGHOZ VISZONYÍTOTT JÖVEDELMI KÜLÖNBSÉGEK MÉRSÉKLÉSE

célok

A humán erőforrások jobb kihasználása

Versenyképesebb gazdaság

A termelőszektor versenyképességének javítása

Gazdasági versenyképességi OP

A foglalkoztatás növelése és az emberi erőforrások fejlesztése

Mezőgazdaságés vidékfejlesztési OP

Jobb minőségű környezet, kiegyensúlyozottabb regionális fejlődés

Jobb infrastruktúra, tisztább környezet biztosítása

Humánerőforrásfejlesztési OP

Környezetvédel mi- és infrastruktúrafejlesztési OP

Technikai segítségnyújtás

Regionális OP

Specifikus

Prioritások

Operatív program

Forrás: Pónyai György: Irányítási rendszerek szerepe a magyar Nemzeti Fejlesztési Terv megvalósításában- Minőség és Megbízhatóság, 2003/2. (p.73)

7

Balogh András Zoltán- A magyar Nemzeti Fejlesztési Terv- Minőség és Megbízhatóság 2003/2. (p.63)

19


A stratégia részeként az életminőség javítása a Nemzeti Fejlesztési Terv hosszú távú célkitűzése, ami az Európai Unió átlagos fejlettségi szintjének elérésére irányul. Ez a reálbérek növekedése mellett kiterjed egyebek mellett a regionális egyenlőtlenségek megszüntetésére, egészségügyi és oktatási kérdésekre és a hátrányos helyzetűek sorsának jobbá tételére. Ezt a 2013-ra kitűzött célt egy átfogó célnak tekinthetjük. Ennek eléréséhez azonban számos részcél megvalósítása szükséges, amik együttes hatása vezet el az életminőség tényleges javulásához. Részcélok alatt az ábrán „Specifikus célok”, „Prioritások” és „Operatív program” megnevezések alatt található három gondolatot értem. A különböző szintek teljesülése együttesen segíti elő a magasabb szinten lévő célok megvalósulását, azaz együttesen hatnak rájuk közvetlen vagy közvetett módon. A specifikus célokat úgy fogalmazták meg a hosszú egyeztető tárgyalások során, hogy megvalósításukat követően a hosszú távú célhoz elengedhetetlen összes feltétel biztosított legyen. Értelemszerű, hogy az életminőség növekedése csak egy általánosan és regionális szinten egyaránt versenyképes gazdaságban valósulhat meg. Feltételezi ugyanakkor a kor követelményeit kielégítő tudású, képzettségű és szakértelmű egészséges munkaerőt, valamint a környezet megóvásával megvalósuló fenntartható gazdasági növekedést. A versenyképes gazdaság, a humántőke fejlesztése és a környezet jobb minősége érdekében prioritásként kell kezelni a termelőszektor és az oktatás versenyképességének fokozását, az infrastrukturális környezet fejlesztését és a regionális különbségek megszüntetését. (A Terv megnevez egy ötödik prioritási elemet is, a „Technikai segítségnyújtást”. Ez konkrétan a Nemzeti Fejlesztési Terv megvalósulását segítő intézményrendszer kialakításában és működtetésében játszik szerepet. Célja egy EUkonform, átlátható és hatékony intézményrendszer felállítása.) A felsorolt négy, illetve öt szempontot azért kell prioritásként kezelni, mert nélkülözhetetlenek a speciális célok megvalósításához. A termelő szektor versenyképessé tétele magában foglalja a tőkefelhalmozást elsősorban a magán tőkebefektetések ösztönzése révén, illetve a tőkeerős vállalatok Magyarországra csábításával, amelyek jól fizető munkahelyeket tudnak teremteni. A kis- és középvállalatok mellett a nagyvállalatokat is be kell vonni a programba, hiszen ők rendelkeznek a legújabb termelési technológiákkal elősegítve ezáltal a technológiatranszfert, de az újonnan teremtett munkahelyek színvonala is lényegesen magasabb esetükben, mint a kis- és középvállalatoknál.

20


Az emberi erőforrás fejlesztés keretében az oktatásba történő befektetések növelésére, a mobilitás elősegítésére, az oktatási rendszer minőségi javítására és az esélyegyenlőtlenség csökkentésére lenne szükség. Infrastrukturális

fejlődés

alatt

az

alapinfrastruktúra

fejlesztését,

a

közlekedés

modernizálását és a regionális úthálózatok felújítását, kibővítését kell érteni. Ide tartozik azonban a környezet védelme, a távközlési infrastruktúra fejlesztése, valamint az egészségügyi ellátórendszer hatékonnyá és modernné tétele is. A regionális fejlesztés, mint prioritás meghatározásának egyértelmű célja a mezőgazdaság és élelmiszeripar korszerűsítése, a vidéki élet vonzóvá tétele és a falvak, tanyák lakóinak felzárkóztatása, adott esetben a megfelelő települési környezet kialakításával. „Az operatív programok (OP) az NFT prioritásai mentén fogalmazzák meg az adott terület stratégiáját, fejlesztési koncepcióját és intézkedéseinek tervezetét.”8Tehát az operatív programok azt írják le, hogy a prioritásokat hogyan kell megvalósítani, ezekben került meghatározásra a prioritások realizálásának módszertana. A prioritásokat támogatandó öt operatív programot dolgoztak ki. Több, az operatív programokhoz kapcsolódó intézkedések tartalmaznak minőségfejlesztési tevékenységeket. A ábra összefoglalóan mutatja be az operatív programokat, a hozzájuk tartozó intézkedéseket, illetve a kapcsolódó tevékenységi köröket. 10. ábra Az NFT operatív programjaihoz kapcsolódó minőségfejlesztési tevékenységek

Az operatív program neve

Intézkedés

Humánerőforrás-fejlesztési OP

Az

Tevékenységi kör

Állami

Foglalkoztatási

Szolgálat fejlesztése Hátrányos

helyzetű

A munkaerő-piaci szolgáltatások minőségirányítási

emberek

kialakítása

foglalkoztathatóságának javítása

Foglalkoztatási

Az

szolgáltatások

oktatási,

képzési

rendszer

korszerűsítése

rendszerének és

szociális

minőségének

és

szakmai feltételeinek javítása Átfogó

intézményfejlesztési

minőségfejlesztési

és

rendszerek

kialakítása az oktatásban Gazdasági versenyképességi OP

A tőkevonzó képesség fejlesztése

Technológiai korszerűsítés

A vállalati szektor korszerűsítése

Korszerű menedzselési rendszerek

A

és

kis-

és

középvállalkozások

műszaki-technológiai fejlesztése

hátterének

technikák

Európai

támogatása.

Unió

szabályaival

és

a

NATO konform

minőségirányítási, 8

Balogh András Zoltán- A magyar Nemzeti Fejlesztési Terv- Minőség és Megbízhatóság 2003/2. (p.69)

21

Az


információvédelmi

és

környezetirányítási

rendszerek

(ISO 9001: 2000, ISO 14001: 2004, ISO 17799, BS 7799, ISO TS 16949, QS-9000, VDA 6.1, AQAP110 és 120) bevezetésének ösztönzése Mikro-, kis- és középvállalatok részére rendszerek

minőségirányítási bevezetésének

és

tanúsíttatásának támogatása Agrár- és vidékfejlesztési OP

Mezőgazdasági

beruházások

támogatása

Minőségjavító

új

technológiák

bevezetése

Forrás: Balogh András Zoltán: A magyar Nemzeti Fejlesztési Terv- Minőség és Megbízhatóság, 2003/2. (p.71)

Pozitív felismerésnek tartom, hogy a humánerőforrás-fejlesztés és mezőgazdaság korszerűsítés területén konkrét tevékenységeket neveztek meg, mint a minőségfejlesztés eszközeit. Sajnálatos azonban, hogy a környezetvédelem és a regionális politika kérdéseiben nem született hasonló állásfoglalás. Ami a fenntartható növekedést illeti, úgy látom, az EU nem tűr halasztást az intézkedések meghozatalát illetően, de vállalati szinten is egyre nagyobb számban vezetik be a Környezetközpontú Irányítási Rendszer szabványt, illetve az Integrált Irányítási Rendszer szabványt, ami szintén tartalmazza a környezetvédelmet előtérbe helyező vezetői megközelítést. Mindez aláhúzza, és elengedhetetlenné teszi véleményem szerint a környezetvédelemnek kormányzati szinten való elkötelezettséget is. A magyar Nemzeti Fejlesztési Terv természetesen hazánk jövőbeni stratégiájáról, prioritásairól, fejlődési lehetőségeiről, jövőjéről ad tájékoztatást. Összevetve azonban más államokban végbement változásokkal, illetve a nyugat európai országok közelmúltbeli történelmi szakaszaival és az egyes szakaszokban megfogalmazott célkitűzéseikkel szembetűnő hasonlóságot fedezhetünk fel. Ezt a hasonlóságot Pónyai György „Irányítási rendszerek szerepe a magyar Nemzeti Fejlesztési Terv megvalósításában”9cikke is szemlélteti. A cikk első részében bemutat egy fejlődési vonalat, amely egy stabilitás keresési időszaktól a minőségi élet elérése felé mutat. Ez a változási modell általánosnak tekinthető 9

Pónyai György- Irányítási rendszerek szerepe a magyar Nemzeti Fejlesztési Terv megvalósításábanMinőség és Megbízhatóság 2003/2. (p.73)

22


a világ országaiban. A második részben kifejti a szerző a különböző irányítási rendszerek és a Nemzeti Fejlesztési Terv egyes céljai, illetve prioritásai közti kapcsolatokat. A 11. ábra az életminőség eléréséig vezető fejlődési időszakokat mutatja be. A különböző szakaszokban megjelennek az egyének személyes céljai és a közös társadalmi célok is. A fejlődés, illetve a szakaszokból kiolvasható társadalmi jelenség véleményem szerint Maslow elméletén alapul. Szerinte ugyanis a különböző emberi szükségletek hierarchikusan helyezkednek el, s egy piramis szintjeiként szemléltethetőek. Ezen értelmezés szerint, ha valaki az alsóbb szinten lévő igényét már kielégítette, akkor a magasabb rendű igények kielégítésére tör, nem elégszik meg egy adott állapot szinten tartásával. Lényegében esetünkben is hasonló jelenségről van szó. A II. Világháborút követően a stabilizáció, a biztonság megteremtése volt a cél. Mikor sikerült megteremteni az alapvető életfeltételeket és a nemzetek sikeresen pozícionálták magukat a világ országai között, más célok, magasabb igények jelentek meg. Ez a tendencia a 1960-as évektől jellemző, amikor már magasabb, luxus életszínvonal elérése volt a cél. Társadalmi szinten sok országban olyan igényeket, törekvéseket fogalmaztak meg (pl.: űrkutatás), amelyek véghezvitele által növelhették presztízsüket és más nemzetek fölé kerekedhettek. Az 1990-es évek óta a minőség periódusának lehetünk szemtanúi. Ennek jellemzője, hogy az egyén egyformán életminősége növelését tartja a legfontosabbnak. Ebbe beletartozik saját egészségének megőrzése mellett a természeti környezet megóvása is, amit a megelőző évtizedekben hedonisztikus módon zsákmányolt ki. Előtérbe kerül a képzettségeknek, adottságoknak megfelelő hivatás megtalálása, illetve az ilyen jellegű munka végzése. A közös cél racionálisabb a megelőző korszakkal összehasonlítva. A nemzetek számára a megfelelő világpiaci pozíció megtalálása, megszerzése és megtartása az elérendő feladat. 11. ábra A második világháborút követő három jellegzetes fejlődési időszak

Stabilizáció A létminimum megteremtése Személyes biztonság Jövőkép Nemzetközi elismertség

Gyarapodás Jólét Luxus Hatalom Világűr

1945

1960

(Élet)minőség Környezet megóvása Hivatás, adottságnak és képzettségnek megfelelő munka Egészség megóvása Világpiac

1990

Forrás: Pónyai György- Irányítási rendszerek szerepe a magyar Nemzeti Fejlesztési Terv megvalósításában- Minőség és Megbízhatóság 2003/2. (p.73)

23


Mint korábban említettem ezek a fejlődési szintek világszinten jellemzőek, azonban a politikai, gazdasági és társadalmi környezet függvényében térben és időben eltérően zajlott, illetve zajlik le Földünkön. Magyarországon- földrajzi régiónk többi országához hasonlóan- az ismert történelmi okok miatt ezek a folyamatok később és bizonyos átfedésekkel történnek meg, mint ahogy azok a nyugati országokban jelentkeztek. Ahogy az a Nemzeti Fejlesztési Tervből is kiderül a második két szakasz, tehát a gyarapodási és a versenyképesség-növelési periódus közel azonos időben, egymással párhuzamosan zajlik. Példa erre a NFT három specifikus célja is. Ezekben egyszerre van szó a jövedelemszintnöveléséről, infrastrukturális fejlesztésről, humánerőforrás-gondoskodásról és a természeti környezeti megóvásáról. A távlati cél pedig ezek együttes hatásának eredménye, az életminőség javítása. A NFT sikerességének alapvető feltétele, hogy az átfogó gazdasági célok és irányultságok megegyezzenek a terv céljaival és irányaival. A gazdasági sikerességben pedig alapvető elem az irányítási rendszerek integrált alkalmazása. 4.1.3 Irányítási rendszerek és a magyar Nemzeti Fejlesztési Terv Annak bizonyítására, hogy az irányítási rendszerek nemcsak a gazdasági eredményesség, de konkrétan a Nemzeti Fejlesztési Terv megvalósulásának is segítő eszközei a szerző a minőségirányítás nyolc alapelvét veszi kiindulópontként. A specifikus célok és az alapelvek közötti átfedéseket, megfeleléseket a 12. ábra szemlélteti. 12. ábra Az NFT specifikus céljainak és a minőségirányítás nyolc alapelvének kapcsolata

Specifikus célok

Alapelvek

A versenyképesség növelése

Vevőközpontúság Folyamatos fejlesztés Tényeken alapuló döntéshozatal Kölcsönösen előnyös kapcsolatok a szállítókkal Vezetői elkötelezettség Rendszerszemlélet az irányításban

A foglalkoztatás növelése, a humántőke fejlesztése

Munkatársak bevonása Folyamatszemléletű megközelítés (gazdálkodás az erőforrásokkal) Vezetői elkötelezettség

A környezet és az egészség javítása

Vezetői elkötelezettség Munkatársak bevonása

24

A nemzeti minőségügyi szabályozási rendszer Forrás: Pónyai György- Irányítási rendszerek szerepe a magyar Nemzeti Fejlesztési Terv megvalósításában- Minőség és Megbízhatóság 2003/2. (p.75)

Ez az összehasonlítás segít eldönteni, hogy a tervben megfogalmazott specifikus célokkal a minőségirányítási rendszer vállalati szinten érvényesülő alapelvei összhangban vannak-e. A táblázatból kitűnik, hogy egy-egy specifikus célhoz az alapelvek közül több is hozzárendelhető. Ebből levonható az a következtetés, hogy azon szervezetek tevékenysége, amelyek irányítási rendszereket működtetnek, illetve kialakult minőségpolitikával, minőségfilozófiával rendelkeznek a NFT-vel azonos irányba hat, vagyis ezen szervezetek politikája a NFT megvalósítását mozdítja elő. Második összevetésként vizsgálható, hogy a Nemzeti Fejlesztési Terv tartalmát milyen mértékben fedik le a különböző irányítási rendszerek. Ebben az esetben is kiinduló alapot képezhetnek a specifikus célok. Az egyes céloknak megfelelő irányítási rendszerek összefoglalását az alábbi ábra mutatja. 13. ábra Az NFT specifikus céljainak „lefedettsége” az irányítási rendszerek által

Specifikus célok

Irányítási (tanúsítási) rendszerek

A versenyképesség növelése

ISO 9001 Global account management Qweb TL 9000

A humántőke fejlesztése

ISO 9001

A környezet és az egészség javítása

ISO 14001 OHSAS 18001 Kórházi ellátási standardok HACCP

Forrás: Pónyai György- Irányítási rendszerek szerepe a magyar Nemzeti Fejlesztési Terv megvalósításában- Minőség és Megbízhatóság 2003/2. (p.75)

A táblázatban az általánosan alkalmazott szabványok mellett megtalálható a Global account management kifejezés, ami az IQNet (Minőségirányítási Rendszereket Tanúsító Szervezetek Nemzetközi Hálózata) nemzetközi ügyfelei részére biztosított globális tanúsítási szolgáltatása, illetve a Qweb, ami elektronikus kereskedelemmel foglalkozó szervezetek internetes oldalainak tanúsítását jelenti. Alapvetően megállapítható, hogy az ISO 9001 általános szabvány több területen is támogató eszközként jelentkezik, valamint a táblázat alapján egyértelmű, hogy a speciális célokat teljes egészében fedik az irányítási rendszerek. Ha a megfeleltetést tovább bontjuk

25


a NFT-en belül, akkor azt tapasztaljuk, hogy az operatív programok szintjén is érvényesül a különböző irányítási rendszerek támogató hatása. Azáltal tehát, hogy a vállalati szinten sikeresen működő irányítási rendszerek hatékonysága összegződik, ez nemzeti szinten is eredményességhez vezet, vagyis előmozdítója lesz a NFT megvalósulásának, ezáltal a végső cél, az életminőség javulását szolgálva. Belátható, hogy kormányzati érdek a vállalatok minőségügyi téren való támogatása, hiszen ez közép- és hosszútávon a nemzeti siker záloga. Ezért is látom egyre sürgetőbbnek olyan szervezet létrehozását (minisztérium, tárca nélküli miniszter, államtitkár, köztestület stb.), ami nemzeti szinten foglalkozik a minőségügy kérdéseivel, nemzeti minőségpolitikát határoz meg, sokrétűen támogatja a különböző társadalmi minőségügyi szervezeteket, illetve felügyeli a minőségügyi szakemberek képzését. Ilyen szervezet felállítása lenne véleményem szerint az első és legfontosabb lépés az EU minőségügyi kritériumainak teljesítéséhez, illetve a NFT megvalósításához. 4.1.4

Minőségügyi szabályalkotás

Az EU minőségügyi szabályozói, amiket Magyarországnak is alkalmaznia kell az úgynevezett direktívák. 1957 és 1985 között ezek a direktívák pontosan meghatározták egy adott termék tervezését, konstrukcióját. Igaz, hogy ez az eljárás rendkívül szabályozott és világos volt, mégis nehézséget jelentett az innovációban, valamint túlságosan lassúnak is bizonyult. Ez vezetett 1985-ben az új eljárás, azaz a new approach elvéhez, amely keretében

a

direktívák

csak

a

legszükségesebb

egészségvédelmi,

tűzvédelmi,

üzembiztonsági, környezetvédelmi követelményeket fogalmazzák meg és amelynek elemei: •

A jogi harmonizáció csak az alapvető biztonsági követelményekre tér ki,

•

A termék tervezésének és előállításának műszaki előírásait tartalmazó nem kötelező

érvényű

harmonizált

szabványok

megalkotása

az

illetékes

szabványosítási szervezetek feladata. A harmonizált szabványok azonban nem kötelező érvényűek, a gyártó más módszereket is alkalmazhat, de igazolnia kell tudni azok megfelelőségét, •

A nemzeti hatóságok elismerik a harmonizált szabvány alapján gyártott termék megfelelőségét.

Az új megközelítéssel rugalmasabbá vált a műszaki szabályozás.

26


A direktívák szerkezete egységes. Főbb fejezeteik: •

Bevezetés szükségességének indoklása,

•

Termék definíciója, kivételek,

•

A termékkel szembeni minimális követelmények,

•

A termék kategorizálása,

•

Termékvizsgálat módszerek és modulok,

•

Vonatkozó műszaki előírások,

•

Megfelelőségi nyilatkozat,

•

CE jel használat,

•

Szabad forgalmazás biztosítása,

•

Piacfelügyelet,

•

Életbelépés, türelmi idő, kötelező hatálybaléptetés.

4.2

Műszaki szabályozási minőségügyi rendszer

A műszaki szabályozási minőségügyi rendszer- ellentétben a nemzeti minőségügyi szabályozórendszerrel- a minőségügyi szabályozási rendszer végrehajtási szintjének egyik fő része, ami önálló intézményrendszerrel működik. Célja elsősorban a termelés és a fogyasztás műszaki szakmai harmonizációja, illetve jogi szabályozásának elősegítése. A rendszer az alábbi alapvető részekből tevődik össze: •

Szabványosítás, mérésügy,

•

Általános műszaki szabályozási rendszer,

•

Hatósági műszaki szabályozási rendszer.

A termék- szolgáltatás, termelés- szolgáltatás, illetve a kereskedés- fogyasztás két csoportra oszthatók: a műszakilag, jogilag nem szabályozottakra (non- regulated), valamint a műszakilag, jogilag szabályozottakra (regulated). 4.2.1

Szabványosítás és mérésügy

Szabványok alkotása történhet mind nemzeti, mind európai, mind nemzetközi szinten. A szabványosító eljárás nemzeti szinten lehet: •

Állami szabályozás,

•

Magán-

vagy

államilag

felhatalmazott

megvalósuló, 27

független

szabványosítók

révén


•

Állami rendeleti hivatkozás,

•

Önszabályozás.

A nemzeti szabványosító rendszerek lehetnek centralizáltak (vertikális modell), amikor a szabványosító szervezet a kormányhoz tartozik, illetve decentralizáltak (horizontális modell), ha az önkéntes és az állami szektor szétválik. Európai szinten a nemzeti szabványosító szervezetek három európai szabványosító szervvel működnek együtt: •

A CEN-nel (Európai Szabványügyi Bizottság), ami minden műszaki területet lefed az elektrotechnikai és a távközlés kivételével,

•

A CENELEC-kel (Európai Elektrotechnikai Szabványügyi Bizottság), és

•

Az ETSI-vel (Európai Távközlési Szabványügyi Intézet).

A szabványok mellett a CEN tevékenységi körébe tartozik harmonizált dokumentumok (HD), európai elő-szabványok (ENV) és CEN jelentések (CR) megalkotása is. A CEN célja a szubszidiaritás elve mentén az összes EU tagállamban önkéntesen alkalmazható szabványok kidolgozása. Nem célja a teljes körű szabványosítás. Nemzetközi szinten az ISO (International Organisation for Standardization) dolgoz ki szabványokat, illetve az IEC (Nemzetközi Elektrotechnikai Bizottság) végzi az elektrotechnikai szabványok megalkotását. Magyarországon a Ptk. 1994. január 1-jén hatályba lépett módosítása rendezi a szabványosítás kérdését, beleértve a Magyar Szabványügyi Testület helyzetét, ami a szabványosítást végzi hazánkban. Az európai országokra jellemző a kétszintű jogi szabályozás, amely értelmében jogszabályon alapul az állam és a nemzeti szabványügyi szerv kapcsolata, míg a szabványok kidolgozása a nemzeti szabványügyi szerv belső eljárási szabályzata szerint valósul meg. A mérésügy hazai helyzetét az 1991. évi XLV. Törvény rendezi, ami kimondja, hogy a mérésügy az Országos Mérésügyi Hivatal (OMH) országos hatáskörű, központi irányítású felügyelete és ellenőrzése alá tartozik. 4.2.2

Általános műszaki szabályozási rendszer

Az általános műszaki szabályozási rendszer vonatkozik egyrészt a jogilag nem szabályozott, illetve a jogilag szabályozott területekre is.

28


A következő funkcionális egységekkel rendelkezik: •

Megfelelőség vizsgálat (conformity testing): „a megfelelőség kiértékelése vizsgálattal”10,

•

Megfelelőség tanúsítás (certification of conformity): „olyan eljárás, ameylnek alapján egy harmadik fél írásban igazolja, hogy egy termék, egy folyamat vagy egy szolgáltatás megfelel z előírt követelményeknek”11,

•

Akkreditálás (accreditation): „olyan tevékenység, amelynek alapján egy erre felhatalmazott szervezet hivatalosan elismeri, hogy egy testület vagy személy alkalmas meghatározott feladatok elvégzésére”12,

•

Minőség felügyelet (quality surveillance): „ az eljárások, módszerek, feltételek, folyamatok, termékek és szolgáltatások állapotának folyamatos figyelése és ellenőrzése, valamint a feljegyzések elemzése a bennük lévő hivatkozásokkal összevetve, abból a célból, hogy az előírt minőségi követelmények ki legyenek elégítve”13.

4.2.3

Hatósági műszaki szabályozási rendszer

Elsődleges funkciója a megelőző védelem biztosítása azzal a céllal, hogy becsléssel és kockázatelemzéssel meg lehessen állapítani, illetve ki lehessen védeni a különböző tevékenységek során fellépő veszélyeket. A hatósági műszaki szabályozási rendszer államigazgatási feladatként hatósági engedélyezést, tájékoztatást, termékvisszahívást, valamint baj esetén a következmények felszámolását végzi. Működése feltétele a minőségügyi műszaki szabályozási rendszer és a hatósági vizsgálatra és tanúsításra kijelölt szervezetek kormányzat általi egy vagy több direktívára vonatkozó EU felé történő bejelentése (notifikálása). 4.3

Igazságszolgáltatási minőségügyi rendszer

Az igazságszolgáltatási minőségügyi rendszer nem rendelkezik saját, önálló intézményrendszerrel. Hatáskörébe sorolható a fogyasztók és a termelők jogainak védelme. Eszközei tehát a védjegy, a szellemi termékek oltalmának biztosítása, a szavatosság, a 10

A Minőségügy Nemzetközi Értelmező Szótára- EOQ MNB, Budapest, 2003 (p.12) A Minőségügy Nemzetközi Értelmező Szótára- EOQ MNB, Budapest, 2003 (p.14) 12 A Minőségügy Nemzetközi Értelmező Szótára- EOQ MNB, Budapest, 2003 (p.15) 13 A Minőségügy Nemzetközi Értelmező Szótára- EOQ MNB, Budapest, 2003 (p.34) 11

29


jótállás, a kötbér és más jogi szabályozók. Minden esetben a megfelelő szerződésen viszonyt kell hangsúlyozni. Mivel azonban bírósági, igazságszolgáltatási rendszer része, ezért elsődlegesen a jog területére vonatkozik, ennél fogva dolgozatomban nem térek ki rá részletesen. 4.4

Elősegítő minőségügyi rendszer

Célja, hogy elterjessze, fejlessze a minőségkultúrát egy adott nemzetgazdaság versenyképességének növelése érdekében a rendelkezésére álló tájékoztatási, serkentő, támogató és oktatási-kutatási eszközök segítségével, amelyek egyben a rendszer felépítését is jelentik. 4.4.1

Minőségügyi tájékoztató rendszer

Feladata a termelők, kereskedők, fogyasztók, vállalkozások és intézmények tájékoztatása a minőségügyi szabályozási rendszerről. Hazai vonatkozásban ezen a területen is megmutatkozik a kormányzati hiányosság a minőségügy tekintetében, hiszen a Szabványügyi Közlönyön kívül nincs más központ kiadvány. Egyéb kiadványok társadalmi szervezetek gondozásában jelennek meg. 4.4.2

Minőségügyi serkentő rendszer

A minőségügy serkentése nemzeti szintű kormányzati feladat, melynek keretében nemzeti minőségügyi mozgalmat kell elindítani, ki kell dolgozni a nemzeti minőségjel és minőségi díj rendszereit. Ezek közül a nemzeti minőségi díj valósult meg. 4.4.3

Minőségügyi támogatási rendszer

A támogatási rendszer lényege, hogy a kormányzatok nyílt pályáztatáson keresztül közvetlen támogatást nyújtanak a minőségügyi társadalmi szervezetek kialakulásához és működéséhez. Azonban általános kérdés, hogy a minőségügy mekkora részben állami, illetve piaci érdek, kérdés. Ez bizonytalanná teheti a támogatási rendszert is. Egyebek mellett ezért is hiányolom a minőségügy területén az állami hatáskörök és szerepvállalás tisztázását.

30

A magyar minőségügyi helyzet átfogó ismertetése

4.4.4

Minőségügyi oktatási- kutatási- fejlesztési rendszer

A minőségügyi oktatási- kutatási- fejlesztési rendszer megalkotása, működtetése elsősorban kormányzati, azonban mindenképpen össztársadalmi szintű feladat is egyben. Éretem ez alatt, hogy közmegegyezést kell hozni a minőségügy különböző területein és aktívan részt kell vennie az oktatási, kutatási intézményeknek, a tanácsadóknak és a társadalmi szervezeteknek is a minőségkultúra fejlesztésében. 5.

A magyar minőségügyi helyzet átfogó ismertetése Az előző fejezetekben bemutattam, hogy napjainkban a minőségügyet önálló

tudományként tartják számon. A minőségügynek önálló személyi felelőse, eszközrendszere és fogalomtára van. Nemcsak a vállalati kultúra integráns része, de nemzeti szinten, a nemzet hosszú távú stratégiájának kialakításában is hangsúlyos szerepet kap, hogy megvalósuljon a társadalom életminőségének a jobbá tétele. Ebben a fejezetben célom általánosságban bemutatni a magyar és az európai minőségügy helyzetét, azt, hogy a minőségügy szereplői szemszögéből milyen változások történtek és ezen változások alapján milyen jövőbeli tendenciák írhatók le. 5.1

Magyar Minőség Hét- 2005.

A minőségügy jövőbeli fejlődésével foglalkozott az idén tizennegyedik alkalommal megrendezésre került Magyar Minőség Hét konferencia (2005. november 7-10.), melynek jelszava a „Hogyan tovább minőségügy?” volt. A szervezők szerint ugyanis a minőségügyi szakemberek már ma is a minőségügyben felhalmozott tudás szervezeti folyamatokba integrált alkalmazásával foglalkoznak szemben azokkal az időkkel, amikor a minőségügy az ISO 9000-es szabványcsalád bevezetését és tanúsítását jelentette. A konferencia első napja egy plenáris üléssel kezdődött, melynek címe „Hogyan tovább? Avagy a minőségszakma előtt álló kérdések” volt. A plenáris ülés vitájának eredményét az alábbi összefoglaló táblázatokban mutatom be14.

14

XIV. Magyar Minőség Hét- Hogyan tovább minőségügy? (p.6-7)

31


Vállalati minőségirányítási

Mit hozott az 1990-2002 közötti

Mit hozott a 2002-2005 közötti

időszak

időszak

1.

Karrier-lehetőséget

vezetők

Tanácsadók

Tanúsítók

1.

1.

Az elvárások növekedését.

2.

Költségcsökkentési akciókat.

3.

A beosztás leértékelődését.

4.

Outsourcing megoldásokat.

Dinamikusan növekedő piacot 1.

A piaci kereslet drasztikus

az ISO 9000 szabványokon

visszaesését az ISO 9000

alapuló minőségirányítási

szabványokon alapuló

rendszerek területén.

minőségirányítási rendszerek

2.

Monokultúrális piacművelést.

esetében.

3.

Cégnövelési lehetőségeket.

2.

Cég zsugoródást.

4.

Színvonal csökkenést.

3.

Új termékek keresését.

5.

Erősödő versenyt.

4.

Új piacok keresését.

5.

Még erősebb versenyt.

1.

Stagnáló, vagy lassan növekvő

1.

Dinamikusan növekedő piacot.

Felsőoktatásban dolgozó

piacot.

2.

Cég növelési lehetőségeket.

2.

Még erősebb versenyt.

3.

Erősödő versenyt.

3.

További színvonal csökkenést.

4.

Színvonal csökkenést.

1.

Új interdiszciplináris oktatási

1.

Új és újabb irányok,

területet.

szakemberek 2.

megközelítések megjelenését.

Intézmények közötti versenyt a posztgraduális képzések területén.

Szakmai szervezetek

1.

Növekvő taglétszámot.

32

1.

Csökkenő taglétszámot.

2.

Szolgáltatási elvárásokat.

A magyar minőségügyi helyzet átfogó ismertetése Nagy és igényes szervezetek

1. 2. 3. 4.

Mérettől független, igénytelen szervezetek Kicsi és közepes igényes szervezetek

1. 1. 2. 3.

Vállalati minőségirányítási vezetők

1. 2. 3.

Tanácsadók

1. 2. 3.

Tanúsítók

1. 2.

Felsőoktatásban dolgozó szakemberek

1. 2.

Szakmai szervezetek

1. 2. 3. 4.

Valódi, élő minőségirányítási rendszert integrálva a szervezet egyéb- nem csak KIR és MEBIR- irányítási rendszereibe. A rendszer folyamatos továbbfejlesztését és kiterjesztését, új technikák, módszerek alkalmazását. Saját szakember bázis alapos képzését. Mérési és értékelési rendszerek bevezetését, fejlesztését. Tanúsítványt- és semmi mást. Valódi, élő, a szervezet méreteihez igazodó minőségirányítási rendszert, mely segíti az üzletet. Folyamatos külső támogatást, a belső emberi erőforrás kiváltására. Lassú, de folyamatos fejlesztését a rendszernekigazodva a szervezet fejlődéséhez.

Valódi értéket kell adni a szervezet üzlet modelljéhez. Igényes szervezetek esetében ez tényleges szakmai fejlődést jelent. Igénytelen szervezetek esetében ez a tanúsított állapot lehető legolcsóbb fenntartását jelenti. Üzleti és szakmai döntést kell hozni. Az igénytelen szervezetek kiszolgálása esetében olcsó, fenntartó jellegű szolgáltatások. Az igényes szervezetek esetében lépéstartás a szakmával, folyamatos tanulás, termékfejlesztés és -bevezetés. A piac növeléséhez új termékek kialakítása. A meglévő tanúsítási szolgálatok differenciálása piaci szegmenseknek megfelelően- burkoltan, vagy nyíltan. Bekapcsolódás a szakmai fejlesztésekbe. Oktatási, képzési formák fejlesztése és aktualizálása. Az új szakmai megközelítések elterjesztése. Gyakorlat irányú tapasztalatcserék. Közvetítő szerep az elvárások, tapasztalatok és a szakmai fejlesztések között. Nemzetközi kapcsolatok támogatása.

A táblázatokból- melyek tehát a hazai minőségügyi szakemberek véleményét és konszenzusos megállapodását foglalják össze a minőségügy helyzetéről- részletekbe menő elemzést kapunk, különös tekintettel az egyes szereplők szemszögéből vizsgálva. Kiolvasható, hogy Magyarországon a szakemberek előtt egyre nagyobb kihívások tornyosulnak az elmúlt években. A tanúsítók és tanácsadók kénytelenek megküzdeni az egyre élesedő versennyel, ugyanakkor az első tanúsítások száma is egyre kevesebb lesz.

33


Mindamellett látni fogjuk dolgozatom későbbi fejezeteiben, hogy hazánkban is érezhető az újratanúsíttatások piacszegmentálással

elmaradása azonban

Európa

többi

véleményem

államához

szerint

el

hasonlóan.

tudják

érni

a

Megfelelő megfelelő

célcsoportokat. A vállalati minőségügyi szakembereknek fel kell készülniük arra, hogy munkájuk átalakul a közeljövőben (dolgozatom utolsó fejezetében részletezni fogom ennek körülményeit), s a változásokkal nekik is lépést kell tartaniuk. Mindezt pro aktív magatartással megvalósíthatják. Értem ez alatt elsősorban a vállalati igények és a vállalati sajátosságok figyelembe vételét, majd annak megfelelő (személyes)stratégia kialakítását. Az oktatásban dolgozók szintén erősödő versennyel találják szemben magukat, tekintve, hogy egyre több intézmény kínálja hasonló jellegű szolgáltatásait. Másfajta kihívást jelent számukra, hogy a minőségfejlődéssel párhuzamosan újabb és újabb termékeket kell kiötleniük a hallgatók számára. Nézetem szerint intézmények közötti kooperációval és a gyakorlati tapasztalatok intenzívebb oktatásba integrálásával megoldhatók a kihívások. A szolgáltatások növelésének igénye igaz a különböző szakmai szervezetek munkájára is. Számukra, úgy gondolom a jövőben még fontosabb lesz a kormányzati szervekkel és a versenyszféra vállalataival való kapcsolat erősítése. Hatékony lobbi-tevékenységgel sikerülhet elérniük a minőségfejlesztéshez szükséges mindennemű források megszerzését. 5.2

Európai Minőség Hét- 2005.

2005 november 7-13-között rendezték „Minőség Európában- Innováció és átalakulásút a fenntartható fejlődéshez” címmel idén, amelynek gondolatait George Sarris, a rendezvény fővédnöke foglalta össze cikkében15. Ez a rendezvény- európai voltából adódóan- távolabbról vette szemügyre a minőségügyet és annak jövőbeli kihívásait, mint a magyarországi tette. Átfogóbb, távolabbi képet adtak a minőségügyről, nem mentek bele a napi szintű események értékelésébe. Mit is tartanak fontosnak a jövőben a konferencia résztvevői? Minden vállalat kívánsága az, hogy a legmagasabb szinten képes legyen kielégíteni a mindenkori vevői igényeket folyamatos és dinamikus innováció mellett a fenntarthatóság biztosítása érdekében. Ennek kulcsát az alábbi képlet segítségével határozták meg: [(vezetői motiváció+ kultúra)*innováció]

15

efqm

= fenntartható fejlődés

http://www.eoq.org/Innovation%20and%20transformation%20gs.pdf (2005-12-04)

34


Értelemszerűen, minél nagyobb értéket képviselnek az egyenlet bal oldalának elemei, annál magasabb a fenntarthatóság szintje. A fenti elemekhez szükség van jövőképre, előrelátásra, az alkalmazottak motiválására, célok kitűzésére és az alkalmazottak azonos irányba ható erőfeszítésére. Nem szabad azonban elfelejteni, hogy mindezekért a vezetőség a felelős. Ha az erőfeszítéseket az alkalmazottaknak kell megtenni (vagy önmaguktól próbálnának a vezetőség által meghatározottól eltérő úton járni), az csak vitához, egyet nem értéshez vezethet. Arra is oda kell figyelnie a menedzsmentnek, hogy a „csúcs” elérése után mindig új célokat tűzzön ki, hiszen ennek hiányában a cél elérését követően a hanyatlás jellemzi a vállalatok tevékenységét. Tehát a kulcsszó itt az innováció, ami a sikeres átalakulás felé hat. Az innovatív gondolkodás azonban ugyancsak a tapasztalt vezetők kompetenciája. Fenntarthatóság és kiválóság tehát az, amit minden vállalat el akar érni. Ezt a jövőképet kialakító és elkötelezett vezetőség és alkalmazottak garantálják, ha egyszer az innováció már a kultúra részévé vált, akkor a kiválóság fenntartható lesz és fejlődni fog. A konferencia értelmében a vállalatoknak ennek szellemében kell tevékenykedniük. 5.3

Minőségfejlesztés a vállalatok szemszögéből- 2005.

A minőségügyi szakmai szervezetek mellett fontosnak érzem bemutatni, hogy hogyan vélekednek bizonyos minőségügyi kérdésekről a vállalati minőségügyi szakemberek Magyarországon. Idén, 2005-ben az ISO 9000 Fórum egy kérdőíves felmérést végzett négy kérdéskörben vállalatok részvételével. A négy kérdéskör az alábbi volt: •

„ISO hatás: Az ISO 9001 és ISO 9004 szabvány pár szerinti minőségirányítási rendszer alkalmazása milyen módon és mértékben növeli a gazdálkodó szervezetek versenyképességét?

•

Belső feltételek: A minőségfejlesztés szervezeten belüli feltételei mennyire elégségesek a szervezeti célkitűzések megvalósításához?

•

Külső feltételek: Milyen módon és milyen mértékben kedveznek a külső feltételek a szervezeti minőségfejlesztés kibontakoztatásához?

•

Tapasztalható-e változás a minőségfejlesztés belső- és külső feltételeiben az utóbbi öt évben?”16

A felmérés reprezentatívnak mondható, hiszen kiterjedt a mikro-, kis-, közép és nagy szervezetekre. Tulajdoni viszonyt tekintve magyar-, vegyes és külföldi tulajdonú 16

Minőség és/vagy versenyképesség?- ISO 9000 Fórum (2005)- kérdőíves felmérés

35


szervezetek egyaránt válaszoltak a kérdőívre. A tanúsítás óta eltelt idő tekintetében is széles területet ölelt fel a felmérés (az 1-3 évvel korábban tanúsítottaktól a minőségdíjasokig). Az alábbiakban ismertetem azokat az általam fontosnak tartott eredményeket, amelyek kapcsolódnak dolgozatom tárgyához. A felmérés eredménye alapján elmondható, hogy a magyarországi vállalatok elégedettnek mutatkoznak az irányítási rendszerek versenyképességre gyakorolt hatásában- bár később látni fogjuk, hogy sokan nem tanúsíttatják újra rendszerüket, mivel gyors pénzügyi sikereket várnak el, ami nem teljesülhet- és a szervezetek által biztosított feltételekkel. Azonban kis elégedetlenség mutatkozik részükről a külső környezet minőségfejlesztési támogatásával szemben.

Talán nem véletlen, hogy az elégedettség és fontosság

figyelembe vételével készített összesítésben a vállalatok által erősségeknek tartott három kiemelkedő elem (vevői elégedettség, termék/szolgáltatás minőség, a vezetés minőség iránti elkötelezettsége) is az előbbi két kérdéskörből, míg a három kiemelt gyengeségi terület a külső feltételek kérdésköréből került ki (minőségfejlesztés kormányzati támogatása, minőségfejlesztés ösztönző piaci szabályozása, forrásnövelő pályázati lehetőségek a minőségfejlesztéshez). Szintén igazolja ezt az állítást, bár kissé árnyaltan, hogy az elmúlt öt évben bekövetkezett változásokkal szemben a vállalatok kevésbé elégedettek a belső feltételek változása kapcsán, de a külső feltételek kapcsán már elégedetlenséget is mutatnak. (A beérkezett szöveges válaszok tartalma közel 50-50%-ban volt negatív, illetve pozitív, tehát vegyes érzelmekkel viseltetnek a minőségfejlesztéssel szemben.) Mindenképp javasolnám tehát a kormányzati szerepvállalás erősítést, vagy a már meglévő lehetőségek erőteljesebb népszerűsítését, megismertetését az érdekel vállalatok- főként kis- és közepes vállalatok- irányába. Ezen túlmenően az egyértelmű elégedettségi érzés elérése érdekében fontos lenne nagyobb lépéseket tenni a minőségfejlesztés területén mind vállalati, mind nemzeti szinten. Kiemelném a tanulmányból, hogy az átlagos elégedettségi index (több jellemző figyelembe vételével) a tanúsítástól eltelt idővel ellentétes irányban változik, azaz csökken. Nézetem szerint ennek több oka lehet. Egyrészt a tanúsítvány puszta megléte egy idő után már nem újdonságnak, nem a siker fokmérőjének számít, hanem alapkövetelmény, természetes adottság lesz. Olyan iparágak, mint például az autóipar már nem is elégszik meg az ISO irányítási rendszereivel, hanem saját szempontjaik figyelembe vételével kialakított, tanúsíttatható rendszert dolgoztak ki. A magasabb követelményeknek megfelelni akaró vállalatok pedig törekednek az irányítási rendszerek túlhaladására. Ezt a feltételezésemet támasztja a tanulmány állítása is, amely szerint a felmérésben részt vett, 10 évnél régebben 36

A minőségügy szerepe a jövőbeli Európában

tanúsított szervezetek 55%-a minőségdíjas volt. Ezek a szervezetek pedig már túlhaladták az ISO 9000 keretkövetelményeit. Másrészt úgy vélem, a régebben tanúsítottak már sikeresen integrálták a rendszert és valóban vezetési eszközként alkalmazzák. A gyakorlat során azonban feltehetően feltárultak a hiányosságok (dokumentálás összetettsége, össze nem egyeztethető irányítási rendszerek, stb.). 6.

A minőségügy szerepe a jövőbeli Európában A minőségügy iránti elkötelezettség, a minőségi gondolkodás formálása és az

életminőség növekedése érdekében történő világméretű összefogás alátámasztására idézném a „Világszintű Minőségügyi Nyilatkozatot”, amely megfogalmazásában természetesen Európa is szerepet vállalt, és amelynek magyar nyelvű fordítása megjelent a Minőség és Megbízhatóság című kiadványban17. Ezt a nyilatkozatot 2002. szeptember 30án az Európai Minőségügyi Kongresszuson fogadta el az Amerikai Minőségügyi Szervezet (ASQ), az Európai Minőségügyi Szervezet (EOQ), a Nemzetközi Minőségügyi Akadémia (IAQ), illetve a Japán Tudósok és Mérnökök Egyesülete (JUSE) azzal a céllal, hogy hitet tegyenek a nyilatkozatban felsorolt eszmék, a minőségügyi alapelvek iránti világszintű elkötelezettség erősítése és társadalmi szintű alkalmazása mellett. A felsorolt szervezetek hasonló célokkal rendelkeznek. Ilyenek többek között „a teljesítmény kiválóságának fejlesztése a minőségen keresztül a szervezetek és az egyes állampolgárok igényeinek kielégítésével, a tudásszint általános növelése és a megszerzett tudás hatékony alkalmazása érdekében”. A

nyilatkozat

megnevezi

azokat,

akiknek

feladata

a

felhívásban

szereplő

minőségfejlesztési tevékenységekben való részvétel, együttműködés. Részletesen az alábbiakat emelik ki: •

Kormánytisztviselők,

•

Gazdasági és munkahelyi vezetők,

•

Az oktatás irányítói,

•

Szakmai, kereskedelmi szervezetek vezetői,

•

Minden állampolgár.

Az aláírók a XXI. századot „a minőség évszázadának” tekintik, ami alatt „a minőségügyi módszereknek és alapelveknek az élet minden területén való alkalmazását” is értik. A minőség, a minőségügy ilyetén való előtérbe kerülése, felértékelődése végett érezték 17

Világszintű Minőségügyi Nyilatkozat- Minőség és Megbízhatóság 2002/6. (p.352-353)

37


fontosnak egy közös nyilatkozat kiadását, ami rögzíti a közös célokat, érdekeket, véleményeket, nézőpontokat. 6.1

Az európai minőség jövőképe

Véleményem szerint az ilyen és ehhez hasonló világméretű állásfoglalások rendkívül fontosak, hiszen jelzik, hogy napi szinten foglalkoznak a minőségüggyel, valamint azt is, hogy szervezetek, jó esetben kormányok is figyelmet fordítanak a minőségügy jövőbeli alakulására, kihívásainak megválaszolására is. E mellet természetesen fontosnak tartom, hogy az egyes régiók, országok saját politikai, társadalmi, gazdasági és kulturális környezetük függvényeként konkrét cselekvési terveket, jövőképeket alkossanak meg. Ezeket olyan szándékkal kell megalkotni, hogy megvalósításuk során valóban építeni lehessen rájuk, ne kelljen menet közben módosítani azokat.

Mindazonáltal

hangsúlyozni

szeretném

az

összhangot,

„harmonizációt”,

együttműködés szükségességét az egyes szintek között. Példa erre a már vázolt Nemzeti Fejlesztési Terv, aminek kidolgozásakor nem csak hazánk sajátosságait, helyzetét kellett figyelembe

venni,

de

össze

kellet

hangolni

az

Európai

Uniós

elvárásokkal,

követelményekkel is, valamint körültekintően kellett eljárni a többi csatlakozó ország kapcsán is, hiszen egymás versenytársaiként nyújtottuk be ezt a tervet. Visszatéve a minőségügyi jövőkép fontosságához, európai viszonylatban igazolja ezt, hogy több tanulmány, szakcikk is feladatául tűzte ki a fejlesztés, fejlődés meghatározását valamilyen terv keretében, illetve vállalkozott és vállalkozik arra, hogy bizonyos trendeket határozzon a minőségügy területén. Az európai minőség jövőképéről folyó értekezések lényegében csatlakoznak a korábban „Az amerikai álom”, vagy „Ázsiai értékek” elnevezéssel fémjelzett vitához, ami a modern társadalmi élet értékeiről, illetve azok napjainkban betöltött szerepéről szól. Miért is annyira fontos valójában kiemelt fontosságú területként kezelni a minőségügyet? Minthogy az Európai Közös Piac tényleges létrejötte komoly formálója lesz a jövő Európájának, ezért fontos, hogy az eredményességi kritériumok teljesítésének tekintetében létrejövő versenyben azok minél magasabb színvonalú teljesítése révén a termelő és fogyasztó relációjában nyertes- nyertes helyzetek alakuljanak ki. Lévén a költségek, a szállítás, és a vevőkkel való bánásmód mellett a minőség is az említett kritériumok sorába illeszthető, ezért fontos ezt prioritásként kezelni.

38


6.1.1

Az európai minőség jövőképe felé

A különböző tanulmány és szakmai publikáció közül kiemelkedik az 1999-ben, az Európai Unió finn elnöksége alatt kezdeményezett minőségügyi „jövőkép”. Ennek megvalósulását az Európai Minőségügyi szervezet mellett a finn Kiválósági Központ, a finn Pénzügyminisztérium és a finn Kereskedelmi és Ipari Minisztérium is támogatta, koordinálta. Magyarországon többek közt Dr. Molnár Pál tolmácsolásában egy cikksorozat keretében18ismerhették meg az érdeklődők. Dolgozatomban hivatkozom Dr. Molnár Pál egy, az előbb említett cikksorozatot követően megjelent publikációjára19 is, melyben összefoglalja az Európai Unió és a minőség kapcsolatát. A tanulmány célja egy párbeszéd elindítása volt a közönség és a politikusok körében a minőség jövőképéről, nem pedig konkrét cselekvési tervek megalkotása. A párbeszéd során elsődleges annak tisztázása, hogy a minőség valóban azonos fontossággal bír-e a különböző európai nemzetek körében, tudnak-e a minőség nyújtotta értékekkel egyformán azonosulni. A cikksorozat bemutatja a tanulmány célját és elkészítésének körülményeit, és a konkrét kutatómunkát, részletezi a készítők által javasolt jövőkép elemeit és azok értelmezését, rávilágít a minőség fogalmának többirányú megközelíthetőségére, gyakorlati kérdéseire, végül áttekinti a tanulmányban felvázolt jövőbeli trendeket. Mivel dolgozatom korábbi fejezetében már idéztem a vonatkozó cikkből a minőség fogalmának kapcsán („A minőség értelmezésének korszakonkénti változása”, illetve „Minőségmegvalósítás a különböző korszakokban”) ezért ezen alpont keretében a jövőkép és a trendek ismertetésére fogok szorítkozni. A tanulmány lényegében egy eredmény, egy válasz arra a korábbi igényre, miszerint a különböző európai minőségügyi mozgalmak meg kívánták határozni saját pozíciójukat, szerepüket a minőségkoncepciók tekintetében. A munkában az Európai Minőségügyi Szervezet (EOQ) „katalizátor” szerepet vállalt, hiszen célja volt egy olyan fórum, platform létrehozása, amely segítséget nyújt a szervezetek közti párbeszéd, tapasztalatcsere, új szemléletmódok létrehozásának elindulásához. Mindezt hátráltatta korábban a közös cél és a közös nyelvezet hiánya. A tanulmány nemcsak az európai minőségügy fejlődéséről ad átfogó képet, de elsőként határozza meg a jövőbeli minőségügy elemeit. Végső célja, hogy Európa világszinten vezető minőségügyi központtá váljon. A javasolt kulcsfontosságú jövőkép (vision) elemek a következők: • 18 19

Sokféleség (diversity),

Dr. Molnár Pál- Az európai minőség jövőképe felé- Minőség és Megbízhatóság 2000/3., 2000/4., 2000/5. Dr. Molnár Pál- Az Európai Unió és a minőség- Minőség és Megbízhatóság 2004/3.

39


•

Európai értékek,

•

„Nyerjünk együtt” filozófia.

Az alábbiakban néhány mondatban részletezem, hogy mit is értettek pontosan ezen elemek alatt. A jövőkép Európai sajátos történelmi, kulturális sokszínűségét alapul véve kiemeli a többféle

megközelítések

páratlan

lehetőségét,

ami

az

innováció,

kreativitás,

versenyképesség, K+F és szubszidiaritás fogalmaknak bővebb tartalmat ad. Azáltal, hogy Európa sajátos viszonyi közt elismeri a másságot, tudatosan figyeli és fejleszti a nyelvi, kulturális sokféleségéből adódó lehetőségeit, képességeit, támogatja a szellemi szabadságot sikeresen növelhet versenyképességét más régiókkal szemben. Tehát a sokféleséget nem akadályként, hanem társadalmi- gazdasági adottságként kell kezelni, ami pozitív és negatív érték egyaránt lehet. Mindennek elérésére szemléletváltásra és megfelelő politikák kidolgozására van szükség az Unió minden tagállamában. A második elemként meghatározott „európai értékek” alatt nemcsak a meglévő értékeket kell érteni, de olyan új értékek létrehozására kell törekedni, amelyek szintén a versenyképesség zálogaként fognak szolgálni. Az európai minőség meglévő értékei közé sorolhatjuk a szabadság és egyenlőség eszméjét, a liberális demokráciát és az emberi jogokat. A tanulmány az értékek növelése végett javaslatot tesz egy olyan Európa-centrikus gondolkodásmodell kialakítására, amely kiindulópontja a következő védjegy lenne: Made in Europe= Kiválóság. Ennek elérésére szükség van a folyamatos sikerorientációra. Ötvözni kell azt a tudást, ismeretanyagot, technológiákat, amik jók Európában, amik sikeresek azokkal a tényezőkkel, elemekkel, amit máshonnan vehetünk át a jobbítás céljából, hogy végeredményként kialakulhasson egyfajta „európai mítosz”. Tehát az európai minőségügy formálásakor meg kell találni az arany középutat a kizárólag saját gyökerekre támaszkodás és a külső megoldások szolgai másolása között. Az ilyen kombinációkat pedig állandóvá, folyamatosan fenntarthatóvá kell tenni. Ezt a szemléletmódot támogatnia kell egy Európai Értékek Alapokmányának, „amely tartalmazza az eddig még nem tudatosított páratlan európai társadalmi- kulturális, környezeti, biztonsági, hagyományos és TQM- értékeket (pl.: méltóság, egyenlőség, sokféleség, európai szellemiség gazdag kincsestára), továbbá

40


természetesen a sokszínűséget”20. Az alapokmány mellett az alábbi gyakorlati tevékenységek megvalósítására van szükség: •

Európai „gazdagság” tudatosítása (ipari örökségek tárházának életre hívása, Európai Kiválósági Modell, benchmarking és más minőségügyi kezdeményezések)

•

Ipari mítoszok kialakítása (a siker tudatos meghatározása, kinyilvánítása),

•

Európai kulcskompetenciák, amik más földrészektől megkülönböztethetnek minket: o Nagy, multidiszciplináris, komplex projektek kivitelezése, o Bonyolult kiindulási perspektívából közös megközelíts kialakítása, o A mesterség modern koncepciója.

Harmadik, egyben utolsó elem a „nyerjünk együtt” filozófia, ami a feladatok elvégzésére nézve újfajta megközelítést takar. Felöleli a partnerkapcsolatok fejlesztését, a teamépítést és az együttműködések, kooperációk más formáit. Célja a versenyképesség és a kooperáció közti egyensúly megtalálása. Ehhez bizalmon nyugvó partnerkapcsolatoknak kell létrejönniük sokféle partnerrel (elsősorban olyanokkal, akik eltérő erőforrásokkal és képességekkel rendelkeznek), meg kell valósítani a „Made in Europe= Kiválóság” gondolatát és a versenytársi kapcsolatokat maximálisan ki kell használni. Mivel a felsoroltak sokféle és összetett újításokat jelentenek, ezért véghezvitelekor szükség van hatékony eszközök és erő támogatottság meglétére, úgymint közös stratégiai célok, együttműködési szerződések támogatása, hatékony kommunikáció, illetve a szellemi tulajdonjogi kérdések rendezése. A felsorolt alapelemeken nyugvó európai minőségügyi jövőkép-számítások szerint az alábbi szinteken fogja befolyásolni a fejlődést: •

Általános gyakorlattá válnak a jelenleg ismert legjobb gyakorlatok, tehát a minőségdíjak és kiválósági modellek, illetve a különböző minőségügyi technikák, alapelvek és eszközök oktatása alkalmazása a társadalom egészében el fog terjedni,

•

Új területekre is áttevődik a minőségirányítás és –menedzselés (pl.: közszféra),

•

Új eszközök fognak megjelenni (védjeggyel ellátott termékek, projektalapú vállalkozások, információ és információs rendszerek).

20

Dr. Molnár Pál- Az európai minőség jövőképe felé I. rész- Minőség és Megbízhatóság 2000/3. (p.117)

41


6.1.2

A jövőbeli európai minőségirányítás szerepe

Az általános minőségügyi kilátásokat követően most ismertek egy olyan tanulmányt, ami konkrétan az európai minőségirányítás jövőbeli szerepét mutatja be. Mint ahogy korábban írtam, a nemzeti szintű minőségügy hatékonyságát erősen befolyásolja a vállalati szintű minőségügy lévén azok együttes hatékonysága jelentkezik nemzeti szinten. Ezen túlmenően a minőségirányítási szabványok alkalmazása lényegében az első lépcsőfoknak tekinthető a kiválóság felé vezető úton, tehát a minőség tevékenységek alapját képezik. Ezeket a szempontokat figyelembe véve érzem fontosnak külön kitérni az irányítási szabványokra. A tanulmányt Prof. Dr. Hans Dieter Seghezzi, a Minőségügyi és Irányítási Rendszerek

Svájci

Társaságának

(SQS)

tiszteletbeli

elnöke

és

a

Nemzetközi

Minőségakadémia tagja jegyzi21. A cikkből egy fejlődési irány olvasható ki, amely az 1990-es évekből indul és ami a lehetséges jövőbeni állapotok bemutatásával ér véget. Ezen időtartamon belül három, az európai minőségügyi fejlődést leíró szakasz ismertetésére kerül sor. Az 1990-2000-ig terjedő időszak rendkívüli gazdasági fejlődést mutatott, ahol a sikertényező az idő volt. Az volt fontos tehát, hogy adott vállalat milyen gyorsan tudta kielégíteni a vevői igényeket, nem pedig az, hogy milyen áron és milyen minőségben. A feszültségi háromszög sikertényezője tehát az idő volt. 14. ábra A feszültségi háromszög

Minőség

Idő

Költségek A feszültségi háromszög

Forrás: Prof. Dr. Hans Dieter Seghezzi- A minőségirányítás szerepe a jövőbeli Európában- Minőség és Megbízhatóság 2004/1. (p.3)

Ennek ellenére a termékek és szolgáltatások minőségét megkövetelték maguktól a termelők. Ebből a korszakból három tanulság szűrhető le. Először is a versenyben az európai vállalatok számára létfontosságú a termékek és szolgáltatások folyamatosan fenntartható minőségszintje. Másodszor az, hogy a minőségirányításnak integrált vállalati vezetési eszközzé kell válnia. Legvégül, hogy világszinten szükség van irányítási modellekre a kiválóság eléréséhez. 21

Prof. Dr. Hans Dieter Seghezzi- A minőségirányítás szerepe a jövőbeli Európában- Minőség és Megbízhatóság 2004/1. (p.3)

42


A ’90-es évek virágzását 2001-ben egy visszaesés váltotta fel a világgazdaságban. Ez elbocsátásokban, üzletrészek értékesítésében és a költségcsökkentés más formáiban éreztette hatását. A legtöbb vállalat azonban felfedezte, hogy ezeken az intézkedéseken kívül szükség van más változtatásokra is, ami többek között a mennyiségirányítást, mint sikertényezőt jelentette. A mennyiségirányítás a mennyiség rugalmas kezelését jelenti, amivel kibővül a feszültségi háromszög is feszültségi négyszöggé. 15. ábra A feszültségi négyszög

Minőség

Idő

Költségek

Mennyiség Forrás: Prof. Dr. Hans Dieter Seghezzi- A minőségirányítás szerepe a jövőbeli Európában- Minőség és Megbízhatóság 2004/1. (p.5)

A legérdekesebb kérdést azonban, vagyis, hogy mi várható a jövőben a legnehezebb megválaszolni. A szerző felvázol néhány változási lehetőséget. Elsőként megemlíthető, hogy a minőség kényszer marad, tehát a hibamentes vevői igény kielégítés megvalósítása gazdasági versenytényező marad. Ennek érdekében felerősödik az igény a különféle minőségügyi eszközök és technikák alkalmazása iránt. A minőség iránti elkötelezettségnek pedig a vállalatirányításban is meg kell mutatkoznia, tehát egy integrált, stabil feszültségi négyszög kell, hogy domináljon. Második és harmadik várható jövőbeli momentumként leszögezhető, hogy a minőség egyenletes fenntartása érdekében megnő az igény az önértékelési és kiválósági modellek alkalmazása, illetve a minőségirányítási rendszerek tanúsítása iránt. Utóbbival kapcsolatban azonban ki kell mondani, hogy sikerességük érdekében a tanúsítványok megbízhatóságára és ezáltali elismerésére van szükség. Dolgozatom későbbi szakaszában elemezni fogom a tanúsítás európai és magyarországi helyzetét, ahol részletesen leírom a tanúsítványok leértékelődésének veszélyeit. 6.2

A minőségügyi fejlődés iránya

Kiindulópontként megállapítható, hogy a fentebb ismertetett jövőkép, vagy bármilyen más fejlődési lehetőség megvalósulása megköveteli a széles körű párbeszédet. E mellett a kitűzött célok csak a már ismertetett kooperáció jegyében teljesíthetők. Nemzetközi- még pontosabban európai- szinten azt kell érteni ez alatt, hogy minden egyes ország törekedjen 43


vezető szerepre a számára leginkább megfelelőnek mutatkozó területen. Az országok sokféleségéből adódó lehetőségek miatt az ilyen fajta versengés világszinten vezető szerephez juttathatja az Európai Uniót. A vezető szerep pedig a „Made in Europe= Kiválóság”, mint végső cél megvalósulását, kitűnő tervezést, etikus irányítást és a különböző szektorok közötti harmonikus, mintaszerű partnerséget kell, hogy jelentse. „Az európai minőség jövőképe túlterjed az egyöntetűség, a szabványosítás és a hierarchikus viszonyok meghatározásának határain, és eljut egészen a sokféleség dinamikájának nagyra értékeléséig, ha a megfelelő intézményeken nyugszik, lehetővé téve az elméletek és a gyakorlati eljárások békés találkozását és kölcsönös gazdagítását.”22 Szervezeti szinten a minőség jövőképe minden résztvevő számára a minőségügyi eszközök, technikák széles körű alkalmazását, magasabb szintű innovációt és oktatást, magasabb önértékelési pontszámok elérést, valamint a zéró hiba elérése érdekében történő nagyobb erőfeszítést fog jelenteni. A minőségügy azonban át fog terjedni a közszféra területére is, amihez azonban szükség van egzakt módszerek kidolgozására a versenyszférában, hogy az minél egyszerűbben átültethető legyen. Az európai minőség jövőképével foglalkozó tanulmány három trendet rögzít. •

Első trend („Az ismétléstől az egyediségig”): ennek a trendnek a lényege nem más, mint az az irányzat, amit illettek már például „a harmadik hullám”, „a második ipari forradalom”, „idő alapú verseny”, vagy „a tömegméretű testreszabás” jelzőkkel. Tehát az az irány, amely alapja ugyan a hagyományos tömeggyártás, de a termék végső kialakításában az egyediséget tartja szem előtt a vevők választási lehetőségeinek bővítése céljából. Annak ellenére, hogy számos módszer segíti ezeket a folyamatokat és az ismétlődő folyamatok szabványosíthatók, nehéz feladattal találja magát szembe a vállalkozás, ha kis mértékű eltéréses ismétlődést kell kezelnie. Ezek áthidalására már most is számos módszer áll rendelkezésre (pl.: projektmenedzsment), amik még dominánsabbak lesznek a jövőben, azonban egyéni igényeket kielégítő, transzcendentális jelegű szolgáltatásnyújtás esetében a szabványosítás, vagy az irányítási rendszerek alkalmazása lehetetlen. Pedig különösen a szolgáltatások keretében- ahol az ex-post minőség, tehát a minőség utólagos érzékelése áll fenn- lenne szükséges valamilyen szabvány megteremtésére

22

Dr. Molnár Pál- Az európai minőség jövőképe felé I. rész- Minőség és Megbízhatóság 2000/3. (p.120)

44


annak érdekében, hogy a folyamat során a vállalkozás képes legyen folyamatosan azonos minőséget nyújtani. A tanulmány értelmében ma ez okozza a minőségügyi problémák többségét, tehát az, hogy fennáll ugyan egyfajta alapinput, de a testre szabás során rengeteg út kínálkozik a megvalósításra. Valójában ekkor a rutin kerül előtérbe a kivitelezés során, ami azáltal, hogy eltérést eredményez a hivatalosan előírt és a tényleges tevékenység között sok esetben hibás teljesítéshez vezet. A rutin alkalmazása lényegében azonos a szabványosítás lehetőségének hiányával. Véleményem szerint sürgető lenne tehát a szolgáltató szektorban is elterjedté tenni a különböző (irányítási)szabványokat. •

A tanulmány által másodikként említett trend a hálózaton alapuló gazdaság: ez a trend az információ- és kommunikációtechnika (ICT) megjelenését és hatását jelenti a vállalatok életében. Az új termelési eljárások (rövid termelési ciklusok, testre szabás, változatosság) rugalmasabb vállalati működést követelnek meg. Az ICT hatásaként outsourcing folyamatok jelennek meg, amelyek azonban szorosabb partnerségi együttműködéseket eredményezhetnek. E mellett természetesen máshol is megmutatja hatását az outsourcing folyamat (bővülő vevői választási lehetőségek, több alkalmazott kerül kapcsolatba a vevőkkel, stb.).

•

A harmadik trendről, annak fontosságáról már többször esett szó, és vélhetően egyre gyakrabban napirendre kerül majd ez a téma a jövőben Magyarországon is. Ez a terület a közszolgáltatás, a közszolgálat minősége. Hazánkban, több európai államhoz hasonlóan a közszférában dolgozók aránya magas a munkaképes korú lakosság függvényében, de a rosszul szervezettség miatt magasak az ilyen irányú állami

kiadások

is.

Ennek

érdekében

indultak

már

el

deregulációs

kezdeményezések, tehát a közszolgáltatások magánosítását előirányzó folyamatok. Ennek hatására azonban szerte Európában számos kérdést, problémát generálnak a közszolgáltatások, illetve azok minőségirányítása. A minőségi elvárások nőnek a közszolgáltatásokkal szemben is, hiszen a fogyasztóknak már van lehetőségük a választásra (magánszolgáltatások igénybevételével), így képesek összehasonlítást is végezni. A megoldás tehát az lenne, ha a közszolgáltatók is átvennék és alkalmaznák a magánszférában már kialakult módszereket. Természetesen nem lehetséges ezek egy az egyben történő átvétele, hiszen adaptálni kell azokat a közszféra sajátosságaihoz. A közszolgálati szektorban a minőség alapját a szakmai

45

Irányítási rendszerek és tanúsítás

•

tudás és a közalkalmazotti erkölcs jelentik, tehát a minőségirányítási rendszert ezek figyelembe vételével kell kialakítani.

Összefoglalásul elmondható tehát, hogy három terület határozható meg, mint a minőségügyi

fejlődés,

terjedés

iránya,

a

szolgáltatások,

az

információ

alapú

vállalatirányítás, valamint a közszféra. Ezekre a területekre a már kialakított technikákat, módszereket, eljárásokat alapul véve kell a megfelelő minőségirányítási rendszereket, szabványokat kidolgozni, de olyan módon, hogy azok maximálisan alkalmazkodjanak ezen területek sajátosságaihoz. A következőkben a minőség irányába mutató három lehetséges utat fogok ismertetni. Ezt a felosztást Földesi Tamás cikke23alapján határoztam meg, aki a minőségügyi rendszereket, az önértékelést és a TQM-et határozta meg a lehetséges három útként. Én ezt a csoportosítást, egészen pontosan az önértékelést ki kívánom bővíteni, illetve árnyaltabbá kívánom tenni a kiválósági modellekkel, azaz a két típus szétválasztásával. Ez a három út lényegében egymást követő lépcsőfokoknak is tekinthetők nézetem szerint. Fontos azonban hangsúlyozni, hogy egyik megléte sem szükségszerű feltétele egy másik megvalósításának. A vállalat számára fontos, pontosabban könnyebbséget jelent nekikezdeni az önértékelésnek, ha már huzamosabb ideje rendelkezik valamely irányítási rendszerrel. 7.

Irányítási rendszerek és tanúsítás Az irányítási rendszerek kapcsán be kívánom mutatni a különböző –elsősorban

természetesen a minőségirányítási- rendszerek kialakulását, fejlődését. Ezt követően kitérek a különböző rendszerek kapcsolatára, egymás melletti alkalmazására. Végül a rendszertanúsítás hazai és nemzetközi helyzetét fogom ismertetni a rendelkezésre álló statisztikai adatok alapján. 7.1

Az irányítási rendszerek kialakulása

A termékek ellenőrzése kapcsán megnehezült a gyártók feladata, amikor a tömeggyártás olyan méreteket kezdett ölteni, hogy lehetetlenné vált az egyes darabok

23

Földesi Tamás- Hány út vezet a minőséghez?- Minőség és Megbízhatóság 2005/1.

46


külön-külön való ellenőrzése. Ez a probléma hatványozottan jelentkezett olyan termékek esetében, amelyeknél a hiba súlyos biztonsági következményekkel járhatott (pl.: repülés, űrhajózás, katonai eszközök vagy az atomenergia terén). Ezen biztonsági kockázat kiküszöbölésére dolgoztak ki a gyártók egy olyan rendszert, ami a végellenőrzés helyett a gyártási folyamat minden szakaszába beépíti az ellenőrzést, így lehetővé téve a hibák azonnali kiszűrését. Ezáltal a hibák nem csak kiküszöbölhetővé, de megelőzhetővé is váltak. Mindezen rendszer alapja a méréses ellenőrzés volt, ami lényegében egy tűréshatár érték és egy beavatkozási határ értékének meghatározását jelentette. Ezt nevezzük szabályozásnak, ami gyakorlatilag megvalósíthatóvá teszi a hibamentes gyártást. A hibamentes gyártás kedvező vevői fogadtatásában, és az ebből adódó piaci előnyben bízva Nagy-Britanniában ezt a szabályozást kiterjesztették a civil szférára is függetlenül az adott termék biztonsági kockázatának mértékétől. A rendszerre szabványt dolgoztak ki, amely létrehozásánál szerepet kapott annak tanúsíttathatási volta, jellege is. Ezek a dokumentált rendszerek a minőségbiztosítási rendszerek elnevezésen váltak ismertté. Hatásuk olyan meggyőző volt, hogy nemzetközi szabványokat is kidolgoztak (ISO 9000 szabványcsalád). A szabályozást később a minőségirányítás fogalma váltotta fel, ami jóval tágabb fogalom, tekintve, hogy magában foglalja a minőségpolitikát, a minőségcélok meghatározását, valamint a minőségtervezést is. A szabványsorozat első felülvizsgálatakor (1994) számos magyarázó szabványt adtak ki ajánlás jelleggel, hogy megkönnyítsék a rendszer értelmezését és bevezetését. Ennek ellenére sem csökkent a felkészítők és tanácsadók szerepe. Azért, hogy a szabványosítást a szolgáltatásokra is kiterjesszék kidolgozták az ISO 9004-2-es szabványt. Mivel azonban csak olyan szempontok kerültek ebbe a szabványba, amelyek minden szolgáltatásfajtában közösek, ezért nem sikerült a szolgáltatások teljes területét lefedő szabványt alkotni. A 2000-es második felülvizsgálás több szempontból is lényeges változásokat hozott. Az új szabvány már valódi minőségirányítást kíván elérni azáltal, hogy a hibamentes gyártási követelményeken túllépve a vevői megelégedettséget tűzi ki célként. Emellett felhívja a figyelmet a TQM alapelveire és az önértékelésre is. A sok változtatás és pontosítás ellenére is kijelenthető, hogy bizonyos szempontból még mindig nem tökéletes a szabvány. Legkiemelkedőbb hátránya, hogy csak megfelelő szakember segítségével lehet hatékonyan alkalmazni. Ugyanis csak a minőségügyi menedzserek értik pontosan, hogy mi a szabvány lényege. Azt tudniillik, hogy ez csak egy keret, amire fel kell építeni a vállalat saját, testre szabott rendszerét. Mindezt úgy megvalósítani, hogy a már meglévő folyamatokhoz illesszük a szabvány pontjait és ne fordítva. 47


Az MSZT Tanúsítási Titkárságán eltöltött szakmai gyakorlati idő során szerzett személyes tapasztalatok alapján állíthatom, hogy már ma is előtérbe kerültek, de véleményem szerint a jövőben még inkább felerősödnek az integrált rendszerek bevezetése iránti igények. Az integrált rendszereket képező szabványok mellett egyre több, ma már a szolgáltatások területén is alkalmazható szabvány fog megjelenni. A szabványcsalád második (2000-ben) felülvizsgálatát megelőzően sok szakértő szkeptikus volt az „ISO 900X-mozgalom” életképességével szemben, annak kifulladását jövendölték. Azonban, ahogy később részletesen ki is fogok térni rá, a tanúsítások száma töretlenül növekszik Magyarországon és Európában egyaránt. 7.2

A magyar és az európai irányítási rendszer tanúsítás helyzete

Mind nemzetközi (európai), mind magyar szinten készülnek különböző felmérések a tanúsítványok számának alakulásáról, illetve arról, hogy a vállalatok vezetői, minőségügyi szakemberei hogyan látják az irányítási rendszerek és a tanúsítás helyzetét. Az alábbiakban az ISO által készített felmérést elemzem. A vizsgálat 2004-ben készült, így igen friss adatok kerülhetnek bemutatásra. Sajnos azonban nagyon nehéz pontos képet kapni a tanúsításról, legyen szó országos, regionális vagy világméretű felmérésről. Az ugyanis nem követhető pontosan, hogy mikor hányan nem hosszabbíttatnak, vagy nem engedélyezik a felügyeleti auditot. Az ISO által készített felmérést Pónyai György úr, az MSZT ügyvezető igazgatója ismertette az ISO 9000 Fórum 2004. szeptember 9-én rendezett balatonfüredi konferenciáján, majd beszéde cikk formájában is megjelent a Minőség és Megbízhatóság hasábjain24. Ahogy a cikk címe utal rá a beszéd a szabványcsalád 2000-es felülvizsgálatát követően kialakult helyzetet hivatott elemezni. Úgy vélem dolgozatomban fontos szerepet kap egy ilyen elemzés, hiszen annak témája éppen a magyar és az európai minőségügy aktualitásait foglalja magában. A tanulmány alapján arra a következtetésre juthatunk, hogy lényegében hasonlóan alakul Magyarországon a tanúsítványok száma Európa más államaihoz képest, mi több, bizonyos szempontból még kimagasló teljesítményt is tudunk felmutatni. De elsőként arról írok, mi volt a kiindulópont Pónyai úr tanulmányának létrejöttéhez, és milyen területeken, milyen szempontok mentén vizsgálódott az ISO. 24

Pónyai György- A hazai és az urópai tanúsított szervezetek átállása az ISO 9001:2000-es szabványraMinőség és Megbízhatóság 2004/6.

48


Mindenek előtt választ kapunk arra a kérdésre, hogy volt-e valós alapja azoknak a félelmeknek, amelyek szerint az átállás az új tanúsítványra meg kellett volna, hogy ingassa a vállalkozásokat. Erre látszott korábban valós esély is, hiszen a második felülvizsgálás gyökeres változásokat eredményezett, másfelől a vállalatoknak már igen nagy tapasztalatuk volt a tanúsíttatással kapcsolatban. Minden korábbi aggodalom ellenére kijelenthető azonban, hogy semmi ok nem volt a félelemre, hiszen a tanúsítások száma fokozatosa és tartósan növekszik évről évre (1997-2004) (16. ábra). 16. ábra

ezer db

Az ISO 900X szabvány szerinti tanúsítványok számának alakulása világszinten 700 600 500 400 300 200 100 0

510

223

1997

272

1998

344

1999

562

600

568

2002

2003

2004. jún.

409

2000

2001

Forrás: Pónyai György- A hazai és az Európai tanúsított szervezetek átállása az ISO 9001:2000-es szabványra- Minőség és Megbízhatóság 2004/6. (p.321)

Ugyan az új szabványra való átállás végleges határidejét 2003. december 15-ben jelölték meg, de amint az az ábrán is látható, nem történt semmilyen változás a növekvő trendben. Még arra is felhívom a figyelmet, hogy 2004. júniusában az érték magasabb volt, mint 2002-ben egész évre vetítve. Ha konkrétan Európát vizsgáljuk az azonos időszakban, akkor azonban egy kis visszaesés tapasztalható. 17. ábra

ezer db

Az ISO 900X szabvány szerinti tanúsítványok számának alakulása Európában 350 300 250 200 150 100 50 0

144

166

1997

1998

190

1999

220

2000

270

2001

293

2002

268

272

2003

2004. jún.


49


Érdekes módon Magyarországon ugyan abban az esztendőben, mint ahogy az az európai átlagnál látható, szintén visszaesés mutatkozott. 18. ábra

Az ISO 900X szabvány szerinti tanúsítások száma Magyarországon 10000 8000 6000 4000 2000 0 1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004. jún.


A visszaesés ténye ugyan megfelel az európai tendenciának, azonban hazánk mindössze 7%-os csökkenést mutatott szemben például Németország azonos időszakbeli 14%-ával vagy az angolok 9%-ával. A 2004-es évben minden ország újra növekedést tudott felmutatni. Az ISO 900X szabvány szerinti tanúsítványok számának változását Magyarországon és kilenc másik EU-országban a Mellékletek 1. ábrája mutatja. Az ISO nemcsak azt vizsgálta, hogy milyen irányú a tanúsítványok számának változása, hanem azt is, hogy mi lehet az oka az ISO 900X-től való elfordulásnak. A lehetséges okok közül ötöt világszinten mért fel a Nemzetközi Szabványügyi Szervezet. Az öt lehetséges ok: •

Sikertelen okirat-megújítás,

•

A befektetés megtérülése nem megfelelő,

•

Nem eredményezett üzleti előnyt,

•

Más tanúsítót választottak,

•

A szervezet megszűnt.

Hatodik szempontként még feltüntették a statisztikában az „ismeretlen okot”, mint lehetséges tényezőt. A felmérés ezen a területen már eltérő magyarországi és európai viszonyokat mutat. Európában a következőképp alakul a rangsor a tanúsítványok megújításának elmaradásának okaként: legmagasabb százalékot a sikertelen auditok teszik ki, ezeket követik a szervezet megszűnéséből, majd a tanúsító váltásból, aztán az üzleti eredmény elmaradásából végül a befektetés meg nem térüléséből meg nem újított tanúsítványok. Ezzel szemben hazánkban kiugróan magas a befektetés megtérülés- és

50


üzleti előny hiányából következő tanúsítványok meg nem újítása. Azonban az európai átlag harmadát teszik csak ki a sikertelen okirat-megújítási okok. Az eltérésnek véleményem szerint több oka is lehet. Egyrészről egyetértek a szerző azon kijelentésével, miszerint az adatok arra engednek következtetni, hogy a magyar szervezeteknek jobb a felkészülésük az auditokra, viszont irreális célokat tűznek ki és várnak el rendszerük tanúsíttatásától. Ebből lehet arra következtetni, hogy nem ismerték még fel, hogy egy jól működő, testre szabott rendszer nem azonnali és közvetlen hasznot biztosít számukra, hanem azáltal, hogy hosszú távon harmonikussá, hibamentessé teszi a szervezet működését közvetett hasznot generál. Tehát nem feltétlenül bevételnövelésről, hanem költségcsökkentésről beszélhetünk. Sajnos jelenleg még nincsenek olyan általánosan elfogadott módszerek és képletek, amelyek segítségével közvetlenül kimutatható lenne a minőségirányítási rendszerek hatása a vállalat életére. Nem is biztos azonban, hogy lehetséges lenne egy ilyen modell létrehozása, pontosan az irányítási rendszerek keretszerkezetű jellege miatt. Meglátásom szerint -amelyet több felhívó jellegű cikk is alátámaszt- lehet egy olyan oka is a tanúsító váltás miatti okirat meg nem újítások alacsony számának, hogy az egyre élesedő versenyben, a tanúsítók növekvő száma mellett csökkennek az ügyfelekkel szemben támasztott követelmények. A tanúsítók egyszerűen megadják a tanúsítványt- majd a felügyeleti auditok során meg is hosszabbítják azokat- hiszen az ügyfél fizet, és pénzéért nem azt várja el, hogy egy újabb összeg befizetésével ismételt auditokon kelljen átesnie. Ha ez a felfogás mégse lenne elfogadható a tanúsítónak, abban az esetben az ügyfél könnyűszerrel választhat mást, hiszen telített a piac. Több szerző is felhívja a figyelmet, hogy mennyire fontos a jövő szempontjából a tanúsítványok hitelének megőrzése. A minőségirányítási rendszerekkel foglalkozó ISO/TC 176 tanácsadó testülete, az ISO 9000 Advisory Group (IAG) megállapítása szerint veszélyben van a tanúsítványok és a rendszerek eszmei értéke. Itt visszautalnék az európai jövőkép kapcsán felhozott feszültségi négyszögre, ami azt jelenti, hogy a vállalatoknak az idő, ár, mennyiség és minőség tényezőket rugalmasan kell kezelniük. Manapság azonban a beszerzést felügyelő szakemberek számára ezek közül a tényezők közül az ISO tanúsítvány csak egy kipipálandó feltétellé vált, írja Lovász Szabó Tamás cikkében25, holott a többi kritérium fontossága mit sem változott. A beszerzők nem figyelnek rá, hogy milyen tanúsító tanúsította beszállítóját. Állami beszerzések esetében bonyolultabb a helyzet, hiszen az illetékes nem is tehet különbséget a különböző tanúsítók által kiadott papírok között.

25

Lovász Szabó Tamás - Veszélyben a hitele…- Minőség és Megbízhatóság 2005/2.

51


Azonban mégiscsak érdemes lenne egy kicsit jobban utánanézniük, hogy vajon van-e megfelelő teljesítmény is az oklevél mögött. Egy nemzetközi felmérés szerint (az idézett cikk alapján) a vállalatok alig 10%-a használja tanúsított irányítási rendszerét valódi vezetési eszközként. Ennek ellenére megkapják a tanúsítványt, hiszen a tanúsítók kénytelenek engedni a piaci nyomásnak, ha talpon akarnak maradni. Ez megmutatkozik az auditok nem elegendő időráfordítása, az auditorok szakmai képzése hiányában, tehát az ISO 19011 szabvány sajátos módon való értelmezésében. Az éles versenyben a tanúsítók, de még az akkreditálók is ott spórolnak, ahol tudnak. Az IAG természetesen próbál fellépni ezek ellen a jelenségek ellen azért, hogy a tanúsítványok társadalmi megítélése elérje az azt megillető magas pozíciót. Szintén hatékonyságfokozó-lépésebe kezdett a Nemzetközi Akkreditáló Fórum is (International Accreditation Forum-IAF) azáltal, hogy a tanúsító szervezetre történő visszakereshetőség érdekében a jövőben kötelezővé teszik a tanúsító logójának tanúsított általi használatát. A cél ugyanis nem a gyártói elégedettség mérése és elérése, hanem a végfelhasználóé, aki számára így lehetősége nyílik elégedetlensége esetén a tanúsítón is számon kérni az irányítási rendszerhez kapcsolódó hiányosságokat. Ez a jelenség nézetem szerint hasonlatos azzal, amelyről az EFQM-modell kapcsán fogok írni. Az EFQM ugyanis több díjszint bevezetésével próbálja felkelteni a vállaltok érdeklődését a modell alkalmazására és pályázataik benyújtására. Úgy gondolom azonban, hogy ezáltal a fődíj presztízse csökken, valamint a vállalatok sem lesznek jobban motiváltak, ha „megpihenhetnek” egy, a végső szinthez már igen közel lévő szinten. A tanúsítványoknál is ugyanez a helyzet. Ahogy nő a számuk-és sokszor nincs mögöttük megfelelő szakmai tartalom- úgy válnak egyre általánosabbá, alapkövetelménnyé. A következő diagramm szemlélteti az ISO 900X szerinti tanúsítványok megújítása elmaradásának fő okait és megoszlásuk százalékos arányát négy év (2000-2003) adatai alapján.

52

Irányítási rendszerek és tanúsítás 19. ábra

A tanúsítvány-m egújítások elm aradásának okai 80

73

70

61

60

%

50

V ilág

37,3

40

EU M agyarország

30 20

13,5 13,2 4,5

10

14,3 1,53,6

2

13,7 5,8

14,8 6,6 3,8

15,4 9,5 6,5

5

6

0 1

2

3

4

Forrás: A hazai és az urópai tanúsított szervezetek átállása az ISO 9001:2000-es szabványra- Minőség és Megbízhatóság 2004/6. (p.323) Számkódok: 1: Sikertelen okirat-megújítás; 2: A befektetés megtérülése nem megfelelő; 3: Nem eredményezett üzleti előnyt; 4: Ismeretlen ok; 5: Más tanúsítót választottak; 6: A szervezet megszűnt.

Magyarország a többi EU-tagállam összehasonlításában kedvező képet mutat az ISO 900X tanúsítványok száma terén, ami jelzi az ISO 900X mozgalom erejét és a minőség iránti elkötelezettséget a gazdaság szereplőinek részéről. (Igaz, a felmérésekből nem derül ki, hányan vannak, akiknek az oklevél megszerzése cél és nem eszköz.) az elkötelezettség még nagyobb –és álláspontom szerint még „őszintébb”- lenne, ha választ tudnának adni azoknak, akik közvetlen üzleti előnyt várnak a tanúsíttatástól. Érdemes azonban egy pillantást vetni egy másik összehasonlításra is. Lehet, hogy hazánk élenjár a tanúsítványok számát tekintve, de ez az adat nem mutatja, hogy milyen hatást fejt ki a gazdasági versenyképességre. Ezért a tanúsítványok száma mellé a tanulmány szerzője odaállít egy makrogazdasági mutatót, az egy főre vetített GDP-t. Ez a táblázat a Mellékletek 2. ábrája. Az összehasonlításból kiderül, hogy az Unióban Magyarország minőségkultúrájával lényegesen nagyobb szerepet játszik, mint gazdasági teljesítményével. Mivel a fent ismertetett helyzet csak egy adott pillanat állapotát tükrözi, ezért fontos, hogy a magyarországi gazdasági és politikai szereplők a minőségügyi szakemberekkel karöltve felismerjék

hazánk

erősségeit

(pl.:

magas

szintű

audit-képesség,

kiváló

tanúsítványpenetráció), de ugyanakkor javítsanak a gyengeségeken is (pl.: modellek kidolgozása az üzleti előnyök mérésére).

53


7.3

Újdonságok az irányítási rendszerek területén

Az ISO a 9000-es szabványcsalád 1987-es megjelenését követően számos egyéb irányítási rendszer szabványt készített el felbuzdulva a minőségirányítási szabvány sikerein. Az ISO 14000 jelölésű Környezetközpontú Irányítási Rendszer szabvány jelent meg elsőként, majd ezt követte egy brit javaslat a munkahelyi egészségvédelmi és biztonsági irányítási rendszerek megalkotására, ami azonban nem kapott megfelelő támogatást (ugyan létezik egy tanúsíttatható OHSAS 18001 elnevezésű dokumentum, de nem lett brit nemzeti szabvány) több okból sem. Egyfelől egy vállaltot csak egyféle irány szerint lehet irányítani, ami pedig nem megvalósítható az eltérő felépítésű irányítási szabványok alkalmazásával. Az ISO, felismerve ezt közelítette egymáshoz a MIR és a KIR felépítését, azonban ezek a mai napig sem teljesen egyformák. Azon kívül világossá vált, hogy sok vállalatnak nem is lenne szüksége a tanúsított rendszerre, csak piaci nyomás hatására alkalmazza azokat. Később szabványt csak az információ biztonságra adtak ki (ISO/IEC 17799), de ez sem tanúsíttatható. A szabványok mellett az ISO úgynevezett Útmutatókat (Guideokat) bocsát ki. Napjainkban egyre elterjedtebbé válik az integrált irányítási rendszerek kiépítése. Az integrált irányítási rendszer akkor valósul meg, ha egy szervezet egy irányítási rendszerrel a vállalati teljesítmény több aspektusát irányítja. Alapvetően a MIR, KIR és az OHSAS szabványok jelenléte testesíti meg. Mivel majdnem minden gyártási folyamatszakasz kihat a termék minőségére, a gazdasági teljesítményre, a munkavállalók biztonságára és a környezetre, logikus módon tehát valamilyen formában tartalmaznia kell az irányítási rendszernek az ezekre a területekre irányuló vezetési elveket. Noha vannak az egyes területeknek vállalaton belüli megbízottjai, mégsem tekintheti egyik felelős sem a vállalat folyamataira, mint kizárólag pénzügyi, környezeti, biztonsági, stb. megközelítésű folyamatokra. Egyféle megközelítés lehet csak, ahogy a rendszert működtetik. Ezért vannak különböző törekvések az irányítási rendszerek integrálására. A témában az ISO egy kézikönyvet is ki fog adni. Több megközelítésből, több fokozatban lehet értelmezni a rendszerek integráltsági fokát. Jeff Omelchuck, az International Managing Associates alapítója cikkében26három szintet határoz meg. Azért fontos elhatározni, hogy egy vállalat melyik úton indul el ezek közül, mert a döntést követően nagyon nehéz az átállás. A három út tehát a következő: 26

Jeff Omelchuck- Different approaches to integrating management systems- ISO Management Systems May-June 2005

54


•

Teljesen elkülönült irányítási rendszerek: Elkülönült politikák, kézikönyvek, eljárások és munkautasítások jellemzik. Általában két különböző csoport irányítása alatt állnak, akik közt nincs megfelelő kommunikáció. Mi több a közös nyelv hiánya jellemzi a elkért tanácsadókat is- csak egy adott, elkülönült nyelvet ismernek. Ez az elkülönülés lényegében a vállalati folyamatok minden szintjén két különálló folyamat meglétéhez vezet, ami csökkenti a hatékonyságot és növeli a költségeket.

•

Részben integrált irányítási rendszerek: Itt jelennek meg a közös rendszerelemek, úgy mint a dokumentálás, feljegyzések készítése, belső auditok, helyesbítő és megelőző tevékenységek és a vezetőségi átvizsgálás. A kézikönyv, az eljárások és a munkautasítások lehetnek integráltak vagy különállóak. Egyik közkedvelt kombináció, amikor az irányítási rendszernek egy-egy különálló kézikönyve van, de az eljárások és a munkautasítások integráltak. Ebben az esetben például mind a minőségirányítási kézikönyv, mind a környezetközpontú irányítási rendszer kézikönyve az eljárásokban és a munkautasításokban azonos hivatkozásokra utal.

•

Teljesen integrált irányítási rendszer: Ezen a szinten egy kézikönyv, egy sorozat eljárási és egy sorozat munkautasítási dokumentum található. Ez a szint a tényleges folyamatközpontú megközelítés!

Az irányítási rendszerek alakulása kapcsán fontosnak tartom mg megemlíteni, hogy ezen a területen is igaz, amire már több minőségügyi terület kapcsán utaltam. Nevezetesen a szolgáltatások terén való megjelenés, és elterjedés. Pascal Gautier, a Francia Nemzeti Szabványügyi Intézet igazgatója felhívja rá a figyelmet27a fejlett országokban a szolgáltatások a GDP több, mint 70%-át teszik ki. Ennek ellenére az európai és a nemzetközi szabványok között a szolgáltatásokra vonatkozó szabványok aránya 1000-ből 1. Franciaországban, ahol 1 éve az első szolgáltatási szabványok megjelentek ma a 20000 normatív dokumentumból mindössze 100 vonatkozik ilyen szabványokra. Vannak olyan álláspontok, amelyek szerint azokra kellene hagyni ezen terület szabályozását, akiket érint. Ők majd saját kedvük szerint kialakítják a szabályozókat, meghatározzák a teljesítmény szinteket és saját mérési rendszert dolgoznak ki. Én azonban azokkal értek egyet, akik azt vallják, hogy a szabványok iparban szerzett tapasztalatait nem szabad megfosztani az szolgáltatóktól. Ki kell rájuk is terjeszteni a szabványosítást. Az Európai Bizottság már 27

Pascal Gautier- Service standards-for or against? - ISO Management Systems January-February 2005

55

A kiválósági és önértékelési modellek

meghatalmazást is adott vonatkozó tanulmányok kidolgozására, melyek 2005-ben el is készülnek. Egy felülről lefelé megvalósuló programban gondolkodnak. Két fontos sajátosságot kell figyelembe venni a szolgáltatások kapcsán. Az egyik, hogy a szolgáltatók mindig egy adott régióban tevékenykednek, azonban vevőik más régióból is érkezhetnek. A szolgáltató nem biztos, hogy figyel az ebből fakadó eltérésekre, a szabványosításkor azonban ki kell térni rá. Második szempont az új értékesítési csatornák figyelembe vétele. Amikor olyan eszközökön keresztül történik az üzlet megkötése, mint az Internet, majd az átadás/átvétel postai úton zajlik, akkor mérlegelni kell a személyes kapcsolat hiányából fakadó sajátosságokat. A szolgáltatások szabványosítása azonban valóban széles kört ölel fel, elég csak a készülő mediációs szabványra (ISO 10003) vagy a piackutatást szabályozó szabványra (ISO 20252) utalnom. 8.

A kiválósági és önértékelési modellek A kiválósági modellek alkalmazásával kapcsolatban rögtön az elején szeretnék egy

megjegyzést tenni. Tito Conti, a Nemzetközi Minőségakadémia tagja cikkében28felhívja a figyelmet, hogy célszerű óvatosan kezelni a „kiválóság” valamint az „önértékelés” fogalmakat. Mint írja az 1990-es években piaci indokokra hivatkozva indult el az az irányzat, amely a „minőség” szó szinonimájaként használta a „kiválóságot”, mint fogalmat. Ennek a szerző szerint pusztán piaci okai voltak, hiszen sok vállalatvezető számára az elérhetetlennek, vagy még inkább megvalósíthatatlannak látszó TQM filozófia helyett egy új divatot teremtettek, ami mind a menedzserek, mind a média számára könnyen befogadhatónak bizonyult. 1998-ban az EFQM- modell végleg szentesítette a minőségről a kiválóságra való átállást. Mi több, az EFQM- modell a későbbiekben továbbment, és különböző „kiválósági szinteket” határozott meg, amelyek a kiválósághoz vezető út állomásaiként foghatók fel. Azonban miért is hibás Tito Conti véleménye szerint ez a fajta átfedés a két fogalom között? Nos, ő úgy látja, hogy kiválóság szó -a latin excellere, azaz kiemelkedni igére visszavezethető jelentése okán- felsőfokot képvisel, tehát a tökéletest, a legfelsőbbet, a mind közül kiemelkedőt jelenti. Javaslata szerint ilyen elnevezésű díjat olyan szervezet, illetőleg olyan minőségdíjak esetében érdemes és szabad használni, akik/amelyek valóban

28

Tito Conti- A kiválósági modellek alkalmazásának lehetőségei és kockázatai- Minőség és Megbízhatóság 2004/3.

56


minden szervezet közül a legjobbnak, legkiemelkedőbbnek bizonyulnak. Tehát –ezen az alapon- hibás a „kiválóság” „minőséget” helyettesítő alkalmazása. Ami pedig a kiválósági szint mérését illeti, ott is óvatosságra int Conti úr. Kiválósági szintről, annak méréséről vagy elismeréséről csak magas vállalati minőségszint kapcsán van értelme beszélni. Hiszen alacsony vállalati minőségszint esetén a vállalat nem teljesíthet kiválóan. Abban az esetben, amikor olyan mérést végzünk, amelyben a szintet a negatív és pozitív érték közti skálán lehet meghatározni, akkor a „minőség szintje”, vagy a „szervezeti minőség szintje” kifejezést célszerűbb használni. Hasonló gondolatmenettel eljuthatunk arra a megállapításra is, hogy a kiválóságot értelmetlen kiterjeszteni az önértékelésre, hiszen az az aktuális helyzet felmérése vagy a szervezet fejlesztése céljából történhet. Az értelmi nem egyezőség mellett a „kiválóság” használata önértékelés kapcsán önelégültséget, majd bizalomhiányt, kételkedést is eredményezhet. „A kiválóság csak kevesek számára, a minőségfejlesztés pedig mindenki számára elérhető.” 29 Fontos tehát, hogy bizonyos különbséget tegyünk használatuk célja alapján az önértékelési és a kiválósági modellek között. Napjainkban az alábbi szervezeti minőségre vonatkozó modelleket határozhatjuk meg: •

ISO 9001: 2000-es szabvány,

•

ISO 9004: 2000-es szabvány,

•

EFQM Kiválósági modell,

•

Nemzeti minőségdíjak (Malcolm Baldrige-modell, Deming alkalmazási díjmodell, Európai Minőségdíj, Magyar Nemzeti Minőségi Díj, stb.),

•

TQM-modellek.

Céljaik szerint a következőképp osztályozhatóak30 a fenti modellek: •

Megfelelőség értékelési modellek: o ISO 9001

•

Megfelelőség és eredményesség értékelési modellek: o Lényegében valamennyi modell alkalmazható

•

Kiválóságot elismerő modellek: o EFQM Kiválósági modell, o Nemzeti minőségdíjak,

29

Tito Conti- A kiválósági modellek alkalmazásának lehetőségei és kockázatai- Minőség és Megbízhatóság 2004/3. (p.139) 30 Tito Conti- A kiválósági modellek alkalmazásának lehetőségei és kockázatai- Minőség és Megbízhatóság 2004/3. (p.140) cikke alapján

57


o TQM-modellek. •

Minőségszint elismerési modellek: o EFQM Kiválósági modell, o Nemzeti minőségdíjak, o TQM-modellek.

•

Modellek a szervezeti fejlesztésre: o EFQM Kiválósági modell, o Nemzeti minőségdíjak, o TQM-modellek.

A következő ábrán a minőségmodellek pozicionálása látható: 20. ábra Minőségirányítási modellek pozicionálása

TQM-tartalom

Díj-

Specifikus

modellek

„lehetőségmodellek”

ISO 9004:2000 ISO 9001:2000

Szabványosítás

De facto szabványok

Differenciálódás

Forrás: Dr. Tar József- Az új ISO 9004-es és a minőségügyi modellek- Minőség és Megbízhatóság 2000/4. (p.197)

Ezek közül a modellek közül ebben a fejezetben csak az EFQM Kiválósági modellel és a Nemzeti minőségdíjakkal foglalkozom. A többi modell ismertetését más fejezetekben teszem meg. A jó és a kiváló vállalat nagyon messze vannak egymástól- nem véletlenül van csak kevés kiváló vállalat-, tekintve, hogy a kiváló vállalat részesül a vevői bizalomban, képes tartósan ellenállni vagy megfelelni a környezeti támadásoknak, kihívásoknak és az alkalmazottak is elégedettek munkájukkal. Mégis mi lehet a kiválóság titka? Az idézett szerző a vezetést határozza meg, mint a kiválóság letéteményesét. Ez egybe vág Shoji Shiba nézetével is. A professzor szerint a kiváló munka fő jellemzői a gyorsaság, a vevői elégedettség, a kis költséggel létrehozott magas szintű minőség és a folyamatos fejlődés. Ezek megvalósítása pedig a menedzsment kompetenciája. Véleményem szerint is a menedzsment elkötelezettsége a minőség iránt az a sikertényező, ami meghozhatja a fent felsorolt eredményeket egy vállalat számára. A vezető képes összefogni a dolgozói teamet, 58


ő tudja demonstrálni a minőség iránti elhivatottság fontosságát (minőségcélok, minőségpolitika meghatározása, a minőségirányítás, mint integrált vezetői eszköz alkalmazása, stb.), és ő az, aki pontosan meg tudja határozni, hogy milyen a vállalat jelenlegi helyzete, merre kell fejlődnie és oda hogyan juthat el. Amennyiben a vezető távozik a cégtől, akkor egy korábban kiváló vállalat vissza is süllyedhet a középszerűségbe. A vezető jelenléte mellet másik fontos szempont a kiválóság elérésében és annak a szintnek a fenntartásában a folyamatos küzdelem. Ha egy kiváló vállalat a külső szereplők elismerő véleményére hagyatkozva, attól elbizakodva nem tesz meg mindent nap, mint nap a siker érdekében, akkor lényegében a folyamatos fejlesztésről mond le, ami szintén ára lehet a kiválósági szintnek. Ezt a rövid tartalmi, fogalmi tisztázást követően az alábbiakban ismertetem a különböző modellekkel kapcsolatos fontosabb tudnivalókat. Lévén létezik európai szinten is ilyen kidolgozott modell, valamint hazánk is rendelkezik több ilyen irányú kezdeményezéssel, ezekre külön ki fogok térni az elemzés során. Az alábbiakban felsorolt modellek célja, kiinduló ötlete az az elhatározás volt, hogy lehetőséget nyújtsanak a továbblépésre azoknak a vállalatoknak, amelyek már nem érezték elegendőnek az ISO 9000-es szabvány keretrendszerét és tovább akartak lépni a minőségfejlesztés területén. Ezek a vállalatok a lentebb felsorolt díjak megszerzésével már nem szorulnak rá, hogy harmadik, független fél tanúsítsa rendszerüket, hiszen a díj kinyilvánítja, hogy képesek folyamatosan fenntartani, fejleszteni azt. Közös a modellekben, hogy nem avatkoznak a vállalati tevékenységekbe, hanem értékelik, kívülről „szemlélik” a fejlődési folyamatokat, eredményeket. Közös jellemzőjük még, hogy nem is tanúsíttathatók. 8.1

Az Európai Minőség Díj

Az Európai Minőség Díjra a vállaltok 1992 óta pályázhatnak, amely díjat az Európai Minőségirányítási Alapítvány (EFQM) ítéli meg évről évre. A pályázatokat különböző kategóriákban lehet benyújtani, úgymint nagyvállalati, önálló kis- és középvállalati, leányvállalati és közszolgálati kategóriákban. A pályázatok elbírálása, értékelése független szakértőcsoportok által történik. Ezen értékelések alapján kategóriánként hirdetnek döntősöket (finalists), akik körében 2-3 díjat (Prize) és egy fődíjat (Award) osztanak szét. Ahogy azt később a Shiba díjnál is meg fogom említeni, az elismerés kötelezi a

59


győzteseket tapasztalataik megosztására a közös tanulás, fejlődés érdekében. Ehhez a sajtó is aktívan hozzájárul a sikerek közzététele és ezáltal a díj promotálása révén. Egyúttal a követők számának növekedését is generálja. A díjmodell-pályázat egy önértékelés elvégzéséből áll, amelyben a vállalat 9 fő kritérium alapján elemzi működését. Ennek keretében mutatja be az értékelők felé, hogy a vezetés, az üzletpolitika és stratégia, az emberi erőforrások, a partnerkapcsolatok, az erőforrások, illetve a folyamatok menedzselése terén milyen módszereket alkalmaz, és milyen eredményeket ér el. Aláhúzandó a fejlődés szerepe, hiszen sok vállalat fejlődése felmérésére alkalmazza a modell alapját kérdező kérdőívet. Ugyanakkor a pályázat során is figyelnek az értékelők a fejlődés demonstrálására.

A 9 kritérium természetesen nem

azonos súllyal szerepel, legmagasabb a vevők elégedettségének a súlyszáma. Ahogy jelen fejezet bevezetésében írtam, 1998-ban Európai Kiválóság Díjra változott a korábbi Európai Minőség Díj neve. 2000-ben pedig a díjat működtető EFQM bővítette elismerési rendszerét31. Oka vélhetően az volt, hogy a 2000-es évek elején 23 országból mindösszesen 40-60 szervezet pályázta meg a díjat évente, ami rendkívül alacsony értéknek tekinthető, figyelembe véve, hogy 4-5 millió szervezet alkalmazza a kiválóság EFQM által kidolgozott modelljét. A pályázatok alacsony számát igazolhatja, hogy mindössze 15-20 szervezet jut el a döntőig, közülük is csupán 10-12 lehet díjazott. Ezért bővítette az EFQM egyrészt a kiadható díjak számát, illetve díjrendszerét két elemmel kiegészítve ötszintűre növelte. Megmaradt ugyan a kategóriánkénti maximum 1 fődíj, azonban 4-5 díjat is odaítélhetnek a követelménypontszámokat teljesítő és az öt alapelvből legalább egy-egy területen kiemelkedőt nyújtó szervezeteknek. Az öt alapelv: •

Vevőközpontúság (customer focus),

•

Vezetés és a célok állandósága (leadership and constancy of purpose),

•

Eredményorientáltság (results orientation),

•

Munkatársak fejlődése és bevonása (people developement and involvement),

•

A vállalat társadalmi felelőssége (corporate social responsibility).

A díjat azon alapelv után nevezik el, amelyiket a szervezet kiemelkedően teljesíti (pl.: díj a vevőközpontúságért). 2004 óta további három területen adnak európai díjakat: •

Folyamatokon és tényeken alapuló vezetés (management by processes and facts),

31

A statisztikai adatok Sugár Karolina- A TQM sikeres alkalmazásának európai szintű elismerése- Minőség és Megbízhatóság 2004/1. cikkéből származnak

60


•

Folyamatos tanulás, innováció és fejlesztés (continuous learning, innovation and improvement,

•

Partnerkapcsolatok fejlesztése (partnership developement).

A díjszint alatt az EFQM két újabb elismerési szintet hozott létre: •

Elismerés a kiválóságért (recognised for excellence),

•

Elkötelezett a kiválóságért (committed to excellence).

Ennek a két szintnek a bevezetésével az EFQM célja egyrészt a szervezetek ösztönzése volt a minőségirányítás és önértékelés rendszeres alkalmazására, másrészt a modellek segítségével való fejlődés ilyen formában történő igazolása, bizonyítása. Megjegyzendő, hogy az európai szintek elérése nem egyik pillanatról a másikra valósítható meg egy vállalat életében. Mindehhez évek hosszú során t végzett önértékelési tapasztalatokra, újabb és újabb vezetői technikák megismerésére és alkalmazására van szükség. Ugyan többször kitértem már az állami szerepvállalás fontosságára a minőségügy területén, de itt is megemlítem, hogy a kormányzati támogatás rendkívül fontos a kis és közép vállaltok számára, hogy elérjék a különböző elismerési fokozatokat. A jelenlegi minőségfejlesztési nemzetközi elismerési fokozatok az alábbi ábrán láthatóak: 21. ábra A minőségfejlesztés nemzetközi elismerésének fokozatai

A pályázat

700

összpontszáma

650

(max. 1000)

550

Fődíjas Díjazott Döntős Elismerés a kiválóságért

400 Elkötelezett a kiválóságért

250 ISO 9001

Az

elismerés

fokozatai Forrás: Sugár Karolina- A TQM sikeres alkalmazásának európai szintű elismerése- Minőség és Megbízhatóság 2004/1. (p.27)

Az EFQM 2002-ben meghirdette pályázat útján a Nemzeti Partnerszervezeti státuszt a kelet-európai országok számára, amely lényege, hogy a Partnerszervezet egy sikeresen elvégzett értékelői tréninget követően megszerezze a licencjogot arra, hogy elbírálhassa az egyes szintek pályázatait. (2003-tól az ilyen státuszú Partnerszervezeteknek lehetővé tette az EFQM, hogy az adott országban a két új szintre a pályázók saját anyanyelvükön 61


pályázhassanak, illetve saját anyanyelvükön kommunikálhassanak a helyszíni szemle alkalmával.) Magyarországon a Minőségfejlesztési Központ nyerte el a Nemzeti Partnerszervezeti státust 2002-ben, majd egy évvel később három munkatársa is megszerezte a két új szint értékelésére feljogosító EFQM-licencet. 8.2

A magyar Nemzeti Minőségi Díj

Az európai díjmodellt 1994 óta ítélik oda Magyarországon, elindítását eredetileg a Gazdasági Minisztérium kezdeményezte és felügyelte. 1994-ben EU/ EFTA-PHARE Magyar Minőségi Díj, 1996 óta a miniszterelnök által alapított Nemzeti Minőségi Díj néven ítélik oda minden évben a Minőségügyi Világnapon (november 12.). A Nemzeti Minőségi Díj Bizottsággal karöltve 40 értékelő vesz részt a pályázatok értékelésében, a díjat végül a miniszterelnök adja át. Shiba professzor kapcsán ki fogok térni részletesebben a Nemzeti Minőség Klubra, amely résztvevői egyrészt a Nemzeti Minőségi Díj díjazottjai lehetnek. A magyar Nemzeti Minőségi Díjat az alapítását követő öt évben 20 vállalkozás nyerte meg, hét pályázó került európai döntőbe. 2000-ben 4 magyar vállalkozás is döntős lett, ami egyedülálló, erre korábban egy másik nemzet sem volt képes. Rajtuk kívül meg kell említeni azt a két multinacionális vállalatot, amelyek szintén a döntőbe jutottak, és amelyek sikeréhez magyarországi szervezeteik aktívan járultak hozzá. A sikerek elismeréseként az EFQM 15 magyar szakértőt fogadott el, akik részt vehetnek az Európai minőségdíj pályázóinak értékelésében. A magyar minőségdíj lényegében az európai díjmodellre épül (2001-től a magyar díj követelményrendszere is az 1999-ben megújult európai modellt követi), alapja tehát az önértékelés. Ennek kritériumrendszerét már elemeztem az Európai Minőség Díj kapcsán. 8.3

Az IIASA- Shiba Díj

„Mély meggyőződésem volt már akkor is (1989-ben), hogy a minőség a társadalom és az országok fejlődésében is kulcsfontosságú. Biztos voltam abban, hogy valami olyat kell létrehozni, ami ösztönzőleg hat a minőségre, ami a társadalom változása közben is változatlan marad.”

32

32

Így válaszolt Shoji Shiba arra a kérdésre, hogy a rendszerváltozás

Interjú Shoji Shiba professzorral- Minőség és Megbízhatóság 2003/6. (p.339)

62


hajnalán mi vezette a róla elnevezett díj megalapítására, és várt-e olyan sikereket, amiket a díj közel másfél évtizedes pályafutása alatt el tudott érni. Shoji Shibának az 1980-as évek végén a Nemzetközi Rendszerelemzési Intézet (IIASA) időt biztosított, hogy kidolgozzon egy cselekvési tervet a teljes körű minőségirányítás ipari bevezetésére. Ennek előzményeként Shiba professzor 1986-89 között három éven keresztül tevékenykedett a régióban az IIASA megbízásából, hogy minőségfejlesztési módszerekkel és tanácsaival segítsen csökkenteni a műszaki különbségeket a keleti és nyugati országok között. Hatására kezdték bevezetni Magyarországon 1987-ben a TQM-et, illetve akkor az Átfogó Minőségvezetési Rendszer (ÁMR) névre elkeresztelt rendszert. Ezek mellet ugyanebben az évben indult meg a már említett Cselekvési Program kidolgozása is. Javaslatára létrejött a Minőségfejlesztési Központ (IMFA) (1997), ami évente megrendezi a Győztesek Konferenciáját, ahol a kiválósági modell alkalmazási tapasztalatait osztják meg egymással a résztvevők. Shiba professzor az ezért a munkájáért kapott tiszteletdíjat ajánlotta fel a díj megalapítására. Látva a japán alapokon nyugvó minőségköri program eredményes működését döntött úgy a professzor, hogy tudását hosszú távon Magyarország szolgálatába kívánja állítani. Elhivatottságát jól szemlélteti, hogy 1987-90 között személyesen hallgatta meg a díjra pályázókat (akik az első három évben kizárólag az ÁMR-program résztvevői közül kerülhettek ki, ami összesen 35 vállalatot érintett), a 1990es évek folyamán minden évben személyesen részt vett a díjátadókon és 2-3 napos előadások keretében nyújtott segítséget minisztériumi, vállalti és szakmai vezetőknek. 2002-től évente 1,5-2 napos intenzív workshopok rendezésével járul hozzá hazánk minőségügyi fejlődéséhez. Az IIASA-Shiba-díj alapítói közt a professzor mellet az IIASA-t és az Ipari Minisztériumot említhetjük. A díjat alapvetően azzal az elgondolással, céllal bocsátották útjára, hogy elismerjék és bátorítsák vele azokat a vállalkozásokat, egyéneket, csoportokat, akik/amelyek

nemcsak

kiemelkedő

eredményeket

tudtak

elérni

a

teljes

körű

minőségirányítás alkalmazása terén, de tapasztalataik, módszereik közzétételével a társadalmi tanulás, fejlődés javát is szolgálták. A díj alapításának idejét tekintve történelminek mondható, hiszen az amerikai Malcolm Baldrige-díjjal karöltve a japán Deming-díjat követően másodikként hozták létre a világon 1989-ben. A díj elbírálásakor a professzor alapvető tanítását, azaz az egyediséget, eredetiséget, az önálló kezdeményezéseket keresik leginkább a pályázatokban, amikből mások is tanulhatnak. Shoji Shiba ugyanis mindig egy önálló „magyar út” megvalósítását szorgalmazta (hasonlóan dolgozatom európai jövőképpel foglalkozó fejezetében már 63


kitértem az arany középút hangsúlyozására, azaz a máshonnan átvett megfelelő kezdeményezések, valamint az ország sajátosságainak ötvözésére). Azt mondta, hogy mindig adaptáljuk a különböző módszereket hazai szervezeti viszonyainkra. A professzor kérdésre válaszolva az elbírálás ilyen fajta rugalmasságát tekinti a díj egyik erősségének, tehát azt, hogy a bírálók megpróbálják megtalálni minden egyes pályázó erősségét, innovatív jellegét, és ha találtak ilyen jellemvonást, akkor már oda is ítélhető a díj. Ugyan a professzor elveit tartották alapvetően végig szem előtt a pályázatok elbírálásánál, de az idők során változtak az értékelés szempontjai. A 90-es évek közepén a Deming-díj módszerét, 2001-től az Európai Minőségdíj és a Nemzeti Minőségi Díj módszertanát vették alapul az értékelési rendszer megalkotói. Jelenleg 9 fő témakör mentén zajlik az értékelés: •

A pályázó rövid bemutatkozása,

•

A minőségfejlesztési tevékenység/ program/ projekt célja,

•

A fejlesztés során végigjárt folyamat,

•

Az alkalmazott módszerek,

•

Az elért eredmények,

•

A vezetőség elkötelezettsége,

•

A belső szemléletváltás, oktatás,

•

A tapasztalatok külső és belső terjesztése,

•

Továbbfejlesztési tervek, célok.

A különböző területek természetes módon különböző súlyozással kerülnek elbírálásra. Legfontosabbak

a

vezetőkkel,

eredményességgel,

az

alkalmazott

módszerek

rendszerességével és a tapasztalatok továbbadásával kapcsolatos információk. A megalapítás óta eltelt időszak alatt folyamatosan bővült azoknak a területeknek a száma, amely területeken kiadható a díj. Kezdetben, ahogy már említettem csak az ÁMR programban

résztvevő vállalatok pályázhattak

és mindössze

a

TQM-bevezetés

témakörében. Később az élelmiszeripar, szolgáltatások, hírközlés, szállítás, közlekedés, oktatás, egészségügy, közszolgáltatás, közigazgatás, idegenforgalom és társadalmi szolgáltatások részéről is lehetett és lehet pályázni. Ezeken belül a díj vállalati, csoport- és egyéni kategóriákban ismeri el a teljesítményt. A már említett rugalmasság mellett a professzor szerint ez a díj másik erőssége. Szemben más minőségdíjakkal ugyanis, amelyek csak a vállalkozásoknak nyújtanak lehetőséget, ez a díj hangsúlyt fektet olyan területekre, mint az oktatás vagy a közigazgatás is. Nota bene az európai jövőkép kapcsán már

említettem,

és

a

minőségügyi

szakemberek

64

egybehangzó

véleményének


ismertetésekor is ki fogok rá térni, hogy a minőségügy egyik kiemelt területként kezelt jövőbeni útja lesz mindkét terület. A hangsúly az ilyen, eddig nem érintett szektorokra fog áttolódni. Véleményem szerint ez igen fontos lenne. Tekintve, hogy Magyarországon rengeteg szó esik a közszféra átalakításáról, különböző, a fejlesztést előirányzó modell alkalmazásával lehetne valamelyest orvosolni a fennálló problémákat. A lehetséges résztvevők számának növekedésével párhuzamosan nőtt a pályázható témakörök száma is. A kezdeti minőségszabályozási/minőségirányítási rendszer témakör mellett megjelent az önértékelés, a kiválósági modell alkalmazása, az integrált irányítási rendszer bevezetése, az emberi erőforrás-fejlesztés, valamint a szervezetfejlesztés is, mint lehetséges megpályázható területek. Bár hat év óta lehetőség van pályázni a hibákból tanulás, tanulságok témakörben is, azonban eddig nem nyújtott be senki pályázatott ezen a területen. A pályázati elbírálási szempontok, a lehetséges pályázati területek és résztvevők mellett kiemelt fontosságú a Shiba professzor által is gyakran hangoztatott társadalmi tanulás, a tapasztalatok, módszerek megosztása. Shiba-díjat nem kaphat olyan szervezet, amely nem hajlandó tapasztalatait, gyakorlatát másokkal megosztani vagy azt a társadalom javára fordítani. Többek között az ilyen szemléletet erősítendő Shoji Shiba a Nemzeti Minőség Klub

létrehozását

a

Gazdasági

és

Közlekedési

Minisztériumnál,

illetve

a

Minőségfejlesztési Központnál 1997-ben. A klub tagjai a Nemzeti Minőségi Díj és az IIASA-Shiba Díj nyertesei lehetnek (2004 végén 111 tagja volt), akik negyedévente rendezett klubülések keretében osztják meg egymással tapasztalataikat. Ez, úgy látom, hogy hasonlóságot mutat a japán TQC körökkel, amik a ’80-as években elősegítették a gazdasági virágzást. A fejezet lezárásaként bemutatom az IIASA-Shiba-Alapítvány a minőségfejlesztésért szervezetet, ami a díjat működteti. Az Alapítvány létrehozása 1987-re datálódik. A Kuratórium elnöke hirdeti meg a díjat minden évben. A felkért értékelők a pályázókat első körben egyénileg, azután párban értékelik pályázatuk és a helyszíni szemle alapján. Shiba professzor nagyra értékeli a helyszíni megismerést a kérdőívek alkalmazásával szemben. Mint mondja: „ha a halak igényeit szeretnénk feltérképezni, nem lehet a külső nézéssel operálni, ússzunk a halakkal”33! Következő lépésben a megfelelő pályázókat a szakmai zsűri elé terjesztik, akik javaslatot tesznek a Kuratórium felé. A végső döntés azonban a mai napig magáé Shiba professzoré, aki odaítéli az elismerést az arra érdemes

33

Sződi Sándor- Prof. Shoji Shiba tanácsai- Magyar Minőség 2004/december (p.34)

65


vállalatoknak, szervezeteknek, egyéneknek. Fontos megjegyezni, hogy a nyertes szervezetek vezetőit bevonják az értékelésbe, tekintettel a díj iránti érdeklődés hatalmas növekedésére. 2001-2004 között a pályázók száma 60%-kal növekedett. A minőség iránti bizalom napjainkban tapasztalható hanyatlásának egyik forrása lehet a minőségmodellek (szabványok, kiválósági modellek, stb.) nem megfelelő alkalmazása és a nyilvánvaló következményként felmerülő sikertelenségből, kudarcérzésből vagy a várakozásoknak nem megfelelő következményekből táplálkozó ellenérzés, csalódottság. Az alkalmazóknak fel kell tudniuk ismerni, hogy adott területen melyik modell alkalmazható leginkább és azt kell használniuk a cél elérése érdekében. Természetes velejárója a modellek alkalmazásának, hogy bennük rejlik a már említett kudarc lehetősége is, amennyiben nem a megfelelő alkalmazási környezetükben kerülnek „felhasználásra”. A modellek előtt számos lehetséges fejélődési út állt és áll. Mindenek előtt fontosnak tartom felhívni a figyelmet a modellek egyes szektorokra, vállalattípusokra való testre szabott önértékelési lehetőségeire. Nyugat-Európában már korábban felismerték, hogy a közszféra működését erősen befolyásolják a versenyszféra résztvevői. Ezért a minőségügy egyre fontosabb szerepet kezdett játszani (pl.: TQM bevezetése, kormányprogramok a kiválósági modell alkalmazására, a legjobb gyakorlat széles körű megismertetése és alkalmazása) a közszolgálati szektorban, amit a vállaklozások anyagilag és szakmailag is elkezdetek támogatni. Ezt felismerve indult el Magyarországon is a közszféra minőségfejlesztése. Ennek lehettünk tanúi a CAF modell esetében a közigazgatás terén, vagy az oktatásban elindult COMENIUS 2000 Közoktatási Minőségfejlesztési Programja kapcsán. 2000-ben a Gazdasági Minisztérium kidolgozta a Nemzeti Minőségfejlesztési Programot és a hozzá kapcsolódó akciótervet, ami a Széchenyi Terv része volt. Utolsó információim szerint a program végül nem kapta meg a politikai támogatást. Ez álláspontom szerint hiba, hiszen a minőségügyet prioritásként kellene kezelni kormányzati szinten, kormányzati ciklusokat átívelő minőségügyi projektek kidolgozása által. Másik lehetséges út a díjak számának növelése. Nézetem szerint azonban nincs értelme a végletekig elaprózni a lehetséges címeket és díjakat, mert így könnyen az ellenkező hatást lehet elérni. Úgy látom, hogy ha tovább növelik a díjak számát, és egyre több szervezet részesül valamilyen díjban, akkor elértéktelenedhetnek a kitüntetések, hiszen egy idő után minden vállalat birtokosa lesz valamelyik szinthez kötődő díjnak. Ezen túlmenően igaz ugyan, hogy a végső cél továbbra is a fődíj marad, aminek megszerzése pedig továbbra is csak kevesek kiváltsága lesz, de úgy gondolom, hogy az alacsonyabb szinteken 66

A TQM filozófia

megszerzett díjak elkényelmesítenék a vállalatokat, ami a kiválóság irányába tett igyekezeteiket illeti. Ha ugyanis sikerül teljesítenie egy olyan pontértéket, ami már egy díj odaítélését vonja maga után, már akkor is elmondhatja magáról, hogy egy rangos európai intézmény kitüntetésének birtokosa. Azáltal, hogy a kiindulási ponthoz képest –tehát például az ISO 9000 szabványcsalád bevezetésének időpontjától tekintve- az egyes szintek abszolválásával egyre közelebb kerülnek a kiválósághoz, már nem tűnik olyan távolinak a végső cél, adott esetben kisebb energiákat fognak belefektetni vagy halogatják a szükséges lépéseket. Végül, de nem utolsó sorban a díjak számának növelése nem a tényleges vállalatfejlesztést fogja erősíteni, hanem pusztán a díjak megszerzése iránti igényt fogja generálni. Fontosnak tartom kitérni rá néhány szóban, hogy az EFQM modell mellett természetesen léteznek más, és jelennek is meg újabb önértékelési modellek (pl.: Kiegyensúlyozott mutatószámrendszer- Balanced Scorecard). Azonban, ahogy már említettem, ezeket mindig körültekintően kell megválasztani, hogy a leginkább illeszkedjenek a vállalat sajátosságaihoz, majd azt követően minden szervezetnek ki kell alakítania testre szabottan a saját rendszerét. 9.

A TQM filozófia A teljes körű minőségirányítás (TQM; Total Quality Management) a minőségügy

nemzetközi szótára szerint „irányítási eljárás a hosszú távú siker elérésére a vevői elégedettségen keresztül; az eljárás a szervezet összes tagjának részvételén alapul, hogy a munkatársak munkájuk során fejlesszék a folyamatokat, a termékeket, a szolgáltatásokat és a szervezet munkakultúráját”34. Egy másik megfogalmazásban úgy összegezhetjük a lényeget, hogy „a TQM egy vállalat, gazdasági társaság egészét átfogó szemléletet, értékrendet jelent, amely a vevői igény teljes körű kielégítését úgy próbálja megvalósítani, hogy minden szervezeti egység és minden személy a lehető legjobban végzi el saját munkáját”35. A teljes körű minőségirányítás tehát alapvetően egy filozófia, amely középpontjában a humán tényezők állnak, és ami az emberek minőségtudatának fontosságát hangsúlyozza a minőség feltételeként. Jelenti egyrészt a vezetési filozófiát, de magában foglalja a stratégiát és az annak megvalósítását szolgáló technikákat is. Ez tehát nem egy tanúsíttatható vállalatirányítási rendszer és nem egy értékelési modell. 34

A Minőségügy Nemzetközi Értelmező Szótára- EOQ MNB, Budapest, 2003 (p.40) Üzletembereknek a minőségről- Az 1996. évi magyar Nemzeti Minőségi Díj nyerteseinek bemutatkozásával (1997) (p.66)

35

67

A minőségügyi szakemberképzés jövője

A TQM célja egy, a vállalt egészére kiterjedő folyamat létrehozása, amely állandóan hat a teljes termelő-folyamat minőségére. Alkalmazásával javítható a vállalt hatékonysága, rugalmassága. A TQM feltételeként, követelményeként több nézet terjedt el, amik részben fedik egymást, azonban eltérően hangsúlyoznak bizonyos részeket. Dr. W. E. Deming 14 pontban foglalta össze minőségrendszerek követelményeit. Általánosságban azonban elmondható, hogy a TQM követelményei az alábbiakra egyszerűsíthetők: •

Vevői megelégedettség,

•

Csoportmunka,

•

Személyzet motiválása,

•

Társadalmi szintű közös tanulás,

•

Hatékonyság.

Mivel a felsorolt követelmények ma is érvényes elemeknek tekinthetők, ezért nagy és lényeges változások nem következtek be a TQM filozófiában az elmúlt évek során. Álláspontom szerint támogatni kellene kormányzati szintről, de a vállalati felső vezetés szintjéről mindenképpen a TQM filozófia elterjesztését, megismertetését és a vele való azonosulást, hiszen ez a minőségtudat, a minőségtudatos gondolkodás és cselekvések elérését jelentené. Ahogy többször szóba került már, a tanúsíttatás kapcsán nem szabad megállni a tanúsítvány megszerzésénél. Nem engedhető meg, hogy az oklevél cél legyen ne pedig eszköz a vállalat, szervezet számára a tényleges minőség elérése érdekében. Tovább kell lépni és cél a TQM filozófia elsajátítása. Példaként a japán TQC körök említhetők, valamint - sok más tényező mellett- a segítségükkel elért gazdasági fellendülés. 10.

A minőségügyi szakemberképzés jövője Két okból érzem megkerülhetetlennek a minőségügyi szakemberekről való értekezést

dolgozatomban, amelynek alapvetően tárgya a minőségügy helyzetének, alakulásának bemutatása. Egyfelől fontosnak tartom azokat az új kihívásokat bemutatni, amikre ezeknek az embereknek, mint a szakma képviselőinek választ kell adniuk. Másfelől értelemszerűen ők formálják, alakítják a minőségügyet azáltal, hogy új mechanizmusok, technikák létrehozásával választ kívánnak adni a felmerülő környezeti igényekre, így szerepük vizsgálat megkerülhetetlenné válik.

68


Ebben a pontban ki fogok térni arra, hogy milyen új ismeretekkel, képességekkel kell a jövő minőségügyi szakembereinek rendelkeznie, illetve arra, hogy milyen képzési lehetőségek biztosítják ma számukra ezen tudás megszerzését. Mindenek előtt szeretnék egy lehetséges fejlődési irányt bemutatni, amely a minőségügyi szakemberek jövőbeli szerepét, a velük szemben támasztott követelményeket írja le. Kiindulópontként két amerikai szerző tanulmányát tekintem. Mivel korábban szót ejtettem a minőségügy fejlődése kapcsán arról, hogy Európának, és így hazánknak is át kell venni más területekről azokat a kezdeményezéseket, amik előremutatónak bizonyulnak, így érdemesnek tartom amerikai álláspontok bemutatását is. A globalizáció révén már manapság is hasonló tendenciák érvényesülnek világszerte, és véleményem szerint az uniformizálódás még erőteljesebb lesz. Így nagy valószínűség szerint a hazai szakemberek, illetve a hazai szakemberképzés is hasonló változásokon fog átmeni, mint amilyenen az amerikai. 10.1

Hogyan látják a szakemberek saját szakmájuk alakulását?

A minőségügyi szakemberek mögött rövid fejlődési periódus áll. Ezt Jim Spichiger szerint a következőképp alakult: •

1700-as évek: mesteremberek, akik önellenőrzést végeznek,

•

1800-as évek: ellenőr megjelenése,

•

1900-as évek első fele: minőségügyi tudósok, mérnökök megjelenése,

•

1990-as évek közepe: minőségkörök és –teamek felbukkanása,

•

1990-as évek második fele: minőségügyi rendszerauditok elindulása,

•

1900-as évek vége: minőségügyi szakemberek felelőssé válnak munkájuk ellenőrzéséért,

•

2000-es évek: még bizonytalan fejlődési lehetőségek.

Már 2002-ben készült egy tanulmány ebben a témában az ASQ megbízásából, amely eredményeiről hazánkban is lehetett tájékozódni36. A felmérés kapcsán az ASQ tagsági ügyekkel foglalkozó és piackutató részlegei öt kérdést tettek fel néhány kiválasztott törzstagnak (166 fős minta, 51 fő-31%- válaszolt). Céljuk az volt, hogy megtudják véleményüket és távlati elgondolásukat a minőségügyi szakemberek szerepének változásáról. A felmérés kérdései az alábbiak voltak: 36

Jim Spichiger- A minőségügyi szakemberek szerepének változása- Minőség és Megbízhatóság 2003/6. (p.318)

69


•

„Mit jelent Önnek „a minőségügyi szakemberek szerepének változása?”,

•

„A mostanában történt események (2002 tavaszát megelőző események) tükrében hogyan változott a minőségügyi szakember szerepe, ha egyáltalán változott?”,

•

„Milyen lehetőségek adódnak a minőségügyi szakemberek számára ahhoz, hogy kibontakoztathassák

a

minőségügyből

származó

előnyöket

a

saját

munkahelyükön, közösségükben és általában véve az egész társadalomban?”, •

„Milyen konkrét területeken vagy iparágakban lehet a minőségügynek jelentős megelőző szerepe?”,

•

„Mit tehet még az ASQ annak érdekében, hogy támogassa a minőségügyi szakembereket, változó szerepükben?”.37

Mivel a legutolsó kérdés speciálisan az Egyesült Államokban tevékenykedő minőségügyi szakemberekre vonatkozik, ezért ennek ismertetésétől eltekintek. Az első kérdésre adott válaszok alapján öt csoport különböztethető meg:

Nagyobb részvétel az üzleti ügyekben és a felsővezetőségben (elsősorban, mint tanácsadók, átvizsgálók),

Etikus üzleti gyakorlat élenjárói lesznek,

A minőségügy tovább tolódik a megfeleléstől az értékelés és oktatás felé,

A

minőségügyi

technikák

más

területeken,

iparágakban

való

megjelenése,

A minőségügyi szakember- főként megoldások formájában- mind nagyobb értékeket biztosít majd vállalatának. Szerepe és felelőssége megnő azáltal, hogy a vállalat teljes értékláncával kapcsolatba fog kerülni.

A második kérdésre adott válaszok csoportosítása nézetem szerint megjósolható volt. Az első csoportba azok a vélemények sorolhatók, amelyek elutasítják, hogy fennállnának bármilyen változások. A második csoportot azok alkotják, akik véleménye szerint folyamatosan van változás, tehát minőségfejlődéssel és nem minőségforradalommal állunk szemben. Legérdekesebb tapasztalatokat mégis a harmadik csoportot alkotó vélemények

37

Jim Spichiger- A minőségügyi szakemberek szerepének változása- Minőség és Megbízhatóság 2003/6. (p.319)

70


alapján lehet szerezni. Ide azok tartoznak, akik jelentős és figyelemreméltó változásokat emlegetnek. A legtöbbször említett változások:

A minőség megjelenik életünk, társadalmunk minden tevékenységében, mozzanatában,

A minőségügy más területekre való elterjesztéséről társadalmi, politikai és vállalatvezetői konszenzus is van,

A minőségügyi szakembereknek nem elég képzetteknek lenniük, de bölcsességre is szükségük van.

A második kérdésre adott válaszokhoz hasonlóan a harmadik kérdéskör is egy előre megjósolható skálán mozgó véleményrendszert hozott. A minőségügyi szakemberek a „semmilyen lehetőség sincs”, illetve a „nagyon sok lehetőség van” végletek közé helyezték a szakmájukból adódó lehetőségek hétköznapi életben történő kamatoztatásának esélyét. Az említett lehetőségek között leginkább azok szerepeltek, amiket, mint a minőségügy lehetséges fejlődési területeit már említettem dolgozatom korábbi fejezeteiben. Ezek közül itt is megemlíteném az oktatást, a szolgáltatások szabályozását, az önkormányzatokat (pontosabban az állami és szövetségi ügyeket, mint az amerikai eredeti álláspontok), egészségügyet,

valamit

a

helyi

közösségeket

(ifjúsági

sportkörök,

egyházak,

cserkészcsapatok, stb.). Ezeket a véleményeket részben megerősíthették a válaszadók a negyedik kérdésre adott válaszaikkal. Itt szinte csak a már többször felsorolt szakterületek kaptak szavazatokat (kormányzat, szolgáltatások, egészségügy, oktatás), de megjelentek újdonságként a szoftverek, élelmiszeripar, valamint a pénzügyi szektor is. Figyelemre méltó, hogy a legtöbb szavazat a „valamennyi” kategóriára esett. A válaszok és más begyűjtött információk, tapasztalatok alapján az ASQ megemlít néhány változást, amelyek nagy valószínűség szerint be fognak következni a közeljövőben. Ezek a következők:

A minőségirányítási rendszerek terjedése tovább fog folytatódni és egyre inkább a vállalatok integráns részévé fognak válni.

A hagyományos ellenőri szerepet a megelőző intézkedésekre való fókuszálással

fogják

felváltani,

aminek

feltétele

azonban

az

alkalmazottak versenyképes bérezése.

Nagyobb számban lesznek jelen a horizontális és az önirányító munkacsoportok, akik a korábbiaknál még nagyobb hatásköröket fognak

71


kapni és még inkább elterjedtek lesznek körükben a minőségügyi eszközök.

A minőségnek nem konkrét felelőse lesz, hanem minden dolgozó feladatkörébe be fog épülni. Ennek ellenére sem fog azonban a minőségügyi osztályok mérete változni, hiszen a technikák alkalmazása és felügyelete továbbra is a minőségügyi szakemberek kompetenciája lesz. E mellett a minőségügyi szakemberek feladatköre kibővül oktatói, auditori, projektmenedzseri, tanácsadói és munkacsoport irányítói feladatokkal is. Jelen alpont keretében részletesen ki fogok a későbbiek folyamán térni arra, hogy milyen konkrét területeken kell a jövő minőségügyi szakembereinek jártasságot szerezniük.

Fontos lesz a jövőben (igaz, már manapság is nélkülözhetetlen), hogy több lábon álljanak a minőségügy szereplői. Hiszen nem elegendő csak és kizárólag egy valamiben jónak lenni. Meg kell érteni és ismerni más területek tevékenységeit, illetve rá kell tudni látni az egész szervezet folyamataira.

10.2

A szakemberekre váró jövőbeli feladatok

Russell T. Westcott cikkében38felhívja a figyelmet az előzőekben érintőlegesen már említett kompetenciákra. Westcott így ír a minőségügyi szakemberek munkájának megváltozásáról: „A következő tíz éven belül szerepük csaknem el fog tűnni vagy beolvad más folyamatokba. E változások […] a felkészültség állandó fejlesztését követelik meg.”39A szerző szerint a minőség szerves része lesz az értékláncnak, nem lesz önálló, elkülönülő tevékenység. A minőségügyi mérnökök és a minőségügyi menedzserek pedig nem kizárólag a minőségügyi osztályon fognak tevékenykedni, hanem- megfelelő szakismeretek birtokában- más funkcionális területeken is részt fognak vállalni, mint projektmenedzserek, végrehajtók. Ehhez azonban rendelkezniük kell a nélkülözhetetlen szakismeretek mellett a menedzselés nyelvének ismeretével is. Az alábbi ábra összefoglalja a megkövetelt felkészültség öt tényezőjét, amiket az angol kezdőbetűkből kiindulva KESAA- tényezőknek neveznek: 38

Russel T. Westcott- A minőségügyi szakemberek szellemi átalakulása- Minőség és Megbízhatóság 2005/2. Russel T. Westcott-A minőségügyi szakemberek szellemi átalakulása- Minőség és Megbízhatóság 2005/2. (p.74)

39

72

A minőségügyi szakemberképzés jövője 22. ábra A KESAA- tényezők

S Megfelelő készségek

K, E

A, A Hozzáillő feladat

Hozzáillő vállalat

K= tudás; E= tapasztalat; A= rátermettség; A= viselkedés; S= készségek Forrás: Russel T. Westcott- A minőségügyi szakemberek szellemi átalakulása- Minőség és Megbízhatóság 2005/2. (p.75)

Az egyes tényezők a következő elemeket foglalják magukban: • Tudás (knowledge): iskolai végzettség, bizonyítványok, tanfolyamok és más megszerzett ismeretek tartoznak e körbe; •

Tapasztalat (experience): a tudás s készségek alkalmazási a gyakorlati életben;

•

Rátermettség (aptitude): természetes, veleszületett adottságok, tehetség, ügyesség, stb.;

•

Viselkedés (attitude): azt jelenti, hogy hogyan fejezzük ki érzéseinket, gondolatainkat, milyen módon nyilvánítunk véleményt, de ide tartozik egyebek mellett a szellemi állapot, a vérmérséklet és a hit is;

•

Kézségek (skills): a megfelelő eszközök és felszerelések gyakorlati ismeretét igazoló bizonyítványok.

Mindenki könnyűszerrel elvégezhet egy KESAA- kelléktáras önértékelést a megfelelő kérdőív segítségével (lásd.: Mellékletek 3. ábra), annak érdekében, hogy világossá váljon, a siker érdekében mely tényezőket kell fejlesztenie. További felkészültségeket mutat be a ábra. Ezek: •

Átfogó felkészültségi osztályok,

•

Műszaki felkészültség,

•

Üzleti felkészültség,

•

Emberi felkészültség,

•

Az emberi kapcsolatokkal összefüggő felkészültség,

•

Környezeti felkészültség.

73


Az ábrából egyértelműen szembetűnik, hogy a minőségügyi szakembereknek valóban átfogó ismereteket kell szereznie vállalata minden szervezeti egységéről. Meg kell ismernie a fogalmakat, a technikákat annak érdekében, hogy jelentéseket tudjon értelmezni, képes legyen tanácsadásra, ismerje a legújabb változásokat, trendeket. Ezen kívül fejleszteni kell képességeit az emberekkel való kapcsolattartás területén is, illetve a vállalati hierarchiából fakadóan képesnek kell lennie javaslatait a megfelelő személyek felé a megfelelő formában továbbítania.

Végül, de nem utolsó sorban rugalmasan

alkalmazkodnia kell környezetéhez, folyamatosan figyelnie kell. A lényeg tehát az, hogy felismerjük a változásokat és mindent megtegyünk az alkalmazkodás érdekében. Ahhoz pedig, hogy valaki fel tudjon készülni a változásokra mindenképp szem előtt kell tartania a következőket: •

Időt és energiát kell fordítania saját szellemi, lelki és fizikai állapota jobbítására,

•

Hozzá kell szokni a változások állandóságához. Figyelni kell arra, hogy melyik változás lesz előnyös és melyik negatív hatású, de mindkettőt tudni kell megfelelő módon kezelni,

•

A változásokhoz való alkalmazkodás megköveteli a rugalmasságot is, ami esetenként a magas szintű szakmai gyakorlatnál és hatékonyságnál is fontosabb tulajdonsággá válhat,

•

A változások még egy fontos tulajdonságot az alkalmazkodási készség mellett, ez pedig a kockázatvállalás. Szembe kell nézni minden újdonsággal, fogékonynak és nyitottnak kell lenni a legújabb módszerek, technikák elsajátítására.

10.3

A minőségügyi szakemberképzés intézményei

Magyarországon a minőségügyi szakemberképzés egyre elterjedtebb lesz. Erre utal az ötödik fejezetben már ismertetett Magyar Minőség Hét keretében tartott plenáris ülés összefoglalója is. Mind a felsőoktatásban, mind a társadalmi szervezetek oktatási tevékenységei egyre nagyobb számú érdeklődőt vonzanak, fokozva ezzel az egymás közti versenyt. Nem célom a különböző intézmények és azok részletes oktatási tevékenységének felsorolása és részletezése, azonban egy szervezet ilyen jellegű tevékenységét szeretném kiemelni, amely nem más, mint az EOQ MNB és annak harmonizált szakemberképzése. Azért tartom fontosnak az EOQ MNB részletes bemutatását, mert a mellett, hogy 1998 óta az EOQ harmonizált szakember-tanúsítási rendszerének akkreditált tagja, tevékenységét

74


más oktatási intézmények bevonásával végzi (MSZT, BMF, Budapesti Corvinus Egyetem), így működése ezen intézmények kapcsán is megnyilvánul. Az EOQ Nevelési és Képzési Bizottsága dolgozta ki 1985 és 1990 között azt az ismeretanyagot és tapasztalati háttér-követelményrendszert, amelyre építve 1993-ban az EOQ Közgyűlése (EOQ General Assembly) elfogadta és 1994. január 1-jével életbe léptette az EOQ harmonizált rendszerét a minőségügyi szakemberek képzésére és regisztrálására (EOQ Harmonized Scheme for the Qualification and Registration of Quality Personnel, EOQ PRS). A rendszer kidolgozása és fejlesztése az erre a célra létrehozott Szakember-regisztrációs Egység (Personnel Registration Unit, PRU) feladata volt. Az EOQ PRS keretében jelenleg az alábbi területeken szerezhető oklevél: •

EOQ minőségügyi szakértő,

•

EOQ minőségügyi rendszermenedzser,

•

EOQ minőségügyi auditor,

•

EOQ minőségügyi operátor/ asszisztens,

•

EOQ TQM- menedzser,

•

EOQ TQM-felülvizsgáló,

•

EOQ környezeti rendszermenedzser,

•

EOQ környezeti auditor,

•

EOQ munka-egészségügyi és biztonsági menedzser,

•

EOQ munka-egészségügyi és biztonsági auditor.

A felsoroltakon kívül az EOQ az alábbi területeken is ad ki okleveleket: •

EOQ irányítási rendszer tanácsadó,

•

EOQ irányítási rendszer vezető-tanácsadó,

•

EOQ környezet-menedzsment szakember.

Az EOQ a minőségügyi személyzeti területeken kívül megkülönböztet még „speciális szektorokat/területeket”, illetve „általános kompetenciákat”. Maga a tanúsítás azonban a teljes jogú nemzeti tagszervezetek hatásköre, amelyek más intézményeket is elismerhetnek és bevonhatnak az oktatási folyamatokba, de tanúsítani és regisztrálni csak nekik van lehetőségük, jogkörük. Ebből adódóan a kibocsátott európai oklevelek csak az adott nemzeti tagszervezet által kiadott megfelelő nyelvű oklevéllel együtt érvényes. Lehetőség van olyan tapasztalt és érett szakemberek regisztrálására is, akik képesítésüket az EOQ harmonizált rendszerét megelőzően szerezték meg. Ebben az esetben az EOQ

75


tagnak bizonyítania kell, hogy „jelentkező korábbi ismereteit szigorú eljárás keretében felmérték annak biztosítása végett, hogy azok megfeleljenek az EOQ követelményeinek és igazolják a tudás naprakészségét. Az auditori területre jelentkezőnek továbbá igazolnia kell, hogy a szabványokra és az auditálási gyakorlatra nézve naprakész ismeretekkel rendelkezik”40. Az EOQ MNB a Szakember-tanúsítási Bizottság és a Minőségügyi Kézikönyv létrejöttét, valamint vezetője kinevezését követően 1998-ban benyújtotta igényét az akkreditálásra, amit még abban az évben jóváhagyott az EOQ Végrehajtó Bizottsága. Az akkreditációt a minőségirányítási rendszer-tanúsítványokhoz hasonlóan háromévente meg kell újíttatni. Az alábbi táblázatban összehasonlítom a magyarországi oklevelek számának alakulását: 23. ábra Oklevelek száma Magyarországon

Oklevél típusa

Kiadott oklevelek száma

Kiadott oklevelek száma

Magyarországon (2002)

Magyarországon (2005)

EOQ minőségügyi szakértő

12

21

EOQ minőségügyi rendszermenedzser

436

765

EOQ minőségügyi auditor

142

256

-

14

EOQ TQM- menedzser

2

6

EOQ TQM-felülvizsgáló

6

10

EOQ környezeti rendszermenedzser

42

75

EOQ környezeti auditor

15

38

-

-

-

-

652

1185

EOQ minőségügyi operátor/ asszisztens

EOQ munka-egészségügyi és biztonsági menedzser EOQ munka-egészségügyi és biztonsági auditor Összesen

Forrás: http://www.eoq.hu/regist2.htm (2005-12-04)

40

http://www.eoq.org/PRS%20ed1.html (2005-12-04)

76

Befejezés

Mivel a regisztrált adatokat csak a nemzeti szervezeteken keresztül lehet elérni, ezért szerintem szükséges lenne egy közös EOQ adatbázis az adatok összehasonlíthatósága céljából. Annyi azonban bizonyos, hogy jelenleg tizenhét szakterületen több mint 30 000 minőségügyi szakértő van regisztrálva a világ 39 országából (ebből 25 európai ország). Ez azt jelenti, hogy Magyarországon a tanúsítványok kevesebb, mint 1%-át bocsátották ki. Ez azonban véleményem szerint nem rossz arány figyelembe véve a tagállamok összlakosságát. Magyarországon a jelzett időszakban (2002-2005) 55%-kal nőtt a kiadott tanúsítványok száma. De miért is van szükség a szakemberek tanúsítására? „A legtöbb európai szervezet már ráébredt arra, hogy a minőséget, mint alapvető irányítási tudományt kezelje. Ezért a figyelem most a minőségügyi alkalmazottak tapasztalatára, képzésére, képesítéseire és elismerésére tevődött át. A puszta tény, hogy vannak olyan alkalmazottak, akik felelősségi körébe tartoznak meghatározott minőségügyi feladatok még nem jelent garanciát arra, hogy valóban minőségügyi szakembere van a vállalatnak. A vevők egyre nagyobb számban fordulnak az EOQ harmonizált rendszeréhez annak biztosítására, a minőségügyi szakemberek megfeleljenek céljaiknak.”41Ez azonban a tényleges tudás meglétét jelenti. Személyes tapasztalatom az -és más források is megerősítettek ebben-, hogy a cél nem az oklevelek és bizonyítványok gyűjtése, halmozása, hanem a mögöttük lévő érték, tartalom. 11.

Befejezés Ahogy azt a Bevezetésében is írtam, dolgozatom témája igen átfogó, a minőségügy

vizsgálata rendkívül szerteágazó területeken lehetséges. Ennek ellenére meggyőződésem, hogy munkám elején sikerült megfelelően behatárolni és azonosítani azokat a pontokat a minőségügyön belül, amelyek vizsgálatával megfelelő képet kaphattam a minőségügy helyzetéről és a fejlődési irányokról. Célom nem elsősorban az volt, hogy ismertessem a különböző modellek, technikák, irányzatok sajátosságait és természetét, hanem, hogy megpróbáljam a fellelhető ismeretanyagból kigyűjteni a kapcsolódási pontokat, amelyek segítségével a jelenlegi helyzet felderíthető, illetve amelyek által valószínűsíthetőek a jövőbeli lehetséges utak a minőségügyben. Dolgozatom elsősorban kutatási, értékelési, értelmezési tevékenységet foglal magában. Úgy vélem, sikerült a vonatkozó szakirodalom és tanulmányok segítségével teljesítenem a munkám kezdetén meghatározott célt. Ezek segítségével pontos, aktuális képet

41

http://www.eoq.org/PRS%20ed1.html (2005-12-04)

77

Befejezés

alakíthattam ki, és lehetőségem nyílt a jövőre vonatkozóan bizonyos valószínűségeket meghatároznom. A következőkben röviden összefoglalom tapasztalataimat. Véleményem az, hogy Magyarország a minőségügy tekintetében azonos szinten áll az Európai Unió többi tagállamával, sőt bizonyos területeken meg is haladjuk azokat, illetve az éllovasok között vagyunk. Ilyen területnek említeném a tanúsítványok számát. Természetesen vannak eltérések, amik a sajátos gazdasági, politikai, történelmi helyzetből adódóan keletkeztek, és amelyek felszámolására összehangolt társadalmi munkára van szükség. Ilyen például a tanúsítványok meg nem újításának speciális magyar oka, azaz a túlzott megtérülési elvárások. Megfelelő képzés, tanácsadás mellett úgy gondolom, hogy nemcsak a már irányítási rendszert működtető vállalatok, de az elkövetkező generációk is pontosabb képet kaphatnának a tanúsításról, de magáról a minőségügyről is. Ez alatt feladat alatt nem kizárólag a tanácsadó- tanúsító- vagy a társadalmi szervezetek feladatát értem, de az állam felelősségét is. Álláspontom az, hogy kormányzati szinten sokkal hatékonyabb, összefogó munkára lenne szükség. Sok társadalmi szervezet végez ugyan hasznos minőségügyi feladatokat, de egyfelől a versenyhelyzet, másrészről a megfelelő

eszközök

hiánya

akadálya

lehet

a

kooperációnak,

a

nemzeti

minőségfejlesztésnek. Az ilyen irányú tevékenységeknek figyelembe kell venniük a tendenciákat is. E téren a társadalmi szervezetek megfelelő munkát végeznek. Az uniós követelményekből adódóan a szabványosítás, a szabványok átvétele sikeresen zajlik, a tanúsító szervezetek is képesek a megfelelő alkalmazottak segítségével tanúsítani az ügyfelek irányítási rendszerit. A képzési programok terén szintén nem tapasztaltam kutatásom során lemaradást az Unió más országaihoz viszonyítva. Azonban továbbra is figyelemmel kell kísérni a változásokat. Ahogy mottóm is utal, rá változások fognak következni. Sokan már a 2000-es ISO 9000 szabvány felülvizsgálata előtt a szabványcsalád végét jósolták, de nem következett be még csak visszaesés sem. Most sem fog meginogni véleményem szerint a minőségfejlesztés, de változásokra, úgy látom, fel kell készülni. Minderre utalnak a minőségügyi szakemberek szerepének átalakulásával foglalkozó tanulmányok, de a kiválósági modellek és az irányítási rendszerek változásai is ezt vetítik előre. Ezek szerint pedig új területekre fog áttevődni a minőségügy, úgymint a közszféra, valamint a szolgáltatások. A szakembereknek- elsősorban a vállalati szakembereknek- rá kell ezekre a területekre irányítaniuk a figyelmüket és meg kell ismerni azok sajátosságait, hogy fel tudják venni a jövőben a versenyt. 78

Befejezés

Úgy vélem, hogy dolgozatom témájának megválasztása szerencsés volt. Rendkívül tanulságos és hasznosítható tapasztalatokat szereztem, amiket, mint pályakezdő sikerrel kamatoztathatok leendő feladataim, munkáim során.

79

Mellékletek

80

Ország Olaszország Anglia Németország Hollandia Csehország Magyarország Belgium Ausztria Szlovákia Dánia

Tanúsítványok száma 2000 2001 30367 48109 63725 66760 32500 41629 11036 12745 3855 5627 4672 6362 3760 4670 3826 4000 522 827 2258 2163

2002 61212 60960 35802 13198 8489 9254 4725 4094 1549 1900

2003 64120 49151 24889 10309 8968 8614 4032 3204 1231 1195

1. ábra Forrás: Pónyai György- A hazai és az Európai tanúsított szervezetek átállása az ISO 9001:2000-es szabványra- Minőség és Megbízhatóság 2004/6. (p.323)

Sorrend ISO/GDP szerint 1/12 2/6 3/10 4/13 5/9 6/5 7/20 8/19 9/7 10/4 11/8 12/15 13/23 14/17 15/2 16/20 17/3 18/11 19/16 20/14 21/24 22/22 23/18 24/1 25/25

Ország Olaszország Anglia Németország Spanyolország Franciaország Hollandia Magyarország Csehország Belgium Ausztria Svédország Görögország Lengyelország Portugália Írország Szlovákia Dánia Finnország Szlovénia Ciprus Litvánia Észtország Málta Luxemburg Lettország

Részesedés, % ISO 900X GDP/fő 22,647 22,582 13,548 10,492 7,267 4,827 3,127 3,127 1,755 1,528 1,477 1,163 1,130 1,119 1,040 0,822 0,720 0,684 0,355 0,128 0,102 0,102 0,081 0,054 0,034

4,54 5,05 4,75 4,05 4,82 5,09 2,58 3,07 4,94 5,14 4,90 3,38 1,96 3,18 5,55 2,17 5,45 4,67 3,27 3,54 1,95 2,07 3,11 8,84 1,93

2. ábra Forrás: Pónyai György- A hazai és az Európai tanúsított szervezetek átállása az ISO 9001:2000-es szabványra- Minőség és Megbízhatóság 2004/6. (p.325)

Beosztás: Név:

Jelenleg Jövőben__évben

Tudás

·

Tapasztalat

·

Készségek

·

Rátermettség

·

Viselkedés

·

Kiegészítő észrevételek: Készítette:

Kelt:

3. ábra KESAA- kelléktáras elemzés Forrás: Russel T. Westcott- A minőségügyi szakemberek szellemi átalakulása- Minőség és Megbízhatóság 2005/2. (p.75)

Az értékáramlás ismerete

Technikák és eszközök

Sokszínűség

Vezetési stílus

Érintkezés

Magatartás

Viselkedés

Kölcsönhatások

Vállalati erőforrások tervezése

Minőségügyi auditorok

Személyiségi típusok

Képzés

Előnyök

Jó közérzet

Biztonság

Alkalmazás

Mérőszámok

Megerősítő tevékenység

Szakmai fejlődés

Kompenzálás

Folyamatbenchmarking

Emberi felkészültség

Műszaki felkészültség

Információtechnika

Elismerés és jutalom

Az emberi kapcsolatokkal összefüggő felkészültség

Tudásmenedzselés

Minőségügyi szakemberek további felkészültségei

Üzleti felkészültség

Világ

Földtudományok

Politika

Verseny

Környezeti felkészültség

4. ábra Felkészültségek Termelés

Pénzügyek

ésés

Egyesülések, beolvadások, szétválások, bezárások

Részvényesek/t ulajdonosok

Etikai szempontok

A szállítási lánc menedzselése

Mérőszámok

Szervezeti felépítés

Jogi kérdések

Projektmene dzselés

Teljesítmény menedzselés

Marketing

Stratégiai tervezés

Kockázatele mzés és kezelés

Forrás: Russel T. Westcott- A minőségügyi szakemberek szellemi átalakulása- Minőség és Megbízhatóság 2005/2.

Irodalomjegyzék Dr. Balogh Albert- Földesi Tamás (2003): A minőségügy nemzetközi értelmező szótára, EOQ MNB, Budapest (180 oldal) Bálint Julianna (2001): Minőség Tanuljuk, tanítsuk és valósítsuk meg, Terc Kft. (236 oldal) Gazdasági és Közlekedési Minisztérium (2004): Gyakorlati tudnivalók az Európai UniórólKézikönyv kis- és középvállalkozóknak, harmadik kiadás, Budapest (398 oldal) ISO Management Systems (periodika), ISO Magyar Minőség (periodika), Magyar Minőség Társaság Minőség és Megbízhatóság (periodika), EOQ MNB Parányi György (2001): Minőséget- gazdaságosan, Műszaki Könyvkiadó, Budapest (607 oldal) Dr. Róth András- Herr Györgyi (2005): XIV. Magyar Minőség Hét 2005.- Hogyan tovább minőségügy?, Magyar Minőség Társaság (176 oldal) Rózs András- dr. Tar József (2005): Minőség és/vagy versenyképesség? (tanulmány), Dunaújváros Dr. Szilvássy Erika (1997): Üzletembereknek a minőségről- Az 1996. évi magyar Nemzeti Minőségi Díj nyerteseinek bemutatkozásával, CO-NEX Könyvkiadó Kft., Budapest (262 oldal) Veress Gábor (1999): A minőségügy alapjai, Műszaki Könyvkiadó, Budapest (283 oldal)

Weboldalak: www.mszt.hu www.quality-mmt.hu www.eoq.hu www.eoq.org www.gkm.gov.hu www.isoforum.hu

81

A MAGYAR MINŐSÉGÜGY HELYZETE AZ EU-HARMONIZÁCIÓ NEMZETKÖZI ÖSSZEHASONLÍTÁSÁBAN. Készítette: Czehe Tamás

Recommend Documents