A HR MAGYARORSZÁGON: az Országos HR Benchmark Felmérés 2010 alapján

A HR MAGYARORSZÁGON: az Országos HR Benchmark Felmérés® 2010 alapján

1

TARTALOMJEGYZÉK TARTALOMJEGYZÉK ............................................................................................................................2 PROBLÉMÁS TERÜLETEK ................................................................................................................... 15 A HR JÖVŐJE ..................................................................................................................................... 19 HR STRATÉGIA .................................................................................................................................. 27 A HR SZEREPE A SZERVEZETBEN........................................................................................................ 30 LÉTSZÁMTERVEZÉS ........................................................................................................................... 36 MUNKAERŐHIÁNY ............................................................................................................................ 40 MUNKAERŐ-TÚLKÍNÁLAT .............................................................. HIBA! A KÖNYVJELZŐ NEM LÉTEZIK. MUNKAERŐ-MEGTARTÁSI PROBLÉMÁK ........................................ HIBA! A KÖNYVJELZŐ NEM LÉTEZIK. TOBORZÁS ÉS KIVÁLASZTÁS ............................................................................................................. 45 ORIENTÁCIÓ, BEILLESZTÉS, MENTORÁLÁS ........................................................................................ 56 FLUKTUÁCIÓ, HIÁNYZÁS ................................................................................................................... 60 MUNKAKÖR-ÉRTÉKELÉS, MUNKAKÖRI BESOROLÁSI RENDSZER........................................................ 64 KOMPENZÁCIÓ ÉS JUTTATÁSOK – BÉREN KÍVÜLI JUTTATÁSOK ......................................................... 95 KOMPENZÁCIÓ ÉS JUTTATÁSOK – BÉREN KÍVÜLI JUTTATÁSOK ...... HIBA! A KÖNYVJELZŐ NEM LÉTEZIK. TELJESÍTMÉNYÉRTÉKLÉS ÉS ÖSZTÖNZÉS ......................................................................................... 106 SZEMÉLYZETFEJLESZTÉS, OKTATÁS, KÉPZÉS .................................................................................... 123 KARRIERMENEDZSMENT, TEHETSÉGMENEDZSMENT ...................................................................... 134 HR INFORMATIKA ........................................................................................................................... 134 HR CONTROLLING ........................................................................................................................... 139 KOMMUNIKÁCIÓ ............................................................................................................................ 143 ELÉGEDETTSÉGVIZSGÁLAT, ELKÖTELEZETTSÉG-MÉRÉS ................................................................... 145 A HR HELYE, SZEREPE ..................................................................... HIBA! A KÖNYVJELZŐ NEM LÉTEZIK. LÉTSZÁMADATOK ........................................................................................................................... 174

2

ÖSSZEFOGLALÁS

Kiinduló helyzet, előzmények Amikor a DGS GLOBAL alapítói 2006-ban a cég létrehozásáról döntöttek, az volt az elképzelésük, hogy egy olyan – a hazai HR szolgáltatási piacon még nem létező – termékkel jelentkeznek, amely a HR teljes spektrumát átfogja, figyeli, elemzi, tekintet nélkül a munkáltatók nagyságára, tulajdonosi körére, ágazatára, területi elhelyezkedésére. Tették mindezt azért, mert tapasztalatuk szerint bizonyos tevékenységeket, illetőleg bizonyos nagyságú (pontosabban „kisebbségű”) vállalkozásokat ilyen szempontból senki sem vizsgált. A tanácsadók azért nem, mert ezek a vállalkozások nem tartoznak a potenciális ügyfélkörükbe; a kormányzati, államigazgatási szervek, intézmények azért nem, mert a HR, mint szakma, köreikben – a közel 20 éves hazai jelenlét ellenére – még nem kellően elfogadott, illetőleg azért sem, mert a HR eszköztárának vizsgálata által – megítélésük szerint – a kormányzati foglalkoztatási tervekhez, intézkedésekhez háttérinformációk nem szerezhetőek.

Néhány – HR tevékenységet is érintő – hazai kutatást folyt

(munkanélküliség és foglalkoztatás, elsősorban regionálisan és ágazati bontásban), néhány tanácsadói felmérés is folyt és folyik a mai napig (elsősorban a munkáltatók bérezési és ösztönzési gyakorlatára fókuszálva). Az immár 5. alkalommal elkészített Országos HR Benchmark Felmérés igazolta azt a feltételezésünket, hogy a szakma kíváncsi az országos trendekre. Nem igazolódott ugyanakkor a kezdeti időszakban megjelenő konkurensi szkepticizmus, amely szerint ilyen hosszú, időigényes felmérésben a munkáltatók nem fognak részt venni, illetőleg ilyen mélységű adatokat nem fognak a munkáltatók „szabadon” szolgáltatni. Igazolódott viszont az a várakozásunk, hogy a kis-, de akár a mikro vállalkozások számára is tud a felmérés értelmezhető, felhasználható információkkal szolgálni, így ők is tömegesen részt fognak venni e munkában. Alaphipotézis Az alaphipotézisünk ugyanis az volt, hogy a HR tevékenység nem csupán az ilyen néven futó szervezeti egységek, illetve a hasonló nevű munkakörökben foglalkoztatott munkavállalók „hitbizománya”. Véleményünk szerint minden vezető, legyen a hierarchia bármely szintjén is, végez HR munkát. Értelemszerűen annak nem minden ágát, területét, de néhány szegmensét feltétlenül. Minden vezetőnek vannak toborzási, kiválasztási, beillesztési, mentorálási feladatai éppúgy, mint létszám- és bértervezési feladatai, bérezési és ösztönzési feladatai. Minden vezetőnek (legalábbis kellene) foglalkoznia a munkatársai teljesítményének meghatározásával és értékelésével,

3

fejlesztésével. Ha ebből a nézőpontból vizsgáljuk a munkáltatókat, akkor a 3 fős Kft. ügyvezetőjének HR gyakorlata is érdekes lehet mások számára, illetőleg ő maga is kíváncsi „sorstársai” HR tevékenységére. Ugyanakkor nem csak egymástól tudnak tanulni e cégek, hanem azoktól a közép- és nagyvállalkozásoktól is amelyeknél már HR specialisták (vagy éppen: generalisták) dolgoznak, amelyek HR szervezeteket is működtetnek. A „best practice” megismerése kölcsönösen ötleteket adhat a munkáltatóknak s ezáltal egy HR „tudatformáló” hatással is számolhatunk. Azt kell mondanunk, hogy ez a várakozás is teljes mértékben beigazolódott: az elmúlt öt év éves eredményeit, jelentéseit vizsgálva egyértelmű, hogy egyre fejlettebb HR módszer- és eszköztárral működtetik vállalkozásaikat a munkáltatók, függetlenül a szervezetük nagyságára. Megjelentek olyan korszerű HR megoldások a kisvállalkozásoknál is, amelyek korábban egyáltalán nem voltak jellemzőek e cégekre, vállalkozásokra. Évről-évre több száz munkáltató vett és vesz részt a felmérésben, több százezer munkavállalót reprezentálva. A kitöltési hajlandóságot alig csökkentették az elmúlt években a válság hatásai. Bár ezrével szűntek és sajnos még szűnnek is meg az országban a vállalkozások, a részvételi kedv lényegében nem csökkent. A 2010-es felmérésben összesen 327 munkáltató vett részt, közel 200 ezer munkavállaló képviseletében. A kutatás célkitűzése 

Átfogó szakmai körkép, helyzetkép felvázolása, megismertetése a Magyarországon működő vállalkozások, intézmények által folytatott HR gyakorlatról („ a közszférától a multikon át a magánszféráig”).



A hazai HR tevékenység fejlődésének, alakulásának nyomon követése, a HR tevékenység fejlődésének, szakmai minősége javulásának támogatása a benchmark biztosította lehetőségek, a „best practice” megismerése által.



A térségi, ágazati, tulajdonosból fakadó eltérések, különböző eljárások megismerése,



A HR tevékenység változó gazdasági környezethez való alkalmazkodásának megismerése,

különbségek feltárása. az alkalmazkodás bizonyítása. A kutatás módszere, menete Az Országos HR Benchmark Felmérés egy önkéntes adatszolgáltatáson alapuló, a résztvevőknek anonimitást biztosító, interneten futó, on-line kutatás. a DGS GLOBAL által kifejlesztett kérdőív döntően úgynevezett „igen-nem” eldöntendő kérdéseket, valamint feleletválasztós, panel

4

válaszokkal operáló kérdéseket tartalmaz. Utóbbiaknál meg kell jegyezni, hogy több kérdésnél lehetséges több helyes (az adott szervezetre jellemző) válasz megadása, bejelölése is, így egyes esetekben a válaszok aránya meghaladhatja a 100 százalékot. „Szabad mezős” szöveges válaszokat csak elvétve alkalmaz a kérdőív, mivel a nagyszámú részvétel miatt az egyedi válaszok értékelése, elemzése nem segítené, hanem éppen ellenkezőleg: nehezítené az országos kép kialakítását. A közel kétszáz kérdés megválaszolása még így is éppen elég feladat elé állítja a kitöltőket, míg a válaszok elemzése, a konzekvenciák leszűrése pedig a felmérés lefolytatóját. Éppen ezért leginkább szöveges válaszokat a kérdőívvel kapcsolatosan kérünk és várunk a kitöltőktől, hogy a vélemények, javaslatok, ötletek alapján a felmérést évről-évre egyre jobban a választ adó munkáltatókhoz alakíthassuk. Ez a folyamatos fejlesztés meg is valósul: nincs olyan év (beleértve az ideit is) amikor néhány kérdésen ne változtatnánk, ne hoznánk be újabb kérdéseket egy-egy témakör további vizsgálata céljából, illetőleg amikor ne vennénk ki olyan kérdéseket, amelyeknek vizsgálata már nem nyújt plusz információkat. Az adatgyűjtési időszak lezárultával először az adatok adattáblába rendezése, majd az adatok diagramokba történő leképezése történik meg. Ezt követően a DGS elemzői elkészítik az elemzéseket, amelyeket végül egy kutatási jelentésben összesítenek. Természetesen a kutatási jelentésbe már csak az elemzők által validált adatok, információk kerülnek be: munkatársaink kiszűrik azokat a válaszadókat, akik válaszaikkal előreláthatóan nem növelnék az eredmények relevanciáját, információtartalmát. Erre azért van szükség, mert a korábban vázolt filozófiánk szerint az adatgyűjtés során nem teszünk semmiféle különbséget. Bárki részt vehet a felmérésben. Adott vállalattól így akár többen is adhatnak meg adatokat. Ebben az esetben csak azt az adatsort hagyjuk meg, amelyik a megadott adatok szempontjából a leginkább kompetens munkakört betöltőtől származnak. Ha ilyen nincs, megvizsgáljuk az adatok eltéréseit és kisebb eltérések esetén átlagolunk. Ha túl nagy az eltérés, akkor a kitöltőktől kapott válaszokat (az eltérő válaszok esetében) figyelmen kívül hagyjuk. Figyelembe vesszük további mind a kutatási tematika, mind a kérdőív aktualizálása, mind a kutatási jelentés összeállítása során az OHRBMF főszponzorának, az Ernst & Young munkatársainak véleményeit, javaslatait. Fentieken kívül az elemzés során felhasználjuk a korábbi évek hasonló felméréseinek eredményét, valamint a további – az adott témakörhöz bármilyen módon kapcsolódó egyéb felméréseink (válságkutatás, coaching felmérés, képzési felmérés stb.) tapasztalatait is. Az elkészült jelentést azok a munkáltatók, amelyek az anonimitásról a DGS GLOBAL esetében lemondtak, e-mail-ben küldjük meg, térítés nélkül. Ezzel köszönjük meg a kitöltőknek a felmérést lebonyolítókkal szemben megnyilvánuló bizalmát. (Természetesen a jelentésben az adataik nekik

5

is anonimak.) Az összes többi kitöltőnk, adatszolgáltatónk a DGS GLOBAL honlapján elérhető kutatási összefoglalót olvashatja el. Ez a kutatási jelentéshez képest egy rövidebb, kevésbé részletes anyag. Ez az anyag is mindenki számára ingyenesen érhető el, aki hajlandó a DGS GLOBAL honlapján regisztrálni. A felmérés, adatgyűjtés úgynevezett „benchmark” technikával valósul meg. Egy évtizeddel ezelőtt ez a fogalom gyakorlatilag még ismeretlen volt a hazai munkáltatók előtt, bár a technikát, illetve annak egyes megoldásait – gyakorlatilag az emberré válás óta – ismerjük és alkalmazzuk. Benchmarkolás gyakorlatilag a tudásmegosztás minden formája, többek között az üzleti hírszerzés, a szakmai konferencia, az üzleti klub, a különböző felmérések és kutatások. Látható, hogy nem is egy benchmark eszközt alkalmazunk egyszerre. A benchmarking ugyanis olyan elemzési és tervezési eszköz, mely lehetővé teszi az adott vállalkozás összehasonlítását a versenytársak legjobbjaival, valamint más iparágakba tartozó vállalkozásokkal (forrás: Wikipédia). Sokan, sokféleképpen értelmezik a benchmark fogalmát, a saját szakmájuk, szakterületük szempontjából, de az OHRBMF ez utóbbi meghatározás áll talán a legközelebb hozzánk.

Néhány fontos konklúzió Magasabb volt a bérfejlesztési arány a munkáltatóknál a 2010-es év várakozásaihoz képest A munkáltatók 2010-es béremelési gyakorlatát vizsgálva, fontos megemlíteni, hogy csaknem 10 százalékkal több szervezet hajtott végre egyszeri béremelést munkavállalói körében, mint amennyien a tavalyi kutatásunkban 2010-re tervezték azt. Ez a béremelési gyakorlat minden vizsgált munkavállalói körre (felsővezetők, középvezetők, diplomások, ügyviteliek, fizikaiak) egységesen igaz. A belső arányok természetesen kissé változnak, változhatnak, de a tendencia egységes: a 2010-es prognózishoz képest a 2010-es tényadatok 10 százalékkal kedvezőbb képet mutatnak. Ez egyértelműen azt bizonyítja, hogy a gazdasági várakozások borúlátóbbak voltak annál, mint amit a valóság tükröz. Ez ugyanakkor azt is jelzi, hogy – ha lassan is – de a vállalkozások megkezdték a válságból való kilábalást, mérséklődik a recesszió, illetve javul a gazdasági közhangulat. Kissé árnyalja az előző, kétségtelenül pozitív képet, hogy a legtöbb szervezetnél a béremelés mértéke 3 és 5 százalék között ingadozott. Ez azért sem könyvelhető el sikerként, mert az infláció mértéke 4,9 százalék volt, így a jövedelmek reálértékét mindössze a béremelést végrehajtó válaszadók alig több mint 36 százaléka tudta megóvni vagy javítani Negatív spirálban a cafeteria Azok a szervezetek, amelyek „cafeteria” rendszeren belül biztosítják a béren kívüli juttatásokat munkatársaik részére, általában megállapítanak egy egy főre jutó keretösszeget. 2010-ben ennek nagysága átlagosan 239.754 Ft/fő/év volt. Az előző évhez képest 10 százalékkal nőtt a „cafeteria” keretet alkalmazó munkáltatók száma. A 2011-es várakozások ugyanakkor már

6

borúlátóbbak: a válaszadóinknak több mint fele (55 százalék) készül változatlan összegekkel a következő évre, míg mindössze egyharmad tervezi a keretösszegek növelését. A folyamatosan szigorodó szabályozás várhatóan tovább fogja csökkenteni a „cafeteria keretben”, illetőleg a keret növelésében gondolkodók számát. A válaszadóinknak több mint fele (55 százalék) készül változatlan összegekkel a következő évre, míg mindössze egyharmad tervezi a keretösszegek növelését. Elenyésző – csupán 6 százalékos – azonban azok aránya, akik csökkentésre készülnek. A tavalyi adatokkal való összevetés tovább rontja az összképet, hiszen tavalyi felmérésünkben még 47 százalék volt azon szervezetek aránya, amelyek növelésre készülnek, míg stagnálással mindössze 28 százalék számolt. Azt azonban mindenképp meg kell jegyeznünk, hogy a csökkentést tervezők aránya épp háromszorosa volt az idei eredménynek, s ez talán bizakodással töltheti el a változások szemlélőit. Azon szervezetek, amelyek a felmérésben emelést jeleztek, átlagosan 4,16 %-os növekedéssel kalkuláltak.

Fokozza ellenőrzési aktivitását az Országos Munkavédelmi és Munkaügyi Főfelügyelőség (OMMF) Az

elmúlt

években

jelentős

erőfeszítések

történtek

a munkaügyi,

munkavédelmi

és

egészségvédelmi szabályok betartásának ellenőrzése terén. Az Országos Munkavédelmi és Munkaügyi Főfelügyelőség (OMMF) hatásköre kibővült a foglalkozás-egészségügyi tevékenység ellenőrzésével. Felmérésünk szerint a válaszadók 41 százalékánál volt 2010-ben OMMF által végzett ellenőrzés. Az ellenőrzéseknek elsősorban nem az a feladata, hogy a munkáltatókat, vállalkozásokat valamilyen szankcióval büntesse. A hangsúlyt a megelőzésre kell helyezni, mert ennek segítségével

kell

felhívni

a

munkáltatók

figyelmét

a

biztonságos

és

egészséges

munkakörülmények biztosítására és a munkavállalók foglalkoztatásával kapcsolatos jogszabályok, előírások betartására. Természetesen a súlyos vagy különösen ismétlődő hiányosságok feltárása esetén elkerülhetetlen a szankciók kiszabása, de ezeknek is elsősorban a „nevelő” és visszatartó hatása a legfontosabb. Az OMMF ellenőrzések 26 százalékban végződtek valamilyen bírság / szankció kiszabásával. Amely munkáltatót elmarasztalták biztosan nem örült a plusz anyagi kötelezettségnek, de az azonban örvendetes, hogy az ellenőrzések 71 százalékban nem tártak fel olyan hiányosságot, amely azonnali hátrány kiszabásával jártak volna. Az OMMF munkatársai az apróbb hiányosságok kijavítására reális időt biztosítanak a munkáltatók számára és elmarasztalást csak ismétlődés esetén állapítanak meg.

7

Leggyakrabban a pihenőidő kiadásának megsértése (63 százalék), a rendkívüli munkavégzés (50 százalék), a szabadság kiadása körüli problémák (38 százalék), valamint a munkavédelmi problémák (25 százalék) miatt szabott ki az OMMF 2010-ben bírságot. Hiányszakmák: a helyzet változatlan, de egyben kritikus is A mai magyar gazdaságban fellelhető hiányszakmákat vissza lehet vezetni a recesszióra, oktatáspolitikai problémákra (egyes szakmákban jelentkező túlképzésre, más szakmák „kihalására”). Emellett meghatározóak a regionális viszonyok, az adott térség munkaerő-piaci megítélése, de természetesen a vállalkozás tevékenységi köre, piaci helyzete, bérezési-, ösztönzési politikája, megtartóereje is. A felmérésben részt vevő cégek csak megerősíteni tudták az évek óta ismert tényeket, mely szerint leginkább a szakmunkás, mester szakmunkás pozíciók betöltése a legproblémásabb. Ennek több oka is van. Az egyik a fent említett oktatáspolitikai probléma, miszerint egyes szakmákban „túltermelés” jelentkezik (ezek főként egyes diplomát adó képzések), más szakmákat viszont szinte a „kihalás” veszélye fenyeget (pl. nyomdaipari szakemberek). Ráadásul a jó szakemberek megtartása egyre nehezebb, hiszen a kevés rendelkezésre álló mestert a cégek egymástól „vadásszák el”, így a gyenge megtartó erővel bíró vállalat szinte ellehetetlenül. A

foglalkoztatás-politikai

problémák

mai

legsúlyosabb

esete

az

orvosoké,

illetve

az

egészségügyben dolgozó egyéb szakembereké. A változó jogszabályi környezet, az egyre nyomasztóbb kórház-finanszírozási problémák a hazai szakembereket külföldre csábító cégek „malmára hajtják a vizet”. A munkáltatók akaratlanul is, de diszkriminálják fizikai munkavállalóikat a bérfejlesztéseknél? A kérdőívek elemzése érdekes és meglepő eredményt hozott a különböző munkavállalói csoportok bérfejlesztési gyakorlatának összehasonlítása során: bár a recesszió mérséklődése egyformán érzékelhető minden munkavállalóknál, a fizikaiak viszont kisebb arányban részesülnek bérfejlesztésben, mint szellemi munkatársaik, holott számos területen épp a szakmunkások számítanak a munkaerőpiac „hiánycikkjeinek”. Emellett vitathatatlanul a nehezen megtartható munkavállalók között tartják számon e csoportot hazánk szervezetei, mely tovább növeli tanácstalanságunkat. Magyarázatként kizárólag a gazdaság átrendeződését, ezen belül a tudásvállalatok számának drasztikus emelkedését állíthatjuk kérdésünkkel szembe. A válságtól függetlenül: konstans probléma a munkáltatóknál az alacsonyabban kvalifikált dolgozók bérezésének alacsony jelentősége.

8

A színvonalas munkahelyi egészségügyi ellátás hozzájárul a hiányzások jelentős csökkentéséhez A felmérés szerint a vállalkozások 60 százaléka a jogszabályi előírásoknak megfelelő alapszintű ellátást biztosít munkavállalói számára. Összesen 38 százalék viszont azoknak az aránya, akik valamilyen emeltszintű ellátást biztosítanak és külön kiemelendő, hogy nő azoknak az aránya, akik a megelőző szűrővizsgálatok biztosítását is fontosnak tartják. A vállalkozások alapvető érdeke, hogy a hiányzási arányt – a munkavállalók munkából történő kiesését – csökkentse és minél alacsonyabb értéken tartsa. A hiányzások alakulásának vizsgálata során megállapítható, hogy a válaszadók 65 százalékánál 5 százalék alatt maradt a hiányzási ráta, ami kedvező aránynak ítélhető, azonban ez az arány 3 százalékkal magasabb, mint 2009-ben volt. Ha azonban azt is megvizsgáljuk, hogy azok a vállalkozás, amelyek a megelőzés fontosságát belátják (szűrővizsgálatokat szerveznek) 71 százalékban képviseltetik magukat az 5 százalékos hiányzási rátájú halmazban, miközben a 22 százalékuknál 5 és 10 százalék közötti a hiányzási ráta, kijelenthetjük, hogy a megelőzés hatékonyság növelő hatása egyértelmű, azaz a vállalkozások munkavállalók egészségmegőrzésébe történő „befektetése” megtérül. A 10 százalékot meghaladó hiányzási ráta elgondolkodtatásra kell, hogy késztesse a vállalkozásokat. Esetükben feltétlenül szükségesek a kiváltó okok felkutatása, hiszen a termelékenység, a hatékonyság magas hiányzási mutatók mellett nehezen biztosítható. 10 százaléknál magasabb hiányzási ráta a szállítási szolgáltatást biztosító és a termelő tevékenységet végző vállalkozások esetében jellemző. Mindazok a szervezetek, amelyeknél a hiányzási ráta 20 százalék feletti, kivétel nélkül csak egészségügyi alapszolgáltatást biztosítanak munkatársaiknak. Minden munkáltatónak érdemes átgondolni a megelőző szűrővizsgálatok megszervezését. Számos olyan támogatott program létezik, amelyek keretében a munkavállalók egészségmegőrzése érdekében szervezett szűrések megvalósítása a munkáltatók számára sem jelent nagy anyagi terhet. Egyre több munkáltató gondolkodik egyes szakterületek kiszervezésében A felmérés a kiszervezéssel érintett szakterületek sorrendjét is vizsgálta. Erre a kérdésre csak azok a vállalkozások válaszolhattak, amelyek 2010-ben végrehajtottak tevékenység kiszervezést. Nem okoz meglepetést, hogy az első két helyen továbbra is (évek óta ez a trend) bérszámfejtés és az informatika áll, bár a sorrendjük 2009-hoz képest felcserélődött. A bérszámfejtés aránya első helye ellenére 5 százalékkal, az informatikáé pedig 21 százalékkal csökkent egy év alatt. A három legkisebb aránnyal (8 – 8 – 8 százalék) szereplő biztonsági szolgálat, kereskedelem és a létesítmény üzemeltetés aránya is jelentős csökkenést mutat. Ennek a csökkenő tendenciának éppen az ellenkezője tapasztalható az emberierőforrás-gazdálkodás esetében. Jelentős mértékben

9

közel nyolcszorosára, azaz 17 százalékra nőtt azoknak a vállalkozásoknak az aránya amelyek ezt a szakterületet szervezték ki. Az egyéb szakterületek között a következők találhatóak meg: a minőségirányítás, a logisztika, a karbantartás, és az adminisztráció. Az előzetes 2010. évi tervekkel összevetve a tényeket megállapítható, hogy a vállalkozások nem az előzetesen tervezett területek kiszervezése, illetve azok arányai mellett döntöttek. A tervek alapján a pénzügyi-számviteli tevékenységnek kellene vezetni a rangsort és ezzel szemben a válaszadók nem váltak meg ennek a szakterületnek a szervezeten belül tartásától. A

2011.

évi

kiszervezéssel

érintett

területek

között

az

előzőekben

megfogalmazott

várakozásokhoz viszonyítva nincs nagy meglepetés. A szokásosnak nevezhető szakterületek – informatika,

bérszámfejtés,

létesítményüzemeltetés,

biztonsági

szolgálat

-

mellett

az

emberierőforrás-gazdálkodási tevékenység és a pénzügyi-számviteli tevékenység is jelentős 12 százalékos arányban szerepel. A kiszervezési hajlandóság azonban 5 százalékkal emelkedett az előző évi eredményhez képest. Az eddigi tapasztalatokból kiindulva a pénzügyi-számviteli tevékenység kiszervezésén a vállalkozások még el fognak gondolkodni. Vannak olyan vállalkozások, amelyek az egyéb szakterületek között a fizikai munkavállalóik tevékenységét akarják kiszervezni és a munkaviszony helyett a számukra rugalmasabb munkaerő kölcsönzés formájában történő foglalkoztatást választják. Az egyéb szakterületet megjelölők tervei között ismét felbukkan az adminisztrációs tevékenység is.

10

Kutatási eredmények rövid, szöveges összefoglalása BENCHMARK TEVÉKENYSÉG A benchmark tevékenység a más vállalkozásokkal történő összehasonlítás folyamatát jelenti. A vállalkozások működésük egészének vagy egyes részterületeiknek az összehasonlítását is elvégezhetik. A benchmark tevékenység a HR-ben természetszerűleg a más vállalkozások HR tevékenységével történő összehasonlítást jelenti, amelynek az eredményeiből a saját HR tevékenység fejlesztésének irányai kerülnek meghatározásra úgy, hogy azok segítsék a teljesítmény növekedését és a hatékonyság fokozását. Az összehasonlítás során legcélszerűbb az ágazatba tartozó versenytársakkal vagy azok legjobbjainak tartott vállalkozásaival összehasonlítani a saját működésünket, mutatóinkat.

A válaszadók 49 százaléka jelölte meg azt a választ, hogy végez HR benchmark tevékenységet és 10 százalék azoknak az aránya, akiknek a terveik között szerepel ennek a tevékenységnek a megvalósítása. 41 százaléka válaszolta azt, hogy nem végeznek HR benchmark tevékenységet. Ennek ellentmond az a tény, hogy a kutatás résztvevőjeként automatikusan és díjmentesen jutnak az országos összefoglalóhoz, amelyből saját HR tevékenységüket is fejleszthetik, természetesen csak akkor, ha az összefoglaló nem csak a fiókba kerül, hanem az eredmények beépülnek a fejlesztési, változtatási tervekbe is.

11

A kutatás vizsgálta a HR területén alkalmazott benchmark tevékenységeket is.

2010-ben a vállalkozások HR tevékenységének fejlesztéséhez, változtatásához szükség piaci információkat különböző felmérésekben (73 százalék) és ezek közül hangsúlyosan jövedelemfelmérésekben (79 százalék) való részvétellel, valamint különböző rendezvényeken történő részvétellel (75 százalék) és informális tapasztalatszerzés (77 százalék) során szerzik meg. A felmérésekben történő részvétel hasznos és a döntések meghozatalát megalapozó információkkal segíthetik a vállalkozások HR tevékenységét. Az informális tapasztalatszerzés nem nyújt objektív információkat változtatásokhoz, mivel a konkurensnek nem érdeke az önzetlen segítségnyújtás. A különböző rendezvényeken történő részvétel, a rendezvény tartalmától függően nyújthat megalapozott információkat a résztvevők számára. Akkor a leghasznosabbak, ha gyakorlati példák bemutatásával járulnak hozzá HR tevékenység, szolgáltatás fejlesztéséhez. A Benchmark klub működésében történő részvétel 27 százalékos aránya még alacsonynak tekinthető. A HR szakemberek az információszerzésnek ezt a módját még nem preferálják.

12

A vállalkozások HR szervezeteinek / szakembereinek információ szerzési módjai 2011. évben megváltoznak. Legtöbben (82 százalék) a különböző felmérésekben történő részvételt választják. Ebben szerepet játszhat az a kutatási gyakorlat, hogy a felmérésben résztvevők az Országos HR Benchmark Felméréshez hasonlóan ingyenesen vagy kedvezményes áron juthatnak hozzá a felmérések eredményeit összegző tanulmányokhoz. Az informális jellegű tapasztalatszerzés továbbra is második helyen szerepel a sorrendben, de az aránya (55 százalék) jelentősen 22 százalékkal csökken a 2010. évi tényekhez viszonyítva. A jövedelem-felmérésekben való részvétel (45 százalék) és a konferenciákon, workshopokon, rendezvényeken történő információszerzés (45 százalék) még nagyobb arányban csökken. Valószínűsíthető, hogy az ezeket a módszereket választó vállalkozások nem kapták meg az általuk elvárt minőségű és mennyiségű információt. A Benchmark klubok egyébként sem magas népszerűsége 9 százalékot veszítve - 2010. évi tényekhez viszonyítva - tovább csökken. Az ilyen klubokat működtető vállalkozásoknak újra kell gondolniuk piaci stratégiájukat, ha továbbra is fenn akarnak maradni a szolgáltatási piacon. Csak abban az esetben tudnak piacképesek lenni, ha a tagjaik között vannak olyan vállalkozások, akiktől lehet „tanulni”. Azonban felmerül a kérdés, hogy ezeknek az „oktató”, jó példákat bemutató vállalkozások miért éri meg, ha saját tapasztalataikkal támogatják a versenytársakat. A szakmai presztizs éveken keresztül hívogató volt, de 2011-re már ez nem elegendő. Olyan tagokkal kell

13

rendelkezzen a Benchmark klub, amelyeknek kölcsönösen van mit megtanulniuk egymástól. Erre a legjobb megoldás az ágazatokon belül szervezett zártkörű benchmarkolás. A vállalkozások gazdálkodására és lehetőségeire közvetlen kihatással van az állami szabályozó rendszer és az ebben bekövetkező változások. Az adó- és TB jogszabályok évente változnak, de a munka világát érintő egyéb szabályozások (pl. Munka Törvénykönyve) is gyakran módosulnak. Az Országos HR Benchmark Felmérés ezeknek a szabályoknak a vállalatok életére gyakorolt hatását is vizsgálja.

A kutatásban résztvevők 35 százalékát nem befolyásolták az állami szabályozó rendszer 2010. évi változásai. Ezeknek a vállalkozásoknak a tulajdonosi hátterét megvizsgálva megállapítható, hogy 50 – 50 százalékban vannak a magyar, illetve a külföldi tulajdonú válaszadók. Ágazat specifikusság sem állapítható meg. A vállalkozások nagyobb részének (50 százalék) gazdasági helyzetét kisebb vagy nagyobb mértékben rontották a változtatások és „csak” a válaszadók 15 százaléka válaszolta azt, hogy valamilyen mértékben javították a gazdasági helyzetüket. A válaszadók között ezekben az esetekben sem állapítható meg semmilyen specifikuság. Valószínűsíthető, hogy a munka világát érintő szabályozórendszer változásainak a vállalkozásokra gyakorolt hatása elsősorban azok gazdasági stabilitásától, szervezeti rugalmasságától és működési stratégiájától függ.

14

PROBLÉMÁS TERÜLETEK

A kapott eredmény nem szolgál nagy meglepetéssel: évek óta a motivációban látják a résztvevők a legnagyobb nehézségeket. A mostani válságévek pedig nem teszik alkalmassá a munkáltatókat, hogy az egyébként is problémás területet közmegelégedésre kezelni tudják szervezetüknél. Ebből szinte következik, hogy a munkaerő megtartása sem éppen könnyű feladat, hiszen ösztönzés nélkül (ne felejtsük el, hogy Magyarországon az ösztönzés elsősorban anyagi ösztönzést jelent) miért maradnának a munkavállalók a munkáltatójuknál, ha esélyt látnak jobb munkavállalási kondíciókra. A változások kezelése is érthető módon szerepel előkelő helyen a felmérés szerint, hiszen a változásokkal szembeni ellenállás, a félelem a változásoktól a munkavállalóknak szinte az

15

alaptermészetéhez tartozik. Az új munkatársak megtalálásának nehézségei pedig szintén ismertek: kevés a megfelelő szakember, miközben nagy a konkurenciaharc és mellesleg az oktatási intézmények sem kifejezetten a munkáltatók igényeihez alkalmazkodva „termelnek” munkaerőt. És az sem meglepő, hogy a legkevésbé a munka- és egészségvédelem, valamint az érdekképviseletekkel való együttműködés okoz gondot a munkáltatóknál. Az első kettő ezek közül sajnos olyan terület, amelynek fejlesztésére, vagy csak kiépítésére sok munkáltató csak akkor fordít figyelmet (no meg anyagiakat), amikor az elkerülhetetlen.

Rendkívül eltérő lehet a szervezetek, munkáltatók között az, hogy az adott helyen a HR mely területei, tevékenységei nem épültek ki, hiányoznak. Legkevésbé természetesen azok a tevékenységek hiányoznak, amelyek nélkül nem igazán létezhet a munkáltató. Ezek: a toborzáskiválasztás, a bérezés, a munkaköri leírások készítése, a munkaidő nyilvántartása, a munkavédelem és az egészségvédelem. Utóbbi két terület szükségességét jogszabályok írják elő,

16

ezért nem hiányozhatnak, a többi terület pedig adminisztratív jellegű, szintén szabályokhoz kötött (a toborzás-kiválasztás kivételével, ami viszont elemi érdeke a munkáltatóknak, hogy rendben legyen). Leginkább a munkakör-értékelés hiányzik a megkérdezetteknél. (Pedig a szervezetről nagyon fontos információk nyerhetők ezáltal; és a HR további területei működésének sokaságát befolyásolhatja e rendszer.) Ehhez kapcsolódik a munkaköri értékrend hiányának előkelő helyezése is. Az érdekképviseleti kapcsolattartásról már korábban is írtunk, az ott leírtak ebben az esetben is érvényesek, így jelen esetben külön már nem térünk ki a terület hiányzásának okaira. A munkatársak

elégedettségének

vizsgálata

szintén

fontos

információkat

jelenthetne

a

munkáltatóknak, így nem túl kedvező, hogy a felmérés résztvevői jelentős arányban jelzik e terület hiányát.

17

Evidenciának tűnhetne, hogy amelyik területtel nincs problémája a munkáltatóknak, az egyúttal rendben is van. Azonban ez nem ilyen egyértelmű, ahogy ezt a kapott válaszok is jelzik. A legtöbben a munkavédelmet jelzik ilyen területként, s alig elmaradva tőle az egészségvédelmet és a munkaidő rögzítését. Mindezekről a korábbi kérdésekre adott válaszok elemzésekor már kitértünk, így felesleges lenne az ott leírtakat megismételtünk. Ugyanez igaz a legkevésbé rendben lévőnek talált motivációra, illetőleg a kultúra- és szervezeti változásra is. Ezért csak az általános érvényű megállapítást jelezzük ismét: rendben van az, ami kötelező, ami előírás, ami nélkül nem lehet működni. Nincs rendben az, ami a munkateljesítmény fokozásához, a minőségi mutatók javításához szükséges. Ez azonban nem csak a HR, hanem az egész szervezet problémája.

18

A HR JÖVŐJE

Az elkövetkezendő 1 évben a sikerességet leginkább befolyásoló, kulcsfontosságú szerepet játszó HR rendszerek?

Egyéb

7%

A HR szervezet átalakítása, a HR munka hatékonyságának növelése

26%

Tudásmenedzsment - tanuló szervezet (a szervezeti tudás nyilvántartása, fejlesztése, kihasználása)

30%

A karrierépítési és utánpótlási rendszer fejlesztése/működtetése

34%

Személyzetfejlesztés

36%

A szervezeti kultúra fejlesztése, alakítása

39%

Versenyképes javadalmazási rendszer

43%

Vezetőfejlesztés

50%

A teljesítményértékelési rendszer fejlesztése/működtetése

52%

A tehetséges munkaerő megszerzése és megtartása

58%

Az alkalmazottak motiválása, elkötelezettségük erősítése

76%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

A kutatás során már szó esett a munkavállalók motiválásának és az elkötelezettségük erősítésének fontosságáról. Az eredmények azt mutatják, hogy az elkövetkező egy évben ennek a területnek lesz a legjelentősebb hatása a vállalkozások sikerességére. A válaszadók 76 százaléka jelölte meg ennek a területnek a rövid távú fontosságát.

19

Jelentős szerepet kap ebben az időszakban a tehetséges munkaerő megszerzése és megtartása (58 százalék), a teljesítményértékelési rendszerek fejlesztése/működtetése (52 százalék), valamint a vezetőfejlesztés (50 százalék). A kutatás eredményei egyértelműen alátámasztják, hogy 3-5 év távlatában jelentősen megváltozik a vállalkozások sikerességét befolyásoló HR rendszerek fontosságának a sorrendje. Az ábrákról leolvasható, hogy az elsőkből lesznek az utolsók. Azaz ebben az időtávban a munkavállalók fejlesztésére (40 szaázalék) és a tanuló szervezetre (47 százalék) épülő szervezetfejlesztés (44 százalék), valamint a szakember utánpótlás (48 százalék) biztosítása kapja a kulcsszerepet.

Az elkövetkezendő 3-5 év távlatában a sikerességet leginkább befolyásoló, kulcsfontosságú szerepet játszó HR rendszerek

Egyéb

10%

A teljesítményértékelési rendszer fejlesztése/működtetése

31%

A HR szervezet átalakítása, a HR munka hatékonyságának növelése

36%

Az alkalmazottak motiválása, elkötelezettségük erősítése

36%

Versenyképes javadalmazási rendszer

38%

Vezetőfejlesztés

39%

A tehetséges munkaerő megszerzése és megtartása

39%

Személyzetfejlesztés

40%

A szervezeti kultúra fejlesztése, alakítása

44%

Tudásmenedzsment - tanuló szervezet (a szervezeti tudás nyilvántartása, fejlesztése, kihasználása)

47%

A karrierépítési és utánpótlási rendszer fejlesztése/működtetése

48%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

20

A HR rendszereknek a vállalkozások sikerességéhez történő hozzájárulásában 3-5 év távlatában nem alakul ki olyan mértékű szegmentáció, mint az 1 év távlatában. A következőkben az Országos HR Benchmark Felmérés arra keresi a választ, hogy az elkövetkezendő egy évben, illetve három-öt évben, mely HR rendszerek fejlesztése, működtetése fogja leginkább befolyásolni a vállalkozások sikerességét, eredményességének növelését. A következő oldalakon

olvasható felmérési eredmények, tapasztalatok e

munkáltatói

véleményeket tükrözik, az eredeti szándéknak megfelelően „országosan”.

21

A RÉSZTVEVŐK

A kitöltők foglalkoztatotti létszám szerinti struktúrája 30%

28%

25% 22%

20%

19%

15% 11% 9%

10%

8%

5%

3%

0% 10 fő alatt

11 - 49 fő

51 - 249 fő

250 - 499 fő

500 - 999 fő

1000 - 4999 fő

5000 fő felett

Az elemzésben mikro vállalkozásnak tekintjük a kevesebb, mint 10 főt foglalkoztató cégeket, kisvállalkozásnak a 11 és 50 fő közötti munkavállalóval rendelkezőket, közepes vállalkozásnak az 51 és 249 közötti alkalmazottat foglalkoztatókat, és nagyvállalkozásoknak a több mint 250 fős munkaerővel bíró vállalatokat. Lássuk tehát a fenti adatokat e szerint a csoportosítás szerint:

Vállalkozások típusai (létszám alapján)

Mikro vállalkozás; 19%

Nagyvállalkozás; 31%

Kisvállalkozás; 22% Közepes vállalkozás; 28%

22

Láthatjuk, hogy foglalkoztatotti létszám tekintetében a nagyvállalkozások dominálnak, - sőt, mintegy 3 százaléknyi azon cégek a reprezentativitása, akik a magyarországi viszonylatban ritkaságszámba menő 5000 főt foglalkoztató vállalatokat képviselik - de a közepes vállalatoknak tekintett cégek is szép számmal képviseltették magukat a felmérésben. A DGS Global tapasztalat szerint az 50 főt meg nem haladó létszámot foglalkoztató cégek körében is egyre fontosabbá válik a humán erőforrás gazdálkodás, így egyre több kisvállalkozás foglalkoztat HR szakembert a problémák megoldására. Ezek a szakemberek a fontosabb üzleti döntésekben is részt vesznek, illetve az ügyvezetés stratégiai partnereként képviselik a tulajdonosi érdekeket a szervezetben.

A kitöltők tulajdonosi háttér szerinti struktúrája 45%

41% 37%

40% 35% 30% 25% 20%

5%

3%

3%

Egyéb

5%

Állami/önkormányzati költségvetési szerv

6%

Többségében magyar tulajdonú vállalat

10%

Állami/önkormányzati tulajdonban lévő magyar vállalat

15%

5%

Többségében külföldi tulajdonú vállalat

100% külföldi tulajdonú vállalat

100% magyar tulajdonú vállalat

0%

A kutatásban részt vevő cégek tulajdonosi struktúrája kevésben tér el az előző évek felméréseiben szereplőktől: a magyar és a külföldi tulajdonban lévő vállalatok aránya közel megegyező. A felmérés átfogó következtetéseinek levonásához fontos, hogy a tulajdonosi szerkezet szempontjából kiegyenlített, és a gazdasági élet szereplőit jól reprezentáló minta adatai alapján elemezhessük a magyarországi szervezetek HR tevékenységét.

Ahhoz pedig, hogy a

Magyarországon működő cégek teljes palettájáról képet kapjunk, fontos, hogy állami tulajdonú vállalatok, költségvetési szervek is részt vegyenek a felmérésben, és árnyalják azt a képet, amelyet meghatározóan a magánszemélyek kezében lévő ágazatok dominálnak.

23

Ezért örömünkre szolgál az a tény, hogy évente növekszik a felmérésben részt vevő állalmi/önkormányzati tulajdonban lévő magyar vállalatok, illetve költségvetési szervek, hatóságok száma.

A kitöltők ágazati struktúrája Oktatás, (tovább)képzés, tréning, egyéb HR szolgáltatások

19%

Kis- és/vagy nagykereskedelem

10%

Fémipar, gépgyártás-gépipar

9%

Bank, pénzügyi szolgáltatások, biztosítás

8%

Villamos gép gyártása, elektrotechnika, műszergyártás

6%

Járműgyártás

6%

Számítástechnika, szoftver- és információtechnológia

5%

Szállítás (személy-, áru-, légi, vízi, földi), raktározás

5%

Könyvelési-, számviteli tevékenység, adó-, jogi-, egyéb üzletviteli tanácsadás

5%

Egészségügy, szociális ellátás

5%

Vegyipar, műanyag termékgyártás

4%

Turizmus, vendéglátás, szálláshely-szolgáltatás

3%

Építőipar (tervezés, kivitelezés)

3%

Energia-, víz-, gáz-szolgáltatás és/vagy szállítás

3%

Élelmiszeripar, italgyártás, dohány termékek előállítása

3%

Telekommunikáció, postai tevékenység, távközlés

2%

Médiaipar

2%

Mezőgazdaság, vad-, erdő-, halgazdálkodás

1%

Fa-, bútoripar

1% 0%

2%

4%

6%

8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%

24

Nem meglepő, hogy évről évre a legmagasabb arányú részvételt a HR tanácsadó, fejlesztő cégek képviselik a kutatásban. Ettől függetlenül a fenti ábrából kitűnik, hogy tulajdonképpen a magyar gazdaság teljes struktúráját leképező felmérést tart a kezében az olvasó… … minthogy az is látszik, hogy az ország összes régióját sikerült bevonnunk a kutatásba:

A kitöltők székhely szerinti struktúrája Tolna megye

1%

Nógrád megye

1%

Békés megye

1%

Csongrád megye

1%

Komárom-Esztergom megye

1%

Heves megye

1%

Hajdú-Bihar megye

2%

Győr-Moson-Sopron megye

2%

Zala megye

2%

Vas megye

2%

Szabolcs-Szatmár-Bereg megye

2%

Borsod-Abaúj-Zemplén megye

2%

Jász-Nagykun-Szolnok megye

3%

Veszprém megye

3%

Baranya megye

3%

Fejér megye

4%

Bács-Kiskun megye

4%

Pest megye

10%

Budapest

55% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Az idei kutatás egyik tapasztalata, hogy a budapesti cégek aránya eltolódott a vidékiek javára (tavaly több mint 63 százalék volt a résztvevők körében a budapesti vállalatok aránya). Ez azt is megerősíti, hogy nem csak a kisebb vállalkozások, az 1-50 fő közötti foglalkoztatotti létszámmal bíró cégek számára kezd kiemelt jelentőségűvé válni a HR, hanem a vidéki székhellyel működő kis-

25

és középvállalatok is érzik a létjogosultságát, legalábbis ezt mutatja a tavalyi felmérésünkkel történt összevetésünk. Arra a kérdésre, hogy mely tevékenységek találhatók meg a kitöltők cégénél, a lenti ábra ad választ. A HR feltörekvő szerepét alátámasztja az a tény is, hogy a résztvevő vállalatok 73 százalékánál működik valamilyen emberi erőforrás menedzsment tevékenység.

Tevékenységek a kutatásban részt vevő cégeknél

Asszisztencia / adminisztráció

75%

Emberi erőforrás mendzsment

73%

Pénzügy

68%

Értékesítés/kereskedelem

61% 58%

Informatika Minőségbiztosítás, minőségirányítás

52%

Számvitel

52%

Kontrolling

52% 50%

Marketing Logisztika (beszerzés, szállítás)

49%

Ügyfélszolgálat/vevőszolgálat

48%

PR, kommunikáció és sajtókapcsolatok

44%

Bérszámfejtés

44%

Ajánlatadás / vállalkozás

41%

Karbantartás

36%

Létesítmény-fenntartás, -gazdálkodás

33%

Gyártás/termelés

33%

Műszaki tervezés, mérnöki tevékenység

31%

Környezetvédelem

31%

Kutatás és fejlesztés

26% 26%

Jog Biztonság

22%

Egyéb

0%

16% 10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

26

HR STRATÉGIA

A korábbi évek eredményeit alapul véve örömteli az a tendencia, amivel az idei kutatás folyamatában szembesültünk. Elmondhatjuk, hogy mind a már stratégiával rendelkezők, mind az azt tervezők aránya évről évre növekszik. Tekintve, hogy az emberierőforrás-gazdálkodási stratégia önmagában nem működhet az üzleti stratégia ismerete nélkül, ennek hiányában nem alkotható és nem valósítható meg, elmondható, hogy a kérdőívre válaszoló munkáltatók 59 százalékánál folyik többszintű stratégiai tervezés. Reményeink szerint ez a tendencia az elkövetkezendőkben is folytatódni fog, hisz ez a fajta tudatos ténykedés garantálja, hogy a szakma elismertebbé váljon, és valódi partnere, sőt, stratégiai partnere lehessen a döntéshozóknak.

27

Az emberierőforrás-gazdálkodási stratégia tartalma

Munkatársak / teljesítmény értékelése

80%

Munkaerő-fejlesztés, képzés

77%

Bértervezés

73%

HR alapelvek

72%

Kiválasztási szempontok, alapelvek

67%

Létszámtervezés

66%

Motiváció

62%

Anyagi ösztönzés

61%

Cafeteria rendszer

61%

Utánpótlás-tervezés, karriermenedzsment

59%

Orientáció (beillesztés)

50%

Pályakezdők foglalkoztatása (gyakornoki rendszer)

46%

Alkalmazáspolitika

31%

Egyéb

0%

2%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

A munkatársak teljesítményének értékelése a korábbi évekhez képest felértékelődött. A valódi, nyomon követhető, mérhető munkavégzés feltételeinek megteremtése – melyet a cégek 80 százaléka alkalmaz – összefügg a mérésben szereplő összes többi HR eszközzel.

28

A költségekre érzékeny cégek (márpedig manapság melyik cég ne lenne az?) számára döntő jelentőségű, hogy „megtérüljön” az újonnan felvett munkavállaló foglalkoztatása, a befektetett idő, energia és pénz. A teljesítmény-értékelés fontos outputja, hogy felszínre kerülnek a munkatársak hiányosságai, így alapozhatunk rá fejlesztési-képzési tervet, hiszen ez egy fontos motivációs eszköz lehet azon munkatársak számára, akiket hosszú távon kívánunk megtartani. A kitöltők HR stratégiájának 77 százaléka tartalmazza a képzés-fejlesztést. Vélhetően a válság következményeként évről-évre növekszik a létszám- és bértervezésre vonatkozó igény (a bértervezés módszerét a cégek 73-, a létszámtervezést 66 százalékuk alkalmazza). Ezzel együtt emelkedik a stratégia céljainak elérését professzionálisan szolgáló egyéb HR rendszerek használata. A vállalatok sokkal tudatosabban, körültekintőbben választják ki az új munkatársakat (a cégek 67 százaléka alkalmaz valamilyen toborzási-, kiválasztási módszert, metodikát), a bérpolitika kialakításánál pedig figyelembe veszik az alapbéren felül adható juttatásokat (Cafeteria rendszerrel a kitöltő cégek 61 százaléka rendelkezik).

29

A HR HELYE, SZEREPE A SZERVEZETBEN

Ez a kérdésünk a HR, mint tevékenység elterjedtségét hivatott vizsgálni a munkáltatóknál. Természetesen a mikro- és a kisvállalkozásoknál nincs értelme HR szervezetről, HR munkatársról beszélni, hiszen se a szervezet nagysága, se annak összetettsége nem indokolja, hogy ezzel a feladattal specialista foglalkozzon. Tudomásul kell venni, hogy bizonyos cégméret alatt a tulajdonos a „HR-s”, vagy jobb esetben a könyvelő lát el bizonyos – alapszintű – HR feladatokat. Ezt igazolják a kapott eredmények is, hiszen azok, akik nemleges választ adtak e kérdésre - 2 munkáltató kivételével (ők 100-200 közötti foglalkoztatók: itt már indokolt lenne szakember alkalmazása) - kisebb létszámmal működő, max. 60 főt foglalkoztató vállalkozások. A legtöbben még ezen belül is a 30 fő alatt foglalkoztatókhoz tartoznak. Akik „nincs, de szeretnénk” választ adtak, általában mikro- vagy kisvállalkozások, akik szeretnének a szervezeti fejlődés során arra a fejlettségi szintre kerülni, ahol már indokolt HR-s munkatárs, vagy szervezet foglalkoztatása.

30

Az az általános nézet, hogy a HR szervezet minél magasabban helyezkedik el a vállalati hierarchián belül, annál inkább képes stratégiailag gondolkodni, befolyással bírni az adott munkáltatónál. Míg a korábbi években sok esetben jellemző volt, hogy az elsőszámú vezető más, alacsonyabb szintű vezető fennhatósága alá helyezte a HR-t, a mostani elemzés a HR szervezetek pozícionálás megerősödését jelzi. Az egyéb választ adóknál regionális vezetők, koordinációs vezetők, üzletágvezetők, illetve HR vezérigazgató-helyettesek szerepelnek, mint irányítás szempontjából nevesített pozíciók. Ezek a szervezeti formák szinte kizárólag a külföldi tulajdonú társaságokra jellemzőek. Jogi és műszaki vezetőkhöz,

vezérigazgató-helyettesekhez

kapcsolt,

azzal

függelmi

viszonyban

lévő

HR

szervezetekről a résztvevők nem számoltak be. A gazdasági vezető irányítása alá tartozó HR szervezetek tekintetében nem szűrhetőek le a felmérésből következtetések, nem látszanak tendenciák.

31

A HR szervezet/tevékenység megítélésére vonatkozó kérdésünkre kapott válaszok elemzésekor nem szabad figyelmen kívül hagyni azt, hogy a felmérésben résztvevők nagy többsége maga is a HR-ben dolgozik, vezetőként, vagy beosztottként. Így valószínűleg a véleményük nem nélkülözi a szubjektív elemeket. Általános tapasztalatok alapján elmondható, hogy egy adott szakma művelői a saját szakmájukat, tevékenységeket hajlamosak kissé túlbecsülni, felülértékelni. A kitöltők 60 százaléka úgy ítéli meg, hogy stratégiai partnerként tekintenek rá. Bár kétségtelen, hogy – elsősorban külföldi tulajdonban lévő - közép- és nagyvállalatoknál ténylegesen stratégiai partnerként kezelik a HR szervezetet, a hazai magán- és állami cégekre, illetőleg állami intézményekre már koránt sem igaz ez a szerepkör. Ők sokkal inkább szolgáltatnak és még inkább: végrehajtanak. Természetesen a külföldi cégekre is igazak ezek az állítások de az arányok eltolódása az adminisztratív szerepből a szakértői szerep felé egyértelműen érezhető. A társas dialógusok szakértőjeként való megjelenés pedig azért képviseli a legkisebb arányt a válaszok között, mert egyrészt a külföldi és a hazai tulajdonú vállalatok jelentős részénél az érdekképviseletek vagy nincsenek, vagy csak formálisan léteznek; másrészt a felmérésben jelentős számban vettek részt olyan mikro- és kisvállalkozások is, akiknél egész egyszerűen nem értelmezhető ez a szerep.

32

A nemzetközi szakirodalom szerint a teljes munkavállalói létszám 0,8-1,0 %-a számít átlagos HR tevékenységet végzői létszámnak. Ez az arány természetesen a munkáltató méretétől (nagyságától), tevékenységének összetettségétől, illetőleg a HR fogalma alatti tevékenységek gyakran eltérő értelmezésétől is függ. Magyarországon a HR infrastrukturális viszonylagos fejletlensége is növeli a HR-ben dolgozók arányát. Így azt lehet mondani, hogy a 0,75-től - 1,5 %-os arányig átlagosnak, e felett túlreprezentáltnak, 0,75 % alatt alulreprezentáltnak tekinthetjük a HR tevékenységet végzők vállalatnagysághoz viszonyított létszámát. Ha az értékeket jobban is megvizsgáljuk, akkor feltűnik, hogy a legmagasabb arány a kis- és közepes nagyságú vállalkozásoknál van (a mikro vállalkozásoknál ez a kérdés értelmezhetetlen). Az egyetlen kivétel viszont Magyarország egyik legnagyobb, hazai tulajdonú szolgáltatója (5 %-os HR

arány

a

teljes

munkavállalói

létszám

viszonylatában!).

Az

alacsony

értékek

a

nagyvállalkozásokra és néhány közepes nagyságú munkáltatóra jellemzőek.

33

Két kérdéssel ezelőtt arra kerestünk választ, hogy a felmérést kitöltők hogyan értékelik a saját munkáltatójuknál lévő HR szervezet/tevékenység cégen belüli szerepét. Ez a kérdésünk tulajdonképpen ugyanezt a kérdést vizsgálja, de más összefüggések alapján. Az az eredmény, amely szerint a munkaidő legnagyobb részét az adminisztratív teendők, a toborzás, a bérszámfejtés és a munkaügyi feladatok ellátása tölti ki, tulajdonképpen semmilyen meglepetéssel nem szolgál. Azért nem, mert ezen tevékenységek nélkül nem lehet működtetni semmiféle vállalkozást, intézményt. Mondhatjuk, hogy ezek a HR alaptevékenységei, még akkor is, ha éppen ezért viszonylag könnyen ki is szervezhetők az adott szervezetből, ahogy ezzel egyre több munkáltató él is. A szakértői, tanácsadói jellegű HR feladatokra csak az előzőeknél jóval kevesebb időt fordítanak a munkáltatóknál, együttesen alig 40 % munkaidőt (az „egyéb” fogalma alatti munkaidő ráfordítást figyelembe nem véve). Ha figyelembe vesszük, hogy a teljesítményértékelés rendszerének kidolgozása HR feladat, de a tényleges értékelések elvégzése már nem, akkor a 6 %-os arány rendben lévőnek tűnik. A munkatársak fejlesztésére fordított idő viszont nem túl sok. Ugyanez mondható el a szervezetfejlesztésről és a stratégia alkotásról és megvalósításról is. Utóbbi két eredmény is azt bizonyítja, hogy általában a munkáltatók nem ezekben a tevékenységekben számítanak a HR szervezetre.

34

A munkaügyi kapcsolatok utolsó helye érthető, a korábban már szóba hozottak alapján. A HR Controlling pozíciója viszont véleményünk szerint méltatlan. Különösen akkor, ha figyelembe vesszük, hogy ez az az eszköz, amivel a vezetést információkkal tudjuk ellátni, valamint a döntések meghozatalát támogatni vagyunk képesek. Bár feltételezésekbe nem szívesen bocsátkozunk, de itt talán arról is szó lehet, hogy a HR Controllingot egyes munkáltatóknál nem a HR, hanem a gazdasági terület végzi.

35

LÉTSZÁMTERVEZÉS A HR stratégiáról szóló fejezetünk – létszámtervezéssel kapcsolatos – eredményét megerősítvén rákérdeztünk arra is, hogy RENDSZERESEN készítenek-e létszámtervet a cégek. A kitöltők 62 százaléka nyilatkozott úgy, hogy igen, rövid- vagy hosszú távú létszámtervezés is szerepel a stratégiájukban. Ahol a létszámtervezés nem jelenik meg a stratégiában, azok a cégek valószínűsíthetően olyan speciális törvényi háttérrel vagy tevékenységgel rendelkeznek, ahol ez nem kérdés (pl. iskolarendszerű képző intézmények, hatóságok).

36

A létszámtervezés a humán stratégia egyik alappillére. Hiányában az éves költségek tervezése is nehézségbe ütközik, ezáltal pedig nem csak a bér és béren kívüli juttatások, hanem az egyéb ösztönzési eszközök, illetve a képzési költségkeret is tervezhetetlenné válik. A kizárólag az összlétszámra történő létszámtervezési módszer (amelyet mindösszesen a válaszadók csupán 7 százaléka alkalmaz) a legkevésbé hatékony, hiszen a cég tevékenységében bekövetkezett változásokat szinte biztosan lehetetlen rugalmasan lekövetni. A foglalkoztatási formánként történő tervezés, mellyel a cégek 17 százaléka él, szintén meglehetősen kevés lehetőséget ad a vezetőknek a tevékenység alapján való tervezésre, ezzel leginkább a bázis év számait korrigálják a módszer alkalmazói. Természetesen a leghatékonyabb létszámtervezés a munkakör-értékeléssel összefüggően működik. Ezt – örömteli módon – a kitöltők 40 százaléka alkalmazza is. Ahol ez a módszer működik, ott bizonyos, hogy felülről lefelé történő tervezés zajlik, azaz a szervezeti célok ismeretében bontják le szervezeti egység szintre, majd azon belül munkakörökre a feladatokat, tervezik meg az optimális létszámot. Ennek egy kevésbé szofisztikált, de működő modellje a szervezeti egység szintű létszámtervezés, amely nyilvánvalóan kevesebb energiával, feladattal megvalósítható, ugyanakkor megfelelőképpen hatékonyan tud működni. Az eredményeink azt mutatják, hogy ezt a megoldást választják leginkább a cégek: a kitöltők 67 százaléka alkalmazza ezt a metodikát.

37

Nem meglepő adat, hogy a működéshez szükséges létszámot rövidebb periódusokban határozzák meg a cégek (a kitöltők összesen több mint kétharmada fél, maximum egy éves periódusokban gondolkodik). Ezt predesztinálhatja az éves üzleti tervezés, valamint a változásokhoz való alkalmazkodás is, hiszen a jelen gazdasági viszonyok között általában az üzleti stratégia sem feltétlenül terjed ki hosszabb időtávra.

38

Létszámtervezés alapinformációi 90%

Vállalat üzleti terve 76%

Szervezeti stratégia 65%

Előző évi létszám

61%

Bérköltségek alakulása 52%

Tulajdonosi irányelvek 43%

Fluktuáció vizsgálata

39%

Várható nyugdíjazások 26%

Munkaerő-piaci információk Egyéb

3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Ahogy az előzőekben is láthattuk, a létszámot leginkább a vállalat üzleti terve határozza meg, melyet

általában

egy

éves

periódusokban

értelmezhetünk.

Ez

természetesen

szoros

összefüggésben van a tulajdonosi irányelvekkel – bár ilyen kontextusban meglepő, hogy ez csupán kb. a kitöltők felét érinti. Mint ahogy az is felszínre került az előző ábrákból, sokan mélyebb szintre viszik le a stratégiát, azaz lebontják szervezeti szintre. A másik irányú tervezés, hogy a szervezeti egységek egyes stratégiáiból kerül összesítésre a vállalati stratégia, így a vállalati összlétszámra vonatkozó terv is. A kitöltők 65 százaléka nyilatkozott úgy, hogy az előző évi létszámot is figyelembe veszik a következő terv kialakítása során. Ez a módszer – tisztán – azonban csak olyan vállalatoknál lehet hatékony, ahol a piaci hatások nem igazán érvényesülnek. A kitöltők 26 százaléka figyelembe veszi a munkaerő-piaci információkat is, ennek főként olyan területeken van jelentősége, ahol hiányszakmákkal találkozik a munkaadó. Erről részletesebben is szó lesz a következő fejezetben.

39

MUNKAERŐHIÁNY

Munkaerőpiaci hiányszakmák a kitöltőknél Mester-szakmunkás

88%

Egészségügyi szakszemélyzet

83%

Orvos

81%

Szakmunkás

77%

Technikusok

76%

Műszaki szakemberek / mérnökök

72%

Termelésirányítók

70%

Minőség- vagy környezetirányítási szakember

52% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90% 100%

A mai magyar gazdaságban fellelhető hiányszakmákat vissza lehet vezetni a recesszióra, oktatáspolitikai problémákra (egyes szakmákban jelentkező túlképzésre, más szakmák „kihalására”). Emellett meghatározóak a regionális viszonyok, az adott térség munkaerő-piaci megítélése, de természetesen a vállalkozás tevékenységi köre, piaci helyzete, bérezési-, ösztönzési politikája, megtartóereje is, nem beszélve a munkaképes népesség alacsony migrációs hajlandóságáról. A felmérésben részt vevő cégek csak megerősíteni tudták az évek óta ismert tényeket, mely szerint leginkább a szakmunkás, mester szakmunkás pozíciók betöltése a legproblémásabb. Ennek több oka is van. Az egyik a fent említett oktatáspolitikai probléma, miszerint egyes szakmákban „túltermelés” jelentkezik (ezek főként egyes diplomát adó képzések), más szakmákat viszont szinte a „kihalás” veszélye fenyeget (pl. nyomdaipari szakemberek, egyes építőipari szakmunkások (pl: bádogos, műkőkészítő). Ráadásul a jó szakemberek megtartása egyre nehezebb, hiszen a kevés rendelkezésre álló mestert a cégek egymástól „vadásszák el”, így gyenge megtartó erővel bíró vállalat szinte ellehetetlenül. A

foglalkoztatás-politikai

problémák

mai

legsúlyosabb

esete

az

orvosoké,

illetve

az

egészségügyben dolgozó egyéb szakembereké. A változó jogszabályi környezet, az egyre nyomasztóbb kórház-finanszírozási problémák a hazai szakembereket külföldre csábító cégek „malmára hajtják a vizet”.

40

MUNKAERŐ-TÚLKÍNÁLAT

Munkaerőpiaci túlkínálat a kitöltőknél Jogász

93%

Ügyintéző, előadó

91%

Asszisztencia / adminisztratív munkaerő

89%

HR szakember

86%

Gazdasági szakember / közgazdász

85%

PR, kommunikációs szakember

84%

Marketing szakember

83%

Ügyfélszolgálati szakember

62%

Biztonsági szakember

60%

Logisztikai szakemberek

56%

Eladók, értékesítők 0%

54% 10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Az előzőekben említett problémák nem csak túlkeresletet eredményeznek, hanem természetesen túlkínálatot is. Ahogy a fenti ábrából is láthatjuk, főként a diplomás szakemberek vannak túlsúlyban a piacon, de mellettük más „fehérgalléros”, nem feltétlenül magas kvalifikáltságot vagy speciális tudást, ismereteket igénylő szakmák esetében is tapasztalhatunk túlkínálatot (eladók, ügyfélszolgálati szakemberek, asszisztensek, ügyintézők). Nem mehetünk el szó nélkül az ún. divatszakmák mellett sem, hiszen évekre visszanyúló probléma a marketingesek, HR-esek, jogászok, közgazdászok túlképzése. Az egyetemről, főiskolákról kikerülő fiatal szakemberek hosszú ideig próbálnak elhelyezkedni a piacon vagy néhány hónap sikertelen próbálkozása után egyszerűen külföldön próbálnak szerencsét, netán a végzettségüktől távol álló szakmában vállalnak állást. Az azonban mindenképpen érdekes, hogy – bár mindig is dobogós helyen állt – a jogászok az idei felmérésben még a PR, marketing- és kommunikációs szakemberek korábbi „elsőségét” is felülmúlta.

41

MUNKAERŐ-MEGTARTÁSI PROBLÉMÁK A fenti elemzések azt mutatják, hogy értékesítőkből, eladókból is túlkínálat van. Ehhez képest a nehezen megtartható szakemberek között (lenti ábra) az egyik legnehezebben megtartható munkaerőként vannak aposztrofálva. Ez esetben külön kell választanunk a klasszikus eladói és az értékesítői/sales munkákat. A profi értékesítők és a bolti eladók habitusa teljesen különbözik. Míg az eladó dolga, hogy egy helyben ülve lehúzza a vonalkód-olvasó előtt a pultra helyezett terméket, és irreleváns számára, hogy hány pudingot „adott el” aznap, addig egy profi „sales” kőkemény tárgyalásokat folytat, és az értékesített termék/szolgáltatás volumenétől függ(het) a fizetése, valamint akár a képviselt cég piaci pozíciója is. Elmondható tehát, hogy lehet, hogy túl sok az értékesítő a piacon, de egy igazán kiváló értékesítő kiválasztása, felvétele és megtartása valódi kihívást jelent a cégeknek.

Nehezen megtartható szakemberek a kitöltőknél Műszaki szakemberek / mérnökök

19%

Eladók, értékesítők

19%

Termelésirányítók

18%

Informatikai szakember

15%

Technikusok

12%

Mester-szakmunkás

11%

Szakmunkás

11%

Minőség- vagy környezetirányítási szakember

11%

Logisztikai szakemberek

11%

Ügyfélszolgálati szakember

11% 0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

18%

20%

Fenti táblázat paralel a hiányszakmákat elemző táblázattal, tehát szoros párhuzamot lehet felfedezni a hiányszakmák és a nehezen megtartható szakemberek között. A hiányszakmák között egyedül az informatikusokat nem fedezhettük fel, hiszen az ő képzésük meglehetősen szerteágazó, ellenben – pont a sokrétűség miatt – kevés az igazán kiemelkedő specialista. Ezért ahogy azt a többi hiányszakmából származó konklúzióknál említettük: a

42

munkáltatónak tenni kell azért, hogy a jól képzett szakembereket megtarthassa. (Ráadásul az informatikai szakemberek képzése igen magas költséggel jár - rövid tanfolyamok horribilis áron, így pl. a tanulmányi szerződésben csak rövid időtávra lehet maradásra kötelezni a résztvevőt.) Fenti okok mellett az alábbi táblázat tartalmazza a megtartás nehézségének legfontosabb okait:

A megtartási nehézségek okai Alacsony bérszínvonal

47%

Kiélezett munkaerő-piaci verseny

32%

Az ágazat munkáltatóinak elszívó hatása

30%

Munkavállalók képzettségének problémái

25%

A régió munkáltatóinak elszívó hatása

22%

Egyéb

13%

Munkahely negatív megítélése

11%

Rossz munkakörülmények

10%

Nehéz munka 0%

9% 5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Nem meglepő, hogy az alacsony fizetőképességgel bíró cégektől a tehetséges munkaerő hamar elvándorol (a kitöltők 47 százaléka jelölte meg, mint a munkavállalók megtartásának legfontosabb okát). Ezt elősegíti, ha a hiányszakmákban dolgozók környezetében több olyan cég is van, aki felveszi a versenyt a szakember addigi munkáltatójával: magasabb bért, jobb munkafeltételeket kínál, netán a piacon jobb a hírneve, a megítélése. Bár a magyar munkavállalókra nem jellemző túlzottan a mobilitás, az évről évre jelentkező megélhetési gondok akár az ország ellentétes pontjáig is elviszik a munkavállalót. Ennek nyomán már nem csak a regionális munkaerő-piaci verseny hat a megtartásra, hanem a teljes ágazat munkáltatói helyzete befolyásolhatja a munkaerő mozgását.

43

Milyen besorolású munkavállalók esetében vannak megtartási problémák? 60% 54% 50%

40%

30%

26% 22%

21% 20% 11%

10% 10%

0% Felsővezetők

Középvezetők

Diplomás munkatársak

Ügyviteli munkatársak

Fizikai munkavállalók

Nem tapasztaltunk ilyen problémát

A korábbi évek eredményeihez képest csökkent azoknak az aránya, akiknek nem kell „birkózniuk” a munkavállalóikért a piac más szereplőivel. Ez azért nem meglepő, mert a gazdasági válság és a politikai hadszíntér megváltozása óvatosságra intette a szakembereket. Az új munkahely megtalálási esélye a mindenkori leghosszabb időtáv: 10-12 hónapba is telhet, mire a munkavállaló megtalálja későbbi munkahelyét. Éppen ezért a változtatási hajlandóság az emberekben alacsonyabb (ahogy mondani szokták: „mindenki kapaszkodik a székébe”), jobban megbecsülik a munkahelyüket, a konkurenciának „nagyot” kell ígérnie ahhoz, hogy váltásra bírja a szakembert. Az előzőekben felsorolt hiányszakmák – vagy megtartási nehézségekkel bíró szakmák – között sok volt a diplomás munkakör. Ez a fenti táblázatban újból visszaköszön. Ennek oka leginkább abban keresendő, hogy a diplomás, nyelveket beszélő szakemberek sokkal mobilisabbak, mernek változtatni, keresik az újat, a kihívást, az előrelépést jelentő feladatokat. Az ügyviteli munkatársak általában kevésbé iskolázottak, tudásuk sem feltétlenül speciális, így egy-egy munkakörben könnyen pótolhatóak, megtartásuk ezért a legkevésbé problémás.

44

TOBORZÁS ÉS KIVÁLASZTÁS

A fentiekben taglalt HR stratégiai tervezés, létszám- és bértervezés, teljesítményértékelés és egyéb HR eszközök használata – mi, HR-esek tökéletesen jól tudjuk – nem „úri passzió”. Így a toborzáskiválasztás jól kidolgozott rendszerének működtetése sem. További közhelyekkel élve tudjuk azt is, hogy egy szervezet legfontosabb tényezője az ember, így az is fontos, hogy egy adott feladatra a legmegfelelőbb munkatársat válasszuk ki. Nem mindegy, milyen új taggal bővül a szervezet, hogyan lehet őt integrálni egy meglévő csapatba, hogyan fog teljesíteni, milyen hozzáállást fog tanúsítani a munkájában és a kollégáival szemben stb. Ennek érdekében az első és legfontosabb operatív feladat a hatékony toborzási- és kiválasztási módszerek meghatározása, a felvételi folyamat rögzítése, dokumentálása. Ezt a korszerű HR-t alkalmazó cégek valamennyien tudják, jelen felmérés résztvevőinek a 74 százaléka ki is használja az eszköz előnyeit, és további 7 százalékuknál tervben van az alkalmazása. A maradék 19 százalékot vélhetően azok a cégek képviselik, akiknél nincs ilyen jelentősége a kiválasztásnak (nagyon kicsi a szervezet, a tulajdonos maga választja ki a munkatársakat, stb.)

45

Alkalmazott / tervezett toborzási csatornák 90%

81% 80%

75%

70%

57%

60%

57%

53%

50%

40% 40% 30% 20% 10%

5%

Egyéb

Nyomtatott sajtóbeli hirdetések

Spontán jelentkezők saját adatbázisa

Külső szolgáltatók (személyzeti tanácsadók, fejvadászok)

Belső álláspályáztatás / pl. Intranet

Ismeretségek alapján

Internetes hirdetés / keresés

0%

Nem meglepő módon a legnépszerűbb toborzási csatorna az Internet (a kitöltők 81 százaléka hirdeti új pozícióit a neten). Számos szolgáltató nyújt segítséget célirányos, keresőkkel bővített internetes felületű portálján az álláskeresők- és kínálók számára egyaránt. Legnagyobb előnye, hogy gyors, olcsó és hatékony. Ez a hirdetési csatorna gyakorlatilag duplán van kihasználva a nyomtatott sajtóban történő megjelenéshez képest (sajtóhirdetéseket mindössze a kitöltők 40 százaléka alkalmaz). A cégek nagymértékben használják saját vagy munkatársaik ismerősi körét, kapcsolatait. A networking magas aránya (75 százalék) annak köszönhető, hogy ezzel a módszerrel nem csak a legolcsóbban és talán leggyorsabban jutnak eredményre a felvételt hirdető cégek, hanem egy megbízható kollégán keresztül történő ajánlás esetében szinte garanciát is kapnak az új munkatársra, hiszen az ajánló – remélhetőleg – ismeri a jelölt múltját, tisztában van képességeivel, készségeivel. A belső pályáztatás eszközét a kitöltők 57 százaléka alkalmazza, ami nyilvánvalóan olyan cégeknél releváns, ahol van lehetőség vertikális vagy horizontális pályán való mozogásra. Utánpótlás tervezés és karriertervezés esetében szinte kötelező metodika. Recesszióban meglepő, de a résztvevő tanácsadó cégek számára mindenképpen jó hír, hogy a kutatás kitöltőinek 57 százaléka veszi igénybe bizonyos pozícióknál fejvadász, HR tanácsadó cég segítségét. A jelenben sajnos szűkített azoknak a pozícióknak a köre, melyeket ilyen úton kívánnak betölteni a cégek.

46

A válaszadók 71 százaléka jelezte, hogy különböző munkakörök esetében eltérő kiválasztási metodikát alkalmaznak. Borítékolható volt a válasz a kérdésre, hiszen természetes, hogy más módszert kell alkalmazni a felsővezetők és megint mást a fizikai munkavállalók kiválasztása során. Az egyes munkakörökben más-más tulajdonságok, kompetenciák, végzettség szükségesek, így azonos eljárás nem feltétlenül hoz eredményt a keresésben. További indoka a módszerek közötti eltérésnek az árkülönbségben rejlik. Hiszen egy tanácsadói keresés sok tízszeresébe is kerülhet egy egyszerű internetes vagy újsághirdetésnek, és egy alacsonyabb pozíció esetében nem indokolt egy ilyen mértékű költség vállalása. Nem beszélve a hatékonyságról, hiszen a két említett hirdetési fórumról szinte biztos, hogy van annyi jelentkező, amiből be lehet tölteni a pozíciót. A 29 százaléknyi válaszadó vélhetően a kisebb vagy homogén munkavállalói állománnyal bíró cégek képviselői közül került ki.

47

Az alábbiakban azt elemezzük, hogy mely módszereket alkalmazzák a cégek a leggyakrabban az egyes munkaköri csoportokba történő kiválasztás kapcsán:

A keresés során alkalmazott módszerek - munkaköri csoportok szerint 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Csak nem vezetők esetében

Valamely meghatározott munkaköri csoport

Senkinél sem alkalmazzuk

69%

8%

22%

14%

16%

20%

22%

23%

57%

28%

27%

27%

5%

62%

19%

43%

39%

5%

Minden munkatárs esetében

Csak vezetők estében

Külső szolgáltató

13%

Nyomatott sajtó

23%

Networking Internet

Külső szolgáltató segítséget leginkább vezetők kiválasztása esetén vesznek igénybe a kitöltők (69 százalékuk csak vezetők esetében). 14 százalék egyáltalán nem alkalmaz a kereséshez tanácsadó céget. A nyomtatott sajtó ideje „lejárt”, talán két szélsőség esetében alkalmazzák a cégek: segédmunkások vagy szakmunkások keresésére, akiket nehezebben érnek el az Internet segítségével, illetőleg felsővezetői pozíciók pályázati kiírásaira, melyek presztízsüknél fogva kell, hogy valamilyen nívós napi- vagy hetilapban jelenjenek meg. A kitöltők 23 százaléka már egyáltalán nem hirdet nyomtatott sajtóban. Ahogy az előzőekben is láthattuk, a networking módszerét szinte mindenhol használják, szinte minden munkaköri csoport esetében. A válaszadók 57 százaléka minden egyes új munkatárs esetében ajánlást vár kollégáitól, vezetőitől. Sok cég plusz juttatással is díjazza azt a munkatársát, aki alkalmas embert ajánl a meghirdetett állásra. Csupán a cégek 5 százaléka nem használja ezt a módszert.

48

Assessment center alkalmazása a kiválasztás során 60% 50% 50% 40% 30%

29%

29%

24%

20% 11% 10%

Senkinél sem

Fizikai munkavállalók

Ügyviteli munkatársak

Középvezetők

Felsővezetők

Diplomás munkatársak

1% 0%

Az Assesment Center (magyarul Értékelő Központ) a leendő munkatársak beválását hivatott előre jelezni. Korábban kizárólag a vezetők kiválasztására használt eszköz volt, mára már gyakorlatilag egy jól kidolgozott AC bármilyen munkakörben alkalmas a mérésre. Korábbi kutatásainkból 1 nyert tapasztalataink azt mutatják, hogy az új munkatársak beválási aránya azoknál a legmagasabb, akik alkalmazzák az AC módszert. Egy megbízható, hatékony Értékelő Központ kidolgozása és alkalmazása azonban időigényes, ezért még mindig kevés cég alkalmazza (a kitöltők 50 százaléka egyetlen munkakörben sem). Munkáltatói szempontból – kiválasztási esetében – a legnagyobb kockázatot a középvezetők, illetve a diplomás munkatársak jelentik (ahogy korábban láthattuk, a diplomások elvándorlása a leggyakoribb). Éppen ezért ezekre a munkavállalókra fókuszálnak az AC-vel a vállalatok – mint ahogy a kitöltők 29 százaléka is így tesz. Tekintve, hogy az AC gyakorlatilag egy „próbamunka”, ezért akár fizikaiak esetében is alkalmazható, hiszen a leggyakoribb munkafeladatokat modellezve, effektív munka közben

1

www.dgsglobal.hu

49

értékelhetők a jelentkezők, és válaszható ki közülük a legalkalmasabbnak ítélt (ezt azonban csupán a kitöltők 1 százaléka alkalmazza).

Grafológia alkalmazása a kiválasztás során 100%

92%

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30%

3%

3%

1%

2%

Diplomás munkatársak

Ügyviteli munkatársak

Fizikai munkavállalók

0%

Senkinél sem

5%

Középvezetők

10%

Felsővezetők

20%

Egy korábban népszerű, de az utóbbi időben háttérbe szorult kiválasztást segítő módszer a grafológiai elemzés. A grafológusok szomorúságára a kitöltők 92 százaléka nem alkalmazza a grafológiai elemzést, akik igen, azok sem önállóan és kizárólagosan, hanem más alkalmassági mérőeszközök használata mellett.

50

Képességvizsgálat alkalmazása a kiválasztás során 60% 50% 50% 40%

44% 34% 29%

30%

29% 25%

20%

Senkinél sem

Fizikai munkavállalók

Ügyviteli munkatársak

Középvezetők

Felsővezetők

0%

Diplomás munkatársak

10%

A grafológiánál sokkal elterjedtebb valamilyen képességvizsgálati módszer alkalmazása. A diplomás munkakörökben foglalkoztatott szakemberek esetében a kitöltők 50 százaléka alkalmaz valamilyen tesztet. A többnyire intelligenciát, szociális viselkedést, problémamegoldást, konfliktuskezelést vizsgáló tesztek használatával jó eséllyel előre jelezhetőek a jelentkezők reakciói egyes munkahelyi szituációkban. A kitöltők 29 százaléka ezt a módszert sem alkalmazza, pedig már akár online módon is elérhetővé tették a szolgáltatók ezeket a termékeket. Tanácsadó, fejvadász cégek esetében ez az arány alacsonyabb, hiszen legtöbbjük szinte minden munkaköri csoport kiválasztása esetében hasznosnak találja a teszteket.

51

Pszichológiai vizsgálat alkalmazása a kiválasztás során 80% 69% 70% 60% 50% 40% 23%

Középvezetők

Felsővezetők

0%

Diplomás munkatársak

10%

6%

4%

Senkinél sem

18%

Fizikai munkavállalók

18%

20%

Ügyviteli munkatársak

30%

A feljebb említett készség- és képesség tesztek alkalmazása, az intelligencia mérése mind történhet pszichológusi segítséggel. De a klasszikus pszichológiai vizsgálat részét képezi a pszichológiai mélyinterjú is. Az ilyen típusú vizsgálat bizonyos munkakörök esetében indokolt, sőt szükségszerű. Ilyen esetek lehetnek, amikor a munkakör ellátása fokozott pszichikai megterheléssel, stresszel jár, amikor a munka monoton, vagy speciális környezetben (pl: szűk, zárt térben) zajlik. Ilyen vizsgálatra nincs minden munkakör esetében szükség (és pszichológus felkérése többlet költséget is jelent a kiválasztásban), ezért a válaszadók közel 70 százaléka egyáltalán nem is alkalmazza. Legtöbben a felsővezetőknél, esetleg a középvezetőknél és a diplomás munkaköröket betöltőknél érzik szükségét a kiválasztás sikerességének ilyen módon történő megalapozását.

52

Interjú alkalmazása a kiválasztás során 90% 80%

79%

81%

71%

69%

65%

70% 60%

Stresszinterjú

50% 40% 21%

22% 16%

20%

11% 6%

10%

Senkinél sem

Fizikai munkavállalók

Középvezetők

Felsővezetők

Diplomás munkatársak

0%

0%

Ügyviteli munkatársak

30%

Strukturált interjú

33%

A leggyakrabban alkalmazott kiválasztási módszer az interjú. Szervezeti kultúrafüggő, hogy ki milyen típusú metodikát követ a személyes találkozók alkalmával, hiszen többféle interjú létezik az itt említetteknél. A kutatásban most a talán két leggyakrabban alkalmazottra voltunk kíváncsiak. A strukturált interjút azokban a helyzetekben alkalmazzák leginkább a HR-esek, amikor tárgyilagosan, a kifejezetten a pozíció által megkívánt kompetenciákra helyezik a fókuszt. Az egyik legjobb beválási százalékkal működő interjú típus, hiszen itt nem kalandozik el sem az interjút készítő, és jó esetben az alany sem. Ugyanakkor minden kritikus pontra kitér a HR-es az előre megfogalmazott kérdésekkel. A kapott eredményekből is jól látszik, hogy alig van olyan vállalat, ahol ne alkalmaznák a strukturált interjú módszerét (mindössze 11 százalék). Leginkább a diplomás munkaköröknél, de a közép- és felsővezetők esetében is az egyik legelterjedtebb, legnépszerűbb megoldás. A stresszinterjúnak megvannak a maga veszélyei, hiszen ezzel a módszerrel lehet, hogy a legalkalmasabbnak tűnő alanynak is elvesszük a kedvét attól, hogy a mi cégünket válassza.

53

Azonban óriási előnye, hogy a napi munka során előforduló kellemetlen vagy stresszes helyzetet modellezzük le, és – az egyébként egy strukturált interjúra maximálisan felkészült – jelölt a valódi énjét villantja fel. Ahogy látjuk a fenti ábrából, a cégek majd 70 százaléka egyáltalán nem alkalmazza, aki igen, az is főként vezetői, esetleg diplomás szakemberek által betöltendő pozíciókban. Arra is kíváncsiak voltunk, hogy kérnek-e a cégek referenciát a jelöltektől, illetve leellenőrzik-e ez alapján a jelentkezőket? Amint az ábrából láthatjuk, a munkáltatók majd 70 százaléka veszi a fáradtságot az ellenőrzésre a munkavállalók jobb megismerése érdekében.

Mindannyian tudjuk, hogy vannak pedig olyan munkavállalók, akikről elég hamar kiderülhet(ne), hogy lódított a felvételi interjú alkalmával, és tulajdonképpen nincs is diplomája, esetleg a nyelvvizsga igazolása nem eredeti, vagy egyáltalán, „csak” az önéletrajzába írt be olyan információkat, amelyek nem vagy csak részben felelnek meg a valóságnak.

54

Az ellenőrzés leggyakoribb módja, ha a pályázó által megadott referencia személyt felkeressük, és néhány szavas jellemzést kérünk a munkavállalóról, kitérve a munkához való hozzáállására, a kollégáival szembeni viselkedésére, munkamódszereire. Ezt alkalmazzák is az általunk megkérdezettek: 89 százalékuk ellenőrzi ilyen módon a leendő munkatársait. A kitöltők 58 százaléka előre bekéri a végzettséget igazoló dokumentumokat, bizonyítványokat. Ez természetesen nem elegendő a valós információk megszerzéséhez, és az oktatási intézmények többsége – személyiségi okokra hivatkozva – nem is adja ki hallgatóiról a kért információkat, azért ilyen módon is meg lehet próbálni utána járni a jelentkezőknek. Az internetes közösségi oldalakon történő információszerzés több okból is aggályos: egyrészt nem feltétlenül ad valós képest a jelölt munkavállalói énjéről, másrészt adatvédelmi szempontból sem egyértelműen tisztázott az így beszerzett információk felhasználhatósága. Véleményünk szerint a kiválasztásban részt vevőt a kíváncsiság hajtja, amikor ilyen módon próbál benyomást szerezni a leendő munkavállalóról.

55

ORIENTÁCIÓ, BEILLESZTÉS, MENTORÁLÁS

Túl vagyunk a toborzáson, a kiválasztási procedúrán, új kollégánk megkezdi a munkát. A munkáltató érdeke, hogy az új munkatárs mihamarabb beilleszkedjen a meglévő szervezetbe, mielőbb „felvegye a fonalat” mind a céget, a kollégákat, mind pedig a munkafolyamatokat illetően. Egy jól átgondolt orientációs rendszer lerövidítheti az érintett munkavállaló beilleszkedési idejét, hozzásegítheti a munkavégzéséhez szükséges információk megszerzéséhez és a munkahelyi kapcsolatok mielőbbi kiépüléséhez. Az átlag munkavállaló körülbelül fél év alatt tud eljutni arra a szintre, hogy teljesítménye 100 százalékos legyen. A mai munkajogi szabályok értelmében viszont a munkáltatónak csupán három hónap áll rendelkezésre ahhoz, hogy kiderítse, vajon sikeres volt-e a kiválasztás, valóban azt az embert vette fel, akire szüksége van? Az orientációs program segít lerövidíteni ezt az időszakot.

A felmérésben résztvevő cégek több mint fele nyilatkozott úgy, hogy rendelkezik kidolgozott orientációs programmal, és további 16 százalék tervezi azt. A kitöltők kb. egyharmada nem fejlesztett ki saját programot, ami jelentheti a folyamatok egyszerűségét, az alacsony szervezeti létszámot stb.

56

Az alkalmazott / tervezett orientáció formája 60% 50%

50%

47% 44%

40% 32%

30% 20% 10% 3%

0% Írásos anyag

Kialakított, egységes beillesztési folyamat

Tréning

Mentor

Egyéb

Akik rendelkeznek beillesztési programmal, nagyjából azonos arányokban alkalmazzák a módszereket. A legegyszerűbb – és leginkább költségkímélő – módszer az írásos anyag alkalmazása. Ez lehet bármilyen, a cég történetéről, tevékenységéről, vezetőiről szóló kiadvány (Orientációs Kézikönyv, Új Belépők Kézikönyve). Ezt megkapva az új dolgozó megtudhat minden fontosabb, őt érintő információt a vállalatról. Azok a kitöltők, akik jelezték, hogy cégüknél van orientációs program, fele arányban bírnak ilyen dokumentációval. Azonban egy kézikönyv nem tartalmazza azokat a speciális információkat, amelyek az adott munkakörhöz kapcsolódnak, nem tisztázhatók belőle folyamatok, a munkavállalót érintő szabályok stb. Ezt a leghatékonyabban az új belépő mellé rendelt mentorok segítségével lehet optimalizálni, amely eszköz viszont meglehetősen költséges, hiszen a mentor kieső idejét figyelembe kell venni. A kitöltők 32 százaléka használ mentori segítséget a beillesztés folyamatában.

57

Kiknél alkalmaznak / terveznek alkalmazni mentort?

Minden új belépőnél

51%

Pályakezdőknél

34%

Vezetői pozíciót újonnan betöltőknél

23%

Egyéb

0%

18%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

A mentori rendszer meglétére igennel válaszolók 51 százaléka állítja, hogy ők minden új belépő esetében alkalmaznak mentort. Tekintve, hogy ez a legköltségesebb orientációs eszköz, felmerül a kérdés, hogy szükség van-e valóban erre? Jóval kevesebben vannak azok, akik úgy gondolják, hogy a legnagyobb szüksége a pályakezdőknek van arra, hogy „fogja a kezüket” egy olyan munkatárs, aki mindent tud a szervezetről. Ők kizárólag a pályakezdő munkavállalókhoz rendelnek ki mentort (34 százalék). Vezetői pozíciók betöltése esetén 23 százalék gondolja úgy, hogy szükség van egy tapasztalt szakemberre a beillesztés során. Ez esetben a legfontosabb kérdés, hogy ki alkalmas mentornak, illetve van-e szabad kapacitása a feladat ellátására? Az orientációs tréning tartása akkor lehet költséghatékony, ha több új munkatárs egyidejű belépése során alkalmazzuk. Így – bár kevésbé személyre szóló – a tréning végeztével sokkal magabiztosabban kezdhetik el a munkát az új kollégák – nem beszélve egy ilyen tréning csapatépítő hasznáról.

58

Az orientációs program tartalma

Belső szabályok és utasítások

69%

Szervezeti felépítés

63%

Betanítás

63%

Helyismeret

59%

A munkáltató/vállalkozás víziója, missziója, stratégiája, a vállalati értékek

54%

Etikai szabályzat

52%

Szervezeti és működési szabályzat

51%

Jövőbeni munkatársak bemutatása, csapatépítés

49%

Technológiai utasítások

Egyéb

0%

40%

2%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Az írott orientációs anyagok a gyorsabb megismerést szolgáló alapvető információkat tartalmazzák: a szervezeti felépítést, a szervezeten belüli szabályozókat, a legfontosabb szervezeti és működési szabályokat (SZMSZ), technológiai szabályzatokat, valamint a munkáltatónál elfogadott etikai normákat, értékrendet. Főként gyártó cégeknél jellemző, hogy az orientációs tréning kizárólag a munkafolyamatok pontos megismertetésére, begyakoroltatására irányul.

59

FLUKTUÁCIÓ, HIÁNYZÁS

Fluktuáció nagysága szakterületenként

Nincs létszámváltozás

20%

Üzletkötő, értékesítő

20%

Szakmunkás

18%

Asszisztencia/adminisztratív munkatárs

15%

Egyéb

11%

Mérnök

9%

Informatikus, számítástechnikai szakember

9%

Gazdasági szakember / közgazdász

7%

Ügyintéző, előadó

5%

Termelésirányító

5%

Műszaki szakember, technikus

5%

HR szakember

5%

Mester-szakmunkás

4%

Marketing, PR, kommunikációs szakember

4%

Logisztikai szakember

3%

Jogász

1%

Minőség- vagy környezetirányítási szakember

1%

Biztonsági szakember

1% 0%

5%

10%

15%

20%

25%

Korábban már beszéltünk a hiányszakmákról, illetve azok betöltőinek kiváltságos(abb) helyzetéről. Az elmondottakat megerősíti a fenti eredmény, hiszen abból is láthatjuk, hogy a hiányszakmák betöltői növelik a cégek fluktuációs rátáját (a megkérdezetteknél az érékesítők között 20 százalékos, a szakmunkásoknál 18 százalékos az elvándorlási arány). Az egyébként is „szabadabb elvű”, mobilis üzletkötők, akik leginkább teljesítmény alapú bérezésben részesülnek, érthető módon könnyebben váltanak a jobb feltételek érdekében, mint mondjuk egy speciális tudást igénylő feladatot ellátó technikus.

60

A fluktuáció életkori csoportonként 60% 50% 50% 42% 40% 30% 20% 10%

6% 2%

0% 20-29 közöttieknél

30-39 közöttieknél

40-49 közöttieknél

50 felettieknél

Tekintve, hogy a fiatalok keresik a helyüket, azt a szervezetet, ahol jól érzik magukat a munkahelyükön töltött idő alatt, ahol olyan kollégák veszik őket körül, akiktől tanulhatnak, illetve a szervezeti piramis alkalmas a feljebb jutásra, és nem utolsó sorban keresik a jobban fizető munkáltatót is. Ennek következtében nem meglepő, hogy a 20-29 év közötti korosztály a legmobilisabb, és a legbátrabban vált munkahelyet. Elvándorlás tekintetében követik őket a 30-39 évesek. Náluk az elvárások változásához, a szakmai kiteljesedés lehetőségéhez lehet kötni az elvándorlás ilyen szintű mértékét (a válaszadók szerint a fluktuáció 42 százalékában érintett ez a korosztály). Meglepő, hogy az 50 évnél idősebbek elvándorlási aránya magasabb (6 százalék) a megkérdezettek körében, mint a 40-49 év közöttieknél (csupán 2 százalék).

61

Fluktuáció iskolai végzettség szerint 60%

53%

50% 40% 29% 30% 17%

20% 10%

1%

0% alapfokú végzettségűeknél

középfokú végzettségűeknél

felsőfokú végzettségűeknél

több diplomás / tudományos fokozatú munkavállalóknál

Egy adott szervezet fluktuációs mutatója fontos adat lehet a szervezet vezetői számára. Egyrészt mutatja a vállalat megtartó erejét, stabilitását, akár az információáramlásból adódó bizonytalanságot vagy biztonságot, a dolgozók elégedettségét, másrészt pedig értékeli a toborzáskiválasztás módszereit, hatékonyságát. Hiszen egy rosszul kidolgozott felvételi stratégia gyors elvándorlást eredményezhet. Az iskolai végzettség – csakúgy, mint a korosztálybeli különbségek – befolyásolják a munkavállalók maradási hajlandóságát. A diplomások könnyebben és gyorsabban találnak maguknak új, jobban fizető vagy magasabb színvonalú munkát. A közép- és alapfokú végzettséggel bírók – főként ha olyan munkakörben dolgoznak, amelyben könnyen pótolhatók – megfontoltabban változtatnak munkahelyet. A tudományos fokozattal rendelkező munkavállalók körében azért elhanyagolható ez a mutató, mert ők általában valamilyen speciális szervezetnél, elismert és megbecsült tagként végzik munkájukat.

62

Ideális fluktuációs ráta nem létezik, azonban némi „egészséges” mértékre minden cégnél szükség lehet az új ötletek, a kívülről érkezők objektív értékítélete, vagy akár csak a „vérfrissítésként” ható új munkatársak miatt. Amint az ábrából látható, a legmagasabb aránnyal (17 százalékban) az 1 százalék alatti fluktuációs ráta jellemzi a kitöltő cégeket.

63

MUNKAKÖR-ÉRTÉKELÉS, MUNKAKÖRI BESOROLÁSI RENDSZER A munkakör-értékelés a HR egyik alappillére. Alkalmazásával megadható egy adott munkakör szervezeten belüli elhelyezkedése, súlya, effektív tartalma, és ezáltal hozzá kapcsolható számos egyéb HR elem is: bér, ösztönzési rendszer, lehetséges karrierút, képzési alternatívák stb.

A megkérdezettek 42 százaléka rendelkezik munkakör-értékelési rendszerrel, és 21 százalékuk tervezi annak bevezetését. A vállalatok több mint egyharmadánál nincs és nem is tervezik a rendszer használatát. Természetesen nem minden cégtípusnál értelmezhető a munkakörök elemzése és értékelése: a cég nagysága (azaz kicsinysége), profilja, vagy a lapos hierarchia nem követeli meg mindenkinél az alkalmazását.

64

A cégek mintegy fele vesz igénybe tanácsadói szolgáltatást a rendszer bevezetéséhez. A piacon fellelhető néhány Magyarországon is valid, megbízható munkakör-értékelési módszer, amelynek használata azonban „jogdíjas”, tehát elkészítéséhez fel kell kérni az arra hivatott tanácsadó céget.

A tanácsadók többnyire a pontozásos módszert alkalmazzák, így meglepő, hogy a korábbi eredményekhez képest (a tavalyi elemzésünk alkalmával a megkérdezettek 44 százaléka jelezte, hogy ezt a módszert alkalmazza) idén csupán 9 százalékra tehető a módszer használóinak aránya.

65

Az egyszerű páros összehasonlítás – melyet a kitöltők 51 százalékban alkalmaznak – szintén rendkívül hatékony módszer, de leginkább azoknál a szervezeteknél használható, akiknél kevés számú munkakör található, vagy elég lapos a piramis a módszer kivitelezéséhez. A jogszabályban által előírt ágazatközi besorolást a megkérdezettek 21 százaléka alkalmazza. A kitöltők 10 százaléka az ún. munkaköri osztályozás módszerét alkalmazza a munkakörértékelési rendszer kialakításánál. Ez a közalkalmazotti szféra képviselőire jellemző módszertan.

Kitöltőinket arról is faggattuk, hogy a munkakör-értékelési rendszer bevezetése óta mennyire tartják karban azt. Amint az ábrából kiderül, a megkérdezettek 27 százaléka a bevezetés óta nem frissítette a rendszerét. Ez nem jelent gondot abban az esetben, ha a tevékenység és ezáltal a munkakörök nem, vagy csak csekély mértékben változnak. Manapság azonban kevés a statikus szervezet, reagálni kell a piac változásaira, a hatékonyság és optimális működés érdekében folyamatosan igazítani kell a szervezetet, az abban dolgozókat, feladataikat. Ennek megfelelően nem időszakosan, hanem esetileg aktualizálja a kitöltők 30 százaléka a meglévő rendszerét.

66

Ennél is többen (38 százalék) évente vissza-visszatér a rendszer alapjaihoz, megnézi az eltelt időszakban történt változásokat, és szükség szerint aktualizálja azt. Bár csekély mértékben (4 százalék), de vannak, akik ennél is gyakrabban, azaz félévente hozzányúlnak a rendszerhez.

Fentiekhez képest meglepő, hogy a válaszadók 62 százaléka úgy ítéli meg, hogy nincs szükség a folyamatos aktualizálásra.

67

A munkakör-értékelési rendszer alkalmazási területei

Juttatási rendszer kialakítása

66%

Bérfejlesztés-bértárgyalások

62%

Ösztönzési-jutalmazási rendszer fejlesztése

55%

Kulcsemberek-kulcspozíciók meghatározása

45%

Utánpótlás tervezése

36%

Képzések tervezése

35%

Benchmark tevékenység

30%

Toborzás-kiválasztás

28%

Egyéb

0%

4%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

A költséghatékonyság nem csak recesszióban fontos a vállalatok számára. Azonban akik belevágnak a munkakör-értékelés időigényes, sokrésztvevős – és ezáltal költségeit tekintve is magasnak mondható procedúrájába, azok valamilyen meghatározott cél elérését is kitűzik. A legtöbb kitöltőnél elsősorban a juttatási rendszer kialakítását alapozzák a munkakör-értékelés eredményeire (66 százalék). Egyéb bérhez kapcsolódó elemek esetében (bérfejlesztés, ösztönzési,- jutalmazási rendszer) is a meglévő értékekre alapoznak a döntéshozók. Ahogy a rendszerről szóló bevezetőben már említettük: a munkakör-értékelés jónéhány HR eszköz, rendszer alapja. Így a kulcspozíciók meghatározásától az utánpótlás-tervezésen keresztül a képzés-tervezésig, sőt, a toborzás-kiválasztás alkalmával is hasznosíthatók a rendszer eredményei. Ezen HR eszközök alkalmazása során szintén figyelembe veszik a munkakör-értékelés eredményeit, a munkakörök helyét a szervezetben.

68

KOMPENZÁCIÓ ÉS JUTTATÁSOK – BÉREZÉSI GYAKORLAT A kompenzáció kérdéskörét körüllengő kiemelt érdeklődés jelen tanulmány készítőit is minden évben újabb és újabb kutatás elkészítésére sarkallja. Eddigi specifikus vizsgálataink a következőkben bemutatásra kerülő tendenciákkal összhangban megerősítettek bennünket abban, hogy a hazánkban működő vállalatoknál nem lelhető fel egységes gyakorlat. Az egységes metodika megszilárdulásának természetesen több tényező útját állja. Az állomány összetétele,

a

szervezet

kulturális

sajátosságai,

vagy

a

vállalat

pénzügyi

helyzete

elengedhetetlenné teszik az egyedi megoldások kidolgozását. Ennek hozadéka azonban hasznosabb, mint gondolnánk. A számos speciális koncepció, best practice a benchmarking csatornáin keresztül megoszthatóvá válik, s támogat bennünket a folyamatos fejlődésben.

A racionálisan működő szervezet egyik legfontosabb védjegye a munkáltatói és a munkavállalói érdekek egységes érvényesülése mentén kialakított, s mindenki által deklarált bérpolitika. A hazai HR töretlen fejlődésére utal kompenzáció területén, hogy a válaszadók kétharmada rendelkezik általánosan alkalmazott bérezési politikával, s további 10 százalék számol előrelépéssel ebben a kérdéskörben. A fejlődésre utaló tendenciákkal a tavalyi adatok számbavétele mellett szembesülhetünk. A bázis adatok figyelembe vétele mellett láthatjuk, hogy a bevezetést fontolgatók közül néhányan (5 százalék) eljutottak a megvalósításig, mely igen örömteli eredmény.

69

Érdekesség, hogy legnagyobb arányban a többségükben külföldi tulajdonosi háttérrel rendelkező szervezetek körében beszélhetünk működő bérpolitikáról. E vállalatoknak pontosan kétharmada adott pozitív választ. Ágazati megközelítésben a Bank, pénzügyi szolgáltatások, biztosítás, az ingatlanközvetítés, a kereskedelem, a telekommunikáció, a villamos gépgyártás, elektrotechnika, műszergyártás szektorai mellett az építőipar ágazatán belül volt kétharmad fölötti a pozitív eredmény. Ez utóbbi tendencia talán azon gyanúnk beigazolódását mutatja, mely szerint a gazdasági világválság hozadéka lehet, hogy egyes ágazatokban, s azok szervezeteinél végre megteszik az első lépéseket a racionális működés felé. A hazai bérezési gyakorlat alaposabb feltérképezéséhez elengedhetetlen megvizsgálnunk, hogy egyes munkavállalói csoportok esetében mely szempontok játsszák a főszerepet a bérszínvonal meghatározásakor.

Elsőként a szervezet működését alapjaiban meghatározó menedzsment bérezési szempontjait vizsgálva látható, hogy a legtöbb válaszadó esetében a munkakör piaci értéke, majd a szervezet, s az egyén teljesítménye számít kiemelten fontosnak, míg a leginkább elhanyagolható paraméterek az életkor, a szervezetnél eltöltött idő, a csoport teljesítménye, valamint a képzettség szintje voltak. A képzettség szintjének alacsony súlyát valószínűleg az magyarázza, hogy számos munkáltató szemében a rendelkezésre álló tudás, valamint az ambíciók jóval meghatározóbbak a kiválasztás szempontjai között, mint az iskolai bizonyítványok mennyisége és minősége.

70

A felsővezetők kapcsán kirajzolódó válaszokat az operatív vezetés esetében merőben más eredmények váltják fel. A piaci érték jelentőségének megtartása mellett a szakmai tapasztalat és a munkakör szervezeten belüli értéke lépett az első helyekre. A „népszerűtlen” szempontok között az életkor, a szenioritás és a csoportteljesítmény hármasa áll az első helyen.

71

A diplomás munkatársak bérszintjének meghatározásakor nagyjából az előbbi csoport tendenciái köszönnek vissza, ám jelentős különbségként itt növekszik meg először a képzettség szerepe. Ami viszont mindenképp meglepő, hogy a csoport teljesítménye itt sem nyom túl sokat a latba.

Az ügyviteli alkalmazottak bérezésében érzékelhető kiegyenlítődés mögött valószínűleg nem a nagyobb körültekintés, hanem az egyes szempontok növekvő elhanyagolhatósága húzódik. A szélsőségek közül a munkakör szervezeten belüli értéke, valamint az egyéni teljesítmény rajzolódik ki a nagyobb fajsúlyú szempontok között, míg a legkevésbé az életkor és a csoport teljesítménye számít a válaszadók szerint.

72

Szembeötlő, hogy az ügyviteli dolgozóknál tapasztalható „kiegyenlítődés” a fizikai munkakörökben még markánsabb. A leginkább követendő szempont a válaszok tükrében mindenképp az egyéni teljesítmény volt a válaszadók szerint, amelyen egyáltalán nincs okunk meglepődni, hiszen e csoport esetében számolhatunk a normabérezés alkalmazásával. Ez utóbbi gondolatmenetet követve azonban mindenképp meglepő, hogy e szempont alig ugrik ki a többi közül. Kíváncsian vizsgáltuk meg azon szervezetek válaszait, amelyek a fizikai munkavállalók esetében az egyéni teljesítményt nem tartják számon a bérezési szempontok között. A szinte kizárólag szellemi munkaerőt foglalkoztató szervezetek válaszai mellett meglepő volt a fa- és bútoripar, a mezőgazdaság, vad-, erdő- és halgazdálkodás, a bányászat vagy a textilipar ágazatából érkező nemleges válaszok.

73

[N.G.L.1] megjegyzést írt: Miért volt meglepő? A fizikai dolgozók esetében (főleg, ha valaki szalag mellett áll egész nap, vagy az erdészetben dolgozik) elég nehéz megállapítani és a többiekéhez képest differenciálni az egyéni teljesítményt!

Bérezési elemek és módszerek A fentiekben már ejtettünk szót a kompenzációs rendszer kialakítását, belső struktúráját befolyásoló tényezőkről, így az állomány összetételéről is. Az alábbiakban az egyes munkavállalói csoportok, s egyes kompenzációs elemek viszonyrendszerének bemutatására teszünk kísérletet. Felsővezetők Természetesen a menedzsmentet tekinthetjük azon munkavállalói csoportnak, melynek egyéni teljesítménye közvetlenül megjelenik a teljes szervezet és az abban dolgozók saját teljesítményében, így bérezésükben nem csupán a szakmai szempontok mentén végrehajtott finomhangolás érhető tetten, hanem fokozottan érvényesül az egyének szerződéses akarata a kidolgozott bérpolitika rovására. Épp ennek köszönhetően talán itt ragadhatók meg legkevésbé általános tendenciák, szembetűnő párhuzamok az országos gyakorlatban.

A válaszadók négyötöde részesíti alapbérben felsővezetőit. Ez arra utal, hogy hazánkban a cégek élén még mindig nagy számban foglalkoztatnak vállalkozásaink munkaviszony keretei között munkavállalókat. A fennmaradó 20 százalék esetében a magyarázat mindenképp a kkv-k mintánkban és a hazai gazdaságban jellemző túlsúlya, hiszen e vállalkozások esetében a tulajdonosi kör ritkán különül el a menedzsmenttől.

74

A teljesítménybér alkalmazása a kérdésre választ adók 36 százalékára volt jellemző, míg a szolgálati idő szerinti, valamint a vegyes bérezést egyaránt 8-8 százalék használja a kompenzáció során. Annak ténye, hogy a teljesítménybér a felsővezetők esetében mindössze a válaszadók egyharmadánál része a kompenzációnak – az előző évekhez hasonlóan – idén is meglepetés. Érdekes tapasztalat, hogy a teljesítménybért alkalmazók esetében munkavállalói csoportok között viszonylagos egységesség tapasztalható, azaz: a teljesítménybért egyáltalán nem tekinthetjük a felsővezetés privilégiumának a hazai szervezetek körében. Középvezetők

Az operatív vezetők kapcsán érzékelhető tendenciák erőteljesen követik a menedzsment bérezési gyakorlatát, ám az alapbér tekintetében mindenképp elmondhatjuk, hogy az eddig vizsgált két munkavállalói csoport esetében főként az államigazgatásból, az egészségügyi, szociális ellátásból, illetve a többségükben magyar tulajdonú vállalatok részéről érkeztek nemleges válaszok (88 százalék, 67 százalék, 64 százalék). A közszférából érkező válaszok feltehetően abból erednek, hogy számos kitöltő az illetményt nem az alapbérrel azonosította.

75

A teljesítménybért e munkavállalói csoportnál is kicsit több mint a választ adók kétharmada alkalmazza. A szervezetnél eltöltött évek alapján fizetett járandóság, vagy a vegyes bérezés 7, illetve 8 százalék válaszaiban köszönt vissza, az egyéb bérelemek pedig a válaszadók 16 %-ánál kaptak szerepet. Diplomás munkatársak

A diplomás munkatársak kapcsán szintén csak egy-egy százaléknyi eltérés mutatkozik, mely azt jelzi, hogy a hazai bérezésben madártávlatból vizsgálva nem különíthetőek el a felelős vezetői, illetve szakértői kompenzációs elemek egymástól, vagyis az ördög továbbra is a részletekben keresendő. Az alapbér alkalmazása hajszálnyi különbségekkel az előző csoportokhoz képest 82 százaléknál jellemző, míg a teljesítmény alapján fizetendő jövedelem a válaszadók 35 százalékánál jelent perspektívát. A 7, illetve 8 százalékos elterjedtség, mely a szolgálati idő szerinti és a vegyes bérezést érinti, egyértelműen a közszféra válaszait kellene, hogy tükrözze, ám érdekes módon nem mutatható ki korreláció e két bérezési elem alkalmazása és a tulajdonforma, vagy ágazat szerinti hovatartozás között.

76

További a kérdésben fel nem sorolt bérezési elemek alkalmazása a diplomás dolgozók esetében a szervezetek 13 százalékáról mondható el. Ügyviteli munkatársak

Az eddigi dolgozói csoportoknál tapasztalható egységesség elsőként az ügyviteli dolgozók esetében borul fel. Főként a teljesítménybér alkalmazásában mutatkozik meg a különbség, hiszen a válaszadók közül csaknem 10 százalékkal kevesebben alkalmazzák a teljesítménybér eszközét az ügyviteli dolgozók körében.

77

Fizikai munkavállalók

Az alapbér alkalmazása a fizikai dolgozók körében az eddigi évek tendenciáit követve igen visszafogott. Ennek hátterében természetesen egyéb bérezési módszerek (időbér) alkalmazása húzódhat meg. Fontos megjegyeznünk azonban, hogy előző évi kutatásunkhoz képest a 2010-es válaszok szerint a 10 %-kal nőtt a fizikai dolgozók körében alapbért fizető szervezetek száma. Leginkább a jellemzően szellemi munkaerőt foglalkoztató ágazatok alkalmaznak alternatív bérezést a fizikaiak körében. Az erre utaló válaszok a legnagyobb arányban a Bank, pénzügyi szolgáltatások, biztosítás (93 százalék), a Számítástechnika, szoftver- és információtechnológia (89 százalék), a Könyvelési-, számviteli tevékenység, adó-, jogi-, egyéb üzletviteli tanácsadás (82 százalék) ágazataiból érkeztek.

78

A fentiek kontrollkérdéseként azt is megvizsgáltuk, mely bérezési elemekben látják a legkevésbé a perspektívát a hazai szervezetek. Természetesen a senioritáson alapuló bérezés örvend a legkisebb népszerűségnek, ám egy kizárólag a közszférára koncentráló vizsgálatban valószínűleg e tendencia épp ellentétes képet mutatna. Meglepő volt számunkra a vegyes bérezés viszonylag alacsony népszerűsége, hiszen azt a válaszadók csaknem fele nem alkalmazza. A teljesítménybérezés kapcsán jellemző „érdektelenség” szintén meglepett bennünket, hiszen a 40 százalékos határt egy dolgozói csoport esetében sem sikerült átlépnünk. Érdekes módon sem a tulajdonosi struktúra, sem pedig az ágazati hovatartozás mentén nem mutatkozik korreláció a teljesítménybér alkalmazásával, így elmondhatjuk: a hazai szervezetek esetében a teljesítménybér nem tekinthető a kompenzáció központi elemének.

79

Béremelés 2010 A béremelés témaköre, akárhonnan is nézzük, még konjunktúra idején sem tartozik a munkáltatói oldal képviselőinek kedvenc kifejezései közé. E vélekedés természetesen recesszióban még szilárdabb alapokon nyugszik, ám döntéshozókként elkerülhetetlen a kompromisszum, amennyiben financiális lehetőségeink ezt lehetővé teszik, hiszen a bértömeg növelése amellett, hogy rövidtávon szűkíti a nyereséget, középtávon segít elkerülni a termelékenység mérséklődését, melyet a csökkenő elégedettség és az esetlegesen megnövekvő fluktuáció idézne elő.

A szervezetek viszonylagos talpra állására, s ezzel együtt a recesszió mérséklődésére utal, hogy a menedzsment körében a válaszadóknak több mint felénél egy alkalommal hajtottak végre bérfejlesztést 2010-ben. A fenti eredményeket tavalyi felmérésünkkel összevetve elmondhatjuk, hogy csaknem 10 százalékkal több szervezet hajtott végre egyszeri béremelést felsővezetőinek körében, mint amennyi a tavalyi kutatásunkban 2010-re tervezte azt. Éves

szinten

két

bérfejlesztés

végrehajtása

még

gazdasági

fellendülés

idején

is

bűvészmutatványnak tűnhet, s szinte elképzelhetetlen olyan bérpolitika létezése, amely előírja az évenkénti két bérfejlesztést. Ennek ellenére a válaszadók 1 százaléka végrehajtotta a szóban forgó mutatványt. Tavalyi tervekhez képest pontosan duplájára nőtt azon szervezetek száma is, amelyek eseti jelleggel részesítették felsővezetőiket béremelésben.

80

Bizakodásra adhat okot, hogy pontosan 10 százalékkal csökkent azon kitöltőink száma 2009-hez képest, akiknek nem állt módjukban a felsővezetők jövedelmi helyzetének javítása.

A középvezetők jövedelmi viszonyainak javításával kapcsolatosan nagyjából hasonló eredmények érkeztek. 2009-hez képest itt is 10 százalékkal bővült azon szervezetek száma, amelyeknél egy alkalommal történt béremelés 2010-ben. Azon válaszadók aránya, akik nem hajtottak végre semmiféle bérfejlesztést, szintén 10 százalékkal szűkült az előző évhez képest.

A fentiekhez hasonlóan a diplomás munkatársak körében is 10 százalékos átrendeződés volt tapasztalható a tavalyi esztendőhöz viszonyítva a bérfejlesztést végrehajtók javára.

81

Hatalmas öröm, hogy a fentiekben ismertetett pozitív tendencia nem csupán a vezetők és a szakemberek szintjén mutatkozik, hanem utat tört magának az ügyviteli dolgozók esetében is.

A fizikaiak bérezését sem hagyták a recesszió mérséklődésének hatásai érintetlenül, hiszen esetükben is kirajzolódnak a fenti tendenciák. A kedvező átrendeződés megfelelően demonstrálja a hazai szervezetek erősödését, ám érdekes és – a válságtól független – konstans probléma az alacsonyabban kvalifikált dolgozók bérezésének alacsony jelentősége.

82

A fenti eredményekből is kitűnik: a fizikaiak kisebb arányban részesülnek bérfejlesztésben, mint szellemi munkatársaik, holott számos területen épp a szakmunkások számítanak a munkaerőpiac „hiánycikkjeinek”. Emellett vitathatatlanul a nehezen megtartható munkavállalók között tartják számon e csoportot hazánk szervezetei, mely tovább növeli tanácstalanságunkat. Magyarázatként kizárólag a gazdaság átrendeződését, ezen belül a tudásvállalatok számának drasztikus emelkedését állíthatjuk kérdésünkkel szembe. A bérfejlesztések célja valamennyi esetben a reálkeresetek megőrzése, illetve azok növelése kell, hogy legyen, ám számos szervezetnél tapasztalható, hogy e cél eléréséhez a szándék mellett a financiális háttér már nem állt rendelkezésre.

A kitöltők válaszai alapján elmondhatjuk, hogy a legtöbb szervezetnél a béremelés mértéke 3 és 5 százalék között ingadozott. Ez azért sem könyvelhető el sikerként, mert az infláció mértéke 4,9 százalék volt, így a jövedelmek reálértékét mindössze a béremelést végrehajtó válaszadók alig több mint 36 százaléka tudta megóvni vagy javítani. Érdekes tapasztalat, hogy a 10 százalék vagy a feletti béremelést végrehajtók közül a tiszta magyar tulajdonban álló szervezetek képviselik a többséget.

83

Béremelés 2011 A 2010-ben megvalósított béremelések vizsgálata mellett nem árt azt sem tisztáznunk, mit terveznek hazánk szervezetei a következő évre.

A 2010-re vonatkozó válaszokat megvizsgálva láthatjuk, hogy 2011-hez már-már kitörő optimizmussal viszonyulnak a kutatásban részt vevők. A válaszadók kétharmada szán egyszeri bérfejlesztést felsővezetőinek, míg mindössze 29 százalék számol változatlansággal.

84

Ahogy a tényadatokból, úgy a tervekből is szembetűnik, hogy hazánkban az egyes béremelések kapcsán a munkáltatók nem differenciálnak az egyes munkavállalói csoportok között. Különbségek legfeljebb a béremelés mértékében mutatkozhatnak meg.

A diplomás munkatársak esetében a válaszadók 70 százaléka tervez egyszeri, 5 százaléka pedig más rendszerességgel béremelést végrehajtani.

Az ügyviteli munkatársak a válaszadók kétharmadánál egyszeri béremelésre számíthatnak 2011ben.

85

A bérek növekedésére a szervezetek csaknem 70 százalékánál számíthatnak a fizikai munkavállalók.

A 2011-re előirányzott béremelés mértékével kapcsolatban már visszafogottabb válaszok érkeztek. Az arányok kísértetiesen hasonlítanak a 2010-ben megadott értékekhez, azonban a

86

magasabb sávok megvalósíthatóságát jóval kevesebben látják reálisnak, mint amiről a 2010-es tényadatok árulkodtak. A munkáltatók a béremelés során más és más szempontok mentén határozzák meg a béremelés részleteit. Ezen szempontok megoszlását munkavállalói csoportonként az alábbiakban igyekszünk bemutatni.

Mi befolyásolja a felsővezetők béremelését? 70% 61% 60% 46% 50% 40% 30% 20% 20%

18%

16%

15% 12%

10%

Egyéb

Egy adott csoport teljesítménye

Munkaerő megtartás

Megélhetési költségek (infláció) változása

Tulajdonos elvárásai

Egyéni teljesítmény

A teljes szervezet teljesítménye

0%

Ha figyelmünket a fejezet elejére irányítjuk, ahol a bérek nagyságát befolyásoló tényezők kerültek bemutatásra, láthatjuk, hogy az emelések mértékét már kevésbé ugyanezen szempontok befolyásolják. A felsővezetők béremelésében leginkább a szervezet összteljesítménye játszik szerepet. Az egyéni teljesítményt a szervezetek 46 százalékánál veszik figyelembe a béremelés előkészítésekor, míg a további szempontok a megkérdezettek 12-20 százalékánál szerepeltek a válaszok között.

87

A következő csoport esetében a preferencia sorrend már némileg megváltozik, hiszen az első helyre az egyén teljesítménye kerül (52 százalék), míg a második helyen találjuk a szervezet teljesítményét közel azonos aránnyal (44 százalék). Viszonylag meglepetésként érte a kutatás készítőit, hogy a csoport teljesítménye csupán harmadlagos szempontként a megkérdezettek egyharmadánál kap helyet a tényezők között. Fontos azonban látnunk, hogy egy operatív vezető esetében az egyéni teljesítményben visszaköszönhet az irányított csoport teljesítménye is. Munkaerő megtartás céljából 23, infláció alapján 21, míg tulajdonosi elvárások alapján 16 százalék hajtja végre béremeléseit.

88

A diplomás munkatársak kapcsán a középmezőnyben tapasztalható átrendeződés, hiszen míg az egyéni teljesítmény továbbra is messze a legfontosabb szempont maradt, addig a munkaerő megtartás a harmadik helyre került. E változás arra utal, hogy hazánkban a szakemberek megtartásának nehézségeivel gyakran kell szembesülniük a személyügyi szakembereknek. A jövedelmek szintjének, valamint a kompenzációs csomag összetételének kialakulásához egy, a modern HR játékszabályai szerint játszó szervezetnél számos szempont figyelembe vételre kerül. Természetesen adott munkavállalói csoportok igényei, preferenciái jelentős eltéréseket mutathatnak. E klasszikus különbségek felmérésével, számba vételével javíthatjuk a juttatások lehető legoptimálisabb elosztását.

89

A fenti gondolatmenet megerősítéseként igen szembetűnő, hogy az ügyviteli munkakörökben dolgozók esetében az infláció alapján végrehajtott, azaz a reálkeresetek megőrzését célzó bérfejlesztés igen „népszerű” a hazai szervezeteknél. Az egyéni teljesítmény fontossága továbbra is megkérdőjelezhetetlen, hiszen a válaszadók 44 százaléka választotta e lehetőséget. A teljes szervezet teljesítménye a szervezetek egyharmadánál számít egy béremelés kapcsán, míg a többi tényező 19 és 10 százalék között kap szerepet ilyenkor.

90

A várakozásoknak megfelelően a fizikai állomány esetében az elsődleges béremelési szempont a megélhetési költségek változása, ám szembetűnő a teljes diagram laposodása is, azaz e munkavállalói csoport esetében kevésbé ragadható meg kiemelkedő szempont. A fejezet zárásaként természetesen nem hagyhatjuk ki a dolgozói átlagkeresetek mértékére vonatkozó tapasztalataink ismertetését. A bruttó átlagkereset mértéke 2010-ben az Országos HR Benchmark Felmérés adatai alapján 280 412 Ft volt. Az országos válaszokat vizsgálva igen széles szakadék húzódik a női és férfi munkavállalók átlagkeresete között. Előbbiek esetében az érték 255 116 Ft volt, míg utóbbiaknál ugyanez elérte 306 536 Ft-ot. E kiugró adatok természetesen a budapesti szervezetek, valamint a tanácsadó cégek túlsúlyából erednek, ám a nemek közötti különbségek ettől függetlenül is igen jelentősnek tekinthetők.

91

A fenti ábrán kiválóan látható, hogy elsősorban a tisztán külföldi kézben lévő vállalkozásoknál dolgozó férfiak keresete emelkedik ki a mezőnyből. Esetükben az átlag 365 612 Ft volt, míg közvetlenül utánuk a fele-fele arányban külföldi illetve hazai kézen lévő vállalkozások következnek. Itt 345 000 Ft-os átlagot könyvelhettünk el. A legkevésbé jól jövedelmező szervezeteknek az egyéb kategóriába tartozók bizonyultak. Itt feltehetően nonprofit szervezetekről beszélhetünk elsősorban. Az előbbiekben bemutatott eredményeknél azonban jóval érdekesebb tapasztalatokkal szolgált a fentiekben is említett, jelentős nemek közötti különbségek behatóbb vizsgálata. A teljes mintán belül mérhető átlagos különbség 20,15 százalékos volt a férfiak javára. Tulajdonforma szerint a többségében magyar tulajdonú szervezeteknél akadhatunk a legnagyobb differenciára, ugyanis e szervezeteknél 55,56 százalékos átlagos különbség volt mérhető. A második e rangsorban 25 százalékos eltérésével az állami/önkormányzati, költségvetési szervek csoportja volt, míg rögtön utána a tisztán külföldi vállalkozások (24,07 százalék) következtek. A megyénkénti összevetés ismertetése előtt fontos leszögeznünk: az egyes megyék szervezeteinek részvételi hajlandósága között jelentős eltérés mutatkozott, mely az átlagos értékeket akár pozitív akár negatív irányba elmozdíthatja a tényleges átlagtól.

92

Mind az abszolút szélsőérték, mind pedig a legnagyobb különbség tekintetében Bács-Kiskun megye került a lista első helyére, hiszen előbbi érték elérte a 431 500 Ft-ot, míg utóbbi 68,56 százalékos különbséget. Veszprém megyében és Heves megyében szintén igen magas – 49,25, illetve 43,75 százalékos – differenciát mértünk. Különbségek kapcsán Szabolcs-Szatmár-Bereg, Hajdú-Bihar, valamint Fejér megye esetében beszélhetünk 20 százalék fölötti eltérésről, míg a budapesti szervezetek esetében 22,68 százalékos különbség tapasztalható. A bruttó átlagkeresetek vizsgálatakor nem lenne teljes a kép, ha nem vennénk górcsó alá a fix és változó bérelemek megoszlását egy-egy munkavállalói csoport esetében.

93

Az egymással valamennyi kérdésben parallel tendenciákat mutató felső- és középvezetés ez esetben sem lepett meg bennünket. A már-már klasszikusnak mondható 80/20 százalékos arány mindkét esetben a legelterjedtebb 14 és 19 százalékkal. Szemmel láthatóan a 100/0 és a 70/30 százalékos arány tekinthető még elterjednek a két vezetői réteg esetében. Érdekes, hogy a válaszadók 8 százalékánál a felsővezetők kizárólag változóbérben részesülnek, ám e válaszok mögött olyan szervezeteket sejthetünk, amelyek élén maga a tulajdonos, nem pedig menedzser áll. A diplomás szakembereknél már a 90/10-es arány köszön vissza a legtöbb válaszból, mely a válaszadók 20 százalékától érkezett. E csoportnál a tisztán fix bér alkalmazását jelezték még többen (a válaszadók 15 százaléka). Érdekes és megnyugtató, hogy a teljesítmény bérformáló hatása az ügyviteli munkatársak esetében sem tűnik el. A munkajövedelem 10 százalékát minden negyedik munkáltató változó bérként fizeti ügyviteli munkatársainak. A fenti gondolatmenet ugyanígy érvényes lehet a fizikaiak csoportjára is, hiszen náluk is megelőzi a 90/10-es arány a tisztán fixbéres konstrukciót (18-11 százalék).

94

KOMPENZÁCIÓ ÉS JUTTATÁSOK – BÉREN KÍVÜLI JUTTATÁSOK A béren kívüli juttatásokkal kapcsolatos válaszok vizsgálatához a kutatás készítői kiemelt érdeklődéssel láttak hozzá, hiszen a válság hatásainak tompítására az akkori kormányzat igen drasztikus intézkedéseket hajtott végre. E beavatkozások elérték a béren kívüli juttatások területét is, így az addig szinte virágkorát élő kompenzációs terület, vele együtt a munkáltatói, a munkavállalói, valamint a szolgáltatói oldal képviselői kényszerpályára kerültek. A sajtóban megjelenő hírek tanulsága szerint azonban a közhangulat a vártnál jóval nyugodtabban vette tudomásul a kedvezőtlen változásokat. 2010 volt az első teljes esztendő, amelyre a munkáltatók már az új körülményeknek megfelelően készültek fel. A következőkben a különböző bér jellegű és béren kívüli juttatások hazai alkalmazásának főbb tendenciáit igyekszünk ismertetni a vezetői és beosztotti kategória, valamint 2010-es tényadatok és a 2011-es tervadatok mentén differenciálva. Bér jellegű juttatások A felsővezetők körében a prémium tekinthető a 2010-es év legnépszerűbb bér jellegű juttatási elemének, melyet a válaszadók 44,93 százaléka fizetett alapbéren felül menedzsereinek. A prémium természetéből adódóan igen szabályozott juttatási elem, így nem csoda, hogy ugyanekkora arányban számolnak e kompenzációs formával a következő évben is. Ha a legfelsőbb vezetés körét vesszük alapul, számunkra meglepő, hogy a saját gépkocsi használatának elszámolása csaknem a válaszadók 29 százalékánál volt része a kompenzációnak. E mögött feltehetően a kkv-k válaszai bújnak meg. Csekély mértékben, de a jövőbeni tervek között már csökkenni látszik ez utóbbi arány, hiszen 2011-re már alig 24 százalék vetíti előre az elem alkalmazását. Igen elterjedt elemnek számít a 13. havi fizetés is, mely a válaszadók csaknem ötödénél fordul elő. Legnagyobb arányban (44 százalék) a tisztán külföldi vállalatok esetében találkozhatunk a 13. havi járandósággal, míg 28 százalékkal a tisztán magyar tulajdonú szervezetek állnak a második helyen. Érdekes tapasztalat, hogy e munkavállalói csoport, s e bérelem esetében nem találunk egyetlen, a közszférából érkező pozitív választ sem.

95

A fentieken túl a felsővezetők részére nyújtott juttatások közül a jutalom 22, a nyereségrészesedés 9, a részvényjuttatás 7, a ruhapénz 3, míg a 14. havi fizetés 1 százalék esetében része a felsővezetői kompenzációs rendszernek. A

2011-es

előirányzatokat

illetően

a

bér

jellegű

juttatások

diszkrét

visszafogására

következtethetünk. A legnagyobb mértékű csökkenés a saját gépkocsi használat térítése kapcsán várható, ahol 5 százalékkal szűkül az eszközt alkalmazók köre. Csökkenésre számíthatunk a 13. havi fizetés, a jutalom, illetve a nyereségrészesedés tekintetében is (-3, -3, -2 százalék). Mint ahogy azt már a fentiekben többször tapasztalhattuk, a középvezetők körében alkalmazandó bérezési magatartás szinte teljes mértékben megegyezik a felsővezetés esetében látottakkal. Ennek megfelelően az egyes elemek népszerűsége minimális arány eltolódással követi az előző csoportnál feltárt eredményeket. Ami változásként jelentkezik a fentiekhez képest, az a prémium és a nyereségrészesedés szerepének jövőbeni növekedése (+ 1-1 százalék). A diplomás munkatársak bér jellegű alapbéren felüli juttatásait vizsgálva elmondhatjuk, hogy valamennyi elem tekintetében visszafogottabb eredményekkel szembesültünk, mint az előző két csoport esetében. Az arányok csökkenése mellett azonban az egyes elemek népszerűségi sorrendje nem változott. A prémium a diplomás munkavállalók esetében már csak a válaszadók alig egyharmadánál része a bérezési palettának, ugyanakkor alkalmazását 2011-ben már többen tervezik. A többi elem kapcsán azonban szomorúan kell konstatálnunk, hogy a csökkenés egységesebb, ami annak jele lehet, hogy az esetleges költségcsökkentések bérezésre gyakorolt hatása elsősorban a beosztottak kompenzációján ejt majd sebet. Főként a jutalmak és a 13. havi fizetés csökkenésére számíthatunk (2, illetve 3 százalék), míg legkevésbé a „népszerűtlen” elemeken jelentkezik majd változás. Az ügyviteli munkatársak bérezésében is a fentiekben megismert sorrend szerint alakulnak a szervezetek preferenciái. A szervezetek 29 százaléka fizet prémiumot, 18 százaléka 13. havi fizetést, 17 százaléka jutalmat ügyviteli dolgozóinak. A saját gépkocsi használat támogatása 9 százalék számára jelentett perspektívát 2010-ben. A tény- és tervadatok közötti eltérés nem érte el az 1 százalékot sem. A fizikai dolgozók az első csoport, amely esetében csupán minden ötödik munkáltató fizet az alapbéren felül bér jellegű juttatásokat. Az első helyen továbbra is a prémium helyezkedik el, melyet a válaszadók 21 százaléka alkalmaz. E mögött a jutalom és a 13. havi fizetés számít elterjedtnek (17 és 16 százalék). A 2011-re vonatkozó tervek itt szinte egyáltalán nem térnek el a 2010-es állapotoktól.

96

Bérek kívüli juttatások A nem bérjellegű juttatások esetében a legnépszerűbb kompenzációs elemhez igyekeztünk viszonyítani a többi juttatási formát.

97

A

2010-es

évre

vonatkozó

válaszokat

átvizsgálva

egyértelműen

a

melegétkezési

utalvány/jegy/hozzájárulást nyilváníthatjuk a legszélesebb körben alkalmazott béren kívüli juttatási elemnek. Igen meglepő eredmény, hogy a válaszadók 58 százaléka alkalmazza csak mindösszesen a fent említett juttatási elemet. A tavalyi évben a mobiltelefon számított a legelterjedtebb elemnek, ám jelen kutatásunk eredményei alapján jelentősen veszített népszerűségéből. Ennek okát vizsgálva feltehetően azzal is számolnunk kell, hogy néhány munkáltató értelmezésében a mobiltelefon munkaeszközként szerepel. Mobiltelefont a válaszadók 46 százaléka biztosít dolgozóinak a béren kívüli juttatási rendszeren belül. Egyáltalán nem meglepő, hogy a hierarchiában lefelé haladva szinte lineárisan csökken az érintett dolgozók száma. Ahhoz képest, hogy az üdülési csekk/üdülési támogatás fénykora a 2009-ben bevezetett új adózási szabályok nyomán véget ért, népszerűsége még mindig elegendő a lista harmadik helyének meghódításához. A választ adó szervezetek 40 százaléka alkalmazza ezen eszközt, s elmondható, hogy valamennyi munkavállalói csoport egységesen részesül a juttatásból. Az oktatások támogatása, valamint az iskolakezdési támogatás egyaránt 66 százalékos preferenciaszintet ért el a melegétkezési utalványhoz képest. Az összes válaszadó 38-38 százalékánál kap szerepet a fent említett két elem, ám nem szabad megfeledkeznünk róla: az iskolakezdési támogatás, ha kkv-kat vizsgálunk, nagyban tud függni az állomány életkor szerinti összetételétől, ám a majdnem 40 százalékos aránnyal mindenképp elégedettek lehetünk. A lista végén a kiegészítő üdülési csekk, az egyéb vállalati hitel, valamint a jogi és egyéb tanácsadás szerepel (2, 5, 7 százalék). A fenti tendenciák feltárásán kívül természetesen igyekeztünk a felmérés részvevőinek jövőbeni elképzeléseit is megismerni. A következő táblázat a válaszadók 2011-re vonatkozó elképzeléseit szemlélteti.

98

99

A 2010. évi tendenciákkal összhangban a jövőbeni elképzelések között is a melegétkezési utalvány számít a leginkább felkapott juttatási elemnek, így a fenti ábra készítése során is ezt tekintettük 100 százaléknak. Az eredmények áttekintését követően világosan látszik: A hazai szervezetek nem terveznek jelentős változtatásokat következő évi kompenzációjukban, ám finomabb változások tetten érhetők. A mobiltelefon mint juttatás a szervezetek 44 százalékánál számít perspektívának, míg az iskolakezdési támogatás 39 százaléknál kap szerepet. Az üdülési csekk, és az oktatások támogatása szerepel a következő két helyen. E juttatásokat a válaszadók 39, illetve 37 százaléka jelölte meg. A munkába járás költségtérítése, az egészségpénztári hozzájárulás, valamint az internet utalvány egyaránt kicsit több mint minden második melegétkezési utalványt biztosító szervezet esetében része a bérezésnek. Valamennyi válaszadó válaszait véve alapul e három elemet a 32-32 százaléka alkalmaz. A negatív szélsőségek között továbbra is a kiegészítő üdülési hozzájárulás, az egyéb vállalati hitel, valamint a jogi és egyéb tanácsadás szerepel 1, 3, illetve 4 százalékkal.

A béren kívüli juttatásokat a válaszadók 59 százaléka cafetéria rendszer működtetésével biztosítja munkatársai részére, ami a tavalyi 48 százalékos eredményhez képest említésre méltó előrelépés. A cafetéria rendszert működtető szervezeteknek mintegy 52 százaléka magyar és 30 százaléka külföldi tulajdonú.

100

Azok a szervezetek, amelyek „cafetéria” rendszeren belül biztosítják a béren kívüli juttatásokat munkatársaik részére, általában megállapítanak egy egy főre jutó keretösszeget. 2010-ben ennek nagysága átlagosan 239.754 Ft/fő/év volt, a legalacsonyabb érték 50.000 Ft/fő/év, míg a legmagasabb 920.000 Ft/fő/év. A legmagasabb összeget egy kis- és nagykereskedelemben tevékenykedő külföldi tulajdonú vállalkozás biztosítja munkatársai számára.

Soron következő kérdésünkre sajnálatos módon olyan választ kaptunk, mely a fejezet bevezetőjében is említett hipotézisünk helyességét messzemenőkig igazolja. A válaszadóinknak több mint fele (55 százalék) készül változatlan összegekkel a következő évre, míg mindössze egyharmad tervezi a keretösszegek növelését. Elenyésző – csupán 6 százalékos – azonban azok aránya, akik csökkentésre készülnek. A tavalyi adatokkal való összevetés tovább rontja az összképet, hiszen tavalyi felmérésünkben még 47 százalék volt azon szervezetek aránya, amelyek növelésre készülnek, míg stagnálással mindössze 28 százalék számolt. Azt azonban mindenképp meg kell jegyeznünk, hogy a csökkentést tervezők aránya épp háromszorosa volt az idei eredménynek, s ez talán bizakodással töltheti el a változások szemlélőit. Azon szervezetek, amelyek a felmérésben emelést jeleztek, átlagosan 4,16 %-os növekedéssel kalkuláltak.

101

FOGLALKOZÁS-EGÉSZSÉGÜGY Az érvényben levő jogszabályok a munkáltatók kötelezettségei között előírják a foglalkoztatott munkavállalóik kötelező foglalkozás-egészségügyi ellátásának biztosítását. Ennek ellenére évek óta azt mutatják a felmérések, hogy a munkáltatók nem mindegyike tesz eleget ennek a kötelezettségének.

Van-e munkáltatójánál / vállalkozásánál foglalkozásegészségügyi ellátás?

14%

Van Nincs

86%

A munkáltatók 86 százaléka biztosított 2010-ben munkavállalói részére foglalkozás-egészségügyi ellátást. Ez az arány 6 százalékkal magasabb, mint 2009-ben volt. Azok a vállalkozások, akik nem biztosítanak munkavállalóik részére foglalkozás-egészségügyi ellátást 75 százalékban olyan mikro és kis vállalkozások, amelyek magyar tulajdonban vannak. Többségük (63 százalék) oktatási, pénzügyi és HR szolgáltatási tevékenységgel foglalkozik. Gyártó, termelő vállalkozás nincs közöttük, ami pozitív előrelépés.

102

Milyen típusú egészségügyi ellátást biztosít a munkáltató?

Jogszabályi előírásoknak megfelelő alapszintű ellátást

6%

5%

Emeltszintű ellátást, amely különböző megelőző szűrővizsgálatokat is tartalmaz

2% 2%

Emeltszintű ellátást

25%

60%

Háziorvosi szolgáltatással bővített ellátást Vezetőknek külön ellátást

Egyéb

A vállalkozások 60százaléka a jogszabályi előírásoknak megfelelő alapszintű ellátást biztosít munkavállalói számára. Összesen 38 százalék azoknak az aránya, akik valamilyen emeltszintű ellátást biztosítanak és külön kiemelendő, hogy nő azoknak az aránya, akik a megelőző szűrővizsgálatok biztosítását is fontosnak tartják. A következőkben bemutatjuk a válaszadók összmunkaidőhöz viszonyított hiányzási rátájának az alakulását.

103

Milyen volt az elmúlt egy évben a szervezet hiányzási rátája az éves összmunkaidő arányában?

8%

1% 3%

5 % alatt 23%

5-9,99 % 10-19,99 % 20-29,99 % 30-39,99 % 65%

A válaszadók 65 százalékánál 5 százalék alatt maradt a hiányzási ráta, ami kedvező aránynak ítélhető. A vállalkozások alapvető érdeke, hogy a hiányzási arányt – a munkavállalók munkából történő kiesését – csökkentse és minél alacsonyabb értéken tartsa. A válaszadók 65 százalékánál 5 százalék alatt maradt a hiányzási ráta, ami kedvező aránynak ítélhető és 3 százalékkal magasabb, mint 2009-ben volt. A 10 százalékot meghaladó hiányzási ráta elgondolkodtatásra kell, hogy késztesse a vállalkozásokat. Esetükben feltétlenül szükségesnek a kiváltó okok felkutatása, hiszen a termelékenység, a hatékonyság magas hiányzási mutatók mellett nehezen biztosítható. 10 százaléknál magasabb hiányzási ráta a szállítási szolgáltatást biztosító és a termelő tevékenységet végző vállalkozások esetében jellemző. A megelőzés fontosságát belátó vállalkozások 71 százalékánál a hiányzási ráta 5 százalék alatt maradt és 22 százalékánál 5 és 10 százalék közötti. Ez az adat is alátámasztja a megelőzés hatékonyság növelő hatását, azaz a vállalkozások munkavállalók egészségmegőrzésébe történő „befektetése” megtérül. A következő ábra még szemléletesebben mutatja be ezeket az eredményeket.

104

A foglalkozás-egészségügyi ellátás hatása a hiányzási rátára 80% 71% 70% 63% 60%

50% megelőző szűrővizsgálatok alkalmazása esetén

40%

jogszabályi előírásoknak megfelelő ellátás esetén

30% 22% 18%

20%

11% 7%

10%

3%

5%

0% 5 % alatt

5-9,99 %

10-19,99 %

20-29,99 %

30-39,99 %

Minden munkáltatónak érdemes átgondolni a megelőző szűrővizsgálatok megszervezését. Számos olyan támogatott program létezik, amelyek keretében a munkavállalók egészségmegőrzése érdekében szervezett szűrések megvalósítása, a munkáltatók számára sem jelent nagy anyagi terhet.

105

TELJESÍTMÉNYÉRTÉKLÉS ÉS ÖSZTÖNZÉS

Évről-évre megállapítjuk, hogy a teljesítményértékelési rendszer kialakítása és működtetése mind a munkáltatónak, mind a munkavállalónak elemi érdeke. A munkáltatónak azért, mert e rendszer segítségével tud egyéni szintre lebontott munkáltatói elvárásokat megfogalmazni, illetőleg a munkáltató valódi munkateljesítményét mérni, értékelni. A munkavállalónak pedig azért, mert így kap objektív képet tevékenységéről, és ennek segítségével tud szembesülni azzal, hogy mit kell tennie azért, hogy eredményesebben dolgozzon. A teljesítményértékelés fontosságát a felmérésünkben résztvevő munkáltatók nagyobb része is érzi, erre utal, hogy a kétharmaduk működtet ilyen rendszert. A választ adók egyötöde azonban még tervszinten sem foglalkozik ezzel a kérdéssel. Erre részleges választ ad, hogy a nemleges választ adók 60 százaléka 20 fő alatti létszámú vállalkozás, harmada pedig tanácsadó iroda. Meglepő módon azonban néhány (összesen 8 százaléknyi) 1000 fő fölött foglalkoztató nagyvállalat is megtalálható. Más oldalról megvizsgálva a nemleges választ adók összetételét feltűnik, hogy döntő többségük 100 százalékban magyar tulajdonú vállalkozás, általában budapesti székhellyel.

106

A teljesítményértékelési rendszer bevezetésének tapasztalataira vonatkozó kérdésünkre adott válaszok 88 százalékban saját bevezetést, saját maguk által kifejlesztett rendszer alkalmazását jelezték. Ez részben örvendetes jelenség, hiszen azt jelzi, hogy a vállalkozások jelentős része rendelkezik olyan szakmai kompetenciákkal, olyan – elsősorban – HR szakemberekkel, akik a felkészültségük révén alkalmasak ilyen feladat megoldására. Másrészről viszont ez a nagyon magas arány arra is utalhat, hogy a magyar gazdaság permanens válsága a munkáltatókat költségkímélő megoldások alkalmazására kényszeríti. Hogy e két állítás közül melyik a valós, azt e felmérés keretein belül nem vizsgáljuk. Nem szabad ugyanakkor azt sem elfelejteni, hogy erre a kérdésünkre már csak azok válaszoltak, akik a teljesítményértékelési rendszer bevezetése előtt állnak, terveikben szerepel e feladat megoldása. Ők mindannyian teljes mértékben magyar tulajdonú, budapesti vállalkozások és ami a leginkább meglepő, tanácsadók. Munkavállalói létszámukat tekintve a kisvállalkozástól a nagyvállalkozásig terjed a számosságuk.

107

A teljesítményértékelés érintettjei közül e kérdésünk a felsővezetők értékelési gyakoriságát vizsgálja. A legelterjedtebb az éves értékelés, a választ adók kicsivel több mint a felénél jellemző. Évenként minél többszöri értékelésről beszélünk, annál kevésbé jellemző a felsővezetőkre ez a gyakorlat: a vezetés ezen szintjére az évente egyszeri értékelés a jellemző. A célfeladatok értékelése pedig már szinte egyáltalán nem fordul elő, egyedül az egyik budapesti székhelyű pénzintézet alkalmazza. Évente többször néhány informatikai, logisztikai és építőipari vállalkozásnál értékelik a felsővezetőket. Az igazi érdekesség, hogy kétharmad-egyharmad arányban képviseltetik magukat e választ megjelölők között a 100 százalékosan magyar és az ugyancsak 100 százalékosan külföldi tulajdonú vállalkozások. Az évente kétszer értékelők között a budapesti székhelyű, illetőleg a kizárólag külföldi tulajdonú vállalkozások dominálnak.

108

A középvezetők értékelésének gyakorisága hasonló megoszlást mutat a felsővezetőkéhez (és tulajdonképpen az összes vizsgált munkavállalói csoporthoz), a belső arányok között azonban jól láthatóan kimutatható eltérés tapasztalható. Miközben az évente egyszeri értékelések előfordulása 6 százalékkal csökken, az évente két vagy több alkalommal történő értékelések százalékos megoszlása – a célfeladatokhoz kapcsolódó, illetve egyéb értékelések stagnálása mellett - arányosan növekszik. Ez a kép mintha azt sugallná, hogy a szervezeti hierarchia alacsonyabb szintjein a munkáltatóknak fokozott figyelmet kell a munkavállalók teljesítményére fordítani. A kérdésre adott további válaszok is ezt a hipotézist támasztják alá, ahogy azt majd a következő diagramoknál tapasztalhatjuk. Az évente kétszeri középvezetői értékelés egyébként nagy többségében a külföldi – általában 100 százalékos – tulajdonú vállalkozásokra, míg a többszöri értékelés pontosan fele-fele arányban a teljes mértékben magyar és a teljes egészében külföldi vállalkozásokra jellemző.

109

A kérdés további hierarchia szintjeinek vizsgálatai alátámasztják az előző diagram értékelésénél tett megállapításokat. Így tehát a diplomás munkakörben dolgozóknál tovább csökken az évente egyszeri értékelés aránya. Erősödik viszont az évente többszöri értékelés szükségessége, legalábbis a választ adóktól kapott információk alapján. Illetőleg – ha minimális mértékben is – de erősödik azon vállalkozások aránya is, akik a diplomások értékelését célfeladatok elvégzéséhez kapcsolják, következésképpen azonnali visszajelzést adnak munkavállalóiknak. Az évente többször, illetőleg a célfeladathoz kapcsolódóan értékelők részletesebb vizsgálata sajnos nem ad olyan új információt (akár a regionalitást, akár az ágazatot, akár a cég nagyságát, vagy tulajdonformáját vizsgáljuk), amelyből általános következtetés, vagy tendenciára utaló jel lenne levonható.

110

Az ügyviteli munkatársak teljesítményértékelési gyakorlatára a felmérésben résztvevőktől kapott információk szerint még mindig az évente egyszeri értékelés a jellemző. A csökkenő tendencia azonban továbbra is felfedezhető, miközben markánsan csökken az évente két alkalommal értékelők száma, aránya is. Jelentősen megugrott ugyanakkor azon munkáltatók köre, akik az ügyviteli munkatársaik értékelését ad-hoc módon, a célfeladatok elvégzéséhez kötik. Ugyancsak erősen megemelkedett azoknak a munkáltatóknak a száma is, akik egyéb, a felmérésben nem részletezett értékelési gyakoriságot alkalmaznak. Utóbbiak mind budapesti vállalkozások, amelyek között kis-, közép- és nagyvállalkozások is éppúgy megtalálhatóak, mint hazai magán, külföldi vagy éppen állami tulajdonú szervezetek. Ágazati oldalról vizsgálva számítástecnikai, telekommunikációs, szállítási és járműipari vállalkozások reprezentálják az „egyéb” gyakorisággal értékelőket a kapott válaszok százalékos megoszlása alapján.

111

A fizikai munkavállalóknál – elég meglepő módon – az elsődleges értékelési gyakoriság az „egyéb”. Sajnos, itt is elmondható, hogy az „egyéb” fogalma mögött megbújó gyakoriságot a felmérés nem vizsgálja, így annak tartalmáról nincs képünk. A laikus olvasó, illetőleg a felmérést elemző számára talán az tűnne logikusnak, ha a fizikai munkavállalók teljesítményének mérése, értékelése a célfeladatok elvégzéséhez kapcsolódna. Ugyanakkor a felmérésben kapott válaszok ezt a feltételezést egyáltalán nem támasztják alá, hiszen az ügyviteli munkatársaknál is magasabb százalékos arányú a célfeladat értékelés, mint a fizikaiaknál.

112

Az alkalmazott teljesítményértékelési módszereket többféleképpen is vizsgálhatjuk. E többféle lehetőség közül a jelen elemzés a szervezeti hierarchiában elfoglalt hely, pozíció szerinti vizsgálatot választotta, mivel előzetes feltételezésünk szerint a különböző pozíciót betöltőknél eltérő értékelési módszereket alkalmaznak a munkáltatók. E feltételezésünket a kapott válaszok ugyan igazolták, de a különbségek nem nevezhetőek markánsnak, néhány százalékos ingadozásról, eltérésről van csupán szó. Mindenesetre a felsővezetők esetében elsődlegesen preferált értékelési módszer a felettes kitűzése és értékelése. Alig valamivel lemaradva alkalmazzák az önértékeléssel kiegészített vezetői értékelést és szinte ugyanennyien az értékelő és az értékelt közötti – egyenlő félként történő – beszélgetést. Meglepetés viszont, hogy a vállalati eredményeken alapuló értékelés elterjedtsége csak a negyedik a sorban a felsoroltakat követően, alig a választ adók hetedénél elterjedten. Az utóbbi években a tanácsadók, illetőleg a szakirodalom által is preferált 360 fokos értékelés a legkevésbé alkalmazott megoldás. Kijelenthetnénk, hogy a felsővezetők nem szeretik az ilyen megméretést, ezért ez az arány, de a hierarchia további szintjeit vizsgálva rájöhetünk, hogy nem erről van szó…

113

Az előző gondolatmenetet folytatva: a 360 fokos értékelés a középvezetőknél sem igazán elterjedt megoldás, sőt alkalmazásuk aránya tovább csökken. Ezt a módszert kizárólag külföldi tulajdonú társaságok alkalmazzák a felmérés tanúsága szerint (részben 100 százalékban külföldi, részben többségi külföldi tulajdonú vállalkozások). A preferencia sorrend egyébként teljes mértékben megegyezik a felsővezetők preferencia sorrendjével, az arányok néhány százalékos változása, mozgása mellett. A vezetői eseti jellegű értékelést alkalmazókat tovább vizsgálva feltűnő, hogy többnyire „az évente egyszer” értékelők alkotják többségüket. Ez látszólagos ellentmondás, de mélyebben belegondolva arról lehet szó, hogy az adott munkáltatóknál nincs kialakult értékelési forgatókönyv, a teljesítményértékelési rendszer nincs leszabályozva. Így a vezetők akkor értékelnek, amikor akarnak, de ezt általában egy évben egyszer teszik meg.

114

Bár

azt

hihetnénk,

hogy

a

diplomás

munkavállalók

teljesítményértékelése

esetében

(természetesen a középvezetők mellett) van leginkább létjogosultsága a 360 fokos értékelésnek, a korábban felvázolt tendencia itt is tetten érhető: nemhogy növekedne, hanem éppen ellenkezőleg, csökken azon munkáltatók száma, akik ezzel a módszerrel élnek. Akik használják, mindannyian teljes mértékben külföldi tulajdonúak. Növekedést mutat viszont – hacsak kismértékben is – azon munkáltatók aránya, akik az önértékeléssel kombinált vezetői értékelést, illetőleg akik az értékelő és az értékelt közötti beszélgetést preferálják a teljesítményértékelés módszerei közül. A vállalati eredményekhez kapcsolódó értékelés pedig – teljesen logikus módon – egyre csökkenő tendenciát mutat, ahogy a szervezeti hierarchiában egyre „lejjebb” megyünk.

115

Az ügyviteli munkakörökben dolgozó munkavállalók esetében alkalmazott teljesítményértékelési módszereket vizsgálva elmondható, hogy gyakorlatilag ugyanazt a képet mutatja, mint a diplomás munkatársak esetében. A preferencia sorrend megegyezik és a százalékos megoszlásban is csak egy-egy százaléknyi eltérés fedezhető fel a különböző módszerek között. Ebből az a következtetés vonható le, hogy a munkáltatók tulajdonképpen nem tesznek különbséget az adminisztratív ” és az egyéb feladatokat ellátó kollégák között, hanem egységesen „beosztottként” kezelik őket. Egyéb tekintetben pedig itt is levonható az az általános érvényű következtetés (természetesen csak a felmérés eredményei alapján), hogy a tervszerű, előre meghatározott feladatok kitűzésén, ellenőrzésén és értékelésén alapuló teljesítményértékelési rendszer még a résztvevők egyharmadánál sem terjedt el. Ez persze nem mond ellent annak, hogy teljesítményértékelés a választ adók kétharmadánál létezik; csupán csak árnyalja ezt az adatot és annak tudatosságát, szabályozottságát jelzi.

116

A fizikai munkavállalóknál is – ráadásul növekvő mértékben – az előre kitűzött feladatok alapján történő vezetői értékelés a legelterjedtebb, miközben az önértékelés és az „egyenlőként” folytatott értékelő megbeszélés aránya kismértékben csökken. Utóbbiak esetében vélhetően arról lehet szó, hogy egyes munkáltatók – kimondva-kimondatlanul – nem kezelik a szellemi munkaköröket betöltőkkel egyenrangúként a fizikai munkavállalóikat. Még egy meglepő észlelés: a vállalati/szervezeti eredmények alapján történő értékelés a fizikai munkavállalóknál szinte egyáltalán nem releváns, hiszen – egyes ágazatokat kivéve – nekik van a legkevésbé ráhatásuk a vállalati eredményekre. Ennek ellenére a diplomás és az ügyviteli munkatársak feletti arányban szerepel a válaszok között ennek a módszernek az alkalmazása.

117

A válaszok alapján a munkáltatók közel háromnegyedénél legalább 3-4 éve működik teljesítményértékelő rendszer. Azok, akik a válság dacára az utóbbi egy évben vezették be a rendszerüket, 60 százalékban budapestiek, 40 százalékban Bács-Kiskun megyeiek. Ugyanez a megoszlás a 100 százalékban hazai és a többségében külföldi tulajdonban lévő vállalkozások között. Mindannyian ipari vállalatok (fém-, építő-, vegy), fele-fele arányban reprezentálva a középés a nagyvállalatokat. Ugyancsak a „bátrak” közé tartozik az a 20 százaléknyi munkáltató, aki az elmúlt egy éven túl, de két éven belül alakított saját teljesítményértékelő rendszerét. Ők háromnegyed részben saját megoldást alkalmaznak, míg negyedük tanácsadó segítségét kérve adaptált teljesítményértékelő rendszert.

118

A gazdasági világválság sajnálatos hazai „begyűrűzése” és még sajnálatosabb „folyamatos fennállása” – ahogy azt már a kérdéskör kezdeti vizsgálatánál is jeleztük – takarékosságra, a működés, a folyamatok átgondolására, a költségek racionalizálására kényszerítette a munkáltatókat. Ez talán a válság egyetlen „pozitív hozadéka”. Mivel a vállalkozások jelentős részénél – ahogy azt egy korábbi, válsággal foglalkozó kutatásunk 2 is bemutatta – a fejlesztési költségek (beleértve a HR rendszereket és a munkavállalók képzését is) visszaszorításában látják a kiutat, nem meglepő, hogy a jelenlegi felmérésben e HR rendszer bevezetését a legtöbben saját erőből megoldottként jelölték meg. Talán nem véletlen, hogy a tanácsadói támogatást igénylő vállalkozások nagyobb része külföldi tulajdonú, illetve hazai nagyvállalat. Utóbbiaknál a cégméret és a tevékenység összetettsége indokolja a tanácsadói támogatást. A tanácsadói támogatással megvalósított rendszereket kiépítő vállalkozásoknál megnéztük azt is, hogy mikor vezették be a rendszert. Furcsa módon 60 százalékuk az utóbbi 3-4 év során, azaz vagy már a válság alatt, vagy közvetlenül azt megelőzően.

Az értékelést sokan egyszerű dolognak tartják: csak ki kell állni az értékelt elé és a szemébe kell mondani a véleményünket. Ez azonban édeskevés. Az objektív értékelés tényeken alapszik, konkrét és mérhető teljesítményekhez fűződik és

kijelölt feladatokhoz, meghatározott

tevékenységekhez kapcsolódik. És ez még mind nem elég: egy adott munkáltatónál „egyenszilárdságúnak” is kell lennie és szükséges a dokumentáltság, valamint az is, hogy az

2

www.dgsglobal.hu

119

értékelés végső célja a fejlesztés legyen. Éppen ezek miatt fontos, hogy az értékelők az értékelési eljárásról, az értékelés, a kitűzés és az ellenőrzés, illetőleg a célmódosítás menetéről kiképzést kapjanak. Fontos, hogy azonos módon mérjenek, értékeljenek: egyformán gondolkodjanak a célokról, feladatokról, értékekről. A felmérésben feltett kérdésünkre kapott válaszok szerint azon munkáltatók nagy többsége, akiknél egyáltalán működik teljesítményértékelés, hasonlóképpen gondolkodik, tehát „kiképzi” az értékelőit.

Az nyilvánvaló, hogy időről-időre egy kialakított rendszert aktualizálni kell, hiszen egy adott vállalkozás céljai, prioritásai, piaci és gazdasági elképzelései változnak/változhatnak. Nincs ez másképpen a teljesítményértékelési rendszerrel sem. Az viszont korántsem nyilvánvaló, hogy a munkáltatók a szükséges korrekciókat elvégzik. Ennek lehetnek kapacitási, vagy figyelmetlenségi okai, de visszavezethető akár a szervezet változatlan formában történő működésére és „piacérzéketlenségére” is. A felmérésben feltett kérdésre kapott válaszok önmagukért beszélnek, ezért csak a nemleges válaszokat érdemes külön is megvizsgálni. Az e választ megjelölők 80 százaléka saját erőből vezette be a rendszerét; 20 százaléka az elmúlt egy év során, 30 százaléka 1-2 éve, 15 százaléka viszont több mint 5 éve működtet teljesítményértékelési rendszert. Külön érdekesség, hogy utóbbiak mindannyian villamos gépgyártással foglalkozó vállalkozások.

120

Már több alkalommal, több felmérésben leírtuk, de most is feltétlenül meg kell említeni: a teljesítményértékelés nem lehet öncélú. Olyan értékelésnek nincs (vagy legalábbis nem sok) értelme, amelyet csak szóbeli visszacsatolás követ. Akkor hasznos az értékelés, ha célt tudunk kijelölni, ha fejlesztési irányokat tudunk meghatározni, ha változásokat tudunk általa generálni. Ehhez azonban ösztönzőkre, az elmaterializálódott világunkban leginkább anyagi ösztönzőkre van szükség. Így tehát az ösztönzés és a teljesítményértékelés kapcsolata evidenciának tekinthető. Ám a felmérésben feltett kérdésre adott válaszok – mint általában – most sem igazolják egységesen, egyértelműen az elméletet. Azoknál, akik az ösztönzési rendszerrel való összekapcsolódás hiányát jelezték, az alábbi tapasztalatok szűrhetőek le: egyetlen (!) kivételtől eltekintve mindannyian saját rendszert alakítottak ki. 60 százalékuk 100 főnél (döntően 50 főnél is) kevesebbet foglalkoztató munkáltató.

121

Ahogy az előbbi kérdésnél is előre jeleztük, leginkább az anyagi ösztönző az „ösztönző” a munkavállalók számára. Ezt támasztják alá a DGS GLOBAL évenkénti bérfelmérései is. 3Ennek megfelelően a legtöbb munkáltató (több mint a válaszolók 80 százaléka) is az anyagi elismerést preferálja, ha ösztönözni kívánja munkavállalóit. Népszerű ösztönző még a fejlesztési programokra való elküldés (természetesen ezek finanszírozásával), az erkölcsi elismerés és az előléptetés is. Egyéni (vagy csoportos) coacholás lehetőségének biztosításával a munkáltatóknak alig a negyede él, valószínűleg azért, mert a köztudatban ez az eszköz még mindig úgy él, hogy ez a vezetők egyéni fejlesztésének (általában igen drága) eszköze. Megvizsgálva azokat, akik a coachingot ösztönzésre alkalmazzák, azonnal feltűnik, hogy döntően „jónevű”, ismert és elismert, általában piacvezető vállalkozásokról van szó a húzóágazatokat reprezentálva (pénzügy, távközlés, informatika, gyógyszer- és szállodaipar). Mindannyian – legalább nagy többségben - külföldi tulajdonban vannak, egyetlen „kakukktojást” (állami tulajdonú vállalat) leszámítva. Ez utóbbi viszont egy monopolhelyzetben lévő közszolgáltató.

3

www.dgsglobal.hu

122

SZEMÉLYZETFEJLESZTÉS, OKTATÁS, KÉPZÉS Évről évre tapasztaljuk, hogy a munkaerő fejlesztésére fordított figyelem folyamatosan növekszik a hazai döntéshozók szemében. Mi sem támasztja ezt alá jobban, mint hogy a 2008 óta évenként lebonyolított Képzési Benchmark Felmérésünket egyre nagyobb érdeklődés övezi.

Az előre kialakított fejlesztési stratégia a válaszadók 52 százalékánál volt jellemző, míg csaknem egyharmad esetében hiánycikknek tekinthető. Előbbi csoporton belül igen jelentős a tisztán külföldi szervezetek túlsúlya. A pozitív választ megjelölőknek 44 százaléka sorolta magát ide, míg 29 százalék a tisztán hazai tulajdonban álló cégek közül került ki. A kérdésre nemleges választ adók megoszlását vizsgálva elmondhatjuk, hogy 57 százalékuk a tisztán hazai tulajdonban lévő szervezeteket erősíti, míg 22 százalék a külföldi kézben lévő vállalatok közül került ki. Sajnos papírforma eredmény, hogy az Állami/önkormányzati tulajdonban lévő magyar vállalatok 8 százalékos aránnyal képviselték magukat e válasz kapcsán. Amennyiben a hiányzó fejlesztési koncepcióról hírt adó szervezetek ágazat szerinti megoszlását is megvizsgáljuk, első ránézésre igen meglepő eredménnyel szembesülünk. A negatív válasz legnagyobb arányban az Oktatás, (tovább)képzés, tréning, egyéb HR szolgáltatások ágazatából érkezett (20 százalék), mely elsősorban nem arra utal, hogy épp e szervezetek képeznek koncepció nélkül, hanem hogy mintánkon belül e szervezetek igen magas aránnyal képviseltették magukat. A képzési stratégia hiánya kiemelten jellemző volt még az egyéb kategórián és a kis és nagykereskedelmen belül.

123

A következőkben az egyes képzéstípusok dolgozói csoportok közötti megoszlását igyekszünk bemutatni.

A vezetőképzés a munkaerő fejlesztésének egyik legköltségesebb módja, ám szükségessége megkérdőjelezhetetlen, hiszen egy felkészületlen, vagy elavult ismeretekkel rendelkező vezető igen komoly károkat képes okozni az általa irányított részegység működésében. Felsővezetőit a válaszadók 51 százaléka küldi vezetőképző programokra, míg 2011-re diszkrét visszaesés prognosztizálható. Az operatív vezetés körében már csak 40 százalék szervez ilyen képzéseket, míg az alsóbb hierarchia szinteken elhanyagolható – 1-2 százalékos – elterjedtség jellemző.

124

Felmérésünk kitért a készségfejlesztésben részt vevő munkavállalók körére is. Az eredmények azt mutatják, hogy míg vezetői tréningek esetében a felső- és középvezetők élveznek elsőbbséget, addig az egyéb készségek fejlesztése terén elsősorban a diplomás munkatársakat támogatják.

A tavaly mért tendenciákat követve 2010-ben is a diplomás és ügyviteli dolgozók részesülnek leggyakrabban iskolarendszerű szakmai továbbképzésekben. Az iskolarendszerű képzések fontos buktatója, hogy a hazai oktatáspolitika folyamatos változásban van, s jelenlegi állapotát a

125

„költséges” és „kétséges megtérülésű” jelzőkkel lehetne leginkább jellemezni. E gondolatmenetet követve egyértelmű, hogy a felhígult munkaerőpiac okozta kockázatokat a legtöbb szervezet nem képes toborzási rendszerével kiszűrni, valamint a hazai alapképzés sem képes a munkáltatók igényeinek megfelelő munkavállalókat kitermelni. Ennek megfelelően számos szervezetnél kénytelenek az alacsony színvonalú oktatási rendszer szolgáltatásait is igénybe venni.

A szakmai konferenciák, workshop-ok népszerűsége valószínűleg abban áll, hogy a képzés szinte minden területéről hiányolt gyakorlatiasságot ötvözi a maximális rugalmassággal. E képzések kapcsán a tematikán belül nem foglalnak helyet számunkra fölösleges ismeretek, nem kell „fizetővendégként” nekünk alkalmazkodnunk. Ennek tükrében nem csoda, hogy a felső-, középvezetők, valamint a diplomás munkatársak körében e képzési forma számít a legelterjedtebbnek. A fenti ábra kapcsán feltétlenül meg kell jegyeznünk, hogy a workshop-ok, konferenciák alkalmazását a választ adó szervezetek 2011-ben igyekeznek kis mértékben visszafogni. E változás várhatóan a diplomás munkavállalóknál lesz a legnagyobb, elérheti a 6 százalékot is. A felső és középvezetésnél, valamint az ügyviteli dolgozóknál e csökkenés előreláthatóan 5, 3, illetve 4 százalék körül alakul majd. Egyedül a fizikai dolgozóknál nem mutatkozik különbség a tény- és tervadatok között.

126

Ahogy tavalyi felmérésünkben, úgy ezúttal is érdekes, hogy az idegen nyelvi képzések népszerűsége elmarad a konferenciák, workshop-ok mögött. Ennek magyarázataként egyrészt felmerülhet, hogy egy konferencia mind költségek, mind feláldozandó idő, mind pedig gyakorlati hasznosíthatóság szempontjából messze fölülmúlhatja a nyelvi képzést. Másrészt azonban optimizmusunknak is hangot adhatunk, hiszen a vezetői szinteken az alacsonyabb értékeket köszönhetjük a megfelelő nyelvtudású jelölteket beléptető toborzásnak is. A képzési költségek visszafogása az idegen nyelvi képzésekkel kapcsolatos tervekre is rányomta a bélyegét. A fizikaiak kivételével valamennyi csoport kevesebb nyelvi képzésen vehet részt, mint 2010-ben. A legnagyobb csökkenés az ügyviteli dolgozók körében várható (4 százalék), ám ez sem tekinthető jelentős változásnak.

127

Eddigi kutatásainkban is egyértelműen kirajzolódott a tendencia, mely szerint a hazai munkaerőállomány informatikai képzettsége messze alulmúlja az elvárható szintet. Az ennek megfelelően elvárt magas népszerűség azonban elmaradt, mely feltehetően annak köszönhető, hogy a képzési piac nem képes megfelelő kínálatot produkálni a hazai vállalatok számára. Az eddigi képzéstípusoknál tapasztalható csökkentési szándék elsőként az informatikai képzéseknél fordul meg, s valamennyi dolgozói csoport esetében bővülni látszik e fejlesztési mód alkalmazása.

128

A csapatépítést minden döntéshozó hasznos eszközként tartja számon, ám egy esetleges költségstop elsőként épp itt érezteti hatását. Legnagyobb arányban a felső három hierarchia szint munkavállalói vesznek részt csapatépítő tréningeken, ám érdekes módon a szervezetek 15-16 százalékánál a fizikaiak is részt vehetnek ilyen képzéseken. A tény- és tervadatok összevetésénél nem domborodnak ki jelentősebb különbségek, ám azt elmondhatjuk, hogy míg a felsővezetők és az ügyviteli dolgozók esetében 2, illetve 5 százalékos csökkentés várható, addig a középvezetőknél és a fizikaiaknál 2, illetve 1 százalékos bővülést jeleztek a felmérés résztvevői.

129

A coaching – mint a munkaerő-fejlesztés egyik legújabb, s legdivatosabb eszköze – egyre nagyobb népszerűségnek örvend országszerte, ám a gazdasági világválság némileg megakasztotta terjedését. Fontos megállapítanunk, hogy e módszerrel rugalmasságában, testreszabottságában nem kelhet versenyre egyetlen képzéstípus sem, azonban ugyanez elmondható ára kapcsán is. Ennek megfelelően még mindig visszafogott képet mutat a módszer hazai alkalmazása, s a helyzet az előző évi tendenciákat is számba véve 2010-ben tovább romlott. Tavaly minden negyedik felsővezető számára biztosítottak coach szolgáltatást, míg ugyanez 2010-ben már csak minden ötödik menedzsernek adatott meg. A középvezetők között is hasonló mértékű – 6 százalékos – csökkenés ment végbe az előző évhez képest. A szándékok szerint 2011-ben változni fog a meredeken csökkenő tendencia, hiszen valamennyi csoport esetében a kitöltők növelni szeretnék a módszer alkalmazását. Csoportos coaching esetében az egyénihez hasonlóan szintén csökkenést tapasztalhatunk, ám itt jóval kisebb kört érint ez a változás.

Egyéb oktatási programok igen kevés résztvevőnél fordultak elő, ám az előző évhez képest itt is tapasztalható csökkenés. A folyamatosan változó környezetben időről időre meg kell újulnunk, s alkalmazkodnunk kell az új körülményekhez, hogy fenntarthassuk versenyképességünket. Amennyiben nem biztosítjuk munkatársainknak, hogy minél gyorsabban elsajátíthassák az új ismereteket, nem számíthatunk

130

tartós sikerekre. A tudás gyors átadásának igen praktikus eszköze az e-learning, melyben mind a költséghatékonyság, mind a rugalmasság, mind pedig a gyorsaság jegyei tetten érhetők.

Feltehetően a válság által sújtott környezet szorítja rá a hazai szervezeteket a racionálisabb működésre, s ennek köszönhető, hogy a 6 százalékkal bővült az e-learning megoldásokat alkalmazók köre tavalyhoz képest. 8 százalékkal csökkent viszont azok száma, akik tervezik a módszer jövőbeni bevezetését. Az e-learning természetesen nem képes minden képzési igénynek megfelelni, ám egy jól kidolgozott koncepcióval néhány fontosabb ismeret rugalmasabb és teljesen automatizált körülmények között is átadható.

131

A legtöbb válaszadó a szakmai ismeretek átadására használja a módszert. Ez pontosan követi a tavalyi évben beérkezett válaszokat. Nyelvi képzést minden ötödik szervezetnél bonyolítanak elektronikus formában. Informatikai ismeretek átadására – rendkívül kézenfekvő módon – a módszert alkalmazók 45 százaléka használja az e-learning eszközét.

A fentiekben számba vettük, hogy mely képzésekben látták hazánk szervezetei 2010-ben leginkább a perspektívát, s rövid betekintést nyertünk abba is, hogy ezen miképpen szándékoznak változtatni a következő évben. Arról azonban eddig nem esett szó, hogy e képzéseket mennyi pénzből biztosították dolgozóiknak.

132

A legnagyobb csoportot sajnálatos módon a leginkább szűkmarkú szervezetek alkotják. A megkérdezetteknek mintegy egynegyede bérköltségének 1 százalékánál is kevesebbet költött munkaerő fejlesztésre, melyen belül sajnos szép számmal találhatunk olyan válaszadókat is, amelyek semmit nem költöttek ilyen célra. Minden ötödik szervezet 1-2 százalék közötti összeget áldozott munkaerő-fejlesztésre. Az ábrán világosan látszik, hogy a hazai szervezetek közül csak igen kevesen merészkedtek a bűvös 6 százalékos lélektani küszöb fölé. 10 százalék fölött a válaszadók 7 százaléka áldozott képzésre. Megnyugvással konstatáltuk, hogy ez utóbbi válaszadók között éppúgy találtunk magyar és külföldi szervezeteket is. Ágazati megoszlás szerint pedig az oktatási, HR szolgáltatások, a turizmus vendéglátás és a villamos gép gyártás területéről érkeztek a leginkább kedvező válaszok.

133

KARRIERMENEDZSMENT, TEHETSÉGMENEDZSMENT Kutatásunk eddigi fejezeteiben már számos személyügyi vonatkozású témát megvizsgáltunk mind a vezetők, mind pedig a beosztottak szemszögéből, ám a potenciális vezetőkről, a kinevelhető utánpótlásról viszonylag kevés szó esett. E hiányosság kiküszöbölésére megvizsgáltuk a hazai szervezetek karriermenedzsmenttel való viszonyát is.

A válaszadók 77 százaléka nem működtet karriermenedzsment és utánpótlási rendszert, és 54 százalék nem is fontolgatja annak bevezetését.

134

Azon szervezeteknél, amelyeknél kidolgozott rendszer segíti az új vezetők, kulcsmunkavállalók kinevelését, főként a kiemelt, diplomás munkavállalók részesülnek ennek előnyeiből. E lehetőséget a válaszadók 75 százaléka jelölte meg. A szervezetek 36 százalékánál a vezetők kapnak lehetőséget a részvételre, míg mindössze minden negyedik vállalkozás terjeszti ki a rendszert valamennyi munkatársára.

A tehetséggondozás terén még a karriertervezésnél is alacsonyabb aránnyal (16%) találkoztunk a felmérés eredményeiben. Az utóbbihoz hasonlóan itt is főként tervek állnak rendelkezésre (24%), nem pedig megvalósult, bevezetett rendszerek.

135

Ahol működik tehetségmenedzsment rendszer, ott – az előbbiekhez hasonlóan – a kiemelt munkatársak élvezik leginkább ennek előnyeit, míg mindössze 17 százaléknál tekinthető minden munkatárs érintettnek. A karriermenedzsmenttel és a tehetséggondozással összefüggésben azt is fontos megvizsgálnunk, hogy a kulcsmunkavállalók megtartására milyen eszközök, milyen prioritással esnek latba az egyes szervezeteknél.

A legtöbb válaszadó – 25 százalék - a kihívásokat jelentő feladatokról történő gondoskodásban látja a valódi megtartó erőt, míg a munkatársak anyagi és erkölcsi elismerése a kitöltők 22-22 százaléka szerint biztosíthatja a hosszú távú, lojális magatartást. Az önmegvalósítási lehetőség csupán a válaszadók 16%-a számára bizonyult a tehetségek megtartásának eszközének. 14-12 százalék szerint fontos megtartóerő az átlátható karrierút és a munkavállalói érdekek figyelembe vétele. A karrierlehetőség biztosítása csak a rangsor legvégén foglal helyet.

136

HR INFORMATIKA A felmérés során minden évben rákérdezünk, hogy az egyre több feladattal foglalkozó, mind komplexebbé váló HR szakterület milyen mértékben számíthat az informatikai támogatásra.

Annak ellenére, hogy kérdésünket pontosítottuk előző felmérésünkhöz képest, s hangsúlyoztuk: az általános alkalmazásokat itt nem szeretnénk tetten érni, az eredményekben változást nem tapasztaltunk.

A

válaszadók

55

százalékánál

beszélhetünk

informatikailag

támogatott

személyügyről, míg 4 százalék esetében kaptunk hírt ilyen törekvésekről.

137

Legtöbben továbbra is bérszámfejtő szoftvert működtetnek a HR informatika területén belül (58 százalék), míg közvetlenül ezután a munkaügyi nyilvántartó rendszerek alkalmazása a második legelterjedtebb. A szervezetek 52 százaléka rendelkezik ilyennel a válaszok tanulsága alapján. Önálló komplex HR szoftvert, illetve vállalatirányítási rendszer HR modulját a válaszadók 34-34 százaléka működtet.

Arra a kérdésünkre, amely jövőbeni ez irányú terveiket igyekezett feltérképezni, elég kevés pozitív válasz érkezett. Mindössze néhány szervezet gondolkodik informatikai támogatás bevezetésén.

Felmérésünk a létszám-racionalizálással kapcsolatos álláspontot igyekezett az informatika szempontjából feltérképezni, mivel ezzel a problémával a munkáltatók mindegyike szembesül. A létszám-racionalizálás jóval több lehet, mint egyszerű létszámtervezés, hiszen ennek során a hatékonyság, a kompetenciák kérdései is felmerülnek. A választ adók 30 százaléka örülne egy hasonló informatikai megoldásnak.

138

HR CONTROLLING

Működik-e az Ön munkáltatójánál/vállalkozásánál HR Controlling jelentésrendszer?

Nem 52%

Igen 42%

Nem, de tervezzük 6%

Szakmai meggyőződésünk szerint a HR controlling az üzleti eredményeket támogató HR egyik legfontosabb eszköze. Annál is inkább így van ez, mivel a felsővezetők egyértelműen a számok nyelvén értenek, azzal lehet leginkább meggyőzni őket, ha kimutathatóak, számszerűsíthetőek a ráfordítások és az eredmények. A HR controlling rendszer egy olyan támogató funkció, amelyik a tervezést, az adatszolgáltatást, a költségfigyelést és elemzést, a vezetők döntés-előkészítését segíti. Viszonylag új megoldásról van szó, ezért az elterjedtség még nincs arányban a hasznossággal. Immár öt éve folyó felmérésünk alapján azonban évről évre növekszik ennek súlya. Az adatfelvétel pillanatában a választ adók 42 százalékánál már működik a HR controlling jelentésrendszer, 6 százalék pedig a közeljövőben tervezi bevezetni. Az alkalmazás – érthető módon – nem jellemző a kisméretű, illetve a non-profit szervezeteknél, és a közigazgatásban sem.

139

A HR controlling által vizsgált területek, tevékenységek cégenként (és akár időszakonként is) eltérőek lehetnek, hiszen az a tulajdonostól, a munkáltatótól, az üzleti tervtől (és még számtalan dologtól) függ, hogy mi az igazán lényeges információ. Kérdésünkben arra kerestünk választ, hogy azoknál, akik működtetnek HR controlling rendszert, mely területeket követik nyomon leginkább. A lista elején az ún. „hard” mutatók állnak: a létszám alakulása, a bér és a személyi jellegű költségek vizsgálata, a munkaerőmozgás figyelése. A lista végén pedig a nehezen mérhető területek állnak: a juttatások hatékonyságának mérése, a képzések hatékonyságának elemzése.

A válaszadók 86 százaléka esetében készül valamiféle jelentés, vezetői beszámoló a kimutatott eredményekből, a vizsgált adatokból, és további 7 százalék tervezi annak bevezetését. A további

140

kérdések arra keresnek válaszokat, hogy az információkat kik, milyen formában és milyen mélységben kapják meg.

A kapott eredmények alapján elmondhatjuk, hogy a legnagyobb arányban a felsővezetés részesül a HR controlling jelentésből (69 százalék), a HR vezetés háromból két szervezet esetében szerepel a címzettek között, a középvezetőknek a szervezetek 18 százalékánál jut a jelentésből, míg a szakterületi vezetők minden ötödik esetben számíthatnak tájékoztatásra.

A HR controlling rendszerek sem lehetnek statikusak, hiszen változó az a mutatószámrendszer, ami a vezetést aktuálisan érdekli. Legtöbben a bér és a személyi jellegű költségek alakulásával

141

szeretnék mutatószám rendszerüket kiegészíteni (86 százalék). A jövőbeni igények között előkelő helyen van a távollétek elemzése, a munkaidő kihasználtsága, a munkaerőmozgás vizsgálata, valamint a képzések hatékonyságának vizsgálata (egyaránt 71 százalék). A válaszadók legkevésbé a béren kívüli juttatások hatékonyságának kérdését tartják fontosnak.

A HR tevékenységet plasztikusan ábrázoló mutatószámok jelentős része ún. összetett mutató, többféle mérőszám „ötvözete” egy új, komplex mutatóban. Ez bonyolult számítást igényel, ráadásul nagyobb szervezetekben hatalmas adathalmaz lehet a háttérben. Gyakran fordul elő az is, hogy az alapadatokat különböző rendszerekben őrzik. Mindezeken a problémákon segít, ha valamiféle informatikai megoldás segíti a felhasználót a munkájában, legyen az akár egy komplex HR szoftver, vagy akár egy önálló HR controlling szoftver. Utóbbira nehéz a hazai piacról megoldást találni, ezért marad a saját erős fejlesztés. Talán ez is az oka, hogy bár 29 százalékban kaptunk olyan választ, hogy szükségük lenne ilyen megoldásra, de egyelőre nem rendelkeznek ilyennel. A nagyobb, tőkeerősebb cégek viszont igen, ahogy ezt 53 százalékban jelezték is. Az elutasító válaszok száma elhanyagolható.

142

KOMMUNIKÁCIÓ

A munkáltató és a munkavállalók közötti, megfelelően működő, korrekt kapcsolatok fontosságát, az adott szervezetre, illetőleg annak működésére gyakorolt hatását nem szükséges hangsúlyozni, annyira evidens. Mégis, a felek közötti kommunikáció minőségére vonatkozó kérdésünkre adott válaszok egy részénél (szerencsére kis részénél) ezek a kapcsolatok a választ adók véleménye szerint rossz, illetve nagyon rossz.

Ilyen állapotokat jelzett néhány építőipari vállalkozás és

közszolgáltató, valamint egészen meglepő módon pár tanácsadó! (Érdekes kérdés, hogy egy tanácsadó cég mennyire tud hitelesen tanácsokat adni megbízóinak, ha a saját szervezetén belül sem tud megfelelően kommunikálni.) A résztvevők közül kielégítő kapcsolatokat jelzők 80 százalékban

budapestiek

és

egyharmad-egyharmad

arányban

kis-,

közepes

vagy

nagyvállalkozások. Minden más szempontból (ágazat, tulajdonforma) teljesen vegyes a kép.

143

Ez az a kérdés, amire a kapott válaszok alapján sem lehet sok mindent hozzáfűzni. Bármilyen szervezeti változtatás történik egy adott munkáltatónál, bármilyen új rendszert, eljárást, módszert vezetnek be, bármilyen új stratégia, piaci elképzelés változás, módosuló tulajdonosi elvárás stb. következik be a munkavállalók – alaptermészetüknél, illetőleg a változásokkal szembeni idegenkedésüknél fogva – ellen fognak állni. Ez ellen a munkáltató egyetlen dolgot tehet: a folyamatos, rendszeres kommunikációt. Az a munkáltató, amelyik nem ismeri fel, hogy a munkavállalókat be kell avatni a történésekbe, meg kell győzni a változások fontosságáról, jelentőségéről, illetve fogadnia kell a munkavállalók visszajelzéseit, ötleteit, továbbá be kell vonnia a munkavállalóit mindezek megvalósításába, kudarcra van ítélve. Ha az információhiányos állapot hatására megindulnak a folyosói pletykák, biztosak lehetünk benne, hogy rövid időn belül a munkaerő elvándorlása is követni fogja azt. Sajnos a felmérés nem ad választ arra a kérdésre (mivel nem is vizsgálja), hogy mindazon munkáltatók, akik nem próbálják meg maguk mellé állítani munkavállalóikat, miért járnak el így? Spekulációkba azonban nem akarunk bocsátkozni. A felmérés tanúsága szerint sokan vannak ilyenek, a választ adók egyötöde. Döntően budapesti székhelyű, magyar tulajdonban lévő vállalkozásokról beszélünk a felmérés eredményei alapján.

144

ELÉGEDETTSÉGVIZSGÁLAT, ELKÖTELEZETTSÉG-MÉRÉS

A vállalatvezetők körében megoszlanak a vélemények, hogy a munkavállalók elégedettségi szintjét kell-e vizsgálni, érdekli-e egyáltalán a munkáltatókat, vállalatvezetőket a munkatársaik jó közérzete? Hallani olyan felsővezetői véleményeket, hogy a vezetőnek kell elégedettnek lennie a beosztottaival és nem fordítva; és a munkahely nem arra való, hogy a munkavállalók jól érezzék magukat. Nekünk azonban más a véleményünk: jó hangulatban, inspiráló közegben, kellemes kollegiális kapcsolatok között a munkateljesítmény igenis jobb minőségű, magasabb színvonalú. Éppen ezért tudnunk kell, hogy a szervezeten belül hol vannak neuralgikus pontok, negatív gócok, problematikus területek stb. Ilyen információkat pedig az elkötelezettségvizsgálatokból nyerhetünk leginkább. Az, hogy a választ adók nagyobb részénél tavaly nem volt ilyen vizsgálat, nem jelenti automatikusan azt, hogy korábban sem volt, illetve, hogy bizonyos rendszerességgel nincsenek elégedettség vizsgálatok. Hogy éppen 2010-ben nem volt, lehet a válság következménye, lehet a kormányváltás hatása, lehet egyes munkáltatóknál a szervezeti átalakulások következménye. Az ugyanis biztos, hogy ilyen vizsgálatot nem szabad, nem hasznos egy éppen változásban lévő szervezetnél megvalósítani. Előtte igen, utána természetesen, de közben nem. Ez is állhat a viszonylag sok nemleges válasz hátterében. Az igen választ adók kétharmada e vizsgálatokat saját erőforrásokkal oldja meg. A saját erős projektek megvalósításának okait felmérésünkben korábban szintén jeleztük, ezért erre itt most nem térünk ki.

145

Ha a munkáltató lefolytat egy elégedettség vizsgálatot, majd a kapott adatokat (esetleg fel sem dolgozva) beteszi a fiókba és hátradől, akkor nyugodt szívvel elmondhatjuk, hogy semmi értelme nem volt az egésznek. A munkavállaló ugyanis – nem alaptalanul – azt várja, hogy ha a munkáltató megkérdezi bármiről is a véleményét, ezt jobbító szándékkal teszi. Várja tehát a munkavállaló a felmérés ismeretében kezdeményezett munkáltatói intézkedéseket. Ha ezeket nem látja, valószínűleg többet nem vesz részt hasonló felmérésben. A kapott válaszok döntő többsége is azt jelzi, hogy volt, vagy éppen idén várható olyan munkáltatói intézkedés, amely a felmérésből leszűrt következtetéseken alapszik. Akik nem tesznek semmilyen intézkedést, kivétel nélkül budapesti székhelyű, kisebb szolgáltatók (pénzügyi, informatikai, oktatási). Kétharmaduk saját erőforrásból, egyharmaduk tanácsadói közreműködéssel valósította meg a felmérést.

146

Az előző kérdés egyenes következménye a mostani, amelyben a munkáltatók 2011-es évre vonatkozó elégedettségvizsgálati terveire kérdeztünk rá. Az eredmények alapján várhatóan kissé növekszik (közel 10 százalékkal) azon munkáltatóknak a száma, akik kitartanak a dolgozói elégedettségvizsgálat mellett és ebben az évben is tervezik e vizsgálat lefolytatását. Az egyértelműen nemleges választ adók száma még ennél is jelentősebben változik, közel 20 százalékkal csökkent. Ez talán a munkáltatók felismerését jelzi ezen információforrás hasznosságát illetően, illetve talán a szervezetek „megállapodást” is sugallja. A bizonytalanok egyébként olyan munkáltatók, akiknél 2010-ben nem volt ilyen vizsgálat, viszont sokan vannak olyanok is, akiknél 2010-ben nem volt elégedettség felmérés, 2011-ben pedig szerepel a terveik között. Van azonban 15 százaléknyi olyan munkálattó is, akiknél 2010-ben volt vizsgálat, 2011ben viszont biztosan nem lesz.

147

MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK A rendezett munkaügyi kapcsolatok hozzájárulnak a munkáltató hatékonyabb és eredményesebb működéséhez, mert ebben az esetben a munkáltatónak nem kell felesleges időt, energiát és pénzt fordítani az érdekkonfliktusok megoldására. Márpedig a munka világában, munkaügyi szempontból két „ellenérdekelt” fél a munkavállaló és a munkáltató, valamint az őket képviselő érdekképviseletek között éppen az ellenérdekeltség miatt konfliktusok alakulhatnak ki. Ezek a konfliktusok országos és helyi szinten is akadályozhatják a „normális” működést. A kutatás vizsgálja a munkaügyi kapcsolatok meglétét, hatékonyságát és minőségét.

Mely elemek léteznek a munkáltatójánál / vállalkozásánál? 50%

46%

45% 40%

36%

34%

35%

31% 28%

30% 25%

22%

20% 15% 10%

Egyik sincs a felsoroltak közül

Esélyegyenlőségi terv / rehabilitációs terv

Kollektív Szerződés

Szakszervezet

Üzemi tanács

0%

Etikai kódex

5%

A felmérésben részt vett munkaáltatóknál alig valamivel 30 százalék feletti az üzemi tanácsok (33 százalék) és a szakszervezetek (31 százalék) jelenléte. Így egyáltalán nem meglepő, hogy Kollektív Szerződés csak a munkáltatók 28 százalékánál került megkötésre. A szakszervezetek érdekérvényesítő

képességének

csökkenése

eredményezi

a

munkavállalók

alacsony

szervezettségét, de az üzemi tanácsok alacsony aránya azért elgondolkodtató. A Munka Törvénykönyvének előírásai alapján üzemi tanácsot ott kell választani, ahol a munkavállalók létszáma meghaladja az ötven főt. Mivel a felmérésben résztvevők 59 százaléka több mint 50 fő munkavállalót foglalkoztat, ezért a 34 százalékos arány azt mutatja, hogy jelentős azoknak a munkáltatóknak a száma, ahol nem tartják be ezt a jogszabályi kötelezettséget.

148

Azoknál a munkáltatóknál, ahol van a munkavállalók érdekeit képviselő szakszervezet ott 89 százalékban van Üzemi Tanács és 84 százalékban Kollektív Szerződés is. A kutatás eredményeinek külön érdekessége, hogy a várakozással ellentétben a külföldi tulajdonú vállalkozásoknál jelentősebb a munkavállalói érdekképviseletek jelenléte. Azok a vállalkozások, ahol van szakszervezet 65 százalékban vagy többségi vagy 100 százalékos külföldi tulajdonban vannak. Jelentős, 36 százalékos arányban vannak azok a munkáltatók, amelyeknél a munkavállalók számára a felsoroltak közül egyik „védelmet” sem tartják szükségesnek. Ezek a vállalkozások 69 százalékban magyar tulajdonban vannak és jellemzően HR és oktatási szolgáltatásokat nyújtanak. A munkaügyi kapcsolatok fontosságát a munkáltató és a munkavállalók érdekeit képviselő szervezetek, illetve a munkavállalók közötti kapcsolat minősége mutatja meg legjobban. A kutatás eredményei érdekes összefüggésre hívják fel a figyelmet. Azoknál a munkáltatóknál, ahol van a munkavállalóknak szakszervezeti képviseletük, a válaszadók nem értékelték (óvatosságból, vagy esetleg

értékelhetetlennek

tartják?)

a

kapcsolat

minőségét,

milyenségét.

Azoknál

a

munkáltatóknál, viszont ahol a munkavállalók önmaguk képviselik az érdekeiket 56 százalékban nagyon jó, teljes együttműködés van a két fél között 22-22 százalékban kielégítő, illetve átlagos a kapcsolat.

Milyen a kapcsolat a munkáltató és az érdekképviseleti szervezetek, illetve a munkavállalók képviselői között? 60%

56%

50%

40%

30% 22%

22%

20%

10% 0%

0%

0%

Rossz, rendszeresek az érdekellentétek

Nagyon rossz

0% Nagyon jó, teljes együttműködés

Jó, de bizonyos kérdésekben nehéz a megegyezés

Átlagos

Kilégítő

149

Az eredmények, illetve az értékelések hiánya a munkavállalói érdekképviseletek tevékenységének háttérbeszorulását mutatják. Ez kedvezőtlen a munkavállalók számára, hiszen az érdekeik megvédésében saját tapasztalataikra és kapcsolataikra tudnak csak támaszkodni. Ebből a helyzetből a szakszervezeti tevékenység megújulása hozhat elmozdulást. Az elmúlt években jelentős erőfeszítések történtek a munkaügyi szabályok betartásának ellenőrzése terén. Az Országos Munkavédelmi és Munkaügyi Főfelügyelőség (OMMF) hatásköre kibővült a foglalkozás-egészségügyi tevékenység ellenőrzésével is.

Volt-e munkáltatójánál / vállalkozásánál munkaügyi ellenőrzés 2010-ben?

8% 41% Igen Nem Nem tudom 51%

A válaszadók 41 százalékánál volt 2010-ben OMMF által végzett ellenőrzés. Az ellenőrzéseknek elsősorban nem az a feladata, hogy a munkáltatókat, vállalkozásokat valamilyen szankcióval büntesse. A hangsúlyt a megelőzésre kell helyezni, mert ennek segítségével

kell

felhívni

a

munkáltatók

figyelmét

a

biztonságos

és

egészséges

munkakörülmények biztosítására és a munkavállalók foglalkoztatásával kapcsolatos jogszabályok, előírások betartására. Természetesen a súlyos vagy ismétlődő hiányosságok feltárása esetén elkerülhetetlen a szankciók kiszabása, de ezeknek is elsősorban a „nevelő” és visszatartó hatása a legfontosabb.

150

Szabott-e ki bírságot / szankciót a munkaügyi felügyelet az ellenőrzést követően?

3% 26%

Igen Nem Nem tudom

71%

Az OMMF ellenőrzések 26 százalékban végződtek valamilyen bírság / szankció kiszabásával. Örvendetes, hogy az ellenőrzések 71 százalékban nem tártak fel olyan hiányosságot, amely azonnali hátrány kiszabásával járt volna. A kutatás a következőkben arra kereste a választ, hogy a bírság / szankció kiszabásával végződő ellenőrzések esetén mi volt a munkáltató hibája.

151

Milyen okból szabott ki bírságot / szankciót a munkaügyi felügyelet? 70% 63% 60% 50% 50% 38%

40% 30%

25%

20%

0%

0%

0%

0%

Feketemunka

Foglalkoztatásegészségügyi ok

Szabálytalan bérezés

Színlelt szerződés

Szabadság kiadásával összefüggő problémák

Rendkívüli munkavégzés (túlóra, túlmunka)

Pihenőidő szabályainak megsértése

0%

Munkavédelmi probléma

10%

xx A kutatás azt mutatja, hogy alapvetően „csak” négy ok volt, ami miatt az ellenőrök bírságot / szankciót szabtak ki. A leggyakoribb probléma a pihenő idő szabályainak a be nem tartása volt (63 százalék). Nem meglepő módon ezek a munkáltatók

leginkább a gyártó, termelő (vegyipar,

villamos gép gyártás, építőipar) és a kereskedelmi tevékenységet végzők közül kerültek ki. A munkáltatók hibáját nem védve, de megállapítható, hogy ezekben az ágazatokban a rendkívüli helyzetek gyakrabban fordulhatnak elő, mint a kiszámíthatóbb szolgáltatást nyújtók területén. A rendkívüli munkavégzés szabályainak megsértése is gyakori ok. A szankció kiszabásával végződő ellenőrzések 50 százaléka, ezeknek a szabályoknak a be nem tartása miatt történt. A szabadság kiadásával összefüggő problémák miatti elmarasztalás 38 százalékos aránya is jelentős, de a munkavédelmi hiányosságok 25 százaléka is magas, hiszen ezek a hiányosságok vezethetnek a munkavállalókat érintő legsúlyosabb következményekhez, a halálos munkahelyi balesetekhez. Az elmúlt évek hatékony OMMF ellenőrzéseinek is köszönhető, hogy a munkáltatók sokkal nagyobb figyelmet fordítanak a foglalkoztatással kapcsolatos szabályok betartására. Ennek az lett az eredménye, hogy feketemunka, színlelt szerződéssel történő foglalkoztatás, szabálytalan bérezés és foglakozás-egészségügyi szabályok megsértése miatt a kitöltőknél nem került sor

152

bírság / szankció kiszabására. Ez persze nem jelenti azt, hogy ezen a területen minden rendben van, de az mindenképpen kijelenthető, hogy a munkáltatók tanultak az előző évek tapasztalataiból és jobban odafigyelnek a munkavállalók jogszerű foglalkoztatására. A munkáltatók és a munkavállalók bármennyire is igyekeznek elkerülni a munkaügyi konfliktusokat, azok az érdekellentétek miatt mégis felmerülnek. Abban az esetben, ha a munkaügyi konfliktus a munkáltató és a munkavállalói érdekképviselet között alakul ki (pl. kollektív szerződéses tárgyalások során kialakuló viták, sztrájk elkerülését célzó egyeztetések, stb.), lehetőség van a Munkaügyi Közvetítői és Döntőbírói Szolgálat (MKDSZ) képzett közvetítőinek az igénybevételére.

Alkalmaznak-e a munkaügyi konfliktusok kezelésére munkaügyi közvetítést?

2% 36% Igen Nem Nem volt munkaügyi konfliktus 62%

A válaszadók alig 2 százaléka vett igénybe munkaügyi közvetítést a kialakuló konfliktusok megoldására. A kutatás eredményei azt mutatják, hogy ezt a szolgáltatást leggyakrabban a járműgyártással és/vagy javítással foglakozó munkáltatók veszik igénybe. Figyelembe véve, hogy ebben az ágazatban kialakuló és elmélyülő munkaügyi konfliktus milyen nehezen „ledolgozható” negatív gazdálkodási hatással van a munkáltatóra és ezen keresztül a munkavállalókra, nem meglepő a közvetítés, mint megoldás alkalmazásának elfogadottsága és elterjedtsége. Az elmúlt években egyre gyakrabban hallani az Egyenlő Bánásmód Hatóság elmarasztaló és a weboldalán közétett határozatairól. Azonban nem csak ennek köszönhető, hogy a figyelem az

153

egyenlő bánásmód követelményeinek betartása irányába fordult, hanem a munkavállalók felkészültségének és az egyenlőtlenségek iránti fogékonyságának, érzékenységének is.

Szabott-e ki bírságot 2010-ben Önöknél az Egyenlő Bánásmód Hatóság?

3%

Igen Nem

97%

A válaszadók 3 százalékánál történtek olyan hátrányos megkülönböztetések, amelyek bírság kiszabásával jártak. Ez az arány alacsonynak tűnik, de mégis arra hívja fel a munkáltatók figyelmét, hogy fokozottan ügyeljenek a munkavállalók esélyegyenlőségének biztosítására és a hátrányos megkülönböztetés tilalmára. Ezeknek a szabályoknak a betartása nem csak a bírság kiszabásának elkerülése érdekében fontos, hanem a munkavállalók foglalkoztatásának kiegyensúlyozottságában rejlő pozitív hatások érdekében is. Az esélyegyenlőség szabályainak betartására irányuló munkáltatói lépések egyik eredménye, hogy a válaszadók 22 százalékánál van esélyegyenlőségi vagy rehabilitációs terv. Ezek a tervek nem csak a munkáltatók esélyegyenlőség melletti elkötelezettségét rögzíthetik, hanem segíthetik a munkavállalókat az esélyegyenlőség terén tapasztalt hiányosságok munkáltató felé történő bejelentésében és a felmerülő problémák helyi szinten történő megoldásában. Az esélyegyenlőség biztosítását a munkáltató számára megnehezíti, hogy sok esetben nem tud azokról a körülményekről, amelyek miatt valamely munkavállalót kiemelt figyelemben kellene részesíteni. A munkavállalók a hátrányos megkülönböztetéstől való félelmük miatt inkább elhallgatják a számukra hátrányt jelentő körülményeiket, tulajdonságaikat.

154

SZERVEZETFEJLESZTÉS A kutatás során a válaszadók 60 százaléka értékelte úgy, hogy a HR stratégiai partnere a vállalkozások vezetésének, de továbbra is jelentős azoknak az aránya is (48 százalék), ahol a HR csak szolgáltató szerepet tölt be. A HR szervezet / szakember a szolgáltató szerepből csak akkor tud kitörni és a vállalkozásnál stratégiai szerepet betölteni, ha a menedzsment partnernek tekinti. A

stratégiai

partnerség

megítélésének

egyik

fontos

mutatója,

hogy

a

vállalkozások

szervezetfejlesztési tevékenységében milyen szerephez jut a HR. A kutatás ennek a feltárására is irányult.

Van-e a HR-nek szerepe a szervezetfejlesztésben?

19%

Van Nincs

81%

xxx. ábra A válaszadók 81 százaléka úgy látja, hogy a HR tevékenyen részt vehet / vesz a szervezetfejlesztésben.

Ez az arány magasnak számít, de nem állapítható meg, hogy a HR

részvétele milyen szintű. A szervezetfejlesztés folyamata során esetenként csak a koncepció kidolgozásában vagy csak a végrehajtásában kap szerepet a HR. HR stratégiai szerepéről abban az esetben beszélhetünk, ha a szervezeti struktúra kialakításában az előkészítéstől a változtatási koncepció kidolgozásán keresztül a megvalósításig, a munkavállalókkal történő elfogadtatásig aktív, szakértői-tanácsadói tevékenységgel járul hozzá a szervezetfejlesztés sikerességéhez.

155

LÉTSZÁMCSÖKKENTÉS, OUTPLACEMENT, OUTSOURCING

A 2008-ban kialakult és fokozatosan elmélyülő gazdasági válság hatásainak kivédésének és enyhítésének egyik hatékony formája a munkáltatók szervezetének és működésének racionalizálása volt. Ennek keretében az egyik leggyakoribb munkáltatói intézkedés a foglalkoztatási költségek csökkentése, amelynek gyakori velejárója a létszám racionalizálása. A másik megoldás a szervezet karcsúsítása, amely általában valamely, nem a vállalkozás fő tevékenységéhez közvetlenül tartozó, inkább kiszolgáló tevékenység kiszervezésével (outsourcing) valósítanak meg.

Hajtott-e végre munkáltatója / vállalkozása csoportos létszámcsökkentést 2010-ben?

4%

Igen Nem

96%

A válaszadók 4 százalékánál hajtottak végre csoportos létszámcsökkentést 2010-ben. Ezt - a munkavállalók szempontjából legsúlyosabb - megoldást a telekommunikációs, a szállítási, a médiaipar és a számítástechnikai ágazatban tevékenykedő vállalkozások választották. Azt azonban mindenképpen ki kell emelni, hogy a csoportos létszámcsökkentést végrehajtó munkáltatók aránya jelentősen csökkent a 2009. évi 16 százalékos szintről. Ez egyrészt azt mutathatja, hogy a gazdaság közeledik a válság végéhez, másrészt azt is mutathatja, hogy már nincsenek az emberi erőforrásokban rejlő tartalékaik a munkáltatóknak.

156

A csoportos létszámcsökkentést választó munkáltatók a felmérés eredményei alapján 75 százalékban gondoskodó, a munkájukat elveszítő munkavállalók elhelyezkedését elősegítő komplex program megvalósítása mellett döntöttek. Ezeknek a programoknak legtöbbször része a munkahely elveszítéséből eredő pszichológiai hatások csökkentése is.

Csoportos létszámleépítés során milyen módon gondoskodtak az érintett munkatársaikról? 80%

75%

70% 60% 50% 40% 30%

25%

25%

25%

25%

Átképzés

Pszichológiai tanácsadás

A törvény szerinti juttatásokat emelt szinten biztosítottuk

Vállalkozóvá válás támogatása

20% 10% 0% Elhelyezkedést elősegítő outplacement komplex program

A kutatás azt támasztja alá, hogy jelentősen megváltozott a munkáltatók szemlélete és lehetősége a létszámcsökkentésben érintett munkavállalókról történő gondoskodás terén. Az előző évekhez viszonyítva jelentősen nőtt az elhelyezkedést elősegítő komplex programot végrehajtó (75 százalék) munkáltatók aránya, amely a 2009. évhez viszonyítva több mint megkétszereződött. Ezzel együtt nem volt olyan válaszadó, aki csak a törvény szerinti juttatásokat biztosította volna (2009-ben az arányuk még 52 százalék volt). Minden 2010-ben csoportos létszámcsökkentést végrehajtó munkáltató igyekezett valamilyen módon csökkenteni a munkájukat elveszítő munkavállalók terheit. Az átképzés, a pszichológiai tanácsadás, a jogszabályi előírásoknál magasabb szintű juttatások (felmondási idő, végkielégítés) biztosítása és a vállalkozóvá válás támogatása egyformán 25 – 25 százalékos arányban szerepelt a munkáltatói gondoskodás keretein belül.

157

A fejezet bevezetőjében már említésre került, hogy gazdasági válság kihívásaira adott vállalkozói válaszban gyakran szerepel a tevékenység kiszervezés (outsourcing).

Végrehajtott-e munkáltatója / vállalkozása 2010-ben tevékenység-kiszervezést (outsourcing)?

11%

Igen Nem

89%

Az ábrán látható, hogy 2010-ben a válaszadók 11 százalékánál hajtottak végre tevékenység kiszervezést. Ez az arány nem tekinthető magasnak, a 2009. évihez viszonyítva több mint 40 százalékos mértékű a csökkenés. Optimista vélemény szerint ez a csökkenés is azt jelenti, hogy a vállalkozások egy jelentős része már túl van a válság okozta sokkon, amely következtetés elsősorban az exportra termelő vállalkozásokra, ezen belül a járműgyártással és a villamos gép gyártással foglalkozókra vonatkozik. Amely ágazatokban még továbbra is a belső átalakítás és létszám racionalizálás elsődlegessége alapján születtek meg a szervezeti struktúrára vonatkozó döntések: a vegyipar, az építőipar és a fémipar. A tevékenység kiszervezést 2010-ben végrehajtó vállalkozások 25 százaléka vegyipari, 17 – 17 százaléka pedig az építőipari és a fémipari ágazatban tevékenykedik.

158

Milyen szakterületet szerveztek ki 2010-ben? 45%

42%

40% 35%

33%

30% 25% 25% 20%

17%

8%

8%

8%

Kereskedelem

Létesítményüzemeltetés

10%

Biztonsági szolgálat

15%

Egyéb

Emberierőforrásgazdálkodás

Bérszámfejtés

0%

Informatika

5%

A felmérés a kiszervezéssel érintett szakterületek sorrendjét is vizsgálta. Erre a kérdésre csak azok a vállalkozások válaszolhattak, amelyek 2010-ben végrehajtottak tevékenység kiszervezést. Nem okoz meglepetést, hogy az első két helyen továbbra is (évek óta ez a trend) bérszámfejtés és az informatika áll, bár a sorrendjük 2009-hoz képest felcserélődött. A bérszámfejtés aránya első helye ellenére 5 százalékkal, az informatikáé pedig 21 százalékkal csökkent egy év alatt. A három legkisebb aránnyal (8 – 8 – 8 százalék) szereplő biztonsági szolgálat, kereskedelem és a létesítmény üzemeltetés aránya is jelentős csökkenést mutat. Ennek a csökkenő tendenciának éppen az ellenkezője tapasztalható az emberierőforrás-gazdálkodás esetében. Jelentős mértékben közel nyolcszorosára, azaz 17 százalékra nőtt azoknak a vállalkozásoknak az aránya amelyek ezt a szakterületet szervezték ki. Az egyéb szakterületek között a következők találhatóak meg: a minőségirányítás, a logisztika, a karbantartás, és az adminisztráció. Az előzetes 2010. évi tervekkel összevetve a tényeket megállapítható, hogy a vállalkozások nem az előzetesen tervezett területek kiszervezése, illetve azok arányai mellett döntöttek. A tervek alapján a pénzügyi-számviteli tevékenységnek kellene vezetni a rangsort és ezzel szemben a válaszadók nem váltak meg ennek a szakterületnek a szervezeten belül tartásától.

159

A kutatásban nem csak a 2010-es esztendőben bekövetkezett kiszervezési tevékenység került megvizsgálásra, hanem a 2011. évi tervek is. Úgy tűnik, hogy (legalábbis terv szintjén) ismét megerősödik majd a tevékenység kiszervezési megoldás.

Tervez-e munkáltatója / vállalkozása tevékenység-kiszervezést (outsourcing) 2011-ben?

16%

Igen Nem

84%

Ismét a 2009. évi szinthez közelít a kiszervezési szándék, mivel a válaszadók 16 százaléka válaszolt pozitívan. A kiszervezést tervező vállalkozások között ágazat specifikusság nem állapítható meg, azonban az eredmények alapján többségük (76 százalék) a külföldi tulajdonban levő gazdasági társaság. Mi lehet az oka? Igazak azok a jóslatok, hogy válság lefutását leginkább egy W betűvel lehet bemutatni? A kutatás alapján ezekre a kérdésekre nem tudunk pontos választ adni, de az mindenképpen megállapítható, hogy hazánk vállalkozásai óvatosak és nem akarnak megállni a legracionálisabb gazdálkodás felé vezető úton. Ezt a feltételezést a tények is alátámasztják. A 2010-ben kiszervezést végrehajtó vállalkozások egy megkezdett folyamatot folytatnak tovább, mivel 58 százalékuk 2011-ben is további kiszervezést tervez. Felmerül azonban a kérdés: Mit lehet még kiszervezni? Van-e valami újdonság a tervekben? Ezekre a kérdésekre is megkapjuk a választ a következőkben.

160

Melyik területek 2011. évi kiszervezése szerepel terveik között? 35% 30%

29%

25% 20%

18%

18%

15%

18% 12%

12%

12%

10% 6%

A

2011.

érintett

területek

között

az

előzőekben

Egyéb

Gyártás, termelés

Pénzügy-számvitel

Emberierőforrásgazdálkodás

kiszervezéssel

Biztonsági szolgálat

évi

Létesítményüzemeltetés

Bérszámfejtés

0%

Informatika

5%

megfogalmazott

várakozásokhoz viszonyítva nincs nagy meglepetés. A szokásosnak nevezhető szakterületek – informatika,

bérszámfejtés,

létesítményüzemeltetés,

biztonsági

szolgálat

-

mellett

az

emberierőforrás-gazdálkodási tevékenység és a pénzügyi-számviteli tevékenység is jelentős 12 százalékos arányban szerepel. Az eddigi tapasztalatokból kiindulva a pénzügyi-számviteli tevékenység kiszervezésén a vállalkozások még el fognak gondolkodni. Vannak olyan vállalkozások, amelyek az egyéb szakterületek között a fizikai munkavállalóik tevékenységét akarják kiszervezni és a munkaviszony helyett a számukra rugalmasabb munkaerő kölcsönzés formájában történő foglalkoztatást választják. Az egyéb szakterületet megjelölők tervei között ismét felbukkan az adminisztrációs tevékenység is.

161

HR RENDSZEREK MŰKÖDTETÉSE ÉS FINANSZÍROZÁSI FORRÁSAI

A gazdasági válság hatásainak csökkentése érdekében a vállalkozások többsége jelentős mértékű költségracionalizálással válaszolt. Ilyen „ínséges” helyzetben a HR rendszerek működtetésére milyen forrásokat tudnak mozgósítani a vállalkozások. Az előzetes feltételezés szerint azoknak a forrásoknak a bevonása válhat jelentőssé, amelyeknek a fel nem használása nem jelent megtakarítást a vállalkozások számára, mert a fel nem használt részt adó formájában be kell fizetni az állami költségvetésbe. Ilyen források a szakképzési hozzájárulás és az innovációs hozzájárulás. A fejlesztéseikhez további forrásokhoz juthatnak a vállalkozások, különböző pályázatokon történő indulás és nyerés esetén. Az Országos HR Benchmark Felmérés ezekre a kérdésekre is kereste a választ és a következőkben bemutatásra kerülnek ezek az eredmények.

Milyen módon tudnak HR eszközöket, rendszereket működtetni?

Külföldi tulajdonú szervezet esetében a tulajdonos egyéb vállalatainál alkalmazott rendszerek működtetése, hazai adaptálás nélkül

11%

Külföldi tulajdonú szervezet esetében a tulajdonos egyéb vállalatainál alkalmazott rendszerek továbbfejlesztése, hazai viszonyokra adaptálása

29%

Saját rendszer kifejlesztése tanácsadó(k) bevonásával

32%

Saját rendszer kifejlesztése saját erőből

0%

65%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Az eredményekből egyértelműen leolvasható, hogy a vállalkozások elsősorban saját HR rendszereket fejlesztenek és működtetnek, melyeket saját forrásaikból finanszíroznak. Valóban ez a jó megoldás? A vállalkozások HR szakemberei tényleg elég felkészültek ezeknek a

162

fejlesztéseknek a megvalósításához és rendelkeznek a szükséges piaci információkkal? A HR szakemberek képzésével sok felsőoktatási intézmény foglakozik és jelentős azoknak a továbbképzést biztosító szervezeteknek a száma is, ahol lehetőség van a szakismeretek folyamatos fejlesztésére. A szükséges piaci információk azonban csak nagyon keveseknek állnak megfelelő mértékben a rendelkezésére és így csak egyéni HR rendszer „szigetek” jönnek létre. A tanácsadók bevonásával kialakított és fejlesztett HR rendszerek csökkentik a hibázás lehetőségét és jobban figyelembe veszik a piaci információkat, a korszerű megoldásokat. Különösen igaz ez azokra a HR tanácsadókra, amelyek kutatják is ezt a szakterületet és az így szerzett tapasztalataikat be tudják építeni a szolgáltatásaikba. A külföldi, vagy részben külföldi tulajdonú szervezeteknél a tulajdonos többi külföldi érdekeltségénél már alkalmazott, bevált megoldásaikat 29 százalékban adaptálják a hazai viszonyokra, 11 százalékban pedig adaptálás nélkül veszik át. Az előző évi felmérés eredményeihez viszonyítva nő azoknak az aránya, akik figyelembe veszik a magyarországi viszonyokat, és csökken azok aránya, akik nem. Adaptált rendszereket elsősorban a járműgyártó, a fémipari és a vegyipari vállalkozások alkalmaznak. Adaptálás nélkül jellemzően a kereskedelmi, a gyógyszeripari és az energiatermelő vállalkozások alkalmazzák a külföldi tulajdonos más érdekeltségeinél bevezetett rendszereket. A különböző HR rendszerek irányi igény folyamatosan változik. Ez a változás jelentős mértékben a vállalkozások előtt álló gazdasági kihívások függvénye. Az elmúlt két évben érezhetően visszafogottság jellemezte a vállalkozások gazdálkodását. Sokan a túlélés érdekében a belső működésüket dinamizáló rendszerek fejlesztésének és bevezetésének az elhalasztásával reagáltak a „váratlan” válsághelyzet kihívásaira. Ezek a döntések a HR rendszerek fejlesztését és bevezetését is közvetlenül érintették. A HR rendszerek fejlesztése és

működésük hatékonyságának fokozása,

valamint

a

munkavállalókkal történő elfogadtatása költséges tevékenység. Gyakran azért nem történik meg a megfelelő fejlesztés, mert a vállalkozásoknak nincs elegendő forrásuk annak megvalósítására. Az előzőekben láthattuk, hogy a vállalkozások 65 százaléka saját források felhasználásával fejleszti a HR rendszereit és 32 százalékuk von be ebbe a folyamatba külső tanácsadókat. A felmérés során megvizsgálásra került a rendelkezésre álló adó jellegű forrásoknak (szakképzési hozzájárulás, innovációs hozzájárulás) és az állami támogatásoknak (pályázati források) a felhasználási módjai is. A bruttó bérre vetített szakképzési hozzájárulást kell fizetni a saját munkavállalót foglalkoztató vállalkozásoknak, gazdasági társaságoknak. A jogszabályok által előírt felosztásban azonban ez az

163

adó jellegű hozzájárulás bevonható a munkavállalók képzésének, fejlesztésének céljaira is, de az egyértelmű, hogy a fejlesztési lehetőségeket alapvetően a felhasználható források határozzák meg.

Ki dönt a szakképzési hozzájárulás felhasználásáról?

8%

2%

10% 40%

Első számú vezető HR vezető Tulajdonos Gazdasági vezető Egyéb

40%

A kutatási eredmények azt mutatják, hogy a vállalkozások 40 százalékában az elsőszámú vezető és ezzel azonos arányban a HR vezető hoz döntést a szakképzési hozzájárulás felhasználásáról. Az első számú vezető által meghozott döntés 65 százalékban a magyar tulajdonú vállalkozásokra jellemző. Ezzel ellentétben a szakképzési hozzájárulásnak a HR vezető döntési körében történő felhasználása 81 százalékban a külföldi tulajdonú vállalkozások jellemzője. Úgy tűnik jelentősen nagyobb hatáskörrel rendelkeznek a „multi” cégek HR vezetői ebben a kérdésben. Kisebb meglepetést jelent, hogy a gazdasági vezetők döntési hatásköre ebben a kérdésben „csak” 8 százalékos. A kutatás megvizsgálta a szakképzési hozzájárulás felhasználásába a HR beleszólási, javaslattételi lehetőségét is.

164

Van-e beleszólása, javaslattételi lehetősége a HR vezetőnek, vagy szakembernek a szakképzési hozzájárulás felhasználásába?

15% 3% Van Nincs, de tervezzük Nincs

82%

Az eredmények egyértelműen azt mutatják, hogy a HR szakembereknek van lehetőségük beleszólni és javaslatokat tenni a szakképzési hozzájárulás felhasználásába. Azok a válaszadók, akiknél erre nincs lehetősége a HR szakembereknek, 75 százalékban a 100 főnél kevesebb munkavállalót foglalkoztató magyar tulajdonban levő kisvállalkozások közül kerültek ki. Ez azért nem okoz meglepetést, mert ezeknél a vállalkozásoknál általában nincs külön HR szervezet, illetve nem foglalkoztatnak csak humánpolitikával foglalkozó munkatársat. Megállapítható, hogy amely vállalkozásoknál van HR szervezet, illetve foglalkoztatnak humánpolitikával foglalkozó munkatársat, ott ezek a szakemberek bele is szólhatnak a munkavállalók képzéséhez forrást jelentő szakképzési hozzájárulás felhasználásába. Ezek után érdekes annak a kérdésnek a megvizsgálása, hogy vajon mire használják fel a vállalkozások a szakképzési hozzájárulásukat?

165

Mire használják a szakképzési hozzájárulást?

Egyéb

15%

Nem használjuk fel, a szakképzési alapba utaljuk

17%

Felsőoktatási intézmények támogatása

33%

Szakképző iskolák támogatása

41%

Belső képzések finanszírozása

0%

68%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Az eredmények elemezve megállapítható, hogy a szakképzési hozzájárulást a vállalkozások 83 százaléka a céljának megfelelően használja fel és elköltik a saját munkavállalóik belső képzésének finanszírozására vagy a szakképző iskolák támogatására vagy a felsőoktatási intézmények támogatására. Érdekes lehet, hogy mely vállalkozások nem használják fel a szakképzési hozzájárulást? A magyar tulajdonban levő kisvállalkozások azok, amelyek jellemzően (85 százalék) a szakképzési alapba utalják a szakképzési hozzájárulást és nem használják fel saját munkavállalóik képzésére, fejlesztésére. Valószínűsíthető, hogy ez a nagy arány annak köszönhető, hogy ezeknél a vállalkozásoknál nem foglalkoztatnak HR szakembert, valamint az a külső (jogszabályi) körülmény is, hogy az elmúlt években jelentősen bonyolultabbá vált a szakképzési hozzájárulás saját célra történő felhasználásának az elszámolása. Sokat javíthatna ezen a helyzeten a jogszabály felülvizsgálata és az elszámolás egyszerűsítése. Az innovációs hozzájárulás HR rendszerek fejlesztésére történő felhasználása sok gazdasági szakemberben kételyeket ébreszt, mivel jelentős szakmai és formai követelményeknek kell megfelelni a jogszerűség érdekében. Ennek ellenére a vállalkozások forráshiánya arra készteti a szakembereket, hogy feltárják és kihasználják a rendelkezésükre álló lehetőségeket. Valóban megkeresik a vállalkozások az összes lehetőséget? Ha igen, vajon az innovációs hozzájárulás

166

felhasználása milyen HR rendszerek fejlesztésére fordítódik? A következőkben ezekre a kérdésekre keresi az Országos HR Benchmark Felmérés a válaszokat.

Kihasználják-e az innovációs hozzájárulást a HR terület fejlesztésére?

25%

Igen Nem, de tervezzük 5%

Nem

70%

Erre a kérdésre adott válaszok közül az elemzés során csak az innovációs hozzájárulás fizetési kötelezettséggel rendelkező vállalkozások válaszai kerültek figyelembevételre. A döntő többség (70 százalék) nem használja fel ezt a forrást HR rendszereinek fejlesztésére. Az a 25 százalék, akik felhasználják, és az az 5 százalék, akik tervezik a felhasználását 79 százalékban azok a nagy vállalkozások, amelyek külföldi tulajdonban vannak. Munkavállalóik átlagos létszáma meghaladja az 1000 főt. Ezek a vállalkozások olyan egyedileg fejlesztett HR rendszereket alkalmaznak, amelyek a speciális igényeket kielégítve hozzájárulnak a munkaerő foglalkoztatás hatékonyságának növeléséhez. A kutatás a következőkben arra keresi a választ, hogy az innovációs hozzájárulást a HR rendszerek fejlesztésére felhasználó vagy azt tervező vállalkozások a HR mely területén használják fel ezt a forrást?

167

Milyen területen használják, vagy tervezeik az innovációs hozzájárulás felhasználását? Cafeteria rendszer kialakítása

4%

Ösztönző rendszer átalakítása

13%

HR kontrolling rendszer kialakítása

13%

Teljesítménymenedzsment

22%

Karriertervezés és utánpótlási rendszer kialakítása

22%

Bérrendszer fejlesztése, átalakítása

22%

Munkakörelemzés- értékelés

26%

Képzési rendszer átalakítása

26% 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Azok a vállalkozások, amelyek felhasználják az innovációs hozzájárulást, mint forrást a HR rendszereik fejlesztésére, elsősorban a képzési rendszer átalakítását és a munkakörelemzésértékelést finanszírozzák belőle (26 – 26 százalék). 22 - 22 százalékkal a következő három HR terület áll holtversenyben: 

Bérrendszer fejlesztése, átalakítása



Karriertervezés és utánpótlási rendszer kialakítása



Teljesítménymenedzsment

A HR kontrolling rendszer kialakítása és az ösztönző rendszer átalakítása egyaránt 13 százalékos aránnyal szerepel. Ennek az az oka, hogy ezek a vállalkozások már bevezettek HR kontrolling rendszert és van kidolgozott ösztönzési rendszerük is. Ezeken a területeken csak fejlesztési céllal tudják felhasználni az innovációs hozzájárulást.

168

Ki dönt az innovációs hozzájárulás felhasználásáról?

4%

4%

13% Első számú vezető 48%

Gazdasági vezető HR vezető Tulajdonos Egyéb

30%

Az innovációs hozzájárulás felhasználásáról 48 százalékban az elsőszámú vezető, illetve 30 százalékban a gazdasági vezető dönt. A HR vezetők 13 százalékos aránya azt támasztja alá, hogy valóban nem a HR területe az elsődleges az innovációs hozzájárulás felhasználásának.

Van-e beleszólása, javaslattételi lehetősége a HR vezetőnek, vagy szakembernek az innovációs hozzájárulás felhasználása során?

9% 9%

Van Nincs, de szeretnénk Nincs

82%

169

Az innovációs hozzájárulás felhasználásával kapcsolatos döntésbe a HR szakembereknek 82 százalékban van beleszólása, javaslattételi lehetősége. Ez jelentős előrelépés az elmúlt évek arányaihoz viszonyítva. A gazdasági válság foglalkoztatásra gyakorolt negatív hatásainak csökkentése érdekében Európai Uniós és állami pályázati forrásokat biztosítottak a vállalkozások számára a munkaerő megtartása és új munkahelyek teremtése érdekében. Előzetesen azt lehet feltételezni, hogy a vállalkozások kihasználják és igénybe veszik ezeket a lehetőségeket. A kutatás eredményei azonban nem igazolják ezt a várakozást.

Indultak-e 2010-ben bármilyen - a HR tevékenységet érintő pályázaton?

20%

Igen Nem

80%

170

Milyen típusú pályázaton indultak?

Egyéb

36%

Munkaerő-megtartást elősegítő

32%

Munkavállalók képzéséhez támogatást nyújtó

50%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

A válaszadók csupán 20 százaléka indult 2010-ben HR tevékenységet érintő pályázaton, amelyek 50 százalékban a munkavállalók képzéséhez nyújtott támogatást és 32 százalékban a munkaerő megtartást segítette elő. Jelentős (36 százalék) azoknak a válaszadóknak az aránya, amelyek valamilyen egyéb célra vettek igénybe pályázati forrásokat. Ezek között elsősorban a munkavállalók egészségmegőrzését célzó és a munkahelyteremtő pályázatok találhatóak. A kutatás vizsgálta a vállalkozások 2011. évi terveit is.

171

Tervezik-e, hogy 2011-ben indulnak bármely - a HR tevékenységet érintő - pályázaton?

32%

Igen Nem

68%

A pályázati források igénybevételét tervezők aránya 12 százalékkal magasabb, mint a 2010. évben igénybevevők aránya. Ez pozitív előrelépés, de vajon megváltozik-e a vállalkozások felhasználási elképzelése?

Milyen típusú pályázaton szeretnének indulni?

Egyéb

17%

Munkaerő-megtartást elősegítő

14%

Munkavállalók képzéséhez támogatást nyújtó

86%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

172

A pályázati források tervezett felhasználása elsősorban a munkavállalók képzéséhez nyújt támogatást. 86 százalékos aránya jelentős előrelépés a 2010. évi tényekhez viszonyítva. A további pályázati források viszont háttérbe szorulnak. A munkaerő megtartást célzó pályázati források igénybevétele is jelentősen csökken, 14 százalékra. Az egyéb típusú felhasználást megjelölő vállalkozások elsősorban HR informatikai fejlesztésre és a munkavállalók megtartása érdekében bértámogatásra tervezik a saját forrásaiknak pályázati forrásokkal történő bővítését.

173

LÉTSZÁMADATOK

Foglalkoztatnak-e a 2010. évi zárólétszám alapján… ("igen" arányok) 60% 50%

49% 38%

40%

36%

36%

30%

23%

20%

5%

10%

Önkéntes munka keretében segítőt

Távmunka keretében munkatársat

Megváltozott munkaképességű munkatársat

Külföldi állampolgárságú munkatársat

Kölcsönzött munkaerőt

Nyugdíjast

0%

A feldolgozott adatokból láthatjuk, hogy a cégek mintegy fele alkalmaz vállalatánál nyugdíjas munkavállalót. 38 százalékuknál találkozhatunk kölcsönzött munkaerővel is (erről később még ejtünk szót). A külföldiek foglalkoztatása többféle indíttatásból lehetséges: multinacionális vállalatoknál egyre gyakoribb, hogy időről időre „beköltöznek” a külföldi tulajdonos által delegált vezetők, projektvezetők, ellenőrzést végző munkatársak, magasan kvalifikált szakemberek. Másik oka lehet az alacsonyabb, főként szakmunkát igénylő feladatok ellátására alkalmazott bérmunkások beáramlása. A

megváltozott

munkaképességűek

foglalkoztatására

vonatkozó

szabályok

változásával

egyidejűleg azt vártuk, hogy a felmérés eredményeiben a korábbinál magasabb aránnyal találkozunk. Ehhez képest gyakorlatilag a tavalyi eredmények számai tükröződnek az idei felmérésben

is,

sajnos

nem

emelkedett

azon

cégek

aránya,

akik

megváltozott

munkaképességűeket foglalkoztatnának.

174

Milyen munkakörök betöltésére foglalkoztattak kölcsönzött munkaerőt? 80% 71% 70% 60%

55%

50% 40% 31% 30% 20% 12%

12%

10%

5% 0%

0% Fizikai munkavállalók

Ügyviteli munkatársak

Diplomás munkatársak

Gyakornokok

Egyéb

Középvezetők (pl. interim menedzsment keretében)

Felsővezetők (pl. interim menedzsment keretében)

A kölcsönzött (fizikai) munkaerő alkalmazása leginkább a szezonális munkák során, illetve ingadozó termelési volumen esetében jellemző. A kitöltők több mint 70 százaléka veszi igénybe fizikai munkaerő kölcsönzésének lehetőségét. Ügyviteli munkatársak kölcsönzése leginkább helyettesítéskor jellemző, vagy könnyen ellátható feladatok esetében. Az interim menedzsment fogalma sokáig ismeretlen volt a magyar piacon. Mára már – bár nem túl nagy arányban – alkalmaznak meghatározott időre (általában projekt jellegű munkákban) nagy szakértelemmel és tapasztalattal bíró szakembert egy-egy probléma megoldására. A korábbi évek felmérései során gyakorlatilag nem mértünk interim menedzsment keretében való foglalkoztatást. Jelen kutatás alkalmával örömmel konstatáltuk, hogy a módszer már nálunk is kezd „meghonosodni”, hiszen a kitöltők jelzése alapján már van némi előre lépés alkalmazásukban. Ez még mindig csak a középvezetők esetében mérhető, felsővezetők helyettesítésére, kiváltására nem jellemző.

175

Milyen mértékben változott meg munkáltatójának a létszáma 2010-ben 2009-hez képest? 35%

33%

30% 25%

22%

20%

17% 15%

15%

13%

10% 5%

0% Stagnált

Jelentősen (5%-nál nagyobb mértékben) nőtt

Jelentősen (5%-nál Kismértékben (5%-nál Kismértékben (5%-nál nagyobb mértékben) kisebb mértékben) kisebb mértékben) csökkent csökkent nőtt

Amint a fluktuációs adatoknál már láthattuk, sok cégnél indukáltak a változások elvándorlást. Jelen kérdésnél arra voltunk kíváncsiak, hogy milyen mértékben nőtt vagy csökkent egy év alatt a vállalatok foglalkoztatotti létszáma. A cégek mintegy egyharmada jelezte azt, hogy egyáltalán nem változott a létszám 2009-hez képest. A kitöltők másik harmada szolgált azzal az információval, hogy kisebb-nagyobb mértékben csökkent a létszámuk, közülük majd 20 százalék jelezte, hogy 5 százaléknál is magasabb volt az elbocsátások/elvándorlás mértéke. Örömteli viszont, hogy gazdasági válság ide vagy oda, jónéhány munkáltató állított be új munkaerőt a cégébe. Akár 5 százalékot meghaladó mértékről a kitöltők 22 százaléka jelezte ezt a tendenciát.

176

A kitöltőknél mukaviszonyban foglalkoztatott férfiak képzettség szerinti aránya 60% 50%

51% 49%

40%

Férfiak

30%

25%

Nők 19%

5% 5%

2% 2% Általános iskolánál alacsonyabb végzettségű

Szakmunkás végzettségű

8%

Középfokú végzettségű (érettségizett)

Felsőfokú végzettségű (diplomás)

0%

Felsőfokú szakképzettséggel rendelkező (nem diplomás)

8% 9%

10%

Általános iskolai végzettségű

17%

20%

Felmérésünkben kíváncsiak voltunk arra is, hogy hogyan áll a „nemek harca” képzettség, végzettség tekintetében a mai magyar gazdaságban. Amint láthatjuk az összehasonlításból, a résztvevők cégeinél a magasabb kvalifikáltságot igénylő munkakörökben a női munkavállalók száma több (felsőfokú végzettséggel a nők 51 százaléka, míg a férfiaknak csak a 49 százaléka rendelkezik, egy százalékpontnyi különbség van a felsőfokú szakképzettségű nők és férfiak száma között, valamint a középfokú végzettséggel a nők mintegy 8 százalékkal többen bírnak, mint a férfiak). Ez az arány egyetlen képzettségi szintnél fordul meg, jelesül a szakmunkás végzettségnél. Itt a nők aránya 8, míg a férfiaké több mint a duplája: 19 százalék. A 8 általánost el sem érő vagy az általános iskolai végzettséggel rendelkező foglalkoztatottak aránya megegyezik (2, illetve 5 százalékra tehető összesen az arányuk).

177