4 Bestuur en beheers: verant- woordelijkheden in de kloof Communicatie
Samenwerking
• kennis van de organisatie door ICT • kennis van ICT door de organisatie • in en over organisaties heen educatie en lering • protocolvastheid • kennisdeling • effectiviteit samenwerking
• Corporatie perceptie waarde ICT • rol van ICT in strategische planning • gezamenlijke doelstellingen, risico’s, beloningen, sancties • ICT-programma manage- ment • stijl van relatie / vertrouwen • bedrijfssponsor / voortrekkers
Toegevoegde waarde • ICT-metingen • Corporatie metingen • gekoppelde metingen • dienst niveau overeen- komsten (SLA) • benchmarken • formele assessments / evaluaties • continue verbeteringen
Besturing • strategische planning • strategische ICT-planning • organisatiestructuur • budget control • ICT-investering manage- ment • stuurgroep • prioriteitstelling proces
54
B U S I N E S S & I C T A L I G N M E N T
Scope & Architectuur • traditioneel, mogelijkheden scheppend, sturend • articulatie ICT-standaarden • architectuur-integr:atie (functioneel, bedrijfsbreed, over organisatorische grenzen) • transparantie architectuur, flexibiliteit • managen ICT-ontwikkelingen
Competenties • innovatie, ondernemerschap • culturele kracht en macht • management stijl • veranderbereidheid • carrière mogelijkheden, training en educatie • sociaal, politiek, vertrouwen in interpersoonlijke omgeving • aanname en behoud van personeel
Barry Derksen
De kloof tussen gebruikers en ICT bestaat al sinds de jaren ’80. Ze zouden elkaar niet begrijpen en de samenwerking is niet effectief voor het totale bedrijf. In de afgelopen decennia is veel over dit onderwerp gepubliceerd, er zijn modellen ontwikkeld en in de praktijk is gewerkt aan verbeteringen. Maar is deze klassieke kloof inmiddels gedicht? Het is gemakkelijk en vaak tendentieus om vanuit incidenten en ervaringen de suggestie te wekken dat het niet goed zit tussen ICT en de business. Denk aan discussies over vragen als ‘Heeft de ICT-sourcing wel iets opgeleverd?, ‘Zit de taak-/machtsverdeling met betrekking tot de ICT-budgetten wel goed?’, ‘Ís de ICT-club wel professioneel genoeg?’, ‘Waarom kost ICT zoveel?’ en ‘Waarom innoveren we onvoldoende met ICT?’ Deze discussies zijn soms net zo contraproductief als het bewust aanwakkeren van de discussie of immigranten wel of niet passen in onze samenleving. Het Business en IT Trends Institute (BITTI) heeft daarom binnen de Nederlandse markt een onderzoek gehouden met de kernvraag: “Hoe effectief is de samenwerking tussen ICT en de business?” De volgende onderwerpen kwamen aan bod: 1. Besturing en beheersing van ICT; 2. Alignment tussen ICT-vraag en -aanbod; 3. Gebruikerstevredenheid over ICT (zie ook de resultaten van het HC&H onderzoek); 4. Sourcing van ICT. Meer dan 1000 respondenten (uit alle branches) hebben de voor dit onderzoek gehouden enquête beantwoord. Inmiddels zijn er benchmarkgegevens van meer dan 2000 respondenten beschikbaar. Met dit aantal is het mogelijk een goed inzicht te krijgen in specifieke onderwerpen, met aardige dwarsdoorsneden. Zie voor de verdere onderzoeksverantwoording de laatste paragraaf van dit hoofdstuk. 55
Ad 1. Besturing en beheersing van ICT Voor het eerste onderwerp kijken we naar de uitkomsten van de deelenquête met 106 respondenten die op directieniveau verantwoordelijk zijn voor ICT. In tabel 1 staat aangegeven hoe volgens hen de verantwoordelijkheden in hun bedrijven zijn verdeeld. Duidelijk wordt wie over welk deel van ICT gaat.
Verantwoordelijk voor:
Volgens de theorie
Conform theorie
Niet conform theorie
Conclusie
ICT-visie
Directie
62%
38%
Het merendeel van de organisaties heeft dit op de juiste plek belegd. Opvallend is dat bij 38% van de organisaties de directie de ICT-visie heeft ‘uitbesteed’. In bijna 31% van de gevallen
ICT-strategie
Informatiemanager
33%
67%
definieert de ICT afdeling haar eigen ICT-strategie. De ICTafdeling blijkt dus bij heel veel organisaties nog steeds ‘aan het stuur’ te staan. Het merendeel van de organisa-
Business-ICTalignment
Directie Informatiemanager
62%
38%
ties heeft de verantwoordelijkheid goed belegd, echter uit het vervolg van ons onderzoek blijkt dat dit niet goed geïmplementeerd is. Ook hier blijkt dat in 17% van de gevallen dit als een verantwoordelijkheid van de ICTafdeling wordt gezien. De verantwoordelijkheid voor de
Accountability
Directie
31%
69%
verdeling van de verantwoordelijkheden is bij ruim tweederde van de organisaties niet goed belegd. Wil de klant daadwerkelijk
ICT-planning & control
Informatiemanager
29%
71%
aan het stuur staan, dan dient deze de planning te kunnen vormgeven. Uiteraard speelt de ICT-afdeling hierbij een belangrijke rol. Uit de brede spreiding (en het
Business model & ICTarchitectuur
ICT- architect
26%
74%
soms beleggen bij de directie) blijkt dat deze taak nog niet duidelijk onderkend wordt in de organisatie. Opvallend is dat in 7% van de gevallen deze taak in het
Figuur 1 Verdeling verantwoordelijkheid (n = 106)
Vervolgens zijn de uitkomsten vergeleken met de theoriemodellen als ITIL, BISCL, CoBIT en ASL. Tabel 1 maakt duidelijk wat de verschillen zijn.
geheel niet is belegd. Het grootste aantal respondenten
Innovatieve projecten
Informatiemanager
24%
76%
verwacht dat de directie deze rol voor haar rekening neemt. De directie heeft innovatie niet (structureel) op de agenda staan (Bitti 2005).
56
57
Verantwoordelijk voor:
Volgens de theorie
Conform theorie
Niet conform theorie
Conclusie
Verantwoordelijk voor:
Volgens de theorie
Conform theorie
Niet conform theorie
Conclusie
Contract management
ICT- afdeling
52%
48%
De ICT-organisatie moet in staat
Customer Services
ICT-afdeling
81%
19%
Goed belegd.
Project management
ICT-klant (budgethouder)
10%
90%
Het merendeel van de respon-
worden geacht contractmanagement het beste vorm te kunnen geven. Soms bij de directie, soms bij de informatiemanager. Dit is een opvallend resultaat,
ICT-budget
ICT-klant (budgethouder)
2%
98%
denten geeft aan dat dit een verantwoordelijkheid is van de
waaruit blijkt dat de klant (bud-
ICT-afdeling (55%). Als er een sy-
gethouder) nog steeds niet aan
steem wordt ontwikkeld t.b.v. de
het stuur staat.
klantorganisatie moet die leidend
Natuurlijk heeft de directie hier
zijn; dit kan niet aan ICT worden
een belangrijke rol in.
Business procesmanagement (BPM)
Informatiemanager
Demand Management
Informatiemanager
12%
88%
De ICT-architect is hierbij ondersteunend. Opvallend is dat de lijn (gebruiker) en de directie hierin een rol vervullen. Brede spreiding. De ICT-afdeling
29%
71%
krijgt vanuit meerdere hoeken van de organisatie eisen en wensen, waardoor ze (uit noodzaak) zelf maar demand management organiseren. BISL en andere blijken nog weinig te worden toegepast. Dit sluit aan bij bevindingen elders dat in slechts 35% van de onderzochte organisaties één aanspreekpunt met duidelijke aansturing is geëffectueerd. In 29% van de onderzochte orga-
(Functioneel) beheer
Lijn (gebruiker)
7%
93%
nisaties wordt dit als verantwoordelijkheid van de ICT-afdeling
overgelaten.
Onderhoud technische infrastructuur
ICT-afdeling
86%
12%
Goed belegd.
Exploitatie
ICT-afdeling
83%
17%
Goed belegd.
Tabel 1 Verschilanalyse business-ICT taakverdeling, theorie versus praktijk
Terug naar de vraag over de kloof tussen business en ICT. De respondenten zeggen dat directie en lijn verantwoordelijk zijn voor visie, innovatie en verbeteringen in de processen. Maar uit dit en ander onderzoek komt naar voren dat directie en lijn zich daar in de praktijk niet of onvoldoende mee bezig houden. Deze ’karren’ worden getrokken, geduwd en bestuurd door ICT-managers, dan wel informatiemanagers in businessunits.
gezien. Dit mag je niet van de ICT-afdeling verwachten. Elders komt naar voren dat 33% functioneel applicatiemanagement heeft uitbesteed aan de ICT-afdeling). Dit hangt af van het type ICT-
Ontwikkeling en onderhoud
ICT-afdeling
71%
29%
ontwikkeling. Ontwikkelingen met gevolgen voor het functionele aspect zouden minimaal in nauw overleg met de ICT-klant moeten plaatsvinden. Conform andere resultaten uit dit
Service Management
58
ICT-afdeling
74%
26%
onderzoek.
We kunnen de kloof ook anders bekijken. Als ICT complexer wordt en uitvoerende bedrijfsonderdelen steeds verder worden afgeslankt, dan moeten bedrijven zich misschien afvragen of onderwerpen als innovatie, procesverbeteringen en ICT-strategie gewoon ook niet belegd moeten worden bij de CIO danwel ICT-manager. Dan is de hele kloof in één keer weg. Overigens blijkt ook uit onderzoek van Jerry Luftman op het gebied van business en ICT-alignment dat de organisatorische inrichting waarbij de CIO direct onder de CEO functioneert de befaamde kloof het beste dicht. Helaas zien we dat bij slechts een beperkt aantal organisaties terug. Hieruit blijkt overigens eens te meer de toegevoegde waarde van ICT voor organisaties. 59
Ad 2. Alignment tussen ICT-vraag en –aanbod
Rapportcijfer voor alignment
Alignment tussen ICT-vraag en -aanbod is onderzocht aan de hand van zogenaamde ’best practice’ modellen die volwassenheid en kwaliteit van de werkprocessen van een ICT-organisatie beoordelen. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van het ICT-groeimodel (ontleend aan Process Maturity Levels van Watts S. Humphrey), zie figuur 2. Het model spreekt voor zich en beschrijft de groei van een technisch georiënteerde- (fase 1) naar een proactieve ICT-organisatie (fase 5). De meeste bedrijven willen minimaal in control komen (fasen 2 en 3), waarbij het succes van de ICT-organisatie ook afhangt van de ICT-volwassenheid aan de gebruikerszijde. Wanneer aanbod en vraag met elkaar in balans zijn, kan worden gesproken over alignment.
Aan de respondenten is gevraagd een oordeel te geven over diverse aspecten van ICT-beheersing en -ontwikkeling. Voor het gemak gaan we uit van ’goed’ bij een 7 op een tienpuntsschaal. In tabel 3 wordt dan zichtbaar dat er geen ‘goede’ scores gehaald worden. Het aantal respondenten op deze vragen is 423.
60
De operationele beheerprocessen blijken het beste op orde te zijn. De uiteindelijke klant (beslisser, 161 respondenten) waardeert dat met gemiddeld een magere voldoende, een 6,2. Nog lager scoren de tactische processen (service level management, financieel management, best practices et cetera). Voorspelbaar is het verschil in hoe partijen over zichzelf denken (gezond kritisch), hoe ze denken dat anderen hen zullen beoordelen (hoopvol), hoe de inkopers dat beoordelen (kritisch) en wat de uiteindelijke afnemer ervan vindt (eigenlijk matig). Aspecten
Externe leverancier over zichzelf
ICT-organisatie over de externe leverancier
Klant (beslisser) over de externe leverancier
6,3 6,0 5,9 6,5 6,7 6,5
Verwachting externe leverancier van beoordeling door klant 6,5 6,1 6,4 6,6 6,6 6,8
Accountmanagement Asset management Innovatie management Technisch beheer Ontwikkeling Gebruik van standaarden en normen Gebruik van best practices in de ICT- dienstverlening Kwaliteit van SLA’s Kwaliteit van costmanagement Totale gemiddelde
6,3 5,9 5,7 6,3 5,9 6,3
6,0 5,5 5,3 6,2 6,1 6,3
6,5
6,8
6,1
5,7
6,2 5,8 6,27
6,3 6,0 6,46
6,0 5,6 6,01
5,9 5,8 5,87
Figuur 2 Groeifasenmodel aanbodzijde (Derksen, 2008, en Schotgerrits, 2000)
Tabel 2 Rapportcijfers over afstemming
In de praktijk blijkt dat er geen fasen overgeslagen kunnen worden. Zo zijn bijvoorbeeld de basisregistraties van fase 2 nodig om in fase 3 tot zinnige serviceafspraken en de levering daarvan te komen. Ook blijkt dat de balans tussen de afzonderlijke onderdelen in een fase belangrijker is dan dat er één proces ver ontwikkeld is.
Algemeen kan worden gesteld dat de leveranciers (n=152) weliswaar optimistischer zijn dan de klanten (zowel ICT-organisaties, n = 204, als beslisser, n=161) maar toch wel een goed beeld hebben van waar de klant naar vermoeden meer of minder tevreden over is. Alleen op het punt ontwikkeling blijkt deze afwijking behoor61
lijk groot te zijn. Hier geven de leveranciers zichzelf gemiddeld een 6,7 terwijl de klanten een 6,1 geven. Van de ICT-organisatie krijgen de leveranciers op dit gebied zelfs een 5,9. De enige onvoldoende die gemiddeld door de klant wordt gegeven, is op het gebied van innovatiemanagement. Hierover is de klant het meest teleurgesteld, terwijl dit voor een goede alignment (maar ook vanuit concurrentieoverwegingen) een speerpunt zou moeten zijn. Gezien de over het algemeen lage scores concluderen we dat er op het gebied van business en ICT-alignment voorlopig nog heel wat te verbeteren blijft. Alignment tussen ICT-organisatie en leverancier In de keten tussen externe leveranciers, de interne ICT-organisatie en de ICT-afnemers zit een kritieke succesfactor, namelijk de mate waarin de aansturingfunctie geregeld is. De hypothese is dat hoe slechter een interne ICT-organisatie of een externe ICT-leverancier aangestuurd wordt (lees: alignment), hoe lager de performance is. Dus als u wilt dat een leverancier intern of extern beter gaat presteren, stuur hem dan beter aan. Hiervoor worden vaak begrippen gebruikt als ’demand management’ of ’smart buyer functie’. De ICT-organisatie (intern, n = 204) geeft haar leveranciers een 6. De leveranciers hadden verwacht van de ICT-organisatie een 6,5 te krijgen. De ICT-organisatie en de externe leveranciers vinden de klantorganisatie redelijk tot goed georganiseerd (55%). In 41% van de gevallen loopt dit van beperkt georganiseerd tot totaal niet georganiseerd. Slechts 19% van de klantorganisaties is goed tot zeer goed georganiseerd wat ICT betreft, zie figuur 3. In bijna 50% van de onderzochte organisaties kan de klant zich dus verder professionaliseren om de effectiviteit van ICT-inzet te vergroten.
Figuur 3 Mate van professionaliteit van de klantorganisatie ten aanzien van ICT (n = 356)
In het eerder genoemde groeifasemodel (figuur 2) waardeert de ICT-organisatie de klant met een volwassenheid van 2. De ICTorganisatie zit op niveau 3 (of bijna). Dat geeft spanning in de alignment tussen de ICT-organisatie en de business en daarmee ruimte voor verbetering. De aansturing vanuit de business moet dus groeien om samen tot betere prestaties te komen. Anders neemt de ICT-organisatie het initiatief en voelt de business zich nog steeds niet serieus genomen. Gebruik van modellen om alignment en ICT-effectiviteit te vergroten In het business- en ICT-alignment werkgebied is veel gepubliceerd en zijn veel op de beste praktijksituaties gestoelde modellen ontwikkeld. De vraag is hoe die in de praktijk gebruikt worden, hoe je er handig mee om kunt gaat en wat de winst is van dergelijke modellen. Uit figuur 4 blijkt dat een aantal modellen behoorlijk ingeburgerd is. Bijvoorbeeld ISO9000 en de Balanced Score Card.
62
63
Figuur 4 Toepassing van op de beste praktijksituaties gebaseerde modellen in Nederland (deel 1).
Redelijke recent ontwikkelde alignment-modellen als BISL (Business Information Structure Library) en eSCM-SP (electronic Sourcing Capability Model) worden nog beperkt gebruikt. Positief is de snelheid waarmee ISO/IES 20000 lijkt te worden geadopteerd. Deze relatief nieuwe ISO standaard voor ICT-organisaties is al bij ruim 10% van de onderzochte organisaties gerealiseerd of zal op korte termijn gerealiseerd worden. Ook ASL (Application Service Library) lijkt de komende jaren te groeien, omdat 25% van de organisaties toepassing overweegt of er al mee experimenteert. Dit is een vooral Nederlandse ontwikkeling. ASL is nauwelijks bekend over de grenzen. Voorlopig zal het succes van ITIL en Prince2 echter lastig te evenaren zijn. Deze modellen worden bij ruim 50% van de onderzochte organisaties toegepast en mogen ook nog eens rekenen op circa 20% groei. Echter uit een eerder onderzoek van BITTI uit 2007 naar projectmanagement blijkt dat in het geval van Prince2 vooral sprake is van PINO (Prince In Name Only).
64
Figuur 5 Toepassing van op de beste praktijksituaties gebaseerde modellen in Nederland (deel 2).
Ondanks de kracht van het model lijkt TQM over het hoogtepunt heen te zijn. Slechts 20% van de onderzochte organisaties geeft aan dit model toe te passen, dan wel er op zijn minst over na te denken. Des te opvallender is het model dat zijn ‘roots’ toch enigszins kan terugvinden in het tijdperk van TQM, namelijk Six Sigma. Dit relatief nieuwe model lijkt een gouden toekomst te hebben, gezien de mate waarin het operationeel is en het aantal organisaties dat hier in ieder geval weer over nadenkt. Ad 3. Gebruikerstevredenheid met betrekking tot ICT Onze bevindingen met betrekking tot gebruikerstevredenheid zijn gebaseerd op de antwoorden van 438 respondenten. Zie voor de rapportcijfers over de ICT-afdeling figuur 6. De gebruikers uit de business waarderen zichzelf als ‘gemiddeld’ als het gaat over de eigen bekwaamheid en inzicht met betrekking tot ICT. Een goed meetpunt daarvoor zijn ICT-opleidingen in de business. Gemiddeld besteden gebruikers nauwelijks tijd en energie aan het verbeteren van hun kennis middels ICT-trainingen (31,2 % heeft in de afgelopen twee jaar minder dan tien uur training gevolgd, noch applicatiespecifiek, noch meer algemene opleidingen). Ruim 85% heeft minder dan twintig uur training ge65
had in de afgelopen twee jaar. Dit is opvallend laag, ervan uitgaande dat jaarlijks veel nieuwe applicaties worden geïmplementeerd (innovatie en procesverbetering) en dat het belang van ICT in de werkprocessen steeds meer toeneemt (85% van de gebruikers waardeert het gebruik van de computer als zeer belangrijk tot onmisbaar. Slechts 1% gaf aan de computer niet belangrijk voor zijn werk te vinden). Op de vraag hoe vaak de respondenten in aanraking komen met de helpdesk, blijkt dat respondenten gemiddeld 19,7 keer per jaar de helpdesk bellen vanwege een nieuw incident (Gartner benchmarks gaan uit van gemiddeld 1 helpdeskmedewerker op 150 gebruikers).
De eindgebruikers plaatsen de ICT-afdeling in het groeifasenmodel (figuur 2) tussen volwassenheidsniveau 1,5 (verkoop, daarna financiën) en 2,7 (marketing). Ad 4. Sourcing van ICT Het laatste onderdeel van het onderzoek in dit hoofdstuk gaat in op uitbesteding van ICT. Veel organisaties besteden ICT gedeeltelijk of geheel uit. De werkplekken, het datacentrum en het netwerkbeheer zijn de onderdelen die het meest worden uitbesteed. Eerst kijken we vanuit de leveranciers van ICT-diensten naar wat hun belangrijkste businessdoelstellingen zijn voor de komende drie tot vijf jaar (figuur 7).
Onbekend, of de businessdoelstellingen zijn niet vastgelegd Kwaliteitsverbetering van producten en diensten Kwaliteitsverhoging
Totaal
Verkoop
Uitvoering (productie)
Marketing & communicatie
Research & development
Ondersteunende afdeling
Facilitaire dienst
Financiële afdeling
Directie / management
Overname / fusie
Figuur 6 Rapportcijfer van gebruikers over ICT (n-438)
Gemiddeld genomen krijgt de ICT-afdeling een 6,2. Mensen van de facilitaire dienst zijn relatief tevreden over de ICT-afdeling, maar productie en verkoop beoordelen haar onder de 6. De gebruikerstevredenheid is hiermee in lijn met de waardering voor businessen ICT-alignment. 66
Kostenreductie Internationalisatie Vergroten marktaandeel Autonome groei Omzetgroei
Figuur 7 - Belangrijkste doelstellingen van ICT-leveranciers.
Te verwachten is omzetgroei, maar opvallend is dat veel ICT-leve67
ranciers willen groeien via autonome groei. Omdat er veel aanbieders zijn en veel ICT-diensten ‘commodities’ zijn geworden, sturen ICT-leveranciers op schaalgrootte. Relatief minder aandacht is er voor product- en kwaliteitsverbetering. Dat is opvallend omdat leveranciers die ’alleen groot’ zijn geen toekomst hebben als ze ook geen betere kwaliteit en producten gaan leveren.
68
Kwaliteit van costmanagement
Kwaliteit van SLA’s
Gebruik van best practices in de ICT dienstvelening
Gebruik van standaarden en normen in de ICT
Ontwikkeling
Technisch beheer
Innovatiemanagement
Assetmanagement
Accountmanagement
Daarnaast is aan de medewerkers van ICT-leveranciers de vraag gesteld in hoeverre men tevreden was over de verschillende aspecten van de dienstverlening (figuur 8).
met schaalvergroting en schaalgrootte dan met kwaliteitsverbetering en productinnovatie. Het gebruik van standaarden en normen in de ICT-dienstverlening lijkt/is ondanks de volwassenheid van de markt (inmiddels 50 jaar) nog geen gemeengoed. 37,1% maakt beperkt of geen gebruik van standaarden en normen in de ICT-dienstverlening. Zowel aan de klant als aan de leverancier is gevraagd hoe tevreden men is, dan wel denkt dat de klant is, over de dienstverlening (op alle aspecten) van de leverancier.
A
t
ng
tm
un
cco
et
Ass
gt
mn
tie
Inn
a ov
gt
mn
h
c Te
r
ee
eh
hb
c nis
ng
eli
ikk
tw On
an
kv
rui
b Ge
en
ard
da
n sta
Ge
an
kv
i bru
b
est
s
ce
cti
pra
an
tv tei
li
a Kw
’s SLA a
it v
lite
a Kw
st
o nc
gt
mn
e
eld
idd
m Ge
Figuur 8 Tevredenheid medewerkers in rapportcijfer bij de ICT-leveranciers.
Figuur 9 Rapportcijfers ICT-dienstverlening vanuit diverse perspectieven.
Opvallend is dat medewerkers van ICT-dienstverleners over het algemeen tevreden zijn over de eigen dienstverlening. Met name technisch beheer en systeemontwikkeling scoren hoog. Minder tevreden is men over de kwaliteit van het accountmanagement (15,3% geeft aan ontevreden of zeer ontevreden te zijn). En men is helemaal niet te spreken over eigen innovatiemanagement (25,7% is ontevreden tot zeer ontevreden). Dat klopt aardig met het vaak heersende beeld dat ICT-dienstverleners meer bezig lijken te zijn
De ICT-organisatie (klant) is over het algemeen neutraal tot matig tevreden over haar leverancier(s) (een magere 6). De leveranciers verwachten dat zij van hun klanten gemiddeld bijna een 6,5 krijgen. Wellicht een beetje opportunistisch, maar als een leverancier meer zou doen aan klanttevredenheidsonderzoek, dan zouden deze cijfers dichter bij elkaar moeten liggen. Dit is in lijn met het eerder behandelde onderwerp business en ICT-alignment.
69
Voor accountmanagement krijgt de leverancier een 6 (een krappe voldoende). Voor technisch beheer krijgt de leverancier een 6,2. In negatieve zin valt op dat de klant aangeeft geen mening te kunnen geven over ‘assetmanagement’. 35,2% van de respondenten geeft aan geen inzicht te hebben in de (waarde van) haar assets (PC’s, hardware, software). Dit betekent dat de klant onvoldoende kan sturen op de kosten die worden doorbelast voor de levering van assets. Dit wordt ondersteund door het beperkte inzicht en lage score op ‘kwaliteit van costmanagement’ (30% geeft aan daarop geen zicht te hebben en de score is net voldoende met een zeer magere 6). Het is dan ook de vraag hoe een leveranciersfactuur gecontroleerd kan worden als de klant niet weet over welke assets deze gaat. Onderzoeksverantwoording Aan de respondenten is gevraagd de vragenlijst vanuit hun rol ten aanzien van ICT-inzet in te vullen. Hiervoor zijn de volgende rollen onderkend: - gebruiker van ICT (eindgebruiker); - opdrachtgever / klant van ICT, verantwoordelijk voor het realiseren van organisatorische doelstellingen, gebruikmakend van onder andere ICT; - CIO, CFO, op directieniveau verantwoordelijk voor de gover nance, afstemmen van ICT-strategie c.q. businessstrategie; - werkzaam binnen of voor de (interne) ICT-organisatie; - werkzaam voor (externe) ICT-leverancier. Een groot deel van de respondenten (in totaal 1046) heeft de enquête op de website ingevuld. Voor de verdeling over de branches is gebruik gemaakt van de standaardverdeling die ook voor ITSMFonderzoeken wordt gebruikt (een standaard in de branche). Figuur 10 geeft de verdeling weer van het aantal geretourneerde vragenlijsten over de verschillende branches.
70
Figuur 10 De verdeling van de respondenten over de verschillende branches (n = 1046)
Het aantal respondenten uit de branches groothandel, horeca en detailhandel is te gering om een betrouwbaar beeld te krijgen van hun houding tegenover de ICT-effectiviteit. We hebben deze drie branches samengevoegd. De overige branches zijn voldoende vertegenwoordigd. De branche automatisering en zakelijke dienstverlening zijn logischerwijs, gezien het onderwerp, veel duidelijker aanwezig (beide 18%) dan de overige branches. De branches overheid en onderwijs zijn relatief goed vertegenwoordigd. Waar dat relevant is worden de uitwerkingen van de vervolgvragen uitsplitsingen per branche aangeven. De verdeling van de respondenten over de grootte van organisaties (in aantallen werknemers) is zichtbaar in figuur 11.
71
De respondenten blijken in alle rollen goed vertegenwoordigd te zijn. Op basis van deze verdeling kunnen we stellen dat de conclusies per rol én voor het geheel geldig zijn. Vooral de rol ‘eindgebruik’ leent zich voor een verdere onderverdeling. Bijvoorbeeld het verschil in gebruikerstevredenheid bij gebruikers in het primaire proces ten opzichte van gebruikers in het secundaire proces. Ook bij de andere rollen zijn onderverdelingen mogelijk. Deze zijn echter afhankelijk van de branche of grootte van de organisatie en zijn daarom zo specifiek dat ze hier niet zijn besproken.
Figuur 11 De verdeling van de respondenten over de grootte van organisaties in aantallen werknemers (n=1046)
Zoals uit bovenstaande figuur blijkt is de verdeling van respondenten redelijk gelijk over iedere bedrijfsgrootte. De resultaten van dit onderzoek gelden dus voor alle Nederlandse organisaties van verschillende omvang. In onderstaand overzicht staan de onderscheiden rollen en het aantal respondenten per rol weergegeven.
Bronnen 1. Luftman [2007]. MIS Quartely Executive, An update on Business IT alignment: A lign has been drawn, 2. Luftman [2003] Competing in the Information age, Align in the sand, 3. Schotgerrits [2000]. Focus Interprise, World Class IT, van service naar business gericht met uw ICT organisatie, KPMG consulting
Figuur 12 Rollen ICT en respondenten per rol (n=1046)
72
73
