- SAMENVATTING Samenvatting
-
Risicomanagement is een keuze Casestudy’s naar de blokkades voor het implementeren van expliciet Van SBL / DSE risicomanagement bij middelgrote woningcorporaties Datum
Ons kenmerk
Onderwerp
1 april 2010 543218/SBL/IBE
Samenvatting afstudeeronderzoek 'Risicomanagement is een keuze' (ir. Martijn Clausen, TU Delft)
Implementatie risicomanagement bij woningcorporaties; de blok-
Implementatie blokkades s voorbij mplementatie risicomanagement kades voorbij bij woningcorporaties; de blokkade Ondernemen is risico’s nemen, ook voor corporaties. Het (expliciet) risicobewust handelen lijkt echter in de sector geen gemeengoed. De positie in de (veranderende) markt, de maatschappelijke doelstellingen, de druk vanuit de overheid en de negatieve financiële vooruitzichten maken risicomanagement voor woningcorporaties een bijzonder aandachtspunt. Deze samenvatting is een weergave van de resultaten van het onderzoek van Martijn Clausen, in samenwerking met de begeleiders vanuit de TU Delft (Louis Lousberg en Vincent Gruis) en Twynstra Gudde (Sjoerd Blokpoel, Jacqueline van Ham, Dick Smorenberg), waarin de zoektocht naar ‘blokkades in de implementatie van risicomanagement binnen woningcorporaties’ centraal stond. Onderdeel van het onderzoek was zowel een literatuuronderzoek als 6 casestudies bij middelgrote corporaties. De samenvatting van het onderzoek wordt besloten met een beschouwing vanuit Twynstra Gudde (ondermeer actief op het snijvlak risicomanagement en de corporatiesector) op het onderzoek en de resultaten. Praktijkervaring in adviesopdrachten en observaties van de sector worden gecombineerd met de onderzoeksresultaten.
1
Voldoende aanleiding, beperkte toepassing risicomanagement Op het oog is er voldoende aanleiding voor woningcorporaties om expliciet risicomanagement toe te passen. De AEDES governance code schrijft risicomanagement voor, toezichtorganen hebben risico-informatie nodig voor het uitoefenen van hun taak en diverse recente ‘uitglijders’ in de sector pleiten voor risicomanagement. Dit is voor veel woningcorporaties aanleiding geweest om risicomanagement in hun organisatie in te voeren. Uit onderzoek van de Universiteit Twente (Blom, 2008) blijkt dat van 90 corporaties 88% zegt dat zij risicomanagement ingevoerd hebben in de organisatie. 40% heeft zelfs een formeel geschreven risicomanagement beleid. Diepere analyse van de resultaten, in combinatie met aanvullend onderzoek, toont echter aan dat de daadwerkelijke toepassing van risicomanagement in de praktijk erg beperkt is. Zo toont onderzoek van de Vereniging van Toezichthouders in de Woningcorporaties (VTW) in september 2009 aan dat bij vier op de tien (kleinere) corporaties de raden van commissarissen geen inzicht hebben in de manier waarop hun corporatie risico’s beheerst. Een ronde langs bestuurssecretaressen leerde Twynstra Gudde in 2009 onder andere dat bij meer dan de helft van gesproken corporaties risicomanagement niet wordt gekoppeld aan (beleids)doelstellingen, maar enkel aan financiële aspecten. Ook gaf de meerderheid aan veel moeite te hebben met het geven van inzicht in actuele risico’s.
2
Onbenutte meerwaarde expliciet risicomanagement Het Nederlands Normalisatie Instituut publiceerde onlangs een nieuwe NEN-ISO 31000 norm, waarin een definitie van de basisprincipes van risicomanagement wordt weergegeven. Tezamen met diverse andere literatuur heeft Clausen daarin gezocht naar de meerwaarde van risicomanagement die onbenut wordt in de sector. In de basis bestaat risicomanagement uit het identificeren, analyseren, beheersen en vervolgens evalueren van de organisatiebrede risico’s waarbij een algemeen systeem of methode toegepast wordt waarmee alle betrokkenen praktisch kunnen werken. Om een cyclisch proces in te richten, is een koppeling met de beleidsdoelstellingen van de afdelingen of organisatie relevant. Op deze manier kunnen risico’s worden gekoppeld aan het beslissen/bijsturen op activiteiten in lijnorganisatie en projecten. Samengevat kan gezegd worden dat de meerwaarde voor het expliciet toepassen van risicomanagement te vinden is in: - het nemen van beter onderbouwde, afgewogen beslissingen - het bijsturen van lopende projecten, processen of beleid op basis van risico’s. Hiermee levert risicomanagement een bijdrage aan het daadwerkelijk behalen van doelstellingen, en ondersteunt het continu de verbetering en de uitbouw van de organisatie. Onderzoek waarin op kwantitatieve wijze de meerwaarde van risicomanagement wordt onderbouwd is niet beschikbaar. In de meeste gevallen lijkt er geen direct meetbare relatie tussen de toepassing en de (meetbare) opbrengst van risicomanagement in bijvoorbeeld rendement. Daarnaast is risico-informatie in toenemende mate noodzakelijk voor het afleggen van verantwoording aan (bijv.) toezichthouders, samenwerkingspartners, maatschappij of financierders. De beschreven meerwaarde komt alleen tot uiting als risicomanagement toegepast wordt met een brede focus, integraal in de hele organisatie. De focus van het onderzoek heeft daarom
543218
2/8
gelegen op diverse type risico’s in corporaties; verschillend van strategische, operationele, financiële of projectrisico’s et cetera. Clausen concludeert dat er veel onbenutte voordelen liggen door het onvoldoende integraal en expliciet toepassen van risicomanagement. 3
Wat maakt risicomanagement bij corporaties lastig? De vraag die in het onderzoek centraal stond, was welke blokkades er voor woningcorporaties zijn om expliciet risicomanagement te implementeren. Vanuit de theorie heeft Clausen gekeken naar de woningcorporatie als hybride organisatie die blokkerend kan werken. Vervolgens heeft hij ondermeer gekeken naar recent onderzoek van Van Staveren (2009) naar blokkades bij ander typen organisaties.
3.1
Sturen in woningcorporaties als ‘hybride organisatie’ Direct financieel rendement staat, op papier, soms haaks tegenover maatschappelijk rendement binnen corporaties. De benaderingen bevinden zich tussen twee ‘extremen’ in, waarbij aan de ene kant de maximalisering van het maatschappelijk rendement voorop wordt gesteld en het bewaken van de financiële continuïteit als randvoorwaarde wordt gezien en aan de andere kant het optimaliseren van het (indirecte) financiële rendement voorop wordt gesteld met het voldoen aan een bepaalde maatschappelijk taakstelling als randvoorwaarde. De verschillende benaderingen kunnen tot uitdrukking komen in de wijze waarop beslissingen tot stand komen. Dit maakt voor het succesvol inzetten van risicomanagement als helpend (onderbouwend/sturend) instrument het van des te meer belang dat duidelijk is waar de organisatie op stuurt. Waar zijn wij van? Waar sturen wij op? Welke risico’s nemen we, welke accepteren we nooit? In het onderzoek is nadrukkelijk gekeken in hoeverre de sturing expliciet genoeg was om ook risicomanagement te kunnen doen. Zonder doel immers geen risico. Voor een hybride organisatie, wat een woningcorporatie bijna zonder uitzondering is, is eenduidig risicomanagement lastig. Daar komt nog bij dat het ‘maatschappelijk rendement’ veelal zeer moeilijk in absolute, meetbare waarden uit te drukken is. Hierdoor is ondermeer de prioritering (onderling, maar ook t.o.v. hardere kentallen op bijvoorbeeld financiën) lastig en wordt risicomanagement verder bemoeilijkt.
3.2
Blokkades bij andere organisaties Breder onderzoek naar de implementatie van risicomanagement geeft een aantal mogelijke blokkades die ook voor de corporatiesector zouden kunnen gelden: - een gebrek aan bewustzijn - een gebrek aan inzicht in de voordelen van risicomanagement - de angst voor transparantie - de moeilijkheidsgraad voor het toepassen - een gebrek aan inzicht in de inhoud van risicomanagement - een gebrek aan tools voor methodes, aanpak en data - een gebrek aan benchmarks. Deze inzichten helpen voor een eerste beeld, maar dienen te worden getoetst in de sector. Om meer inhoudelijke informatie boven tafel te krijgen dan procentuele getallen over toepassing
543218
3/8
in de breedte van de corporatiesector, heeft Clausen gekozen om in zijn onderzoek kwalitatief te kijken naar de toepassing van risicomanagement binnen een klein aantal corporaties. 4 4.1
De casestudies Opzet Het onderzoek heeft zich gericht op middelgrote corporaties (4.000-10.000 eenheden) met vergelijkbare organisatorische opzet. In de casestudies zijn gesprekken gevoerd met de directeur/bestuurder, het gehele MT en eventuele ondersteunende managers. In het onderzoek is gezocht naar een manier om corporaties uit de casestudies te vergelijken. Als hulpmiddel is gekozen voor een 6-tal organisatiekenmerken uit het ESH-model. Deze kenmerken beschrijven verschillende aspecten van de organisatie, waarbij in het onderzoek dit specifiek toegeschreven is op de toepassing van risicomanagement.
[Figuur: ESH-model (Kor e.a., 2008) ] De focus in dit onderzoek richt zich op de elementen Strategie, Managementstijl, Systemen, Personeel, Cultuur en Structuur. De elementen cultuur, personeel en managementstijl kunnen aangemerkt worden als ‘zachte elementen’ en de elementen structuur, systemen en strategie als ‘harde elementen’. Alle elementen hebben een samenhang en zijn van invloed op het implementeren van risicomanagement. Alle elementen kunnen mogelijk een blokkade vormen voor het implementeren van risicomanagement bij woningcorporaties. De elementen zijn in het onderzoek vertaald naar de organisatiekenmerken in het licht van het gebruik van risicomanagement: - De ‘Strategie’ gaat over de mate waarop het risicomanagement (en/of de implementatie ervan) vastgelegd is in een Plan of Aanpak. Onderwerpen daarin zijn ondermeer de doelstelling en de werkwijze. - De ‘Managementstijl’ beschrijft de rol van de bestuurder en/of het MT in de aansturing van het risicomanagementproces en de beslissingen waarin risico’s meegenomen (zouden moeten) worden.
543218
4/8
- ‘Systemen’ beschrijven een (willekeurige) vorm van administratieve ondersteuning (al dan niet digitaal) voor het vastleggen, rapporteren en beheren van risicomanagement. - Het ‘Personeel’ gaat over de feitelijke ‘eigenaren’ van alle processen binnen een corporatie, en daarmee de beoogde primaire gebruikers/benutters van risicomanagement. - De ‘Cultuur’ beschrijft de organisatiecultuur in relatie tot de omgang met risico’s. De mate van openheid is hierin een belangrijk aspect. - De ‘Structuur’ beschrijft de formele verantwoordingslijnen, organisatie onderdelen en de manier waarop deze (samen)werken en zich tot elkaar verhouden. Alles i.r.t. tot het risicomanagementproces. De belangrijkste vragen tijdens de interviews met de betrokkenen waren gericht op de elementen van het ESH-model, gekoppeld aan de toepassing van risicomanagement in de desbetreffende corporatie. Tevens werden de aanleiding, het risicobewustzijn en de mogelijke blokkades voor risicomanagement besproken. Hiermee is per corporatie een profiel geschetst op de verschillende organisatie-elementen, waarmee een vergelijking is gemaakt om de onderzoeksvraag te beantwoorden. Voorlopige conclusies uit de vergelijking van de casestudies zijn getoetst en aangescherpt in een gezamenlijke bijeenkomst waar alle geïnterviewde personen zijn uitgenodigd. 4.2
Resultaten: 6 casestudies geven divers beeld De belangrijkste blokkades voor het implementeren van risicomanagement met betrekking tot vergelijking van de casestudies op de ‘harde’ elementen uit het ESH-model: - strategie; er is veelal expliciete strategie aanwezig voor de toepassing van risicomanagement, waardoor het implementatieproces negatief beïnvloed wordt - systemen; een eenduidig ondersteunend systeem voor risicomanagement ontbreekt veelal. Systemen worden daarbij vaak gezien als extra last, omdat zij vaak niet aansluiten bij bestaande systemen en processen in de corporatie - structuur; er is geen expliciete structuur van taken en verantwoordelijkheden en het afleggen van verantwoording over risicomanagement. Veelal staat de controller er alleen voor. Er is verder bijna nergens sprake van een aparte werkgroep voor de implementatie of instandhouding van risicomanagement. Voor de ‘zachte’ elementen zijn dat: - personeel; medewerkers die risicomanagement moeten toepassen weten niet wanneer er wat van hen verwacht wordt, wat mogelijk de betrokkenheid en motivatie van het personeel beïnvloed. De kennis en kunde is onvoldoende, waardoor ook inzicht in nut en noodzaak ontbreekt - cultuur; veel corporaties zien de ‘cultuur’ zelf als belangrijke blokkade. Onduidelijk is of iedereen daarmee hetzelfde bedoelt. Daarbij wordt aangegeven dat medewerkers vaak niet open staan voor veranderingen, terwijl in de sector in de breedte een cultuurverandering wordt waargenomen - managementstijl; een heldere definitie en sturing op risicomanagement verschilt per corporatie, en veelal zelfs per afdeling. Er wordt weinig gesproken met het personeel over het implementeren van risicomanagement, ondermeer omdat het ontbreekt aan bewustzijn bij directie of MT over nut en noodzaak van risicomanagement.
543218
5/8
De belangrijkste bevindingen van Clausen op basis van de vergelijking van de casestudies zijn: - De aanleiding voor de implementatie zijn bij 5 van de 6 corporaties externe druk (overheid, markt, Raad van Commissarissen). Er is maar één corporatie in dit onderzoek waar het merendeel van de ondervraagden aangaf dat het toepassen van risicomanagement op eigen initiatief gestart is. - Het MT is zich niet bewust van het nut en de noodzaak van risicomanagement. - Er is geen eenduidige definitie van risicomanagement. De invalshoeken van risicomanagement verschillen nogal tussen de managers. Daarnaast heeft slechts één van de zes corporaties een expliciete strategie voor het implementeren van risicomanagement, de rest alleen impliciet. - Geen organisatiebrede invalshoek risicomanagement; bijv. geen werkgroep aanwezig voor het implementeren van risicomanagement. - De cultuur wordt gezien als beperkende factor, maar vormt wel een containerbegrip. Hiermee wordt een gebrek aan integrale benadering duidelijk; de 6 organisatiekenmerken zijn niet op elkaar afgestemd, ofwel; de cultuur past niet bij de eigenschappen van de andere elementen. - De medewerkers lijken in zeer beperkte mate betrokken en gemotiveerd om risicomanagement toe te passen. Bij de corporaties waar risicomanagement gevorderd is, lijkt een intrinsieke motivatie van het personeel (en daardoor een collectieve betrokkenheid) sterk bij te dragen aan het succes. 5
Conclusies van het onderzoek; doorbreek de blokkades! De meerwaarde van risicomanagement wordt bij de onderzochte corporaties gezien in financiële aspecten en in betere besluitvorming. Opvallend is dat het ‘beter besluiten’ op basis van risico’s niet gekoppeld wordt aan het realiseren van maatschappelijke doelen. Corporaties geven verder aan dat investeringsbeslissingen vaak anders genomen worden als risico’s meegewogen worden in de beslissing. Dit gebeurt echter lang niet altijd. Het onderzoek legt ook bloot dat projecten en/of processen over het algemeen niet bijgestuurd worden o.b.v. risico’s. terwijl bij de meeste woningcorporaties wel duidelijk is dat investeringsbeslissingen anders genomen worden als risico’s meegewogen worden. Opvallend is dat de meeste betrokkenen een verschillende definitie voor risicomanagement hebben. Geen van de corporaties past expliciet risicomanagement toe, zoals dat in het onderzoek is gedefinieerd. De corporaties zelf zijn van mening dat men veel aan risicomanagement doet en hebben gedaan in het verleden. Het blijkt dat dit vooral op een impliciete wijze gebeurt, waardoor het minder gestructureerd en beheersbaar is. De invalshoeken van risicomanagement verschillen nogal tussen de managers. Vaak ontbreekt de koppeling tussen hun activiteiten binnen hun afdeling en een organisatiebrede, integrale risicomanagement aanpak. Een manager projectontwikkeling denkt voornamelijk alleen aan projectspecifieke risico’s en een manager beheer denkt vaak alleen aan de risico’s die met het onderhoud te maken hebben. De directie en controller zien risicomanagement regelmatig als enige als integraal geheel in de organisatie. Hierdoor ontbreekt veelal een integrale sturing op risico’s die de doelen bedreigen.
543218
6/8
Samenvattend blijkt uit dit onderzoek dat de ‘zachte’ elementen uit het ESH-model, cultuur, personeel en managementstijl de grootste blokkade zijn voor het implementeren van expliciet risicomanagement bij woningcorporaties. Corporaties zelf zijn van mening dat de aanwezige cultuur binnen de organisatie de grootste blokkade is voor het implementeren van risicomanagement. Dit onderzoek wijst echter eerder uit dat niet alleen de aanwezige organisatiecultuur een blokkade is, maar voornamelijk de intrinsieke motivatie bij het personeel. Dit komt doordat alleen het MT en directie expliciet risicomanagement ‘moeten’ toepassen. De motivatie en betrokkenheid van het personeel lijkt niet aanwezig, omdat de vorm, functie en betekenis van risicomanagement zelfs bij de meeste managers onbekend lijkt te zijn. Met betrekking tot die blokkade ‘cultuur’ concludeert Clausen echter dat er geen direct verband lijkt te bestaan tussen de verschillende soorten organisatieculturen binnen corporaties en de wijze van toepassen van expliciet risicomanagement. De kenmerken vanuit de casestudies waar bijv. een familiecultuur aanwezig is, tonen geen overeenkomsten of opvallende resultaten die van belang zijn voor het toepassen van risicomanagement. Dit geldt tevens ook voor de aanwezige open culturen. Er lijkt geen ‘best passende cultuur’ voor expliciet risicomanagement te zijn. Veel belangrijker is het evenwicht tussen alle organisatiekenmerken. Een ‘passende’ cultuur betekent zodoende ‘passend bij de overige organisatiekenmerken’. Daarbij valt wel op te merken dat een zekere mate van ‘openheid’ in de cultuur noodzakelijk is om risico’s te delen en bespreken. 6
De adviseursbril; implementatie als veranderopgave De resultaten van het onderzoek staan dicht bij de praktijkervaringen die in de adviespraktijk van Twynstra Gudde worden opgedaan. De focus op de samenhang van organisatiekenmerken onderschrijft de noodzaak voor een geïntegreerde aanpak. Een eenvoudige ‘uitrol’ van een risicomanagementsysteem kent een lage slagingskans. Dit komt overeen met een ander onderzoek in de corporatiesector (Dreimüller, 2008) dat veranderprocessen in de sector moeizaam en traag verlopen, ondanks de wens continu nieuwe (management)tools toe te passen. Dat is niet verrassend. Veranderingen zijn moeilijk; in het onderzoek van Clausen is ook de verandertheorie van De Caluwé en Vermaak (2006) betrokken, die beschrijft vijf theorieën die verklaren waarom veranderen zo gecompliceerd is. Belangrijke onderdeel daarvan is de onderlinge omgang en het gedrag van mensen in de organisatie, maar ook bijvoorbeeld de ‘dubbelzinnigheid in doelstellingen’ (wat aansluit bij de hybride doelstellingen van woningcorporaties). Naast Clausen, concludeerde ook Van Staveren (2009) met betrekking tot de implementatie van risicomanagement dat het van belang is te onderkennen dat de implementatie een organisatorische innovatie is die een veranderkundige aanpak vereist. Een afgestemde ontwikkeling op alle organisatiekenmerken. Dit vraagt zodoende ook nadrukkelijk aandacht voor het sociale systeem in de corporatie, die in het onderzoek van Clausen als zachte kenmerken (waaronder ‘cultuur’) naar voren kwam. De sociale systemen in organisaties zijn sterk leidend voor de manier waarop risicomanagement het best ingericht kan worden. Een analyse van het type leider kan bijvoorbeeld sterk helpen in het inrichten van een werkend risicomanagementproces. Een aspect dat Twynstra Gudde niet verraste, maar wel puzzelt, is de roep om voor een sectorbrede ‘uniforme aanpak’ voor risicomanagement. Dit lijkt haaks te staan op de conclusies dat maatwerk verreist is. Misschien is het mogelijk een beperkte basis-aanpak te ontwer-
543218
7/8
pen, die bijvoorbeeld ook ingaat op de hybride eigenschappen als blokkade voor de implementatie. Het is ons inziens van belang ruimte over te laten voor maatwerk in zowel inrichting als implementatie. Dat is een puzzel. Twynstra Gudde nodigt corporaties uit om hier een gezamenlijke slag in te slaan. Wij gaan hierover actief in gesprek met individuele corporaties, maar ook met branchevereniging AEDES.
7
Credentials Ir. S.B. (Sjoerd) Blokpoel en drs. D.A.G. (Dick) Smorenberg zijn binnen Twynstra Gudde als adviseurs binnen de vakgroep ‘Contractering & Risicomanagement’ actief in de corporatiesector. Mr. J.J.A.M. (Jacqueline) van Ham richt zich als adviseur binnen Twynstra Gudde specifiek op organisatievraagstukken in de corporatiesector (contact:
[email protected], 0620429607). Ir. Martijn Clausen was student ‘Design & Construction Management’ (Real Estate & Housing, Bouwkunde) aan de TU Delft. Hij is afgestudeerd op 6 april 2010 met het onderzoek ‘Risicomanagement is een keuze’ (contact
[email protected]). Ir. L.H.M.J. (Louis) Lousberg en dr.ir. V.H. (Vincent) Gruis waren respectievelijk eerste en tweede mentor van het afstudeeronderzoek vanuit de TU Delft, faculteit Bouwkunde. Twynstra Gudde is een onafhankelijk Nederlands organisatieadviesbureau dat al gedurende 45 jaar resultaatgericht adviseert en managementfuncties vervult. Kerncompetenties van Twynstra Gudde zijn project- en programmamanagement, veranderkunde en organisatiekunde. Ervaringen en inzichten die wij samen met onze klanten en wetenschappers opdoen, vullen wij continu aan met onderzoeken.
8
Quotes uit interviews (te gebruiken op passende plekken in artikel) - “Er moet meer inzicht komen in de meerwaarde en de noodzaak van risicomanagement.” - “De raad en het bestuur hebben aangegeven dat er opgeschoten moet worden met risicomanagement.” - “Risicomanagement is een vrij abstract iets, het is ingewikkeld voor iedereen.” - “We merken dat integraal risicomanagement door de hele organisatie nieuw is; het ontbreekt aan een aanpak om risicomanagement te implementeren.” - “Wat we niet hebben gedaan is risicomanagement onderdeel gemaakt van het ondernemingsplan. Dit had wel gemoeten achteraf. Risico’s moeten meer afgestemd worden op de doelstellingen van de organisatie.” - “Financieel was het nooit een probleem bij corporaties, er was geld genoeg. Woningen bouwen, het aankopen van maatschappelijk vastgoed, het kon allemaal. Nu houdt het op en moet je keuzes maken. Je moet je afvragen welke risico’s bij welke keuzes horen.” - “De RvC zou eigenlijk de managers moeten vragen naar wat de grootste risico’s volgens hen zijn en welke maatregelen zij daarvoor nemen. Dat hoort bij goed bestuur.” - “De directeur heeft mij nog niet aangesproken op het feit dat ik nog geen risicomanagement toepas en dit niet in de afdelingsdoelstellingen staat.”
543218
8/8
