www.utrecht.nl
Doorlichting Bestuurs- en Concerndienst en programma’s ‘Veiligheid’ en ‘Lokale Democratie en Bestuurlijke Samenwerking’
Rapport doorlichtingsonderzoek in het kader van de externe doorlichting uit het collegeprogramma 2010-2014. Maart 2011
Inhoudsopgave 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2
REFERENTIEKADER, HOOFDCONCLUSIES EN AANBEVELINGEN....................................................5 2.1 2.2 2.3 2.4
3
ACHTERGROND EN VRAAGSTELLING .................................................................................................................2 REIKWIJDTE .....................................................................................................................................................2 VISIE OP DOELTREFFENDHEID EN DOELMATIGHEID ............................................................................................3 AANPAK...........................................................................................................................................................4 LEESWIJZER .....................................................................................................................................................4
HET REFERENTIEKADER: CONCERNSTURING ......................................................................................................5 DE REGELS EN HET SPEL ...................................................................................................................................6 HOOFDCONCLUSIES ..........................................................................................................................................7 AANBEVELINGEN .............................................................................................................................................7
DOORLICHTING BCD: VAN BESTUURSDIENST NAAR CONCERNSTAF..........................................10 3.1
AANBEVELING 1: DOOR DE TAAKUITVOERING VAN DE BCD TE VERBETEREN
WORDT DE DOELTREFFENDHEID EN
DOELMATIGHEID GROTER EN KAN EUR 0,8 TOT 0,9 MILJOEN WORDEN BESPAARD ...........................................10
3.2
AANBEVELING 2: DOOR DE ROLOPVATTING VAN DE BCD VAN ‘ACHTERAF CONSTATEREN VOOR HET COLLEGE’, NAAR ‘VOORAF INTEGRAAL ADVISEREN AAN HET CONCERN’ WORDT DE BCD DOELTREFFENDER .....................18
3.3 3.4 3.5 4
AANBEVELING 3: DOOR DE BESTURING VAN DE BCD TE VERSTERKEN WORDT DE BCD DOELTREFFENDER EN DOELMATIGER ................................................................................................................................................21 AANBEVELING 4: DOOR STRATEGISCH PERSONEELSMANAGEMENT IN TE VOEREN WORDT DE BCD DOELTREFFENDER EN DOELMATIGER EN KAN EUR 0,2 TOT 0,4 MILJOEN WORDEN BESPAARD ...........................24 AANBEVELING 5: DOOR EEN ONDERSTEUNENDE ORGANISATIESTRUCTUUR WORDT DE BCD DOELTREFFENDER EN DOELMATIGER ...........................................................................................................................................30
DOORLICHTING PROGRAMMA VEILIGHEID EN PROGRAMMA LOKALE DEMOCRATIE EN BESTUURLIJKE SAMENWERKING ............................................................................................................32 4.1
4.2
AANBEVELING 6: DOOR BESTAANDE ACTIVITEITEN DOELMATIGER EN DOELTREFFENDER UIT TE VOEREN EN HELDERE KEUZEN TE MAKEN BINNEN HET PROGRAMMA VEILIGHEID KAN MINIMAAL 0,5 TOT 1,0 MILJOEN WORDEN BESPAARD........................................................................................................................................32 AANBEVELING 7: DOOR BESTAANDE ACTIVITEITEN DOELTREFFENDER EN DOELMATIGER UIT TE VOEREN EN HELDERE KEUZEN TE MAKEN KAN OP HET PROGRAMMA LOKALE DEMOCRATIE EN BESTUURLIJKE SAMENWERKING MINIMAAL EUR 0,3 MILJOEN (EXCL. HUA) WORDEN BESPAARD EN EUR 2,3 MILJOEN EXTRA SUBSIDIE WORDEN GEWORVEN........................................................................................................................37
Doorlichting BCD 1
Inleiding 1.1 Achtergrond en vraagstelling Utrecht staat voor een grote en belangrijke bezuinigingsopgave. In 2018 moet EUR 100 miljoen structureel zijn omgebogen en bezuinigd. Het huidige college heeft de ambitie om daarvan in 2014 EUR 55 miljoen te hebben gerealiseerd. Alle organisatieonderdelen worden voor half april 2011 doorgelicht. Het doel is om de organisatieonderdelen zo objectief mogelijk te beoordelen op doelmatigheid en doeltreffendheid. Dit geldt ook voor de Bestuurs- en Concerndienst. In dit onderzoek staan de volgende vragen centraal: A. Overhead BCD 1.
Is de BCD als organisatie doeltreffend (incl. generieke analyse m.b.t. de aansturing en de piramide ‘strategie, beleid, uitvoering’)?
2.
Is de BCD als organisatie doelmatig (incl. generieke analyse m.b.t. de arbeidsproductiviteit)?
3.
Zijn de producten en diensten van de BCD doeltreffend?
4.
Komen de producten en diensten van de BCD doelmatig tot stand?
5.
Welke alternatieve modellen (evt. best in class) voor de BCD hebben een positief effect op de doeltreffendheid en doelmatigheid van de BCD (organisatie en producten/diensten)?
6.
Welk besparingspotentieel is te identificeren op basis van de vragen A1 t/m A5?
B. Programma’s BCD 1.
Zijn de programma’s Veiligheid en Lokale Democratie en Bestuurlijke Samenwerking doeltreffend?
2.
Zijn de programma’s Veiligheid en Lokale Democratie en Bestuurlijke Samenwerking doelmatig?
3.
Welk besparingspotentieel is te identificeren op basis van vragen B1 en B2?
Daarnaast beantwoordt dit onderzoek nog een aantal generieke vragen, welke in alle doorlichtingen worden meegenomen, deze betreffen de doeltreffendheid en doelmatigheid van:
• • •
de aansturing van de BCD; de piramide ‘strategie, beleid, uitvoering’; en (arbeids)productiviteit.
De beantwoording van de onderzoeksvragen is verwerkt in de aanbevelingen van het onderzoek. De BCD is in ontwikkeling, gedurende het onderzoek werd duidelijk dat het referentiekader waartegen de doelmatigheid en doeltreffendheid werd afgewogen, in beweging is.
1.2 Reikwijdte •
Wanneer in dit onderzoek wordt gesproken over de BCD betreft het alle afdelingen binnen de BCD en de programma’s Veiligheid en Lokale Democratie en Bestuurlijke Samenwerking.
• •
Het beoordelingsjaar betreft 2010 en de huidige situatie van de BCD. De onderdelen van de BCD die binnen het onderzoek vallen betreffen (het organigram van de BCD is opgenomen in bijlage 1):
Doorlichting BCD 2
• •
Het bedrijfsbureau van de BCD De sector BCO: het secretariaat van de sector, het Stafbureau Gemeentesecretaris, de afdeling Bestuursadviseurs, de afdeling Bestuursassistenten en het Kabinet.
•
De sector BCZ: de staf van de sector, de afdeling Openbare Orde en Veiligheid, de afdeling Bestuurlijke, Internationale en Subsidiezaken, de afdeling Bestuursinformatie en de afdeling Juridische Zaken.
•
De sector F&P: de staf van de sector, de afdeling Financiën, de afdeling Organisatie en Informatisering, de Interne auditafdeling, de afdeling Personeelsbeleid en Arbeidsvoorwaarden en ‘t Bureau.
•
Buiten de reikwijdte van het onderzoek vallen Wijkgericht werken, Publieksdienstverlening, Dienst Wijken en Programma Stadspromotie (en organisatie onderdeel BCD).
•
Onder het programma Veiligheid wordt verstaan de inhoudelijke programma exclusief VRU en inclusief de organisatie van de aansturing van het programma (programmabureau). Buiten de reikwijdte valt tevens de dienst Wijken.
•
Onder het programma Lokale Democratie en Bestuurlijke Samenwerking wordt verstaan het inhoudelijke programma met betrekking tot de doelstellingen 2.1 en 2.2 van de programmabegroting 2010 met betrekking tot bestuurlijke en internationale samenwerking. Niet meegenomen worden Burgerparticipatie en Wijkgericht werken, de Raadsorganen en Volksfeesten.
•
Niet alle output van afdelingen en programma’s zal worden beoordeeld. De beoordeling heeft plaats gevonden op een selectie van de producten/diensten. Hierbij zal maximaal de top 5 per afdeling worden beoordeeld waarbij wordt uitgegaan dat deze top 5 80% van de fte inzet van de afdeling/programma dekt (Pareto; 80/20-regel).
De omvang van de kosten in relatie tot de scope van het onderzoek is opgenomen in bijlage 2.
1.3 Visie op doeltreffendheid en doelmatigheid Gedurende het onderzoek is het volgende perspectief op doeltreffendheid en doelmatigheid gehanteerd. Onderstaande figuur geeft het in dit onderzoek gehanteerde perspectief schematisch weer. Doeltreffendheid BCD
Doel
Input
Proces
Output
Outcome
Doelmatigheid BCD
∙
Wanneer in dit onderzoek gesproken wordt over doeltreffendheid betreft het de mate waarin het vooraf gestelde doel van het product/dienst (output) van het BCD en haar afdelingen en programma’s wordt bereikt.
•
Wanneer over doelmatigheid wordt gesproken dan betreft het de wijze waarop de output tot stand komt. Komt de output tegen minimale kosten tot stand?
•
Outcome betreft het (maatschappelijk) effect van de output van de BCD en valt buiten reikwijdte van dit onderzoek.
Doorlichting BCD 3
1.4 Aanpak De onderstaande figuur geeft de gehanteerde aanpak op hoofdlijnen weer.
1.
Fasen
Voorbereiding
Ac tiviteiten Opdrachtverstrekking Afbakening
scope Opstellen plan
van aanpak Kick off
2.
3.
Inventarisatie huidige situate Documentstudie
Analyse
Uitvoeren
interviews
Selectie
producten Identificeren
Benchmarken Vullen
respondenten
beoordelingsformats
Interviews en
1e conclusies
projectteam
workshops inplannen
Taakverdeling
Vragenlijst en
1e conclusies
Communicatie
rapportageformat opstellen t.b.v. interviews Referentiegemeenten en organisaties identificeren en benaderen
starten Opzet
eindrapport bepalen
Benchmark-
bepalen bespreken in projectteam 1e conclusies bespreken met betreffende afdelingshoofd
4.
Verdieping & ReferentieReferentiebezoeken Aanvullende
interviews uitvoeren Bezoeken
referentiegemeenten of organisaties Opstellen
conclusies Opleveren
definitieve beoordelingsformats
5.
Rapportage
Opstellen concept
rapport o.b.v. beoordelingsformats Opstellen
presentatie o.b.v. concept rapport Presentatie
Directieteam Opleveren
definitief eindrapport
Verdiepingsvragen identificeren
gegevens achterhalen Res ultaat
Goed voorbereid
project Plan van aanpak Betrokkenen
geïnformeerd
Helder beeld van
huidige situatie t.a.v. BCD
1e conclusies
m.b.t. doeltreffendheid en doelmatigheid BCD
Eind-
Eindrapport
conclusies doeltreffendheid en doelmatigheid BCD
Het onderzoek is uitgevoerd door een interne onderzoeksgroep van medewerkers van de BCD onder leiding van een externe onderzoeksleider van KPMG, Vidar Beumers.
1.5 Leeswijzer In het navolgende hoofdstukken worden achtereenvolgens behandeld: de vier hoofdconclusies en 7 hoofdaanbevelingen van het onderzoek (hoofdstuk 2), een verdere analyse en uitwerking van de aanbevelingen ten aanzien van de BCD (hoofdstuk 3) en de analyse en aanbevelingen ten aanzien van het programma Veiligheid en het programma Lokale Democratie en Bestuurlijke Samenwerking (hoofdstuk 4). In de bijlagen van dit document is aanvullende informatie opgenomen.
Doorlichting BCD 4
2
REFERENTIEKADER, HOOFDCONCLUSIES EN
AANBEVELINGEN 2.1 Het referentiekader: concernsturing Het besturingsmodel van de gemeente Utrecht betreft concernsturing. Concernsturing is geen nieuw begrip voor de gemeente Utrecht. Al sinds 2003 werkt de gemeente volgens het model van concernsturing. Bij de beantwoording van de vraag naar de doeltreffendheid en doelmatigheid van de BCD moeten de activiteiten van de BCD worden bezien tegen de achtergrond van dit besturingsmodel. Onder het begrip concernsturing kunnen verschillende invullingen worden verstaan. Om een helder referentiekader te hebben ten behoeve van de beoordeling van de BCD is in dit onderzoek uitgegaan van concernsturing zoals de gemeente Utrecht deze heeft ingevuld. Aan de onderzoekers zijn daartoe diverse documenten aangereikt zoals het Bestuurs- en management concept en het rapport van Lysias, dat over de BCD gemaakt is. Kernachtig komt dit op het volgende neer:
• •
Het college van B&W is verantwoordelijk voor de besturing van de gemeente. De concerndirectie bestuurt voor en onder mandaat van het college de organisatie van de gemeente.
•
De algemeen directeur is eindverantwoordelijk voor de bedrijfsvoering en voor de taakuitvoering van de concerndirectie. Hij/zij is in zijn rol van gemeentesecretaris tevens eerste adviseur van het college van B&W.
•
De bestuurs- en concerndienst ondersteunt het bestuur in haar besluitvormingsprocessen en ondersteunt de concerndirectie en de algemeen directeur in de beleidsinhoudelijke en bedrijfsmatige aansturing van de gemeenteorganisatie op hoofdlijnen.
•
De diensten onder leiding van de dienstdirecteur ondersteunen het college bij de uitvoering van het externe beleid. De dienstdirecteuren zijn verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering van hun dienst binnen de door de concerndirectie gestelde kaders.
De verhouding tussen algemeen directeur, de BCD, de diensten en de dienst ondersteuning betreft :
•
Dienstdirecteuren dragen een integrale managementverantwoordelijkheid voor de beleidsvoorbereiding en – uitvoering op hun domein en voor de bedrijfsvoering van hun dienst, binnen de door de concerndirectie vastgestelde (en door de BCD voorbereide) kaders;
•
De directeur BCD is – als stafdienst van de algemeen directeur – verantwoordelijk voor een optimale invulling van de gemeentebrede kaderstellende, monitorende, toetsende en adviserende functie in opdracht van de concerndirectie en gemeentesecretaris/algemeen directeur;
•
De directeur DO is verantwoordelijk voor een optimale dienstverlening via de opdrachtverlening door de algemeen directeur en het jaarlijks door de concerndirectie vastgestelde basispakket. De BCD is verantwoordelijk voor de voorbereiding van de kaders.
De rol, positie en taken van de BCD binnen het concept van concernsturing is als volgt. De (directeur) BCD:
Doorlichting BCD 5
• •
ondersteunt – als stafdienst BCD – de algemeen directeur in zijn dagelijks functioneren; stelt de concerndirectie in staat het college tijdig te adviseren over (producten uit) de P&Ccyclus;
•
bereidt ter voorbereiding op besluitvorming in de concerndirectie – in samenwerking met de vakdiensten en de dienst Ondersteuning – concernbrede kaders voor op het gebied van de bedrijfsvoering en bewaakt de uitvoering ervan;
•
draagt – in samenwerking met de DO – zorg voor een adequaat sturingsinstrumentarium, waaronder een goed werkend managementinformatiesysteem; en
•
Ondersteunt en adviseert de diensten bij implementatie van bedrijfsvoeringsmaatregelen op het gebied van o.a. financiën, HRM en wijkgericht werken.
De kern van waar de BCD inhoudelijk voor staat zijn twee hoofdtaakgebieden: 1
Gemeentebrede kaderstelling, monitoring en toetsing en advisering op het gebied van bedrijfsvoering;
2
De (logistieke) ondersteuning van het college in haar dagelijks functioneren.
Daarnaast is ook de (coördinatie van de) uitvoering van de programma’s Veiligheid en Lokale Democratie en Bestuurlijke Samenwerking binnen de BCD belegd.
2.2 De regels en het spel De regels van het spel van concernsturing zijn vastgelegd in het besturingsmodel. De werking van het besturingsmodel in de praktijk is echter sterk afhankelijk van of de spelers zich allen aan de regels van het spel houden. Het doel van dit onderzoek was niet de evaluatie van concernsturing binnen de gemeente Utrecht. Het doel van dit onderzoek is een oordeel te geven over het functioneren van de BCD. Gedurende het onderzoek naar de BCD zijn twee hoofdzaken ten aanzien van het model van concernsturing binnen de gemeente Utrecht geconstateerd, die rechtstreeks het functioneren van de BCD beïnvloeden:
•
Het besturingsmodel van concernsturing is in de basis helder. Vanzelfsprekend is ieder model op punten voor verbetering (en verdieping) vatbaar, maar de regels zijn helder;
•
De dagelijkse werking van het model in de praktijk is voor verbetering vatbaar. Er is (nog) sprake van rolvermenging. De spelers van het spel moeten rolvaster worden. Het is essentieel voor de werking van concernsturing in de praktijk, om voortdurend de afgesproken regels in acht te nemen. De gemeente Utrecht heeft hier aandacht voor, maakt voortgang, maar is er nog niet.
De conclusies en aanbevelingen van dit rapport moeten tegen deze achtergrond worden bezien. Het realiseren van de noodzakelijke verbeteringen is een grote uitdaging voor de BCD. Het vergt het loslaten van de huidige manier van werken en op een andere manier van werken en zienswijze van haar positie binnen de gemeente Utrecht. Een groot aantal aanbevelingen kan de BCD daarbij zelfstandig realiseren. Echter het functioneren van de BCD binnen de concernsturing is één op één afhankelijk van de andere spelers binnen het model. Voor het slagen van alle aanbevelingen en daarmee de verbetering van de doeltreffendheid en doelmatigheid van de BCD is rolvastheid van alle betrokkenen essentieel.
Doorlichting BCD 6
Naast aandacht voor deze ontwikkeling richting concernsturing, is het essentieel om de vormgeving van de ondersteuning van college en raad in hun besluitvormingsprocessen uit te werken. Ook de 'bestuurskant' van de vernieuwde dienst is een kerntaak.
2.3 Hoofdconclusies De hoofdconclusies van de doorlichting van de BCD (en de programma’s) zijn op basis van het uitgevoerde onderzoek als volgt: 1
De bestaande taken van de BCD worden in de meeste gevallen voldoende doeltreffend uitgevoerd (voorgenomen output in termen van producten en diensten wordt gerealiseerd). Toch is de BCD in totaliteit niet doeltreffend doordat de BCD nog onvoldoende een samenhangend geheel vormt. De doeltreffendheid wordt verhoogd door verbetering van de taakuitvoering, verandering van de rolopvatting, de versterking van de besturing en het creëren van een ondersteunende organisatiestructuur;
2
De doelmatigheid van de BCD heeft verbeterpotentieel. Het maximale besparingspotentieel bedraagt 1,0 tot 1,3 miljoen (ex. programma’s). Deze besparing kan de BCD realiseren door in haar taakuitvoering doelmatiger te worden en de inzet van personeel strategisch te benaderen;
3
Het programma Veiligheid is doeltreffend (voorgenomen producten worden gerealiseerd). Er is besparingspotentieel omdat er mogelijkheden tot doelmatiger werken bestaan. Op basis van de eerste inventarisatie is een besparingspotentieel in de orde grootte van EUR 0,5 tot 1,0 miljoen te identificeren. Meer besparingen zijn mogelijk door taken niet meer uit te voeren. Dit vereist heldere besluitvorming; en
4
Het programma Lokale Democratie en Bestuurlijke Samenwerking is doeltreffend (voorgenomen producten worden gerealiseerd). Er is besparingspotentieel omdat er mogelijkheden tot doelmatiger werken bestaan. Dit betreft 0,3 miljoen euro. Meer besparingen zijn mogelijk door taken niet meer uit te voeren. Dit vereist heldere besluitvorming.
Eerder is het doorlichtingsrapport 'Overhead' verschenen. In dit rapport wordt aanbevolen de overheadfuncties fundamenteel anders maar ook soberder te organiseren. Hoewel de exacte implicaties van het rapport 'Overhead' nog niet helder zijn, is in ieder geval duidelijk dat de hoeveelheid managers en afdelingssecretariaatsmedewerkers binnen de BCD kleiner zal worden. Dat wordt zichtbaar gemaakt in hoofdstuk 3 als het gaat over de omvang van de organisatie. Het besparingspotentieel is meegenomen in het rapport 'Overhead'.
2.4 Aanbevelingen De doeltreffendheid en doelmatigheid van de BCD kunnen en moeten verbeterd worden. Dit kan door opvolging van de volgende aanbevelingen: 1
Door de taakuitvoering van de BCD te verbeteren wordt de doeltreffendheid groter en kan EUR 0,8 tot 0,9 miljoen worden bespaard;
2
Door de rolopvatting van de BCD te veranderen van ‘achteraf constateren voor het college’,
3
Door de besturing van de BCD te versterken wordt de BCD doeltreffender;
4
Door strategisch personeelsmanagement in te voeren wordt de BCD doeltreffender en kan
naar ‘vooraf integraal adviseren aan het concern’ wordt de BCD doeltreffender;
EUR 0,2 tot 0,4 miljoen worden bespaard; 5
Door een ondersteunende organisatiestructuur wordt de BCD doeltreffender;
6
Door bestaande activiteiten doelmatiger uit te voeren en heldere keuzen te maken binnen het programma Veiligheid kan minimaal EUR 0,5 tot 1,0 miljoen worden bespaard; en
Doorlichting BCD 7
7
Door bestaande activiteiten doelmatiger uit te voeren en heldere keuzen te maken kan op het programma Lokale Democratie en Bestuurlijke Samenwerking minimaal EUR 0,3 miljoen (excl. HUA) worden bespaard en EUR 2,3 miljoen extra subsidie worden geworven.
Naast het genoemde besparingspotentieel is ook geanalyseerd of er besparingspotentieel bestaat in relatie tot verbonden partijen. De analyse hiervan is opgenomen in bijlage 3. De enige geïdentificeerde mogelijkheid betreft Het Utrechts Archief (HUA). De genoemde bedrag van EUR 0,7 miljoen is gelijk aan de korting van het Rijk. Er bestaat tot op heden echter geen uitgewerkt plan. Overigens is het zeer gebruikelijk op dit moment dat gemeenten hun bezuinigingsopgave voor de komende jaren doorgeven aan verbonden partijen en samenwerkingspartners in de stad. Onderstaande tabel geeft kort de opbouw van het besparingspotentieel schematisch weer.
Besparingspotentieel (in miljoenen) Aanbeveling 1: Verbeteren taakuitvoering BCD
EUR 0,8 tot 0,9
Aanbeveling 2: Veranderen rolopvatting BCD
EUR 0
Aanbeveling 3: Versterking besturing BCD
EUR 0
Aanbeveling 4: Invoeren strategisch personeelsmanagement
EUR 0,2 tot 0,4
Aanbeveling 5: Ondersteunende organisatiestructuur
EUR 0
Aanbeveling 6: Programma Veiligheid
EUR 0,5 tot 1,0
Aanbeveling 7: Programma Lokale Democratie en Bestuurlijke Samenwerking (excl. HUA) Totaal
EUR 0,3 EUR 1,8 – 2,6 2,6
Een nuancering is bij de conclusies en aanbevelingen op zijn plaats. Deze rapportage focust op wat de BCD beter kan doen. Dit betekent niet dat er nu geen zaken goed gaan binnen de BCD. De BCD bestaat uit een groep gemotiveerde, hoogopgeleide en betrokken medewerkers die het belang van de gemeente Utrecht voor ogen hebben. Er gaan dingen goed, maar een aantal zaken moeten ook beter. De bevindingen van de onderzoeker zijn conform de opdracht afgezet tegen de achtergrond van een organisatie in verandering, waarvan de toekomstige kenmerken als stip op de horizon gloren. De aangereikte documenten en de informatie uit de interviews geven daar een redelijk goed beeld van. Wat evenwel duidelijk naar voren kwam bij de uitvoering van het onderzoek is dat de BCD nog zoekende is naar haar precieze rol en taken, de rolinvulling en hoe de rol in de praktijk zuiver door te voeren (zie ook 2.2). De BCD is met andere woorden volop in verandering. Deze verandering kenschetst zich door de doorontwikkeling van ‘van bestuursdienst naar concernstaf’. Dit is een wezenlijk andere rol en zal tijd en inspanning vergen. De in deze rapportage opgenomen aanbevelingen helpen de BCD deze verandering door te voeren. Niet alleen voor de BCD maar voor alle overheadfuncties in de gemeente Utrecht komen er grote veranderingen aan. De ingezette organisatieverandering is een grote uitdaging. De komende jaren 2011-2013 zal er veel werk verzet moeten worden en zullen grote investeringen in ICT en personeel gedaan moeten worden. Deze moeten vanuit de BCD geinitieerd, gestimuleerd en aangestuurd worden. Voor succesvolle verandering is enthousiasme, vertrouwen en
Doorlichting BCD 8
gezamenlijke richting nodig. De veranderopgave voor de BCD is groot. Het is goed te zien dat daartoe een kwartiermaker is aangesteld die de veranderingen kan sturen en bijsturen. In dit rapport is met de directe project- en frictiekosten die gepaard gaan de ontwikkelingen binnen de BCD rekening gehouden. Die kosten worden ingeschat op 1,2 miljoen incidenteel over de jaren 2011-2013, waarvan 0,6 miljoen aan projectkosten en 0,6 miljoen aan frictiekosten (zie bijlage 13). Bij de frictie- en projectkosten in dit rapport is geen rekening gehouden met de investeringen in ICT die de komende jaren gedaan zullen moeten worden. Binnen het doorlichtingsrapport Overhead zijn de kosten opgenomen om de 'basis op orde' te brengen. Daarnaast wordt er hard gewerkt aan het ICT-investeringsplan, waarbij de dekking van andere noodzakelijke ICT investeringen zeker aan de orde zal komen. De aanbevelingen worden hierna in het rapport nader uitgewerkt. Tijdpad besparingen (Minimaal) besparingspotentieel 2011
Aanbeveling 1: Verbeteren taakuitvoering BCD
200.000
2012
2013
2014 min
max
400.000
600.000
800.000
900.000
100.000
200.000
200.000
400.000
100.000
200.000
400.000
500.000 1.000.000
100.000
200.000
300.000
300.000
400.000
900.000 1.500.000 1.500.000 1.800.000 1.800.000 2.600 2.600.000 00.000
Aanbeveling 2: Veranderen rolopvatting BCD Aanbeveling 3: Versterking besturing BCD Aanbeveling 4: Invoeren strategisch personeelsmanagement Aanbeveling 5: Ondersteunende organisatiestructuur Aanbeveling 6: Programma Veiligheid Aanbeveling 7: Programma Lokale Democratie en Bestuurlijke Samenwerking
300.000
(excl. HUA) Subtotaal
Frictiekosten Projectkosten Totaal Besparingspotentieel minus frictie/projectkosten
-300.000 -400.000 0
-300.000
-200.000 400.000 1.200.000 1.200.000 1.800.000 1.800.000 2.600 2.600.000 00.000
(Voor specificatie frictie- en projectkosten zie bijlage 13) De maatregelen die voorgesteld worden in deze doorlichtingsrapport zullen niet het eindpunt zijn van de ingezette vernieuwing. Bij de reeds ingezette ontwikkeling van visie en bedrijfsplan van de BCD, zullen er naar verwachting nog behoorlijke aanvullende veranderingen komen, in samenwerkingsrelaties binnen en buiten de dienst, in processen, ICT middelen, structuur en formatieomvang.
Doorlichting BCD 9
3
DOORLICHTING BCD: VAN VAN BESTUURSDIENST NAAR NAAR CONCERNSTAF
3.1 Aanbeveling 1: Door de taakuitvoering van de BCD te verbeteren wordt de doeltreffendheid doeltreffendheid en doelmatigheid groter en kan EUR 0,8 tot 0,9 miljoen worden bespaard De doelstelling van de Bestuurs- en Concerndienst (hierna BCD) is ‘het zijn van een logisch geordende en samenhangende dienst, die op adequate wijze het bestuur en de concerndirectie ondersteunt en tevens het functioneren van het concern als geheel (kaderstellende/toetsende rol).1 Verbeteringen zijn mogelijk in de adequaatheid waarmee de BCD het bestuur, de concerndirectie en het functioneren van het concern als geheel ondersteunt. Deze verbetering is mogelijk door in de taakuitvoering door de BCD doeltreffender en doelmatiger te worden. Het referentiekader van concernsturing is hierbij het uitgangspunt. Essentiële verandering is dat de BCD in dit model geen lijn-, maar een staforganisatie is. Het verbeterpotentieel in aanwezig doordat (a) er beter in lijn met de kerntaken van de BCD gewerkt kan worden, (b) bestaande taken beter uitgevoerd kunnen worden en (c) de bestaande taken in een aantal gevallen tegen minder inzet van middelen uitgevoerd kunnen worden. Deze bevindingen worden hieronder uitgewerkt en voorzien van aanbevelingen. a. Focus op kerntaken In paragraaf 2.1 wordt uitgewerkt wat concernsturing betekent in termen van het takenpakket van de BCD. Samengevat betreffen deze
•
Gemeentebrede kaderstelling, monitoring en toetsing en advisering op het gebied van bedrijfsvoering;
•
De (logistieke) ondersteuning van het college in haar dagelijks functioneren en besluitvormingsprocessen.
Wanneer het huidige takenpakket van de BCD wordt vergeleken met bovenstaande takenpakket zijn er drie conclusies te trekken; 1
Het takenpakket van de BCD op het gebied van bedrijfsvoering bevat een aantal taken die te beperkt aansluiten op de kaderstellende, monitorende en toetsende rol van de BCD;
2
Het takenpakket van de BCD op het gebied van bedrijfsvoering is niet compleet;
3
De (logistieke) ondersteuning van het college in haar dagelijks functioneren is belegd binnen de BCD, i.c. binnen de sector BCO.
Deze conclusies worden hieronder uitgewerkt met uitzondering van de conclusie 3. Niet bedrijfsvoering gerelateerde kerntaken Het huidige takenpakket van de BCD bevat een aantal taken die op basis van het uitgangspunt van concernsturing ‘gemeentebrede kaderstelling, monitoring, toetsing en advisering op het
1 bron:’BCD Sturingsmodel’; januari 2007 en ‘Projectplan ”Van secretarie naar BCD”’; 7 december
2005
Doorlichting BCD 10
gebied van bedrijfsvoering’ niet binnen de BCD thuis horen. Het betreft de volgende taken op het gebied van de afdeling Bestuursinformatie (BI), de taken met betrekking tot de bezwaarschriften van de afdeling Juridische Zaken (JZ), de taken met betrekking tot subsidies van de afdeling Bestuurlijke, Internationale en Subsidiezaken (BIS) en de taken van ’t Bureau. Deze zaken zijn wel degelijk aan te merken als concerntaken, maar passen niet of te beperkt in het takenpakket van de BCD. De afdeling Bestuursinformatie is de centrale onderzoeksafdeling van de gemeente. De activiteiten van de afdeling BI zijn concerntaken en worden naar tevredenheid van de gemeente Utrecht uitgevoerd. De taken die de afdeling BI uitvoert zijn echter in zeer beperkte mate te relateren aan kaderstelling, monitoring, toetsing en advisering op het gebied van bedrijfsvoering. Het is met andere woorden geen pure kerntaak van de BCD. Dit betekent niet dat de BCD geen gebruik maakt van de diensten van de BI, maar deze taak kan ook elders worden uitgevoerd zonder dat de continuïteit van de taakuitvoering van de BCD op gebied van bedrijfsvoering in gevaar komt. De aanbeveling is op basis van het takenpakket de afdeling BI van de BCD in relatie tot concernsturing deze taken elders op concern niveau te beleggen. Later in dit hoofdstuk wordt gepleit voor het oprichten van een afdeling Strategie binnen de BCD. Het is te overwegen om delen van de taken van de afdeling BI binnen deze afdeling op te nemen wanneer dit synergie effecten oplevert. Dit geldt niet voor de werkzaamheden die de afdeling direct uitvoert voor de diensten binnen de gemeente Utrecht. De afdeling Juridische Zaken voert twee clusters van taken uit. De eerste betreft het vorm geven van concernbrede juridische kwaliteitszorg, juridische vraagbaak en ondersteuning van het bestuur op juridisch gebied. Het tweede cluster betreft de behandeling van bezwaar- en beroepsschriften en het treffen van voorlopige voorzieningen. De eerste taak betreft een gemeentebrede kaderstelling op het gebied bedrijfsvoering , i.c. juridische zaken en behoort tot het taakgebied van de BCD. Het tweede taakgebied betreft geen kaderstelling, monitoring, toetsing en advisering en behoort daardoor niet tot de kerntaken van de BCD. Het is evenwel wel degelijk een concerntaak. De aanbeveling is daarom het deel van de afdeling JZ aangaande de afhandeling van bezwaar- en beroepschriften en het behandelen van verzoeken om voorlopige voorzieningen, elders binnen de gemeente Utrecht op concernniveau te beleggen. Het gedeelte van de taken gericht op internationale subsidieverwerving en -management van de afdeling Bestuurlijke, Internationale en Subsidiezaken is een concerntaak. Het namens de gemeente focussen op één punt op het binnenhalen van internationale subsidies is een goede organisatievorm. De werkzaamheden van dit deel van de afdeling BIS zijn echter geen kerntaak van de BCD op het gebied van kaderstelling, monitoring, toetsing en advisering van bedrijfsvoering. De werkzaamheden hebben een hoog uitvoerend gehalte. Daarnaast is de synergie tussen het cluster Internationale Zaken en Subsidiezaken aanwezig, maar is deze niet afhankelijk van het binnen één afdeling organiseren. De aanbeveling is daarom het deel van de afdeling BIS met betrekking tot subsidiezaken elders binnen het concern van de gemeente Utrecht te positioneren. Decentralisatie naar de diensten van deze functie is niet aan te bevelen. Deze wijze van focus op internationale subsidies is een doeltreffende en doelmatige organisatievorm. Binnen ’t Bureau worden activiteiten uitgevoerd in opdracht van de afdeling Personeel & Arbeidsvoorwaarden en de diensten op het vlak van HRM. Hierbij valt te denken aan o.a. introductiedagen van nieuw personeel, de implementatie van de loopbaanscan en de POP, openen maatwerktrainingen, het plaatsen de interne en externe van vacatures, coaching, individueel loopbaanadvies en –begeleidingtrajecten en matching van over- en herplaatsbaarverklaarden.
Doorlichting BCD 11
Deze taken betreffen geen kaderstellende, monitorende en toetsende activiteiten, maar zijn uitvoering van opdrachten van binnen gestelde kaders. Ook hier geldt dat het op concern niveau beleggen van deze taken een efficiënte manier van werken is. Derhalve is de aanbeveling ’t Bureau elders binnen de gemeente Utrecht op concernniveau te beleggen.
Aanbeveling 1.1: Herpositioneer de werkzaamheden op het gebied van bestuursinformatie (wanneer deze niet wordt geïntegreerd in een strategische afdeling), subsidies, JZbezwaarschriften en ’t Bureau elders binnen de gemeente Utrecht op concern niveau. Ontbrekende kerntaken
Facilitaire zaken, DIV, Communicatie en Inkoop Er zijn naast de nu binnen de BCD belegde bedrijfsvoeringsfuncties (Financiën, JZ, P&A, Organisatieontwikkeling en Informatisering) meer bedrijfsvoeringsfuncties waar de BCD nu niet op acteert. Het betreft Facilitaire zaken, DIV, Communicatie en Inkoop. Door deze functies toe te voegen aan de BCD zal de doeltreffendheid van de kaderstelling op het gebied van bedrijfsvoering toenemen en sluit de BCD aan op het besturingsmodel. Er ontstaat op één punt een integrale blik over de gehele bedrijfsvoering en het wordt helder wie op deze nog ontbrekende gebieden verantwoordelijk is voor de kaderstelling, monitoring, toetsing en advisering: de BCD.
Aanbeveling 1.2: Voeg de functiegebieden Facilities, Huisvesting, DIV, Communicatie en Inkoop toe aan de het takenpakket van de BCD. Dit kan budgetneutraal door overheveling van de betreffende medewerkers uit de dienst Ondersteuning (en/of elders binnen de gemeente). Strategievorming De bepaling van de strategie van de gemeente Utrecht is op dit moment versnipperd binnen de organisatie. Er liggen taken bij de concerndirectie, de diensten, de bestuursadviseurs, de afdeling BIS en andere afdelingen BCD. Er is geen eenduidige entiteit die de strategievorming van de gemeente coördineert, integreert en begeleidt. Het effect hiervan is dat het proces van strategievorming diffuus verloopt en effectiever kan worden ingericht. Ook is de koppeling van strategie naar programmering een punt van aandacht. De BCD heeft echter al wel een aantal essentiële onderdelen op het gebied van strategievorming in huis. Het betreft hier de bestuurlijke en internationale taken van de afdeling BIS en de generieke informatieverzamelingrol van de afdeling BI. Ook is de koppeling van strategie naar programmering recent belegd bij BIS. Door (coördinatie van) strategieontwikkeling en -evaluatie hieraan toe te voegen ontstaat een eenheid die strategische kaderstelling faciliteert, de koppeling tussen strategie en programmering legt en de uitvoering van de strategie kan monitoren en toetsen (en voorstellen doen voor bijstelling). Dit kan budgetneutraal (grotendeels medewerkers van de BCD, aangevuld met andere medewerkers uit de gemeente met strategieontwikkelingsvaardigheden).
Aanbeveling 1.3: Creëer een afdeling binnen de BCD die gericht is op ontwikkeling (en bijstelling) van de gemeentelijke strategie. b. Beter uitvoeren van bestaande taken op het gebied van bedrijfsvoering De doeltreffendheid van de uitvoering van de huidige taken van de BCD is voor verbetering vatbaar. Deze verbetermogelijkheden betreffen een tweetal overall verbeterpunten (geldend voor de gehele BCD) en een aantal specifieke verbetermogelijkheden ten aanzien van bestaande taken van de BCD. Niet alle mogelijkheden tot verbetering van de doeltreffendheid zijn in dit document opgenomen. Iedere afdeling van de BCD is gedurende de doorlichting geanalyseerd.
Doorlichting BCD 12
Deze analyses zijn beschikbaar, maar niet opgenomen in dit document. De focus ligt hier op de belangrijkste verbetermogelijkheden. De overall verbetermogelijkheden betreffen integraal werken en het versterken van de monitoring en toetsingsrol van de BCD. De specifieke verbeterpunten betreffen de taakuitvoering van de functiegebieden van JZ, Human Resource Management, Organisatieontwikkeling en Informatisering, Financiën en Concerncontrol. Integraal werken De taakgebieden binnen de BCD weten elkaar in onvoldoende mate te vinden. Op afdelingsniveau worden de taken van de BCD grosso modo doeltreffend uitgevoerd, echter de doeltreffendheid van de BCD blijft achter doordat er geen bruggen worden geslagen tussen de taakgebieden. Hierdoor komen geen integrale kaders en adviezen tot stand. De BCD haalt daardoor niet het maximale uit het aanwezig kennispotentieel binnen de BCD. De afdelingen werken (uitzonderingen daargelaten) te solistisch en generen daardoor in totaliteit niet de meerwaarde die binnen de BCD wel degelijk aanwezig is. De oplossing hiertoe is gelegen in drie elementen. Ten eerste verandering van de rolopvatting van de BCD. Deze ondersteunt integraal werken nu onvoldoende. Het met andere woorden niet ‘tussen de oren’. Ten tweede de sturing op integraliteit binnen de BCD. Deze is nu onvoldoende aanwezig. En ten slotte ondersteunt de organisatiestructuur van de BCD integraal werken onvoldoende, o.a. door het opknippen van de BCD in sectoren.
Aanbeveling 1.4: Creëer via verandering van rolopvatting (zie aanbeveling 2), besturing van de BCD (zie aanbeveling 3) en aangepaste organisatiestructuur (zie aanbeveling 5) een integraal werkende BCD. Versterken monitoring en toetsing: toetsing: procesvoering en strategische advisering De uitvoering van de monitorende en toetsende rol door de BCD op de uitvoering van gemeentebrede kaders is voor verbetering vatbaar. Dit geldt voor alle afdelingen van de BCD. De BCD focust op kaderstelling en aanzienlijk minder op controle van naleving van deze kaders (monitoring en toetsing). De BCD maakt nu de ‘Plan, Do, Check, Act’-cyclus2 onvoldoende af. ‘Plan’ in termen van kaderstelling (hoewel voor verbetering vatbaar) vindt plaats, evenals uitvoering (‘Do’) door de diensten. ‘Check’ vindt plaats maar niet gestructureerd en de bijsturende rol van de BCD is eveneens ongestructureerd (‘Act’). De oorzaak hiervan is dat de BCD de planning & control-cyclus t.o.v. de diensten niet gestructureerd invult (wel formele P&Ccyclus richting college). Het is nu afhankelijk van de afdelingen zelf hoe en of zij de hele cyclus doorlopen. Het accent met betrekking tot monitoring en toetsing zal in de toekomst verschuiven richting procesvoering en strategische advisering. In alle fasen van de cyclus is aandacht voor het proces belangrijk; de BCD moet vooraf betrokkenheid van alle stakeholders organiseren, gebruik maken van kennis ilexin de organisatie en monitoring en toetsing inzetten bij advisering gericht op kwaliteitsverbetering.
Aanbeveling 1.5: Voer een gestructureerde P&C-cyclus in ten aanzien van de diensten gericht op control ten aanzien van de doorvoering van de kaders en evaluatie van concernbrede kaders. Juridische Zaken De werkzaamheden van de afdeling Juridische Zaken ten aanzien van de bezwaar- en beroepschriften is doeltreffend. Het andere deel van de afdeling blijft echter achter in
2 Het betreft hier de zgn. Deming-cirkel.
Doorlichting BCD 13
doeltreffendheid. Dit deel van de afdeling richt zich op juridische kwaliteitszorg en control, advies en ondersteuning. De prioriteitstelling in het jaarlijkse werkplan juridische advisering en control werkt in combinatie met de beperkte capaciteit (niet alle formatie is bezet) en het grote aantal ad hocvragen onvoldoende. Daarom worden nu niet alle risico’s adequaat beheerst. De oplossing ligt in het omhoogbrengen van de capaciteit tot formatieniveau en beter vast te houden aan het werkplan, waarin op basis van juridische risico-analyse prioriteiten van werkzaamheden zijn vastgesteld.
Aanbeveling 1.6: Verstevig de juridische kaderstelling, monitoring, toetsende en adviserende rol van de afdeling JZ aangaande het cluster gericht op juridische kwaliteitszorg en control, advies en ondersteuning door het prioriteren van werkzaamheden binnen de beschikbare formatieruimte. Human Resource Management Op het functiegebied van Human Resource Management zijn binnen de BCD de afdelingen P&A en ‘t Bureau actief. Beide zijn voldoende doeltreffend in de huidige werkzaamheden welke zij uitvoeren (vastgestelde taken worden uitgevoerd). Voor de afdeling P&A is er echter ruimte voor verbetering. Op het gebied van kaderstelling, monitoring, toetsing en advisering met betrekking tot de ontwikkeling van de omvang van het personeelsbestand van de gemeente Utrecht in kwantitatieve zin (ofwel HRM Accounting) is de afdeling onzichtbaar. Hierdoor wordt nu centraal te weinig gestuurd op de personele ontwikkeling in kwantitatieve zin. Dat is geen wenselijke situatie in tijden van tekorten. Hierbij moet worden aangetekend dat de afdeling P&A op dit terrein onvoldoende de ruimte krijgt van de andere spelers binnen de concernsturing.
Aanbeveling 1.7: Voeg HRM Accounting toe aan het takenpakket van de afdeling P&A. Organisatieontwikkeling Organisatieontwikkeling en informatisering De strategische kaderstelling op het gebied van organisatieontwikkeling en informatisering is binnen de gemeente Utrecht nu onvoldoende ingevuld. De afdeling O&I is uit positie. Dit heeft enerzijds te maken met de wijze van taakuitvoering door de afdeling zelf, maar ook met de mate waarin de afdeling in positie wordt gebracht door het management van de BCD en de gemeente Utrecht. Het effect hiervan is dat er te weinig tot geen centrale sturing vanuit de BCD op beide functiegebieden van organisatieontwikkeling en Informatisering plaatsvindt.
Aanbeveling 1.8: Verstevig de positie van de afdeling Organisatieontwikkeling en Informatisering binnen de BCD . Financiën De afdeling Financiën van de BCD heeft in basis het juiste takenpakket. Aanvullingen zijn mogelijk (zoals gestructureerd risicomanagement), maar de basis elementen voor de invulling van de huidige rol van de afdeling Financiën zijn aanwezig. De doeltreffendheid van de uitvoering van taken is echter voor verbetering vatbaar. De oorzaak hiervan is dat binnen het takenpakket de tijd en energie in de verkeerde onderdelen gaat zitten. De control-gerichte taken (o.a. P&C-cyclus) worden onvoldoende efficiënt uitgevoerd waardoor te weinig tijd kan worden besteed aan de beslissingsondersteunende activiteiten (o.a. deelname aan projecten). Prioriteren van activiteiten en zorgdragen voor efficiëntere taakuitvoering is noodzakelijk om uit deze impasse te komen. De afdeling is daar mee gestart. Door effectievere keuzen te maken en heldere prioritering zijn op termijn 1 a 2 fte te besparen. Daarnaast is het helder krijgen van de rol en taak van de afdeling een punt van aandacht. Door de vele mutaties ten aanzien van de leiding, daarmee samenhangende opvatting over de rol van de afdeling en koppeling aan de
Doorlichting BCD 14
concerncontrol-rol is deze nu niet transparant. De rol en taakuitvoering wordt relatief los van de BCD en naar eigen perspectief ingevuld. De afdeling Financiën is conform het besturingsmodel van concernsturing onderdeel van de BCD en werkt vanuit het besturingsmodel voor het gehele concern.
Aanbeveling 1.9: Verleg in de prioritering van werkzaamheden de aandacht naar beslissingsondersteunende activiteiten door de control-activiteiten efficiënter uit te voeren. Concerncontrol De Concerncontrol-rol binnen de gemeente Utrecht is sterk voor verbetering vatbaar. De functie wordt nu niet ten volle benut. De oorzaak hiervan is onduidelijkheid ten aanzien van de volgende zaken. Ten eerste de (principiële) inhoudelijke invulling van de rol. Er is veel discussie over de inhoud van de rol (financieel of ook breder; onafhankelijkheid positie, aansturing van de concerncontroller, etc.). Ten tweede de positionering in de organisatie van de BCD. De positionering van de rol is verschoven van de sectordirecteur F&P naar het afdelingshoofd Financiën. Ten derde is de verhouding van de concerncontroller ten opzichte van de diensten (en in het verlengde daarvan de dienstcontrollers) vanuit hun integrale verantwoordelijkheid onduidelijk. En ten slotte is de rol door meerdere personen met verschillende visies op de inhoud in kort tijdsbestek vervuld. Er was geen continuïteit. Het effect van bovenstaande is interpretaties van de concerncontrol-rol. De rol is onvoldoende scherp geformuleerd, gepositioneerd en verankerd binnen het besturingsmodel van de gemeente Utrecht. Zolang dit niet gebeurt, zal er discussie blijven over de concerncontrol-rol en zal deze onvoldoende uit de verf komen. Besluiten dienen te worden genomen ten aanzien van de inhoud van de rol (financiële kaders of ook breder), de onafhankelijkheid van de positie (incl. eventuele waarborgen) en de aansturingslijn van de concerncontroller (algemeen directeur/directeur BCD). In het Bestuurs- en Managementconcept staan de inhoudelijk taken van concerncontrol uitgewerkt. Wat opvalt, is dat de doeltreffendheid en rechtmatigheid van besteding van middelen niet worden benoemd. De concerncontroller krijgt zo een bredere rol binnen de beheersing van de organisatie. Aanvullend hierop zou expliciet kunnen worden gemaakt dat de concerncontroller niet alleen een financiële focus heeft maar ook een business focus (wat gebeurt er met de middelen?). Helder is daarnaast dat de concerncontroller aan de algemeen directeur rapporteert. Wat nog niet helder is, is de aansturing van de concerncontroller in de dagelijkse praktijk. Hier ontstaat een dilemma doordat het afdelingshoofd Financiën en de concerncontroller dezelfde persoon zijn. De algemeen directeur kan de dagelijkse aansturing van de concerncontroller doormandateren aan de directeur BCD. Deze stuurt het afdelingshoofd Financiën reeds aan. Hierbij is het essentieel dat de rechtstreekse rapportagelijn van concerncontroller naar de algemeen directeur intact blijft. Het functioneren van de concerncontroller/afdelingshoofd Financiën wordt in gezamenlijkheid vastgesteld (waarbij de algemeen directeur het laatste woord heeft).
Aanbeveling 1.10: Stel duidelijk vast wat de rol en positie is van de concerncontroller binnen (het besturingsmodel van) de gemeente Utrecht. De kwaliteiten kwaliteiten van de Interne auditafdeling benutten Bij de instelling van de Interne auditafdeling binnen de gemeente Utrecht hanteerde Utrecht voor de controlfuncties drie verdedigingslinies. Het lijnmanagement heeft de eerste verantwoordelijkheid voor het bereiken van de doelstellingen en de effectiviteit van de
Doorlichting BCD 15
bijbehorende beheersmaatregelen. De controllers (concern- en dienstcontrol) vormen de tweede verdedigingslinie. De interne auditfunctie beoordeelt de effectiviteit van de eerste en tweede verdedigingslinie en vormt daarmee de derde verdedigingslinie. De interne auditfunctie rapporteert rechtstreeks aan het college. In de eerste jaren van haar bestaan is duidelijk geworden dat de organisatie de verbetermaatregelen, waartoe naar aanleiding van de auditrapporten besloten wordt, nauwelijks in uitvoering neemt. Er wordt onvoldoende prioriteit aan gegeven. De kwaliteit van de interne beheersing neemt maar langzaam toe en de nietuitgevoerde maatregelen stapelen zich op. De behoefte bij het college aan een onafhankelijke auditfunctie neemt toe; tegelijkertijd neemt de behoefte in de organisatie, met name in de tweede verdedigingslinie aan hulp bij implementatie van de verbetermaatregelen eveneens toe. Te overwegen valt om vanuit de Interne auditafdeling tijdelijk capaciteit vrij te maken voor versterking van de controlfunctie (2e verdedigingslinie). Afhankelijk van de ontwikkeling van de bedrijfsvoering en de (control)organisatie moet nader besloten worden over de omvang van de Interne auditafdeling en de inrichting van het 'controlegebouw'. Daarbij zal de vraag aan de orde komen of de organisatietypologie en de schaal van Utrecht een aparte, onafhankelijke auditfunctie rechtvaardigt. De verschillende verdedigingslinies zijn te beschouwen als communicerende vaten: meer in control > kleinere auditafdeling. De afwegingen zullen dus in nauwe relatie met aanbeveling 1.10 gezien moet worden.
Aanbeveling 1.11: Handhaaf de toegevoegde waarde van de onafhankelijke auditrol ten behoeve van het college, maar zet een deel van de capaciteit tijdelijk in ten behoeve van de monitor- en toetsingstaak van de BCD. c. Taken doelmatiger uitvoeren Gedurende de doorlichting zijn alle afdelingen van de BCD doorgelicht om zo de mogelijkheden tot verbetering van doeltreffendheid en doelmatigheid (besparingspotentieel) te achterhalen. Het voert in dit document te ver om alle afdelingen individueel te bespreken. Deze analyses zijn beschikbaar, maar niet opgenomen in dit document. Het betreft hier alleen de additionele besparingen die uit het onderzoek naar voren zijn gekomen. Dus reeds ingeboekte besparingen ten aanzien van de BCD en besparingsmogelijkheden als door Berenschot geconstateerd zijn niet in dit overzicht opgenomen. In dit document zijn alleen de aanbevelingen voor de diverse afdelingen opgenomen die leiden tot besparingspotentieel. Deze zijn hieronder opgenomen. Door het doorvoeren van deze aanbevelingen ontstaat een totaal besparingpotentieel van EUR 0,8 tot 1,4 miljoen.
Afdeling/Sector Bestuursadviseurs
Aanbeveling
Netto
Netto Netto
besparing (max)
besparing (min)
Terugbrengen van het aantal bestuursadviseurs van 12,69 fte naar 7 fte. De inhoudelijke adviesfunctie voor het college ligt feitelijk bij de diensten. Essentiële randvoorwaarde voor beide is dat de organisatie de rol van de adviseurs overneemt. Dat is nu nog niet het geval. Dit is daarmee een groeipad. (voor toelichting zie aanbeveling 2)
415.000
415.000
Doorlichting BCD 16
Bestuursassistenten
Zorg voor een betere integratie van de nu nog
pm
pm
afzonderlijke secretariaten binnen de afdeling bestuursassistenten. Financiën
Door verduidelijking van de rol/positie van de afdeling, efficiënter uitvoeren van taken en afstoten van taken naar de dienst Ondersteuning is op termijn een bvesparing van 1 a 2 fte mogelijk. Nu deze besparing invoeren heeft direct negatief effect op de performance van de afdeling Financiën. Gefaseerde doorvoer is essentieel.
Bestuursinformatie
146.000
73.000
Vermindering van overhead en efficiëntere uitvoering van concernproducten.
Juridische Zaken
Digitalisering van dossiers
Juridische Zaken
Invoeren van premediation zodat het aantal
175.000 pm
125.000 pm
73.000
73.000
60.000
60.000
67.000
67.000
936.000 936.000
813.000
beslissingen op bezwaar daalt. Juridische Zaken
Vervangen van het structurele deel van de externe inhuur voor piekbelasting door vast personeel.
Interne Audit Afdeling
Productiviteit van de auditafdelingen verhogen (uitgedrukt in een kengetal: norm 3 audits per fte per jaar. De gemiddelde realisatie van de auditors is nu 2,4 onderzoek per jaar (besparingspotentieel € 276.000). Dit leidt tot een vermindering aan fte's van 3,4. Rekening houdend met de reeds ingeboekte besparing van 200.000 is het potentieel nog 67.000. Totaal
Doorlichting BCD 17
3.2 Aanbeveling 2: Door de rolopvatting van de BCD van ‘achteraf constateren voor het college’, naar ‘vooraf integraal adviseren aan het concern’ wordt de BCD doeltreffender De manier waarop de BCD haar rol invult belemmert de BCD haar taken doeltreffender en doelmatiger uit te voeren. Het betreft hier derhalve niet de taken die de BCD uitvoert (hier is aanbeveling 1 op van toepassing), maar de manier waarop de BCD haar taken uitvoert. De belemmerende factoren ten aanzien van dit punt betreffen: a.
De BCD ziet het College als primaire focus;
b.
De rolvastheid van de BCD;
c.
De BCD is achteraf constaterend; en
d.
De BCD geeft te weinig integrale adviezen.
Deze bevindingen worden hieronder uitgewerkt en voorzien van aanbevelingen. a. College als primaire focus Een groot deel van de afdelingen van de BCD heeft het College als primaire focus. Deze opvatting is terecht, omdat het college door de ambtelijke organisatie in staat moet worden gesteld de juiste beslissingen te nemen. Echter het besturingsconcept van de gemeente Utrecht betreft concernsturing. Dit betekent dat er meer spelers zijn waar de BCD mee te maken heeft, namelijk ook de Algemeen Directeur en de Concerndirectie (en de diensten via de concerndirectie). Door voornamelijk te focussen op het college worden de andere klanten van de BCD onvoldoende ondersteund. Dit past niet binnen het model van concernsturing. De basis van de focus op het College is vermoedelijk gelegen in het feit dat artikel 1.7 van de Organisatieregeling van de gemeente Utrecht (d.d. 6 juli 2010) aangeeft dat de Bestuurs- en Concerndienst het college en de afzonderlijke leden bij het dagelijks functioneren ondersteunt. Het betreft hier echter indirect de beschrijving van de rol van de sector BCO. Daarnaast lijkt het erop dat bij de vorming van de BCD de oude structuren van de gemeentelijke organisatie onvoldoende zijn afgebroken. Tenslotte geven respondenten in het onderzoek ook aan dat binnen de gemeente Utrecht een zgn. ‘wethouderscultuur’ heerst of heerste, waardoor de BCD automatisch meer neigt naar het uitvoeren van taken voor het college.
Aanbeveling 2.1: Verschuif de focus van werken voor het college naar werken voor het concern. b. Verlies rolvastheid door te ruime taakopvatting De BCD vervult een schakelfunctie in de relatie van het college met de ambtelijke organisatie. De bestuursadviseurs vervullen voor de collegeleden hierin een belangrijke rol die zeer gewaardeerd wordt. Zij zijn voor hen de linking pin naar de organisatie, sparringpartner, kennisbron en geheugen. Om dit goed te laten verlopen is het belangrijk dat de taken en verantwoordelijkheden van alle betrokken partijen goed zijn afgebakend en dat ieder zijn rol daarin speelt. De diensten zijn verantwoordelijk voor de kwaliteit van de adviezen aan het college. De inhoudelijke bestuursadviesfunctie ligt dan ook primair bij de diensten. De omvang van deze adviesfunctie bij de BCD is echter groter dan die bij de diensten. De schakelfunctie, onderdeel van de door Lysias genoemde 'ondersteuning in de college-besluitvormingsprocessen' lijkt verder te gaan dan de procesondersteuning. Dit uit zich in twee punten.
Doorlichting BCD 18
•
Hetgeen de diensten aanleveren aan het college wordt zeer kritisch beschouwd en wordt vaak als onvoldoende beoordeeld. Afdelingen binnen de BCD hebben vervolgens de neiging om zelf de kwaliteit van stukken omhoog te brengen, terwijl in de organisatieregeling is vastgelegd dat de dienstdirecteuren hiervoor verantwoordelijk zijn;
•
Ook ten aanzien van de adviezen van andere BCD afdelingen richting college, bestaat het beeld dat de bestuursadviseurs als een extra filter voor individuele collegeleden fungeren, als waren zij geen onderdeel van de BCD. De bestuursadviseurs lijken zichzelf daarmee buiten de BCD te plaatsen en over de adviezen van de eigen collega's te adviseren. Dit veroorzaakt een inefficiënt proces.
Bovenstaande heeft een aantal effecten:
•
Het systeem wordt niet doorbroken en houdt zichzelf in stand. Het is een ‘self fullfilling prophecy’;
•
De BCD wordt ondoelmatiger doordat controle op controle binnen de BCD wordt gestapeld (eerst afdelingen en daarna bestuursadviseurs);
•
de BCD wordt minder doeltreffend doordat tijd wordt gestoken in kwaliteitsverbetering, die aan andere taken binnen de BCD besteed had kunnen worden (b.v. kaderstelling); Afdelingen
binnen de BCD hebben de neiging om zelf de kwaliteit van stukken omhoog te brengen;
•
De bestuursadviseurs komen los te staan van de BCD.
Wat zou moeten gebeuren is dat stukken worden teruggestuurd aan de diensten met het verzoek de kwaliteit omhoog te brengen. Aanvankelijk zal wellicht intensieve begeleiding van de diensten noodzakelijk zijn, maar op termijn wordt zo een kwaliteitsslag gerealiseerd, door de verantwoordelijkheid voor kwaliteit daar te laten waar deze hoort: bij de diensten. De BCD kan zich vervolgens meer concentreren op haar kerntaken, zoals advisering, kaderstelling, monitoring en toetsing op het gebied van de bedrijfsvoering ten behoeve van de concerndirectie/algemeen directeur en het ondersteunen van de besluitvormingsprocessen, zowel logistiek als qua strategisch advies ten behoeve van het college. De verwachting is dat de BCD op termijn met een kleiner aantal fte toe kan.
Aanbeveling 2.2: Creëer rolvastheid binnen de BCD. c. Achteraf constateren De BCD werkt nu vooral achteraf constaterend. Dit wordt veroorzaakt door:
• • • •
Primaire focus van de BCD op het College; Impliciete veronderstelling van de BCD van tegengestelde belangen; Focus van de BCD op kaderstelling en minder op monitoring en toetsing; en Interpretatie van integrale verantwoordelijkheid van diensten door diensten, als zelfstandigheid.
Het effect is dat de BCD, gemiddeld gezien, te weinig in contact is met de diensten en daardoor voor voldongen feiten komt te staan. De BCD kan dan ook niet veel meer dan constateren (en vervolgens hard op de rem trappen). De diensten hebben vanwege de houding van de BCD ten opzichte van hen ook niet de neiging de BCD te betrekken. Daarnaast geeft de werkwijze van de BCD ook ruimte voor diensten om zaken zelfstandig in te vullen. Het is niet altijd in het belang van de diensten de BCD te betrekken. De BCD gedraagt zich ten opzichte van de diensten niet als ‘meedenkende adviseur’, maar als ‘constaterende controleur’.
Aanbeveling 2.3: Vul de rol van de BCD ten aanzien van de diensten in als adviseur.
Doorlichting BCD 19
d. Integrale adviezen adviezen De BCD levert in onvoldoende mate integrale adviezen. Adviezen ten aanzien van hetzelfde vraagstuk worden vanuit de diverse afdelingen en daarmee functiegebieden van de BCD opgesteld en te weinig in onderlinge samenhang. Hierop wordt onvoldoende gestuurd. Het effect is dat integraliteit verloren gaat en op een hoger niveau in de keten de puzzelstukken bij elkaar moeten worden gebracht (het college als eerste niveau van integraliteit).
Aanbeveling 2.4: Stuur als management van de BCD op integrale adviezen.
Doorlichting BCD 20
3.3 Aanbeveling 3: Door de besturing van de BCD te versterken wordt de BCD doeltreffender en doelmatiger De besturing van de BCD is sterk voor verbetering vatbaar. De huidige manier van aansturing en besturing van de BCD draagt niet bij aan de doeltreffendheid en doelmatigheid van de BCD. De belemmerende factoren op dit punt zijn: a.
De aansturing van de BCD is diffuus
b.
De besturing van de BCD door het Directieteam (DT) in de vorm van een collegiale bestuur werkt onvoldoende
c.
De planning & control-cyclus binnen de BCD is onderontwikkeld
d.
De omvang van het management van de BCD is te groot
a. De aansturing van de BCD is diffuus De aansturing van de BCD is diffuus en onduidelijk. Dit heeft de volgende oorzaken:
•
De BCD wordt door functionarissen van buiten de BCD aangestuurd. Het betreft hier individuele collegeleden, de algemeen directeur en leden van de concerndirectie. Deze functionarissen grijpen met regelmaat rechtstreeks op het niveau van afdelingen en medewerkers binnen de BCD in.
•
De directeur van de BCD is één van de sectordirecteuren van de BCD i.c. BCO. De sectordirecteuren BCZ en F&P zijn onderdeel van de concerndirectie. De sectordirecteur BCO niet. Per saldo is de directeur van de BCD geen onderdeel van de concerndirectie.
Het effect is dat geen heldere sturingslijn is ten aanzien van de BCD en dat de directeur van de BCD een informatieachterstand heeft aangaande concerndirectie ten opzichte van de andere sectordirecteuren van de BCD. Dit ondersteunt de doeltreffendheid van sturing van de BCD niet.
Aanbeveling 3.1: Laat de Algemeen Directeur/Gemeentesecretaris de BCD extern aansturen Aanbeveling 3.2: Maak de directeur van de BCD lid van de concerndirectie. Inmiddels wordt hier verandering in aangebracht. De kwartiermaker van de BCD neemt deel aan de concerndirectie en de sectordirecteuren niet meer. De formalisering van de positie van de functie van directeur BCD binnen de concerndirectie dient nog plaats te vinden. De besturing van de BCD door het collegiale besturingsmodel werkt onvoldoende De BCD wordt intern bestuurd door de drie sectordirecteuren. Deze vormen samen het directieteam (DT). De sectordirecteuren zijn in positie gelijk en sturen individueel hun sector aan. De sector directeur BCO heeft de portefeuille bedrijfsvoering onder zijn hoede. Het model is een collegiaal besturingsmodel tussen de sectordirecteuren op basis van gelijkwaardigheid. Deze manier van besturing leidt ertoe dat binnen het directieteam van de BCD vrijwel alleen gesproken wordt over zaken aangaande de bedrijfsvoering van de BCD (de formele portefeuille van de directeur BCD) en niet over de inhoudelijke onderwerpen van de sectoren. Er bestaat een grote autonomie op sectorniveau. Hierdoor werken de sectoren op inhoud te weinig met elkaar samen.
Aanbeveling 3.3: Voer een hiërarchisch sturingsmodel binnen de BCD in, waarbij de directeur BCD eindverantwoordelijk is voor bedrijfsvoering en inhoudelijke (beleids)terreinen van de BCD.
Doorlichting BCD 21
Inmiddels wordt hier verandering in aangebracht. De kwartiermaker van de BCD werkt aan een andere opzet van het management van de BCD, waar ook afdelingshoofden plaats in hebben. De formalisering hiervan dient nog plaats te vinden. c. De PlanningPlanning- en ControlControl-cyclus is onderontwikkeld Binnen de BCD is de formele planning en control-cyclus zeer minimaal ingericht. Aan de planningszijde van de cyclus heeft de BCD een begroting maar geen jaarplan. Of afdelingen begrotingen en jaarplannen hebben is vrij gelaten. Hierdoor heeft een aantal afdelingen deze wel en andere weer niet. De besturing van de BCD wordt daardoor bemoeilijkt. Voor de control-zijde van de cyclus voert het bedrijfsbureau de control gesprekken met de sectordirecteuren en indien noodzakelijk met de afdelingshoofden. Deze gesprekken zijn met name gericht op het bespreken van de uitputting van budgetten van afdelingen. De sectordirecteuren en de afdelingsdirecteuren hebben in zeer beperkte mate control gesprekken. De inhoudelijke activiteiten die worden uitgevoerd met de middelen en het resultaat dat met de middelen wordt bereikt is geen onderwerp van gesprek. Dat kan ook niet omdat er geen jaarplannen zijn. Een uitspraak van een afdelingsmanager was op dit punt treffend ‘wij krijgen zoveel vragen gedurende het jaar, dat er geen jaarplan nodig is’. Er is binnen de BCD met andere woorden sprake van inputsturing. Hierdoor is de relatie tussen middelen en wat er met deze middelen gebeurt moeilijk te leggen. De BCD stuurt te weinig op resultaten (output). Om hierin te voorzien is het invoeren van resultaatgericht management nodig. Dit vereist de inrichting van een volledige planning & control-cyclus binnen de BCD, bestaande uit begrotingen en jaarplannen (BCD totaal en afdelingen), voortgangsrapportages en verantwoording aan het einde van het jaar met een bijbehorende gesprekscyclus tussen sectordirecteuren/directeur BCD en afdelingsmanagers met minimaal een 2 maandelijkse frequentie. Bij de vormgeving van deze cyclus is het essentieel om in het achterhoofd te houden dat inspelen op de actualiteit een kernkwaliteit van een aantal afdelingen van de BCD is. Het instrumentarium moet dat versterken en niet verzwakken. Het huidige instrumentarium vraagt daarom nog wel om een kwaliteitsslag.
Aanbeveling 3.4: Voer ‘resultaatgericht management in’ op BCD totaal niveau en de afdelingen van de BCD (wat willen we bereiken, wat gaan we daarvoor doen, wat gaat dat kosten). Hierdoor ontstaat sturing op output i.p.v. input. d. Omvang management De BCD bevat 21 leidinggevenden (zie bijlage 4). De BCD heeft 249 medewerkers (stand juli 20103) in dienst. De gemiddelde span of control per leidinggevende binnen de BCD is 11 medewerkers ((249-21)/21=11). In het Overhead onderzoek is reeds geconstateerd dat de omvang van het management aan de ruime kant is4. Vermindering van het management lijkt een logische volgende stap.
3 De data die Berenschot heeft gehanteerd ten aanzien van het Overhead onderzoek zijn in deze
analyse gebruikt. 4 De potentiële besparing is belegd bij het Overhead onderzoek en wordt in de doorlichting van
de BCD niet meegenomen om dubbeltellingen te voorkomen.
Doorlichting BCD 22
Minder management heeft enerzijds het effect dat de BCD haar doelmatigheid verhoogd (minder kosten management). Het exacte aantal managers zal samenhangen met de eventuele nieuwe organisatiestructuur van de BCD. De verwachting is tevens dat de vermindering van het aantal managers ook de integratie en daarmee doeltreffendheid van de BCD ten goede zal komen. Er ontstaat een afnemende (gemiddelde) meerwaarde wanneer (te) veel managers binnen één organisatie actief zijn. Het verminderen van het aantal managers dient evenwel gedoseerd plaats te vinden.
Aanbeveling 3.5: Verklein het aantal managers binnen de BCD en breng deze in lijn met de nieuwe organisatiestructuur.
Doorlichting BCD 23
3.4 Aanbeveling 4: Door strategisch personeelsmanagement in te voeren wordt de BCD doeltreffender doeltreffender en doelmatiger en kan EUR 0,2 tot 0,4 miljoen worden bespaard Strategisch personeelsmanagement betreft het op lange termijn sturen op omvang, samenstelling en kwaliteitsniveau van het personeel in relatie tot de strategie van de organisatie. De samenstelling van het personeel in termen van kwantiteit en kwaliteit moet bijdragen aan het realiseren van de strategie van de organisatie. Onder invloed van vermindering van de beschikbare middelen, wordt het strategisch benaderen van het personeelsbestand steeds belangrijker. De BCD kan strategischer met haar personeel omgaan. De uitdagingen die er in dit kader voor de BCD in de toekomst liggen zijn de volgende: a.
Het verlagen van de gemiddelde loonsom;
b.
Het verhogen van de arbeidsproductiviteit;
c.
Het verkleinen van de omvang van het ondersteunende personeel;
d.
Het flexibiliseren van het personeelsbestand;
e.
Verkleinen van het personeelsbestand.
a. Het verlagen van de gemiddelde loonsom De gemiddelde loonsom binnen de BCD ligt op EUR 73.000,- per fte (op basis van bezetting). De gemiddelde loonsom uit het Overhead onderzoek bedraagt EUR 66.500,- per fte. Een verschil van EUR 6.500,-. Het verschil wordt veroorzaakt door de hoge inschaling van de medewerkers van de BCD (53% zit in schaal 11 tot en met 17; zie bijlage 5). Daarnaast zit 62% van de medewerkers in de laatste periodiek van zijn/haar schaal (zie bijlage 6). De combinatie van beide maakt de BCD relatief duur. Dat de medewerkers van de BCD relatief hoog zijn ingeschaald, is inherent aan de functies die worden uitgevoerd bij deze dienst. Er zal altijd een verschil blijven als gevolg van het hoger inschalen van kaderstellende werkzaamheden ten opzichte van uitvoerende werkzaamheden. De functieschaal geeft immers een bepaald opleidings- en ervaringsniveau weer. Aanpassing van de inschaling zal dan ook logischerwijs gevolgen hebben voor de kwaliteit van de medewerkers en is geen reële optie. Met de realisatie van een kleinere strategischer opererende stafdienst ligt verlaging van de gemiddelde loonsom niet voor de hand. Het is mogelijk om het aantal medewerkers dat aan het einde van de periodiek zit bij te sturen door een actief mobiliteitsbeleid. Het is echter de vraag in hoeverre meer mobiliteit zal leiden tot een lagere loonsom, omdat medewerkers vaak doorstromen naar een andere functie binnen de BCD of de gemeente Utrecht. Ook zal een op een andere plaats positioneren van uitvoerende werkzaamheden van de BCD de gemiddelde loonsom waarschijnlijk omhoog doen gaan als gevolg van dat de gemiddelde schaal per medewerkers hoger wordt. Daar staat tegenover dat veel 'dure' medewerkers van de BCD (managers en medewerkers in de hoogste periodiek) de komende jaren zullen uitstromen waardoor de gemiddelde loonsom weer daalt. Wanneer de vertrekkende medewerkers niet of door starters worden vervangen, zal de gemiddelde loonsom van de BCD per saldo toch dalen. Met hoeveel is afhankelijk van de mate waarin de BCD er de komende jaren in slaagt om te sturen op het (niet) vervangen van vertrekkende medewerkers.
Doorlichting BCD 24
Het grootste deel van dit besparingspotentieel 'dubbelt' met de bezuinigingsmogelijkheden uit het overhead rapport. Het betreft immers een gemiddelde salarislast over de gemeente als geheel. Het sturen op de gemiddelde loonsom is derhalve een ingewikkelde opgave, maar niet onmogelijk. In samenhang met het overheadrapport is de verwachting dat er beweging op gang komt binnen de overheadfuncties. Actief sturen op horizontale verplaatsingen tussen diensten in plaats van vertikaal, het nieuw te bouwen functiegebouw binnen de BCD gedurende de komende ontwikkelingen mede vanuit een economisch perspectief ontwerpen (leidend tot een lagere gemiddelde loonsom) en na de uitstroom van oudere medewerkers actief sturen op medewerkers die starten in de lagere / aanvangsperiodieken zijn mogelijkheden om hier invulling aan te geven. Het hiermee samenhangende besparingspotentieel wordt ingeschat op EUR 200.000 tot 400.000. Dit is gebaseerd op de aanname dat met het nemen van bovenstaande en vergelijkbare maatregelen het haalbaar zou moeten zijn om de gemiddelde loonsom in 2014 met 1.000 tot 2.000 euro te verlaagd te hebben.
Aanbeveling 4.1: Breng de loonkosten van de BCD omlaag met EUR 200.000, - tot 400.000 door de sturen op de gemiddelde loonsom. b. Sturen op resultaten en productivit productiviteit roductiviteit Uit de verzamelde documentatie en de interviews komt er, ten aanzien van de productiviteit van de medewerkers van de BCD, een beeld naar voren van hardwerkende, gemotiveerde, maar tegelijkertijd minder doelgerichte en op effectieve besluitvorming gerichte medewerkers. Men spreekt van stroperige processen, een overdaad aan afstemmingsmomenten, dubbele controles, dubbele werkzaamheden, weinig resultaatsturing vanuit de leiding, tekort aan communicatie, tekort aan informatie, teveel spelers op het veld. De onderzoeksgroep heeft naast de interviews en het beeld uit de documentatie, getracht te beoordelen waaraan medewerkers hun tijd besteden en op welke wijze medewerkers in staat zijn / gesteld worden om op efficiënte wijze hun werkzaamheden te verrichten. Daartoe is gekeken naar de tijdregistratie. Alle medewerkers van de BCD schrijven 'tijd'. De arbeidsproductiviteit op basis van deze cijfers bedraagt 61,8% gemiddeld over de gehele BCD (zie bijlage 7). De BCD hanteert geen norm ten aanzien van arbeidsproductiviteit. Uitzonderingen hierop vormen de afdeling JZ en IAA (t.b.v. raming van benodigde capaciteit). Er wordt niet gestuurd op arbeidsproductiviteit en er wordt niet op uniforme wijze tussen de afdelingen omgegaan met het verantwoorden van de uren (deze worden anders geschreven). Daarom is het niet mogelijk om conclusies op basis van de cijfers uit de tijdregistratie te trekken. te trekken. Om zicht te krijgen op de arbeidsproductiviteit is het noodzakelijk dat alle afdelingen consequent en uniform tijdschrijven. De huidige cijfers zijn daarvoor niet geschikt en leveren weinig toegevoegde waarde. De gegevens dienen een goed uitgangspunt te vormen om te sturen op arbeidsproductiviteit en de mogelijkheden te bieden om verbeteringen op dit vlak door te voeren. Terwijl betrouwbare cijfers ontbreken is er naar het oordeel van de onderzoekers op grond van de signalen uit interviews behoorlijke winst te halen uit het verbeteren van de productiviteit. Dat kan door betere resultaatafspraken, gekoppeld aan afspraken over beschikbare tijd, verbeteringen in de besluitvorming, vooraf de verwachtingen afstemmen en tijdig bijsturen op tussentijds resultaten. Voor een aantal typen afdelingen zou daarvoor gekeken kunnen worden naar de wijze waarop bijv. consultancyofonderzoeksbedrijven sturen op de productiviteit. Vanzelfsprekend gaat dat maar op voor een deel van de afdelingen van de BCD, en voor een deel van het takenpakket.
Aanbeveling 4.2: a. Stel een norm vast voor de arbeidsproductiviteit van de BCD. b. Stuur op de norm. c. Schrijf op uniforme wijze tijd binnen de BCD.
Doorlichting BCD 25
d. Maar heldere resultaatafspraken, ook met betrekking tot de beschikbare capaciteit voor bepaalde producten, analyseer de afwijkingen en stuur bij in het proces.
c. Het verkleinen van de omvang van het ondersteunend personeel
Secretariële ondersteuning5 Binnen de BCD bedraagt de omvang van de secretariële ondersteuning van afdelingen in totaal 24,3 fte (zie bijlage 8). Hiermee wordt in totaal 196,6 fte ondersteund (niet alle afdelingen binnen de BCD hebben secretariële ondersteuning, zie bijlage 8). De totale ondersteuning komt daarmee uit op 12% (24,3/196,6). Dit is een ruime omvang en bevat ruimte voor besparingen. Uit de analyse is tevens gebleken dat het takenpakket van de secretariaten per afdeling verschilt. Ook de inschaling van de medewerkers van secretariaten verschilt (inschaling varieert van schaal 5 tot en met schaal 10). Een middel om de omvang van de secretariële ondersteuning terug te brengen is het invoeren van een secretaresse pool. Hierdoor kunnen takenpakket en inschaling van de medewerkers beter op elkaar worden afgestemd en kan de ondersteuning doelmatiger worden ingezet.
Aanbeveling 4.3: Breng de omvang van de secretariële ondersteuning terug en uniformeer het takenpakket en de inschaling van medewerkers.
Staf F&P Naast de secretariële ondersteuning valt op dat het stafbureau van de sector F&P relatief groot is (10,9 fte). Binnen dit aantal fte zijn 4 medewerkers (1 stafmedewerker en 3 projectmanagers) opgenomen binnen de staf om verschillende redenen en 2 secretariële medewerkers werkzaam voor de afdeling Financiën. Daarnaast bevat de staf de sector directeur F&P en de secretaresse van de sectordirecteur. Tenslotte bevat de staf nog een senior beleidsmedewerker personeelszorg van de dienstdirecteuren en een senior adviseur met de secretarisrol voor het overleg met de vakbonden. De sectordirecteur en de secretariële ondersteuning van de directeur behoren ook in vergelijking met het stafbureau BCZ logischerwijs thuis binnen deze eenheid. De overige medewerkers niet. Op basis van hun taakgebied zouden deze elders binnen de BCD of daarbuiten moeten worden geplaatst. Dit levert geen besparing op (tenzij wordt uitgestroomd), maar houdt de rol van de staf F&P (en andere staven) zuiver.
Aanbeveling 4.4: Betrek de positie van de bijzondere stafleden F&P bij de aanbevelingen eerder in het rapport over de taken van de huidige BCD die naar elders binnen de gemeentelijke organisatie zouden kunnen worden overgebracht (zie aanbeveling 1.1.) Bedrijfsbureau BCD De omvang van het bedrijfsbureau van de BCD (6,63 fte) geeft in relatie tot de omvang van de BCD geen aanleiding voor doelmatigheidsverbetering. De omvang van het bedrijfsbureau bedraagt 3% van de totale BCD. Naar aanleiding van de doorlichting Overhead zal er echter naar de optimale inrichting, omvang en taken van de decentrale financiële functie en het decentrale
5 Het Overhead onderzoek van Berenschot heeft een besparing ten aanzien van de secretariaten
reeds geconstateerd. Derhalve zal deze besparing niet worden meegenomen in de berekening van de netto besparing van de BCD, om dubbeltelling te voorkomen. Het is evenwel degelijk een besparing voor de BCD.
Doorlichting BCD 26
informatiemanagement gekeken worden. Op dat moment zal ook het bedrijfsbureau van de BCD onderwerp van analyse en ontwikkeling zijn. d. Flexibiliseren van het personeelsbestand De inhuur binnen de BCD is laag (12 fte in 2010). Hierop is sterk gestuurd door het management van de BCD. Inhuur wordt binnen de gemeente Utrecht terecht kritisch bekeken. Daarnaast bestaat het overgrote deel van de contracten uit vaste contracten (95%) en is slechts 5% van de contracten flexibel. Het personeelsbestand van de BCD is daarmee relatief statisch en inflexibel. Het effect hiervan is dat moeilijker gestuurd kan worden op pieken en vooral dalen in werkaanbod. Daarnaast bewegen de kosten van de BCD alleen mee als de werkvoorraad te groot wordt voor de zittende capaciteit door inhuur. Op een krimpende werkvoorraad kan niet worden gestuurd anders dan inhuur te laten afnemen. De kosten zijn met andere woorden flexibel naar boven (door extra inhuur), maar niet naar beneden (bij een dalende werkvoorraad). Het effect van het personeelsbestand is dat gestuurd kan worden op de kosten voor inzet van personeel in relatie tot de werkvoorraad (ook als deze constant is).
Aanbeveling 4.5: Flexibiliseer het personeelsbestand door een andere mix van vaste, tijdelijke en ingehuurde medewerkers. e. Verkleinen van de omvang van het personeelsbestand Op basis van de analyse van Berenschot kan geen conclusie worden getrokken of de totale huidige omvang vaan het personeelsbestand van de BCD groot of klein is ten aanzien van het gemiddelde. Berenschot heeft in haar analyse naar de totale kolommen binnen de overhead gekeken (financiële kolom, HR-kolom, etc.) over de gehele gemeente Utrecht heen (BCD, Dienst Ondersteuning en overige diensten). Een uitspraak over de optimale omvang van de BCD kan derhalve niet los worden gezien van het maken van keuzen en optimaliseren van de taakverdeling binnen de kolommen. De besparingsmogelijkheden die in deze rapportage zijn opgenomen kunnen los van de invulling van de ideale taakverdeling tussen de BCD, de dienst Ondersteuning en de diensten worden doorgevoerd. Het maximale bedrag aan te realiseren besparingen bedraagt EUR 1,8 miljoen (BCD; ex programma’s). Dit bedrag is opgebouwd uit enerzijds de afbouw van fte’s en anderzijds een verlaging van de gemiddelde loonsom. In totaal bedraagt de afbouw, die tot besparingen bij de BCD leiden, 12 tot 20 fte bij uitvoering van de aanbevelingen als opgenomen in dit rapport. Verschuivingen naar andere diensten en krimp in management en secretariaten leiden niet tot bezuinigingsmogelijkheden in dit rapport. De indicatieve gevolgen van de voorgestelde maatregelen voor de formatie van de BCD zijn in de onderstaande tabel opgenomen. Naast deze doorlichting van de BCD heeft ook het rapport van de doorlichting Overhead waarschijnlijk grote gevolgen voor de formatie van de BCD. Het gaat dan vooral om de omvang van management en secretariaten. In de tabel is een indicatie van toekomstige krimp in leidinggevenden en secretariaatsmedewerkers opgenomen. Hierbij is in de variant van maximale krimp gerekend met een 4,5% norm voor management en een 2,5% norm voor secretariaten. Het hanteren van een norm voor overheadfuncties wordt aanbevolen in het doorlichtingsrapport Overhead. De norm is nog niet vastgesteld. In het overheadrapport ging het om percentages van 4% respectievelijk 2,2% voor management en secretariaten in het primaire proces, deze zullen naar verwachting iets hoger vastgesteld worden. Voor de diverse overheadfuncties in de ondersteunende en stafprocessen heeft Berenschot afwijkende normen
Doorlichting BCD 27
per functie aanbevolen, die gemiddeld iets hoger zijn voor management en iets lager voor secretariaten. Onderstaande gegevens (met betrekking tot management en secretariaat) zijn slechts indicatief. Die concrete toepassing van de norm na vaststelling kan leiden tot andere getallen. In de minimale variant voor krimp van management en secretariaten is gerekend met het dubbele van deze percentages (9% vanwege veel voorkomend 'meewerkend voorman-schap' bij leidinggevende functies, resp. 5% bij secretariaten vanwege de vermenging met overige taken). Afdeling
Bedrijfsbureau
Huidige bezetting
Verschuiving naar uitvoerende concerndienst
Vermindering aan fte, krimp minimaal
Vermindering aan fte, krimp maximaal
Nieuwe maximale omvang, na uitvoering maatregel en 2014
Nieuwe minimale omvang, na uitvoering maatregel en 2014
7
7
7
6
6
6
Stafbureau Gemeentesecretaris Bestuursadviseurs
13
7
7
Bestuursassistenten
14
6
6
14
14
Kabinet
7
7
7
Staf BCZ
2
2
2
29
29
29
15
15
2
2
OOV + Programma Veiligheid BIS + Programma Lokale Democratie
20
5
Bestuursinformatie
21
17
Juridische Zaken
32
27
Staf F&P
10
Financiën
14
O&I
1
2
2
9
IAA
17
P&A
13
t Bureau
2
7
3
3
7
5
5
10
10
13
12
9
9
14
14
13
13
0
0
Vermindering management6
(21)
10
16
-10
-16
(24)
18
21
-18
-21
3
3
126
116
Vermindering7 secretariaat Nieuwe taken (ontbrekende overheadfuncties) Totaal
219
56
40
51
De inrichting en BCD zal naar aanleiding van het project en bedrijfsplan van de kwartiermaker naar alle waarschijnlijkheid een volledig nieuwe opzet krijgen. De getallen in deze tabel zijn de
6 Management en secretariaatsmedewerkers zijn onderdeel van de verschillende afdelingen. Toepassing van de bovengenoemde norm van zou in 2014 leiden tot een toekomstige formatie ongeveer 6 tot 11 fte aan leiding en ongeveer 3 tot 6 fte aan secretariaatsmedewerkers. 7 Bestuursassistenten (11,6 fte) niet opgenomen in de telling van secretariaatsmedewerkers
Doorlichting BCD 28
reductie op basis van de doorlichting. Toekomstige reducties die voortvloeien uit de nieuwe opzet BCD zijn hierin niet opgenomen Bij de uitwerking van het projectplan naar aanleiding van de doorlichting Overhead zullen de normen voor de verschillende functiegroepen vastgesteld worden. De tabel is daarom slechts indicatief. De kwartiermaker Vernieuwing BCD heeft tijdens deze doorlichting de opdracht gekregen om een visie, een projectplan en een bedrijfsplan op te stellen. In deze documenten worden steeds concreter de taken, de structuur, de aansturing en plek in de organisatie, de omvang van de BCD, de financiële gevolgen, huisvesting en informatisering uitgewerkt. De in het rapport genoemde verminderingen en verschuivingen van fte's zijn in lijn met deze richting en vormen daarmee het startpunt van een grote veranderopgave voor de BCD. Bij de ontwikkeling van visie en bedrijfsplan van de BCD zullen er naar verwachting nog behoorlijke veranderingen komen, ook bij de afdelingen die in bovenstaande bevindingen en tabel nog niet in die zin benoemd zijn. In de gesprekken naar aanleiding van dit rapport is in dat kader de omvang van de formatie aan bestuursassistenten, stafbureau gemeentesecretaris, kabinet, de interne auditafdeling, oov en de afdeling BIS genoemd. Niet alleen naar de omvang maar ook naar de taakinvulling, de afstemming, samenwerking en eventuele samenvoeging tussen de verschillende huidige afdelingen, en naar de positionering (bedrijfsbureau, bezwaar en beroep op het gebied van personeelsaangelegenheden, uitvoerende taken in het kader van de P&Ccyclus) van onderdelen van de BCD zal in de toekomst nog gekeken worden. Niet alleen intern binnen de BCD zijn er ontwikkelingen, maar ook de relatie met de huidige Dienst Ondersteuning, alle andere diensten, de advies- en besluitvormingsorganen, andere bestuurslagen, partners en burgers in de stad is aan verandering onderhevig. De opgave aan de kwartiermaker is om de uitkomsten uit de doorlichting en de inzichten over de taak en werkwijze van de BCD nu op een ambitieuze wijze vorm te geven in het bedrijfsplan.
Doorlichting BCD 29
3.5 Aanbeveling 5: Door een ondersteunende organisatiestructuur wordt de BCD doeltreffender en doelmatiger ‘Structure follows strategy’ (Henry Mintzberg). De strategie van een organisatie bepaalt, hoe de optimale organisatiestructuur van de organisatie eruit zou moeten zien. Door de structuur voorop te stellen, en vervolgens te bepalen wat men binnen de kaders van een organisatiestructuur aan mogelijkheden heeft om taken uit te voeren, ontstaan over het algemeen geen doeltreffende en doelmatige organisatiestructuren. De huidige structuur van de BCD ondersteunt de organisatie onvoldoende. De huidige structuur draagt niet bij aan het zijn van één integraal geheel en ‘een geordende en samenhangende dienst’8. Dat is niet alleen het effect van de structuur, maar ook de wijze van aansturing en rolopvatting zijn hierin factoren. De organisatiestructuur vormt echter de basis voor de doeltreffendheid en doelmatigheid van de BCD. De BCD is inmiddels een visietraject gestart ten behoeve van de toekomst van de BCD. Een bij de nieuwe BCD passende organisatiestructuur hoort logischerwijs bij een dergelijk traject. Om tot een ontwerp te komen voor een nieuwe organisatiestructuur worden ideaal typisch de volgende stappen doorlopen:
•
Het opstellen ontwerpcriteria. Het betreft hier criteria waar de nieuwe organisatiestructuur aan moet voldoen. Dit zijn over het algemeen abstracte begrippen als efficiëntie, integraliteit ondersteunend, klantgericht, etc.;
•
Het operationaliseren ontwerpcriteria. Hier wordt geconcretiseerd wat onder het ontwerpcriterium, liefst zo concreet mogelijk, wordt verstaan;
•
Het opstellen van een aantal varianten van een nieuwe structuur op basis van de geoperationaliseerde ontwerpcriteria, de zgn. ontwerpvarianten;
• •
Toetsen ontwerpvarianten aan geoperationaliseerde ontwerpcriteria; Het maken van een keuze voor de ontwerpvariant die het beste scoort op de ontwerpcriteria.
Ontwerpcriteria en operationalisering Hieronder zijn ter illustratie de eerste twee stappen uitgewerkt ten behoeve van de BCD. Het betreft een voorbeeld van een aantal ontwerpcriteria (niet uitputtend), die zijn geoperationaliseerd. De BCD zou deze kunnen gebruiken bij het ontwerp van een nieuwe organisatiestructuur. Dit dient echter als voorbeeld. Het vaststellen en operationaliseren van de ontwerpcriteria is geen onderdeel van dit onderzoek en dient met de betrokkenen bij het traject plaats te vinden. De hier opgenomen ontwerpcriteria zijn zoveel mogelijk gerelateerd aan de bevindingen van dit onderzoek en zijn in willekeurige volgorde opgenomen.
8 bron:’BCD Sturingsmodel’; januari 2007 en ‘Projectplan ”Van secretarie naar BCD”’; 7 december
2005
Doorlichting BCD 30
1
Ontwerpcriteria
Operationalisering
Stafdienst
De BCD is gepositioneerd als stafdienst op concernniveau binnen de gemeente Utrecht
2
Concerngericht
De focus van de BCD is gericht op het college, de algemeen directeur, de concerndirectie en de diensten. Dit uit zich in de structuur.
3
Integraliteit
De BCD draagt zorg voor integrale adviezen aan haar
4
Klantgericht
De BCD borgt in haar structuur heldere eenduidige
klanten. aanspreekpunten voor het college, de algemeen directeur en de leden van de concerndirectie 5
Versterking adviesrol
De belangrijkste kerntaak van de BCD is strategische advisering.
6
Kadersteller, monitor en
De BCD is de kadersteller van de gemeente Utrecht op het
toetser op bedrijfsvoering
gebied van bedrijfsvoering. Dit betreft de functiegebieden Financiën, HRM, Informatisering, Organisatieontwikkeling, Juridische Zaken, Facilitaire Zaken, DIV, Huisvesting, Inkoop, Communicatie en Strategie. Deze kunnen maar hoeven niet per se in aparte eenheden/ afdelingen te worden ingedeeld.
7
Gemeentebrede
Gemeentebrede programma’s kunnen binnen de BCD worden
programma’s binnen de
ondergebracht. Deze worden los van de
BCD
bestuursondersteunings- en bedrijfsvoeringsfunctie van de binnen de BCD gepositioneerd.
8
Onafhankelijk onderzoek
De interne auditfunctie is zodanig georganiseerd dat zij haar
Interne auditafdeling
onafhankelijke taakuitoefening kan waarborgen. De Interne auditafdeling is niet per se onderdeel van de BCD.
9
Management luw
•
De te ontwikkelen norm voor de omvang van de formatie aan management wordt ook van toepassing op de BCD;
•
Er bestaat niet meer dan 1 extra hiërarchische laag tussen directeur BCD en uitvoerende medewerkers.
10
Beperkte secretariële
De te ontwikkelen norm voor de omvang van de formatie aan
ondersteuning
secretariële ondersteuning (ex. bestuursassistenten) wordt ook van toepassing op de BCD;
11
Kleine omvang
De BCD is een kleine compacte eenheid die maximaal 2% van de totale omvang van de gemeente Utrecht beslaat (ex. inzet op programma’s).
Doorlichting BCD 31
4
DOORLICHTING PROGRAMMA PROGRAMMA VEILIGHEID EN PROGRAMMA PROGRAMMA LOKALE DEMOCRATIE EN BESTUURLIJKE SAMENWERKING SAMENWERKING
4.1 Aanbeveling 6: Door bestaande activiteiten doelmatiger en doeltreffen doeltreffender uit te voeren en heldere heldere keuzen te maken binnen het programma Veiligheid kan minimaal 0,5 tot 1,0 miljoen worden bespaard. Het programma Veiligheid wordt uitgevoerd door de afdeling OOV en het programmabureau Veiligheid. Het programma is doorgelicht door de uitvoering van de afdeling OOV en het programmabureau te beoordelen. Waar mogelijk is hierbij gebruik gemaakt van benchmarkgegevens. Deze bleken in veel gevallen echter onvoldoende toepasbaar vanwege de onvergelijkbaarheid. Hieronder worden de resultaten weergegeven. Algemene Algemene beschrijving
De afdeling OOV De afdeling OOV heeft de volgende taken:
•
beleidsontwikkeling, bestuursondersteuning, regie, coördinatie en advisering op het terrein van de openbare orde, crisisbeheersing en het preventief en integraal veiligheidsbeleid;
•
het adviseren van de burgemeester als lid van het fungerend beleidsteam tijdens rampen, grootschalige ongelukken, openbare orde verstoringen en andere crises;
•
het coördineren van de inzet van gemeentelijke diensten (met uitzondering van de operationele diensten Brandweer en GG en GD) in het operationele team tijdens rampen, grootschalige ongelukken, openbare orde verstoringen en andere crisissen;
• •
het management van het programma openbare orde en veiligheid; projectleiding/coördinatie en uitvoering ter zake van activiteiten op het gebied van veiligheid en openbare orde;
•
ontwikkeling, advisering en uitvoering van regelgeving, beleid en vergunningverlening op de terreinen evenementen, prostitutie en seksinrichtingen, coffeeshops en dergelijke;
• •
beheer, coördinatie en regelgeving van de Algemene Plaatselijke Verordening; het uitvoeren van onderzoeken als bedoeld in de Wet Bibob en het ontwikkelen van beleid ter zake van de uitvoering van de wet Bibob, alsmede ter zake van bestuurlijke handhaving.
Totaal fte:
18,7
Totaal budget 2010: (excl. Brandweer/VRU)
€ 2.481.800
Programmabureau Veiligheid Het Programmabureau Veiligheid is in 2007 in het leven geroepen met als doel:
•
het organisatorisch structuur geven aan de rol van regie en coördinatie door de gemeente op het beleid van de Driehoek (Burgemeester, Officier van Justitie, Politie Districtchef Utrecht).
•
een programmatische sturing te realiseren, waarbij de focus ligt op regie en zo min mogelijk op uitvoering, maximaal in de lijn.
Het Programmabureau Veiligheid voert de volgende programma's uit:
•
programma Wijkveiligheid en –beleving
Doorlichting BCD 32
• • • • • •
programma Jeugd en Veiligheid programma Toezicht en Handhaving programma Veelvoorkomende criminaliteit programma Geweld programma Bedrijvigheid en Veiligheid programma Ondermijning en Ongelijkwaardigheid
Totaal fte bezetting 2010: Totaal budget:
10,1 € 17.119.000
Aangezien de uitvoering van bovenstaande taken van OOV en de programma's van het Programmabureau vele kleinere taken c.q. producten behelst, is in het kader van de doorlichting een selectie gemaakt. Bij de afdeling OOV betreft dit het cluster Crisisbeheersing/Openbare orde en het cluster Bestuurlijke handhaving en juridisch instrumentarium. Met deze twee onderzochte clusters wordt 12,45 fte van de totale capaciteit van 18,7 ingezet. Bij het Programmabureau Veiligheid zijn drie programma's geselecteerd: het programma Wijkveiligheid en –beleving, het programma Jeugd en Veiligheid en het programma Geweld. Aantal fte: 3.2. Totaal budget van deze geselecteerde programma's: € 14.561.000 Oordeel doeltreffendheid OOV Op basis van het onderzoek kunnen we concluderen dat de taken van OOV doeltreffend worden uitgevoerd:
• •
De activiteiten worden conform het eigen werkplan uitgevoerd. Capaciteit inzet wordt gepland, ondanks dat voorkomende crisis en openbare orde onvoorspelbaar zijn. De toedeling van capaciteit in het werkplan wordt adequaat gebaseerd op ervaringcijfers van de afgelopen jaren.
•
OOV voert hoofdzakelijk een regie- en coördinatierol uit. Door de opgebouwde kennis en ervaring gebeurt dit doeltreffend. Dit is te zien op de terreinen van cameratoezicht, risicovolle evenementen (zoals Vrijmarkt, Koninginnedag en Oud & Nieuw).
•
Opgebouwde kennis en ervaring werkt ook doeltreffend naar risico-inschatting en beperking op potentiële crisis- en openbare orde situaties. Goed voorbeeld hiervan betreft de activiteiten op het gebied van wedstrijden betaald voetbal (wettelijke taak).
• •
Handhaving en juridisch instrumentarium worden doeltreffend uitgevoerd: Inzet van bestuurlijk en juridisch instrumentarium wordt uitgevoerd op basis van de wettelijke bevoegdheid van de burgemeester in het kader van openbare orde handhaving.
•
Inzet van gebiedsverboden, samenscholingsverboden, maar ook huisverboden, sluiting van inrichtingen wordt conform planning uitgevoerd.
Uit het onderzoek is gebleken dat van de doelen uit het werkplan alleen de geplande uitvoer van 20 Bibob zaken in 2010 niet gerealiseerd is. In 2010 zijn 10 zaken gedaan en 6 onderzoeken. Toepassing is nog een jong terrein. In de loop van 2010 is de keuze gemaakt niet voor de kwantiteit te gaan, maar vooral onderzoeken zo kwalitatief mogelijk te doen, zodat deze een grotere impact hebben. Oordeel doelmatigheid OOV De onderzochte clusters worden in grote lijnen doelmatig uitgevoerd: Nadruk ligt op de regie- en coördinatierol, waarbij het uitgangspunt "zo weinig mogelijk zelf uitvoeren, zoveel mogelijk in de lijn elders" werkt. Daar waar taken en activiteiten uitbesteed
Doorlichting BCD 33
konden worden is dat grotendeels gedaan. Een voorbeeld hiervan is het afgeven van vergunningen voor binnenevenementen, dat is uitbesteed aan de Dienst Stadsontwikkeling. De taken en activiteiten die in de onderzochte clusters bij OOV ondergebracht bleven, heeft te maken met twee motivaties:
•
Handhaving openbare orde is een wettelijke taak van de burgemeester en dient ook dicht tegen de burgemeester aan uitgevoerd te worden.
•
Uitbesteding is geen reële optie, omdat benodigde kennis en expertise elders niet voldoende aanwezig is.
Gebieden waar ruimte ligt voor doelmatigheid:
•
Bij incidenten en openbare orde verstoringen vervullen momenteel de gebiedsmanagers, die vallen onder de Dienst Wijken een belangrijke spilfunctie. Met het opheffen van de Dienst Wijken is een scenario, dat de gebiedsmanagers ondergebracht zullen worden bij OOV. Hiermee kan een doelmatigheid gerealiseerd worden van 1 fte, omdat de activiteit van wijkveiligheid contactpersonen bij OOV dan kan vervallen.
•
Op het gebied van cameratoezicht kunnen doelmatigheid slagen gemaakt worden op terreinen als: herzien van de mate waarin en de momenten (van de dag c.q. week) waarop beelden live uitgekeken worden en eventueel de keuze om het aantal camera's te verminderen.
Oordeel doeltreffendheid Programmabureau Veiligheid De programma's van het Programmabureau worden in grote lijnen doeltreffend uitgevoerd. Er worden jaarlijks prestatieafspraken gemaakt in de Driehoek. Gebleken is, dat deze afspraken voor het merendeel (Voortgangsrapportage tot en met augustus 2010) op schema lagen.
•
Doel van het programma Wijkveiligheid- en beleving is om het stedelijk beleid (lees programma veilig van de Driehoek) te vertalen naar maatwerk in de tien wijken. Voor 2010 hebben wij geconstateerd dat deze wijkveiligheidsplannen zijn uitgevoerd.
•
De beschikbare budgetten van het programma Jeugd en Veiligheid worden vooraf gepland, waarbij per onderdeel bepaald is hoeveel trajecten etc. van aanbieders zullen worden ingekocht. De aantallen hiervan zijn als prestatie-indicatoren in de gemeentelijke begroting opgenomen. In 2010 heeft Jeugd en Veiligheid deze prestatie-indicatoren gerealiseerd.
•
Doeltreffendheid in termen van maatschappelijke effecten is een moeilijk terrein. Om de greep op aanbieders van programma's en daarmee op doeltreffendheid te versterken, laat Jeugd en Veiligheid methodieken van aanbieders door het Nederlands Jeugdinstituut wetenschappelijk onderzoeken en uiteindelijk certificeren. Doel is aanbieders met methodieken te laten werken die evidence based zijn en om aanbieders op doeltreffendheid te kunnen inkopen en te kunnen monitoren. Voorbeelden van programma's waarin dit nu plaatsvindt zijn: Titan en Nieuw Perspectief bij Terugkeer. De genoemde preventieve activiteiten zijn overigens met name onderdeel van de programma's welzijn, onderwijs, jeugd, sport, die uitgevoerd worden door de Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling.
•
In 2010 is het percentage aangiften van geweld gedaald met bijna 20% (doel was -4%). Hoewel de directe correlatie tussen de activiteiten in het programma Geweld en dit resultaat moeilijk aan te tonen zijn, is het beeld, dat het een belangrijke bijdrage vormt.
Oordeel doelmatigheid Programmabureau Veiligheid De programma's worden in grote lijnen doelmatig uitgevoerd: Het Programmabureau regisseert en coördineert en heeft de uitvoering volledig uitbesteed. Verbetering van doelmatigheid is wel te realiseren:
Doorlichting BCD 34
•
Vanuit het stedelijk beleid wordt een brede inzet op diverse veiligheidsterreinen gevraagd. Zowel doelmatigheid als doeltreffendheid zijn te verbeteren door minder brede inzet, maar meer focus en verdieping van inzet en activiteiten te realiseren. Met name op de gebieden woning- en auto-inbraak en jeugdoverlast.
•
Het programma Jeugd en Veiligheid wordt aangestuurd vanuit het Programmabureau Veiligheid, maar Jeugd vanuit de DMO. Hoewel de afstemming en rapportering niet als bureaucratisch mag worden geschetst, valt er wel doelmatigheid te verbeteren.
•
Op basis van keuzen wordt het nu beschikbare budget gebruikt. Er kunnen ook andere keuzen worden gemaakt waardoor met minder middelen dezelfde doelen worden bereikt, zoals:
•
Meer inzetten op voorkomen dat jeugd ontspoort (preventie), minder op reeds ontspoorde jeugd.
• •
Beperken rol bij nazorg na detentie tot makelaarsfunctie. Minder inzetten op programma's (minder financiële middelen beschikbaar stellen) waar anderen hun rol onvoldoende invullen. Dit geldt bijv. voor Jeugdzorg, dat nu nog onder de Provincie valt. Kanttekening daarbij is wel dat het huidige kabinet heeft besloten dat Jeugdzorg naar de gemeente gaat.
•
De inzet van toezichthouders vergt een belangrijk deel van het beschikbare budget. Zeker wanneer het budget voor straatcoaches meegenomen wordt (respectievelijk 5,1 en 1 mln.). M.b.t. doelmatigheid kan gesteld worden, dat deze verbeterd kan worden door de vorming van één organisatie waarin zowel de huidige activiteiten van Toezicht en Handhaving, Straatcoaches (nu uitbesteed aan een externe organisatie) als parkeerwacht worden samengevoegd. De huidige situatie met zowel straatcoaches als toezichthouders is ontstaan, omdat er onvoldoende continuïteit in toezicht was.
•
Uit het budget Wijkveiligheid worden nu voorzieningen openbare ruimten gefinancierd (verlichting, straatmeubilair etc.). De diensten die dat soort voorzieningen zouden moeten treffen, hebben daarvoor geen ruimte in hun begroting opgenomen. De onderzoekers zien besparingspotentieel, wanneer binnen het beheerbeleid van de openbare ruimte veiligheidsmaatregelen in afdoende mate opgenomen zouden worden, binnen het budget van de beheermaatregelen openbare ruimte. Dit zou een verlaging van het Veiligheidsbudget betekenen.
Aanbevelingen en besparingspotentieel9 1
Opheffing Dienst Wijken: gebiedsmanagers bij OOV: besparing 1 fte, € 73.000
2
Aansturing programma Jeugd en Veiligheid verbeteren door herbezinning tussen Programmabureau Veiligheid en DMO
3
Cameratoezicht: effectiever live uitkijken van beelden / vermindering aantal camera's
4
Vorming van één organisatie met betrekking tot toezicht en handhaving
5
Nazorg na detentie: beperken tot makelaarsrol
6
Op gebied van woning- en auto-inbraak en jeugdoverlast, zowel doelmatigheid als doeltreffendheid verbeteren door minder brede inzet, maar
9 Tijdens de workshop op 5 januari 2011, waarbij de verantwoordelijke afdelingshoofden
aanwezig waren, zijn genoemde besparingsopties aan de orde gekomen en toen is ook uitgesproken dat deze opties een besparingspotentieel van € 500.000,- tot € 1.000.000,kunnen opleveren.
Doorlichting BCD 35
meer focus en verdieping van inzet en activiteiten 7
Diensten verantwoordelijk voor openbare ruimten stellen zelf budget beschikbaar t.b.v. veiligheid Inschatting totaal: 0,5 – 1,0 miljoen euro.
Verdere besparingen zijn tevens mogelijk door inhoudelijke afwegingen te maken met betrekking tot het programma Veiligheid. Dit betekent dat ten aanzien van taken kan worden besloten deze niet meer uit te voeren om zo besparingen te realiseren. Dit vereist een helder afwegingskader vanwaar activiteiten uit het Veiligheidsplan kunnen worden geprioriteerd. Bestaande uit een prioritering van de (politiek gevoelige) thema’s (en bijbehorende taken) binnen het programma Veiligheid. Een dergelijk prioriteringskader ontbreekt op dit moment en dient ter aanvulling op het Veiligheidsplan te worden opgesteld wanneer de gemeente Utrecht overweegt verdere besparingen binnen het voorliggende programma door te voeren. Ingeboekte kortingen op het Veiligheidsbudget Het programma Veiligheid krijgt te maken met teruglopende inkomsten. De eerste betreft een doorberekening van de Rijkskorting 2011. Daarnaast wordt op termijn de tijdelijke impuls voor voor Marokkaans/Nederlandse jongeren beëindigd. In onderstaande tabel is het financieel effect opgenomen. Budget Programma Veiligheid 2010 excl. VRU
€ 19.600.800
Doorberekening Rijkskorting 2011
-€ 3.800.000
Geoormerkt geld voor Mar. / Ned. Jongeren
-€ 1.700.000
Restbudget
€ 14.200.800
Doorlichting BCD 36
4.2 Aanbeveling 7: Door bestaande activiteiten doeltreffender en doelmatiger uit te voeren en heldere keuzen te maken kan op het programma Lokale Democratie en Bestuurlijke Bestuurlijke Samenwerking minimaal EUR 0,3 miljoen (excl. HUA) worden bespaard en EUR 2,3 miljoen extra subsidie worden geworven. Het programma Lokale Democratie en Bestuurlijke Samenwerking is opgebouwd uit vijf onderdelen, namelijk (1) democratisch proces, (2) betrokkenheid burgers, (3) invloed burgers, (4) samenwerking en belangenbehartiging en (5) internationale samenwerking. Binnen de scope van de doorlichting valt de gemeenschappelijke regeling Het Utrechts Archief (HUA), als onderdeel van (1) democratisch proces, en (4) samenwerking en belangenbehartiging en (5) internationale samenwerking. Deze taken worden uitgevoerd door de afdeling Bestuurlijke, Internationale en Subsidiezaken (BIS). Via het programma worden de externe kosten van de werkzaamheden verantwoord, zoals de bijdragen aan Het Utrechts Archief, BRU en subsidies aan organisaties in het kader van het internationale beleid. De apparaatskosten van BIS zijn onderdeel van de BCD, maar worden uiteindelijk via een verdeelsleutel ook toegerekend naar het programma Lokale Democratie en Bestuurlijke Samenwerking. Een deel van de personele inzet voor de subsidietaak komt ten laste van het Europese programma Kansen voor West. Hieronder worden de resultaten van de doorlichting weergegeven. Algemene beschrijving
Programma Lokale Democratie Het programma Lokale Democratie en Bestuurlijke Samenwerking streeft voor 2010 de volgende prestatiedoelstellingen na (die binnen de scope van de doorlichting vallen):
•
Democratisch proces: in 2010 geven we invulling aan het democratisch proces in Utrecht, onder andere door de raadsbezoeken aan de wijken.10
•
Samenwerking en belangenbehartiging: samenwerking met gemeenten in de regio, de provincie Utrecht, de Randstadoverheden, de vier grote steden, het Rijk en de Europese Commissie – met als doel het Utrechtse belang goed te behartigen en bijdragen te leveren aan goed bestuur op hogere schaal.
•
Internationale samenwerking: ontwikkelen van het internationale karakter van stad en gemeente door samenwerking en uitwisseling van kennis en informatie op internationaal niveau. Onder andere via internationale netwerken, stedenbanden en de ondersteuning van particuliere initiatieven.
Totaal programmabudget 2010:
€ 25.628.000
Totaal programmabudget 2010 (binnen scope van doorlichting):
€ 5.622.000
Afdeling BIS De afdeling BIS streeft de volgende doelstellingen na:
•
B-poot: BIS adviseert het college van B&W en de ambtelijke leiding over bovensectorale vraagstukken op het gebied van bestuur en beleid, gericht op de langere termijn. Daarbij
10 Van het onderdeel Democratisch proces valt alleen HUA binnen de scope van de doorlichting. Hiermee is ook rekening gehouden bij de bepaling van het budget.
Doorlichting BCD 37
coördineert BIS de belangenbehartiging op regionaal, provinciaal, randstedelijk, G4 en landelijk niveau.
•
I-poot: BIS zorgt voor het internationale beleid van de gemeente. BIS ontwikkelt hiervoor internationale relaties en programma's, lobbyt op Europees en internationaal niveau en coördineert de officiële stedenbanden en andere vormen van internationale samenwerking.
•
S-poot: BIS stimuleert het gebruik van subsidies door de gemeentelijke organisatie en biedt daarbij praktische ondersteuning. Daarnaast verzorgt BIS het programmamanagement van Kansen voor West (Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling).
Totaal fte bezetting 2010:
19,8
Totaal personeelsbudget 2010:
€ 1.449.000
Totaal materiële kosten 2010:
€
37.846
Oordeel doeltreffendheid Op basis van het onderzoek kunnen we concluderen dat de taken ten aanzien van het programma Lokale Democratie en Bestuurlijke Samenwerking (door de afdeling BIS) over het algemeen doeltreffend worden uitgevoerd:
•
Bestuurlijke, internationale en subsidiezaken bevatten activiteiten die ook bij de referentiegemeenten op concernniveau zijn georganiseerd.
•
De activiteiten worden conform de eigen werkplannen uitgevoerd. Hoewel er in 2010 niet is gewerkt op basis van een afdelingsplan, hebben de I-poot en de S-poot gewerkt op basis van een eigen werkplan. Dit geldt ook voor public affairs en Haagse lobby. Voor beide genoemde poten zijn de resultaten tussentijds zichtbaar gemaakt. Hieruit blijkt dat een bijdrage is geleverd aan het overgrote deel van de vooraf gestelde doelen. Een voorbeeld uit 2010 is het resultaat Utrecht Fairtrade gemeente.
•
Bij subsidiezaken is het doel voor 2010 om € 1,5 mln. aan subsidies te werven niet behaald. Terugkijkend naar het verleden moet geconstateerd worden dat er jaren zijn met pieken en dalen. Zo is in 2009 ongeveer € 18 mln. aan subsidies binnengehaald, waarvan een groot deel is te danken aan de incidentele impuls in het kader van de landelijke Crisis- en Herstelwet.
•
De inzet van capaciteit wordt voor de drie poten gepland zodat de verdeling van taken helder is. Daarbij komt het voor dat sommige adviseurs op verschillende terreinen werkzaam zijn.
•
BIS voert hoofdzakelijk een regie- en coördinatierol uit. Door de opgebouwde kennis en ervaring gebeurt dit doeltreffend. Dit is onder andere te zien op de terreinen van lobby, stedenbanden en bestuurlijke trajecten.
•
De gerealiseerde output is niet in alle gevallen één op één te relateren aan het vooraf gestelde doel. De reden hiervoor is dat bepaalde doelstellingen niet SMART zijn.
•
In het kader van het Programma Landen van Herkomst worden subsidies verstrekt. Subsidieverstrekking sluit onvoldoende aan bij het doel van BCD.
Hoewel de taakuitvoering over het algemeen doeltreffend is, is de koppeling tussen activiteiten en prestatiedoelstellingen niet in alle gevallen duidelijk. Het gevaar bestaat dat hierdoor op ad hoc basis activiteiten worden geïnitieerd en gecoördineerd. Dit kan leiden tot activiteiten die onvoldoende aansluiten bij de strategie van de gemeente. Dit komt enerzijds doordat de koppeling tussen prestatiedoelstellingen en de strategie van de gemeente onduidelijk is en anderzijds doordat de strategie van de gemeente zelf onduidelijk is. Die Utrechtse strategie zou moeten bepalen welke programma's er worden uitgevoerd en welke activiteiten in dat kader plaats zouden moeten vinden.
Doorlichting BCD 38
Oordeel doelmatigheid Op basis van het onderzoek kunnen we concluderen dat de taken met betrekking tot het programma Lokale Democratie en Bestuurlijke Samenwerking (door de afdeling BIS) over het algemeen doelmatig worden uitgevoerd, maar dat er (gemeentebreed) ook ruimte is om die doelmatigheid te vergroten:
•
De nadruk in de activiteiten van BIS ligt op de regie- en coördinatierol. Een voorbeeld is de totstandkoming van de adviezen voor de agenda van het BRU. Hiervoor coördineert BIS de bijdrage van betreffende vakdiensten en regisseert de bestuurlijke voorbereiding. BIS intervenieert zo min mogelijk in de uitvoering.
•
Het subsidieresultaat 2010 komt niet overeen met de vuistregel 1 fte = € 1 mln. Over meerdere jaren bezien ligt het resultaat hoger.
•
De S-poot verricht projectinhoudelijke subsidiewerkzaamheden voor diensten die een subsidieproject uitvoeren, waardoor de inzet voor subsidiewerving niet kan worden geoptimaliseerd.
•
Een deel van de subsidieverstrekking COS is ongelabeld. Dit hangt samen met de doelstelling waarvoor de subsidie in het leven is geroepen: het ondersteunen van bewonersinitiatieven voor mondiale bewustwording. Het beoordelen van de bewonersinitiatieven gebeurt door COS, op basis van een door de gemeente goedgekeurd werkplan.
•
Er wordt niet optimaal gebruik gemaakt van moderne technologieën bij het internationaal communiceren waardoor fysieke reizen onvermijdelijk blijven. Het gaat hier om een relatief klein deel van het budget.
Verbonden partijen Op basis van het onderzoek kunnen we concluderen dat voor het BRU de besparing reeds is ingeboekt en dat voor HUA een besparing mogelijk is tussen € -0,7 mln. en € 0,7 mln.:
•
Op basis van de WGR+ is de gemeente Utrecht lid van het BRU. Vanaf 2010 is bij het BRU sprake van een korting van 5% op de gemeentelijke bijdragen. Deze korting geldt ook voor de gemeente Utrecht; dit voordeel wordt ingezet ten gunste van de taakstelling van 0,305 miljoen euro op de gemeenschappelijke regelingen, waarin Utrecht participeert.
•
Met HUA voldoet de gemeente Utrecht aan de wettelijke eis van archieffunctie. Op basis van de paritaire verdeling met het Rijk betalen de gemeente Utrecht en het Rijk jaarlijks ieder € 2,8 mln. Het Rijk heeft echter aangegeven zijn bijdrage te korten met € 0,7 mln. Overigens is momenteel de discussie gaande of de provincie deze rol van het Rijk al dan niet moet overnemen. De gemeente Utrecht heeft tot heden nog geen uitgewerkt plan van aanpak hoe met deze situatie omgegaan zal worden. Dit komt mede door het ontbreken van beleid op het beheer van gemeenschappelijke regelingen. Er zijn verschillende mogelijkheden als het gaat om de situatie van HUA. Besloten kan worden om in te zetten op instandhouding van de paritaire verdeling. Dat betekent een toepassing van dezelfde korting die het Rijk ook toepast, dus € 0,7 mln. besparing. Anderzijds kan ook besloten worden om juist het gat van € 0,7 mln. te dichten door als gemeente bij te springen, dus € 0,7 mln. extra kosten op de al bestaande subsidie van € 2,8 mln. Er is echter ook een mogelijkheid om de ambities ten aanzien van HUA terug te schroeven, bijvoorbeeld slechts een stadsarchief met een beperkte publieksfunctie. In Amsterdam is bijvoorbeeld het archief op zaterdag (fysiek) niet meer toegankelijk voor publiek, waardoor een besparing kan worden gerealiseerd (besparing afhankelijk van de mate van terugschroeven). Mogelijk zijn hier ook andere scenario's voor te bedenken die tot een ander besparingspotentieel leiden. In Amsterdam is overigens ook een flinke digitaliseringsslag gaande waardoor op termijn een herbezinning op de organisatie kan plaatsvinden. De vraag naar originele stukken neemt hierdoor af. Daarbij is
Doorlichting BCD 39
gekozen om eenmaal gedigitaliseerde stukken fysiek niet meer beschikbaar te stellen. De ervaring in Amsterdam is dat per saldo een forse toename is in de vraag naar archiefstukken. Aanbevelingen en besparingspotentieel Onderstaande tabel geeft de aanbevelingen ten aanzien van het programma weer. Het bevat naast mogelijkheden tot besparing ook aanbevelingen ten behoeve verbetering van doeltreffendheid. Nr.
Aanbeveling
1
Versterk de rol van de BCD als ontwikkelaar van de gemeentebrede strategie vanwaar jaarlijks de programmabegroting tot stand komt. De strategie is een lange-termijnplan waarin wordt beschreven hoe de gemeentelijke organisatie toegevoegde waarde wil creëren in de stad. Die strategie zou vervolgens binnen de hele organisatie doorvertaald moeten worden naar doelstellingen (programmabegroting). De B-poot kan hier samen met de I-poot een regie– en coördinatierol in krijgen. Om een gemeentebrede strategie te ontwikkelen is immers input nodig van de gehele organisatie.
2
Stel in overleg met het college een visiedocument op voor bestuurlijke en internationale zaken waaruit blijkt welke doelstellingen de gemeente Utrecht op de betreffende terreinen de komende bestuursperiode nastreeft. In het licht van deze visiedocumenten worden de activiteiten vervolgens herbezien. Voor iedere geplande activiteit worden de doelen SMART geformuleerd.
3
Ontwikkel een structureel bewakings- en signaleringssysteem om subsidiekansen optimaal te benutten.
4
De S-poot zou omwille van de gemeentebrede doeltreffendheid pro actiever optreden bij de voortgang van sectorale subsidiestromen door verantwoordingsrapportages te ontvangen van de uitvoerende vakdiensten. Het doel is om een tijdige afronding van sectorale subsidies te bewaken en hier eventueel op te sturen als er zich problemen voordoen. De S-poot is immers het centrale punt binnen de gemeente waar kennis en kunde over subsidiezaken wordt ontwikkeld. Deze ambitie heeft de S-poot nu nog niet.
5
Bewust gebruik maken van moderne technologieën bij het internationaal communiceren waardoor fysieke reizen kunnen worden gereduceerd. Dit scheelt tijd en geld. Een randvoorwaarde hiervoor is wel dat die moderne technologie, zoals video conferencing, ook beschikbaar moet zijn aan beide kanten.
6
De ongelabelde subsidie aan COS (€ 47.000)kan worden bespaard, omdat hiervan
7
Subsidiewerving en subsidiemanagement behoren niet tot de kerntaken van de
niet aantoonbaar is welke bijdrage het levert aan het doel van BIS. BCD. Het centraal organiseren van subsidieverwerving en subsidiemanagement is evenwel een taak die op concernniveau dient te worden uitgevoerd. De plaats binnen de BCD is niet de juiste. Het betreft hier een verschuiving van kosten binnen de gemeente Utrecht (t.w.v. EUR 520.000). Dit verlaagt wel de personele kosten van de BCD (zie ook aanbeveling 1). 8
De vuistregel 1 fte = € 1 mln. hanteren voor subsidiewerving. Volgens de bezetting in 2010 betekent dit jaarlijks een opbrengst € 3,3 mln. Dit betekent op basis van de bezetting een potentiële groei in subsidie-inkomsten van EUR 2,3 mln. (bedrag niet meegenomen in berekening besparingspotentieel; betreft meer opbrengst)
9
Maak beleid op het beheer van gemeenschappelijke voorzieningen waaruit onder meer blijkt hoe om te gaan met Het Utrechts Archief (HUA). Afhankelijk van het
Doorlichting BCD 40
gekozen standpunt kan dit leiden tot een bezuiniging dan wel extra investering (bedrag is niet meegenomen in het besparingspotentieel omdat vooralsnog onduidelijk is wat gaat gebeuren). De opgenomen bedragen (plus of min € 700.000) zijn niet meegenomen in het totale besparingspotentieel. Zie ook bijlage 3. 10
Het bedrag dat bestemd was voor de subsidiëring van Tumult kan m.i.v. 2011 bespaard worden omdat Tumult in 2010 failliet is verklaard. De jaarlijkse subsidie die Tumult ontving bedraagt € 46.000.
11
Er kan voor worden gekozen om de twee steden banden te beëindigen. De inzet voor de stedenband met Leon is ongeveer 0,7 fte en Brno ongeveer 0,2 fte. Dit komt neer op € 66.000. Verder betreffen de materiële kosten voor Leon € 85.000 en voor Brno € 35.000. Bij elkaar gaat het om € 186.000.
De onderzoeksleiding schat in dat met bovenstaande mogelijkheden zeker 0,3 miljoen euro te besparen is. Verdere besparingen zijn mogelijk door inhoudelijke afwegingen te maken met betrekking tot het programma Lokale Democratie en Bestuurlijke Samenwerking. Dit betekent dat ten aanzien van taken kan worden besloten deze niet meer uit te voeren om zo besparingen te realiseren. Dit vereist een helder afwegingskader. Bestaande uit een prioritering van de (politiek gevoelige) thema’s (en bijbehorende taken) binnen het programma Lokale Democratie en Bestuurlijke Samenwerking. Een dergelijk prioriteringskader ontbreekt op dit moment en dient te worden opgesteld wanneer de gemeente Utrecht overweegt verdere besparingen binnen het voorliggende programma door te voeren.
Doorlichting BCD 41
Bijlage 1: Organigram BCD
Directieteam
Bedrijfsbureau
Sector BCO
Secretariaat
Programma Stadspromotie
Sector BCZ
Staf
Sector F&P
Staf
Stafbureau Gemeentesecretaris
Openbare Orde & Veiligheid
Financiën
Bestuursadviseurs
Bestuurlijke, Internationale en Subsidiezaken
Organisatie & Informatisering
Bestuursassistenten
Bestuursinformatrie
InterneAudit afdeling
Kabinet
Juridische Zaken
Personeelsbeleid & Arbeidsvoorwaarde
‘t Bureau
Doorlichting BCD 42
Bijlage 2: Overzicht realisatie kosten BCD per afdeling 2010 Afdeling
Eigen fte bezetting Kosten bezetting Materiële kosten
Bedrijfsbureau
6,63
€ 452.000
€ 17.110,00
Stafbureau Gemeentesecretaris
5,5011
€ 405.000
€ 20.990,00
Bestuursadviseurs
12,6912
€ 1.117.000
€ 3.198,00
Bestuursassistenten
13,55
€ 723.000
€ 44.759,00
Kabinet
6,65
€ 416.000
€ 10.151,00
Staf BCZ
2,00
€ 130.000
€ 32.239,00
OOV (incl. programmabureau)
28,8
€ 2.091.000
€ 21.920,00
BIS
19,83
€ 1.449.000
€ 37.846,00
Bestuursinformatie
21,41
€ 1.452.000
€ 163.599,00
Juridische Zaken
31,72
€ 2.145.000
€ 119.105,00
Staf F&P
10,09
€ 958.000
€ 1.524.110,00
Financiën
13,90
€ 1.158.000
€ 229.488,00
O&I
9,39
€ 704.000
€ 55.439,00
IAA
16,94
€ 1.324.000
€ 34.559,00
P&A
13,37
€ 1.096.000
€ 306.250,00
t Bureau
6,51
€ 347.000
€ 91.126,00
Totaal
218,98
€ 15.967.000
€ 2.711.889,00
Gemiddelde loonsom
€ 72.915,33
Bron: Bedrijfsbureau BCD Programmagelden Veiligheid 2010
€ 17.119.000,00
Programmagelden Lokale Democratie en Bestuurlijke Samenwerking (binnen
€ 5.622.000,00
Reikwijdte) 2010* Bron: Bedrijfsbureau BCD * Het totale programmabudget van het programma Lokale Democratie en Bestuurlijke Samenwerking bedroeg in 2010 EUR 25.628.000. Binnen de scope van dit onderzoek vielen alleen Democratisch proces (onderdeel HUA), Samenwerking en belangbehartiging en Internationale Samenwerking.
11
De directeur BCO van 1 fte (Piet BOS) valt volgens het personeelssysteem ook onder
Stafbureau Gemeentesecretaris. 12
Tot 3-4-2011 is er voor 0,66 fte sprake van een detacheringsovereenkomst met de
DMO waarbij de afdeling Bestuursadviseurs (BCD) de uitlener is.
Doorlichting BCD 43
Bijlage 3: Opbouw besparingspotentieel verbonden verbonden partijen Netto besparing op verbonden partijen Besparingspotentieel (in miljoenen) 1. Het Utrechts Archief (HUA)
€ - 0,7 tot 0,7
2. NV Bank Nederlandse Gemeenten (BNG)
Geen
3. Houdstermaatschappij Gasbedrijf Centraal Nederland (GCN)
Geen
4. NV REMU-houdster
Geen
5. NV Vitens
Geen
6. BRU
Geen
Totaal
€ -0,7 tot 0,7
Toelichting Algemeen Op dit moment wordt niet centraal binnen de gemeente onderzocht in hoeverre er besparingsmogelijkheden aanwezig zijn op de zgn. verbonden partijen. Gedurende het onderzoek is alleen gekeken naar de verbonden partijen die aan de BCD zijn gelieerd. Er bestaat op dit moment geen totaal overzicht van de besparingsmogelijkheden. 1.
Het Utrechts Archief
Op dit moment bestaat er nog geen concreet plan ten aanzien van de casus met betrekking tot de financiering van het HUA. Potentieel kan de gemeente € 700.000 besparen wanneer zij net als het Rijk een gelijke korting oplegt of een extra investering van € 700.000 wanneer de gemeente Utrecht besluit de korting van het Rijk te compenseren. Zie ook aanbeveling 7 Lokale Democratie en Bestuurlijke Samenwerking 2.
BNG
Gemeente Utrecht bezit 763.074 aandelen van € 2,50 per aandeel (intrinsieke waarde € 40,- per aandeel, op basis jaarrekening 2009). De staat is houder van de helft van de aandelen, de andere helft is in handen van gemeenten, provincies en een waterschap. Utrecht is een groot aandeelhouder met 1,38%. Ieder jaar keert de bank dividend uit dat gefixeerd is op 50% van de netto winst.
•
In 2007 is naast het reguliere dividend van € 1,4 miljoen een extra dividenduitkering van € 6,9 miljoen ontvangen.
•
In 2008 is een regulier dividend ontvangen van ruim € 1,3 miljoen. Dit dividend heeft betrekking op het jaar 2007.
•
In 2009 is een regulier dividend ontvangen van bijna € 1,1 miljoen, dit dividend heeft betrekking op het jaar 2008.
Er is geen markt om de aandelen te verkopen. Aandelen kunnen alleen verkocht worden aan andere gemeenten, de Staat der Nederlanden, provincies, waterschappen en andere openbare lichamen Als aandelen zou worden verkocht, wordt eenmalig geld ontvangen, maar wordt structureel dividend misgelopen.
Doorlichting BCD 44
3.
GCN
De vennootschap heeft in 2003 haar aandelen in REMU NV in eigendom overgedragen aan NV Eneco. Er was een afspraak gemaakt dat de gemeente Utrecht nog een nabetaling van ongeveer 1,8 miljoen zou krijgen als Eneco zich voor 31 december 2010 verder zou privatiseren (50 procent van de aandelen Eneco worden verkocht) . Dit is niet gebeurd. Utrecht zal haar aandeel in de liquidatie van de vennootschap tegemoet zien. 4.
REMU
Door deelname aan de vennootschap werd het financiële belang van de gemeente geborgd. De vennootschap heeft in 2003 haar aandelen in REMU NV in eigendom overgedragen aan NV Eneco. Er was een afspraak gemaakt dat de gemeente Utrecht nog een nabetaling van ongeveer 60 miljoen zou krijgen als Eneco zich voor 31 december 2010 verder zou privatiseren. Dit is niet gebeurd. Het volgen van de ontwikkelingen is nog de enige activiteit. De vennootschap zal worden geliquideerd. 5.
NV Vitens
De belanghebbenden in de vennootschap zijn; provincie Overijssel, Gelderland en Utrecht, evenals een 140-tal gemeenten. De gemeente Utrecht heeft voor circa 4% belang in de vennootschap. Jaarlijks ontvangt Utrecht 1 miljoen aan concessiegelden (afspraak om in de gronde te kunnen graven). Utrecht ontvangt ongeveer 800.000 euro aan dividend. Het dividend staat wel onder druk omdat Vitens de tarieven voor drinkwater voor burgers laag wil houden en een investering in het netwerk wil doen. Ook hiervoor geldt als bij BNG er is geen echte markt om de aandelen te verkopen. Anders is het als er sprake zou zijn van privatisering van bijv. BNG of Vitens. Dan is er sprake van een commerciële marktwaarde die dan hoger zou kunnen zijn dan de div. opbrengst. 6.
BRU
Op basis van de WGR+ is de gemeente Utrecht lid van het BRU. Vanaf 2010 is bij het BRU sprake van een korting van 5% op de gemeentelijke bijdragen. Deze korting geldt ook voor de gemeente Utrecht en is reeds ingeboekt.
Doorlichting BCD 45
Bijlage 4: Aantal leidinggevenden en medewerkers binnen de BCD Span of control
Leidinggevende
BCO – directeur
Span of control
(aantal
(aantal)
totaal
medewerkers) 1
Bestuursadviseurs
14
Bestuursassistenten
1
17
Kabinet
1
5
Stafbureau Gemeentesecretaris
1
4
COR BCZ – directeur
2 1
Staf BCZ
2
OOV
2
25
BIS
1
20
BI
2
23
JZ
4
35
F&P – directeur
1
Staf F&P
9
Financiën
1
14
O&I
1
9
Interne Audit
1
19
P&A
1
18
't Bureau
1
5
Bedrijfsbureau BCD
1
7
21
228
Totaal aantal Span of control totaal BCD
228/21=11 11
Bron: formatiebestand peildatum 1-7-2010/ excl. trainees en stagiaires Betreft: 249 medewerkers BCD, 215,86 fte
Doorlichting BCD 46
Bijlage 5: Overzicht schaalopbouw BCD Schaal
Omvang (fte)
Percentage (%)
Cumulatief (%)
5
0,7
0,3
100,0
6
9,6
4,5
99,7
7
15,9
7,4
95,2
8
25,3
11,7
87,9
9
20,0
9,3
76,2
10
29,9
13,9
66,9
11
38,2
17,7
53,0
12
34,0
15,8
35,4
13
24,2
11,2
19,6
14
7,2
3,3
8,4
15
7,0
3,2
5,1
16
1,0
0,5
1,9
17
3,0
1,4
1,4
216
100
Totaal
Bron: formatiebestand peildatum 1-7-2010/ excl. trainees en stagiaires Betreft: 249 medewerkers BCD, 215,86 fte
Doorlichting BCD 47
Bijlage 6: Overzicht periodieken BCD Periodiek
Aantal medewerkers
Percentage (%)
3
2
1
4
5
2
5
3
1
6
7
3
7
4
2
8
13
5
9
35
15
10
21
9
11
148
62
11
-
249
100
vacatures Totaal
Bron: formatiebestand peildatum 1-7-2010/ excl. trainees en stagiaires Betreft: 249 medewerkers BCD, 215,86 fte
Doorlichting BCD 48
Bijlage 7: Overzicht arbeidsproductiviteit arbeidsproductiviteit 2010
Doorlichting BCD 49
Bijlage 8: Overzicht secretariële ondersteuning13 Omvang afdeling
Omvang secretariaat (fte)14
/ondersteuning (incl.
Ondersteunt
Schaal
secretariaat; fte)
Sector BCO Bestuursadviseurs, BCO-secretariaat
2,34
19,26
Kabinet, directeur BCO, Officemanager,
6&7
bestuursassistenten COR Stafbureau Gemeentesecretaris Bestuursadviseurs Bestuursassistenten Kabinet
Buiten scope* Geen secretariaat
4
Zie BCO secretariaat Buiten scope* Zie BCO scretariaat
Sector BCZ Staf BCZ OOV
Buien scope*
1
2,56
23,68
BIS
2
17,72
BI
3
20,55
JZ
3,59
37,47
Stafmedewerker BCZ Afdeling OOV, incl. programmabureau Afdeling BIS Afdeling BI, incl. 1 fte Officemanager Afdeling JZ, incl. 1 fte Officemanager
6 7 6&8 5, 6 & 10
Sector F&P Staf F&P
Buiten
5,51
Project/Stafmedewerkers
2,56
14,27
Afdeling Financiën
8
1,5
8,17
Afdeling O&I
6
Interne Audit
1,39
18,58
Interne Audit Afdeling
7
P&A
2,42
14,65
Financiën O&I
scope*
Afdeling P&A
7
13 omvang secretariaten bevat alle medewerkers die door Berenschot zijn aangemerkt als
medewerkers met een secretariële functie. 14 Bij de bepaling van de omvang van de secretariaten is niet per functie nader onderzocht of de verrichte werkzaamheden in de praktijk al dan niet puur secretarieel zijn.
Doorlichting BCD 50
't Bureau Bedrijfsbureau Totaal fte
1,89
4,79
Afdeling ‘t Bureau
7
1
6,98
Bedrijfsbureau
7
24,25
196,63*
Bron: formatiebestand peildatum 1-7-2010/ excl. trainees en stagiaires Betreft: 249 medewerkers BCD, 215,86 fte * Buiten scope:
• •
COR (1,22 fte), Ondersteuning van:
- directeur BCZ door directiesecretaresse (2fte) , - directeur F&P door directiesecretaresse (2 fte) - college van B&W en gemeentesecretaris door bestuursassistenten (11,61fte) Mogelijk worden ook andere taken dan puur secretariële door het secretariaat uitgevoerd. Hier is bij de omvang van de fte's geen rekening mee gehouden.
Doorlichting BCD 51
Bijlage 9: Interviewrespondenten Algemeen
• • • • • • •
Maarten Schurink; Algemeen Directeur/Gemeentesecretaris Jan Bakker; Algemeen Directeur/Gemeentesecretaris a.i./Kwartiermaker BCD Piet Bos: Sectordirecteur BCO/sectordirecter BCO Wouter v/d Poel; Sectordirecteur F&P Wout van Leeuwen; Sectordirecteur BCZ Marja van de Braak; directeur dienst Ondersteuning Herman Grootelaar; directeur Lysias Consulting
Bedrijfsbureau
•
Liesbeth Foortse; hoofd Bedrijfsbureau.
BCO
• • • • • • • •
Piet Bos; Sectordirecteur BCO Martin Kikkert; Bestuursadviseur, coördinator Hans Kuperus; Chef kabinet Arjan van de Pol; Hoofd Stafbureau gemeentesecretaris Gerard Elbersen; Teamleider functioneel beheer en opleidingen (bestuursassistenten) Annette Snel; Hoofd Bureau Gemeentesecretaris, Den Haag Madelon Martens; Beleidsmedewerker/notulist Bureau Gemeentesecretaris, Den Haag Mark Verheul; Hoofd Kabinet en Protocol, Den Haag
BIS + programma programma Lokale Democratie en Bestuurlijke Samenwerking
• • • • •
Heleen Zijlstra; senior adviseur (coördinator B) Desirée van de Ven; adviseur (coördinator I) Annemarie Koolenbrander; programmamanager (coördinator S) Haye Folkertsma; Senior coördinator Jos van Winkel; Hoofd afdeling bestuurs- en managementondersteuning, gemeente Amersfoort
•
Esther Lans; adviseur afdeling bestuurs- en managementondersteuning, gemeente Amersfoort
•
Twan de Bruijn; Hoofd Bureau Internationale Coördinatie, gemeente Eindhoven
OOV en Veiligheid Veiligheid
• • • • • • • •
Wout van Leeuwen; afdelingshoofd Marijke de Jong; programmamanager Veiligheid, hoofd Programmabureau Huib van Seventer; senior adviseur OOV Annet Postema; medior adviseur OOV Jennifer Hofland; medior adviseur OOV Paul van Beijnum; deelprogramma manager Jet Smit; senior adviseur OOV Martin Wisselink; deelprogramma manager
Bestuursinformatie
Doorlichting BCD 52
• • • • •
Koos Lieshout; Hoofd afdeling Bestuursinformatie Karel van Heelsbergen Tom Merkx, hoofd Onderzoek & Statistiek, gemeente Nijmegen (via email) Paul Misdorp, hoofd Onderzoek en Informatie, gemeente Breda (via email) Franc de Roos, hoofd Centrum voor Onderzoek en Statistiek, gemeente Rotterdam (via email)
Juridische Zaken
•
Patrick van Doorn; Hoofd Juridisch Zaken
Financiën
• • • • • •
Bram van Grasstek; Hoofd afdeling Financiën Eva Goedvolk; plv. hoofd afdeling Financiën Nynke van de Werf; sr. Beleidsmedewerker afdeling Financiën Paul Schriek; Senior financieel adviseur/Centrale Treasurer Wim Velema; Teamleider Specialisten, Financiële Dienstverlening/Dienst Ondersteuning Dirk de Groot; Hoofd Begrotingszaken (Gemeente Rotterdam/ Bestuursdienst/Directie Middelen en Control/Afdeling Begrotingszaken)
O&I
• •
Kunera van der Belt; Hoofd afdeling O&I Jan Bakker; kwartiermaker BCD
IAA
• •
Nick Creemers, hoofd Interne Audit Afdeling Jan Jansen, Auditmanager Financial Audits, Audit Services, gemeente Rotterdam
P&A
• •
Janice Leering; Hoofd P&O SW Rosita Peelen; Hoofd P&A
‘t Bureau
• • • •
Janice Leering; hoofd P&O Stadswerken Cécile Staal; hoofd 't Bureau Paul Schoonhoven; adiseur 't Bureau Rosita Peelen; hoofd P&A van de BCD
Doorlichting BCD 53
Bijlage 10:
Documentatielijst
Algemeen
•
Administratieve organisatie van de doorlichtingen; gemeente Utrecht; conceptversie 7 oktober 2010
• • • • • • • • • • • • • • • • •
Besluitenlijst vergadering Concerndirectie 6 oktober 2010 Bestuurs- en concerndienst, Besturingsmodel; januari 2007 Bestuurs en Managementconcept; 2 november 2010 Bedrijfsplan Bedrijfsbureau Bestuurs- en Concerndienst; gemeente Utrecht; 18 oktober 2007 Concept – Visie op de functie en taken BCD; Lysias Advies, 3 september 2010 Collegeprogramma 2010-2014, Groen, Open, Sociaal; gemeente Utrecht; 16 april 2010 Doorlichting Overhead; coproductie Berenschot en gemeente Utrecht, 10 november 2010 Doorlichting Inkoop, 24 augustus 2010 De Utrechtse bezuinigingsopgave; gemeente Utrecht; september 2010 Handleiding overheadbenchmark, Gemeente Utrecht; Berenschot; 26 juli 2010 Handleiding overheidstarieven 2011; Ministerie van Financiën; 7 oktober 2010 Inventarisatie taken regiegroep Regie- en Kerntaken, BCD; 17 november 2010 Jaarplan 2008 Sector Bestuurs- en Concernzaken; niet gedateerd Jaarplan 2008 Bedrijfsbureau; niet gedateerd Jaarplan 2007, deel 2 Middelen; 10 november 2006 Managementcontract 2010 Bestuurs- en Concerndienst definitief; gemeente Utrecht Notitie ‘Rapportage bevindingen concernsamenwerking: verkenningsfase’; Lysias Advies B.V.; 17 januari 2010
•
Organisatiebesluit vanwege mandaat Bestuurs- en Concerndienst, kenmerk 08.074576; september 2008
• • • • • •
Organisatieregeling gemeente Utrecht, versie na collegebesluit; 6 juli 2010 Ondermandaatbesluit BCD; september 2008 Ondermandaatregeister BCD; september 2008 Plan van aanpak 2010, Agenda versterking concernsturing Utrecht; 10 maart 2010 Plan van aanpak organisatievernieuwing; gemeente Utrecht; september 2010 Plan van aanpak, Doorlichting Bestuurs- en Concerndienst (BCD); gemeente Utrecht; 20 oktober 2010
• • •
Programmabegroting 2010 Programmabegroting 2011 Projectplan Van secretarie naar Bestuurs- en Concerndienst; versie 3.0; 7 december 2005Organisatieregeling Gemeente Utrecht; 6 juli 2010
• • •
Strategische Keuzes sector Bestuurs- en Concernondersteuning; 4 oktober 2006 Verantwoording 2009 Voorjaarsnota inclusief bestuursrapportage 2010
BCO
• • • • •
Beschrijving werkproces "verwerken college-adviezen" Stafbureau gemeentesecretaris Beschrijving werkproces "toezeggingen en moties" Stafbureau gemeentesecretaris Beschrijving werkproces "verwerken schriftelijke vragen" Stafbureau gemeentesecretaris Beschrijving werkproces "verzenden losse commissiebrieven" Stafbureau gemeentesecretaris Beschrijving werkzaamheden bestuursadviseur (april 2010)
Doorlichting BCD 54
• • • •
Beschrijving taken Kabinet Functioneel ontwerp proces collegeadviezen en raadsvoorstellen (11-02-2003) Functiebeschrijving bestuursadviseur (september 2008) Nota "De representatie en wat daarbij komt kijken…" van Hans Kuperus, chef Kabinet december 2010
• • • • • •
Overzicht secretarieel dienstenpakket bestuursassistenten Overzicht producten Kabinet Overzicht producten Bestuursadviseurs Overzicht producten Bestuursassistenten Overzicht producten Stafbureau gemeentesecretaris Visiedocument Stafbureau gemeentesecretaris (juni 2009)
OOV & Veiligheid
• • • • • • • • • • • • • •
Formatie 1 november 2010 Inventarisatie Openbare Orde en Veiligheid / Programmabureau Veiligheid 2010 Gemeente Amersfoort: Zo werkt Amersfoort, Deelnemingen, Op afstand verbonden 2009 Jaarplan afdeling OOV, januari 2010 Jaarplan afdeling Programmabureau veiligheid, januari 2010 Managementcontract 2010 Bestuurs- en Concerndienst Opdrachtbrief Jeugd en Veiligheid 2010 Opdrachtbrief Toezicht en Handhaving 2010 Opdrachtbrief Wijkveiligheid 2010 Opdrachtbrief Bedrijvigheid en Veiligheid 2010 Prestatie-indicatoren Programma Veiligheid, begroting 2010 Prestatieafspraken 2010, voortgang 2e trimester Resultaten 2009 en Ambities Veiligheid in Utrecht in 2010 Sleuren of sturen, Gemeenten en de sturing van veiligheid en politie, prof.dr. P.W. Tops 2010
•
Wijkveiligheidsprogramma's 2010, 18 maart 2010
Bis + programma Lokale Democratie en Bestuurlijke Samenwerking
•
Activiteiten verslag 2009 Bureau Internationale coördinatie gemeente Eindhoven, 17 maart 2010
• • • • • • • • • • • • • •
Commissiebrief stedenbanden Brno en León, 13 september 2010 Inventarisatie taken werkgroep Regie- en Kerntaken, 17 november 2010 Jaarplan 2009 BIS, 9 februari 2009 Jaarcontract 2011 Archief Eemland gemeente Amersfoort, 4 januari Jaarplan NICIS Kenniscentrum 2011, 15 oktober 2010 Lobbypiramide 2010-2014, november 2010 Monitoring werkplan Internationale zaken semester 2 Memo debatcentrum Utrecht, 1 december 2010 Organisatiebesluit vanwege mandaat Bestuurs- en Concerndienst, september 2008 Overzicht producten BIS, november 2010 Planning en realisatie activiteiten en producten 2010 Basisprogramma Grote Steden Subsidiewerving in Amsterdam, augustus 2010 Sectorcontract 2011 Concernstaf gemeente Amersfoort, januari 2011 Tussenrapportage subsidiewerving, juni 2010
Doorlichting BCD 55
• • • •
Verkenningen volgende raadsperiode gemeente Amersfoort, 1 juli 2009 Werkplan Internationale zaken 2010 Werkprogramma G-4 Europa 2011 Werkplan public affairs en lobby 2010-2011, mart 2010
Bestuursinformatie
• • • • • •
Beleidsmonitoren in Utrecht, Interne Auditafdeling, 1 oktober 2010 Financiële rapportage afdeling Bestuursinformatie per 1 september 2009 Notitie over de werkwijze van Bestuursinformatie, Karel van Heelsbergen, 19 november 2010 Organigram afdeling Bestuursinformatie per 1 januari 2011 Pjotr-werkplanning BI 2011 Productenoverzicht van de afdeling Bestuursinformatie 2010
Juridische Zaken
• • • • • • • •
Bestuursadvies Kosten inhuur externe juridische deskundigen, Edwin Rooke, 3 januari 2011 Burgerjaarverslag 2009, gemeente Utrecht Burgerjaarverslag 2009, gemeente Amsterdam Burgerjaarverslag 2009, gemeente Rotterdam Burgerjaarverslag 2008, gemeente Den Haag Burgerjaarverslag 2008, gemeente Enschede Internetsites gemeenten Amsterdam, Rotterdam, Den Haag, Nijmegen en Breda. Jaarplan 2010 Juridische Zaken
Financiën
• • • •
Auditrapport Treasury; 29 oktober 2009 Beter begroten, bewaken en verantwoorden. Werkgroep beter Begroten; 15 november 2010 De cyclus in Utrecht, begroten en verantwoorden. Utrecht; maart 2009 Handboek Financiën w.o. de spelregels: o Spelregel begrotingswijzigingen en budgetteringsproces; 1 maart 2010 o Herziening Financiële spelregels; 5 november 2009 o Spelregel aanleveren dienstnota's en bijdrage cyclusdocumenten; 5 november 2008 o Spelregel onderlinge verrekeningen; 6 oktober 2009 o Nota weerstandsvermogen; 29 oktober 2010
• • •
Organisatiebesluit vanwege mandaat bestuurs- en concerndienst; kenmerk 08.074576 Nota verbondenpartijen;10 juni 2008 ‘Verbeterpunten zijn bekend; Strategie Concernfinancién, concernsturing en samenwerking’; PWC, 6 mei 2010
•
Vraag aan 100.000+ gemeenten over positionering van concerncontrol in de organisatie en antwoorden daarop; 17 december 2010
O&I
•
Berenschot, OVA - enquetes
IAA
• • •
Audit charter 2007 Bijgesteld jaarplan 2008; Interne Audit Afdeling; juli 2008 Boardletter van accountant inclusief bevindingen van interm-controle 2009
Doorlichting BCD 56
• • • • •
Handboek Interne auditafdeling Gemeente Utrecht, 7 juli 2010 Kwaliteit van de interne auditafdeling; Interne auditafdeling; 8 juli 2010 Meer met minder, concept jaarplan 2011; Interne Audit Afdeling; november 2010 Notitie Controlehuis, 30 november 2006 Ook voor audits geldt: het resultaat telt!, jaarplan 2010; Interne Audit Afdeling, 17 november 2009
•
Onderliggende kwantitatieve resultaten (anoniem) Overhead onderzoek; (20100920_Uitkomsten_OVA_enquetes_jp.pdf)
•
Sturen en beheersen in balans, concept jaarplan 2009; Interne Audit Afdeling, 1 februari 2009
P&A •
Concept beleidsplan HRM in Utrecht, verbinden en prioriteren
•
HRM-strategische agenda 2011-2013
•
Jaarplan HRM 2010
•
Voortgangsnotitie Utrecht, een werkgever om trots op te zijn
Doorlichting BCD 57
Bijlage 11: • • • • • • •
Overzicht referentiegemeenten
Gemeente Rotterdam (BI, Financiën en IAA) Gemeente Den Haag (BCO) Amersfoort (BIS, OOV en Veiligheid) Breda (BI) Eindhoven (BIS) Ede (’t Bureau) Nijmegen (BI)
Doorlichting BCD 58
Bijlage 12: • • • • • • • • • • • •
Onderzoeksteam
Vidar Beumers (KPMG) Gaby van Bommel (afdeling IAA) Anneke Van der Kluit (afdeling BIS) Henk Jan Kok (afdeling JZ) Annemarie Koolenbrander (afdeling BIS) Marieke Lunter (afdeling IAA) Fred Masselink (afdeling IAA) Erik Pröpper (afdeling OOV) Hans Sakkers (afdeling BIS) Martin Stevens (afdeling P&A) Ilhan Tekir (afdeling IAA) Marijn Wolswinkel (afdeling Financiën)
Doorlichting BCD 59
Bijlage 13:
FrictieFrictie- en projectkosten
Onderbouwing Frictie- en Ontwikkelkosten 1 Kosten die samenhangen met de personeelsreductie/ reorganisatie / taakwijziging. - Assesments - Plaatsing op lagere functie met behoud van salaris - Outplacement - Wachtgeld / aanvullende - aansluitende uitkeringen - Opleiding vanwege nog niet voldoen aan functievereisten - Advieskosten - functiebeschrijvingen - Advieskosten - functiewaarderingen
Gebruikte gegevens: Te realiseren reductie totaal Tijdelijk / extern Te realiseren reductie op vaste medewerkers
Kengetal Berenschot is factor 1,5 x gemiddelde salarislast x 6 fte
2 Voorbereidings- en projectkosten Projectmedewerkers 2011-2013 Projectondersteuning Cultuur en procesverandering Communicatie
Totaal
12 6 6
600.000
150.000 100.000 250.000 100.000 600.000
1.200.000
Doorlichting BCD 60
