Domeincompetenties en Illustraties Business Administration

Domeincompetenties en Illustraties Business Administration (versie december 2005)

© HBO-raad, vereniging van hogescholen (www.hbo-raad.nl) December 2005 Het copyright geldt voor activiteiten met commercieel gebruik. Wanneer uit deze uitgave gegevens worden overgenomen dient de bron te worden vermeld. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar worden gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopie, opnamen, of op enige andere manier zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

1

Achtergrond en toelichting Achtergrond Een overzicht van de belangrijkste feiten en gebeurtenissen: 0. De overgang naar de bachelor-master structuur in 2002 betekende dat besturen van hogescholen dienden aan te geven welke bachelorgraad elke opleiding verleent. 1. Het bestuur van de HBO-raad adviseerde op 21 februari 2003 over toevoegingen aan de hbobachelorgraad. Het advies omvatte een aanzienlijk beperkter aantal graden dan dat er CROHOopleidingen waren en is op een gering aantal uitzonderingen na gevolgd. 2. De sector Hoger Economisch Onderwijs onderscheidde 5 bachelorgraden (domeinen): Economics, Commerce, Business Administration, Communication, Law. Drie opmerkingen zijn te maken: a. Soms hebben opleidingen met dezelfde naam voor verschillende graden gekozen, al dan niet behorende tot die welke de HBO-raad adviseerde. b. Enkele HEO-opleidingen (informatica) hebben gekozen voor een domein in een andere sector. c. Sommige graadtoevoegingen werden ook gebruikt in andere sectoren (BA en Law). 3. Het advies van de HBO-raad van 21 februari 2003 gaat over het ontwikkelen van domeincompetenties voor elke graad (domein) en over de invoering van een openbare informatiebank voor domeincompetenties hogescholen breed, waaraan op vrijwillige basis kan worden deelgenomen. De brief geeft ook aan dat domeincompetenties gelden als de gemeenschappelijke stam voor een graad, aan te vullen met algemene bachelorcompetenties en specialistische tot de croho-opleiding. 4. De sector HEO besluit medio 2003 tot een sectorbreed project om de domeincompetenties te ontwikkelen en kan deze in mei 2004 vaststellen voor vier van de vijf domeinen (met uitzondering van LAW). 5. De sector HEO besluit eind 2004 tot een vervolgproject HEO domeinen 2, dat start in januari 2005. Het project betreft een aantal vooral extern gerichte aspecten, naast de domeincompetenties voor Law: de afstemming met mbo kwalificatieprofielen en v.o. profielen, de ontwikkeling van illustratieve beroepssituaties, de wijze van toetsing en ijking samen met werkvelden, onderhoud en tenslotte het dynamiseren en mogelijke tussenuitstroomniveaus (bijv. voor associate degrees). 6. Op 8 december 2005 besluit de sector HEO tot afronding van het vervolgproject en tot vaststelling van ondermeer de domeincompetenties Business Administration. De domeincompetenties zijn gebaseerd op al bestaande en in het relevante werkveld gevalideerde opleidingsprofielen. Ze dienen voor verder overleg met het werkveld en voor de vormgeving en ontwikkeling van heo-opleidingen in de afzonderlijke hogescholen (zie notitie ‘HEO Domeinen en Domeincompetenties 2005’, te downloaden vanaf de informatiebank domeincompeties te benaderen via www.hbo-raad.nl).

2

Toelichting Deze notitie geeft per domein een overzicht van opleidingen in het domein, een korte domeinkarakteristiek en een overzicht van domeincompetenties met een toelichting. Vervolgens zijn er illustraties van beroepssituaties voor domeincompetenties, als regel afkomstig uit verschillende opleidingen. Een uitwerking in niveaus van de domeincompetenties gaat hieraan vooraf, indien beschikbaar. Illustraties zijn meestal nog onderwerp van overleg en aanvulling in landelijk overleg van domein en opleidingen. De domeincompetenties moeten strak en compact geformuleerd zijn. Beroepsillustraties vullen deze aan en helpen bij de interpretatie van domeincompetenties door werkveld, studenten en anderen. Het uitgangspunt is per domein en/of opleiding illustraties te maken van alle domeincompetenties, met uitzondering van de twee die voor alle domeinen gelden. Niet alle domeincompetenties tellen even zwaar mee in alle opleidingen. De domeinen en opleidingen konden daarom kiezen uit: 1e per opleiding elke domeincompetentie illustreren, behalve de twee algemene; 2e per opleiding alleen de domeincompetenties die een centrale plaats innemen; 3e per opleiding een casus maken waarin de (meest relevante) domeincompetenties zijn vervlochten en verwijzing mogelijk is naar deze en eigen opleidingscompetenties (bijgevoegd). Sommige opleidingen leverden geen casus maar relevante gegevens, die zijn opgenomen. De opzet voor de beschrijving bij vooral de eerste twee opties is ontleend aan de bachelor ICT: • de organisatie waarbinnen de Bachelor of ICT functioneert • de opdracht en het professionele product dat de Bachelor of ICT oplevert • achtergrond, opleiding en/of ervaring van de Bachelor of ICT • de rol die de ict’er vervult in de beschreven werksituatie • de taken en activiteiten die de ict’er moet uitvoeren • het vakmanschap dat zij of hij ten toon moet spreiden om de opdracht goed uit te voeren • het groeiperspectief voor de Bachelor of ICT • de bouwstenen voor algemene en specifieke competenties waar de illustratie aan refereert. Tabel: Illustraties van beroepssituaties die zijn opgenomen Domein en opleidingen Business Administration Management, economie & recht Internat. business manag. Studies Facility Management Hoger hotel opleiding Leisure Management Hoger toerisme & recreatie opleid. Vastgoed & makelaardij Personeel & arbeid Logistiek & economie Media & entertainment Bestuurskunde & Overheidsmanag. Integrale veiligheidskunde International office management

Illustraties opleid. vb. dcopleiding Casus dcopleiding dcopleiding dcopleiding casus dcopleiding casus/dcopl

informatie informatie

Toelichting: - domeinset: een illustratie per domeincompetentie voor alle opleidingen - dcopleiding: illustraties voor alle/veel domeincompetenties vanuit een opleiding - casus: illustratie in casusvorm met verwijzing naar domein- en opleidingscompetenties - informatie: andere gegevens over een opleiding

3

BUSINESS ADMINISTRATION Inleiding Het domein Business Administration omvat 13 opleidingen, waarvan de meeste de graad BBA ook bij alle opleidingen gebruiken, maar ook andere graden zijn in gebruik. De meest opvallende afwijkingen zijn de volgende. Bij P&A komt de graad HRM voor bij sommige opleidingen. Bij Bestuurskunde & Overheidsmanagement en Integrale Veiligheidskunde komt de graad Public Management voor en deze opleidingen streven samen met de opleiding European Studies (zie domein Communications) naar een apart domein voor de publieke sector. Er zijn 8 domeincompetenties, waarvan 2 gelden voor alle domeinen, die kort worden toegelicht aan de hand van een casus. Voor elk van de domeincompetenties zijn door diverse opleidingen illustraties van beroepssituaties ontwikkeld, die vaak ook al instemming kregen van het landelijke overleg van de opleiding. Een aanvulling door de overige opleidingen is voorzien, evenals een definitief besluit in het domeinoverleg. Opleidingen tot de graad bachelor of Business Administration De volgende opleidingen maken deel uit van het domein: • Management, economie en recht (MER) • International Business Management Studies (IBMS) • Facility management (FM) • Hoge hotel opleiding (HHO) • Vrijetijds (leisure) management (VTM of LM) • Hoger toerisme en recreatie (HTR) • Vastgoed & makelaardij (V&M) • Personeel & arbeid P&A) • Logistiek & economie (L&E) • Media & entertainment management (M&EM • Bestuurskunde & overheidsmanagement (B&OM) • Integrale veiligheidskunde (IVK) • International Office Management (IOM) Domeinkarakteristiek Speelt een rol binnen de organisatie en/of in de politiek-maatschappelijke omgeving. Werken met mensen en groepen in diverse organisatievormen (structurele en tijdelijke) met oog voor de specifieke omgevingsaspecten (maatschappelijke, politieke, economische, branche en sector). Betrokken bij de ontwikkeling en realisatie van de specifieke beleidsdoelen van een organisatie, oog voor relaties tussen organisaties, netwerken en ketens. Zorgen dat de processen op de juiste wijze en met het beoogde resultaat verlopen. Verwerven van middelen; bijdragen aan de planning en organisatie en toezien op uitvoerende processen van productie en/of dienstverlening; zorgen voor kwaliteitsnormen en –borging, zowel verbetering en continuïteit als vernieuwing. Domeincompetenties 1. Ontwikkelen van een visie op veranderingen en trends in de externe omgeving en ontwikkelen van relaties, netwerken en ketens. 2. Analyseren van beleidsvraagstukken, vertalen in beleidsdoelstellingen en –alternatieven en voorbereiden van besluitvorming. 3. Toepassen van human resource management in het licht van de strategie van de organisatie. 4. Inrichten, beheersen en verbeteren van bedrijfs- of organisatieprocessen. 5. Analyseren van de financiële en juridische aspecten, interne processen en de bedrijfs- of organisatieomgeving om samenhang en wisselwerking te versterken. 6. Ontwikkelen, implementeren en evalueren van een veranderingsproces.

4

7. Sociale en communicatieve competentie (interpersoonlijk, organisatie): • samenwerken in een beroepsomgeving en meedenken over doelen en inrichting van de organisatie, waaruit eisen voortvloeien die betrekking hebben op de volgende kenmerken: multidisciplinariteit en interdisciplinariteit, klantgerichtheid, collegialiteit, leidinggeven (het sociale deel van de competentie); • communiceren intern op alle niveaus, effectief en in de gangbare bedrijfstaal, veelal in het Nederlands en/of Engels; in termen van beroepstaken omvat dat zaken als het opstellen en schrijven van plannen en notities, informeren, overleg voeren, draagvlak creëren, stimuleren, motiveren, overtuigen, verwoorden van besluiten. 8. Zelfsturende competentie (intrapersoonlijk, beroepsbeoefenaar of professional): • sturen en reguleren van de eigen ontwikkeling ten aanzien van leren, resultaatgericht werken, initiatief nemen en zelfstandig optreden, flexibiliteit; • nadenken en reflecteren over en verantwoording nemen voor eigen handelen wat wijst op betrokkenheid en kritische zelfbeoordeling; • ontwikkelen van een beroepshouding met ruimte voor normatief-culturele aspecten, respect voor anderen, een beroepscode en ethische principes voor het professioneel handelen; • leveren van een bijdrage aan de verdere professionalisering van de branche, publicaties, bijdragen aan congressen, enzovoort. Toelichting op het domein Opleidingen in het domein BA bereiden studenten voor op functies bij organisaties in de private en/of publieke sector. Dit kunnen managements-, beleids- of organisatie(ondersteunende) functies zijn. Het doel is dat studenten een duidelijk begrip verwerven van ontwikkelingen in de omgeving van de organisatie opdat zij deze kunnen vertalen naar een beleidsvisie en -doelstellingen en een organisatievisie. Zij zijn in staat vanuit de strategische visie interne processen en structuren te analyseren en te optimaliseren. Zij kunnen de samenhang aangeven tussen maatschappelijke ontwikkelingen en behoeften, de inrichting van de organisatie, de financiële planning, de operationele processen en het human resource management. Zij beschikken over management competenties, politieke en relationele sensitiviteit om procesactiviteiten te verrichten, processen en structuren te richten en visie en doelstellingen te formuleren en richten. Business Administration gaat over het bereiken van doelen via het sturen en bewaken van de samenhang tussen (a) veranderingen in de externe omgeving (b) interne processen en structuren, (c) financiële planning, (d) organisatiecultuur en human resource management. De bachelor BA kan vanuit een bedrijfs- of bestuurskundige achtergrond, in samenwerking met specialisten op de diverse terreinen, vanuit een integraal perspectief vraagstukken interactief, slagvaardig en oplossingsgericht aanpakken. De bachelor BA kan vraagstukken waarmee de moderne organisatie te kampen heeft benaderen vanuit diverse invalshoeken; opereert als organisatiedeskundige vanuit een zicht op de samenhang tussen de vier componenten; begrijpt het belang van trends en ontwikkelingen in de externe omgeving en kan aangeven wat nodig is om de interne organisatie daarop af te stemmen naar de structurele en culturele aspecten. De bachelor BA kan over vakspecialismen heen kijken, problemen en vraagstukken analyseren vanuit een breed perspectief; bijdragen op basis daarvan aan de functionele kant van een probleemoplossing, als generalist ontwerpen de contouren van de functionele oplossing die de specialist vervolgens invult naar inhoud, alsmede zich vanuit de brede basiskwalificatie specialiseren op een groot aantal functies in bedrijfsleven en (semi-) publieke organisaties. De bachelor BA herkent en erkent de verschillende waarden en belangen die voor elk van de gebieden ‘strategie, cultuur en structuur’ bestaan en die soms ook met elkaar in tegenspraak kunnen komen, alsmede bijdragen aan een evenwichtige oplossingsstrategie, die recht doet aan economische, juridi-

5

sche en maatschappelijke verplichtingen naar de individuele werknemer, de organisatie en de samenleving. Competentieniveaus voor de domeincompetenties Business Administration Een gezamenlijke uitwerking van niveaus in domeincompetenties is vooralsnog niet gemaakt om voor de hand liggende redenen: het grote aantal opleidingen en de onderlinge verschillen in gerichtheid op branches en functionele processen in organisaties. Illustraties van de domeincompetenties Business Administration Management, Economie en Recht De opleiding onderscheidt in het profiel 8 competenties, waarvan 6 verbijzonderingen zijn van de BBA domeincompetenties en waarvoor hierna illustraties zijn opgenomen. De twee algemene domeincompetenties zijn niet voorzien van een aparte illustratie. Professionele houding, durf, ethisch besef, politiek-bestuurlijk inzicht, inzet en sociale en communicatieve vaardigheden komen immers impliciet in alle illustraties tot uitdrukking. Een bijzonder kenmerk van de MER afgestudeerde in het BA domein is het vermogen om bij het richten, inrichten en verrichten van (in) organisaties wettelijke kaders te interpreteren en juridische documenten (algemene voorwaarden, contracten, CAO, reglementen, sociale plannen etc.) mede te ontwikkelen. Het kunnen combineren van economische en juridische invalshoeken bij het analyseren en oplossen van managementvraagstukken op alle niveaus maakt de afgestudeerde met een BBA MER tot een unieke professional. Dit aspect proberen we steeds in de illustraties naar voren te laten komen. Er is een illustratie voor elk van de domeincompetenties met uitzondering van domeincompetentie 5. DC 1 voor MER: Ontwikkelen van een visie op veranderingen en trends in de externe omgeving en ontwikkelen van relaties, netwerken en ketens. Context Typering van de organisatie Een middelgroot verzekeringsbedrijf. Typering specifiek Verzekeringsmaatschappij bedrijf UNIPOLIS biedt een breed pakket verzekeringsproducten zowel aan particulieren als aan bedrijven aan. UNIPOLIS is rond 1920 begonnen als verzekeraar in de agrarische sector in midden Nederland. Het bedrijf werkte via eigen lokale agenten en bouwde gestaag aan een steeds groeiend klantenbestand en een omvangrijker assortiment. Na de oorlog zijn de activiteiten uitgebreid naar de stedelijke gebieden in Midden- en Oost-Nederland. Het bedrijf heeft een positief imago om zijn betrouwbaarheid en zorgvuldigheid. Tegelijkertijd vinden klanten het bedrijf soms weinig flexibel en bureaucratisch. Situatie In de afgelopen decennia stuurde het management vooral op efficiëntie, productiviteit en zorgvuldigheid. Belangrijke kengetallen waren naast de gebruikelijke financiële gegevens, en het aantal polissen, de ontwikkeling van schadeuitkeringen in verhouding tot premieontvangsten en beleggingsopbrengsten. Door middel van standaardisatie van processen en producten maximaliseerde UNIPOLIS de productiviteit. Kortom: hun gerichtheid was sterk intern gericht. De laatste jaren is het klantenbestand en het aantal polissen geleidelijk teruggelopen. Op de vele politieke ontwikkelingen van de laatste tijd (de WAO wetgeving van de jaren negentig, het nieuwe zorgstelsel, levensloop etc.) werd traag gereageerd. De marketingfunctie beperkte zich tot foldermateriaal en reclamecampagnes waarin vooral op de betrouwbaarheid (UNIPOLIS: onze grote letters zijn gelijk aan onze kleine letters ) wordt gehamerd. De directie ziet -mede gedwongen door de slechte resultaten - in dat het roer om moet en wil hierin worden geadviseerd

6

Opdracht Onderzoek de trends in de politieke, economische en sociale omgeving en breng tevens de voor ons belangrijke technologische ontwikkelingen in kaart. Ga na hoe de concurrenten omgaan met deze ontwikkelingen in hun klantcommunicatie, assortimentontwikkeling en marketing.Adviseer UNIPOLIS over een meer relatiegerichte marktetingbenadering van particulieren en bedrijven. Adviseer tevens over nauwere samenwerking met diverse partners (zorgsector, schadeherstelbedrijven, schade-experts, hulptelefooncentrales etc.). Professionele producten Onderzoeksrapport trends (STEP factoren). Analyse promotiemogelijkheden en communicatiemedia. Technologie Analyse: de mogelijkheden van ICT voor o.a. klantcommunicatie, interactieve marketing en klantprocessen, databasemarketing etc. Branche- en concurrentieanalyse. Adviesrapport over innovatieve en geïntegreerde uitvoering van processen, interactieve marketing, toepassing e-business technieken, accountmanagement, CRM. Functie: Hoofd productontwikkeling verzekeringsproducten Achtergrond: Sander studeerde vier jaar geleden af op de mogelijke toepassingen en risico’s van E-business. Daanrna trad hij in dienst van UNIPOLIS. Zijn opleiding MER vormde een pré bij de aanstelling vanwege de combinatie van organisatorische, economische, commerciële en juridische competenties. Rollen Sander werkt sinds drie jaar bij het UNIPOLIS en is daar sinds vorig jaar Hoofd Productontwikkeling. In die rol heeft hij te maken met alle kernactiviteiten rondom het verzekeringsproces. Productontwikkeling raakt aan strategische (assortiment, procestechnieken), tactische (marketing, timing, budgetten) en operationele (productieprocessen en automatisering) aspecten van de bedrijfsvoering. In dit project wordt de samenwerking over al die schijven geïntensiveerd. Door regelmatig te rapporteren aan de directie peilt Sander het commitment van de top en de acceptatiegraad van verschillende voorstellen. Tijdens de intensieve discussies over de voorstellen heeft hij een stimulerende rol. Taken en activiteiten Sander stelt in eerste instantie een multidisciplinair team samen van marketing en ict mensen. Later worden ook uitvoerende afdelingen (Verkoop, Premie-administratie, etc.) betrokken die zich zullen buigen over de voorwaarden en haalbaarheid van de voorstellen. Hij stelt prioriteiten, verdeelt de taken en plant de activiteiten in de tijd. Tijdens het project besteedt hij veel aandacht aan het bevorderen van een open blik naar de buitenwereld. Hij maakt goed gebruik van de kennis die de deskundige projectgroepleden inbrengen en zorgt ervoor dat de gegevensverzameling, -verwerking en interpretatie wordt gefaciliciteerd met hulpmiddelen en assistentie. Voor de vormgeving van het rapport maakt hij gebruik van opmaakdiensten en secretariële ondersteuning. Vakmanschap Sander heeft een diepgaand theoretisch inzicht in de moderne opvattingen over dienstenmarketing. Hij kan bevindingen uit onderzoek interpreteren met behulp van passende analysemodellen. Hij weet een team van uiteenlopende experts te motiveren om hun kennis te combineren tot hoogwaardig onderzoek, interpretatie en is tevens praktisch genoeg om te zorgen voor haalbare en uitvoerbare verbetervoorstellen. Zijn brede juridische kennis komt van pas bij het vertalen van nieuwe wetgeving in passende verzekeringsvoorwaarden. Zijn bedrijfseconomische kennis past hij onder meer toepassen bij het beoordelen van de kosten en baten van alternatieven. Zijn organisatorische competenties en leidinggevende vaardigheden stellen hem in staat commitment en draagvlak te peilen en aanbevelingen te doen hoe het management de koers moet veranderen Groeiperspectief Sander hoopt over enkele jaren de overstap naar het lijnmanagement van een veel grotere financiële dienstverlener te maken. Maar eerst wil hij zijn sporen verdienen met een of meer geslaagde projecten. DC2 voor MER: Analyseren van beleidsvraagstukken, vertalen in beleidsdoelstellingen en -alternatieven en voorbereiden van besluitvorming Context Typering van de organisatie Middelgrote gemeente Typering specifiek De gemeente Zevendoorn is met ca. 30.000 inwoners een middelgrote gemeente in het oosten des lands. De ambtelijke organisatie bestaat uit een drietal, in Nederland gebruikelijke, sectoren: Maatschappelijke Zaken,

7

Ruimtelijke Ontwikkeling en Beheer, en Middelen (financiën, belastingen). Daarnaast is er een stafafdeling Personeels-, Bestuurs- en Managementzaken. Situatie Het bestuur van de gemeente heeft problemen gesignaleerd op het gebied van contracten met derden en de daarmee gepaard gaande uitgaven. Het verstrekken van opdrachten aan derden kan worden verdeeld in een aantal fasen in een levenscyclus: de precontractuele fase, de fase van de contractsluiting, de beheerfase als de beëindigingfase. In elke fase spelen wel problemen. Concrete voorbeelden zijn: soms zijn de getekende originelen onvindbaar op het moment dat over verlenging moet worden onderhandeld, vaak worden voorgestelde contracten niet getoetst aan budgettaire en juridische eisen, de gemeente heeft boetes gehad wegens het onrechtmatig opzeggen van contracten, enkele grote contracten zijn nietig verklaard wegens het niet houden aan de Europese aanbestedingsregels, etc. Het gemeentelijke budget kan dergelijke missers niet dragen. De gemeente heeft behoefte aan nieuw beleid om te bevorderen dat contracten in de toekomst op de juiste –beheerste en getoetstewijze tot stand komen, beheerd worden en zo nodig beëindigd. Opdracht Onderzoek het huidige beleid door een analyse van de levenscyclus van overeenkomsten met derden. Inventariseer per fase klachten en spoor knelpunten op in organisatie, besluitvorming, beheer en informatievoorziening. Stel in overleg met het management en de stafafdelingen een beleid op waaraan een beheerst contractvorming en –beheerproces moet voldoen. Implementeer na goedkeuring het beleid in de organisatie. Professioneel product Het doorlichten van bedrijfsprocessen. Analyseren van de administratieve organisatie. Het juridisch toetsen op basis van externe en interne wetten, bepalingen en besluiten. Ontwerpen van contractvormings, -controle-, en beheerprocessen. Voorstellen doen om een besluit te bewerkstelligen. Voorstellen doen mbt taken en bevoegdheden, wie wat doet. Selectie van I.C.T. middelen voor imaging, archivering, termijnbewaking, electronische dossiervorming en workflowbewaking. Functie: beleidsmedewerker Interne Organisatie Achtergrond Marleen is sinds drie jaar in dienst als beleidsmedewerker Interne Organisatie van de gemeente Zevendoorn. Tijdens haar opleiding heeft Marleen in het kader van haar afstuderen een visie op een meer klantgerichte inrichting van de organisatie moeten opstellen voor een overheidsinstelling. In haar eerste baan als office manager bij een middelgroot advocatenkantoor heeft zij onder meer een systeem voor elektronische dossiers en termijnbewaking ingevoerd waardoor advocaten en juridisch medewerkers en secretaresses tegelijk toegang hebben tot hun zaken, relevante gegevens en documenten kunnen toevoegen. Dit leidde binnen een jaar tot een merkbare verbetering van de efficiëntie, kwaliteit en termijnbewaking. Rollen Marleen voert de opdracht zelfstandig uit als onderdeel van haar takenpakket. Daarnaast zijn er binnen de organisatie collega’s met een zeer verschillende achtergrond, zowel in de centrale staf- en hulpdiensten (Financieeleconomische zaken, Juridische zaken, ICT) als in de verschillende sectoren. Marleen kan en mag een beroep doen op deze collega’s. Gezien haar MER achtergrond heeft zij een goed inzicht in de noodzaak om samenhang aan te brengen in processen. Taken en activiteiten Van Marleen wordt verwacht dat zij als deskundige beleidsmedewerker het contractvormingsproces, de controlestappen, het documentenbeheer, alsmede de behoeften van management en medewerkers inventariseert. Ook de kosten en baten van de in te zetten ICT-middelen moeten worden afgewogen. Waar nodig kan zij intern en extern informatie opvragen. Het management heeft op haar verzoek het belang van het onderzoek gecommuniceerd naar de medewerkers en deze verzocht informatieverzoeken met voorrang te behandelen. Voor het ontwikkelen van juridische en financieel-economische toetskaders krijgt ze medewerking van de betreffende stafafdelingen. Vakmanschap Marleen zorgt er voor dat zij het management, de beleidsafdelingen en stafdeskundigen goed betrekt bij het onderzoek om zoveel mogelijk draagvlak te verkrijgen. Daarnaast maakt zij voor het inventariseren van de behoeftes gebruik van onderzoekstechnieken zoals enquêtes onder de betrokken afdelingen. Haar inzicht in de noodzaak en eisen van administratieve organisatie en interne controle stelt haar in staat de juiste inventarisatieen schema technieken te kiezen en zonodig bij te leren. Vaardigheid in het lezen en interpreteren van wetten en

8

regels helpt haar om de specifieke eisen die gesteld worden aan contractvorming snel in kaart te brengen. Haar organisatiekundige en gedragswetenschappelijk inzicht stelt haar in staat achter oppervlakkige verschijnselen de diepere oorzaken in organisatie, processen, informatie en management waar te nemen. Bij het ontwerpen van oplossingen houdt zij rekening met alle relevante aspecten. Zij kan uit een veelheid van mogelijkheden zinvolle opties kiezen en combineren tot een integrale oplossing. Groeiperspectief Marleen kan binnen enkele jaren hoofd van een beleidsontwikkelingsteam bij een gemeente of soortgelijke instelling worden. Ook kan zij zich wil ontwikkelen tot zelfstandig gevestigd beleids- en organisatieadviseur voor de overheidssector. Het laatste past goed bij haar wens om gevarieerde problemen te mogen onderzoeken en op te lossen. Ook de grote mate van zelfstandigheid en onafhankelijkheid van een adviseur spreekt haar zeer aan. Aan de andere kant biedt het werken bij de overheid ook bepaalde voordelen en uitdagingen die zij zeer aantrekkelijk vindt DC 3 voor MER Toepassen van human resource management in het licht van de strategie van de organisatie Context Typering van de organisatie Middelgrote Bedrijf in brillenglazen Typering specifiek Vision is een middelgroot bedrijf gespecialiseerd in het maken van brillenglazen. Het bedrijf is hierin de grootste producent van Europa. Op dit moment heeft Vision 350 werknemers in dienst. Het bedrijf is opgeslitst in 2 afdelingen. De afdeling consumer products is vooral gericht op massaproductie. Hier maakt men vooral glazen voor leesbrillen. Er werken daar in totaal 150 man productiepersoneel. Ze zijn overwegend laaggeschoold. Daarnaast is er een afdeling special products. Hier worden speciale glazen, op bestelling, gemaakt. Hier werken 60 mensen, die hooggeschoold zijn (minimaal HTS). Situatie De omgeving van Vision is turbulent. Werden leesbrillen tot voor kort in de winkel voor rond de 60 euro verkocht, tegenwoordig kan men op elke hoek van de straat deze brillen voor een paar Euro.kopen Daarnaast heeft Vision last van de toenemende schaalvergroting van opticiens, en opkomende winkelketens. Zij bedingen forse inkoopkortingen. Verder verliest Vision markterrein aan de Aziatische landen die veel goedkoper kunnen produceren. Bovenstaande ontwikkelingen heeft forse gevolgen voor de afdeling consumer products. Deze afdeling zit diep in de rode cijfers, en er op korter termijn 50 werknemers laten afvloeien. De afdeling special products heeft een ander probleem, zij kampt met een tekort aan hooggekwalificeerd personeel, omdat daar de vraag vanuit de markt jaarlijks met 10% toeneemt. Opdracht De directie geeft de volgende opdracht aan het hoofd Personeelszaken: maak op korter termijn een sociaal plan, en maak voor langer termijn een strategisch plan dat vooral de personeelsplanning zodanig flexibel is opgezet, dat er geen sprake is een van overschot of tekort aan personeel (zowel kwantitatief- als kwalitatief) in beide afdelingen. Professionele producten Een sociaal plan ( inclusief een verantwoord afvloeiingsplan) Een strategisch plan op het gebied van personeelsmanagement Een personeelsplan voor de komende 5 jaar Een wervingsplan ( hoe te komen aan hooggeschoold personeel?) Een scholingsplan ( inventarisatie om te kijken of sommige werknemers van consumerproducts zijn bij bij te scholen tot vakman bij special products) De MER’er Achtergrond Achmed is hoofd personeelszaken bij Vision. Hij werkt drie jaar bij dit bedrijf. Daarvoor was hij personeelsadviseur bij een drankenfabrikant. Hij rapporteert aan de Manager Human Resourcers van Vision international die in Parijs zetelt. Rollen Er is hier sprake van een duidelijke adviesrol.

9

Taken en activiteiten - Maakt een concept sociaal plan. Berekent i.s.m. de afdeling financiën, de kosten voor het sociale plan. - Bestudeert, i.s.m. een jurist alle mogelijke juridische consequenties van het sociale plan. - Communiceert met het MT, middle managers, de ondernemingsraad, de vakbonden, het CWI en uitkerende instanties over de afvloeiing van het personeel en het sociale plan ( wanneer goedgekeurd door het MT en OR). - Interviewt middle managers van special products wat hun wensen- en eisen zijn m.b.t. het aannemen van personeel. - Interviewt middle managers en een aantal medewerkers van special products wat hun wensen- en eisen zijn m.b.t. hun scholingsbehoeften-, -eisen en -hiaten. - Inventariseert, met medewerking van de middle manager van consumer goods, wat de individuele kwaliteiten zijn van de medewerkers, en wat de mogelijkheden zijn om in een paar jaar door te stromen als vakman naar special goods. - Maakt een concept personeels-, wervings- en scholingsplan voor de komende jaren en berekent de kosten uit van deze plannen. - Maakt een strategisch plan voor de toekomst, en presenteert dit bij het MT. Vakmanschap Achmed kan integraal denken en handelen. Hij bekijkt elk probleem vanuit verschillende, zoals economische, juridische en organisatorische perspectieven. Is goed thuis in personeelsmanagement, maar bekijkt dat vooral vanuit een, ethisch verantwoord, zakelijk perspectief. Is een professionele gesprekpartner van een jurist, en heeft, met name kennis van arbeidsrechterlijke en sociaal rechterlijke zaken. Heeft kennis van kostenbewaking Ziet snel de sterke en zwakke plekken binnen de organisatie. Is een waardige gesprekspartner op elk niveau binnen en buiten de organisatie ( zoals het CWI, uitzendbureaus en vakbonden). Heeft goede adviesvaardigheden. Kan persoonlijke en zakelijke kritiek goed van elkaar onderscheiden. Heeft schriftelijke en mondelinge overtuigingskracht. Bij het ontwerpen van personeelsplannen, wordt rekening gehouden met de culturele, organisatorische en financiële haalbaarheid. Wekt op alle niveaus vertrouwen door een integere werkwijze. Handelt vanuit ethisch verantwoorde principes, en durft de discussie en soms confrontatie aan te gaan met het MT Kan uit een veelheid van oplossingen, zinvolle opties kiezen en combineren tot een integrale oplossing. Groeiperspectief Achmed kan op termijn doorgroeien tot Manager human resources, of senior organiatieadviseur. Daarnaast kan hij zich in de toekomst specialiseren op het gebied van trainer en /of opleider

DC4 voor MER: Inrichten, beheersen en verbeteren van bedrijfs- of organisatieprocessen Context Typering van de organisatie Ziekenhuis Typering specifiek Het betreft een regionaal algemeen ziekenhuis waar ongeveer 1400 mensen werkzaam zijn en waar 19 specialismen praktiseren. De productie binnen dit ziekenhuis bestaat voornamelijk uit klinische opnamen, dagopnamen en polikliniekbezoeken. De 17 poliklinieken worden jaarlijks door ongeveer 74.000 mensen bezocht. Situatie De structuur binnen de poliklinieken is als volgt: Er is een hoofd poliklinieken, welke sinds 2004 ondersteund wordt door een viertal teamleiders. Deze teamleiders hebben elk een verantwoordelijkheid voor 3 of 4 poliklinieken. Deze 17 poliklinieken verschillen aan grootte en aantal medewerkers, afhankelijk van de vraag naar het specialisme. In totaal zijn er ongeveer 120 polikliniekmedewerkers. Opdracht De bereikbaarheid van de poliklinieken en het afsprakenbureau van het ziekenhuis is al enige jaren onderwerp van gesprek. De bereikbaarheid is zo slecht dat de directie opdracht heeft gegeven dit te onderzoeken met als beoogde uitkomst een structurele verbetering. Immers, zo stelt de directie, afspraken worden voornamelijk via de telefoon gemaakt, dus op deze manier “haalt een ziekenhuis haar klanten binnen.” Er ligt een directe lijn tussen bereikbaarheid en productie.

10

De opdracht luidt: ontwerp een nieuw of vernieuwd proces van afsprakenverwerking waardoor de bereikbaarheid van het ziekenhuis structureel verbetert. Professioneel product Het uiteindelijke product bestaat uit een integraal advies om de bereikbaarheid van het ziekenhuis structureel te verbeteren. Vanuit haar specifieke MER-achtergrond heeft Fatima de opdracht voorzien van een aantal subvragen om op analytische wijze te achterhalen wat oorzaken en mogelijk achterliggende problemen zijn: - Waarom is het in het verleden niet gelukt om de bereikbaarheid te verbeteren? - Wat was hier nu de oorzaak van? - Waarom zijn eerder genomen maatregelen niet doorgedrongen tot op de werkvloer? - Ligt het probleem in de interne communicatie. - Of zijn de maatregelen wel doorgedrongen tot op de werkvloer, maar niet uitgevoerd? - Voelen medewerkers zich niet verantwoordelijk voor dit onderwerp? - Ligt het probleem in de cultuur? - Ligt het niet in staat zijn de bereikbaarheid te verbeteren wellicht aan de leidinggevende capaciteiten van de teamleiders en het hoofd? - Wellicht is het een combinatie van al deze factoren. Tussenproducten die voorafgaan aan het eindadvies vloeien hieruit voort: - een analyse van het huidige proces (procesanalyse) - een cultuuranalyse op verschillende niveaus Het eindproduct bevat: - een advies voor een nieuwe procesinrichting - een advies voor een communicatieplan - een (mogelijk) advies voor een cultuurinterventie - een (mogelijk) advies voor een managementinterventie/training - een advies op basis van juridische consequenties - een implementatieadvies Functie/rol: De rol die Fatima vervult is in eerste instantie de rol van onafhankelijk waarnemer die op grond van haar inzicht op analytische wijze tot de kern van de problematiek wil doordringen, daarbij manoeuvrerend tussen door haar onderkende belangen op diverse niveaus enerzijds en objectief onderzoeker anderzijds. In haar advies houdt zij rekening met belangen van diverse partijen, maar schaadt, binnen grenzen van het haalbare en betamelijke, haar onafhankelijkheid niet. Voor het bepalen van de grenzen pleegt zij overleg met zowel deskundigen binnen het ziekenhuis als met deskundigen binnen haar eigen adviesorganisatie. Om de implementatie te faciliteren bepaalt zij samen met de opdrachtgever een strategie alvorens het advies aan alle betrokkenen te communiceren. In de onderzoeksfase zorgt zij er voor op alle niveaus vertrouwen te wekken door een integere opstelling. Achtergrond Fatima is sinds een jaar als adviseur in dienst bij adviesbureau P dat zich specialiseert op de zorgsector. Al tijdens haar MER-opleiding heeft Fatima in het kader van haar afstuderen een adviesrapport moeten opstellen voor een externe opdrachtgever. Daarvoor was het noodzakelijk een aantal deelprocessen te analyseren. In haar eerste baan als stafmedewerker bij een grote bank heeft zij o.m. een klanttevredenheidsonderzoek uitgevoerd, teneinde de dienstverlening beter af te stemmen op de vraag. Rollen Binnen het bureau zijn personen werkzaam met een verschillende achtergrond, zoals bedrijfseconomen, vaardigheidstrainers, organisatiekundigen, juristen, bedrijfskundig informatici, ex-managers uit de zorgsector, etc. Fatima kan desgewenst een beroep doen op het team. Gezien haar MER-achtergrond is zij een goede gesprekspartner voor haar teamleden. Taken en activiteiten Van Fatima wordt verwacht dat zij zelfstandig en kritisch tot de kern van het probleem weet door te dringen en op grond van gedegen onderzoek en analyse met adequate adviezen komt op het gebied van de procesinrichting en wellicht daarmee samenhangend op het gebied van managementvaardigheden, cultuurinterventie, communicatie en wellicht structuuraanpassingen.

11

Vakmanschap Fatima heeft geleerd een proces te beschouwen als een opeenvolging van activiteiten die leiden tot waardetoevoeging voor de klant. Zij hanteert daarbij o.m. het input-throughput-output model, waarbij de output van het ene (deel)proces dient als input voor een volgend (deel)proces. Zij is zich ervan bewust, dat onvoldoende afstemming op het snijvlak van verantwoordelijkheden gemakkelijk kan leiden tot miscommunicatie c.q. ontevredenheid bij de klant. Zij is in staat om de eisen (normen) en wensen van de interne klant, met behulp van ontwerp- en stuurvariabelen, te vertalen naar een zodanige inrichting van de interne processen, dat dit leidt effectieve interne dienstverlening. Tenslotte heeft zij geleerd bij haar advies rekening te houden met zowel structuur- als cultuuraspecten. Groeiperspectief Fatima hoopt op termijn partner te worden bij het adviesbureau. Daarnaast heeft ze ook de mogelijkheden om organisatieadviseur te worden. Wil ze zich verder in de toekomst verdiepen in bedrijfsprocessen dan kan ze kwaliteitsmedewerker worden of auditor bij een certificerende instelling ( voor ISO of Arbo).

DC6 voor MER: Ontwikkelen, implementeren en evalueren van een veranderingsproces Context Typering van de organisatie Een middelgroot onderzoeks- en adviesbureau in de non-profit sector Typering specifiek De opdrachtgever is een bestaande externe organisatie. Situatie Door het schrappen van subsidieregelingen binnen de non-profit sector verliest het bureau een groot deel van de omzet. Op de verandering is geanticipeerd door een reorganisatie, en het aanstellen van externe commercieel gerichte managers en directeuren. Het is tijd om de balans en te bepalen. In welke mate de omslag die is ingezet met de reorganisatie het gewenste effect gehad? Opdracht Analyseer de werkwijze en de cultuur binnen de verschillende onderdelen van het onderzoeks- en adviesbureau en geef aan welke verbeteringen mogelijk zijn. Professionele producten Een offerte en plan van aanpak Het opstellen van vragenlijsten Een procesanalyse Een cultuuranalyse Een tussentijdse presentatie van de bevindingen Een eindrapport Een eindpresentatie aan directie en alle managers Functie: junior adviseur, junior beleidsmedewerker, projectleider, medewerker P&O Rollen Het betreft hier een duidelijke adviesrol. Daarnaast wordt er overtuigingskracht en daadkracht verwacht . Taken en activiteiten Informatie verzamelen, benchmarking, waar nodig aanvullende literatuur verzamelen, het opstellen van een zoekplan om benodigde (bedrijf)gegevens te achterhalen, het opbouwen van contacten binnen de organisatie, observaties groeperen, een methode een analysesystematiek kiezen, tussentijdse rapportages verzorgen, een eindrapport en eindrapportage opstellen, een presentatie voorbereiden een evaluatieverslag maken. Vakmanschap Inzicht in de bedrijfs-, communicatie-, informatie- en personeelsprocessen. Heeft kennis van kostenbewaking, en economische faalfactoren. Ziet snel de sterke en zwakke plekken binnen de organisatie Is een waardige gesprekspartner op elk niveau binnen de organisatie. Heeft goede adviesvaardigheden. Kan persoonlijke en zakelijke kritiek goed van elkaar onderscheiden .Vaardigheid in het omgaan met weerstand.

12

Heeft schriftelijke en mondelinge overtuigingskracht Bij het ontwerpen van een veranderingstraject, wordt rekening gehouden met de culturele, organisatorische en financiële haalbaarheid. Kan uit een veelheid van oplossingen, zinvolle opties kiezen en combineren tot een integrale oplossing. Creativiteit in oplossingen. Staat voor een visie, en kan waarnodig “hard”zijn Groeiperspectief De MER afgestudeerde kan organisatieadviseur worden bij een adviesbureau of binnen een bedrijf. Daarnaast bestaan er mogelijkheden om beleidsmedewerker te worden . Op langer termijn kan de goede afgestudeerde interim manager worden. Daarnaast is het invoeren van veranderingen binnen een organisatie een fundamentele kernkwaliteit van iedere leidinggevende. Op termijn zijn MER studenten ideaal opgeleid voor leidinggevende functies.

Facility Management De opleiding onderscheidt in het profiel 9 competenties: 6 verbijzonderingen van de specifieke BBA domeincompetenties, de 2 algemene en 1 unieke, die verwant is met een domeincompetentie van Commerce. De illustraties hebben betrekking hebben op de 6 competenties, die een verbijzondering zijn van domeincompetenties, maar een illustratie van de specifieke FM-competentie is bijgevoegd als extra. De twee algemene domeincompetenties zijn niet voorzien van een illustratie. DC 1 voor FM: Ontwikkelen van een visie op veranderingen en trends in de externe omgeving en ontwikkelen van relaties, netwerken en ketens. Context Typering van de organisatie De middelgrote Hogeschool “Rijnvallei”. Typering specifiek De Hogeschool is ontstaan uit een fusie van vijf kleine Hogescholen, die allen in oude gebouwen in de stad zaten. Na de fusie bouwde Rijnvallei een groot nieuw gebouw. Na de bouw is het gebouw in een sale en lease back constructie ondergebracht bij een investeerder. Om een optimale marktwaarde te hebben voor de investeerder is het gebouw gebouwd als een kantoorgebouw . Bij de start verwachtte de Hogeschool dat het aantal studenten in de loop van de tijd zou dalen. Rijnvallei koos aanvankelijk voor de inrichting van de organisatie door middel van faculteiten. Onder een faculteit vielen verschillende opleidingen, waarbij de structuur van de oude fusiepartners werd verbroken. Situatie In tegenstelling tot de verwachtingen bleef de Hogeschool groeien. Om het groeiende studentenaantal op te vangen werd een van de oude panden weer in gebruik genomen. Dit bracht hoge kosten met zich mee en forse planningsproblemen. Ook werd besloten om de faculteitsstructuur te verlaten en over te gaan op een academiestructuur, waarbij herkenbaar bij elkaar horende opleidingen in een academie werden geplaatst met ongeveer 1000 studenten. Verder bleek dat het hoofdgebouw steeds minder voldeed. Er was een grote behoefte aan lokaaltjes voor groepen van 15 personen en overlegruimtes voor studenten. Ook was er meer behoefte aan computerruimte voor studenten. Docenten die bij een academie hoorden, zaten nog over verschillende verdiepingen verspreid op basis van de oude faculteitsstructuur. Opdracht Een onderzoek hoe het hoofdgebouw meer intensief te gebruiken, aan te passen aan de veranderde wensen van studenten en docenten binnen de randvoorwaarden van de investeerder. Sluiten dependance binnen 2 jaar. Professionele producten Post Occupancy evaluation, bezettingsonderzoek, haalbaarheidsonderzoek, stappenplan, investeringsbegroting, huisvestingplannen, plannen van eisen. De Facility Manager Achtergrond Jolanda heeft haar opleiding Facility Management afgesloten met een onderzoek naar innovatieve huisvesting voor een projectontwikkelaar. Daardoor is ze gewend te denken in nieuwe huisvestingstermen.

13

Rollen Jolanda is na haar afstuderen in dienst van de hogeschool gekomen en maakt deel uit van een klein team van facility managers binnen het facilitair bedrijf dat verder bestaat uit drie technici en twaalf conciërges, beveiligers en receptiemedewerkers. Taken en activiteiten Jolanda start eerst een bezettingsonderzoek op als onderdeel van een post occupency evalation. Dit levert een beeld op van de huidige knelpunten in het gebouw en van de behoeften van studenten en docenten. Op basis van deze gegevens doet zij een voorstel voor een pilotproject “ kantoorinnovatie voor een instituut. Voor dit pilot project schrijft zij een voorlopig projectplan. Na de start van het project blijft Jolanda deel uit maken van de projectgroep, waarbij zij het plan van eisen omzet in specifieke inrichting, de inrichting koopt, de invoering begeleidt en de verhuizing regelt. Vakmanschap Jolanda beheerst verschillende onderzoekstechnieken. Zij is in staat op basis van deze onderzoeken een concept projectplan te schrijven. Zij is daarbij in staat de wensen van de organisatie om te zetten in plannen voor de faciliteiten. Zij heeft voldoende kennis van het gebouw om in overleg met de technici en bouwkundigen mogelijkheden en onmogelijkheden in te schatten. Zij weet op basis van plannen van eisen goede inrichtingsvoorstellen te maken. Zij kan planmatig interne verhuizingen leiden. Groeiperspectief Jolanda kan doorgroeien naar hoofd van het facilitair bedrijf. DC2 voor FM: Analyseren van beleidsvraagstukken, vertalen in beleidsdoelstellingen en –alternatieven en voorbereiden van besluitvorming. Context Typering van de organisatie De organisatie is een Nederlandse aanbieder van verzekeringen en pensioenen. De organisatie biedt particulieren en bedrijven passende oplossingen voor de meest uiteenlopende vraagstukken of risico’s. De bijna 1.500 medewerkers van het concern willen echt iets voor de klanten betekenen en besteden alle aandacht aan duidelijkheid in correspondentie, persoonlijke contacten en polisvoorwaarden. Typering specifiek Het gaat om een modern bedrijf, dat zich bewust is van zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid. Modern is zeker ook het werkklimaat voor de medewerkers. Onderdeel van de filosofie zijn onder meer de kantoren met flexibele werkplekken. Het bedrijf is in Nederland gevestigd op 4 locaties met hoofdkantoor in Noord-Brabant. Situatie De huisvesting is decentraal en ook het facilitair management van de organisatie heeft een aantal zaken gemeenschappelijk, maar veel zaken zijn ook decentraal, per locatie, georganiseerd. Gezien de kosten en ontwikkelingen in deze bedrijfssector is het denkbaar dat een betere facilitaire organisatie aanzienlijke efficiency voordelen zou opleveren. Vooral wordt gedacht aan het digitaliseren van documentenbeheer en poststromen. Het idee is daarbij gebruik te maken van de modernste technieken. Opdracht Doel is dus te analyseren of een verdere digitalisering van documentenbeheer en poststromen efficiency voordelen zou opleveren. De opdracht is om tevens een aantal scenario’s voor de komende 5 jaar in beeld te brengen rekening houdend met te verwachten (technologische) ontwikkelingen in deze branche. De vraag is om een beslissingsmatrix op basis waarvan duidelijk wordt in welke omstandigheden voor welk model gekozen zou moeten worden te ontwikkelen. Professioneel product Een adviesrapport met toekomstscenario’s voor de organisatie, rekening houdend met vereisten en behoeften van belanghebbenden. De Facility Manager Achtergrond Lieke is sinds drie jaar in dienst als hoofd bedrijfsbureau van de facilitaire organisatie. Tijdens haar FMopleiding heeft Lieke in het kader van haar afstuderen een visie op telewerken moeten opstellen voor een over-

14

heidsinstelling. In haar eerste baan als stafmedewerker bij het facilitaire bedrijf van een kleinere universiteit heeft zij onder meer een facilitair management informatie systeem ingevoerd. Rollen Lieke functioneert in het kader van de opdracht binnen een projectgroep samen een aantal collega’s van betrokken afdelingen. Daarnaast zijn er binnen de organisatie collega’s met een verschillende achtergrond, zoals bedrijfseconomen, archivarissen, en it-deskundigen. Lieke kan desgewenst een beroep doen op deze collega’s. Gezien haar FM-achtergrond heeft zij een goed overzicht over de facilitaire problematiek. Taken en activiteiten De directie heeft het projectteam gevraagd een en ander zeer breed te bekijken. Van Lieke wordt verwacht, dat zij samen met de projectgroep het documentenbeheer- en postproces in kaart brengt, alsmede de behoeften van de afdelingen inventariseert en analyseert. Het onderzoek omvat ook de vraag een beeld te krijgen van de totale kosten en baten. Vakmanschap Lieke zorgt er voor dat zijn de locaties goed betrekt bij het onderzoek om zoveel mogelijk draagvlak te verkrijgen. Daarnaast maakt zij voor het inventariseren van de behoeftes gebruik van onderzoekstechnieken zoals enquêtes onder de betrokken afdelingen. Tenslotte kijkt zij ook naar goede uitstraling van de facilitaire organisatie naar medewerkers en klanten in het licht van de organisatiestrategie. Groeiperspectief Lieke hoopt in de toekomst leiding te kunnen geven aan de facilitaire afdeling van de totale organisatie. DC 3 voor FM: Toepassen van human resource management in het licht van de strategie van de organisatie. Context Typering van de organisatie Het Diaconessenhuis is een algemeen ziekenhuis met 300 bedden en 1100 medewerkers waarin alle specialismen vertegenwoordigd zijn en dat een regionale functie heeft. Typering specifiek De schoonmaak is in eigen beheer, met 35 FTE waar 80 medewerkers fulltime en parttime werken. Er zijn 12 verschillende nationaliteiten vertegenwoordigd. De schoonmaak vindt zowel overdag (verpleegafdelingen, algemene ruimten, kantoren en laboratoria) als ’s avonds (poliklinieken en behandelruimtes) plaats. Er worden drie soorten werkzaamheden verricht: algemene periodieke werkzaamheden, periodiek specialistisch en incidenteel specialistisch. De schoonmaakmedewerkers werken in teams van 2 a 3 op vaste afdelingen en worden aangestuurd door drie teamleiders. De algehele leiding ligt in handen van hoofd hotelservices. Situatie De medewerkers zijn ontevreden over hun inschaling: er is bijna geen onderscheid in inschaling en betaling, terwijl de taken en uitvoering wel verschillen. De ontevredenheid uit zich in een toenemend personeelsverloop en stijgend ziekteverzuim. Er is geen beoordelingssysteem. Het hoofd hoteldienst voert wel jaarlijks een functioneringsgesprek met alle medewerkers. Iedereen ontvangt automatisch een periodieke verhoging. Oplossingen worden gezocht in een systeem dat beperkte functiedifferentiatie toestaat en daarmee ook voor een aantal medewerkers mogelijkheid biedt om in een hogere functiegroep te worden ingedeeld. Dit wordt gekoppeld een scholings- en ontwikkelingsplan. Opdracht De directie geeft de volgende opdracht aan het hoofd facilitair bedrijf: ontwerp een systeem voor functiedifferentiatie binnen hotelservices en maak een plan om het huidige personeel ontwikkelkansen te bieden en stel hiervoor een scholingsplan en beoordelingsplan op. Professioneel product Een gespecificeerd systeem met functiebeschrijvingen en functiekwalificaties en het ontwerp van een carrière patroon. De FM’er

15

Achtergrond Wilma is hoofd hotelservices en werkt twee jaar bij het Diaconessenhuis. Het is haar eerste baan. Zij rapporteert aan het hoofd facilitair bedrijf en geeft direct leiding aan 3 teamleiders en indirect aan 80 medewerkers Rollen Hoofd hotelservices (HHS) is gevraagd deel te nemen aan projectteam dat de opdracht gaat uitvoeren. De implementatie ervan ligt geheel in handen van HHS. Zij werkt samen met de adviseur P&O en rapporteert aan de projectleider, hoofd facilitair bedrijf. Daarnaast gaan haar dagelijkse werkzaamheden gewoon door. Taken en activiteiten HHS brengt als deskundig projectlid, daarin ondersteund door een P&O adviseur alle taken en werkzaamheden van de schoonmaak in kaart en gaat uit van een breed. Zij stelt vast welke verschillende functies er zijn, welke functie-eisen aan deze functies worden gesteld. Inventariseert de huidige situatie (niveau en competenties, wensen en behoeften van de medewerkers, houdt rekening met de diversiteiten) en stelt een plan op. Rapporteert binnen projectgroep hierover. Communiceert met alle medewerkers over de veranderingen. Zij nodigt alle medewerkers uit voor een individueel gesprek en zoekt een match tussen medewerkers en functies en stelt samen met de P&O adviseur en medewerkers ontwikkelplannen/ scholingsplannen op. Organiseert incompany trainingen, begeleidt medewerkers in nieuwe functies, voert resultaatgesprekken en beoordelingsgesprekken. Coacht teamleiders in leidinggeven aan zelfstandige medewerkers. Vakmanschap Wilma heeft kennis van schoonmaak methoden, middelen en materialen en calculatie. Verandermanagement: inhoudelijk en proces . Zij kan motivatie-instrumenten hanteren, producten/ diensten en werkprocessen in kaart brengen, analyseren, communiceren, coachen, resultaatafspraken maken, beoordelen, overtuigen, interviewen, communiceren in een team dat voor een groot deel bestaat uit diverse culturen en kennis & vaardigheidniveaus, samenwerken met andere disciplines, scholingsplannen opstellen, kennis van de opleidingsmarkt van schoonmaak en onderhoud, onderhandelen met scholingsaanbieders, coachen van teamleiders en hen betrekken en begeleiden in de verandering. Wilma heeft zicht op verschillende relaties in de groep (groepsdynamische processen) en kennis van leidinggeven m.b.v. management by objectives. Groeiperspectief Wilma kan op termijn doorgroeien tot facility manager in een kleine gezondheidszorg instelling. DC4 voor FM: Inrichten, beheersen en verbeteren van bedrijfs- of organisatieprocessen. Context Typering van de organisatie De gemeente Z. is met ca. 30.000 inwoners een middelgrote gemeente in het noorden des lands. De ambtelijke organisatie bestaat uit een drietal, in Nederland gebruikelijke, sectoren: Maatschappelijke Zaken, Ruimtelijke Ontwikkeling en Beheer, en Middelen (financiën, belastingen). Daarnaast is er een stafafdeling Personeels-, Bestuurs- en Managementzaken. Typering specifiek Burgers van de gemeente Z. kunnen op het gemeentehuis bij verschillende loketten terecht voor onder meer sociale zaken (werk en inkomen, etc.), burgerzaken (aanvragen paspoort, huwelijksaangifte, etc.) en bij de afdelingen VROM (b.v. voor een bouwvergunning) en Openbare Werken (b.v. voor problemen t.a.v. verlichting, riolering, gladheidsbestrijding, e.d.). Situatie Het Ministerie van Binnenlandse Zaken heeft een programma, Overheidsloket 2000, ontwikkeld, met als doel de dienstverlening door de overheid te verbeteren door het integreren van de verschillende overheidsloketten. Dit impliceert de overgang van een traditionele, bureaucratische organisatie naar een meer klant-, c.q. marktgerichte organisatie. Eén centraal informatieloket behoort hierbij tot de mogelijkheden. Opdracht Een extern management-adviesbureau krijgt de opdracht te onderzoeken hoe dit centrale informatieloket ingericht dient te worden, uitgaande van een beoogde effectiviteit en kwaliteit. Professioneel product Een adviesrapport voor de gemeente, rekening houdend met vereisten en behoeften van belanghebbenden.

16

De Facility Manager als adviseur Achtergrond Erik is sinds een jaar als adviseur in dienst bij adviesbureau P. Al tijdens zijn FM-opleiding heeft Erik in het kader van zijn afstuderen een adviesrapport moeten opstellen voor een externe opdrachtgever. Daarvoor was het noodzakelijk een aantal deelprocessen te analyseren. In zijn eerste baan als stafmedewerker bij het facilitaire bedrijf van een grote bank heeft hij o.m. een klanttevredenheidsonderzoek uitgevoerd, teneinde de facilitaire processen en facilitaire dienstverlening beter af te stemmen op de vraag. Rollen Binnen het bureau zijn personen werkzaam met een verschillende achtergrond, zoals architect, psycholoog, ingenieur en organisatiekundige. Erik kan desgewenst een beroep doen op het team. Gezien zijn FMachtergrond is hij een goede gesprekspartner voor zijn teamleden. Taken en activiteiten Van Erik wordt verwacht, dat hij de processen in de back-office in kaart brengt, alsmede de behoeften van de burgers inventariseert en analyseert m.b.t. de dienstverlening door de gemeente. Het onderzoek naar dienstverlening door de gemeente omvat zowel de dienst of product, als de informatieverstrekking. Voor de vormgeving wordt gedacht aan de inrichting van een algemene servicebalie als front-office functie van de gemeente als “dienstverlener”. Vakmanschap Erik heeft geleerd een proces te beschouwen als een opeenvolging van activiteiten die leiden tot waardetoevoeging voor de klant. Hij hanteert daarbij o.m. het input-throughput-output model, waarbij de output van het ene (deel)proces dient als input voor een volgend (deel)proces. Hij is zich ervan bewust, dat onvoldoende afstemming op het snijvlak van verantwoordelijkheden gemakkelijk kan leiden tot miscommunicatie c.q. ontevredenheid bij de klant. Hij is in staat om de eisen (normen) en wensen van de klant, met behulp van ontwerp- en stuurvariabelen, te vertalen naar en zodanige inrichting van de facilitaire processen, dat deze leidt tot de (door de klant) gewenste output. Tenslotte heeft hij geleerd bij zijn advies rekening te houden met zowel structuur- als cultuuraspecten. Groeiperspectief Erik hoopt op termijn partner te worden bij het adviesbureau. DC5 voor FM: Analyseren van de financiële en juridische aspecten, interne processen en de bedrijfs- of organisatieomgeving om samenhang en wisselwerking te versterken. Context Typering van de organisatie Internationaal transportbedrijf in het westen van het land, met drie hoofddivisies: internationaal binnen Europa, internationaal buiten Europa, nationaal. Typering specifiek Het transportbedrijf is in de afgelopen periode sterk gegroeid en vraagt ook van haar facilitaire organisatie zich verder te professionaliseren om in de toegenomen en gewijzigde behoeften van het primaire proces te voorzien. De facilitaire organisatie op het hoofdkantoor ontwikkelt zich in professionele zin en staat voor belangrijke beslissingen die te maken hebben met kostenbeheersing van haar producten en diensten, zoals contractwijzigingen intern (dienstenniveau-overeenkomsten, sla) en extern (leveranciers van onder meer kantoorartikelen en meubilair) en herinrichting van bedrijventerreinen van het transportbedrijf. Situatie De huidige facilitaire organisatie is sterk gericht op activiteiten en deelvakgebieden. Als gevolg van groei van de organisatie is meer behoefte aan procesmatige en geïntegreerde benadering van het aanbod van faciliteiten Opdracht Het transportbedrijf verlangt van de facilitaire dienst zich meer marktgericht op te stellen in de dienstverlening en in de huisvesting. Vernieuwing van diensten, producten en huisvesting heeft een hoge prioriteit om tegelijkertijd de kostenbeheersing en de kwaliteitsverbetering te bewerkstelligen.

17

Professionele producten - dienstenniveauovereenkomsten (SLA) ontwerpen, - procesanalyse van huidige aanbod aan faciliteiten - inkoopbeleidsplan - facilitair beleidsplan - dienstenmarketingplan - bedrijfseconomische analyse - bedrijfshuistingsplan, spatial planning Facility manager Achtergrond Rob is afgestudeerd in beide differentiaties vastgoed en facilitaire diensten en sinds 3 jaar werkzaam bij het transportbedrijf. Zijn afstudeerscriptie betrof een facilitair beleidsplan voor een bedrijventerrein over zowel huisvesting als diensten. Rollen Rob is facility manager en verantwoording schuldig aan de directeur van het transportbedrijf en geeft leiding aan enkele diensten, die deels in eigen beheer en deels uitbesteed zijn. Hij is voorzitter van een projectteam dat het facilitaire beleidsplan voor moet bereiden. In dit plan worden juridische, bedrijfseconomische en kwaliteitsaspecten verwerkt die een bijdrage moeten leveren aan de doelstellingen van de organisatie. Taken en activiteiten Rob verdeelt de taken op het gebied van verkrijgen van bedrijfseconomische gegevens, kwaliteitsaspecten en juridische consequenties binnen de projectgroep. Zijn methodische aanpak is erop gericht om op basis van die gegevens een grondige analyse te doen, criteria op te stellen waaraan de nieuwe facilitaire dienst moet voldoen en op basis daarvan alternatieven te leveren die passen binnen de wensen van de directie en de behoefte van de organisatie. Vakmanschap Rob is in staat om het strategische beleid van de organisatie te vertalen naar de facilitaire organisatie door het toepassen van verschillende onderzoekstechnieken. Daarvoor beschikt hij over professionele communicatieve vaardigheden, doorzettingsvermogen, een flexibele werkhouding en kennis van het facilitaire werkveld. Daarnaast is hij in staat om projectmatig en procesmatig te zorgen voor kwaliteit. Groeiperspectief Rob wil doorgroeien naar een facilitair aanbieder die de regie voert over huisvestingsvraagstukken en facilitaire problematiek in een multifunctionele omgeving, wellicht in de toekomst als directeur van een eigen facilitair bedrijf. DC6 voor FM: Ontwikkelen, implementeren en evalueren van een veranderingsproces. Context Typering van de organisatie De Berg is een woonvoorziening voor 200 bewoners. Er zijn drie verschillende manieren van wonen: op basis van AWBZ, op particuliere basis en wonen met psychogeriatrische verpleeghuiszorg. Typering specifiek De Berg biedt mogelijkheden tot dagverzorging en kortdurend verblijf voor mensen die tijdelijk niet zelfstandig kunnen wonen. Daarnaast biedt De Berg tal van voorzieningen aan wijkbewoners. Zo is er een maaltijdvoorziening, zowel in het restaurant als aan huis, en wijkbewoners kunnen gebruik maken van voorzieningen als fysiotherapie, pedicure, kapper en gymnastieklessen. In De Berg werken 50 mensen en zijn 75 vrijwilligers actief. De facilitaire dienst heeft 20 medewerkers verdeeld over de receptie, activiteitenbegeleiding, keuken en catering, huishouding en linnenkamer en de technische dienst. Ieder heeft zijn eigen werkzaamheden. De leiding is in handen van de facility manager die deel uitmaakt van het management team van De Berg. Situatie Onderzoek in het potentiële afzetgebied van De Berg heeft uitgewezen dat er in de wijk behoefte bestaat aan extramurale zorg en dienstverlening. De Facility Manager wil hierop inspelen door de dienstverlening vanuit

18

het huis aan de wijkbewoners te verbreden en verruimen. Het idee is om zorg en begeleiding te bieden in de thuissituatie bij wijkbewoners die dat nodig hebben. De facility manager denkt daarbij aan een aanbod van facilitaire diensten in combinatie met zorgverlening in de vorm van een homeservice concept. Dit is een concept dat vergelijkbaar is met een roomservice concept in een ziekenhuis. Uitgangspunt daarbij is dat alle zorg en diensten aan een wijkbewoner zo veel mogelijk worden verleend door dezelfde medewerker. De klant heeft zodoende te maken met een medewerker en een klein team van vaste vervangers. Bij een homeservice concept (zorg en begeleiding in de thuissituatie) is te denken aan hulp bij het douchen/wassen, hulp bij medicijngebruik, hulp bij het aan- en uittrekken van uw steunkousen, huishoudelijke verzorging, regelen van klusjes in huis, maaltijden, taxivervoer (via de backoffice), boodschappen service enz. Opdracht Het bestuur van De Berg is enthousiast en geeft de Facility manager opdracht het homeservice concept uit te werken in een projectplan. Bovendien krijgt de Facility manager de opdracht het project te leiden en een team van medewerkers aan te sturen die belast is met de implementatie van een pilot. Het bestuur wil dat de pilot na verloop van 6 maanden wordt stopgezet en geëvalueerd. De facility manager krijgt tevens de opdracht de evaluatie als onderdeel van het project uit te werken. Een belangrijk criterium voor het welslagen van het project is draagvlak onder de medewerkers. Elke medewerker zal namelijk geheel nieuwe taken op zich moeten gaan nemen om allround te kunnen worden. Professioneel product Een projectplan voor het uitvoeren van een pilot moet worden opgesteld en de uitvoering moet worden georganiseerd. Het plan moet speciale aandacht besteden aan de evaluatie bij zowel klanten als het bij de medewerkers Facility manager Achtergrond Jacqueline is facility manager in De Berg en werkt daar sinds een jaar. Zij heeft reeds veel ervaring opgedaan als facility manager in zorginstellingen en heeft verschillende veranderingstrajecten binnen de facilitaire afdelingen getrokken. Jacqueline neemt zitting in het management team, naast de manager zorg en de directeur van De Berg. Zij rapporteert aan de directeur. Rollen Jacqueline is projectleider van het Homeservice project. Het projectteam bestaat uit het hoofd huishoudelijke dienst, hoofd activiteitenbegeleiding, hoofd verzorging en het hoofd verpleging. Tot op heden is de taakverdeling van de verschillende diensten strikt gescheiden. Het idee van het homeservice concept is dat medewerkers buitens huis breed inzetbaar zijn en voor een vaste groep wijkbewoners a zo veel mogelijk zorg en services verlenen. Voor de medewerkers van de facilitaire dienst betekent dit een uitbreiding van de taken en in het bijzonder van de zorgtaken. Voor de medewerkers van de verzorging betekent dit een verbreding van hun takenpakket richting facilitaire taken. De weerstand voor deze verandering is vooral vanuit de verzorging groot. Ook de manager zorg staat sceptisch tegenover het idee van het integreren van zorg en services. Zij vraagt zich af hoe dat zit met de wettelijke regelingen en bevoegdheden, kan en mag een niet-ziekenverzorgende wel diverse zorghandelingen verrichten. Jacqueline rapporteert de voortgang van het project rechtstreeks in het management team en indirect aan het bestuur. Taken en activiteiten Jacqueline wordt geacht om samen met haar projectteam het project op te zetten en uit te voeren. Ze moet concrete en haalbaar doelen opstellen en een praktische aanpak. Overleg voeren hierover met haar collega’s in het projectteam en overeenstemming bereiken is cruciaal, omdat er verschillende belangen zijn. Een presentatie over de ins en outs aan de medewerkers is ook onmisbaar om ze van meet af aan te betrekken bij de gevolgen voor de organisatie en voor de individuele medewerkers. Zij moeten andere dingen doen en vaker met collega’s van andere afdelingen samenwerken. De taken van front en back office moeten duidelijk zijn en ook de afstemming van intramurale zorg en de nieuwe dienstverlening staat hoog op haar actielijst. Dit alles vraagt bijscholing en dus moet ze zorgen voor een outline van een scholingsplan. Het benaderen van de wijkbewoners vraagt ook een goede voorbereiding. Marketing van de nieuwe diensten is vereist, die duidelijk zijn aan te geven door het opstellen van een dienstencatalogus of –menu (de juiste formulering is nog te vinden) waaruit klanten kunnen kiezen. De rapportage aan het bestuur moet regelmatig plaatshebben. Dit wil weten hoe het loopt en wat de voorlopige

19

bevindingen en ervaringen zijn. De evaluatiewerkzaamheden moeten daarom vanaf de start meelopen. Een onafhankelijke deskundige moet worden aangezocht om de evaluatie uit te voeren en overleg met deze is nodig om de juiste vraagstelling te krijgen. Vakmanschap Jacqueline beheerst de technieken waarmee een veranderingstraject in een zorginstelling op gang kan worden gebracht, Haar communicatieve vaardigheden zijn een sterk punt, zij kan zowel mondeling als op andere manieren haar boodschap overbrengen aan anderen. Zij heeft zich verdiept in de economische en commerciële aspecten van dienstverlening. Nauwkeurig calculeren van de kosten en opbrengsten van nieuwe diensten weet ze te combineren met een scherp gevoel voor de kansen op de markt van een nieuwe dienst. Groeiperspectief De mogelijkheid om door te groeien naar een hogere functie binnen deze organisatie is er niet. Wel is er een trend zichtbaar door de vergrijzing in de samenleving, dat in de toekomst veel behoefte is aan zeer diverse woonzorgconcepten. Binnen deze concepten gaat het altijd om de juiste combinatie van zorg en andere dienstverleningsproducten. Door de ervaring met dit project heeft Jacqueline een voorsprong op andere sollicitanten en kan zij zich hierin verder gaan ontplooien. Een andere optie is het overstappen naar facility functies binnen grotere organisaties of bedrijven. Zij kan daar haar ervaringen met projectmatig werken en met innovaties verder gaan uitbouwen.

Competentie die uniek is voor FM: Initiëren en creëren van facilitaire producten en diensten ten behoeve van organisaties, zelfstandig en ondernemend. Context Typering van de organisatie Tot de Stichting Zorggroep behoren 8 zorgcentra en verpleeghuizen waar ruim dertienhonderd mensen wonen. Sinds twee jaar heeft de stichting ook een thuiszorgorganisatie. Typering specifiek Stichting Zorggroep levert met name diensten aan de interne cliënten (bewoners) en aan de medewerkers. Elke locatie geeft aan deze dienstverlening een eigen invulling. Op enkele locaties worden diensten in eigenbeheer uitgevoerd, terwijl deze op andere locaties zijn uitbesteed. Op de meeste locaties kunnen mensen uit de wijk deelnemen aan de verschillende activiteiten of gebruik maken van de restaurantfuncties van de locaties. De diensten zijn echter primair bedoeld voor de bewoners. Van het actief bevorderen van integratie tussen bewoners en wijkbewoners is niet of nauwelijks sprake. Naast deze intramurale dienstverlening levert de Stichting Zorggroep sinds twee jaar ook thuiszorg aan ongeveer 200 cliënten. Deze extramurale dienstverlening is vooral bestemd voor die mensen die op de wachtlijst staan voor een intramurale plaats. Situatie Per 1 januari 2006 wordt een nieuw zorgsstelsel ingevoerd. Dit heeft consequenties voor de zorgverzekeraars, de zorgaanbieders en de verzekerden. Door meer gebruik te maken van de ‘marktwerking’ hoopt de overheid te kunnen besparen op de totale uitgaven voor de gezondheidszorg. Dit biedt perspectieven voor alle betrokken partijen. Door een terugtredende overheid kunnen zij, veel meer dan tot nu toe het geval is, zelf een actieve rol gaan spelen en invloed uit oefenen op de vraag naar en het aanbod van verschillende zorgarrangementen. Vanuit de positie van de zorgaanbieder betekent dit dat het aanbod van de zorg meer dan voorheen moet worden afgestemd op de doelgroepen. Er komt een grotere druk op de extramurale zorg door het verlengen van de zorg aan huis. En de intramurale zorg zal meer en meer te maken krijgen met de ‘zwaardere’ zorgvragers. Vanuit de positie van de zorgvrager zal de verandering inhouden dat deze onder andere door het Persoons Gebonden Budget eisen kan gaan stellen aan het aanbod en de kwaliteit van de zorgaanbieders. Opdracht Het bestuur van de Stichting Zorggroep heeft aan de Managers Zorg en de Facility Manager de opdracht gegeven om te onderzoeken met welke (bestaande en nieuwe) product marktcombinaties geanticipeerd kan worden op de geschetste ontwikkelingen. Professioneel product Het eindresultaat van de opdracht is een adviesrapportage waarin wordt aangegeven: • welke producten en diensten door welke doelgroep gewenst zijn; • welke van deze producten en diensten op korte dan wel langere termijn realiseerbaar zijn;

20

•

een marketingplan om de producten en diensten in de markt te zetten.

De FM’er Achtergrond Michiel is bijna twee jaar werkzaam als assistent locatie manager bij de stichting en rapporteert rechtstreeks aan de Facility Manager. Hij is verantwoordelijk voor de facilitaire ondersteuning van zorgcentra. Tijdens zijn opleiding Facility Management heeft Michiel ervaring opgedaan met het bepalen van product-marktcombinaties. Rollen De Facility Manager heeft Michiel gevraagd om samen met hem deel te nemen in een projectgroep die de opdracht gaat uitvoeren. Zij werken daarin samen met twee Managers Zorg. De projectleiding ligt bij de Facility Manager. Taken en activiteiten Van Michiel wordt verwacht dat hij invulling geeft aan de opdracht vanuit het perspectief van facility management. Hij stelt een stappenplan op en bespreekt dit binnen het team. Hij brengt de huidige situatie in kaart en geeft aan welke doelgroepen de Stichting nu onderscheidt en welke facilitaire diensten en woonconcepten er nu worden aangeboden. Hij dient aan te geven op welke wijze nieuwe doelgroepen kunnen worden gedefinieerd. Inzicht in de levensstijl van deze doelgroepen is belangrijk voor het vaststellen van de werkelijke behoefte aan facilitaire en zorg producten en diensten. Ook een concurrentieanalyse maakt deel uit van zijn bijdrage. Uitgaande hiervan en van de omvang van de doelgroepen kan worden nagegaan welke product-marktcombinaties profijtelijk zijn voor Stichting Zorggroep. Vakmanschap Michiel is instaat om aan te geven welke consequenties de externe ontwikkelingen hebben op de bestaande dienstverlening. Hij weet dat het kennen van doelgroepen belangrijk is voor het bepalen van de marketing strategie. Hij is instaat segmentatievariabelen te benoemen en kan segmentatiemodellen toepassen en productmarktcombinaties definiëren. Op basis van hiervan kan hij een globaal programma van eisen formuleren voor nieuwe producten en diensten en een stappenplan aangeven voor de ontwikkeling hiervan. Groeiperspectief Michiel kan op termijn doorgroeien tot locatie manager en zelfs tot facility manager.

Hoge Hotelopleiding De opleiding onderscheidt in het profiel 9 competenties: 6 verbijzonderingen van de specifieke BBA domeincompetenties, de 2 algemene en 1 unieke, die ontleent is aan een domeincompetentie van Commerce. De illustraties hebben betrekking hebben op de 6 competenties, die een verbijzondering zijn van domeincompetenties, maar een illustratie van de specifieke HHO-competentie is bijgevoegd als extra. De twee algemene domeincompetenties zijn niet voorzien van een illustratie. DC1 voor Hoge Hotelopleiding: Ontwikkelen van een visie op veranderingen en trends in de externe omgeving en ontwikkelen van relaties, netwerken en ketens. (auteur illustratie: H.P. Verkooijen, Hoge Hotelschool Breda). Context Typering van de organisatie Hotel-Brasserie-Bodega “Die Port van Cleve” is een 4**** hotel in het Centrum van Amsterdam. Het hotel heeft 120 kamers en biedt haar gasten een Brasserie “De Poort” en een Bar-Bodega “De Blauwe Parade”. Ook heeft het hotel een aantal multi-functionele vergaderzalen die gebruikt kunnen worden voor zakelijke bijeenkomsten tot 50 personen. Het hotel maakt deel uit van de AEON Plaza Group, een keten met 2 hotels. Hotel “Die Port van Cleve” kent een rijke historie en de zin “Where hospitality is legendary” komt uit dat verleden. Ooit was het hotel de eerste brouwerij van Heineken. Op 5 september 1870 opende een bierhuis er haar deuren. Toen Heineken naar elders moest verhuizen, werd tijdens de renovatie een oude stenen muur gevonden met de naam “Die poort van Kleve”. Typering Specifiek Het bierhuis werd in 1965 een hotel en was vooral gericht op de individuele zakelijke markt Vroeger kwamen de gasten voor het innovatieve karakter, de vriendelijke service en vooral voor het totale product. De huidige gasten komen voornamelijk voor de kamer en zijn niet meer loyaal. Er werken veel buiten-

21

landse werknemers met een relatief lage scholing in het hotel en het service niveau is gedaald. Het enige Unique Selling Point is nog de locatie, maar die is niet echt uniek, omdat ook de naaste concurrenten over een goede locatie beschikken. Omdat het hotel niet inspeelde op de externe ontwikkelingen, trends en veranderingen in de vraag, heeft ze haar gerespecteerde imago verloren. Situatie Het management zou graag het marktaandeel van het hotel willen vergroten, door meer rekening te gaan houden met de externe ontwikkelingen, trends en veranderingen in de vraag. Opdracht Een studie naar het waardebod (value proposition) van het hotel teneinde de life cycle te verlengen. Professioneel product Een beleidsrapport voor een nieuwe strategische positionering van het hotel. De afgestudeerde Achtergrond Fanina Hoven is afgestudeerd aan de Hoge Hotelschool Breda en is Duty Manager van ‘Die Port van Cleve’. Rollen In het kader van deze opdracht werkt Fanina samen met de General Manager van het hotel om een voorstel te doen voor de toekomstige strategische positionering van de organisatie. Taken en Activiteiten Fanina doet een analyse van de externe ontwikkelingen van het hotel en maakt daarbij een onderscheid in de ontwikkelingen uit het verleden, het heden en de toekomst. Ze onderzoekt ontwikkelingen en trends in de markt, de concurrentie, de vraag en de externe stakeholders. Vervolgens maakt Fanina een interne analyse, door de missie, de huidige strategie en het gastvrijheidsproces te bestuderen. Fanina werkt zelfstandig, maar overlegt met het management van het hotel. Zij voert een SWOT-analyse uit, formuleert opties en doet voorstellen voor strategische keuzes. Deze keuzes presenteert en verantwoordt ze naar het management van het hotel. Vakmanschap Fanina werkt structureel en kan de juiste theoretische modellen kiezen en toepassen die relevante externe ontwikkelingen voor het hotel in kaart brengen. Zij is gedisciplineerd en heeft gevoel voor continuïteit en verandering. Ze kan zowel analytisch als creatief, zinvolle opties uit de SWOT matrix destilleren en is overtuigend in haar presentatie en verdediging naar het management. Mede door haar eerdere buitenlandse stage-ervaringen is haar engelse taalgebruik in zowel presentatie als op schrift perfect. De implementatie van de nieuwe strategische koers en de financiële onderbouwing zijn gedegen uitgevoerd. Groeiperspectief Fanina wil in de nabije toekomst graag op het hoofdkantoor van een grote hotelketen in Nederland gaan werken waarna zij uiteindelijk graag uitgezonden zou willen worden naar Australie of Nieuw Zeeland.

DC2 voor Hoge Hotelopleiding: Analyseren van beleidsvraagstukken, vertalen in beleidsdoelstellingen en – alternatieven en voorbereiden van besluitvorming. (auteur illustratie: T. Zandberg, RC, Hoge Hotelschool Leeuwarden). Context Typering van de organisatie Hotel Royal, een 4**** 200 kamers hotel in het centrum van Berlijn. Doelgroep bestaat uit individuele business guests en de oudere leisure gasten. Typering specifiek Het hotel heeft 200 kamers die duidelijk een flinke refurbishment nodig hebben. Hotel Royal heeft een kwalitatief goed restaurant waar de gasten erg tevreden over zijn. Er zijn een aantal kleine vergaderzalen aanwezig maar geen faciliteiten voor grote groepen. Ook ontbeert het hotel een aantal technologische voorzieningen zoals wireless Internet. Situatie

22

Het hotel is net verkocht aan een nieuwe eigenaar. De nieuwe eigenaar is een internationale hotelketen, HotelStar. Onderdeel van deze overeenkomst is ondermeer dat het hotel op korte termijn opnieuw ingericht wordt en dat het hotel gaat voldoen aan de voorwaarden van HotelStar. Opdracht HotelStar heeft een projectteam opgesteld dat op korte termijn een plan moet opstellen voor de ombouw van hotel Royal naar een HotelStar property. Professioneel product Een businessplan met een strategisch plan voor de komende 5 jaren. Onderdeel hiervan is ondermeer een investeringsplan voor de refurbishment. Naast dit businessplan moet er een actieplan worden opgesteld voor de rebranding van Hotel Royal naar een HotelStar hotel. De afgestudeerde Achtergrond Michael Gonzalvez is afgestureerd aan de opleiding International Hospitality Management in Leeuwarden en werkt sinds een jaar als trainee op het hoofdkantoor van HotelStar op de afdeling Property Development. Tot nu toe heeft Michael veel geassisteerd bij projecten, dit wordt zijn eerste project waarbij hij zelfstandig een rol speelt. Rollen Michael is lid van het projectteam dat deze operatie voorbereidt. Andere leden zijn een architect, een controller, beide afkomstig van het hoofdkantoor, de Rooms Divisions Manager van Hotel Royal en een projectleider. Michael heeft een rol als assistent projectleider. Zijn taak bestaat vooral uit het verzamelen van materiaal en het uitvoeren van analyses voor het opstellen van een strategisch business plan. Taken en activiteiten Michael doet onderzoek naar de directe concurrenten van Hotel Royal en brengt in beeld wat hun sterktes en zwaktes zijn. Met het stadsbestuur heeft hij overleg over hun lange termijn visie aangaande de hotelbranche. Daarnaast doet hij onderzoek naar de ontwikkelingen in de markt, in het bijzonder de verwachte omzet en prijsontwikkelingen zijn hierbij punt van aandacht. Hij bezoekt het hotel en analyseert de personeelssituatie, zowel kwantitatief als kwalitatief. Daarnaast overlegt hij veel met de overige teamleden die elk hun eigen onderzoek doen. Vakmanschap Michael is communicatief zeer sterk en weet hoe hij om moet gaan met mensen die verschillende belangen nastreven. Hij is sterk in het analyseren van complexe situaties en het daarin herkennen van de belangrijke aspecten. Hij is vasthoudend en weet collega’s te motiveren, draagvlak te creëren en optimaal gebruik te maken van de competenties van zijn collega’s. Groeiperspectief Op korte termijn wil Michael doorgroeien naar een stevige managementfunctie in een hotel, bijvoorbeeld op het niveau van Director of Operations.

DC3 voor de Hoge Hotelopleiding: Toepassen van human resource management in het licht van de strategie van de organisatie. (auteur illustratie mevr. dr. L. Lin, Hoge Hotelschool Den Haag). Context Typering van de organisatie The Royal Alexandra Hotel is een onafhankelijk 5***** resort hotel, gevestigd op een tropisch eiland, waarvan de zandstranden en het uitzicht over een adembenemende oceaan wereldberoemd zijn. Het hotel heeft een privé-strand. Gasten kunnen het hotel met een privé jet en een hotel limousine service bereiken. Het heeft 111 deluxe kamers and 28 presidential suites. Ook heeft het twee uitstekende restaurants, waarvan één met entertainment en dansfaciliteiten, twee continental bars, twee breakfast dinning rooms, en een spa. Typering specifiek De meeste gasten zijn invloedrijke internationale zakenmensen, beroemdheden uit de entertainment industrie, en internationale jet setters. Hoewel de zakenmensen voor vakantie naar het eiland komen, houden zij vaak nauw contact het hun partners en klanten en gaan hun zakelijke overeenkomsten over de hele wereld gewoon

23

door. Zij verwachten dat het business center van het Royal Alexandra Hotel hen 24 uur per dag secretariële service biedt. De meeste gasten verwachten ook een butler service. Alle gasten gaan uit van vertrouwelijkheid, privacy en eerste klas persoonlijke service. Zij willen niet bespioneerd worden door paparazzi. Veel gasten zijn repeat customers die het hotel jaarlijks bezoeken. Situatie Het hotel is onlangs van eigenaar veranderd. Het nieuwe management realiseert zich dat de kwaliteit van de service de laatste jaren steeds minder concurrerend geworden is. Het beschermen van de privacy is niet langer een uitgangspunt onder het personeel. Het business center heeft gebrek aan professioneel personeel om de verzoeken van gasten af te handelen. Ook sommige butlers zijn onvoldoende getraind. Veel gasten klagen over hun ervaringen in het hotel. Doordat veel gasten beroemdheden zijn heeft mond op mond reclame grote invloed op de hotelkeuze van de jet setters. Hierdoor is de bezetting de laatste drie jaar sterk gedaald. Als de situatie niet snel verandert, zal het hotel op korte termijn in grote problemen komen. Opdracht De General Manager, Jörg, besluit een vergadering te beleggen met de Marketing- en de Human Resources Managers. Zijn hoofddoel is de guest experience te verbeteren door inzicht te verkrijgen in de behoeften en verwachtingen van gasten. Hij wil de guest experience ontwerpen en er voor zorgen dat het personeel in staat is om deze guest experience te leveren. Om dit doel te bereiken is onder andere een nieuw personeelsplan nodig. Professioneel product Een personeelsplan op basis van het service/ product design. De afgestudeerde Achtergrond De H.R. manager, Sung Zhang is afgestudeerd aan de Hoge Hotelschool Den Haag en werkt sinds vijf jaar in het hotel. Zij is toe aan een nieuwe uitdaging. Rollen De General Manager, Jörg, formeert een team met de Marketing Manager en de Human Resource Manager. Taken en activiteiten De taak van Sung is het ontwerpen van een personeelsplan op basis van het service/product design, waarin het nieuwe wervingsbeleid, de trainingsprogramma’s en het bonus plan beschreven worden. Het nieuwe personeelsplan heeft tot doel de beoogde expected guest experience te leveren. Tegelijkertijd moet Sung met verschillende niet-functionerende personeelsleden onderhandelen over hun vertrek. Sung werkt met Jörg om zich ervan te verzekeren dat problemen gedurende de implementatiefase onmiddellijk gecorrigeerd kunnen worden. Als resultaat indicator gebruikt Sung een enquête voor gasttevredenheid en een performance review om te bepalen of het personeel adequaat getraind en gemotiveerd is. Vakmanschap Sung is ervaren in werving en selectie, staff training en het motiveren van medewerkers. Zij heeft een groot empatisch vermogen, kan de juiste gesprekstechnieken toepassen en kan goed omgaan met conflicten. Ook haar kennis van personeelsinstrumenten en relevante wetgeving zorgt ervoor dat zij haar opdracht adequaat kan uitvoeren. Zij heeft het gevoel dat het top management in het verleden onvoldoende het belang van training en motiveren erkent heeft. Doordat het nieuwe management dit belang wel onderkent, kan zij haar werk beter uitvoeren. Groeiperspectief Sung zou graag willen werken op het hoofdkantoor van een grote hotelketen op de afdeling Human Resources.

DC4 voor Hoge Hotelopleiding: Inrichten, beheersen en verbeteren van bedrijfs- of organisatieprocessen. (auteurs illustratie: H. Jippes en mevr. drs. C. Meijer, Hoge Hotelschool Leeuwarden). Context Typering van de organisatie Cater+ is een landelijk opererende contractcatering organisatie waarvan het hoofdkantoor in Nieuwegein staat. Typering specifiek

24

Cater+ is aangesloten bij de Vereniging van Nederlandse Cateraars (VENECA) en is op basis van marktaandeel 6e in de markt van bedrijfscatering. Situatie Een salesmanager van Cater+ heeft een contract verworven bij het hoofdkantoor van energiebedrijf NUSENT. In het huidige bedrijfsrestaurant van NUSENT zijn alle medewerkers in diens van het energiebedrijf. Cater+ gaat de nieuwe cateringmanager aanstellen die de huidige manager gaat vervangen. De overige personeelsleden worden gedetacheerd bij Cater+. De huidige kwaliteit van de dienstverlening aan de medewerkers en externe gasten laat te wensen over. De financiële resultaten van de exploitatie van het bedrijfsrestaurant zijn negatief ten opzichte van de begroting. De inrichting van het restaurant en de bijbehorende bedrijfsruimten is sterk verouderd. Opdracht Daniël Vervoort is junior rayonmanager bij Cater+ en wordt belast met de opstart en begeleiding van deze opdrachtgever. Zijn opdracht is de kwaliteit, de financiële resultaten en de tevredenheid van de gasten te verbeteren. Professioneel product Daniël ontwerpt een herinrichtingsplan, een trainingsplan en het plan voor de operationele uitvoering van de start. De afgestudeerde Achtergrond Daniël is na zijn opleiding aan de opleiding International Hospitality Management in Leeuwarden gestart als cateringmanager bij Cater+ en is onlangs gestart in een nieuwe functie als junior rayonmanager. Rollen Daniël werkt samen met de contactpersoon van de opdrachtgever; het hoofd van de facilitaire dienst. Het herinrichtingsplan stelt hij op in samenwerking met een grote keukenleverancier. Binnen Cater+ heeft hij veel contact met de afdeling financiën, de afdeling training van P&O, de afdeling productontwikkeling, de opstartmanager en de nieuwe cateringmanager van de locatie. Taken en activiteiten In samenspraak met de keukenleverancier zorgt Daniël ervoor dat het inrichtingsplan zowel voldoet aan de wensen en eisen van de opdrachtgever als aan alle wettelijke eisen met betrekking tot de inrichting van bedrijfsrestaurants en voedselveiligheid. Daarnaast moet de inrichting zo efficiënt mogelijk zijn tegen zo laag mogelijke kosten. Op basis van het huidige competentieniveau van de medewerkers van NUSENT én het te leveren serviceniveau stelt hij in overleg met de afdeling training van Cater+ een trainingsplan op. In het operationele uitvoeringsplan wordt de nieuwe dag en taakindeling beschreven, het vernieuwde assortimentsaanbod en de te bestellen producten. Tevens wordt hierin aandacht besteed aan de communicatie naar medewerkers en het opstarten van de financiële verslaglegging. Na twee maanden moet Daniël zorgen voor de verslaglegging aan het hoofdkantoor en de opdrachtgever. Om te meten of de gewenste verbeteringen bereikt zijn moet hij onderzoek uitvoeren, bijvoorbeeld naar de tevredenheid van de gasten. Vakmanschap Daniël heeft kennis van verandermanagement en communicatietechnieken en heeft een grote organisatiesensitiviteit. Hij kent de algemene modellen voor operations management en kan deze vertalen naar de context van de cateringbranche. Hoewel hij kennis heeft van kwaliteitszorg, horeca inrichtingseisen, gemeentelijke verordeningen en arbo wetgeving, is hij tevens in staat dergelijke informatie zelfstandig te vergaren. Tot slot kan hij goed budgetteren en heeft hij een resultaatgerichte houding, waardoor financieel management voor hem geen probleem is. Groeiperspectief Daniël kan vanuit zijn huidige functie doorgroeien naar senior rayonmanager, een functie waarin hij een groter aantal opdrachtgevers zal krijgen. In de toekomst zou hij graag districtsmanager of directeur operations willen worden.

DC5 voor Hoge Hotelopleiding: Analyseren van de financiële en juridische aspecten, interne processen en de bedrijfs- of organisatieomgeving om samenhang en wisselwerking te versterken. (auteur illustratie: drs. J. Enge-

25

len, Hoge Hotelschool Maastricht). Context Typering van de organisatie: Het Hotel-Congrescentrum Merci Midden-Nederland is onlangs overgenomen door de internationale hotelketen ABC-hotels International. Deze hotelketen is een brand in de internationale hotelwereld en gastvrijheidindustrie. Typering specifiek: Het formele karakter van de interne communicatie is kenmerkend voor deze internationale hotelketen. Tevens wordt er veel gebruik gemaakt van een handboek administratieve organisatie dat gebruikt wordt binnen alle aangesloten hotels. In het Hotel-Cogrescentrum Merci heeft jarenlang een informele communicatiestructuur geheerst. De nieuw aangestelde GM (General Manager)- ad interim- van Merci legt verantwoordelijkheid in hoofdlijnen af bij het hoofdkantoor van ABC-Hotels, maar heeft binnen Merci eigen verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Hij stelt zelf het beleid op en kiest de passende strategie. Als gastvrijheidmanager/ondernemer heeft hij inzicht in omgevingsfactoren, die een essentiele invloed hebben op de eigen organisatie. Dit maakt het managen van mensen, organisatie en business mogelijk. Situatie: De General manager heeft geconstateerd, dat Merci voorheen geen gebruik gemaakt heeft van management informatie. In het managementoverleg, waarin naast de General Manager (met als portefeuille o.a. financieel en marketing), de Human Resource Manager, de Rooms Division Manager en de Food & Beverage Manager zitting nemen, wordt besloten tot het opzetten van een management- informatie systeem (MIS). Dit als onderdeel van het corporate infosysteem van de ABC Hotels International. Hiervoor wordt een ‘assistant to’ GM aangesteld. Opdracht: Het opzetten en onderhouden van een MIS als onderdeel van het corporate infosysteem. Professioneel product: Een adequaat MIS om de samenhang tussen de interne processen en externe invloeden te bewerkstelligen gericht op informatieverwerking van de primaire processen Food & Beverage, Rooms Division, Sales & Marketing en HRM. De afgestudeerde Achtergrond: Rogier van Wijk is net afgestudeerd aan de Hoge Hotelschool Maastricht. Tijdens zijn managementstage bij een middelgroot familiehotel heeft hij als projectleider gewerkt aan de totstandkoming van een management informatiesysteem . Rollen: Rogier is onlangs benoemd als ‘assistant to’-GM bij Hotel-Congrescentrum Merci. Hij maakt onderdeel uit van het managementteam. Rogier opereert vooral op operationeel-tactisch management uitvoeringsniveau. Het gaat erom de organisatie en met name de GM van de juiste informatie te voorzien, zodat passend binnen de richtlijnen van ABC-Hotels aansturing respectievelijk bijstelling van de operationele processen kan plaatsvinden op basis van kwalitatieve en kwantitatieve analyses. Mede op basis hiervan doet Rogier verbetervoorstellen voor inrichting van de organisatie en beleid. Het systeem is dan ook van strategisch belang en richt zich op lange termijn doelstellingen en missie. Taken en activiteiten: Rogier heeft bij de indiensttreding een plan van eisen (functioneel ontwerp) geformuleerd t.a.v. de inrichting van een MIS, rekening houdende met de juiste informatiebehoefte (infotechnisch). Na een succesvolle invoering analyseert Rogier data vanuit het MIS en neemt op basis hiervan (al dan niet in overleg met de GM) beslissingen op strategisch als tactisch niveau. Daar waar mogelijk geeft Rogier in overleg met de GM sturing aan de organisatie op basis van de output van het MIS. Vakmanschap: Rogier beheerst de techniek van het functioneel ontwerp van een MIS. Hij heeft inzicht in de primaire processen binnen de gastvrijheidindustrie en weet factoren die hierop van invloed zijn te kwantificeren en onder te brengen in een managementsysteem. Gedetailleerde informatie zoals bezettingscijfers, inslagpercentages, per-

26

soneelskosten worden beschikbaar en hij kan deze interpreteren aan de hand van (inter)nationale kerncijfers. Via intern en extern overleg wordt deze informatie gecommuniceerd naar de relevante stakeholders. Groeipotentieel: De GM van Hotel-Congrescentrum Merci is vooral geïnteresseerd in de potentiële groei van Rogier. Tijdens het MIS project wil hij te weten komen of Rogier aan de hand van de totstandkoming van het systeem en de daaruit voortvloeiende acties in staat is tot strategisch handelen. Rogier wil uiteindelijk via het ‘Management Development Program ABC Hotels International‘ doorgroeien tot een General Management-functie binnen deze hotelketen.

DC6 voor Hoge Hotelopleiding: Ontwikkelen, implementeren en evalueren van een veranderingsproces. (auteur illustratie: drs. J. W. Meijerhof en mevr. H. Hattink, Hoge Hotelschool Apeldoorn). Context Typering van de organisatie Convive Holterberg is een 4**** hotel dat deel uitmaakt van de Convive hotelgroep. Convive is een hotelketen die zich vooral op de zakelijke markt richt. De hotels zijn gelegen in centra van grote steden of idyllische locaties in een natuurrijke omgeving. Typering specifiek De reserveringen voor Convive Hotelberg vinden voor het overgrote deel rechtstreeks (via e-mail en telefoon) bij het hotel plaats. Dit wordt afgehandeld door de afdeling Front Office. Het hotel ontvangt vooral vaste, zakelijke gasten voor meerdaagse trainingen en vergaderingen. De gasten zijn tevreden over de service en het prijsniveau van het hotel. Situatie Convive Holterberg ziet zich geconfronteerd met grote vraagfluctuaties. In drukke tijden (de maanden maartmei en september-november) kan men niet voldoen aan de vraag naar hotelkamers. In rustige tijden (de maanden december-februari en juni-augustus) is de kamerbezetting gemiddeld slechts 40%. Hoewel Convive Holterberg winstgevend is, blijven de resultaten achter vergeleken bij andere, soortgelijke hotels van de keten. Vooral de gemiddelde kamerprijs en de bezetting in de zomermaanden wijken negatief af van andere hotels van de keten. Naar aanleiding van deze constatering heeft de General Manager van Convive Holterberg contact gezocht met zijn collega van Convive Veluwe. De twee kennen elkaar nog uit hun hotelschool periode. Tijdens dit informele overleg is gebleken dat de gemiddelde kamerprijs van Convive Veluwe sterk is verbeterd na de invoering van revenuemanagement in het hotel. Dit geldt ook voor de bezetting in de zomermaanden. Opdracht Naar aanleiding van het overleg met de general manager van Convive Veluwe heeft de General Manager van Convive Holterberg zijn Front Office Manager de volgende opdracht gegeven: ontwikkel, implementeer en evalueer een veranderingsproces waarbij de kamerbezetting en omzet per kamer wordt verhoogd. Professioneel product De invoering van een revenue management systeem voor Convive Holterberg. De afgestudeerde Achtergrond Ronald te Velde werkt sinds zijn afstuderen aan de Hoge Hotelschool in Apeldoorn inmiddels bijna twee jaar bij Convive Holterberg als Front Office Manager. Het is voor hem zijn eerste baan na zijn opleiding. Rollen Als Manager Front Office is Ronald projectleider voor het invoeren van het revenue management systeem. In het projectteam participeren de Gerneral Manager en een Front Office medewerker van Convive Holterberg en de Revenue Manager van Convive Veluwe. Taken en activiteiten In het voortraject heeft Ronald informatie ingewonnen over de werking van het Revenue Management systeem bij Convive Veluwe. Mede op basis hiervan heeft hij een projectplan geschreven en hiervoor goedkeuring gekregen van zijn General Manager. In het projectplan heeft hij nadrukkelijk aandacht besteed aan de te verwachten weerstanden bij de Front Office medewerkers aangezien er van hen in de toekomst een commerciëlere hou-

27

ding wordt verwacht. Zo heeft Ronald een wekelijkse bijeenkomst met het front office team voorzien. Het project heeft een geprognosticeerde doorlooptijd van een jaar. Na invoering zal er een evaluatie plaatsvinden van de resultaten (omzet per kamer en kamerbezetting) en de werkwijze binnen de front office. Vakmanschap Ronald heeft ervaring met projectmatig werken en veranderingstrajecten. Hij heeft kennis van Revenue Management opgedaan in zijn opleiding Hoger Hotelonderwijs. Leidinggevende kwaliteiten en klantgericht werken heeft hij de afgelopen twee jaar in zijn functie als Front Office Manager ontwikkeld. Ronald kan goed communiceren, heeft een grote organisatiesensitiviteit en kan mede daardoor weestanden wegnemen. Ook zijn kennis van verandermanagement processen komen bij deze opdracht goed van pas. Groeiperspectief Ronald wil in eerste instantie doorgroeien naar een functie als Marketing & Sales Manager in een groter hotel. Zijn ambitie is om uiteindelijk General Manager te worden.

DC7 voor Hoge Hotelopleiding: Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend (auteur illustratie: drs. J. Engelen, Hoge Hotelschool Maastricht). Context Typering van de organisatie: Pilot Events is een jong evenementen en communicatiebureau, dat bekend staat om het realisereren van evenementen waar bij de deelnemers gedragsverandering tot stand gebracht wordt. Zij zijn door Global Cars gevraagd om zorg te willen dragen voor het concept van een interactieve productintroductie voor de autodealers. Typering specifiek: De opdrachtgever van Pilot Events, Global Cars, is binnen de ‘automative’ branche een brand die wereldwijde bekendheid geniet ,vooral vanwege hun innovatieve modellen gebaseerd op de laatste trends. Global Cars beheert diverse automerken waaronder het merk MAXUS. Consumenten van auto’s worden steeds kritischer als gevolg van milieueisen, comfort & veiligheid. Vooral dealers ondervinden steeds meer moeite met de verkoop van bepaalde typen auto’s waaronder de Space UtilityVehicle (SUV) ‘s. Situatie: Global Cars wil de MAXUS - SUV in Europa introduceren. Via massamedia zal consumentencampagne plaatsvinden. Allereerst moeten echter de dealers overtuigd worden van de meerwaarde van deze nieuwe auto. Opdracht: Ontwerp een creatief en communicatief concept voor een interactieve productintroductie van de nieuwe ‘MAXUS SUV’ met als doel dat alle dealers van Europa met volle overtuiging deze auto gaan verkopen. Professioneel product: Een strategische doel- en doelstellingformulering met rendementsindicatie, als tactische vorm een creatief conceptidee met interactie en een operationeel programmavoorstel van de productintroductie met draaiboek. De afgestudeerde Achtergrond: Yvonne Rosenkrantz is afgestudeerd aan de Hoge Hotelschool Maastricht en heeft zich tijdens haar studie gespecialiseerd in evenementen. Vooral relatieversterkende evenementen en Business Events hebben haar interesse. Ze heeft tijdens haar afstudeerjaar een personeelsfeest voor een groot pensioenfonds bedacht en mede uitgevoerd. Mede dankzij deze ervaring werkt ze nu gedurende een jaar als junior medewerker bij het eventbureau Pilot Events, waar zij haar creativiteit, commercialiteit, inlevingsvermogen kwijt kan. Rollen: Yvonne is lid van het event-team dat de productintroductie van de nieuwe ‘MAXUS SUV’ mag ontwerpen. Indien de opdrachtgever akkoord gaat, zal zij tijdens de uitvoering als projectmanager/eventmanager fungeren. Dit betekent dat zij als spin in het web verantwoordelijkheid draagt voor de gehele uitvoering. Taken & activiteiten: Yvonne is bij alle fases van de campagne betrokken. De fase van de conceptontwikkeling op basis van eventmarketing vormt een belangrijk onderdeel van haar werkzaamheden. Yvonne past de nieuwste theorieën van

28

marketing en communicatie strategieën toe bij de voorbereiding van het event ten behoeve van de product introductie. Belangrijk is dat strategische boodschappen via een event gecommuniceerd worden waarbij gekozen wordt voor een interactieve vorm binnen een gastvrije omgeving. Vakmanschap: Yvonne is initiatiefrijk en commercieel. Zij overziet het ontwerp en ontwikkelingsproces van een event, waarbij doelstellingen aan verschillende doelgroepen gecommuniceerd worden. Zij kan zo’n proces uitvoeren samen met een creatief team. Zij doet dit mede op basis van commercieel inzicht en voldoende praktisch operationeel inlevingsvermogen. Zij kan de haalbaarheid en het rendement van het event voldoende expliciet maken. Groeiperspectief. Yvonne is junior medewerker. In volgende projecten kan zij groeien tot full-service aanstuurder van evenementen. Op lange termijn maakt dit voor haar de weg vrij tot het starten als zelfstandig ondernemer van een eigen evenementenbureau. Yvonne heeft ondernemingskwaliteiten zoals risico durven nemen, vasthoudendheid, incasseringsvermogen tot nu toe laten blijken in de diverse door haar uitgevoerde projecten

Competentie die uniek is voor de Hoge Hotelopleiding: Het creëren van ‘experiences’ door het verlenen van gastvrijheid. (auteur illustratie: drs. E.van Rossum, Hoge Hotelschool Den Haag). Context Typering van de organisatie Veerle heeft samen met 2 oude studievrienden en haar Amerikaanse vriend, een imagebureau opgericht voor experience gerichte horecaondernemers. Het bureau “The Final Frontier” ontwikkelt extreme horecaconcepten met internationale uitstraling voor ondernemers met humor, durf en visie. Typering specifiek TFF is benaderd door een horecaondernemer in Amsterdam die Veerle kent van haar activiteiten op Science Fiction Conventions. Hij wil een futuristisch restaurant, een heel nieuw en extreem concept dat binnen Nederland en de EU in ieder geval uniek zal zijn en voldoende aantrekkelijk is voor internationale gasten. Situatie Het huidige restaurant met 3 zalen (ca. 150 zitplaatsen) is onopvallend en voert een traditioneel Frans georiënteerde keuken. De bezettingsgraad van het restaurant is redelijk, die van de zalen valt tegen. Er zijn veel vaste gasten, maar bijv. weinig toeristen weten het te vinden. De ondernemer wil in de travel guides komen als horeca vernieuwer. Opdracht Ontwerp een zeer opvallend en dynamisch restaurantconcept dat past binnen de richtlijnen van de experience economie en een internationaal publiek aanspreekt. Hiervoor dient ook een analyse gemaakt te worden van bestaande “experience” concepten die als best practices binnen het restaurantdomein worden gezien. Professioneel product Een experience en internationaal georiënteerde marketing strategie die concreet invulling geeft aan het concept. Op gebied van product, prijs, promotie en distributie moeten vormen gevonden worden die ver uitstijgen boven het niveau dat gasten normaliter verwachten bij een restaurant bezoek. De afgestudeerde Achtergrond Veerle van Rossum is ruim 2 jaar geleden afgestudeerd aan de Hotelschool Den Haag met specialisatie marketing. Na haar afstuderen heeft zij eerst 1,5 jaar bij een evenementen/theater en casting bureau gewerkt in Los Angeles. Zij is een bekende “trekkie” (Star Trek fan), zeer artistiek aangelegd en heeft sinds haar jeugd veel aan theater gedaan. Originaliteit en trendgevoeligheid zijn haar sterke punten. Rollen Veerle is de inhoudelijk deskundige creatieve ontwerper van het concept. Haar partners toetsen haar (soms zeer wilde) ideeën aan de realiteit en dragen verantwoordelijkheid voor de organisatorische, financiële en juridische onderbouwing van het project. Taken en activiteiten

29

Veerle is de bedenker die haar creatieve ideeën kan omzetten in een realistische marketing strategie. Bijv. het restaurant is een ruimteschip dat regelmatig een andere planeet aandoet, waardoor de kaart met enige regelmaat volledig verandert. Deze reis wordt onder de aandacht gebracht door een verhaal (een itinerary), dat gepubliceerd wordt op de website. Binnen in het restaurant worden nieuwe aanloophavens (planeten) ruim van tevoren aangekondigd (op een groot scherm en in de menu’s). Vakmanschap Veerle analyseert ontwikkelingen en trends in de experience economie om haar ideeën te onderbouwen en te ontwikkelen. Zij maakt hierbij gebruik van haar eigen visie, haar netwerk aan theaterkenners, artiesten en “alternatievelingen”. Zij verdiept zich uitvoerig in de achtergrond van elk concept dat zij op het spoor komt of ontwikkelt en maakt daarbij gebruik van haar kennis van gastenpsychologie. Zij heeft een groot inlevend vermogen, is ondernemend en resultaatgericht. Groeiperspectief Het bedrijf moet uitgroeien tot een benchmark voor adviesbureaus voor horecaconcepten, met het uiteindelijke doel ook buiten de horeca, bijvoorbeeld in het toerisme en de evenementen sector een belangrijke speler te worden. Veerle wil binnen deze groei een toonaangevende “creative” blijven waarbij haar partners het leeuwendeel van de alledaagse bedrijfsvoering voor hun rekening nemen.

Internatinal Office Management De opleiding onderscheidt in het profiel 9 competenties: 6 verbijzonderingen van de specifieke BBA domeincompetenties, de 2 algemene en 1 unieke. De opleiding komt slechts op een plaats voor, staat daardoor alleen voor de opdracht illustraties te ontwikkelen en heeft besloten die eerst te maken voor de unieke competentie, later voor de overige. Deze is hieronder opgenomen. Competentie die uniek is voor International Office Management: Design, development, and implementation of efficient office management processes to enable and facilitate the primary organisational and business activities. (auteur illustratie: mr. P. Bemelmans, International OfficeManagement, Leeuwarden). Context Typering van de organisatie Provincie Marketing is een Destination Management Company (DMC); een organisatie die zich richt op het verbeteren van het (toeristisch) imago van de provincie en op het bevorderen van het toeristisch en zakelijk reisverkeer in en naar de regio. Zij doet dit door het ontwikkelen en uitvoeren van marketing en promotieactiviteiten/producten samen met bedrijven, instellingen en overheden. Situatie De organisatie is vrij jong en is nog in volle ontwikkeling. Hierdoor liggen er op het gebied van de interne organisatie nog een aantal vraagstukken. Het marketen van de provincie via een bureau in plaats van de lokale VVV’s vergt een goede afstemming tussen alle betrokkenen. Met name het managen van alle informatiestromen mag een uitdaging genoemd worden. In deze context heeft Provincie Marketing besloten om in zee te gaan met een softwarehuis dat een nieuw volledig webgebaseerd informatiesysteem aanbiedt. Daarnaast dienen er nog een aantal informatiesystemen geïmplementeerd te worden zoals een nieuw factureringssysteem en een Customer Relationship Management systeem (CRM). Opdracht Marnix Verhagen is officemanager bij Provincie Marketing en wordt lid van het projectteam dat belast is met de opstart en begeleiding van dit project. Zijn specifieke opdracht is om onderdelen van de informatiestromen (post, archieven, documentenbeheer) te stroomlijnen en te integreren in de nieuwe systemen. Professioneel product Marnix stelt een postverwerkingssyteem, een archiveringssysteem en een algemeen informatiesysteem op en het plan voor de operationalisering. De afgestudeerde Achtergrond Marnix is na zijn opleiding aan de opleiding International OfficeManagement in Leeuwarden gestart als office-

30

manager bij Provincie marketing en is onlangs verantwoordelijk geworden voor het operationaliseren van het nieuwe informatiesysteem. Rollen Marnix werkt samen met de contactpersoon van het softwarehuis en de ict medewerker. Daarnaast heeft hij veel overleg met het hoofd marketing en de algemeen directeur. Vanwege het externe gerichte karakter van de organisatie heeft hij ook veel overleg met afnemers en toeleveranciers. Taken en activiteiten In overleg met de algemeen directeur en het hoofd marketing stelt Marnix vast welke structuren van belang zijn voor de interne organisatie van Provincie Marketing. Op basis van deze analyse en zijn onderzoek bij relaties van het bedrijf schrijft hij een voorstel voor de opzet van de archieven. Hierbij houdt hij rekening met zowel de bedrijfsbelangen als de wettelijke eisen. Ook adviseert hij over de mogelijkheden van digitalisering en ontwerpt een postverwerkingssyteem dat aansluit bij de voorgestelde structuur. Samen met het softwarehuis en de ict medewerker onderzoekt hij de mogelijkheden die de nieuwe systemen daarbij bieden en past de procedures daarop aan. Tot slot schrijft hij een voorstel om de nieuwe structuren te implementeren en te introduceren bij de medewerkers van het bedrijf. Vakmanschap Marnix heeft kennis van informatiemanagement en ICT en beschikt over goede adviesvaardigheden. Daarnaast is zijn inzicht in operationeel management dusdanig dat hij in staat is de behoeften van interne organisatie in kaart te brengen en waar nodig advies voor aanpassingen te geven. Hij is ook organisatiesensitief en kan goed communiceren en analyseren. Doordat hij over onderzoeksvaardigheden beschikt kan hij de wensen en behoeften van zowel bedrijf als belanghebbenden omzetten naar concrete producten. Ook kan hij door het doen van onderzoek evalueren of geïmplementeerde projecten het gewenste effect hebben. Door zijn inzicht in de overige taakgebieden, zoals financiën, slaagt hij erin verbindingen te leggen tussen verschillende afdelingen. Groeiperspectief Marnix kan vanuit zijn huidige functie doorgroeien naar hoofd intern management, een functie waarin hij verantwoordelijk wordt voor de interne organisatie. In de toekomst wil hij graag algemeen directeur of directeur operations bij een grotere organisatie willen worden.

International Business and Management Studies Een illustratie die verwijst naar de domeincompetenties (D), maar ook naar de competenties in het landelijke opleidingsprofiel, herzien in 2003. Een lijst van die competenties is toegevoegd. IBMS casus competenties NORDIC COM Introduction Nordic Com is a telecoms company. The company’s headquarter is located in Oslo. Nordic Com belongs to the midfield of telecoms organisations and is active in Europe. There are some 5 really global players in this market next to many small organisations. The small organisations are usually only locally active. Since the end of the last century there has been a tremendous boost in telecommunications. Was it first just a tool to enable the user to talk to his aunty some miles away, since the 80’s, the moment most countries left the monopolistic character of this market, there has been a lot of rumour around this product. Resulting in a huge growth in both sales and technical development. D1 Nordic Com is active on both the B2B market and the B2C market. They sell telecoms solutions to companies. Solutions consisting of hardware (switches, telephone instruments, etc), software (necessary for the operation of the systems) and services (like training for maintenance personnel etc.) for the B2B market. P4 On the B2C market Nordic Com sells mobile telephones. The production and marketing for this product group is coordinated by the Dutch local company. The company has decided to concentrate all production in Europe because of the pressure competitors have met by action groups. Especially their reaction on child labour (like Adidas had to accept) made them come to this conclusion. G8

31

The headquarter in Oslo is divided in three business areas: Business Switching, Mobile phones and Miscellaneous. Besides, there are two regional managers: one for Northern Europe and one for Southern Europe. P4 NCNL NCNL (Nordic Com Netherlands) is one of Nordic Com’s local companies. It is situated in the centre of the Netherlands. The Dutch market is considered to be one of the leading markets for the company. NCNL is responsible for the sales results of Nordic Com in the Netherlands, for assembling and delivery of systems for the Western European market and for the production and marketing of mobile phones for the other local Nordic Com companies. NCNL has gained a good position in the market. Especially in the segment of Dutch international companies. The Nordic Com mobile phones have a European market share of 6%. This is too low according to the decision makers in headquarters. The quality of the Dutch distribution Centre is seen as rather well; only in minor aspects improvement is necessary. The financial results of NCNL are quite good. Both turnover and profit have shown a steady growth. This growth however is not in line with the growth that is shown every year again on corporate level. P4 Sales division NCNL’s sales division is divided in several departments: Department: System sales Sales Mobiles DM Marketing Product Management D4

Main task: Selling telephone systems to Dutch companies Selling mobile phones on the Dutch market Developing marketing programmes for mobile phones on the European market Assessing the product mix and initiate alternations to it

The Marketing department is preparing a sales meeting with all representatives of the local sales companies. The main reason for this meeting is to find out the possible reasons for the market share being that low. G1, P6, D1. In addition the marketing manager wants to get some information about aspects that create differences in the marketing approach in most countries. NCNL is in favour of standardized marketing programmes. D2. Most local companies however adapt the Dutch creations to local situations. For the evening programme a Brussels’s lobbyist has been invited as a guest speaker in order to inform the audience about the latest developments in international trade associations. P1. This knowledge could possibly be used in order to decrease the lead time for mobiles to be delivered elsewhere in Europe by handling the bureaucratic rules in a more sophisticated way. G4, P7 The meeting will end with the show of the new advertising campaign to be conveyed using the European sports Channels. G1, G6,. The communication manager had to do a good job in order to convince all members of the meeting of the use of this campaign. They had to pay for it as well! G3, P8 The System Sales manager has had a meeting with his complete staff about the introduction of a new management tool. This tool will be used to keep track of the developments of the department. Every month the account managers will get an overview of their cost centres. P8. This overview will include figures on a year to date basis and some essential indicators. In an individual meeting with the sales managers the account managers have to explain the developments and to propose improvement activities. The mobile phones sales people have organised a project team together with retail organisations. Their combined knowledge and experience must enable them to create solutions of which both NCNL and the retail organisations will benefit. In this hectic market this definitely has to be something special. G5, G2, D2 Production The production department produces all the Nordic Com phones for the European market. The production’s management has close contact with the Sales Division’s Product Management and Marketing department. D4. One of the latest mentioned problems in their bi-weekly meeting was a growing number of complaints about the covers of the phones. This can be caused by the quality of the raw material of the new supplier. The move from the old to the new supplier was made because of the lower price the new supplier could offer. D5 Distribution Within this department a task force has developed plans in order to expand their activities in regions outside

32

Europe. P1. This also has as a consequence that their services are no longer only rendered for Nordic Com. P3. Their expertise in this field is that high that they want to capitalise it by offering their services to outside parties as well. D3, D4,D6 One of the main arguments with which the task force wants to get a green light from top management is that there is an expected expansion of Nordic Com’s activities outside Europe. In order to be pro-active they already want to investigate the possibilities. D6, G3 One of the topics still to be discussed is the way they want to bring their ideas into operation. Two possibilities have been mentioned: expand the activities in the Netherlands or build a new distribution centre somewhere in the new region. The choice between the two possibilities depends largely on expected problems on cultural and on a managerial level. P2, D6 Framework competencies IBMS (version 10, September 17 2004) Profession-related competencies (P1 – P8) I. International Business Competencies 1. International Business Awareness 2. Intercultural adaptability II. General management Competencies 3. International Strategic vision development 4. Organisational policy development 5. Entrepreneurial management III. Functional Key-Areas Competencies 6. International marketing management 7. International operations management 8. International accounting and financial management

Generic competencies (G1- G8) I. Interpersonal competencies 1. Leadership 2. Co-operation 3. Communication II. Task oriented competencies 4. Analysing and information processing 5. Creative problem solving 6. Planning and organising III. Intra-personal competencies 7. Learning and self-development 8. Ethical responsibility

Vastgoed en Makelaardij Illustraties zijn gemaakt voor alle domeincompetenties, met uitzondering van DC3 die weinig relevant is voor de opleiding. Verder zijn er verwijzingen naar de competenties zoals die zijn geformuleerd in het competentieprofiel van de opleiding uit begin 2003. Dit profiel omvat 10 competenties, waarvan 2 overeenkomen met de algemene domeincompetenties en de andere 8 hieronder zijn genoemd: C1 Vastgoedonderzoek en –conceptontwikkeling C2 Vastgoedplanning en –ontwikkeling C3 Vastgoedrealisatie en –bouw C4 Vastgoedbeheer en –exploitatie C5 Vastgoedbemiddeling en –diensten C6 Vastgoedrenovatie en herontwikkeling C7 Vastgoedbelegging en -advisering C8 Vastgoedwaardebepaling en –taxatie.

DC 1 voor Vastgoed & Makelaardij: Ontwikkelen van een visie op veranderingen en trends in de externe omgeving en ontwikkelen van relaties, netwerken en ketens. Context Typering van de organisatie Projectteam bestaande uit vertegenwoordiging van een Woningcorporatie, de Gemeente, en een Projectontwikkelaar Typering specifiek Negentien wijken in Rotterdam worden de komende tien jaar grondig verbouwd. De gemeente, deelgemeenten,

33

woningcorporaties, projectontwikkelaars en het Rijk hebben daartoe afspraken vastgelegd in een convenant, onder het motto: Gezamenlijk bouwen aan ‘de toekomst in de stad’. De nieuwe woningen in de negentien wijken zijn bestemd voor mensen die anders de stad zouden verlaten of er nooit zouden gaan wonen. De herstructurering zorgt er namelijk voor dat ook de midden- en hogere inkomens een passende woning in Rotterdam kunnen vinden. De herstructurering betekent dat de komende jaren 14.500 nieuwe woningen worden gebouwd, dat er 13.500 woningen worden gesloopt en dat er in totaal 3,8 miljard euro wordt geïnvesteerd. In deze operatie werken de gemeente, acht deelgemeenten, vijf woningcorporaties en drie projectontwikkelaars in wisselende samenstelling nauw samen. Over de uitvoering zijn harde en realistische afspraken gemaakt. De herstructurering draait niet alleen om woningen. Er komen ook veel voorzieningen bij in de vernieuwde wijken: scholen, winkels, wijkvoorzieningen, bedrijvigheid, culturele voorzieningen. Situatie Het projectteam wil in kaart hebben in hoeverre het aanbod van een projectontwikkeling aansluit bij de vraag, en wil daarbij een inschatting maken wat de invloed zal zijn van de dynamiek van de markt op de woningvoorraad. Opdracht Formuleer een strategische visie op basis van onderzoek, waarin een beeld wordt geschetst hoe de corporatie op de lange termijn met doelgroepen omgaat. Stel voor de corporatie een strategische visie op, waarbij de juridische aspecten (bijvoorbeeld de BBSH waarin de taakstelling van de corporaties is vastgelegd, het bovengenoemde convenant, bestemmingsplan) en de marketingtechnische aspecten de randvoorwaarden vormen. Professioneel product Plan van aanpak voor het onderzoek, marktanalyse, strategisch plan De vastgoedkundige….. Achtergrond Heeft binnen de opleiding Vastgoed & Makelaardij de differentiatie Projectontwikkeling Vastgoed doorlopen. Rollen Vervult binnen een projectteam rollen vanuit de invalshoek van marktonderzoeker, ontwerper, calculator, jurist, vastgoedrekenkundige, marketingdeskundige en/ of projectmanager. Taken en activiteiten Doorloopt met het projectteam het hele proces van de idee naar haalbaar plan, waarbij zelfstandig de behoefte in de markt wordt verzameld, communicatie wordt verzorgd, informatie en bevindingen binnen het team wordt onderbouwd en buiten het team met relevante partijen overleg wordt gevoerd. Vakmanschap Kan luisteren, interviewen, overtuigend presenteren, en helder rapporteren. Hij kan het proces van het ontwikkeltraject zelfstandig opzetten en doorlopen. Hij kan vanuit de analyse problemen onderkennen en een advies uitbrengen ten aanzien van een planontwikkeling. V&M Competenties C1, C2, C3 en C6 Groeiperspectief Kan na het succesvol afronden van de Opleiding Vastgoed & Makelaardij met een specialisatie in Projectontwikkeling werken bij een van de genoemde partijen. DC2 voor Vastgoed & Makelaardij: Analyseren van beleidsvraagstukken, vertalen in beleidsdoelstellingen en –alternatieven en voorbereiden van besluitvorming. Context Typering van de organisatie Vastgoedbelegger Bogbeleggen is gevestigd in de Randstad en heeft in haar vastgoedportefeuille een mix van vastgoedobjecten met verschillende risicoprofielen ter waarde van € 60.000.000 verspreid over Nederland. Typering specifiek

34

Bogbeleggen is eind jaren ’80 opgericht en heeft sinds halverwege jaren ’90 een enorme groei van kapitaal doorgemaakt. Situatie Het beleid opgrond waarvan investeringen gedaan wordt stamt uit 1996. Sinds die tijd is de markt drastisch gewijzigd, de markt is deels transparanter geworden en de regels zijn uitgebreid en aangescherpt. Opdracht Bogbeleggen vraagt om een herwaardering van de portefeuille en marktinformatie waarop een (her-) investeringsplan opgesteld kan worden. Professioneel product Investeringsstrategie. Basis is de analyse van het huidige investeringsbeleid waarin aan de hand van een taxatie van de huidige portefeuille en de risicoprofielen overwegingen worden aangedragen. De vastgoedkundige….. Achtergrond Heeft tijdens de hbo-opleiding Vastgoed & Makelaardij bij verschillende onderdelen het rekenen aan vastgoed en vastgoedfinanciering eigen gemaakt. Tijdens zijn stage heeft hij bij een vermogensbeheerder het bedrijfsplan herschreven en de nieuwe investeringsstrategie voorbereid. Rollen Blijkt een betrouwbare cijferaar te zijn, met een uitstekend marktinzicht. In rapportages en presentaties geeft hij blijk van kundigheid en overtuigingskracht. Taken en activiteiten Informeert zich uitvoerig bij collega’s en vakliteratuur. Indien nodig zet hij een onderzoek uit. Vakmanschap Kan de relevante rendementsberekeningen uitvoeren en financieringsvraagstukken oplossen waarbij de wet- en regelgeving in acht genomen is. Hij kan methodisch, zelfstandig en resultaatgericht werken en heeft het vermogen zijn organisatiesensitiviteit adequaat in te zetten. V&M Competenties C7, C8 Groeiperspectief Werkt als (project-)medewerker in een team bij een (vermogens)belegger die belegt in vastgoedobjecten en/ of projectontwikkeling. Heeft de mogelijkheid om door te groeien tot zelfstandig adviseur van beleggers.

DC4 voor Vastgoed & Makelaardij: Inrichten, beheersen en verbeteren van bedrijfs- of organisatieprocessen. Context Typering van de organisatie De huisvestingsadviseur Work in Space beoordeelt huisvesting, werkplekken, organisatie en bedrijfsplan op compatibiliteit. Subject is een bedrijfsorganisatie binnen het MKB. Typering specifiek De vastgoedmarkt voor kantoren is op dit moment een markt voor vragers, hét moment voor het bedrijf om een verhuizing te overwegen. Situatie Het management van het te onderzoeken bedrijf merkt dat het aantal klachten –formeel en informeel- over de huisvesting toeneemt. Huisvesting is bijvoorbeeld een kantoorpand dat enkele tientallen jaren oud is. Het personeelsbestand is aan groei onderhevig. Tijdelijke krachten werken op oncomfortabele werkplekken. Opdracht Work in Space voert bij het bedrijf een huisvestingsscan uit waarin de groeiverwachtingen uit het bedrijfsplan meegenomen worden. De opdrachtgever vraagt specifiek om bij een aantal partijen na te gaan welke mogelijkheden -waar het bedrijf zicht zou kunnen vestigen- op korte termijn voor welke prijs te realiseren zijn.

35

Professioneel product Een huisvestingsadvies met daarin een Programma van Eisen. Met behulp van dit beslisdocument kan het management van het bedrijf een afweging maken en beslissen de stap te zetten. De vastgoedkundige….. Achtergrond Werkt sinds enkele weken als junior consultant bij Work in Space en heeft zich tijdens de opleiding V&M gespecialiseerd in het adviseren op het gebied van huisvesting, werkplekken, en organisatie. Rollen Is als extern adviseur in te huren en acteert daarbij als intermediair in het huisvestingstraject en als belangenbehartiger van organisaties. Taken en activiteiten Kan zelfstandig informatie over de organisatie –zowel structuur als cultuur- het vastgoedobject en de omgeving verzamelen en verwerken. Tijdens het traject wordt regelmatig de voortgang geëvalueerd met een senior of leidinggevende waarbij ook financiële, juridische en maatschappelijke consequenties aan de orde komen. Vakmanschap Kan luisteren, interviewen, overtuigend presenteren, en helder rapporteren. Hij kan het proces van het adviestraject zelfstandig opzetten en doorlopen. Hij kan vanuit de analyse problemen onderkennen en een advies uitbrengen voor het (her-)inrichten van een organisatie en de huisvestingsituatie. V&M Competenties C5 Groeiperspectief Kan doorgroeien naar een positie als senior en vervolgens als leidinggevende. In de toekomst overweegt hij het opzetten van een eigen bedrijf.

DC5 voor Vastgoed & Makelaardij: Analyseren van de financiële en juridische aspecten, interne processen en de bedrijfs- of organisatieomgeving om samenhang en wisselwerking te versterken. Context Typering van de organisatie Woningcorporatie Het Behouden Huys is een middelgrote corporatie, recent ontstaan door een fusie van twee kleinere organisaties. De vastgoedmanagers zullen een visie op moeten stellen. Typering specifiek Na de bruteringsoperatie midden jaren negentig, is de rol van de woningcorporaties aanzienlijk veranderd. Van een positie van vastgoedbeheerder maken de corporaties noodgedwongen de stap naar een rol als vastgoedbelegger. Hierbij is het van belang een strategische visie te hebben, waarin een beeld wordt geschetst hoe de corporatie de komende 10 jaar met zijn vastgoed moet omgaan. Vanuit die strategische visie moet de vastgoedportefeuille op tactisch en operationeel niveau beheerd worden. Situatie Onderhavige corporatie beschikt niet over een strategische visie die aansluit bij de huidige financiële en juridische randvoorwaarden. Opdracht Stel voor de corporatie een strategische visie op, waarbij financiële (bedrijfseconomische) en juridische (bijvoorbeeld de BBSH waarin de taakstelling van de corporaties is vastgelegd) aspecten de randvoorwaarden vormen. De strategische visie is intern op meerdere niveaus verankerd, in de vorm van bedrijfsplannen en afdelingsplannen. Professioneel product Een vastgoedstrategie en investeringsplan van de corporatie. Daarnaast moeten plannen opgesteld worden voor het tactische en operationele beheer. De vastgoedkundige….. Achtergrond

36

De junior medewerker vastgoedbeheer heeft tijdens zijn bachelor V&M leren denken op verschillende niveaus: operationeel, tactisch maar ook strategisch. Hij heeft zich verdiept in portefeuillebeheer en vastgoedmanagement. Rollen adviseur vastgoed op operationeel niveau. Taken en activiteiten Analyseren van trends, van bedrijfseconomische gegevens, analyseren van woningvoorraad. Tactische plannen vertalen naar operationele acties. Vakmanschap Vanuit het grote overzicht kunnen inzoomen op ontwikkelingen, deze vertalen naar concrete doelstellingen en meedenken en onderbouwen van keuzes. V&M competenties C1, C4 en C7 Groeiperspectief Kan doorgroeien naar een positie van Senior Adviseur.

DC6 voor Vastgoed & Makelaardij: Ontwikkelen, implementeren en evalueren van een veranderingsproces. Context Typering van de organisatie Bedrijfsmakelaar (BOG) Bedrijfsmakelaars worden steeds meer de huisadviseur van hun relaties op het gebied van huisvestingsvraagstukken, financiële vraagstukken op het gebied van huisvesting en economische aspecten ten aanzien van bedrijfsvoering en fiscaliteiten. Kortom, de makelaar wordt steeds meer een allround organisatiekundige adviseur die actief moet meedenken in veranderingsprocessen van zijn opdrachtgever. Typering specifiek In de huidige economische situatie heroverwegen veel bedrijven hun huisvestingsplaatje. Kopen of huren, hoe flexibel groeien en krimpen, hoe om te gaan met nieuwe productiemethodieken en innovatie, (klant)bereikbaarheid, veiligheid, duurzaamheid. Dit vraagt om nadenken over oplossingen waarmee de organisatie in de toekomst geconfronteerd gaat worden op economisch, financieel en sociaal opzicht en dit te vertalen naar huisvesting. Situatie Een (beursgenoteerde) industriële onderneming welke sterk is in het ontwikkelen en op de markt brengen van nieuwe producten is reeds voor 100 jaar gevestigd in Meerhoven. De gebouwen zijn sterk verouderd en liggen nog midden in de stad. Productie wordt steeds meer verplaatst naar lagelonenlanden. Om goed personeel te kunnen aantrekken voor de innovatieve taken moet men beschikken over netwerken van kennis en een aantrekkelijke omgeving hiervoor zien te creëren Dit alles vraagt om verandering in huisvesting en voldoende financiële middelen. Opdracht De onderneming vraagt aan de BOG-makelaar hoe er omgegaan dient te worden met huisvesting om nu maar ook in de toekomst verzekerd te zijn van een aantrekkelijke huisvesting. Professioneel product Een compleet huisvestingsadvies bestaande uit analyse van de huidige en toekomstige situatie inclusief een financiële onderbouwing. Met behulp van dit advies moet de opdrachtgever een beslissing kunnen maken over de wijze waarop de organisatie in de toekomst gehuisvest dient te worden. De vastgoedkundige….. Achtergrond bachelor V en M met specialisatie bedrijfsmakelaardij Rollen junior adviseur/ researcher

37

Taken en activiteiten Analyseren van huidige situatie, bedenken van mogelijke scenario’s en daarbij eventuele knelpunten onderkennen op economisch, sociaal, juridisch en financieel gebied. Vakmanschap vanuit onzeker toekomstbeeld terugredeneren naar in te zetten proces en verschillende scenario’s weten te koppelen aan de organisatie van de opdrachtgever V&M Competenties C5, C8 Groeiperspectief Senior adviseur/ researcher of gecertificeerd bedrijfsmakelaar.

Vrijetijdsmanagment (Leisure Management) Het opleidingsprofiel (aangepast in 2003) onderscheidt 3 segmenten met 7 competentiegebieden en totaal 21 competenties. Deze zijn in onderstaande tabel (genummerd) vermeld met de boomstructuur. Segment 1: Werken met klanten (zij) Competentiegebied 1.1: Werken met klanten / gasten 1.1 Het coördineren en verlenen van diensten 1.2 Het verkopen van vrijetijdsproducten en diensten Competentiegebied 2: Werken aan de organisatie van vrijetijdsconcepten 2.1 Het ontwikkelen van diensten en producten (make or buy) 2.2 Het plannen en organiseren van vrijetijdsproducten en diensten 2.3 Het werken met informatie- en communicatie technologie (ICT) Segment 2: Werken aan de organisatie (wij) Competentiegebied 3: Werken in de vrijetijdsorganisatie (‘business’) 3.1 Financieel management uitvoeren 3.2 Beleidsdocument en schrijven 3.3 Productieprocessen aansturen 3.4 De kwaliteit realiseren 3.5 Het werven van inkomsten (acquisitie/ opdrachten) 3.6 Het managen van projecten

Competentiegebied 4: (Samen-)werken met medewerkers in de organisatie tie 4.1 Verantwoorden van het handelen (rapporteren) 4.2 Als een teamplayer functioneren 4.3 Leidinggeven aan medewerkers (coachen) Competentiegebied 5: Werken vanuit de organisatie 5.1 Het onderhouden van externe betrekkingen 5.2 Het makelen van producenten 5.3 Reageren op de markt Segment 3: Werken aan jezelf (ik) Competentiegebied 6: Werken aan de eigen professionaliteit 6.1 Het persoonlijk ontwikkelplan aansturen 6.2 Reflecteren op het beroepsmatig handelen Competentiegebied 7: Werken aan de ontwikkeling van de beroepsgroep 7.1 Kennis construeren 7.2 Informatie analyseren

De opleiding heeft vier domeincompetenties voorzien van een illustratie: 1, 2, 3 en 6. DC 1 voor Vrijetijdsmanagement: Een visie op veranderingen en trends in de externe omgeving ontwikkelen, relaties netwerken en ketens. Geoperationaliseerde domeincompetentie eindniveau bachelor De startbekwaam Vrijetijdsmanager is in staat een visie op veranderingen en trends in de externe omgeving te ontwikkelen en relaties, netwerken en ketens daarop af te stemmen. Context: Typering van de organisatie Stedelijk Museum G30, historische en hedendaagse op lokale/regionale historie gebaseerde collectie. Typering specifiek In de jaren 90 is het museum opnieuw gehuisvest en wel in een historisch pand aan de rand van het centrum. Sinds twee jaar is het museum binnen het gemeentelijke apparaat ‘op afstand’ geplaatst. Binnen de gemeente is een onderscheid aangebracht tussen de afdeling cultuurbeleid en het cultuurbedrijf (waartoe naast het museum ook de bibliotheek en het centrum voor kunstzinnige vorming behoren). Het museum heeft binnen het cultuur-

38

beleid de opdracht gekregen om het bezoekersaantal te vergroten (participatiedoelstelling). De programmering van tentoonstellingen is hierop met redelijk succes aangepast. Het museum heeft voor een beperkt aantal activiteiten aansluiting gezocht bij initiatieven van andere culturele instellingen in de stad. Situatie Zowel internationaal, nationaal als binnen de regio en de stad voltrekken zich sterke veranderingen. De economische ontwikkeling is ongunstig en steden zoeken naar wegen om nieuwe bedrijvigheid aan te trekken. De stedelijke inrichting is hiervoor van groot belang. Aan de noordzijde van het station is in de komende 20 jaar de ontwikkeling van de nieuwe spoorzone gepland. Naast kantoor- en woonvoorzieningen zullen ook culturele initiatieven hier een plaats krijgen. Het ligt echter niet in de lijn der verwachtingen dat het cultuurbudget van 3,5% omhoog zal worden getrokken. In de huidige beleidsperiode kent de begroting al een structureel gat van ongeveer 1 miljoen euro’s (totale cultuurbegroting 17 miljoen euro). In het lopende jaar is dit gat afgedekt door middel van tijdelijk beschikbare middelen (grotendeels provinciale projectgelden en subsidies voor cultureel erfgoed). In het komende kalenderjaar komen deze middelen grotendeels te vervallen. Binnen het gemeentelijke apparaat is het beleidsprogramma voor de komende periode in voorbereiding. Opdracht Ontwikkel een nieuw marketingbeleid voor het museum en wel zodanig dat hierin duidelijk geanticipeerd wordt op ontwikkelingen in de externe omgeving en de onderlinge afstemmng van belanghebbenden. (Deel)-producten opdracht Scenario-analyse, Swot-analyse, benchmark-analyse, netwerkanalyse, strategiebepaling, strategisch marketingplan. De Vrijetijdsmanager Achtergrond De Vrijetijdsmanager is startbekwaam en zodoende mag worden verwacht dat hij op de hoogte is van ontwikkelingen van innovatieve belevingsconcepten voor een nieuw stadsdeel van een G10 gemeente. Hij behoort vertaalslagen te kunnen maken vanuit het museum naar externe ontwikkelingen met betrekking tot vrijetijds- en retailconcepten en laat ook zien dat hij een terugvertaalslag naar zijn organisatie kan maken. Rollen De startbekwame Vrijetijdsmanager opereert op de afdeling communicatie en heeft Marketing in zijn takenpakket. Hij legt over zijn taken direct verantwoording af aan het hoofd marketing & communicatie. Taken en activiteiten De startbekwame beroepsbeoefenaar begint met de analyse van trends en ontwikkelingen die bepalend zijn voor de gemeentelijke, culturele beleidsvoering. Hij verkent daartoe de dynamiek die kenmerkend is voor het toenemende belang van het lokale/regionale (versus het globale), de betekenis van stad/regio (versus de nationale staat) en de mogelijke betekenis van cultuur in deze dynamiek. Daarna brengt hij op hoofdlijnen de provinciale, regionale en lokale beleidscontext in beeld door enkele scenario’s te ontwikkelen. Ook vraagt hij kengetallen op van vergelijkbare steden (bijvoorbeeld het cultuurbudget per inwoner, netwerkanalyse). Dit alles resulteert in een aantal ontwikkelingscenario’s voor de komende 10 jaar. Op basis van deze studie verkent de beroepsbeoefenaar, via diepte-interviews, de betekenis van zijn bevindingen. Hij gaat op zoek naar de interpretatie van de onderzoeksresultaten door deze aan allerlei stakeholders (directeuren van andere musea, culturele instellingen, provinciale en lokale bestuurders en als pro-actief bekend staande ondernemers) voor te leggen. Op basis van dit onderzoek ontwikkelt de beroepsbeoefenaar een aantal ondernemingsstrategieën met bijbehorende tactische beleidsvoorstellen. Deze presenteert hij, in opdracht van zijn leidinggevende, aan de directeur van het museum. Competentie objectives De Vrijetijdsmanager is in staat: - om op basis van een visie op veranderingen en trends het museum te positioneren binnen een snel veranderende omgevingscontext; - om de visie/missie en ambitie van de organisatie te relateren aan lokale en regionale ontwikkelingen gekoppeld aan economische alsmede culturele ontwikkelingen; - de directeur op hoofdlijnen te adviseren over de (niet-culturele aspecten van de) van het productontwikke-

39

-

lingsaanbod van het museum. om kennis & inzicht en kennis & kennistoepassing te presenteren en daarmee zijn vakinhoudelijke standpunten te onderbouwen aan zowel de directeur van het museum als zijn leidinggevende; externe belangen van diverse stakeholders (in tenminste het politieke, ambtelijke als culturele veld) mee te wegen (presentatie win-win constructies). om kwalitatieve en kwantitatieve onderzoeksgegevens te presenteren en deze te benutten voor het onderbouwen van zijn standpunten

Groeiperspectief Doorgroeimogelijkheden naar de functie van hoofd marketing van het museum

DC 2 voor Vrijetijdsmanagement: Analyseren van beleidsvraagstukken, vertalen van beleidsdoelstellingen en –alternatieven en voorbereiden van de besluitvorming. Geoperationaliseerde domeincompetentie einde niveau opleiding bachelor De startbekwame beroepsbeoefenaar is in staat om het beleid voor te bereiden door organisatieproblemen te analyseren, deze om te zetten in strategische oplossingen en daarbij alternatieve mogelijkheden mee te wegen. Context Typering van de organisatie HomeFun is een bungalow verhuurbedrijf. Typering specifiek HomeFun is een middelgroot concern dat enkele bungalowparken omvat. Jarenlang is het bedrijf HomeFun min of meer uit zichzelf gegroeid. De groei hield gelijke tred met omzetgegevens in de hele sector. Het bedrijf wordt geleid vanuit een centraal hoofdkantoor. De driehoofdige directie zet de hoofdlijnen uit. Het bedrijf kent een tweelagige organisatiestructuur. Onder de centrale directie fungeren op diverse locaties van oudsher autonome businessunits. Dit heeft de organisatie groot gemaakt, maar deze formule lijkt binnen het huidige tijdsgewricht een remmende rol te gaan spelen. Situatie De laatste tijd is er sprake van een toenemende concurrentie. Dat is terug te vinden in dalende omzetcijfers. Volgens de directie is de omzetdaling niet langer vol te houden. De bezem moet door de organisatie. De familiaire cultuur zal plaats moeten maken voor een resultaatgerichte en zakelijke bedrijfscultuur. Business unitmanagers zullen vooral op de resultaten van hun bedrijfsonderdeel worden afgerekend. Medewerkers zullen harder en klantgerichter moeten (leren) werken. Kortom, de omzet moet omhoog. Vanuit het hoofdkantoor zijn drie doelstellingen geformuleerd. Een projectteam is in het leven geroepen om deze doelstellingen te vertalen in strategisch beleid. De operatie staat bekend onder de naam: ‘Behoud van werkgelegenheid is denken vanuit behoeften en vragen vanuit de klant!’ Opdracht Presenteer een beleidsplan dat is bedoeld om de omzet te verhogen. Geef op strategische hoofdlijnen aan hoe de bedrijfscultuur en organisatiestructuur eruit zal komen te zien. Zet daarbij centraal hoe de kwaliteit van de dienstverlening op professionele wijze kan worden verbeterd en georganiseerd. Het beleidsplan omvat drie strategische doelen: 1. herhaalbezoek genereren door de bedrijfscultuur klantgerichter te maken en klanttevredenheid te verhogen; 2. omzet verhoging door verlaging van productiekosten door efficiënter aansturen van personeel dat flexibeler inzetbaar is; 3. het implementeren van de principes van de lerende organisatie waarbij personeel voortdurend vernieuwing en verbetering nastreeft en waar wordt gewerkt met functionerings- en beoordelingsgesprekken. (Deel)-producten opdracht Het beleidsplan bevat op hoofdlijnen: 1. de organisatiebeginselen die ten grondslag liggen aan het bewerkstelligen van een nieuwe bedrijfscultuur en organisatiestructuur; 2. de onderbouwing en implementatie van kwaliteitsbeleid rond klantgericht werken zoals gastvrijheid, efficientie en het procedureel afhandelen van klachten; 3. de te verwachten (doorgerekende) omzetstijging.

40

De Vrijetijdsmanager Achtergrond De Vrijetijdsmanager werkt drie jaar bij HomeFun. Via een stageplaats is hij gestart als medewerker van de afdeling Inkoop. Inmiddels bekleedt hij de functie van Beleidsmedewerker Onderzoek & Kwaliteit. Tijdens zijn opleiding heeft de beroepsbeoefenaar geleerd om met behulp van praktijkgeoriënteerd onderzoek klanttevredenheid te meten. Hij heeft onderzoekresultaten vertaald naar gastvrijheidsmodellen waarmee klantenbinding kan worden gegenereerd. Hij weet dat een nieuwe organisatiestructuur een cultuuromslag vereist. Medewerkers zullen moeten worden geïnformeerd, geschoold en getraind. Kritische succesfactoren De opdracht heeft onder het personeel voor onrust gezorgd. Het is duidelijk dat iedereen harder zal moeten werken. De organisatiecultuur zal strakker en zakelijker worden. Wanneer de omzet niet stijgt, zullen er gedwongen ontslagen vallen. Er is onrust vanwege de toegenomen onzekerheid met betrekking tot de eigen baan en/of functie, maar de noodzaak tot veranderen wordt grotendeels onderschreven. Wat de cultuur betreft hoopt iedereen echter dat alles bij het oude blijft. Rollen Voor het vergroten van draagvlak voor het nieuwe beleid is een projectteam samengesteld waarin diverse medewerkers van alle businessunits vertegenwoordigd zijn. De Vrijetijdsmanager functioneert als voorzitter én penvoerder van het projectteam. De bedoeling is overigens wel dat ieder teamlid een evenredig aandeel in het ontwikkelproces levert. Het projectteam bestaat uit: - Vrijetijdsmanager / Beleidsmedewerker Afdeling Onderzoek en Kwaliteit (Voorzitter en penvoerder) - Businessunit (general) manager - HMR-manager - Hospitality manager - Voorzitter Medezeggenschapsraad - Facility Manager - Stagiaire van de Opleiding Vrijetijdsmanagement Het team werkt met projectmanagementmodellen. Tussentijds wordt met verschillende stakeholders overlegd, waaronder de directie van HomeFun. Overal wordt afgetast of het beleidsplan op draagvlak mag rekenen. De doelstelling is immers dat het beleidsplan geïmplementeerd zal worden zodat de strategische doelen worden gehaald. Taken en activiteiten De startbekwame beroepsbeoefenaar begint met een krachtenveld analyse. Wat gebeurt er als we niets doen? Wat is de noodzaak tot veranderen? Wat zijn de gewenste en ongewenste effecten van het beleidsplan? Kunnen de ongewenste effecten worden verkleind? Hoe ziet de gemeenschappelijke visie op toekomst eruit? Wat zijn de voordelen? Als de noodzaak tot veranderen onvermijdelijk en nodig blijkt te zijn, onderzoekt de beleidsmedewerker hoe kostenreductie in bedrijfsprocessen via lean and mean gereduceerd kan worden. Wat betekent kostenverlaging via flexibel inzetten van het personeel? Hoe kan een overstap worden gemaakt naar een zakelijke cultuur terwijl de onderlinge werksfeer toch plezierig blijft? Competentie-objectives De Vrijetijdsmanager is in staat; - zijn beleidsteam aan te sturen; - een toekomstbeeld te scheppen waarin verschillende visies zijn omgezet in één visie die door iedereen wordt gedeeld; - organisatieproblemen te analyseren en deze om te zetten in beleidsmatige kansen en mogelijkheden; - zijn beleidsvoorstellen via toegepast onderzoek te onderbouwen; - draagvlak te creëren voor voorgenomen beleidswijzigingen bij verschillende stakeholders. Groeiperspectief Doorgroei mogelijkheden naar senior beleidsmedewerker.

Domeincompetentie 3 Toepassen van Human Resource Management in het licht van de strategie van de organisatie.

41

Geoperationaliseerde domeincompetentie 3 De startbekwame beroepsbeoefenaar past Human Resource Management toe in het licht van de gekozen strategie van zijn organisatie. Context Typering van de organisatie Het betreft FunCare; een attractiepark. Typering specifiek Jarenlang is het bedrijf FunCare min of meer vanzelf gegroeid, gelijk op met de groei in attractieparken. De laatste tijd waait er door de toenemende concurrentie een commerciële wind door de organisatie. Situatie General managers worden hard op hun resultaten afgerekend. Zij hebben echter weinig grip op hun personeel, dat gewend is het onderling leuk en familiair te houden. Periodiek vindt overleg plaats tussen de general managers. De beslissing is gevallen; het personeelsbeleid moet professioneler en zakelijker worden. De general managers streven ernaar dat er strakker, dat is professioneler wordt gewerkt in de organisatie. Zij zijn immers afhankelijk van het opgeleverde resultaat van hun medewerkers. Opdracht Maak een personeelsplan waardoor er professionele organisatiecultuur ontstaat. Het personeelsplan bevat drie strategische doelen: 1. verlaging van productiekosten door flexibel inzetten van personeel; 2. beter personeelsbeleid dat is individuele competenties koppelen aan de strategische doelstelling van de organisatie; 3. implementatie prestatiegerichte cultuur dat uitgaat van loon naar werken en levenslang leren. Een neveneffect zal zijn dat FunCare geen banen voor het leven meer biedt. Het bedrijf zet in op: ‘de juiste mens op de juiste plaats’. Detachering en outplacement zullen onderdeel uitmaken van het personeelsbeleid. (Deel)-producten opdracht Een personeelsplan dat gericht is op drie deelproducten - Een helder model dat is uitgewerkt volgens de human resources cyclus - Een methode waarin tot uitdrukking komt hoe persoonlijke ontwikkelingsplannen aangestuurd kunnen worden en dat alles gekoppeld aan de strategische doelstellingen (efficiëntie) van de organisatie - een methodiek waarop het meten van resultaten van het nieuwe personeelsbeleid, aan tevredenheid van medewerkers, gekoppeld kan worden. De Vrijetijdsmanager Achtergrond De beroepsbeoefenaar werkt 5 jaar bij recreatiepark van FunCare en heeft zich gaandeweg ontwikkeld tot people manager. Vooral het strategisch denken en het zoeken naar de juiste mens op de juiste plek spreekt hem aan. Het personeel is nog niet ingelicht over het op hand zijnde personeelsbeleid binnen FunCare. De verwachting is namelijk dat het voor flinke onrust zal zorgen. Het personeel zal ongetwijfeld geloven dat alle mooie woorden zoals ‘de klant centraal’, ‘persoonlijke ontplooiing’ etc. vooral neer zullen komen op alsmaar harder werken. Misschien wel beoordelingsgesprekken, die zullen leiden tot gedwongen ontslagen. Wie zal het zeggen? Kritische succesfactor De beroepsbeoefenaar ontwerpt een communicatiestrategie over het nieuwe personeelsbeleid. Het beleidsplan moet immers landen zodat het de strategische doelen van de organisatie ondersteunt. Bovendien moet het kunnen rekenen op draagvlak en door externe stakeholders, zoals de vakbond worden goedgekeurd. De ombuiging moet kunnen rekenen op draagvlak terwijl ook de bedrijfscultuur ingrijpend zal veranderen. Rollen Het personeelsplan moet worden opgeleverd aan de general managers die tevens als opdrachtgever fungeren en nadien het beleid zullen implementeren. Taken en activiteiten

42

De beroepsbeoefenaar kijkt eerst naar de strategie van de organisatie. Wat en wie hebben we allemaal nodig? En hoe beoordelen we dat de juiste mens op de juiste plaats terechtkomt. Daarom onderzoekt en analyseert hij bedrijfsprocessen en noodzakelijke competenties. Omdat niet iedereen blij zal zijn met het nieuwe beleid, opereert hij op strategisch en tactisch niveau uiterst zorgvuldig. Niet alleen het personeelsplan is van doorslaggevend belang maar ook de wijze waarop er binnen de organisatie over wordt gecommuniceerd. Volledige instemming zal echter niet worden bereikt en dat maakt ook geen onderdeel uit van de streefdoelen. Competentie objectives De Vrijetijdsmanager is in staat; - strategisch beleid te vertalen naar individuele ontwikkelingen van medewerkers en andersom; - general managers instrumenten te bieden zodat zij personeel dusdanig kunnen aansturen, op dat er effectief en efficiënt wordt gewerkt; - het nieuwe personeelsbeleid op overtuigende wijze te presenteren waaruit blijkt dat het is getoetst aan allerlei randvoorwaarden zoals het organisatiebeleid en allerlei wetten en regels. Groeiperspectief De beroepsbeoefenaar beschikt over doorgroeimogelijkheden naar general manager.

Domeincompetentie 6. Ontwikkelen, implementeren en evalueren van een veranderproces Geoperationaliseerde competentie eindniveau bachelor De beginnende beroepsbeoefenaar toont aan dat hij veranderingsprocessen kan ontwikkelen en implementeren en de uitkomsten van geïmplementeerde veranderingsprocessen kan evalueren. Context Typering van de organisatie Het Nederlands Fotomuseum te Rotterdam. Het Nederlands fotomuseum wil hét centrum voor de fotografie in Nederland zijn en zal zodoende informatie en gegevens van de vele aspecten rondom de fotografie verzamelen en beschikbaar maken. Fotografie wordt door het museum in de breedste zin van het woord opgevat. Typering specifiek Als het centrum voor de fotografie wil het museum graag allerlei mensen bereiken, van liefhebber tot en met professional, van jong tot oud, kortom iedereen die geïnteresseerd is in fotografie en die vragen over of wensen heeft betreffende fotografie. De collecties in huis zullen op diverse manieren worden aangeboden: als tentoonstellingen in eigen of andermans huis, als virtuele tentoonstellingen voor nieuwsgierige online-bezoekers, maar ook zeer uitvoerig beschreven voor onderzoekers en andere vakmensen. Maar ook zal worden verwezen naar de informatie en kennis bij collega-instellingen in binnen- en buitenland. In 2007 verhuist het museum naar Las Palmas. De basis voor het concept "Las Palmas" is het cultuurconcept ‘Beeld en Community’ met vernieuwende activiteiten die gericht zijn op de nieuwe media en beeldcultuur. Pijlers onder het cultuurconcept zijn het Nederlands Fotomuseum, de Beeldfabriek en de zogenoemde ‘Vrije Ruimte’. Daarnaast komen er ook commerciële huurders (50%). Uitgangspunt is dat Las Palmas een plek zal worden waar een breed publiek, en met name jongeren, zich thuis zullen voelen. De exploitatie van de culturele functie wordt mede gefinancierd door het Rijk en de Wertheimer Stichting. Situatie Naast de verhuizing in 2007 naar gebouw Las Palmas, waar het museum fysiek beter als kenniscentrum uit de verf zal komen, wordt er gewerkt aan de digitale versie van het museum op het World Wide Web. De bezoeker aan het museumgebouw in de Witte de Withstraat en aan de website- zal geleidelijk aan moeten merken dat het fotomuseum uitgroeit tot hét fotografiecentrum. De bezoeker zal steeds beter en duidelijker bediend worden. Hij krijgt antwoord op vragen en wensen ten aanzien van de fotografie. Om dat allemaal te kunnen bereiken is het noodzakelijk om managemenvraagstukken te analyseren. En te beoordelen hoe de organisatieverandering moet worden gestructureerd vanuit verschillende visies. Allereerst wordt ingegaan op het analyseren van trends in de vrijetijdssector. Hierbij staat de wisselwerking tussen organisatie en omgeving centraal. Analyse tools zoals een scenarioanalyse en SWOT worden toegepast. Vervolgens wordt aandacht besteed aan de implementatie van veranderingen.

43

Kritische succesfactoren De moeilijkheid van veranderingen spelen zich af binnen de organisatiecontext, organisatiestructuur en de bedrijfscultuur. De vraag is wat er nodig is aan middelen, mensen, fasering, communicatie en leiderschap om organisatieverandering in gang te zetten. Opdracht Schrijf een veranderingplan zodat het museum meer mensen binnenkrijgt, terwijl de verhuizing naar Las Palmas ook gewoon door kan gaan. Motiveer daarbij duidelijk op welke wijze je rekening houdt met de doelgroep(en) van het museum. Deel)producten opdracht - SWOT-analyse, - Trendanalyse - Changemanagementbeleid - Verhuisstrategie De Vrijetijdsmanager Achtergrond De beroepsbeoefenaar werkt als sales assistent bij het Nederlands Fotomuseum. Tijdens zijn opleiding Vrijetijdsmanagement heeft hij gewerkt aan het opstellen van veranderingsplannen voor een Kunst- en Cultuurinstelling. Rollen Treed op als planner en coördinator van de veranderingsprocessen in het museum. Taken en activiteiten De beroepsbeoefenaar maakt een onderscheid tussen plannen en resultaten. Hij formuleert uitgangspunten die als basis dienen voor geplande veranderingen. Individueel gedrag van medewerkers ziet hij als bouwstenen voor de opbouw voor het bereiken van gemeenschappelijke veranderingsdoelstellingen. De beroepsbeoefenaar onderzoekt wat verandertechnisch mogelijk is. Hij stelt streefdoelenvast vast waarvan de te behalen resultaten beslist noodzakelijk zijn. De moeilijkste verandersituaties bereidt hij gedegen voor en stelt vast welk gedrag en/of factoren de veranderingen het meest zullen bemoeilijken. Als die problemen zich voordoen zet hij door om de gewenste situatie te bereiken en meet vervolgens ook of de resultaten bereikt zijn. Tot slot stuurt hij bij daar waar nodig is. Competentie-objectives De Vrijetijdsmanager is in staat; o verschillende onderzoekstechnieken; o een SWOT-analyse op te leveren; o wensen van de organisatie om te zetten in een veranderingsplan. Groeiperspectief De beroepsbeoefenaar kan doorgroeien tot projectmanager van het project “Las Palmas”

Toerisme en Recratie Het opleidingsprofiel (aangepast in 2003) onderscheidt 3 segmenten met 7 competentiegebieden en totaal 21 competenties. Deze zijn vrijwel identiek met die van Vrijetijdsmanagement, op enkele plaatsen en daarom wordt naar de tabel verwezen die daar is opgenomen. De opleiding heeft vooralsnog alleen voor domeincompetentie 2 een illustratie gemaakt. Domeincompetentie 2 Analyseren van beleidsvraagstukken, vertalen van beleidsdoelstellingen en alternatieven en voorbereiden van besluitvorming. Geoperationaliseerde domeincompetentie eindniveau bachelor De startbekwame manager toerisme is in staat beleidsvraagstukken te analyseren, beslissingen op beleidsniveau

44

voor te bereiden en draagt daarbij ook alternatieve mogelijkheden aan. Context Typering van de organisatie De organisatie die het betreft heet Transparant. Het bedrijf opereert in Nederland als marktleider op het gebied van duurzaam (inter)nationaal toerisme. Typering specifiek Transparant verstaat onder duurzaam toerisme: vakanties waarbij landschapsbeheer en cultuurbehoud van de oorspronkelijke bevolking centraal staan. De organisatie streeft ernaar dat toerisme de natuur niet nadelig belast en toerisme geen ongewenste neveneffecten met zich meebrengt. Conform haar missie selecteert Transparant milieu en natuurvriendelijke bestemmingen, accommodaties, vervoersvormen en toeristische activiteiten. Daarnaast toont Transparant respect voor de mens en zijn cultuur waarbij het idee is dat juist het ontdekken van een andere cultuur voor de toerist toegevoegde waarde heeft. Ter plaatse past Transparant het keurmerk EcoTour toe op de vervoerders, accommodaties en uitvoerders van toeristische en leisure activiteiten. Transparant besteedt in overeenstemming met haar missie nadrukkelijk aandacht aan voorlichtingsactiviteiten. Zij promoot producten en diensten onder een cultuur- en natuurminnend publiek. Situatie De laatste jaren is vooral de mogelijkheid om goedkoop en snel per vliegtuig grote steden en verafgelegen landen te bereiken opvallend gegroeid. Steeds meer mensen beschikken over het geld en vrije tijd om korte stedentrips af te wisselen met langere vakanties in de hele wereld. Er is een keerzijde: in de praktijk worden de effecten van grootschalig toerisme, in eerste instantie in kwetsbare gebieden, zichtbaarder. Deze effecten komen bovenop de effecten die het gevolg zijn van de bevolkingsgroei. Vakantiespreiding, doelmatig gebruik van vervoersmogelijkheden, en goede voorlichting (bewust vakantie vieren, voorzorgsmaatregelen, risicoanalyse) dragen bij aan een antwoord op de geschetste problemen. Lastig is dat Transparant zich qua prijsstelling niet kan meten met prijsvechtende toeroperators. De doelgroepen van Transparant zijn natuur- en cultuurgeïnteresseerde klanten, die bereid zijn voor dit reisproduct extra te betalen. Opdracht Transparant heeft een nieuw gebied ontdekt dat zich uitstekend leent voor een nieuwe toeristische bestemming. De locatie is nog niet publiekelijk bekend gemaakt, want maakt onderdeel uit van het strategische beleid. De Manager Toerisme heeft vandaag een gesprek met de directie. Hij is uitgenodigd omdat hij een beleidsplan moet schrijven voor bestuurders op regionaal niveau in het nieuwe toeristische gebied. Hij weet ook dat de desbetreffende bestuurders niet direct het voordeel inzien van toerisme. De locale bevolking is eerder geïnteresseerd in het behoud van haar eigen cultuur, houdt vast aan tradities en de uitoefening van traditionele ambachten. De beroepsbeoefenaar ziet dit als uitdaging, want hier ligt voor Transparant een weg open. De directie van Transparant vraagt de Manager Toerisme om de bedrijfsvisie, missie, de beleidsuitgangspunten, en strategische en tactische beleidsuitgangspunten kernachtig op papier te zetten. Hier is behoefte aan, omdat steeds meer stakeholders om één helder beleidsdocument vragen. De doelgroep is divers en daarom is het noodzakelijk te werken met concrete voorbeelden. Daar waar aanvullende informatie noodzakelijk is, kan worden verwezen naar internet, brochures en artikelen in vak- en consumentenbladen. (Deel)-producten opdracht Visie en missiestatements Analyse locaal beleid Omgevingsanalyse - locatie / infrastructuur - natuur, milieu, - klimaat e.d.) Te leveren producten en diensten (optioneel) - Inrichten Tourism system - onderling afstemmen van stakeholders (hospitality) Doelgroepanalyse - Bestuurders - Locale bevolking - Doelgroepen Communicatieonderdeel - Natuur- cultuur als regionaal ‘product’

45

Bedrijfsanalyse (risico, rendement) - Bedrijfsmatige streefdoelen - Strategisch en tactisch niveau Manager Toerisme Achtergrond beroepsbeoefenaar De Manager Toerisme is een ware natuurliefhebber en werkt met hart en ziel bij Transparant. Hoewel hij veel van huis is, bevalt het reizen hem prima. Hij komt in aanraking met verschillende culturen en ziet de toegevoegde waarde hiervan voor zijn bedrijf. Vanuit persoonlijke ideologie heeft hij oog voor de neveneffecten die de toeristenindustrie met zich meebrengt. ‘Geld verdienen is best, maar niet ten koste van alles’, zegt hij. De beroepsbeoefenaar neemt deel aan stafoverleg waarin beleidsontwikkeling centraal staat. Hij toont respect voor andermans mening en kan eigen vakinhoudelijke standpunten stevig onderbouwen. Hij is in staat intern een brugfunctie te vervullen en functioneert als ambassadeur tussen zijn organisatie en externe stakeholders. Rollen De manager toerisme werkt als beleidsmedewerker bij Transparant. Hij stemt het interne beleid af op externe beleidsdoelen en andersom. Gezien het strategische belang van het beleid, legt de manager toerisme direct verantwoording af aan de directeur van Transparant. Naar buiten toe opereert hij zelfstandig en vertegenwoordigt daarbij zijn organisatie. Taken en activiteiten De manager Toerisme organiseert voor zichzelf een inwerkprogramma. De visie en missie van Transparant wordt door de beroepsbeoefenaar expliciet onder de aandacht gebracht. Hij verdiept zich in de locatie en maakt een analyse voor toeristische producten en diensten en de organisatie van het toeristische systeem. Vervolgens brengt hij in kaart met welke relevante beleidspersonen en bestuurders hij zal moeten overleggen en welke strategie daarbij noodzakelijk is. Voor het informeren van de locale bevolking legt hij in het beleidsdocument vast hoe Transparant de communicatie het beste vorm en inhoud kan geven. Kritische succesfactoren De opdracht doet een appél op het vermogen om op strategisch en tactische niveau met anderen transsectoraal en transcultureel samen te kunnen werken. Daarnaast zal de manager toerisme moeten kunnen opereren tussen Transparant en haar externe omgeving. Zowel binnen als buiten zal immers draagvlak voor het beleid gevonden moeten worden. Het bewaken van de balans tussen wat de klant wil, wat qua natuurbeheer mogelijk is en wat de klant wil of kan betalen is noodzakelijk voor een realistische en financieel gezonde bedrijfsvoering. De locale bevolking zal ook de voordelen van de toeristische industrie in moeten zien. Maar ten koste van wat? Competentie objectives De toeristisch manager is in staat: • vanuit de missie bedrijfsdoelen te realiseren; • transsectoraal en transcultureel te werken; • intern en extern beleid op elkaar af te stemmen; • toeristische producten en diensten te ontwikkelen, die hij organiseert en vermarkt; • verschillende belangen en doelstellingen van diverse stakeholders tegen elkaar af te wegen en hen met elkaar tot een toeristisch systeem te verbinden (win-win factoren); • draagvlak voor het voorgenomen beleid te verwerven; • het taalgebruik af te stemmen op diverse doelgroep(en); • naast het gebruik van papier ook digitale middelen/wegen te benutten. Groeiperspectief Transparant heeft een platte organisatiestructuur. Er is een horizontaal personeelsbeleid waarbij medewerkers van werkplek, functie en rol kunnen rouleren.

Personeel & Arbeid

Het opleidingsprofiel bevat een competentiematrix, die bestaat uit 16 taaksituaties waarin steeds (een selectie van) 18 gedragscompetenties aan de orde kunnen komen. Deze laatste zijn deels terug te vinden in de twee algemene domeincompetenties en de accreditatiecriteria. Een overzicht van de taaksituaties geeft de volgende tabel: 46

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Arbeidsvoorwaarden toepassen Formatieplanning en functiebeschrijving Voorlichten en werven Selecteren Introduceren Bemiddelen Adviseren bij studie-/beroepskeuze en loopbaanontwikkeling 8. Begeleiden/ coachen

9. Trainen 10. Adviseren bij het tot stand komen van personeelsbeleid 11. Adviseren bij het implementeren van personeelsbeleid 12. Adviseren inzake organisatieontwikkeling 13. Adviseren bij het oplossen van problemen 14. Adviseren bij afvloeiing en ontslag 15. Bijdragen aan ontwikkeling van professie 16. Algemene of geen P&A-context

De illustraties bestaan uit een uitgebreide casus van een complexe beroepssituatie en een illustratie van een combinatie van taaksituaties zoals zijn vermeld hierboven. Zij passen in domeincompetentie 3. Casus complexe beroepssituatie voor P&A Inleiding P&A’ers worden in de dagelijkse praktijk geconfronteerd met allerlei vragen en problemen. Sommige zijn gemakkelijk en andere moeilijk. In de eerste fase van de opleiding wordt gewerkt aan de instrumenten van het personeelsmanagement, hun onderlinge samenhang en toepassingsmogelijkheden, aan organisatiekundige vraagstukken in relatie tot omgeving, structuur en cultuur, aan vraagstukken met betrekking tot arbeidsbemiddeling en beroepsbegeleiding en aan juridische en bedrijfseconomische onderwerpen. In de laatste fase van de opleiding komen al deze elementen geïntegreerd in moeilijke en complexe problemen aan de orde.

Ervan uitgaande dat allerlei P&A-vraagstukken zijn te plaatsen in het kader van Instroom – Doorstroom – Uitstroom, hebben we in deze casus een situatie genomen waarbij het accent ligt op Doorstroom en Uitstroom. Daarnaast wordt de O-kant benadrukt bij onder andere het vormgeven van een nieuwe organisatie qua structuur en cultuur, het managen van veranderingen, het maken van investeringsberekeningen en het vormgeven van juridische samenwerking. Het gaat in deze casus om een organisatie die moet saneren en wordt samengevoegd met een ander bedrijf, waardoor een nieuwe organisatie ontstaat. De sanering heeft tot gevolg dat er collectieve ontslagen vallen. De ontslagen medewerkers zullen vervolgens weer moeten worden toegeleid naar de arbeidsmarkt. In de nieuwe organisatie zullen veel functies veranderen en nieuwe worden gecreëerd. Mobiliteit en loopbaanbegeleiding zijn daartoe belangrijke instrumenten. Strategisch handelen vanuit een duidelijke missie en visie zijn daarbij bepalend voor de kwaliteit van de resultaten. Vraagstukken dus die actueel zijn. De professionaliteit en de veranderingsvaardigheid van het HRM- en loopbaanmanagement zijn belangrijke voorwaarden voor het slagen van een dergelijke operatie. Het is belangrijk, dat studenten op deze manier leren een complex probleem, dat behoort tot de “core-business” van het P&A-vak, op eigen kracht op te lossen. Informatie verzamelen, gebruik maken van capaciteiten van teamleden en netwerken, het wiel niet opnieuw uitvinden, realistisch zijn en het werken onder tijdsdruk zijn elementen die van belang zijn voor de beroepspraktijk en dus in deze casus zijn verwerkt. Er is gekozen voor een “multidisciplinaire aanpak”, dat wil zeggen dat deze casus is opgezet vanuit de vakken Personeelsmanagement, Loopbaanmanagement, Psychologie, Organisatiekunde, Recht, Bedrijfseconomie, Marketing en Sociaalwetenschappelijk onderzoek en dat het probleem dus “geïntegreerd” aangepakt kan worden. De gekozen didactische werkvorm voor deze casus is Probleem Gestuurd . Dit houdt in dat het probleem, c.q. de casus, wordt gepresenteerd en dat de studenten zelf de relevante informatie verzamelen die zij nodig achten. De betrokken docenten zijn beschikbaar voor consultatie. Tevens dienen de studenten een manier van samenwerken, teamwork, onderzoek en projectmatig werken te ontwikkelen, waarin functioneel wordt samengewerkt en een kwalitatief goed eindproduct wordt gepresenteerd, waaraan iedereen heeft bijgedragen. De geïntegreerde casus, die hiertoe wordt gebruikt, vormt een leeromgeving waarin studenten hun eigen leerweg kunnen vormgeven. Dat kan door het kiezen van een rol en functie en een expertisegebeid afhankelijk van de individuele leerweg. Deze leeromgeving biedt de student daarmee de mogelijkheid om zich in het 4e jaar in verschillende deelgebieden te verdiepen en zo een profilering aan te brengen aan zijn/haar beroepsprofiel. Daarbij geldt dat de student die kiest om zich te profileren in het B&A-beroep in deze casus in elk geval kiest voor het gebied ‘mobiliteit- en loopbaanbeleid’. Binnen de casus wordt eveneens een onderzoek verricht Via het gezamenlijk werken aan deze casus worden studenten in de gelegenheid gesteld om complexe P&A-

47

vraagstukken op te lossen en om zich zo voor te bereiden voor de toekomstige beroepspraktijk. De situatie De voorgeschiedenis Het verhaal begint ergens in de jaren dertig. Gerard Verburg begint een timmerfabriekje. Er werken zo’n man of vijf. Ze maken allerhande houtproducten op een ambachtelijke manier: meubels, kasten, deuren, trappen, etc. Vrijwel alles is maatwerk. Gedurende de Tweede Wereldoorlog ligt alles stil. Na de oorlog, in 1947, zet Verburg zijn bedrijf opnieuw op in een nieuw gebouwd royaal bedrijfspand op een industrieterreintje voor kleine ambachten. Omdat er behoefte is aan spullen, lopen de zaken best voorspoedig. Na de dood van Verburg in 1958 probeert zijn zoon Dirk (enig kind) de zaak voort te zetten. Hij heeft echter helemaal geen “feeling” voor het vak en het bedrijfje begint langzaam aan te versukkelen. Toen hij daarna toevallig Jan Verbeek leerde kennen, leek dat een hele uitkomst: Verbeek was bouwkundig HTS’er, net afgestudeerd, maar nog zonder baan. Verbeek zag allerlei kansen in het bedrijfje om een zelfstandig bestaan op te bouwen. Besloten werd om samen in zee te gaan. Dirk Verburg bleef eigenaar, maar Jan Verbeek kreeg inhoudelijk alle vrijheid. Later werd het bedrijf omgezet in een BV met Verbeek als directeur en mede-aandeelhouder. Verbeek begint het bedrijf op te bouwen als timmerfabriek voor de bouw. Vooral massaproducten, samen te stellen met vrijwel ongeschoold personeel. Toen de bouwmarkt begon in te zakken, en met de toenemende werkloosheid ook veel ongeschoolden – redelijk goedkoop - te krijgen waren, verzette Verbeek de bakens. Hij schakelde om op kleine massagoederen. Voor een deel nog in de oude sfeer: deuren, kozijnen en trappen, maar ook houten massagoederen, zoals speelgoed, puzzels, kandelaars, houten bakjes, bijzettafeltjes enzovoort. Daarnaast opende hij een productielijn in de pottenbakkerij: asbakken, bloembakken, sierpotten, kandelaars, vazen, etc. Dat is de afdeling Keramiek. Deze opzet draait nu zo ongeveer vanaf de jaren zeventig. Halverwege de jaren negentig constateerde Verbeek een groeiende vraag naar kwalitatief hoogwaardige flexibele kantoorunits. Zeven jaar geleden startte hij hiervoor een productielijn. In de Timmerfabriek worden hiertoe de elementen vervaardigd die vervolgens bij de klant tot een compleet kantoor worden geassembleerd. Naast hout wordt hierbij ook veel kunststof toegepast. Verbeek trok van buiten een vijftal ontwikkelaars aan voor de ontwerpafdeling, 1 producthoofd, 1 ploegleider voor de interne productielijn en vijf voorlieden voor de assemblage op locatie. Omdat Verbeek verwachtte dat de markt voor de houten goederen zou gaan afnemen, plaatste hij 30 productiemedewerkers van de productgroep bouw over naar de productgroep kantoorunits zowel voor de interne productielijn als voor het werken op locatie en 1 ploegleider. Daarnaast werken er nog een aantal jonge enthousiaste medewerkers in een projectbureau.(dit bureau- MilieuTech- is buiten de Timmerfabriek in een gehuurd pand gehuisvest). Dit is een enigszins uit de hand gelopen bureau dat is ontstaan naar aanleiding van een opdracht waarbij de opdrachtgever milieubewust wilde bouwen. MilieuTech werkt op projectbasis en adviseert en ondersteunt bouwbedrijven en industriële bedrijven op het gebied van: het gebruik van zonne-energie middels zonnecollectoren, het toepassen van waterbesparende technieken, zoals het hergebruik van afvalwater en gebruik van hemelwater en ondergrondse afvalverwerking. Deze technieken zijn in het kader van duurzaam ondernemen nadrukkelijk in opkomst. Veelal zijn er dan ook tussen de 25 en 45 (hoogopgeleide) medewerkers in verschillende projecten aan het werk: 25 werknemers van de Timmerfabriek werken daadwerkelijk permanent in en voor het bureau. Afhankelijk van het aantal projecten worden zij aangevuld met flexibel inzetbare krachten (zij beschikken over een tijdelijk detacheringscontract. Overigens werken dezen de laatste tijd bijna continu en fulltime voor MileuTech). Het bouwen van de kantoorunits evenals het opzetten van het projectbureau bleek een goede greep. Binnen enkele jaren verwierf de Timmerfabriek een goede naam op dit gebied, met name door de opgebouwde expertise, know how en hoge kwaliteit. De organisatie Zoals gezegd: aan het hoofd staat Jan Verbeek (58) als directeur. Daaronder bevinden zich drie productgroepen: hout, kantoorunits, keramiek en dan is er nog het projectbureau MilieuTech. Iedere productgroep heeft een “producthoofd”, een soort bedrijfsleider voor de productielijn. Daaronder werken groepen of ploegen met ieder een leidinggevende. In de productgroep hout werken ongeveer veertig mensen (van wie er 15 van allochtone afkomst zijn), in de productgroep kantoorunits zo’n vijftig medewerkers (van wie er twee van allochtone afkomst) en in de productgroep keramiek circa zeventig mensen (van wie er 22 van alloch-

48

tone afkomst). MilieuTech telt 25 vaste medewerkers, jonge ingenieurs van 23 tot 30 jaar en maakt verder gebruik van inleenkrachten. Dat zijn er nu 20 en de meeste hebben er bijna een fulltime baan mee. Alles is zo ingericht dat het eenvoudig standaardwerk is, dat door ongeschoolden kan worden gedaan. In de pottenbakkerij bijvoorbeeld heb je het klaarmaken van de klei, het gieten, het drogen en uit de vorm halen, het bakken, het glazuren, het inpakken enz. Bij de houtafdeling werkt dat net zo: allemaal op zich simpele handelingen die wel goed op elkaar moeten aansluiten. Dat geldt ook voor de binnenafdeling van de productgroep kantoorunits. Aan interne scholing of opleiding wordt hier nauwelijks gedaan. Het blijft bij een duidelijke werkinstructie, tot ieder weet wat hij moet doen. In feite liggen alle handelingen vrijwel vast. Het afstemmen van de productiestromen op elkaar is officieel de taak van de producthoofden, daarin bijgestaan door de leidinggevenden. De opzet van de productie is in hoofdzaak nog wel in handen van Verbeek. Omdat Verbeek zich nog erg betrokken voelt bij alles wat er gebeurt (vroeger was hij tenslotte alleen de leider), bedenkt hij hoe hij de zaak wil hebben en de anderen moeten dan zorgen dat het loopt en blijft lopen. De stijl van leidinggeven in de organisatie kenmerkt zich door instrueren en controleren en is vrij autoritair. Dit past ook bij de hiërarchische structuur van de organisatie. Het management houdt dus alles degelijk in de gaten. Als hen iets niet bevalt, dan pakken ze dat ook meteen aan. Ze lopen dan direct naar de medewerker en geven hem zonodig een uitbrander of zeggen wat hij dan wel had moeten doen. De hiërarchische kanalen worden in dat soort gevallen gewoon overgeslagen. Met andere woorden: het management grijpt nogal eens zelf in op allerlei plaatsen. Maar tegelijk irriteert hen dat. “Ze kunnen ook niets zelf…” is een veel gehoorde kreet. Daardoor durven medewerkers ook geen eigen verantwoordelijkheid te dragen. Het werkt ook door in de manier van leidinggeven van de ploegleiders en voormannen. Ze spreken hun medewerkers niet meer aan op hun verantwoordelijkheden, want dat heeft geen zin, men durft toch niet. Daarom probeert men de medewerkers op andere manieren toch onder druk te zetten om de aanwijzingen van de leiding op te volgen. Dat heeft weer het effect dat iedereen (ook ploegleiders en voormannen) zich probeert in te dekken tegen deze “aanvallen”, door bijvoorbeeld eigen kennis en informatie te verzamelen en vast te houden. Dat verschaft immers een soort machtspositie. Kortom: de cultuur met name op de werkvloer kan worden omschreven met de termen: afhankelijkheid, passiviteit en weinig initiatief. Naast de productie is er nog een magazijn voor de materialen en afgewerkte producten. De producten worden zo snel mogelijk naar de klanten doorgestuurd. Men werkt met vaste afnemers, er is dus weinig voorraad. In het magazijn werken drie magazijnmedewerkers en een ploegleider. Het magazijn valt onder de verantwoordelijkheid van de administrateur. Deze administrateur heeft ook de leiding over de afdeling “algemene zaken”, waar een commerciële medewerker en vijf administratieve krachten werken. Het projectbureau MilieuTech wordt aangestuurd door een bedrijfsleider (oud marketing man). Eigenlijk is het zo dat hij de gehele leiding over het bureau heeft. Verbeek bemoeit zich niet of nauwelijks met het bureau maar is wel altijd enthousiast. De orderportefeuille is zeer goed gevuld. Het bureau dreigt enigszins aan zijn eigen succes ten onder te gaan. De bedrijfsleider is vooral gericht op de acquisitie. De vaste medewerkers worden soms van het ene project naar het andere gestuurd. Er lijkt altijd een tekort aan capaciteit. De medewerkers die niet over een vast contract beschikken, weten soms niet waar ze aan toe zijn. Tijdelijke en detacheringscontracten worden te pas en te onpas verlengd en soms (veelal willekeurig) omgezet in een vast contract. Hoewel het een heel dynamisch en enthousiast team betreft, is er de laatste tijd steeds vaker enig gemor hoorbaar. Zeker nu er sprake is van een overname vragen medewerkers zich af of ze er goed aan doen te blijven. De personele zaken worden geregeld door de personeelschef die wordt bijgestaan door 1 personeelswerker. De personeelschef valt rechtstreeks onder Verbeek. Ook de 5 ontwikkelaars, samengebracht in de afdeling ‘research’, vallen rechtstreeks onder Verbeek. De Timmerfabriek heeft een ondernemingsraad en 45% van de medewerkers is lid van een vakbond. De huidige stand van zaken De resultaten van het bedrijf zijn de laatste 5 jaren aanzienlijk verslechterd. Vijf jaar geleden haalde men nog een

49

omzet van bijna 15 miljoen, dit jaar zal dat naar verwachting nog slechts 10,4 miljoen euro zijn. Was de winst vijf jaar geleden nog 1,5 miljoen, dit jaar wordt rekening gehouden met een verlies van 0,7 miljoen euro. Volgens Verbeek worden de teruglopende resultaten veroorzaakt door het stagneren van de markt, het grote aanbod van goedkope producten uit Oost Europa en de stijgende loonkosten. Met name deze laatste hebben geleid tot een rigoreuze vacaturestop twee jaar geleden. (De loonkosten zijn dit jaar begroot op 7,0 miljoen; de kostprijs bestaat voor ongeveer 65% uit lonen). MilieuTech is nog bepaald geen melkkoe, omdat de mensen technisch wel erg goed zijn, maar op organisatorisch en management gebied niets voorstellen. De kosten zijn daardoor onnodig hoog en ze mogen blij zijn dat ze zonder verlies draaien. Door de wijze van interne bedrijfsvoering door Verbeek en door de optredende economische recessie van de laatste 2 jaar, lukt het de productgroep kantoorunits niet om het marktaandeel te halen dat nodig is om deze productgroep winstgevend te laten zijn. Dat is uiteraard noodzakelijk, omdat er 7 jaar geleden bij de start nogal wat investeringen zijn gedaan. Tevens heeft Verbeek zich verkeken op de afzetmarkt van de houtproducten. Deze markt loopt nauwelijks terug, maar toch vermindert het marktaandeel van de Timmerfabriek. De productgroep hout kan de vraag niet meer aan, levert daardoor vaak te laat en de kwaliteit loopt achteruit als gevolg van het haastwerk. Immers Verbeek heeft 30 mensen verplaatst naar de productgroep kantoorunits en er zijn onvoldoende middelen om nieuw personeel voor de productgroep hout aan te trekken. Bovendien is in het afgelopen jaar al een deel van het personeel ontslagen. Met uitzondering van de laatste paar jaar is elk jaar met een redelijke winst afgesloten. Hierdoor is door de twee aandeelhouders een aanzienlijk vermogen opgebouwd. Gezien de sombere vooruitzichten voor het bedrijf én om te voorkomen dat zijn privé-vermogen wordt aangetast, wil Verbeek het bedrijf tegen een zo hoog mogelijke prijs verkopen. Een kennis van hem, Marja de Jong, directeur van aannemersbedrijf Flexbouw, heeft wel belangstelling voor overname van de productgroep kantoorunits. Flexbouw wil zijn activiteiten graag uitbouwen met het marktsegment kantoorunits. Flexbouw is de laatste tijd daarover namelijk nogal eens benaderd vanuit de sector van de utiliteitsbouw. Tevens weet Flexbouw dat dit product van de Timmerfabriek hoog wordt aangeslagen. Als De Jong die productgroep met zijn expertise, zijn know how en zijn goede naam op de markt kan overnemen, wordt Flexbouw in één keer een belangrijke speler in die markt. Omdat er groei zit in de vraag naar houten skeletbouw woningen, wil zij de productgroep hout ook wel overnemen. De productgroep keramiek wil zij beslist niet voortzetten. Deze past niet bij Flexbouw. Na de overname van de Timmerfabriek zal zij die afdeling (voorraden en machines) dus te gelde maken. Marja de Jong heeft in een gesprek met Jan Verbeek en Dirk Verburg € 2 miljoen geboden voor de aandelen onder de volgende voorwaarden: 1. Het personeelsbestand. Alleen die medewerkers gaan over, die nodig zijn voor de verdere ontwikkeling van de afdelingen kanoorunits, hout en MilieuTech. De rest dient af te vloeien. Dat mag onder geen beding tot negatieve publiciteit leiden. Pas ná de sanering zal Flexbouw de Timmerfabriek B.V. overnemen. 2. De overname. Deze betreft: alle aandelen van Verbeek en Verburg met de onderliggende waarden, zoals rechten, kennis, relaties, grond, gebouwen en installaties, alsmede de machines, voorraden en gereedschappen. De overname betreft ook het gehele projectbureau MilieuTech (waarbij Flexbouw garanties van de Timmerfabriek directie verlangt dat de medewerkers ook mee zullen over gaan) De gehele bezetting daarvan kan bij de Jong worden gehuisvest. 3. Werkgelegenheid. Flexbouw zal werkgelegenheid bieden aan die medewerkers van de Timmerfabriek, die zij nodig heeft voor de verdere ontwikkeling. Dat ziet er, mede volgens advies van Verbeek en Verburg als volgt uit: - de personeelschef en de personeelswerker - de administrateur en twee administratief medewerkers - het magazijnpersoneel - de bedrijfsleider van de productgroep kantoorunits - 75 productiemedewerkers en 4 leidinggevenden (alleen de besten; deze mogen ook uit de productgroep keramiek afkomstig zijn) - de 5 ontwikkelaars - de 25 medewerkers en de bedrijfsleider van het projectbureau - de vaste krachten van Milieutech Alle rechten en arbeidsvoorwaarden van de over te nemen medewerkers worden door Flexbouw overgenomen.

50

De Jong wil, als gevolg van de overname, haar magazijn uitbreiden met een transportplanner en vier chauffeurs. De Jong geeft aan dat het over te nemen personeel flexibeler inzetbaar moet zijn en autonomer moet gaan werken. Opleiden is daarbij een belangrijk instrument. De kosten hiervoor zijn uiteraard voor rekening van Flexbouw. De personeelschef van de Timmerfabriek wordt de functie manager HRM in de nieuwe organisatie aangeboden. Hij dient er dan wel voor te zorgen dat de bestaande P&O-afdeling wordt omgevormd tot een HRM-afdeling. Het probleem Verbeek wil de voorwaarden van De Jong wel accepteren, al vindt hij de overnameprijs wel erg laag. Maar iets is beter dan niks. Dirk Verburg heeft er echter meer moeite mee. Hij voelt zich nog steeds verbonden met het bedrijf dat door zijn vader is opgericht. En dan het feit dat zoveel medewerkers zo maar op straat worden gezet. Het bezorgt hem slapeloze nachten. Hij tracht Verbeek over te halen om het geld, dat het bedrijf oplevert, te gebruiken om de ontslagen medewerkers te helpen. Verbeek wil hier niets van weten, hij heeft immers weinig respect voor “mensen die zelf niets kunnen”. Toevallig ontmoet Dirk Verburg tijdens een tennistoernooi Marja de Jong en stort zijn hart uit. Marja de Jong is bang dat deze emotionele houding van Dirk Verburg wel eens zou kunnen leiden tot het afblazen van een voor haar interessante overname. Er volgt een nieuw gesprek tussen Verbeek, Verburg en De Jong. Dirk Verburg weet de toezegging te krijgen dat de medewerkers, die ontslagen moeten worden, professioneel ondersteund zullen worden door een op te zetten “mobiliteits groep”, waarbij Flexbouw bereid is enkele deskundigen uit haar organisatie als adviseurs beschikbaar te stellen. Maar: saneren is en blijft de verantwoordelijkheid van de Timmerfabriek! Naast deze hulp bij het zoeken naar een andere baan en andere hulp zullen de bonden wel staan op een fatsoenlijk sociaal plan. Men komt daarom overeen dat de overnameprijs niet verandert, maar dat beide partijen elk 50 % van de kosten van dit sociaal plan voor hun rekening zullen nemen. Verbeek en De Jong stellen daaraan wel de voorwaarde dat deze kosten acceptabel moeten zijn. Ondertussen is het personeel argwanend geworden. Er gaan geruchten over sluiting van het bedrijf. De plaatselijke pers gaat zich er mee bemoeien. Bovendien waren er in de afgelopen jaren bij de overplaatsing van de 30 mensen naar de productgroep kantoorunits slechts 2 allochtone medewerkers meegegaan. Met name de allochtone medewerkers vrezen "het kind van de rekening"te worden. De OR maakt zich er sterk voor dat dit niet gebeurt.Er wordt verder steeds luider gesproken over mismanagement van Verbeek. Verbeek en De Jong vinden dat er haast moet worden gemaakt. Ze vrezen stakingen, het afdwingen van een dure ontslagregeling en het aantasten van hun goede naam. Dirk Verburg voelt zich zeer ongelukkig en overweegt enige maanden naar het buitenland te gaan. Verbeek realiseert zich nu terdege dat een goede omgang met het personeel in deze situatie van cruciaal belang is. Stel je voor dat het allemaal mislukt…. Er lijkt immers geen toekomst voor de Timmerfabriek weggelegd te zijn. Een redelijke opbrengst zou hem dan maar zo door de neus geboord kunnen worden. Hij voelt aan dat hij nu een heel andere houding zal moeten aannemen en niet in de laatste plaats ter bescherming van z’n eigen belangen. Hij garandeert Dirk dat hij op een zorgvuldige wijze en ook geheel volgens de wettelijke regels de OR zal inschakelen. Dirk besluit daarop dat hij met een gerust hart weg kan gaan. Flexbouw Het bedrijf van mw. De Jong, Flexbouw, is bijna 25 jaar oud. Marja de Jong heeft de zaak 8 jaar geleden, na haar studie bouwkunde aan de TU van Delft, van haar vader overgenomen en heeft zich gespecialiseerd in de houtskeletbouw. Het is gevestigd op een groot industrieterrein en bestaat uit een groot en mooi ontworpen bedrijfsgebouw met kantoren met daarvóór een mooi gazon en bloeiende planten plus een groot opslagterrein met goed verlichte en geventileerde loodsen. De houtskeletbouw is een manier van bouwen, waarbij het skelet van hout is gemaakt. Het model wordt in de werkplaats helemaal ontworpen en gemaakt. Nadat de fundering van een huis is gelegd, komt er een grote oplegger voorrijden die alle elementen van het huis bij zich heeft. Binnen 12 uur is een compleet huis van hout neer gezet op het fundament met een ploeg van ongeveer 10 bouwvakkers. Zij zijn gespecialiseerd in het in elkaar zetten van alle voorgemaakte elementen op de bouwplaats. Daarna heeft het huis nog ongeveer drie maanden nodig om afgebouwd te worden. De kenmerken van de houtskeletbouw van de firma Flexbouw zijn: kwaliteit, flexibiliteit, duurzaamheid en wooncomfort. De firma beweegt zich op drie markten: 1. Het bouwen voor particuliere opdrachtgevers van houten skeletbouw woningen. Men verkoopt er gemiddeld 250 per jaar. 2. Het zelf bouwen en verkopen van een tiental kleine projecten van 20 tot 40 houtskeletbouw woningen per jaar.

51

3. Het onderhoudswerk aan ongeveer 5000 woningen in opdracht van verschillende woningbouwverenigingen. De totale omzet is 27,5 miljoen per jaar en er wordt per jaar een redelijke winst gemaakt. Het werk kent een halfjaarlijks verloop, zo blijkt uit de praktijk. Het is druk van januari tot juni en van september tot december. De projecten van 20-40 woningen worden ruim van tevoren gepland. Het vraagt ongeveer 12 weken werken voor de veertig mensen die in de werkplaats werken. Daarna gaat het verder op de bouwplaats. Onderaannemers worden ingehuurd voor het metselen, de elektra, het sanitair en dergelijke. De particuliere verkoop is niet vooraf in te plannen en het aantal ook niet. Dit vraagt om een flexibele structuur, omdat er een periode geen opdracht kan komen en daarna opeens meerdere tegelijk. Men weigert soms ook wel eens een opdracht als het niet past binnen de personeelscapaciteit. Het onderhoud kent een regelmatig verloop. Binnen het bedrijf werken ongeveer 400 mensen. De meesten werken op de bouwplaatsen en in het onderhoud. Er is weinig verloop en velen werken er al heel lang. Het is een soort familiebedrijf waarin het vertrouwen in de leiding groot is. Veel mensen zitten aan het plafond in hun functie. Verder is het een nagenoeg wit bedrijf, met minder dan 1 % allochtonen. Op de bouwplaatsen wordt vrij zelfstandig in teams gewerkt onder leiding van een meewerkend teamleider. De CAO van de bouw wordt gehanteerd, terwijl de firma zelf nog ongeveer 10% extra loon hierop toelegt. Er vindt per afdeling taakgericht overleg plaats met de medewerkers, waar ook meer algemene ontwikkelingen over het bedrijf aan de orde komen. De Jong is directeur en houdt zich met name bezig met het strategisch beleid en onderhoudt veel externe contacten. De bedrijfsleider is verantwoordelijk voor de interne dagelijkse aansturing van het bedrijf. Verder werken er vijftien medewerkers op de teken- en calculatieafdeling. Er is een afdeling P&O waar, naast administratieve krachten o.a. voor de personeels- en salarisadministratie, drie personeelsadviseurs werkzaam zijn. Het hoofd van de afdeling P&O is, door het aanvaarden van een functie elders, 3 maand geleden vertrokken. Ook kent Flexbouw een controller die een financieel-administatieve afdeling aanstuurt van 12 medewerkers Omdat de sfeer bij Flexbouw goed is en er veel werkoverleg is tussen leidinggevenden en medewerkers, is er nooit invulling gegeven aan de Wet op de Ondernemingsraden. Uit de contacten met Verbeek is gebleken hoe belangrijk de OR gevonden wordt door het personeel van de Timmerfabriek. Overgenomen medewerkers zullen óók bij Flexbouw eisen dat zo’n OR er komt. Marja de Jong realiseert zich dat daaraan niet valt te ontkomen: ze zal een OR moeten opzetten, die aan alle eisen voldoet. Overigens is ze hier ook niet tegen. De toekomst Flexbouw heeft een strategisch beleid voor de komende 5 jaar ontwikkeld. Marja de Jong vindt maatschappelijk verantwoord ondernemen erg belangrijk. Daarom is ze dan ook zeer geïnteresseerd in MilieuTech. Ze wil daarmee inzetten op een koploperspositie met betrekking tot duurzaam ondernemen in de bouw. Vervolgens komen er, als gevolg van deconcentratie van grote bedrijven die zich tegelijkertijd steeds meer gaan beperken tot hun core business, steeds meer “starters” op de markt Daardoor groeit de vraag naar bedrijfsterreinen en kantoorunits. De Jong wil daarop inspelen. Het voorstel van Verbeek om de productgroep kantoorunits van de Timmerfabriek over te nemen, komt haar dus erg gelegen. Daarnaast is een belangrijke strategische lijn van Flexbouw om de huidige kernactiviteit, nl. de segment- en skeletbouw, te versterken. Daarom heeft Flexbouw ook baat bij mensen op het gebeid van specialistisch houtbewerken. Wel moeten deze mensen in een team kunnen samenwerken en verantwoordelijkheid kunnen nemen. De mensen van de productgroep kantoorunits lijken hiervoor het meest in aanmerking te komen. Daarentegen lijken de grote groepen relatief ongeschoolde allochtone medewerkers van hout en keramiek een problematische plaats in te gaan nemen bij de sanering en overplaatsing. Flexbouw is een monoculturele organisatie en is (nog) niet ingesteld op medewerkers met een andere culturele achtergrond. Gezien de dynamiek van de markt vindt Marja de Jong dat haar bedrijf veel flexibiliteit en veranderingsvermogen moet bezitten. Immers de vraag naar de verschillende soorten producten fluctueert regelmatig in omvang en ook de vraag van klanten wordt steeds diverser. Zij stelt zich regelmatig op de hoogte van nieuwe ontwikkelingen op het gebied van organisatie en management. In een gesprek dat zij onlangs had met een professional op dat gebied onderkende ze het belang van personele mobiliteit en persoonlijke ontwikkeling. Daarom wil De Jong na de overname haar bedrijf reorganiseren. Zij denkt daarbij aan zo zelfstandig mogelijk opererende eenheden (businessunits) eventueel in een holdingstructuur, waarin gewerkt wordt met resultaatverantwoordelijke eenheden. Om dat te bewerkstelligen, vindt ze het werken vanuit de uitgangspunten van integraal management een must. Eén van de strategische lijnen is om te bezien hoe bij de voorbereiding en fabricage van elementen ook eventueel voor derden kan worden gewerkt. Gezien het belang van flexibiliteit, mobiliteit en ontwikkeling wil zij een moderne HRM-afdeling. Aan deze afdeling zou ze willen vragen te onderzoeken hoe de organisatie geïnterculturaliseerd kan worden, en met een plan van aanpak te komen.

52

Daarnaast heeft ze gehoord dat de medewerkers van het projectbureau MilieuTech niet meer zo enthousiast en tevreden zijn. Met het oog op de toekomst heeft ze echter veel belang bij MilieuTech. Technische specialisten zijn moeilijk te verkrijgen en het verbaast haar dan ook dat MilieuTech over zulke waardevolle medewerkers beschikt. Ze is zich er van bewust dat het behouden van deze jonge techneuten vraagt om goed (leeftijdsbewust) personeelsbeleid. Ze heeft echter geen idee waar deze specifieke doelgroep (20-35 jaar en hoog opgeleid) behoefte aan heeft. Ze besluit hier eerst onderzoek naar te doen, zodat ze het beleid hier op kan afstemmen. Haar voorkeur gaat daarbij uit naar een schriftelijke enquête waaraan zowel de medewerkers met een vast contract als de medewerkers die op detacheringsbasis voor (MilieuTech) werken, meedoen. Op deze wijze kan ze beide groepen alvast laten zien dat zij hen zeer serieus neemt. De Jong denkt in staat te zijn om de Timmerfabriek over te nemen onder meer met behulp van het opgebouwde reservekapitaal. Zij wil daarover echter wel zekerheid en vindt daarom een bedrijfseconomisch onderzoek onontbeerlijk. Zij besluit haar manager Finance opdracht te geven een investerings- en haalbaarheidsonderzoek te laten uitvoeren. De koopsom staat vast. De bijdrage aan het sociaal plan moet maar uit de algemene middelen worden gefinancierd . Maar verkoop van de machines en voorraden van de keramiekafdeling kan het aantasten van de algemene middelen beperken, al realiseert ze zich dat ze er nooit de balanswaarde voor zal kunnen krijgen. Zij gaat ervan uit dat de kosten Sociaal Plan netto voor Flexbouw op een aanvaardbaar niveau zullen liggen. Maar de koopsom is 2 miljoen! Gaat die investering z’n geld wel opbrengen? Hoeveel méér winst moet het per jaar opleveren om van een verantwoorde investering te kunnen spreken? Ook al is ze niet echt onzeker, ze gaat toch liever uit van het gezegde: “meten is weten”. De Timmerfabriek mag geen molensteen om haar nek worden. De rente bedraagt 5%. De productgroepen hout en kantoorunits van de Timmerfabriek lijken haar een goede basis te vormen. Wel stelt zij als eis dat haar eigen firma en haar eigen mensen geen schade lijden bij een eventuele fusie of overname. En misschien kan MilieuTech onder deskundige leiding best een paradepaardje worden met een meer dan normaal rendement. De opdracht Neem als vertrekpunt de problemen die in deze casus worden gesignaleerd en dat een sanering, gevolgd door de overname van de Timmerfabriek door Flexbouw de enige mogelijkheid is om, althans een gedeelte, van de Timmerfabriek te kunnen redden. Het toekomstplan Het is de bedoeling een “Toekomstplan” opstellen. Dit toekomstplan beschrijft: • de gewenste situatie: - hoe ziet Flexbouw er, na overname van een deel van de Timmerfabriek en na de reorganisatie, in al z’n onderdelen uit. Wat is het strategische beleid en wat zijn de strategische doelen, hoe zijn die vertaald naar de verschillende deelgebieden van het organisatiebeleid en vervolgens concreet gemaakt tot en met het tactische niveau; - de af te vloeien personeelsleden van de Timmerfabriek zijn op een goede wijze begeleid, o.a. naar de arbeidsmarkt en de overige personeelsleden zijn op een verantwoorde wijze ingepast in Flexbouw • de wijze om van de huidige naar de gewenste situatie te komen: de verandering Het gaat dus om een concrete uitwerking van alle keuzes met hun integrale beleidsmatige onderbouwing en van alle activiteiten die noodzakelijk zijn voor: • het realiseren van de sanering van de Timmerfabriek • de overname van alle aandelen van de Timmerfabriek door Flexbouw • en de opbouw van de nieuwe organisatie van Flexbouw De aspecten c.q. deelgebieden die hierbij moeten worden uitgewerkt, zijn de volgende: • algemeen en strategisch organisatiebeleid • HRM-beleid • toegepast sociaalwetenschappelijk onderzoek • mobiliteits- en loopbaanbeleid • bedrijfseconomische aspecten • juridische aspecten • veranderkundige aspecten

53

• •

marketingaspecten aspecten van intercultureel management

Van het toekomstplan moet een zogeheten managementsamenvatting worden gemaakt. Dit is een rapport met aanbevelingen van maximaal 10 a-4tjes, waarin de hoofdpunten en essenties van het toekomstplan zijn samengevat. Het doel van deze managementsamenvatting is om de Raad van Commissarissen van Flexbouw, (financiële, juridische en HRM deskundigen ) ervan te overtuigen dat de operatie een aantrekkelijke bijdrage op langere termijn zal bieden aan Flexbouw en haar marktpositie. Het moet dus in een ‘nutshell’ de uitgangspunten, de doelen, de strategische speerpunten en de hoofdlijnen van beleid bevatten die moeten uitmonden in concrete beslispunten. Ook moeten de daarmee gepaard gaande belangrijkste consequenties worden weergegeven, zodat op basis van dat stuk de RvC snel tot een verantwoord besluit kan komen om het plan goed te keuren. Resultaat: Het resultaat van deze opdracht bestaat dus uit twee producten: het toekomstplan en een managementsamenvatting.

Werven, selecteren, aanstellen en introduceren van personeel Context Een in 2000 gefuseerd toonaangevend non-foodretailer in Nederland, die actief is in het buitenland met diverse winkelformules. Typering specifiek De onderneming heeft een compacte centrale organisatie. Het hoofdkantoor is gelegen bij een knooppunt van snelwegen in het zuidelijk deel van Amsterdam. Hier zijn, naast de concerndirectie, vooral ondersteunende en coördinerende diensten gevestigd. Deze hebben ondermeer betrekking op juridische zaken, financiën, fiscale zaken, verzekeringen, informatietechnologie, logistiek, vastgoedmanagement en Human resources (HR). Deze centrale HR afdeling richt zich op het ontwikkelen van strategische en overkoepelend P&O beleid. Daarnaast zijn zij verantwoordelijk voor Management Development, ook wel het opleidingshuis voor (aankomende) managers genoemd. In het hoofdkantoor wordt de concernstrategie door de hoofddirectie ontwikkeld. De directies van de business units hebben als ondernemer een grote mate van zelfstandigheid. Het concern voert een eigentijds sociaal beleid dat goed werkgeverschap als uitgangspunt heeft. Enerzijds wordt dit beleid centraal vastgesteld, anderzijds worden er waar nodig decentraal wijzigingen aangebracht. Deze structuur biedt business units de mogelijkheid het sociale beleid af te stemmen op de specifieke marktsituaties. Elke business unit heeft een eigen P&O unit. Naast het hoofd P&O bestaat een unit uit een aantal adviseurs op het terrein van arbeidsmarktbenadering en werving en selectie, ziekteverzuim, opleidingen en de collectieve arbeidsovereenkomst (CAO). De situatie De P&O unit van de business unit te Zwolle kampt momenteel met onderbezetting. Het hoofd P&O is met zwangerschapsverlof. Eén van de adviseurs neemt haar taken waar. Daarnaast is één van de 5 adviseurs in de ziektewet. Hij is degene die de specialisatie ‘ arbeidsmarktbenadering en werving en selectie’ voor zijn rekening neemt. De werkdruk van de resterende adviseurs neemt toe door onderbezetting. Om hen zoveel mogelijk te ontlasten zal op korte termijn een junior P&O ‘er (junior adviseur) worden aangetrokken. Aan een extern werving en selectiebureau wordt de opdracht gegeven de junior P&O ‘er te werven en selecteren. Opdracht Werf en selecteer een junior P&O ‘er voor de P&O unit van de business unit Zwolle. Professionele producten Een voordrachtbrief aan het plaatsvervangend hoofd P&O Mondeling advies Taken en activiteiten Allereerst zal een beeld geschetst worden van de P&O unit waarbinnen de P&O’er zal functioneren. Hij of zij zal als staffunctionaris een specifieke plaats innemen binnen de organisatiestructuur en zal moeten passen binnen de daar heersende organisatiecultuur. Vervolgens zal een functieprofiel opgesteld worden en zal een onderzoek gedaan gaan worden naar de arbeidsmarktpositie van junior P&O’ers. Na het maken van een advertentietekst zal

54

het juiste wervingskanaal geselecteerd worden. Het voeren van een selectiegesprek zal plaats vinden en als de kandidaat geselecteerd is zal een introductieprogramma samengesteld worden en er zal een arbeidsovereenkomst gemaakt worden in overeenstemming met de ondernemings-CAO.

Bestuurskunde & Overheidsmanagement De beroepscompetenties zijn opnieuw opgesteld en in oktober 2005 door de werkveldadviesraden goedgekeurd. Totaal 53 competenties zijn geformuleerd in 3 hoofdrubrieken, hieronder aangegeven met de nadere indeling van rubriek II en tussen haakjes vermeld de aantallen competenties: I. Reflectie op de publieke taak (12) II. De public manager aan de slag (29) Agendavorming (3) Voorbereiding (6) Ontwerp (7) Vaststelling/besluitvorming (4) Invoering (1) Implementatie/uitvoering (5) Toezicht en handhaving (2) Evaluatie (1) III. Relationeel management (12)

Een illustratie is niet beschikbaar, maar in plaats daarvan is een korte karakteristiek opgenomen. Bestuurskunde karakteristiek : “Partner in governance” Bestuurskundigen zijn van oudsher gericht op het oplossen van maatschappelijke problemen (‘public problems’). Bestuurskunde is een zaak van beleid (het vinden van kansrijke oplossingen) en van management (de implementatie van oplossingen). Bestuurskundigen bepalen niet zelf hun agenda. Dat doen anderen: publiek, politiek, en pers. Bestuurskundigen concentreren zich op de vraag wat goede oplossingen kunnen zijn, en hoe deze het beste kunnen worden gerealiseerd (‘doing the right things well’). Altijd met open oog voor de mogelijkheden en voor de randvoorwaarden die het maatschappelijk stelsel van rechtstaat, democratie en markteconomie biedt. Vroeger was de bestuurskundige bijna automatisch een ambtenaar in dienst van een lokale, regionale of nationale overheid. Nu echter vindt hij/zij emplooi in alle bedrijfstakken, en bovendien in internationaal verband. Overheden en politici hebben immers het monopolie op het aanpakken van maatschappelijke problemen verloren. Bedrijven, instellingen en maatschappelijke organisaties zijn een rol gaan spelen, dikwijls zelfs de hoofdrol. Soms zijn het netwerken van samenwerkende (publieke en/of private) organisaties die maatschappelijke problemen aanpakken. Vaak is het meest geëigende niveau om maatschappelijke problemen te kunnen oplossen gestegen tot het grensoverschrijdende en bovennationale vlak. De taak van de bestuurskundige is complex en veelzijdig geworden. Niet wie hem/haar betaalt maar wat hij/zij doet maakt de bestuurskundige tot bestuurskundige. In de verschillende fasen van de beleidscyclus spelen bestuurskundigen de rol van ‘adviseur’, ‘advocaat’, ‘architect’ en ‘aannemer’. Als ‘(beleids)adviseur’ begeleiden zij hun werkgever of opdrachtgever in de processen waarin deze (vaak met anderen) zoekt naar antwoorden op maatschappelijke problemen, of deze implementeren. Als ‘(beleids)advocaat’ treden bestuurskundigen zelfstandig namens hun opdrachtgever in processen en/of netwerken op. Ook geven bestuurskundigen leiding aan processen en/of netwerken die gericht zijn op oplossing van maatschappelijke problemen. Spelen zij deze rol bij het vinden van oplossingen dan zijn zij ‘(beleids)architect’, geven zij leiding aan de implementatie dan opereren zij als ‘(beleids)aannemer’. Bestuurskundigen zijn in elke rol ‘how to-professionals’. Zij weten hoe zij zich snel en met succes in een maatschappelijke problematiek kunnen inwerken. Zij dringen snel door tot de hoofdzaken en kernvragen van het maatschappelijke probleem, weten de betrokkenen en belanghebbenden te identificeren (‘sociale kaart’), vormen zich een adequaat beeld van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden (‘politiek-bestuurlijke kaart’), en weten wie of wat de belangrijkste kennisdragers ter zake zijn (‘epistemische kaart’). Het specialisme van bestuurskundigen is dat zij de informatie en actoren kunnen achterhalen, mobiliseren en coördineren die nodig zijn om een maatschappelijk probleem met uitzicht op succes te kunnen aanpakken.

55

In de dynamische, interdependente, en europeaniserende samenleving van de 21e eeuw is de bestuurskundige een onmisbare ‘partner in governance’.

56