Jaarrversslag 2014 2 4 werkers en circ ca 260 artsen van az groen inge opnieuw w met grote 2014 was een jaar waarin de meer dan 2700 medew n een uitmuntende zorg g voor onze pa atiënt. gedrevenheiid streefden naar Om onze toe ekomstvisie op coherente en e krachtige w wijze hard te maken, m toetse en we elk van onze acties aff aan onze strategische doelstellinge en. Die zes doelstellingen vvormen de leid draad van dit jaarverslag vaan 2014 dat een e globaal in nzicht biedt in de w weg die wij vo olgen. Strategische e doelstellinge en 2011 - 201 16
ninge stelt elk ke patiënt centraal. az groen az groen ninge ontwikk kelt een zo ruim mogelijk e n tegelijkertijd hooggespe ecialiseerd zorrgaanbod. az groen ninge verzeke ert aantoonbare kwaliteitsvo olle zorg. az groen ninge verzeke ert transmurale continuïteit van zorg. az groen ninge wil een expertisecentrum zijn voorr vorming, op pleiding en on nderzoek. az groen ninge voert ee en duurzaam beleid.
Doelstelling: az groeninge stelt elke patiënt centraal.
Patiënt aan het woord Willen we de patiënt centraal stellen, dan moeten we in de eerste plaats naar die patiënt luisteren. Daarom verfijnden we in 2014 onze aanpak van de input die patiënten ons bezorgen. Naast de kwantitatieve gegevens (peiling van het Vlaams PatiëntenPlatform) hadden we vooral aandacht voor kwalitatieve gegevens uit bijvoorbeeld de wenskaarten waarop patiënten feedback kunnen noteren, en de online bevraging ‘Net Promotor Score’ die patiënten via e-mail ontvangen na een consultatie of een opname. Na analyse van alle input startten we diverse verbeteracties op. Voor punten die lang bleven hangen, richtten we de ‘nagelcommissie’ op: een commissie die ervoor zorgt dat bepaalde issues niet nodeloos vooruit geschoven worden. Op de SP-afdelingen vonden spiegelgesprekken plaats. Spiegelgesprekken zijn als focusgroepen, met de zorgverstrekkers als stille toehoorders in een buitenste cirkel. Na een gesprek met patiënten en mantelzorgers volgde een gesprek met stakeholders. De techniek werd geëvalueerd als een zinvolle techniek voor feedback van mantelzorgers. In september 2014 startten we een patiëntenforum. Op het forum vragen we de visie van de deelnemers over items die voor patiënten of bezoekers relevant zijn. Daarnaast kunnen de deelnemers ook hun eigen ervaringen of die van andere patiënten ter discussie voorleggen. In 2014 organiseerden we ook een nieuwe huisartsenenquête, met onder meer vragen naar de lacunes in ons medisch aanbod en de dienstverlening van az groeninge. Ook de redenen waarom bepaalde diensten als zeer goed en andere als minder goed beschouwd worden, kwamen onder de aandacht.
Klinische paden In 2013 werkten we een aantal klinische paden, protocollen en richtlijnen uit om zorgprocessen beter te structureren, te standaardiseren maar ook op te volgen. Voorbeelden zijn het klinisch pad neutropene koorts, het pijnprotocol, het klinisch pad vaginale bevalling en de richtlijn palliatief beleid. Om de implementatie van die procedures verder te optimaliseren, besliste het comité kwaliteitsevaluatie en -verbetering om hieraan verder te werken in 2014. Tijdens de presentatie van de klinische paden in november 2014 bleek dat het klinisch pad neutropene koorts nog niet altijd consistent gevolgd werd. Het klinisch pad leidde tot een mogelijke daling van de verblijfsduur en van de totale opnamekost. De impact op de overleving bleek nihil. Het was evenwel moeilijk om conclusies te trekken uit de resultaten aangezien maar een klein aantal patiënten het hele klinische pad doorliepen in 2014. Dankzij de implementatie van de richtlijn palliatief beleid werd het palliatief supportteam meer betrokken bij patiënten die sterven in het ziekenhuis. Verpleegkundigen en artsen deden vaker en in een vroeger stadium een beroep op het palliatief supportteam. Eind 2014 stelden we toch vast dat de richtlijn palliatief beleid nog onvoldoende geïntegreerd werd in het patiëntendossier. De implementatie van het klinisch pad vaginale bevalling leidde tot goede resultaten. Tijdens de presentatie van het pijnprotocol konden we concluderen dat er meer aandacht was voor de pijn van de patiënt. Het pijnprotocol bleek doeltreffend. De herevaluatie van de pijn na toediening van pijnmedicatie en het gebruik van het pijnprotocol bleken dan weer aandachtspunten. Ook bleek er een nood te zijn aan meer zichtbaarheid van het multidisciplinair algologisch team op de afdelingen. Tijdens de ontwikkeling en implementatie van de klinische paden volgden we consistent de zevenfasenmethodiek van het Netwerk Klinische Paden. We spraken af om de vernoemde klinische paden jaarlijks verder op te volgen.
2
Pijnbeleid Profilering van het multidisciplinair algologisch team (MAT) Doorverwijzingen naar het MAT en/of het multidisciplinaire pijncentrum verliepen vlot, volgens een biopsychosociale visie. Omgekeerd gaf het MAT ook advies aan de afdelingen bij specifieke vragen over pijnbestrijding. Hoewel de rol en de beschikbaarheid van de psychologe duidelijk gedefinieerd werden, riepen de verpleegafdelingen nog te weinig rechtstreeks haar hulp in voor consulten voor opgenomen patiënten. Het MAT organiseert maandelijks een uitgebreid overleg met andere disciplines van het ziekenhuis, en er is een goede samenwerking met thuisverpleegkundigen en huisartsen die zo nodig kunnen deelnemen aan de multidisciplinaire patiëntenbespreking. Het ziekenhuisbrede pijnbeleid Het ziekenhuisbrede pijnbeleid bevat verschillende lopende projecten en wordt continu opgevolgd, geëvalueerd en bijgestuurd. De data worden trimestrieel gebruikt voor interne en externe benchmarking. De registratie van de her-evaluatie van pijn na een pijnbehandeling (medicatie/niet-farmacologisch) was een werkpunt. In 2014 werd een herinneringsknop (de “NU-knop”) in het elektronisch dossier geïntroduceerd waardoor de verpleegkundige een reminder krijgt om de pijn te her-evalueren en te registreren. Een ander werkpunt is het gebruik van de observatieschaal PAINAD voor patiënten met dementie of communicatiestoornissen. Educatie van de medewerkers Het MAT werkte hard aan sensibilisatie en educatie over alle aspecten van een biopsychosociale benadering van pijn, in verschillende werkvormen om tegemoet te komen aan de specifieke noden van de verschillende doelgroepen: casuïstiek, theorie, discussie via infosessies, bedside teachings, participerende observatie, teamvergaderingen en themadagen. Er kwamen zowel verpleegtechnische zaken, als biologische (vb. pijnfysiologie), psychologische (vb. persoonlijkheidsstoornissen) en sociale (vb. werkhervatting) aspecten aan bod. Het e-learningpakket pijn en pijnbehandeling is verplicht voor alle nieuwe verpleegkundigen en voor alle referentieverpleegkundigen pijn. Dat e-learningpakket is vrij beschikbaar voor alle zorgverleners. Inzake permanente vorming van het team namen de artsen, de psychologe en de wetenschappelijk verpleegkundig specialist een actieve rol in de belangrijkste pijnwerkgroepen (BPS, NVPPV, VPP). Ze waren ook aanwezig op relevante studiedagen, symposia en congressen. Verder voorzag ons centrum in verschillende symposia en werkbezoeken voor externe zorgverleners en andere MAT's en multidisciplinaire pijncentra.
Het crisissupportteam Begin 2014 ging het crisissupportteam (CST) van start. Het gaat om een interne vorm van slachtofferbejegening door een dienstoverschrijdend samenwerkingsverband tussen de patiëntbegeleidende diensten, met name klinische psychologie, sociale dienst en dienst zingeving en spiritualiteit. Dat unieke initiatief speelde in op de wens om een structurele, deskundige en vooral snelle psychosociale ondersteuning te bieden aan patiënten en familieleden op de diensten spoedopname en intensieve zorg, alsook aan medewerkers die geconfronteerd worden met (een) acuut(e) ingrijpende gebeurtenis(sen). Tot vòòr 2014 stonden hoofdzakelijk de medewerkers van de sociale dienst in voor crisisopvang op de diensten spoedopname en intensieve zorg tijdens de kantooruren. Na de kantooruren gebeurde dat door pastorale medewerkers van de dienst zingeving. Een uitgebreider begeleidend draagvlak was wenselijk. De psychologen stonden tot dan alleen in voor de procedure ‘ingrijpende gebeurtenissen bij medewerkers’ en zagen hierin een opportuniteit tot samenwerking.
3
Na een periode van wederzijds afstemmen en verkennen, verenigden finaal 43 medewerkers hun interdisciplinaire hoofden, harten en handen en kwam een volcontinu 24/7/365 ‘CST-wachtroulement’ tot leven. In 2014 verzorgde het CST in totaal 97 crisisopvanginterventies op de diensten spoedopname en intensieve zorg, waarvan 52 tijdens de wachturen van het CST en 45 tijdens de kantooruren (opgenomen door collega’s van de sociale dienst). Vaak betrof het emotionele en sociale bijstand n.a.v. een traumatisch ongeval, een reanimatie, overlijden en zelfdoding. Naast de vele positieve reacties van patiënten en familie kwam ook herhaaldelijk een grote blijk van waardering vanuit de equipes op de diensten spoedopname en intensieve zorg. Intussen nemen ook de verpleegkundigen van de algemene waak op campus loofstraat meer en meer nachtelijke crisisopvang op de spoedopname op zich. Het is de bedoeling om hierop verder te bouwen in 2015, het team te laten ontwikkelen door verdiepende vorming en later ook intervisie, het wachtroulement te verbeteren en de procedure ‘ingrijpende gebeurtenissen medewerkers az groeninge’ in het CST-project te implementeren.
Het liaisonteam psychiatrie Sinds september 2014 kunnen de somatische afdelingen een beroep doen op het liaisonteam psychiatrie voor ondersteuning van de patiënt met psychische/psychiatrische problemen. Het team bestaat uit psychiater dr. Wim Lecot, een assistent psychiatrie, psycholoog Heidi Lepouttre en bachelor toegepaste psychologie Sanne Decoster. Het liaisonteam is actief op alle afdelingen waar geen psycholoog aan het zorgprogramma verbonden is. Het team heeft als doel de patiënt de meest gepaste zorg aan te bieden op psychiatrisch/psychologisch vlak. Dat kan gaan om een diagnostische bijdrage, een ondersteunend gesprek (individueel/familie), alsook een advies of voorstel naar een aangepast zorgaanbod intern of extern. Via het liaisonteam wordt het taboe en/of de drempel naar psychische hulpverlening kleiner, zowel bij patiënt als bij hulpverlener. Het liaisonteam is ook actief in de zorgpaden ‘alcohol’ en ‘suïcidepreventie’ om zorg op maat te kunnen bieden, samen met de afdelingen. In de toekomst zal het team ook bijscholing organiseren voor verpleegkundigen en andere teamleden. De consultaties door de psycholoog en bachelor toegepaste psychologie zijn gratis. Aanvragen worden binnen drie dagen ingevuld. Dringende en/of psychiatrische vragen worden opgenomen door dr. Wim Lecot en kunnen telefonisch worden doorgegeven door de arts.
Distributie van geneesmiddelen Ook de apotheek wil zich optimaal rond de patiënt organiseren. Daarom tekende de apotheek het toekomstige distributiemodel van de geneesmiddelen uit, in voorbereiding op de nieuwe apotheekwerking in de nieuwbouw. De distributie is gebaseerd op automatische ordering (elektronisch medisch voorschrift), automatische distributie (robot) en op singledoseverpakking (barcode), waardoor tracering van geneesmiddelen tot bij de patiënt en controle op medicatieveiligheid en medicatietoediening individueel mogelijk worden.
Onze medisch dienstverlening gaat hand in hand met een hoogstaande omkadering. Daarom blijven we investeren in alle aspecten van onze service, inclusief onthaal en catering.
Opname, transfer en ontslag In 2014 richtten we een stuurgroep opname, transfer en ontslag op om een aantal projecten te coördineren die kaderen binnen: het verkorten van de wachttijden en wachtlijsten in de ambulante setting een patiëntvriendelijk en efficiënt opnameproces het verbeteren van de ligduurperformantie 4
de optimalisatie van de capaciteitsplanning de optimalisatie van intra- en transmurale communicatie de opbouw van een patiëntenportaal.
Catering Een smakelijk gerecht verwent de innerlijke mens. Daarom onderwierpen we alle warme patiëntengerechten die worden geserveerd op campus kennedylaan aan een strenge smaak- en geuranalyse gevolgd door correctieve maatregelen waar nodig. Die actie was een aanvulling op de bestaande tevredenheidsenquête bij de patiënt.
In de achtergrond van de pure patiëntenzorg draait een performant informaticaplatform en een geolied administratief systeem.
Informatieveiligheid De informatie waarmee we in een ziekenhuis omgaan, heeft door haar aard een vertrouwelijk karakter. In 2014 pasten we de structuur van ons informatieveiligheidsbeleid aan: zo werd een nieuwe informatieveiligheidsconsulent aangesteld; het bureau informatieveiligheid dat maandelijks samenkomt, bestaat uit de IT-directeur, de manager systeem en ontwikkeling en de informatieveiligheidsconsulent. De commissie informatieveiligheid vergadert jaarlijks en het auditcomité krijgt een jaarlijkse terugkoppeling van de stand van zaken. Conform de wettelijke bepaling stelden we een veiligheidsplan en een stappenplan op die haalbaar zijn binnen de huidige bezetting en het budgettaire kader. Stap 1: invoeren van complexe wachtwoorden Stap 2: bewustmaking inzake informatieveiligheid Stap 3: classificatie van onze informatiesystemen: oplijsting van toepassingen waar we een aantal criteria aftoetsen om zicht te krijgen op de zaken waaraan we nog moeten werken in het kader van beveiliging. De security audit van 2012 en de aanbevelingen die hierbij werden geformuleerd, herbekeken we, pasten we toe binnen de huidige omgeving en namen we op in een richtlijnendocument.
Socialezekerheidsdossier via my-carenet Om te checken of het socialezekerheidsdossier van de patiënt in orde is, moesten we tot in 2013 dagelijks een elektronische bevraging doen bij het ziekenfonds via ‘carenet’. Het resultaat was de volgende dag beschikbaar. In 2014 werd het mogelijk om onmiddellijk, in aanwezigheid van de patiënt, een online bevraging te doen bij de Kruispuntbank van de sociale zekerheid via ‘my-carenet’. Wanneer het socialezekerheidsdossier van de patiënt niet in orde is, kunnen we hem hier direct van op de hoogte brengen en heeft hij/zij de kans om hulp te krijgen van de sociale dienst.
Uitrol MediPrima Vroeger factureerden we de ziekenhuiskosten van OCMW-patiënten rechtstreeks aan elk OCMW, dat op zijn beurt de bedragen terugvorderde bij de overheid PODmi (Programmatorische Federale Overheidsdienst maatschappelijke integratie). Dankzij de uitrol van MediPrima verloopt die facturatie nu rechtstreeks en elektronisch aan de PODmi zelf via de Hulpkas van sociale zekerheid. Hiervoor zoeken we de patiëntengegevens op in de Kruispuntbank van de sociale zekerheid; de goedkeuring en wijze van tussenkomst krijgen we synchroon te zien. Voor de uitwerking van dit project was az groeninge samen met het OCMW van Kortrijk piloot voor Vlaanderen.
5
Doelstelling: az groeninge ontwikkelt een zo ruim mogelijk en tegelijkertijd hooggespecialiseerd zorgaanbod.
Zorgprogramma acute beroertezorg In augustus 2014 werden de erkenningsnormen voor de zorgprogramma’s acute beroertezorg type I: opvang met trombolyse (d.i. behandeling via klonteroplossende medicatie) en type II: beroertezorg met invasieve behandeling gepubliceerd, samen met de netwerkvereisten in de exploitatie van dergelijk zorgprogramma. Met het aantrekken van prof. dr. Tommy Andersson bereidde az groeninge zich optimaal voor op een erkenning als strokecentrum type II. Prof. dr. Andersson is immers specialist in de neuro-radiologische interventionele behandeling van acute beroerte (o.a. de verwijdering van een bloedklonter in de hersenen via de bloedvaten). In het najaar van 2014 vatte ook dr. Olivier François zijn activiteit als interventioneel radioloog aan in az groeninge. We stellen een groeiend aantal verwijzingen voor dringende trombectomie bij ischemische acute beroerte naar ons ziekenhuis vast.
Pijnkliniek az groeninge Onder impuls van de algologen-anesthesisten dr. Carl Vandenbossche en dr. Pieter-Jan Germonprez en van de gespecialiseerde pijnverpleegkundige Stefanie Decock wordt de pijnkliniek van az groeninge uitgebouwd tot een multidisciplinair werkende functie waar een groeiend aantal raadplegingen en behandelingen van ambulante en gehospitaliseerde patiënten plaatsvindt. We trachten nu om onze pijnkliniek alsnog te laten erkennen en subsidiëren als multidisciplinair pijncentrum, aangezien we ruimschoots aan alle erkenningsvoorwaarden voldoen.
Bekkenbodemkliniek Met de nauwe samenwerking tussen urologen en gynaecologen legden we een goede basis voor de verdere uitbouw van een bekkenbodemkliniek. Naast de urinaire incontinentieproblemen, die we nu opvangen door conservatieve kinesitherapie van de bekkenbodem en chirurgische (TVT) behandeling, is er ook een toenemende samenwerking voor de opvang en behandeling van fecale-incontinentieklachten.
Hartcentrum interventionele cardiologie Het hartcentrum van az groeninge kreeg een erkenning als hartcentrum B2, wat wil zeggen dat al jaren bekende expertise in de interventionele cardiologie nu ook officieel bevestigd is. We bieden hiermee dus het volledige gamma van alle nietchirurgische hartbehandelingen aan. De hartfalenkliniek bouwde zijn activiteit sterk uit en bouwde als een van de eerste een telemonitoringmodel uit in samenwerking met de huisartsen. Voor de voorbereiding en opvolging van transplantaties werken we samen met UZ Leuven, onder de deskundige leiding van cardioloog dr. David Derthoo.
Conventie chronischvermoeidheidssyndroom Het Comité voor de geneeskundige verzorging (RIZIV) verleende in juni 2014 goedkeuring aan az groeninge en vier andere ziekenhuizen om vanaf 1 september 2014 een conventie voor de opvang en diagnostische oppuntstelling van chronischvermoeidheidssyndroompatiënten af te sluiten met het RIZIV.
Leverchirurgie In 2014 nam het aandeel laparoscopische leverchirurgie nog toe. Met die techniek kunnen we de verblijfsduur drastisch verkorten. 6
Doelstelling: az groeninge verzekert aantoonbare kwaliteitsvolle zorg. Na het behalen van de JCI-accreditatie in oktober 2013 bleven we ook in 2014 consequent de kaart van veilige patiëntenzorg trekken. De verschillende werkgroepen bespraken de aandachtspunten uit de survey en maakten, waar nodig, strategische verbeterplannen op. Om tegemoet te komen aan de verwachtingen van de vijfde editie van het normenkader pasten we de procedures aan. Om te bewaken dat iedereen de procedures bleef naleven, organiseerden we doorheen het jaar op elke klinische en niet-klinische afdeling tracers.
Kwaliteitsindicatoren Met behulp van de kwaliteitsmuur visualiseren we op continue wijze een aantal kwaliteitsmeetpunten van elke afdeling. In 2014 reviseerden we de kwaliteitsmuren, wat resulteerde in een beperkte set van te meten indicatoren op afdelingsniveau. Op het intranetportaal ‘afdelingshoofden’ worden die teruggekoppeld. Via een grafiek of verbeterkruis gaat de afdeling aan de slag met een verbeterpunt. Daarnaast is er ook plaats voor verbetersuggesties van medewerkers, patiënten of bezoekers om in de toekomst aan te pakken. De kwaliteitsmuur biedt ook ruimte voor meetresultaten of feedback waar we trots op zijn. Voor de medische disciplines startte de zoektocht naar verbeterprojecten en indicatoren. De VIP²-beweging en de ‘Library of measures’ (de JCI-databank met indicatoren) dienden hier ter inspiratie. Die indicatoren worden halfjaarlijks besproken op het comité kwaliteitsverbetering en -evaluatie.
Ons continue streven naar kwaliteitsverbetering op de werkvloer uitte zich in diverse vormen. Hierna een greep uit de vele voorbeelden.
Een nieuwe structuur op de afdeling kindergeneeskunde Om de kwaliteit op de twee bestaande afdelingen kindergeneeskunde steeds meer te optimaliseren, bogen we ons over een nieuwe zorgorganisatie en invulling van het leiderschap. Uiteindelijk kozen we voor de structuur van één overkoepelend afdelingshoofd, bijgestaan door twee adjuncten. Het afdelingshoofd neemt hierbij de leiding over zowel de hospitalisatie-afdeling, het centrale opnamepunt en, zodra de verbouwingen in bouwstap 2 klaar zijn, ook over het kinderdagziekenhuis. Bijgevolg is er nu nog één grote hospitalisatie-afdeling kindergeneeskunde, opgedeeld in vijf verschillende zorgzones met telkens een zoneverpleegkundige. De belangrijkste bouwstenen van de nieuwe structuur zijn: één centraal opnamepunt en één hospitalisatie-eenheid in plaats van twee patiëntenstromen naar twee kinderafdelingen zoals vroeger het geval was flexibiliteit en collegialiteit op het niveau van de totale dienst kindergeneeskunde, met meer efficiëntie in de verdeling van het werk en de medewerkers efficiëntie in takenpakket en verantwoordelijken (niet allemaal dezelfde zaken doen los van elkaar) eenvormigheid in communicatie, visie en beleid, in werkmethodes, in dienstoverleg één aanspreekpersoon en één verantwoordelijke per dag waardoor er meer continuïteit is in de leiding, beperkt tot een aantal vaste personen het zorgprogramma kindergeneeskunde wordt aangestuurd door één persoon, namelijk het overkoepelend afdelingshoofd. Het overkoepelend afdelingshoofd werd via vacature geselecteerd. Zij neemt nog steeds deel aan het afdelingsgebeuren om voeling met de werkvloer te blijven behouden en werkt daarnaast deels beleidsmatig, onder andere aan: de ziekenhuisbrede uitbouw van het zorgprogramma voor kinderen de uitbouw van één grote vloer kindergeneeskunde in al zijn facetten de coaching van het volledige multidisciplinaire team het uitwerken van procedures het up-to-date houden van een multidisciplinair handboek. 7
Zij krijgt ondersteuning va an twee nieuw w aangestelde e adjuncten die beiden een n aantal domeeinen gedeleg geerd krijgen. Die gevenden werrken al geruim me tijd op de aafdeling kindergeneeskunde. drie leidingg
Zorginfecties, beter voorkomen da an genezen … Het team ziekenhuishygië ëne kon in 201 14 volgende rrealisaties aan nbieden:
et beleid bij multidrugresis m stente organissmen met o.a. de invoering g van een ‘ziek kenhuishygiën neoptimalisering van he ndossier KWS;; een dagelijk kse opvolging en gebruik vvan opvolgnotta’s in het knop’ in het elektronisch patiënten nisch patiëntendossier door de verpleeg gkundige ziekenhuishygiënisten en de u itwerking van n elektron miniverp pleegplannen n om een correcte zorgplan nning en -uitvoering te gara anderen bij p atiënten bij wie w een probleemkiem aanwe ezig is. undel ter preventie van centtralelijngeasssocieerde bloedstroominfeecties gericht op een optim male uitrol van een zorgbu org dagelijkse katheterzo n zorgbundel ter preventie e van postope eratieve wond dinfecties mett bijzondere aandacht voorr het verdere uitrol van een en van onderk koeling voor, tijdens t en na de chirurgische ingreep. opspore promotie van handhy ygiëne bij artssen, zorgversttrekkers, patië ënten en bezo oekers. De rol van de patiën nt en zijn familie in motie van hand dhygiëne werrd extra in de kijker gezet via v affiches, ed ducatiefolderss, digitale info o-standen en sociale s de prom media. Z Zorgverstrekk kers werden hoofdzakelijk g gewezen op het h belang van n goede hand dhygiëne voor de inperking g van besmetttingen/infectie es door multid drugresistentte organismen n.
Uitrol van h het elektroniisch patiënte endossier KW WS KWS is het klinisch werksttation waarme ee we het elekktronisch patiëntendossier beheren. In 22012 en 2013 rolden p de verschille ende verpleeg geenheden. In n 2014 bouwd den we de speecialistische modules m we het “basiss-KWS” uit op verder uit. De zorgmod dule Voor de implementatie va an de zorgmodule (het verp pleegdossier in KWS) duidden we twee implementatiebegeleiderss aan, waardoor de e uitrol op kru uissnelheid kw wam. De uitro l wordt per ee enheid aange epakt, duurt g emiddeld 10 weken en bestaat uit vijf fases: makingsoverle eg (met aanwe ezigheid van h het medisch diensthoofd) d ([geel] Kennism Opvolgvvergaderingen met de team mverantwoord delijken waarbij de zorgpla anning tot in d de details uitg gewerkt wordt [geel] Opleidin ngsmomenten n voor de verpleegkundige en (hoe registtreren in KWS S) [oranje] Go live-d datum in de aanwezigheid a van de zorgim mplementato oren [blauw] Opvolging en bijsturing [groen] olgende dienssten schakelden in 2014 ovver van papier naar elektronische zorgreegistratie. Vo
8
De OK-module Met de OK-planner van KWS kunnen we de planning en de (tijds)registratie van de uitgevoerde ingrepen optimaliseren. De campussen vercruysselaan en kennedylaan kwamen in 2014 aan de beurt, campus loofstraat schakelt in 2015 over. Het farmaceutisch dossier Ook de apotheek werkt mee aan een geïntegreerd elektronisch patiëntendossier, beschikbaar voor elke zorgverstrekker van de patiënt. Dat omvat het invasief medisch materiaal dat vanaf 2014 individueel gescand wordt op de diensten abdominale heelkunde en gynaecologie. Hierdoor bevat het farmaceutisch dossier de nodige informatie voor een correcte tarifering en voor tracering.
Op IT-vlak zijn zeker nog volgende projecten het vermelden waard: De ingebruikname van een nieuw datacenter in de gebouwen van de CM: maandelijks worden servers verhuisd zodat alle actieve systemen fysiek in de datacenters van campus kennedylaan en van de CM draaien tegen de zomer van 2016. De introductie van een nieuw ziekenhuis-PACS (Picture Archiving and Communication System) van leverancier Agfa: in september 2014 beslisten we om een nieuw ziekenhuis-PACS aan te kopen. De keuze viel op Agfa. We gingen in productie op 8 januari 2015. De migratie van historische beelden van de voorgaande PACS naar de nieuwe omgeving zal nog duren tot eind 2015.
Schoonmaak Ook de schoonmaak werkte een aantal kwaliteitsprojecten uit. Om de verontreiniging van een oppervlak op de werkplek te monitoren, meten we voortaan de hoeveelheid ATP (een stof aanwezig in alle levende cellen) die erop aanwezig is via het enzym ‘luciferase’. Die hele snelle en eenvoudige hygiënemeting wordt nu structureel toegepast en geregistreerd in alle campussen op de meest kritieke contactpunten. Als voorbereiding op de toekomstige verhuizing naar de nieuwe campus willen we nu al de methodeverschillen tussen de vier campussen beperken. Het in 2013 opgestarte verbetertraject rolden de kwaliteitscoaches verder uit in hun maandelijkse overleg met als kernthema’s uniformiteit, openheid en samenwerking.
9
Doelstelling: az groeninge verzekert transmurale continuïteit van zorg. Medische netwerking Om op een maatschappelijk verantwoorde wijze een hoogstaand zorgaanbod te verzekeren, bouwen wij medische netwerken uit. In 2014 zetten wij daarvoor de volgende stappen. Samen met de ziekenhuizen AZ Maria Middelares Gent en AZ Damiaan Oostende gaf az groeninge vorm aan het netwerk cardiale pathologie: een associatiecomité (voor gezamenlijke beleidsvoering), een cardioforum (voor het stroomlijnen van medische samenwerking en het uitzetten van kwaliteitsparameters) en een gemeenschappelijk medisch comité tekenen de structuren van samenwerking verder uit. Het netwerk cardiale pathologie zocht ook aansluiting bij O.-L.-Vrouw Aalst voor uitwisseling van medische expertise en klinische ervaring in een samenwerkingsverband CardioQare. In het verlengde van het netwerk cardiale pathologie werd ook een lokaal netwerk cardiale pathologie Leiestreek regio Kortrijk geïnstalleerd met O.-L.-Vrouw van Lourdes Waregem en de huisartsenvereniging HZW. UZ Leuven is eveneens toegetreden. Een nieuw Koninklijk Besluit biedt ruimte aan het PET-centrum West-Vlaanderen om een tweede PET-scanner voor de regio te ambiëren. De associatiepartners AZ Delta Roeselare, AZ Sint-Jan Brugge en az groeninge bekijken hoe die nieuwe regelgeving hun samenwerking kan versterken. Er werden gesprekken opgestart voor verdere medische samenwerking met het regionaal ziekenhuis Jan Yperman Ieper in een regionaal referentienetwerk voor kankerzorg. De samenwerking met O.-L.-Vrouw van Lourdes Ziekenhuis Waregem in het kader van de erkenning als coördinerende borstkliniek werd verdiept, en samen met AZ Maria Middelares Gent werd nagegaan hoe de ziekenhuizen gelegen langs de autosnelweg E17 zich kunnen organiseren in een ziekenhuisbreed netwerk. De contacten met UZ Leuven werden verder aangehaald: er is samenwerking voor patiënten met chronische pijn en er zijn doorverwijzingsafspraken met het hadroncentrum voor patiënten met een indicatie voor protontherapie. az groeninge ondertekende de intentieverklaring voor samenwerking in de uitbouw van een kennisnetwerk voor zeldzame kankerdiagnostiek. De andere ondertekende partners zijn: Imeldaziekenhuis Bonheiden, AZ Sint-Lucas Brugge, Ziekenhuis Jan Yperman Ieper, AZ Zeno Knokke en AZ Nikolaas Sint-Niklaas. az groeninge wil zich op de kaart zetten als erkend centrum voor het basis én het gespecialiseerde zorgprogramma voor acute beroertezorg met endovasculaire procedures en zette een netwerk beroertezorg op met de ziekenhuizen van Waregem (O.-L.-Vrouw van Lourdes Ziekenhuis) en Moeskroen (Centre Hospitalier de Mouscron), en met de huisartsenverenigingen Huisartsenkring Zuid-West-Vlaanderen en de Association des Généralistes Mouscron-Estaimpuis. De ziekenhuizen AZ Glorieux Ronse en Centre Hospitalier de Wallonie picarde sloten eind 2014 / begin 2015 aan. Er is een goede samenwerking met het Centre Hospitalier de Mouscron en nieuwe samenwerkingsniches onder meer op het vlak van leverchirugie worden geëxploreerd.
Transmurale farmaceutische zorg In nauwe samenwerking met de externe zorgactoren (huisartsenkring HZW en apothekers De Westvlaamse) verzekert de apotheek de transmurale continuïteit van de farmaceutische zorg. We legden hierbij sterk de nadruk op de optimalisatie van de transmurale flow rond het actuele medicatieschema, zowel bij opname als bij ontslag.
Samenaankoop Een nieuwe tendens in het hedendaagse inkooplandschap is het lanceren van gezamenlijke aankoopdossiers. Daarom brengen we bestaande initiatieven in kaart en zetten we de eerste stappen in de richting van een samenwerking tussen verschillende ziekenhuizen. 10
Doelstelling: az groeninge wil een expertisecentrum zijn voor vorming, opleiding en onderzoek. az groeninge speelt een belangrijke rol bij de opleiding van goede zorgverstrekkers. Onze eigen medewerkers krijgen vanzelfsprekend een uitgebreid aanbod aan doelgerichte opleidingen. En we leiden ook heel wat studenten op in ons ziekenhuis. Elk jaar ontvangen we een kleine duizend stagiairs onder wie studenten verpleegkunde, studenten geneeskunde en geneesheer-specialisten in opleiding (assistenten). Nieuw sinds het academiejaar 2014 – 2015 zijn de klinische dagen die we organiseren voor de studenten van de derde bachelor geneeskunde van de Kulak met onder andere tutorships en ziekenhuisstages. Op die manier maken de bacherlorstudenten geneeskunde onder begeleiding van onze artsen van dichtbij kennis met de verschillende domeinen binnen de ziekenhuisgeneeskunde. Daarnaast werd de apotheek in 2014 aangenomen als stageplaats voor ziekenhuisapothekers in opleiding.
Implementatie virtuele brandopleiding In samenwerking met Howest startten we in 2013 met de creatie van een virtuele opleidingstool voor noodplanning. Vanaf 2014 promootten we de tool als jaarlijks verplichte opleiding noodplanning. Dankzij dat ‘serious game’ kunnen alle medewerkers de opleiding noodplanning nu virtueel volgen.
Klinische studies In az groeninge voeren we al meer dan vijftien jaar klinische studies uit (dat is het testen van de werkzaamheid en de veiligheid van een interventie of een geneesmiddel). In de loop van de jaren namen steeds meer artsen van az groeninge actief deel aan klinische studies. Door het stijgend aantal studies was het noodzakelijk om in 2008 in het ziekenhuis een centraal coördinerend aanspreekpunt op te richten: het bureau klinische studies. Concrete realisaties in 2014 Er werden 184 nieuwe klinische studies aangemeld: verdeeld over 22 disciplines van az groeninge waaronder 50 commerciële studies, 32 academische studies en 102 thesissen/masterproeven waarvan 142 opgestart waren tegen eind 2014. Kijken we even naar de onderverdeling per fase: fase 1 (gaat de verdeling, het metabolisme en de excretie van het product in het lichaam na): 2 studies fase 2 (gaat de doeltreffendheid na): 16 studies fase 3 (gaat de doeltreffendheid na op lange termijn en de veiligheid achteraf): 30 studies fase 4 (gaat de mogelijke bijwerkingen na, bijkomende observaties): 136 studies. In totaal waren er 213 klinische studies actief, met volgende deelname: 1261 nieuwe patiënten stapten in een klinische studie. 55 hoofdonderzoekers en 25 studiecoördinatoren waren actief in klinische studies. Om dat alles in goede banen te leiden, werd het bureau klinische studies in 2014 uitgebreid. Ook stelden we het elektronisch patiëntendossier open voor de Clinical Research Assistenten (dat zijn personen die de studie komen begeleiden en controleren) op voorwaarde dat zij en hun instelling, az groeninge en de hoofdonderzoeker of behandelende arts van de betrokken studie, de opgestelde toegangscontracten ondertekenden. Op die wijze kunnen zij de ingegeven studiegegevens efficiënter en sneller controleren voor statistiek. Tot slot werkten we het facturatieproces op een efficiëntere manier uit, via het eigen ontwikkelde softwarepakket voor klinische studies.
11
Meetingcen ntrum ‘het Notenhof’ N Met een mee etingcenter op campus ken nnedylaan be schikt az groe eninge over een schitterende e vergader- en n congreslocatie. Op 30 jan nuari 2014 we erd het gloednieuwe e auditorium met m ontvangsstruimte als uittbreiding van n het Notenho of plechtig inge ehuldigd. Van naf februari 20 014 konden d dan ook alle sy ymposia van az a groeninge in n eigen huis plaatsvinden. p an het nieuwe e meetingcenter werd in go oede banen geleid g door de domeinveraantwoordelijk ke catering & De opstart va evenemente en samen met de manager facilitaire dien nst. Op 18 augustus 2014 startte s de veraantwoordelijk ke van het Nottenhof. Zij bouwt hett Notenhof ve erder uit als ex xpertisecentru um van az gro oeninge. In da at kader staat zij in voor hett congressecre etariaat van onze o symposia a en stemt zij d de werking va an het meetingcenter verdeer af op de ex xterne markt. d commu unicatie werd en de huisstijl, de folder en n de webpagiina opgefrist. De algemene e In samenwerrking met de dienst voorwaarden n van het Note enhof werden n samen met d de juridische dienst opgem maakt. Voor de dagelijkse werkin ng kan het No otenhof rekene dersteuning va an heel wat diiensten van azz groeninge: de en op de ond d ICT-dienst,, de financiële e dienst, securrity, schoonm aakdienst etc c. We gingen ook o op dienst catering, de technissche dienst, de en vrijwilliger om o bij te sprin ngen bij het o onthaal van de e genodigden n. Die dame g ging op 1 janu uari 2015 van start. zoek naar ee In decemberr 2014 plande en we i.s.m. met m de dienst rrekrutering en n selectie overlegmomenteen in met 2 intterimkantoren n, actief in het u uitzenden van n horecaperso oneel. ernieuwden we w de afsprake en met de hu iscateraars. We W vonden een tweede tecchnicus als back-up om de Daarnaast he presentaties in het auditorium in goede e banen te leiiden. Ook startten we een samenwerking s g met de firm ma Duvall voorr televoting en n vertalers/tolken. Activiteiten den in het Nottenhof zo’n 13 350 vergaderrmomenten plaats. Tijdens de organisatiie van 28 symposia kon hett In 2014 vond Notenhof zo’n 3000 deeln nemers verwe elkomen (azgrroeningeartse en, huisartsen,, verpleegkun ndigen ...). Een samenw werking met de Leielandsch holen ging in sseptember 20 014 van start: zij gebruiken n de keuken op de benedenverd dieping als de emoruimte en n vergaderzaaal 5 als lesloka aal. of mocht in he et najaar van 2014 2 de volge ende externe klanten verwe elkomen: Agffa Healthcare, Barco, Centrrum Het Notenho Geestelijke G Gezondheidszzorg, Heilige Familie, Interccommunale Leiedal, L PVO, Van V Landscho oot bankiers, Voka V en Zorgnet Vlaanderen.
12
Doelsttelling: az gro oeninge e voert een du uurzaam m beleid. e kapitaal, me edewerkers willen w we laten groeien, op eelk niveau. Hu un kennis, Medewerkerrs vormen onss belangrijkste vaardighede en en motivatie zijn immerss de bouwsten nen van de toekomst. Leide erschapsontw wikkeling is ee en belangrijke e troef om de talentten van ieder te ontwikkele en.
Begeleiden n van reorga anisaties Door de com mbinatie van een e managerial/beleidsrol,, een klinische e rol en een co oachende rol staat de func ctie van afdelingshoo ofd onder dru uk. In 2014 herte ekenden we het h aansturing gsmodel van d de diensten neurologie, n kin ndergeneeskkunde en pneu umologie, sam men met de betro okken leidinggevenden, hu un arts(en), ad djuncten of we eekendveranttwoordelijken n en de sociale e partners. deale toekomstgerichte aan nsturing van de d dienst in zijn geheel, rekkening houde end met een aantal a Samen schettsten we de id uitdagingen die sowieso deel d uitmaken n van die toekkomst. De opssplitsing in ap parte afdelingeen gomden we w hierbij weg g. b vanuit v dat toe ekomstbeeld zelf z uit welke functies/rolleen in de beleid dslaag nodig zijn en Vervolgens ttekenden de betrokkenen welke taken en verantwoo ordelijkheden concreet tot die functies behoren. b alden we verv volgens in een n interne vacature. Om het keuzeproces te faciliteren,, boden we de e Elke nieuwe functie vertaa medewerkers een e talentoefe ening aan. He et hele process van reorganiisatie stoelde op de waarderende benad dering betrokken m (appreciative e inquiry), waa arbij we systematisch werktten rond vier hoekstenen: Wat wil iik behouden (dat nu goed werkt) Waar wil ik vanaf (en wat w wil ik dan concreet in d de plaats) Wat moe et ik sowieso accepteren Waar wil ik naartoe (w wat wil ik dat er e nu nog niett is)
w een oefen ing uit. Die leidde tot de crreatie van een n ‘front office’ en ‘back officce’. Ook met de mobiele equiipe voerden we
Op vlak van human reso ources kunnen n we nog volg gende realisatties aanstippeen.
n we voor de d derde keer on nze bevestigin ng als Investo r In mei 2014 kregen ople, nadat we e het label voo or het eerst haalden in 200 07. Het is een in Peo erkenn ning dat we in nvesteren in d de ontwikkelin ng van onze medewerkers. m In het najaar van 20 013 pakten we e uit met een nieuwe ‘employer 014 werd onze pagne genom ineerd voor HR H Pionier, zow wel branding’. Begin 20 e intern ontwikkelde camp h onderzoek k, de opbouw w als het resulttaat. Kort daarrna kaapte on ns rekruteringsfilmpje op he et voor het festiva al van de bedrrijfsfilm de ho oofdprijs weg voor de beste e realisatie vo oor interne comm municatiedoele einden.
Fietsen In 2014 kwam m de testkaravaan van de provincie p Wesst-Vlaanderen n langs in az groeninge. Daankzij die actie e kregen de medewerkerrs van het ziek kenhuis de mo ogelijkheid om m duurzame vervoersmidd v delen te testen n. En met succ ces! Na de acctie stapten een aantal medew werkers over naar n de (elekttrische) fiets voor woon-werkverkeer. Daarnaast we erkten we een n actie uit waa arbij medewe erkers een elektrische of sta adsfiets kondeen aankopen tegen zeer gu unstige voorwaarden n, wanneer zij zich engagee erden om min nstens 3 jaar met m de fiets naar het werk tte komen.
13
Ergonomische werkpostanalyses voor medewerkers Om ergonomisch werken te stimuleren en te begeleiden, volgden twee medewerkers van de preventiedienst een aantal opleidingen over ergonomie. Die begeleiding verloopt nu via opleidingen, werkplaatsbezoeken en advies op de werkvloer.
Om een duurzame toekomst van onze organisatie te garanderen, is het belangrijk een gezond financieel evenwicht na te streven.
Balanced score card ‘financiële duurzaamheid’ In 2014 stelde de financiële directie het actieplan ‘naar een duurzame financiële basis’ op. Dat plan bevatte een aantal concrete, te realiseren doelstellingen voor 2015 en 2016. Om de actiepunten tussentijds op te volgen en eventueel bij te sturen, stelden we een ‘balanced score card’ op in nauw overleg met de dienst beleidsinformatie. Hierbij definieerden we een aantal objectieve indicatoren voor een tiental thema’s: registratie van de medische en verpleegkundige gegevens (MZG-registratie), ligduurvermindering, wachttijden op de consultaties, optimalisatie van de werkplanning, kostenopvolging in functie van de variërende activiteit van het ziekenhuis, besparingsdoelstellingen voor inkoop … Die indicatorenset rapporteren we op kwartaalbasis aan de directie en de financiële commissie.
Nieuwe procedure voor de centrale inning van patiëntenfacturen Voor een vlotte verwerking van de patiëntenfacturen die via de centrale inningsdienst verlopen, streven we, waar mogelijk, naar een eenheidsfactuur per patiëntenverblijf of consultatie. Bijkomende facturen vermijden we zoveel mogelijk. In samenspraak met de medische raad werkten we daarom een procedure uit om de ziekenhuisartsen te sensibiliseren om hun prestaties tijdig en volledig door te geven. Dankzij die nieuwe opvolgingsmethodiek zagen we een fundamentele daling van het aantal aanvullende facturen.
Zuinig printen Na een analyse van het printgedrag bleek het afprinten van documenten een enorme verdoken kost. In az groeninge drukken we gemiddeld 900 000 pagina’s per maand! Daarom stelden we alle printers standaard in op eco- en duplex-mode (recto/verso). De gebruiker kan de printinstellingen wel manueel bijsturen. In een volgende stap willen we de regels optimaliseren op niveau van toepassing zodat bijvoorbeeld mails altijd in eco en duplex geprint worden.
Contracten met farmaceutische firma’s Ook de apotheek voerde een duurzaam beleid op economisch vlak: in nauwe samenwerking met de wettelijke comités herbekeken ze alle contracten met farmaceutische firma’s, zowel voor geneesmiddelen als voor medisch materiaal. Die oefening is tegelijk een voorbereiding voor de opstart van openbare aanbestedingsdossiers. De apotheek ging van start met een ‘buy or make decision’ in samenwerking met de firma Möbius (studie i.v.m. cleanroom-activiteiten) en in samenwerking met andere ziekenhuisapotheken (regionaal netwerk).
Onder duurzaamheid springen meteen onze infrastructuurwerken in het oog.
Infrastructuur De verdere voorbereiding van bouwstap 2 op campus kennedylaan was vanzelfsprekend het belangrijkste aandachtspunt van de dienst infrastructuur en masterplan.
Campus kennedylaan bouwstap 2 De ruwbouwwerken aan bouwstap 2 van het ziekenhuisgebouw startten in juni 2012 en werden afgerond in december 2013. Tijd voor de volgende fases … Inzake detailuitrusting van lokalen, meubilair, en andere voorzieningen organiseerden we in 2014 met alle diensten een laatste overlegronde om hun behoeften vast te klikken.
14
Een ad hoc projectteam, ondersteund door de aankoopdienst en geleid door een stuurgroep, werd belast met de aankoop van alle losse uitrusting via de wetgeving op de overheidsopdrachten. Diverse subwerkgroepen gingen aan de slag om gespecialiseerde uitrusting te detailleren. Omwille van de algemene druk op de ziekenhuisfinanciën beslisten we om te besparen op het nieuwbouwproject. Zowel het CLT-gebouw (catering/logistiek/technieken) als de te renoveren hoeve doorliepen een rationaliseringstraject, goed voor een besparing van meer dan 5 miljoen euro. Voor het nieuwe logistieke centrum (CLT) werden de ruimteverdeling, schaalbaarheid en investeringskosten verder verfijnd. Er gebeurde een screening naar mogelijke automatisatievormen en gebruik van nieuwe technologieën ter ondersteuning van onze logistieke ziekenhuisprocessen. Daarnaast startten we een intensief studietraject met het oog op een heldere signalisatie van de circulaire vleugels van bouwstap 2 maar ook van de hoofdparking en secundaire parkings, de link met het Notenhof enz. Aanbestedingen In 2014 volgden we het grote aanbestedingsdossier voor afwerking en technieken verder op. Het betreft: Perceel 1: pilootaanneming en afwerking (de volledige inrichting van het ziekenhuis: vloeren, wanden, pleisterwerken, schilderwerken …) Perceel 2: buizentechnieken (alle technische installaties inzake sanitair, verwarming en koeling, buizenpost, medische gassen …) Perceel 3: elektriciteit (energiedistributie, transformatoren, laagspanning, databekabeling ...). Op basis van de ervaringen van bouwstap 1 beslisten we om het aantal verschillende percelen te beperken en de coördinatie bij de hoofdaannemer te leggen. Bij de toewijzing van de meest voordelige bieder spande ook hier een niet-weerhouden bieder een procedure aan, die opnieuw werd afgewezen. Daardoor konden we op 1 juli 2014 toewijzen en na 2 maanden voorbereidingstijd effectief opstarten op 1 september 2014. De drie percelen werden toegewezen aan THV AZ Groeninge 2016, wat staat voor de volgende groep van aannemers: Jan De Nul, CEI De Meyer, EEG (Electro Entreprise), Spie, VMA, Van Braeckel. Bij de toewijzing beslisten we om de timing van twee zones sterk vooruit te schuiven, nl. de zone met twee nieuwe NMR-toestellen, en de zone met de bunkers waar in 2015 twee nieuwe lineaire versnellers voor de dienst radiotherapie komen. Ook duurzame energie blijft geen dode letter: eind 2014 startte de installatie van zo’n 3.450 zonnepanelen op het dak van de nieuwe blokken D, E en B-zuid. Op jaarbasis zal die installatie zo’n 5 à 6 % van de totale behoefte aan elektriciteit van az groeninge produceren, of omgerekend het gemiddelde jaarverbruik van 210 doorsneehuisgezinnen.
Parking In overleg met de stad Kortrijk en andere actoren beslisten we om een nieuw concept uit te tekenen voor de parking. Die heeft nu een grotere footprint, slechts 3 parkinglagen voor 1850 wagens maar is wel veel meer in het groen geïntegreerd dan het voormalige gebouw waarvoor we al een vergunning hadden gekregen. Met een nieuw RUP nr 5 (ruimtelijk uitvoeringsplan) en de bouwvergunning konden we het ontwerp voor de nieuwe parking in 2014 finaliseren. Parallel werkten we het VIPA-dossier bij, waarbij we hopen op een snelle subsidietoekenning om de bouwwerken niet te vertragen.
Heraanleg Pres. Kennedylaan In aanloop naar de eigenlijke heraanleg van de Pres. Kennedylaan voerden de nutsmaatschappijen midden 2014 een aantal voorbereidende werken uit in de omgeving van het Notenhof. Het ging hoofdzakelijk om gas en elektriciteit, ook met het oog op redundantie voor het ziekenhuis. In het najaar startte dan de eigenlijke heraanleg tussen het rondpunt aan de Beneluxlaan en het nieuw aan te leggen rondpunt aan de Munkendoornstraat. 15
Bestaande campussen Op de bestaande campusssen zetten we e de verbouw wingen en vera anderingswerrken op een laaag pitje gezien de n campu us kennedylaaan. Alleen waa ar geen andere oplossingeen voorhanden waren, nakende inhuizing in de nieuwe n uit. Op cam pus reepkaai ging het onder andere om m de afdeling voerden we nog kleinere aanpassingen org, en op cam mpus kennedylaan om de 5 studiokame ers die we beg gin 2014 in geebruik namen op de palliatieve zo materniteit. D Die studiokam mers zijn grote er dan de stan ndaardkamerss en beschikken over een aaparte kitchen nette, een zithoek, mee er comfort in de d sanitaire ce el en inslaapm mogelijkheid voor v de vaderrs. De kamerss zijn een groo ot succes: zij zijn quasi continu ingen nomen. e installatie van een vijfde sttomatoloog o op campus ke ennedylaan vo oerden we de nodige techn nische Ook voor de installaties uit (technische stoel, verhuiss OPG-toestell).
Operationee el onderhoud Gezien de gllobale financiële druk op het ziekenhuiss volgden we gedurende he et volledige jaaar het stockv verbruik intensief op en implemen nteerden we een e aantal nie euwe principe es / processen n:
en stockmaterriaal / campusseigen materiiaal (niet verhuisbaar) algemee methodiek van telling g frequenttie van telling x 2 (extra sto ocktelling eind d juni).
n beter behee er van het matteriaalverbruik en een corrrecte aansluiting met de Die maatregelen moeten leiden tot een g. boekhouding
Professione ele opvolgin ng van de op perationele onderhoudssdienst en vaan de IT-helpdesk In de zomer van 2014 starrtten we het im mplementatie etraject van Pllanon, een nieeuw onderste eunend et dat we kunn nen inzetten vvoor zowel het operationele e onderhoud van de technische facilitypakke ocessen. dienst en bio otechniek als voor de IT-he elpdesk, gezie en de veel gelijkaardige pro Planon moett toelaten de dienstverleni ng aan de zie ekenhuismede ewerkers en d de achterligge ende werkprocesssen te optima aliseren. In hett voorjaar van n 2015 konden we een centtrale meldpag gina ter beschikking stellen aan de medewerke ers waar ze div verse registra aties en/of aan nvragen kunnen bundelen.
pak en organisatie van hun n dienst na de e inhuizing, me ede Verder werktte de techniscche dienst de basislijnen uiit van de aanp rekening hou udend met de e nieuwe func cties die nodig g zijn in het Pllanon-pakket. Hierbij komtt meer accent op werkvoorberreiding en pla anning, preventief onderho oud. Milieu Nog voor de e verhuizing naar campus kennedylaan k e eind 2016 verv vallen de milieuvergunning gen van de ca ampussen vercruysselaan en loofstra aat. Hiervoor moesten m we d dus de vernieu uwingsaanvragen voorbereeiden.
en waard dat e een groot dee el van de Het is zeker het vermelde a Fête” van Sttromae opgen nomen werd in i de videoclip “Ta ruwbouw van az groening ge. Enkele me edewerkers va an de d waren niet n weinig tro ots om met de e technische dienst wereldberoe emdheid op de d foto te gaaan.
16
Het aankoopbeleid vormt vanzelfsprekend een belangrijke schakel in ons streven naar duurzaamheid, net zoals het geval is voor logistiek, catering en schoonmaak.
Inkoopbeleid en -besparingen Om zijn doelstellingen te realiseren, ging de inkoopdienst nog een stapje verder in de verfijning van het inkoopbeleid: namelijk het niveau van de interne dienstverlening verhogen en voldoen aan de wet op de overheidsopdrachten. Hierbij sluiten we steeds aan op de uitrol van projecten van de betrokken interne diensten. Verder ligt de focus op het plannen, voorbereiden, uitwerken en ondersteunen van de aankoopdossiers van bouwstap 2 en het aanbestedingsplan volgens de wet op de overheidsopdrachten. Op die manier kan de inkoopafdeling bijdragen tot de besparingsdoelstellingen.
e-procurement en leverancierscatalogi Het project e-procurement zorgt voor een efficiënt bestelproces dat alle stappen transparant weergeeft. In het bijzonder willen we de bestelling van voorraad- en niet-voorraadgoederen vereenvoudigen en de bestel- en goedkeuringsprocessen versnellen, optimaliseren en formaliseren. In juni 2014 ging het project van start. De vaste werkgroep analyseerde de vereisten van az groeninge tegenover het softwarepakket dat we hiervoor in huis wilden halen. Parallel werd de integratie met de andere lopende projecten van betrokken interne diensten in kaart gebracht en bewaakt:
technische dienst: uitrollen van ‘Planon’, logistiek: SAP Warehouse Management beheerscontrole: investeringspakket.
Vervolgens bekeek de inkoopdienst hoe ze hun eigen administratieve werkbelasting konden beperken voor artikelen met een lage waarde en weinig risico. Een aanbod van geselecteerde externe catalogi maakt het mogelijk om een decentraal aankoopproces aan te bieden aan de interne diensten.
Overheidsopdrachten: opstellen van aanbestedingskalenders Sinds 1 juli 2013 verricht az groeninge aankopen onder de wet op de overheidsopdrachten via het IT-beheerssysteem ‘3P’. Aan de hand van basisinformatie zoals de contractendatabase (vervaldata contracten), het investeringspakket, de planning van bouwstap 2, stellen we een aanbestedingskalender op voor alle productcategorieën (apotheek, algemeen medisch en facilitair). De planning loopt over de komende 2 jaar zodat alle toekomstige overheidsopdrachten in een centrale databank zichtbaar zijn.
Benchmark Het consultancybureau Möbius voerde op eigen initiatief een studie uit bij 21 Belgische ziekenhuizen om een benchmark inzake aankoop en logistiek op te stellen. Heel wat aspecten zoals aankoopmaturiteit, datakwaliteit, voorraadrotatie ... lagen onder de loep. De inspanningen die onze aankoopdienst en logistieke dienst leverden om hun organisatie te optimaliseren, en de samenwerking met andere ziekenhuizen, wierpen duidelijk vruchten af. az groeninge haalde een eerste plaats in de rangschikking. Een opsteker voor alle medewerkers die werken aan de ontwikkeltrajecten aankoop en logistiek! Uit de studie kwamen ook een aantal verbetersuggesties naar voor zoals het dichter bijeen brengen van bv. het magazijn en de apotheek. Dat staat sowieso op de planning bij de verhuizing naar campus kennedylaan.
Logistiek SAP Warehouse Management Via SAP Warehouse Management streven we naar transparante en traceerbare logistieke stromen in het ziekenhuis. Na de opstart in december 2013 investeerde de logistieke dienst tijdens de eerste jaarhelft van 2014 de nodige tijd om het nieuwe systeem in de vingers te krijgen, een aantal kinderziektes uit te filteren en de configuratie te optimaliseren. Het project is gespreid over verschillende fasen en wil: de centrale goederenontvangst en het distributietraject organiseren, 17
de trace eerbaarheid to ot bij de eindg gebruiker/de patiënt opzettten, een matteriaalplanning voor onder andere operaatiekwartier organiseren o en n het volle edige voorraa adbeheer (cen ntraal en dece entraal) in az groeninge g ondersteunen m met visualisatie e van decentrrale voorrade en, lot- en verrvaldaggegev vens.
De laatste do oelstelling rollen we per afd deling uit. Hie ervoor deden we de nodige ervaring op p door de verd dere integratie van twee extra affdelingen op campus kennedylaan. In de 015 volgt de rest van camp us kennedylaan. e loop van 20 In de komende jaren zal de d SAP-WM-applicatie ook traceringsond dersteuning kunnen k biedeen aan goederrenstromen die niet door het cen ntrale aankoop p- en voorraadbeheersyste eem worden afgehandeld a zoals z bijvoorb beeld medicattie. Integrale log gistiek Ook op vlak van transportt zetten we ve erdere stappe n naar een inttegrale organ nisatie: de log gistieke dienstt nam stapsge ewijs de organisattie van zowel het h intercamp pustransport vvoor technische materialen n als voor de kkoerierdienst over. Dankzij het centrale beh heer van de grrootste transp portstromen kkunnen we gelijkaardige op pdrachten effiiciënter organ niseren, de an de vaste scchema’s garan nderen en tocch nog voldoe ende flexibel houden h voor het stijgend aantal a adhocuitvoering va opdrachten.
Catering Optimalisatie waterverbruik vaatwas w en efficiëntt beheersystee em stelden w e vast dat de vaatwassers op o de campusssen reepkaai en vercruyssselaan Via een nieuw over een langere tijd een te hoog en sc chommelend waterverbruik optekenden n. Na diepgaaande analyse van v die info lieten ge technische aanpassingen n uitvoeren, w waardoor we het h verbruik met m meer dan 1500 liter per dag konden n we de nodig reduceren.
Productieke euken voor het medewe erkersrestau urant op cam mpus kenned dylaan Op campus kkennedylaan beslisten we de assemblag gekeuken voo or het medewerkersrestaurrant beperkt af a te bouwen ten t gunste van e een productiekeuken. Bepa aalde vleesco mponenten kopen k we niett meer kant-en n-klaar aan maar bereiden we in huis, ondankks de beperke ende keukenin nfrastructuur. Resultaat: ee en verbetering g van de kwaliiteit en een lagere voeding gskost. Criteria voorr de aankoop van voeding De leveranciers van verse voeding moe eten een kwalliteitscertificaa at kunnen voo orleggen (bijvvoorbeeld BRC of IFS). Alle visaanko open hebben een kwaliteitslabel duurzaame visvangst of verantwoo orde kweek.
Schoonmaa ak Hercalculatie e en optimalissatie op de ca ampussen loo ofstraat en vercruysselaan ofstraat en ve Alle schoonm maakwerkplek kken van de campussen c loo ercruysselaan screenden wee op efficiëntie, productivitteit en haalbaarheid d, gevolgd do oor een herverkaveling en e een personee elsbesparing.
18
