AZ Groeninge. Managementaanpak bij een fusie van vier ziekenhuizen

AZ Groeninge

Managementaanpak bij een fusie van vier ziekenhuizen

Dossier Tyco Healthcare prijs voor excellentie in ziekenhuismanagement 2006

Inhoudstafel Bezinning Voorwoord Van vier naar één … op papier 1. CAZK Groeninghe 2. AZ Groeninge 3. Medewerkers 4. Motivatie voor de fusies 5. Nieuwbouw

5 6 7 7 8-9

De fusie op het terrein

1. Nieuw organisatiemodel 2. Concentratie van de eerste diensten 3. Blauwdruk van de medisch-verpleegkundige diensten 4. Samenstelling van de nieuwe teams 5. Verhuisoperatie

10-11 11 12 13 14-15

De fusie in de geesten

1. Teambuilding 2. Langetermijnplannen van medische disciplines en afdelingen 3. Missie / visie / waarden / strategie 4. Jaarcyclus 5. Charter patiëntvriendelijk ziekenhuis 6. Andere instrumenten 6.1. Vorming, training en opleiding 6.2. Communicatie 6.3. Investors in People 6.4. Clinical Leadership

16-17 18 19-24 25-27 28-29 30 30 31 32 33

Effecten

1. Faciliterende factoren 2. Evidence based care & cure 3. Enquête patiëntentevredenheid 4. Ombudsdienst / klachtenbehandeling 5. Medische activiteiten 6. Verruiming van het zorgaanbod 7. Medische investeringen 8. Nieuwe artsen 9. Evolutie van het personeelsbestand 10. Financiële resultaten 11. Netwerking 12. Visitatie

34-35 36-37 38-39 40 41 41 42 42 42 43 44 45

Nieuwbouw

1. Ontwikkeling van een VIPA-dossier 2. Zorgaanbod 3. Patiënten 4. Medewerkers 5. Aanvullende dienstverlening

46-47 48 49 49 49

Uitdagingen Colofon Verantwoordelijke uitgever Jan Deleu, algemeen directeur AZ Groeninge, Reepkaai 4, 8500 Kortrijk

2

Werkten mee aan dit dossier Koen Balcaen, Johan Behaeghe, Jan Deleu, Veerle De Wispelaere, Niko Dierickx, Elsie Fernagut, Patrick Garré, Iris Goddyn, Martine Mooren, Hilde Noppen, Lode Pottie, Jan Taveirne, Marc Van Uytven, Serge Vanderschueren, Hilde

Vanmeenen, Marc Verpoort Eindredactie en lay-out dienst pers en communicatie

Voorwoord*

Fusioneren is een complex reorganisatieproces waar heel veel en zeer diverse managementtools aangewend moeten worden. Wij vonden het gezien de complexiteit en de grootte van deze opdracht zinvol om onze aanpak uit te schrijven, zodat velen die met dergelijke uitdagingen geconfronteerd worden, hierin inspiratie kunnen vinden. Het is zeker niet onze bedoeling om onze aanpak als “best practice” aan te prijzen, wel willen we onze ervaring en praktijk op deze wijze met collega’s delen.

dag gelegd moest worden, worden intussen stap voor stap gerealiseerd.

Hierna volgt een beschrijving van de managementaanpak die toegepast werd bij de fusie van 4 lokale ziekenhuizen naar één groot regionaal ziekenhuis, met alle juridische, organisatorische en infrastructurele implicaties die hiermee gepaard gaan. De nieuwbouwambities waarvoor in de loop van de jaren de nodige flexibiliteit aan de

De motor achter deze evolutie zit verweven in de opzet van de jaarcyclus van AZ Groeninge, die de medewerkers nauw betrekt bij de visie en de strategie van het nieuwe fusieziekenhuis via jaardoelstellingen en functioneringsgesprekken, zowel op het vlak van zorgaanbod en organisatie als van bedrijfscultuur.

De grote uitdaging van elke fusie blijft echter de integratie van visies en attitudes, de creatie van een nieuwe bedrijfscultuur, met de vastberadenheid om de schaalvoordelen op papier om te buigen naar concrete realisaties ten gunste van de klant, in dit geval de patiënt die recht heeft op een uitgebreider, meer geïntegreerd, technologisch hoogstaand en organisatorisch vlotlopende dienstverlening.

Wij schreven dit document bij elkaar goed wetende dat wij pas aan het begin staan van een veranderingsproces en beschouwen dit geenszins als een concluderend eindwerk... Wij hebben geprobeerd een schat aan ervaringen met u te delen zonder de ambitie te hebben om alles zeer rooskleurig voor te stellen. Veel leesgenot Het directieteam en de stafleden van AZ Groeninge

* Dit dossier is samengesteld naar aanleiding van onze deelname aan de Tyco Healthcare prijs augustus 2006. 3

van vier naar één ... op papier

Van vier naar één ... op papier 1990: De provinciestad Kortrijk in hartje Zuid-West-Vlaanderen met een te bedienen bevolking van zo’n 275 000 inwoners telt vier ziekenhuizen van gemiddelde grootte. De onderlinge concurrentie is een feit, maar ook het gezond verstand regeert. Dure, identieke investeringen in elk van de vier ziekenhuizen zijn niet langer economisch haalbaar. Punctuele samenwerkingsovereenkomsten worden ondertekend. Zo wordt de MUG-functie met twee MUGwagens georganiseerd onder de leiding

van een gezamenlijk MUG-college waarbij elk ziekenhuis in beurtrol gedurende een week alle MUG-patiënten en 100-oproepen opvangt. De spoedopnames in de andere ziekenhuizen blijven wel open als eerste opvang voor de andere spoedgevallen.

thologische anatomie de onderzoeken van drie van de vier ziekenhuizen, twee private ziekenhuizen en het OCMW-ziekenhuis. De trend is gezet, maar de weg is nog lang.

In 1991 ondertekenen de drie private ziekenhuizen een beleidsprotocol gericht op eenheid van beheer, beleid en handeling; een coördinatieraad wordt in het leven geroepen. In 1994 verwerkt één labo pa-

Fusiebeweging in Kortrijk 198x

HH

198x

1990

1991

1994

1996

1998

fusie

oprichting CAZK

fusie SM

SM

X

X

groep

SN

SN

MV

MV

OLV

OLV

fusie X ggroep

protocol SM/SN/MV

X

X X

X

mug joint venture

pathologische anatomie

HH: Heilig Hart; SM: Sint-Maarten; SN: Sint-Niklaas; MV: Maria’s Voorzienigheid; OLV: Onze-Lieve-Vrouw

4

2000

fusie az OLV van Groeninghe (AZ A Groeninge)


1. CAZK Groeninghe 1996: In november wordt de vzw Christelijk Algemeen Ziekenhuis Kortrijk Groeninghe (CAZK Groeninghe) opgericht; een fusieplan voor fusie van de private ziekenhuizen Sint-Maarten, Sint-Niklaas en Maria’s Voorzienigheid wordt ingediend en op 1 januari 1998 ontstaat in het Belgische zorglandschap een nieuw ziekenhuis met één erkenningsnummer: CAZK Groeninghe. Organisatiemodel De nieuwe raad van bestuur is paritair samengesteld uit een gelijk aantal vertegenwoordigers van elk fusionerend ziekenhuis. Het nieuwe ziekenhuis wordt bestuurd op basis van een “multi-unit” organisatiemodel. Een centrale directieraad is verantwoordelijk voor het management van het fusieziekenhuis.

2. verantwoordelijkheid voor een campusoverschrijdende opdracht: - financieel beleid: algemeen directeur campus SN - personeelsbeleid: algemeen directeur campus SM - operationeel beleid: algemeen directeur campus MV

dige organisatie verandert niets; alleen op het vlak van de ondersteunende diensten is er integratie: centraal telefoonbeheer, loonadministratie, MKG, boekhouding,…

3. een coördinatiefunctie door de 3 campussen heen voor - departement verpleging: coördinatie door de algemeen directeur campus SM - departement administratie: coördinatie door de algemeen directeur campus SN - technisch departement: coördinatie door de algemeen directeur campus MV

Dit organisatiemodel is niet het meest efficiënte maar heeft wel als grote verdienste dat het de fusie mogelijk maakt. Het is een noodzakelijke tussenstap om vooruit te gaan in de samenwerking tussen de vroegere concurrerende ziekenhuizen.

Binnen deze multi-unit structuur hebben de algemeen directeurs van de vroegere ziekenhuizen, naast hun mandaat in de centrale directieraad, 3 soorten van verantwoordelijkheden:

De campusreflex is nog sterk aanwezig en wordt bevestigd door het beleid van de campusdirecties, met eigen verantwoordelijkheden voor verpleging, administratie en technische dienst, echter met de coördinerende hand van een vroegere campusdirecteur.

1. verantwoordelijkheid voor hun eigen campus binnen hun “departementele directie”

Er is duidelijk geen eenheid van leiding; het consensusmodel is eerder gestoeld op wantrouwen. Aan de medisch-verpleegkun-

-- I M M O B I L I S M E --

Daar waar veel andere fusieziekenhuizen (voor lange tijd) in deze organisatiefase blijven steken of blijvend verder werken met een op diverse campussen versnipperde activiteit, gaat het Kortrijkse ziekenhuis in een volgende stap al snel over naar een meer centralistisch model.

Organisatiemodel CAZK Groeninghe raad van bestuur

coördinatie

campus MV departementele directie

Algemeen dir.

Dept. verpleging

dept. administratie

technisch dept.

campus SM departementele directie

Algemeen dir.

Dept. verpleging

dept. administratie

technisch dept.

campus SN departementele directie

Algemeen dir.

Dept. verpleging

dept. administratie

technisch dept.

operationeeel beleid

coördinatie

personeelsbeleid

coördinatie

financieel beleid

centrale directieraad coördinator, secretaris, college van algemeen directeurs, hoofdgeneesheren, administratief directeurs, verpleegkundig directeurs, technisch directeurs

5


2. AZ Groeninge 1998: In mei, kort na de officiële erkenning van CAZK Groeninghe, sluiten het nieuwe ziekenhuis en het openbare Onze-LieveVrouwehospitaal een samenwerkingsprotocol af. Een wijziging van de OCMW-wet, waardoor het OCMW niet steeds de meerderheid moet hebben in de beheersorganen, ruimt een belangrijke hinderpaal in de fusiebesprekingen uit de weg. De erkenning van het nieuwe AZ Groeninge komt er op 1 september 2000, maar al in 1999 wordt het nieuwe organisatiemodel uitgetekend én in de praktijk uitgevoerd. Organisatiemodel De raad van bestuur wordt samengesteld overeenkomstig het aantal bedden van de fusionerende ziekenhuizen: 5 leden van het Onze-Lieve-Vrouwehospitaal (voorgedragen door het OCMW Kortrijk), 5 leden van CAZK Groeninghe, en telkens 2 vertegenwoordigers van de vzw Kliniek Maria’s Voorzienigheid, vzw Ziekenhuis Sint-Maarten en vzw Sint-Niklaaskliniek. Om een uniform beleid te garanderen, is meer centraal gezag een vereiste. Voor het eerst wordt de functionele verantwoordelijkheid gekoppeld aan een lijnverantwoordelijkheid met campusoverschrijdende bevoegdheden. Toch gebeurt de besluitvorming nog steeds op gemeenschappelijke basis, weliswaar met aanduiding van een coördinator, waarbij de vier vroegere verantwoordelijken streven naar consensus. De kerngroep fusie bestaat uit enkele bestuurders van beide ziekenhuizen en adviseurs, en staat in voor het beleidsvoorbereidende werk. Daarnaast is er een zorgdepartementele raad, een overlegorgaan waarbij de campusverantwoordelijken in het management worden betrokken. Ook hier weer resulteert het gekozen organisatiemodel niet altijd in een vlot beleid, de nagestreefde consensus tussen de vier vroegere verantwoordelijken leidt immers tot conflicten en inefficiëntie in de besluitvorming. Vanaf oktober 2001 wordt gekozen voor een nieuw samengesteld directiecomité (zie p. 10).

6

September 2000 - oktober 2001 Raad van bestuur Kerngroep fusie Directiecomité Directeur algemene coördinatie Directeur financiën en administratie Directeur logistiek en informatica Directeur masterplan Directeur coördinatie verpleging Hoofdgeneesheer-coördinator Directeur planning en communicatie Zorgdepartementele raad Leden van het directiecomité 4 directeurs verpleging 4 hoofdgeneesheren

Oktober 2001 Directiecomité Algemeen directeur: Jan Deleu Hoofdgeneesheer: Jan Taveirne Directeur financiën en administratie: Jacques Callens Directeur zorgondersteunende diensten: Niko Dierickx Directeur masterplan: Johan Bouckaert Directeur patiëntenzorg: Koen Balcaen Directeur human resources: Marc Verpoort Directeur audit en IT: Marc Van Uytven


Opdrachtverklaring AZ Groeninge De vzw AZ Groeninge is ontstaan uit de fusie van het OCMW-ziekenhuis Onze-Lieve-Vrouwe-hospitaal en CAZK-Groeninghe, op zijn beurt een fusie van de private christelijke ziekenhuizen Maria’s Voorzienigheid, Sint-Maarten en Sint-Niklaas. Het Kortrijks Algemeen Ziekenhuis Groeninge zet de inspiratie van de stichtende leden op een actuele manier voort. Zo wordt een hedendaagse en toekomstgerichte visie geschraagd door eeuwenoude tradities en een tijdloze waardebeleving. Dit wordt mogelijk gemaakt door verschillende overtuigingen naast elkaar te erkennen. Daarbij wordt uitgegaan van het unieke en het evenwaardige van elke mens. Tolerantie is hierbij een uitgesproken ethisch engagement. Men respecteert de ander als persoon en in zijn overtuigingen. Dit is geen gemakkelijke opdracht, die evenwel mogelijk wordt gemaakt door aandachtig naar elkaar te luisteren en de diverse meningen te eerbiedigen. AZ Groeninge verstrekt kwaliteitsvolle, deskundige en integrale zorgverlening voor het lichamelijk, geestelijk, spiritueel en sociaal welzijn, aan alle mensen die op het ziekenhuis een beroep doen. Het is een regionaal ziekenhuis dat een zo ruim mogelijk medisch spectrum aanbiedt. Naast zijn diagnostische en behandelende opdracht, vervult het ziekenhuis ook een educatieve en voorlichtende taak binnen de regionale gezondheidszorg. AZ Groeninge profileert zich als een dynamische instelling, waarin de patiënt centraal staat. Het geheel van de beschikbare en noodzakelijke zorgen met hetzelfde kwaliteitsniveau is voor elke patiënt op gelijke wijze toegankelijk, o.a. door het bieden van tariefzekerheid. Bijzondere aandacht wordt besteed aan het geven van aangepaste informatie aan zorgvragers en hun familie en verwanten die erkend en betrokken worden als een onmisbare schakel in het zorggebeuren. Een goed gecoördineerd team biedt samenhang en continuïteit in de zorgen en de behandeling. AZ Groeninge biedt een klimaat waarin alle medewerkers zich goed voelen en waarin iedereen zich gewaardeerd weet in zijn deskundigheid, inzet en toewijding. De medewerkers worden gemotiveerd door de diepere zin van hun werk, door de kwaliteit van de zorgverlening en door de manier waarop wordt samengewerkt met de andere zorgverstrekkers binnen en buiten de instelling. Daartoe worden de medewerkers kansen geboden om, in overleg, door creativiteit en door het leveren van herkenbare bijdragen te komen tot persoonlijke groei en ontwikkeling en tot het uitbouwen van hun capaciteiten. Er wordt gestreefd naar een objectieve terugkoppeling, waarbij de waardering voor goed werk uitgedrukt wordt in bemoedigende erkentelijkheid en in een eerlijke verloning. AZ Groeninge is er voor en ook door de gemeenschap.

3. Medewerkers 1 januari 1998: Vanaf de eerste dag van het bestaan van CAZK Groeninghe bestaat er een fusie-cao, die een aantal afspraken bekrachtigt met weerslag op zowel de individuele als de collectieve tewerkstelling. Zo wordt de individuele tewerkstelling voor arbeidsovereenkomsten van onbepaalde duur gewaarborgd, blijven de arbeids- en loonsvoorwaarden bestaan, onder meer inzake anciënniteit, zijn er afspraken met betrekking tot de overlegorganen met onder andere de vakbondsafvaardiging, enz. 1 september 2000: De fusie-cao wordt gedeeltelijk bijgestuurd op het ogenblik dat ook het OCMW-ziekenhuis tot de fusie toetreedt.

Maar een medewerker wil meer dan enkel papieren garanties. Er is een sfeer van onzekerheid, de veranderingen brengen spanningen met zich mee, geruchten doen de ronde, de directie krijgt het verwijt niet voldoende transparant te zijn in haar plannen en vooral bezig te zijn met zichzelf, er is te weinig betrokkenheid van de directie met de werkvloer. Men verliest zich in een hiërarchie die voor sommigen niet duidelijk is. De zin van de fusie is soms ver te zoeken, medewerkers hebben het moeilijk met de veranderende organisatie en het verlies van de vertrouwde bakens. Medewerkers vinden dat ze te weinig inspraak hebben. Er is te weinig informatie en bovendien bereikt ze te laat de achterban. De campusreflex

leidt tot het halsstarrig behoud van de vroegere gewoontes. Er komt sociale onrust, er zijn aanvaringen tussen de vakbondsafvaardiging en de raad van bestuur, het personeel mort. Om dit te counteren, worden nieuwe initiatieven genomen. De periodieke bijeenkomsten tussen de vakbondsafvaardiging en de raad van bestuur zijn hier een voorbeeld van.

4. Motivatie voor de fusies Beide fusies komen voort uit de visie dat samen meer mogelijk is dan alleen. Bovenal blijft het aanbieden van excellente medische zorg het ultieme streefdoel: - concentratie van de medische disciplines - wetenschappelijke kruisbestuiving - subspecialisatie in deelgebieden van de disciplines

- opzetten van medisch en technisch innoverende projecten - multidisciplinaire samenwerking - uitbreiding van het zorgaanbod aan patiënten en huisartsen - investeringen in nieuwe, dure technologieën - profilering en uitstraling in de regio

Maar deze fusies kaderen natuurlijk ook in het algemene beleid van de overheid dat gericht is op schaalvergroting en samenwerking tussen de ziekenhuizen, vooral in het licht van de subsidiëring van nieuwbouwprojecten.

7


5. Nieuwbouw 1998: De wil om te beschikken over een moderne, toekomstgerichte nieuwbouw waarin alle diensten van hét fusieziekenhuis van Kortrijk verenigd zijn, was de eigenlijke motor achter de opeenvolgende fusieinspanningen. De grote verhuizing gepland voor 2006 December 1998: De ziekenhuizen CAZK Groeninghe en het Onze-Lieve-Vrouwehospitaal maken een gezamenlijk zorgstrategisch plan over aan de bevoegde instanties. Dit zorgstrategisch plan bevat een beschrijving van de globale toekomstvisie van het nieuwe ziekenhuis in termen van

zorgaanbod met aanduiding van diverse aangeboden programma’s, gekoppeld aan een omgevingsanalyse. Het plan voorziet in een nieuwbouw van 1000 bedden, met in een eerste fase (2006) 800 acute bedden, inclusief daghospitalisatie, en met het behoud van 2 campussen (Onze-Lieve-Vrouw en Sint-Maarten) waar de moeder- en kindzorg, alsook de chronische en subacute zorg (geriatrie, spdienst, psychiatrische dienst) ondergebracht worden. In een latere fase (2018) worden deze twee campussen in de nieuwbouw geïntegreerd.

Op 11 juni 1999 geeft de Minister van Gezondheidsbeleid Wivina Demeester hierop een positief antwoord, op voorwaarde dat de fusie tussen CAZK Groeninghe en het Onze-Lieve-Vrouwehospitaal effectief plaatsvindt. In de tweede jaarhelft van 1999 schieten de werkgroepen in actie om een architectenbureau aan te duiden, om een conceptnota over het nieuwe ziekenhuis op te stellen, om een geschikte locatie te vinden, om een organisatieschema “masterplan” uit te tekenen,….

Nieuwbouwplannen in 1998 1998 algemene ziekenhuizen Kortrijk

MV SN SM

2000 fusiezorgstrategischen masterplan

MV

2006 fase 1 nieuwbouw

2018 fase 2 nieuwbouw

nieuwbouw

nieuwbouw

acute zorg

acute zorg

SN SM

(sub)acute zorg G - A - Sp - cardio

(sub)acute zorg moeder & kind

OLV

OLV

moeder & kind Sp palliatief Sp chronisch psychogeriatrie

8


Van twee naar vier verhuisstappen tussen 2008 en 2018 2002: De aanvankelijk voorziene twee fases voor de realisatie van de nieuwbouw blijken in de praktijk onuitvoerbaar. Financieel zijn de vast te leggen investeringen noch voor de Vlaamse Gemeenschap, noch voor het ziekenhuis haalbaar. Daarom werkt het ziekenhuis een alternatief uit met vier grote stappen in het bouwproces. Nieuw is ook dat de volledige aanpak geïntegreerd wordt in het totaalbeleid van de fusie: niet alleen bouwen met bakstenen maar ook de mensenorganisatie nu al verbouwen.

Door deze beslissing worden de kaarten grondig dooreengeschud. Het bestuur beslist de toekomstplannen van het nieuwe ziekenhuis via een “intermediaire fase” door te voeren om al snel een deel van de fusievoordelen te realiseren.

entiteiten mogelijk maken als goedgeorganiseerde diensten naar de nieuwbouw verhuizen (zie “de fusie op het terrein” p. 10).

De totale afwerking van de nieuwbouw is nu voor 2018 gepland, hoewel een substantieel deel (764 bedden) tegen eind 2010 gerealiseerd wordt. In afwachting daarvan worden de medische disciplines vanaf 2003 samengebracht op één van de bestaande campussen. Deze constructie moet een voorafspiegeling vormen van de situatie in de nieuwbouw en moet het voor de op de diverse campussen nieuwgevormde

Op 10 april 2002 geeft de raad van bestuur opdracht aan de stuurploeg nieuwbouw om binnen 3 maanden een nieuw, gefaseerd financieel-technisch plan op te maken en het dossier voor project 1 uit te werken. Op 9 december 2002 verleent het VIPA de subsidiebelofte voor project 1 van de nieuwbouw (zie “ontwikkeling van een VIPA-dossier” p. 46).

Bijgewerkt fasering nieuwbouwproject fusie 2000

2003

2008

2010

2015

OLV

OLV

OLV

OLV

OLV

SM

SM

SM

SM

MV

MV

MV

2018

DNL

SN

SN

nieuwbouw

nieuwbouw

nieuwbouw

OLV

nieuwbouw

9

de fusie op het terrein

De fusie op het terrein September 2000: Kortrijk telt nog één algemeen ziekenhuis, met een directiecomité waarvan de leiding waargenomen wordt door de vier vroegere algemeen directeurs, op basis van coördinatorschap. De medische disciplines functioneren nog zoals vroeger, opgesplitst op hun eigen campus, maar de blauwdruk voor de intermediaire fase is in volle voorbereiding. De intermediaire fase kan gedefinieerd worden als “de tijdspanne, vanaf de samenbrenging van de medische disciplines op één van de campussen (maart 2003) tot aan de inhuizing in de nieuwbouw,

die nodig is om een brede samenwerking tussen alle medewerkers en artsen van het fusieziekenhuis te realiseren, om te komen tot verdieping en verbreding van de zorg (nieuw zorgaanbod en subspecialisatie) en om een geïntegreerde, toonaangevende patiëntenzorg te bieden”. Gezien de omvang en de impact van deze fase is een grondige voorbereiding noodzakelijk.

de medewerker, de verwijzer, de bevolking, de politici, de concurrenten,… en hoe kunnen we hierop anticiperen? Bovendien wenst de directie maximale ondersteuning te geven aan ziekenhuisbrede verbeteracties op het vlak van medische behandeling, zorginhoud, multidiscplinaire samenwerking, logistieke functies, communicatie, hanteerbare beleidsinstrumenten, organogram,….

De uitvoerbaarheid van de intermediaire fase moet geanalyseerd worden: wat zijn de de effecten op de patiënt, de patiëntenzorg,

1. Nieuw organisatiemodel Directiecomité Begin 2001: Al snel blijkt dat de algemene leiding op basis van coördinatorschap niet de meest efficiënte vorm van bestuur is. Het bevordert de samenwerking niet en leidt tot immobilisme. Na een assessment door een externe organisatie wordt een nieuwe structuur voor het directiecomité uitgetekend met één algemeen directeur, één hoofdgeneesheer, één verpleegkundig directeur, één technisch directeur en één financieel-administratief directeur. Er wordt beslist buiten de muren van het ziekenhuis op zoek te gaan naar een algemeen directeur. Ad interim neemt één van de vroegere campusdirecteurs de functie van algemeen directeur op zich. In oktober 2001 treedt Jan Deleu in dienst als algemeen directeur. Hij heeft al ruime ervaring opgedaan tijdens de fusie van Sint-Augustinus Antwerpen. De directeur human resources, Marc Verpoort, volgt in december 2001. In 2002 wordt Koen Balcaen aangetrokken als directeur patiëntenzorg en Marc Van Uytven voor de auditfunctie, gecombineerd met IT, zodat het directiecomité er eind 2002 als volgt uitziet:

Het nieuwe directiecomité neemt de verantwoordelijkheid op zich om die intermediaire fase in de breedst mogelijke zin voor te bereiden met inachtneming van de afgesproken deadlines. Er wordt een “taskgroup” opgericht met een vertegenwoordiger van de artsen en de ondernemingsraad. Deze taskgroup coördineert de drie cellen die de intermediaire fase inhoudelijk uitwerken: de logistieke cel, de medisch-verpleegkundige cel en de cel human resources. Medische equipe hoofdgeneesheer De hoofdgeneesheer wordt bijgestaan door een medische equipe hoofdgeneesheer bestaande uit vier leden met elk hun specifieke expertise. Op basis daarvan werd een taakverdeling uitgewerkt. - Dr. Paul Goddeeris: comité medisch materiaal, aankoopcomité, ad hoc-commissie,... - Dr. Bernard Gheysens: coördinator inwendige geneeskunde, coördinator spoedgevallen, wachtregeling en wettelijke permanenties,...

Directiecomité Algemeen directeur: Jan Deleu Hoofdgeneesheer: Jan Taveirne Directeur financiën en administratie: Jacques Callens Directeur zorgondersteunende diensten: Niko Dierickx Directeur masterplan: Johan Bouckaert Directeur patiëntenzorg: Koen Balcaen Directeur human resources: Marc Verpoort Directeur audit en IT: Marc Van Uytven 10

- Dr. Serge Vanderschueren: medische registratie en informatica, communicatie huisartsen, revalidatiediensten,... - Dr. Rob Van Den Oever: externe relaties, advisering en beleidsopvolging federale overheid, advisering in functie van onder meer nieuwe zorgmodellen,... Medische diensten Na raadpleging van de artsen is de medische raad geen voorstander om het clustermodel op artsenniveau in te voeren. Er wordt wel beslist te starten met de uitwerking van 31 diensten en het aanstellen van geneesheren-diensthoofden (zie p. 13).


Clustervorming September 2000: Op het moment van de fusie in 2000 wordt de clusterstructuur voor het verpleegkundig-paramedisch departement ingevoerd.

Verpleegkundig-paramedisch directeur Koen Balcaen Verpleegkundigen ziekenhuishygiëne Guido Demaiter Katrien Ponsaerts

Hierbij wordt geopteerd voor de klassieke indeling volgens kenletter, namelijk C-diensten (heelkunde), D-diensten (inwendige geneeskunde), medisch-technische diensten (intensieve zorg, dienst spoedopname en operatiekwartier), G-sp-psychiatrie (geriatrie, psychiatrie en revalidatie), M-E-n* (moeder en kind) en tenslotte ambulante diensten.

Clusterverantwoordelijken a Cluster heelkunde Ann Vermeire Cluster inwendige Chantal Van Fleteren Cluster moeder- en kindzorg Frederika Van der Heyde

2002: Om te anticiperen op de heroriëntatie van de medische disciplines binnen AZ Groeninge blijkt de verpleegkundige en paramedische structuur aan vernieuwing toe. Op basis van de nieuwe campussamenstelling wordt een nieuw organogram uitgetekend dat bestaat uit 5 clustergroepen. Deze zijn vanaf begin 2003 verantwoordelijk voor een homogene set van afdelingen en diensten, en kunnen zo maximaal de belangrijkste patiëntenstromen volgen.

Cluster medisch-technische verpleegdiensten Antoon Vanhoutte Cluster G - Sp - neuropsychiatrie Sylvia Samyn Cluster ambulante zorg en patiëntenbegeleiding Ann Cornette

Vroeger clusterconcept inwendige inwendige

inwendige Nieuw clusterconcept consultatie

dagziekenhuis

operatiekwartier

intensieve zorg

hospitalisatie

2. Concentratie van de eerste diensten Kort na de fusie, in sommige gevallen al voor de fusie, worden een aantal diensten bijeengebracht: de ondersteunende diensten zoals medische registratie, technische dienst, boekhouding, personeelsadministratie, facturatie, IT, schoonmaak en aankoop, met de daarbij horende harmonisatie van werksystemen, die de aankoopdienst trouwens de Supply Chain Award opleverde (zie p. 43).

De standaardisering van de procedures en het fysiek bijeenbrengen van deze diensten verloopt vlot, maar op menselijk vlak is deze operatie moeilijker te verteren. Hier en daar zijn sessies teambuilding nodig om de groepsgeest aan te scherpen.

De grote uitdaging is evenwel de samenvoeging van de medisch-verpleegkundige diensten.

Ook de medisch-technische diensten zoals het klinisch laboratorium en de medische beeldvorming realiseren snel de schaalvoordelen van grotere associaties. 11


3. Blauwdruk van de medischverpleegkundige diensten De nieuwe samenstelling van de vier campussen met samenvoeging van de specialismen op één van de campussen is geen sinecure maar biedt tegelijkertijd talrijke opportuniteiten. Heel wat elementen spelen mee in het beslissingsproces. Complementariteit Op basis van de reële noden worden de bedden herverdeeld over de diverse disciplines, rekening houdend met het aantal patiëntenkamers, functionele ruimtes, bereikbaarheid, consultaties, operatiezaal- en dagziekenhuiscapaciteit. Hierbij moeten de vier nieuwe campussen complementair zijn aan elkaar, maar moet er binnen de campussen een logische samenhang zijn tussen de diensten die samen instaan voor de belangrijkste patiëntenstromen. Gefaseerde verhuiskalender Een belangrijke factor is de verhuiskalender: de volgorde van sluiting van de campussen wordt mede bepaald door de leeftijd en de afschrijvingstabellen van de diverse gebouwen. Beschikbare ruimte Al snel blijkt ook dat het aantal reserve vierkante meters uitgeput is en dat spaarzaam met de beschikbare ruimte moet worden omgesprongen. Een ruimtecommissie buigt zich over alle mogelijke vragen en zoekt naar een oplossing rekening houdend met de periode tot aan de nieuwbouw. Inrichting en uitrusting De inrichting en uitrusting blijken niet steeds te voldoen voor de nieuwe functie

12

die in de gekozen ruimte wordt ondergebracht. Een uitgebreide inventaris wordt opgemaakt met alle noodzakelijke verbouwingen en opfrissingen. Daarvoor wordt een budget bepaald en aan de raad van bestuur voorgesteld. Hierbij wordt gezocht naar een evenwicht: enerzijds moet de infrastructuur gedurende de jaren van de intermediaire fase beantwoorden aan alle vereisten noodzakelijk voor een goede patiëntenzorg, anderzijds wordt gestreefd naar rationalisering in de investeringen. Anderzijds moeten de uitgaven zeer beperkt blijven, uiteindelijk is de totale nieuwbouw dé investering. Strategische discussies Een aantal strategische discussies worden uitgeklaard. Een eerste dossier is de centralisatie van de dienst spoedopname op campus Maria’s Voorzienigheid. Zowel omtrent de triage, het organogram en de dienstverlening worden keuzes gemaakt. Belangrijke aspecten die verder moeten worden opgevolgd, zijn onder meer: - de samenwerking van de spoedartsen met de diverse medische disciplines die door middel van protocolakkoorden verder vorm moet krijgen; - de opvang, de begeleiding, de triage van de patiënten en de familie, - de financiële regeling en de afspraken binnen de dienst spoedopname, - de inzet en de opvolging van assistenten geneeskunde,… Voor de operatiekwartieren ligt het accent vooral op standaardisatie van sets en medisch materiaal, inrichting van operatiezalen en toewijzing van operatietijd. Een

voorstel van “reglement van inwendige orde” wordt opgemaakt met daarin afspraken zowel op het vlak van doelmatigheid en organisatie als op het vlak van ziekenhuishygiëne. Een aantal organen worden opgericht om toe te zien op de naleving hiervan. Medewerkers Door de creatie van monodisciplinaire diensten kunnen de verpleegkundigen zich beter specialiseren in hun discipline. Daarvoor moeten ze wel een keuze voor nieuwe dienst / specialisme / campus kenbaar maken. (zie “samenstelling van de nieuwe teams” p. 13). De individuele bevraging van de medewerkers maakt tevens deel uit van een pro-actief medewerkersbeleid (mutatie, promotie, opleiding en vorming, werkregime,…). Verpleegdossier Aangezien op elke campus, en ook binnen elke campus, nog gewerkt wordt met verschillende verpleegdossiers is het uitwerken van een uniform verpleegdossier voor gans AZ Groeninge essentieel. Voor alle inwendige, heelkundige, geriatrische, psychiatrische en revalidatieafdelingen wordt een nieuw en éénvormig verpleegdossier gecreëerd dat voor de start van de intermediaire fase geïmplementeerd moet worden. Dit dossier omvat ook principes als volledigheid, juistheid en verantwoordelijkheid. Codes in het kader van de verplichte registratie van de Minimaal Verpleegkundige Gegevens zijn erin opgenomen. Het dossier volgt de patiënt doorheen de disciplines en campussen, wat de continuïteit van de zorg in de hand werkt.


4. Samenstelling van de nieuwe teams Verpleegkundigen en paramedici 2002: Nu de blauwdruk van de nieuwe diensten en nieuwe locaties goedgekeurd is, kan de “menselijke invulling” gebeuren. De directie kiest er onmiddellijk voor om de medewerkers een maximale inspraak te geven in de keuze van afdeling. De intermediaire fase kan mogelijks leiden tot een omwenteling in de tewerkstelling van de medewerker: verandering van campus, van equipe, van discipline, en eventueel van jobtime of regime indien gewenst. Zo’n 60 functies van hoofdverpleegkundige moeten worden toegekend. Ruim 1000 verpleegkundigen moeten aan een dienst/ campus toegewezen worden. Elke verpleegkundige ontvangt hiervoor een vragenlijst waarop hij/zij drie afdelingen in volgorde van voorkeur kan doorgeven (zie bijlage 1).

Medici Ook de artsen van de vier ziekenhuizen worden samengevoegd per discipline. Een bevraging naar keuze van afdeling is hier vanzelfsprekend niet aan de orde, maar er komt wel een procedure voor de aanduiding van medische diensthoofden. Maart 2002: Aan de artsen van de 31 beroepsgroepen wordt gevraagd zelf een medisch diensthoofd voor te stellen: als eerste oefening van teamwork kiezen de artsen dus hun medisch diensthoofd, die verantwoordelijk is voor de organisatie, de coördinatie en de kwaliteitszorg van de medische activiteit in zijn dienst.

Juli/augustus/september 2002: De schriftelijke bevraging vormt maar een voorbereiding, de uiteindelijke motivatie wordt getoetst in een individueel gesprek dat elke medewerker heeft met de directeur patiëntenzorg, Koen Balcaen, en de directeur human resources, Marc Verpoort. De oefening blijkt moeilijk voor de medewerkers. Het gesprek met de directie zet aan tot nadenken, ruimt misverstanden uit de weg, er wordt gediscussieerd over onlogische keuzes, maar de uiteindelijke keuze ligt bij de medewerker. In meer dan de helft van de gevallen corrigeren de medewerkers hun oorspronkelijke keuze. Ze waarderen hun kans op inspraak en ze hebben ook begrip voor de omvang en de complexiteit van de operatie.

Speciaal in voorbereiding op de intermediaire fase is de opdracht van uitbouw, samenwerking en profilering van de medische discipline essentieel. Zonder concrete financiële, organisatorische en collegiale afspraken is het samenbrengen en het laten samenwerken van de artsen per discipline uiterst moeilijk.

Dan begint de enorme puzzel voor het samenstellen van de teams, rekening houdend met de inbreng van de medische diensthoofden en met de ervaring en motivatie van de werknemer, maar ook met de spelregels van de fusie-cao (spreiding van leeftijd, anciënniteit en jobtime). Het hele proces verloopt overigens in samenspraak met de werknemersvertegenwoordigers. Op 30 en 31 oktober 2002 worden de resultaten van de puzzel aan de medewerkers voorgesteld. 81% van de medewerkers krijgt een job overeenkomstig zijn 1e keuze, aan ± 20 mensen kan geen job van hun voorkeur worden toegekend. Voor deze laatste groep wordt in de volgende maanden verdergezocht naar opportuniteiten die zich voordoen.

2006: Om de toenadering tussen de verpleegkundige afdelingen en de medische diensten te stimuleren, neemt de hoofdgeneesheer, als vertegenwoordiger van de medici, deel aan de clustervergaderingen van het verpleegkundig departement. Een volgende stap zou de effectieve creatie kunnen zijn van multidisciplinaire clusters van medische diensten.

Clustervorming In tegenstelling tot het organisatiemodel van de verpleegkundige afdelingen, komt er voor de medici geen clustermodel, op vraag van de medici zelf. De medische diensthoofden rapporteren rechtstreeks aan de hoofdgeneesheer, zonder (niet-)medische clustermanager als mogelijke tussenpersoon die een aantal medische diensten onder zijn vleugels neemt.

13


5. Verhuisoperatie De verhuisoperatie die de dagziekenhuizen, de medisch-verpleegkundige diensten en de consultaties per specialisme moet samenbrengen op één van de campussen bestrijkt grosso modo de periode van november 2002 tot mei 2003, met drie grote “verhuisgolven”. - 1e helft februari: cardiologie, neurologie en geriatrie - 3–11 maart: andere afdelingen en nieuwe operatieschema’s - eind april: sp-afdelingen. Tussen 4 februari en 7 maart 2003 verhuizen alle verpleegeenheden. D-day is alleszins vrijdag 7 maart 2003, de dag waarop alle operatiekwartieren en acute afdelingen in hun nieuwe site ondergebracht zijn en operationeel moeten starten. Daarna verhuizen nog een aantal consultaties van artsen naar hun nieuwe campus. Ook de revalidatie-eenheid in De Nieuwe Lente verlaat het gebouw te Heule en wordt op campus Onze-Lieve-Vrouw ondergebracht. Zo daalt het aantal campussen van vijf naar vier. Elke site heeft dus zijn eigen specialisaties, met uitzondering van de kraamafdeling en de dienst pediatrie die op twee campussen blijven bestaan. Deze twee afdelingen behoren wel tot de eerste die hun intrek nemen in de nieuwbouw. Een belangrijke factor voor het slagen van de verhuiscampagne is de creatie, op 4 februari 2003, van een call center met een uniek telefoonnummer voor alle campussen, dat steeds de gewenste dienst kan doorverbinden en alle inlichtingen kan verstrekken over de verhuisoperatie. Om de samenwerking met de eerstelijnszorgverstrekkers te faciliteren, kunnen de huisartsen voor hun telefonische oproepen naar het ziekenhuis gebruik maken van een speciaal “rood” telefoonnummer. Ook vanaf 7 maart is de gecentraliseerde dienst spoedopname met 1 telefoonnummer terug te vinden op campus Maria’s Voorzienigheid. Patiënt centraal De onderbreking van de dienstverlening is minimaal. De operatiekwartieren zijn gesloten op vrijdag 7 maart en maandag 10 maart. Op dinsdag 11 maart hernemen nagenoeg alle activiteiten. Deze verhuisoperatie is er één van zelden geziene omvang: niet alleen medewerkers, maar ook patiënten moeten verhuizen. Denk dan nog eens aan het medische materiaal, de dossiers, de voorafgaande verbouwingswerken,… en dat allemaal zonder 14

de ziekenhuisactiviteit te kunnen stilleggen.

zaken (zie bijlage 3).

Belangrijk voor de patiënten is dat de vertrouwde verpleegkundigen hen begeleiden tijdens de verhuizing.

Van vertrouwde werkstek veranderen verloopt niet altijd even makkelijk. Naast de nieuwe collega’s en artsen speelt ook de infrastructuur een belangrijke rol. Sommige medewerkers verlaten een net vernieuwde afdeling en vinden in hun nieuwe campus een afdeling die wel een likje verf kan gebruiken. Het tandengeknars is soms ver hoorbaar. Maar de geplande nieuwbouw betekent geenszins dat de bestaande gebouwen verwaarloosd worden. In 2004 start een opfrissingsoffensief waarbij de medewerkers inspraak hebben in kleur, design en inrichting van hun afdeling.

De hoofdverpleegkundige brengt zijn/haar patiënten persoonlijk op de hoogte van de verhuizing van de afdeling en zorgt met zijn/haar team dat de verhuizing zo comfortabel mogelijk verloopt. Alle persoonlijke bezittingen van de patiënt worden gelabeld met een identificatiesticker en in verhuisboxen opgeborgen, zodat niets verloren gaat. Bij aankomst op de nieuwe campus verwelkomt het nieuwe team de patiënt en met een bloempje danken ze de patiënt voor zijn begrip en medewerking. De medische secretariaten informeren de ambulante patiënt: bij het vastleggen van zijn volgende consultatieafspraak krijgt de patiënt een afspraaknota met daarop nogmaals de meest relevante informatie. Als gevolg van de samenbrenging van de medische disciplines, kan het voorkomen dat patiënten voor gespecialiseerde onderzoeken of bij verandering van afdeling naar een andere campus moeten. Om dit vlot en comfortabel te laten verlopen, organiseert het ziekenhuis gratis en veilig intercampusvervoer door middel van een eigen ambulance en minibus. Er is ook een contractuele samenwerking met een privéambulancedienst.

Externe communicatie Niet alleen voor de medewerkers en patiënten maar voor de gehele bevolking van Kortrijk en omstreken betekent de verhuisoperatie een ommezwaai. “Waar bevinden zich de artsen van specialisme x? Op welk telefoonnummer kan ik afdeling y bereiken?” Aan de communicatie met de huisartsen van de streek wordt ook extra aandacht besteed. De lokale geschreven pers (dagbladen, infokranten, …) wordt ingeschakeld om de verhuisoperatie aan te kondigen en om de bevolking alvast te informeren over het centrale telefoonnummer waarop zij terecht kunnen met vragen. Ter gelegenheid van een persconferentie krijgen de perscontacten van AZ Groeninge uitgebreide informatie over het gehele opzet.

Medewerkers Voor elke afdeling die verhuist, komt een coördinatieteam samen, bestaande uit: • hoofdverpleegkundige • voorwerkster (schoonmaak) • coördinator intercampusvervoer • directiesecretariaat • medisch diensthoofd / verantwoordelijke arts • clusterverantwoordelijke • directeur patiëntenzorg • opnameplanner.

AZ Groeninge ontwerpt in samenwerking met een communicatiebureau een algemene informatiefolder. Deze folder wordt in een oplage van 200.000 exemplaren bus-aan-bus verdeeld met een begeleidend schrijven. Stadsdiensten, ziekenfondsen, thuiszorgwinkels, … krijgen een bijhorende display zodat zij de folder ook aan hun onthaalbalies ter beschikking kunnen stellen van hun klanten / leden.

Dit team zorgt ervoor dat de verhuischecklist ingevuld en gevolgd wordt, waardoor iedereen op de dag van verhuizing weet wat hem/haar te doen staat.

De regionale televisie WTV zendt een week lang een nieuwsreportage uit over de verhuisoperatie. Deze reportage, gedraaid op de werkvloer, omspant het geheel van activiteiten en geeft een concreet beeld van de ingrijpende veranderingen.

Via interne mededelingen krijgen de medewerkers informatie over de nakende verhuisoperatie en tijdens de verhuizing zelf kunnen zij via een up-to-date verhuiskalender, online beschikbaar via het intranet, elke verhuisbeweging volgen (zie bijlage 2: verhuiskalender februari 2003). Daarnaast zorgt de wekelijkse nieuwsbrief ‘fusie in actie’ voor een laatste stand van

Onze verwijzers (artsen-specialisten, huisartsen, tandartsen, therapeuten, …) krijgen een artsenfiche met een alfabetisch overzicht van de medische disciplines en hun artsen, de locatie van de consultatieafdeling en het telefoonnummer waarop de dienst bereikbaar is. Deze artsenfiche wordt jaarlijks vernieuwd.


Na de samenvoeging van alle diensten ontwerpt AZ Groeninge een overzichtsfolder die huis-aan-huis bezorgd wordt. Ook deze folder wordt nog steeds geactualiseerd. Op 5 oktober 2003 neemt AZ Groeninge deel aan de Vlaamse Openbedrijvendag, zodat het grote publiek kan kennismaken met het vernieuwde zorgaanbod per campus. Het gelegenheidsdrukwerk geeft nogmaals de nieuwe indeling van de campussen en het centrale telefoonnummer voor alle vragen.

Advertentie in De Streekkrant

Opgelet, vanaf 4 februari verhuizen we!

In februari, maart en april 2003 worden de verschillende diensten van het Algemeen Ziekenhuis Groeninge samengebracht per specialisatie. Dit is nodig voor een nog betere dienstverlening. Tijdens de verhuis doen we er alles aan om de opvang en verzorging kwalitatief en continu te laten verlopen.

Hoe blijft u op de hoogte van alle wijzigingen ? Heel eenvoudig. Voor alle mogelijke inlichtingen kan u terecht op het nummer 056/242 111. Dit is vanaf 4 februari 2003 het nieuw centraal telefoonnummer van het Algemeen Ziekenhuis Groeninge.

Onze medewerkers van de telefooncentrale verbinden u graag door met de gewenste dienst en geven u inlichtingen over de verhuis. Ook op onze website www.azgroeninge.be vindt u meer informatie. 7 maar t in spoed afdel ing vanaf Voorz ienigh eid campu s Maria’s er 056/242 112 Nieuw spoednumm

NIEUW telnr. ziekenhuis Kortrijk: Campus Maria’s Voorzienigheid · Campus Onze-Lieve-Vrouw · Campus Sint-Maarten · Campus Sint-Niklaas

a z

g r o e n i n g e

056/242 111 (vanaf 4 februari 2003)

15

de fusie in de geesten

De fusie in de geesten Medewerkers naar een andere campus verhuizen en laten kennismaken met de nieuwe collega’s, leidt niet spontaan tot de creatie van hechte teams. Vertellen dat ze allemaal deel uitmaken van het nieuwe AZ Groeninge, is ook niet voldoende om de neuzen in één richting te sturen. De missie van het nieuwe fusieziekenhuis moet tot leven worden gebracht. De campusreflex “Vroeger, bij ons, …” moet plaats ruimen voor de gedachte “Nu, bij het nieuwe AZ Groeninge, …”. Al van vóór de intermediaire fase waren eigen campusfeestjes afgeschaft en werden gezamenlijke nieuwjaarsrecepties en sinterklaasfeestjes georganiseerd. Het dooreenschudden van de vroegere campussen was dé kans om een nieuw weefsel op te bouwen.

1. Teambuilding November 2002: Het departement human resources biedt alle nieuwe teams een “teamontwikkelingstraject” aan om de fasen van hun groeiproces ongeschonden te doorlopen. Dit traject start zodra de nieuwe teams op papier samengesteld zijn en loopt tot de verhuisoperatie. Alle geledingen van het ziekenhuis hebben hun rol. Een van de facetten van het teamontwikkelingstraject is de definiëring van het afdelingsbeleid op basis van de visie op zorg, taak en team die op alle niveaus bepaald wordt. De eerste teamontwikkelingssessie wordt begeleid door een externe organisatie, maar in de volgende neemt het afdelingshoofd de trekkersrol op zich. Het programma is in grote mate gestoeld op de resultaten van een brainstorming met de clusterverantwoordelijken over de voorwaarden en vereisten voor een effectieve teambuilding. Sessie 1 - Kennismaken met teamleden - Afscheid nemen van … - SWOT-analyse: krachtveldanalyse van werken in het huidige en toekomstige team (troeven, kansen, tekortkomingen, bedreigingen) - Voorstelling van het verdere traject Tijdens deze eerste sessie beperkt de rol van het afdelingshoofd zich voornamelijk tot aandachtig luisteren naar wat de medewerkers van het nieuwe team naar voren brengen. Als afsluiting van de vergadering vat het afdelingshoofd de conclusies samen en licht het verdere traject van de teamontwikkeling toe. Op deze manier neemt hij/zij de fakkel over. 16

Groeiproces van een nieuw team Forming — verkennen — aftasten — vriendelijkheid — maskers — onvoorwaardelijk geloof in de leider Storming — botsingen — gebiedsafbakening — de eerste conflicten — de beste zijn — wantrouwen, naijver, onzekerheid Norming

— erkennen van verschillen en de meerwaarde hiervan — regelgeving

Performing — kwaliteitsverbetering — onderlinge ondersteuning

Vervolgens geeft het afdelingshoofd feedback aan de directie die zo een vinger aan de pols kan houden van wat er op de werkvloer leeft. Sessie 2 - Kennismaken met artsen en interne/ externe klanten - Rondleiding op de campus - Ludieke teambuildingsactiviteit In de meeste gevallen vormt de kennismaking met de artsen de basis voor de uitwerking van gemeenschappelijke procedures. Sessie 3 - Visie en doelstellingen van de afdeling - Afdelingsbeleid - Commitment

Volgende sessies … - Concretisering van het afdelingsbeleid - Procedures - Dienstroosters en vakantieplanning - Patiëntentoewijzing - … De uitwerking van een visie en een afdelingsbeleid is een vereiste om snel efficiënt te kunnen functioneren. Maar het simpele feit om samen iets uit te werken en samen te streven naar een bepaald doel, geeft een bijkomende impuls aan het groepsgevoel.


Aankondiging van de nieuwe teams

Hoe, wat, waar, wanneer, wie bouwen aan de nieuwe teams?

verhuisoperatie

Directie

Visi op zorg, Visie taakk en team, en verwachte wac output

Communicatie en ondersteuning



Clusterverantwoordelijken

Feedback en input

V Visie en doelstellingen tellin op zorg,, taak en team en verwachte output ut



Feedback en input

Vis en doelVisie stellingen llinge op zorg, taak aak en e team en vererwachte output

Afdelingshoofden

Hoewel een teamontwikkelingstraject van deze omvang een éénmalig initiatief was, blijven teamspirit en initiatieven om de groepsgeest te ontwikkelen een aandachtspunt in het verdere beleid van een medewerkersvriendelijk ziekenhuis.

Afdelingsteams

Feedback en input

Concretisering Conc Co van het afdelingsbeleid

Er zijn verplichte initiatieven op afdelingsniveau of op het niveau van het volledige ziekenhuis, zoals de Groeningemeetings, een jaarlijks evenement dat alle medewerkers bijwonen en waarin ziekenhuisbrede boodschappen via een gevarieerd programma (naar inhoud en vorm) aangeboden worden.

Onder het aantal citaten over deze teambuilding staat de ludieke teambuildingsactiviteit met stip genoteerd. Aan elk team werd een budget van € 10 per deelnemende medewerker toegekend voor een activiteit naar keuze (bowling, uitstap, restaurantbezoek,…). Dit was een belangrijk signaal vanuit de directie en moest de drempel verlagen tot de organisatie van een gezamenlijke activiteit. Zelf initiatief nemen, samen een keuze maken en op eigen houtje erop uit trekken, waren essentiële stappen in het teambuil-

Er zijn opendeurdagen “collega’s verwelkomen collega’s” op de vier campussen, en via het GroenPunt worden uitstappen (Cirque du Soleil, Night of the Proms, theatervoorstellingen,…) en thema-avonden (bowling, wijndegustatie, bloemschikken,…) georganiseerd.

GroenPunt In 2005 wordt binnen het departement human resources het GroenPunt opgericht. GroenPunt heeft 3 doelstellingen: 1. bevorderen van de diversiteit door het nemen van concrete maatregelen om de toegang van kansengroepen tot de onderneming te vergroten. 2. stimuleren van de sociale economie door de contacten tussen de medewerkers van AZ Groeninge en de bedrijven uit de sociale economie te faciliteren. Werknemers kunnen bijvoorbeeld een beroep doen op een strijkdienst die de strijk op de campussen ophaalt en terugbezorgt. 3. aanbieden van voordelen aan het personeel, in de vorm van kortingen bij handelszaken, pretparken, enz., door de organisatie van uitstappen en de deelname aan evenementen, door de oprichting van een werkgroep cultuur, enz. Deze initiatieven blijken bijzonder populair en leveren een grote bijdrage tot het nieuwe weefsel dat tussen alle medewerkers van alle diensten en campussen opgebouwd wordt. 17


2. Langetermijnplannen van medische disciplines en afdelingen Zomer 2003: Nu de nieuwe teams enkele maanden in hun nieuwe configuratie functioneren, kunnen ze op een horizon van drie jaar beleidsplannen voorstellen over het verder te voeren beleid en de te volgen zorgstrategie voor de dienst of de afdeling in het bijzonder, en suggesties formuleren voor AZ Groeninge in het algemeen. Aan de hand van aangepaste vragenlijsten, “leidraden”, worden visie en ideeën geïntegreerd in medische beleidsplannen (zie bijlage 4), paramedisch/verpleegkundige beleidsplannen en beleidsplannen voor de apotheek. Medische beleidsplannen De medische beleidsplannen worden door de artsen per dienst voorbereid op basis van de vragen gesteld in de leidraad. Vervolgens bespreekt de voltallige dienst deze plannen met de hoofdgeneesheer en de algemeen directeur. Vaak kunnen de plannen volledig op eigen initiatief van de dienst worden uitgevoerd. Sommige plannen zijn echter niet realiseerbaar door de artsen zonder de hulp van de directie. Ook wordt er soms nog gediscuteerd over de richting die de artsen willen inslaan en kan de directie met de globale visie op de toekomst van het ziekenhuis de richting helpen bepalen. De uitvoering van de plannen wordt zo veel mogelijk in handen van de artsen gelaten, hoewel ook ad hoc opvolging en bijsturing plaatsvindt. 2006: Ter gelegenheid van een nieuwe bevraging wordt de stand van zaken van de 3-jaarplannen geëvalueerd en worden nieuwe 3-jaarplannen opgesteld, mede in het vooruitzicht van de verhuizing naar de nieuwbouw.

18

Paramedische en verpleegkundige beleidsplannen Naar analogie met de medische beleidsplannen denkt elk van de afdelingshoofden van het departement patiëntenzorg samen met zijn team na over de verdere ontwikkeling van hun afdeling. Vervolgens lichten ze deze beleidsplannen toe aan een groep van personen die bestaat uit de directeur patiëntenzorg, de coördinator van de opleidingscel Groeipool, de clusterverantwoordelijke, de kwaliteitscoördinator, het diensthoofd beleidsinformatie en de coördinator klinische paden. Deze plannen worden stapsgewijs, jaar na jaar, in de praktijk omgezet via meetbare en realistische jaardoelstellingen per afdeling. Beleidsplannen apotheek De uitvoering van de beleidsplannen van de apotheek komt er nà de start van de overige beleidsplannen. 2006 ziet de eindstappen van deze beleidsplannen met de centralisatie van vier naar twee ziekenhuisapotheken op de campussen Sint-Maarten en Maria’s Voorzienigheid.


3. Missie, visie, waarden, strategie 2002: In de voorbereiding op de grote verhuisoperatie formuleren alle geledingen van het ziekenhuis een visie op zorg, taak en team,… Zomer 2003: De diensten en afdelingen stellen beleidsplannen op voor hun eigen afdeling en formuleren suggesties voor AZ Groeninge in het algemeen… … maar om het nieuwe ziekenhuis richting te geven, is een brede visie op de algemene evolutie van AZ Groeninge noodzakelijk. Deze toekomstvisie is gebaseerd op de opdrachtverklaring en wordt geleid door de waarden van het ziekenhuis. Om de toekomstvisie te realiseren, bestaat er een strategisch plan, uitgetekend op middellange termijn. Om de strategie daadwerkelijk in de praktijk uit te voeren, worden jaar na jaar uitvoeringsplannen opgesteld die dan verder vastgelegd worden in jaarlijkse individuele en/of afdelingsdoelstellingen. Bij dit proces worden alle geledingen van het ziekenhuis betrokken (raad van bestuur, directie, artsen, diensten afdelingshoofden).

Missie September 2001: Bij de oprichting van AZ Groeninge in 2000 wordt een “missie”, een opdrachtverklaring opgesteld (zie p. 6). Dat wil zeggen: waarom bestaan we, wat willen we doen? En wat zijn daarbij de grote leefregels die onze beslissingen inspireren? Conceptnota visie - waarden - strategie Begin 2004 wordt een werkgroep “strategische commissie zorgaanbod” in het leven geroepen, die tegen juli 2004 een strategisch plan voor AZ Groeninge moet voorbereiden op basis van een ruime bottom-up bevraging bij geneesheren en medewerkers over operationele jaarplannen, de evolutie van het gezondheidsbeleid in de regio Kortrijk en daarbuiten en een strategische analyse (SWOT) per medische dienst. Ook de actualisatie van het strategisch plan in voorbereiding op de operationele jaarplannen valt onder hun takenpakket.

Missie

W A

Visie

A Strategisch plan

R D

Jaarplan

E N

De strategische commissie zorgaanbod is samengesteld uit een afvaardiging van bestuursleden, leden van het directiecomité, de datamanager en een medisch expert (lid van de medische equipe hoofdgeneesheer). De activiteiten van de werkgroep resulteren in de opstelling van een conceptnota, gebaseerd op de missie en de waarden. Deze waarden zijn een essentieel gegeven: ze vormen de basisverwachtingen ten aanzien van alle medewerkers van AZ Groeninge.

Jaardoelstellingen

Waarden van AZ Groeninge -

patiëntgerichtheid medewerkersgerichtheid ethiek professionalisme verantwoordelijkheidszin loyaliteit kwaliteit voorbeeldfunctie invullen kostenbewustzijn zin voor veiligheid

De waarden zijn allen op het niveau van AZ Groeninge zeer praktijkgericht omschreven. Ook het kwaliteitsmodel Kwadrant is een belangrijke leidraad voor het uitstippelen van de managements- en resultaatsgebieden die het ziekenhuis via zijn strategie wil bereiken. Alle domeinen van Kwadrant werden in de conceptnota opgenomen en behandeld.

19


Kwaliteitsmodel Kwadrant Het kwaliteitsmodel dat AZ Groeninge hanteert, is geënt op het Kwadrantmodel, een managementmodel dat expliciet is afgestemd op zorgorganisaties, excellente zorg en management. Het Kwadrantmodel is gebaseerd op zelfevaluatie en legt de nadruk op een procesmatige benadering, performantie en excellentie. Dit model is sterk klantgericht en flexibel, is niet normatief en streeft naar voortdurende verbetering. Het belangrijkste kenmerk van dit model is de samenhang tussen managementgebieden en resultaatgebieden. - Managementgebieden leren over het “hoe” en duiden voorwaarden of aandachtspunten aan: leiderschap, beleid en strategie, medewerkersmanagement, middelenmanagement en procesmanagement. - Resultaatgebieden leren over het “wat” en geven maatstaven aan: waardering door klanten, waardering door medewerkers, waardering door de maatschappij en eindresultaten. Deze management- en resultaatgebieden blijven geen abstracte begrippen. De conceptnota van AZ Groeninge vertaalt ze in concrete krachtlijnen (zie p. 22). -- PERFORMANTIE EN EXCELLENTIE -De resultaatgebieden bieden mogelijkheden voor (bij)sturing van het management. AZ Groeninge legt de klemtoon op de volgende maatstaven: - klinische performantie: klinische performantie-indicatoren vanuit de Vlaamse Gemeenschap, decubitus, valincidenten, antibioticagebruik in het ziekenhuis, infecties en transfusiereacties.

20

(Bron: Kwadrant. Een managementmodel voor zorgexcellentie, Centrum voor Ziekenhuisen Verplegingswetenschap, Leuven, 2001) - operationele performantie: intercampustransport, dienst spoedgevallen, keuken, facturatie, arbeidsongevallen, etc. - evaluatie door de patiënt: bevraging patiëntentevredenheid (zie p. 38). - evaluatie door de medewerker: bevraging medewerkerstevredenheid (biedt ook indicatoren om het HR-beleid te kwantificeren) en Investors in People (gericht

op de perceptie van het beleid door de medewerkers). De dienst beleidsinformatie en de dienst kwaliteitscoördinatie werken bovendien aan een geïntegreerd beleidsrapporteringsinstrument waarin zowel kwantitatieve als kwalitatieve maatstaven zijn opgenomen.

Basisvisie “Een hoge patiënten- en medewerkerstevredenheid en een positieve waardering door de maatschappij worden bereikt door een gericht leiderschap, dat inhoud en richting geeft aan het beleid en strategie van de organisatie, aan het medewerkersmanagement, het effectief en efficiënt middelenmanagement en het management van processen, om te resulteren in uitmuntende eindresultaten.”

• de rolmodelfunctie van leidinggevenden

• de uitbouw van de organisatie

• de richting waarin de organisatie zich ontwikkelt

Leiderschap

• de verbetering en vernieuwing van processen

• de beheersing van processen

• het ontwerp van processen

Proces-management

MANAGEMENTGEBIEDEN

• het beheer van materieel bezit

• het management van kennis, informatie en samenwerking

• de inzet van financiële middelen

Middelenmanagement

• de uitvoering van beleid en strategie

• de ontwikkeling van beleid en strategie

• de verzameling en het gebruik van relevante informatie

Beleid en strategie

• zorgen voor medewerkers

• investeren in medewerkers

• organiseren van de medewerkers

Medewerkersmanagement

RESULTAATGEBIEDEN

• performantiemaatstaven - externe rapporten: visitatieverslag

• perceptiemaatstaven

Waardering door de maatschappij

• performantiemaatstaven

• perceptiemaatstaven - bevraging patiëntentevredenheid voor gehospitaliseerden - bevraging patiëntentevredenheid voor dagopnamen

Waardering door klanten

• performantiemaatstaven

• perceptiemaatstaven - bevraging medewerkerstevredenheid - Investors in People

Waardering door medewerkers

LEREN - STUREN - VERBETEREN

• financiële resultaten - investeringen – budgetopvolging - financiële opvolging steriele materialen - financiële opvolging keuken - opvolging energiekosten - opvolging debiteuren - evolutie geldstroom Dexia - kosten- en investeringsoverzicht

• operationele resultaten - verpleegdagen - poortopnamen - ontslagen patiënten - transferten naar afdeling - hospitalisatieduur - bezettingsgraden - ambulante activiteit - bevallingen - activiteit spoedgevallen - activiteit operatiekwartier - vergelijking erkende-verantwoorde-bezette bedden - activiteitsparameters - feedback MKG - activiteitsgegevens per specialisme - overkoepelend comité operatiekwartier - personeelsgegevens - personeelseffectieven - dienst spoedopname: wachttijden - epsi: percentage niet mogelijke doorverwijzingen na 72 uur opname - facturatie: aantal aanvullende facturen (Carenet < 5%) - arbeidsongevallen: oorzaken prikongevallen - redenen van intercampustransport - keuken temperatuurcontroleplateau (+ op de kamer) - HR performantie-indicatoren

• zorgresultaten - klinische performantie-indicatoren vanuit de Vlaamse Gemeenschap - decubitus - valincidenten - antibioticagebruik in het ziekenhuis - infecties - transfusiereacties

Eindresultaten


21


Vertaling van de managementgebieden van het Kwadrantmodel binnen AZ Groeninge Hier worden telkens de belangrijkste krachtlijnen uitgezet en zo mogelijk wordt aangegeven met welke overlegstructuren in het betrokken domein wordt gewerkt.

• Leiderschap

Goed leiderschap is de basis voor succesvol management. Het is de taak van het management om een missie en een visie te ontwikkelen, deze voor te stellen aan de raad van beheer en de realisatie ervan te bewerkstelligen. Leiders dienen persoonlijk betrokken te zijn bij het ontwikkelen en implementeren van systemen om de kwaliteit van de organisatie te verbeteren en op deze manier medewerkers de mogelijkheid te geven optimaal te presteren. Daarnaast inspireren leidinggevenden medewerkers tot voortdurende verbetering door gedrag en stijl. Leiderschap beperkt zich in een ziekenhuis niet enkel tot de klassieke diensthoofden en chefs, maar breidt zich van nature uit naar alle artsen. 1/ De richting waarin de organisatie zich ontwikkelt • Het mission statement, de kernstrategieën en het strategisch plan tekenen het beeld van een zorgorganisatie, die toonaangevend, snelgroeiend en op een aantal terreinen een supraregionaal medisch aanbod wenst te bieden. Belangrijke investeringen in medische omkadering, technologie, informatica en vorming en opleiding van medewerkers verschaffen ons de knowhow en de basis om een uitstekend en gewaardeerd zorgaanbod te waarborgen. • Integratie van artsen in ziekenhuiszorg: dit betekent dat met artsen gezocht wordt naar gemeenschappelijke doelstellingen, waarbij een geïntegreerde arts soms ook buiten de ziekenhuismuren zorg kan verlenen. Een betere zorgcoördinatie in het belang van de patiënt intra- en transmuraal wordt nagestreefd. • Integratie van artsen in ziekenhuisbeleid: de verdere uitwerking van de medische diensthoofdenstructuur moet een reële pijler vormen, dienstig voor het ziekenhuisbeleid. • Stimulering multidisciplinaire aanpak: bij de verdere uitbouw van het zorgaanbod is het van groot belang geïntegreerde zorgprogramma’s uit te werken en aan te bieden. Multidisciplinaire aanpak wordt gestimuleerd via het uitbouwen van stafwerking. Het elektronisch patiëntendossier (medisch, verpleegkundig, paramedisch, sociaal,... dossier) geeft ons bijkomende mogelijkheden tot stafwerking en betere transmurale integratie, hetgeen 22

AZ Groeninge een belangrijk strategisch voordeel kan bieden. De samenwerking in het kader van het universitair netwerk KU Leuven wordt ten volle tot dit doel aangewend. • Optimaliseren van een sfeer van vertrouwen en samenwerking. Heel wat aandacht moet aan communicatie besteed worden. Vertrouwensvolle samenwerking van artsen, beheer en directie is het uitgangspunt. • ‘Open’ communicatie moet ons in staat stellen op positieve wijze zowel de patiëntentevredenheid als de tevredenheid van de medewerkers te vergroten. Deze ‘open’ communicatie betekent dan ook dat alle medewerkers met wederzijds respect, elk weliswaar met eigen en verschillende inbreng, kunnen meebouwen aan professionele zorg. 2/ De uitbouw van de organisatie • Gegeven de dimensie van het ziekenhuis is een decentralisatie van besluitvorming noodzakelijk. Ondoelmatig ‘omhoog’ winkelen van beslissingen naar niveaus die overbevraagd worden, wordt vermeden. Leidinggeven betekent toegevoegde waarde creëren in het belang van patiënt, medewerker en organisatie en niet het zichzelf beschermen in de functie. • Beslissingslijnen worden zo kort mogelijk gehouden. Dit betekent dat meer planmatig gewerkt wordt en dat er bijzonder veel aandacht aan gestructureerde communicatie wordt gegeven. • Dit veronderstelt een kennen, kunnen en mogen van de leidinggevende, op basis van beschikbare informatie. • Identificatie met een kleinschaliger afdeling bevordert de teamgeest. Teamgeest is een uiterst belangrijke factor bij het behouden van medewerkers. Vorming, opleiding en training bewaart en versterkt bij een gedecentraliseerde opstelling de gemeenschappelijke uitgangspunten. • Het ziekenhuis zal uit diverse organisatiemodellen bestaan: er is geen unieke formule voor alle diensten. Logistieke diensten zullen een andere organisatieuitbouw kennen dan diensten die met diverse professionelen (artsen, paramedici, verpleegkundigen) in team samenwerken. Deze laatsten zullen vanuit hun kennis en vorming best practice zorgplannen uitwerken, waarbij het individueel karakter van de zorgvrager niet mag vergeten worden. • Verschillende verpleegkundige en medisch-technische diensten worden

geïntegreerd in zorgafdelingen. Hier staat de zorg centraal. Logistieke diensten werken ondersteunend en zijn de interne leverancier van diensten aan de zorgafdelingen. Elke zorgafdeling zal bestaan uit verpleegeenheden of diensten. De integratie van het medisch korps verloopt via de bestaande samenwerkingsverbanden (in de hen toegewezen verpleegeenheden of medisch-technische diensten). Er wordt een reële beslissingsbevoegdheid en verantwoordelijkheid inzake de uitbouw van deze afdelingen aan de artsen en de clusterverantwoordelijken toegekend. 3/ De voorbeeldfunctie van leidinggevenden • Leidinggevenden zijn persoonlijk en actief betrokken bij verbeteringsactiviteiten. Indien we een betere aansluiting bij onze primaire zorgopdracht nastreven, dan is dat niet alleen de zaak van een aantal directieleden. Deze doelstelling moet tot leven gebracht worden met de creatieve inzet van alle leidinggevenden. • Belangrijk bij de omschrijving ‘leidinggevenden’ is te vermelden dat het hier eveneens gaat over het ganse artsenkorps: hun opleiding en status in het ziekenhuis is van die aard dat zij ook een uiterst belangrijke normenbepalende rol spelen. Medewerkers die langs de ene zijde ‘kort’ worden opgevolgd inzake de ‘ziekenhuisafspraken’, hebben er de grootste moeite mee als andere groepen medewerkers geen of blijkbaar andere afspraken nakomen. Een open overleg vanuit de bekommernis om het welzijn van patiënten en medewerkers te verbeteren, is belangrijk in het voorkomen van ongenoegen en ontevredenheid. De vroegere duale opstelling (‘wij’ en ‘de verpleging of administratie’) van artsen en het ziekenhuis willen we omvormen tot een hechtere organisatie, waarin we ons gezamenlijk verantwoordelijk en dus aanspreekbaar gedragen. • Toegankelijk zijn voor, actief luisteren naar en gepast reageren op vragen van medewerkers werkt een bedrijfscultuur van vertrouwen in de hand.

• Medewerkersmanagement

Het gaat hier om de wijze waarop medewerkers worden ingezet en georganiseerd, wat wordt gedaan om kennis en inzet maximaal te benutten. Dit aandachtsgebied omschrijft niet alleen de wijze waarop medewerkers ‘ingezet’ en ‘georganiseerd’ worden, maar even zo goed de investering in en de zorg en bekommernis voor medewerkers. Een goede balans tussen de verwachtingen van medewerkers en organisatie bij personeelsbeslissingen wordt nagestreefd.


Het human resources beleid dat wordt vooropgesteld, legt het kader vast waarin wij het medewerkersmanagement uitbouwen. Belangrijke uitgangspunten hierbij zijn: - flexibiliteit: inspelen op maatschappelijke, economische, wetenschappelijke en technische veranderingen. - openheid: waar mogelijk worden medewerkers bij het nemen van beslissingen betrokken. - welzijn: medewerkers kunnen via een gezonde en boeiende job in een aangename omgeving bijdragen tot het bereiken van een kwalitatief hoogstaande verzorging. - rechtvaardigheid: medewerkers worden persoonlijk en zonder discriminatie benaderd en gewaardeerd. - competenties ontwikkelen: we hechten bijzonder veel belang aan een permanent en doorgedreven vormingsbeleid. - De beleidsbeslissingen worden snel gecommuniceerd.

• Beleid en strategie

Beleid en strategie dienen ertoe om te verhelderen wat de instelling wil bereiken en welke acties daarvoor worden ondernomen. Beleid en strategie worden in concrete, meetbare doelstellingen geformuleerd, en men houdt rekening met de wisselende omstandigheden. Veranderingen in verwachtingen van patiënten, medewerkers en overheid worden op de voet gevolgd. Beleidskeuzen worden bijgesteld. Nieuwe organisatorische processen worden ontwikkeld en uitgevoerd. Bovendien worden beleid en strategie voortdurend – zowel extern als intern – gecommuniceerd. 1/ De verzameling en het gebruik van relevante informatie We verwijzen hierbij naar de omschrijvingen van de jaarcyclus: het resultaat van de bevraging, voorgelegd aan de diverse geledingen inzake de te volgen strategie, wordt verwerkt in een strategisch plan. Een strategische commissie zal de voorstellen, die aan de raad van beheer worden overgemaakt, uitwerken. Belangrijk hierbij is dat de nodige communicatie inzake het weerhouden beleid beter binnen de organisatie wordt verzorgd. Er wordt semestrieel gerapporteerd inzake de uitvoering van de afdelingsjaarplannen aan het directiecomité en de raad van bestuur. 2/ Interziekenhuisnetwerk De dimensie van de fusie vereist een leidende rol van AZ Groeninge in het Vlaamse ziekenhuislandschap. Permanente contacten met de andere ziekenhuizen moeten medische netwerkvorming ondersteunen, waarbij AZ Groeninge investeert in het ontwikkelen van een aantal supraregionale nichediensten.

• Middelenmanagement

1/ De inzet van financiële middelen Aan de afdelingsplannen wordt een budgettair luik toegevoegd. Budgetten zijn immers de in financiële middelen vertaalde taakstellingen van verantwoordelijken en impliceren afspraken op het niveau van de bestede middelen (kosten) en eventuele omzet engagementen (opbrengsten). Budget en budgetverantwoordelijke zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. In die zin zijn de budgetverantwoordelijken ook de budgethouders en geven zij aan hoeveel en welke middelen zij nodig hebben voor de realisatie van de afdelingsplannen. Belangrijk is dat budgethouders uitsluitend met kosten of opbrengsten (bij budgettering) en díe prestaties worden geconfronteerd, waarvan zij de hoogte door hun beslissingen kunnen beïnvloeden (beheersbaarheidprincipe). De budgetverantwoordelijke draagt de verantwoordelijkheid bij afwijkingen tussen de realisatie en het budget, en moet ook zelf en/of samen met de budgetcontroller naar oplossingen zoeken om bijvoorbeeld het ontstane budgettekort op te vangen. Het budgetteren helpt de budgethouder om toe te zien of hij op de goede weg is. Het budget geeft ook mogelijkheden aan voor bijsturing. Een budgetverantwoordelijke kan altijd terug gaan in het budgetteringsproces om de oorzaak van een afwijking van het budget ten opzichte van de realisatie te analyseren. Benchmarking met andere vergelijkbare afdelingen is hierbij een bijkomend hulpmiddel. Een budget vervult tevens de functie van communicatiemiddel. Directie, controller en budgetverantwoordelijken communiceren over doelstellingen en de daarvoor beschikbare middelen. Het budget vervult zijn functies voor, tijdens en na afloop van de periode waarvoor het budget is opgesteld. Tijdens en na afloop van een periode kan door vergelijking van realisatie en budget de evaluatiefunctie worden uitgeoefend. Geëvalueerd kan worden: - of de taken op de afgesproken manier zijn uitgevoerd; - of de gewenste omvang is gerealiseerd, dat wil zeggen of er voldoende is omgezet, of effectiviteit en efficiency voldoende waren enz.; - of niet alleen de kosten, maar ook de opbrengsten in overeenstemming met het budget zijn; - of de werkelijke bezetting in overeenstemming met de verwachtingen is. Verschillen worden door de budgetverantwoordelijke samen met de controller en de directie, opgespoord, geanalyseerd en beoordeeld. Indien verschillen tijdens de periode worden gesignaleerd, kan bijsturing plaatsvinden; vandaar dat het

wenselijk is om periodiek te vergelijken, te analyseren en te beoordelen. Naast het budget van door de budgethouder beheersbare kosten en opbrengsten, wordt tevens een investeringsbudget per afdeling vastgelegd. 2/ Management van plaats en ruimte De evolutie van verschillende diensten in het ziekenhuis is van die aard dat een weloverwogen beleid inzake infrastructuur vereist is. Het comité ruimtebeleid, voorgezeten door de directeur zorgondersteunende diensten, heeft als opdracht de verdere ontwikkeling van de gebouweninfrastructuur voor te bereiden. In dit comité zetelen tevens afgevaardigden van de medische raad. Op basis van de agenda worden geneesherendiensthoofden en dienstverantwoordelijken uitgenodigd. Bij uitvoering van infrastructuurwerken worden tijdsplanningen en budgetten uitgewerkt, die tevens aan de betrokken afdelingsverantwoordelijken en artsen worden gecommuniceerd. 3/ Management van informatica De grote krachtlijnen worden in de informaticacommissie voorbereid en aan het directiecomité voorgelegd. Ook hier is een regelmatige communicatie aan diensthoofden en geneesheren-diensthoofden uiterst belangrijk.

• Processen

Binnen elke organisatie zijn talloze processen te onderscheiden. Waar het om gaat, is het identificeren wat kritische processen zijn en er vervolgens voor te zorgen dat men deze in ieder geval beheerst. Verpleegplannen, procedures en klinische paden worden samen met de betrokken medewerkers versneld uitgewerkt. Bij de procesbeschrijving wordt bijzonder veel aandacht besteed aan het minimaliseren van de doorlooptijd van patiënten in het ziekenhuis. De intercampustransfers worden tot een minimum beperkt. Het informatiebeleid wordt uitgewerkt. Opvolgings- en evaluatiecriteria worden uitgewerkt en na implementatie opgevolgd en gerapporteerd. Belangrijk hierbij is dat expliciete kwaliteitscriteria in de plannen worden opgenomen en opgevolgd. De processen worden wetenschappelijk onderbouwd en er wordt een multidisciplinaire consensus nagestreefd en formeel geëxpliciteerd. Redenen tot afwijking van vastgelegde plannen worden in het verpleegkundig patiëntendossier opgenomen. Er wordt bij de uitbouw van klinische paden maximaal gebruik gemaakt van de informatica. Er wordt bijzonder veel aandacht besteed aan communicatie met medewerker en patiënt. In een latere fase wordt patiëntencommunicatie inzake toegepaste klinische paden via het internet mogelijk gemaakt. 23


Vertaling van de resultaatgebieden van het Kwadrantmodel binnen AZ Groeninge • Waardering door medewerkers

Met medewerkers bedoelen we alle personeelsleden, artsen, vrijwilligers, studenten. Het gewaardeerd voelen van alle medewerkers is de taak en de bekommernis van de directie, maar ook van al wie een leidinggevende functie, een voorbeeldfunctie, alsook de rol van collega uitoefent. Het uitvoeren van het personeelsbeleid wordt waar mogelijk gedecentraliseerd tot op afdelingsniveau. Hierdoor kunnen afdelingshoofden instaan voor de ontwikkeling en coaching van hun medewerkers en met behulp van de nodige instrumenten hun personeelsbudget opvolgen en beheren. In de continue investering in elke individuele medewerker schuilt ook een belangrijke solidariteit: afdelings-, diensten departementoverschrijdende promotie of carrière stimuleren. Een goed evenwicht tussen de verwachtingen van medewerkers en organisatie is essentieel. De uitbouw van competentiebeleid en vormingsprogramma’s moet een adequate inzet van medewerkers in het zorgproces verzekeren. Aan de hand van functioneringsgesprekken worden noden en opportuniteiten geïnventariseerd. De globale coördinatie op het vlak van vorming en ontwikkeling gebeurt door de medewerkers van het human resources departement. De personeelstevredenheid wordt tweejaarlijks via enquêtering gemeten en de resulaten worden gecommuniceerd. Bij elke ontslagname van een medewerker wordt door een onpartijdige instantie (HRM) een exit-interview afgenomen. De resultaten worden semestriëel gerapporteerd.

• Waardering door patiënten en belanghebbenden

De algemene tevredenheidsenquête voor gehospitaliseerde patiënten wordt op trimestriële basis aan de afdelingshoofden gerapporteerd. Klachtenbrieven en felicitatiebrieven worden onmiddellijk met de betrokken afdelingshoofden besproken. Negatieve scores of brieven worden door directie als een aanzet tot verbetering van de werking gehanteerd. In het licht van de voorgenomen regeringsmaatregelen wordt de ombudsfunctie voor patiënten verder uitgebouwd. Er wordt meer aandacht besteed aan de waardering van de ‘andere’ zorgmedewerkers extramuros. Met de medische raad en afgevaardigden van huisartsen en andere eerstelijnswerkers wordt een betere communicatie uitgewerkt. Specifieke programma’s met rust- en verzorgingsinstellingen, 24

waarmee AZ Groeninge akkoorden heeft afgesloten, worden uitgewerkt en aangeboden.

• Eindresultaten

• Waardering door de maatschappij

Tot voor kort hanteerden we slechts een vorm van meting, m.n. de meting van de financiële resultaten. Door zich meer en meer te oriënteren naar zorgplannen en best practice klinische paden wordt het mogelijk om zorgresultaten in kaart te brengen. De rapporteringen inzake decubitusbeleid zijn hier eerste voorbeelden van.

Bij de bespreking van waardering door de maatschappij gaat het erom hoe de brede maatschappij de instelling ziet. Hierbij spelen reputatie en het vertrouwen, dat de instelling geniet, een voorname rol. Waardering wordt naast de zorgverlening beïnvloed door activiteiten op sociaal gebied, op het gebied van milieu en werkgelegenheid, en door activiteiten die bijdragen tot ontwikkeling (vorming). AZ Groeninge ziet een belangrijke opdracht in het mee opleiden in allerhande beroepscategorieën. Deze vormingsinspanningen zijn termijninvesteringen, waardoor het aantrekken van goede medewerkers in de hand gewerkt wordt. AZ Groeninge wenst evenwel het persoonlijk karakter van de zorgverlening sterk in het oog te houden, waardoor opleidingsopdrachten zeer strikt gevolgd moeten worden en geen afbreuk mogen doen aan het persoonsgebonden imago van de instelling. Verder vertrekken we van de vraagstelling: “hoe ziet de omgeving ons ?” Communicatie via pers en andere media is hier cruciaal. Een eigen communicatiebeleid wordt verder uitgewerkt. Aan imago en branding van het ziekenhuis dient gewerkt te worden. Marktonderzoek, zoals opgestart voor de moeder- en kindfunctie, dient verder gezet te worden; de resultaten worden vertaald naar een gewijzigd beleid en strategie.

Wat zijn ‘goede’ eindresultaten voor een ziekenhuis ?

Aangezien we aan klinische paden, verpleegplannen en procedureel beleid ook performantie-maatstaven toevoegen, wordt het mogelijk om eerste uitspraken te doen over evoluties in zorgkwaliteit in onze instelling. Wachttijden zijn een belangrijke maatstaf voor performantie inzake gecoördineerd, patiënt-georiënteerd zorgbeleid. Ook hier zal de informatica hulp moeten bieden. De resultaten inzake patiëntentevredenheid, medewerkerstevredenheid en het gevoerd kwaliteitsbeleid zullen op systematische wijze aan medewerkers en beheer gerapporteerd worden.


4. Jaarcyclus In het zware veranderingsproces dat AZ Groeninge doorloopt, is de jaarcyclus het belangrijkste instrument dat missie, waarden en strategie moet operationaliseren, top down en bottom up. Het systeem van de jaarcyclus heeft als doel alle geledingen van AZ Groeninge te betrekken in de formulering, de vastlegging en de opvolging van de strategie en de operationele planning. Alle 125 afdelingshoofden leggen jaarlijks hun doelstellingen vast, die dan verder dynamisch opgenomen worden in een jaarcyclus. De jaarcyclus ging voor het eerst van start in 2004 en doorloopt elk jaar opnieuw het vastgelegde traject.

Oktober

• Strategisch plan • Operationeel plan > directiecomité November

Juni / Juli / Augustus

• Bevraging bottom-up inzake

• Budgetopstelling

2

1

strategie en operationele jaarplannen

-> directiecomité

3 December

4

• Beslissing raad van bestuur • Budget en jaarplannen

5 6 December / Januari

April / Mei

• Functioneringsgesprekken

• Vastleggen afdelingsjaarplan • Evaluatie van doelstellingen en individuele jaardoelstellingen

Principes 1. Bevraging bottom up inzake mogelijke strategisch-operationele topics Juni/juli/augustus: De afdelingshoofden worden uitgenodigd ideeën te formuleren inzake strategie en operationele jaarplannen. Het is de bedoeling om zoveel mogelijk medewerkers te betrekken in de totstandkoming van de uiteindelijke beleidsplannen. 2. Strategie vertalen in operationele jaarplannen Oktober: Er wordt een synthese voor AZ Groeninge opgesteld, waarbij de coördinatie van de diverse operationele beleidsplannen voor de verschillende diensten door het directiecomité wordt uitgewerkt. Dit moet uitmonden in een voorstel van operationeel plan voor AZ Groeninge. De grote strategische opties worden in een afzonderlijk document jaar na jaar geactualiseerd. 3. Het budget November: Het voorstel van operationeel plan wordt verwerkt in het jaarbudget. Het budget wordt samen met het strategisch en

operationeel plan aan de raad van bestuur ter goedkeuring voorgelegd. Het directiecomité wordt met de uitvoering belast. 4. Beslissing van de raad van bestuur inzake voorgelegd strategisch, operationeel en financieel plan December 5. Opvolgingsgesprek en vastlegging individuele doelstellingen en afdelingsjaarplan December/januari: Met alle directieleden, stafmedewerkers, diensten afdelingshoofden wordt: - de balans opgemaakt van de realisatie van de doelstellingen, waarbij de nadruk eerder ligt op de gehaalde objectieven en minder op het functioneren van de functiehouder. Er wordt nagegaan in hoeverre bepaalde acties in het jaar daarop voortgezet moeten worden. Belangrijk is hierbij dat de medewerkers feedback (met waardering) krijgen over de geleverde prestaties.

- de lijst van de individuele doelstellingen bepaald, waarbij op basis van het goedgekeurde jaarplan en van de functiebeschrijvingen, de bijdrage van elkeen bepaald wordt. Meetbare kritieke succesfactoren in de verschillende resultaatsgebieden van de functies worden schriftelijk en wederzijds vastgelegd. Opmerking: belangrijk hierbij is dat deze vorm van afspraken ernstig genomen wordt, weliswaar in een open geest maar met de duidelijke bedoeling met alle verantwoordelijken tot toetsbare afspraken te komen. Een pro forma invulling is tijdsverlies en demotiverend voor alle partijen. 6. Functioneringsgesprekken April en mei: Essentieel voor een goede coaching is het jaarlijks te houden functioneringsgesprek. Het functioneringsgesprek in de maanden april en mei heeft twee essentiële doelstellingen: a) Een gestructureerde dialoog tussen de hiërarchische chef en zijn medewerk(st)er, waarbij het verbeteren van de functie-uitoefening centraal staat. 25


Aandachtspunten: - het zo effectief en efficiënt mogelijk maken van de functie-uitoefening. - de medewerk(st)er laten uitspreken hoe hij/zij zich in de functie-uitoefening voelt. - problemen bespreken en structuren opzetten waardoor terugkerende problemen een oplossing krijgen. - de samenwerking tussen hiërarchische chef en medewerk(st)er optimaliseren. Dit is geen oefening in één richting: ook de verwachtingen naar een beter functioneren van de hiërarchische chef kunnen in het licht worden gesteld. - stimuleren van vorming en opleiding (bespreken van mogelijke competentieverhoging). - bespreken van persoonlijke ambities, horizontaal en verticaal. b) Opvolging van het jaarplan Het document, opgesteld bij het bepalen van de individuele jaardoelstellingen, wordt ook doorgenomen met de bedoeling om eventuele bottlenecks of “onmogelijkheden” in kaart te brengen. Belangrijke problemen worden op het directiecomité gerapporteerd en kunnen aanleiding geven tot bijsturing. In de praktijk De continuïteit van het proces van de jaarcyclus wordt gewaarborgd door het departement human resources: de motor moet jaar na jaar blijven draaien. Inhoudelijk staat het directiecomité garant voor de overeenstemming tussen de individuele en afdelingsdoelstellingen en het strategisch plan van het ziekenhuis. Na afloop van twee volledige jaarcyclussen kunnen we een groeiproces vaststellen. De eerste cyclus 2004-2005 is vooral een sensibilisering. Voor de meeste medewerkers zijn jaardoelstellingen en functioneringsgesprekken onbekend terrein. Daarom wordt extra aandacht geschonken aan vorming en opleiding en komen de resultaten van de doelstellingen pas op de tweede plaats. Alleen afdelingshoofden en stafmedewerkers hebben een functioneringsgesprek met hun hiërarchische overste. Voorafgaand volgen ze een opleidingssessie over het opmaken van jaardoelstellingen, respectievelijk het verloop van een goed functioneringsgesprek. De tweede cyclus 2005-2006 laat toe het systeem te verfijnen. Het meten en 26

Werkgroepen pathologiefinanciering en zorgaanbod 2006: De artsen zijn nog niet systematisch bij de jaarcyclus betrokken, wat niet wil zeggen dat ze niet meewerken aan de strategie van het ziekenhuis. Eén van de grootste strategische uitdagingen blijft de correcte sturing van het zorgaanbod in functie van de noden van de bevolking, samen met de financiering van het ziekenhuisbudget. Daarom worden in 2006 twee nieuwe werkgroepen opgericht. Werkgroep zorgaanbod Vanuit zeer diverse invalshoeken (ministeries, beroepsgroepen, extramurale zorgverleners, verzekeringen, eigen artsen en medewerkers, andere ziekenhuizen,…) komen er ideeën rond zorgontwikkeling, die een goed gestructureerd en uitgewerkt antwoord verdienen. Een inhoudelijk uitgewerkt antwoord betekent dat ideeën onderzocht worden vanuit diverse invalshoeken: medisch, verpleegkundig, strategisch, juridisch, financieel. Een commissie die ideeën kan vertalen naar een project moet toelaten om belangrijke oportuniteiten ook te operationaliseren. Werkgroep pathologiefinanciering De overheid broedt sinds geruime tijd op plannen om over te stappen naar pathologiefinanciering. Hiervoor wil ze een beroep doen op de informatie die ze van de ziekenhuizen verkrijgt via de minimale klinische, verpleegkundige, psychiatrische en financiële gegevens (MKG, MPG, MVG en MFG), die binnenkort collectief worden omgedoopt tot “minimale ziekenhuisgegevens”. Uit de gepoolde gegevens van alle ziekenhuizen kan per pathologie een nationale norm worden afgeleid voor verblijfsduur, medicatieverbruik en uitgaven in het algemeen, die de basis zal vormen voor de financiering. De Commissie Pathologiefinanciering wordt opgericht om deze transitie voor te bereiden en meteen na te gaan waar nu reeds optimalisatie van de gemaakte kosten per behandelde pathologie mogelijk is. Beide werkgroepen bestaan voor een groot deel uit artsen en zullen de aanloop vormen tot een medisch-verpleegkundig managementcomité. opvolgen van de behaalde resultaten wordt belangrijker. Jaardoelstellingen De plaats van de jaardoelstellingen is duidelijk aan de hand van het schema hieronder. Elk jaar leggen de afdelingshoofden en stafmedewerkers met hun respectievelijke overste drie SMART-jaardoelstellingen vast. Elk jaar worden thema’s vastgelegd die de geest van de jaardoelstellingen moeten leiden.

Thema’s 2004-2005 - Patiëntvriendelijkheid - Juiste zorg bij de juiste patiënt - Standaardisering / procedurering - Medewerkerstevredenheid Thema’s 2005-2006 - Patiëntvriendelijkheid - Medewerkerstevredenheid - Middelenmanagement - Integratie - Evidence based care & cure / kwaliteit 24 november 2005: Het startschot voor de jaarcyclus 2005-2006 wordt gegeven. Zo’n 140 medewerkers kunnen zich tijdens een brainstormsessie in groep uitleven en suggesties formuleren voor mogelijke

SMART-jaardoelstellingen Specifiek Meetbaar Aanvaard Realistisch Tijdsgebonden

Beschrijft de doelstelling precies wat we moeten doen? Omschrijft de doelstelling hoe we het resultaat kunnen meten? Sta ik, en alle andere betrokkenen, er volledig achter? Is de doelstelling aanvaardbaar? Is de doelstelling een uitdaging? Is ze grensverleggend? Zijn we overtuigd van de haalbaarheid? Wanneer moeten wij dit doen? Wanneer moet het resultaat bereikt zijn? Wanneer evalueren we de gerealiseerde doelstelling?


doelstellingen voor het jaar 2006. Elk team moet nadenken over een opgelegd thema en kan ook een vrij thema kiezen uit de onderwerpen die in 2006 voor AZ Groeninge belangrijk zijn. Elke werkgroep produceert twee “mindmaps”. De resultaten van dit brainstormen worden gebundeld en als inspiratiebron overhandigd aan alle leidinggevenden die in 2006 individuele jaardoelstellingen moeten opmaken. Voor de cyclus 2004-2005 werden 366 doelstellingen geformuleerd. 292 doelstellingen werden gerealiseerd. Van de 74 niet-gerealiseerde doelstellingen werden er 27 naar de volgende cyclus overgedragen.

7% 80%

13% gerealiseerd niet gerealiseerd & niet hernomen hernomen 2006

Functiebeschrijvingen Bij het vastleggen van de individuele jaardoelstellingen, de uitwerking van jaarplannen en de toetsing van de reële functie-invulling van de functiehouder wordt systematisch met functiebeschrijvingen gewerkt. Elke functiebeschrijving is opgesteld volgens een vast model (zie bijlage 5). 2004: De directieleden, stafmedewerkers en afdelingshoofden volgen een halfdaagse opleidingssessie over de jaarcyclus en in het bijzonder functiebeschrijvingen. Het opstellen van de eigen functiebeschrijving gebeurt op een uitgesproken participatieve wijze: de functieontwerpen worden door de betrokkenen opgemaakt, onder directe

begeleiding van hun hiërarchische overste. Het departement human resources staat in voor begeleiding en ondersteuning. Er wordt in overleg gezocht naar omschrijvingen van bestaansreden, (gedelegeerde) activiteiten en kritische resultaatsindicatoren. Deze complexe oefening resulteert uiteindelijk in een soort catalogus met per functie(familie) een nauwkeurige functiebeschrijving. Dit bestaat uit de situering, doel, indicatoren en resultaatsgebieden van de functie met aanduiding van de belangrijkste activiteiten per resultaatsgebied. Hierbij wordt telkens de link gelegd naar het kwaliteitsmodel Kwadrant. Na goedkeuring wordt aan elke betrokkene (directeur, stafmedewerker, diensthoofd, afdelingshoofd) een exemplaar van de functiebeschrijving bezorgd. In deze eerste cyclus zijn zo’n 130 functiebeschrijvingen in het bezit van het departement human resources. Deze specifieke aanpak, die aan een grote groep (voornamelijk verpleegkundigen) de gelegenheid biedt om in eigen woorden en vanuit hun specifieke leefwereld inbreng te hebben bij het opstellen van de functiebeschrijvingen, vergroot ongetwijfeld de herkenbaarheid en de goede wil ten aanzien van het systeem. Voor velen wordt voor het eerst, uitgebreid en ongedwongen, gesproken over betekenis en inhoud van het eigen werk. 2006: Het opstellen van functiebeschrijvingen breidt zich uit, ondermeer gestuurd door aanwervingen en het huidig loopbaanbeleid: coördinator, logistiek medewerker, administratief medewerker, domeinverantwoordelijke schoonmaak, apotheekassistent,…

knelpunten op te sporen. Daarnaast bedenken zij concrete oplossingen. Dit met het doel om behalve het functioneren, ook de onderlinge samenwerking in de toekomst beter te laten verlopen. Punten die aan bod kunnen komen in het functioneringsgesprek - de aard en het niveau van het werk - de beleving van het werk (samenwerking met collega’s) - factoren die goed functioneren bevorderen of belemmeren - toekomstplannen… Opbouw van het functioneringsgesprek 1. Inleiding: aangeven van doel, beschikbare tijd en verloop van het gesprek 2. Beeldvorming agendapunten medewerker: de medewerker evalueert kort zijn eigen functioneren; de leidinggevende is hier de luisterende partij 3. Beeldvorming agendapunten leidinggevende: de leidinggevende geeft zijn mening over het functioneren van de medewerker 4. Bespreking agendapunten medewerker 5. Bespreking agendapunten leidinggevende 6. Afsluiting van het gesprek: - samenvatten van het besprokene - actiepunten noteren in een actieplan, een afspraak maken voor opvolging - eventueel kort het functioneringsgesprek evalueren. Na een grondige evaluatie wordt het systeem van functioneringsgesprekken bijgestuurd en uitgebreid naar nagenoeg alle medewerkers. Zij krijgen hiervoor een handleiding met praktische tips en hulpinstrumenten aangereikt ter ondersteuning.

Functioneringsgesprekken Elke stafmedewerker, dienst- of afdelingshoofd bespreekt met de hiërarchisch leidinggevende de huidige werkpraktijk om

Voorbeelden van jaardoelstellingen 2006-2007 Medewerkerstevredenheid - optimaliseren van het onthaal van nieuwe medewerkers, hanteren van een inwerktraject ter bevordering van een snelle inwerking en de opvolging van nieuwe medewerkers verhogen (verpleegafdeling) - informatie over de courante sociale wetgeving en de spelregels bij AZ Groeninge beschikbaar stellen op het intranet en blijvend actualiseren (personeelsadministratie) Patiëntentevredenheid - creëren van een nieuwe, steeds geactualiseerde website (pers en communicatie) - verder implementeren van een kindgerichte zorg op de kinderafdelingen en het kinderdagziekenhuis (cluster)

Middelenmanagement - superviseren van de barcode-implementatie en andere efficiëntieverhogende maatregelen in het centraal magazijn (directie infrastructuur en aankoop) - coördineren van de sluiting van de apotheek op campus Sint-Niklaas en de integratie van middelen en personeelsleden in de hoofdapotheek op campus SintMaarten (distributie) en de apotheek op campus Maria’s Voorzienigheid (bereidingen) met aandacht voor de farmaceutische wetgeving (apotheek) Integratie - coördineren van de procedures en standing orders van de vier chirurgische dagziekenhuizen (cluster)

- organiseren van bijscholing voor de medewerkers door de artsen verbonden aan de afdeling (verpleegafdeling) Evidence based care & cure / kwaliteit - kiezen van een parkinsonscore en bewaken van het efficiënte gebruik op de dienst (verpleegafdeling) - uitwerken van een klinisch pad “fysieke, psychische en sociale opvang en zorgverlening van een traumapatiënt en diens familie: van spoedopname tot revalidatie” in samenwerking met de betrokken afdelingshoofden en de cel zorgcoördinatie (verpleegafdeling)

27


5. Charter patiëntvriendelijk ziekenhuis 2003: De opleidingsverantwoordelijke van het ziekenhuis krijgt de vraag van een medisch diensthoofd om een opleiding “patiëntvriendelijkheid” te organiseren voor de medewerkers van de betrokken dienst. Aangezien patiëntvriendelijkheid één van de leidende waarden is van het nieuwe fusieziekenhuis beslist de directie rond dit thema een charter op te stellen dat de inspiratie moet vormen van waaruit AZ Groeninge verderbouwt aan de klantvriendelijkheid van de zorg en de dienstverlening aan patiënten en hun familie, bezoekers en huisartsen. 10 september 2003: Zo’n 60 medewerkers komen samen op een denkdag om een heldere en gemeenschappelijke visie op klantgerichtheid te formuleren, begeleid door een externe consultant. De medewerkers vertegenwoordigen alle sectoren en domeinen van het ziekenhuis:

28

- de afdelingshoofden, clusterverantwoordelijken en stafmedewerkers die een voordien al suggesties formuleerden in verband met de thema’s comfort en service, imago en/of huisartsen - de medische diensthoofden - de directie - de leden van de stuurgroep kwaliteitszorg Aan het einde van de denkdag is de eerste versie van het charter patiëntvriendelijk ziekenhuis een feit. Om dat te vieren, wordt de meiboom geplant, want “de fusie is niet alleen de stenen nieuwbouw maar ook een manier van werken”. De ontwerptekst wordt voor feedback voorgelegd aan een breder publiek en krijgt een ruim engagement in het ziekenhuis.

Opleiding patiëntvriendelijk ziekenhuis De opleiding patiëntvriendelijkheid komt er vanzelfsprekend ook, niet alleen voor de medewerkers van de oorspronkelijke aanvragende dienst, maar wel voor àlle medewerkers van het ziekenhuis. Meer dan 2000 medewerkers van onthaal, call center, verpleegafdelingen, patiëntenbegeleiding, schoonmaak, facturatie,… volgen per team of cluster van teams deze opleiding over een tijdsspanne van twee à drie jaar.


29


6. Andere instrumenten Het uitwerken van een strategie en samen streven naar de realisatie van jaardoelstellingen zijn belangrijke drijfveren voor de creatie van een nieuwe gemeenschappelijke identiteit. Een resem andere initiatieven stimuleren de aanmaak van een hecht weefsel binnen de organisatie van het ziekenhuis.

6.1. Vorming, training en opleiding De kwaliteit van de gezondheidszorg die we onze patiënten bieden, wordt bepaald door de bekwaamheid, de deskundigheid en de inzet van de medewerkers. Zij zijn ons belangrijkste kapitaal. Via vorming, training en opleiding willen we de competenties ontwikkelen die elke medewerker nodig heeft om zijn job optimaal te vervullen, zodat de noden en de verwachtingen van de patiënt ingevuld worden.

“AZ Groeninge biedt een klimaat (…) waarin iedereen zich gewaardeerd weet in zijn deskundigheid (…) Daartoe worden medewerkers kansen geboden om (…) te komen tot persoonlijke groei en ontwikkeling en tot het uitbouwen van hun capaciteiten.” (Bron: missie van AZ Groeninge)

Aantal uren opleiding per medewerker aantal ure n ople iding pe r me de we rke r 18

Begin 2003: Bij de grote verhuisoperatie en de oprichting van de nieuwe teams brengt elke individuele medewerker zijn eigen kennis en vaardigheden mee. Vanuit deze opportuniteit groeit de “lerende organisatie” van AZ Groeninge. Van de medewerkers en leidinggevenden wordt een leerattitude verwacht: de eigen handelingen en gedrag in vraag durven stellen, openstaan voor feedback, leren van elkaar in teams of multidisciplinair over de teams heen. De nieuwe teams die in 2003 gecreëerd worden, vormen een eerste leernetwerk waar vaardigheden, attitudes en kennis gedeeld worden. Hierdoor wordt de kwaliteit van de zorg opgetrokken, maar worden tegelijkertijd uitwisselingskansen gecreëerd waarbij de nieuwe medewerkers elkaar beter leren kennen en de integratie binnen de teams bevorderd wordt. Naast een puur “technische” overdracht van kennis en vaardigheden wordt elk vormingsmoment binnen AZ Groeninge aangegrepen om een gemeenschappelijke visie-ontwikkeling en bijdrage tot de strategie van het ziekenhuis te bevorderen. Teambuilding en motivatie zijn gelijklopende doelstellingen.

30

16 14 12 s eptem ber ‘01 - m ei ‘02 10

m aart ‘03 – decem ber ‘03 s eptem ber ‘04 - juni ‘05

8

s eptem ber ‘05 - juni ‘06 6 4 2 0 extern

intern

totaal

De GroeiPool biedt hiervoor verschillende instrumenten aan: - introductiedagen voor nieuwe medewerkers - inwerkbegeleiding: peter/meterschap, inwerktrajecten, beoordelingsgesprekken - inscholing: organisatiebreed, afdelingsgeden, inscholingscoaches - vormingen - afdelingsoverleg, intervisiemomenten - bevorderen van on-the-job-leren, netwerkleren en informele leermomenten. Aantal intern georganiseerde opleidingen per domein Domein 2004-2005 2005-2006 Administratie & IT 6 12 Algemeen vormend 4 5 Functiegerichte kennis 30 59 Functiegerichte vaardigheden 22 30 Management & leidinggeven 6 6 Sociale vaardigheden & communicatie 17 17 Veiligheid, milieu, hygiëne 10 11 Wegwijs in AZ Groeninge 3 3


6.2. Communicatie Bij de aankondiging van de fusie van de vier ziekenhuizen is communicatie van het allergrootste belang, zowel naar de interne doelgroepen als naar de buitenwereld: “waarom? wanneer? concrete gevolgen?” Ook de stapsgewijze aanpak van het daaropvolgend veranderingsproces met de intermediaire fase noodzaakt een continue aandacht voor interne en externe informatieverstrekking. (zie onder meer “verhuisoperatie” p. 14). Het komt erop aan een gemeenschappelijk imago voor het nieuwe ziekenhuis op te bouwen. “Ook in het grotere ziekenhuis wacht de patiënt een persoonlijk en warm onthaal. De localisatie van de medische disciplines op verschillende campussen wordt opgevangen door een goede organisatie. De samenvoeging van de medische disciplines biedt mogelijkheden tot uitbreiding van het zorgaanbod….” Een eerste vereiste om een uniform imago te creëren, is het gebruik van identieke visuele middelen: de huisstijl van het nieuwe ziekenhuis met het nieuwe logo van AZ Groeninge. Ook inhoudelijk moeten alle informatiedragers gerationaliseerd worden. Elke afdeling en dienst van de vroegere ziekenhuizen beschikte vóór de fusie over eigen folders en brochures. Door harmonisatie van vorm (overeenkomstig de huisstijl) en inhoud (overeenkomstig de nieuwe procedures die ingevoerd worden) komen er nieuwe, gevalideerde en door alle diensten gebruikte folders.

Het beleid én strategie, waarden, het charter patiëntvriendelijk ziekenhuis, de jaarcyclus in al zijn facetten, de activiteiten en ontwikkelingen van het ziekenhuis… moeten bij de diverse doelgroepen verduidelijkt worden. Door de spreiding van de medewerkers over vier campussen is het essentieel de informatiestromen te optimaliseren en te coördineren, top down, bottom up en transversaal, om te komen tot een optimale complementariteit en coherentie van de communicatiestructuren: nieuwsbrieven, een personeelsblad, een intranet, vergaderingen en overlegmomenten op alle niveaus, uniforme procedureboeken,… Ook extern noodzaakt de diversiteit van de doelgroepen (patiënten, huisartsen, woonen zorgcentra, ziekenfondsen, overheden, pers, potentiële medewerkers…) een grondige analyse van de diverse informatiebehoeften. Een voorbeeld hiervan is de bedrijfsfilm die vanaf begin 2006 in de patiëntenkamers getoond wordt, met uitleg over de diensten en de werking van het ziekenhuis.

Het communicatiebureau dat het logo van AZ Groeninge ontwierp, liet zich in de eerste plaats inspireren door de architectuur van het nieuwe ziekenhuis. Dat telt maximum vier bouwlagen. Alle onderdelen van het gebouw zullen uitzien op tuinen en binnentuinen met waterpartijen. Lichtschachten en lichtstraten zullen ervoor zorgen dat er in het gebouw een heldere optimistische sfeer kan heersen. De witte balk in het logo is bedoeld als een verwijzing naar de lichtinval. Het zachte groen en blauw refereren aan de natuurlijke omgeving van het ziekenhuis.

Om alle communicatie-initiatieven te coördineren en te harmoniseren, werd in 2004 een dienst pers en communicatie opgericht, die ondersteuning biedt aan alle projecten die kunnen bijdragen tot de vestiging van een nieuwe interne identiteit en de uitstraling van een positief imago van het ziekenhuis.

Bottom up benadering Om de betrokkenheid van alle medewerkers te bevorderen, hanteert AZ Groeninge vaak een bottom up benadering: aan de medewerkers op de werkvloer wordt gevraagd hun mening en hun voorstellen over een onderwerp naar voren te schuiven. Voorbeelden hiervan zijn de opstelling van het charter patiëntvriendelijk ziekenhuis, de strategie, de lange-termijn beleidsplannen, de jaarcyclus, de brainstorming over teambuilding,… Een vinger aan de pols Bovendien is het belangrijk voor de directie om een vinger aan de pols te houden. Communicatie via afdelingshoofdenvergaderingen, clustervergaderingen, persoonlijk overleg neemt een belangrijke plaats in maar ook projecten zoals Investors in People laten toe metingen uit te voeren. Om een zicht te krijgen op de visie van allen, zijn er de georganiseerde, maandelijkse bezoeken van de directie aan de werkvloer, waarbij elke dienst het vrije woord krijgt inzake gewenste verbeteringen, ergernissen, verwachtingen en natuurlijk ook de sterke punten van hun afdeling of het ziekenhuis. 31


6.3. Investors in People 2003: Om de fusie-operatie te doen slagen, is de uitbouw van een gemeenschappelijk, professioneel en aanvaard human resources-beleid een kritische succesfactor. Er moet actief worden gewerkt aan één bedrijfscultuur, met gemeenschappelijke waarden en doelstellingen. De definiëring van de nieuwe strategie, de plannen voor een jaarcyclus met individuele en afdelingsgebonden doelstellingen en functioneringsgesprekken, een beleidsplan “vorming, training en opleiding”, een kwaliteitsbeleid geïnspireerd op het kwadrantmodel,… het komt er allemaal aan. Daarom beslist AZ Groeninge pilootorganisatie in Vlaanderen te worden voor het project “Investors in People”. Dat is een internationaal keurmerk dat bedrijven ondersteunt bij het opzetten van een strategisch personeelsbeleid door te

1. Nulmeting Zomer 2003: Een 100-tal medewerkers geven hun mening over opleiding, relaties met hun overste, motivatie, strategisch

-- DE DOELSTELLINGEN VAN DE ORGANISATIE EN DE PERSOONLIJKE ONTWIKKELING VAN DE MEDEWERKERS OP ELKAAR AFSTEMMEN --

investeren in de opleiding en de ontwikkeling van de medewerkers, door de ambities van de medewerkers te koppelen aan de strategische doelstellingen van de onderneming. De methodiek van Investors in People leidt tot concrete acties en maakt de vooruitgang van het human resources beleid meetbaar.

beleid en nog andere onderwerpen betreffende het personeelsbeleid. 2. Diagnose Dankzij deze nulmeting kan het departement human resources de sterke en zwakke punten in kaart brengen.

3. Actieplan Er worden acties opgezet rond vier thema’s: plannen, communiceren, leiding geven, scholing en ontwikkeling. Het is natuurlijk de bedoeling om bij de volgende meting beter te scoren. 4. Proefevaluatie 2006: Vóór het officiële assessment, komt er een proefevaluatie, op analoge wijze als in 2003, aan de hand van interviews met (leidinggevende) medewerkers van de verschillende afdelingen en departementen. 5. Assessment 2006-2007: Als deze proefevaluatie van 2006 positief uitvalt, kunnen we overgaan tot het uiteindelijke assessment om te worden erkend als een echte “Investor in People”.

Aandachtspunten, voortgekomen uit de nulmeting (2003) die grotendeels verholpen werden Plannen - Er is geen formele strategie voor de ontwikkeling van de medewerkers te vinden. Het gevoerde beleid geeft een versnipperde en informele indruk. - Er is te weinig ruimte voor algemene (niet-technische) vormingen. - Een strategie om gelijke kansen tot ontwikkeling te garanderen, is onduidelijk. - Opleidingen worden voornamelijk gepland als invulling van individuele verwachtingen. Dit wijst op een vraagcultuur. - Opleidingen komen slechts occasioneel ter sprake op vergaderingen. Communiceren - De doelstellingen van AZ Groeninge zijn onvoldoende gekend. - Functioneringsgesprekken zijn quasi onbestaand. - Het is onvoldoende duidelijk welke bijdrage van de medewerker verwacht wordt in de verwezenlijking van de doelstellingen van de organisatie. - Er wordt een grote afstand ervaren tussen de top en de vloer. Leiding geven - Procedures moeten herbekeken en eenvormig worden gemaakt. 32

- Functiebeschrijvingen met taakinhouden moeten (beter) worden omschreven. - Er is onvoldoende uitdrukkelijke waardering van chefs – op elk niveau – voor de prestaties van de medewerkers. - Er is geen formeel overleg over het functioneren van de medewerkers, en dus ook geen feedback over de geleverde prestaties. - Sommige leidinggevenden zijn onvoldoende gevormd als “people manager”. - Leidinggevenden geven onvoldoende blijk van daadwerkelijke betrokkenheid bij de ontwikkeling van hun medewerkers. Scholing en ontwikkeling - Medewerkers in nachtdienst vallen vaak buiten de opgezette systemen van kennisoverdracht. - Opleiding en ontwikkeling van medewerkers liggen niet op één lijn met de organisatorische, team- en individuele doelstellingen. - De opvang van nieuwe niet-verpleegkundige medewerkers kan beter. - De huidige registratie van gevolgde opleidingen laat onvoldoende toe om ontwikkelingstrajecten op te volgen. De invloed van vorming op de prestaties is niet bekend.


6.4. Clinical leadership De rol van hoofdverpleegkundige is de laatste jaren grondig gewijzigd. De evolutie van een klinische jobinvulling naar een coachende jobinvulling is duidelijk. Na een fusie is net hùn rol van cruciaal belang om het team (en het ziekenhuis) op koers te houden en de gestelde doelstellingen te realiseren. September 2005: De directie van AZ Groeninge beslist in het project Clinical Leadership te stappen: een plan om leiderschaps- en managementsvaardigheden te ontwikkelen bij leidinggevenden binnen het ziekenhuis. Dit project kwam in 1997 tot stand in het Royal College of Nursing (Londen) en kent sindsdien navolging in verschillende ziekenhuizen wereldwijd, met succes: een groter zelfbewustzijn van de leidinggevende, een beter management van het team, een vernieuwde focus op patiëntenzorg, een betere samenwerking met collega’s en andere zorgverstrekkers, en een efficiëntere zorgverlening. Oktober 2005: AZ Groeninge duidt niet één maar wel twee facilitatoren aan die de implementatie van het Clinical Leadership Project moeten begeleiden. Hiervoor werken ze nauw samen met het Centrum voor Ziekenhuis- en Verplegingswetenschappen van de KU Leuven en volgen er beiden 15 maanden lang een intensieve opleiding. Tijdens die opleiding doorlopen zij ook zelf het traject, zodat ze uit eigen ervaring ondervinden wat dit voor de leidinggevende betekent. December 2005: De eerste twee groepen hoofdverpleegkundigen starten hun ontwikkelingstraject dat één jaar loopt. Nadien krijgt het project een ziekenhuisbrede invulling waarbij de facilitatoren elk jaar een nieuwe groep afdelingshoofden uitnodigen om aan dit unieke project deel te nemen. Gebruikte methodes en technieken Het Clinical Leadership project gebruikt een aantal creatieve werkvormen om de persoonlijke ontwikkeling van de hoofdverpleegkundigen mogelijk te maken en om zicht te krijgen op de verleende zorg. Zo kunnen verbeteracties op touw worden gezet.

Methodes 360°-feedback Elke deelnemer krijgt vanuit verschillende hoeken (zichzelf, zijn leidinggevende en zijn medewerkers) zicht op zijn functioneren als leidinggevende. Hij kan hierover ook overleggen met collega-hoofdverpleegkundigen, zijn partner, familie en vrienden. De info van deze 360°-feedback werpt een licht op de leiderschapsaspecten die verder moeten worden ontwikkeld en kan als basis dienen om een persoonlijk ontwikkelingsplan op te stellen. Omdat leidinggevenden vaak weinig feedback krijgen, is deze methode van onschatbare waarde, maar daarom niet minder confronterend. Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Elke deelnemer maakt een persoonlijk ontwikkelingsplan op vanuit zijn eigen waarden, overtuigingen en toekomstbeeld. Hij gaat op een constructieve manier aan de slag met de feedback van collega’s tijdens de verschillende activiteiten en de ideeën uit de workshops. De deelnemer bepaalt een aantal specifieke doelstellingen en formuleert concrete acties, evaluatiecriteria en deadlines. Samen met de facilitator doet hij op regelmatige basis een evaluatie. Het persoonlijk ontwikkelingsplan wil de levenskwaliteit van de hoofdverpleegkundigen verbeteren, stress reduceren, jobtevredenheid verhogen, nieuwe vaardigheden ontwikkelen en kansen creëren om te leren leren. Workshops De workshops leggen de klemtoon op het aanleren van specifieke vaardigheden en het doorgeven van de gebruikte methodes en de inhoud van het project. De hoofdverpleegkundigen staan stil bij het concept ‘leadership’ en hun eigen waarden, leren de resultaten van de 360°-feedback terugkoppelen en starten met de opmaak van een persoonlijk ontwikkelingsplan. Doorheen het traject kunnen de hoofdverpleegkundigen de workshops laten inspelen op specifieke leerbehoeften. Action learning sessies De deelnemers werken rond (knel)punten vanuit een concrete persoonlijke of professionele situatie. De andere groepsleden proberen de situatie te verduidelijken, de deelnemer door bevraging te stimuleren en acties te laten formuleren. Hierbij is niet alleen de oplossing van het probleem belangrijk, maar ook het leereffect. Patiënteninterviews Om in kaart te brengen hoe patiënten de verleende zorg ervaren, interviewt elke deelnemer (met een observator) zes willekeurige patiënten. Vanuit de bevindingen van deze interviews stelt hij samen met zijn eigen team actieplannen op om de verstrekte zorg te optimaliseren. Zorgobservaties De hoofdverpleegkundige en een observator voeren vier zorgobservaties uit om zicht te krijgen op een aantal pijnpunten. Het team bespreekt deze punten en stelt een actieplan op. Individuele begeleidingsmomenten Om de deelnemers te ondersteunen in hun groeiproces, vindt maandelijks een individueel begeleidingsmoment plaats met de facilitator.

33

effecten

Effecten Voor de aanpak van de fusie ondernam de directie een brede waaier aan initiatieven die liepen over de periode 2000 - 2006 en die zeker nog zullen doorlopen in de loop van de volgende jaren. Het veranderingsproces is nog niet afgesloten. Een fusie houdt in dat in de eerste plaats veel geïnvesteerd moet worden: in mensen, in infrastructuur, ... Een aantal effecten zijn snel voelbaar maar de meeste projecten vergen meer tijd alvorens ze hun vruchten afwerpen. Daarnaast zullen sommige effecten nooit tastbaar zijn of in cijfers omgezet kunnen worden. Het overzicht dat hierna volgt, is bijgevolg niet exhaustief en zal mee-evolueren met de evolutie van AZ Groeninge. Om te beginnen, zijn er een aantal faciliterende factoren die de vooruitgang van het fusieproces mogelijk maakten.

1. Faciliterende factoren Dienstverlening vanuit een cel zorgcoördinatie en -ontwikkeling De cel zorgcoördinatie en –ontwikkeling is opgericht begin 2003. In eerste instantie kleinschalig, bestaande uit 1 persoon met als voornaamste focus de klinische padontwikkeling, implementatie en evaluatie, en op procesautomatisatie. Geleidelijk aan en met nood aan verdere standaardisatie van bepaalde zorgprocessen is de cel uitgebreid zowel in manpower als in scope, en is de cel in evolutie naar een expertisecentrum voor een aantal domeinen. Een team van zes personen richten hun aandacht naar 5 domeinen nl.: • evidence based care en cure (zorgdocumentatie) • zorgorganisatie • projectmanagement • ziekenhuishygiëne • informatisatie en automatisatie In de bijlage 7 wordt dit in detail verder toegelicht. Afgezien van het belang van die verschillende domeinen ligt vanaf de intermediaire fase de focus hoofdzakelijk op de zorg aan de patiënt. Het spreekt voor zich dat “gedocumenteerde” zorg voordelen biedt. Vastgelegde multidisciplinaire afspraken omtrent de te verlenen zorg die door alle betrokkenen worden gevolgd, geven zekerheid aan de zorgverlener, namelijk “wie doet wat wanneer en waartoe?”; maar biedt evenzeer een zekerheid aan de patiënt aangaande de continuïteit en juistheid van zorg. Drie aspecten worden specifiek ondersteund door de medewerkers van de cel 34

zorgcoördinatie en –ontwikkeling. In de eerste plaats wordt systematisch nagegaan wat er beschikbaar is vanuit wetenschappelijke bronnen. Op die manier wordt een empirische aanpak aangevuld met alle beschikbare wetenschappelijke argumenten en uitgeschreven in een specifiek sjabloon. In de tweede plaats wordt het multidisciplinair karakter bewaakt en toegezien dat de afspraken worden gevalideerd door alle betrokkenen en worden opgenomen in het elektronisch procedureboek. Ten slotte wordt parallel met elke zorgafspraak, of het nu gaat om een procedure, instructie, standaardverpleegplan of klinisch pad, een informatiefolder opgemaakt en ter beschikking gesteld van elke patiënt die deze zorg nodig heeft.

Beheerscontrole Eind 2004 werd de functie van beheerscontrole gecreëerd, onder de rechtstreekse leiding van de directeur financiën en administratie. Beheerscontrole omvat alle procedures en afspraken die gebruikt worden om de doelstellingen van AZ Groeninge te realiseren. De budgettering bestaat uit afspraken over de gebruikte middelen (kosten) en de omzetengagementen (opbrengsten). De stafmedewerker beheerscontrole adviseert de directie en de budgethouders over het beheerscontroleproces binnen het ziekenhuis en is verantwoordelijk voor het ontwerp, de implementatie en de supervisie van de beheerscontrolestructuren en –processen voor de volledige organisatie. Deze medewerker zorgt voor de budgetvoorbereiding en zet de financiële implicaties van de actieplannen om in een budget: het investeringsbudget en het werkingsbudget, inclusief de personeelsomkadering. Dit budget maakt integraal deel uit van de jaarcyclus. Daarom worden de resultaten gemeten en wordt afgetoetst of het beleid overeenstemt met de goedgekeurde begroting (de exploitatie- en investeringsbegroting).

effecten

Informatica Een van de strategische opties van het fusieziekenhuis is een maximale ondersteuning te verlenen aan de verpleegkundige en medische diensten door onder andere een sterke uitbouw van de IT-dienstverlening. Deze dienstverlening gaat veel verder dan de klassieke administratieve ondersteuning. Het is een conditie sine qua non om de evidence based care & cure optimaal te realiseren. Zo beschikt AZ Groeninge over een PACS (Picture Archive Communications System),

aanpassen en uitgebreide selectiemogelijkheden. Gedaan dus met het zoeken naar die niet te vinden thoraxfoto! Niet alleen binnen en maar ook buiten de muren van het ziekenhuis kunnen deze digitale beelden bekeken worden via een eenvoudige internetverbinding. In een latere fase zullen ook de huisartsen de beelden kunnen opvragen van hun patiënten. Halfweg 2006 ondertekenden de directies van Agfa en AZ Groeninge het contract voor de aankoop van de software Orbis. Orbis is een gebruiksvriendelijk en volledig geïntegreerd informaticasysteem voor de creatie van een elektronisch patiënten-

tengegevens in te brengen, te raadplegen en te verspreiden. Door een workflowsysteem kunnen aanvragen en resultaten van onderzoeken doorgegeven worden van de ene dienst naar de andere en kan het volledige patiëntentraject opgevolgd worden. Orbis zal gekoppeld worden aan ons nieuwe ziekenhuissysteem van Xtenso dat de administratieve patiëntengegevens bijhoudt. Dit omvangrijke informaticapakket wordt in fases, gespreid over enkele jaren, in AZ Groeninge geïntroduceerd. Bekijken van de bedbezetting, afdrukken van patiëntenetiketten, opzoeken van patiëntengegevens, raadplegen van het elektronisch procedureboek of van het kwaliteitshandboek,... dit kan allemaal via het intranet. De elektronische communicatie met de huisartsen is ver gevorderd: via een beveiligde toegang tot het extranet van AZ Groeninge kunnen huisartsen gegevens opvragen over hun patiënten die in het ziekenhuis opgenomen zijn. Door de exponentiële toename van de digitale informatie werd in 2005 een nieuw systeem van opslag en backup geïnstalleerd dat maximale garanties biedt in geval van hardwarefouten of fysieke rampen.

dat het mogelijk om medische beelden digitaal te beheren, op te slaan en beschikbaar te stellen, met een aantal handige opties zoals in- en uitzoomen, beelden naast elkaar zetten, kleur- en lichtschakeringen

dossier waarmee de communicatie en samenwerking tussen alle zorgverstrekkers ziekenhuisbreed aangestuurd kan worden. Orbis laat immers toe alle klinische, verpleegkundige en (para-) medische patiën-

35

effecten

2. Evidence based care and cure Vóór de samenvoeging van de verschillende medisch-verpleegkundige diensten per specialisme op één van de campussen in 2003 had elke campus een eigen manier van werken. Tijdens de teambuildingssessies net voor de grote verhuisoperatie (zie p. 14) was de uitwerking van een visie op taak en zorg één van de eerste opdrachten. Ook het opstellen van gemeenschappelijke procedures werd hieraan gekoppeld. Dit was de aanzet voor een standaardisering van de zorgprocessen op basis van “evidence based care & cure”. De cel zorgcoördinatie en -ontwikkeling (zie p. 34) ondersteunt de aanpak inzake verantwoorde care and cure. Zorgprocessen doorgelicht Tussen opname en vertrek uit het ziekenhuis legt de patiënt vaak een hele weg af. Tijdens zijn verblijf komt hij of zij met diverse groepen medewerkers en diensten in contact: onthaalbedienden, verpleegkundigen, artsen, paramedici, patiëntbegeleidende diensten, voedingsdeskundigen, hoteldiensten,... Om ervoor te zorgen dat de patiënt op het juiste moment de juiste verzorging of informatie krijgt, moet dit zorgproces voor iedereen klaar en duidelijk zijn. Het transparant maken van zorgprocessen is een absolute voorwaarde voor continue zorgoptimalisatie of -verbetering. Het is een hefboom voor kritische evaluatie en standaardisatie van de zorg en resulteert in nieuwe of hernieuwde multidisciplinaire afspraken. De instrumenten die AZ Groeninge hiervoor aanwendt, nemen de vorm aan van instructies, staande orders, procedures, standaardverpleegplannen en klinische paden. De ontwikkeling van klinische paden volgt

de aanpak voorgesteld door het Netwerk Klinische Paden van het Centrum voor Ziekenhuis- en Verplegingswetenschappen waar AZ Groeninge lid van is. De optimalisatie van zorgprocessen wordt begeleid door de medewerkers van de cel zorgcoördinatie en –ontwikkeling, die de opleiding tot begeleider klinisch paden volgden. Door hun doorgedreven expertise van de werkinstrumenten bieden ze ondersteuning aan multidisciplinaire teams, clusterverantwoordelijken, medische diensthoofden en stafleden. Bij de uitwerking van de diverse werkinstrumenten baseren de zorgcoördinatoren en de betrokkenen zich op de resultaten van de meest recente wetenschappelijke inzichten, de zogenaamde “evidence based practice”. De invoering van nieuwe zorgprocessen verloopt via doelgerichte opleiding van de relevante betrokkenen enerzijds en door ziekenhuisbrede bekendmaking onder meer via het elektronisch procedureboek anderzijds. Een revisiecyclus zorgt ervoor dat tijdig gewerkt wordt aan noodzakelijke updates. De gestandaardiseerde instrumenten vormen zodoende een leidraad voor de medewerkers, in het bijzonder de nieuwe medewerkers, en ook opleidingsnoden komen vaak tot uiting tijdens het voorbereidende overleg. Tenslotte wordt de basis gelegd voor de bouwstenen van het elektronisch patiëntendossier. Deze transversale aanpak kadert meteen ook in het “procesmanagement” van het Kwadrantmodel. Bovendien wordt elke output getoetst aan het kwaliteitshandboek van AZ Groeninge.

Integratie in het globale kwaliteitsbeleid

Evidence based care and cure

Kwaliteitshandboek Procedureboek Klinische paden Standaardverpleegplannen Procedures Richtlijnen Staande orders Instructies Formulieren GVO-folders IT-functionaliteiten 36

Instructie: wijze van handelen voor een specifieke activiteit voor medewerkers van eenzelfde functie binnen eenzelfde dienst. Procedure: wijze van handelen voor een gecoördineerde activiteit over verschillende afdelingen of functies. Staand order: een op voorhand door de arts vastgesteld behandelingsschema. Per patiënt beslist de arts of het staand order al dan niet toegepast mag worden. Standaardverpleegplan: beschrijving van alle stappen van de verpleegkundige verzorging die aan een groep patiënten met een gelijklopend ziektepatroon verleend wordt, doorheen de afdelingen. Klinisch paden (W. Sermeus, K. Vanhaecht): een verzameling van methoden en hulpmiddelen om de leden van een multidisciplinair en interprofessioneel team op elkaar af te stemmen en taakafspraken te maken voor een specifieke patiëntenpopulatie. Het is een concretisering van een zorgprogramma met als doel kwalitatieve en efficiënte zorgverlening te verzekeren. Het is een middel om een patiëntgericht programma op een systematische manier te plannen en op te volgen. Evidence based medicine/nursing: individuele klinische/verpleegkundige expertise getoetst aan de recentste externe wetenschappelijke evidentie en aan de noden/verwachtingen/prognose van de patiënt.

effecten

Kwaliteitsvolle zorg ... geïndividualiseerde, veilige, reproduceerbare, gevalideerde en verantwoorde zorg Dankzij een klinisch pad of een standaardverpleegplan krijgen patiënten met eenzelfde ziektebeeld dezelfde kwaliteitsvolle, professionele verzorging, zonder hun individualisme te verliezen. Elke patiënt is immers uniek en daarom gebruiken de zorgverstrekkers de gestandaardiseerde werkmiddelen in combinatie met hun expertise en houden daarbij rekening met de persoonlijke behoeften en/of voorkeuren van de patiënt. Daarenboven biedt deze aanpak garanties voor een veilige en reproduceerbare zorg waarbij de afzonderlijke verantwoordelijkheden van de zorgverstrekkers vastgelegd zijn. Alle betrokkenen in het zorgproces onderschrijven (valideren) immers de afgesproken handelswijze. Het standaardiseren van zorgprocessen maakt het ook mogelijk om extra aandacht te besteden aan “middelenmanagement” wat kan leiden tot kostenbesparende maatregelen en bijdraagt aan “verantwoorde zorg”.

... tot buiten de ziekenhuismuren Vanuit de bezorgdheid om een naadloze zorgverlening aan te bieden in samenwerking met de andere zorgverstrekkers, worden ook steeds meer transmurale klinische paden ontwikkeld, in het bijzonder met de huisartsen en de thuiszorg.

... omgezet in patiëntentaal En wanneer de werkmethodes duidelijk op papier staan voor de medewerkers, is het maar een kleine stap om ook voor de patiënt een overzichtelijke folder op te stellen over de onderzoeken en behandelingen die hem te wachten staan. Informatie voor de patiënt en zijn familie is een engagement dat uitdrukkelijk opgenomen werd in het charter “patiëntvriendelijk ziekenhuis”.

Gevalideerde (standaard) evidence based werkinstrumenten ter ondersteuning van het zorgproces Klinische paden Standaardverpleegplannen Procedures Staande orders Folders: gezondheidsvoorlichting

2004 8 18 18

2005 5 5 8 3 22

2006 (1e sem.) 14 13 20 18

Overzicht van de gevalideerde klinische paden KP borstcarcinoom: chemotherapie KP brachytherapie KP CVA: het acute zorgtraject KP geriatrische opname KP heupfractuur KP schouderprothese KP totale knieprothese KP informatie na bevalling KP TUR blaas KP TUR prostaat KP kinderurologie: hypospadie KP kinderurologie: pyelo-ureterale-junctiestenose KP kinderurologe: ureter-reïmplantatie

37

effecten

3. Enquête patiëntentevredenheid In 2001 ontwikkelde AZ Groeninge een globale bevraging inzake patiëntentevredenheid met als doel: - een concrete invulling te geven aan het resultaatgebied “Waardering door de klant” binnen het Kwadrantmodel (zie p. 24) - de perceptie van de organisatieveranderingen doorheen de intermediaire fase in kaart te brengen - te beschikken over een systematische terugkoppeling en opvolging als hulpmiddel bij de selectie van eventuele verbeterpunten en/of bijsturingen. Het hiervoor ontwikkelde meetinstrument heeft als basis Chou en Boldy 1999 (vragenlijst tevredenheid cel Klinische paden UZ Leuven) en legt een belangrijk accent op het zorgproces. Daarnaast worden een aantal paramedische en zorgondersteunende diensten, de keuken, de schoonmaak en een aantal medische diensten bevraagd. Het instrument wordt gebruikt sinds januari 2002. Sedert eind 2003 wordt ook het intercampusvervoer bevraagd. Binnen deze globale bevraging werden vijf belangrijke indicatoren in het kader van het Vlaams Kwaliteitsdecreet geselecteerd voor nabije opvolging: I Zou u naar AZ Groeninge terugkomen indien u opnieuw moet opgenomen worden? II Vriendelijkheid van de medewerkers i vriendelijk onthaald op de verpleegafdeling ii verpleegkundigen behandelden mij vriendelijk en hoffelijk iii arsen behandelden mij altijd op een vriendelijke en correcte manier iv de vriendelijkheid van het schoonmaakpersoneel III Wachttijd bij de geplande opname na inschrijving IV Netheid van de kamer V Rust op de afdeling Daarnaast wordt ook de vraag van “het teamwerk tussen artsen, verpleegkundigen en andere ziekenhuismedewerkers was erg goed” van naderbij opgevolgd. De rubriek open vragen laat de betrokkene toe om specifieke aspecten te vermelden, zowel positieve als negatieve ervaringen. De uitgesproken positieve feedback wordt systematisch teruggekoppeld naar de afdelingen. De negatieve ervaringen worden aangegrepen als elementen van verbetering. (Zie bijlage 8: patiëntentevredenheid klassieke opname) 38

De enquête patiëntentevredenheid wordt continu aangeboden bij het ontslag met briefomslag. Er is ook een Franstalige versie beschikbaar. De patiënt krijgt de mogelijkheid om de bevraging gratis terug te sturen (port betaald door geadresseerde).

schillende geledingen binnen de organisatie. • Acties werden ondernomen tot verbetering en/of bijsturing van een aantal processen, bijvoorbeeld bijsturing van de hinder bij het intercampusvervoer, streven naar kortere wachttijden bij opname, …

Fragment uit de onthaalbrochure

Bevraging patiëntentevredenheid De dagelijkse organisatie van een ziekenhuis is een complex gebeuren waaraan velen deelnemen. Wij vinden het daarom belangrijk uw mening te kennen over uw verblijf en de aangeboden zorg in ons ziekenhuis. Wij nodigen u dan ook uitdrukkelijk uit om de bevraging “Patiëntentevredenheid” die u bij uw vertrek ontvangt, in te vullen en te deponeren in de brievenbus aan het onthaal of terug te sturen naar het ziekenhuis via de bijgevoegde gefrankeerde enveloppe. Uw opmerkingen en suggesties worden strikt vertrouwelijk behandeld en stellen ons in staat, waar nodig, de dienstverlening binnen AZ Groeninge bij te sturen. Klachtenbehandeling Mochten er zich, ondanks onze inspanningen, problemen voordoen waarmee u het moeilijk heeft of die u als onaanvaardbaar ervaart, dan stellen wij voor dit zo vlug mogelijk met de rechtstreekse betrokkenen zelf te bespreken. Wil u echter de directie zelf van bepaalde feiten op de hoogte brengen of wil u een expliciete klacht uiten, dan kan dat via onze ombudsdienst. U kan onze medewerkers tijdens de kantooruren bereiken op het nummer 056 366 411, per fax op het nummer 056 234 203 of via e-mail: [email protected]

28

Voor AZ Groeninge heeft het werken rond dit thema geleid tot de volgende initiatieven: • Vanuit de systematische verwerking van de bevraging (o.a. de open vragen) werd het aspect “vriendelijkheid” ervaren als een erg belangrijk element. Hieruit is dan ook het “Charter Patiëntvriendelijk ziekenhuis” voortgevloeid in het najaar 2003 (zie “charter patiëntvriendelijk ziekenhuis” p. 28).

• Er is een systematische opvolging van uitgesproken positieve ervaringen met terugkoppeling naar de betrokken medewerkers (felicitaties in het kader van het vormgeven aan een patiëntvriendelijk ziekenhuis mede ondertekend door de hoofdgeneesheer en de directeur patiëntenzorg). • Eventuele meldingen van tekortkomingen (onder andere technische gebreken) op de bevraging worden teruggekoppeld naar de betrokken dienst.

• Volgend op dit Charter werd een departementsoverschrijdend opleidingstraject rond patiëntvriendelijkheid opgestart. Dit traject loopt nog steeds binnen AZ Groeninge.

• Niet-anonieme reacties op de schriftelijke bevraging die niet als vrijblijvend kunnen beschouwd worden, worden opgenomen in de klachtenprocedure.

• Er is een systematische terugkoppeling van de cijfermatige resultaten naar ver-

• Om ook een beter zicht te krijgen op de ervaringen van de grote groep patiënten in

effecten

dagopname bestaat sinds 1 januari 2005 een soortgelijk bevragingsinstrument voor daghospitalisatie. Hierbij wordt dezelfde methodiek gevolgd, een Franstalige versie is hier ook voorhanden. Dit instrument laat voor deze patiëntenpopulatie een feedback toe tot op het niveau van de verschillende dagziekenhuizen / afdelingen en de verschillende medische diensten.

van een performanter proces. De bevraging houdt een vinger aan de pols inzake de perceptie van de zorgverstrekking en dienstverlening binnen AZ Groeninge. Het laat ons toe elementen van verbetering en bijsturing op te volgen. Anderzijds biedt de bevraging ons de mogelijkheid om de tevredenheid omtrent expliciet benoemde medewerkers/diensten terug te koppelen naar de betrokkenen.

De continue bevraging wordt als erg zinvol ervaren voor de organisatie. Enerzijds draagt de bevraging bij tot het realiseren

Enkele resultaten I. Zou u naar AZ Groeninge terugkomen indien u opnieuw moet opgenomen worden? Zeker wel Waarschijnlijk wel Waarschijnlijk niet Zeker niet

2002 70,6% 28,2% 0,8% 0,3%

2003 64,5% 33,6% 1,2% 0,6%

2004 68,4% 30,1% 0,4% 0,2%

2005 68,9% 30,1% 0,8% 0,2%

II.IV. De vriendelijkheid van het schoonmaakpersoneel 2002 69,3% 28,9% 1,4% 0,4%

Zeer goed Goed Minder goed Slecht

2003 62,0% 35,9% 1,7% 0,3%

2004 67,0% 31,6% 1,2% 0,3%

2005 65,8% 32,5% 1,4% 0,2%

III. De wachttijd bij de opname (gepland) na inschrijving: II. Vriendelijkheid van de medewerkers: II.I. Vriendelijk onthaald op de verpleegafdeling Helemaal eens Eens Oneens Helemaal oneens

2002 84,4% 15,0% 0,4% 0,2%

2003 83,0% 16,1% 0,5% 0,4%

2004 85,1% 14,2% 0,4% 0,2%

2005 83,3% 16,0% 0,5% 0,3%

II.II. Verpleegkundigen behandelden mij vriendelijk en hoffelijk Helemaal eens Eens Oneens Helemaal oneens Totaal

2002 79,1% 19,8% 0,8% 0,4% 100,0%

2003 77,0% 21,4% 1,1% 0,5% 100,0%

2004 80,7% 18,4% 0,6% 0,2% 100,0%

2005 78,6% 20,3% 0,8% 0,3% 100,0%

II.III. Artsen behandelden mij altijd op een vriendelijke en correcte manier Helemaal eens Eens Oneens Helemaal oneens

2002 74,2% 24,6% 0,9% 0,3%

2003 72,0% 26,4% 1,2% 0,4%

2004 75,9% 23,4% 0,9% 0,2%

2005 75,0% 23,9% 0,9% 0,2%

< 15 min. Tussen 15-30 min. > 30 min.

2002 71,3% 22,4% 6,3%

2003 70,3% 23,0% 6,6%

2004 73,5% 21,6% 4,9%

2005 70,6% 24,1% 5,3%

2002 64,0% 32,2% 3,3% 0,6%

2003 56,4% 37,8% 4,7% 1,1%

2004 56,4% 35,8% 3,7% 0,8%

2005 56,4% 38,7% 4,5% 0,9%

2003 41,9% 45,2% 10,5% 2,5%

2004 45,2% 42,5% 10,1% 2,2%

2005 42,4% 45,1% 10,7% 1,8%

IV. Netheid van de kamer: Zeer goed Goed Minder goed Slecht V. Rust op de afdeling: Zeer goed Goed Minder goed Slecht

2002 48,4% 40,0% 9,5% 2,2%

39

effecten

4. Ombudsdienst/klachtenbehandeling Reeds vanaf juni 2001 bestaat binnen AZ Groeninge een centrale aanpak van klachtenbehandeling. Van bij de aanvang speelden diverse aspecten: een klacht wordt gezien als een kans voor de organisatie om te werken aan een cultuur van positieve benadering van ontevredenheid of een klacht, en om de imagovorming van de organisatie en de klantenbinding te bevorderen door consequente opvolging. Bij het de publicatie van de “wet betreffende de rechten van de patiënt” (22/08/2002 – BS 26/09/2002) wordt een wettelijk kader van “recht op klachtenbemiddeling” toegekend. Om de naleving van dit recht in de praktijk te garanderen, wordt vanuit de centrale klachtenbehandeling de ombudsfunctie opgericht. De ombudsfunctie beantwoordt dus aan een wettelijke verplichting.

Mede door de nauwe samenwerking met de verschillende departementen, wordt soms reeds in de onmiddellijk opvolging een aanvang tot bijsturing genomen en zijn bepaalde corrigerende maatregelen reeds lopend of zelfs gerealiseerd voor de toelichting van het jaarverslag. Vanuit het klachtenbeeld wordt tevens nagegaan waar zich binnen de ziekenhuisorganisatie pijnpunten situeren en welke elementen in de organisatie dienen te worden bijgestuurd. 4P-classificatie Sedert 2005 wordt via het jaarverslag ook een oplossingsgerichte classificatie vanuit het klachtenbeeld opgesteld vanuit de visie van de ombudsdienst: “binnen welk do-

Product 23,6%

Plaats 22,4%

Prijs 27,9%

mein van de ziekenhuisorganisatie dient de oplossing van de klacht te worden gezocht?“ De classificatie is onder meer gebaseerd op de klassieke marketingindeling van Kotler

wachttijden, huisregels, equipering, facilitaire diensten, veiligheid, accommodatie, comfort. - PROMOTIE: Betreft contactnamen over de communicatie, informatie, emotionele steun, persoonlijke aandacht, bejegening, toestemming, keuzevrijheid, mentaliteit. De toewijzing binnen de vier P’s van de klachten/ meldingen die zich in 2005 op de ombudsdienst aandienen, wordt ook gehanteerd als invalsbasis voor het formuleren van suggesties en aanbevelingen ten aanzien van de organisatie.

500 400 300 200 100

40

- PLAATS: Betreft contactnamen over het aanbod, de coördinatie van diensten,

Promotie 26,1%

600

Aantal contactnamen

- PRIJS: Betreft contactnamen over de prijs, het honorarium, het remgeld, het persoonlijk aandeel in de ziekenhuisfactuur. Ook de contactnamen m.b.t. het facturatieproces worden onder deze rubriek gebundeld, hoewel ze vaak ook een organisatorische bijsturing vergen.

Classificatie van de contactname na afhandeling - 2005

Evolutie aantal contactnamen met centrale klachtenbehandeling / ombudsdienst

0

- PRODUCT: Betreft contactnamen over de geleverde dienst, de kwaliteit van de diagnose, behandeling, verzorging.

Overzicht 2005 : oplossingsgerichte classificatie vanuit de visie van de ombudsdienst:

Bij de installatie van de ombudsfunctie binnen AZ Groeninge in september 2003, wordt het werkdomein van de klachtenbemiddeling echter ruimer omschreven dan wettelijk bepaald: de functie heeft niet alleen betrekking op de behandeling van klachten tussen de patiënt en de beroepsbeoefenaar, maar óók op de behandeling van klachten tussen de patiënt en de individuele voorziening zelf. Het huishoudelijk reglement omschrijft formeel deze bevoegdheid. Werking De werking van de ombudsdienst van AZ Groeninge steunt op nauwe samenwerking met de diverse betrokken partijen, met transparantie als onderliggende filosofie. De ervaring leert ons dat deze open werkwijze in vele gevallen tot bevredigende resultaten leidt, waarbij alle betrokken partijen zich gehoord voelen en waar werkelijk aan “bemiddeling” gedaan wordt: escalatie wordt voorkomen, externe procedures vermeden.

en de indeling volgens Gevers J., De Jong M. en Master J. waarbij de 4 grote categorieën worden onderscheiden : PRODUCT – PRIJS – PLAATS – PROMOTIE

2001

2002

2003

2004

2005

105

190

336

496

470

effecten

5. Medische activiteiten Evolutie van het aantal opnamen Met 33 403 klassieke opnamen en 40 288 dagopnamen in 2005 neemt het aantal patiënten elk jaar toe. Deze cijfers tonen bovendien het overwicht van het aantal dagopnamen dat sinds de fusie met maar liefst 20,31% is gestegen. Naast een kinderdagziekenhuis en een oncologisch dagziekenhuis heeft AZ Groeninge sinds juli 2002 ook een chirurgisch en sedert mei 2006 een geriatrisch dagziekenhuis.

ondernemen. De dienst gastro-enterologie bijvoorbeeld voerde een charme-offensief naar de huisartsen. Bovendien bouwde AZ Groeninge een pendeldienst uit tussen de verschillende campussen en werd de externe communicatie aangepast (zie “verhuisoperatie” p. 14). Na deze periode volgde een natuurlijke terugstroom en nam het aantal klassieke opnames opnieuw toe.

Marktaandeel en benchmarking Terwijl vroeger elk ziekenhuis van Kortrijk zijn eigen specifieke attractiegebied had, heeft AZ Groeninge nu één rekruteringsgebied: de stad Kortrijk en de omliggende gemeenten. AZ Groeninge blijkt een sterke speler, maar binnen een beperkt rekruteringsgebied. De taalgrens met Wallonië, de rijksgrens met Frankrijk en de Schelde als geografische grens bakenen dit rekruteringsgebied af.

Impact van de fusie De impact van de intermediaire fase op het activiteitsniveau van het ziekenhuis was belangrijk. In de eerste jaren na de fusie daalde het aantal klassieke opnamen met 2,22%. De patiëntenrekrutering van de vier oorspronkelijke ziekenhuizen hing immers nauw samen met hun locatie. Zo hielp het vroegere ziekenhuis Sint-Maarten vooral patiënten ten het noorden van de stad, terwijl ziekenhuis Maria’s Voorzienigheid meer patiënten uit het zuidoosten van Kortrijk kreeg. De doorverwijzende huisartsen waren nog niet vertrouwd met één algemeen ziekenhuis. Intussen werden de betrokken diensten gecontacteerd en kregen zij de juiste cijfers zodat ze doelbewust actie konden

6. Verruiming van het zorgaanbod Het herschikken en herlokaliseren van de medische specialismen was een belangrijke trigger om het zorgaanbod te verruimen en te verdiepen. Zonder de samenvoeging van de medische disciplines zouden bepaalde nieuwe diensten er nooit gekomen zijn. De gespecialiseerde dienstverlening die AZ Groeninge nu aanbiedt, bestaat onder meer uit de diagnostische PET-scan, de Brachytherapie, de hoogrisico-zwangerschappen, de handgroep, de kinderurologie, de oncologie. Sedert 2005 ontstonden binnen AZ Groe-

ninge verschillende nieuwe diensten: een obesitascentrum, een wondzorgcentrum, een eenheid voor psychiatrische spoedinterventie, een nieuw chirurgisch dagziekenhuis, een geriatrisch dagziekenhuis,… De verdieping van het zorgaanbod werd mogelijk gemaakt door het groeiend aantal associaties tussen de artsen. Subspecialisatie in een bepaald subdomein, met als mogelijk gevolg een daling van de basisactiviteit, is immers maar mogelijk wanneer vertrouwen heerst in de doorverwijzing door de collega-artsen.

is een vertaling van de integratie van de verschillende artsenteams. Door associaties op dienstniveau is een betere taakverdeling mogelijk en kunnen de veeleisende wachtdiensten beter opgevangen worden, wat het sociale leven van de arts ten goede komt, belangrijk aspect onder meer door de vervrouwelijking van het beroep. Ook de multidisciplinaire samenwerking gaat in stijgende lijn: het obesitascentrum, het diabetescentrum, de Brachytherapie,... zijn hier voorbeelden van.

De toename van het aantal associaties op dienstniveau sedert de intermediaire fase

41

effecten

7. Medische investeringen Ook bepaalde medische investeringen werden maar mogelijk dankzij de grotere teams van artsen die over meer financiële slagkracht beschikken om dure, hoogtechnologische toestellen aan te kopen.

De materiële investeringen van een associatie van artsen worden immer gedragen door een groter aantal mensen.

8. Nieuwe artsen De start van de intermediaire fase in 2003 bracht de vroeger afzonderlijk op hun campus werkende artsen fysisch samen in een nieuwe, gestructureerde opstelling. Voor veel diensten betekende dit in eerste instantie een efficiëntere organisatievorm en betere wachtafspraken. De openstelling van nieuwe vacatures en het aantrekken van specialisten in nichegebieden komt nu stilletjesaan op dreef, maar zal zijn volle beslag kennen in de komende vijf jaar. Dit heeft veel te maken met het feit dat door de samenvoeging van de vier ziekenhuizen en door het efficiënter werken, er in eerste fase een overaanbod van basisspecialisten ontstond. Anesthesie Dermatologie Endocrinologie Geriatrie Handgroep Medische beeldvorming Nefrologie Oogziekten Orthopedie Pediatrie Psychiatrie Radiotherapie Reumatologie Spoedopname Stomatologie Urologie

2003 1 1 1

2004 1

2005 1

1 1 1

1

2006 1 1

1

1

1 1 1 1 1 1

1 1

1 1

1

9. Evolutie van het personeelsbestand Bij de samenstelling van de nieuwe teams voor de intermediaire fase (zie p. 13) kon elke verpleegkundige en paramedici zijn voorkeur uitspreken. Zo’n 81 % van de medewerkers kreeg een job overeenkomstig zijn eerste keuze. Het aantal medewerkers die AZ Groeninge verlieten omwille van de fusie was verwaarloosbaar. Het personeelsbestand kende in de loop van de laatste jaren een stijging, mede ten gevolge van de maatregelen die de overheid nam na diverse “witte woedes”.

Evolutie personeelsbestand AZ Groeninge 2003 - 2005 2003 Medisch 24,21 Logistiek personeel 210,28 Administratief 237,19 Verplegend 873,11 Paramedisch en ander 169,08 Basis (Subtotaal) 1.513,87 Sociale maribel 72,27 Startbaner 25,29 IBF 54,27 Bijkomend (Subtotaal) 151,83 Statutairen 10,24 Tot. basis + bijk + stat 1.675,94

2004 26,50 224,14 232,16 897,49 174,12 1.554,41 81,64 26,00 52,33 159,97 6,81 1.721,19

* Exclusief uitbestede diensten en uitzendkrachten 42

2005 28,92 236,12 237,25 910,09 178,76 1.591,14 97,56 21,31 51,79 170,66 4,88 1.766,68

diff 03 - 04 diff 04 - 05 2,29 2,42 13,86 11,98 -5,03 5,09 24,38 12,60 5,04 4,64 40,54 36,73 9,37 15,92 0,71 -4,69 -1,94 -0,54 8,14 10,69 -3,43 -1,93 45,25 45,49

effecten

10. Financiële resultaten

Schoonmaak De schoonmaak van het ziekenhuis Maria’s Voorzienigheid, in outsourcing, was verlieslatend (60 miljoen Bef). Door insourcing van de schoonmaak kon het verlies beperkt blijven tot 30 miljoen Bef. Aankoop Na de fusie worden de verschillende aankoopdiensten samengebracht tot één nieuwe dienst en worden de verschillende magazijnen gecentraliseerd in een gebouw buiten de campussen; ook bepaalde goederengroepen uit de apotheek worden geïntregreerd in het nieuwe centrale magazijn. Eén van de eerste beslissingen is de keuze van een eenvormige aankoopprocedure en een systeem van voorraadbeheer. De keuze valt al snel op het vol/leegsysteem, gebaseerd op het kanban-principe. Uit een analyse blijken zowel de tijdswinst op de afdeling als de efficiëntie van het magazijngebeuren doorslaggevend om dit systeem in heel het nieuwe ziekenhuis toe te passen. Enkele voordelen zijn: • een vermindering van het aantal merken voor gelijkaardige producten • een daling van de aankoopprijs • een halvering van de voorraadwaarde van 1.100.000 euro tot minder dan 500.000 euro • quasi onbestaande voorraadtekorten,…

lijks vrijkomt om in te staan voor de patiënt, of nog anders gezegd, het equivalent van 3 voltijdse medewerkers.

Medische en verpleegkundige materialen moeten natuurlijk aan strikte voorwaarden voldoen. Ze worden eerst uitgebreid getest en worden maar aangekocht na akkoord van de Comité Medisch Materiaal. Bovendien is er de therapeutische vrijheid van de artsen te respecteren, die liefst werken met het materiaal van hun voorkeur of eerder kiezen voor wegwerpmateriaal of herbruikbaar materiaal. Ook hier weer is het streefdoel volledige transparantie verstrekken om gezamenlijk tot de beste keuze te komen. Er wordt naar gestreefd om elke beslissing zo rationeel mogelijk te onderbouwen.

Met dit project van efficiënte goederenlogistiek via principes van supply chain management kaapt AZ Groeninge de eerste prijs weg op de Supply Chain Award 2005, een wedstrijd waarbij projecten met een hoog niveau van innovatie en integratie inzake bedrijfslogistiek, en meer bepaald bevoorrading, beloond worden.

Wat medisch materiaal betreft wordt op verschillende manieren gewerkt aan een zo groot mogelijke kostenreductie. Bijvoorbeeld: - grotere kortingen door standaardisatie en prijsonderhandelingen - betere volumekortingen door het afsluiten van samenwerkingsakkoorden en beter partnerschip - financieel voordeel door afspraken te maken voor contante betaling - daling van de kosten door de voorraad zoveel mogelijk te centraliseren en een efficient stockbeheer (first in, first out) te voeren, zowel centraal als op de diensten zelf. Op het vlak van de patiëntenzorg bedraagt de tijdswinst door het gewijzigde voorraadsysteem voor het verplegend personeel maar liefst 2 uur per week per afdeling. Met 60 diensten betekent dat 120 uur die weke-

VOORRAADWAARDE Duizenden

De centralisatie van de dienst spoedopname in 2003 daarentegen geeft maar voor het eerst een effect in de financiering in het jaar 2006... Daarenboven is de exacte berekening van de kostenbesparing soms moeilijk in te schatten omdat een groot aantal factoren meespelen.

ling. Het is vooral de prijs/kwaliteitsverhouding die belangrijk is.

1.100

1.000

900

800

700

Bedrag in €

De financiële return van een fusie is sterk afhankelijk van het soort van dienst. De medisch-technische diensten zoals het laboratorium en de medische beeldvorming zien zeer snel substantiële effecten van de fusie. In plaats van vier identieke toestellen aan te kopen voor vier kleinere ziekenhuizen, kunnen ze zich bijvoorbeeld beperken tot twee toestellen die ze op twee van de vier campussen installeren. Bovendien worden de kosten gedragen door een groter aantal artsen, die van de ene campus naar de andere kunnen roteren.

600

500

400

300

200

100

ZHSM

ZHSN

ZHHO

ZHMV

ZHAZ

1/03/2006

1/02/2006

1/01/2006

1/12/2005

1/11/2005

1/10/2005

1/09/2005

1/08/2005

1/07/2005

1/06/2005

1/05/2005

1/04/2005

1/03/2005

1/02/2005

1/01/2005

1/12/2004

1/11/2004

1/10/2004

1/09/2004

1/08/2004

1/07/2004

1/06/2004

1/05/2004

1/04/2004

1/03/2004

1/02/2004

1/01/2004

1/12/2003

1/11/2003

1/10/2003

1/09/2003

1/08/2003

1/07/2003

1/06/2003

0 1/05/2003

De keuze van de merken gebeurde en gebeurt nog steeds in overleg met de gebruikers (de interne klanten). Daarvoor maakt de aankoopdienst vergelijkingen op tussen de verschillende leveranciers en bespreekt deze met de aanvrager. De laagste prijs is niet steeds noodzakelijk de hoofddoelstel-

Algemeen totaal

43

effecten

11. Netwerking Als groot ziekenhuis met een breed zorgaanbod wil AZ Groeninge zeker niet op zichzelf gericht zijn, integendeel. Een naadloze aansluiting in het geheel van het zorgaanbod is een prioriteit. Huisartsen Via samenwerking met huisartsenverenigingen kunnen wij de patiënt ook transmuraal een gecoördineerde zorgverlening aanbieden. Als gevolg van de fusie, en meer bepaald van de verhuisoperatie van de intermediaire fase, werd het voor huisartsen moeilijk te weten op welke campus hun patiënten lagen. Met een aantal telematicaprojecten, in samenwerking met de lokale koepel van

44

huisartsen kringen (HZW - Huisartsenkring Zuid-West-Vlaanderen), werd hiervoor een eigentijdse oplossing uitgewerkt. In een eerste fase kregen de huisartsen via een beveiligd deel van de website van AZ Groeninge toegang tot het ziekenhuisnetwerk, waar ze in real time een overzicht kunnen opvragen van hun gehospitaliseerde patiënten. Het tweede project was een primeur. Bij ontslag van de patiënt wordt dit overzicht via XML-boodschappen over het internet in het elektronisch dossier van de huisarts ingebouwd zonder enige manuele tussenkomst door de huisarts.

Woon- en zorgcentra Sinds 2006 kreeg de samenwerking met woonen zorgcentra vorm via een raamovereenkomst waarin drie accenten werden gelegd, namelijk naadloze zorgcommunicatie, vorming en opleiding en projectsamenwerking. In totaal ondertekenden 34 centra een overeenkomst op het vlak van geriatrische zorg, palliatieve zorg en/of psychogeriatrische zorg. Periodieke evaluatiemomenten (2x/jaar) op directieniveau garanderen de voortgang en tastbare resultaten.

effecten

12. Visitatie In juni 2005 mochten wij het bezoek ontvangen van de visitatiecommissie van de Vlaamse Gemeenschap en de Provinciale Gezondheidsinspectie. Gedurende 6 dagen gingen de leden van de commissie na in welke mate de medische, verpleegkundige, paramedische en ondersteunende zorgverlening op een geïntegreerde en kwaliteitsvolle manier uitgebouwd is binnen het ziekenhuis. In hun auditverslag formuleerden zij zowel sterke punten als non-conformiteiten, tekortkomingen en aanbevelingen. De reorganisatie van de ziekenhuisactiviteiten tijdens de intermediaire fase en ons kwaliteitsbeleid werden als globale sterke punten naar voor geschoven.

De effecten van onze schaalvergroting op het zorgaanbod en de zorgkwaliteit gingen ook niet onopgemerkt voorbij, al kunnen we hier nog winst boeken: verdere structurering van diensten, subspecialisatie en standaardisatie van dienstspecifieke zorgprocessen met als einddoel veilige evidence-based zorg. Ook de oprichting van wetenschappelijk comité met eigen tijdschrift werd geciteerd als een sterk punt (zie bijlage 9). Het globale resultaat van dit verslag bevestigt ons gevoel dat AZ Groeninge een snel evoluerend ziekenhuis is met een duidelijk en sterk accent op kwaliteitszorg voor de patiënt.

45

nieuwbouw

Nieuwbouw Bij de doorstart van het fusieproces (2001) hebben we doelbewust het belang van de nieuwbouw achteruit geschoven ten voordele van het belang van de bouw aan een nieuw organisatieweefsel (zie bijlage 10: nieuwjaarskaart).

We kunnen ons dossier niet afsluiten zonder in te gaan op de belangrijke ontwikkelingen die AZ Groeninge ook in zijn nieuwbouwdossier realiseert. De nieuwbouw is uiteindelijk een belangrijk ondersteunend element om onze filosofie en visie waar te maken.

1. Ontwikkeling van een VIPA-dossier Het VIPA, het Vlaams Infrastructuurfonds voor Persoonsgebonden Aangelegenheden, is een Vlaamse openbare instelling die, als financieringsinstrument van de Vlaamse overheid, financiële steun verleent aan welzijns- en gezondheidsvoorzieningen die infrastructuurwerken willen uitvoeren.

VIPA-aanvraagprocedure Masterplan De procedure start met een masterplan dat de initiatiefnemer ter goedkeuring voorlegt aan het VIPA. Dat masterplan omvat onder meer een beschrijving van de zorgstrategische aspecten enerzijds en de technisch-financiële aspecten anderzijds van de geplande infrastructuur.

De VIPA-subsidies zijn goed voor 60% van de financiering van de nieuwbouw van AZ Groeninge, de rest komt uit de verpleegdagprijs en uit eigen middelen van het ziekenhuis.

Subsidiebelofte Tegelijk met de goedkeuring van het masterplan krijgt de initiatiefnemer te horen hoeveel subsidies hij voor zijn infrastructuurproject kan verwachten. Op het moment van subsidiebelofte legt het VIPA dit bedrag vast in zijn budget. De subsidiebelofte is twee jaar geldig.

Om met gemeenschapsgeld een infrastructuur te verbeteren, uit te breiden of te bouwen, moet de aanvragende instelling een aanvraagprocedure doorlopen

Subsidiebeslissing Na de subsidiebelofte moet de initiatiefnemer binnen 2 jaar een aanvraag tot subsidiebeslissing indienen. Hierbij gaat het om de verdeling van de subsidiebelofte over de projectfasen. Er zijn maximaal vier projectfasen waarvoor de subsidiebeslissing kan worden aangevraagd: - projectfase 1: ruwbouw (funderingen, ruwbouw, buitenschrijnwerk, dakwerken, ...) - projectfase 2: technische uitrusting (elektriciteit, sanitair, centrale verwarming, lift, ...) - projectfase 3: afwerking (vloeren, schilderwerk, binnenschrijnwerk, ...) - projectfase 4: uitrusting en meubilering (medische uitrusting, meubels, ...).

Alternatieve financiering Momenteel verleent het VIPA rechtstreekse toelagen aan de bouwheer-zorginstelling. Door de ontoereikende middelen van het VIPA is er een lange wachtlijst voor bouwdossiers in rust- en ziekenhuizen. Om de talloze ziekenhuizen en rusthuizen die wachten op subsidies vooruit te helpen, bekrachtigde de Vlaamse regering in maart 2006 een wijziging van het VIPA-decreet, waardoor alternatieve vormen van investeringssubsidies mogelijk worden. De concrete voorwaarden en modaliteiten voor deze alternatieve vormen van financiering worden nu verder verfijnd in uitvoeringsbesluiten. De goedkeuring hiervan wordt nog in 2006 verwacht. In het nieuwe systeem wordt de uitbetaling gespreid in de tijd.

46

Gunning Na de subsidiebeslissing moet de initiatiefnemer binnen 200 dagen een gunningsdossier samenstellen en voor advies aan het VIPA voorleggen. Het VIPA bezorgt dit advies binnen een maand aan de initiatiefnemer: de werken kunnen starten. Vereffening Het VIPA betaalt of vereffent de investeringssubsidies per projectfase. Voor de projectfasen 1, 2 en 3 ontvangt de initiatiefnemer telkens vier schijven: - eerste schijf van 30% bij aanvang van de werken - tweede schijf van 30% na realisatie van 50% van de werken - derde schijf van 30% na realisatie van 75% van de werken - vierde schijf van 10% bij voorlopige oplevering van de werken. De uitbetaling van projectfase 4 verloopt in 2 schijven: - eerste schijf van 50% na voorlegging van de bestelbrieven - tweede schijf bij voorlopige oplevering.

nieuwbouw

Stand van zaken van het bouwdossier AZ Groeninge Begin 2002 legt het VIPA om budgettaire redenen een fasering op van het bouwproject van AZ Groeninge (zie p. 9). Daarom moet het totaalproject opgesplitst worden in 7 projecten. Per begrotingsjaar kan er 1 project worden goedgekeurd. Deze 7 projecten worden terug samengevoegd in een aantal bouwstappen

Iedere bouwstap wordt dan nog eens ingedeeld in 4 projectfasen: - projectfase 1 = ruwbouwwerken - projectfase 2 = technieken - projectfase 3 = afwerking en vast meubilair - projectfase 4 = los meubilair en uitrusting

Project 1 Project 2

Bouwstap 1

Project 3 Project 4

Bouwstap 2

Project 5 Project 6

Bouwstap 3

Project 7

Bouwstap 4

1. Ruwbouwwerken 2. Technieken 3. Afwerking en vast meubilair 4. Los meubilair en uitrusting

Overzicht 7 projecten

4 bouwstappen

Aantal bedden

Diensten die verhuizen

Stand van zaken kredieten Vipa

Project 1

Stap 1 (afwerking 2008)

381 bedden (316 klassieke hospitalisatie; 65 daghospitalisatie)

- campus Sint-Niklaas (behalve de sp-dienst die een plaats zal krijgen op campus Onze-Lieve-Vrouw) - een deel van campus Onze-LieveVrouw: de kraamafdeling (inclusief gynaecologie), de pediatrie en de neonatologie - de afdeling plastische chirurgie van campus Maria’s Voorzienigheid en één verpleegafdeling cardiologie - één neurologie-afdeling van campus Sint-Maarten

- Subsidiebelofte project 1: 9 december 2002 (Mieke Vogels) - Subsidiebelofte project 2: 19 december 2003 (Adelheid Byttebier) - Subsidiebeslissing project 1 & 2: projectfase 1: 28 september 2004 (Inge Vervotte) projectfase 2: 26 september 2005 (Inge Vervotte) projectfase 3: 27 april 2006 (Inge Vervotte) projectfase 4: in voorbereiding



campus Maria’s Voorzienigheid

- Project 3: dossier ingediend op 23 december 2004 - Project 4: dossier ingediend op 19 december 2005 - Project 5: dossier ingediend op 3 mei 2006

Project 6



campus Sint-Maarten

Project 7


62 bedden voor klassieke campus Onze-Lieve-Vrouw; deze hospitalisatie campus blijft wel bestaan, met name voor de geriatrie, de revalidatiediensten en de palliatieve zorg

Project 2

Project 3 Project 4 Project 5

De projecten 1 en 2 worden goedgekeurd volgens het klassieke financieringssysteem. De finale goedkeuring en uitvoeringsbesluiten voor de alternatieve financiering worden verwacht in 2006, zodat we ervan uit mogen gaan dat we bouwstap 2 in 2007 kunnen aanvangen.

47

nieuwbouw

2. Zorgaanbod Sedert de intermediaire fase kunnen de medici zich, door de samengevoegde, en dus grotere teams van artsen van hetzelfde vakgebied, verder subspecialiseren en verfijnde specialistische know-how aanbieden en worden ook investeringen in dure apparatuur mogelijk. Wanneer alle disciplines in één gebouw zullen samenwerken, wordt de kruisbestuiving niet alleen binnen de medische specialismen maar ook tussen de verschillende disciplines gestimuleerd. Ook wordt de

voor ons zo belangrijke multidisciplinaire samenwerking, over de grenzen van een vakgebied heen, bevorderd zodat de patiënt bij AZ Groeninge verzekerd is van een integraal en gespecialiseerd zorgaanbod. Bovendien vallen de verplaatsingen naar andere campussen voor gespecialiseerde onderzoeken weg. Met het nieuwe gebouw kan alles op één plaats gebeuren Flexibiliteit De structuur van het gebouw laat toe snel in te spelen op de evolutie van de maat-

2e verdieping

Gelijkvloers

1e verdieping

Kelder

48

schappelijke tendensen: de vergrijzing van de bevolking, de kortere verblijfsduur, de verschuiving naar ambulante therapie en verzorging,… Alle vleugels van het nieuwe ziekenhuis, goed voor zo’n 82.000 m², zijn immers identiek opgebouwd, zodat op iedere plek gelijk welke functie kan worden neergeplant. De verschuiving naar meer bedden voor daghospitalisatie is duidelijk: van de 1000 bedden die het nieuwe ziekenhuis zal tellen, zijn er 155 bestemd voor dagopname.

nieuwbouw

3. Patiënten -- NIET BETON, MAAR UITMUNTENDE MEDISCHE ZORG IN EEN PATIËNTVRIENDELIJK KADER VORMT HET FUNDAMENT VAN HET NIEUWE ZIEKENHUIS --

Op mensenmaat De grootte van het ziekenhuis staat niet synoniem met onpersoonlijkheid. Alles wordt uitgetekend om op menselijke schaal te blijven functioneren. Elke patiënt verdient een gepersonaliseerde opvang. Daaronder verstaan wij een warm onthaal, duidelijke afspraken, een aangenaam verblijf in een nette, goed ingerichte kamer, een gezonde en lekkere maaltijd, een vlot contact met verpleegkundigen en artsen.

Maximaal comfort voor de patiënt Voor de afwerking van het gebouw werd gekozen voor een moderne, functionele infrastructuur die de essentiële grondslag vormt voor een ziekenhuis dat klaarstaat voor de toekomst. De creatie van een “healing environment”, een uitgekiende lichtinval, gefilterd tijdens de warme zomermaanden en onbeperkt tijdens de dondere wintermaanden, en het gebruik van natuurlijke bouwmaterialen zoals hout maken het voor de patiënt aangenaam. Comfort uit zich bijvoorbeeld ook in de technische uitrusting die voorziet in dataverkeer, IT-toepassingen, een gebouwenbeheerssysteem, enz. Bovendien is alles ontworpen met het oog op makkelijke aanpassing aan de technologische ontwikkelingen zodat de patiënt constant in een kwalitatief hoogstaande omgeving verzorgd kan worden.

Groene omgeving Het nieuwe gebouw zal baden in een groene omgeving. Het terrein wordt aan de ene kant omzoomd door het Kennedybos en aan de andere kant door het “Groen Lint”, een strook grond van de stad met natuurlijke begroeiing en aangelegd struikgewas en bomen die dient als bufferzone tot aan de autosnelweg. Zelf wil AZ Groeninge ook heel wat groen aanplanten, zowel in de binnentuinen als rond het gebouw. Doordat AZ Groeninge voor dezelfde landschapsarchitect koos als de stad Kortrijk, met name Günther Vogt, is de harmonie van het ziekenhuis met de omgeving verzekerd. Kunstige tuinarchitectuur die overvloeit in kunst in de binnenruimtes is het idee dat nu verder ontwikkeld wordt.

4. Medewerkers De kern van deze ziekenhuisfusie gaat niet om de nieuwbouw. Het maken van een eigen en nieuw weefsel, rekening houdend met de kwaliteit en de inzet van de mensen uit de 4 vroegere ziekenhuizen, is één van de grotere uitdagingen, waarvoor al enkele jaren een aanpak op vele fronten bestaat (teambuiling, jaarcyclus, Investors in People, Clinical Leadership,…), op basis van een bottom-up benadering.

Ook voor de nieuwbouw kunnen de medewerkers hun mening geven, bijvoorbeeld door middel van de gebruikersgroepen die de architectuur van hun toekomstige verpleegeenheid mee kunnen toetsen aan de wenselijkheden en noodzakelijkheden van hun specifieke afdeling.

zaamheden aan de nieuwbouw, werd een periodieke “nieuwbouwkrant” in het leven geroepen (zie bijlage 11). Ook via de personeelskrant vernemen ze meer over de bouwactiviteiten. En wie zijn toekomstige werkstek in het echt wil zien, kan deelnemen aan één van de geleide werfbezoeken.

Om de medewerkers op de hoogte te houden van de vooruitgang van de werk-

5. Aanvullende dienstverlening Nevenfuncties Om het totaalaanbod aan patiënt en medewerker nog uit te breiden, wordt ook gewerkt aan een concept om in een aanpalend gebouw bepaalde nevenfuncties onder te brengen. Dit kan gaan om een apotheek, een bloemenzaak, een bakker, enz., maar hiervoor ligt nog niets vast… behalve dat dit soort van bijkomende functies een meerwaarde vormt voor al wie iets met het ziekenhuis te maken heeft.

Vergaderfaciliteiten Om een overlegplatvorm te zijn tussen huisartsen, specialisten, woonen zorgcentra, hogescholen en universiteiten, en andere zorgactoren, organiseert AZ Groeninge tal van bijkomsten die de netwerking en samenwerking versterken. Ook wetenschappelijke activiteiten en symposia staan steeds vaker op het programma. Als impulscentrum voor opleiding maken jaarlijks enkele honderd stagiairs kennis met de praktijk

van hun toekomstige beroep. Een logistiek gebouw met vergaderfaciliteiten naast het ziekenhuis biedt soelaas voor de groeiende vraag hiernaar.

49

uitdagingen

Uitdagingen Wie dit dossier gelezen heeft, beseft dat AZ Groeninge zonder belangrijke kleerscheuren een lange weg afgelegd heeft. Dit leidt onvermijdelijk tot de vraag: Is er nog werk aan de winkel? Het antwoord hierop is eenvoudig: ja. We zitten nog niet aan het einde van de rit. Inzake integratie van de medici zijn we nog maar halverwege. We streven naar een meer doorgedreven deelname van de artsen aan de uittekening van het beleid en de strategie en de creatie van een medisch-verpleegkundig managementcomité dat krachtdadig kan optreden. De verruiming en verdieping van het zorgaanbod moet verder ontwikkeld worden met oog voor niche-specialisatie en een breder derdelijnsaanbod. Ook de kwaliteit van de verzorging kan nog groeien op een patiënt- en medewerkersvriendelijke manier. De standaardisatie van de zorgprocessen kan bijdragen tot deze kwaliteitsverhoging, gestoeld op een solide IT-ondersteuning. Een intensere samenwerking met de universiteit van Kortrijk (KU Leuven Campus Kortrijk) kan voor beide partijen vruchten afwerpen. Ook de bestaande netwerking met andere verzorgingsinstellingen en huisartsenverenigingen kan verder uitgebreid worden. Om dit alles te verwezenlijken, is de grootste uitdaging in de nieuwe entiteit wellicht de verdere uitbouw van een hecht weefsel, van een dynamische bedrijfscultuur, om het menselijk kapitaal van ons ziekenhuis volledig te optimaliseren.

50

AZ Groeninge. Managementaanpak bij een fusie van vier ziekenhuizen

Recommend Documents