Doel en bestaansrecht organisatie: Van winstmaximalisatie naar maximalisatie van welvaart of zelfs geluk MVO: 3 P s: people planet en profit

Bedrijfseconomie voor de manager Hoofdstuk 1 Bedrijfseconomie    

Welke instrumenten worden er gebruikt Wat is de betekenis daarvan Welke concepten en instrumenten ondersteunen het management Welke functionarissen zijn erbij betrokken

Doel en bestaansrecht organisatie: ·Van winstmaximalisatie naar maximalisatie van welvaart of zelfs geluk MVO: 3 P’s: people planet en profit Om organisatiedoel te bereiken moet organisatie waarde toevoegen voor de klant Als dat lukt zijn processen en producten en dus organisatie effectief en efficiënt. Inrichting en uitvoering van de waardeketen moet efficiënt = doelmatig blijven Bedrijfsfuncties die waarde toevoegen: 1. Onderzoek en ontwikkeling 2. Design productie 3. Marketing 4. Distributie 5. Klantenservice Ondersteunende functies voegen geen waarde toe maar zorgen ervoor dat de activiteiten in de waardeketen goed verlopen. Besluitvormingsproces 5 stappen: 1. Identificeer het probleem en de onzekerheden 2. Verzamel informatie 3. Beslis en implementeer 4. Evalueer en leer Bedrijfseconomische concepten:  Demingcirkel  Risicomangement Goede hulpmiddelen om gevolgen van beslissingen te beheersen Management: Verantwoording afleggen =bedrijfseconomie Beslissingen nemen Drie vakgebieden bedrijfseconomie: 1. Financial accounting 2. Management accounting 3. Finance Functies: Registreren Informeren Adviseren Functionarissen: Administrateur Registeraccountant Controller Chief finance officer 1.2 Bestaansrecht is hoogste doel van en organisatie Van winst maximalisatie naar maximalisatie van welvaart of zelfs geluk MVO: · People: ·medewerkertevredenheid: ··arbeidsomstandigheden Geen kinderarbeid klanten en hun tevredenheid

imagoverlies planet: duurzaamheid/milieu profit: maximaliseren van het rendement 1.2.1 Efficiënt en effectief Efficiënt= doelmatig niet onnodig mensen/middelen gebruiken Effectief= doel dat je nastreeft bereiken Inefficiëntie= Ineffectief=

kostprijs is te hoog in relatie tot de verkoopprijs afmeer vindt product niet lekker of ongezond

Middelen -------------product-----------------doelstelling Efficiency effectiviteit 1.2.2. Value chain Effectiviteit heeft grotere invloed op het voortbestaan dan efficiency Effectief= weten wat de klant wil Producten ontwikkelen en produceren en verkopen waar behoefte aan is. Primaire proces: voegt waarde toe aan het eindproduct Afdelingen die betrokken zijn bij het primaire proces vormen de waardeketen =>value chain=> bedrijfsfuncties 1. Onderzoek en ontwikkeling:research development:ontwikkelen van nieuwe goederen/diensten/processen 2. Design: andere vorm geven aan een product of de gedetailleerde uitwerking daarvan 3. Productie: inkoop grondstoffen/werven personeel/produceren/assembleren 4. Marketing: voeren van promotieactiviteiten en verkopen van producten 5. Distributie: leveren van producten aan afnemers 6. Klantenservice: after sales/helpdesk/garantie Waarde toevoegende functie bepaalt het succes van de organisatie Primaire functies moeten over goede voorzieningen beschikken:  Goed/veilig gebouw  Goede/veilige inrichting  Goede ICT faciliteiten Ondersteunende afdelingen:  Facilitaire dienstverlening  Personeelszaken  Juridische zaken  Administratie  Controller  Voegen geen waarde toe=smeerolie 1.2.3 Rol van de manager: Functies voor bedrijfskundigen: 1. Management functies, leidinggevenden, resultaatverantwoordelijke functie 2. Management ondersteunende functies: auditor/planner/adviseur 3. Adviserende functies: consultant bij overnames/reorganisaties of betreden nwe markten Integrale benadering: Rekening houden met verschillende facetten: ·Juridisch kader, financiële consequenties, organisatiestructuur en cultuur begrijpen, goed met mensen om kunnen gaan, weten hoe bedrijfsprocessen in elkaar steken. 1.3 Besluitvormingsproces 5 stappen: 1. Identificeer het probleem en de onzekerheden 2. Verzamel informatie 3. Maak toekomstscenario’s 4. Beslis 5. Implementeer, leer en evalueer 1.3.1 Plan:    Do: Check:

doelen voor het proces definieren Resultaten Beschikbaarheid van middelen Belangen van stakeholders proces uitvoeren/resultaten meten gemeten resultaten vergelijken met de doelen

Act:

indien nodig acties uitzetten om de resultaten te verbeteren

1.3.2 Risk management  Gevolgen van beslissingen beheersen  Verzekerbare risico’s  Fraudebestrijding  Grote afhankelijkheid van beperkt aantal klanten of leveranciers  Kans op reputatieschade Instrumenten ontwikkelen die bijdragen aan het beperken of vermijden van risico’s 4 stappen: Risico inventarisatie

juridisch Technisch Risico analyse wat is de kans, gevolg impact Kwantitatieve beoordeling van risico’s: waarde? Optieanalyse beheersingsstrategieen:vermijden/verminderen/overdragen/accepteren 1.4 Betekenis van de bedrijfseconomie: Organisatie blijft een bron van inkomsten voor de stakeholders Stakeholders zijn belanghebbenden zoals klanten, werknemers, aandeelhouders of eigenaren, banken, leveranciers. Doel bedrijfseconomie: Bijdragen aan de financiële gezondheid van de betrokkenen bij een organisatie door: Bedrijfsadministratie registeren financiële gegevens Financial accounting externe betrokkenen informeren Management accounting management adviseren; interne verslaglegging Finance aantrekken en beheersen van het vermogen van een organisatie om de gewenste activiteiten financieel te kunnen uitvoeren Zorgen dat een organisatie op het juiste moment over voldoende financiële middelen beschikt Zorgen dat de risico’s in kaart worden gebracht zodat het management maatregelen kan nemen om dit risico te vermijden, beperken of verzekeren. 1.4.1 Functie bedrijfsadministratie Voorheen registreren van allerlei financiële gebeurtenissen= boekhouden Nu vakgebied is uitgebreid met niet financiële gebeurtenissen: ziekteverzuim/verkoopaantallen Administrateur is verantwoordelijk 1.4.2 Financial accounting Verslaglegging extern, financiële informatie voor bv aandeelhouders → willen weten of een bedrijf winstgevend is. Registeraccountant=externe deskundige controleert de informatie vanuit de organisatie  Bezittingen  Kosten  Omzet  Schulden =getrouw beeld van de werkelijkheid, niet op de euro nauwkeurig Naast aandeelhouders ook anderen die willen weten hoe de organisatie ervoor staat bv overheid tav bedrijven die zij subsidieert banken ivm verstrekken leningen klanten en leveranciers jaarverslag → deponeren bij de KvK Normen om informatie te beoordelen en controleren, wettelijke richtlijnen waaraan de informatie moet voldoen: IFRS/BW Informatie vanuit het verleden : in het voorjaar het jaarverslag over het afgelopen jaar 1.4.3 Management accounting Interne verslaglegging Ondersteuning bij financieel economische beslissingen → signalen en analyses FE ontwikkeling Instrumenten om kansen en bedreigingen te signaleren, verschillende bedrijfsopties te analyseren en managers

van advies te dienen  kostprijsberekeningen  budgetten door controller en assistent controller = intern financieel adviseur corporate policeman: controleert of de beslissingen die managers nemen in het belang van de organisatie zijn. 1.4.4 Finance Financiering van de organisatie  Hoeveel geld is er nodig voor groei = vermogensbehoefte  Vaststellen van de bronnen van het vermogen Credit management: Cash management: Investeringsselectie:

korte leningen, benodigd geld bij een bank lenen → rente failliet: niet doordat er geen winst gemaakt wordt, maar doordat de organisatie niet aan zijn betalingsverplichtingen kan voldoen doorrekenen van de financiële aspecten van een mogelijke nieuwe investering

Uitgaven en ontvangsten met elkaar vergelijken Ook niet financiële zaken spelen een rol Credit management Cash management Investeringsmanagement 1.4.5 Administrateur Registeraccountant Controller

treasury

registreert wat er nu gebeurd controleert het verleden adviseert over toekomstige beslissingen

3 financiële functionarissen Hoofdstuk 2 Werking van drie financiële overzichten Balans: Resultatenrekening: Kasstroomoverzicht:

inzicht in de samenstelling en het aanwenden van vermogen opbrengsten en kosten over een bepaalde periode → inzicht in de verandering in omvang eigen vermogen geldontvangsten en gelduitgaven over een bepaalde periode Inzicht in de verandering in de omvang van de liquide middelen=voorraad geld

Basale output van de administratie die tot taak heeft alle financiële gevolgen van gebeurtenissen in een organisatie te registreren= instrument om grip te krijgen op de financiële risico’s van een organisatie. Doel van de informatie bepaalt de inhoud 2.2 Indeling van organisaties Organisatie(onderdeel) is een informatieobject: omvang en aard van de organisatie spelen een rol. 2.2.1 Typologiemodel van Starreveld Voor de markt producerende organisaties indelen in 5 categorieën/typologieën 1.Handelsorganisaties: sprake van een goederenbeweging waarin omzettingsproces ontbreekt 2.Productieorganisaties: technisch omzettingsproces 4.Dienstverleningsorganisaties: driedeling: zekere mate van goederenbeweging: restaurant/veiling Beschikbaar stellen van ruimte: hotel/zwembad Verkopen van uren: advocaat/adviesbureau Deze indeling gaat uit van primaire processen irt de waardekringloop. Doel was te komen tot een standaard controleaanpak in de accountantswereld 2.2.2 Profit vs non –profit organisaties Profit: doel = behalen en uitkeren van winst + MVO 3 P’s Winst uitkeren mag niet ten koste van continuïteit gaan Non Profit: evt winstwaarde wordt niet uitgekeerd aan eigenaren of aandeelhouders maar geïnvesteerd in haar maatschappelijke doel te bereiken Specifieke wet- en regelgeving van toepassing Verschil tussen prof en non profit organisatie wordt steeds kleiner door marktdenken non profit. 2.2.3 Rechtsvormen

Met wie doen de Stakeholders zaken? Wie is er verantwoordelijk voor de betaling van de geleverde goederen? = afhankelijk van de rechtsvorm van de organisatie: bepaalt de aansprakelijkheid soort en hoogte te betalen belastingen zeggenschap binnen de organisatie kapitaalinbreng Eenmanszaak

BV

NV

Oprichting Kapitaalinbreng Bestuur Andere organen

Geen eisen Geen eisen Eigenaar Geen

Aansprakelijkheid

Zakelijk en privé 100%

Belastingen

Inkomstenbelasting

Vrijstellingen/aftrekpo sten Sociale zekerheid

MKB winstvrijstelling, ondernemersaftrek Geen recht op werknemersverzekerin gen

Notariële akte € 18.000 Directie Aandeelhouders soms RvC In principe alleen BV aansprakelijk Vennootschapsbelasti ng plus inkomstenbelasting over salaris en dividend n.v.t

Notariële akte € 45.000 Directie Aandeelhouders en RvC In principe alleen NV aansprakelijk Vennootschapsbelasti ng plus inkomstenbelasting over salaris en dividend n.v.t

DGA heeft geen recht op werknemersverzekerin gen

DGA heeft geen recht op werknemersverzekerin gen

BV mag uitsluiten aandelen op naam uitgeven, aandelenbezit wrdt geregistreerd door de notaris NV mag groot deel ban de aandelen uitgeven aan toonder, er wordt niet bijgehouden wie de aandelen bezit→ hierdoor zijn aandelen sneller en goedkoper verhandelbaar. Rechtsvormen non-profit organisaties: Vereniging met Beperkte rechtsbevoegdheid

Vereniging met volledige rechtsbevoegdheid

Stichting

Oprichting

Mondeling of onderhandse akte

Notariële akte

Kapitaalinbreng

Geen minimum kapitaaleis

Geen minimum kapitaaleis

Dagelijks bestuur Leden

Ja, verplicht Ja, hebben inspraak via de algemene ledenvergadering Hoofdelijke aansprakelijkheid bestuurders. Bij inschrijven in het handelsregister is aansprakelijkheid beperkt

Ja, verplicht Ja, hebben inspraak via de algemene ledenvergadering Geen hoofdelijke aansprakelijkheid bestuurders

Financiering

Contributie en evt. andere inkomsten zoals subsidie

Contributie en evt. andere inkomsten zoals subsidie

Mogelijkheid tot aanschaf registergoederen Belastingen

Nee

Ja

Notariële akte Geen minimum kapitaaleis Ja, verplicht Nee, verboden Geen hoofdelijke aansprakelij kheid bestuurders Subsidie, giften soms verkoopopbr engsten Ja

Valt meestal niet onder een belastingregime, zoals vennootschapsbelasting of omzetbelasting

Kan verplicht zijn tot het betalen van omzetbelasting, vennootschapsbelasting of sociale premies

Aansprakelijkheid

2.3 Externe en interne Stakeholders Degene aan wie de informatie wordt verstrekt, bepaald het doel van de informatieverschaffing Tweedeling: Externe Stakeholders: Interne Stakeholders: Aandeelhouders/eigenaren management, heeft informatie nodig voor besluitvorming 2.3.1 Externe Stakeholders

Kan verplicht zijn tot het betalen van omzetbelasti ng, vennootscha psbelasting of sociale premies

Financial accounting= externe verslaggeving = informatie verstrekken aan externe Stakeholders 2 doelstellingen: Afleggen van verantwoording door leiding organisatie aan eigenaren over gevoerd beleid Verstrekken van informatie aan derden over het nemen van beslissingen over het al dan niet voortzetten van de relatie met de organisatie. = vastgelegd in boek 2 BW = verschaffen van inzicht, ook vorm inhoud frequentie en verspreiding van informatie van bep. rechtspersonen. Jaarverslag=

Jaarrekening=

directie of bestuursverslag Mededelingen over de financiële toestand op de balansdatum Gang van zaken afgelopen jaar Bijzondere gebeurtenissen Verwachtingen komend boekjaar; investeringen, personeelswissel, overnames balans, resultatenrekening, en toelichting hierop

Informatie over de vermogenspositie, resultaten en activiteiten van de organisatie Inzicht in samenstelling en aanwending vermogen Inzicht in verandering omvang eigen vermogen Overige gegevens:

Kostenstroomoverzicht:

accountantsverklaring Resultaatbestemming Zeggenschap Bijzondere gebeurtenissen na balansdatum Deelnemingen niet verplicht voor iedereen Vaak onderdeel jaarrekening Inzicht in verandering liquide middelen

Richtlijnen voor de jaarverslaggeving Raad voor de Jaarverslaggeving RJ 12 leden Uitvoerend orgaan voor de stichting voor de jaarverslaggeving Bestuur bestaat uit div. organisaties van werkgevers/werknemers/accountants RJ heeft 12 lede; delegaties van verstrekkers gebruikers en controleurs van externe financiële verslaggeving. Doel stichting= kwaliteit van de externe verslaggeving, de jaarrekening, bevorderen. Doel bereiken door: Publiceren van stellige uitspraken en aanbevelingen inzake externe verslaggeving Gevraag d en ongevraagd adviseren van overheid en andere regelgevende instanties op het gebied van externe verslaggeving. Richtlijnen voor de jaarverslaggeving zijn onderverdeeld: 1. Richtlijnen voor kleine organisaties 2. Richtlijnen voor middelgrote organisaties 3. Zorg, onderwijs, financiële instellingen hebben specifieke richtlijnen RJ streeft naar standaardisering externe jaarverslaggeving → externe Stakeholders hebben beter inzicht Zowel voor de vorm als de inhoud Vorm: modellen waarin balans, resultatenrekening en toelichting moeten worden gepresenteerd Inhoud: waardebepaling van bezittingen, schulden, tegoeden, opbrengsten en kosten Nederlandse wet- en regelgeving is gebonden aan die van de EU. e 4 richtlijn: verplicht alle NV’s om een jaarrekening op te stellen e 7 richtlijn: verplicht de moederorganisatie om naast haar individuele jaarrekening een geconsolideerde jaarrekening en jaarverslag op te stellen. Financiële situatie van een groep wordt beschreven alsof het een entiteit betrof. IASB International Accountings Standards Board geeft IFRS International Financial Reporting Standards. Nederlandse richtlijnen RJ zijn gebaseerd op IFRS US GAAP generally accepted accounting principles voor externe verslaglegging. Problemen bij in elkaar schuiven IFRS en US GAAP: VS is belangrijke en invloedrijke speler IFRS is priciples based: algemene uitgangspunten

US GAAP is rules based: gebaseerd op regels die voor alle organisaties toepasbaar moeten zijn. Consensus van alle partijen Juiste gebruik van en discussie over standaarden van Financial accounting: boekhouders Controllers Accountants Van belang voor de manager: Informatie is bedoeld om terug te kijken, verantwoording af te leggen, minder op vooruitkijken Informatie moet betrouwbar zijn, nadruk ligt op juistheid en volledigheid, minder op tijdigheid Informatie is globaal, heeft betrekking op hoger samengesteld niveau vd organisatie(onderdeel) onafhankelijk van continue bedrijfsbeslissingen Informatie wordt periodiek verstrekt min of meer onafhankelijk van beslismomenten Informatie wordt conform wet- en regelgeving vastgesteld, minder op basis van relevante info. 2.3.2 Rol van de accountant Externe verslaggeving, houdt zich bezig met informatie over een werkelijkheid en niet over verwachtingen Externe accountant speelt belangrijke rol bij het weergeven van de werkelijkheid in de verslaggeving Boek 2 BW: registeraccountant of accountant administratie consulent: organisatie moet laten onderzoeken of de jaarrekening voldoende inzicht geeft en voldoet aan wettelijke eisen of richtlijnen.  Rapporteert aan de RvC en RvB: bruikbaar voor de manager om beeld te krijgen van de financiële gezondheid van de organisatie.  Accountantsverklaring: verplicht bijvoegen bij het jaarverslag 4 typen: 1. Goedkeurende accountantsverklaring unqualified opinion → voldoet aan gestelde eisen 2. Met beperking qualified opinion: muv onder voorbehoud van bep. zaken aan de eisen voldoet 3. AV van oordeelonthouding, disclaimer of opinion: acc. Heeft geen tekortkomingen gesignaleerd 4. Afkeurende AV advers opinion: gecontroleerde jaarrekening geeft geen getrouw beeld van vermogen en/of resultaat. Rapport eurocommissaris Barnier: maategelen: Meer onafhankelijkheid voor accountants Verbod op advieswerk Veel meer concurrentie Opknippen van de 4 grote Europese accountantskantoren Faillissementsrisico’s in kaart brengen Geen partnerstructuur Acc. Niet meer laten inhuren en betalen door org. zelf maar door een derde partij Is de werkelijkheid te vangen in een model of stelsel van regels en afspraken? Onvermogen van de IASB en FASB om tot een wereldstandaard voor externe verslaggeving te komen. Boekhoudschandalen tonen zwakheid van FA. Corporate governance: Aan wie en op welke wijze een integer ondernemingsbestuur transparant verantwoording moet afleggen over strategie, resultaten en risico’s. Externe verslaglegging is een belangrijk onderdeel. Oplossingsrichting: 1. Meer formele corporate governance met nog meer regels, toezicht en monitoring 2. Meer sturen op basis van vertrouwen: vertrouwen is goed, controle is beter. 2.3.3 Belastingdienst = bijzondere externe stakeholder 2 belangrijke belastingen: Omzetbelasting= BTW Over de omzet Volgens systeem van bruto toegevoegde waarde BTW Organisatie berekend BTW over het totaalbedrag dat zij klanten in rekening brengt. Verschillende tarieven afhankelijk van soort goederen of dienst Organisatie betaalt BTW aan leveranciers: mag afgetrokken worden van BTW die organisatie betaalt over de omzet = verrekenen van voorbelasting. Omzetbelasting heeft geen invloed op het resultaat van een organisatie. Non profit organisatie: activiteiten vaak vrijgesteld van omzetbelasting btw

-

Ontvangen geen btw van klanten en hoeven ook niets af te dragen aan de belastingdienst Kunnen btw die zij aan leveranciers betalen niet terugvragen/terugkrijgen e

Eerst btw betalen, later terugkrijgen → aangifte achteraf= 1 btw betalingen voorschieten. Inkomstenbelasting= berekend over het inkomen van de werknemers of over behaalde winst bij een eenmanszaak Bij BV of NV vennootschapsbelasting over het resultaat. 2.3.4 Interne Stakeholders Management Accounting/interne verslaglegging = informatieverschaffing aan interne Stakeholders. Verbeteringsproces voor het continue toepassen, plannen, ontwerpen e toetsen van zowel niet financiële als financiële informatiesystemen die toegevoegde waarde creëert. Geeft richting aan activiteiten management Motiveert gedrag Ondersteunt en levert de culturele waarde die nodig zijn om de operationele, strategische en tactische doelstellingen van een organisatie te halen. Doel: ondersteunen van het management bij het nemen van beslissingen: strategisch Tactisch Operationeel Kunnen ook betrekking hebben op: Planning Uitvoering bep. activiteiten Evaluatie Ondersteunen= geven van informatie Vaak ad hoc/eenmalig bv resultaat, prognose of onderbouwing investeringsvoorstel Management controle: structurele kant: manager wil weten of de organisatie op koers ligt Kaplan: management accounting: information that creates value 5 belangrijkste kenmerken: 1. Informatie is bedoeld om vooruit te kijken 2. Informatie moet betrouwbaar zijn 3. Informatie meer ad hoc en continu ipv periodiek 4. Informatie is gedetailleerd 5. Informatie wordt vastgesteld op basis van relevante gegevens voor de betreffende bedrijfsbeslissing, nauwelijks conform wet- en regelgeving. Het verschaffen van financiële en niet-financiële informatie: 1.Gebeurtenissen en activiteiten vastleggen/registreren, eerst boekhouding, nu bedrijfsadministratie, Enterprise Resource Planning ERP software die zorgt voor een zo volledig mogelijk geïntegreerd informatiesysteem dat alle beslissingen in een organisatie kan ondersteunen Input is belangrijk : garbage in, garbage out Output van BA is beperkt tot de basis: Registreren begint met registreren van gebeurtenissen die invloed hebben op de bezittingen en schulden van de organisatie = wettelijk verplicht voor alle rechtspersonen en vrije beroepsbeoefenaars. Registratie leidt tot primaire output van elke administratie → 3 financiële overzichten als basis van interne en externe verslaggeving 1. Balans = weergave van bezit en wijze van financiering, doel is inzicht bieden in grote, samenstelling en aanwending eigen vermogen. 2. Resultatenrekening= overzicht van de opbrengsten en de kosten → verschil is resultaat van de organisatie over een bepaalde periode, doel = inzicht bieden in de oorzaken van de verandering in het eigen vermogen tgv uitvoeren bedrijfsactiviteiten 3. Kasstroomoverzicht/liquiditeitsoverzicht: overzicht van alle geldontvangsten en gelduitgaven geurende een bep. periode, doel= inzicht bieden in de oorzaken van veranderingen in de liquide middelen tgv het uitvoeren van bedrijfsactiviteiten Van wie en aan wie geld ontvangen/uitgegeven wordt Wanneer en op welk tijdstip 2.3.5.Verwachting versus werkelijkheid Overzichten kunnen op twee uiterste tijdstippen worden gemaakt. e 1 moment: voordat de beslissingen worden genomen = voorcalculatie/verwachting/begroting

2.4 balans 2.4.1 Bezittingen/activa: links Vaste activa bezittingen: gebouwen, inventaris, machines, voorraden, debiteuren, kas/banktegoeden Materiële vaste activa: > 1 productie proces Vlottende activa: bezittingen < 1 productieproces Mate van liquiditeit bepaalt de volgorde op de balans: meest liquide middelen onderaan: kasgeld Minst liquide middelen bovenaan: grondstoffen, voorraden 2.4.2 Schulden/passiva: rechts vermogensbronnen - eigen vermogen = ingebracht door eigenaren, morele schuld - langlopende verplichtingen > 1 jaar, aan derden bank/familie - kortlopende verplichtingen < 1 jaar , aan derden Eigen vermogen: 1. Geplaatst aandelenkapitaal bij NV of BV ontvangen eigenaren in ruil voor ingebracht vermogen aandelen Deel van de aan delen dat daadwerkelijk is uitgegeven aan aandeelhouders = geplaatst aandelenkapitaal, gewaardeerd volgens nominale waarde 2. Agioreserve: verschil tussen nominale waarde en marktwaarde 3. Ingehouden winst/winstreserve: toename eigen vermogen tgv positief resultaat Langlopende verplichtingen: 1. Voorzieningen: gebeurtenissen die al hebben plaatsgevonden en in de toekomst tot gelduitgave gaan leiden. – geen schuldbekentenis Hoogte is onzeker Wet- en regelgeving: toevoegen is strikt gereguleerd, concrete aanwijsbare risico’s en verplichtingen op balansdatum → meerjaren onderhoudsplan. 2. Hypothecaire lening: gekoppeld aan onroerende zaak → zekerheid voor vreemdvermogen verstrekker → bij niet terugbetalen lening bedrijfspand verkopen 3. Banklening onderhandse lening: 1 persoon/instelling 4. Obligatielening: meerdere vreemd vermogen verstrekkers tegen schuldbekentenis = obligatie Hoofdstuk 3 Beoordeling van een investeringsvoorstel Een investering moet extra waarde creëren, een positieve bijdrage leveren. 3 bedrijfseconomische principes spelen een rol: 1. Isoleer de investering van de reguliere geldstroom 2. Denk in geldstromen niet in winst 3. Scheid de investeringsbeslissing van de financieringsbeslissing. Stappenplan om te komen tot een bedrijfseconomisch advies ter ondersteuning van een investeringsbeslissing: 1. Vertaal het investeringsvoorstel naar geld 2. Kies een of meerdere methode om het te beoordelen 3. Weeg het risicoaspect van het investeringsvoorstel af 4. Inventariseer de niet financiële aspecten die de beslissing beïnvloeden 5. Beoordeel de uitkomst en beslis 3.1 Omvang en samenstelling van het kapitaal bepalen de toekomstige financiële positie van een organisatie. Investeren is het aanschaffen van vaste activa= productiemiddelen die meer dan een productieproces meegaan. Uitgebreider → uitbreiding vlottende activa= extract voorraad of toename post debiteuren als investering beschouwen. Ruimste definitie → elk soort uitbreiding/groei/ontwikkeling van de organisatie als investering beschouwen. BE definitie: investeren is aanschaffen vast activum Investeren = een gelduitgave doen in de verwachting dat zij in de toekomst meer geld zal ontvangen of minder geld zal uitgeven dan zonder die investering. 2 typen: Kostenverlagende investeringen Omzet verhogende investeringen 3 BE principes: 1. Isoleer de investering van de reguliere bedrijfsvoering 2. Denk in geldstromen niet in winst 3. Scheid de investeringsbeslissing van de financieringsbeslissing

3.1.1 isoleer de investering van de reguliere bedrijfsvoering Investeringsvoorstel beoordelen alsof alle andere omstandigheden niet veranderen= de investering is een op zichzelf staand iets. Heeft geen verbinding met de rest van de organisatie. 3.1.2 denk in geldstromen Bij een oordeel over het investeringsvoorstel is het geld bepalend → gaat over vrije kasstroom, cash flow, niet over winst of resultaat. Investeren is nl nu veel geld uitgeven in de verwachting dit terug te verdienen met geld dat in de toekomst wordt ontvangen. Liquiditeiten overzicht staat centraal bij het beoordelen van een investeringsvoorstel. 3.1.3 scheid de investeringsbeslissing van de financieringsbeslissing(denk in primaire geldstromen) Eerst beslissen of een investering bedrijfseconomisch haalbaar is. Zo ja → hoe kan het gefinancierd worden. Reden voor scheiding is de balans: Investering beïnvloedt de linkerkant Financiering beïnvloedt de rechterkant

van de balans

3.2 Stappenplan om een investering BE’s wel of niet uit te voeren Vertaal het investeringsvoorstel naar geld. 2 vragen beantwoorden: 1. Wat is de initiële investering = hoeveel geld gaat de organisatie vandaag uitgeven 2. Welke geldbedragen denkt de organisatie in de toekomst te gaan ontvangen ten gevolge van de investering die vandaag gedaan wordt = toename cash flow/vrije kasstroom Tijdvoorkeur voor geld = niemand heeft 100% zekerheid of een geld ontvangst in de toekomst daadwerkelijk gaat plaatsvinden. Hoe verder weg de toekomst, hoe groter het risico op wel/niet ontvangen Berekenen CW → wanneer vindt een geldontvangst/gelduitgave plaats = toekomstig bedrag delen door (1+i)n i= interest percentage = vereist rendement geldontvangst = + gelduitgave = -/n = aantal perioden Eerst geldbedragen schatten en vervolgens bepalen wanneer de gelduitgaven/geldontvangsten gaan plaatsvinden. Drie geldbedragen: Hoeveel bedraagt de initiële waarde Wat is de jaarlijkse toename van de vrije kasstroom Wat is de toename van de vrije kasstroom aan het einde van de looptijd 3.2.1 bepaling initiële investering 4 componenten: 1. aanschaf = daadwerkelijke aanschafprijs+gelduitgaven= aansluiting/verbouwing/installatie 2. afname of toename nettowerkapitaal (NWC)= automatisch gevolg van de investering omzetverhogende investering bv meer productiecapaciteit, leidt tot meer debiteuren/crediteuren en voorraden = financiële gevolgen → financieringskosten kostenverlagende investering kan leiden tot afname NWC → kan leiden tot minder voorraden → NWC lager 3. opportunity cost = misgelopen geldbedragen zouden plaatsvinden als de organisatie niet zou investeren geldbedragen die de organisatie misloopt als de investering wel doorgaat. Bv uitgevoerd marktonderzoek, ontwerp nieuw product dat toch niet in productie wordt genomen. Machine onderhoud als er een nieuwe machine komt. Onzekere bedragen, lastig te bepalen! 4. Sunk cost =gelduitgaven die in ieder geval moeten plaatsvinden. Niet relevant voor de investeringsbeslissing/beïnvloeden wel het resultaat over een bepaalde periode. Worden niet meegeteld bij een initiële investering want de organisatie moet ze toch maken. Bv uitvoeren marktonderzoek, inhuren bemiddelaars, ontwikkelen concepten. Goed bekend, er zijn bv al facturen. 3.2.2 Bepaling jaarlijkse toename vrije kasstroom Jaarlijkse toename cash flow = saldo toe- afname geldontvangsten minus toe- afname gelduitgaven tgv de investering.

Omzetverhogende investering = toename geldontvangsten tgv toename van de omzet minus gelduitgaven tgv toename bijbehorende kosten. Kostenverlagende investering = afname van de gelduitgave tgv de afname van kosten Belasting = bijzondere gelduitgave Hoger resultaat tgv de investering → fiscus heeft recht op deel daarvan = daadwerkelijke gelduitgave 3.2.3 Bepaling toename vrije kasstroom einde looptijd Toename vrije kasstroom wijkt vaak af 2 redenen: 1. Afstoten van de investering kan leiden tot extra geldstromen Extra geldontvangst tgv verkoop investeringen Inruilwaarde Sloopkosten Kunnen ook de fiscale waarde beïnvloeden → ook belasting betalen moet meegenomen worden = extra gelduitgave. Boekresultaat bepalen door het opstellen van een fiscale resultaatrekening Directe opbrengstwaarde =verwachte geldopbrengst van de verkoop minus de fiscale restwaarde op dat moment 2. (des)investering in het NWC aan het begin van de looptijd (t=0) Investering wordt op t=0 geïsoleerd van de rest van de organisatie en moet aan het einde van de looptijd weer vrijvallen Investeren is uitgave→ aan het einde ontvangst. desinvesteren is ontvangst → aan het einde uitgave 3.3 Stap 2 kies een of meer methode om te beoordelen Doel: vaststellen of het voorstel BE haalbaar, verstandig en rendabel is. Gebaseerd op geschatte bedragen Interpretatie is niet eenduidig Er zijn div. methoden elk met voor- en nadelen 3.3.1 Boekhoudkundige terugverdienperiode BTP Periode waarin de investering wordt terugverdiend. Uitgangspunt = hoe sneller hoe beter. Snel verdienen is goed voor de liquiditeit en beperkt het risico. Geldstromen onder elkaar plaatsen en in een extra kolom de cumulatieve waarde bepalen. Hoe sneller het geïnvesteerde bedrag terugverdiend wordt, des te groter de kans dat de organisatie quitte speelt. Nadeel: Houdt geen rekening met de tijdvoorkeur voor geld Uitkomst wordt in tijd uitgedrukt → maakt niet duidelijk hoeveel waarde deze toevoegt Toename CF telt niet meer mee na de terugverdienperiode . Een investering moet meer waarde genereren dan hij kostte. 3.3.2 Netto contante waarde Alle toekomstige toenames van de vrije kasstromen worden contant gemaakt naar t=0 tegen een bepaald percentage i = vereist rendement. NCW is een in geldwaarde uitgedrukte meetwaarde van het investeringsvoorstel. Het voorstel met het hoogste vereiste NCW verdient de voorkeur =hoe hoger hoe beter. Voordelen: Houdt rekening met de tijdvoorkeur voor geld Uitkomst is een geldbedrag Methode heeft een vaste norm = 0 3.3.3 Interne rentabiliteit Uitkomst is een percentage = het werkelijk te verwachten rendement op de investering NCW gelijk stellen aan 0 → uitkomst staat vast waardoor het rendement veranderd = i Wanneer is het verwachtte rendement voldoende? Het management moet vooraf aan de investering de minimale eis bekend maken, rekening houden met het investeringsrisico. Het voorstel met het hoogste te verwachten IR verdient de voorkeur: hoe hoger hoe beter. Uitrekenen IR = controller IR is het percentage waarbij NCW = 0. Is NCW positief bij een bepaald rendement dan is de IR per definitie hoger dan dat vereiste rendement.

Voordelen: Houdt rekening met de tijdvoorkeur voor geld Variabelen zijn bekend Percentage kan worden uitgerekend IR kent geen vaste norm. 3.4 Weeg het risicoaspect van het investeringsvoorstel mee Hoe word het vereiste rendement bepaald? Tegen welk percentage worden de toekomstige bedragen contant gemaakt. Vereist rendement bestaat uit twee componenten: 1. Een risicovrij rendement 2. Risico opslag als vergoeding voor de onzekerheid van dat voorstel Uitgangspunten bij het meewegen risicoaspect: Vereist rendement IV = risicovrij rendement + risico opslag Risicovrij rendement is eenvoudig te bepalen Risico opslag is zeer moeilijk te bepalen Hoe hoger de onzekerheid/risico; hoe hoger het vereiste rendement Elk IV heeft eigen risico opslag en dus vereist rendement Andere manier om risico mee te laten wegen is de scenario analyse bv uitwerken hoog- gewoonlaagconjunctuur, worst best average case 2 manieren om risico mee te laten wegen in de beoordeling van het investeringsvoorstel: 1. Verhogen van het vereiste rendement; hoe hoger, hoe meer risico, hoe lager de NCW 2. Scenario analyse; meerdere scenario’s van een investeringsvoorstel. Nadeel is schijnnauwkeurigheid. 3.5 inventariseer de niet financiële aspecten die de beslissing beïnvloeden -

Niet of moeilijk in geld uit te drukken aspecten: kwaliteit Imago Arbeidsomstandigheden Wetgeving

Profit: Planet: People:

alle aspecten die in geld uitgedrukt kunnen worden aspecten van duurzaamheid die (nog) niet in geld uitgedrukt kunnen worden; CO2 uitstoot, energieverbruik, afvalquota. SMART formuleren en vervolgens kwantificeren; energie labels medewerkers/klanten en tevredenheid, bv uitbreiding helpdesk. Levert geen geld op maar wel klantentrouw, Minder imagoverlies. Investeren in betere arbeidsomstandigheden, mooie/betere apparatuur

3.6 Stap 5 Beoordeel de uitkomst en beslis Doen of niet doen NCW moet 0 of meer zijn, voegt alleen dan waarde toe aan de organisatie. Voor IR en BTP moet van tevoren een norm of eis geformuleerd zijn. Opstellen van een BE advies bij een investeringsvoorstel heeft toegevoegde waarde. Dwingt de manager om doelgerichter over het IV na te denken; leidt tot dialoog en tot doordachte uitgangspunten op dieper detailniveau. Kans op betere oplossing stijgt. Uiteindelijke beslissing kan gemonitord worden. Hoofdstuk 4 Keuze voor de vermogensvorm 4.1 Omvang en samenstelling van het vermogen bepalen de toekomstige financiële positie van een organisatie. Hoe gaat een organisatie de gewenste investering financieren? Volgt op de beoordeling van het financieringsvoorstel. 1. Is een investering bedrijfseconomisch haalbaar? 2. Hoe kan het investeringsplan gefinancierd worden? Reden scheiding: ·investering beïnvloedt de balans Debet Investering links

credit financiering rechts

Spullen aangeschaft

samenstelling beschikbaar vermogen Schulden

4.2 Financieren met eigen vermogen 4.2.1. Intern financieren = winstreserve/ingehouden winst Eigen vermogen is ingebracht door de eigenaar(en) -hoeft niet te worden terugbetaald -geen schuld of verplichting -morele schuld aan de eigenaar =ondernemend/risicodragend Winstreserve voor investering moet bestaan uit liquide middelen, niet al in machines, debiteuren voorraden zitten. 4.2.2

Extern financieren Aantrekken vermogen bij derden Bij een organisatie zonder rechtsvorm = privé vermogen eigenaar, extern financieren =extra privé storting Bij organisatie met rechtspersoonlijkheid → aandelen verstrekken = aandelen kapitaal

3 Vormen van aandelenvermogen: 1. Maatschappelijk aandelenvermogen: maximale hoeveelheid aandelen die een BV of NV kan uitgeven 2. Geplaatst aandelenvermogen: deel van het maatschappelijk aandelen vermogen dat daadwerkelijk geplaatst is bij aandeelhouders → staat geld of vermogen tegenover = aandelenvermogen op de balans 3. Gestort aandelenvermogen: deel van het geplaatste aandelenvermogen dat daadwerkelijk dor de aandeelhouders is overgemaakt Waarde van aandelen: 1. Nominale waarde: het bedrag dat op het aandelenbewijs of in de statuten staat; heeft slechts een formele betekenis. 2. Intrinsieke waarde of boekwaarde: theoretische waarde = eigen vermogen delen door het aantal geplaatste aandelen. Waardering van bezittingen of schulden bepaalt mede de intrinsieke of boekwaarde. 3. Rentabiliteitswaarde of theoretische boekwaarde: theoretische waarde van een organisatie op basis van toekomstige resultaten. Aandelenemissie: Verkopen van extra aandelen om het aandelen vermogen te vergroten Twee manieren: 1. Onderhandse plaatsing – venture capital Nadeel: bestaande aandeelhouders moeten veel zeggenschap inleveren 2. Openbare aandelen emissie: emissie prijs moet altijd lager zijn dan de bestaande beurswaarde van het aandeel. Emissie prijs is niet gelijk aan nominale waarde → verschil is agioreserve Vrije emissie: voor iedereen toegankelijk. Aantal geplaatste aandelen neemt toe, beurswaarde daalt. Voorkeurenmissie/claimemissie: bestaande aandeelhouders krijgen voorrang = claim= gekoppeld aan bestaand aandeel Hoofdstuk 5 Beoordeling van de financiële gezondheid van een organisatie Aan de hand van kengetallen: 4 begrippen: 1. Rentabiliteit : is de organisatie rendabel: verhouding tussen rendement en geïnvesteerd vermogen 2. Solvabiliteit: kunnen de schulden worden voldaan 3. Liquiditeit: kan er aan kortlopende verplichtingen worden voldaan 4. Beheer van het netto werkkapitaal NWK -snelheid betalen debiteuren/crediteuren -voorraaddagen Kengetallen: Hulpmiddel, geen doel op zich, momentopname Voldoende, minimaal 3 waarnemingen Zorg voor norm om te kunnen vergelijken Geen windowdressing Ervaringen uit het verleden bieden geen garantie voor de toekomst Gebruik meerdere soorten, nadruk niet alleen op financieel Kijk ook naar andere indicatoren, info/internet/krant

-

Eigen mening niet vergeten

5.1 kengetallen de getallen die de verhouding tussen financieel-economische grootheden weergeven doel = FE gedrag en financiële prestatie van de organisatie en de eigenaren beschrijven boekhoudkundig georiënteerde kengetallen rendement en risicogetallen risicokengetallen: liquiditeitsradio’s kan er voldaan worden aan kortlopende verplichtingen graadmeter voor risico op faillissement rendementskengetallen: 1. winstgevendheidratio: rentabiliteit, verhouding tussen rendement en geïnvesteerd vermogen 2. financiële heftboomratio’s: solvabiliteit, kunnen de schulden worden voldaan 3. activiteitenradio’s: geven aan hoe efficiënt het nettowerkkapitaal wordt beheerd 4. operationele hefboomratio’s: verhouding tussen vaste en variabele kosten = beïnvloedbaarheid bedrijfsresultaat/bedrijfsrisico 5.2 Kengetallen zijn hulpmiddelen, indicatie over de financiële gezondheid In perspectief plaatsen: 1. vergelijken met het verleden 2. vergelijken met andere organisaties → norm 3. verwachtingen: begrotingen, scenarioanalyses zijn belangrijker dan jaarverslagen(verleden) 4. kengetal optisch verbeteren = windowdressing, bv alle crediteuren aflossen 5. geven slechts een aspect weer van de financiële gezondheidsituatie 5.3 rentabiliteit van de organisatie\ is de organisatie winstgevend? 4 stappen: 1. welk resultaat wordt gebruikt/bedoeld? EBIT/EAT of EBT Eigenaar EAT Organisatie EBIT 2. ontwikkelt de organisatie zich? Groeiende omzet/resultaat wordt meer gewaardeerd dan de omvang 3. is het bedrijfsresultaat de moeite waard? Omvang resultaat afzetten tegen omzet BWM= indicator BWM= EBIT/omzet =..% -hoe hoger hoe beter -stijgende lijn/trend Kijken naar branchegegevens 4. verhouding tussen resultaat en investering vermogensverschaffers voldoende? -rentabiliteit totaal vermogen RTV -kostenvoet gemiddeld geïnvesteerd vermogen KVV -rentabiliteit gem. geïnvesteerd eigen vermogen REV EBIT =omzet minus kosten Hoger EBIT → met minder kosten dezelfde omzet realiseren → met dezelfde kosten meer omzet genereren

= intern = extern

5.3.1 RTV -rendement behaald door de gehele organisatie, financiering maakt niet uit -verhouding eigen/vreemd vermogen niet relevant RTV= bedrijfsresultaat /gem.geinvesteerd totaal vermogen → RTV =EBIT/gemiddeld TV EBIT- het resultaat dat beschikbaar is voor vermogensverschaffers en belastingdienst – stroomgrootheid = waarde over bepaalde periode (da, maand, jaar) RTV moet positief zijn, hoe hoger hoe beter

RTV positief beïnvloeden door: -toename EBIT procentueel hoger dan toename gemiddeld geïnvesteerd vermogen -afname gemiddeld geïnvesteerd vermogen (% groter) dan afname EBIT Hogere RTV → hoger EBIT + hetzelfde geïnvesteerd vermogen Hogere omzet/lagere kosten zonder extra vermogen Verlagen geïnvesteerd vermogen door aflossingen. 5.3.2 KVV Gemiddeld rendement voor VV verschaffer Hoofdstuk 6 De berekening van kosten en break even analyse Verschil tussen kosten en gelduitgaven Indeling van kosten Gelduitgaven tasten de hoeveelheid liquide middelen aan Kosten beïnvloeden de winst Betalingen zijn soms ook kosten bv salaris 6.1 Productie Kosten

= fabricage van goederen Diensten = de geldwaarde van opgeofferde productiemiddelen

Activiteit leidt tot verlaging van de winst= kosten Waardedaling = afschrijvingskosten (bv computer) = geen gelduitgave Waardestijging= bv onroerend goed Opbrengsten en geldontvangsten → soms wel/soms niet tegelijkertijd Verkoop op rekening : opbrengst eerder in administratie dan geldontvangst Rekening verstuurd omzet geboekt Geldontvangst als debiteur betaald Geldontvangsten Gelduitgaven

kosten opbrengsten

Samenstelling en hoogte van de kosten geeft inzicht in de efficiëntie. Indeling in kosten: 1. Kostensoort 2. Vaste en variabele kosten 3. Directe en indirecte kosten 4. Product en periode kosten 6.2 1. 2. 3. 4. 5.

indeling naar kostensoorten: 6 stuks kosten van grond- en hulpstoffen duurzame productiemiddelen Kosten van grond Kosten van diensten van derden en belastingen Kosten van vermogen

Kostenverhogende belastingen: Over goederen en diensten; OZB, accijns, invoerrechten, Accijns= inkomsten verwerven Gebruik beperken Winstbelastingen = geen kostensoort, belastbare winst = omzet-kosten= Winst voor belasting → bepaalt percentage Aandeelhouders → dividend → winstreserve Kosten voor vermogen: 1. Eigen vermogen: betrekking op rendement dat EV verstrekkers eisen = gewenste winst NIET als kostensoort op resultatenrekening. 2. Interestkosten: betrekking op geleend geld → VV: verschil tussen geleende en terug te betalen geld → dat wat er tussen zit : inter est WEL: als kostenpost op resultatenrekening, beïnvloedt het resultaat Indeling naar kostensoorten heeft signaalfunctie

6.3 Vaste en variabele kosten Gedrag van de kosten wanneer de bedrijfsdrukte af- of toeneemt → bepalend voor indeling Variabele kosten: veranderen als de bedrijfsdrukte toeneemt Veranderen ze niet : vaste kosten bv huur kantoorgebouw = vast dieselkosten= variabel 6.3.1 proportioneel variabele kosten degressief variabele kosten: kosten stijgen of dalen niet evenredig met de productie bv brandstof bij grotere afname progressief variabele kosten: stijgen naar mate de drukte toeneemt bv ZZP’ers 6.3.2 Discontinu variabele kosten: kosten stijgen trapsgewijs 6.3.3 Kostenbeinvloeding: Vaste kosten: alleen reduceren door afstoten/ontslag = ingrijpend Variabele kosten: makkelijker bv minder brandstof, minder ZZP’ers 6.3.4 Kostprijsberekening Alle kosten dele door het aantal producten 6.3.5 Operationreel hefboomeffect Vaste kosten: afzet stijgt – vaste kosten blijven gelijk, winst neemt meer dan evenredig toe Variabele kosten: afzet daalt – variabele kosten verlagen 6.4 Break even analyse Winst noch verlies maken; bij welke productie en verkoop speelt de organisatie quitte BEP= als de winst 0 is; opbrengsten gelijk aan de kosten 6.4.1 Contributiemarge/dekkingsbijdrage Verkoopprijs minus variabele kosten per product = P – V 6.4.2 Vergelijkingsmarge De mate waarin de werkelijke of te verwachten omzet boven het BEP ligt 6.4.3 Target BEP Hoeveel moet men verkopen om een gezonde winst te maken = target BEP Winst = pxq-vxq=CK 6.4.4 Kostenstructuur Break even analyse geeft inzicht in gevolgen van een verandering in de kostenstructuur Inhuren ZZP’ers heeft ook niet financiële gevolgen -betrokkenheid minder -te leveren kwaliteit 6.4.5 Twee situaties om het juiste BEP te bepalen: 1. Meerdere producten met dezelfde contributiemarge; flessen wijn 2. Meerder productenverkoop in dezelfde verhouding; zoveel x + zoveel Y 6.4.6 Simulatieanalyse Afzetverhoudingen uit het verleden en van vergelijkbare winkels → gewogen gemiddelde contributiemarge. Controller kan vaste kosten achterhalen.

6.4.7 Alternatieven doorrekenen Vaststellen waarom het ene alternatief gunstiger is dan het andere; automobilist. 6.5 Directe en indirecte kosten Directe kosten: causaal verband met de kostendrager Kostendrager= rekenkundig object waarvan men de kostprijs wil weten 6.5.1 toerekening en verdeelsleutel Indirecte kosten= moeilijk een directe relatie met kostendrager te leggen Indirecte kosten zijn al percentage sterk gestegen door grotere/complexe organisaties 6.5.2 Gemeenschappelijke kosten Komen voor uit het productieproces/technische noodzaak om meerdere producten te maken, uit het ene productieproces komen onlosmakelijk andere producten voort. Bv ruwe olie voor benzine levert ook vloeibaar gas 6.5.3 indirecte kosten alhoewel niet direct toewijsbaar kunnen wel als smeerolie werken. Denk aan waardeketen: R&D→ design→ productie→ marketing→ distributie→ service 6.6.1 Kostenindeling in de praktijk Boekhouding inrichten→ wordt bepaald door welke management info nodig is. 6.6.2 Periodekosten: kosten die naar de resultatenrekening geboekt kunnen worden; worden als kosten beschouwd in dezelfde periode dat ze gemaakt worden, bv marketingkosten Productkosten; producten die gemaakt worden maar niet verkocht moeten op voorraad gehouden worden. Hoofdstuk 7 Bepaling van een integrale kostprijs Integrale kostprijs= kosten per kostendrager = het eindproduct of het soort eindproduct Directe kosten staan in direct/causaal verband met de kostendrager Indirecte kosten blijven over → zijn niet direct toewijsbaar aan kostendragers Hoe zorg je ervoor dat de indirecte kosten goed genoeg aan verschillende kostendragers worden toegerekend? Waarom willen organisaties de integrale kostprijs van producten kennen? 1. Vanwege de strategische doelen: prijsbepaling producten Ontwerp nieuwe producten 2. Vanwege operationele doelen: prestatiemeting Budgettering 3 belangrijkste doelen:  Bepalen van de verkoopprijs 

Market based:

concurrentie georiënteerd afnemers rekening houden met de prijs die concurrenten vragen Waarde die afnemers aan product hechten =perceived value

Budgettering: Planning: Inschatting maken obv:

te verwachten afzet verkoopprijs Directe en indirecte kosten Hoe reageren de kosten op veranderingen in productie en verkoop;

deel constant Deel variabel

Control: verschil tussen budget en de werkelijke kosten of opbrengsten vaststellen Voorraadwaardering: Alle gemaakte kosten, ook indirecte, moeten worden toegerekend aan de producten die geheel of half gereed zijn. 7.2 Kostprijsmethode

Traditionele methode = productiecentramethode PCM: gericht op de verdeling van de indirecte kosten over de kostendragers in de organisatie Moderne methode = activity based costing Volume/outputgerelateerde kostentoerekening= opslagmethode veronderstelt een verband tussen de directe en de indirecte kosten van de organisatie. Procesgebaseerde kostentoerekening: ABC en PCM Alle methodes zijn gericht op de verdeling van de indirecte kosten over de kostendragers van de organisatie. Kostendragers zijn calculatieobjecten = zaken waarvan je de kostprijs wilt weten= meestal eindproducten, maar ook klanten of een afdeling 7.3 Opslagmethode Verband tussen directe en indirecte kosten, 2 varianten: 1. Enkelvoudige opslagmethode: totale indirecte kosten delen door een opslagbasis Opslagbasis kiezen waar het merendeel van de indirecte kosten een causaal verband mee heeft; die opslagbasis veroorzaakt het merendeel van de indirecte kosten= totale directe kosten Directe materiaalkosten Directe pers. Kosten Of: omzet Aantal producten Verbruikte hoeveelheid materiaal Gewerkt aantal uren Aantal machine uren Strenge eis aan registratie ; moet per kostendrager inzichtelijk zijn 2.

Meervoudige opslagmethode:

totale indirecte kosten worden in twee of meer categorieën verdeeld, elke categorie krijgt haar opslagbasis

7.3.1 stappenplan voor de opslagmethode: 1. verdeel de indirecte kosten in categorieën → niet bij enkelvoudige opslag Elke categorie krijgt eigen opslagbasis → let op totaalcontrole 2.Kies de opslagbasis: degene die de meeste indirecte kosten veroorzaakt. Onderliggende werkwijze en processen bepalen de aard van de onderliggende kosten. De gekozen opslagbasis moet per eindproduct geregistreerd zijn, en dus beken. 3.bepaal het opslagtarief: Enkelvoudig: totale indirecte kosten delen door de opslagbasis Meervoudig: elke categorie wordt gedeeld door haar eigen opslagbasis 4.bepaal de integrale kostprijs per eindproduct -directe kosten per eindproduct X tarief -opslag ter dekking van de indirecte kosten per eindproduct = aantal per eenheid eindproduct X opslagtarief 5.bepaal het eindresultaat per eindproduct: eindproduct X verkoopprijzen en kostprijzen. Som van de resultaten per eindproduct = resultaat van de organisatie 7.3.3 Voor- en nadelen van de opslagmethode Voordeel: eenvoud Weinig administratieve rompslomp Nauwelijks onderhoud Weinig eisen aan systemen en mensen Goedkoop en duidelijk Nadeel: ··berekent de kostprijs niet nauwkeurig genoeg doordat indirecte kosten niet samenhangen met directe kosten Allocatie systeem dat de indirecte kosten verdeeld over de eindproducten Levert nauwelijks inzicht in de oorzaken van overhead Leveren geen bijdrage aan terugdringen of beheersen van indirecte kosten 7.4 Productie centra methode PCM Kostenplaatsenmethode Gaat uit van organisatiestructuur: elke afdeling is een kostenplaats Hoofdkostenplaatsen: operationele afdelingen die direct bijdragen aan productie assemblage verkoop Kosten operationele afdelingen zijn indirect; staan niet rechtstreeks in verband met eindproducten (energie onderhoud-afschrijvingskosten)

Zelfstandige kostenplaatsen: activiteiten houden geen verband met de eindproducten, maar zijn ondersteunend aan de hoofdkostenplaatsen (HRM, magazijn, administratie) kosten worden toegerekend aan hoofdkostenplaatsen. Kosten die niet samenvallen met werkelijk bestaande afdelingen, wel substantieel → hulpkostenplaatsen bv huisvesting Indirecte kosten hiervan (eerst belaste kosten) worden doorbelast naar de hoofdkostenplaats Hoofdkostenplaatsen rekenen de kosten toe aan eindproducten tarieven per uur Percentage vd omzet enz. 7.4.1 Stappenplan: 1. registreer de indirecte kosten per afdeling, eerst definiëren → meestal aansluiten op organisatie structuur 2. doorbelasten: herverdeling van de totale indirecte kosten over de operationele afdelingen 3. kies een soort opslagbasis of verdeelsleutel per operationele afdeling ; degene die in grote mate de indirecte kosten veroorzaakt 4. bepaal het doorbelastingtarief per operationele afdeling; indirecte kosten delen door de opslagbasis= tarief per operationele afdeling 5. bepaal de integrale kostprijs per eindproduct 6. bepaal het resultaat per eindproduct; aantal eindproduct X verkoopprijzen en kostprijzen = totaal resultaat per eindproduct 7.4.3 voor en nadelen PCM Voordelen:  nauwkeurige kostprijsberekening  door het specificeren indirecte kosten naar afdeling en het nauwkeurig intern doorbelasten obv onderlinge leveringen  meer en beter gekozen opslagen → meer en betere causale verbanden  opzet en output PCM zorgen voor meer inzicht in de samenstelling en oorzaken van indirecte kosten → beter beheersen hoogte indirecte kosten  kostenplaatsen veelal gekoppeld aan organisatiestructuur  methode om indirecte kosten te verdelen over managers Nadelen:  meer en beter registreren = kostbaar  het gebruik van meerder opslagen en verdeelsleutels zorgt voor extra registratieperikelen  administratie is door koppeling organisatiestructuur vaak al ingericht, beschikbaar en werkbaar  kans op schijnnauwkeurigheid  onnauwkeurigheden door trechterwerking PCM  verdelen indirecte kosten over afdelingen  doorbelasten op basis van onderhandse leveringen  stelt meer eisen aan registratiemethode  indirecte kosten  verdeelsleutels registeren  opslagbasissen levert meer stuurinformatie op voor management, zowel bij gebruik als ontwerp. 7.5 Activity based costing Organisaties werden groter → complexer door schaalvergroting → indirecte kosten nemen toe. Concurrentie intenser tgv globalisering en wettelijke maatregelen Gevolg: meer behoefte aan betrouwbare kostprijzen Indirecte kosten toedelen aan activiteiten 7.5.1 Stappenplan 1. benoem de belangrijkste activiteiten = cost pool 2. verdeel de indirecte kosten over die activiteiten costpools samenvoegen tot activity centers → alleen als de kosten van de activiteiten homogeen zijn → dezelfde cost driver hebben. 3. Kies de opslagbasis per costpool =costdriver = kostenveroorzaker/verdeelsleutel. De gekozen costdriver moet per eindproduct geregistreerd, dus bekend zijn. 4. Bepaal de opslagtarieven 5. Bepaal de integrale kostprijs per eindproduct 6. Bepaal het resultaat per eindproduct

7.5.3 Voor en nadelen ABC ABC = nauwkeurig Beter kosteninzicht, meer stuurinformatie Door analyses kosten beter beheersen Proces van invoering geeft aanzet tot cultuurverandering Kwaliteit van de kosteninformatie is hoger Nadelen: Invoering en onderhoud: Invoering: problemen bij de definiëring van de activiteiten → cost drivers; verkrijgen van de juiste informatie voor dit proces Onderhoud: weinig goede software beschikbaar, noodzakelijke aanpassingen arbeidsintensief. Kost teveel tijd en dus geld → gebrek aan support van het management → weinig bereidheid tot cultuurverandering bi9j alle betrokkenen. Doordat niet voor alle costpads een goede costdriver te vinden is, is de kostprijs bij benadering, dus onnauwkeurig.

7.6 Time driven Activity Based Costing Bestede tijd gebruiken als verdeelsleutel om de kosten te verdelen. ERP = enterprise resource planning 2 vragen: 1. Hoeveel tijd is er nodig om een bepaalde activiteit uit te voeren 2. Hoeveel tijd is er nodig om alle activiteiten uit te voeren tbv de kostendragers(eindproduct/afnemer/afdeling) waarvan u de kostprijs wil weten. Achterliggende gedachte is ABC 7.7 Keuze van een kostprijsmethode Wat wil de manager met de kostprijs? 1. Prijsbepaling van producten: Bij twijfel over winstgevendheid, concurrent levert veel goedkoper of duurder → echt betrouwbare informatie = ABC of TDABC 2. Budgettering: Opslagmethode: geen inzicht in samenstelling indirecte kosten= niet geschikt voor planning&control PCM geeft inzicht in de samenstelling van de overhead en splitst deze uit naar afdelingen + evt. hulpkostenplaatsen. TD ABC en ABC als activiteiten die in de organisatie worden verricht als uitgangspunt voor het bepalen van verantwoordelijkheden worden genomen 3. Voorraadwaardering: alle 4 systemen geschikt, als het zo nauwkeurig mogelijk moet, dan ABC of TD ABC Hoofdstuk 8 Besturen van een organisatieplanning Planning= het proces dat loopt van het formuleren van beleidsdoelstellingen, via het voorspellen van de potentiële resultaten van alternatieve manieren om die doelstellingen te bereiken tot het kiezen van de beste manier waarop de organisatie daadwerkelijk de doelstelling gaat nastreven. 8.1 Organisatie= samenwerkingsverband tussen meerdere personen dat erop gericht is doelstellingen te verwezenlijken. Control = 1. Daadwerkelijke uitvoering van de gekozen manier om een doelstelling te bereiken 2. Meten en analyseren van prestaties van de uitvoering en het geven van feed back Doelstellingen bekend voor een goede planning Organisatiestructuur is belangrijk instrument om doelstellingen te bereiken Belangrijke planinstrumenten: Budgetten = taakstellende begroting

Masterbudget= geheel van budgetten in een organisatie = resulteert in liquiditeits- en resultatenbegroting en een voorgecalculeerde balans. Tonen aan of een organisatie financieel gezond is→ als er nog ingegrepen kan worden. 8.2 doelstellingen 8.2.1 afgeleid van de missie van een organisatie, missie is bestaansreden van een organisatie 8.2.2 visie uitwerken van de missie in strategische, tactische en operationele doelstellingen. 8.2.3 strategische doelstellingen door topmanagement. Het coördineren van activiteiten en middelen om doelen te bereiken= strategische planning= lange termijn planning omgezet in plannen voor de MLT = gericht op tactische doelen, bv het aanpassen van het productie- of verkoopproces. Operationele doelen = bv productieplanning operationele activiteiten en processen 8.3 organisatie structuur De manier waarop de taken formeel verdeelt, gegroepeerd en gecoördineerd worden. 6 structuurelementen: 1. Taakspecialisatie: specialisten/generalisten. Als inhoudelijke kennis en vaardigheden eisen hoger = specialisatie. Medewerkers breed inzetbaar= generalisatie. Doordat organisaties innovatiever en flexibeler moeten zijn. 2. Afdelingsvorming: voor goede coördinatie. Afhankelijk van de aard van het product/productieproces en de markt. Functionele indeling= functies clusteren> personeelszaken, inkoop, productie, administratie=specialisten bij elkaar→ schaalvoordeel→ verbeteren efficiency/effectiviteit. Marktindeling: type klant, horeca, thuisgebruik, gemeenschappelijke behoefte en problemen snel signaleren en erop inspelen. Productindeling= soort eindproduct Geografische indeling = indeling naar regio’s 8.3.3. Gezagslijnen Beslissingen topmanagement moeten iedereen in de organisatie bereiken = strategie uitvoeren. 8.3.4. span of control Aan hoeveel medewerkers kan een manager effectief en efficiënt leidinggeven. 8.3.5 centralisatie of decentralisatie Gedecentraliseerde structuur: besluitvorming vindt op een punt plaats

-

Voordelen decentralisatie: Meer oog voor specifieke omstandigheden> lagere manager is beter op de hoogte Snellere besluitvorming → taken verantwoordelijkheden en bevoegdheden liggen lager in de organisatie Verhoogt de motivatie → managers voelen zich meer betrokken, eigen beslissingen leiden tot succes Goede leerschool: zelfstandige eenheden zijn goede MD instrumenten Zorgt voor focus: de manager weet precies waar hij verantwoordelijk voor is. Topmanagement hoeft zich niet bezig te houden met de beslommeringen van allerlei afdelingen.

Verantwoordelijkheidscentra: Cost center Revenue center Profit center Investment center

kosten maken opbrengsten generen bep. periode/bedrag verantwoordelijk voor bep. bedrag/perc. Winst investeren, een vooraf bepaald rendement opleveren

Nadelen van decentralisatie: Suboptimale beslissingen: beslissingen voor een bep. afdeling zijn niet perse optimaal voor de hele organisatie Meer aandacht voor eigen afdeling dan voor gehele organisatie. Verschillende afdelingen kunnen elkaar als concurrenten beschouwen. Toename van de kosten van informatievergaring. Managers zijn vrijer maar het topmanagement wil wel weten of de lager managers het goed doen. Het wiel wordt vaker uitgevonden. Per eenheid een werkgroep starten om de gevolgen van een organisatiebreed probleem te analyseren/oplossingen te zoeken = niet efficiënt. 8.3.6 Formalisering Sterke formalisering:

strikte procedures

Expliciete functie omschrijving Uniforme processen/producten = hoge mate van standaardisatie 8.4 do’s en dont’s van budgetteren Budgetteren is een van de belangrijkste instrumenten bij het plannen Budgetten aan financiële grenzen gebonden plannen van een actie = een taakstellende begroting 8.4.1 doelstellingen van budgetten: Kostenbeheersing: op basis van een goede inschatting kosten beheersbaar maken. Vallen kosten hoger uit , dan vooraf ingrijpen door bep. activiteiten uit te stellen/te reorganiseren. Cash management: verbeteren= inschatten of de organisatie liquide genoeg is. Zo niet, dan vooraf extra liquide middelen proberen te krijgen (bv extra bankkrediet) Niet alleen de opbrengsten en kosten, maar ook ontvangsten en gelduitgaven waaronder investeringen. Financiële voorspellingen: Stakeholders een prognose geven van de te verwachten financiële resultaten. Bij jaarlijks betrouwbare voorspellingen financieel gezond en extra veel investeren = makkelijker, extra krediet. Slagkracht: vergroot slagkracht organisatie= manager kan zelf beslissingen nemen. = motiverend Coördinatie en communicatie: budgethouder moet weten wat het topmanagement wil. Of plannen realiseerbaar zijn. Coördinatie verbetert door masterbudget. Maakt logische verbanden zichtbaar. Budgetteren maakt communicatie noodzakelijk. Goede coördinatie en communicatie leiden ertoe dat de organisatie beter in staat is haar doelstellingen te verwezenlijken. Budgetteren leidt tot betere planning en onderlinge afstemming van werkzaamheden en activiteiten→ meer grip op bedrijfsprocessen. Prestatiebeoordeling: kader voor te verrichten prestaties. Uitkomsten van afwijkingen analyseren→ leren. 8.4.2 budgetteren valkuilen De invloed van budgetteren op het gedrag van de budgethouder. Budgettary slack: een hoger(kosten) budget aanvragen dan noodzakelijk. Kosten of opbrengsten manipuleren door te schuiven n aar een andere budgetperiode kan leiden tot sterke korte termijn oriëntatie= wie dan leeft, wie dan zorgt. Topmanagement: in hoeverre is de budgethouder verantwoordelijk en in staat posten (kosten/opbrengsten) daadwerkelijk te beïnvloeden. Budgetteren = -

tijdrovend Star Eisen die gesteld worden aan informatiesystemen Administratieve organisatie Interne controle

Budgethouder:

betrouwbaar Tijdig volledig

informeren mbt tot feitelijke budgetuitputting

8.5 Verschillende budgetvormen voor- en nadelen 8.5.1 Traditionele budgettering Budget vaststellen op basis van de veranderingen van vorig jaar Vast: kosten hebben een constant karakter Variabel: deel kosten vast ander deel variabel Voordeel= eenvoud Snelheid Nadeel= organisatie reageert niet snel op veranderingen in de omgeving Samenhang tussen bedrijfsdoel en afdelingsdoel raakt gemakkelijk zoek Men budgetteert niet alleen kosten, maar ook opbrengsten 8.5.2 Incrementele begroting Financiële consequenties van veranderingen bepalen de budgetaanpassingen 8.5.3 Activity based budgetting ABB Activiteiten zijn de basis voor budgetten -instellen van machines -Productie uren

-Aantal inkoop orders Welke activiteiten verwacht men dat er komende periode zullen worden uitgevoerd. ABB verbetert de communicatie tussen verschillende afdelingen Nadeel ABB is dat organisaties continue in beweging zijn en activiteiten steeds op een andere manier worden uitgevoerd→ efficiënter/effectiever bv Veranderingen hebben gevolgen voor budgetten Brengen administratieve kosten met zich mee 8.5.4 Zero based budgetting Budgethouder heeft niets → geen mensen/middelen → objectief vaststellen wat BH nodig heeft om klussen uit te voeren → wat er al is is irrelevant. 8.5.5 Kaizenbudgettering Impulsen om continue prestatieverbeteringen door te voeren. Elke volgende periode treedt er een verbetering op Maandelijks een iets lager budget → continue zoeken naar verbetermogelijkheden Voordeel: verantwoordelijke groep leert van en met elkaar Nadeel: voortdurende druk door het gevoel te moeten bezuinigen/meer omzet maken. Prikkelt tot meer samenwerking met klanten en leveranciers om zaken beter op elkaar af te stemmen. Business proces redesign: het hele proces steeds opnieuw uitvinden 8.6. Masterbudget Controller: inventariseren Adviseren tot stand komen budgetten Analyseren Informeren Toekennen budgetten is taak topmanagement Aanvragen budgetten is taak budgethouders Top down: budgethouders nauwelijks invloed op hoogte budgetten Voordelen: Minimale discussie bevorderlijk voor snelheid Minder administratieve rompslomp Nadelen: Kiezen voor participerende benadering; budgetgever en budgethouder met elkaar in gesprek over hoogte budget. Voordelen: Kennisoverdracht kan leiden tot betere budgetten Motivatie budgethouder heeft gevoel hoogte van het budget te kunnen beïnvloeden = motiverend Budgetteringsproces: 1. Inventariseren wensen budgethouders -wat gaan/willen ze doen? -tot welke kosten/opbrengsten leidt dat Budgethouders moeten op de hoogte zijn van de strategische en lange termijnplannen van de organisatie. Moeten weten welke gevolgen deze hebben voor de taken van de afdelingen.  Controller heeft een ondersteunende rol. Masterbudget: alle budgetaanvragen verwerken tot een samenhangend geheel. Onderscheid tussen Investeringsbudgetten: leiden tot gelduitgaven, beperkt tot kosten Operationele budgetten: leiden tot ontvangsten en gelduitgaven, als tot opbrengsten en kosten Invloed management op investeringsbudgetten is veel groter dan op operationele budgetten. Investeringen kunnen zonder veel problemen worden vervroegd of uitgesteld. Is bij operationele budgetten lastiger te realiseren. Operationele budgetten: flink aantal in een organisatie Productie van goederen en diensten Inkoopbudgetten Budgetten voor werving en selectie Met welke budgetaanvraag begint de controller bij het samenstellen van het masterbudget? Maakt dat uit? Causale verbanden tussen oparationele activiteiten ; verkopen bepalen wat er geproduceerd moet worden; productie bepaald wat er ingekocht moet worden of wat er aan werving en selectie moet worden gedaan

VERKOOP → PRODUCTIE → INKOOP Budgetaanvragen die geen causaal verband hebben met verkoop productie of inkoop worden zonder meer opgenomen in het masterbudget. Na opnemen conceptbudgetten stelt de controller 3 dingen vast: Liquiditeit liquiditeitsbegroting → continuïteit Rentabiliteit resultatenbegroting Solvabiliteit begrote eindbalans Masterbudget incl. liquiditeits- en resultatenbegroting en de eindbalans worden besproken met het topmanagement. Na akkoord budgetten vaststellen, vaak aanpassingen nodig → als begrote resultaat lager is dan gewenst → opbrengsten verhogen/kosten verlagen. 8.8 Organisaties zoeken houvast via budgetten Rolling forecast = voorspelling per kwartaal voor bv de eerstvolgende 12 mnd Budgetten zijn ijkpunten om greep op de zaak te houden; geen doel op zich Strategische doelen moeten leidend zijn. Beyond budgetting: ipv voor het hele jaar budgetteren maar zelfsturende, resultaatverantwoordelijke teams stellen vast wat de marktontwikkelingen zijn. Kansen inschatten die dat biedt Bepalen welke middelen er nodig zijn om die kansen te realiseren Topmanagement fungeert als coach en probeert teams tot maximale prestaties te stimuleren. Wordt door Nederlandse bedrijven niet (bewust) toegepast. Hoofdstuk 9 Besturing van een organisatie: control Strategie van een organisatie → plannen KT _> goed uitgevoerd? Of bijsturing = control Control elementen: 1. Accounting control 2. Behavior control 3. Personnel control 9.1 Inleiding Planning bepaalt welke taken moeten worden uitgevoerd, door wie en met welke middelen = plan fase Financiële consequenties inschatten van de inzet van mensen en middelen Hierdoor wordt vooraf inzichtelijk of de organisatie gezond blijft als de planning goed wordt uitgevoerd. Controleren of de uitvoering conform planning is = check fase Bijsturen is de act fase Effectiviteit = de goede dingen doen =doeltreffend Efficiency= de dingen goed doen = doelmatig Operationeel plan is gedetailleerd afgeleid van het meerjarenplan. Meerjarenplan is voor de MLT = 5 jaar = globaal = nadere concretisering van de strategie van de organisatie Werkwijze bij planning: Bepaal de strategie Vertaal de strategie in tactische plannen voor de MLT stel concrete operationele plannen op voor de KT Werkelijke uitvoering wijkt af van de plannen: bijsturen uitvoering aanpassen tactische plannen aanpassen nwe strategie formuleren Strategie bepaalt de techniek → bepaalt operationele plannen; kan ook omgekeerd 9.1.1 Control = beheersen 3 typen:

Accounting control: toepassen van bedrijf economische instrumenten; management kan de organisatie beheersen. Kostprijsberekening Budgetten (ook planningsinstrumenten) Behavior control: gebruikt standaardprocedures en uitvoeringsvoorschriften enz. om het gedrag van medewerkers te beheersen → afwijkend gedrag wordt snel opgemerkt. Personnel control: informeel, 3 instrumenten: 1. Werving en selectie 2. Training en opleiding 3. Bewaken van tradities en rituelen 2 vormen: Self control: medewerker beoordeelt zelf de uitvoering van het werk bv omdat er geen uniforme standaarden zijn waar het werk aan moet voldoen; management kan het werk niet beoordelen: vergt regelmatige en goede zelfreflectie. Peer Group control: sociale vorm van beheersen. Toetsen dmv discussies en informele contacten of het gedrag overeenstemt met de cultuur van de groep. Zo niet dan ondernemen groepsleden corrigerende acties. Zijn geen vormen van management control= door het te stimuleren en te faciliteren is de invloed van het management groot. Control proces is erop gericht om vast te stellen of er moet worden bijgestuurd. Meten of de planning is gehaald. Cybernetisch besturingsmodel: Doel wordt vergeleken met het werkelijk behaalde resultaat; bij geconstateerde afwijkingen onderzoekt men of en welke maatregelen er nodig zijn. Maatregelen worden genomen en het cybernetisch proces begint opnieuw = regelkring Controlproces: Meten of de planning is gehaald Analyseren van de uitkomsten Eventueel maatregelen nemen Niet alles meten, alleen aspecten die succesbepalend zijn → kritische succesfactoren → bepalen of de organisatiehaar doelstellingen haalt. Bv efficiency Kwaliteit Innovatiekracht Flexibiliteit Waarde voor de aandeelhouders Zijn niet meetbaar. Wel meetbare indicatoren/grootheden zijn prestatie-indicatoren of performance indicatoren. SMART formuleren. Voorbeeld van PI’s voor kritische succesfactoren: doorlooptijd in productieproces bezettingsgraad machines materiaalverbruik kostprijs van producten Vooraf normen aan koppelen en de werkelijke uitkomst meten → bepalend of er bijgestuurd moet worden. Management by exception: onderzoeken wat de aard van de verschillen is onderzoeken hoe/waardoor deze worden veroorzaakt vaststellen op welke wijze er moet worden ingegrepen =check en act fase 9.2 Accounting control Kostenindelingen:

vaste/variabele Directe/indirecte

Meer indelingen: procesafhankelijke kosten: engineerd costs  hangen samen met het productieproces  vaak een variabel karakter  budgetten om deze kosten te beheersen Opstellen van budgetten(vaak variabel/flexibel)

-

te verwachten verkopen/producten/inkopen, het standaard toegestane bedrag per eenheid product bv productie- en distributiekosten Productiechef is verantwoordelijk. Hoeveelheidverschil= efficiëntieverschil=financieel effect → zuiniger of minder zuinig met productiefactoren omspringen. Werkelijke en standaard hoeveelheden worden met elkaar vergeleken x standaardprijs (werkelijke hoeveelheid –standaardhoeveelheid) x standaardprijs (WH – SH) x P Prijsverschil= werkelijke bedrag wijkt af van het standaardbedrag Inkoper is verantwoordelijk voor prijsverschil op grondstoffen. Taak = inkopen grondstoffen Bevoegdheid = overeenkomsten aangaan met leveranciers Verantwoordelijkheid = tegen de juiste prijs de juiste hoeveelheid kopen Juiste prijs = standaardprijs (WP-SP) xWH Bezettingsverschil= kostprijsberekening = vaste kosten verdelen over normale bezetting = gemiddelde afgelopen jaren Gemiddelde verwachting komende jaren Normale bezetting groter dan werkelijke bezetting = nadelig bezettingsresultaat Om zinvol te kunnen bijsturen moet helder zijn wat de oorzaken van de verschillen zijn. 4 soorten oorzaken van verschillen: 1. beter of slechter functionerende budgethouder of zijn afdeling 2. fout niet bij uitvoering, maar budget cq standaard klopte niet = verkeerde standaarden 3. meet- en registratiefouten bij gebudgetteerde of werkelijke gegevens → verkeerde grootboekrekening/project 4. toeval oplossingsrichting ad 1. Scholing, werkoverleg, instructie, bonussen ad 2. Nauwkeuriger standaarden bepalen → bv inschakelen deskundigen. Deze betere standaarden gebruiken bij budgetteren en prijscalculatie ad 3. Betere administratieve organisatie en interne controle ad 4. Terughoudend zijn bij het nemen van structurele maatregelen. Misschien beter niets doen. Do’s en dont’s bij control: Voorzichtig zijn bij het nemen van maatregelen zonder goede analyse van de oorzaken van de verschillen. Kunnen divers zijn. Niet altijd de budgethouder zelf→ oorzaken kunnen ook elders in de organisatie liggen. Meet- en registratiefouten oplossen door controller ipv budgethouder. Verkeerde beslissingen van de ene budgethouder kunnen gevolgen hebben voor de andere budgethouder. Maatregelen: niet alleen om in de toekomst nadelige verschillen te vermijden ook om zaken die beter gaan dan verwacht in de toekomst structureel te behouden kosten en te verwachten resultaten zijn essentieel bij de beslissing of maatregelen genomen moeten worden. Meerdere partijen spelen een rol bij de besluitvorming. 1. Budgethouder 2. Staffunctionarissen 3. Pers.zaken 4. Controller 9.2.2. Capaciteitsafhankelijke kosten Capaciteit = machines, gebouwen, inventaris Vaste kosten: rentelasten, afschrijvingskosten, verplichte onderhoudscontracten De invloed van het management op deze kosten is gering → toepassen van bedrijfseconomische instrumenten heeft weinig zin. Tenzij productiemiddelen verkocht kunnen worden = management afhankelijke kosten. 9.2.3 Managementafhankelijke kosten

Worden veroorzaakt door specifieke managementbeslissingen = advertentiekosten, onderzoek en ontwikkeling, kosten voor de afdeling administratie, facilitaire dienstverlening enz. Kosten die niet direct samenhangen met productie- of verkoopproces = overheadkosten. Management kan de hoogte van deze kosten wel beïnvloeden = minder adverteren, administratie uitbesteden enz. Deze kosten groeien mee als de productie en omzet stijgen, maar nemen niet af als de omzet daalt. Overheadkosten zijn moeilijk te controleren en te analyseren; kosten baten analyse moeilijk Weinig of geen prikkels om de overhead te verlagen. Zit de organisatie nog op deze dienst te wachten? Wat kost de dienst, wat levert het de gebruiker op? Ondersteunende diensten bouwen hun eigen koninkrijk; opstellen van uitgebreide formele processen en uitbreiding dienstverlening zonder dat er echt vraag naar is, en zonder dat de kosten/baten vooraf bekend zijn. Stafafdelingen fungeren als probleemoplossers: bij problemen nwe afdeling/functionaris/management laag in het leven roepen → niet terug brengen als het probleem is opgelost. Belangrijkste probleem: management weet niet welke activiteiten worden uitgevoerd in de ondersteunende processen. Lastig om de bijbehorende kosten te beheersen. Technieken die de inzichtelijkheid kunnen verbeteren: Activity based budgetting: management by exception ook gebruiken bij overhead, kritische kijken naar de activiteiten van de overhead → verhoogt inzicht Tarieven koppelen aan cost drivers → deze vermenigvuldigen met voor calculatorische tarieven = budget Budget vergelijken met werkelijk gemaakte kosten maakt verschillen inzichtelijk -

Zero based budgetting: net doen of de organisatie nog niet over mensen of middelen beschikt → geeft beeld van de optimale samenstelling van de productiefactoren en de bijbehorende kosten. Uitkomsten vergelijken met de werkelijke samenstelling en bedragen.

Technieken om de overhead te verbeteren: Management bij objectives: steeds verdere verfijning van de organisatiedoelstellingen. (strategische) doelen vertalen naar doelen op MLT en KT, vertalen naar afdelingsniveau en niveau individuele medewerker. MBO werkt als: SMART doelen zijn opgesteld Doelstellingen lager in de organisatie een goede afgeleide zijn van de centrale doelstellingen MBO levert belangrijke bijdrage aan: Het inzichtelijk maken van de bijdrage van afdelingen en personen aan de organisatie → voorkomt doublures De motivatie van medewerkers → weten wat er van hen verwacht wordt Functioneringsgesprekken: men ziet welke doelen wel/niet gehaald zijn. Is impuls voor scholingsbehoefte/loopbaanontwikkeling enz. MBO is een bewerkelijke methode; vaststellen van doelstellingen en het meten van daadwerkelijke uitkomsten is tijdrovend en duur. Overhead value analysis: Doel is om tot een behoorlijke reductie van de overhead kosten te komen. Wordt toegepast door organisaties die de financiële resultaten fors willen verbeteren. Toegepast op stafafdelingen die duidelijk aanwijsbare diensten verlenen aan andere bedrijfsonderdelen. Kostenbewustzijn verbeteren door vaststellen: -welke diensten tegen welke kosten -welk nut deze diensten hebben voor de gebruikers De werkwijze: 1. Topmanagement formuleert doelstelling waarvoor overhead teruggebracht moet worden; kwaliteit operationeel proces mag niet in gevaar gebracht worden. 2. Activiteiten stafafdelingen worden bepaald; kosten van die activiteiten worden berekend→ prijskaartje aan activiteiten bv opstellen rapport 3. Waarde vaststellen voor gebruikers van die activiteit. Doel is het vormen van een goed beeld van de efficiëntie/effectiviteit verschillende diensten en stafafdelingen 4. Oplossingsrichtingen formuleren: Kosten verlagen door: efficiënter uitvoeren activiteiten Schrappen activiteiten Gevolgen voor de organisatie:

-

Tijdrovend en heeft grote gevolgen voor organisatie en medewerkers; evt. reorganisaties met gedwongen ontslagen → onrust/emoties, motivatie kan afnemen Binnen korte tijd afronden, niet elk jaar in gang zetten Gunstige neveneffecten: Medewerkers denken innovatief mee Medewerkers worden gedwongen na te denken over de kosten en het nut van de onderlinge dienstverlening = motiverend en versterkt kostenbewust gedrag. Verschillen: OVA Toegepast op stafafdelingen die een regelmatige, identieke dienst verlenen Periodiek

ABC organisatiebreed Continu Integrale kostprijsberekening over eindproducten

9.3 Benchmarking = speciale vorm van MbE Prestaties van een bedrijf vergelijken met die van de best presterende concurrenten → verschillen analyseren → verbetertrajecten starten. Vier generaties: 1. Intern gericht, benchmark lag bij de prestaties van het jaar ervoor. 2. Concurrentieanalyse: oriëntatie op omgeving 3. Prestatiebenchmarking: kijken naar de uitkomsten van processen en niet naar processen zelf 4. Processen of werkmethode van de best presterende organisatie achterhalen en die in de eigen organisatie implementeren = procesbenchmarking BM leidt niet tot sturingsinformatie voor de budgethouder omdat deze slechts verantwoordelijk is voor enkele activiteiten of een afdeling. 9.3.1 Functies van benchmarking Belangrijke bijdrage aan de continuïteit van een organisatie omdat het management met de opgedane kennis de prestaties en de processen in de eigen organisatie kan verbeteren. Info kan ook gebruikt worden voor externe verantwoording → laten zien hoe de organisatie scoort in vergelijking met de belangrijkste concurrenten op het marktgemiddelde. BM kan worden gebruikt voor: Legitimatie Verantwoording Beoordeling eigen kwaliteit en bevorderen van het onderscheidingsvermogen Het ijken van de normen 9.3.2. Problemen bij benchmarking Appels met peren vergelijken Voorbeeld academisch tov streekziekenhuis Relevante gegevens zijn moeilijk te achterhalen. Concurrenten zijn niet bereid deze gegevens vrij te geven. De invloed is soms gering. Er wordt weinig gedaan met de uitkomst van het onderzoek. En ingezette verbeteringen hadden ook zonder benchmark plaatsgevonden. Benchmark kan leiden tot naming and shaming ipv verbetering bv beste/slechtste VWO scholen. Onderzoeken laten alleen de uitkomsten zien en niet de achtergronden. Kan stof tot nadenken opleveren en tot prima stuurinformatie leiden. Men moet voorzichtig zijn bij het interpreteren van de uitkomsten. Hoofdstuk 10 Ondersteuning en besluitvorming Nemen van beslissingen is een van de belangrijkste taken van een manager. Hoe kan de bedrijfseconomie ondersteunen in het nemen van deze beslissingen. 10.1 Inleiding Goed nadenken over het besluitvormingsproces alhoewel beslissingen vaak intuïtief worden genomen. Gestructureerd besluitvormingsproces, 5 stappen: 1. Identificeer het probleem en de onzekerheden

2. 3. 4. 5.

Verzamel informatie Maak toekomst scenario’s Beslis Implementeer, leer en evalueer

Ad 1. Probleemanalyse is belangrijk→realistische kans op een adequate oplossing. Een goede probleemformulering geeft antwoord op drie vragen: 1. Wat is het probleem 2. Waarom is het een probleem 3. Wiens probleem is het Ad 2 en 3. Administrateurs hebben veel (financiële) gegevens in boekhouding of administratieve systemen vastgelegd. Controllers kunnen die gegevens verwerken tot informatie → rapportages die bijdragen aan het kennisniveau. Ad 4. Beslissers zoeken vaak niet naar de absolute juiste keuze maar naar een acceptabele → beperkte rationele optie. Welk besluitvormingsproces men kiest hangt af van de problematiek en van de omstandigheden. Koppeling tussen besluitvormingssituatie en besluitvormingsproces. 10.2 Besluitvorming Situatie; twee invalshoeken zijn belangrijk: 1. Technische complexiteit van het probleem; heeft betrekking op de vraag of het duidelijk is hoe problemen kunnen worden opgelost. Duidelijk= lage technische complexiteit 2. Ethische complexiteit; de vraag of beslissingen politiek of moreel geladen zijn. Reorganisatie:

gunstig voor aandeelhouders bijbedrijfseconomisch positieve gevolgen Voor medewerkers ongunstig als er sprake is van bv ontslag

Technisch en ethisch eenvoudig: beslissingen nemen op basis van feiten Technisch complexer → experts inschakelen, allerlei aspecten benaderen Besluitvormingsprocessen: 2 factoren→ verloop en structurering werkwijze = systematisch - probleemanalyse - diagnose lineaire besluitvorming - oplossingen Parallelle besluitvorming; als er van alles tegelijkertijd gebeurd: Inzicht in haalbaarheid oplossingen Inzicht in oorzaak problemen Structurering= stabiliteit van de groep beslissers en Stakeholders, de bevoegdheid vd beslissers en de geldende spelregels. Ongestructureerde besluitvorming: Samenstelling groep betrokkenen wisselt Relevante beslissingen worden op veel plaatsen genomen Steeds nieuwe informatie op tafel Technische en ethisch eenvoudige situaties: Systematische procesgang: Probleemformulering Informatie verzamelen Toekomstscenario’s maken Beslissen Manager moet ervoor zorgen dat de organisatie zo is ingericht dat de medewerkers over voldoende kennis, vaardigheden en informatie beschikken om dat proces te kunnen doorlopen. Technisch complex/ethisch eenvoudig: niet systematisch te benaderen omdat er meerdere experts met verschillende benaderingen bij het zoeken naar de oorzaken betrokken zijn. Technisch eenvoudig/ethisch complex: stapje voor stapje, compromissen sluiten. Opsporen wie betrokken zijn→ wat hun verlangens zijn→ daarmee rekening houden bij de uiteindelijke beslissing. Zeer complex technisch en ethische situatie: besluitvorming chaotisch, diverse belanghebbenden lijnrecht tegenover elkaar in de strijd. Beslissingen kunnen ook ingedeeld worden naar de duur van het effect van de beslissing:

Operationeel(groepsleiders/uitvoerende) Tactisch(middle management) Strategisch(topmanagement) = bedrijfseconomisch van groot belang

kort MLT LT

rekening houden met randvoorwaarden minder rekening houden met randvoorwaarden

10.3 Bedrijfseconomische aspecten van beslissingen Financiële gevolgen van een beslissing zijn belangrijk voor een organisatie. Van een manager mag verwacht worden dat hij inzicht heeft in de relevante kosten en opbrengsten van de verschillende alternatieven. Niet alleen de financiële gegevens spelen een rol, ook niet financiële gegevens kunnen soms van doorslaggevend belang zijn. 10.3.1 Bewerken of verkopen van grondstoffen Manager is verantwoordelijk voor de inzet van mensen en middelen. Zodat de organisatiedoelen verwezenlijkt worden. Doelen hebben betrekking op de continuïteit van de organisatie. Goed financieel resultaat is voor het verwezenlijken hiervan belangrijk. Wat te doen als er in het verleden verkeerde beslissingen zijn genomen? Alleen naar relevante kosten en opbrengsten kijken. 10.3.2 Incidentele orders: aannemen, en zo ja, tegen welke prijs? Beschikbare productiecapaciteit is vaak groter dan de benutte = financieel aantrekkelijk want de vaste kosten gaan gewoon door → extra opdrachten proberen te bemachtigen, mogelijke verkoopprijs verlagen. Wat is de minimaal aanvaardbare prijs? Eenmalige orders of ook vervolgorders? 10.3.3 Verliesgevende producten in het assortiment; houden of niet? Bepaalde goederen/diensten binnen het assortiment zijn winstgevender dan anderen. Management heeft tot taak een optimaal assortiment samen te stellen. Doelstellingen van de organisatie kunnen gehaald worden. Producten met een positieve bijdrage aan het resultaat moeten in het assortiment blijven. 10.3.4 Schaarse productiefactoren zo goed mogelijk inzetten (knelpuntencalculatie) Niet alleen kijken naar de absolute winst per product, maar ook naar de winstgevendheid irt inzet van soms schaarse productiemiddelen. Het is niet altijd verstandig de meest winstgevende producten te produceren. Per knelpunt naar de contributiemarge kijken (P-V=) bij complexere omstandigheden → groter assortiment → meer knelpunten. Lineaire programmering is werk voor controller of andere specialist. 10.3.5 Zijn alle klanten winstgevend en zo nee, moeten verliesgevende klanten geweigerd worden. Bepalen van de winstbijdrage per klant is belangrijk. Niet alle klanten leveren evenveel winst op. 225-20% regel: in extreme gevallen leveren 225 % klanten 20 % van de winst op. De resterende 80% verlaagt de winst tot 100% Verschil in winstgevendheid kan verschillende oorzaken hebben. Eerst de klantwinstgevendheid vaststellen; de opbrengsten en kosten per klant. ABC = de meest geschikte methode Redenen om verliesgevende klanten te handhaven: Worden in de toekomst mogelijk winstgevend Zijn erg prestigieus Kunnen helpen bij het verbeteren; leren van klanten Zorgen voor volume dat anders onbenut blijft 10.3.6 Uitbesteden of zelfdoen Outsorcing→ inkopen van goederen of diensten buiten de eigen organisatie Vraag beperkt bv juridisch advies Catering CAO eigen organisatie is duurder dan die van het cateringbedrijf, administratie en bijbehorende processen → minder rompslomp Kwaliteit van dienstverlening kan toenemen Invloed op risico’s die organisatie loopt: Nemen af * makkelijker van personeel afkomen *evt. zelfs schadevergoeding bij wanprestatie eigen personeel zelf aansturen, pers. van andere organisatie niet. Kan slecht zijn voor coördinatie en communicatie en zo het eindproduct schaden. Afhankelijkheid van andere organisatie neemt toe naarmate men meer/belangrijkere zaken uitbesteed. Als machtpositie “onderaannemer” toeneemt zal dat tot hogere inkoopprijzen leiden. Keuze voor in- of outsorcing altijd voor de lange termijn → strategische beslissing

10.4 Absorption costing en variabel costing Bedrijfseconomische technieken: Break even analyse → onderscheid tussen vaste en variabele kosten belangrijk Kostprijsberekening: indeling in directe en indirecte kosten Opslagmethode of ABC → om tot een kostprijs te komen. Kosten zijn niet altijd doorslaggevend bij een beslissing. Type kosten aanpassen aan een situatie → verschillende kosten zijn relevant voor verschillende beslissingen→ different cost voor different purposes. Twee belangrijke manieren om de waarde van de voorraad eindproducten vast te stellen: 1. Tegen integrale kosten; bepaalt de waarde van de bezitting “voorraad gereed product” 2. Tegen variabele kosten; bepaalt de hoogte van de winst Absorption costing = waarde van het product wordt vastgesteld tegen de integrale kostprijs. Variabel costing= als men alleen de variabele kosten meerekent → zijn met name directe kosten die een variabel karakter hebben(bv grondstoffen) daarom spreekt men meestal van direct costing. Bezettingsverschil: omdat de werkelijke bezetting kan afwijken van de normale bezetting. Niet bij variabel costing →vaste kosten gaan elke periode direct naar de resultatenrekening→ komen niet terugin de kostprijs zodat er niet teveel of te weinig vaste kosten verantwoord kunnen zijn. Voorraadmutatie: toe- of afname van de voorraad en C/N= het tarief van de vaste kosten per product. Als er geen voorraadmutatie is , is de winst gelijk. Absorption costing geeft de werkelijke waarde beter weer; men heeft ook daadwerkelijk vaste bewerkingskosten besteed aan de producten. Waarde producten is hoger dan alleen die van de variabele loon en materiaalkosten. Variabel costing geeft geen getrouw beeld van de werkelijkheid → is vereist bij externe verslaggeving.