DO S EN DON TS ALS JE GAAT ONDERHANDELEN OVER EEN BAAN

VOOR OVERZICHT EN INSPIRATIE

NR 05

MEI 2014

PERSOONLIJKE VAARDIGHEDEN

DO’S EN DON’TS ALS JE GAAT ONDERHANDELEN OVER EEN BAAN Job-onderhandelingen zijn zelden eenvoudig. Zet jezelf op voorsprong met een goede voorbereiding. Richtlijnen die je helpen om effectief te onderhandelen: t Onderschat niet het belang van aardig gevonden worden. Let op mogelijke spanningen. Bijvoorbeeld: vragen wat je wilt zonder als graaier over te komen. t Help je gesprekspartners begrijpen waarom je verdient wat je vraagt. Kun je een eis niet onderbouwen, laat hem dan vallen. t Maak goed duidelijk dat je de baan echt serieus overweegt. Heb je veel andere aanbiedingen, vertel dan waarom en onder welke voorwaarden je voor deze werkgever zou kiezen. t Stem af op de interesses en belangen van degene die tegenover je zit. Je kunt een HR-prof misschien bombarderen met detailvragen over arbeidsvoorwaarden maar je toekomstige baas niet. t Snap aan welke beperkingen de ander vastzit. Is het salaris niet onderhandelbaar, praat dan bijvoorbeeld over de begindatum, vakantiedagen of een tekenbonus.

t Bereid je voor op lastige vragen. (Heb je nog meer aanbiedingen? Zijn we je eerste keus?) Doel: eerlijk antwoorden zonder onaantrekkelijk over te komen. De ander wil misschien gewoon checken hoe enthousiast je bent. Ga in op wat jij denkt dat de achterliggende vraag is, of vraag om opheldering. t Bekijk het hele aanbod. Hoe blij je straks bent met je werk hangt van meer af dan alleen je salaris. Denk aan de werkplek, reistijd, flexibele uren, verantwoordelijkheid, opleidingskansen, persoonlijke ontwikkeling enz. Je kunt ook nu met wat minder genoegen nemen als je weet dat je op termijn een sterkere positie krijgt. t Onderhandel meteen over ál je issues, niet pas later en een voor een. Heb je meer punten, geef dan het relatieve belang ervan aan. Anders loop je kans dat alleen het laaghangend fruit wordt geplukt. t Tune je timing. Als je meerdere ballen in de lucht hebt, wil je soms alle reacties afwachten. Je kunt een beslissing subtiel

Veranderingsmanager, verander uzelf

Hoe leid je je bedrijf heelhuids uit een crisis?

Als je een organisatie wilt veranderen, ontkom je er niet aan om ook jezelf te veranderen.

Zelfs heel goede managers kunnen vroege signalen dat er ellende op komst is missen. De eerste stap is onder ogen zien dat er een probleem is.

> Lees verder op pagina 03


uitstellen door om een tweede of derde gespreksronde te vragen. t Houd voor ogen van welk werk jij blij wordt. Uiteindelijk gaat het er niet om of je goed onderhandelt maar of je op de juiste plek terechtkomt, in een omgeving met fijne collega’s waarin jij kunt groeien en bloeien. Bron: Deepak Malhotra in Harvard Business Review april 2014

Intuïtief leren

Alert op risico

De laatste tijd breekt het besef door dat er veel leervoorkeuren bestaan. In dit nummer het spotlight op één daarvan: intuïtief leren.

In reactie op alle schandalen en bankencrisis lijken we nu door te slaan naar de andere kant in de manier waarop wij met risico’s omgaan. Is er een alternatief voor de toenemende ‘harde’ beheersingsmaatregelen?



WWW.OVERMANAGEMENT.NL


AFWIJKEN: ZO DOE JE DAT Het kan je status verhogen als je kleding afwijkt van de usance. Maar pas op: er zijn regels. Facebook-oprichter Mark Zuckerberg trok veel media-aandacht toen hij in een sweatshirt met capuchon kwam opdraven bij een investeerdersmeeting. Sommigen zagen zijn relaxte outfit te midden van al die strak in het pak zittende bankiers als gebrek aan respect – maar voor velen was het een blijk van groot zelfvertrouwen. Wie door Zuckerbergs boude optreden geinspireerd is geraakt, moet wel weten wat hij doet, zegt Francesca Gino (Harvard). Afwijkende kleding roept alleen onder specifieke voorwaarden positieve associaties op over de drager ervan, namelijk als de keus voor die kleding met opzet en met vastomlijnde bedoelingen is gemaakt. Omstanders kennen meer status en competenties toe aan de non-conformist als ze geloven dat hij of zij zich bewust is van de gevestigde norm en zich eraan zou kúnnen conformeren – maar welbewust heeft besloten om dat niet te doen. De meeste bankiers zagen Zucker-

bergs outfit als zo’n bewuste keus. Als kleding onbedoeld niet conform de mores is – bijvoorbeeld door geldgebrek of onbekendheid met de dresscode – zijn de associaties eerder negatief. Les: trek je iets geks aan, verzeker je er dan van dat anderen dat zien als een doelgerichte afwijking van de norm, als jouw bewuste keus. Zo laat je zien dat je sterk genoeg in je schoenen staat om onder alle omstandigheden jezelf te zijn. Dit werkt uiteraard het best in settings met strakke regels, een gedeelde visie op gepast gedrag en de verwachting dat iedereen zich daarnaar voegt. Ofwel: Zuckerberg was wel vaker in een casual outfit gesignaleerd op het werk, maar juist in de formele bankierssetting maakte zijn verschijning indruk. Vergelijkbaar: personeel van Milanese boetieks in het luxe topsegment blijken iemand op gympen met Swatch-horloge eerder als potentiele koper (want mogelijke celeb) te zien dan winkelpubliek in elegante outfit met Rolex.

Gradaties in afwijken Je hoeft niet meteen extreem ten tonele te verschijnen. Afwijken kan in gradaties: creatief verschil maken op detailniveau (fel gekleurde stropdas op een formele bijeenkomst), een norm volledig naast je neerleggen (geen stropdas dragen op een formele bijeenkomst) of regelrecht indruisen tegen gevestigde normen en geaccepteerd gedrag (een stropdas om je hoofd knopen op een formele bijeenkomst). En het hoeft niet om kleding te gaan, ook een ongewone (PowerPoint-)presentatiestijl kan bijvoorbeeld het werk doen. Als je maar weet wanneer je kunt afwijken, en waarom. Je moet natuurlijk wel uit je comfortzone durven te stappen en lak hebben aan de meewarige blikken die je soms ten deel zullen vallen. Bron: Silvia Bellezza e.a. in MIT Sloan Management Review voorjaar 2014

LEIDERSCHAP

’S WERELDS GROOTSTE LEIDERS Niet Mark Rutte, zelfs niet Barack Obama, maar de paus. Én Unilever-baas Paul Polman. Fortune heeft onder leiding van Geoff Colvin (auteur van de bestseller Talent is overrated) een lijst opgesteld van de vijftig grootste leiders van dit moment. En daarbij bedoelen zij mensen die dingen in beweging zetten, organisaties en samenlevingen veranderen en vooruit brengen – mensen die worden be-

wonderd en die inspiratie en leiding bieden. Paus Franciscus voert de lijst aan: de frisse wind die hij door de katholieke kerk laat waaien is niet eerder vertoond en is eigenlijk revolutionair. Hij trekt zijn instituut en religie ermee uit het slop. Op de tweede plaats staat Angela Merkel, ‘misschien wel de meest

De top 15 1. Paus Franciscus (77) 2. Angela Merkel (59) 3. Alan Mulally (68, CEO Ford) 4. Warren Buffett (83, CEO Berkshire Hathaway) 5. Bill Clinton (68) 6. Aung San Suu Kyi (68, de Birmaanse oppositieleidster) 7. Joe Dunford (58, generaal van de Amerikaanse troepen in Afghanistan) 8. Bono (53, zanger van U2)

9. Dalai Lama (78) 10. Jeff Bezos (50, CEO Amazon.com) 11. Derek Jeter (39, kortestop en aanvoerder New York Yankees) 12. Geoffrey Canada (62, CEO Harlem Children’s Zone) 13. Christine Lagarde (58, directeur IMF) 14. Paul Polman (57, CEO Unilever) 15. Michael Bloomberg (72, politicus en filantroop, ex-burgemeester New York)

succesvolle nationale leider van dit moment’. Zij is de facto leider van de EU, de grootste economie ter wereld. En is dat al negen jaar. Opvallend veel vrouwen op de leiderschapsranglijst, inclusief Angelina Jolie (op 21) en de Oekraïense journalist Tetiana Chornovol (op 44). De jongste grote leider op de ranglijst is Malala Yousafzai (op 34) - het 16-jarige Afghaanse meisje dat zich inzet voor het recht op onderwijs. Bron: Geoff Colvin in Fortune 07-04-2014

2

Management Trends

MEI 2014


PERSOONLIJKE ONTWIKKELING

VERANDERINGSMANAGER, VERANDER UZELF Als je een organisatie wilt veranderen, ontkom je er niet aan om ook jezelf te veranderen. Leo Tolstoi zei het al: iedereen wil de wereld veranderen, maar niemand wil zichzelf veranderen. Dat geldt ook voor executives en hun organisatie. En daarom ook gaan organisatieveranderingen zo vaak mis, blijkt uit onderzoek van McKinsey: mensen vergeten om in zichzelf veranderingen aan te brengen... Organisatieverandering is onlosmakelijk verbonden met persoonlijke verandering, zeggen Nate Boaz (principal in Mckinseys kantoor in Atlanta) en Erica Ariel Fox (medeoprichter van Mobius Executive Leadership en auteur van Onderhandelen met jezelf, 2013).

Boaz en Fox adviseren om ook naar binnen te kijken bij veranderingsinitiatieven. Voor executives betekent dat concreet: kijk naar wat je drijft, je innerlijke leven, je opvattingen, waarden, prioriteiten, aspiraties, angsten. Die bepalen namelijk wat je doet en hoe je je gedraagt, of je je daar nu van

GOEDE LEIDERS BESCHIKKEN OVER PROFIELBEWUSTZIJN ÉN TOESTANDSBEWUSTZIJN

Naar buiten én naar binnen kijken Bedrijven die bij organisatieveranderingen alleen maar ‘naar buiten’ kijken – en negeren dat mensen zelf ook moeten veranderen – maken twee fouten. Ten eerste richten ze zich alleen op businessresultaten, dat wil zeggen de ‘technische’ aspecten van een oplossing en niet de aanpassingen die mensen in zichzelf moeten aanbrengen om die oplossing te implementeren. Ten tweede focussen ze te veel op het ontwikkelen van vaardigheden en gedrag. Training die is gericht op nieuw gedrag leidt echter zelden tot veel verandering zodra de cursisten het leslokaal hebben verlaten.

bewust bent of niet. Met andere woorden: om een goede leider te kunnen zijn – en om jezelf te kunnen veranderen – zul je om te beginnen inzicht moeten hebben in je motivaties en andere innerlijke drives. Twee dimensies van ‘naar binnen kijken’ leiden tot inzicht in jezelf: profielbewustzijn ontwikkelen en ‘toestandsbewustzijn’ ontwikkelen. t Je profiel is een combinatie van hoe je gedachten, gevoelens, hoop en gedrag in uiteenlopende omstandigheden. De meeste executives waar Boaz en Fox mee werken,

hebben een onderontwikkeld profielbewustzijn – lees: weinig gedetailleerd inzicht in zichzelf. Ze komen niet veel verder dan ‘ik ben een controlfreak’, ‘ik ben erg prestatiegericht’ of ‘ik vertrouw niemand’. t Toestandsbewustzijn is dat je weet wat je drijft op het moment dat je iets doet. Het gaat erom dat je je op het moment zelf, bewust bent van wat zich in je hoofd en hart afspeelt – inclusief je mindset, overtuigingen, angsten, verlangens en verdedigingen van dat moment - en dat je beseft hoe dat je gedrag beïnvloedt. Goede leiders beschikken over profielbewustzijn én toestandsbewustzijn. Het is duidelijk dat toestandsbewustzijn moeilijker onder de knie is te krijgen dan profielbewustzijn. Je weet van jezelf misschien best wel (profielbewustzijn) dat geneigd bent tot negatief gedrag als je onder zware pressie staat, maar op het moment dat zo’n situatie zich daadwerkelijk voordoet ben je je er vaak pas later bewust van dat je je negatief gedraagt – en dan is de schade al aangericht. Bron: Nate Boaz & Erica Ariel Fox in McKinsey Quarterly maart 2014

Uw innerlijke team Executives kunnen zelfinzicht verkrijgen door te kijken naar de Grote Vier van hun ‘innerlijke team’. Innerlijke onderhandelaar

Aandacht is gericht op

Krachtbron

Sweet spot

Inspirational Dreamer (CEO)

t Wat ik wil t Wat ik niet wil

Intuïtie

t Genereer je visie t Durf je droom na te streven t Bespeur een weg vooruit

Analytical Thinker (CFO)

t Mijn mening t Mijn ideeën

Rede

t Pas feiten en logica toe t Neem consequenties in overweging t Bekijk het van alle kanten

Emotional Lover (CPO – chief peo- t Hoe we ons beiden voelen ple officer) t Ons vertrouwensniveau

Emotie

t Verbind je met emoties t Bouw en handhaaf vertrouwen t Werk samen met anderen

Practical Warrior (COO)

Wilskracht

t Spreek harde waarheden uit t Houd voet bij stuk t Onderneem actie

t Welke taak uit te voeren t Welke grens te trekken

Bron: Erica Ariel Fox, Winning from within: a breakthrough method for leading, living and lasting change (vertaling: Onderhandelen met jezelf)


Management Trends

MEI 2014

3

LEIDERSCHAP

Nieuw model risicomanagement Ignacio Cienfuegos Spikin (vorig jaar gepromoveerd aan de Universiteit Twente) onderzocht de status van risicomanagement bij gemeenten. Hij toetste een door hem ontwikkeld risk-maturitymodel bij 72 gemeenten. Het model bevat criteria voor degelijk risicomanagement, ontleend aan de theorie en is passend bij de voorschriften in de regelgeving. Het proefschrift is opvraagbaar bij het Instituut IGS. Bron: Finance&Control april 2014

Zet Big Data op agenda boardroom Volgens McKinsey-analisten kunnen met Big Data betere resultaten worden geboekt op het vlak van kostenbesparing tot wel 36 procent. Big Data moet daarom prominenter op de agenda van boardroom en de finance-functie komen te staan. Bron: Management Scope

Nieuw vakblad coachingprofessionals Begin april is tijdens het Coachlink Festival het eerste nummer van Coachlink Magazine gepresenteerd. Het is een fullcolor coachglossy over de mens achter de coach. Bron: persbericht april 2014

Europa wil mvo-beleid in jaarverslag grote ondernemingen Voor ongeveer 6000 organisaties van openbaar belang met meer dan 500 werknemers gevestigd in de EU geldt dat zij een verklaring moeten opnemen in hun jaarverslag over mvo-gerelateerde zaken. Dat hebben het Europees Parlement en de Europese Raad afgesproken in een akkoord over een richtlijn. Bron: Tijdschrift Controlling, april 2014

Design verbinden met maatschappelijke sectoren Minister Jet Bussemakers vond dit vorig jaar al en nu zijn vooral jonge ontwerpers om en willen meewerken aan het idee. De minister laat een lijst opstellen met Nederlandse ont-

HOE LEID JE JE BEDRIJF HEELHUIDS UIT EEN CRISIS? Zelfs heel goede managers kunnen vroege signalen dat er ellende op komst is missen. De eerste stap is onder ogen zien dat er een probleem is. Doug Yakola heeft als senior partner van McKinseys Recovery & Transformation Services-praktijk zo’n beetje alles meegemaakt op het gebied van bedrijven in crisis. Hij geeft tien tips aan managers die hun bedrijf uit een crisis moeten zien te loodsen: 1. Zet uit je hoofd hoe een bedrijf dat in de problemen zit er volgens jou uitziet. Een crisis kan duizend gezichten hebben. Al naar gelang de situatie zijn er minstens 25 signalen die op problemen wijzen – van afnemende vrije cashflow en verminderende liquiditeit tot minder kapitaalinvesteringen en hoog managementverloop. Bijna altijd is het bovendien een combinatie van factoren. 2. Dwing jezelf om je eigen businessplannen kritisch te bekijken. En bouw evaluatiepunten in (‘als we dan en dan niet dat

en dat hebben bereikt, gaan we het plan heroverwegen’). 3. Verwacht meer van je commissarissen: zij hebben de afstand die nodig is om de bomen door het bos te blijven zien. De RvC als early-warningsysteem. 4. Focus op cash. Terug naar de basis van het bedrijf: geld verdienen. 5. Creëer een geweldig veranderverhaal. Een verhaal dat door iedereen wordt begrepen en gevoeld en dat een zekere urgentie creëert. Houd het verhaal zo kort mogelijk – één alinea van vijftig woorden bijvoorbeeld. 6. Behandel elke turnaround als een crisis. Als er geen crisisgevoel heerst, zal de aanpak niet agressief genoeg zijn en niet agressief genoeg worden uitgevoerd. Managers moeten termen als ‘crisis’ en ‘urgentie’ laten vallen vanaf het eerste moment dat zij zien dat dingen ingrijpend moeten veranderen. 7. Bouw quick wins in om de veranderingen voet aan de grond te geven binnen de organisatie. 8. Gooi je oude managementincentiveplannen weg. Ze zijn doorgaans te complex. Bied managers in plaats daarvan incentives aan die zijn gekoppeld aan wat je ze specifiek wilt laten doen (bijvoorbeeld: € 50 miljoen bezuinigen op je inkoopkosten). 9. Vervang een lid (of twee leden) van het topteam. Er zijn altijd topmanagers die – al dan niet bewust – de boel blokkeren en die vasthouden aan hoe het volgens hen moet. Zij moeten weg – ook als signaal aan de stakeholders. 10. Vind en bind de getalenteerde mensen in de organisatie. Met name (1) degenen die de ins en outs van het bedrijf kennen en (2) de opkomende talenten die op een paar niveaus onder de top op hun kans zitten te wachten.

werpen die als relatiegeschenk kunnen dienen. Bron: Trouw, 12 april 2014

Bron: Doug Yakola in McKinsey Quarterly maart 2014

4

Management Trends

MEI 2014


ONDERNEMEN

DE INNOVATIEFSTE ONDERNEMINGEN TER WERELD Het begint met Google en het eindigt met Philips. De redactie van het hippe innovatiemagazine Fast Company maakt elk een jaar een ranglijst met de vijftig meest innovatieve bedrijven ter wereld. De ranking heeft een hoog nattevingerwerkgehalte maar is toch interessant. Dit magazine zit namelijk boven op de plekken waar de interessante nieuwe dingen gebeuren – waar de wereld van morgen wordt uitgevonden. En natuurlijk staat Google dan (alweer) op 1: dit in alle opzichten redelijk verbijsterende bedrijf spuugt zo veel baanbrekende innovaties uit dat de tel bijna niet is bij te houden. Van de veelbesproken Google-bril en de bestuurderloze auto tot fijne smartphones (van Motorola) en plannen om in gebieden als de sub-Sahara wifinetwerken te bouwen met behulp van heteluchtballonnen. Des te trotser mag Philips erop zijn de vijftigste plaats op de ranglijst in te nemen, vanwege zijn toonaangevende rol in de led-revolutie. Inclusief uitgebreid kijkje achter de deuren van Philips innovatielab, gesprek met Philips Lighting-CEO Eric Rondolat en mooie verhalen rond de geschiedenis van ledverlichting – begin jaren zestig bij General Electric uitgevonden door Nick Holonyak. En

De top 10 1. Google 2. Bloomberg Philantropies (heeft een geavanceerde, datagestuurde en methodologische liefdadigheidsaanpak) 3. Xiaomi (heeft het smarthonebusinessmodel opnieuw uitgevonden in China) 4. Dropbox (brengt alles naar de cloud: data, apps, games, foto’s, alles) 5. Netflix (brengt fantastische tv in een nieuwe – online – context) 6. Airbnb (veroorzaakt een revolutie in de hospitalitybusiness) 7. Nike (lanceerde de Making-app, waar-

inclusief een aantal lessen over innovatie die uit Philips’ led-wederwaardigheden kunnen worden getrokken. Bijvoorbeeld dat een product, hoe briljant het ook is, iets toch echt op een betere of goedkopere manier moet doen dan het bestaande product dat het probeert te vervangen (reden dat led heel lang marginaal bleef). En dat een radicaal nieuw product eerst de marges van markten moet binnendringen voordat het centrum kan worden

mee bedrijven kunnen meten wat voor impact gebruik van materialen op het milieu heeft) 8. ZipDial (revolutionair marketingconcept, gestart in India en snel uitbreidend in Zuid-Oost Azië) 9. DonorsChoose.org (filantropische crowdfunding gericht op onderwijshervorming) 10. Yelp (koppelt online aan offline: online reviews met optie om direct te bestellen bij het betreffende restaurant, afspraak te maken bij de kapper enzovoort)

overgenomen. Dat overheidsbeleid en –financiering vaak een cruciale rol spelen. En dat ontwrichtende technologieën niet veranderen hoe mensen leven en markten ontwrichten maar dat ze ook oude businessmodellen ontwrichten. Dus ook die van Philips. De kunst is om niet ten onder te gaan aan de revolutie die je zelf in gang hebt gezet. Bron: Fast Company maart 2014

SOCIAL MEDIA

Zaken doen met Pinterest Online prikbord Pinterest is momenteel het snelst groeiende social mediaplatform. Van een leuke plaatjeswebsite waar vrienden foto’s van hebbedingetjes met elkaar delen, ontwikkelt het zich tot een instrument om serieus zaken mee te doen. Social media expert Jeanet Bathoorn schreef het e-book Ontdek snel: Pinterest voor zakelijk gebruik, waarin ze de extra mogelijkheden van het platform uitlegt. Zo kun je je bedrijf bijvoorbeeld letterlijk een gezicht geven op Pinterest door elke medewerker een prikbord te verschaffen waarop plaatjes van persoonlijke interesses gepost kunnen worden. Meer omzet genereren voor je webshop kan ook: een Belgische ondernemer haalde in een paar jaar tijd driemaal zo hoge verkoopcijfers door haar producten prachtig gefotografeerd op Pinterest te zet-


ten, waar ze veelvuldig worden gedeeld door de gebruikers. Daarbij moet je trouwens wel subtiel en gedoseerd te werk gaan, zegt Bathoorn. ‘Te veel nadruk leggen op het verkopen van je producten werkt niet. Daar prikken mensen doorheen.’ Bathoorn ziet nog allerlei andere mogelijkheden. Zoals vacatures visueel maken door foto’s te plaatsen van het bedrijf, de mensen die er werken enzovoort. Een welkom alternatief voor de doorgaans saaie teksten op vacaturesites. Andersom kunnen werkzoekenden zichzelf op Pinterest zichtbaar maken met een uitgebreid en aansprekend profiel. Bron: John van Schagen in Spits, 31 maart 2014

Management Trends

MEI 2014

5

PROJECTMANAGEMENT

HOE MAAK JE BIG DATA SUCCESVOL? Er wordt heel wat onzin gepraat en geschreven over Big Data. Bestsellerschrijver Tom Davenport neemt in Harvard Business Review de bestaande misverstanden onder de loep en zoekt uit wat werkelijk van belang is om Big Data-projecten te laten slagen. De bekendste misvatting over Big Data-projecten is dat ze uitsluitend kunnen worden uitgevoerd met speciale technologie. Dat is een reden voor veel ondernemingen om er niet aan te beginnen. Maar de meeste bedrijven en organisaties kunnen ook met hun bestaande programma’s al heel wat doen, aldus Davenport. Die drempel om Big Data te omarmen is dus al geslecht. Ook de gedachte dat je voor een Big Data-project altijd nieuwe mensen moet inhuren klopt niet. Veel bedrijven hebben zelf al mensen in huis met voldoende relevante kennis en vaardigheden die ze kunnen inzetten – al dan niet na een bijscholing. Big Data is ook niet alleen maar (en zelfs niet voornamelijk) een kwestie van technische hoogstandjes uitvoeren. De sleutel tot succes ligt in goed uitgevoerd verandermanagement, waarbij de menselijke factor een grote rol speelt. Een ander veel gehoord misverstand is dat er bij een Big Data-project voortdurend in

het wilde weg gespit wordt in een grote berg gegevens in de hoop daar interessante of veelbelovende verbanden uit te destilleren. Dat is volgens Davenport weliswaar een belangrijke taak, maar een die weinig of niets oplevert als er geen duidelijke vraag of visie aan ten grondslag ligt. Tot slot zijn er nog een paar ‘echte’ waarheden die voor elke vorm van projectmatig werken opgaan – en dus ook voor Big Dataprojecten. Zoals: t zonder steun van de top lukt het niet t goede communicatie met alle belanghebbenden is onontbeerlijk t mislukken of fouten maken is nooit uitgesloten – en niet erg als je ervan leert. In zijn nieuwste boek Big Data at Work beschrijft Davenport wat Big Data nu precies betekent voor bedrijven. Hij belicht achtereenvolgens de technische kant, het consumentenperspectief en de management-

kant ervan, wat je ermee kunt, wat het kost, op welke gebieden Big Data de meeste impact heeft en op welke punten het overschat wordt. Bronnen: Tom Davenport in Harvard Business Review, 26-03-2014; Tom Davenport: Big Data at Work, Harvard Business Review Press, 2014

TRENDS

ONDERNEMEND MEEDENKEN IN DE KNEL De raad van commissarissen heeft drie functies: toezichthouder, adviseur/klankbord en werkgever. Jammer genoeg is de eerste daarvan de laatste tijd te dominant geworden. Het wantrouwen dat hier het gevolg van is, bedreigt de slagkracht van de onderneming, meent Arjan Eleveld. Economische inschattingsfouten en schandalen rond bonussen, al dan niet in combinatie met recessiegerelateerde problemen, hebben de reputatie van bedrijven in de publieke opinie de afgelopen jaren geen goed gedaan. Raden van commissarissen voelen zich genoodzaakt om hun toezichthoudende taak steeds meer prioriteit te geven, al was het maar om hun eigen reputatie hoog te houden. Maar de advies- en klankbordfunctie raakt daardoor wel steeds meer uit zicht. Controle en achterdocht zetten de toon in de contacten tussen raad van commissarissen (RvC) en de raad van bestuur (RvB), vertrouwen verdwijnt en de commissaris wordt – in de ogen van de bestuur-

6

Management Trends

MEI 2014

der – op z’n best een pottenkijker en op z’n slechtst een openbare aanklager. Dat roept natuurlijk een tegenreactie op, en niet bepaald een productieve. Alle informatie die naar de RvC gaat, wordt van tevoren door de RvB ‘gescreend’ en bepaalde onderwerpen worden voorlopig maar even niet op de agenda gezet. Zo krijgen de commissarissen vanzelf een achterstand in de informatievoorziening en kunnen ze hun toezichthoudende functie ook niet meer adequaat vervullen.

met de Rvb. Waarbij er wederzijds vertrouwen bestaat en bestuurders weten dat ze rustig hun kaarten op tafel kunnen leggen zonder direct te worden teruggefloten. Volgens Eleveld is het de kunst om als commissaris te zien en te accepteren wat de drijfveren van bestuurders zijn. Een van de belangrijkste daarvan is ijdelheid, een karaktertrek die misschien niet meteen positieve associaties oproept, maar die wel de motor vormt achter ambitie, inzet en doorzettingsvermogen – de noodzakelijke eigenschappen om een onderneming vooruit te helpen.

IJdelheid Toch kán het wel, een goede balans tussen toezicht en advisering in een open relatie

Bron: Arjan Eleveld in Management Scope, nr. 3 – 2014



INTUÏTIEF LEREN Mensen hebben elk hun eigen leerstijl en -voorkeur. Elke (bedrijfs)opleider ziet ze langskomen in zijn beroepspraktijk: de kunstafkijkers, de participeerders, de kennisverwervers, de oefenaars en de ontdekkers, en de diverse mengvormen hiervan. Het is handig om ze te onderkennen, want ze vragen allemaal een net iets andere aanpak. De laatste tijd breekt het besef door dat er nog meer leervoorkeuren bestaan. Het Tijdschrift voor Begeleidingskunde zet het spotlight op één daarvan: intuïtief leren. Een intuïtief lerende verzamelt zijn informatie niet door actieve interactie met de mensen om zich heen, maar ‘pikt deze op’ in zijn omgeving. Intuïtieve kennis is een soort associatieve ervaringswijsheid op een of meer terreinen waar iemand al veel van af weet. Wie intuïtief leert lijkt zich nauwelijks in te spannen en zich zelfs vaak amper bewust te zijn van wat hij doet. Mensen met een intuïtieve leervoorkeur zijn voor een begeleider niet de makkelijksten. Ze zijn vaak onnavolgbaar, kunnen nogal gesloten overkomen en soms moeilijk benaderbaar zijn. Ze leren bij voorkeur in een complexe omgeving met veel stakeholders, waar ze hun onbewuste stijl van leren de ruimte – en de tijd! - kunnen geven.

moet gebeuren. Deze vorm van intuïtie is dus eigenlijk meer een resultaat van leren dan een voorkeur voor een bepaalde manier van leren.

Bron: Manon Ruijters, Robert-Jan Simons, Marjolein Wallenaar en Edward de Boer in: Tijdschrift voor Begeleidingskunde, nr. 1 – 2014]

SOCIAL MEDIA

De Cirkel

Twee varianten In professionele leerprocessen zijn twee vormen van intuïtie te onderscheiden: patroonherkenning en probleemoplossing of creatieve ingeving, ook wel systeem-1 en systeem-2 denken genoemd. Intuïtie als patroonherkenning zie je vaak bij ervaren professionals die door de tijd heen competenties of vakmanschap hebben opgedaan volgens de befaamde tienduizend uren-regel: als je een handeling heel vaak doet, word je er goed in en voel je uiteindelijk vanzelf aan wat er in een bepaalde situatie

Vijf voorkeuren t De kunstafkijker: de (uitdagende en onvoorspelbare) dagelijkse praktijk is de beste leerschool. t De participeerder: leert graag van en met anderen. t De kennisverwerver: zoekt naar objectiviteit en wil fouten voorkomen. t De oefenaar: leert bij voorkeur onder begeleiding en door herhaling. t De ontdekker: wordt gegrepen door nieuwe ontwikkelingen en onbekend terrein.


heen gaan. Ook is de mate van bewustzijn verschillend. Bij patroonherkenning kan de lerende meestal heel duidelijk uitleggen wat hij doet of deed, bij intuïtieve probleemoplossing juist niet. De beide soorten van intuïtief leren hebben gemeen dat ze geschikt zijn voor complexe situaties, en dus helemaal passen in deze tijd.

Intuïtie als probleemoplossing of creatieve ingeving is een proces dat begint met een analyse van de situatie, waarna er een moment van stilstand optreedt. Je loopt vast, weet het even niet. Dan stop je met nadenken en legt het vraagstuk een tijdje in de ijskast. Vervolgens krijgt het ‘slimme onbewuste’ de tijd om aan het werk te gaan. Na een incubatieperiode – waarin de betrokkene iets heel anders gaat doen – komt dan de oplossing ‘vanzelf ’ naar boven, vaak op een onverwacht moment. Die oplossing is dan nog niet helemaal ‘af ’, er moet nog aan geschaafd worden. Een belangrijk verschil tussen patroonherkenning en creatieve ingeving zit in het tijdsverloop. In het eerste geval gaat het oplossen van een probleem of verwerven van een inzicht – op basis van de vele uren ervaring die men al heeft – snel. In het tweede geval moet er letterlijk de nodige tijd over-

Een fijn boek voor gelovigen in sociale media: De Cirkel van de Amerikaanse auteur Dave Eggers. In een fictief verhaal dat griezelig dicht bij de werkelijkheid ligt, schetst Eggers een bedrijf waar klanttevredenheid het evangelie is en waar ‘the wisdom of the clouds’ voortdurend wordt ingezet om nieuwe uitvindingen te doen. Met als resultaat een monopoliepositie op alle mogelijke internetservices, waaronder het betalingsverkeer en sociale media. Google, Facebook en consorten hebben het nakijken. Daarbij is het management ook nog eens heel erg maatschappelijk betrokken, communiceert iedereen met iedereen en staat transparantie hoog in het vaandel. Letterlijk zelfs: het bedrijfsgebouw – dat ‘de campus’ heet – is volledig van glas, inclusief de vloeren. Die openheid, die wordt gepredikt met leuzen als ‘Secrets are Lies’ en ‘Privacy is Theft’, zal uiteindelijk leiden tot een wereld waarin misdaad, politieke malversaties en andere misstanden verleden tijd zijn. Maar dan kantelt het verhaal…. Bron: Max Kohnstamm in: Tijdschrift voor Marketing, april 2014

Management Trends

MEI 2014

7


Grootste onderzoek coaching ooit! Prof. dr. Erik de Haan en prof. dr. Yvonne Burger zijn een grootschalig onderzoek naar de effectiviteit van coaching gestart. Dit is een samenwerking tussen Ashridge Business School en de Vrije Universiteit. Doel was om het grootste aantal coachingsrelaties ooit te onderzoeken, om zo meer zicht te krijgen op wat de werkzame bestanddelen in coaching zijn. Dat is gelukt met meer dan 3000 ingevulde vragenlijsten in 40 landen! De eerste uitkomsten zijn bekend.Over de definitieve uitkomsten verwachten de onderzoekers eind van dit jaar te publiceren. Bron: yvonneburger.nl/nieuws.php?id=22

DE KRACHT VAN AARZELING Aarzelen wordt geassocieerd met zwakheid, besluiteloosheid en gebrek aan daadkracht. Niet bepaald positieve eigenschappen. Toch zit er een verborgen kracht in aarzeling: de mogelijkheid om problematische structuren bloot te leggen in besluitvorming. In onze westerse wereld draait alles om actie en snelheid. Doorpakken is het devies – zeker als er besluiten moeten worden genomen en keuzes gemaakt. Managers en professionals hebben een scala aan formules, methodes, stappenplannen en best practices tot hun beschikking om dat zo gericht en efficiënt mogelijk te doen. Aarzeling past daar niet in, dat zou maar tot uitstel en vertraging leiden. Maar zo ontstaat wel een grote eenvormigheid, en krijgt creativiteit geen kans.

Gratis kantoorruimte in Rotterdam Thornica Building biedt onder de noemer van ‘groeikas010’ jonge duurzame bedrijven de kans om als starter te groeien. Wanneer ze Thornica Building weten te overtuigen van hun idee dan komen ze in aanmerking voor een jaar lang gratis kantoorruimte in het voormalige Westblaakgebouw in het centrum van Rotterdam. Bron: Facto Magazine 4, 2014

Joseph Vogl, docent aan de Humboldt Universiteit in Berlijn en Princeton formuleerde de theorie van het methodisch aarzelen, een programma dat systematisch vragen stelt en nieuwe mogelijkheden (verborgen potentieel) aan de oppervlakte brengt. Dat gebeurt vanuit drie gezichtspunten: ordening, mogelijkheid en toeval, en ontregeling.

blijkt uit het voorbeeld van de brancheorganisatie voor zorgondernemers Actiz. Actiz zoekt naar een oplossing voor de groeiende vraag naar verpleeghuiszorg als gevolg van de vergrijzing. Daar komt bij dat het zwaartepunt in de zorg verschuift van een medische optiek naar meer aandacht voor kwaliteit van leven. De ‘aarzelmethode’ kan hier goed worden gebruikt om de dialoog tussen cliënt, sociaal netwerk en professional te voeren over de mogelijkheden om deze kwaliteit te vergroten. Ook in ‘zakelijker’ verband kan aarzeling veel opleveren. Denk aan besluitvorming rondom infrastructurele projecten, fusies en overnames, aanbestedingstrajecten, onderwijsvernieuwing enzovoort. Dat vergt wel het nodige lef van de organisatie. En leiderschap: misschien staan er binnenkort wel ‘aarzelende helden’ aan het hoofd van bedrijven en instellingen.

Voorbeelden Hoe beoordelen bestuurders hun commissarissen? CEO’s zien het grotere belang van onder andere dialoog, betrokkenheid, verantwoordelijkheid en openheid in het moderne commissariaat als positief. De toenemende aandacht voor compliance en control en de formalisering van het overleg worden als minder goede ontwikkelingen gezien. Voor het volledige rapport ga naar: www.nyenrode.nl/FacultyResearch./corporategovernanceinstitute/media Bron: Finance&Control, april 2014

Meer fusies en overnames Dat voorspelt KPMG. Uit onderzoek onder duizend beursgenoteerde bedrijven blijkt dat door de stijging van de koers-winst verhouding en de verbetering van de financiële armslag bij bedrijven dit het komende jaar wereldwijd zal leiden tot meer fusies en overnames. Bron: Tijdschrift Controlling, april 2014

8

Management Trends

MEI 2014

In een organisatie kan het toepassen van zo’n methodische aarzeling veel opleveren, zoals

Bron: Peter van Hekke in Tijdschrift voor Management en Organisatie, nr. 1 – 2014


Het juiste moment om iets nieuws te beginnen Nieuwe gedachtes en ideeën ontstaan heel vaak op rustige momenten tussen twee activiteiten in. Deze zogeheten ‘tussentijd’ beschrijft Joke Hermsen in haar nieuwste boek Kairos. Een nieuwe bevlogenheid. In de tussentijd kan ons ‘rustbrein’ of default mode network zijn werk doen. Dit komt pas in actie als het geen nieuwe input te verwerken krijgt, en gaat dan aan de slag met zijn belangrijkste functie: selecteren welke kennis in het praktische geheugen wordt opgeslagen (en dus beschikbaar blijft als parate kennis) en wat er naar het onbewuste verdwijnt. Volgens Hermsen komt dit proces in gevaar als we permanent online zijn. Ons brein

raakt dan overprikkeld en kan zijn selectietaak niet goed meer uitoefenen. Rust is dus een noodzakelijke voorwaarde om te kunnen denken, leren en veranderen. En voor bevlogenheid, als tegengif tegen het cynisme, de scepsis en de ironie die momenteel zo in zwang zijn en waar Hermsen niets van moet hebben. ‘De cynicus wantrouwt alles wat nieuw of anders is en herhaalt of ridiculiseert wat verworven is. Zonder hoop, enthousiasme of inspiratie verandert er niets.’ Bron: Mischa Cohen in Vrij Nederland, 25 maart 2014


MEDEWERKERS

BURN-OUT: EEN KWESTIE VAN MENTALITEIT Stress en burn-out als gevolg van het werk is voor veel mensen een dagelijkse realiteit waar maar moeilijk grip op te krijgen is. De mentaliteitentheorie werpt nieuw licht op de manier waarop een burn-out ontstaat en hoe een werkgever het best kan omgaan met een burn-out medewerker. De ene burn-out is de andere niet. Verschillende typen persoonlijkheden reageren anders op angst, onzekerheid en stress; dat is een kwestie van mentaliteit. Om te weten hoe je adequaat moet reageren op een medewerker met een (dreigende) burn-out is kennis van diens mentaliteit onmisbaar.

Mentaliteitentheorie De mentaliteitentheorie gaat ervan uit dat mensen emotioneel bij elkaar betrokken zijn en dat in hun onderlinge interacties psychische dreiging, angst en onzekerheid een belangrijke rol spelen. Te denken valt aan angst om gekwetst of afgewezen te worden, om minder te zijn dan een ander, om overheerst te worden, om niet gezien of erkend te worden, of angst voor conflicten. Al dit soort herkenbare angsten veroorzaken spanningen. Bijna iedereen heeft als kind een manier gevonden om hiermee om te gaan en angst en onzekerheid te reduceren. Er zijn wat dit betreft vier patronen of mentaliteiten te onderscheiden. (zie figuur)

Tegenstrijdig In normale situaties zorgt angstreductie onbewust en zonder veel inspanning voor een

basisniveau van veiligheid. Maar wanneer de angstreductie – in de beleving van de betrokkene - vanuit de omgeving wordt geblokkeerd, ontstaat stress. De afweer wordt versterkt om alsnog de gewenste veiligheid te bereiken, en de intuïtieve reactie daarbij is: meer van hetzelfde doen. Dat werkt meestal niet, waarna de inspanning nog verder wordt opgevoerd – weer zonder effect (tegenstrijdige reactie). Dus in plaats van de angst onder ogen te zien, sloven we ons uit en gaan alsmaar verder in de verkeerde richting. Dit patroon is voor elk van de vier mentaliteiten weer verschillend, maar de uitkomst is steeds dat het probleem wordt versterkt in plaats van opgelost.

Relativeren De enige manier om angst en stress te verminderen is de eigen mentaliteit of patroon te kennen, en het vervolgens te relativeren. Met andere woorden: onder ogen te zien en te aanvaarden dat je angstig bent. Dat begint van binnenuit: aan de rechterkant van figuur 1 door een grotere emotionele verbondenheid en aan de linkerkant juist via

Passieve zelfbevestiging Isolerend

Angst

Angstreductie

voor bemoeizucht, gekwetst te worden

Voor verlies van steun, er alleen voor te komen staan

goed kijken hoe je mensen tevreden kunt stellen of je op hen af kunt stemmen in de hoop dat ze je met rust laten

aardig voor anderen in de hoop dat anderen ook aardig zijn voor jou en met jouw belangen en behoeften rekening houden

niet geaccepteerd te worden

niet erkend of gezien te worden, gevoelens van minderwaardigheid

actief gericht op het anderen naar de zin te maken en zo gevoel te krijgen dat je geaccepteerd wordt

zorgen dat anderen niet om je heen kunnen door de aandacht op jezelf te vestigen, je te onderscheiden

Conformerend

Onderwerpend

Actieve zelfbevestiging Figuur 1. De afhankelijke, onderwerpende, isolerende en coformerende mentaliteit


Angst vanuit gevoelsmatige verbondenheid

Angstreductie

vanuit gescheidenheid, distantie

Angst

Afhankelijk

Angstreductie

Angst

Angstreductie

meer distantie. Onderin het schema gebeurt het door meer actieve zelfbevestiging (het formuleren van en opkomen voor je eigen belang) en bovenin juist door minder actieve zelfbevestiging (meer op je af laten komen, meer overgave). In feite vindt er dus een omkering van het gebruikelijke patroon plaats. Afhankelijk van iemands mentaliteit kan dit betekenen dat de betrokkene meer greep krijgt op de situatie, meer openstaat voor anderen of zich juist minder laat beïnvloeden door de omgeving. Maar let op: niemand kan zijn eigen patroon definitief inruilen voor een ander!

Begeleiding Wie zijn eigen mentaliteit kent (‘zo werkt dat dus bij mij’) wordt milder tegenover zichzelf en anderen. Iemand begeleiden die een burnout heeft, gaat ook beter als je diens mentaliteit kent. Tegelijkertijd moet je je eigen mentaliteit even kunnen ‘parkeren’ zodat deze geen stoorzender wordt in het contact. Als begeleider moet je de cliënt duidelijk maken dat zijn gedrag in uiteenlopende situaties een manifestatie is van een onderliggend patroon, opdat hij er met afstand naar kan kijken en zijn patroon ook in nieuwe situaties kan herkennen. Dat vormt de basis voor (experimenten met) nieuw gedrag. Bron: Immy Beijer en Gerard Snels in Tijdschrift voor Begeleidingskunde, nr. 1 -2014

Management Trends

MEI 2014

9


FAALANGST BESTAAT NIET Psycholoog Jeffrey Wijnberg houdt wel van een dwarse mening. Hij is niet voor niets provocatief therapeut. In zijn nieuwste boek De zin van onzin stelt Wijnberg dat het leven van ongerijmdheden aan elkaar hangt en dat we daar maar mee moeten leren leven, en beter nog: om kunnen lachen. Dan blijken allerlei ‘problemen’ zelfs helemaal niet te bestaan. Zoals faalangst. Mensen die tegen een examen opzien, geen toespraak durven houden, of zenuwachtig worden voor een beoordelingsgesprek, roepen vaak dat ze last hebben van faalangst. Volgens Wijnberg is die term een excuus geworden voor mensen die de werkelijkheid niet onder ogen willen zien. In de reguliere opvatting zou iemand die last heeft van faalangst zó bang zijn voor zijn eigen onvermogen dat hij in-

derdaad slecht gaat presteren – een klassiek geval van selffulfilling prophecy. Maar de feiten liggen anders.

Reëel: ik kan het niet De angst iets niet te kunnen, is meestal helemaal niet irreëel. Als iemand keer op keer door de mand valt wanneer hij onder druk moet presteren, is de gedachte ‘ik kan het niet’ juist heel reëel, zegt Wijnberg. Daarom zijn behandelingen voor het verminderen van faalangst ook zelden een succes. Ze proberen de overtuiging van de cliënt dat hij gaat falen om te vormen tot een positieve overtuiging: ‘Ik kan het wél’. En dat terwijl de cliënt diep vanbinnen weet dat het de vol-

gende keer toch weer mis gaat. Wijnberg kijkt naar de feiten en constateert: sommige mensen moeten gewoon veel harder werken voor een positief resultaat en dat kunnen ze maar beter onder ogen zien. ‘Beweren dat je faalangst hebt is een uiting van gemakzucht. De kortste weg naar het geluk is zelfs voor toptalenten niet weggelegd.’ Dus is de remedie: hard werken, eindeloos oefenen en accepteren dat beheersing van de gewenste vaardigheid een persoonlijke, zware opgave is. Bron: Jeffrey Wijnberg: De zin van onzin. Leren leven met het ongerijmde maakt gelukkig. Scriptum Psychologie, 2014


UITBLINKEN, ‘EITJE’ TOCH?! Uitblinken, excelleren, in je kracht staan… Dat wil toch iedereen, elke organisatie, elk team? Hoe is het mogelijk dat iedereen verlangt naar uitblinken en het zo vaak niet lijkt te lukken? Het antwoord: zowel uitblinken als niet-uitblinken is een compleet systeem. Wat daar mis mee is? Niets, maar systemen hebben wel altijd de neiging om bij de geringste verandering zo snel mogelijk terug te keren naar de oude status quo. Dat is nu eenmaal hoe een systeem werkt. Voor een systeem maakt het niet uit of de verandering gewenst is of niet. Waarom blinken mensen niet uit (systeem van niet-uitblinken)? 1. Wees soepel met de meetlat (meetlat is er niet want zelfstandig/zelfsturend; meetlat is er wel, maar niet gebruikt: omslachtig, autoritair, kinderachtig; meetlat is er wel maar niet voldoen wordt met mantel der liefde bedekt). 2. Nivelleer: iedereen is gelijk, verschillen worden niet zichtbaar. 3. Praat alleen in termen van wij, niet ik of jij. 4. Betitel uitblinken als Amerikaans, arrogant, prestatiegericht enzovoort.

10

Management Trends

MEI 2014

Willen mensen (teams, organisaties) zich werkelijk anders gaan gedragen, dan zijn er twee dingen nodig (systeem van uitblinken): 1. Bovenstroom: de voorwaarden om te veranderen en uit te blinken moeten op orde zijn. Dus: stof de meetlat af. Als het niet uitmaakt of je je werk goed doet, kun je niet excelleren. Een opdracht om te verschillen is een opdracht om betekenis te hebben. 2. Onderstroom: een psychologische transitie maakt uitblinken de normaalste zaak van de wereld (routine). Deze transitie verloopt in fasen, is dus voorspelbaar en beïnvloedbaar: t Urgentie: verandering komt als het moet, uit urgentie of ambitie. t Loslaten: verlies van onzichtbaarheid, luwte, gemak, gewoon ‘gewoon’, oude waarden (iedereen binnenboord houden). Verandering lukt

niet zonder loslaten. Beruchte vraag in deze fase: Welke ramp zou er voor wie gebeuren als jij, wij, men gaat uitblinken? t Niet-weten: bewust onbekwaam, onzekerheid, oude zwaktes spelen op. Was de verandering wel een goed idee? Laatste poging terug te gaan naar het oude systeem. t Creatie: eindeloos, oeverloos, mateloos creëren en experimenteren. Zin, hoop, leren en fouten maken. t Nieuw begin: keuzes worden geborgd, uitblinken wordt routine en de norm. Veranderen en uitblinken is gewoon een kwestie van veel oefenen en afkijken bij anderen die al uitblinken. Nieuwe snelwegen aanleggen in je brein. Uitblinken is een heel systeem! Bron: Maaike Thiecke en Bianca van der Zeeuw in Coachlink Magazine, april 2014


MARKETING

MARKETING: DAAL AF IN DE MASLOWKETEN! De meeste marketingboeken leren u vooral in te spelen op emoties van uw klanten. Persoonlijke ontwikkeling, vrijheid en zelfverwezenlijking, positioneer jezelf zo hoog mogelijk in de Maslowketen! Maar wat zien we tegenwoordig bij succesvolle producten en diensten? Die doen vooral wat ze moeten doen en nog snel en makkelijk ook. Als het erop aan komt, kiest de consument toch voor een goede basis. Fysieke producten en diensten zijn tegenwoordig wel zo’n beetje uitontwikkeld. De verschillen zitten achter de komma en alle merken doen hetzelfde. Dus gooide de marketing het op beleving. Maar het lijkt erop dat het een beetje te druk is geworden bovenaan in de Maslowketen. Want vrijwel alle nieuwe digitale merken en diensten zijn groot geworden omdat ze vooral een fundamenteel, functioneel verschil maken, niet omdat ze een diepe emotie claimen. Deze initiatieven doen iets dat laag in de Maslowketen zit: goedkoper, gemakkelijker of sneller. Waarom zou je als merk zoveel investeren in de emotionele laag als er op

In 4 stappen omlaag in de Maslowketen: 1.Stap af van de ‘brand guide’. 2.Stel jezelf de vraag: wat zijn de twee cruciale factoren die ervoor zorgen dat een klant wel of niet bij mij koopt? 3.Zet digitale middelen in om kleine, dagelijkse gebruiksmogelijkheden te optimaliseren. 4.Excelleer op deze kernpunten en schrap de rest.

functioneel vlak ruimte is voor verbetering en zelfs noodzakelijk? Een hoogwaardige

emotie is lastiger te claimen dan een eenvoudig, functioneel verschil. Sociale innovaties zorgen voor nieuwe manieren van verzekeren, winkelen of reizen, simpelweg omdat ze nieuwe functionele mogelijkheden creëren met nieuwe techniek. Dat er daardoor emotie en lifestyle ontstaat, is een gevolg. Kijk eens naar de ondergang van Hyves. Dat laat zien hoe weinig emotionele betrokkenheid betekent als er een functionele verbetering (Facebook) om de hoek komt kijken. Bron: Ingmar de Lange in Tijdschrift voor Marketing, april 2014

MEDEWERKERSTEVREDENHEID

WERKDRUK ONDER CONTROLE MET ‘TAAKTUNEN’ Zoals bij zo veel organisaties was ook bij de gemeente Maastricht de werkdruk een terugkerend probleem in medewerkerstevredenheidonderzoeken. Bij gebrek aan geld voor extra capaciteit richtte de sturing zich op het onder controle houden van de werkvoorraad. Wat weer zorgde voor meer werkdruk en afspraken die niet haalbaar blijken. En dan valt er minder te sturen. Manager Jos Simons wilde uit deze vicieuze cirkel breken door de methode ‘taaktunen’ in te voeren. Deze methode is ontwikkeld door organisatieadviseur Maarten de Winter (ook auteur van het boek Het sjoelbaksyndroom) die het werkdrukprobleem vanuit het perspectief van de logistiek benadert: centraal staat de werkvoorraad, tijd is de meest schaarse productiefactor, werkdruk het belangrijkste leiderschapsthema. Taaktunen is een continue leercirkel, geen eenmalige interventie en is vooral een oplossing voor een besturingsprobleem. Taaktunen bestaat uit drie fasen: 1. Diagnose: alle taken en verwachtingen WWW.OVERMANAGEMENT.NL

over resultaten worden expliciet gemaakt in een online tool. Gebruikers voeren hun tijd en herhalende en eenmalige taken in. Een dashboard geeft de individuele werkvoorraad aan, werkdrukpieken en –dalen, de beloofbaarheid van werk, de flexibiliteit om onvoorspelbare zaken op te vangen en de versnippering en het verlies aan focus. 2. Dialoog: werknemers gaan onderling en met leidinggevenden in gesprek om de gevolgen en verbeterpunten in kaart te brengen. 3. Doen: grenzen en prioriteiten worden bespreekbaar gemaakt, processen worden zo eenvoudig mogelijk gemaakt.

Aanvankelijk had het MT geen tijd voor het project (!) maar het dashboard was onverbiddelijk: ook het MT had een te hoge werkdruk en kon zo haar eigen afspraken niet waarmaken. Ze hadden geen probleem, ze waren het probleem. Dat werkte ontnuchterend. Aan de hand van het INK-managementmodel zijn alle managementprocessen doorlopen en zijn nieuwe keuzes gemaakt. Taaktunen vereenvoudigt dit op alle niveaus in de organisatie omdat de problematiek bespreekbaar maakt. Bron: Wilma Straathof

Management Trends

MEI 2014

11

COMMUNICATIE

HOLLANDS GLORIE WORDT GLOBALE GLORIE Digitaal succes voor een internationaal industrieel concern dat schepen verkoopt – niet bepaald producten die als warme broodjes over de toonbank gaan – vraagt om een maatwerkoplossing. Damen Shipyard Group koos daarom voor een nieuw online platform dat Hollands glorie vertaalt naar Globale glorie. Wereldwijd trots op een oer-Hollands product als schepen met online ruimte voor ‘coleur locale.’ Damen Shipyards Group is een complex internationaal opererend bedrijf dat groot is geworden door overnames over de hele wereld. Tot voor kort was het bedrijf online een ratjetoe van lokale sites. Geen herkenbare digitale identiteit en geen uniforme online functionaliteiten. Communicatie Manager Björn Smets vond het tijd worden voor eenheid en opteerde voor een internationaal werkend online platform dat diverse functionaliteiten in zich heeft, zoals online sales, HRM, klantenservice, intranet enzovoort. Veel meer dan een nieuwe website dus.

‘employer brand’ neer te zetten, weten kandidaten het bedrijf nu online te vinden. Het recruitmentconcept vertaalt zich in verhalen van werknemers. Voorheen zag je alleen maar schepen. Maar scheepsbouw is Hollands Glorie en mensenwerk, dat krijgt nu een gezicht. Smets benadrukt het belang van lokale coördinatie om de lokale businessunits mee te krijgen.

Gefaseerde aanpak

Hij ging met de desbetreffende spelers om tafel, legde de mogelijkheden van het platform uit en creëerde ruimte voor lokale content en online marketing. Ook de beleving bij de verschillende stakeholders is van belang. Klantrelaties zijn bij Damen doorgaans net huwelijken van wel dertig tot veertig jaar. Per deal zijn er misschien wel tien stakeholders, de inzet per trans-

Internetbureau Evident koos voor een gefaseerde aanpak: eerst een solide technisch platform, vervolgens een wereldwijde huisstijl. Eind vorig jaar ging de eerste site live: career. damen.com. Het online werven van personeel stond hoog op de agenda. Het bedrijf heeft continu personeel nodig. Door het bedrijf als

HET BEDRIJF HEEFT CONTINU PERSONEEL NODIG

actie is hoog, processen complex, het aantal beslissers groot en de salescyclus lang. Dan zijn er ook per marktsegment nog grote verschillen.

Deals via internet In april is de complete digitale catalogus opgeleverd. Geen verzameling foto’s van schepen, maar een goed verpakt verhaal met video’s, graphics en 3D-visualisaties. Verschillende doelgroepen krijgen andere content voorgeschoteld: de crew ziet graag de brug en de machinekamer, klanten willen het hele schip zien en zijn geïnteresseerd in beschikbaarheid en total cost of ownership. In de toekomst komen apps en tools voor sales beschikbaar en on demand content op maat. De filosofie is dat content leidt tot leads en uiteindelijk tot omzet. En dat werkt: half februari heeft Damen haar eerste schip online verkocht, een deal die puur via internet tot stand is gekomen. En dat voor een schip! Bron: Jaap Bartelds in Tijdschrift voor Marketing, april 2014

MARKETING

Google Glass: ‘context as a service’ De nieuwe ‘slimme bril’ van Google, de Google Glass, is nog niet eens wijdverbreid of het houdt de gemoederen al bezig. Google Glass toont tegelijk met het beeld dat je ziet allerlei informatie over dat beeld. Wat techniek betreft, is het geen science fiction meer. Maar de maatschappij is er nog niet klaar voor. Want hoe zit het met de privacy? Wat gebeurt er met al deze data en zijn we nu echt volledig overgeleverd aan Google? En van wie zijn de data die worden vastgelegd? De nieuwe generatie ‘intimate mobile devices’ of ‘wearables’ roepen onzekerheid op wat een gevaar voor de acceptatie kan

12

Management Trends

MEI 2014

kunnen zijn omdat er dan persoonlijke interactieve profielen ontstaan. Het denken over het profileren van consumenten moet verschuiven naar het herkennen van gedrag en daarop inspelen. Lerende systemen zijn daarin essentieel. Mogelijk zijn er modellen te bedenken waarbij de data een tijdelijk karakter hebben. Het is nog zoeken naar de juiste vorm voor deze datagedreven context. Google is bij uitstek de partij om deze kennis en techniek te verfijnen: ‘context as a service.’ betekenen. Misschien moet er wel zoiets als een ‘opt-in’ voor data van wearables komen. Voor marketeers zou dit zeer interessant

Bron: Iskander Smit in Tijdschrift voor Marketing april 2014


COACHEN

UITBLINKENDE LEIDERS DOOR EMBEDDED COACHING Omdat het zo’n persoonsgericht en op maat gemaakt instrument is, wordt coaching veelvuldig ingezet bij ontwikkelingstrajecten van senior leidinggevenden. Andere managementlagen profiteren er nog nauwelijks van. Embedded coaching gaat daar verandering in brengen. Recente onderzoeken naar leiderschapsontwikkeling laten zien dat generieke, groepsgewijze leiderschapsprogramma’s op externe locaties weinig opleveren. Managers leren door te dóen, bij voorkeur in de praktijk, en via intermenselijk contact met hun begeleider. Aan deze voorwaarden voldoet embedded coaching. Daarbij is de coach voortdurend aanwezig op de werkplek van de cliënt, zodat hij deze doorlopend kan ondersteunen in realistische en voor de cliënt relevante situaties. Maar deze aanwezigheid hoeft niet (steeds) in levende lijve te zijn, het kan ook virtueel – via internet (mail, telefoon, Skype, video) - of als combinatie van faceto-facecoaching en e-coaching. Dit maakt de coaching bereikbaar (en betaalbaar) voor veel grotere doelgroepen. Embedded coaching kent diverse communicatiemogelijkheden: spreken, schrijven, wel of niet ‘zichtbaar’, synchroon (gelijktijdig) of a-

Misvattingen over non-verbale communicatie Er doen verschillende verhalen de ronde als het gaat om de verhouding tussen verbale en non-verbale signalen in onze communicatie. De meest gehoorde verhouding is 7 procent verbaal en 93 procent non-verbaal. Als bron voor deze verhouding wordt er altijd verwezen naar het onderzoek van psycholoog Albert Mehrabian. Hij deed in 1967 twee studies waaruit bleek dat 7 procent van onze communicatie via het gesproken woord gaat, 38 procent via intonatie in onze stem en 55 procent via lichaamstaal. In zijn studies ging het echter enkel om het uitdrukken van je eigen emoties, het bewust communiceren daarvan. We weten inmiddels dat een groot deel van onze communicatie onbewust verloopt en meer bestrijkt dan enkel het tonen van onze emoties. Meer dan honderd nieuwe studies hebben aangetoond dat de woorden die we kiezen een zeer belangrijke rol spelen en dat de non-verbale aspecten een veel kleinere rol spelen in onze communicatie. Mehrabian zelf bestrijdt tot op de dag van vandaag de onjuiste generalisering van zijn onderzoeksgegevens

synchroon, frequent of minder frequent, verbaal of non-verbaal. (zie kader)

nadrukkelijk om een ontwikkelingspartnerschap.

Kenmerkend is verder dat er geen hiërarchische relatie is tussen coach en cliënt: het gaat

Bron: Anne Ribbers en Alexander Waringa in Coachlink Magazine april 2014


IN JE KRACHT STAAN DOE JE SAMEN Op eigen benen staan, op eigen kracht of in je kracht staan, het zijn tegenwoordig veel gebezigde termen in de politiek maar ook van oudsher in de coachingswereld. Maar wat betekent dat nu eigenlijk? En is uitblinken iets dat je doet als individu of is excelleren iets van het collectief? Ooit heeft een van onze voorouders zich opgericht en bezag de wereld vanuit een nieuw perspectief. Deed hij dat omdat hij zich wilde onderscheiden van de anderen omdat hij zo als enige vruchten uit bomen kon plukken? Of voelde hij gewoon van binnenuit een drive om dat voorbeeld te geven aan zijn soortgenoten en was hij toevallig de eerste om het te doen? Het is maar hoe je het bekijkt. Josefien Harmsen wil vanuit haar rol als coach de vraag aanzwengelen of we uitblinken ieder voor zich of dat we dat samen doen. Wat is nu nog uitblinken, als je in je


kracht gaat staan en je opricht boven anderen en boven het bestaande systeem en je vervolgens merkt dat jouw kracht niet meer past en waarschijnlijk zelfs niet meer gewenst is? Harmsen trekt de conclusie dat er iets aan de hand is met ons maatschappelijk systeem. Het werkt niet meer om uitblinken als individu te benaderen. Steeds meer mensen ervaren een leegte waarin ze met alle kracht die ze in zich hebben toch niet verder komen. Alsof we allemaal in een diepe put zitten en steeds weer terugglijden langs de hoge wand. Zijn die-

genen die ten koste van anderen uit die put proberen te komen dan de uitblinkers? Of zijn degenen die anderen helpen eruit te komen degenen die uitblinken? Harmsen pleit voor dat laatste waarbij zij opmerkt dat gevoel de verbindende factor is. Alsof er water in de put stroomt dat overal vloeit waar openheid is. Vanuit verbinding kunnen we ons dan allemaal oprichten en een nieuw perspectief voor onze maatschappij zien. Bron: Josefien Harmsen in Coachlink Magazine, april 2014

Management Trends

MEI 2014

13

MARKETING

MARKETING WORDT MANAGEMENTFILOSOFIE De dynamiek in de markt vraagt om wendbare organisaties, inclusief marktingafdelingen die snel de regie kunnen pakken. Daarom is het nodig marketing om te vormen van een functionele structuur naar een processtructuur waarbij marketing afdelingoverstijgend wordt. Marketing is te belangrijk geworden om alleen aan de marketingafdeling over te laten! Hoe organiseer je een innoverende, effectieve marketingorganisatie? Naar deze vraag deed Anke Klumpers voor VODW en de Vrije Universiteit kwalitatief onderzoek bij zeventien Nederlandse dienstverlenende bedrijven. Klumpers concludeert dat marketing een managementfilosofie wordt omdat het hele bedrijf en vooral het management erbij betrokken moet zijn. De marketeer wordt de regisseur van klantwaardecreatieprocessen: processen die waarde bepalen, waarde creëren en waarde leveren. Verschillende afdelingen en functies worden in deze processen geïntegreerd. Ook externe partijen zoals klanten en aandeelhouders zijn onderdeel van deze processen. Marketeers kunnen hun regisseursrol vervullen door aandacht te schenken aan drie aspecten: procesmanagement van customer value, gedrag en bekwaamheden van marketeers.

1. Organiseer marketing dicht op de business. 2. Creëer crossfunctionele teams. 3. Geef richting aan visie en strategie. 4. Verzamel en deel feedback van klanten. 5. Stimuleer empowerment om betrokkenheid bij klantwaardecreatie te stimuleren. 6. Wees toegankelijk voor de rest van de organisatie. 7. Creëer een dialoog binnen het bedrijf over de klant. 8. Vergroot de externe oriëntatie. 9. Focus op internal branding. 10. Heb het lef om conventies te doorbreken of juist aan een koers vast te houden. 11. Vertrouwen geven en krijgen. 12. Zorg dat je organisatorisch je zaken goed op orde hebt. 13. Overtuigingskracht en ownership.

Klump destilleerde hiervoor dertien aandachtspunten uit haar praktijkonderzoek:

Klump onderstreept de urgentie van de gewenste verandering binnen marketing (en

het management!) vanwege een aantal veranderingen die zich pakweg de komende vijf jaar zullen voordoen: de kracht van de consument zal verder groeien en er zullen meer flexibele en hybride organisatievormen ontstaan. Daarnaast worden eerlijkheid en transparantie in waardevolle, persoonlijke proposities steeds belangrijker. Uit het onderzoek blijkt dat marketeers zelf de volgende uitdagingen voor de marketingfunctie zien in de nabije toekomst: 1. Het begrijpen en inzetten van Big Data. 2. Het creëren van waardevolle proposities. 3. Het versnellen van de time-to-market. 4. Het creëren van een consistente customer experience over kanalen heen. 5. Het verbeteren van de accountability van marketing. Bron: Anke Klumpers in Tijdschrift voor Marketing, april 2014

MEDEWERKERSTEVREDENHEID

Plezier in het werk De belangrijkste factor bij het inzetbaar houden van werknemers? Nee, het is niet de gezondheid, zo blijkt uit het Nationaal Onderzoek Over Duurzame Inzetbaarheid. Weliswaar stelt bijna de helft van de ondervraagden het op prijs als de werkgever maatregelen neemt die helpen zijn werknemers gezond te houden, maar is er ook een flinke minderheid die vindt dat de gezondheid uitsluitend een privé-aangelegenheid is. Het beschikbaar stellen van een persoonlijk ontwikkelbudget wordt vaker (door 51 procent) genoemd als voorwaarde voor duurzame inzetbaarheid van de medewerkers. Daarmee wordt de richting waarin we het moeten zoeken al duidelijk: plezier houden in het werk is verreweg de belangrijkste factor als het gaat om langer doorwerken, aldus de deelnemers aan het onderzoek. Als voorwaarden daarvoor noemen ze onder andere ‘uitdagingen die passen bij ervaring en leeftijd’, ‘betrokkenheid bij het bedrijf en bij de collega’s’ en natuurlijk ook ‘fysiek in staat blijven om te werken en de cognitieve kennis op het benodigde niveau houden’.

14

Management Trends

MEI 2014

Bron: Ernst Verrijk in: Special over duurzame inzetbaarheid, april 2014


METHODE

JE KRIJGT WAAR JE OP STUURT ‘De huidige problemen los je niet op vanuit het denken dat de problemen heeft veroorzaakt’, zei Einstein al. Fundamenteel veranderen staat of valt met de bereidheid van leiders in de organisatie om te reflecteren op eigen opvattingen en ze te toetsen aan de effecten ervan in het werk: ‘Heeft dit misschien ook met mij te maken?’ Daarnaast is het essentieel het werk in zijn totaliteit te bezien als systeem en wel door de ogen van de klant. Dat zijn de belangrijkste elementen van de Vanguard Methode om structurele veranderingen teweeg te brengen. Zonder anders denken blijft verandering steken in suboptimale procesverbetering en doe je ‘de verkeerde dingen beter’ in plaats van ‘de goede dingen’. Managers hebben de neiging om op incidenten te reageren met dezelfde middelen die de problemen hebben veroorzaakt: een verknipte benadering van het werk, meer controle, meer rapportages. Met als gevolg meer afwijkingen en incidenten: je krijgt waar je op stuurt. De opdracht om anders te gaan denken of het werk vanuit een ander perspectief te bekijken, is een moeilijke opgave. Welke manager stelt zich nou ‘s ochtends de vraag: ‘Wat zal ik vandaag eens doen om te bewijzen dat ik ongelijk heb?’

Kijk vanuit de bedoeling van de organisatie En toch is dat wat zij veel meer zouden moeten doen, betoogt Mirjam Coret in haar nieuwe boek Weten hoe het werk werkt – de Vanguard Methode voor managers. Veel managers hebben de illusie dat de wereld eruitziet zoals zij hem bedacht hebben. Met alle gevolgen van dien… In dit boek beschrijft de auteur hoe managers telkens weer in dezelfde problemen terechtkomen en hoeveel effectiever het

Wat meet de manager? (Wheeler, 2000)


Conventioneel denken

Systeemdenken

Van boven naar beneden

Perspectief

Van buiten naar binnen

Functionele specialisatie

Ontwerp van werk

Vraag, waarde, doorstroom

Gescheiden van het werk

Besluitvorming

Geïntegreerd in het werk

Budgetten, aantallen, targets, output, standaarden

Metingen

Gerelateerd aan bedoeling, variatie en vermogen

Contractueel

Houding naar de klanten

Waar gaat het de klant om?

Contractueel

Houding naar leveranciers

Samenwerken

Budgetten en mensen

Management

In het systeem ingrijpen

Controle

Cultuur

Lerend

Extrinsiek

Motivatie

Intrinsiek

Het verschil

zou zijn om het werk vanuit klantperspectief te gaan bekijken, dus vanuit de bedoeling van de organisatie. Dan hebben we het niet over de missie want dat zijn ambities die mijlenver afstaan van hoe de klant de organisatie daadwerkelijk beleeft. Missies zijn geformuleerd van binnen naar buiten, precies het tegenovergestelde van het uitgangspunt van de Vanguard Methode.

Capaciteit = waardewerk + verspilling Aan de hand van een aantal waargebeurde cases laat de auteur zien waar managers zich in de dagelijkse praktijk mee bezighouden en hoeveel tijd medewerkers spenderen aan handelingen die geen waarde hebben voor de klant (wachttijden, dubbel werk, controles en herstellen van fouten die de organisatie zelf heeft veroorzaakt door de manier van werken). Tenenkrommende verhalen die akelig herkenbaar zullen zijn… Bezien door de ogen van klant geheel onbegrijpelijk. En toch is dat hoe het er in veel organisaties aan toe gaat. We blijven werken met targets omdat die

meetbaar zijn en een gevoel van controle geven maar in feite ontwrichten ze het werk in ernstige mate. Ze worden doelen op zich waarbij de klant totaal uit het oog wordt verloren. Voor de manager is de belangrijkste les: Capaciteit = waardewerk + verspilling. De grondlegger van de Vanguard Methode, John Seddon, zei dan ook: ‘Als je de kosten managet, gaan je kosten omhoog, als je waarde managet, gaan je kosten omlaag.’ Seddon stelt dat managers hun perspectief moeten veranderen. Zij kunnen hun rol niet spelen op afstand van het werk, op basis van kosten- en capaciteitsmetingen zonder kennis van het werk. Wie zijn organisatie wil besturen als een systeem, kijkt van buiten naar binnen, naar de bedoeling van de organisatie zoals de klant die ziet. Hij toetst ieder besluit aan deze bedoeling en kijkt vooral naar het presteren van de organisatie op de langere termijn, de kwaliteit van morgen. De Vanguard Methode wil hierin de gids van de manager zijn. Bron: Mirjam Coret: Weten hoe het werkt. De Vanguard Methode voor managers. Vakmedianet, 2014

Management Trends

MEI 2014

15

RISICOMANAGEMENT

ALERT OP RISICO: BENT U ‘RISK READY’? In reactie op alle schandalen en de bankencrisis lijken we nu door te slaan naar de andere kant in de manier waarop wij met risico’s omgaan. We stapelen regel op regel, waardoor de creativiteit vermindert en de beslissingsvrijheid van de professional steeds kleiner wordt. Is er een alternatief voor de toenemende ‘harde’ beheersingsmaatregelen? De auteurs van Alert op risico, Thinka BorReijinga en Gert van der Kolk, vinden van wel en illustreren dat aan de hand van cases (o.a. Maasvlakte-2), interviews en de handelingsmethode ‘ALERT.’ Eerst schetsen zij een theoretisch kader van ‘risk readiness’ met aandacht voor ‘het alledaagse’ in organisaties en het samenspel tussen hard en soft controls. Vandaar dat de ondertitel van het boek ook luidt: ‘naar risk readiness in mensen en organisaties.’ Vervolgens beschrijven zij hoe je risk readiness praktisch kunt vertalen door een nulmeting te doen, de condities van risicobeheersing onder de loep te nemen en hoe soft controls als gewenst gedrag en gedragscodes kunnen worden geborgd.

ratie voor te bereiden, moet het die vooraf laten toetsen door een ander team. Op deze wijze kunnen experts elkaar uitdagen om hun werk te verbeteren. De zwakke plekken van plannen komen vooraf in beeld, waardoor het aantal ongelukken drama-

tisch is afgenomen. Met elkaar concurreren maakt plaats voor van elkaar leren. Dat gebeurt niet alleen op individueel niveau, maar ook op organisatorisch niveau. Deze werkwijze is een mooi voorbeeld van soft controls. (Zie figuur 2)

Organisatie

Planvorming Management control systeem

Procedures Kwaliteit

Risk readiness Maar wat is eigenlijk ‘risk readiness?’ Het is niet alleen ‘klaar zijn om de gevolgen van risico’s op te vangen’ maar ook de bereidheid hiertoe.(Zie figuur 1) Het begint met zelfreflectie en het inzicht dat je in je eentje niet alles kunt overzien. Daarom is het ook noodzakelijk om gezamenlijk de risico’s te beoordelen en elkaar te bevragen op mogelijke valkuilen. Maar het is niet voldoende om dat alleen maar in onderling overleg te doen. Hoe het beter kan, blijkt uit het volgende praktijkvoorbeeld: Als een team de opdracht krijgt een complexe ope-

Kennis en vaardigheden Tone at the top

Mentaliteit

Normen en waarden

Houding en gedrag Figuur 2. Hard en soft controls

Reflectie

Constructie

Interactie

Duidend vermogen

Organiserend vermogen

Interventievermogen

Risicobewustzijn

Risicobewust handelen

Risk readiness

Figuur 1. Het 3x3-model voor de ontwikkeling van risk readiness

16

Management Trends

MEI 2014


Op basis van ervaring, onderzoek, interviews en het theoretisch kader formuleren de auteurs ‘ALERT’ als beheersmaatregel voor risico’s: 1. Adresseren: het in beeld brengen van alle belangrijke spelers die positieve of negatieve invloed op de uitvoering van de opdracht kunnen uitoefenen. 2. Lanceren: het tijdig inventariseren van onzekerheden, risico’s en complexiteit, zodat de bewustwording daarvan leidt tot een verkenning waarin voorzienbare faalfactoren vroeg in beeld worden gebracht.

RISK READINESS BEGINT MET ZELFREFLECTIE EN HET INZICHT DAT JE IN JE EENTJE NIET ALLES KUNT OVERZIEN 3. Engageren: het creëren en consolideren van commitment. Ja zeggen is meedoen dan wel medewerking (doen) verlenen. De in-

tentie en de urgentie moeten worden gevoeld. 4. Relateren: het creëren van verbinding door raakvlakken en afhankelijkheden in kaart te brengen, en het bewustzijn hoe dit doorwerkt in relatie tot het eigen en andermans werk. 5. Transformeren: het omzetten van beheersmaatregelen in concrete actie (inbedden en borgen). De auteurs richten zich op de cultuurcomponent – de inbedding in de handelingspraktijk, omgangsvormen en do’s & don’ts in de staande organisatie. Het gaat om zelfreflectie, de bereidheid om informatie te delen, feedback te accepteren, van fouten te leren en te streven naar de best mogelijke prestaties. Daar is uiteindelijk iedereen bij gebaat en de resultaten zijn vaak indrukwekkend. Het stelt andere eisen aan individuen en de organisatie. Deze thema’s komen in dit boek uitgebreid aan de orde. Bron: Thinka Bor-Reijinga, Gert van der Kolk: Alert op risico. Naar risk readiness in mensen en organisatie. Vakmedianet, 2014

WETENSCHAPSFILOSOFIE

Mens en techniek Implanteerbare chips, kunstmatig gekweekte weefsels, gentechnologie, de techniek grijpt steeds dieper in op de menselijke natuur. Peter-Paul Verbeek, hoogleraar Filosofie van Mens en Techniek aan de Universiteit Twente stelt dat mensen niet meer autonoom vormgeven aan hun bestaan, maar alleen in verwe-

ONZE MORAAL ONTWIKKELT ZICH MET DE TECHNIEK MEE venheid met technologie. En onze moraal ontwikkelt zich met de techniek mee. Bijvoorbeeld als het gaat om de vraag hoe we met elkaar om (willen)

gaan, naar aanleiding van Google Glass. Verbeek: ‘Deze intelligente bril herkent gebouwen, gezichten en afbeeldingen en levert via de krachtige zoekmachine van Google alle informatie die erover te vinden is. Het is een permanente ondertiteling van de wereld. In een oogopslag weet je alles over de mensen en de dingen om je heen.’ Dat roept de vraag op wie bepaalt wat privé is en wat niet. Voor deze en andere ethische vragen ontwikkelde Verbeek een denkkader om de relatie tussen mens en techniek te doorgronden, dat hij betitelt als ‘technologische mediatie’. De komende jaren gaat hij, met de steun van een forse subsidie, zijn denkkader uitbouwen. Bron: Theo Krabbe in De Stentor, 12 april

PERSONEEL

Generatie Y wil zinvol werken Jonge werknemers tot 25 jaar noemen zichzelf bevlogen en betrokken; hun iets oudere collega’s van generatie Y scoren veel lager op deze eigenschappen. Dat blijkt uit grootschalig onderzoek van Effectory uit 2013, met als titel Het verborgen potentieel van werkend Nederland. Werknemers van generatie Y zeggen vooral op zoek te zijn naar zingeving in hun werk – en die zoektocht levert blijkbaar niet het gewenste resultaat. Volgens Sander Roovers van platform Ygenwijs willen traditionele organisaties hun medewerkers nog te veel kneden naar een ideaalbeeld uit een grijs verleden. ‘En hierin spelen formele instrumenten als functieprofielen en gestandaardiseerde leerroutes een belangrijke rol, met als ultiem instrument de sturende leidinggevende.’ Dat sluit niet aan bij de idealen van generatie Y. Die wil juist ‘in gezamenlijkheid een route bepalen en meedenken in plaats van dat dit voor hen wordt gedaan.’ Hoogste tijd voor een omslag in het denken, à la de Unbossbeweging, zou je zeggen. Of, zoals Roovers het formuleert: ‘De generatie Y denkt en doet ook in het leven buiten organisaties meer op basis van zelfsturing. Bij het herontwerpen van organisatievormen kan beter worden aangesloten op de continue dynamiek buiten de organisatiemuren, waar toekomstige medewerkers, businesspartners en klanten zich bevinden.’

2014

Bron: Managersonline.nl, 8 april 2014


Management Trends

MEI 2014

17

INTERNETTOOLS

DEEL BESTANDEN RAZENDSNEL EN ZEER EENVOUDIG MET CLOUDUP Het delen van bestanden is steeds belangrijker. Niet alleen intern binnen een bedrijf worden bestanden op grote schaal gedeeld, ook worden bestanden verzonden naar partners, klanten en andere externen. Het delen van bestanden neemt vandaag de dag dan ook de nodige tijd in beslag. Cloudup is een tool die dit proces aanzienlijk kan versnellen. Cloudup is een tool die het delen van bestanden razendsnel en erg eenvoudig maakt. Gebruikers maken een account aan en slepen vervolgens simpelweg de bestanden die zij willen delen naar hun webbrowser. De bestanden worden automatisch geüpload naar de dienst. Medewerkers hebben hier dus geen omkijken meer naar.

Alle bestanden worden ondersteund Afbeeldingen, video’s, tekstdocumenten, PDF-bestanden, presentaties: alle mogelijk bestanden worden door Cloudup ondersteund. Werknemers hoeven bij het delen van bestanden geen acht te slaan op het gebruikte bestandsformaat. Ook is het mogelijk URL’s via Cloudup te delen. Een compleet pakket van informatie, foto’s en video’s inclusief verwijzingen naar extra informatie op een website in één keer door te sturen

naar een klant of partner behoort tot de mogelijkheden. Cloudup noemt zo’n verzameling van content een ‘stream’. Zodra alle content is geüpload kan de gebruiker via de ‘Share’-knop zijn stream delen. De werknemer geeft vervolgens de e-mailadressen op van de personen waarmee hij of zij de bestanden en informatie wil delen. De informatie wordt vervolgens met één druk op de knop verzonden naar de partner, klant of collega.

Direct toegankelijk De stream is direct voor de ontvanger toegankelijk. Het is niet noodzakelijk over een Cloudup-account te beschikken om toegang te krijgen tot de stream die is gedeeld. Indien de ontvanger zelf via Cloudup bestanden wil terugsturen naar de verzender is een account aanmaken noodzakelijk. In dit account worden alle streams die een gebruiker heeft ontvangen in een handig overzicht opgeslagen. Het is overigens ook mogelijk je eigen e-mailadres op te geven als ontvanger. De ontvanger krijgt namelijk een unieke URL toegezonden die verwijst naar de stream die wordt gedeeld. Deze URL kan vervolgens ook via alternatieve wegen met ontvangers worden gedeeld.

Bestanden kunnen naar Cloudup worden geüpload

Altijd en overal beschikbaar

door ze simpelweg in de webbrowser te slepen.

Cloudup is via iedere webbrowser en op ieder besturingssysteem beschikbaar, inclusief mobiele apparaten. Werknemers kunnen de tool ongeacht de locatie altijd gebruiken om bestanden en informatie te delen. Daarnaast is ook een desktopapplicatie beschikbaar die het werken met Cloudup nog verder vereenvoudigd. Medewerkers hoeven bestanden die zij willen delen voortaan alleen nog naar het Cloudup-icoon in de taakbalk te slepen om deze te uploaden. De unieke URL die naar de stream verwijst wordt automatisch

De desktopapplicatie van Cloudup maakt de webbrowser overbodig.

18

Management Trends

MEI 2014

Cloudup is ook toegankelijk op smartphones en tablets.

in het clipboard geplaatst en is dus direct beschikbaar. De desktopapplicatie is beschikbaar voor zowel Windows als Mac OS. De Windows-app biedt ondersteuning voor Windows XP, Vista, 7 en 8. De Mac-applicatie is geschikt voor Mac OS Snow Leopard 10.6 en nieuwere besturingssystemen.

Bèta-fase Cloudup bevindt zich op dit moment in de bèta-fase. De tool is hierdoor op dit moment alleen op uitnodiging beschikbaar. Nadat gebruikers hun informatie achter laten op www.cloudup.com wordt deze door de beheerders bekeken en krijgen gebruikers gefaseerd een uitnodiging tot de tool toegezonden. Aanmelden voor deze bèta-versie is gratis. Meer informatie is beschikbaar op https://cloudup.com Auteur: Robbert Hoeffnagel


LEAN MANAGEMENT

VERPLAATSING VAN WERK GROOTSTE VERSPILLING BIJ SVB Net als veel andere organisaties ziet de SVB (Sociale Verzekeringsbank, uitvoerder van de sociale zekerheidswetten) zich geconfronteerd met een forse bezuinigingsopgave: maar liefst dertig procent tot 2018. Een dergelijke taakstelling is alleen te realiseren door structurele veranderingen door te voeren. De SVB besloot daarom in 2012 tot de invoering van lean: kwaliteitsverhoging, kostendaling en winststijging door waardecreatie in alle processen en het elimineren van verspillingen. De afdeling accounting en control beet het spits af met de invoering van lean. Dat gebeurde naar aanleiding van de centralisatie van negen lokale administraties naar één centrale afdeling op het hoofdkantoor. Nadat de resultaten positief uitvielen, werd lean organisatiebreed uitgerold.

Kan het efficiënter? De belangrijkste winst die is behaald, is de verbeterde interne samenwerkding. In de praktijk bleek veel tijd verloren te gaan aan het controleren en verplaatsen van werk. Facturen werden soms wel door drie of vier managers geaccordeerd wat erg lang duurde gezien hun volle agenda´s. Inmiddels is het hele factuurproces geautomatiseerd. Ook was er sprake van dubbel werk bij rapportages of bleek niemand de gegevens van tussenrapportages echt nodig te hebben. Routine is een belangrijke oorzaak van verspilling. Niet met opzet maar er wordt gewoon geen vraagteken meer gezet bij waarom iets moet gebeuren en of het ook efficiënter kan. Door operatie lean drong het besef door dat kleine risico´s met een minimale impact op de organisatie het grootste deel van de aandacht opeisten.


Alert op risico Naar risk readiness in mensen en organisaties Thinka Bor-Reijinga, Gert van der Kolk Vakmedianet, 2014 De auteurs breken in dit boek een lans voor een consequente inzet van soft controls, waardoor mensen en organisaties risk readiness kunnen ontwikkelen en op een alledaagse en verstandige manier omgaan met onzekerheid. Risk readiness zit tussen de oren en ontstaat tussen mensen. Dit vermogen is een samenstel van kennis, kunde en vaardigheden die je als professional kunt leren.

’Lean Games’

Wat bezielt ons?

Aanvankelijk was er wel wat koudwatervrees maar uiteindelijk zijn de meeste personeelsleden tevreden over lean. Ze deinsden er zelfs niet voor terug om hun eigen werk overbodig te maken. Voor het draagvlak bleek ook duidelijke communicatie gedurende het hele traject van belang. Om de acceptatie te vergroten, werden ´Lean Games´gespeeld: een spelvorm waarbij een team het gedurende een paar maanden moet opnemen tegen een ander team. Dit had een positieve uitwerking op de teambuilding en de bewustwording van ketenafhankelijkheid omdat er mensen van verschillende afdelingen bij elkaar werden gezet. Verder werden awarenesstrainingen gegeven en is getraind op het geven van feedback. Op verbeterborden konden verbeterideeën worden geschreven. Voor elk uitgevoerd idee werd een pingpongballetje met de naam van de bedenker in een glazen buis gedeponeerd. Degene met de meeste balletjes kreeg een prijs en iedereen mocht mee met het teamuitje. Anticipatie is nu de norm. De organisatie maakt de omslag naar risicogebaseerd opereren.

Van verstarring naar vitaliteit Lenette Schuijt Vakmedianet, 2014

Bron: Geert Dekker in Tijdschrift

Lenette Schuijt analyseert in welke verouderde systemen we vast lijken te zitten en verkent het nieuwe landschap dat aan het ontstaan is. Ze illustreert dat voor zes maatschappelijke sectoren: de financiële sector, het onderwijs, de overheid, de zorg, de wetenschap en het bedrijfsleven. Bovendien laat ze zien hoe het vooruitgangsdenken ons vasthoudt in de oude structuren en hoe we door andere manieren van denken onze stijl van leven en werken kunnen omvormen.

Weten hoe het werk werkt De Vanguard Methode voor managers Mirjam Coret Vakmedianet, 2014 Weten hoe het werk werkt laat zien dat een fundamentele verandering van een (dienstverlenende) organisatie mogelijk is. Het start met te leren kijken naar de eigen organisatie vanuit het perspectief van de klant. Door zelf het werk in te gaan, en op een systematische wijze te onderzoeken hoe het werk ‘werkt’ en vooral waarom het werk is zoals het is, kunnen de onderliggende patronen en oorzaken van het presteren van de organisatie helder gemaakt worden. Deze aanpak vraagt een heel andere manier van denken over werk en het organiseren van werk. Dit boek illustreert met talloze voorbeelden waar je uit kunt komen wanneer je juist als topmanager of bestuurder je eigen denken durft uit te dagen.

Controlling, april 2014

Management Trends

MEI 2014

19

OVERMANAGEMENT.NL STARTPUNT VOOR PROFESSIONEEL MANAGEMENT

COLOFON

LEZERSSERVICE

Redactie: Gerri Reimert Medewerkers: Yvonne Halink, Ed Kerkman, Loes Meeuwissen, Bianca Minkman Uitgever: Freek Talsma Redactieadres: Telefoon: 088-5840839 Email: [email protected]

Congres Kom woensdag 18 juni naar de Reehorst in Ede en leer van elkaars vakgebied en ervaringen. VOOR MEER INFORMATIE ZIE WWW.OVERMANAGEMENT.NL/EIGENVERANDERKRACHT

Marketing: [email protected] Abonnementen en wijzigingen: Abonneren via overmanagement.nl/shop. Abonnementen kunnen per e-mail of schriftelijk tot uiterlijk drie maanden voor het einde van de abonnementsperiode worden opgezegd. Bij niet tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch met een jaar verlengd. Adres wijzigen en opzeggen via [email protected]. Vermeld hierbij uw abonnementsnummer. Gegevens Klantenservice Vakmedianet: Postbus 2238, 5600 CE Eindhoven, tel. 0885840889, e-mail [email protected] Management Trends kost € 189,25 per jaar, incl. btw en incl. verzendkosten. U ontvangt 11 nummers per jaar. Een abonnement kan op ieder moment ingaan. Op elk 2e en volgende abonnement krijgt u 25% korting. Adreswijzigingen België: Klantenservice Kluwer België Motstraat 30, B-2800 Mechelen. Graag oude adres-gegevens meesturen. Leveringsvoorwaarden: Op alle uitgaven van Vakmedianet zijn de algemene leveringsvoorwaarden van toepassing. Deze kunt u lezen op www.vakmedianet.nl. ISSN-nummer: 1567-2883 Privacy-beleid: Vakmedianet legt de gegevens van abonnees vast voor de uitvoering van de (abonnements-) overeenkomst. De gegevens kunnen door Vakmedianet, of zorgvuldig geselecteerde derden, worden gebruikt om u te informeren over relevante producten en diensten. Indien u hier bezwaar tegen hebt, kunt u contact met ons opnemen Vormgeving: COLORSCAN www.colorscan.nl

BV,

Voorhout

NIEUW

In de M&O Base Managementactiviteiten voor een wendbaar personeelsbestand Een wendbaar personeelsbestand is een randvoorwaarde om te kunnen overleven in, en te kunnen reageren op een dynamische omgeving. Dit vraagt allereerst om het personeelsbestand te laten aansluiten op de doelstellingen van de organisatie. Ten tweede is het vermogen om het personeelsbestand snel en moeiteloos te transformeren onontbeerlijk. Behalve het systeem van managementactiviteiten dat hierin voorziet, laat exploratief onderzoek bij zes organisaties zien dat de motivatie en het vermogen van het personeelsbestand om te opereren in een dynamische omgeving, alsook het werkklimaat een

bepalende rol spelen in de succesvolle toepassing van deze managementactiviteiten. Implementeren als kenniscreatie De kennis over implementatie gebruiken we onvoldoende. Hoe kunnen we de bestaande kennis en wetenschappelijke inzichten beter verbinden met de praktijk, zodat we veranderingen beter kunnen implementeren? Deze vraag was aanleiding voor de Inspectie voor de Gezondheidszorg om te zoeken naar een manier om wetenschappelijke kennis over implementeren te verbinden met de inspectiepraktijk en op basis daarvan een praktisch hulpmiddel te ontwikkelen voor de inspectie.

De base is gekoppeld aan het tijdschrift M&O Vraag een proefabonnement op www.overmanagement.nl 20

Management Trends

MEI 2014


DO S EN DON TS ALS JE GAAT ONDERHANDELEN OVER EEN BAAN

Recommend Documents