Diversiteitsbeleid, Doen!

Doen!

Diversiteitsbeleid,

Inhoudsopgave 1.

Inleiding 1.1.

Wat vindt u in de brochure

2. Diversiteit, wat is het en waarom zouden we?

2.1. 2.2. 2.3. 2.4.

Wat is het? Wat zijn de resultaten na het implementeren? Het belang van diversiteitsbeleid Bedrijfsbelang

3. Diversiteitsbeleid in uit voering

1

2

2 3 3 3

4

Visie Nieuwe situatie, nieuwe vragen De klant staat voorop Interculturele competenties en diversiteits-denken Papier of praktijk Het veranderen van de heersende bedrijfscultuur Of direct aanpakken? Tips Resultaten van diversiteitsbeleid

4 4 5 5 5 6 6 6 7

4. Weerstanden

8

5. Werving

10

6. Selec tie

6.1. 6.2. 6.3. 6.4.

12

7.

Implementeren van diversiteitsbeleid en voorkomen van ongewenst vertrek

15





3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7. 3.8. 3.9.

1

5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5.

7.1. 7.2.

Imago PR en voorlichting Hoe verloopt de werving? Aanvullende wervingskanalen Algemene tips bij werving en advertenties

Het gebruik van psychologische tests en assessment Discriminatie Tips voor beoordeling vooraf Tips bij selectiegesprekken De rol van de leidinggevende(n) in het proces Verankeren in beleid

10 10 10 11 11 12 12 13 13 16 16

8. Deskundigheidsbevordering: de mogelijkheden en beperkingen

8.1.

18

9.

Quickscans

20

10.

Introduc tie, coaching en mentoring

22

11. Omgaan met dilemma’s op de werkvloer

24

12. Aanbod en klanten

26

13. Naschrift

27

Bijlage: Zorgsec tor

28





9.1. 9.2.

10.1. 11.1. 11.2. 12.1. 12.2.

Kennis en feitjes over culturen is niet genoeg Tips Welke quickscan gebruiken?

Extra aandachtspunten bij introductie De afweging: beweegt de organisatie of de medewerker? Casussen De aanpak: van relaties opbouwen, vragen stellen naar actie ondernemen Hoe bereik je de doelgroep?

18 20 21

23 24 25 26 27

1. Inleiding Deze brochure is bedoeld als een inspiratiebron voor

Deze brochure is een actualisering van, en een uitbreiding op de Handleiding Interculturalisatie instellingen, die in

managers die willen weten hoe zij in de groeiende

2004 is geschreven op basis van ervaringen in een zestal zorginstellingen in het werkgebied van Meander. We zijn

multiculturele samenleving moeten inspelen op de

intussen een aantal jaren verder - en door ervaring nog wat wijzer geworden. De actualisering is mede te danken aan de

veranderende vraag en het diverse cliëntenbestand.

inzet en ervaringen van diverse organisaties en hun betrokken medewerkers. Voor hen is de discussie waarom de organisatie

De vraag “hoe” je dat doet, zullen we hier niet met

zich zou moeten aanpassen aan de groeiende diversiteit achterhaald: niet de vraag óf de organisatie moet inspelen op

één recept beantwoorden. Dat is namelijk niet

de veranderende samenleving houdt hen bezig, maar de vraag hoe.

mogelijk. Iedere organisatie is anders, heeft een

Behalve van onze eigen (nieuwe) ervaringen, hebben we ook gebruik gemaakt van onderzoeken uit de praktijk en

ander startpunt, andere vragen, andere behoeften

literatuur van bekende denkers over verandermanagement. Want informatie op dit terrein is nooit statisch, zoals ook

en andere medewerkers die het moeten ‘doen’. We

diversiteitsbeleid een voortdurend leerproces is voor degenen die ermee bezig zijn. Maar als het goed is, leidt het tot

geven wel een routebeschrijving. En de brochure kan

verbeterde prestaties.

dienen als wegwijzer: iedere organisatie die besluit 1.1. Wat vindt u in de brochure

de reis te aanvaarden, komt hindernissen tegen, We gaan in op een aantal definities en basisvragen, zoals: waarom

wegversperringen en raakt de weg wel eens kwijt. Dat

is het belangrijk om binnen de eigen organisatie beleid op dit terrein te formuleren en waar hebben we het dan over? Binnen één

hoort er bij. Interculturalisatieprocessen verlopen nu

organisatie is niet iedereen altijd even overtuigd dat het ‘anders’ moet. Deze informatie kan de manager een idee geven op welke

eenmaal grillig. Daarom gaat interculturalisatie niet om

basis het in de organisatie kan worden geagendeerd.

een eenmalig (tijdelijk) project dat wordt uitgevoerd,

Dan schetsen we hoe het proces eruit kan zien, en beschrijven we veel voorkomende valkuilen en succesfactoren uit onze praktijk.

maar om het zorgvuldig inpassen in de omgeving en

Eén hoofdstuk gaat expliciet over ‘stagnatie’: het vastlopen van het proces als gevolg van weerstand, verwarring of frustratie. Natuurlijk

Doen!

Diversiteitsbeleid,

het realiseren van de verandering ‘tussen de oren’ van

geven we ook aan hoe je om kunt gaan met deze weerstanden.

iedereen die ermee te maken heeft.

Deze brochure bevat ook praktijkvoorbeelden, casussen en voorbeelden van praktische oplossingen en deskundigheidsbevordering uit verschillende sectoren. Zo kunt u vernemen hoe het bij een vergelijkbare organisatie ervaren is. Meander heeft vooral gewerkt en werkt nog steeds met organisaties in de intramurale en extramurale zorg, de kraamzorg, het onderwijs en maatschappelijk werk. Maar niettemin is deze informatie geschikt voor vele organisaties, want dezelfde processen en vraagstukken doen zich zowel voor in maatschappelijke organisaties als in winstgevende bedrijven.

Diversiteitsbeleid, doen! Pagina

Diversiteitsbeleid, doen! Pagina 1

2 . D i v e r s i t e i t ,

wat is het en waarom zouden we?

2.2. Wat zijn de resultaten na het implementeren?

2.3. Het belang van diversiteitsbeleid We kunnen er niet meer om heen, al zouden we willen. De

Paraplu Diversiteitsbeleid

2.1. Wat is he t?

Een organisatie die zowel qua medewerkers als klanten,

demografische ontwikkelingen laten zien dat in de vier grote

afgestemd is op haar demografische omgeving, heeft de

steden al meer dan 50 procent van de inwoners een andere

volgende kenmerken:

etnische achtergrond heeft. In Rotterdam is nu al meer dan 60

Een goed diversiteitsbeleid richt zich op iedereen: op mensen van een andere etnische afkomst, ander geloof, op mensen met een beperking, ouderen, vrouwen of juist op mannen in nu nog overwegend ‘vrouwensectoren’. Het gaat bij diversiteit

Man/Vrouw

Leeftijd

snel, waardoor hun aandeel in de beroepsbevolking afneemt en de druk op de arbeidsmarkt flink wordt opgevoerd. Een

belevingsgerichte zorg, een aansluitend aanbod, een

ander effect van de sterke vergrijzing van de bevolking is dat

is afgestemd op de wensen en voorkeuren van medewerkers

optimaal bereik van alle klantgroepen/medewerkers, of een

er meer ouderen zorg nodig zullen hebben. In veel sectoren

en cliënten en aansluit bij de demografische omgeving. De

grote toegankelijkheid van diensten voor alle groepen.

spelen deze ontwikkelingen al lang: in het onderwijs zijn

organisatie krijgt door diversiteitsbeleid oog voor diversiteit

• Bedient een bredere markt door het aanboren van nieuwe

zich thuis voelen in de organisatie. Dit geldt uiteraard ook E tnische diversiteit

omgeving en daardoor een beter imago. • Optimaal klantgericht, wat zich bijvoorbeeld uit in optimale

Bovendien vergrijst het autochtone deel van de bevolking

om de vraag, of het beleid van de organisatie wel voldoende

op de werkvloer, zodat alle medewerkers zich ‘herkennen’ en Sexuele geaardheid

procent van de 0- tot 14-jarigen van niet-Nederlandse afkomst. • Optimaal herkenbaar voor klanten, medewerkers en

voor de (potentiële) klanten. Diversiteitsbeleid gaat vooral om het ontwikkelen van een denk- en handelswijze gericht op omgaan met de dynamiek van verschillen en overeenkomsten

klantgroepen. • Maakt optimaal gebruik van de beste talenten op de arbeidsmarkt. • Meer diversiteit, meer creativiteit, meer frisse ideeën, meer effectiviteit.

steeds meer scholen sterk of zelfs geheel verkleurd en in de zorg neemt het aantal ouderen toe. Ook worden steeds meer verzorgingshuizen geconfronteerd met allochtone zorgvragers. De eerste generatie ‘gastarbeiders’, maar ook Chinezen, Indische mensen en Molukkers maken in toenemende mate gebruik van ouderenzorg. Dan is het belangrijk te weten wat voor zorg men

in een demografisch veranderende omgeving. Dit raakt aan alle

• Meer onderling vertrouwen en respect.

wil, hoe deze aansluit bij de belevingswereld van de zorgvrager

facetten van de organisatie:

• Optimale kwaliteit van het werk.

en hoe de organisatie daar op kan inspelen.

• Uitgangspunt van dit beleid is dat ieder persoon uniek is

Hoe ouder mensen worden, des te belangrijker wordt het voor

en als individu moet worden benaderd. Het gaat om het

Als je in beleid teveel nadruk legt op één minderheidsgroep,

hen om hun culturele waarden te kunnen beleven. Soms keren

waarderen van verschillen tussen individuen en het optimaal

benadruk je teveel de achterstand of het verschil ten opzichte

ze terug naar hun eerste taal en ‘vergeten’ steeds meer van

benutten van individuele talenten, wensen en behoeften.

van de andere (meerderheids)groep.

hun tweede taal. Er zijn al zorginstellingen die hierop inspelen

Bij diversiteit gaat het vooral om het benutten van de

met bijvoorbeeld ouderenvoorzieningen voor Chinezen en

individuele talenten met al hun verschillen.

Molukkers. Steeds vaker passen zorginstellingen hun aanbod zo

• Het resultaat van het beleid moet een omgeving zijn waarin iedere werknemer ongeacht etnische afkomst, religie, seksuele geaardheid, leeftijd, opleiding etc. zich optimaal kan

aan, dat diverse etnische groepen zich er thuis voelen.

ontplooien. • Onderdeel van het diversiteitsbeleid is een instroombeleid,

Een belangrijk onderdeel van het diversiteitsbeleid is het

2.4. Bedrijfsbelang

gericht op het verkrijgen van een divers personeelsbestand.

interculturalisatiebeleid. Dit zoomt in op de etnische

Maar dat is niet genoeg. Het gaat er vervolgens om dat alle

diversiteit van medewerkers en klanten. Het betreft een proces,

medewerkers doelmatig kunnen functioneren èn daardoor

waarbij de organisatie zich ten doel stelt te veranderen in een

Sommige bedrijven spelen al in op de veranderingen in

bij het bedrijf blijven of doorstromen.

multiculturele instelling. Dit houdt in dat:

de markt, bijvoorbeeld uit concurrentieoverwegingen. Levensmiddelenbedrijven die gevestigd zijn in multiculturele

• Een ander onderdeel van het beleid is dat het aanbod en de werkwijze zo ingericht worden dat dit de diversiteit

• als vanzelfsprekend rekening wordt gehouden met etnisch-

buurten hebben al langer exotische producten in de

in het cliëntenbestand ten goede komt en een divers

culturele diversiteit in de uitvoering, in de wijze van

schappen die aansluiten bij de vraag. Een multicultureel

cliëntenbestand kan bedienen.

leidinggeven en in alle facetten van het organisatiebeleid,

personeelsbestand is bij die bedrijven ook heel normaal. Hier

cliëntenaanbod en personeelsbeleid;

geen discussies over het dragen van een hoofddoek of niet:

Het wordt al duidelijk: diversiteitsmanagement doe je er niet

• culturele diversiteit wordt gezien als een meerwaarde;

integendeel, daarmee kan de herkenbaarheid voor bepaalde

even naast; diversiteit moet integraal meegenomen worden in

• er een stabiele heterogene cultuur heerst met gedeelde

groepen worden vergroot! Allochtonen vormen immers

alle onderdelen van het beleid.

waarden en normen die aanvaardbaar zijn vanuit

een steeds belangrijker deel van de klanten en vormen ook

verschillende culturele achtergronden;

een potentieel van medewerkers. Deze bedrijven hebben

• er een multi-etnisch personeelsbestand is, met allochtone medewerkers op alle niveaus.

ervaren dat medewerkers met een andere etnische afkomst de deskundigheden in een organisatie kunnen uitbreiden en vergroten. Een diversiteit aan medewerkers leidt tot een diversiteit aan inbreng, ideeën en competenties. Wanneer de organisatie gevoeliger wil worden voor de wensen en behoeften van een gemengd klantenbestand, helpt een divers personeelsbestand. Zo kan de organisatie vlugger op die wensen inspelen.

Diversiteitsbeleid, doen! Pagina 2

Diversiteitsbeleid, doen! Pagina 3

3 . D i v e r s i t e i t s b e l e i d

i n u i t vo e r i n g

3.3. De klant staat voorop

bekijkt vanuit je eigen standpunt en je bent je bewust van de diversiteit in de samenleving en je probeert de ‘andere’

Vaak is de eerste stap van een bedrijf of instelling

3.1. Visie

om allochtone medewerkers aan te stellen. Er is dan

Diversiteitsbeleid begint met het ontwikkelen van een visie. Dat

organisatie. Met diversiteit in het medewerkersbestand haalt

De belangrijkste vaardigheden hiervoor zijn: actief luisteren,

proces gaat vooraf aan de uitvoering. Een goede visie omvat meer

de organisatie gelijk interculturele kennis in huis die ervoor

in dialoog treden, culturele empathie tonen, grenzen stellen,

dan goede voornemens. Zij bevat een bedrijfs- of instellingsmissie

zorgt, dat de aangeboden diensten aansluiten bij de behoeften

consequent handelen, een open houding aannemen,

waarin de toegevoegde waarde voor klanten en medewerkers

van deze doelgroepen. Dit draagt bij aan een optimale

bereidheid tot leren.

aangegeven wordt en een stappenplan dat aangeeft hoe de

toegankelijkheid en uiteindelijk dus aan kwaliteitsverbetering.

Om een divers klantenbestand te kunnen bedienen is diversiteit

cultuur te begrijpen.

binnen de organisatie vereist. Zo kan men zich herkennen in de

vaak nog geen sprake van diversiteitsbeleid. Zo’n geïsoleerde actie pakt vaak niet goed uit. Geen wonder,

culturele empathie:

intenties te verzilveren zijn.

want met deze stap zijn de cultuur van de organisatie, het beleid, het aanbod of de diensten niet ineens anders. Zolang er geen samenhangend beleid wordt gevoerd op die terreinen, blijft het een monoculturele organisatie met toevallig wat medewerkers in dienst die een andere etnische afkomst hebben. In deze paragrafen geven we daarom voorbeelden van een meer succesvolle aanpak.

het vermogen zich in te leven in de

In de praktijk kan het voorkomen dat een organisatie de

Organisaties die zich in de loop van de jaren bewust zijn

gevoelens en gedragingen van individuen met een andere

dienstverlening voor allochtone groepen wil verbeteren.

geworden van de noodzaak van diversiteit, hebben zich vaak

culturele achtergrond. Inlevingsvermogen; een open houding

Bijvoorbeeld omdat zichtbaar geworden is dat er weinig

eerst gericht op cultuur en cultuurverschillen. Deze aanpak

naar de ander; opbouwen van vertrouwen; vragen durven

allochtonen solliciteren, dat er nauwelijks een toename van klanten

leidde nogal eens tot een overaccentuering van cultuur, met

stellen; bereid zijn tot de gezamenlijke ontwikkeling van een

te constateren valt en de samenstelling van het medewerkers-

als onbedoeld neveneffect stereotypering en generalisaties.

geschikte werkwijze; leergierig, nieuwsgierig zijn.

en klantenbestand ver achterblijft bij de demografische

In deze benadering ligt de focus te eenzijdig op ‘gewoonten’

ontwikkelingen in het werkgebied.

van allochtonen en ook een cursus ‘omgaan met allochtonen’

competenties zoveel mogelijk expliciet maken

Een medewerker of manager ‘duikt in de zaak’ en gaat zich

zal dan niet tot het gewenste resultaat leiden. Voor een

Een organisatie voegde bij het competentieprofiel cliëntgericht

oriënteren: wat is er in de praktijk gaande op dit terrein, welke

goedlopende multiculturele organisatie is het niet voldoende

werken de volgende zin toe : “En houdt rekening met culturele

partijen kunnen informatie geven om een helder plaatje te kunnen

om kennis te hebben van elkaars culturen. Bij diversiteitsbeleid

achtergronden van cliënten”. Het is echter noodzakelijk expliciet

maken? Vervolgens besluit de directie: er moet wat gedaan worden.

gaat het om het inzicht dat mensen verschillend zijn, dus ook

te maken wat dat ‘rekening houden met’ betekent om hierop te

Onze organisatie gaat een afspiegeling vormen van de maatschappij

om zelfkennis. Maar naast kennis gaat het ook om een houding

kunnen managen en beoordelen.

en ten behoeve van de klantgroepen die we nog niet bereiken, moeten

en om handelen. Om het met een gangbare term te benoemen:

we investeren. Maar zonder een helder perspectief met concrete

de medewerkers van de organisatie hebben interculturele

Kortom, je kunt interculturele competenties verwerven

ambities en doelstellingen wordt het voornemen één van de vele

competenties nodig zodat zij in staat zijn dit diversiteitsbeleid

wanneer je bereid bent je het diversiteits-denken eigen te maken

agendapunten. En bij de eerstvolgende reorganisatie, bezuiniging

vorm te geven, uit te dragen en te onderhouden.

en er naar te handelen. In principe moet iedereen binnen

of het opduiken van een andere ‘prioriteit’, wordt het geruisloos

de organisatie daartoe in staat zijn. Natuurlijk zijn niet alle

verschoven naar een volgende vergadering.

competenties voor iedereen even belangrijk. Dit is afhankelijk

Zoals bij iedere organisatieverandering, moet de noodzaak ervoor dus zijn aangetoond en moet het besef van die noodzaak ook op

3.4. Interculturele competenties en diversiteits-denken

een basis van interculturele competenties mag van iedereen verwacht worden, los van de functie van de werknemers.

ieder betrokken niveau aanwezig zijn. Elke verandering start met bewustwording.

van verantwoordelijkheden, functie en takenpakket. Maar

Een organisatie die integraal divers is, vindt zijn kwaliteit in cliëntgericht werken waarbij in de mate van het mogelijke en het wenselijke rekening wordt gehouden met de diversiteit in

3.2. Nieuwe situatie, nieuwe vragen

3.5. Papier of prak tijk

taal, cultuur en leefwereld van de cliënten. De deskundigheid van de medewerkers is daarbij heel belangrijk. Als zij deskundig

Nu de betekenis van interculturele competenties aan de orde is

Organisaties die de stap naar een multicultureel of divers

kunnen omgaan met verschillen en gevoeligheden van cliënten,

geweest, is het vervolgens de vraag, wat hier mee te doen. Hoe

personeelsbestand zetten, krijgen te maken met nieuwe vragen

collega’s en zichzelf, kunnen ze die verschillen ook inzetten als

maak je het begrip instrumenteel? Dat kan door bij werknemers

op het gebied van organisatie- en personeelsbeleid.

een meerwaarde. Zij zijn dan intercultureel competent.

die al in dienst zijn de bestaande functieprofielen tegen het licht te houden:

•

Hoe bereiken we de doelgroep?

Interculturele competenties zou je als volgt kunnen definiëren:

•

Hoe kunnen allochtone medewerkers optimaal functioneren

“Je bent in staat om goed en effectief te communiceren en

zonder dat hun culturele achtergrond een belemmering

te functioneren in de multiculturele en diverse samenleving

vormt voor henzelf of de organisatie?

waarin je leeft en werkt.”

Welke bagage hebben leidinggevenden nodig om het

Specifiek: “Je bent competent om om te kunnen gaan met

veranderingsproces aan te sturen?

diversiteit.”

Hoe brengen wij op zo’n manier kennis van, inzicht in en

Die basiscompetentie is opgesplitst in:

• •

• Is voldoende aantoonbaar geformuleerd om welke competenties het gaat? • Kan bij het functioneren het diversiteits-denken getoetst worden? • Biedt het bestaande profiel voldoende sturing bij de medewerkers jaargesprekken?

acceptatie van kenmerken van andere culturen, binnen in de organisatie dat het als verrijking wordt ervaren? •

allochtonen over werk en collega’s?

Diversiteitsbeleid, doen! Pagina 4

kennis: je hebt kennis van de leef- en werkwereld van de

Bij de werving en selectie van nieuwe medewerkers dienen de

grootste klantgroepen;

functiebeschrijvingen en –profielen op dit punt aangepast te

•

vaardigheid: je kunt intercultureel communiceren;

worden, want als het niet expliciet wordt gemaakt, kun je als

•

houding: je beseft dat je de multiculturele samenleving

manager er ook moeilijk op sturen.

•

En wat zijn de verwachtingen van autochtonen en

Diversiteitsbeleid, doen! Pagina 5

Werkgevers/managers kunnen medewerkers die de competenties nog niet hebben, een deskundigheidsprogramma aanbieden. Hierover leest u meer in hoofdstuk 8, Deskundigheidsbevordering: de mogelijkheden en beperkingen.

• De communicatie tussen afdelingen of medewerkers onderling loopt niet soepel. • Er is sprake van een snelle uitstroom van medewerkers met een andere etnische afkomst, o.a. vanwege de bejegening. • Er is, zo blijkt uit het taalgebruik, een wij-zij cultuur op de werkvloer.

regelmatig te communiceren en te informeren. Maak daarbij gebruik van bestaande overleggen, reguliere informatiekanalen en bedrijfspublicaties. • Vorm in een vroeg stadium een werkgroep ‘diversiteit’; zet het onderwerp op de agenda en maak bespreekbaar wat een diversiteitsbeleid voor de organisatie zou moeten betekenen. • Neem weerstanden serieus, bespreek ze en pak ze aan.

3.6. Het veranderen van de heersende bedrijfscultuur

Hier kan een ‘interventie aanpak’ soms beter uitpakken dan een geplande aanpak. Door te werken aan een eenheid bij

Verderop in deze brochure gaan we in op ‘weerstanden’. • Organiseer tijdens een managementoverleg een presentatie

de medewerkers en een gezonde organisatiecultuur, staat

over het belang van diversiteitsbeleid. Vraag hier eventueel

Interculturalisatie is een proces van lange adem want

het probleem centraal en wordt aangepakt. Van daaruit

ondersteuning bij van externe deskundigen.

het is vaak niets meer of minder dan het doorbreken van

groeit een ‘wij’ cultuur, bijvoorbeeld door middel van een

de heersende bedrijfscultuur. Op een goede wijze leren

doelmatig ingezet trainingstraject waarbij ingezet wordt op

omgaan met verschillen betekent soms hard werken. Het

bewustwording, houding en vaardigheden op het terrein van

vraagt een investering van alle betrokkenen. Voor directies

diversiteit en communicatie.

en leidinggevenden betekent het je oor regelmatig te

Dan zijn directe resultaten te boeken, zoals meer onderling

luisteren leggen (wat speelt er op de werkvloer?) èn tijdig

begrip voor elkaar als collega’s, meer begrip voor de keuzes van

actie ondernemen. De beoordelingscriteria moeten worden

de organisatie en een verhoogd inlevingsvermogen ten aanzien

aangepast en oud gedrag dat niet past bij de nieuwe

van cliënten.

cultuur, moet worden aangepakt. En het is essentieel de

Het effect van deze directe aanpak is een grotere

personeelsinstrumenten onder de loep te nemen. Welke

bereidheid mee te denken over oplossingen voor andere

barrières herbergt de huidige organisatiecultuur, welke

diversiteitsvraagstukken in de organisatie. Het balletje is gaan

personeelsinstrumenten zijn toe aan vernieuwing?

rollen.

3.9. Resultaten van diversiteitsbeleid • Er is sprake van een heldere visie op diversiteitsbeleid, gekoppeld aan concrete doelen. • Het management is volledig betrokken en persoonlijk overtuigd van de noodzaak van de verandering binnen de organisatie. • Management en leidinggevenden worden beoordeeld en afgerekend op acties en gedrag. • Medewerkers hebben kennis van, en inzicht in het kunnen omgaan met verschillen.

Vandaar dat aandacht voor diversiteitsbeleid claimen een zekere hardnekkigheid en vasthoudendheid vereist van de trekker of

Maar ook dan is er alleen succes als de organisatie een visie

trekkers binnen de organisatie. Het is daarbij van groot belang

heeft: van daaruit is het mogelijk doelen te stellen en acties te

snel te zorgen voor bondgenoten, het liefst sleutelfiguren

ondernemen, anders blijft het bij papieren beleid.

• Managers zijn in staat diversiteit op effectieve wijze te managen. • Het diversiteitsprincipe is verankerd in instrumenten

binnen de organisatie die open staan voor dit thema. Betrek

met betrekking tot strategisch personeelsbeleid,

hen bij verdere beleidsontwikkeling. Wanneer het initiatief niet

communicatiebeleid, marketingbeleid én managementstijl.

vanuit de top komt, is het noodzakelijk eerst aan de leiding te

3.8. Tips

• De samenstelling van het personeel is op alle niveaus van de organisatie een afspiegeling.

laten zien wat het voordeel voor de organisatie kan zijn. Wat heeft de leidinggevende eraan? Wat verdient de organisatie er

• Zorg dat het probleembesef in de organisatie vergroot wordt.

door (terug)? En als dat helder is, hoe pakken we het dan verder

Toon de externe noodzaak tot verandering aan met harde

veranderingsbereidheid, en openheid voor divers gedrag en

aan?

gegevens. Als u onvoldoende zicht hebt op de huidige stand

denkwijzen.

Een nulmeting kan daarbij een goed hulpmiddel zijn. Daarmee

van zaken binnen de organisatie, kunt u gebruik maken van

wordt duidelijk in welke fase de organisatie zich bevindt.

een van de vele quickscans of nulmetingen1.

Vervolgens kunnen doelen vastgesteld en beleid ontwikkeld worden om de gewenste resultaten te bereiken.

• De organisatiecultuur wordt getypeerd door

• De meerwaarde van diversiteit wordt tegenover klanten en relaties zichtbaar gemaakt.

• De motieven voor het te ontwikkelen beleid moeten voor iedereen helder en transparant zijn. • Maak de winst van veranderen of de gevolgen van het niet veranderen inzichtelijk voor iedereen.

3.7. Of direc t aanpakken?

• Breng discussies op gang met alle betrokkenen. • Baseer de toekomstvisie op de harde gegevens én informatie

Meestal is een planmatige aanpak het beste, maar er doen zich soms ook situaties voor waarin het beter is een concreet probleem bij de kop te pakken in plaats van planmatig te werken. Deze interventie- of crisisaanpak kan als een hefboom werken: door op één belangrijk aspect te laten zien dat het werkt, wordt gelijk het draagvlak vergroot. Neem bijvoorbeeld een bedrijf met zowel autochtone als allochtone medewerkers. De leidinggevende heeft ‘last’ van de volgende zaken:

uit de discussies. • Formuleer enkele realistische, beperkte en overzichtelijke streefcijfers en streefdata. • Zorg voor een duidelijk plan van aanpak hoe de verandering tot stand kan komen. • Laat zien wat het management zelf doet om mee te veranderen. • Zorg dat de plannen en acties aansluiten bij al bestaande activiteiten en overleggen. • Vergroot de betrokkenheid van medewerkers door

Diversiteitsbeleid, doen! Pagina 6

1. Zie hoofdstuk 9: Quickscans

Diversiteitsbeleid, doen! Pagina 7

4 . W e e r s t a n d e n

alle leerlingen zijn verschillend. Zo lang ik in dit vak zit, benader ik

geven”, maar: “Laten we een omgeving creëren en een situatie

iedereen als uniek!”

scheppen waarin iedereen zijn beste werk aflevert.” Als die boodschap is overgekomen, zal de weerstand verdwijnen. Maar dat

Houd rekening met ups en downs in het proces: de

Weerstanden zijn er in vele vormen. Openlijk, verbaal, of zwijgend

•

Een afdelingshoofd met diversiteitsbeleid in zijn portefeuille gaf aan

kost tijd: diversiteitsbeleid ontwikkelen en implementeren gaat niet

en ondergronds. De volgende uitingen zijn voorbeelden van

dat hij regelmatig zaken bij zijn leidinggevende aankaartte, maar

in één keer maar geleidelijk en trapsgewijs. Immers, de organisatie

praktijk blijkt vaak weerbarstiger dan verwacht. Soms

verbale weerstand:

dat deze hier nooit wat mee deed. De portefeuillehouder wilde zijn

bestaat meestal uit medewerkers die nog niet de nodige kennis,

gaat het twee stappen vooruit en daarna één stap

•

achteruit. Bij een projectmatige aanpak komt het vaak

opdracht niet aan zijn leidinggevende teruggeven uit angst dat er

vaardigheden en het bewustzijn bezitten om alles overziend, de

“Laten we nou maar met beide benen op de grond blijven

binnen de organisatie niets meer met diversiteit zou gebeuren, maar

juiste beslissingen te kunnen nemen.

staan”

voelde zich intussen machteloos om werkelijk iets te veranderen

•

“Daar hebben we het veel te druk voor”

door de houding van zijn leidinggevende.

•

We hebben het altijd op deze manier gedaan, doen we ons

voor dat projecten starten en eindigen, al dan niet

werk niet goed dan?” •

•

Meander werd als extern adviseur gevraagd een presentatie te houden over diversiteitsbeleid voor een team van leidinggevenden.

“Bij ons is diversiteitsbeleid niet van toepassing.”

gelukt, waarna men weer overgaat tot de orde van

Het initiatief kwam van het management. De houding van deze leidinggevenden was sceptisch en gelaten. Wat bleek? Telkens werd

Ook minder herkenbare vormen van weerstand doen zich voor:

de dag. Zo blijft alles bij het oude en is de kans groot

er een nieuw ‘hot item’ gelanceerd. Het management gaf ambitieuze •

dat de weerstand groeit. Het ‘zie je wel, er verandert uiteindelijk niks’ -effect treedt op.

De invoering kan flink vertraagd worden door te blijven steken

opdrachten om deze uit te werken. Maar er werden geen prioriteiten

in onderzoeken. Ook kan op elk moment de discussie heropend

gesteld, de opdrachten stapelden zich op, en er liepen intussen

worden waarom een apart beleid nodig is. ‘Immers’, zo wordt

meerdere verandertrajecten door elkaar.

dan gesteld, ‘als diversiteitsbeleid uitgaat van het feit dat ieder

•

mens uniek is en als individu behandeld dient te worden, dan is

Er is een aantal manieren om weerstanden te doorbreken of te

dat toch voldoende?’

voorkomen:

Weerstand vanuit het informele circuit waarbij in de wandelgangen en via roddels langzaam maar zeker weerstand

•

•

Het is allereerst van groot belang als management helder

wordt opgebouwd. Met een negatieve sfeer rondom het

en duidelijk te zijn over de reden en doelen van het nieuwe

onderwerp tot gevolg. En tot slot:

beleid, en over de wijze waarop de organisatie zich daarop gaat

Vermijdings- en ontkenningsgedrag; apathie: “Het zal mijn tijd

voorbereiden: het management dient de verandering zichtbaar

wel duren”; of: “Ik zie wel wat er van komt”.

te steunen. Zichtbaar in woorden maar ook in daden. Kortom, de baas verandert mee.

Enkele praktijkvoorbeelden van weerstand: •

•

•

Andere vormen van weerstand komen voort uit vrees voor

Een P&O’er wilde bij exitprocedures registratie naar afkomst

(tijdelijk) verlies van competentie, leerangst of de vrees voor het

invoeren, om zo de vertrekmotieven te leren kennen. Dit leverde

verlies van de eigen identiteit binnen de organisatie. Zorg er

intern veel vragen op: “Waarom? Dat mag toch niet? Er is toch een

daarom voor, dat de verandering zodanig wordt gepresenteerd,

wet op privacybescherming?”

dat deze geen bedreiging vormt in de ogen van de werknemers.

Tijdens een training intercultureel werken klaagden enkele

•

Zorg voor een heldere verantwoordelijkheidsstructuur en

autochtone werknemers dat de autochtone cliënten zich zo

concrete besluiten over diversiteitsbeleid en zorg dat deze

verwaarloosd en achtergesteld voelen door alle aandacht voor de

worden opgenomen in beleidsdocumenten en het jaarlijkse

‘nieuwe’ doelgroepen. “Ik heb er niets tegen, maar onze klanten

ondernemingsplan.

hebben er last van.” • •

Maak duidelijk dat iedereen de gelegenheid krijgt zich de

In een sterk monoculturele organisatie namen de collega’s het

nodige kwaliteiten eigen te maken, zodat het een professionele

normaal gesproken voor elkaar op, ook wanneer er sprake was

uitdaging wordt.

van kleine overtredingen. Maar de eerste allochtone collega werd

•

Diversiteitsbeleid, doen! Pagina 8

nauwlettend in de gaten gehouden. Elk signaal dat mogelijk kon

Het kan zijn dat de organisatie al een grote veranderingsbereidheid

wijzen op ‘ontoelaatbaar gedrag’ werd eerst uitvoerig onderling in

kent. Ook dan blijven bovenstaande punten een belangrijke

de wandelgang besproken en vervolgens aan de leidinggevende

voorwaarde voor het welslagen, waarbij de communicatie over het

gemeld – zogenaamd vanuit het gezamenlijke belang.

waarom en hoe van het beleid het belangrijkste middel blijft.

Bij een training voor docenten ontstond een hele discussie over de

Diversiteitsbeleid veronderstelt een beleid waarin de autochtone

zin en onzin van het kennis nemen van de culturele achtergronden

of heersende cultuur ruimte maakt voor één die verschil en

van leerlingen. “Het zijn gewoon allemaal leerlingen hoor, en

individualiteit respecteert. Het zegt niet: “Laten we hen een kans Diversiteitsbeleid, doen! Pagina 9

5 . W e r v i n g

worden in media die óók door allochtonen gebruikt worden. Met

waarin niet alleen allochtonen maar verschillende ‘representanten

de kanttekening dat het afhangt van de functie (niveau) en dat

van diversiteit’ nadrukkelijk zichtbaar aanwezig zijn om een baan bij

dé allochtoon niet bestaat. Hoger opgeleiden met een andere

de politie aan te prijzen.

Een belangrijk onderdeel van het diversiteitsbeleid

5.1. Imago

onderzoek is bekend dat migrantengroepen veel gebruik maken

vertaalde woorden in de taal van de doelgroep. We raden af

is de werving van nieuwe, diverse werknemers. In dit

Er kan sprake zijn van een imagoprobleem bij de allochtone

van hun eigen netwerken en internet. Wanneer u geen toegang tot

advertentieteksten in zijn geheel te vertalen. Veel tweede- en

doelgroepen, vanwege onbekendheid of een negatief imago van

dit netwerk heeft, komt u hen minder snel tegen. Het kan dus zinvol

intussen derdegeneratiejongeren lezen de taal van hun ouders niet

het beroep. Het kan dan nuttig zijn, na te gaan wat het imago is

zijn de huidige wervingskanalen te heroverwegen en uit te breiden.

of slecht en willen niet op hun achtergrond worden aangenomen.

hoofdstuk komen de voetangels en klemmen van het

etnische afkomst lezen uiteraard ook de landelijke bladen maar uit

onder de potentiële klanten en medewerkers met een andere

wervingsbeleid aan de orde. Die beginnen vaak al met bepaalde beelden, over en weer: • “Bij ons solliciteren allochtonen niet, zeker niet op het midden- en hogere kaderniveau. Er zijn onvoldoende hoger opgeleide allochtonen.” • “De taalproblemen zijn een obstakel voor het in dienst nemen van allochtonen, afgezien van de facilitaire

wervingsbeleid is in staat al deze bezwaren en veronderstellingen op te lossen. Dat kan door rekening

alleen op doelstelling van het aantal medewerkers, maar ook op

• Lokale radio/tv;

het behoud van medewerkers. Wanneer blijkt dat een onevenredig

afgelopen jaren flink toegenomen. Zeker in de grotere steden

• Internet vacaturebanken gericht op etnische groepen. Websites en

groot aantal nieuwe medewerkers vroegtijdig de organisatie

op hogescholen en universiteiten is een aanzienlijke verkleuring

tijdschriften van etnische / interculturele groepen; • Plaatselijke huis-aan-huisbladen;

De concurrentie is groot. Het is niet per definitie een gebrek aan

• Regionaal dagblad;

Advertenties voor het werven van personeel spelen ook een rol in

motivatie. Kennelijk zijn andere werkgevers voor hen op dat

• Trefpunten van en voor allochtonen, zoals zelforganisaties,

het imago van de organisatie bij de doelgroep, die een belangrijke

moment aantrekkelijker. Maar daarin is verandering te brengen

moskeeën en koffiehuizen; • Buurtcentra, (vak)opleidingscentra;

Een bekende bank van Nederland speelt hier handig op in: zij

doelgroepen.

• Het UWV Werkbedrijf;

organiseert in de steden speciaal voor Marokkaanse wijkbewoners

• Oproep via eigen (allochtoon) personeel;

informatieavonden met de titel: ‘Het is tijd voor een bank waar u

• Uitzendbureaus (eventueel specifiek voor allochtonen);

zichzelf in herkent’. Deze titel is vervolgens in het Arabisch vertaald.

• Vacatures ophangen op het prikbord bij de plaatselijke supermarkt;

De overige tekst is in het Nederlands. De bank gaat nog een stap

• Inzetten van intermediairs, contactpersonen uit de allochtone

verder: op de informatieavonden zijn tolken aanwezig en vinden de

Voor werving en imago verbeteringsacties kan natuurlijk gedacht

gemeenschap die de informatie verder kunnen verspreiden.

presentaties voor mannen en vrouwen in aparte ruimtes plaats.

worden aan een goede PR. Daarvoor kunt u aanhaken bij

Persoonlijk contact in plaats van het simpelweg rondsturen van

Uiteraard is het voor de werving van medewerkers niet nodig zover

imagocampagnes die herkenbaar zijn voor de doelgroep. Een hele

de advertentietekst, zal vele malen meer effect hebben. Deze

te gaan. Het is wel erg belangrijk een juist beeld van de organisatie te

directe benadering is het organiseren van voorlichtingsdagen/

intermediairs zullen sneller geneigd zijn u van dienst te zijn

schetsen. Wanneer de werving de indruk geeft dat de organisatie al

avonden. Vergeet daarbij niet de directe leefomgeving van

wanneer een persoonlijke kennismaking heeft plaatsgevonden.

zeer divers is terwijl dit niet zo is, geeft dit de nieuwe medewerker een

allochtonen te betrekken: familieleden, ouders, echtgenoten, etc.

Immers, zij worden dikwijls benaderd en het risico dat u de

gevoel van misleiding en ligt teleurstelling op de loer. De verwijzingen

Voorlichtingsbijeenkomsten vervullen een dubbele functie. De

zoveelste bent die wat van hen wilt, is erg groot. Creëer een win-

in de advertentie dat u graag allochtone medewerkers ziet komen,

organisatie raakt bekend bij de potentiële klanten, maar ook bij

win situatie.

geeft slechts aan dat met wat creativiteit en verruiming van de

mogelijke sollicitanten. De voorlichting maakt zowel de diensten als

huidige aanpak, doelgroepen wel degelijk aangesproken kunnen

de specifieke functies van de organisatie bekend. Bij de uitvoering

worden. Op zijn minst wordt de inspanning gewaardeerd en gezien

zodat geïnteresseerden kunnen worden doorverwezen naar collega-

komen. 5.3. Hoe verloopt de werving? Om te kunnen beoordelen of de juiste wervingskanalen worden gebruikt, is het nuttig te weten hoe nieuwe medewerkers

5.5. Algemene tips bij werving en advertenties Over het algemeen hebt u meer succes als u met het volgende

jongeren om feedback te geven op hun wervingsspotjes. De jongeren

rekening houdt.

viel het direct op dat het altijd blanken zijn die gekleurde mensen

• Neem voldoende tijd voor de werving.

helpen, instrueren of bij een wegblokkade tegenhouden enz. Nooit

• Werf liever niet tijdens de zomermaanden en plan tijdens de

eens een andere combinatie.

Ramadan sollicitatiegesprekken met moslims liever niet later in de middag. • Maak de vacatures bekend bij de allochtonen die bij u in dienst zijn.

• Gaat de werving momenteel voor een groot deel via-via

• Licht de formulering van de advertentietekst door.

autochtoon, dan is het logisch dat het aantal solliciterende allochtonen achterblijft. Immers, dan bestaat de kennissenkring

Mocht u vragen hebben over uw advertentieteksten en/of suggesties willen, dan kunt u hierover uiteraard advies inwinnen.

• Formuleer zo specifiek mogelijk wat uw wensen zijn; neem hierin de interculturele competenties mee die u zoekt bij de doelgroep. • Een zin als ‘allochtonen worden nadrukkelijk gevraagd te

van het huidige personeel over het algemeen ook uit

solliciteren’ blijkt niet echt te werken. Wat beter werkt is het visueel

autochtonen. Andersom gaat dat overigens ook vaak op.

maken dat mensen van diverse komaf in uw organisatie welkom

• Het is nuttig na te gaan of externe advertenties geplaatst

als een bedrijfscultuur waarin voor allochtonen wel degelijk plaats is. Een van de defensieorganisaties vroeg een panel van allochtone

momenteel uw organisatie vinden. (mond-tot-mond reclame) en is het huidige personeelsbestand

Pagina 10

klantengroep kan vormen.

door zèlf aantrekkelijk te worden als werkgever voor andere, nieuwe

instellingen.

Diversiteitsbeleid, doen!

verlaat, is het beter eerst intern aan de slag te gaan.

te zien. Maar deze afgestudeerden moeten u weten te vinden.

kan samengewerkt worden met andere instellingen in de omgeving,

te houden met de aspecten die hieronder aan bod

eigenlijk? Evalueer de resultaten van de wervingsactiviteiten niet

Het aantal hoger opgeleiden onder allochtone groepen is de

5.2. PR en voorlichting

Dit zijn veel gehoorde argumenten. Maar een serieus

subjectieve criteria als ‘passend in het team’. Want wat betekent dat

Voorbeelden van aanvullende wervingskanalen zijn:

• “Veel allochtonen kennen onze beroepsgroep

vinden.”

• Denk goed na over de opgenomen functie-eisen: formuleer geen

5.4. Aanvullende wervingsk analen

werkgever?

dienst…”

onvoldoende om de weg naar onze organisatie te

Zij willen gewoon een faire kans.

etnische afkomst. Kent men uw organisatie wel? Weet men wat uw organisatie doet? Welke beelden heeft de doelgroep over u als

• Wat ook wervend blijkt te werken, is het opnemen van enkele

zijn. Denk bijvoorbeeld aan de wervingscampagnes van de politie, Diversiteitsbeleid, doen! Pagina 11

6 . S e l e c t i e Selectie is het vaststellen van de mate waarin personen

6.1. He t gebruik van psychologische tests en assessment

geschikt zijn voor een functie. In feite wordt de geschiktheid van een sollicitant voor een bepaalde functie voorspeld. Juist omdat er sprake is van een voorspelling, is de uitkomst onzeker en kunnen fouten worden gemaakt. De klassieke middelen van selectie zijn: sollicitatiebrieven, -formulieren, het selectie-

grote rol bij selectie. Het is daarom belangrijk dat de selectiecriteria vooraf vastgesteld worden. Deze criteria zijn voor een deel objectief (opleidingsniveau) en voor een deel subjectief (‘passen in het team’). Uit onderzoek blijkt dat selecteurs vaak een ‘kloon’ zoeken van zichzelf en dat de uitkomst voor een groot deel tijdens de eerste

overheersen, zowel in de functie-eisen die in de vacature

Er bestaan verschillende vormen van discriminatie. Zo is er het

worden geformuleerd als in de argumenten die doorslaggevend

verschil tussen directe discriminatie en indirecte discriminatie. Bij

blijken bij sollicitatiegesprekken. Het van te voren opstellen van

direct onderscheid worden mensen niet aangenomen omdat ze

gestandaardiseerde vragenlijsten voorkomt dit en zorgt voor

bijvoorbeeld van Marokkaanse afkomst zijn of omdat ze te oud zijn.

toetsing op de vooraf vastgestelde criteria.

Directe discriminatie is een expliciete vorm van discriminatie. Het gebruik van psychologische tests bij allochtone sollicitanten

Indirecte discriminatie is een verhulde vorm van discriminatie:

staat al jaren ter discussie. Het blijkt dat de meeste van deze

bijvoorbeeld het gebruik van criteria die niet relevant zijn voor

tests niet genoeg cultuurvrij zijn. Daardoor leiden deze tests tot

de baan in kwestie, maar wel in het nadeel werken van bepaalde

gemiddeld lagere scores bij allochtonen. De bruikbaarheid van

groepen. Een voorbeeld hiervan is de eis om vloeiend Nederlands

Tijdens het selectiegesprek wordt beoordeeld of de kandidaat

dergelijke tests zijn onderzocht omdat de scores onvermijdelijk

te spreken in een functie waar dit niet belangrijk is.

geschikt is voor een functie binnen de organisatie. Daarbij is de eerste

leiden tot een lagere aanname van allochtonen.

Een vorm van indirecte discriminatie is institutionele discriminatie:

indruk vaak bepalend. Hoe komt iemand binnen, hoe is de handdruk?

Een op initiatief van Art.12 ingestelde commissie, heeft twintig

regels of procedures die neutraal lijken, maar in de praktijk

Lichaamstaal en –houding zijn bewust of onbewust meebepalend

veelgebruikte tests gescreend op inhoud en zaken als idiomatische

discriminerend uitpakken. Een voorbeeld van institutionele

voor de uitslag. Veel van deze zachte criteria zijn cultureel bepaald.

taal en etnocentrische wendingen. Hoewel geen van de tests een

discriminatie is het gebruik van psychologische tests die niet

Bewustzijn daarvan is van belang om onnodige uitsluiting te

expliciet racistische inhoud bevatte, werden alle tests sterk beperkt

cultuurvrij zijn. Een begrip dat ook wordt gebruikt bij de discussie

voorkomen. De interpretatie van attitudes of houdingsaspecten

toepasbaar geacht.

over discriminatie op de arbeidsmarkt is statistische discriminatie.

hoeft niet te kloppen. Ook woordgebruik (herkenning van taal door

Werkgevers baseren hun keuze voor een bepaalde kandidaat niet

woordkeuze) heeft invloed op de uiteindelijke beoordeling.

op basis van individuele kenmerken van die kandidaat maar op basis

Daarnaast speelt identificatie een rol. Een autochtone selecteur van

van de informatie die de werkgever heeft over de maatschappelijke

het mannelijke geslacht zal zichzelf bijvoorbeeld sneller herkennen

categorie waartoe deze kandidaat behoort. Werkgevers kiezen dan

in een dito sollicitant van ongeveer dezelfde leeftijd. De voorkeur

We kunnen er helaas niet omheen. Er is sprake van discriminatie

voor die kandidaat uit die groep waarover zij de meest gunstige

kan zo sneller uitgaan naar deze sollicitanten, dan die met heel

en racisme in onze maatschappij en dus ook binnen organisaties.

informatie hebben en niet voor degenen uit een ongunstig

andere kenmerken. Ten slotte blijkt uit onderzoek dat de voorkeur

Regelmatig wordt door organisaties als Art.1 gesignaleerd,

bekend staande groep. Deze vorm van discriminatie speelt een rol

van werkgevers voor 70 procent wordt bepaald door factoren waar

dat allochtone sollicitanten niet worden uitgenodigd terwijl

bij het geven van de voorkeur door werkgevers aan autochtone

de sollicitant geen invloed op kan uitoefenen, namelijk: gezondheid,

autochtone sollicitanten met vergelijkbare opleiding en ervaring,

werkzoekenden boven allochtone werkzoekenden of jonge

sekse, leeftijd en afkomst. Dat roept de vraag op hoe mensen uit

wel uitgenodigd worden. Een ‘buitenlandse naam’ is kennelijk nog

werkzoekenden boven oude werkzoekenden. Werkgevers wijzen

een andere cultuur op een professionele wijze kunnen worden

regelmatig een reden voor afwijzing.

allochtone of oude kandidaten af op grond van (veronderstelde)

beoordeeld? De volgende tips kunnen daarbij helpen:

Een ander voorbeeld: uit een halfjaarlijks gehouden Trendmeter

kenmerken van de groep waartoe zij behoren. Alle bovengenoemde

onderzoek bleek onlangs dat één derde van de directeuren denkt

vormen van discriminatie komen op de Nederlandse arbeidsmarkt

dat het arbeidsgat beter opgevuld kan worden met Oost-Europese

voor (Veenman, 2003).

interview, het gebruik van psychologische tests en assessment. Criteria spelen, als het goed is, een

Vormen van discriminatie 3

6.2. Discriminatie

werknemers dan met hier wonende (en zelfs geboren) niet-westerse Bij selectieprocedures is er soms sprake van bewuste discriminatie,

6.3. Tips voor beoordeling vooraf

selectieprocedure nog eens door te lichten:

Discriminatie komt voor bij werving&selectie, doorstroom van werknemers binnen bedrijven, bij ontslag, bij salariëring en op

allochtonen bijvoorbeeld de heersende visie op zorg delen of is er ruimte voor een meer eigen visie?

Het is zinnig om de functie-eisen voorafgaand aan de Art.1 meldt het volgende op haar website:

mogelijkheden.

allochtone sollicitanten. Welke beelden komen op? Bekijk in • Wees u bewust welke meetlat u langs allochtonen legt. Moeten

maar vaker van onbewuste discriminatie.

In dit hoofdstuk lopen we langs de verschillende

• Begin met het expliciteren van de eigen verwachtingen van hoeverre deze beelden op feiten zijn gebaseerd.

allochtonen.

minuten wordt bepaald. Maar het kan ook anders!

6.4. Tips bij selec tiegesprekken

• Schep duidelijkheid over de eigen voorwaarden en normen. Een thuiszorgorganisatie maakt bijvoorbeeld alle kandidaten, allochtoon of autochtoon, duidelijk dat zij bereid moeten zijn voor

• Zijn ze niet hoger dan noodzakelijk is voor de functie? Allochtonen

iedereen te werken, man, vrouw, etc.

de werkvloer. In hoeverre er gediscrimineerd wordt is moeilijk te

zullen hier relatief vaker last van hebben omdat ze vaker starter zijn

zeggen. Er zijn niet veel getalsmatige gegevens over discriminatie

op de arbeidsmarkt. Het fenomeen ‘overvragen’, waarbij de persoon

Gebleken is dat deelname van een allochtoon aan de

op de arbeidsmarkt. Eén ding is wel zeker: discriminatie op

wordt geselecteerd op zwaardere criteria dan strikt noodzakelijk

selectiecommissie het wederzijdse inzicht vergroot. De deelname

de arbeidsmarkt is een bijzonder kwalijke zaak. Mensen die

is voor het uitvoeren van de functie, kan worden verminderd door

moet natuurlijk wel functioneel zijn. Zoek een allochtone

worden getroffen door discriminatie op de arbeidsmarkt worden

het expliciteren van de functie- en selectie-eisen.

medewerker met het juiste functieniveau of vraag eventueel

uitgesloten van werk en inkomen en lopen het risico buiten de

• De laatste tijd is er veel aandacht voor EVC (ervaringscertificaten)

• Maak een allochtone werknemer lid van de selectiecommissie.

externe organisaties om ondersteuning.

boot te vallen in de maatschappij. Voorts is het een gegeven dat

als mogelijke verzachting van de harde eisen t.a.v. genoten

groepen die structureel getroffen worden door discriminatie zoals

opleidingen. Vluchtelingen hebben hier relatief veel baat bij omdat

bepaalde factoren die niet relevant zijn voor de selectie. Door

etnische minderheden te kampen hebben met achterstanden op

zij niet altijd de papieren kunnen overhandigen om hun gevolgde

middel van een rollenspel en feedback kan inzichtelijk worden

de arbeidsmarkt. Zo is het werkloosheidcijfer onder allochtonen

opleidingen te bewijzen, maar wel vaak jaren werkervaring hebben.

gemaakt hoe de communicatie verloopt en of van de sollicitant

aanmerkelijk hoger dan onder autochtonen. In 2006 waren niet-westerse allochtonen drieënhalf maal zo vaak werkloos als

• Probeer de beoordelingscriteria zoveel mogelijk te objectiveren: in de praktijk blijkt de kans groot dat sociaal-normatieve criteria

• Een training kan helpen bij de bewustwording van cultureel

de juiste informatie wordt verkregen om te beoordelen of de kandidaat geschikt is of niet.

autochtonen (CBS website).

Diversiteitsbeleid, doen! Pagina 12

2. Art.1 : landelijke vereniging ter voorkoming en bestrijding van discriminatie op alle gronden. Vroeger heette deze organisatie Landelijk Bureau Racismebestrijding.

3. Informatie afkomstig van Art.1

Diversiteitsbeleid, doen! Pagina 13

• Staar u niet teveel blind op de sollicitatiebrief. Besef dat het in veel landen minder gebruikelijk is om een sollicitatiebrief te schrijven. In andere landen worden andere accenten gelegd op kennis en ervaring. Zeker wanneer het opstellen van een zakelijke brief geen vereiste vaardigheid is voor de functie, kan hiermee rekening

7. Implementeren vo o rk o m e n va n

van diversiteitsbeleid en ongewenst ver trek

gehouden worden. • Sta stil bij het feit dat het in veel culturen ongepast is je te ‘verkopen’ tijdens een sollicitatie. Daardoor wordt het gedrag van de allochtone

Eén van de belangrijkste redenen waarom vrouwen

geïnteresseerd’, ‘niet assertief genoeg’ of ‘niet gemotiveerd’. Zo kan

en allochtonen voortijdig een organisatie verlaten, is de cultuur van de organisatie. Volgens een onderzoek van het A+O fonds Rijk4 betekent dit meer concreet dat men vaak te weinig erkenning van de eigen kwaliteiten

Het implementeren van het beleid is en blijft voor veel organisaties

• Indien het taalgebruik niet perfect is, kan men zich afvragen hoe noodzakelijk dit is voor de functie. Wanneer het taalgebruik wel

ervaart: “Vrouwen in hogere functies die voortijdig de organisatie hebben verlaten geven vaak aan dat hun bijdragen aan de organisatie onvoldoende worden gezien en gehonoreerd. Vrouwen zowel als allochtonen wijzen ook op de voortdurend gevoelde noodzaak zich extra te moeten bewijzen. Sommigen krijgen daar – niet onbegrijpelijk – na een bepaalde periode genoeg van en houden het voor gezien. Daarnaast spelen vooral bij vrouwen, kwesties als balans tussen werken en taken thuis, gebrek aan mogelijkheden tot flexibilisering van

gelijke kansen voor iedereen’ is dan een holle frase. De organisatie staat er namelijk niet open voor.

een Antilliaanse gezin betrof?”

werktijden, weinig daadwerkelijke mogelijkheden om Het is van belang in overleg met alle betrokkenen oplossingen

cultuurspecifieke kenmerken van Antillianen benoemen en meewegen in de gekozen aanpak?

betekent dit dat iedereen zich moet aanpassen aan de bestaande, vaak overwegend witte en monoculturele organisatie. ‘Gelijkheid en

Tijdens een sollicitatiegesprek legde een werkgever de volgende vraag

Het vooraf geformuleerde meetcriterium was: kan de kandidaat

discriminatie. “Iedereen is hier gelijk” wordt vaak als argument gebruikt om geen extra inspanningen te verrichten. In de praktijk

Sta eens stil bij de vraag hoe de interculturele competentie van

voor aan een sollicitante: “Hoe zou jij deze situatie aanpakken als het

Veel medewerkers hebben het gevoel dat “Gelijkheid en gelijke kansen voor iedereen” haaks staat op vormen van voorkeursbeleid of positieve

trainingsprogramma vindt u in de bijlagen.

kandidaten in het selectiegesprek zichtbaar kan worden.

het als welkome aanvulling en verrijking? Het erkennen van die meerwaarde is van groot belang voor succesvolle implementatie.

Een training waarin selecteurs zich bewust worden van deze mogelijke drempels, kan een hulpmiddel zijn. Een voorbeeld van een

organisatiecultuur wel ruimte laat voor diversiteit. Heeft men moeite met het aanstellen van deze nieuwe medewerkers of ziet men

• Het is zinvol, inzicht te verwerven in de mogelijke drempels die een organisatie onbewust opwerpt voor allochtone sollicitanten.

de organisatie door te lichten op belemmerende mechanismen voor deze nieuwe medewerkers. Dat roept de vraag op of de

van culturele achtergronden is het van belang dit reeds bij de selectie te bespreken.

Dikwijls zet een organisatie in op het werven van allochtone medewerkers, maar verricht zij daarna weinig inspanningen om

‘gewone medewerker’ zijn. Wanneer je iemand zoekt die bereid is binnen de organisatie mee te denken over diversiteit en de invloed

je ervoor dat zij optimaal kunnen functioneren en niet voortijdig de organisatie verlaten?

• Ga er niet per definitie van uit dat allochtone kandidaten ingezet willen worden als culturele expert: veel kandidaten willen een

een bron van zorg. Het beleid staat op papier, de medewerkers met diverse achtergronden worden in dienst genomen, maar hoe zorg

belangrijk is voor de functie, kan een korte schrijfopdracht tijdens het sollicitatiegesprek inzicht verschaffen.

hierdoor minder kans op promotie. Vrouwen waren dan ook sterk ondervertegenwoordigd in de top.

communicatie, terwijl de autochtone interviewer vooral aandacht heeft voor het verbale, de inhoud van het (sollicitatie)gesprek.

Medewerkers die zich maximaal voor 40 uur wilden inzetten omdat ze ook prioriteit wilden geven aan het gezin, hadden

• Houd rekening met verschillen in communicatiestijl. Veel culturen hebben meer aandacht voor de non-verbale aspecten van

Impliciet heerste namelijk de norm dat 70 uur per week werken en pronken met je grote takenlast positief werden gewaardeerd.

de vraag: “Waarom zouden we jou moeten kiezen en niet de vorige kandidaat?” op onbegrip bij de kandidaat stuiten.

Een groot accountantskantoor met diversiteitsbeleid hoog in het vaandel, voerde intern veel discussie over het doorgroeibeleid.

sollicitant vaak onjuist geïnterpreteerd. Men vertaalt dit als ‘die is niet

de baan bijvoorbeeld tot vier dagen te beperken.”

te zoeken voor fricties die ontstaan op de werkvloer door de

De kandidaat koos er echter niet voor uit te gaan van generalisaties

toegenomen diversiteit. Wees alert op de valkuil dat oplossingen de

over Antillianen. Zij vroeg door naar de specifieke eigenschappen en

diversiteit proberen om te buigen naar uniformiteit.

omstandigheden van dít gezin en gaf aan welke informatie zij nodig Medewerkers van een onderwijsinstelling klaagden over een nieuwe

zou hebben om tot een advies te kunnen komen.

collega met een andere etnische afkomst. Deze zou geen moeite doen om deel uit te maken van het team, nam geen initiatief, was onzichtbaar, en kwam bovendien teamafspraken niet na. De leidinggevende besloot met de betreffende collega te praten en deze te coachen in haar gedrag ten opzichte van collega’s. De leiding deed echter niets met het hechte autochtone team dat reeds jaren samenwerkte en gewend was dingen op dezelfde manier te doen. Hierdoor kreeg de nieuwe collega geen kans een plek te verwerven en haar ideeën over hoe het anders kon een plek te geven in het team. Zij is vroegtijdig vertrokken. Diversiteitsbeleid, doen! Pagina 14

4. Diversiteit geïnventariseerd in opdracht van het A+O fonds Rijk, Wilma Henderikse e.a., 2007

Diversiteitsbeleid, doen! Pagina 15

Soms ontstaat er onzekerheid op de werkvloer omdat nieuwe

maar op het proces: zorgen dat de medewerkers daadwerkelijk

(allochtone) medewerkers binnenkomen vanwege het feit dat

verantwoordelijkheid nemen voor de problemen van de organisatie

nieuwe klantgroepen andere vragen en behoeften kunnen hebben.

en collectief de ambities van de organisatie gaan realiseren.

De manier van omgaan met elkaar verandert dan, men weet even

• Leidinggevenden worden geselecteerd en beoordeeld op interculturele competenties.

niet meer wat wel en niet gezegd kan worden, mogelijke grapjes, angst voor discriminatie maar ook beeldvorming en vooroordelen,

Er is op veel meer punten verankering in het algemene beleid mogelijk.

• Intercultureel beleid meenemen als item in

7.2. Verankeren in beleid

stereotyperingen en cultuurverschillen spelen een rol.

functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken van managers.

De ‘oude’ medewerkers gaan zich afvragen of zij hun werk soms niet

Het is nog geen gemeengoed diversiteit daadwerkelijk te

goed genoeg doen of dat zij niet voor en met allochtone cliënten

verankeren in het algemene beleid. Meestal bestaat er een apart

zouden kunnen werken.

beleidsdocument, een aparte werkgroep of denktank die ermee

Zo’n situatie ontstaat pas als de top van de organisatie niet goed

aan de slag gaat. Dat is een manier om te beginnen, maar het

communiceert over het beleid en de redenen daarvan.

is veel beter zo snel mogelijk aan te sluiten bij de bestaande

Een ander effect daarvan kan zijn dat de nieuwe medewerkers

werkstructuren en diversiteit te verankeren in de reguliere

uiterst kritisch gevolgd worden door de bestaande collega’s:

beleidsdocumenten.

enerzijds zijn er hoge verwachtingen (nieuwe kennis en visie) en

Organisaties die werken met een kwaliteitssysteem, kunnen dit ook

anderzijds wordt van de nieuwkomer verwacht dat hij of zij zich

inzetten op het gebied van de diversiteit, met name op de terreinen

aanpast aan de bestaande werkwijze.

‘dienstverlening’ en ‘medewerkers’. Dit zou bijvoorbeeld kunnen door de kwaliteitsnormen van het gehanteerde kwaliteitsbeleid

Het komt voor dat alle (moeilijke) allochtone cliënten automatisch

tegen het licht te houden en diversiteits-proof te maken. Dat

bij de nieuw aangetrokken allochtone collega worden gedropt:

betekent dat er in de kwaliteitsnormen aantoonbaar en effectief

Immers, deze heeft de ‘culturele kennis’ in huis. Dit kan ertoe

sprake is van controlepunten op het terrein van diversiteit.

leiden dat andere medewerkers zich niet meer verantwoordelijk

• ‘Nieuwe’ medewerkers krijgen een inwerktijd en voldoende begeleiding door een leidinggevende. • Bij vrijwillig vertrek volgt altijd een ‘exitgesprek’ om de vertrekmotieven te achterhalen en deze mee te nemen bij de evaluaties ten aanzien van het kwaliteitsbeleid. • Onmiddellijk aanpakken van storende factoren, vóór deze de sfeer verzieken. • Tijd inruimen voor groepsoverleg waarin medewerkers kunnen meedenken over bijvoorbeeld het verhogen van de kwaliteit van dienstverlening, over werkprocessen, maar ook over werkrelaties. • Het aanstellen van een vertrouwenspersoon met interculturele competenties. • Werken aan teamgeest o.a. door het organiseren van activiteiten en workshops die gaan over diversiteit en het belang ervan voor de organisatie.

voelen en zich niet meer verdiepen in andere culturen. In zo’n

In Nederland zijn er nog geen verankeringsinstrumenten

geval gaat men ervan uit dat het hebben van eenzelfde etnische

voorhanden. In het Verenigd Koninkrijk is het initiatief Investors

achtergrond automatisch zorgt voor een effectievere hulpverlening

in Diversity People onlangs gestart met het verankeren van

of serviceverlening. Maar het komt ook voor dat cliënten liever

diversiteit. Investors in Diversity werkt als een keurmerk waarin een

niet worden geholpen door iemand met eenzelfde achtergrond.

“diversiteitsstandaard” organisaties helpt om een inclusieve visie

Bovendien willen allochtone medewerkers meestal geen

(een visie die iedereen insluit) en bijbehorende activiteiten te

uitzonderingspositie innemen. Zij willen gewoon deel uitmaken van

ontwikkelen. Doel hiervan is een cultuuromslag met betrekking

het team en allerlei cliënten helpen. Daar waar zij een stukje kennis

tot diversiteit te bewerkstelligen, die kan leiden tot duurzame

hebben over een bepaalde religie, hebben andere collega’s wellicht

opbrengsten in de organisatie.

• Deskundigheidsbevordering en (interculturele) communicatietrainingen. • Bekijken in hoeverre prestatieafspraken gemaakt kunnen worden met managers die verantwoordelijk zijn voor werving en selectie. • Bespreken hoe intercultureel werken binnen teams vormgegeven wordt en dit evalueren.

juist weer ervaring op andere fronten. De kwaliteitskeurmerken ISO, INK, HKZ etc. bieden (nog) geen soelaas, maar organisaties kunnen er zelf aanvullingen op

7.1. De rol van de leidinggevende(n) in het proces

ontwikkelen. Bijvoorbeeld bij het meten van klantgerichtheid gaat het erom, zichtbaar en aantoonbaar te maken of en hoe de organisatie de klanttevredenheid van diverse klantgroepen meet.

De leidinggevende heeft bij dergelijke processen een belangrijke

Heeft de organisatie een beleid waardoor allochtone klanten

sturende en coachende rol. Het gaat immers om knelpunten in

gehoord worden? Bij werving kan gecheckt worden of men

een proces van organisatieverandering. Daarin moet kunnen

aantoonbaar gebruik gemaakt heeft van de juiste wervingskanalen

worden geleerd, zonder afgerekend te worden op fouten.

waardoor meer allochtonen solliciteren. Het kwaliteitsbeleid kan zo

Organisatieveranderingen verlopen succesvoller wanneer de

zelf als meetinstrument van het management dienen en kan door

medewerkers volledig worden betrokken bij de problemen en

middel van de pdca (plan-do-check-act) cirkel geëvalueerd worden:

uitdagingen waarmee de organisatie te maken heeft.

wat werkt en niet werkt en waar nodig bijstellen.

Hoewel vallen en opstaan er bij horen, blijft sturing essentieel: medewerkers moeten aangesproken worden op hun werk, gedrag

Met name het personeelsbeleid biedt veel mogelijkheden om

en de gemaakte afspraken. Ook is het belangrijk er op toe te zien

diversiteitsbeleid te verankeren. Staat in het organisatiebeleid als

dat medewerkers concreet worden en bijvoorbeeld plannen maken

strategisch doel méér doelgroepen te werven, dan wordt in de

hoe de dienstverlening voor diverse klantgroepen verbeterd kan

procedures bij werving opgenomen dat de juiste wervingskanalen

worden en die plannen uitvoeren. Dit lijkt vanzelfsprekend maar

geselecteerd moeten worden om de gewenste doelgroepen te

alleen het maken en nakomen van afspraken is in veel organisaties

bereiken.

al een groot probleem. Het gaat hierbij niet om sturing op inhoud,

Diversiteitsbeleid, doen! Pagina 16

Diversiteitsbeleid, doen! Pagina 17

8 . D e s k u n d i g h e i d s b e v o r d e r i n g : de mogelijkheden en beperkingen

Welke waarden liggen daaraan ten grondslag? A: Om daarna de focus te verleggen naar de Ander: welke normen en waarden heeft hij? Waarom gedraagt hij zich, zoals hij zich gedraagt? Welke belangen en zienswijzen spelen hier een rol in? D: Tenslotte komt de vraag: wat ga ik Doen? Zijn er nog verschillen die om een oplossing vragen? Waar liggen mijn grenzen van

Opmerkingen uit evaluaties van trainingen: • “Misschien dat het een idee is om de ‘buitenlandse collega’ een

8.1. Kennis en feitjes over culturen is nie t genoeg

cursus te geven over de gewoonten en gebruiken van onze cultuur en religie.”

aanpassing, bijvoorbeeld vanuit mijn professionaliteit, institutionele mogelijkheden of persoonlijke waarden. En waar liggen de grenzen van aanpassing van de ander? Welke mogelijke creatieve oplossingen

Veel organisaties denken, is onze ervaring, in eerste instantie

kunnen we samen verzinnen waar we beiden achter kunnen staan?

• “Graag vervolg, kennis uitbreiden over onze medelanders.”

aan een training die vooral tips en informatie bevat: hoe ga je

• “Graag meer informatie over moslimpatiënten.”

om met allochtone cliënten of méér informatie over ‘de’ Turkse of

Het is nuttig om het bestaande aanbod deskundigheidsbevordering/

Marokkaanse cultuur. Dit is de zogenaamde receptenbenadering:

incompany trainingen van de organisatie te screenen en af te

als je voldoende weet over de andere cultuur, dan is het goed.

stemmen op diversiteitsbeleid. Zo wordt voorkomen dat er eenmalig

Natuurlijk helpt het als je wat meer afweet van de cultuur van je

kennis wordt ‘ingekocht’, die daarna vervliegt. Implementatie

cliënten of patiënten, burgers of partners.

van de nieuwe kennis lukt daarbij beter als er een koppeling is

Maar er is meer nodig dan kennis en bovendien bestaat het

met eigen leerdoelen van medewerkers, die bijvoorbeeld in een

gevaar van ‘overculturaliseren’: de Turken zijn zo, de Marokkanen

functioneringsgesprek geëvalueerd kunnen worden.

Trainingen kunnen worden ingezet om processen in gang te zetten of te versnellen en daarmee een

zó. Mensen worden daarmee gereduceerd tot karikaturen van hun

cultuurverandering op gang te brengen. Er zijn

cultuur. Mensen handelen immers niet alleen vanuit hun cultuur en bovendien is cultuur dynamisch. Het is tenslotte onmogelijk alles

op dit terrein verschillende trainingen: trainingen

te weten van alle (sub)culturen. Kennis alleen is dus onvoldoende, ook omdat interactie in die benadering ontbreekt. De relationele

interculturele samenwerking; interculturele

component is noodzakelijk voor het verdienen van respect en vertrouwen van de ander. En dat is weer nodig voor goede

communicatie; diversiteit in beleid; trainingen (zo

communicatie. Waar het echt om gaat is op organisatieniveau ruimte te scheppen

cultuurvrij mogelijk) selecteren van personeel of

voor nieuwe culturele kenmerken, waarbij de meerderheidscultuur dus mee verandert. Vandaar dat veel trainingen op iets anders

trainingen dienstverlening aan allochtone cliënten. Dit

gericht zijn: het ontwikkelen van een open houding, waardoor je oog krijgt voor andere behoeften en benaderingen. Deze

kunnen allemaal nuttige trainingen zijn, maar dat hangt

andere benadering is wel beschreven als het bewandelen van het B.O.S.P.A.D5, waarbij elke letter een element van een interculturele

af van de situatie van de instelling of het bedrijf.

houding vertegenwoordigt: B: Het BOSPAD begint met bovengenoemde open Basishouding; een houding die alert is op de menselijke neiging etnocentrisch naar de ander te kijken; een houding die gekenmerkt wordt door respect voor het feit dat de ander dingen anders kan zien, ervaren, waarderen of doen dan jij. O: Hij staat stil bij de Overeenkomsten die we met elkaar aangegaan zijn, en onderzoekt of we over en weer uitgaan van dezelfde verwachtingen ten aanzien van de diensten, taken en verantwoordelijkheden ten opzichte van elkaar. S: En onderweg is hij zich telkens bewust van S: de Signalen die wijzen op verschillen van inzicht. Zo zijn emoties als irritatie, onzekerheid, verbazing of frustratie vaak een teken aan de wand dat de ander niet datgene doet wat jij verwacht, en er dus misschien een andere mening of norm op na houdt. Dit kan een reden zijn om verder op PAD te gaan. P: Door stil te staan bij de Persoonlijke normen en waarden die een rol spelen in deze situatie: waarom irriteert het gedrag van de ander mij? Wat had ik verwacht? Wat vind ik normaal in deze situatie?

Diversiteitsbeleid, doen! Pagina 18

5. Informatie over de B.O.S.P.A.D methode is te vinden in het boek “Veel culturen, één zorg” van H. Zevenbergen.

Diversiteitsbeleid, doen! Pagina 19

• Het is nuttig een eventuele quickscan nog vóór de uitvoering te

9. Quickscans

koppelen aan een communicatieplan rondom het thema. Het management kan dit bijvoorbeeld communiceren via het bedrijfsof personeelsblad, tijdens werkbijeenkomsten en via het eigen

Een quickscan is een nuttig middel om in kaart te

Het is echter belangrijk goed te beseffen waarom u een quickscan

intranet.

wilt doen, wanneer en wie u daarbij betrekt. De vraag welke van de

brengen waar uw organisatie op dit moment staat

beschikbare quickscans u zou moeten gebruiken, hangt dus sterk af van de vraag, wat u wilt weten en waarom u een quickscan wilt

als het gaat om diversiteitsbeleid. Immers, om beleid

brengen:

te maken is het nodig te weten wat de organisatie

organisatiecultuur is en wat de sterkte-zwakte analyse

benutten van kwaliteiten. Voor organisaties kan het soms lastig zijn te

diepte-interviews met medewerkers op strategische posities

bepalen welke quickscan voor hen geschikt is.

voldoende inzicht.

Belangrijk is voor ogen te houden wat je wilt weten en waarom. Wat

informatie genereren. • Vergeet de klanten niet: behalve van medewerkers uit de

Een goede analyse kan helder inzicht geven in de beginsituatie, zodat doelstellingen en acties kunnen worden bepaald en vervolgmetingen van resultaten

in op etnisch-culturele diversiteit, andere op gender, leeftijd of het

gigantische vragenlijsten te bestoken. Soms geven een paar

• Teams kunnen thema’s bespreken rondom diversiteit en daarmee

met betrekking tot diversiteit is. Meten is weten.

Er zijn vele quickscans beschikbaar. Veel organisatieadviesbureaus hebben er zelf een ontwikkeld of laten ontwikkelen. Sommige gaan

• Het is zeker niet altijd noodzakelijk alle medewerkers met

momenteel al op dit terrein doet en niet doet, wat de

9.2. Welke quickscan gebruiken?

gebruiken. Er zijn veel manieren om de beginsituatie in kaart te

wil je met de informatie doen? Dienen de uitkomsten als hefboom om zaken op de agenda te krijgen, of gaat het om meer kwantitatieve gegevens ten behoeve van het vaststellen van streefcijfers?

organisatie, is het noodzakelijk om van (sleutelfiguren van) klantgroepen te weten of uw organisatie voldoet aan wensen

Hieronder volgen enkele voorbeelden van quickscans die gericht

van diverse groepen. Immers diversiteitsbeleid betreft niet

zijn op etnisch-culturele diversiteit. Deze zijn via de verschillende

alleen het personeel! Klantgericht werken en vergroten van

websites in te voeren, door een organisatie maar ook door diverse

de klanttevredenheid zijn tegenwoordig terecht meer in de

medewerkers van één organisatie.

belangstelling komen te staan. Meer organisaties en bedrijven

mogelijk worden.

willen voldoen aan kwaliteitsnormen en een van de meest

• De quickscan diversiteit van Forum, bestaande uit een vragenlijst

centrale thema’s gaat daar over. In dit kader betekent het dat je

met 32 items die online ingevuld kunnen worden. De eindscore

oog hebt voor de diversiteit van je klanten, de diversiteit van je

kan vergeleken worden met andere organisaties. (www.

potentieel aan klanten en daarmee de diversiteit in wensen en behoeften.

quickscandiversiteit.nl) • TNO kent de quickscan diversiteit (www.diversiteit.arbeidtools.nl) om bewustwording te creëren bij managers en medewerkers; • De DIVA (www.beuk.nl) brengt in kaart hoe uw organisatie ervoor

Een organisatie startte een traject intercultureel werken. Op

staat. Hij beantwoordt de volgende vragen: Hoe is de diversiteit in

advies van Meander is besloten te beginnen met een aantal

de personele samenstelling? Welk beleid voert de organisatie om

kringgesprekken met medewerkers om zo te inventariseren wat

integratie en diversiteit te ondersteunen? Hoe denken u en anderen

men voor ervaringen had bij de dienstverlening en communicatie

in de organisatie over (voornamelijk etnisch-culturele) diversiteit

met allochtone klanten. Vervolgens zijn er enkele diepte-interviews

en de ontwikkeling naar een geïntegreerde organisatie, oftewel

gehouden met medewerkers, leidinggevenden en klanten om de

een organisatie die goed met verschillen kan omgaan? Welke

situatie verder in kaart te brengen. Zo ontstond een vrij compleet

aanknopingspunten zijn er om de (etnisch-culturele) diversiteit en

beeld van de informatie en leervragen op basis waarvan een plan

integratie in uw organisatie verder te bevorderen?

kon worden ontwikkeld.

• Bedenk dat een eigen checklist of vragenlijstje natuurlijk ook mogelijk is en dat het geen ingewikkelde procedure hoeft te worden.

9.1. Tips • Een quickscan moet een middel zijn en geen doel op zich worden. Je kunt je maandenlang bezig houden met het opstellen, bespreken, organiseren, uitzetten en verwerken van een quickscan. Veel kan worden voorkomen door hier een manager met beslissingsbevoegdheid voor verantwoordelijk te maken en de actie in een groter kader te plaatsen. • Áls u een quickscan toepast, moet hij onderdeel uitmaken van een grofmazig actieplan met tijdsplanning. De uitkomsten van de scan kunnen weer gebruikt worden en vertaald naar het fijnmaziger, uitgewerkt plan van aanpak. Diversiteitsbeleid, doen! Pagina 20

Diversiteitsbeleid, doen! Pagina 21

10. Introductie,

coaching en mentoring

In een politiekorps krijgen nieuwe rekruten standaard een mentor. Ook nieuwe allochtone rekruten, die dankzij extra inspanningen geworven waren. De allochtone rekruten kregen weinig gehoor bij hun mentoren wanneer zij aangaven de grappen of gedrag van

Instrumenten als coaching en mentoring zijn geschikt om in te zetten voor het behoud en de ontwikkeling van individuele talenten. Bedenk daarbij wel dat het ondersteunen van individuele medewerkers weinig

De werving van nieuwe medewerkers heeft vaak veel geld gekost

collega’s vervelend te vinden of het gevoel hadden niet geaccepteerd

en de organisatie wil hen in principe dan ook graag behouden. Een

te worden in het team. Er heerste een cultuur van “elkaar sarren”

goede introductie, een inwerkprogramma, een vaste mentor voor

moet kunnen, en als jij er last van hebt en dit bespreekbaar maakt

de eerste periode en coaching zijn dan van groot belang. Hoewel

dan lig je er uit. Toen de projectleider hiervan hoorde, maakte hij

het logisch genoeg klinkt dat een medewerker fatsoenlijk wordt

dit bespreekbaar. Vervolgens bleek dat alle rekruten hier hinder van

ingewerkt, zijn er verbazingwekkend veel organisaties waarbij één

ondervonden, niet alleen de allochtone collega’s.

of meer van deze middelen ontbreken of zeer summier ingezet worden. Vaak gaat de introductie tussen de bedrijven door en wordt

effectief is als het niet gecombineerd wordt met

van nieuwe medewerkers verwacht dat zij hun weg snel vinden. Iedereen heeft het per slot van rekening druk en voor het inwerken

maatregelen gericht op verandering van de organisatie zelf.

10.1. Extra aandachtspunten bij introduc tie

krijgt men meestal geen extra tijd. Toch is dat onverstandig kortetermijndenken. Niet voor niets maken coaching en mentoring

De organisatie gaat over tot aanstelling. We hebben net het belang

deel uit van kwaliteitssystemen zoals ISO en INK en zou iedere

onderstreept van een inwerkprogramma en een mentor en daarbij

(nieuwe) werknemer daarvan moeten profiteren.

duidelijk gemaakt dat dit voor iedere medewerker moet gelden.

Een zorgvuldige introductie van nieuwe medewerkers is kortom van

Sommige organisaties vinden dit al wel heel gewoon maar niettemin

groot belang voor het behoud van alle nieuwe medewerkers. Het

komt het te vaak voor, dat nieuwe medewerkers met een andere

schept voor iedereen duidelijkheid. In het kader van de introductie

etnische achtergrond de organisatie te snel verlaten. Er zijn een aantal

valt aan de volgende acties te denken:

aspecten die van invloed kunnen zijn op het goed functioneren en dus behoud van de medewerker. Zeker wanneer de organisatie geen

• Zorg voor een vast aanspreekpunt (mentor of maatje) voor de nieuwe medewerker. Dat blijkt een succesvolle methode om

of weinig allochtonen in dienst heeft, kunnen de volgende zaken zich voordoen:

te voorkomen dat nieuwe medewerkers vastlopen of gaan ‘zwemmen’. Het is duidelijk bij wie zij terecht kunnen voor vragen,

• De nieuwe medewerker vervult een solorol in de organisatie of op

feedback en begeleiding zonder zich bezwaard te voelen bij wéér

de afdeling. Solo’s vallen op, zij zijn erg zichtbaar. Daardoor trekken

een vraag. Het dient een medewerker te zijn die de organisatie

ze disproportioneel veel aandacht. Dit heeft niet alleen voordelen,

goed kent, maar liefst niet de eigen, functionele begeleider. Een

maar leidt vaak tot te hoge verwachtingen en beoordelingen en zet

goede mentor draagt graag kennis over. De mentor kan de rol van

hun functioneren onder druk (vissenkomeffect).

maatje vervullen waardoor de nieuweling zich snel thuis voelt.

• Van solo’s wordt vaak verwacht dat zij zich aanpassen aan het beeld

Hij of zij vervult ook een vertrouwensrol: knelpunten kunnen

dat de sociale omgeving heeft van de etnische groep waartoe

besproken worden zonder de angst de baan weer te verliezen.

zij behoren. Dit hoeft uiteraard niet te stroken met hun eigen

• Zorg voor een inwerkprogramma waarin duidelijk wordt wat er van de nieuwe medewerker wordt verwacht. Probeer zo veel mogelijk ongeschreven regels expliciet te maken. • Zorg ook voor het aanpassen van de algemene inwerkprogramma’s van alle medewerkers. Immers, ook

persoonlijkheid. • De medewerker moet zich de nieuwe bedrijfscultuur eigen maken, maar dient tevens als voorbeeld (zo werkt dat) ‘hoe allochtonen zijn’. Dit veroorzaakt een dubbele druk op de nieuwe medewerker. • Vaak wordt van allochtone medewerkers verwacht dat zij alles

autochtone medewerkers moeten de visie van de organisatie op

weten over het land waar zij en/of hun ouders vandaan komen.

interculturalisatie kennen en daar naar werken.

Zij worden gezien als ‘de expert’, met alle kennis over de cultuur

• Zorg voor een goede informatiemap met informatie over de

en gewoonten in dat land. Maar je bent nog geen expert omdat

organisatie (regels, afspraken, werkwijze, taken, bevoegdheden

je ergens geboren bent. Bovendien is er in ieder land een enorme

en verantwoordelijkheden) en informatie over de inhoud (wat is

diversiteit. Waak er dus voor dat deze nieuwe medewerkers

onze missie, doelstelling en plan).

geen extra, oneigenlijke taken krijgen, bijvoorbeeld als vertaler

• Laat directe of indirecte discriminatie door zowel cliënten als

of voorlichter van die cultuur - tenzij dat natuurlijk tot zijn of

collega’s niet onbesproken maar pak het aan. Zeker 15 procent

haar takenpakket behoort. Deze oneigenlijke taken zijn namelijk

van de discriminatieklachten betreft de werkvloer, vaak als gevolg

vaak ‘onzichtbaar’ voor andere medewerkers en vertragen de

van miscommunicatie, cultuurverschillen, vooroordelen en niet te

medewerker in de uitvoering van de reguliere werkzaamheden. En

vergeten racisme.6

dát is wel zichtbaar voor iedereen. Ben je nèt geïntegreerd, willen ze weer wat van je cultuur weten!

Diversiteitsbeleid, doen! Pagina 22

6. Bron: Art.1

Diversiteitsbeleid, doen! Pagina 23

1 1 . O m g a a n

11.2. Casussen

m e t d i l e m m a ’s o p d e w e r k v l o e r

Incidenten doen zich op elke werkvloer voor, ongeacht de samenstelling van het medewerkersbestand. Bij een diverse samenstelling loert het gevaar dat de oorzaak van incidenten bij voorbaat gezocht wordt in cultuur en culturele verschillen. Meningsverschillen over de werkwijze of de wijze van omgaan met elkaar, kunnen

voor iedereen vergelijkbaar en werkbaar blijven. Je kunt bijvoorbeeld met de medewerker afspraken maken over het inleveren van

Casus 1: Een ziekenhuis heeft te maken met medewerkers die zich voor

pauzetijd en randvoorwaarden stellen, zodat het werk niet in het

hun functie te houden hebben aan de kledingvoorschriften. Deze luiden

gedrang komt.

Natuurlijk zijn er situaties en vraagstukken die wel voortkomen uit

als volgt:

achtergronden van mensen, die voor de organisatie nieuw zijn en

• De dienstkleding dient van korte mouwen voorzien te zijn; dit

daarom opvallen. Het praten met mensen die op je lijken is vaak

maakt goede handhygiëne mogelijk. Uitzondering hierop is de

makkelijker omdat je ervan uit gaat, dat je elkaar snel begrijpt

laboratoriumjas.

en dezelfde normen en waarden hanteert. Tijdens de lunch zie je

• De dienstkleding moet gesloten worden gedragen.

groepsvorming ontstaan. Als mannen bij elkaar staan om te praten

• De dienstkleding bedekt steeds de eigen kleding.

• Vraag de medewerker of hij/zij zelf overdacht heeft wat de consequenties zijn en welke oplossing hij of zij ziet. • Maak heldere afspraken en zet deze op papier. Evalueer na verloop van tijd of de gekozen afspraken werken.

over de voetbalwedstrijd van de avond ervoor, wordt dat over het algemeen niet storend gevonden. Wanneer groepsvorming langs

Bedekken van de armen met eigen kleding is dus geen optie. Een van de

etnische afkomst plaatsvindt, wel. Daarbij staat niet iedereen positief

medewerksters gaf aan dat zij voortaan om geloofsredenen haar armen

tegenover collega’s met een andere afkomst. Dat kan leiden tot

wilde bedekken. Het ziekenhuis wil de medewerker liever behouden

subtiele vormen van uitsluiting, pesterij en/of discriminatie.

en vraagt zich af hoe om te gaan met deze impasse. Ons advies: de

7

medewerker uit leggen dat haar geloof (in dit geval de islam) geen

dan toegeschreven worden aan cultuurverschillen

belemmering vormt om volgens de regels van het ziekenhuis te werken.

terwijl andere verschillen of oorzaken van conflict

11.1. De afweging: beweegt de organisatie of de medewerker?

worden genegeerd: verschillen tussen man of vrouw,

Oplossingen moeten voor een organisatie uiteraard werkbaar zijn.

Als de betrokken medewerkster alsnog weigert, dreigt zij haar baan te

‘Werkbaar’ betekent in dit verband dat er enerzijds sprake is van

verliezen en het behoud van de baan is volgens de islam belangrijker. De

kwaliteitsbehoud of -winst en anderzijds dat de noodzakelijke

medewerker moet ‘bewegen’.

Immers, om het werk te mogen èn kunnen doen, is het noodzakelijk de armen onbedekt te laten, zodat de hygiëne niet in gevaar komt. Deze regels zijn er om duidelijke redenen en zijn niet in strijd met het geloof.

verschillen in scholing, leeftijd en ervaring, verschillen

veranderingen behapbaar zijn. Ieder vraagstuk vraagt om een eigen

in geloof, afkomst uit een groot of klein gezin, dorpeling of wereldburger. Bij het analyseren van de oorzaken is het dus nodig uit te gaan van de betrokkene als individu en goed te kijken naar de oorza(a)k(en) van het meningsverschil.

benadering in de organisatie. Immers, het ene bedrijf is het andere

Casus 2: Een zorginstelling kreeg op een afdeling discussie over het

niet. Omdat het gaat om nieuwe vraagstukken, wordt de organisatie

dragen van een hoofddoek door een moslima. De patiënten zouden

uitgedaagd meer ‘out of the box’ te denken: creatief en over de

hier aanstoot aan nemen. De hoofddoek vormde echter geen enkele

bestaande oude kaders heen.

belemmering voor de uitoefening van haar taken. Deze discussie

Een van die vraagstukken betreft het kledingvraagstuk. Dat

berustte op weerstand tegen een hoofddoek als symbool voor allerlei

lijkt misschien uitgemolken, maar wij worden nog regelmatig

beelden die in de loop der tijd zijn ontstaan bij vrouwen met een

benaderd door organisaties met vragen hoe zij er mee om moeten

hoofddoek. De patiënten werden als excuus gebruikt om de eigen

gaan. Vandaar dat we hier wat informatie over opnemen. Bij het

weerstand onder woorden te brengen. De oplossing dient hier gezocht

kledingvraagstuk zijn er twee mogelijkheden:

te worden in het wegnemen van vooroordelen bij de afdeling en het helder communiceren over het beleid en de visie van de organisatie. Een

1. Het is uiteindelijk niet relevant voor het uitoefenen van het beroep of je bijvoorbeeld een hoofddoek draagt of niet. Wanneer in dit

training kan bij hardnekkige situaties helpen een ander beeld te creëren. De organisatie moet hier zelf bewegen en veranderen.

geval toch bezwaren zijn tegen het dragen van een hoofddoek, duidt dit vaak op onderliggende weerstanden. De leiding zal hier

Casus 3: Vakanties en religieuze (feest)dagen:

mee aan de slag moeten.

Een stagiair in een instelling voor mensen met een beperking wilde

2. Of het is wèl relevant je te houden aan de kledingvoorschriften.

gedurende de Ramadan werkzaamheden als mensen naar het toilet

Bijvoorbeeld bij ziekenhuizen omdat hygiëneprotocollen

helpen en wassen niet verrichten terwijl deze (etc) tot zijn kerntaken

voorschrijven dat de onderarmen vrij blijven, kleren

behoorden. Hij beriep zich op het geloof. Hier geldt eveneens dat het

kunnen immers vele bacteriën bevatten. Mogelijk zijn er

uitoefenen van deze taken niet in strijd is met de islam. Dit kan dan

veiligheidsprotocollen ten aanzien van kledingstukken of het gaat

ook als zodanig besproken worden. Het komt voor dat de betrokken

om publieke gezagsfuncties (politie) waarbij herkenbaarheid en

medewerker zelf niet over voldoende informatie beschikt en een eigen

het uitstralen van gezag cruciaal geacht worden.

interpretatie aan de regels geeft. De leidinggevende kan zich in zo’n geval het beste goed (laten) informeren en dan in gesprek gaan met de

Hieronder volgt een aantal voorbeelden van de omgang met

medewerker. Opties:

dergelijke vraagstukken.

• Als een medewerker tijd en ruimte wil om (extra) te bidden tijdens de Ramadan, is het nuttig hierover afspraken te maken. Internationals als Shell hebben hiervoor ruime mogelijkheden gecreëerd, maar zorgen er daarbij wel voor dat de gewerkte uren en voorzieningen

Diversiteitsbeleid, doen! Pagina 24

7. Zie hiervoor hoofdstuk ‘discriminatie’

Diversiteitsbeleid, doen! Pagina 25

1 2 . A a n b o d

welke behoeften allochtonen hebben en waar zij ondersteuning

en klanten

bij nodig denken te hebben. Zodra men een overzicht heeft van de

1 3 . N a s c h r i f t

bestaande knelpunten, is het mogelijk om maatregelen te treffen. Een instelling kan dan beoordelen of ze het aanbod moet aanpassen om

Een bedrijf dat nieuwe klanten wil trekken, moet er

Bedrijven met een winstoogmerk hebben dit al systematischer

allochtone doelgroepen te kunnen bedienen.

Natuurlijk zijn deze voorbeelden niet voor

in hun werkprocessen opgenomen, immers innovatie blijft van

voor zorgen om bij hen in beeld te komen. Vervolgens

je klanten en het potentieel. Het voorbeeld van een grote bank in

moeten deze klanten zich in het bedrijf en zijn producten herkennen. Dat vereist extra inspanningen.

iedere instelling of organisatie van toepassing.

essentieel belang voor het voortbestaan en dan kijk je goed naar

12.2. Hoe bereik je de doelgroep? Bij iedere sector en zelfs organisatie past een

Nederland die informatieavonden voor potentiële Marokkaanse klanten organiseert, is al aan bod geweest en de kruidenier die in

De eerste stap is het (laten) maken van een inventarisatie van het

gekleurde wijken systematisch zorgt voor allochtoon personeel aan

huidige cliëntenbestand en de potentiële klanten in het werkgebied,

de kassa is zeker geen opzienbarend verschijnsel meer. De schappen

want het is niet vanzelfsprekend dat allochtone klanten (voldoende)

van de kruidenier in de gekleurde wijk laten daarnaast een ander

bereikt worden. Ga eerst na hoeveel allochtone klanten de organisatie

assortiment zien dan die in een overwegend witte buurt. Het bedrijf

nu heeft en uit welke doelgroepen ze afkomstig zijn. Daarnaast kunt

weet waar de klanten in zijn afzetgebied behoefte aan hebben en

u informatie opvragen bij uw gemeente of via www.cbs.nl over de

past zijn aanbod aan. Daarmee vermijdt het dat de huidige klanten

doelgroepen die in het gebied wonen en mogelijk een beroep doen

weg blijven en boort het nieuwe klanten aan. Anders had het

op de organisatie.

bedrijf waarschijnlijk hetzelfde lot getroffen als de talloze kleine

In gemeenten waar veel allochtonen wonen zijn er meestal enkele

kruidenierswinkels die uit het straatbeeld moesten verdwijnen. Dit

moskeeën en zelforganisaties van migranten. Dit zijn organisaties

gold niet zozeer voor de allochtone kruideniers in gekleurde wijken.

die activiteiten voor hun achterban organiseren. Niet iedere migrant is moslim en niet iedere moslim is actief gelovig. Het is daarom

Waarom zouden gesubsidieerde en andere (semi-)publieke

raadzaam zo veel mogelijk vindplaatsen binnen de gemeente te

organisaties niet dezelfde noodzaak moeten voelen? Het aanbod

achterhalen.

van deze organisaties moet ook aansluiten op de behoeften

Enkele mogelijkheden om in contact te treden met allochtonen zijn:

van niet-Nederlandse herkomst zijn, kunt u hen om advies en

aan allochtonen aan dezelfde (kwaliteits)voorwaarden als aan

medewerking vragen. Het is daarbij wel raadzaam hen niet als

autochtonen. Maar optimale dienstverlening gaat uiteindelijk

enige deskundige te beschouwen, het gaat immers om groepen

toch verder dan dat. Iedere klant wil ervaren dat er rekening

van verschillende herkomst. Van belang is bovendien dat de groep

wordt gehouden met zijn of haar achtergrond en specifieke

de ‘adviseur’ of tussenpersoon kan vertrouwen.

behoeften. Zeker wanneer men ziek is, zorg nodig heeft en/

• Is er een radiostation in de regio dat veel wordt beluisterd?

of geholpen wil worden omdat men het zelf niet redt. Maar ook

• Zijn er islamitische slagers, groentezaken of andere bedrijfjes bijv.

mogen allochtonen verwachten dat de politie er is om ook jouw

theehuizen, waar veel allochtonen komen? Veel jonge vrouwen

voor een opvoeding en opleiding van de kinderen die aansluit bij

contact leggen met de doelgroep en het benutten van mensen uit de doelgroep die de organisatie verder kunnen helpen. Ook externe

van interculturalisatie, kunnen helpen bij de verschillende stappen, zoals het maken van een plan en het zoeken naar vindplaatsen van allochtonen in het werkgebied.

komen bijv. bij consultatiebureaus. bijeenkomsten waar iedereen welkom is. Een telefoontje, een korte

dienstverlenende organisaties op de hoogte zijn van specifieke

kennismaking is vaak voldoende om op de hoogte te worden

kenmerken van doelgroepen om hen te bereiken en van dienst te

gebracht.

klantvraag zeer kan afwijken van die groepskenmerken.

baat heeft bij acties als informatie vergaren,

• Zelforganisaties houden regelmatig (voorlichting of discussie-)

jouw normen en waarden. Het is dus van groot belang dat zorg- en

kunnen zijn. Uiteraard geldt ook hier dat uiteindelijk de individuele

aanbod. Voor elke organisatie geldt wel dat ze

• Start met een oriëntatie in de eigen organisatie. Als er medewerkers

en in (mede)zeggenschap. Uiteraard voldoet de zorg of dienst

belangen te verdedigen, of dat de school samen met jou zorgt

werken als het gaat om het aanpassen van het

adviseurs die gespecialiseerd zijn op het terrein

van haar klant, ook als het klantenbestand verandert. Diversiteit in cliënten dient vertaald te worden in diversiteit in aanbod

andere inhoud en misschien wel wijze van

• Soms is er vanuit de gemeente een overleggroep of adviesorgaan ingesteld. Dit is bij de gemeente na te gaan. • Met een blijvende, op lange termijn gerichte investering bouw je een relatie op met de gemeenschap, en boek je de beste resultaten.

12.1. De aanpak: van relaties opbouwen, vragen stellen naar ac tie ondernemen Een eerste vereiste om de dienstverlening aan allochtonen te verbeteren is dat de instelling of organisatie in contact treedt met – potentiële - allochtone cliënten. Het betekent relaties opbouwen, vragen stellen en stappen zetten. Zo kan men er achter komen

Diversiteitsbeleid, doen! Pagina 26

Diversiteitsbeleid, doen! Pagina 27

B I JLAGE : ZORGSECTOR

De opeenstapeling van deze knelpunten zorgt ervoor dat de allochtone cliënt niet vanzelfsprekend de weg vindt in het

Kenmerkende knelpunten in regulier zorgaanbod

zorgaanbod en dat zijn of haar geluid niet vanzelfsprekend wordt gehoord.

nodige kennis als het ware ‘bundelen’ en nieuwe inzichten en perspectieven integreren. • Om de opgebouwde contacten met de doelgroep, zelforganisaties en moskeeën warm te houden is de inzet van migrantenconsulenten, intermediairs, formele of informele

De zorgsector kent een aantal specifieke knelpunten met

Tips en stappen

contactpersonen noodzakelijk. Zodra de directe benadering

betrekking tot allochtonen:

Het is belangrijk om zicht te krijgen op de zorgbehoeften

wegvalt, valt het contact met de doelgroep weg. Ook voor het

van (potentiële) allochtone zorgvragers. De veranderende

bereiken van allochtone klanten geldt: alleen een briefje sturen

• Eén van de meest in het oog springende knelpunten is de

samenleving vraagt uiteraard om een aanbod dat passend is voor alle groepen, inclusief autochtonen. In al die groepen is sprake

de Nederlandse taal niet voldoende machtig zijn. Door de

van een veranderende zorgvraag. Een voorbeeld: allochtone

inzetten. Tolkentelefoons hebben soms nadelen als het gaat om

taalbarrière is het soms zelfs onmogelijk inzicht te krijgen in de

ouderen hebben te kennen gegeven behoefte te hebben aan

onderwerpen die in de taboesfeer liggen. Maar als eerste contact

vraag van de klant. De zorgvrager blijft in dat geval zitten met

woningen waarin de oudere maar ook de mantelzorger (vaak

of als eerste opstapje naar contact kan een tolk zeker uitkomst

onduidelijkheid over de behandeling of medicatie. Het gevolg is

familie) een zelfstandige wooneenheid heeft. Dit zijn zogenaamde

dat de behandeling weinig effect sorteert omdat de boodschap

‘kangoeroewoningen’. Inmiddels komt deze zorgvraag in

niet overkomt. Dit kan er soms toe leiden dat de patiënt de

toenemende mate ook voor bij autochtonen.

huisarts vaker bezoekt omdat de klacht of het probleem niet

bieden. • Cliëntenraden bestaan doorgaans uit autochtone leden. Om allochtone vertegenwoordigers te kunnen werven en behouden, dient er bij de raden een bewustwordingsproces op gang te

• Een goede voorlichting over het aanbod van de instelling is van

dat zij de Nederlandse taal beter beheersen, maar uit onderzoek

essentieel belang. Om de (potentiële) doelgroepen te bereiken,

Het is niet vanzelfsprekend dat deze zonder vooroordelen of

blijkt dat ook zij de huisarts niet altijd goed begrijpen.

kunnen bijvoorbeeld voorlichtingsbijeenkomsten worden

beelden over allochtonen functioneren.

Ook de referentiekaders van zorgverlener en zorgvrager, die sterk cultureel bepaald zijn, spelen een rol. Zo wordt het

komen, zodat de nieuwkomers gelijkwaardig bejegend worden.

georganiseerd. Ook voor autochtone klanten kunnen zulke

• Denk ook aan de fysieke omgeving, zoals de inrichting van

voorlichtingsbijeenkomsten een welkome aanvulling zijn.

het gebouw. Kan er iets gedaan worden aan de kunstuitingen

• Probeer van deze bijeenkomsten tweerichtingsverkeer te

aan de muur – om het maar even metaforisch uit te drukken:

westers-culturele onderscheid tussen lichaam en geest door

maken: niet alleen informatie geven, ook informatie halen en

veel migrantengroepen niet op vergelijkbare wijze beleefd

daar wat mee doen: waar heeft men behoefte aan? Bij het

en gehanteerd. Bijvoorbeeld hoofdpijn wordt gezien als

geven van voorlichting over de diensten en producten van de

een lichamelijke klacht die door onderzoek en medicatie zal

eigen organisatie is het dus belangrijk goed te luisteren naar

muzikale activiteiten. Wanneer men allochtone bewoners krijgt,

verdwijnen. Terwijl artsen deze klacht vaak psychosomatisch

de (allochtone) zorgvragers, zelforganisaties en intermediairs.

is het aardig om ook voor hen herkenbare muziek te laten horen,

verklaren en volgens deze indicatie behandelen.

Hierdoor wordt duidelijk welke aanpassingen gewenst zijn in het

• Een ander knelpunt is dat de allochtone zorgvrager vaak onvoldoende zicht heeft op het bestaande aanbod en ook weinig

huidige aanbod of de huidige aanpak. • Als het uitgangspunt is dat allochtonen zich moeten aanpassen

wat minder polderlandschap en wat meer kamelen in de woestijn? • In verzorgingstehuizen wordt vaak aandacht besteed aan

naast de Hollandse glorie. • Welke literatuur en lectuur is aanwezig, wat is het aanbod van de maaltijden? In sommige verzorgingshuizen in de grote

inzicht heeft in de zorgsystemen in Nederland. De voorzieningen

en moeten integreren, zal het zeer lastig zijn deze nieuwe

steden kunnen allochtone doelgroepen Indisch, Surinaams of

in de geestelijke gezondheidszorg hebben bijvoorbeeld een

doelgroep te bereiken.

Marokkaans eten krijgen, of zelf hun potje koken. En is er ruimte

hogere drempel voor allochtonen dan voor autochtonen. In

• Intermediairs, zogenoemde tussenpersonen die een goed

voor eigen cultuur en religieuze beleving? Te denken valt aan

de eigen omgeving is weinig informatie en kennis van het

contact met de doelgroep hebben, kunnen een zinvolle

Nederlandse zorglandschap aanwezig. Deze achterstand in

rol spelen bij het beter bereiken van en zicht krijgen op de

kennis treft men ook nog aan binnen de tweede en derde

zorgbehoeften van allochtonen. Ze kunnen ook tips geven bij de

Bij een Goudse instelling met dagverzorging voor oudere

generatie.

voorbereiding van de voorlichtingsbijeenkomst: welk moment

migranten heeft men een ruimte in een voor hen herkenbare stijl

is geschikt (avond, middag, etc.) en hoe kunnen mensen op de

ingericht: de lounge banken, gordijnen, kussens en kasten en de

hoogte raken van deze voorlichtingsbijeenkomst.

wandversiering zijn geïnspireerd op de Marokkaanse stijl. Ook heeft

• Ook nieuwkomers hebben vaak een grote informatieachterstand. Dit geldt niet alleen voor de zorgsector, maar ook voor andere sectoren.

• Maak een inventarisatie van de informatie- en

culturele middagen of -avonden.

men een gebedsruimte ingericht en een wasruimte die afgestemd

scholingsbehoeften bij het huidige personeel met betrekking

is op de behoefte van moslims. Er is een satellietverbinding met de

beginfase. Veel allochtone cliënten zijn (nog) niet vertrouwd

tot allochtone klanten. Op basis hiervan wordt duidelijk waar

plaatselijke moskee geregeld. De maaltijden zijn halal.

met het opkomen voor het eigen belang. Noch individueel,

de huidige medewerkers tegenaan lopen als het gaat om zorg

Door deze aanpak voelen de cliënten zich thuis. De dagverzorging

noch collectief. Allochtonen zijn bijvoorbeeld nauwelijks

verlenen aan allochtone klanten.

loopt als een trein: er is veel belangstelling en veel waardering in de

• Ook de emancipatie van allochtone cliënten is nog in de

vertegenwoordigd in de reguliere patiënten- en cliëntenraden,

• De aanwezigheid van medewerkers met diverse etnische

organen die hun belangen naar voren kunnen brengen. Ook de

achtergronden werkt stimulerend en naarmate dat aantal groeit,

besturen van scholen, instellingen en organisaties zijn nog steeds

kan de aandacht voor diversiteit in de organisatie groeien en

overwegend ‘wit’ autochtoon.

verder wortelen. Een klein aantal medewerkers zal zich immers

• Daarnaast kan er sprake zijn van andere behoeften, gewoonten,

Pagina 28

• Als u taalbarrières constateert, kunt u de tolkentelefoon

verholpen is. Van Surinamers en Antillianen wordt verondersteld

• Communicatieproblemen beperken zich niet tot taalproblemen.

Diversiteitsbeleid, doen!

werkt niet.

vaak moeizame communicatie met allochtone cliënten die

gemeenschap voor de inspanningen van deze instelling.

Enkele opmerkingen uit de evaluaties

in eerste instantie conformeren aan de meerderheid. Een

zienswijzen en stijlen waar het zorgaanbod gebrekkig op

kanttekening is wel dat het aannemen van allochtoon personeel

aansluit.

alleen uiteraard niet voldoende is. De organisatie moet de

• “Ik ben sommige dingen anders gaan bekijken; ik was soms toch wat kort door de bocht.” Diversiteitsbeleid, doen! Pagina 29

• “Een kraamverzorgende kan op een andere manier iets betekenen

Waar bestond het traject uit?

• Een documentaire over oudere Nederlandse migranten in Australië Aansluitend op deze basistraining is een reeks van tien verschillende

voor allochtone cliënten naast de ‘traditionele’ taken waar ze geen

Meander adviseerde het MT en ontwikkelde een traject dat in eerste

bracht de discussie en het bewustzijn goed op gang. Immers, ver

workshops aangeboden over specifieke onderwerpen als

behoefte aan hebben; zo kunnen de drie uur toch nuttig volgemaakt

instantie gericht was op de leden van het MT zelf. Er werd voor de

van huis oud worden is voor iedereen moeilijk: naarmate je ouder

rouwrituelen; non-verbale communicatie; feedback geven en

worden.”

managers een training ontwikkeld die het draagvlak, inzicht en het

wordt, worden veel zaken uit je thuisland vaak belangrijker en is

ontvangen en koken uit een interculturele keuken. Het waren bewust

bijvoorbeeld de behoefte aan het eigen eten groter.

niet allemaal ‘zware’ onderwerpen. Ze waren ook ontspannend,

• “Dit moeten we verder bespreken tijdens werkbesprekingen.”

vermogen het diversiteitsbeleid praktisch vorm te geven onder hen moest vergroten.

• Bij diverse herkenbare casussen is bekeken wat je zelf als

interessant of gericht op ‘persoonlijke groei’. Het ging er ook om,

Dit was noodzakelijk, omdat in de hele organisatie nog

medewerker kan doen aan een lastige situatie. Hoe je onderdeel

duidelijk te maken dat diversiteit en intercultureel werken niet alleen

onvoldoende bewustzijn was over wat intercultureel werken nou

kunt zijn van de oplossing, in plaats van – al dan niet aan de

ingewikkeld of lastig hoeft te zijn.

eigenlijk inhield. Daardoor bleef het nog te veel ‘een hobby van een

zijlijn – onderdeel uit te maken van het in stand houden van het

De sector V&V is onder invloed van de demografische

enkeling’. Ook werd aandacht besteed aan het wat en hoe: waar

probleem. De B.O.S.P.A.D. methodiek1 is een integraal onderdeel

Resultaten

veranderingen al langere tijd bezig met interculturalisatie.

gaat het om, en hoe kan het beleid verder vormgegeven worden.

van deze training.

• Er is sprake van een organisatiebrede visie op diversiteitsbeleid:

Al in de jaren 90 stimuleerde het ministerie van VWS diverse

In deze training kwamen onder andere de volgende vragen aan

projecten en initiatieven om de sector te wijzen op de groeiende

bod:

Casus: Verpleging & Verzorging

diversiteitszaken worden niet langer gezien als de taak van die ene

Opmerkingen uit de basistrainingen voor de medewerkers

tekorten die zich in de zorg voordoen en het potentieel binnen

manager. • Medewerkers zijn zich bewust geworden: van hun eigen

de etnische groepen. Een toenemend aantal instellingen

• Wat is het belang voor de instelling?

“Die collega neemt altijd de tijd om te praten met de bewoonsters.

houding en uitgangspunt en van de redenen en werking van dit

ging op enigerlei wijze aan de slag met interculturalisatie- en

• Waarom is beleid op dit vlak noodzakelijk?

Daardoor werkt zij veel te langzaam, en moeten wij zelf altijd veel harder

veranderingsproces. Zij staan er beduidend positiever tegenover.

instroomprojecten. Ook werd het marktaandeel van de doelgroep

• Wat betekent dit voor mij in mijn functie als manager?

lopen als wij samen met haar een ronde moeten doen!”

Zij begrijpen bovendien beter dat zij onderdeel uitmaken van

onder de eerste generatie gastarbeiders betekende immers

Ook werden deelnemers begeleid in het formuleren van een

“De autochtone bewoners voelen zich achtergesteld door alle aandacht

kansen voor uitbreiding van klantgroepen.

gezamenlijke visie ten aanzien van het diversiteitsbeleid. De

voor andere culturen! Al die andere feesten. Terwijl Sinterklaas niet

Dat geldt nu nog steeds: de zorgvraag vanuit deze groepen

discussiepunten die dit opleverde, werden doorgenomen om tot

gevierd werd!”

neemt alleen nog maar toe, al maakt het uit of het verzorgings-

gezamenlijke standpunten te kunnen komen.

gebied Den Haag is of bijvoorbeeld het Drentse plattelandgebied.

Door lastige situaties uit de praktijk te oefenen, konden inzichten

“Voor de Hindostaanse bewoners wordt al het rookalarm uitgeschakeld,

Daardoor kon diversiteit in de volle breedte benaderd worden:

en vaardigheden ten aanzien van intercultureel management en

omdat zij dan bij overlijden zo’n brandritueel moeten doen! Dat is

naast cultuur kwamen ook gender, functieniveau, ervaring en

Meander heeft vanaf begin jaren 90 diverse zorginstellingen

interculturele communicatie vergroot worden.

gevaarlijk en de andere bewoners zeggen ook: wij mogen niet eens een

karakter als verschillen en overeenkomsten naar voren. Zo kon de

geadviseerd en ondersteund bij dit proces, waaronder instellingen

Cases waarmee geoefend werd, waren:

kaarsje aansteken met de kerst!”

winst van diversiteitsbeleid voor iedereen binnen de organisatie

• Hoe ga je het gesprek aan met die keukenmedewerker die

“Als ik zo in die film zie hoe ouderen aan het worstelen zijn met heimwee

de organisatie en hun eigen aandeel daarin moeten leveren als

allochtonen steeds meer onderkend: de groeiende vergrijzing

van de resultaten. Deze zijn bedoeld als voorbeeld en ter inspiratie voor organisaties die ook aan de slag willen.

openlijk weerstand blijft tonen tegen de menuveranderingen? • Hoe spreek je medewerkers aan wanneer er in de wandelgang

Interculturalisatietraject

over bewoners of collega’s van een andere etniciteit? En wat als

Eén instelling, gevestigd in een sterk multiculturele buurt, nam

het ‘maar een grapje’ is? • Hoe pak je spanningen in het team aan die ontstaan door

van origine autochtoon en katholiek, dus moest er nog wel wat

verschillende visies op zorgverlening en cultuurgebonden

gebeuren om voor een breder publiek te kunnen zorgen. In rap

communicatiestijlen?

naar hun land van herkomst, dan raakt mij dat echt. Ook die oudjes hier

dit beleid alleen voor ‘allochtonen’ opgezet was. • Het bespreekbaar maken van issues rondom diversiteit is meer

bij ons, sommigen zijn zo verdrietig, en hebben zoveel heimwee. Dan

ingeburgerd. Daardoor worden zaken zichtbaar en kan er naar

moet ik echt huilen.”

oplossingen worden gezocht. • Binnen de organisatie is sprake van een langetermijnvisie, waarbij

“Ik heb er veel van geleerd. Ook geleerd dat er met iedere cultuur best

men stapsgewijs het beleid op dit terrein verder ontwikkelt.

valt te leven, mits je er voor openstaat. Hoe moeilijk het ook soms kan

Succesvolle maatregelen worden geborgd zodat deze niet

zijn. Begrip tonen voor een ander, dan ben je een eind op de goede weg.”

verloren gaan.

“Er is nog een te groot cultuurverschil, dit heeft tijd nodig.”

tempo echter verkleurde het cliëntenbestand en vonden ook medewerkers met andere etnische achtergronden de weg naar

Dit werkte verhelderend. Managers keken naar hun eigen rol en

deze instelling. Een nieuw aangestelde manager kreeg de taak

verantwoordelijkheid en er werd samen gezocht naar oplossingen

“Heb een meer positieve kijk op mijn werk. Meer begrip naar cliënten

de organisatie verder om te vormen en ontwikkelde beleid.

voor deze interculturele vraagstukken. Die oplossingen bleken soms

toe.”

Zij startte een verkennend onderzoek onder de medewerkers:

praktisch, soms creatief van aard. “Zeker toepasbaar als iedereen deze cursus heeft gehad. Je ziet het op

wat vond men van de toegenomen diversiteit binnen de organisatie? Welke knelpunten signaleerden de medewerkers?

De andere medewerkers kregen een basistraining over diversiteit. Er

de werkvloer. Ik ga bepaalde dingen op een andere manier organiseren:

Welke behoeften? Uit dit interne onderzoek bleek dat een deel

kwam aan de orde wat diversiteitsbeleid op de werkvloer betekent

bijvoorbeeld hoe je een probleem door het geven van feedback kunt

van de medewerkers vragen had naar aanleiding van deze

en waarom het belangrijk is dat de organisatie deze verandering

oplossen.”

toegenomen diversiteit. Niet iedereen begreep de ommezwaai

inzet. Ook hier kwamen weer verschillende aspecten aan de orde: “Alles is toepasbaar. Doordat je met elkaar in gesprek bent, wissel je

en volgens deze respondenten begrepen de autochtone cliënten het ook niet. Maar er waren ook andere geluiden. Medewerkers die

ook geborgd in de inwerkprocedure van nieuwe medewerkers.

zichtbaar worden gemaakt en kwam men los van het gevoel dat

klagende of zelfs discriminerende opmerkingen worden gemaakt

het besluit zelf ook te interculturaliseren. Deze instelling was

• De kennis, vaardigheden en houdingsaspecten zijn helder. Zij zijn • De medewerkers volgden de basistraining in gemengde groepen.

uit de thuiszorg, kraamzorg, ouderenzorg en een ziekenhuis. In deze bijlage vindt u een neerslag van de aanpak en een overzicht

onderdeel van het gezamenlijke proces.

• De eigen houding en rol stonden centraal in de vraag wat

ervaringen uit hoe je om kunt gaan met bepaalde situaties.”

heel goed inzagen dat de instelling in deze tijd van diversiteit niet

vraaggericht werken in een multiculturele instelling betekent.

langer als een ‘wit eiland’ kon blijven functioneren in de wijk.

Ook werd aandacht besteed aan de culturele achtergronden van

“Het stimuleert om ermee bezig te zijn. Een uitnodiging om mee verder

diverse bewoners en hun families, de wijze van communiceren en

te gaan.”

natuurlijk de onderlinge samenwerking met collega’s.

Diversiteitsbeleid, doen! Pagina 30

1. Zie hoofdstuk 8; Deskundigheidsbevordering: de mogelijkheden en beperkingen

Diversiteitsbeleid, doen! Pagina 31

Casus Kraamzorg

• Nieuwe vragen of frustraties zijn bespreekbaar geworden. Het is

De vraag van de medewerkers bleek in eerste instantie vooral

door Meander gebundeld en aan de medewerkers ter beschikking

“gewoon” om het te hebben over vragen rondom diversiteit.

kennisgericht. Er was behoefte aan kennis over de culturele en

gesteld. Meander heeft in dat kader twee informatiebrochures

Situatie bij aanvang

• Het management heeft meer aandacht voor de voortdurend

religieuze achtergronden van de cliënten in het algemeen, en over

geschreven, die aangeschaft zijn voor alle medewerkers:

De grote kraamzorginstelling die ons benaderde is monocultureel: autochtoon en bijna uitsluitend vrouwelijk op alle lagen van de organisatie. Het klantenbestand is echter steeds diverser geworden: mannen raken meer en meer betrokken bij de kraamtijd. Bovendien zijn de culturele en religieuze achtergronden en de moedertaal van een significant aantal klanten anders dan dat

veranderende praktijk: diversiteit is een vast agendapunt op de

de achtergronden van rituelen en gebruiken bij de bevalling en de

team- en management besprekingen geworden.

kraamtijd. Tevens wordt gevraagd naar praktische oplossingen, tips

• De brochure Kramen bij Allochtonen, die inzicht geeft in situaties

en trucs voor de knelpunten die zich voordoen in de zorgverlening.

die je als kraamverzorgende tegen kunt komen. De brochure

Kraamzorg is een individueel beroep. Men denkt snel: ik leer even

bevat voorbeelden van rituelen; toelichting op culturele

de nodige cultuurkennis op een training en dan kan ik weer verder

gewoonten; tips voor een zorgverlening en communicatie gericht

met mijn werk. Daarom is tijdens de training benadrukt dat er geen

op individuele behoeften en zienswijzen van cliënten en hun

• De training maakt onderdeel uit van de inwerkprocedures van medewerkers. • Door middel van terugkombijeenkomsten wordt het proces en de borging binnen de teams door Meander bewaakt.

van de medewerkers.

kant-en-klare recepten en trucjes bestaan om met andere culturen

Een medewerker heeft in het kader van de eindscriptie van haar

Overige randvoorwaarden

om te gaan en dat de diversiteit en verschillen dusdanig groot zijn

studie de dienstverlening aan allochtone cliënten doorgelicht.

1. Door het eerder genoemde onderzoek kon het management

sociale omgeving. • Het boekje Achtergronden ten aanzien van de grootste

dat onderling overleg, het samen bespreken en bepalen van de

migrantengroepen in Nederland. Hierbij gaat het om informatie

Uit haar onderzoek bleek dat er nodig iets moest gebeuren omdat

overtuigd worden van de noodzaak met diversiteit aan de slag te

mogelijkheden en grenzen noodzakelijk is. Meander heeft op basis

over de landen van herkomst, de migratiegeschiedenis en enkele

veel medewerkers met vragen, knelpunten of frustraties rondliepen.

gaan. Dit draagvlak is onontbeerlijk.

hiervan gekozen om in de training naast de kennisaspecten de

belangrijke religieuze en culturele overtuigingen in het kader van

vaardigheden en houdingsaspecten bij interculturele competenties

de zorg.

Vervolgens gaf het management haar de opdracht hier beleid voor te ontwikkelen. Deze instelling had veel belang bij het behouden en liefst vergroten

2. Er werd een trekker binnen de organisatie aangewezen die zich het diversiteits-denken snel eigen kon maken. 3. Door de groepsgesprekken werd ook gewerkt aan het draagvlak

te benadrukken om zo onzekerheden en vragen bespreekbaar te maken:

van haar marktaandeel in de kraamzorg. Dit ondanks, of misschien

onder de medewerkers. De leerbehoefte werd bewust gemaakt.

dankzij, de toenemende diversiteit en verkleuring van het

Immers: als je niet weet dat je iets niet weet, dan weet je ook niet

• Op speelse manier is teruggegrepen op rituelen, gebruiken

klantenbestand.

wat je moet leren!

en bijgeloof bij zwangerschap, bevalling en de kraamtijd. Zo kon het bewustzijn groeien dat er overal ter wereld rituelen

Grote lijnen van het project

Nadere toelichting en inhoud van het project

bestaan, dat die soms een verklaarbare oorsprong hebben en

De instelling benaderde Meander om een traject te ontwikkelen

In overleg met het management heeft Meander voorgesteld één

soms puur op bijgeloof en praatjes gebaseerd zijn. En dat er

en uit te voeren. In grote lijnen zag het er als volgt uit. Om

locatie van de kraaminstelling als pilot te nemen, om de resultaten

overal een enorme diversiteit bestaat in het belang dat men

zicht te krijgen op de vraag, knelpunten en behoeften zijn:

daarvan uit te zetten bij de overige locaties.

groepsgesprekken met medewerkers gevoerd en diepte-interviews

Er zijn groepsgesprekken en enkele diepte-interviews met

afgenomen met enkele medewerkers en klanten. Op basis hiervan

medewerkers en klanten gevoerd om zicht te krijgen op de

medewerkers werd gevraagd om gezamenlijk op zoek te gaan

is een analyse opgesteld en een plan van aanpak ontwikkeld. Dit

knelpunten, vragen, good practices en frustraties van de

naar tips en oplossingsstrategieën. Zo konden ze hun eigen

hield in:

kraamverzorgsters. De vragenlijsten hiervoor zijn door Meander

creativiteit en ervaring inzetten en werd tegelijk duidelijk dat

1. Materiaalontwikkeling ter ondersteuning van het dagelijks werk

hieraan hecht. • Concrete ‘lastige’ casussen uit de praktijk zijn ingezet. Aan

opgesteld, waardoor rekening kon worden gehouden met de

het niet alleen gaat om ‘recepten’ of ‘trucs’.

verschillende referentiekaders.

• Er is gebruik gemaakt van een videofragment van een

van medewerkers over kramen bij allochtonen:

kraamverzorgster bij een gezin waarin de vrouw zeer

a. Brochure Kramen bij Allochtonen

Enkele naar voren gebrachte knelpunten en frustraties

gebrekkig Nederlands spreekt. Aan de hand hiervan werden

b. Boekje Achtergronden. Over religies, landen en (zorg)opvattingen.

“Marokkaanse mannen maken zich meteen uit de voeten en

communicatieaspecten (verbaal én non-verbaal), het al dan niet

2. Een training voor alle honderd kraamverzorgenden van één BV

voeren geen klap uit bij een bevalling, maar delen vervolgens wel

inzetten van tolken en het vragen en geven van informatie bij

waarin aandacht is besteed aan bewustwording, interculturele

opdrachten aan ons uit als het gaat over boodschappen die gedaan

een gebrekkige beheersing van het Nederlands behandeld. Zo

vaardigheden en praktische voorbeelden.

moeten worden. En dan gaat het meteen over 6 flessen water en

konden de kraamverzorgsters zelf waarnemen wat de valkuilen

20 paprika’s die gehaald moeten worden!”

en effecten zijn, en alternatieven bedenken die bij hun eigen stijl

3. Een training voor praktijkopleiders en teamleiders van de andere BV´s, zodat alle kraamverzorgenden door eigen mensen getraind konden worden. 4. Begeleiding (intervisie) van deze teamleiders.

pasten. “Als wordt gevraagd of de zorgverlening goed is gegaan, wordt daar altijd ja op gezegd.”

5. Deelnemers aan de train-de-trainer hebben ten slotte besloten

• In het train-de-trainers programma moeten medewerkers met weinig ervaring op het terrein van interculturalisatie de deskundigheid van hun locatie vergroten. Je bent voor het

tweemaal per jaar een netwerkbijeenkomst te organiseren om

“Dan heb ik nét voorlichting gegeven over de gevaren van te warm

bereiken van de gewenste resultaten afhankelijk van hun

de ‘vinger aan de pols te houden’ en onderlinge ervaringen te

kleden van de baby, doet de schoonmoeder even later wéér drie

motivatie en hun inzicht . Dat was een van de redenen om

kunnen uitwisselen.

lagen dekens om het kind! En de moeders laten het zich gebeuren:

mensen niet aan te wijzen, maar de selectie over te laten aan de

ze luisteren toch naar de schoonmoeder, en niet naar ons.”

teams, zodat medewerkers uit eigen interesse vrijwillig deze rol

Resultaten • Medewerkers hebben meer kennis, vaardigheden en

op zich namen. De deelnemers waren zo extra gemotiveerd om “Er komt zovéél visite over de vloer, en dan die drukte, dat harde

dit op hun eigen locatie verder te implementeren.

inlevingsvermogen en hebben daardoor beter toegang tot

gepraat, die televisie die altijd aanstaat – zo krijgt de kraamvrouw

hun allochtone cliënten. Ze zijn beter in staat om vanuit een

echt onvoldoende rust! Maar ik weet niet of ik daar iets van kan

Alle honderd kraamverzorgsters van de pilotlocatie hebben de

“natuurlijke houding” om te gaan met de diversiteit in behoeften

zeggen.”

training gevolgd. Deelname was verplicht. Tijdens de training zijn

en gewoontes.

Diversiteitsbeleid, doen! Pagina 32

veel ervaringen gedeeld en onderling tips uitgewisseld. Deze zijn

Diversiteitsbeleid, doen! Pagina 33

Tekst en samenstelling: Lydia Meijerink, Adviseur interculturalisatieprocessen in organisaties

Tekstbijlagen informatie uit de prak tijk: Gusta Semmelink, Trainer

Tekstredac tie: Bart Top

Stichting Meander Stichting Meander is een Centrum voor Maatschappelijke Ontwikkeling. Zij is actief op het gebied van diversiteit en multiculturele vraagstukken. Meander bevordert de integratie en de participatie van migranten in de samenleving en begeleidt organisaties die ruimte willen maken voor culturele verscheidenheid in eigen huis. Zij werkt in de regio’s Zuid-Holland -Noord en –Oost en Haaglanden, waarbinnen de steden Den Haag, Zoetermeer, Leiden, Alphen a/d Rijn en Gouda vallen.

De brochure is te downloaden via de website www.stmeander.nl Deze brochure is mede tot stand gekomen dankzij een financiële bijdrage van de Provincie Zuid-Holland

Stichting Meander, Centrum voor Maatschappelijke Ontwikkeling in de provincie Zuid-Holland Postadres: Postbus 570, 2400 AN Alphen a/d Rijn Bezoekadres: Emmalaan 2, Alphen a/d Rijn; Kentgensplein 26, Zoetermeer Tel: e-mail: website:

0172 495 141 [email protected] www.stmeander.nl

© Stichting Meander Oktober 2009