Diversiteitsbeleid in zorginstellingen
mei 2011 - A.M. van Essen, M.J.G. Hijnekamp, L.M. Sluys
©Tympaan Instituut
2
Inhoud 1
Inleiding
1.1 1.2 1.3 1.4 2
1 1 1 2
Diversiteitsbeleid
3
Diversiteitsbeleid in zorgorganisaties Een analytisch kader Proces Organisatieonderdelen Inhoud
Diversiteitsbeleid in de praktijk
3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6 4
1
Aanleiding Vraagstelling Werkwijze Leeswijzer
2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 3
blz
Praktijk in het algemeen Praktijk in een selectie van instellingen Inleiding Florence Humanitas Pieter van Foreest Zorgpartners Midden-Holland Diversiteitsbeleid vergeleken
Conclusies en aanbevelingen Literatuur Bijlage
3 3 4 5 6 8 8 8 8 8 13 16 18 22 26
1
Inleiding
1.1
Aanleiding Diversiteitsbeleid is in toenemende mate relevant voor zorginstellingen. Diversiteit onder zowel cliënten als medewerkers neemt immers toe en de verwachting is, dat die trend zich in de komende jaren doorzet. Toenemende diversiteit kan leiden tot misverstanden of problemen, maar dat hoeft niet het geval te zijn. Meander is een Centrum voor Maatschappelijke Ontwikkeling (CMO). Meander richt zich onder meer op het bevorderen van integratie en participatie van niet-westerse migranten en het ontwikkelen van diversiteitsbeleid voor organisaties. Voor Meander is het een belangrijke vraag of en op welke wijze zorginstellingen rekening houden met de toenemende diversiteit en of dat ook uitmondt in diversiteitsbeleid. Omdat Meander in een aantal zorginstellingen ondersteuning heeft geboden bij het ontwikkelen van diversiteitsbeleid, is het ook van belang te weten of die ondersteuning effect heeft gehad. Meander heeft het Tympaan Instituut verzocht hier oriënterend onderzoek naar te doen.
1.2
Vraagstelling In het onderzoek wordt antwoord gegeven op de volgende vragen: 1 Wat wordt verstaan onder diversiteitsbeleid? 2 In hoeverre is er in het algemeen sprake van het voeren van diversiteitsbeleid in instellingen voor verzorging en verpleging? 3 Hoe ziet het diversiteitsbeleid eruit in vier geselecteerde instellingen voor verzorging en verpleging? Op welke wijze is dat beleid tot stand gekomen? 4 Welke bijdrage heeft Meander aan de ontwikkeling van het diversiteitsbeleid geleverd in twee door Meander ondersteunde instellingen voor verzorging en verpleging? 5 Welke succesvolle aspecten van de ondersteuning van Meander kunnen bij andere instellingen worden ingezet?
1.3
Werkwijze De eerste twee onderzoeksvragen zijn beantwoord aan de hand van literatuuronderzoek. Daarmee is een beeld verkregen van inhoudelijke, procesmatige en organisatorische aspecten van diversiteitsbeleid in zorginstellingen in de sector verzorging en verpleging. De andere onderzoeksvragen zijn beantwoord door middel van het afnemen van half gestructureerde mondelinge interviews bij vier daarvoor geselecteerde instellingen voor verzorging en verpleging.
De selectie van de vier instellingen vond plaats op basis van de bevolkingssamenstelling in gebieden rond de instellingen en op basis van de betrokkenheid van Meander bij de implementatie van diversiteitsbeleid van instellingen. Twee van de instellingen kregen ondersteuning van Meander bij de ontwikkeling van het diversiteitsbeleid. De interviews werden op zowel centraal (beleid) als decentraal niveau (uitvoering) afgenomen. Ten behoeve van de mondelinge interviews is een checklist ontwikkeld, deze is opgenomen in de bijlage. Ten slotte zijn de resultaten van het literatuuronderzoek en de interviews verder verwerkt en beschreven in dit rapport.
1.4
Leeswijzer Hoofdstuk 2 gaat in op diversiteitsbeleid in het algemeen en schetst een kader aan de hand waarvan diversiteitsbeleid in instellingen kan worden bekeken en vergeleken. Hoofdstuk 3 gaat in op de praktijk van diversiteitsbeleid in een aantal instellingen voor verzorging en verpleging in Zuid-Holland. Ook de rol van Meander komt daarbij aan de orde. Hoofdstuk 4 ten slotte geeft conclusies en aanbevelingen.
2
2
Diversiteitsbeleid
2.1
Diversiteitsbeleid in zorgorganisaties Zorgorganisaties hebben twee redenen om zich bezig te houden met diversiteit. Ten eerste krijgen ze te maken met een toenemende aandacht voor individuele wensen en behoeften. Deze worden mede beïnvloed door aspecten als afkomst, seksuele geaardheid en geloofsovertuiging. Om diverse cliënten voldoende te kunnen helpen moeten zorgorganisaties kunnen omgaan met verschillen in verwachtingen en wensen (http://www.invoorzorg.nl). De tweede reden is de veranderende arbeidsmarkt. De potentiële beroepsbevolking neemt steeds verder af waardoor werkgevers het zich niet kunnen veroorloven groepen uit te sluiten. Daarnaast hebben werknemers, net als cliënten, behoefte aan aandacht voor individuele wensen en behoeften. Om een aantrekkelijke werkgever te zijn, zullen organisaties hiermee rekening moeten houden (De Vries et al 2005). In dit onderzoek wordt met name nagegaan hoe organisaties omgaan met wensen en behoeften die samenhangen met culturele afkomst. Diversiteitsbeleid wordt daarom in dit onderzoek gedefinieerd als een middel om te bereiken dat toegankelijkheid, kwaliteit en effectiviteit van de zorg aan allochtone cliënten gelijkwaardig is aan die aan autochtone cliënten. Voor de uitvoering van de zorg en de professionaliteit van de hulpverleners betekent interculturalisatie of diversiteit differentiatie van zorg (ACB Kenniscentrum 2010).
2.2
Een analytisch kader Doel van het onderzoek is in kaart te brengen wat diversiteitsbeleid is, hoe het in de onderzochte instellingen is vormgegeven en welke verschillen zich tussen deze instellingen voordoen. Met betrekking tot de vormgeving van het diversiteitsbeleid wordt een aantal aannamen gedaan. De eerste aanname is dat diversiteitsbeleid in zorginstellingen zich in verschillende fasen van het beleidsproces kan bevinden. In de ene organisatie ligt er misschien alleen een plan, terwijl in de andere organisatie het diversiteitsbeleid al geïmplementeerd en geëvalueerd is. De tweede aanname is dat diversiteitsbeleid in meer of minder onderdelen van de organisatie een rol speelt. Zo kan het in de ene zorginstelling alleen belangrijk zijn voor het strategische management, terwijl het in een andere organisatie met name op de werkvloer een serieus onderwerp is. Het is ook mogelijk dat een organisatie alleen in het pr en personeelsbeleid rekening houdt met diversiteit of dat alle organisatieonderdelen bij het diversiteitsbeleid zijn betrokken. Ten slotte kunnen er inhoudelijke verschillen zitten in het diversiteitsbeleid. Zo kan de ene zorginstelling met name een doelgroepenbeleid of een gelijke kansen beleid voeren, terwijl in een andere organisatie sprake is van een volledig geïntegreerd diversiteitsbeleid.
3
De instellingen kunnen dus worden onderzocht en vergeleken aan de hand van drie aspecten, namelijk: proces, organisatieonderdelen en inhoud. De bijlage geeft voorbeelden van hoe deze aspecten te combineren zijn.
2.2.1
Proces In dit onderzoek wordt het proces aangeduid in termen van de kwaliteitscirkel van Deming: plan-do-check-act en met vier begrippen die de zachte kant van de ontwikkeling van de organisatie weergeven (INK-model). Op deze manier kan worden bepaald in welke fase het diversiteitsbeleid zich bevindt en deels ook welke onderdelen van de organisatie erbij betrokken zijn (INK 2007).
Plannen, inspireren
Plannen: concreet bepalen van de richting, vaststellen van een strategie en beleid, stellen van doelen en plannen van de uitvoering. Inspireren: elkaar enthousiast maken bij te dragen aan diversiteitsbeleid.
Doen, mobiliseren
Doen: er wordt uitvoering gegeven aan de plannen. Mensen en middelen worden ingezet en activiteiten worden afgestemd. Mobiliseren: er vindt samenwerking plaats tussen medewerkers. Daarnaast wordt er gezorgd voor de benodigde kennis, inzichten, geld en middelen.
Checken, waarderen
Checken: het inrichten van een zinvolle meting van resultaten. Het uitvoeren van deze metingen en bepalen of gestelde doelen zijn gerealiseerd. Waarderen: er wordt bepaald wat er echt toe doet voor de organisatie en wat kritisch is voor succes. Er wordt een compacte set indicatoren geformuleerd, waarbij harde en zachte elementen worden betrokken.
Actie ondernemen, reflecteren
4
Actie ondernemen: analyseren van de resultaten uit de check- en reflectieronde en op grond hiervan activiteiten formuleren en uitvoeren. Reflecteren: er wordt stilgestaan bij hetgeen is bereikt en de manier waarop het is aangepakt. Er wordt gekeken of andere aanpakken mogelijk waren geweest. Er is een open dialoog met de leden van de organisatie en andere belanghebbenden.
Figuur 1
bron: INK 2007
2.2.2
Organisatieonderdelen Bij de organisatieonderdelen wordt aangesloten op het organisatiestructuurmodel van Mintzberg (2006). Aan de hand hiervan kan worden bekeken welke onderdelen van de organisatie er bij de vormgeving van diversiteitsbeleid betrokken zijn. In dat model wordt onderscheid gemaakt tussen:
de strategische top: - die de strategie van de organisatie bepaalt; - die erop toeziet dat de organisatie haar missie effectief uitvoert en dat er voldaan wordt aan de behoeften van degene die controle en/of macht over de organisatie hebben;
het middenkader: - dat de middelen verdeelt, regels en plannen uitwerkt en projecten uitvoert; - dat contacten houdt met andere managers en mensen van ondersteunende diensten;
de technostructuur:
- die zich bezighoudt met standaardisatie van processen op alle niveaus; de ondersteunende diensten:
- dit zijn bijvoorbeeld personeelszaken of afdelingen public relations; de uitvoerende kern (werkvloer):
5
- waar de primaire processen van de organisatie plaatsvinden.
2.2.3
Inhoud Op het niveau van de inhoud kunnen verschillen tussen instellingen bekeken worden met behulp van de zogenaamde vier D’s in diversiteitsbeleid (Kohlmann en Notos 2002).
Deficitbenadering In deze benadering is de basisveronderstelling dat de nieuwkomers in de organisatie een achterstand hebben. Zij spreken niet goed Nederlands, zijn onvoldoende op de hoogte van de organisatiecultuur, zijn fysiek minder sterk enzovoort. De oplossing is volgens deze benadering gelegen in cursussen, training en begeleiding van de nieuwkomers. Zij hebben een tekort dat aangevuld moet worden. Is dat eenmaal gebeurd, dan is diversiteitsbeleid niet meer nodig. Een voorbeeld hiervan is doelgroepenbeleid. Kenmerkend voor deze benadering is dat:
de organisatie zelf niet ter discussie staat; het zijn de nieuwkomers die een probleem hebben; er geen ruimte is voor verschillen: nieuwkomers moeten zich aanpassen; stereotypen in de hand worden gewerkt omdat steeds weer de aandacht wordt gevestigd op de ‘achterstanden’ bij de nieuwkomers.
Differentiebenadering Hierin is de basisveronderstelling dat nieuwkomers een andere cultuur hebben i.c. anders gesocialiseerd zijn en dat daardoor misverstanden ontstaan. Verschillen worden erkend en gewaardeerd. Communicatie en elkaar leren kennen zijn de sleutel om te komen tot gelijkheid. De oplossing is daarom gelegen in trainingen interculturele communicatie. De benadering is gebaseerd op de verwachting dat problemen zijn opgelost als mensen elkaar kennen en begrijpen. Kenmerkend voor deze benadering is dat:
er veel nadruk gelegd wordt op communicatie en ‘het elkaar leren kennen’; er relatief toch veel nadruk op verschillen wordt gelegd en de overeenkomsten tussen mensen worden genegeerd; er geen aandacht is voor andere (sociale, economische) factoren die ‘afstand’ en discriminatie in stand kunnen houden, ook al begrijpen mensen elkaar.
Discriminatiebenadering Deze benadering is een reactie op de beide voorgaande benaderingen. Organisaties constateren dat ongelijke posities niet worden verklaard door achterstanden of ‘cultureel onbegrip’, maar door discriminatie en uitsluiting. De oplossing is veelal gelegen in trainingen gericht op bewustwording van racisme en seksisme. Ook het aanpakken van meer institutionele bronnen van ongelijkheid in organisatiestructuren is belangrijk, bijvoorbeeld door het invoeren van voorkeursbeleid of antidiscriminatiecodes. Vaak mondt deze benadering uit in gelijke kansenbeleid. 6
Verdere kenmerken van deze benadering zijn:
dat er geen aandacht wordt geschonken aan andere oorzaken van ongelijkheid dan discriminatie; dat mensen worden ingedeeld in ‘goeden’ en ‘slechten’, waarbij de ‘goeden’ de minderheden (de slachtoffers) zijn. Er is weinig ruimte voor nuance en het motiveert daardoor niet tot verandering.
Diversiteitsbenadering Diversiteitsbeleid tracht de drie voorgaande benaderingen te integreren, zodat aandacht besteed kan worden aan organisatiestructuur (herkennen van patronen van discriminatie daarin), organisatiecultuur (creëren van ruimte voor verschillen) en hulpbronnen (opheffen van tekorten bij minderheden en meerderheden). De basisveronderstelling van diversiteitsbeleid is dat organisaties als zodanig te winnen hebben bij diversiteit in hun organisatie. Een belangrijke stap bij het realiseren van diversiteitsbeleid is het in kaart brengen van de stand van zaken in de organisatie door middel van een scan, checklist of audit. Daarmee kan worden bekeken waar de belangrijkste knelpunten liggen voor de eigen organisatie. Vervolgens kan een plan van aanpak worden opgesteld waarbij men met de volgende aspecten rekening moet houden:
Commitment aan de top en draagvlak op alle niveaus in de organisatie. Aanwezigheid van deskundigheid op het gebied van diversiteit. Aandacht voor diversiteitsaspecten in (management)informatie. Er zijn bijvoorbeeld naar gender en etniciteit gesegregeerde statistieken. Expliciet beleid met een inhoudelijke visie, duidelijke doelstellingen, strategieën en instrumenten. Budget en menskracht. Organisatie van verantwoordelijkheden, procedures en communicatie.
Het realiseren van een diversiteitsbeleid vergt veel qua kennis, vaardigheden, inzet en commitment en is een proces van lange adem. Het is een langetermijnproces dat van invloed is op de gehele organisatie, met gevolgen voor organisatiestructuur en -cultuur, personeelssamenstelling, beleidsproces, communicatie en pr et cetera.
7
3
Diversiteitsbeleid in de praktijk
3.1
Praktijk in het algemeen Het is niet eenvoudig te bepalen in hoeverre diversiteit al gemeengoed is in zorginstellingen. Zo zijn bijvoorbeeld de kwaliteit van de zorgdiagnose en de houding van de hulpverlener lastig te meten (ACB Kenniscentrum 2010). Het is wel mogelijk naar de personeelssamenstelling te kijken. Op dit moment is de zorg overwegend een witte sector. Er zitten grote verschillen tussen etnische groepen. Zo zijn Antilliaanse en Surinaamse vrouwen goed vertegenwoordigd in de zorgsector, maar ander etnische groepen nog niet (Raad voor Werk en Inkomen 2008). Met name vrouwen van Turkse en Marokkaanse afkomst zijn ondervertegenwoordigd op de werkvloer. Daarnaast werken allochtone medewerkers op lage functieniveaus en stromen ze nauwelijks door naar hogere functies (ACB Kenniscentrum 2010). Zorginstellingen zijn steeds meer bezig met diversiteit. Instellingen maken daarin verschillende keuzen. ACB Kenniscentrum maakt een onderscheid tussen categorale en integrale zorg. Categorale zorginstellingen gaan ervan uit dat er speciale voorzieningen en personeel nodig zijn die uit de doelgroep zelf komen. Instellingen die integrale zorg bieden gaan ervan uit dat alle hulpverleners in staat zijn alle cliënten te verzorgen. Diversiteitsbeleid richt zich dan meer op de hele instelling (ACB Kenniscentrum 2010). Bij de slotbijeenkomst van het programma ActiZ geeft kleur aan de zorg (http://www.actizkleurrijkezorg.nl) is aangegeven dat zorginstellingen op de goede weg zitten, maar dat er nog veel moet gebeuren. Zo is het voor veel verpleeg- en verzorgingshuizen nog niet vanzelfsprekend om bewoners uit andere culturen te huisvesten en participeren allochtonen nog nauwelijks in cliëntenraden.
3.2
Praktijk in een selectie van instellingen
3.2.1
Inleiding Bij de selectie van te onderzoeken instellingen is gekeken naar de omvang van de organisatie, vestiging (stedelijk en minder stedelijk gebied) en naar bevolkingssamenstelling in het adherentiegebied van de instelling. Op grond hiervan zijn twee organisaties in grote steden gekozen en twee organisaties die gevestigd zijn in meer landelijk gebied, maar wel met een of meer locaties in een centrumgemeente. Meander heeft bij zowel een organisatie in stedelijk als een organisatie in minder stedelijk gebied een ondersteunde rol bij het interculturalisatieproces.
3.2.2
Florence Organisatie Stichting Florence is een brede zorgorganisatie. Naast achttien locaties waar intramurale zorg wordt verleend, verzorgt Florence Algemeen Maatschappelijk Werk, jeugdgezondheidszorg,
8
thuiszorg, thuisbegeleiding, cursussen en preventie. In de hele organisatie werken ongeveer 4.000 mensen. De zorglocaties bevinden zich door heel Den Haag en in drie randgemeenten (Voorschoten, Rijswijk en Voorburg). De locatie Jonker Frans is gevestigd in de Haagse, multiculturele wijk Regentesse-Valkenbos.
Diversiteit onder personeel en cliënten Het geïnterviewde lid van de Raad van Bestuur gaf aan, dat op de meeste locaties nauwelijks sprake is van diversiteit onder medewerkers en cliënten. De relatief weinige medewerkers met een niet-westerse achtergrond die Florence in dienst heeft op de zorglocaties werken vaak als verzorgende-1 of 2 en in de facilitaire dienst. Deze medewerkers hebben vaak een Surinaamse of Antilliaanse achtergrond. Marokkaanse en Turkse medewerkers zijn op alle locaties ondervertegenwoordigd. Op de locatie Jonker Frans zijn in vergelijking met de andere vestigingen wel veel medewerkers met een niet-westerse afkomst. Net als op de overige vestigingen werken ze vaak op lagere functieniveaus. Niet-westerse cliënten komen op de meeste locaties nauwelijks binnen, terwijl ze wel een zorgvraag hebben. De locatiemanager van Jonker Frans gaf aan, dat cliënten op haar locatie een redelijke afspiegeling van de buurt vormen - die voor driekwart uit inwoners van buitenlandse afkomst bestaat - maar dat Turkse en Marokkaanse cliënten afwezig zijn. Volgens de locatiemanager komt dit doordat deze ouderen vaak zorg via het persoonsgebonden budget in de thuissituatie ontvangen en langere tijd in het moederland verblijven.
Diversiteitsbeleid binnen Florence In 2005 is in de Raad van Bestuur van Florence concrete aandacht gekomen voor diversiteitsbeleid. Door een lid van de Raad van Bestuur is toen gesignaleerd dat het aantal nietwesterse ouderen in de samenleving toeneemt. Vanuit economisch oogpunt is binnen de organisatie besloten om zowel niet-westerse cliënten als personeel aan te trekken. De organisatie signaleerde namelijk een toenemende behoefte en verborgen vraag bij niet-westerse ouderen. Op de locatie Jonker Frans is in die periode de pilot ‘Zorg met respect voor alle culturen’ gestart. Het doel van de pilot was van de locatie een diversiteitorganisatie te maken en dat de resultaten van de pilot zich dan als een olievlek door de hele organisatie zouden verspreiden. De pilot volgde een tweesporenaanpak. Enerzijds werd een pragmatische aanpak gekozen waarin vooral aandacht was voor aanpassingen in het personeelsbeleid, ontwikkelen van producten en diensten (eten, drinken, activiteiten, ruimte voor geloof) en volgen van het veranderingsproces. Onderdeel hiervan was ook een nulmeting die onder het personeel is uitgevoerd om de standpunten rond interculturalisatie in kaart te brengen. Anderzijds was het de bedoeling dat er concreet beleid werd geformuleerd dat bruikbaar voor de hele organisatie is. Tijdens de pilot is Meander betrokken geweest. Meander heeft trainingen over kennis en vaardigheden en intervisie gegeven aan het managementteam (MT), verzorgenden en facilitaire dienst van de pilotlocatie. 9
Het was de bedoeling dat de pilot twee jaar in beslag zou nemen en vervolgens zou worden doorgezet in de rest van de organisatie. De wisseling binnen de Raad van Bestuur heeft er echter voor gezorgd dat er tot nu toe geen verspreiding van de resultaten door heel Florence heeft plaatsgevonden. Er is begin 2011 begonnen aan een doorstart van (het stimuleren van) het diversiteitsbeleid, dat is opgepakt door een nieuw lid van de Raad van Bestuur. De nadruk bij de doorstart van (het stimuleren van) het diversiteitsbeleid ligt op het creëren van draagvlak in de organisatie. Er is een stuurgroep gevormd met een lid van de Raad van Bestuur, locatiemanager van Jonker Frans, P&O en de directeur Zorg. Centraal staat het ontwikkelen van ketenzorg voor vier dominante groepen in Haagse wijken: Hindoestanen, Chinezen, Turken en Marokkanen. Net als in de aanpak van de pilot wordt er tweesporenbeleid gevoerd. De pragmatische aanpak richt zich met name op het bevorderen van tolerantie en draagvlak, inventariseren van wederzijdse verwachtingen van medewerkers en management en ontwikkelen van basiskennis en vaardigheden bij werknemers. Een beleidsmatige aanpak daarnaast moet zorgen voor een structurele verankering van diversiteitsbeleid in de organisatie. Binnen het diversiteitsbeleid van Florence wordt uitgegaan van drie perspectieven: cliënt, medewerker en het proces. Voor ieder perspectief wordt een werkplan gemaakt. In deze plannen wordt gestart met een quick scan om de stand van zaken te bepalen en inzicht te krijgen in behoeften en opvattingen. Het is de bedoeling dat na een jaar gerichte scholing is gestart, diversiteit als toetsbaar onderdeel in het kwaliteitsbeleid is verankerd, successen zijn gevierd en minimaal 5% van de medewerkers van niet-westerse afkomst is. Of deze doelen haalbaar zijn hangt af van de goedkeuring van de startnotitie door de Raad van Bestuur In het nieuwe plan is ruimte voor inzet door Meander. Op basis van de goede ervaringen bij Jonker Frans, zal Meander een rol hebben in de trainingen aan het MT (‘train de trainer’principe).
Fasen en benaderingen Bij het beschrijven van de fasen moet een onderscheid gemaakt worden tussen Florence als concern en de locatie Jonker Frans. Op concernniveau bevindt het beleid zich op dit moment in de fase plannen/inspireren en (aan het begin van de) fase doen/mobiliseren. Op de locatie Jonker Frans zijn alle fasen al doorlopen. Opvallend zijn de uiteenlopende benaderingen die zijn af te leiden. Zowel deficit-, differentie, als diversiteitbenadering zijn te onderscheiden in het beleidsproces. Dit geldt voor zowel de pilot als het nieuwe plan. Het plan om ketenzorg te ontwikkelen voor doelgroepen en het inzetten van een wijkmanager passen bij de deficitbenadering, aangezien hier vooral wordt ingezet op doelgroepenbeleid en wegwerken van kennisachterstanden bij niet-westerse cliënten. In de pragmatische kant van de aanpak is vooral aandacht voor de differentiebenadering. Dit is te herkennen aan het creëren van draagvlak en het ontwikkelen van kennis en vaardigheden bij medewerkers. In de verankering van beleid staat de diversiteitbenadering meer centraal. Uit de evaluatie van het diversiteitsbeleid van Jonker Frans komt naar voren, dat uitgaan van verschillende benaderingen van belang is voor het succes van het beleid. Zo is het dichten 10
van hiaten in kennis over cultuur, religie en taal noodzakelijk. Daarnaast is het van belang, dat de strategische top ervoor zorgt dat diversiteitsbeleid wordt verankerd in het strategische beleid.
11
Tabel 1 Diversiteitsbeleid naar fasen en organisatieonderdelen Florence in-
mobiliseren/doen waar-
spireren/plannen strategische top
- maken diversiteitorganisatie - ontwikkelen ketenzorg
deren/checken - deelname stuur-
1
reflecteren/actie ondernemen aanstellen mi-
groep
grantencoördinator
- wijkmanager inzetten
- creëren draagvlak, instellen stuurgroep - plan van aanpak - betrokken kartrekkers middenkader
betrokken kartrekkers
- deelname stuur- - stevige en kritigroep - cursussen en trainingen - ontwikkelen extramuraal aanbod
- kennis en erva-
sche dialoog
ringen zijn vast-
over proces en
gelegd
inhoud - notitie ‘zorg met respect’
- zorg ontwikkelen voor doelgroepen waarvan cultuurspecifieke kennis in huis is - succesvolle dagverzorging
technostructuur ondersteunende
p&o als onderdeel
diensten (mn pr
stuurgroep
en personeelsza-
doordacht pr be-
ken)
leid, communicatie via sleutelfiguren
werkvloer
zienswijzen en be- cursussen en hoeften worden
12
trainingen
stevige en kritische dialoog over
geïnventariseerd 1
proces en inhoud
In vet staan de processen van de locatie Jonker Frans weergegeven
Ondersteuning Meander Bij de start van de pilot is er een nulmeting onder de medewerkers gehouden met de vraag wat interculturalisatie met je doet. Naar aanleiding daarvan heeft Meander trainingen gegeven in drie trajecten; kennis, vaardigheden en intervisie. De training werd op de locatie Jonker Frans gegeven aan medewerkers uit het MT, verzorgenden en medewerkers van de facilitaire dienst. Juist omdat Jonker Frans de ‘zandbak’ was, zijn de trainingen aan medewerkers op die locatie gegeven en niet organisatiebreed. De bijdrage van Meander is als positief geëvalueerd, zij het dat de evaluatie niet een formele vorm heeft gehad. Voor de toekomst geldt, dat Florence Meander weet te vinden. In het plan van de nu net opgerichte stuurgroep is het voornemen opgenomen om aan de hand van workshops verzorgd door Meander het bewustwordingstraject op MT-niveau te bevorderen. Het MT kan vervolgens door het train de trainer-principe het traject aan haar medewerkers overbrengen.
3.2.3
Humanitas Organisatie Humanitas Rotterdam biedt diensten op het gebied zorg en welzijn aan mensen die (tijdelijk) ondersteuning nodig hebben om hun leven op eigen wijze vorm te geven (http://www.humanitas-rotterdam.nl). De organisatie heeft negen woonlocaties in de gemeente Rotterdam waar wonen met zorg, verzorging of verpleging worden aangeboden. De locatie De Leeuwenhoek bevindt zich in het centrum van Rotterdam (Het Oude Westen) en heeft 83 verzorgingshuisplaatsen. Op de locatie vindt ook dagbehandeling en dagopvang plaats.
Diversiteit onder personeel en cliënten Ongeveer 40% van de medewerkers van Humanitas is allochtoon. De meeste allochtone medewerkers werken in lagere functieniveaus. Op de middenniveaus raken allochtonen wel beter vertegenwoordigd. In De Leeuwenhoek ligt het percentage allochtone medewerkers op 50-60. Het betreft met name laagopgeleide Surinaamse en Antilliaanse verzorgenden. De werknemers vormen een redelijke afspiegeling van de wijk waarin zo’n 70% van de bevolking van allochtone afkomst is (http://www.v-index.nl). Ook bij de vrijwilligers van De Leeuwenhoek zijn niet-westerse allochtonen goed vertegenwoordigd. Cliënten van het concern Humanitas vormen (nog) geen afspiegeling van bevolking. Dit geldt ook voor De Leeuwenhoek. Vooral op de afdeling verblijf blijft het aandeel allochtonen achter. Volgens de geïnterviewden komt dit doordat met name Turkse en Marokkaanse mensen
13
zich schamen om te verhuizen naar een verpleeg- of verzorgingshuis. Bij de dagopvang zijn allochtone cliënten beter vertegenwoordigd. Binnen Humanitas hebben de restaurants een belangrijke sociale functie in de woonlocaties. In De Leeuwenhoek is dit een plek waar naast de (allochtone) bewoners ook veel (allochtone) buurtbewoners komen. De maaltijden worden bereid door vrijwilligers en zowel de Hollandse als de ‘exotische’ pot worden opgediend. De prominente plaatst van het restaurant heeft voor de allochtone bewoners en cliënten een grote meerwaarde omdat in hun cultuur eten vaak een belangrijke plaats inneemt.
Diversiteitsbeleid binnen Humanitas Het algemene beleid binnen Humanitas wordt gekenmerkt door nadruk op eigen regie en eigen activiteiten. Dit betekent, dat alles wat cliënten en medewerkers (nog) zelf kunnen wordt gestimuleerd. Dit komt ook terug in de manier waarop ideeën en plannen rond diversiteitsvraagstukken worden opgepakt binnen Humanitas. Humanitas werkt niet volgens een beleidscyclus en heeft geen formeel diversiteitsbeleid. Humanitas speelt in op ontwikkelingen in de markt. Initiatieven op het gebied van diversiteit komen zowel vanaf de werkvloer, als vanuit het midden- en hogere kader. Als een initiatief vanaf de werkvloer komt, geven het hogere en middenkader daaraan (eventueel) goedkeuring en stellen geld en middelen beschikbaar. Kenmerkend voor Humanitas is, dat er geen formele beleidsvisie is geformuleerd op het gebied diversiteit vanuit de strategische top, maar dat het wordt aangepakt vanuit de algemene visie van Humanitas. Er zijn geen (formele) evaluaties van maatregelen. Dit leidt ertoe dat het succes of falen van initiatieven en beleid afhangt van degene die het uitvoert en de omstandigheden waarin het gebeurt. Humanitas liep hier bijvoorbeeld tegenaan bij het opzetten van een Turkse dagopvang. Dit initiatief is mislukt door een te grote invloed van persoonlijke factoren. Het voordeel van het werken van Humanitas is, dat beleidsinitiatieven die worden ontplooid op het gebied van diversiteit gesteund, worden in alle lagen van de organisatie. Aanpassingen en initiatieven die worden gedaan passen binnen de bestaande organisatie. De organisatie is flexibel en plat waardoor plannen snel kunnen worden doorgevoerd. Diversiteitsbeleid wordt niet van boven opgelegd. Er kan per vestiging gekeken worden waar behoefte aan is. Zo werd aangegeven dat er geen behoefte was om een aanbod voor Chinese mensen te creeren; zij komen nauwelijks in De Leeuwenhoek omdat zij gebruikmaken van een ander verzorgingshuis in Rotterdam.
Fasen en benaderingen De aanpak van Humanitas is te typeren als een mixvorm van de deficit- en differentiebenadering. Veel initiatieven ontstaan uit de constatering dat allochtone ouderen de voorzieningen van Humanitas nog onvoldoende weten te vinden. Daarnaast worden op de werkvloer knelpunten, die samenhangen met culturele misverstanden, aangepakt. Het aanbod van de dagopvang van Humanitas is voor een gedeelte gericht op specifieke doelgroepen. Dit past in de deficitbenadering. Humanitas kiest ervoor de zorg speciaal te richten op specifieke doelgroepen omdat cliënten daaraan behoefte hebben. Humanitas 14
speelt hierbij in op de vraag vanuit de markt, wat ook betekent dat Humanitas niet per se groepen wil binnenhalen waarvoor op een andere plek een goede voorziening is. Een kenmerk van de differentiebenadering is, dat van medewerkers wordt verwacht dat ze in zekere mate gaan passen binnen de ‘extended family’. Medewerkers en cliënten vormen samen een familie en geen hiërarchische organisatie. Alle medewerkers worden formeel hetzelfde behandeld en er worden geen uitzonderingen gemaakt op basis van culturele verschillen. Het diversiteitsbeleid van Humanitas wordt gekenmerkt door de fasen plannen en doen. Er worden vanuit de werkvloer en andere lagen initiatieven ontwikkeld waarvoor door het ‘middenkader’ van de organisatie geld en middelen worden vrijgemaakt. De fasen waarderen en checken vinden ook plaats, maar worden niet formeel gedocumenteerd, waardoor ze niet in het schema zijn opgenomen. Tabel 2 Diversiteitsbeleid naar fasen en organisatieonderdelen Humanitas in-
mobiliseren/doen waar-
spireren/plannen strategische top
deren/checken
initiatieven als de
geld en middelen
markt er om
beschikbaar stellen
vraagt
voor initiatieven
middenkader
reflecteren/actie ondernemen
geld en middelen beschikbaar stellen voor initiatieven, knelpunten door culturele verschillen worden opgepakt
technostructuur ondersteunende
personeelsfunctio-
diensten mn pr en
naris is beschik-
personeelszaken)
baar bij problemen
werkvloer
initiatieven komen tweetalige werkvan individuele
nemers worden
werknemers, knel-
ingezet, knelpun-
punten door cul-
ten door culturele
turele verschillen
verschillen worden
worden gesigna-
opgepakt
15
leerd
3.2.4
Pieter van Foreest Organisatie Pieter van Foreest is een organisatie met een breed, flexibel pakket aan diensten voor ouderen op het gebied van wonen, zorg en welzijn. De zorg varieert van een abonnement op de personenalarmering tot verpleeghuiszorg. Pieter van Foreest heeft 22 woonlocaties voor verzorging en/of verpleging in Delft (7), Midden-Delfland (2), Pijnacker-Nootdorp (3) en Westland (10). Er werken in totaal ongeveer 3.300 mensen. De locatie Bieslandhof is gevestigd in wijk Vrijenban in Delft. In deze wijk heeft ongeveer 12% van bevolking een niet-westerse achtergrond (met name Surinaams, Antilliaans of Turks).
Diversiteit onder personeel en cliënten Binnen de organisatie Pieter van Foreest is het niet bekend hoeveel medewerkers er zijn met een niet-westerse achtergrond. Op de locatie De Bieslandhof is het wel bekend dat er nietwesterse allochtone medewerkers zijn en dat ze geen afspiegeling van de bewoners van de wijk Vrijenban vormen. Medewerkers met een niet-westerse achtergrond werken met name in de lagere functieniveaus (verzorgende niveau 1). In veel gevallen geldt dat cliënten van de locaties van Pieter van Foreest geen afspiegeling van de wijk vormen. Dit geldt ook voor de locatie De Bieslandhof. Volgens de organisatie worden niet-westerse allochtonen met een zorgvraag niet bereikt en voelen ze zich onvoldoende thuis op de (verblijf)locaties van Pieter van Foreest. De geïnterviewde illustreerde, dat niet-westerse allochtonen uit het Westland eerder kiezen voor een verzorgingshuis in Den Haag dan voor een veel dichterbijgelegen vestiging van Pieter van Foreest in Naaldwijk. Niet-westerse allochtonen nemen wel deel aan dagactiviteiten in ontmoetingscentra. Vanuit een gemeentelijke commissie rond diversiteit, waarin naast Pieter van Foreest, Kubiek, woningbouwcorporaties, Wmo- en zorginstellingen zijn vertegenwoordigd, zijn speciale ontmoetingsochtenden voor oudere niet-westerse allochtonen opgezet.
Diversiteitsbeleid binnen Pieter van Foreest Er is geen sprake van formeel diversiteitsbeleid binnen het concern Pieter van Foreest. Wel is er eind 2009 een projectgroep gestart op initiatief van de Raad van Bestuur. Daarvoor nam Pieter van Foreest al deel aan de brede, gemeentelijke commissie rond diversiteit. Vanuit deze projectgroep is nog geen concreet plan gekomen, omdat de voltallige Raad van Bestuur is afgetreden na instelling van de projectgroep. Het lid van de nieuwe Raad van Bestuur dat zich bezig zou houden met diversiteitsbeleid is ondertussen ook vertrokken. Dit lid heeft wel gezorgd voor aansluiting bij het leertraject van de brancheorganisatie ActiZ rond kleurrijke zorg. In de projectgroep is Kubiek als ondersteunende organisatie betrokken. Het doel van de projectgroep van Pieter van Foreest is inspelen op de markt. Er is geconstateerd dat er ‘witte huizen in zwarte wijken’ staan en dat niet-westerse allochtonen met een
16
zorgvraag onvoldoende worden bereikt. Opvallend is, dat de plannen van Pieter van Foreest zich bijna uitsluitend richten op cliënten en nauwelijks op de medewerkers. Pieter van Foreest heeft gemerkt dat het concernbreed invoeren van diversiteitsbeleid niet werkt. Bij het opstellen van een moederplan bleek, dat het onderwerp (nog) niet leeft in het hele concern. Er is voor gekozen op de locatie Delfshove te beginnen. Dit is een woonzorgcentrum met een humanistische signatuur. Delfshove staat in de wijk Voorhof in Delft waar meer dan 40% van de bewoners van allochtone afkomst is. Het idee is een keten te vormen tussen het woonzorgcentrum en het nabijgelegen activiteitencentrum. Niet-westerse allochtonen die in het activiteitencentrum komen en ernstigere problemen krijgen, moeten vanzelfsprekend doorstromen naar verblijfslocaties. Hoewel er (nog) geen formeel diversiteitsbeleid is, zijn er activiteiten rond diversiteit. De projectgroep is verantwoordelijk voor deze activiteiten en rapporteert aan de Raad van Bestuur. Veel activiteiten zijn gericht op ingangen vinden bij de doelgroep (voorlichting geven en sleutelfiguren). Daarnaast is er ruimte voor initiatieven vanaf de werkvloer. De locatiemanager van De Bieslandhof heeft aangegeven dat tot nu toe veel knelpunten, die werknemers en clienten ervaren op afdelingsniveau, worden opgepakt en opgelost. Kubiek is ingesteld als ondersteuner en als zodanig lid van de projectgroep. Kubiek is de opvolger van het RCG-bureau, dat tot eind 2008 onderdeel was van zowel de Regionale Commissie Gezondheidszorg Delft Westland Oostland (RCG-DWO) als de Regionale Commissie Gezondheidszorg Nieuw Waterweg Noord (RCG-NWN). Kubiek levert de projectleider voor de ontwikkeling van de woonservicezones in iedere wijk in Delft. Vanuit dat oogpunt is Kubiek voor Pieter van Foreest een logische partner.
Fasen en benaderingen Op dit moment wordt het diversiteitsbeleid met name bepaald door de deficitbenadering. Niet-westerse cliënten kunnen volgens Pieter van Foreest geworven worden door meer en betere voorlichting te geven aan deze groep. Daarnaast is sprake van doelgroepenbeleid in de ontmoetingscentra. Er zijn geen plannen die de organisatie zelf ter discussie stellen, waardoor de diversiteitsbenadering niet duidelijk zichtbaar is in het diversiteitsbeleid. Zoals eerder genoemd, is het diversiteitsbeleid van de strategische top met name gericht op (het binnenhalen van) cliënten en nauwelijks op werknemers. Op de werkvloer worden problemen of initiatieven van nietwesters allochtone medewerkers pragmatisch opgepakt, maar er is geen concernbrede gedeelde visie over diversiteitsbeleid. De fasen waarin het diversiteitsbeleid zich bevindt zijn plannen/inspireren en doen/mobiliseren (tabel 3). Verdere uitwerking van het diversiteitsbeleid is gehinderd door ernstige, andere problemen en personele wisselingen in de Raad van Bestuur. Tabel 3 Diversiteitsbeleid naar fasen en organisatieonderdelen Pieter van Foreest plan-
doen/mobiliseren check-
actie ondernemen/
17
nen/inspireren strategische top
en/waarderen
reflecteren
inspelen op de
projectgroep in-
meer behoefte aan
veranderende
stellen, deelname
praktische onder-
markt;
aan gemeentelijke
steuning
inspelen op ver-
commissie
anderingen awbz en wmo middenkader
sleutelfiguren zoeken in thuiszorgorganisatie
technostructuur ondersteunende
voorlichting
diensten (mn pr
geven,
en personeelszaken) werkvloer
pr problemen oplossen, specifiek programma’s opzetten
3.2.5
Zorgpartners Midden-Holland Organisatie Onder Zorgpartners Midden-Holland (Zorgpartners) vallen vijftien zorgcentra en twee verpleeghuizen. Zeven vestigingen bevinden zich in Gouda, de overige in de kleinere kernen van Midden-Holland. De vestigingen hebben ieder een eigen identiteit. De locatie Korte Akkeren ligt in de gelijknamige Goudse wijk. Het is een multiculturele wijk waar ongeveer 26% van de bewoners van allochtone afkomst is. De grootste groep allochtonen is van Marokkaanse afkomst. De Marokkaanse dagopvang is op deze locatie gevestigd.
Diversiteit onder personeel en cliënten Zorgpartners heeft via onderzoek in kaart gebracht hoe het staat met de diversiteit onder clienten en personeel op de verschillende locaties. Daaruit bleek, dat er twee locaties zijn waar meer dan dertig niet-westers allochtone cliënten verblijven. Op een locatie in Moordrecht zijn dit voornamelijk Molukse cliënten die naar de dagopvang komen. Op de locatie in Gouda (inclusief de dagopvang) zijn het voornamelijk Marokkaanse cliënten. Op de overige locaties zijn er enkele of nauwelijks niet-westerse allochtonen. Zorgpartners verwacht, dat het aantal
18
allochtone cliënten de komende tijd sterk zal toenemen. Dit komt doordat deze groep in aantal toeneemt, maar ook omdat ze minder dan nu op familie kunnen terugvallen voor zorg. Op de meeste locaties heeft het personeel diverse culturele achtergronden. Op één locatie in Gouda werken met name medewerkers met een Marokkaanse achtergrond. Van drie locaties is bekend, dat er geen allochtone medewerkers werken. Dit betreft locaties in Schoonhoven, Bergambacht en Bodegraven. Op de overige locaties van Zorgpartners werken meerdere niet-westerse allochtonen. Medewerkers met een niet-westerse achtergrond werken bijna allemaal in de facilitaire dienst of in (de lagere functieniveaus van) de verzorging. Daarnaast zijn er twee activiteitenbegeleiders met een allochtone achtergrond (in Lekkerkerk en Gouda, Korte Akkeren) en één afdelingshoofd (in Gouda, Korte Akkeren). Er werken geen allochtone medewerkers in de behandeling, bij de administratie, op de receptie of in het management (Zorgpartners Middenholland 2010a).
Diversiteitsbeleid binnen Zorgpartners De aanleiding voor Zorgpartners om diversiteitsbeleid op te pakken is de groeiende vraag naar zorg. De groei wordt zowel veroorzaakt door demografische ontwikkelingen als door extra taken in het kader van de Wmo. Het uitgangspunt van het diversiteitsbeleid is dat multiculturaliteit vanzelfsprekend wordt binnen de organisatie (Zorgpartners 2010b). Een aantal jaar geleden zat de afdeling personeelszaken van Zorgpartners in een werkgroep die laagopgeleiden (waaronder veel allochtonen) met gemeentelijke subsidies aan een baan hielp. Dit signaal heeft de Raad van Bestuur opgepakt om intern diversiteitsbeleid op te stellen. Er is een beleidskader opgesteld en een projectteam opgericht, dat bestaat uit medewerkers van verschillende locaties waar multiculturaliteit al speelt. In het projectteam zitten een locatiemanager en twee externe adviseurs. Meander treedt op als een van de externe adviseurs. De andere externe adviseur komt van Zorgberaad. Het doel van het project is dat Zorgpartners een afspiegeling van de maatschappij wordt en dat de kwaliteit van de dienstverlening wordt verhoogd door:
het inspelen op de zorgvraag van allochtone ouderen; het opbouwen van een multicultureel personeelsbestand door gerichte werving en selectie; het boeien, binden en behouden van medewerkers, onder andere door het benutten van diverse talenten (Zorgpartners Midden-Holland 2010b).
Er is een plan van aanpak geformuleerd op basis van bijeenkomsten en de resultaten van een vragenlijst onder het personeel. Medewerkers zijn niet direct betrokken bij de visievorming, maar er is wel ruimte voor aanpassing van het beleid door nieuwe input van de medewerkers. Een bijstelling die bijvoorbeeld heeft plaatsgevonden, is dat de organisatiebrede aanpak niet langer wordt aangehouden. Medewerkers blijken meer geneigd zich in te zetten voor zaken die ze relevant vinden en herkennen. Uit de resultaten van de vragenlijst kwam ook naar voren dat veel medewerkers aandacht voor diversiteit belangrijk vinden, maar dat het op hun locatie nog niet speelt.
19
Fasen en benaderingen De aanpak van Zorgpartners is te typeren als diversiteitbenadering, waarbij een aantal elementen uit deficit- en differentiebenadering te herkennen is. Er is een onderzoek geweest onder medewerkers om de huidige situatie, het draagvlak en de knelpunten rond diversiteitsbeleid in kaart te brengen. Daarnaast is het diversiteitsbeleid op meerdere onderdelen van de organisatie gericht. De deficitbenadering is te herkennen in de specifieke aandacht voor het wegwerken van achterstanden bij allochtone medewerkers, het werven van allochtone vrijwilligers en het leggen van contacten met onderwijsinstellingen waar veel allochtone scholieren les krijgen. Het beleid van Zorgpartners bevindt zich voornamelijk nog in de fasen plannen en doen. Het is de bedoeling dat de resterende fases in het beleidsproces zullen worden doorlopen. Het projectteam zal nog zo’n drie jaar functioneren. Uit de resultaten van het onderzoek van Zorgpartners komt naar voren, dat medewerkers nog weinig knelpunten ervaren en als ze die ervaren, die voornamelijk wijten aan gebreken in de communicatie, gebrek aan kennis over de culturele achtergrond van medewerkers en clienten en achterstanden in kennis bij allochtone medewerkers. Op de werkvloer lijkt er meer draagvlak voor maatregelen die in differentiebenadering en deficitbenadering passen dan maatregelen die leiden tot de aanpassing van de organisatie. In het interview werd ook aangegeven dat draagvlak bij de medewerkers ontbreekt als ze niet de directe relevantie van het beleid zien. Om het draagvlak te verbeteren, kan de projectgroep nu ook geconsulteerd worden op locaties die specifieke vragen hebben.
20
Tabel 4 Diversiteitsbeleid naar fasen en organisatieonderdelen Zorgpartners in-
mobi-
spireren/plannen liseren/doen strategische top
- diversiteit als
- projectteam
waar-
reflecteren/actie
deren/checken
ondernemen audit beleid; project-
onderdeel van
opgericht; or-
team op locatie la-
het beleid
ganisatie sym-
ten werken
- draagvlak voor diversiteit in de organisatie creëren; onderzoeken uitvoe-
posium - plan van aanpak geformuleerd
ren naar knelpunten middenkader
- deskundigheid
terugkoppelen resul-
regelen; aan-
taten onderzoeken
dacht voor in-
naar medewerkers
terculturele competenties bij medewerkers; deskundigheidsbevordering ontwikkelen; (inburgering)traject nieuwe medewerkers verbeteren - oprichting marokkaanse dagopvang technostructuur ondersteunende
- gaf signaal
netwerken in de
diensten mn pr
naar de strate- buurt om cliënten
en personeelsza-
gische top
te werven; inter-
ken)
over noodzaak
ne communicatie
intercultureel
(partnernieuws,
21
beleid; door-
intranet)
lichten beleid en werving op knelpunten - draagvlak is herkenbaar in de organisatie werkvloer
knelpunten aan-
deskun-
ontwikkelen inter-
geven in vra-
digheidsbe-
culturele compe-
genlijst
vordering
tenties
Ondersteuning Meander Meander levert al geruime tijd diensten aan Zorgpartners. Met de invoering van de Wmo nam de behoefte aan medewerkers om de huishoudelijke hulp te verlenen bij Zorgpartners toe. Meander werd ingeschakeld bij een werkgroep vanuit personeelszaken om laagopgeleide (met name allochtonen) met een tussenstap via gemeentelijke subsidie aan een baan te helpen. Meander werd daarbij ingeschakeld om de instroom van allochtone medewerkers te vergroten. Meander maakt vanaf 2009 formeel deel uit van de projectgroep op centraal niveau en geeft trainingen aan medewerkers (kennis en vaardigheden, interculturele competenties et cetera). Meander heeft met name personeel en scholing als aandachtspunten in de projectgroep, bijvoorbeeld advies over diversiteitsproof, maken van competenties en functieprofielen. Door deelname aan de projectgroep is Meander bij het hele proces betrokken. Voor een formele evaluatie is het nog te vroeg, maar de inzet van Meander wordt door de organisatie zeker als toegevoegde waarde ervaren. Meander brengt expertise binnen die de organisatie zelf niet had. De verwachting is, dat de projectgroep nog ongeveer drie jaar zal functioneren en Meander zal betrokken blijven.
3.2.6
Diversiteitsbeleid vergeleken Algemeen De onderzochte instellingen wijken in hun diversiteitsbeleid niet erg af van het algemene beeld in Nederland. Daarin is te zien dat in grote steden regelmatig voor doelgroepgerichte benadering wordt gekozen, dat allochtone medewerkers ondervertegenwoordigd zijn, dat met name Turkse en Marokkaanse werknemers ondervertegenwoordigd zijn en dat allochtone medewerkers vaker op lagere functieniveaus werken. Wat opviel in dit onderzoek, is dat in alle instellingen nog volop - soms met vallen en opstaan - gewerkt wordt aan diversiteitsbeleid, ook al zijn het zonder uitzondering instellingen met locaties in de grote steden in de Randstad. De instellingen zijn nog niet of nauwelijks toegekomen aan de fase reflecteren/actie ondernemen.
22
Proces Tussen de onderzochte organisaties zitten verschillen in het diversiteitsbeleid. Deze verschillen kunnen gedeeltelijk verklaard worden uit de algemene werkwijzen en gewoonten van de organisaties. Instellingen kiezen de vorm en invulling van diversiteitsbeleid die hen past. De manier waarop Humanitas diversiteitsbeleid aanpakt is in lijn met de manier waarop ander beleid wordt aangepakt binnen deze zorgorganisatie. Dit betekent ook dat de aanpak van Zorgpartners niet past bij Humanitas en vice versa.
Inhoud Een verschil is de mate waarin het diversiteitsbeleid zich richt op cliënten of medewerkers. Vanuit de markt zijn er twee krachten die inwerken op zorginstellingen: tekort aan personeel en het aantrekken van cliënten uit andere culturen. Het valt te verwachten dat binnen het diversiteitsbeleid voor beide aspecten aandacht is. Zorgpartners is de enige organisatie die formeel het opbouwen van een multicultureel personeelsbestand in zijn diversiteitsbeleid heeft opgenomen. Bij Pieter van Foreest lijkt het diversiteitsbeleid zich met name te richten op het aantrekken van allochtone cliënten en minder op medewerkers. Bij Humanitas en Florence gaat de aandacht naar het aantrekken van cliënten en naar het personeel dat al in dienst is. Binnen Florence, Zorgpartners en Humanitas wordt gedeeltelijk doelgroepgericht gewerkt voor cliënten, Florence wil ketenzorg opzetten voor een aantal doelgroepen, Zorgpartners en Humanitas werken met doelgroepgerichte dagopvang. Pieter van Foreest is de enige organisatie die niet doelgroepgericht werkt.
Organisatieonderdelen In alle organisaties is de strategische top, het middenkader, de ondersteunende diensten en de werkvloer betrokken bij het diversiteitsbeleid. De mate waarin en de manier waarop verschilt wel tussen de organisaties. Geen van de instellingen werkt met een concernbrede aanpak van diversiteitsbeleid. Zowel Zorgpartners als Pieter van Foreest hebben deze aanpak losgelaten en zijn gestart op locaties die al te maken hebben met allochtone medewerkers en cliënten. Humanitas werkt niet met concernbreed diversiteitsbeleid, maar bekijkt per locatie wat er nodig is. Florence is gestart met een pilot die zich verder moet uitbreiden over de organisatie. Uit het onderzoek komt naar voren dat organisaties soms worstelen met het gebrek aan draagvlak op de werkvloer en in de top van de organisatie. Het onderzoek onder de werknemers van Zorgpartners liet zien dat op veel locaties de noodzaak voor diversiteitsbeleid niet wordt gevoeld omdat er nog geen allochtone medewerkers en/of cliënten zijn (Zorgpartners Midden-Holland 2010a). Bij Pieter van Foreest is de concernbrede aanpak losgelaten door gebrek aan draagvlak op de werkvloer. Bij zowel Pieter van Foreest als Florence heeft het diversiteitsbeleid vertraging opgelopen door personele wisselingen en (andere) problemen in de Raad van Bestuur. Er blijkt vooral draagvlak te zijn voor maatregelen en beleid die passen in de deficit en differentiebenadering. In alle organisaties zijn de verschillende benaderingen voor diversiteitsbe-
23
leid zichtbaar, maar in geen organisatie is er een volledige integratie van de benaderingen te zien of wordt er volop aandacht besteed aan het omvormen van de organisatiestructuur en cultuur.
24
25
4
Conclusies en aanbevelingen Op dit moment is de zorg overwegend een witte sector. Antilliaanse en Surinaamse vrouwen zijn wel goed vertegenwoordigd in de zorgsector, maar ander etnische groepen nog niet. Met name vrouwen van Turkse en Marokkaanse afkomst zijn ondervertegenwoordigd op de werkvloer. Daarnaast werken allochtone medewerkers op lage functieniveaus en stromen ze nauwelijks door naar hogere functies. Er lijkt (nog) nauwelijks sprake van formele beleidsvoering (ontwikkelen, vaststellen, uitvoeren en evalueren) op het gebied van diversiteit. Dit geldt ook voor de vier onderzochte instellingen voor verpleging en verzorging. Bij die instellingen lijkt eerder sprake van een door actuele gebeurtenissen, medewerkers, cliënten of economische belangen ingegeven pragmatische aanpak. Waar nodig zoeken instellingen dan zelf naar cursussen, trainingen, toolkits et cetera bij brancheverenigingen of andere organisaties. Dat kan Meander zijn. De cursussen, hulpmiddelen et cetera lijken zich voornamelijk op het uitvoerend niveau te richten en in veel mindere mate op beleidsniveau van de instellingen. Vanuit zowel het gezichtspunt van het proces (plannen, doen, checken, actie ondernemen), de inhoudelijke benadering (deficit-, differentie-, discriminatie- en diversiteitsbenadering) als de breedte van de aanpak binnen de organisatie (top, middenkader, technostructuur, ondersteunende diensten en uitvoerende kern) is het diversiteitsbeleid tot op heden dus als ‘beperkt’ aan te duiden. Een serieuzere benadering van diversiteitsvraagstukken in het licht van demografisch ontwikkelingen lijkt vereist. Meander heeft ondersteuning gegeven aan Florence en Zorgpartners. Bij Florence is de inzet op een locatie op praktisch niveau (training) zinvol geweest, maar is het proces daarna gestokt. Meer succesvol lijkt de aanpak bij Zorgpartners. De aanpak bestond uit de volgende ingrediënten:
het op beleidsniveau participeren in de projectgroep; het uitvoeren van een nulmeting onder de medewerkers en het mede daardoor creëren van bewustzijn; het vraagafhankelijk verzorgen van trainingen.
Een dergelijke aanpak zou ook in andere instellingen kunnen worden ingezet. Op het gebied van verdere agendering van het diversiteitsvraagstuk is een proactieve houding van Meander en anders Centra voor Maatschappelijke Ontwikkeling gewenst.
26
Literatuur Schriftelijke documentatie ACB Kenniscentrum. Factsheet Nieuwe Nederlanders. Nieuwe Zorg. Amsterdam: ACB Kenniscentrum, 2010. INK voor organisaties in conditie. Zaltbommel: INK, 2007. Kohlmann C, Notos S. Diversiteit op uw werk. In: R. Rector (ed). Etniciteit en diversiteit: Van onderzoek, naar beleid, naar actie. Congresbundel 2002. Amsterdam: Wetenschapswinkel van de Vrije Universiteit van Amsterdam, 2002. Mintzberg H. Organisatiestructuren. Amsterdam: Pearson Education Uitgeverij, 2006. Raad voor Werk en Inkomen (RWI). ‘Diversiteit in de zorg vraagt om doorpakken’ voorstellen voor een structurele investering in de participatie van allochtone vrouwen in de zorg. Den Haag: RWI, 2008. Vries S de et al. Diversiteit op de werkvloer: hoe werkt dat? Voorbeelden van diversiteitsbeleid in de praktijk. Hoofddorp: TNO, 2005. Zorgpartners Midden-Holland. Plan van aanpak interculturalisatie (concept). Gouda: Zorgpartners Midden-Holland, 2010a. Zorgpartners Midden-Holland. Projectplan interculturalisatie. Samen op weg naar geluk. Gouda: Zorgpartners Midden-Holland, 2010b.
Websites http://www.actizkleurrijkezorg.nl http://www.humanitas-rotterdam.nl http://www.invoorzorg.nl http://www.v-index.nl
Bijlage Tabel 1 Fasen en benaderingen (voorbeeld invulling)
d1
plannen
doen
checken
achterstanden van al-
er worden cursussen
hogere doorstroom en er worden nog meer
lochtone medewerkers aangeboden aan almoeten worden weggewerkt
d2
lochtone medewerkers allochtoon personeel. er wordt op dinsdag
meer tevredenheid
extra Indonesisch ge-
bepaalde groep cliën-
kookt
ten
misverstanden door
er worden intervisie-
culturele verschillen
bijeenkomsten belegd
moeten worden aan-
voor het personeel
gepakt
langere arbeidsduur
actie ondernemen
maatregelen genomen om achterstanden weg te werken
er worden cursussen over cultuur gegeven
d3
allochtone medewer-
gelijke kansen beleid
quotum voor aantal
kers en klanten moe-
ontwikkelen
werknemers en func-
ten in meerdere fasen
ties
en onderdelen van de
quotum voor aantal
organisatie betrokken
klanten
zijn d4
de belangrijkste knel-
er wordt een diversi-
punten in de organi-
teitsperspectief ge-
satiestructuur, -cultuur formuleerd dat wordt worden opgespoord
verankerd in organisatie en andere beleid
Tabel 2 Fasen en organisatieonderdelen (voorbeeld invulling)
strategische top
inspireren
mobiliseren
waarderen
reflecteren
diversiteitsbeleid
er wordt een kar-
indicatoren
beleid wordt
komt op de agen-
trekker aangewe-
worden geformu-
bijgesteld
da van de raad
zen en middelen
van bestuur
worden over de
leerd
teams verdeeld middenkader
middenkader geeft er wordt kennis
verschillen tussen
ervaringen worden
aan top door dat
verzameld en er
personeel worden
gedeeld
potentieel van
worden middelen
positief aange-
medewerkers niet
ingezet op de
wend
wordt benut
werkvloer
technostructuur ondersteunende
geeft aan midden- er wordt overlegd
pr beleid meer ge- pr beleid wordt
diensten (mn pr
kader aan dat al-
met de werkvloer
richt op allochtone geëvalueerd
en personeelsza-
lochtone mede-
en het middenma- klanten
ken)
werkers de
nagement
organisatie lager waarderen werkvloer
er wordt aan lei-
personeel volgt
tevredenheid
dinggever en on-
cursussen.
onder werknemers tiebijeenkomst
dersteunende diensten aangegeven dat er knelpunten op de werkvloer zijn
2
er is een evalua-
voor medewerkers
Checklist/vragenlijst 1 In welke mate is er sprake van diversiteit? binnen het personeelsbestand/dwars door de organisatie; binnen het cliëntenbestand; in het adherentiegebied van de organisatie. 2 Was er een concrete aanleiding om diversiteitsbeleid te ontwikkelen? noodgedwongen (knelpunten met cliënten, met personeel en dergelijke); vanwege marktpositie; willen; anders. 3 Wanneer is er diversiteitsbeleid geformuleerd en hoe ziet het eruit? (aspecten als) heldere visie; doelstellingen (ten aanzien van klanten en personeel) SMART geformuleerd; - streefcijfers, tevredenheid et cetera; - personeel is afspiegeling van adherentiegebied van de organisatie (allochtoon personeel wordt ook ‘vastgehouden’); - interculturele competenties (kennis, vaardigheden en houding) opgenomen in personeelsbeleid, managementstijl, scholing et cetera; - de uitvoering; - klantenaanbod; - communicatiebeleid.
plan van aanpak; - uitvoering; - personeelsbeleid; - wijze van leidinggeven; - facetten van het organisatiebeleid (communicatiebeleid, pr et cetera); - klantenaanbod.
4 Hoe is dit beleid tot stand gekomen? top down/bottum up, met hulp van buiten; wie was de kartrekker (specifieke functionaris aangesteld/iemand ‘deed het erbij’, werkgroep et cetera); hoe is de visie tot stand gekomen;
hoe is er draagvlak gecreëerd (participatief bijvoorbeeld); hoe is het plan van aanpak tot stand gekomen; knelpunten/valkuilen (weerstanden, onvoldoende kennis et cetera).
Voor organisaties waar Meander niet actief is geweest; door naar punt 8. 5 Hoe zag de bijdrage van Meander eruit? voortraject; commitment aan de top en/of draagvlak bij medewerkers vergroten; hele traject van beleidsontwikkeling tot plan van aanpak begeleid; - actief sturend op de inhoud, proces; - adviserend en ondersteunend op de inhoud, proces; - als kartrekker, werkgroep/projectvoorzitter; - combinaties. 6 Hoe lang en hoe intensief (qua tijd en organisatiebreedte bijvoorbeeld) heeft Meander zich in de organisatie ingezet? voortraject, hele traject, tot en met eerste evaluatie, anders. 7 Is de bijdrage van Meander (met of zonder Meander) geëvalueerd? is dit kort op de totstandkoming van het diversiteitsbeleid gebeurd of bijvoorbeeld na een jaar; aan de hand waarvan; welke aspecten zijn meegenomen; zijn er succesfactoren te onderscheiden door de inzet van Meander; indien geen evaluatie, is het niet de gewoonte om ‘inzet’ van buiten te evalueren. 8 In hoeverre wordt het diversiteitsbeleid al uitgevoerd en is hier (nog) een aparte functionaris/ werkgroep/projectgroep/verantwoordelijk directielid voor? 9 Zijn effecten van de uitvoering van het diversiteitsbeleid zichtbaar/is er al een evaluatie geweest binnen de organisatie? zijn doelstellingen gehaald? - uitvoering; - wijze van leidinggeven; - organisatiebeleid; - klantenaanbod; - personeelsbeleid.
2
zijn de resultaten zichtbaar voor leidinggevenden/medewerkers/klanten;
in hoeverre zijn oorzaken van wel of niet halen van doelstellingen zichtbaar (succesen faalfactoren); in hoeverre is de inzet van Meander zichtbaar bij de resultaten; moeten doelstellingen bijgesteld worden.
3
vwo480
