Deel 1. Crisisbeheersing in zorginstellingen. Versie 2.0

Deel 1 Crisisbeheersing in zorginstellingen

Versie 2.0

Inhoudsopgave 1. Zorgcontinuïteit ............................................................................... 4 1.1 Wettelijke verplichtingen ........................................................... 4 1.2 Definities ................................................................................... 5 1.3 Activering zorgcontinuïteitsplan ................................................ 7 1.4 Doel zorgcontinuïteitsplan ........................................................ 7 1.4.1 Intern .................................................................................. 7 1.4.2 Extern ................................................................................. 7 2. Crisisorganisatie ............................................................................. 7 2.1 De crisisorganisatie op centraal niveau .................................... 8 2.2 Crisisbeleidsteam (strategisch niveau) ..................................... 8 2.3 Operationeel Team (tactisch niveau) ........................................ 9 2.3.1 Samenstelling Operationeel Team ..................................... 9 2.3.2 Operationeel niveau ......................................................... 10 2.4 Externe crisisorganisatie ......................................................... 10 2.4.1 Rampbestrijdingsprocessen ............................................. 10 2.4.2 Contact tussen hulpdiensten en zorginstelling(en) tijdens een ramp ................................................................................... 11 2.5 Schematisch overzicht contactlijnen interne en externe crisisorganisatie ............................................................................ 13 3. De crisisfase ................................................................................. 13 3.1 Fase van alarmering ............................................................... 13 3.2 Fase van opstarten organisatie .............................................. 13 3.3 Fase van uitvoering................................................................. 14 3.4 Fase van afschaling ................................................................ 15 4. Vitale processen ........................................................................... 15 4.1 Welke vitale zorgprocessen onder druk komen te staan ........ 15 4.2 Ontruimingsscenario (tot 8 uur), kortdurende evacuatie (tot 36 uur), langdurende evacuatie (36 uur of langer) ............................ 16 5. Communicatie ............................................................................... 17 Deel 1 Crisisbeheersing in zorginstellingen Auteur: NW/EvdM/FdV

Versie 2.0 Status: definitief

GHOR Pagina 2 van 27

5.1 Intern ....................................................................................... 17 5.2 Extern ...................................................................................... 17 6. Checklist disbalansen van zorg .................................................... 20 7.Alarmeringslijstje Crisisorganisatie ................................................ 26

Noot: deze handleiding is mede gebaseerd op de modellen ZiROP, GROP, Leidraad COBRA en in de verschillende GHOR regio’s bestaande regionale modellen. Gebruikerswijzer Dit deel 1 geeft inzicht in de interne en externe crisisorganisatie. Het kan als handleiding worden gebruikt om per individuele zorginstelling en per koepel een eenduidige invulling te geven aan dit onderwerp. Hoofdstuk 2 gaat in op de crisisorganisatie zowel intern als extern. In de crisisfase zijn verschillende fasen van handelen, deze zijn in hoofdstuk 3 weergegeven. Om de zorgcontinuïteit te kunnen waarborgen is het belangrijk om vitale zorgprocessen in kaart te brengen. In hoofdstuk 4 word hier een handleiding voor gegeven. Communicatie is tijdens een crisissituatie van groot belang. In hoofdstuk 5 wordt hier verder op ingegaan. Hoofdstuk 6 zijn de checklisten van de disbalansen van zorg. Per disbalans zijn deze uitgewerkt. Hoofdstuk 7 geeft nogmaals een overzicht van de crisisorganisatie weer. Deel 1 Crisisbeheersing in zorginstellingen Auteur: NW/EvdM/FdV



1. Zorgcontinuïteit 1.1 Wettelijke verplichtingen Een zorginstelling heeft de verantwoordelijkheid (WTZI) om te zorgen voor de veiligheid en gezondheid van haar cliënten. Er zijn verschillende wettelijke regelingen die verwijzen naar voorzieningen die zorgzorginstellingen moeten treffen bij calamiteiten en rampen en de voorbereiding hierop. Belangrijker dan de wettelijke plicht is dat een zorginstelling in de praktijk calamiteiten en rampen zoveel mogelijk voorkomt en de risico’s vermindert wanneer zich een ramp voordoet. Veiligheid Er zijn ook wettelijke regelingen die meer ingaan op de technische kant van veiligheid zoals veiligheidseisen, brandveiligheid, ontruimingen, vluchtwegen, etc. Wetten die hierop aansluiten zijn: de Woningwet, het Bouwbesluit, de Gemeentelijke Bouwverordening, de Wet op de Medische Hulpmiddelen, de Arbeidsomstandighedenwet en het Arbeidsomstandighedenbesluit. Bedrijfshulpverlening De bedrijfshulpverlening (BHV) speelt een belangrijke rol in het voorkomen en bestrijden van calamiteiten en rampen. De verplichting om de BHV te organiseren en de wettelijke eisen die aan de organisatie van de BHV worden gesteld, zijn opgenomen in de Arbeidsomstandighedenwet en in het Arbeidsomstandighedenbesluit. De BHV’ers worden vaak als eerste geconfronteerd met een ramp en de gevolgen daarvan. Bedrijfshulpverlening is bedoeld om, in de periode die de professionele hulpverlening nodig heeft om ter plaatse te komen, de ramp zo goed mogelijk te beheersen. De BHV maakt het mogelijk om gezamenlijk met de professionele hulpverlening de hulpverlening zo snel mogelijk op te pakken. Een zorginstelling voor verpleging en verzorging moet bij de inrichting van de bedrijfshulpverlening rekening houden met het aantal personen dat niet zelfredzaam is.

Deel 1 Crisisbeheersing in zorginstellingen Auteur: NW/EvdM/FdV



1.2 Definities Een calamiteit is een gebeurtenis waarbij sprake is van overlast of schade. Dit kan een brand in een prullenbak zijn, maar hieronder vallen ook ernstige (verkeers)ongevallen of andere incidenten die van invloed zijn op de samenleving. Een calamiteit kan uitlopen op een ramp. Een ramp is een zwaar ongeval of andere gebeurtenis waarbij het leven en de gezondheid van veel personen, het milieu of grote materiële belangen in ernstige mate zijn geschaad of worden bedreigd en waarbij een gecoördineerde inzet van diensten of organisaties van verschillende disciplines is vereist om de dreiging weg te nemen of de schadelijke gevolgen te beperken. Rampenbestrijding is het geheel van matregelen en voorzieningen, met inbegrip van de voorbereiding daarop, dat het gemeentebestuur of het bestuur van een veiligheidsregio treft met het oog op een ramp, het voorkomen van een ramp en het beperken van de gevolgen van een ramp. Een crisis is een situatie waarin een vitaal belang van de samenleving is aangetast of dreigt te worden aangetast. Een crisis treft vaak een groot gebied en vraagt om een zware bestuurlijke coördinatie, waaronder maatregelen om de crisis te beheersen (bijvoorbeeld het isoleren van een groot gebied, grootschalige evacuatie en noodopvang) en de voorlichting te coördineren. Een crisis tast de economie of de openbare orde ernstig aan. Crisisbeheersing is het geheel van maatregelen en voorzieningen, met inbegrip van de voorbereiding daarop, dat het gemeentebestuur of het bestuur van de veiligheidsregio in een crisis treft ter handhaving van de openbare orde, indien van toepassing in samenhang met de maatregelen en voorzieningen die op basis van een bij krachtens enige andere wet toegekende bevoegdheid ter zake van een crisis worden getroffen.




Andere termen die hulpdiensten / organisaties vaak gebruiken zijn: Een interne calamiteit waarvan de bron binnen de zorginstelling is gelegen. De zorginstelling is direct getroffen. Een externe ramp doet zich buiten de zorginstelling voor. De instelling kan hierbij getroffen worden door effecten van deze ramp (plaatsing van cliënten van een getroffen / betrokken externe zorginstelling). In de koude fase is geen sprake van een ramp. In deze fase houden de verschillende hulpverleningsdiensten zich bezig met: Proactie: het wegnemen van structurele oorzaken van onveiligheid, ter voorkoming en het ontstaan ervan, denk hierbij aan het in acht nemen van veiligheidsaspecten in bouw van openbare gebouwen, etc. Preventie: risico’s zo veel mogelijk op voorhand beperken denk hierbij aan vergunningverlening, bewustwordingscampagnes, etc. Preparatie: de voorbereiding op de bestrijding van rampen. Het opstellen van een zorgcontinuïteitsplan is een voorbeeld van preparatie. In de warme fase vindt de ramp plaats of de onmiddellijke uitvoering hiervan. In deze fase houden de hulpdiensten zich bezig met de; Repressie: het daadwerkelijk bestrijden van onveiligheid door zoveel mogelijk de schadelijke effecten van de ramp weg te nemen dan wel te beperken. Nazorg: de afwikkeling van de ramp op langere termijn, dit kan op verschillende vlakken spelen zoals schade afwikkeling maar ook psychosociale hulpverlening en de evaluatie en verantwoording van de rampbestrijding. Opschalen is het opbouwen van bestuurlijke en uitvoerende diensten (bijvoorbeeld brandweer, gemeente, politie, geneeskundige hulpverlening) naar gelang de behoeften met betrekking tot operationeel, tactisch en/of bestuurlijk/strategische afstemming betreffende de bestrijding van (de gevolgen) van een incident. Deel 1 Crisisbeheersing in zorginstellingen Auteur: NW/EvdM/FdV



Het model voor de Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijdings Procedure (GRIP) van de overheid voorziet in deze behoefte. De procedure is onafhankelijk van het aantal ’veldeenheden’ dat wordt ingezet om een bepaald incident te bestrijden en is zuiver bedoeld om een goede coördinatie te waarborgen tijdens de bestrijding van een incident op zowel operationeel, tactisch als bestuurlijk vlak. 1.3 Activering zorgcontinuïteitsplan Het zorgcontinuïteitsplan wordt door de zorginstelling in werking gesteld ten gevolge van een calamiteit/ramp of crisis. 1.4 Doel zorgcontinuïteitsplan Het zorgcontinuïteitsplan is een overkoepelend document met daarin een beschrijving van de interne en externe crisisorganisatie. Per zorginstelling kunnen hier thematische bijlagen (bijvoorbeeld overstroming, ontruimingsplan) aan worden toegevoegd. 1.4.1 Intern Het snel en adequaat kunnen reageren op een zich plotseling voordoend calamiteit/ramp of crisis. Intern gericht op de eigen organisatie ten aanzien van de zeven disbalansen. 1.4.2 Extern Dit is gericht op een doelmatige coördinatie en samenwerking met de leiding van de hulpverleningsdiensten buiten de zorginstelling, evenals met externe instanties die bij de ramp betrokken zijn. De regie, coördinatie en aansturing van geneeskundige zaken vindt plaats door de Geneeskundige Hulpverleningsorganisatie in de Regio (GHOR).

2. Crisisorganisatie Een tijdelijke structuur die door een organisatie wordt ingezet om de ramp en/of gevolgen ervan te bestrijden. De crisisorganisatie bestaat uit de drie niveaus, bestuurlijk/strategisch, tactisch en operationeel.




2.1 De crisisorganisatie op centraal niveau Een zorginstelling hanteert tijdens een ramp een crisisorganisatie die zowel op strategisch als tactisch en operationeel niveau functioneert. De zorginstelling draagt zorg voor de vulling van het strategisch crisisbeleidsteam. Zij opereert op tactisch en operationeel niveau in het zogenaamd Operationeel Team. In de praktijk van de sector Verpleging- en Verzorging zullen vaak het strategisch en het tactisch niveau bij elkaar worden gevoegd in één crisisteam. Portefeuilles moeten vervolgens in verhouding worden verdeeld. 2.2 Crisisbeleidsteam (strategisch niveau) In het crisisbeleidsteam op strategisch niveau vindt de bestuurlijke coördinatie plaats. Het crisisbeleidsteam richt zich op de hoofdlijnen, bewaakt de continuïteit van hulpverlening binnen de organisatie, stelt prioriteiten en lost knelpunten op. In het crisisbeleidsteam kunnen de volgende personen plaatsnemen: Crisisbeleidsteam • RvB / Directie • Crisiscoördinator; • Leidinggevende P&O; • Leidinggevende Zorg; • Secretaris RvB / Directie; • Administratieve ondersteuning; • Leidinggevende Communicatie • ……. De crisiscoördinator is de dienstdoende medewerker binnen de zorginstelling die 24 uur per dag bereikbaar is om in het geval van een ramp het crisisbeleidsteam van de zorginstelling te voorzien van informatie betreffende het zorgcontinuïteitsplan, bijbehorende procedures en de stand van zaken op tactisch en operationeel niveau. De dienstdoende crisiscoördinator is 24/7 beschikbaar.




Het crisisbeleidsteam komt bijeen in een van tevoren aangewezen zaal/locatie. De volgende ondersteunende middelen zijn aanwezig / beschikbaar: Ondersteunende middelen Televisie, radio, fax Laptop, beamer (internet) Telefoons Portofoons Whiteboards en flapovers Logboek, standaardagenda …… 2.3 Operationeel Team (tactisch niveau) In het Operationeel Team (OT) vindt de interne operationele coördinatie plaats. Het OT stuurt de daadwerkelijke hulpverlening binnen de organisatie aan, stelt in overleg met de hulpverleningsdiensten prioriteiten en lost operationele knelpunten op. 2.3.1 Samenstelling Operationeel Team Het operationeel team bestaat uit: Operationeel Team • Centrum/regiomanager; • Teammanager locatie; • Hoofd BHV; • Hoofd Technische dienst; • Communicatiemedewerker; • ….. De leidinggevenden / hoofden geven tijdens de ramp leiding aan de verschillende afdelingen. De Crisiscoördinator zorgt voor afstemming tussen operationeel/tactisch en het crisisbeleidsteam op strategisch niveau.




2.3.2 Operationeel niveau De medewerkers op de afdelingen geven samen met de BHVorganisatie uitvoer aan het in veiligheid brengen en het continueren van de zorg aan de cliënten. De BHV-organisatie van de zorginstelling is afgestemd op en bekend met de crisisorganisatie van de hulpdiensten en draagt er zorg voordat de hulpdiensten zo goed mogelijk kunnen samenwerken met de zorginstelling. Operationeel niveau • Hoofd BHV; • BHV’ers; • ….. 2.4 Externe crisisorganisatie 2.4.1 Rampbestrijdingsprocessen Het beperken dan wel zoveel mogelijk wegnemen van de schadelijke gevolgen van rampen gebeurt in Nederland door de volgende 4 kolommen: Brandweer; Politie; Gemeente; GHOR. Een ramp kan echter bepaalde karakteristieken hebben die afstemming met andere (landelijke) partners behoeft. Denk hierbij aan Rijkswaterstaat, beheerder van het spoor, defensie, enzovoort. Het plaatje hieronder illustreert op duidelijke wijze deze samenwerking.




De vier kolommen werken tijdens een ramp samen volgens 25 rampbestrijdingsprocessen. Iedere kolom is verantwoordelijk voor de uitvoer van een aantal van deze vastgestelde rampbestrijdingsprocessen. Vaak komt het er echter op neer dat verschillende kolommen samenwerken aan een rampbestrijdingsproces. Zo zullen alle partijen de gemeente voorzien van informatie voor het gemeentelijke rampbestrijdingsproces voorlichting en helpt de GHOR met het traceren van gewonde slachtoffers om samen met de gemeente tot een complete registratielijst van slachtoffers te komen, waar de gemeenten eindverantwoordelijk voor zijn. 2.4.2 Contact tussen hulpdiensten en zorginstelling(en) tijdens een ramp In de situatie dat een zorginstelling getroffen wordt door een ramp die acuut levensbedreigende gevolgen heeft voor de aanwezigen in de instelling, geldt altijd het landelijke alarmnummer 112. Indien in de instelling aanwezig, kan via een directe lijn contact worden opgenomen met de meldkamer ambulancezorg Noord Nederland (MKA NN).




Wanneer een zorginstelling getroffen wordt door een ramp zijn er verschillende manieren waarop afstemming kan plaatsvinden tussen de hulpdiensten en zorginstelling. Een mogelijkheid is dat de hulpdiensten de zorginstelling vragen iemand af te vaardigen in het Commando Plaats Incident (CoPI). Het is echter ook mogelijk dat het HSGHOR / Algemeen Commandant Geneeskundige zorg of het actiecentrum GHOR met de zorginstelling contact opneemt om bepaalde zaken af te stemmen. Om afstemming goed te laten verlopen is in al deze situaties van belang dat de GHOR functionarissen met iemand kunnen overleggen die zowel goed bekend is met alle planvorming (zorgcontinuïteitsplan, procedures), als met het pand en de beperkingen van de cliënten/patiënten. Deze functionaris heeft het mandaat om bepaalde acties in de zorginstelling uit en in gang te zetten. Een ramp die intern in de organisatie begint kan zich ontwikkelen tot een ramp met effecten buiten de instelling zoals ook rampen van buiten de zorginstelling effecten op de instelling kunnen hebben. De burgemeester is verantwoordelijk voor het welzijn van alle bewoners van zijn/haar gemeente. Wees er daarom als zorginstelling van bewust dat buiten de instelling op bestuurlijk niveau besluiten kunnen worden genomen over de instelling. Een voorbeeld hiervan is dat de burgemeester kan besluiten om een organisatie te ontruimen, terwijl dit vanuit de organisatie niet nodig of wenselijk wordt geacht. Ook in deze situatie blijft de organisatie verantwoordelijk voor het continueren van zorg en de veiligheid van de cliënten en medewerkers.




2.5 Schematisch overzicht contactlijnen interne en externe crisisorganisatie

GRIP zie deel GRIP en samenwerking GHOR

3. De crisisfase Een crisissituatie kent verschillende fasen van alarmering tot afschaling. Hieronder is beschreven wat onder welke fase word verstaan. 3.1 Fase van alarmering Er zijn verschillende manieren van alarmering. Dit kan door een interne melding van bijvoorbeeld automatische brandalarmering of door medewerkers/cliënten/bezoekers. Er kan ook externe alarmering plaats vinden door hulpdiensten, via het luchtalarm of via NL Alert. 3.2 Fase van opstarten organisatie De bezetting In hoofdstuk 2. Crisisorganisatie staat de samenstelling van de crisisteams beschreven. Hoe wordt geregistreerd? Tijdens de ramp of crisis moet er een goed overzicht zijn van de aanwezigen in de verschillende crisisbeleidsteams. Hiervoor dienen de gealarmeerde medewerkers zich te registreren op de presentielijst. Deel 1 Crisisbeheersing in zorginstellingen Auteur: NW/EvdM/FdV



3.3 Fase van uitvoering Deze fase kan lange tijd duren (dagen-weken). De werkzaamheden die voortvloeien uit deze fase kunnen van grote invloed zijn op het wel of niet normaliseren van de werkzaamheden van een zorginstelling. Communicatie en voorlichting Onder hoofdstuk 5. Communicatie staat aangegeven welke soorten communicatie er tijdens een ramp plaats kunnen vinden. Administratie en documentatie Voor het inzicht in het verloop van de crisis en voor de evaluatie van de ramp of crisis is het van belang dat de leden van de teams een individueel logboek bijhouden. Naast het individuele logboek is er een centrale besluitenlijst voor het crisisbeleidsteam overleg. De voorzitters van de verschillende teams zijn hier voor verantwoordelijk. Aflossing personeel De bestrijding en afhandeling van een ramp of crisis kan langere tijd duren. Tijdige aflossing van de teams is een belangrijk aandachtspunt. Daarnaast moet al snel na de startfase de catering worden verzorgd. De voorzitter van het crisisbeleidsteam wijst hier verantwoordelijken voor aan.




Bevoorrading en logistiek De verschillende medewerkers en teams moeten kunnen beschikken over voldoende benodigde materialen. Door de hoge omloopsnelheid en de grotere vraag ligt het verbruik waarschijnlijk hoger dan normaal. De leider van het crisisbeleidsteam wijst hier een verantwoordelijke voor aan. 3.4 Fase van afschaling In deze fase vindt normalisering plaats van de inzet van personen en middelen, maar ook de nabespreking en evaluatie. Ook nazorg op psychologisch gebied voor personeel wordt tot deze fase gerekend. Debriefing Als het einde van de ramp of crisis is afgekondigd dient er een debriefing plaats te vinden. Alle medewerkers worden hiervoor uitgenodigd. Evaluatie Van elke ramp of crisis kan worden geleerd. Een goede en zorgvuldige evaluatie enige tijd na de ramp biedt hiervoor een goede kans. Aan de hand van rapportages het crisisbeleids- en operationele team kan de evaluatie plaatsvinden.

4. Vitale processen 4.1 Welke vitale zorgprocessen onder druk komen te staan Hieronder staan alle vitale processen van de zorginstelling beschreven. Dit zijn niet enkel zorgprocessen maar ook processen die van belang zijn voor het voortbestaan van de zorginstelling tijdens en na de ramp. Zorgprocessen Wassen Medicatie Voeding … … … Deel 1 Crisisbeheersing in zorginstellingen Auteur: NW/EvdM/FdV

Minimale regelmaat



Algemene organisatorische processen instellingen Financiële administratie Schoonmaak … …..

Verantwoordelijke afdeling

4.2 Ontruimingsscenario (tot 8 uur), kortdurende evacuatie (tot 36 uur), langdurende evacuatie (36 uur of langer) Hieronder staat het schema ontruimingsscenario (tot 8 uur), het schema evacuatie tot 36 uur en het schema langdurige evacuatie (langer dan 36 uur). Deze schema’s geven de organisatie processen aan die in deze scenario’s onder druk komen te staan en welke middelen, materialen en maatregelen nodig zijn voor het continueren van verantwoorde zorg aan de cliënten. Afdeling

Functionaris

P&O P&O P&O Communicatie Communicatie Communicatie BHV BHV BHV


Ontruiming / evacuatie 8 uur tot 36 uur 36 uur + 8 uur

Taken / verantwoordelijkheden

Middelen

tot 36 uur 36 uur + 8 uur tot 36 uur 36 uur +



5. Communicatie Tijdens een crisissituatie zijn goede communicatielijnen van belang. Maak daarom weloverwogen gebruik van de communicatielijnen om de bereikbaarheid optimaal te houden. Bij de het zorgcontinuïteitsplan wordt ervan uitgegaan dat de bestaande communicatielijnen kunnen worden gehandhaafd. 5.1 Intern Wanneer er sprake is van sluiting van (delen van) een locatie is het van belang dat personeel, cliënten en relaties van personeel en clienten hierover worden voorgelicht. De zorginstelling hebben bereikbaarheidslijsten van de directe contactpersonen van personeel en cliënten voor tijdens een calamiteit. Deze lijsten dienen tijdens een ramp beschikbaar te zijn. Dit geldt ook voor de hulp biedende (gast)organisatie omdat er voor hen zaken op korte termijn ook anders zullen zijn. 5.2 Extern Op het moment dat een zorginstelling getroffen wordt door een ramp is het niet onwaarschijnlijk dat de pers zich al snel meldt voor informatie. Indien de zorginstelling niet beschikt over een voorlichter of communicatieafdeling die dit op zich kan nemen is het raadzaam om in de voorbereiding op rampen contact op te nemen met de gemeente hierover. De gemeente zou in dergelijke situatie de voorlichting aan de pers voor de zorginstelling kunnen overnemen zodat de zorginstelling zich volledig kan richten op het continueren van de zorg aan de cliënten. De zorginstelling dient in de voorbereidende fase hierover afspraken te maken met de gemeente. Naast communicatie met de pers moeten zorginstellingen communiceren naar het personeel, bewoners, familie en andere betrokkenen.




Aandachtspunten: Medewerkers verstrekken geen informatie aan pers, politie en andere externe partijen. Dit gebeurt uitsluitend door het crisisbeleidsteam. De privacy van de bewoner dient te allen tijde gewaarborgd te worden. Pers mag alleen het huis in met toestemming en onder begeleiding, dit bepaalt het crisisbeleidsteam. Pers mag het proces niet verstoren; de zorg voor de bewoners mag niet in het gedrang komen. Externe contacten lopen via het crisisbeleidsteam.




Zie 2.5 voor een schematisch overzicht contactlijnen interne en externe crisisorganisatie. Communicatie • Voorlichter / communicatieafdeling; • Gemeentelijke voorlichter; • …..




6. Checklist disbalansen van zorg Zorgcontinuïteit en rampen □ Stel procedure(s) vast die medewerkers volgen om zorg te prioriteren en de continuïteit van zorg te waarborgen. □ Zorg ervoor dat alle medewerkers weten wat hun taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn bij het prioriteren van zorg. □ Houd op centraal niveau toezicht op de actuele zorgvraag en het aanbod van zorg. □ Breng alle vitale processen van de zorginstelling in kaart die voor de zorginstelling cruciaal zijn om ook na de ramp te kunnen blijven bestaan. 1. Groot aanbod van cliënten / toename van zorgvraag □ Bepaal hoe de organisatie en de medewerkers handelen indien er cliënten van een andere locatie of organisatie worden opgevangen. Leg taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van alle medewerkers vast. □ Stel als ontvangende instelling één of meerdere functionarissen verantwoordelijk voor het wegwijs maken van de medewerkers van de instelling in nood. Zorg ervoor dat deze medewerkers goed in staat zijn om zorg aan hun cliënten te verlenen, met de juiste middelen en materialen. □ Beschrijf de taken en verantwoordelijkheden die horen bij bepaalde functies binnen de instelling die relevant zijn op het moment dat cliënten van een andere organisatie worden opgevangen en het personeel met de cliënten mee komt. □ Stel tijdens een ramp als hulp biedende organisatie samen met de organisatie in nood een nieuwe, tijdelijke, organisatiestructuur vast en zorg ervoor dat deze voor alle medewerkers duidelijk is. □ Maak met de organisatie in nood afspraken over de cliëntgegevens, de zorgdossiers en de wijze waarop deze informatie aan de medewerkers verstrekt wordt. □ Maak indien gewenst afspraken met de gemeente over persvoorlichting. □ Communiceer naar de cliënten en het personeel over de nieuw ontstane situatie en de gevolgen daarvan voor de cliënten. Geef hen tevens informatie over bij wie zij terecht kunnen voor vragen. Deel 1 Crisisbeheersing in zorginstellingen Auteur: NW/EvdM/FdV



2. Tekort aan personeel en andere personele gevolgen □ Beschrijf wie binnen de organisatie / locatie verantwoordelijk is voor het acteren op een acuut ontstaan personeelstekort. Laat de hiervoor verantwoordelijke functionaris of afdeling in een draaiboek of procedure vast leggen, op welke wijze de organisatie en/of locatie omgaat met een personeelstekort. □ Inventariseer waar welk personeel minimaal nodig is om de vitale processen te kunnen continueren. □ Inventariseer de mogelijkheden van het inzetten van eigen personeel en personeel ‘van buiten’ en wat nodig is om dit te realiseren bij een ramp. □ Maak duidelijke afspraken over de inzet van (extra) personeel o.a. de plaats waar ze zich moeten melden (verzamelpunt), welke werkzaamheden gedaan moeten worden en met wie hierover overlegd kan worden. □ Zet bij een ramp alleen het personeel in dat nodig is. Stuur het te veel aan personeel naar huis en bereid de aflossing van het personeel voor. □ Markeer in de voorbereiding taken die uitgevoerd zouden kunnen worden door vrijwilligers indien die zich spontaan bij de organisatie melden. □ Inventariseer de bereikbaarheidsgegevens van alle medewerkers en houdt deze actueel. Gebruik eventueel een oproepsysteem om medewerkers te alarmeren. □ Maak personeel bewust van het belang om te beschikken over de juiste bereikbaarheidsgegevens van hen en vraag hen om wijzigingen hierin actief bij de organisatie te melden. □ Beschrijf wie binnen en buiten de organisatie de instelling zouden kunnen adviseren in het omgaan met psychosociale gevolgen bij cliënten en personeel na een ramp en noteer de bereikbaarheidsgegevens van deze instanties. □ Beschrijf in de procedure welke functionaris of afdeling verantwoordelijk is voor het zoeken van psychosociale ondersteuning voor cliënten en/of personeel.




3. Uitbraak van infectieziekten □ Inventariseer welke (hulp)middelen naar waarschijnlijkheid extra snel opraken tijdens een infectieziekte-uitbraak. □ Zorg ervoor dat van deze (hulp)middelen een extra voorraad aanwezig is of maak, indien mogelijk, afspraken met andere locaties binnen de organisatie om (hulp)middelen uit te wisselen voor het geval dat één van de locaties getroffen is door een infectieziekte-uitbraak. 4. Sluiting van (delen van) de locatie □ Bepaal welke vitale zorgprocessen onder druk komen bij een ontruimingsscenario (tot 8 uur), een kortdurende evacuatie (tot 36 uur) en een langdurige evacuatie (langer dan 36 uur) en welke middelen, materialen en maatregelen nodig zijn om tijdens deze scenario’s verantwoorde zorg te blijven verlenen. Denk hierbij extra aan communicatiestromen naar bewoners, personeel en familie, maar ook aan afspraken met externe organisaties als leveranciers en dergelijke die hierin van betekenis kunnen zijn. □ Bereken de opvangcapaciteit van de eigen afdelingen, locaties en organisatie en geef hierbij aan welk type zorg voor welke termijn (kort of langdurig) verleend kan worden. □ Inventariseer de mogelijkheden voor (korte en langdurende) opvang bij andere (zorg)organisaties in de buurt en maak hier onderling afspraken over. □ Breng organisaties en instanties waarmee afspraken zijn gemaakt op de hoogte van wijzigingen in opvangcapaciteit en andere gegevens. □ Maak met de gemeente afspraken over opvanglocaties, de capaciteit en te volgen procedures bij kort en langdurige opvang. Betrek hierbij ook andere zorginstellingen uit de gemeente. □ Zorg ervoor dat cliëntgegevens/zorgdossiers te allen tijde beschikbaar en inzichtelijk zijn voor personeel. Zorg daarom voor een digitale back-up van de zorgdossiers die fysiek buiten de instelling gelegen is. □ De Apotheek kan vaak helpen middels een uitdraai van de gegevens uit hun systeem. Check deze mogelijkheid bij de Apotheek en maak hierover afspraken.




□ □

□

□ □ □

□

Zorg dat er middelen aanwezig zijn om tijdens een ramp cliënten identificeerbaar te maken en zichtbaar te koppelen aan het zorgdossier(nummer) dat bij de cliënt hoort. Stel een medewerker of afdeling verantwoordelijk voor de cliëntgegevens en zorgdossiers bij een ramp. Laat de medewerker of afdeling voorbereidende maatregelen treffen en deze taak in het zorgcontinuïteitsplan opnemen. In verband met de borging van de continuïteit is het goed dit op functie vast te leggen en niet op naam daar personeel regelmatig wijzigt. Neem in de planvorming op om, voordat naar familieleden/relaties van getroffen wordt gecommuniceerd over hun verblijfplaats en eventuele verwondingen, een medewerker langs de ziekenhuizen te laten gaan om te inventariseren welke (gewonde) cliënt(en) zich in welk ziekenhuis bevind(t)(en). Leg taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van alle medewerkers bij een evacuatie of ontruiming vast. Vanaf het bestuur tot aan de medewerkers op de werkvloer. Leg de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van alle medewerkers in de opvanglocatie vast. Denk hierbij ook aan de randvoorwaarden. Beslis over de aanschaf van eenvoudige hulpmiddelen die nut kunnen hebben bij een evacuatie, zoals zaklampen, cellofaandekens en (pols)bandjes of naambordjes en neem in de plannen op welke middelen waar en waarvoor aanwezig zijn. Zorg ervoor dat de bereikbaarheidsgegevens van directe contactpersonen van personeel en cliënten te allen tijde beschikbaar en inzichtelijk zijn voor personeel.

5. Uitval nutsvoorzieningen, apparatuur en ICT-middelen □ Inventariseer welke kritische (zorg)processen afhankelijk zijn van nutsvoorzieningen, apparatuur of ICT-middelen en hoeveel uren deze processen maximaal uitgesteld kunnen worden. □ Stel procedures op hoe de organisatie omgaat met het uitvallen van nutsvoorzieningen, apparatuur of ICT-middelen. Let hierbij op de technische en organisatorische kant. Denk hierbij aan 24/7 bereikbaarheid van ICT- medewerkers en facilitair medewerkers. □ Inventariseer welke kritische (zorg)processen binnen de zorginstelling op de noodstroomvoorziening moeten worden aangesloten en realiseer dit. Deel 1 Crisisbeheersing in zorginstellingen Auteur: NW/EvdM/FdV



□ □ □

□

□ □

Neem de contactgegevens (24/7) van de leveranciers van nutsvoorzieningen in de plannen en procedures op. Inventariseer welke alternatieven er mogelijk zijn bij externe leveranciers, verhuurbedrijven en maak hier afspraken mee. Stem met de gemeente en de GHOR af welke noodvoorzieningen de organisatie zelf heeft geregeld en welke de gemeente en/of de GHOR in het geval van een storing van langer dan 24 uur kan realiseren. Maak een functionaris of afdeling verantwoordelijk voor de continuïteit van ICT-middelen. Laat de functionaris of afdeling voorbereidende maatregelen treffen en deze taak in de procedures en plannen opnemen. Tref maatregelen voor de back-up van cliëntgegevens en zorgdossiers, bij voorkeur buiten de eigen locatie. Inventariseer de alternatieve mogelijkheden om snel over de essentiële cliëntgegevens te beschikken, bijvoorbeeld in samenwerking met de Apotheek of (verpleeg)huisarts.

6. Logistieke stagnatie □ Inventariseer welke goederen cruciaal zijn voor het continueren van verantwoorde zorg en welke leveranciers deze goederen aan de zorginstelling leveren. □ Maak met de gemeente afspraken over de bereikbaarheid van de locatie bij voorziene omstandigheden (zoals bouwwerkzaamheden, wegwerkzaamheden en evenementen) en onvoorziene omstandigheden (zoals weersomstandigheden) die zorgen voor logistieke stagnatie. □ Leg in de leveringsvoorwaarden met leveranciers vast welke procedure gevolgd wordt als de leverancier niet kan leveren. Inventariseer welke alternatieve leveranciers er zijn en verzamel de contactgegevens. □ Inventariseer welke kritische (zorg)processen afhankelijk zijn van (hulp)middelen en medicijnen en hoeveel uren deze processen maximaal uitgesteld kunnen worden. □ Maak met de gemeente afspraken over de logistieke processen die plaats (moeten) vinden in het geval de zorginstelling tijdelijk moet uitwijken naar een gemeentelijke opvanglocatie.




7. Verplaatsen van cliënten □ Zorg ervoor dat elke cliënt de juiste hulpmiddelen en begeleiding krijgt bij het verlaten van een afdeling, vleugel of de locatie in geval van nood (zie ook de BHV-plannen). Leg dit per afdeling vast in mobiliteitslijsten. □ Zorg ervoor dat locaties geen belemmeringen kennen bij het verplaatsen van cliënten en duidelijke vluchtroutes hebben (zie ook de BHV-plannen). □ Leg de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van alle medewerkers bij het verplaatsen van cliënten, zowel binnen als buiten de locatie, vast. □ Beslis over de aanschaf van eenvoudige hulpmiddelen die nut kunnen hebben bij een evacuatie, zoals zaklampen, cellofaandekens en (pols)bandjes of naambordjes en neem in de plannen op welke middelen waar en waarvoor aanwezig zijn. □ Inventariseer welke zorgbehoefte aansluit op een opvanglocatie en vervoersmiddel en maak aan de hand daarvan een beslissingsmatrix die bepaalt op welke wijze en waarheen iemand wordt gebracht (gemeentelijke opvanglocatie, een collega zorginstelling of ziekenhuis). □ Bepaal door wie (functie) de vervoersselectie uitgevoerd wordt bij het verplaatsen van cliënten naar de opvanglocatie. Neem in de plannen op dat dit in afstemming gebeurd met de aanwezige ambulanceverpleegkundige. □ Inventariseer hoeveel procent van de cliënten gemiddeld bezien afhankelijk is van rolstoelvervoer en bedvervoer. □ Inventariseer welke vervoersmiddelen de organisatie zelf kan inzetten bij het verplaatsen van cliënten naar de opvanglocatie. □ Zorg er als instelling voor dat eigen vervoer altijd over een bepaalde hoeveelheid brandstof beschikt. Dit kan simpelweg door de afspraak te maken dat een benzinetank nooit leger mag zijn dan halfvol en direct dient te worden volgetankt wanneer dit wel de situatie is of dreigt te worden. Dit voorkomt tijdverlies in een noodsituatie doordat niet eerst getankt hoeft te worden. □ Inventariseer welke collega zorginstellingen of vervoersmaatschappijen vervoersmiddelen kunnen leveren bij een ramp en overleg met de gemeente welke afspraken het beste gemaakt kunnen worden. □ Zorg er voor dat de bereikbaarheidsgegevens van de vervoersmaatschappijen tijdens een ramp beschikbaar en inzichtelijk zijn. Deel 1 Crisisbeheersing in zorginstellingen Auteur: NW/EvdM/FdV



7.Alarmeringslijstje Crisisorganisatie Interne koepelorganisatie (strategisch niveau) Persoon / functie Bereikbaarheidsgegevens RvB / Directie Crisiscoördinator; Leidinggevende P&O; Leidinggevende Zorg Leidinggevende Communicatie; Secretaris RvB / Directie; Administratieve ondersteuning; ……. Tactisch niveau Persoon / functie Centrum/regiomanager; Teammanager locatie; Hoofd BHV; Hoofd Technische dienst; …..

Bereikbaarheidsgegevens 24/7

Operationeel niveau De medewerkers op de afdelingen geven samen met de BHVorganisatie uitvoer aan het in veiligheid brengen en het continueren van de zorg aan de cliënten. De BHV-organisatie van een zorginstelling is afgestemd op en bekend met de crisisorganisatie van de hulpdiensten en draagt ervoor zorg dat de hulpdiensten zo goed mogelijk binnen de zorginstelling kunnen acteren. Persoon / functie Hoofd BHV; BHV’ers; …..





Communicatie Persoon / functie Voorlichter / communicatieafdeling; Gemeentelijke voorlichter; …..





Deel 1. Crisisbeheersing in zorginstellingen. Versie 2.0

Recommend Documents