Diner pensant. Dromen denken doen. 30 oktober 2013

Diner pENSANT Dromen denken doen 30 oktober 2013

VOORWOORD Woensdag 30 oktober 2013 ontving het Opdrachtgeversforum in de bouw ruim 100 bestuurders •jdens het jaarlijkse Diner Pensant in Ro•erdam. De heer Ron Voskuilen, Algemeen Directeur Stadsontwikkeling van de Gemeente Ro•erdam, trad op als gastheer. Het Diner Pensant stond dit jaar in het teken van kennis delen. De thema’s Dromen, Denken en Doen vormden hierbij het uitgangspunt. Het eerste deel van het programma ging over de Bouwcampus, een knooppunt dat kennis verbindt. De gasten werden ontvangen bij SBR/CURNET, een van de partners van de Bouwcampus. Tijdens de ontvangst konden de gasten in gesprek gaan met verschillende partners van de Bouwcampus. Dagvoorzi•er Hans de Jonge heet iedereen rond 16:00u van harte welkom. Daarna licht Jan Hendrik Dronkers namens het Opdrachtgeversforum het thema van de dag en de ac•viteiten van het Opdrachtgeversforum in het afgelopen jaar toe. Hij daagt iedereen uit om zijn of haar buurman of buurvrouw uit te nodigen voor een loca•ebezoek bij een project dat in co-crea•e met andere par•jen ontwikkeld is. Ondersteund door een presenta•e beantwoorden Louis de Quelerij en Merten Hinsenveld verschillende vragen van Hans de Jonge over de mogelijkheden bij de Bouwcampus. Ron Voskuilen vervolgt het programma met een presenta•e over de uitdagingen voor de stad Ro•erdam en de ontwikkeling van het Centraal Sta•on. Daarna verplaatsen de gasten zich in groepen door verschillende delen van het nieuwe sta•onsgebouw naar het Stadhuis van Ro•erdam. In de burgerzaal van het Stadhuis worden de gasten persoonlijk verwelkomd door Wethouder Karakus en start het tweede deel van de dag. Tijdens het diner kent iedere tafel een vaste voorzi•er en verslaglegger vanuit het Opdrachtgeversforum. Per dinergang wordt gerouleerd, zodat men andere gasten leert kennen en verschillende onderwerpen aan bod kunnen komen. De discussie wordt gevoed door een korte inleiding op de verschillende onderdelen Dromen, Denken en Doen. Koen van der Kroon vertelt over zijn droom: het contracteren op een bierviltje. Susan van Hoo• en Peter Mans lichten het belang van kennis delen toe aan de hand van de nieuwe kennispool. Dan presenteren Marieke van der Aa en Evelyn Galsdorf de Rallye van Monte Carlo, een recent ontwikkeld spel ter bevordering van het samenwerken tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Elke pitch levert een goede discussie op aan de hand van discussievragen over de dromen, kennisvragen en voorgenomen ac•es van de dinergasten op het gebied van opdrachtgeverschap. Het diner wordt afgesloten rond 21:00 uur. Tot volgend jaar! Voor meer informa•e kunt u contact opnemen met het secretariaat via telefoonnummer 015-27.88.704 of per mail: [email protected].

1

Droom

rede voorzitter Stuurgroep Opdrachtgeversforum Jan Hendrik Dronkers de realisatie van een droom: het centraal station door ron voskuilen, Gemeente rotterdam

2

3

denken

kennis delen op de Bouwcampus discussie met louis de quelerij en merten hinsenveld

4

5

doen

Rondleiding door Centraal Station rotterdam excursie groothandelsgebouw naar stadhuis Rotterdam

6

7

3d diner: Dromen Pitch: Koen van der kroon van rijkswaterstaat over het regelarme experiment

8

eerste gang

Wie wil je zijn als gedroomde opdrachtgever? Waar droom je van als opdrachtgever? Wat is jouw kracht als opdrachtgever?

9

Dromen Tafel 1

Gemeente Ro•erdam beschrij• zijn droom aan de hand van parking Kralingse zoom: als het misgaat teruggrijpen op regels duidelijkheid over de verantwoordelijkheden compliance: de kaders kennen en daarbinnen werken de bestuurder is het begin van de keten: de mobiliteitopgave is de basis bestuurders geven de kaders aan en geven het mandaat zodat binnen een project oplossingsgericht kan worden gehandeld en bureaucra•e wordt voorkomen.

Prorail droomt van een samenwerking zoals je in je eigen huis (badkamer of keuken) zou werken. Een samenwerking waarbij vakmanschap voorop staat, zonder gedetailleerd contract en met wederzijds vertrouwen. Een voorwaarde om dit te laten werken is een goed beschreven presta•e een bekend budget dat niet mag worden overschreden. De enige vorm van contractmanagement is een wekelijks gesprek over de voortgang. Prorail filosofeert verder over een alterna•eve aanpak van de parkeergarage (Ro•erdam CS) die in het werkbezoek is bekeken. Was een RAW aanpak voor deze parkeergarage nodig, of hadden we het anders kunnen doen? Een aanpak van geld gestuurd naar klantgestuurd. Met een gegarandeerd rendement voor de opdrachtnemer. Provincie Zuid Holland noemt het bouwteam als een gepaste bouworganisa•evorm, omdat hierbij uitgegaan wordt van een gedeeld belang. Rijkswaterstaat vult aan dat de gedroomde aanpak in elementen lijkt op Best Value Procurement. Gemeente Ro•erdam beschrij• het Hart van Zuid als een gedroomd project waarbij op een vergelijkbare manier is gewerkt: een duidelijk eisenpakket (werkgelegenheid, kwaliteitsniveau van de buitenruimte, veiligheid, maatschappelijke faciliteiten en verbinding met de omgeving) en een vooraf benoemd maximaal budget. Een belangrijk knelpunt voor deze aanpak is de manier waarop de aannemers met hun onderaannemers omgaan. Je zou eigenlijk willen zien dat de opdrachtnemer vanuit de zelfde waarden en met hetzelfde vertrouwen met zijn onderaannemers omgaat. Defensie vraagt of we last hebben van aanbestedingsregelgeving. De aanbestedingsregels worden door ons soms zo strak geïnterpreteerd, dat we onszelf daardoor laten belemmeren. Vergeleken met het buitenland (Spanje en Portugal) zijn we in Nederland erg strak in de leer. Bovendien laten we ons belemmeren door de angst voor de accountant de claimcultuur en schade voor ons imago. Op het voorstel om ‘alle juristen uit het bouwproces te weren’ rela•veert Rijkswaterstaat, we moeten wel goed vooraf nadenken hoe we het regelen als het misgaat in een samenwerking. Ook moeten we vooraf bedenken hoe we met onvoorziene omstandigheden omgaan, deze moeten verrekend worden op basis van reële kosten, transparan•e over de gemaakte kosten is daarvoor een voorwaarde (openbook).

10

Dromen Tafel 2 De volgende dromen zijn ter tafel gekomen: • We gaan elkaar vinden in vertrouwen, en niet in tot in details dichtge•mmerde contracten. • We gaan ons focussen op kwaliteit en innova•e, en minder op de euro’s. • We laten innova•e prevaleren op prijsstelling. • We zoeken langdurige samenwerking met elkaar, in plaats van éénmalig. • We hebben vertrouwen in partners. • Aanbesteden binnen EU regelgeving kan uitstekend met ondernemende par•jen. • Presta•es uit het verleden geven garan•es voor de toekomst. • Contact in plaats van contract.

Dromen Tafel 3

De discussie wordt geopend met de vraag: Waar droom je van? Afschaffen van de begrippen ‘opdrachtgever’ en ‘opdrachtnemer’. In het verlengde daarvan: het begrip onderaannemer is natuurlijk niet erg duidelijk als je praat over professioneel opdrachtgeverschap. Het gaat hierbij niet om de taalkundige begrip, maar om het gevoel bij de samenwerkende par•jen. Ik sta boven jou en jij onder mij, terwijl het moet gaan over co-crea•e. Alex Vermeulen schreef een column over ‘Meegaan in de Keten’. Dit ligt in het verlengde van de eerdere stelling. De column had als onderwerp het Zorgvastgoed en had als voorbeeld een project wat is uitgevoerd voor het Leger des Heils. Belangrijkste succes hierin was het Dienend Opdrachtgeverschap, het resultaat was ten behoeve van de gunst van de klant. Dit zorgde voor het succes. De projecten bij alle opdrachtgevers hebben een gezamenlijk doel: een tevreden klant. Om dit doel te halen is het benoemen van de competen•es die de mensen in het projec"eam samen hebben essen•eel. Je selecteert bijvoorbeeld deelnemers aan de hand van de competen•e ‘samenwerken’, hiermee ontstaan goede projecten. Toch zien we in de prak•jk vaak het wantrouwen ten opzichte van elkaar. Daarbij moeten we niet vergeten dat iedereen in de keten graag wat wil verdienen. En dat onderkennen wij ook met elkaar. De term Gezonde Zakelijkheid is een goede omschrijving voor hetgeen wij nastreven/waar we van dromen. Het is niet bezwaarlijk dat bijvoorbeeld het sta•on van Ro"erdam open moet vlak voor de verkiezingen. Het is poli•ek gezien nodig om dit zo te plannen en eigenlijk is dat prima. Bij grote projecten hee# men al•jd te maken met belangen en drijfveren. Mooi zou zijn om de collec•eve uitdaging te zoeken en ons samen met elkaar, daar achter te scharen. Conclusie is dat geslaagde projecten alles te maken hebben met de teamsamenstelling binnen het project. Samenwerking is essen•eel. Contracten zijn niet belangrijk als er goede afspraken zijn. Combina•e van hard en so# skills is las•g: de samenwerking (so# skill) moet goed zijn, toch heb je daar vaak een contract bij nodig (hard skill). Wanneer de onderlinge rela•e goed is, kost het maken van harde afspraken minder energie. Daarbij blijven de verschillende rollen binnen het bouwproces bestaan. Als de rela•e goed is kunnen we elkaar aanspreken. In de bouw zijn we te lief voor elkaar. Gemeenschappelijk belang is daarbij belangrijk, aanbesteden op •jd zou een goed alterna•ef kunnen zijn voor het aanbesteden met alleen een financiële bril op. Neem DBMF contracten als voorbeeld hiervan. Samenva%ng: • De rol van de opdrachtgever zou veel meer Ini•ator moeten zijn, o#ewel: Dienend Opdrachtgever schap • Gemeenschappelijke ambi•e zorgt voor goed projecten • Zonder vertrouwen geen succes. Daarbij kan geldt: hard op de inhoud en sterk op de rela•e. • Werkelijk vertrouwen is belangrijk • Klant = centraal 11

Dromen tafel 4

Een droom is: • • • • • • • • • • •

•

Samen oplopen vanaf de start van een project tot volwassenheid. Samen de visie, ambi•es en risico’s en ook samen de winst Vertrouwen is de basis. Samen werken op basis van zakelijk vertrouwen en minder op regels. De nieuwe wetgeving voor aanbesteden helpt niet echt bij het bereiken van deze samenwerking Als gedroomde opdrachtgever verdiep ik me in of en hoe de ON mij begrijpt en help deze zich daarin ontwikkelen Een droom is om 1 A4 in opdracht te geven aan een aannemer die er eer in stelt dat te realiseren. Werken als partners in een keten en geen zwart-wi•e rolverdeling tussen OG en ON. Misschien wel samen delen in de winst van een project Als opdrachtgever een nutsobject laten bouwen van maatschappelijk belang en met relevan•e; een bouwobject met toegevoegde waarde Een droom is ook dat allen zich samen verdiepen in het project en aspecten van de omgeving. Droom is dat alle kleine lokale ini•a•even op veel grotere schaal gaan doorbreken. Het moet normale business worden maar wel zakelijk met gezamenlijke belangen Droom is: geen strijd tegen meerwerk. En: veel meerwerk, geen volgende opdrachten meer Kracht van de opdrachtgever is dat deze de maatschappelijke waarde meerwaarde kent en de mogelijke problemen die kunnen ontstaan door wet- en regelgeving Een maatschappelijk OG zoekt partners die meedenken. Het bouwwerk dient samen met zijn om geving te worden bezien; het bouwproject zelf moet ook al bijdragen aan die omgeving. Bijvoor beeld een gemeente kan de ontwikkeling van vastgoed koppelen aan het oplossen van sociale problemen. De gemeente hee• zelf ook zicht op de eigen regels en mogelijke problemen die deze geven en kan deze ook intern aanpakken. Deelname door de gemeente gee• bedrijven ook vertrouwen De kracht van de opdrachtgever is dat deze budget hee• en iedereen wil daarvan verdienen

Dromen Tafel 5

Een opdrachtgever kan met een zin, ofwel een kernboodschap, zijn omgeving en mensen in beweging brengen. Kortom het doel of visie helder formuleren in een one-liner, zoals bijvoorbeeld Jonh F. Kennedy . Ook is de ideale opdrachtgever in staat om de verschillen van meerdere par•jen te overbruggen en het verschil te maken door de vraag van verschillende klanten en bloedgroepen bij elkaar te brengen. Een goede opdrachtgever gaat uit van vertrouwen en denkt vanuit de klant, de keten. Hij/zij beschouwt de markt als sparringpartner, beperkt zich tot de kern en stree• openheid en samenwerking na vanaf het prille begin. Bovendien hee• de ideale opdrachtgever doorze!ngsvermogen en visie op de kwaliteit van aanbestedingen en hecht deze belang aan de juiste mensen op de juiste plek, zowel aan opdracht gevende als opdracht nemende zijde. Kortom hij/zij kan over zijn eigen schaduw heen stappen ten diensten van het grotere geheel.

12

Dromen Tafel 6

•

• • • • •

•

•

•

Zet de klant centraal. Het is de droom om te werken met een contract met de omvang van één pagina. Dat zou toch moeten leiden tot een tevreden opdrachtnemer, opdrachtgever en enthousiaste klant Weg met alle regels! we volgen de uitspraak van Loesje: “We voeren alleen nog maatregelen uit die passen op één bierviltje Laat de Opdrachtnemer (ON) meedenken met de oplossing. Zij krijgen dan zelf betekenis rondom de vraag Hoe garandeer je de op•male oplossing ? Is dat enkel door inschakeling van de goede ON ? Hoeveel garan•e biedt het contract ? Het denken in Sfeerbeelden helpt. Zo ontstaan er oplossingsrich•ngen voor alle betrokkenen. Formuleer daartoe ook een ambi•edocument. Hou dat dan vooral simpel. Het moet beschouwd worden als informa•edocument (max 20 pagina’s). Voorkom dat dergelijke documenten gezien worden als contractdocument Het blij• spannend om de droom levend te houden ook •jdens de gunningfase. Hoe houd je balans tussen droom en harde werkelijkheid. Het werken aan die balans is nodig om te kunnen verbeteren. Als je eenmaal ervaring hebt kan het gunningproces in Hal•ime We moeten af van het eisen van allerlei gegevens. Gunning zou moeten kunnen worden gebaseerd op een hoger abstrac•eniveau. Het is dan de vraag wie welke risico’s draagt. Dergelijk vragen veroorzaken spanning in rela•e tot de vereiste crea•viteit. Belangrijk is dat je het belang van de anderen snapt. Past Performance kan helpen bij het vinden van de balans en de omvang van contract en contractdocumenten Sommige opdrachtgevers stellen veel en hoge eisen aan de voor hen werkende ON. Voor bouwers zijn Defensie en de Waterschappen de favoriete opdrachtgevers

Kortom: eisen stellen aan het proces: • Past performance doorvoeren • Ontwikkel draagvlak om dan wel met een harde doelstelling • Waardecrea•e is het hoogste doel, maar moet balans houden met de risico’s • Houd de belangen van betrokkenen scherp voor ogen • Begrijp het verschil tussen een ‘Shareholder’ en een ‘Stakeholder’ van een project. Het verschil is nodig om scherpte in het project te handhaven. Dat gee• voeding aan de gewenste crea•viteit Ook het onderscheid tussen rou•nema•ge - en strategische projecten is van belang. Het gaat om VERTROUWEN. EERLIJKHEID aan de voorkant is nodig. Wat kan wel, wat niet ? Dat is al•jd spannend in een bestuurlijke omgeving. Bij de A2 is men jarenlang in goed vertrouwen en medeweten van het bestuur bezig geweest om te komen tot een goede aanpak. Een goede context en voldoende ZELFBEWUSTZIJN leidt tot dromen. Je moet de reikwijdte van invloed kennen tot de beïnvloedbare grens. In het algemeen en enigszins uit-dagend werd gesteld dat Opdrachtgevers verder zijn met innova•e dan opdrachtnemers. .... Ach ja, .. dit is het onderdeel DROMEN van deze avond.

13

14

Dromen Tafel 7

Samengevat werd er deze ronde gesproken over de samenwerking van opdrachtgever en opdrachtnemer: elkaar vertrouwen, begrijpen. En over hoe die samenwerking te structureren: zonder juristen, kopen en bouwen middels een catalogus, standaardisa•e van afspraken etc. Ik droom van: • een juristen vrije aanbestedingswereld • het in vertrouwen samenwerken met opdrachtnemers. Vaak is de opdracht nog niet verstrekt of de juristen kloppen al aan de deur • Europese aanbestedingsregels helpen niet bij het bouwen in vertrouwen de dag dat ik niet waakzaam hoef te zijn; ik moet al•jd ople•en of de pdrachtnemer doet wat er gevraagd is • een catalogus: woningcorpora•es zouden aan de hand van een catalogus (vergelijkbaar met het kopen van een auto) een opdracht aan een bouwer moeten kunnen geven • legolisering van de bouw • opdrachten die je in een paar zinnen kunt verwoorden • het betrekken van de opdrachtnemer bij het formuleren van mijn droom • het verbinden van genera•es • een andere waarde-eenheid dan de euro, dan geld, maar een eenheid die dichterbij “duurzaam heid” ligt

Dromen Tafel 8

• • • • • • • • • • • •

We stellen ons respectvol en integer op: we willen een voorbeeld zijn We geven elkaar vertrouwen en blijken dat vertrouwen waard; vertrouwen verkleint ook het contract, waarin we de onze doelen en risico’s in kernafspraken vastleggen We spreken helder onze verwach•ngen naar elkaar uit We le•en vooral op kwaliteit en richten ons veel minder, of niet, op prijs We denken in oplossingen We gaan eerst ons project goed organiseren, nadenken hoe we willen samenwerken, daarna pas contracteren: hoe beter de organisa•e, des te compacter het contract – en omgekeerd We willen zaken beter afspreken; dat is goedkoper dan a!reken We verplaatsen ons in elkaars belangen zonder de eigen los te laten We willen loslaten en vrijheid geven aan een opdrachtnemer, die ons ‘ontzorgt’, zonder naïef te zijn We willen met BIM verder aan het werk We willen eigen ini•a•ef van opdrachtnemers die complementair zijn aan elkaar (in de keten) We sturen op zo weinig mogelijk wijzigingen gedurende de uitvoering van een project

15

Dromen Tafel 9

Op de vraag “waar droom je van als opdrachtgever?” kwam naar voren dat de opdrachtgevers graag een opdrachtnemer treffen die “bouwt alsof het voor hemzelf is; bouwen met bezieling”. De centrale vraag deze ronde was echter Wie wil je zijn als opdrachtgever? Wat is de gedroomde opdrachtgever? Iedereen aan tafel was het erover eens dat je als opdrachtgever meer ruimte moet durven laten aan de opdrachtnemer. De ideale opdrachtgever weet wat hij wil, maar accepteert dat hij niet precies weet wat hij krijgt. Die instelling brengt met zich mee dat opdrachtgevers soms zullen moeten schakelen. In de ul•eme Design & Construct gedachte krijg je als opdrachtgever wel wat je wilt, maar niet perse wat je had gedacht. Kortom: opdrachtgever moet kunnen loslaten. Wel werd geconstateerd dat je als opdrachtgever soms niet los kunt laten omdat je a•ankelijk bent van derden. Hierbij werd gesproken over de rol van de brandweer. Ook al geven wij de ruimte aan opdrachtnemer, opdrachtgever blij• aansprakelijk voor een aantal zaken waardoor het opdrachtgever niet al•jd makkelijk wordt gemaakt om los te laten. Daarnaast werd vastgesteld aan tafel dat je als opdrachtgever een betrouwbare partner moet zijn en moet con•nuïteit kunnen bieden. De opdrachtnemer moet op de opdrachtgever kunnen bouwen.

Dromen Tafel 10

Professionele publieke opdrachtgevers dromen van projecten zoals de ontwikkeling van het Haveneiland in Breda. Projecten waarbij de samenwerking wordt verbreed naar de gehele keten. Start met de vraag wat bewoners en gebruikers ambiëren met het gebied of pand en laat regelgeving dat niet beperken. Bevraag, consulteer en faciliteers bewoners en gebruikers over/in hun ambi•e. Dat maakt bouwopgaven misschien ook wel eerder sociale dan technische opgaven. Werk als één overheid (Rijk, Gemeenten, semi-publiek) aan de opgave en stroomlijn processen, verantwoordelijkheden en besluitvorming. Natuurlijk is wetgeving is een belangrijke condi•e voor hoe te werken, maar niet alle regels zijn belemmerend: hou vooral voeling met wat er ‘gebeurt’. Denk bijvoorbeeld aan hoe integer, maar prak•jkgericht om te gaan met: • Bestemmingsplannen (wet op de ruimtelijke ordening) • Aanbestedingsregels • Vergunningen • Bouwbesluit Bekijk ook andere samenwerkingsvormen dan alleen de contractuele ‘opdrachtgever/opdrachtnemer’-verhoudingen. Allian•es bieden kansen: stel samen ambi•es vast; deel belangen met elkaar; en stel over en weer rollen vast. Stel ook aan de markt de vraag: What would YOU build here? En dan loslaten, de kunst is om je er daarna ook niet mee te bemoeien. Over concrete projecten heen, help elkaar in de posi•e om mee te denken. Communiceer bijvoorbeeld jaarlijks wat je plannen als opdrachtgever zijn voor de aankomende periode. Prorail, het Nederlands Verbond Toelevering Bouw (NVTB) en de Rijksgebouwendienst spreken met elkaar af om in vervolggesprekken te onderzoeken hoe de Rijksgebouwendienst periodiek zijn verwachte toekoms•ge inkoopvolume openbaar kan maken.

16

Dromen Tafel 12

Het gesprek ontvouwde zich rondom ambachtelijk vakmanschap en de invloed van de crisis. Hoe kunnen we als opdrachtgevers maatschappelijke wensen naar juiste inzet van het ambachtelijk vakmanschap van de opdrachtnemers vertalen. Voor de crisis hadden wij als opdrachtgevers veel dromen maar wij zijn er nu veel terughoudender in. Kwaliteitscriteria zijn veel minder hard, er wordt meer overgelaten aan de markt. Betekent ook het loslaten van het “georganiseerd wantrouwen”. Door de crisis is er meer ruimte voor vakmanschap. De eigen organisa•e moet echter ook mee worden genomen in deze nieuwe ontwikkeling. Een quote: “Geen regels of beleid: dan ga ik voor god spelen.” Regels en beleid geven houvast, anders heerst de willekeur. Belangrijk is dat we door de veranderende opdrachtnemer-opdrachtgever verhouding een nieuwe set van principes gaan afspreken. Per project eigen spelregels en gezamenlijke normen en waarden definiëren. Een gezamenlijke s•p op de horizon ze•en. De NS hee• in “kijken naar het probleem” een nieuwe aanpak gekozen. Voor het ontwerp van een sta•on is door NS een architect geselecteerd. Voor de bouw is niet gekozen van de tradi•onele aanpak maar is gekeken naar ‘wat hee• de grootste impact in het project’. Dat bleek de overkapping te zijn. Met leveranciers van dergelijke overkappingen zijn gesprekken aangegaan waarbij de architect in de uitvoering onder die geselecteerde leverancier gaat werken. Een dergelijke aanpak vraagt wel een team van “vrije geesten”. De discussie werd afgesloten met een oneliner uit ervaring: Als je vakmensen de ruimte gee•, komen daar prach•ge zaken uit voort. Door de discussie werden de gedachten van de deelnemers geordend en hebben ze tot slot de volgende dromen gedeeld: • Mijn droom is dat een gemeente als opdrachtgever/grondverkoper zich concentreert op essen•ële publieke belangen en verder vol vertrouwen uiterste terughoudendheid betracht • Minder juridisering in projecten. Meer werken op vertrouwensbasis. Hier worden par•jen uitgedaagd • Bij projecten/werken die niet goed aflopen: niet terugkijken en regels/contracten aanscherpen. Het gevolg is verlies in vertrouwen en je beland in een nega•eve spiraal • Een opdrachtgever zijn die zijn wensen/delen helder weet te formuleren en vakmensen vervolgens hun vak laat uitoefenen • Een opdrachtgever die betrokken is van de realisa•e van zijn/haar droom, zonder in details/boeman te vervallen • Poli•ek commitment of vertrouwen zonder extra regels bij eventuele teleurstelling • Vertrouwen in de exper•se van anderen (opdrachtnemers) • Why? De func•onaliteit die gevraagd wordt moet voorop staan. Zoek de vakman die dat tot realisa•e kan brengen

17

3d diner: DENKEN Pitch: Susan van Hooft van Portaal en Peter Mans van de Alliantie over de kennispool

18

tweede gang

Over welke ontwikkelingen en innovaties zou je graag meer willen weten? Waar wil je als opdrachtgever in geholpen worden om je droom te realiseren? Door wie en waar zouden deze vragen beantwoord moeten worden?

19

Denken Tafel 1

Een aannemer is op zoek naar een helder beeld over wat de opdrachtgever met een project wil bereiken en maatschappelijke waarde wordt nagestreefd. Want een helder en gedeeld beeld is de basis van het gewenste vertouwen. Ook zoekt hij naar kennis hoe we om moeten gaan met conflictsitua•es, want een bouwer let op de techniek en niet op de gerealiseerde klantwaarde van een project. Een opdrachtgever is op zoek naar de ervaringen van de markt met de ontwikkelingen van geïntegreerde contracten en Best Value Procurement. Zij wil graag van anderen leren op welke manier zij de dialoog met de markt moet voeren. Met name in de fase na selec•e, hoe worden nadere afspraken gemaakt Een gemeente gee• aan graag kennis over ondergrondsbouwen te willen delen met andere opdrachtgevers. Ook vraagt hij hoe hij kan komen tot specifica•es die outputgericht zijn in plaats van technisch. Een kennisnet gee• aan bij hen ook veel vragen voer de zachte kant van samenwerking binnenkomen. Een veranderend samenwerkingsperspec•ef vraagt om een cultuurverandering in de bouw. Hij ziet graag eigen research and Development in de bouw. Een aannemer neemt waar dat het kennisniveau op projecten terugloopt. De hoger opgeleide medewerkers zi•en binnen op kantoor (werkvoorbereiding). De gemeente herkent het beeld van een teruglopend kennisniveau ook aan opdrachtgeverszijde. Er wordt aangegeven dat het handhaven van het kennisniveau vraagt om een con•nue investering, met name bij specifieke complexe projecten. De gemeente pleit ervoor deze kennis te behouden door een pool op te richten waaruit opdrachtgevers kunnen pu•en. Een vereniging signaleert dat bij projectontwikkelaars geen sprake is van een con•nue worsteling met het opdrachtgeverschap en nodigt uit te verkennen waarom het bij projectontwikkeling anders gaat. De European Patent Office wordt als voorbeeld genoemd. Hierbij fungeert de bouwer voor de projectontwikkelaar als deskundig adviseur. Duidelijke verschillen: het ontbreken van belemmeringen van de aanbestedingsregels en de aanzienlijk langere één op één rela•es die projectontwikkelaars hebben met hun bouwers. De volgende voorstellen zijn gedaan om kennisuitwisseling te faciliteren: • Zorg dat we onderling de Projecten van andere opdrachtgevers kennen • Los over en ondercapaciteit onderling op • Leer ook van de ervaringen van de markt met de zachte kant van samenwerking

Denken Tafel 2

De volgende gedachten zijn ter tafel gekomen: • Innova•e is te bereiken door een vereenvoudiging van contracten. • Onderlinge kennis uitwisselen. • Van bestek naar geïntegreerde contracten. • Van lage prijs naar kwaliteit met persoonlijke betrokkenheid bij projecten. • Geen risico’s verleggen, maar risico’s oplossen. • Vertrouwen in partners. • Kwes•es in de bouw bewaren tot oplevering. • Lange termijn contracten zijn risicovol. • Nieuwe genera•e adviseurs inschakelen, is dat risicovol bij complexe projecten? • Hoe groot moet de invloed van gebruikers zijn op een ontwerp. 20

Denken Tafel 3

In de sector merken wij dat de kennis verdwijnt. Het is heel jammer, maar de kennis wordt schaarser bij opdrachtnemers maar ook bij opdrachtgevers. De kennis is er wel, maar het kenmerkt zich doordat het alleen nog maar gebruikt wordt als informa•e. Voorbeelden zijn de (gemeentelijke) archieven, waar zich verschrikkelijk veel waardevolle informa•e bevindt. Wanneer dit gedigitaliseerd wordt kan omgezet worden in kennis, want de eigenschap van kennis is dat het beschikbaar is. De nuance daarbij is wel, dat kennis van gisteren niet al•jd bruikbaar is. Het gaat om de kennis die nu urgent is. Het voorbeeld van het maken van een nieuwe balie op de Universiteit. Meer dan •en mensen geven hun mening, wat ervoor zorgt dat er geen consensus ontstaat over het maken van de juiste balie. Terwijl op de Universiteit in het verleden al vij•ien balies gemaakt zijn. Teveel kennis leidt tot navelstaren. Onzekerheden, waar dit alles mee te maken hee• moet gemanaged worden. De wereld om ons heen wordt steeds complexer. Er ontstaat zo veel meer (schijn) diversiteit. Die diversiteit lijkt enorm wanneer je naar de buitenkant kijkt, maar in werkelijkheid is de keuze voor de klant beperkt. Voorbeeld van de auto-industrie wordt genoemd. Je kunt inderdaad kiezen voor een blauwe of een groene auto, maar de carrosserie blij• hetzelfde. Sterker: de carrosserie van (voorheen) een Saab is dezelfde als die van een Opel. De contradic•e hierin is: standaardisa•e leidt tot meer keuzemogelijkheden voor de klant. Vraag: Hoe gaan we het anders doen? Neem het voorbeeld van het verbouwen van je eigen badkamer. Wanneer je als opdrachtgever op de stoel van de aannemer gaat zi•en, ontstaat er een product wat je niet wilt hebben. Je kunt veel beter de kaders stellen en aangeven wat de financiële ruimte is en de opdrachtnemer met oplossingen laten komen. Deze dialoog is essen•eel. Het schrijven van bestekken door opdrachtgever is dus achterhaald. De toekomst ligt in het maken van geïntegreerde contracten. Samenva•ng: • Kennis moet ontsloten worden. Informa•e is goed, maar je moet weten hoe je de informa•e ge bruikt. • Er is behoe•e aan gelijkwaardige kennis, tussen opdrachtgever en- nemer niet aan gelijksoor•ge kennis. • Wij moeten blijven zoeken naar andere samenwerkingsverbanden. Co-crea•e is een voorbeeld: wel weten wat je wilt, maar aan de andere vragen naar hoe het gemaakt moet worden. • Van gelijke kennis naar gelijkwaardige kennis in de sector.

Denken Tafel 4

•

• • • •

Hoe kan ik de markt in een vroeg stadium van een project betrekken, zonder dat ik de regels over treed? Misschien wel een par•j zoeken om samen de specifica•es mee op te stellen. Ofwel zo veel mogelijk kennis, informa•e en meedenken van de markt. Kan dat? Mag dat? Kan ik ‘een spiegel voor gehouden krijgen’ om te zien waar het mij aan ontbreekt in mijn houding als opdrachtgever? De verantwoordelijkheden staan zwart op wit in het contract, maar hoe kan ik de ‘zachte kant’ van een project op•maliseren? Een marktselec•e zou ik niet alleen technisch willen benaderen, maar ook als het zoeken naar een passende ‘partner’. Hoe stel ik zeker dat de onderaannemers van mijn aannemer dezelfde normen, waarden en belan gen delen als ikzelf in mijn project? Want ik ben publieke opdrachtgever aan een private opdracht nemer; deze is opnieuw zelf weer private opdrachtgever aan private onderopdrachtnemers. Als we op verschillende criteria selecteren, komt het dan uiteindelijk wel goed met mijn ambi•es en dromen? 21

• •

•

Een ander idee is een simula•e te spelen van het hele proces met alle betrokkenen; dan wordt gaandeweg duidelijk hoe en waarom een bepaalde par•j op een bepaalde manier acteert. Men wil meer weten over: ‘best value procurement’ en ‘mutual gain’. Ook is er interesse voor ‘joint fact finding’ maar daarbij wel in ogenschouw nemen dat er geen verbintenis of verplich•ng wordt aangegaan en aanbestedingsregels niet worden overtreden. De insteek is dat alle par•jen onderzoeken wat de belangen en drijfveren zijn om zo een win-win situa•e voor alle deelnemende par•jen te realiseren. De gedacht is dat de antwoorden van onszelf als bouwmarkt zullen/moeten komen in de BouwCampus o.a. door het met elkaar delen van best prac•ces.

Denken Tafel 5

De opdracht nemende par•jen willen graag een opdrachtgever die uitdaagt in het verbeteren van het vakmanschap en de presta•es. De belemmering hierin is het beeld dat de sector als geheel niet leert. Toch zijn er ook andere ervaringen en kan een branchevereniging hierin koploper zijn, zie als voorbeeld de tunnelstandaard. Kernvraag hierbij is wel hoe zorg je dat je een klimaat krijgt dat innova•e gedijt? Zijn er succesvolle projecten waarbij deze aantoonbaar gerealiseerd zijn op basis van vertrouwen? De huidige markt vraagt om nieuwe inzichten en ideeën. Een mogelijke oplossingsrich•ng is een andere meer ruimere vraagstelling aan de markt. Contractvormen helpen wel in succes, zakelijk vertrouwen, echter beide par•jen moeten willen. Welke kerncompeten•es heb je nodig als opdrachtgever in een veranderende omgeving? Loslaten, vragen durven stellen en vertrouwen op professionaliteit van een ander en leren van elkaar.

22

Denken Tafel 6

Denken begint bij het jezelf stellen van vragen of formuleren van eigen ambi•es. Vragen als: • Is er een kennispool nodig voor geïntegreerde contracten? • Welke ontwikkelingen en innova•es zijn er ? • Wat moeten we doen? Een afwisseling •jdens gunnings- en uitvoeringsfase van vragenstellers en vraag-beantwoorders leidt meestal niet tot een op•maal resultaat. Ook daar geldt met name: “ALLEEN SAMEN WERKT.” Uitwisselen van kennis en ervaring is echt nodig. Dat geldt voor de diverse rollen in de keten van samen- werking; dus ook voor OG en ON. Mensen zouden daartoe echt vrijgemaakt moeten worden om een andere rol aan de lijve te ervaren. Het is ook nodig dat het belang van meer kennis van de markt, met haar submarkten bij de diverse ketenspelers wordt onderkend. Dat kan je oppikken op beurzen, maar ook door je werkelijk te interesseren in de rol en drijfveren van een andere partner in de keten. Afgevraagd werd op welke manier opdrachtgevers elkaar kunnen helpen. Geconstateerd werd dat er nu nog onvoldoende gebruik gemaakt wordt van elkaars kennis. Het is een meerwaarde dat je als professioneel opdrachtgever over voldoende kennis kan beschikken. Ook na gunning van werkzaamheden is er bij zowel OG als ON kennis nodig. Het is de vraag of concurren•e de goede drijfveer is voor selec•e op de samenwerkings-bereidheid. Als het gaat om selec•e voor de bevordering van samenwerking, geldt in het algemeen: ER KAN MEER DAN JE DENKT ! Geconstateerd wordt dat sommige opdrachtgevers, die veel technische voorwaarden stellen niet tot de favorieten van de uitvoerende partners worden gerekend. Wellicht geldt voor hen: JE BENT WAT JE KOOPT. Wat moeten we delen: - het is wenselijk dat samenwerkingsverbanden tot ontwikkeling komen, waarin publieke par•jen onderling kennis delen, waartoe ook kennis van de markt hoort. Past performance vormt daartoe een instrument. Het is wel de vraag of het kennis betre• van bedrijven of kennis van individuen. Zij bepalen meestal het succes van de samenwerking.

Denken Tafel 7

De volgende opmerkingen werden gemaakt: • Ik wil als opdrachtgever geholpen worden met kennis van collega’s; als opdrachtgever kennis/ervaring krijgen van andere publieke opdrachtgevers en tegelijk mijn publiek gefinancierde kennis delen met andere overheden/ opdrachtgevers • Help klanten goed hun vraag te definiëren, zodat wij als opdrachtgever de opdrachtnemer een opdracht kunnen geven die aansluit. Voorbeeld: chirurg wil specifieke opera•ekamer; ziekenhuis vastgoed afdeling moet deze vraag vertalen naar de aannemer en leveranciers. S•muleer overleg van gelijkwaardige opdrachtgevers over opdrachtgeverschap; breng bijvoorbeeld opdrachtgevers (inkopers) van kleinere gemeenten bij elkaar of van woningcorpora•es.

23

Denken Tafel 8

• • • •

• • • •

• •

We denken veel maar leren weinig van elkaar: teveel autonome eilandjes, we zoeken elkaar te weinig op; durven we te delen waar we niet zo goed in zijn? We maken te weinig werk van verantwoording, nacalcula•e en evalua•e van ons werk, ook bij gebrek aan beloning daarvoor Denk na over de impact van jouw interne aansturing op jouw externe gedrag Risico nemen versus risico mijden: werken in een poli•eke omgeving werkt vaak korte termijn denken en wantrouwen in de hand: is de opdrachtgever zich daarvan bewust? Zijn ambtenaren vol doende beschermd/voelen ze zich voldoende veilig om kri•sch te blijven en risico’s te benoemen? Zijn we bereid om eerst te luisteren naar de markt voordat we een defini•eve uitvraag doen? We kunnen meer kennis delen door inzet van benchmark: projectevalua•es kunnen we delen via de website van het Opdrachtgeversforum in de bouw We moeten kwaliteitseisen goed formuleren en normen vaststellen, ons risicomanagement kan nog effec•ever: hoe maken we daar gebruik van elkaars kennis en leren we van elkaar? We willen medewerkers meer vrijheid geven om hun (veranderende) rol op te pakken; anderzijds, hoe werkt de eigen organisa•e en kunnen/willen alle medewerkers wel een veranderende rol op pakken? We willen minder inzet op sec kennis, meer op kunde en gedrag We willen meer risico’s durven nemen met opdrachtnemers in de bouw

24

Denken Tafel 9

Aan tafel is uitgebreid gave Na•e Kunstwerken) ge standaardhuizen van en en is het er over eens

gesproken over innova•eve ini•a•even zoals VONK van Rijkswaterstaat, de Tunnelallian•e van ProRail en Woningcorpora•es. Iedereen hee• waardering voor dat het een goede zaak is om technische innova•es de

(Vervangingsopde energiezuinideze ini•a•evruimte te geven.

Bij ProRail komen er bij het loket “unsollicited proposals” geregeld goede ideeën van de markt binnen. De discussie aan tafel spitst zich toe op de aanbestedingsregels. Deze regels verhinderen een opdrachtgever soms om de marktpar•j die een uniek en innova•ef idee hee• de opdracht te geven om dit idee in de prak•jk te verwezenlijken. De opdrachtgevers aan tafel zijn het erover eens dat de regelgeving innova•e soms in de weg staat. De aanbestedingsregels hinderen opdrachtgevers ook op een andere manier. De parallel werd gemaakt met geven van als par•culier. Als je als par•culier een opdracht gee• voor de verbouwing van je huis, ga je enkel in zee met een par•j die je vertrouwt. En als een par•j er een potje van maakt, dan zal je daar niet snel meer zaken mee doen. Door de aanbestedingsregels is het haast onmogelijk om een dergelijke par•j uit te sluiten voor een volgende opdracht. Met name voor innova•eve projecten waar de risico’s vaker anders liggen dan in reguliere projecten willen opdrachtgever mee ruimte hebben om par•jen te kunnen weren. Kortom: met meer flexibiliteit in de aanbestedingsregels zouden zowel opdrachtgever als opdrachtnemer gebaat zijn.

Denken Tafel 10

Kijk naar je omgeving te kijken en denk na over wat daarvan te leren is. Kijk naar andere projecten, andere opdrachtgevers, andere industrieën en andere landen. Wat kunnen we bijvoorbeeld leren van de werkwijzen en contractvormen (o.a. DBFM(O)) in Groot Bri•annië? Waar zit de meerwaarde in die methoden en hoe kunnen we deze best prac•ces gebruiken om onze manier van werken door te ontwikkelen? Neem het Australische model voor het omgaan met parallelle belangen of veel dichterbij huis, de wijze waarop dat is ingericht op het project A2 Maastricht: als je als opdrachtgever gunt op een hoger abstrac•eniveau, hoe ga je dan om met alle gaten die dat laat? Misschien zijn er vanuit andere industrieën ook antwoorden op deze vraag. Systeemgerichte contractbeheersing wordt bijvoorbeeld ook ingezet in de chemische industrie (DSM) en automo•ve. Durf ook te denken in verschillende soorten innova•e op het gebied van opdrachtgeverschap. Het gaat niet alleen om het verbeteren van contractvormen, maar ook om processen, systemen en werkwijzen.

25

Denken Tafel 12

Na het ambachtelijk vakmanschap van de opdrachtnemer werd kri•sch gekeken naar de invulling door ons als opdrachtgever. Poli•ek en bestuurlijk minder een dictatoriaal systeem en poli•ci met lef was een uitgesproken wens. Voorwaarde voor succes is een professionele opdrachtgever. Niet “het erbij doen” maar benoemen als separate (en dus integrale) rol. Geef elkaar de ruimte, laat elkaar de competen•es zien. Een opdrachtgever hee• als uitgangspunt: Als de kennis schaars is, doen we het zelf. Zo niet, dan ze•en we de markt in. De diversiteit in lee•ijd aan tafel bracht de spannende vraag: “Is de veranderbereidheid genera•egebonden, staat de jongere genera•e meer open?” De deelnemers concludeerden dat vooral de competen•es van de medewerkers belangrijk zijn wat daarmee genera•e overs•jgend is. Daarnaast werd de competen•e Lef voor alle lagen (incl bestuur) en vertrouwen als belangrijke voorwaarden genoemd. Een opdrachtgever signaleerde de trend dat wij als opdrachtgever ons bewegen van specialist naar informa•emakelaar. Niet sturen op de details maar zeggen wat je wilt hebben als opdrachtgever. Afsluitend aan de discussie werd vanuit de Rijksgebouwendienst een prak•jkvoorbeeld geschetst vanuit de competen•e lef. Een van de opdrachtnemers had het lef om het programma van eisen ter discussie te stellen en een sugges•e ter verbetering aan te reiken. Een en ander hee• geleid tot het formuleren van een gezamenlijk belang (i.p.v.” ieder zijn eigen” vanuit tradi•onele posi•e opdrachtnemer/opdrachtgever) wat op basis van het bestaande programma niet mogelijk was. Op basis van de discussie werden de volgende vragen/sugges•es geformuleerd: • Op welke wijze creëren we en veilig klimaat onder opdrachtgevers om van elkaars successen maar vooral ook van elkaars valkuilen te leren? • Denken = belangrijk! Maar doe het samen met de opdrachtnemer. Wie weet levert het verrassende oplossingen/ideeën? • Kennis delen = analyses van escala•es delen

26

27

3d diner: DOEN Pitch: Marieke van der Aa van Rijkswaterstaat en Evelyn Galsdorf van 030 Architecten namens Jonge Geesten over de rallye van monte carlo

28

derde gang Welke doen-actie (van jezelf of van een ander) wil je graag delen met je mede-opdrachtgevers? op welk project of activiteit van andere opdrachtgevers ben je jaloers en waarom? Wat ga je morgen anders doen om je droom te realiseren?

29

DOEN Tafel 1

• • •

•

• •

•

Niet alles is maakbaar: erken je grenzen en ga niet te veel met de wensen van je klant mee Hee• ervaren dat als de druk groot is, de bereidheid om samen te werken toeneemt. Zeker als het spannend wordt en alles dreigt ‘in te storten’ komen par•jen in de construc•eve modus Voer een eerlijke dialoog met de markt. Ga in gesprek met de markt over de interpreta•e van de func•onele specifica•es. Ga hierbij op zoek naar gemeenschappelijke ambi•es en opbrengsten (Mutual Gain). Bouw een financiële prikkel in en speel hierbij in op het businessmodel van de markt ‘We willen geen contracten maar goede contacten’. Flexibiliteit (wispelturigheid) in wensen van de klant is soms te groot. Soms moet je dan het lef hebben om meer te investeren en zo toekomst gericht te ontwerpen en bouwen Gebruik een adviseur die bemiddelt tussen opdrachtgever en opdrachtnemer in de fase van vraagar•cula•e en doorvertaling naar de vraagspecifica•e De leerervaringen met het regelarme experiment worden ontsloten voor het opdrachtgeversforum. Dit zijn de belangrijkste waarden: Klant oriënta•e, Mutual-gain en transparan•e, Maak verwach•ngen helder, deel je (on)zekerheden, kracht en zwakte Deel kennis en durf kwetsbaar te zijn

DOEN Tafel 2

•

•

•

In de verhouding OG/ON staan bovenaan de wensenlijst: 1. vertrouwen in elkaar. Vertrouwen lijkt tegenwoordig ver weg bij beide par•jen, contracten worden steeds dikker 2. Balans tussen OG/ON, evenwicht lijkt ver weg Voor de crisis was het mo"o bij de bouwende par•jen maximalisa•e van de winst. Nu is het mo"o: overleven, en dus nog steeds maximalisa•e van winst. Hoogconjunctuur of crisis zijn beide roerige •jden voor een OG De aanwezigen zijn allen van mening dat professionalisering van de OG essen•eel is, in goede •jden, in slechte •jden

DOEN Tafel 3

•

• •

Bij NS Sta•on is een nieuwe aanbestedingsvorm bedacht, waarbij één leverancier centraal staat. Een redelijk tradi•oneel proces, waarbij het uiteindelijke ontwerp getoetst wordt bij een bepaalde leverancier. Bijvoorbeeld een leverancier van stalen spanten. Deze gee• op en aanmerkingen en vernieuwing door, waardoor het ontwerp een veel hogere kwaliteit krijgt. Vooraf wordt veel aan dacht besteed aan de solvabiliteit van deze leverancier, omdat het gaat om een eenzijdige keuze. Hierin zit geen concurren•e In veel vernieuwende ideeën wordt één belangrijke schakel gemist: de klant. Waar is de gebruiker? Enkele projecten worden genoemd als voorbeeld, waarbij de eindgebruiker nadrukkelijk mee denkt en meekijkt in de ontwerpfase van het project. Een andere noviteit is dat de projectmedewerkers vooraf gezamenlijk de projectmedewerkers selecteren, op basis van matchende competen•es 30

Hierbij houdt men rekening met de karaktereigenschappen van het project. • Genoeg vernieuwende ideeën bij de ‘Koplopers’. Maar: hoe krijgen we het peloton in beweging? • Crisis zorgt voor beweging, het zou best zo kunnen zijn dat het bij de gemeenten bijvoorbeeld nog niet ‘slecht genoeg’ gaat. Als we kijken naar de architectenwereld zien we heel veel verschillende nieuwe ini•a•even ontstaan. Dit komt doordat de architecten als eerste te maken kregen met de crisis en noodgedwongen op zoek moesten naar andere benaderingswijzen. Dé architect bestaat niet meer: er zijn veel verschillende typen ontstaan • Ini•a•even als het OGF moeten ervoor zorgen dat de verbinding gevonden blij• worden en dat samenwerking wordt bevorderd. Samen optrekken blij• essen•eel • We moeten de spotlight houden op de projecten waar we trots op zijn en deze laten zien. Concentra•e op hetgeen goed gaat Samenva•ng: • In de sector zijn genoeg goede voorbeelden van andere selec•eprocessen en andere manieren van het samenstellen van het meest ideale projec•eam • De koplopers zijn gedefinieerd (OGF); nu is het de taak om het peloton mee te nemen

DOEN Tafel 4

•

•

•

• • •

• •

Een observa•e was dat iedereen bezig lijkt met dezelfde vraagstukken; de uitwisseling is echter minimaal en iedereen is aan het pionieren. We moeten meer samen denken en de verbinding versterken Gedeeld werd een zeer succesvolle aanbesteding waarbij alleen func•onaliteit werd aanbesteed voor een grote overkapping en geen gedetailleerd bestek met specifica•es. Deze aanbesteding werd gegund aan de specialist in overkappingen, een leverancier en geen aannemer Een ander succes werd behaald door buitenstaanders (kan zowel een team zijn uit de eigen organisa•e als van een collega OG-organisa•e) een second opinion te laten geven •jdens diverse fases van een project. Daar komen al•jd verbeteringen uit Ook het tussen•jds en los van officiële contactmomenten communiceren met aannemer over gezamenlijk proces en voortgang bevordert de samenwerking; ofwel contact in plaats van contract Om de droom te realiseren kan de serious game Rallye Monte Carlo worden gespeeld Voor het realiseren van dromen is een omslag in denken nodig. De overheid bepaalt steeds minder wat goed is voor de mensen; steeds meer vraagt de samenleving om faciliteiten en neemt zelf ini•a•even. De gemeente zit het dichtst op de mensen en zal als 1e deze omslag moeten maken Wat ga ik morgen (anders) doen? Morgen op het werk met mijn team zaken delen die ik hier vana vond heb gehoord Morgen ga ik het spel spelen, omdat ik dan de OG en ON wereld vanuit een ander perspec•ef kan beleven. Dit zou de eerste stap kunnen zijn in de omslag in denken

DOEN Tafel 5

Opdrachtgevers zouden onderling meer kennis kunnen delen op het gebied van de assets die zij bezitten en beheren. Voorbeelden zijn o.a. RAMS, karakter van kademuren in deltagebied. Ook rich•ng de markt bestaat een drempel om kennis te durven delen met de opdrachtnemer en aanslui•ng te zoeken om de innova•e te bevorderen. De oude werkwijze (al 350 jaar) vormt hierin een van de belemmeringen, vanuit de oude gedachte dat kennis ook macht is? Open data zou ruimte kunnen creëren voor de andere aanpak, meer ingestoken meerdere disciplines bijv. vanuit de inkoop in plaats van alleen de techniek, waarbij belangrijk is om hierbij de balans te vinden tussen vooruitgang en “de tegenspraak”. 31

DOEN Tafel 6

Wat heb je nodig ? • Onderstreept wordt dat het noodzakelijk lijkt elkaars werelden ECHT TE LEREN KENNEN. Als er aan die voorwaarde niet wordt voldaan rest slechts ARGWAAN naar en STRIJD onder elkaar. Daaraan zou uitwisseling van medewerkers OG en ON kunnen helpen. Dat geldt voor opdrachtgever en aannemer, maar ook voor het ingenieursbureau Geconstateerd wordt dat dan veel heersende ONVOLWASSEN VOOROOR-DELEN, die hardnekkig hebben postgevat in de keten naar de achtergrond worden gedrongen • Het zou goed zijn als kennis en ervaring die opgedaan wordt bij VERKOOP ingebracht wordt bij INKOOP binnen dezelfde organisa•e • Niet alles hoe• geïntegreerd. Dat zou onzinnig zijn. Aan de keuze voor een bepaald type contract zou een methodiek ten grondslag moeten liggen. Zo’n methodiek zou moeten worden ontwikkeld. er ontstaat zou een duidelijke mo•vering voor de contractkeuze. De betreffende methodiek en leer ervaring zou gedeeld moeten worden • Het gaat om het beschikken van voldoende kennis om ZELFBEWUSTE KEUZES te kunnen maken • TROTS op een bereikt eindresultaat zou in de keten onder haar partners gedeeld moeten kunnen worden • Geconstateerd wordt dat er met de inzet van ICT in de management sturing van kunstwerken en wegen nog veel is te winnen • Ook het primaire proces verdient op•malisa•e • Concre•sering van het life-cycle en TCO is wenselijk. In het verlengde daarvan spelen vragen als: Hoe gaan leveranciers om met de levensduur van het geleverde. De ervaring leert dat hier zich meni maal de spanning voordoet tussen esthe•ca en lifecycle ontwerp. Er wordt op gewezen dat de toe passing van BIM hier kan helpen • Er is meer ruimte nodig voor de Opdrachtnemende Partners in de keten 32

Vragen en opmerkingen: o Hoe goed zijn we als opdrachtgevers? Welke onkunde delen we met elkaar? o Er is al"jd spanning tussen de ambtenaar en zijn/haar bestuur o Met het experiment van ‘een regelloze aanbesteding’, speelt het delen van kennis een rol. o ‘Kunnen we het ook eenvoudig maken?!’ o In hoeverre wordt al het voorgaande te niet gedaan door geinstu"onaliseerd wantrouwen dat heerst in de sector o Welke betekenis kan ‘dienend’ leiderschap krijgen inde sector bouw o De wens van veel ‘SAMEN’-denken kan alleen als er sprake is van gelijkwaardigheid tussen de B2B-partners o Wederzijds VERTOUWEN & RESPECT in een zakelijke context is dan gewenst. Behalve deze aspecten wordt aandacht gevraagd voor het ‘sociaal-psychologisch contract. Beter een goed CONTACT dan een goed CONTRACT! Waar ben je trots op? • Een aannemer die 24 jaar dat vak hee$ uitgeoefend is via een rollen als interim manager, respec"evelijk allian"emanager, projectmanager geworden bij RWS. Hee$ dus veel rollen ervaren die in de keten moeten samenwerken • Met trots wordt gewezen op het test & valida"eprogramma om dijken te versterken. Dat richt zich ondermeer op de dijkbekleding. Het is van belang BEHEER & ONDERHOUD centraal te stellen

DOEN Tafel 7 Ik ben jaloers op: • opdrachtgevers die werkelijk “eenvoudige” opdrachten kunnen fomuleren; kort, bondig, niet complex • opdrachten die samen met de markt kunnen worden geformuleerd en in gezamenlijkheid voltooid worden • opdrachtgevers die het gebouwde werk zelf in eigendom hebben en in beheer mogen nemen • opdrachtgevers die met een opdrachtnemer in vertrouwen een opdracht voltooien en elkaar fouten gunnen

DOEN Tafel 8

Onze ervaringen als opdrachtgevers zijn: • Visualiseren: ontwerp vanuit een maque!e om tot een bijzondere en snelle realisa"e van een project te komen (voorbeeld: Dierenpark Emmen) • De ‘ TOK methode’ toepassen om crea"viteit bij medewerkers te s"muleren (voorbeeld: Ballast Nedam): ideeën pitchen op een website, houdt ‘ pitchcafé’s’, verbind facilitators aan ideeën en management die ze adopteren om ze te realiseren • We zijn huiverig voor teveel aanbestedingsregels, te veel regels belemmeren om doelen te behalen. Sommige zaken kun je beter laten gebeuren (bijvoorbeeld bezwaren) • We willen meer aandacht voor de ‘zachte’ kant van het werk: cultuur en houding, dan voor de ‘harde’ inhoud 33

• • • •

We willen het Monte Carlo-spel gaan spelen op de Bouwcampus We hebben een oproep aan Rijkswaterstaat gedaan om de ervaringen met het “regelloze” aan bestedingsexperiment te delen met de deelnemers uit het Opdrachtgeversforum We willen leren van de aanpak bij de Hubertustunnel (Den Haag), waar bij elk meerwerk gelijk ook de vraag werd gesteld aan elkaar: Hoe kunnen we dat meerwerk terugverdienen? We willen leren van het project “uitbreiding Haven Breda”, waar opdrachtgever en opdrachtnemer een verbinding wisten te creëren tussen ieders doelstelling (via een dialoog) voordat tot uitvoering werd overgegaan met als resultaat: zeer tevreden inwoners van de stad

DOEN Tafel 9

Een van de deelnemers spreekt zich duidelijk uit: in tegenstelling tot de tradi•onele contracten ga ik vanaf morgen mijn organisa•e meer proberen te richten op innova•eve contracten. Als opdrachtgever willen alle deelnemers de markt meer gaan betrekken bij hun projecten. De heersende mening is echter wel dat er voldoende kennis en kunde aanwezig moet zijn binnen de organisa•e om als professioneel opdrachtgever te kunnen blijven fungeren. De discussie werd breder getrokken en er is uitgebreid gesproken over energieneutraal ondernemen en over het brouwen van bier. Iedereen is behoorlijk aan het dromen, denken en doen gezet. Dit alles onder het genot van een heerlijk diner en een goed glas wijn.

DOEN Tafel 10

Soms is het ook gewoon doen! Zet goede en ambi•euze mensen bij elkaar en het ontstaat vanzelf. Neem de realisa•e van de nieuwe huisves•ng van Oranje B.V. in Spijkenisse, de organisa•e had al grond gekocht op Ro•erdam Spaanse Polder en stond voor de opgave tot een zo duurzaam mogelijk gebouw (cradle-to-cradle, efficiënte logis•ek voor de bedrijfsprocessen, gescheiden afvalstromen, energiezuinig). Alle par•jen werden in een zo vroeg mogelijke fase betrokken: architect, bouwer, installateur, kalkzandsteenproducent, afvalverwerker en betonproducent werkten samen met elkaar aan een integrale oplossing en de inpassing van deeloplossingen in het geheel. Het resultaat: nieuwe huisves•ng in één jaar •jd. De succesfactoren: • • • •

aandacht weg van techniek en op ‘mensen’ alle par•jen aan tafel: deel de opgave en hoe op onderdelen op te lossen investeer in iedereen aan tafel: met hen ga je het doen verplich•ngen en verantwoordelijkheden aan de voorkant strak ze•en en naleven

Een ander voorbeeld is de ontwikkeling van Past Performance Presta•emeten. Vanaf de start van de ontwikkeling van het instrument hebben Rijkswaterstaat, Rijksgebouwendienst en Prorail individuele opdrachtnemers en brancheverenigingen betrokken. Het resultaat is een integer instrument dat doet wat het moet doen en waarin alle schakels in de bouwkolom achter staan. Toegevoegd aan de discussie wordt dat opdrachtgevers in den brede moeten blijven zoeken naar gelijkgerichtheid van belangen in de samenwerkingsvormen en bouwopgaven die zij samen met hun opdrachtnemers aangaan. Dit schept niet alleen verplich•ngen, maar ook bijzonder veel vertrouwen in elkaar •jdens de uitvoering. 34

DOEN Tafel 12

Aan tafel zag men de beweging van een tradi•oneel RAW bestek naar meer func•oneel specificeren. Meer innoveren maar dan vanuit stedelijk perspec•ef werd ingebracht als een vraagstuk met een andere en zeer eigen dynamiek binnen “meer innova•e”. Met name het aantal stakeholders binnen dergelijke gebieden werd als uitdaging gezien. Men zag sec het proces van tradi•oneel naar meer innova•e vlot verlopen. Het proces naar “ander houding en gedrag” werd als complicerende factor gezien daar een gedragsverandering meer •jd vraagt. Vanuit een van de deelnemers werd daarbij de volgende kleuring aangebracht: Ondernemerschap wordt bij overheden als belangrijke competen•e gezien. Tijdens een bijeenkomst met het personeel werd aan de 500 deelnemers gevraagd ‘Wie is hier ondernemer’? Waarop alle 500 handen omhoog werden gestoken. ‘En wie hee• er eigen geld in de onderneming gestoken’? Waarop alle 500 handen omlaag gingen. Concluderend vraagt het veranderend opdrachtgeverschap aandacht op ontwikkeling van nieuwe competen•es. Wat gaan de deelnemers aan de laatste gang (anders) doen: • Ambi•e en commitment uitvoeren (=doen!) • Verbinding met collega opdrachtgevers verder versterken • Deelnemerslijst screenen op interessante gesprekspartners om ervaringen te delen • Mogelijkheden van een “erkenningen” onderzoeken • Leveranciersoverleg introduceren (naar voorbeeld van Rijkswaterstaat) • Kennisagenda met meer vaart voortze•en (ingenieursbureau’s-010/020/030/070- RWS) • Uitrollen leveranciersmanagement • Samenwerking opzoeken met andere opdrachtgevers

35

overzicht tafelvoorzitters en notulisten Tafel 1 Jan Hendrik Dronkers Paula Kuijpers

Rijkswaterstaat Rijkswaterstaat

Tafel 2 Ernst Hoe•e Rene Bleeker

Amphia Ziekenhuis Amphia Ziekenhuis

Tafel 3 Alfred van den Bosch Peter Mans

de Allian•e de Allian•e

Tafel 4 Madelein Spit Jeroen Ro•nk

Ministerie van Defensie Ministerie van Defensie

Tafel 5 Ans Rietstra Anne Kirsten Meijer

Gemeente Den Haag Gemeente Den Haag

Tafel 6 Ron Voskuilen Cees Buijs

Gemeente Ro•erdam Gemeente Ro•erdam

Tafel 7 Paul Ru•e Maarten Kaster

NS Sta•ons PIANOo

Tafel 8 Bert Keijts Susan van Hoo•

Portaal Portaal

Tafel 9 Patrick Buck Ahnne Coolen

ProRail ProRail

Tafel 10 Eva Klein Schiphorst Ralph Oduber

Rijksgebouwendienst Rijksgebouwendienst

Tafel 11 Véronique Marks Anja Stokkers

Technische Universiteit Eindhoven Technische Universiteit Del•

Tafel 12 Arnoud van Vliet Giny Roeters

Waterschap Hollandse Delta Waterschap Hollandse Delta

36

overzicht Dromen deelnemers Tafel 1 Albert Hutschemaekers Jan Hendrik Dronkers Alex Sheerazi Paula Kuijpers Alex Vermeulen Hamid Karakus Alfred Arbouw Dries Berendsen Annet Bertram Marcel Fraaij Antoine Mulder Wim Knopperts Bas Takens Karel Schaafsma Bert Wijbenga van Nieuwenhuizen Ilse Fatehmahomed Bob Demoet Bob van der Zande

Projectorganisa•e Sta•onsgebied Rijkswaterstaat Dienst Metro, Gemeente Amsterdam Rijkswaterstaat Rijksgebouwendienst Gemeente Ro•erdam Gemeente Breda Universiteit Gemeente DenUtrecht Haag Radboud Ministerie Universiteit van Defensie Nijmegen

ProRail Erasmus Universiteit Ro•erdam Provincie Zuid Holland Woonbron PIANOo Rijkswaterstaat Ontwikkelingsbedrijf Gemeente Amsterdam

Tafel 2 Carlita Vis e Ernst Hoe• Caroline Wareman Rene Bleeker Charles Pe•t Hans deVor Jonge Chris de Bob Demoet Christa Koets Job Dura Daan Sperling Albert Hutschemaekers Dan Bekker Monique Koelewijn Dries Berendsen Jacqueline Schlangen Annet Bertam Eric Jongmans

Vernieuwing Bouw GemeenteRivierenland Den Haag Waterschap

Erik Kraaij Evelyn Galsdorf

nieuwe Hoogwaterbeschermingsprogramma 030 Architecten

Tafel 3 Franc Van Nunen Alfred van den Bosch Fred Schoorl Peter Mans Carlita Vis Gijsbert van Herk Gilbert Overmaat Alex Vermeulen Gudrun van Oirschot Sigrid Pikker Guido Hagemann Chris de Vor Antoine Fraaij Hamit Karakus Gilbert Overmaat Hans de Jonge

Rijkswaterstaat Amphia Ziekenhuis Gemeente Den Haag Amphia Ziekenhuis Rijkswaterstaat Brink Groep Gemeente Leiden Rijkswaterstaat Gemeente Barendrecht

Dura Vermeer TBI Holdings B.V. Projectorganisa• e Sta•onsgebied Gemeente Utrecht Hogeschool Inholland Universiteit Utrecht

Vrije Universiteit de Allian•e BNA

de Allian•e Rijkswaterstaat Gemeente Breda Ministerie van Defensie Rijksgebouwendienst Rijksgebouwendienst NS Sta•ons Rijkswaterstaat Gemeente Leiden Radboud Universiteit Nijmegen Gemeente Ro• erdam Ministerie Brink Groep van Defensie

Henk Rotgans Henk Tafel van 4 den Berg

S•ch•ng Havensteder Gemeente Den Haag (adviseur)

Madelein Spit Ilse Fatehmahomed Jeroen Ro•nk Justyna Goedkoop Jack Amesz Jacqueline Schlangen Jean Luc Beguin Jan Fokkema Willem Hein Schenk Jean Luc Beguin Jeroen Steens Jeroen Steens Johan Vermeer Jerry Lok Majorie Job Dura Jans

Ministerie van Defensie PIANOo Ministerie van Defensie NS concerninkoop Gemeente Den Haag Vernieuwing Bouw Rijkswaterstaat NEPROM BNA Rijkswaterstaat Havenbedrijf Ro• erdam Havenbedrijf Ro• erdam Gemeente Ro• erdam NS Sta•ons Rijksgebouwendienst Dura Vermeer Groep

Joep Rats Johan Tafel 5Vermeer Justyna Goedkoop Ans KarelRietstra Schaafsma Anne Kirsten Meijer Katja Oosterdorp Niko Poolen Koen van der Kroon

Bouwend Nederland Stadsontwikkeling Gemeente Ro•erdam Concerninkoop NS Gemeente Haag Provincie ZuidDen Holland Gemeente Den Haag Gemeente Ro•erdam Poolen Organisa•eadvies Rijkswaterstaat

Paul van Rede Laura PieterBovelander Duif Leentje Volker Evelyn Galsdorf Louis Prompers Ti•a Sierksma Willem van Vliet Maarten Georgius Majorie Jans Guido Hagemann

Ministerie van Defensie

UNETO-VNI Ves• Aedesa Rijksgebouwendienst Rijkswaterstaat

Marc Unger

ProRail

Het Opdrachtgeversforum in de bouw UMC Utrecht Opdrachtgeversforum/Tenhnische Universiteit Del! 030 Architecten Projectbureau A2 Maastricht

37

Marcel Mulder Marieke van der Aa Maurice van Rooijen Menno van der Ploeg Michel Leenders Monique Koelewijn

Ministerie van Defensie Rijkswaterstaat Jonge geesten ProRail Universiteit Leiden Hogeschool Inholland

Niko Poolen

Poolen Organisa•eadvies b.v.

Paul de Beijer Paul van Rede Peter Fraanje Pieter Duif

Havenbedrijf Ro•erdam Ministerie van Defensie Nederlands Verbond Toelevering Bouw UMC Utrecht

Roelof Schuiling Roger Mol Ronald Nomes Ronald Wilmes

Waterschap Velt en Vecht Rijswaterstaat ProRail Universiteit Maastricht

Sara Verbeek Sigrid Pikker Stan Lyczak

Gemeente Barendrecht NS Sta•ons Gemeente Alphen aan den Rijn

Ti•a Sierksma Tom Boot

UNETO/VNI Stadsontwikkeling Gemeente Ro•erdam

Willem Krzeszewski Willem van Vliet Willem Hein Schenk Wim Anemaat Wim Knopperts Wim van der Maas Wouter Stolwijk

Staedion Ves•a BNA Rijkswaterstaat ProRail Aannemersfedera•e Nederland PIANOo

deelnemers namens de Bouwcampus Angela van der Kooij

SBR Curenet

Henk Harms

Gemeente Ro•erdam

Ilja Werkhoven

Vernieuwing Bouw

Jack de Leeuw

SBR Curenet

Katja Oostendorp Kees Portengen Kees Warmerdam

Gemeente Ro•erdam Gemeente Ro•erdam BOB

Louk Heijnders

Rijksgebouwendienst

Merten Hinsenveld

COB

Nico Heijmen

Building Changes

Paul Smaling Perica Savanovic

Dimence SBR Curenet

Wijnand van den Brink Wim Pullen

Hogeschool Ro•erdam Centre for People and Buildings

38