Diner Pensant 09-11-2011 Locatie: Academiegebouw Gastheer: Universiteit Leiden Op 9 november 2011 organiseerde de Stuurgroep van het Opdrachtgeversforum in de bouw zijn 6e diner pensant. Dit jaar waren de genodigden te gast bij de Universiteit Leiden, in het Academiegebouw. Gastheer was Frans Dekker die namens de directeuren vastgoed van de universiteiten in Nederland lid is van het Opdrachtgeversforum in de bouw. Doel Vorig jaar vond in het diner pensant plaats in het Kasteel van Breda. Tijdens het diner werden thema's, die professionalisering van publiek opdrachtgeverschap bevorderen, geselecteerd en werd gevraagd hieraan een bijdrage te leveren. In 2011 heeft het Opdrachtgeversforum een aantal thema's uitgewerkt: Aanbesteden, Kennisdeling, Integriteit/gedragscode, ICT, Reikwijdte Publiek Opdrachtgeverschap en Duurzaamheid. Gevolg is o.a. dat er voor het delen van kennis aan de website van het Opdrachtgeversforum een afgeschermd deel is toegevoegd. Streven is zo producten ter beschikking te stellen aan (semi-) publieke opdrachtgevers.
1
Programma 16.00 - 16.30 uur 16.30 - 16.45 uur 16.45 - 17.00 uur 17.00 - 18.00 uur 18.00 - 18.15 uur 18.15 - 18.45 uur 18.45 - 20.45 uur 20.45 - 21.15 uur
Ontvangst in het Academiegebouw Welkom door drs. H.W. te Beest, Vice-Voorzitter van het College van Bestuur van de Universiteit Leiden Introductie Opdrachtgeversforum door drs. P. Jägers, voorzitter Rondleiding begint in het Academiegebouw, vervolgens via een aantal kassen in de Hortus Botanicus naar de Leidse Sterrewacht Borrel in het Faculty Club Voordracht door prof.dr.ir.H. Priemus (TU Delft) over: 'Opdrachtgeverschap in het publieke domein'. Diner in de beeldentuin (thematafels met max. 9/10 personen) a.d.h.v. een aantal thema's die het Opdrachtgeversforum heeft uitgewerkt. Afsluiting en napraten
Themakeuze 1. Past Performance 2. Tenderboard 3. Geïntegreerde Contracten 4. Elektronisch Aanbesteden 5. Kennisdeling 6 Reikwijdte Publiek Opdrachtgeverschap 7. Integriteit 8. ICT/BIM en Bouw 9. Duurzaamheid
2
Organisatie Het programma van het diner pensant had dit jaar een feestelijke start. Voorafgaand aan het diner pensant werd in besloten kring de Gedragscode Publiek Opdrachtgeverschap ondertekend door enkele directeuren vastgoed van de universiteiten. Hans de Jonge (hoogleraar Vastgoed TU Delft en vaste adviseur van het Opdrachtgeversforum) trad op als dagvoorzitter. Na inleidingen van de voorzitter van het Opdrachtgeversforum Peter Jägers en Willem te Beest, vice-voorzitter van het College van Bestuur Universiteit Leiden, volgde een rondleiding door de bijzondere gebouwen van de Universiteit Leiden. Daarna deelde Hugo Priemus (emeritus hoogleraar TU Delft) zijn gedachten over opdrachtgeverschap in het publieke domein met de genodigden. Zijn scherpe observaties en kritische kanttekeningen zetten de toehoorders aan tot reflectie. Dit jaar is aan 9 tafels in drie ronden (voor-, hoofd- en nagerecht) één thema besproken. Elke tafel kende een vaste voorzitter en verslaglegger en er werd per gang gerouleerd. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met het secretariaat van het Opdrachtgeversforum in de bouw.
3
Impressie
4
Impressie
5
Impressie
6
Impressie
7
Impressie
8
Impressie
9
Impressie
10
Deelnemerslijst Diner Pensant Academiegebouw Jack Amesz Alfred Arbouw Imad Abouljoud Jaap Balkenende Jean Luc Beguin Henk van den Berg Alfred van de Bosch Patrick Buck Cees Buijs Frans Dekker Davy Demmers Adri van Dien Kornelis Drijfhout Jan Hendrik Dronkers Jan Erven Ilse Fatehmahomed Marien Florijn Antoine Fraaij Maarten Georgius Kees de Graaf Dick Gutlich Ad van der Have Remco Heeremans Remco Hoeboer
Gemeente Den Haag Gemeente Breda Provincie Zuid-Holland ProRail Rijkswaterstaat Limburg Gemeente Den Haag de Alliantie ProRail Gemeentewerken Rotterdam Universiteit Leiden Universiteit van Amsterdam Dienst Vastgoed Defensie TenderNed Rijkswaterstaat Dienst Vastgoed Defensie Opdrachtgeversforum Universiteit Twente Radboud Universiteit Nijmegen Aedes MKB Infra TU Delft Wageningen UR NLingenieurs ProRail
11
Deelnemerslijst Diner Pensant Academiegebouw Wim Holleman Annius Hoornstra Albert Hutschemaekers Peter Jägers Hans de Jonge Maarten Kaster Bert Keijts Eva Klein Schiphorst Wim Knopperts Erik Kraaij Kees Lammers John Lievestro Stan Lyczak Veronique Marks Marco Meerdink Anne Kirsten Meijer Franc van Nunen Ralph Oduber Marco Out Ronald Paul Charles Petit Sigrid Pikker Jan Ploeger Hugo Priemus
Rijkswaterstaat Ontwikkelingsbedrijf Amsterdam Gemeente Utrecht Rijksgebouwendienst TU Delft Opdrachtgeversforum Portaal Rijksgebouwendienst ProRail Unie van Waterschappen UvA Amsterdam Dienst Vastgoed Defensie Gemeente Alphen aan den Rijn TU Eindhoven Stichting Espria Gemeente Den Haag VU Amsterdam Rijksgebouwendienst Gemeente Borger-Odoorn Havenbedrijf Rotterdam Rijkswaterstaat NS Poort Ontwikkeling Interprovinciaal Overleg TU Delft
12
Deelnemerslijst Diner Pensant Academiegebouw Henk van Putten Paul Rutte Willem Hein Schenk Fred Schoorl Paul Schumacher Jim Schuyt Titia Siertsema Jan Slager Madelein Spit Wouter Stolwijk Jaap Uithof Marc Unger Ronald Venderbosch Alex Vermeulen Greta Versteeg Ruud Viergever Ron Voskuilen Kevin Vrolijk Ger van der Wal Ilja Werkhoven Henk Wijnen Bob van der Zande
Rijkswaterstaat NS Poort Bond van Nederlandse Architecten Bond van Nederlandse Architecten Bouwend Nederland de Alliantie UNETO-VNI Rijkswaterstaat Noord-Holland Dienst Vastgoed Defensie PIANOo Staedion ProRail Gemeente Amsterdam Rijksgebouwendienst de Alliantie Waterschap de Dommel Gemeente Rotterdam Prorail ProRail Vernieuwing Bouw PIANOo Gemeente Amsterdam
13
Observaties en kanttekeningen Publiek opdrachtgeverschap vastgoedprojecten: Naar een vaste koers in onzekere tijden Inleiding tijdens diner pensant 'Opdrachtgever in het publieke domein', Opdrachtgeversforum, Academiegebouw Leiden, 9 november 2011 Hugo Priemus, Onderzoeksinstituut OTB, Technische Universiteit Delft Bouw en vastgoed: behoefte aan kennis (zie brochure K: 'Kennisdelen') 1. Bouw en vastgoed zijn gewoonlijk plaatsgebonden en in vele opzichten heterogeen. Dat belemmert leerervaringen en compliceert wetenschappelijke kennisontwikkeling. Theorieën zijn immers per definitie gericht op generaliseren. Bouw en vastgoed mikken juist op uniciteit. De rivier stroomt nooit twee keer door de zelfde bedding. Met instemming verwijs ik naar een uitspraak van minister Verhagen (Cobouw, 14 september 2011) die meldde dat de bouwsector niet als topsector zal worden aangemerkt: 'Een topsector is een innovatieve sector, die een groot deel van zijn omzet in het buitenland behaalt', aldus de bewindsman. De baggeraars komen een eind, maar de bouw voldoet niet aan deze dubbele eis.
2. De bouw- en vastgoedkolom is zeer versplinterd. We kennen het onderscheid in GWW, B&U/Onderhoud en herstel. Er zijn geografisch soms zeer gescheiden markten. Er is de scheiding tussen ontwerp en uitvoering, de scheiding tussen ontwikkeling en beheer, er zijn steeds meer onderaannemers, toeleveranciers, installateurs. Er zijn adviseurs, bouwmanagers, opdrachtgevers, financiers, toetsers, handelaren, makelaars, exploitanten en speculanten. De eindgebruiker (finale consument) wordt zelden direct bij de bouwopgave betrokken en is bij vele bouw- en vastgoedactoren niet in beeld. Tenslotte zijn er steeds meer zzp'ers die de sector wel flexibiliseren, maar tegelijkertijd de versnippering vergroten. Dit belemmert geheugenvorming, kennisontwikkeling, kennisuitwisseling en zinvolle innovatie.
14
Observaties en kanttekeningen 3. Bouw en vastgoed kennen nauwelijks een postacademische traditie. Er zijn goede uitzonderingen zoals de Mastersopleiding van EUR + TUD, de Rijksprojectacademie van RWS/Prorail en het initiatief 'Kennis in het groot' (KING), maar daar staat tegenover dat in Delft PATO Bouwkunde en Stichting PDOB na een relatief korte bloeiperiode in de versukkeling raakten en werden gediscontinueerd. Life long learning is niet een typerende activiteit in bouw en vastgoed. Memorabel is de instelling van een leerstoel Publiek Opdrachtgeverschap aan de TU Delft. Bouw en vastgoed: behoefte aan fatsoen (zie brochure I: 'Integriteit') 4. Bouw en vastgoed gaan van oudsher slecht met mededinging om. Bouw en vastgoed zijn een relatiemarkt: ons kent ons. Vertrouwen transformeert al gauw tot vriendjespolitiek: van cadeaus is het een kleine stap naar omkoping en corruptie. Dit alles ondermijnt een ordelijke mededinging. Er is een eeuwenoude ervaring met bouwkartels die tot voor kort ook geoorloofd waren. Men zag deze kartels soms als een logisch tegenwicht tegen de monopsonie van grote publieke opdrachtgevers zoals RWS en RGD, en men zag afspraken in een bouwkartel vooral als een vrij effectieve capaciteitsplanning. Rekenvergoedingen en prijsverbetering werden apart geadministreerd en werden veelal gezien als Mickey Mouse geld. Om het stelsel uiteindelijk accountantsproof te krijgen, werden van tijd tot tijd facturen verzonden zonder reële tegenprestatie, die tot een verevening van verplichtingen en vorderingen leidde. Uit de Parlementaire Enquête Bouwsubsidies, maar ook uit het boek 'Vastgoedfraude' en de casus Heijmans en de Noord-Zuidlijn blijkt dat deze traditie zeer diep is geworteld en niet alleen het uitvoerend bouwbedrijf betrof, maar grote delen van de bouwkolom. Lange tijd zijn buitenlandse concurrenten effectief buiten de deur gehouden. Grote delen van de bouw- en vastgoedkolom hebben hun leven gebeterd. Maar de score is vermoedelijk nog geen 100%. En als er al wordt geconcurreerd (b.v. in de relatie tussen hoofd- en onderaannemers) is er nog steeds een obsessie met prijsconcurrentie, waarbij kwaliteit en duurzaamheid al gauw de sluitpost zijn.
15
Observaties en kanttekeningen 5. De bouw- en vastgoedsector bestaat grotendeels uit fatsoenlijke personen en bedrijven, maar ethisch is de sector als geheel allerminst vormvast. Qua fraudegevoeligheid verkeren bouw en vastgoed in de categorie waartoe ook transport, horeca, antiekhandel en liefdadigheid behoren. Het PSI Bouw heeft op dit punt niets substantieels gebracht. Het zelfreinigend vermogen schiet te kort. De overheersende mentaliteit is pragmatiek, willen is kunnen, het doel heiligt de middelen en plooibaarheid. Dat juist bouw- en vastgoedbedrijven steevast zijn genoemd als financiers van TON, respectievelijk PVV, markeert de politieke oriëntatie van een deel van de sector. Een ethisch reveil is hier geen overbodige luxe. De Gedragscode Publiek Opdrachtgeverschap is een stap in de goede richting. Bouw en vastgoed: omgaan met onzekerheid 6. Bouw en vastgoed hebben problemen met het beheersen en beprijzen van risico's. Het vierogenprincipe wordt lang niet altijd toegepast. De bevindingen van de Onderzoekscommissie Bos en Lommerplein waren bloedstollend. Een ISOcertificaat zegt niets over feitelijk kwaliteitsbeleid of veiligheidsbeleid. Met name opdrachtgevers kunnen veel leren van ervaringen in andere sectoren. Het risicomanagement staat in de bouw- en vastgoedsector in de kinderschoenen. Het is zeker in economisch ongewisse tijden belangrijk om opties open te houden en de daarbij optredende optiewaarde te onderkennen en te beprijzen. Het is belangrijk om zo lang mogelijk alternatieven open te houden en flexibiliteit te benadrukken. Opdrachtgevers en bouwbedrijven blijken zeer verschillend te denken over de beprijzing van interfacemanagement. De opdrachtgever denkt vaak dat 't niets kost. Het bouwbedrijf overdrijft niet zelden de kosten van interfacemanagement. Bij aanbestedingen dienen risico's beter en scherper te worden toegedeeld. Vaak ontstaan grijze gebieden waarop juristen zich kunnen uitleven. Vaak bepaalt het beleid de risico's van marktpartijen en bepalen marktpartijen de risico's van het beleid. In zulke situaties kan het totale risico worden beperkt door het afsluiten van alliantiecontracten: shared benefits, shared misery.
16
Observaties en kanttekeningen 7. De bouw- en vastgoedsector kent geen scherp gedefinieerde garantiecultuur. Toetsende instanties (zoals van oudsher BWT) kennen geen aansprakelijkheid, zoals dat in Frankrijk wèl gebruikelijk is. Het verzekeren van risico's is nog geen sterk ontwikkelde tak van sport. Als er iets mis gaat, ligt de dader vaak op het kerkhof. En een aansprakelijkheid die het verdiende honorarium als maximum kent, stelt in de grotemensenwereld weinig voor. 8. Veel is er al gezegd over projectontwikkeling en gebiedsontwikkeling in tijden van financieel-economische crisis ('bouwen in de nieuwe realiteit'). Alom zoekt men naar nieuwe verdienmodellen. Dat zal niet meevallen, want het indirect rendement (waardeontwikkeling vastgoed) is voorlopig niet positief maar negatief. Overheden zullen jarenlang bezuinigen en banken zullen jarenlang risico's mijden. Wat vroeger kon, kan nu niet meer en wellicht zelfs nooit meer. Transformatie van de vastgoedvoorraad zal aan betekenis winnen. Dat geldt zeker voor de kantorenvoorraad. Overal zullen verliezen moeten worden genomen in grondposities en de waarde van vastgoed: wie doet dat en wanneer gebeurt dat? Voor de planontwikkeling wordt prioritering belangrijker, fasering, MKBA en flexibiliteit (zie punt 6).
17
Observaties en kanttekeningen Bouw en vastgoed: naar nieuwe arrangementen (zie brochure A: 'Focus op Aanbesteden' en brochure D: 'Duurzaamheid') 9. Op het terrein van nieuwe aanbestedingsvormen zijn al enige tijd interessante ontwikkelingen gaande die beloften inhouden voor de toekomst. Het Europees aanbesteden is uiteindelijk een stap voorwaarts maar de transactiekosten zijn nog hoog en de kennis bij vele partijen schiet nog te kort. DBFM-contracten verbinden investering aan exploitatie en zouden een gunstige invloed op de duurzaamheid in de bouw- en vastgoedkolom kunnen hebben. Een probleem is dat nog te weinig bouwers vertrouwd zijn met nieuwe aanbestedingsvormen, waardoor in de praktijk de mededinging soms ernstig wordt beperkt. De inzet van professionele Tenderboards kan het inkoopbeleid verbeteren. Nog steeds worden bouwers zenuwachtig van Design & Construct arrangementen en nog steeds hebben opdrachtgevers er moeite mee om de uitvraag consequent in functionele termen te definiëren. Opdrachtgevers doen er in het algemeen goed aan om hun eisen te formuleren als prestatie-eisen, op een hoger abstractieniveau dan productdefinities. Dat geldt ook voor bestemmingsplannen. De bouw- en vastgoedsector is nog steeds geobsedeerd door een productgerichtheid en het dichttimmeren van ruimte voor creativiteit bij het uitvoerend bouwbedrijf. Daar staat tegenover dat vele bouwbedrijven niet door creativiteit uitblinken.
18
Observaties en kanttekeningen 10. Het is de moeite waard om nadere afspraken te maken over de wijze waarop na een uitvoeringsbesluit wordt omgegaan met scope, kostenbudget en tijdsplanning. Zolang managers binnen de grenzen blijven van scope, kosten en tijd (de business case), is geen specifieke terugkoppeling naar het bevoegd gezag (Tweede Kamer, minister, gemeenteraad, wethouder) nodig. Wel geldt een periodieke rapportageplicht voor grote projecten (eens per kwartaal of eens per half jaar). Als de business case in gevaar komt, is een terugkoppeling naar het bevoegd gezag urgent. Dan moet worden beslist of het plan wordt aangepast, versoberd, of het budget wordt opgehoogd en/of de oplevering moet worden uitgesteld. De flexibiliteit voor projectleiders kan worden vergroot door het tevoren inbouwen van financiële voorzieningen die zo nodig kunnen worden aangesproken. Een punt van aandacht is hierbij wanneer wat openbaar moet/kan worden gemaakt en waar (tijdelijk) discretie/geheimhouding nodig is om de marktpositie van de opdrachtgever veilig te stellen. 11. Publiek-private samenwerking gaat in de praktijk nog steeds met veel problemen gepaard. Wanneer in het MIRT of elders 100% publieke financiering is veiliggesteld, zijn er onvoldoende incentives om private financiering aan te trekken. De gang van zaken in de casus-Betuweroute spreekt boekdelen. Dat het Havenbedrijf Rotterdam en ECT niet hebben meebetaald aan de Betuweroute is een gotspe. Soms zijn marktpartijen vermomde publieke actoren. De HSA (High Speed Alliance) won de aanbesteding van het personenvervoer van de HSL-Zuid met een veel te lage bieding. Omdat de HSA voor 90% in handen is van de NS en de Minister van I&M opdraait voor verliezen van de NS, komt het risico toch weer bij de overheid terecht. Dit blijkt ook bij het faillissement van private actoren nogal eens te gebeuren.
19
Observaties en kanttekeningen 12. Een scherp onderscheid tussen de ondernemersrol van de overheid (publieke participant in pps) en de klassieke publieke rol van de overheid (b.v. bouwvergunningen, bestemmingsplanprocedures) is noodzakelijk. Een goed voorbeeld is de BV Ontwikkelingsbedrijf Spoorzone Delft B.V. met de gemeente Delft als enige aandeelhouder. In deze BV kunnen ondernemerschap en professionaliteit alle ruimte krijgen en kunnen B&W en Gemeenteraad worden gevrijwaard van micromanagement. Voor de gang van zaken bij de NZ-lijn was B&W van Amsterdam rechtstreeks verantwoordelijk. Cohen: 'Wij zijn amateurs'. Dat was een juiste vaststelling, maar dit had tot een andere governancestructuur hebben moeten leiden. Bovendien was in bepaalde episoden het verschil tussen publiek en privaat bij het management van de NZ-lijn geheel verdwenen. Dat is vragen om moeilijkheden. De status van een agentschap voor RGD en RWS is een belangrijke stap op weg naar ruimte voor professionaliteit en ondernemerschap, mits deze goed publiek zijn ingekaderd.
20
Tafel 1 Thema Past Performance - Focus op Aanbesteden Tafelvoorzitter: Jan Hendrik Dronkers Verslaglegger: Charles Petit
21
Tafel 1 Past Performance Past Performance is een initiatief van Rijkswaterstaat, ProRail en de Rijksgebouwendienst. De kern van Past Performance is beschreven in de brochure "Focus op aanbesteden", pagina 6 t/m 9. De ondertitel van het hoofdstuk over Past Performance is "Samenwerkingsprestaties meten, bespreken en belonen". Het doel van Past Performance is om meer aandacht te geven aan de kwaliteit van de samenwerking om zo de faalkosten in de bouw omlaag te brengen. Past Performance meet de kwaliteit van de samenwerking tussen opdrachtnemer en opdrachtgever bij de uitvoering van projecten. De opdrachtgevers gebruiken de meetresultaten om goede prestaties te belonen. Dat kan op verschillende manieren. Rijkswaterstaat en de Rijksgebouwendienst geven goed presterende ondernemingen een selectievoordeel terwijl ProRail deze ondernemingen een gunningsvoordeel biedt. Daarnaast gaan Rijkswaterstaat en ProRail aan de hand van de meetresultaten met opdrachtnemers in gesprek. De Rijksgebouwendienst beperkt zich tot het geven van een beoordeling. Past Performance voorziet de opdrachtgevers van een 'geheugen' ten aanzien van de samenwerkingskwaliteit in projecten en kan daarmee een krachtig instrument zijn voor de vernieuwing van de bouw. Het instrument begint nu uit de testfase te komen en in 2012 gaan de drie ontwikkelaars, Rijkswaterstaat, de Rijksgebouwendienst en ProRail, Past Performance toepassen in projecten.
22
Tafel 1 Discussiepunten Beoordeling Omdat de kwaliteit van de samenwerking van zowel de opdrachtnemer als de opdrachtgever afhankelijk is, zien Rijkswaterstaat en ProRail de beoordeling als wederzijds en niet uitsluitend als eenzijdig. Past Performance kan ook de opdrachtgever een spiegel voorhouden. Fouten worden bespreekbaar. Ook de opdrachtgever wil zijn blinde vlekken ontdekken. Overigens wordt opgemerkt dat opdrachtnemers voorzichtig zijn met het geven van een oordeel over de opdrachtgever. Omdat samenwerking deels persoonsgebonden is investeren opdrachtgevers meer in teamvorming op het moment dat de uitvoering aanvangt. Dit geeft goede resultaten. De complexiteit van een project weegt in beginsel niet mee bij de beoordeling. Zeker een complex project vraagt om goede samenwerking en een onderneming die een complex project niet goed aankan loopt het risico van een slechte Past Performance beoordeling. Daardoor zal hij in het vervolg minder kans maken zo'n complex project te verwerven. Dat is een beoogd effect van Past Performance. Het is van belang dat Past Performance voldoende onderscheidend vermogen heeft. Anders verliest het zijn werking.
23
Tafel 1 Uniformiteit en objectiviteit Het meten van samenwerking is het meten van menselijk gedrag. Hoewel dit behoorlijk te objectiveren is kan daar kan enige subjectiviteit in zitten. De beste verzekering tegen teveel subjectiviteit is transparantie. Past Performance maakt de kwaliteit van samenwerking transparant. Daarnaast komt er een mogelijkheid van bezwaar en beroep tegen een Past Performance-kwalificatie. Daarom zal een opdrachtgever zijn beoordeling goed moeten kunnen motiveren. Objectivering leidt tot meer integriteit. In verband met de objectiviteit en de uniformiteit kan de samenwerking beter gemeten worden door personen die niet bij het project betrokken zijn. Er wordt gevraagd of het de voorkeur zou hebben om de prestatiemetingen te laten verrichten door een onafhankelijk instituut. Bij Rijkswaterstaat wordt een steunpunt ingericht. De initiatiefnemers willen elkaars scores gaan gebruiken. Met het oog daarop zijn uniformiteit en objectiviteit van groot belang. De 'wet van de grote getallen' versterkt de objectiviteit. Het voornemen is om een gemeenschappelijke databank in te richten, waar de meetresultaten worden opgeslagen. Nieuwe deelnemers kunnen aanhaken waarbij het de voorkeur heeft dat ook zij hun projecten gaan meten en de meetresultaten beschikbaar stellen voor andere opdrachtgevers. Nieuwe toetreders krijgen een neutrale score. Door goede samenwerkingsprestaties kunnen zij een Past Performancevoordeel opbouwen. Nog enkele gestelde vragen Hoe zit het met kleine aannemers? Kan de Past Performance-methodiek ook gebruikt worden voor grote verhuurders? Kunnen woningbouwverenigingen de methodiek gebruiken voor het opbouwen van een ketenintegratie?
24
Tafel 2 Thema Tenderboard - Focus op Aanbesteden Tafelvoorzitter: Bert Keijts Verslaglegger: Henk Wijnen
25
Tafel 2 Een Tenderboard is geen vastomlijnd adviesorgaan en wordt nog maar mondjesmaat door opdrachtgevers ingezet. Alle opdrachtgevers onderkenden het nut maar de discussies over de noodzaak en de scope leverden verschillende standpunten op. IJkpunten voor de discussie waren de ervaringen van ProRail en Rijkswaterstaat met Tenderboards. In het uitgedeelde (maar nauwelijks gelezen) achtergronddocument "Lol van een Tenderboard" staan alle kenmerken van de Tenderboards van deze twee organisaties. Enkele opvallende ervaringen werden door vertegenwoordigers van deze twee opdrachtgevers eruit gelicht waarbij de nadruk lag op de verschillen: -ProRail werkt niet met externen, Rijkswaterstaat wel in centrale landelijke Tenderboard voor grote (>250 miljoen) projecten (2/3 externen) maar niet in andere (regionale) Tenderboards. -Bij ProRail zit Tenderboard in de lijn (besluitvormend), bij Rijkswaterstaat gaat het om een (dwingend) advies. -Bij ProRail gaat Tenderboard niet over scope of inhoud van een project maar wel over rechtmatigheid, contractvorm en marktbenadering, bij Rijkswaterstaat over inkoopbeslissing, marktbenadering, EMVI criteria (toegevoegde waarde, uitdagend genoeg, onderscheidend vermogen), contractvorm en aanbestedingsprocedure. -De Tenderboard van ProRail beoordeelt alle projecten (450 projecten per jaar), de Tenderboard van Rijkswaterstaat alleen de grotere projecten.
26
Tafel 2 Het nut, het voordeel van een Tenderboard in een zin samengevat luidt: “een Tenderboard werkt disciplinerend, inspirerend en heeft een lerend effect”. Meer in detail kan een Tenderboard: -De scope van het project ter discussie stellen, verbreden of aanscherpen -Het projectteam scherp houden of soms wel examineren -Beleidsdoelen of inkoopdoelen helpen realiseren -Als een klankbordgroep fungeren -Tijdig problemen opschalen. -Andere disciplines inbrengen -Ervaringen van verschillende projecten bundelen -De kwaliteit verhogen en borgen -De professionaliteit van inkoop bevorderen.
27
Tafel 2 Beslispunten, aandachtspunten en aanbevelingen voor het opzetten van een Tenderboard zijn: -Adviserend of beslissend? Tendens is te kiezen voor een adviserende Tenderboard. Een advies kan op verschillende wijzen gebruikt worden, ook voor de politiek. Bij besluitvormend moeten alle projecten door Tenderboard beoordeeld worden. Advies: Beslissingsstructuur voor alle betrokkenen goed vastleggen. -Betrekken externen? Met deskundige externen wordt de blik verruimd, krijgt men dwarse/laterale meningen. Ervaring van bedrijfsleven kan louterend werken. Advies: Onafhankelijke externen alleen betrekken bij grote projecten. -Betrokkenheid van bestuur? Het betrekken van het bestuur doorbreekt de door vele (grote) opdrachtgevers gewenste strikte scheiding tussen beleid en uitvoering. Ervaring van Enschede (met wethouder in Tenderboard) laat zien dat Tenderboard inkoop, beleid en organisatie op één lijn krijgt. Advies: Tenderboard niet gebruiken als alternatief voor het beleid. -Toetsingskader en toetsmomenten moeten helder zijn. Frequentie van advisering is zeer verschillend. Als een andere blik op prijs gesteld wordt is betrokkenheid in de voorfase een vereiste. Bij evaluatie zou een Tenderboard ook een rol kunnen spelen. Advies: Tenderboard beoordeelt een project ten minste in de voorfase. -De organisatie moet wel lol hebben in een Tenderboard en een projectteam moet er lol in hebben. Advies: Lol van een Tenderboard als motto hanteren.
28
Tafel 3 Thema Geïntegreerde Contracten - Focus op Aanbesteden Tafelvoorzitter: Patrick Buck Verslaglegger: Kevin Vrolijk
29
Tafel 3 Discussieronde 1: Aftasten van contractarrangementen in de bouw Tijdens deze discussie kwam naar voren dat verschillende partijen vaak goed op de hoogte zijn van de ontwikkeling rond het palet aan contractarrangementen in de bouw, maar dikwijls stoeien met het toepassen ervan. Gebrek aan ervaring is hierbij het voornaamste argument. Partijen die tot op heden in beperkte mate ervaring hebben opgedaan geven aan vooral te merken dat zij aangewezen zijn op andere partijen bij de invulling van hun werkzaamheden. De rol van de architect bij geïntegreerde contracten ten opzichte van de rol van de architect bij een bestek wordt als voorbeeld genoemd. Zij zitten niet langer in de traditionele opdrachtnemende rol, maar zijn bij geïntegreerde contracten veel meer aangewezen op samenwerking met andere opdrachtnemende partijen, zoals de aannemer. Veel van deze partijen zitten nog in een aftastende fase over wat deze positie voor hen betekent in termen van verantwoordelijkheden en mate van invloed op de projectuitkomst. Verder is besproken dat de keuze voor geïntegreerd contracteren sterk afhankelijk is van het type project. Utilitaire projecten lijken vooralsnog meer ruimte te bieden voor een integrale scope dan infraprojecten. In het laatste geval is de opdrachtgever vrijwel altijd gebonden aan ontwerpvoorschriften, waardoor contracten minder ruimte kunnen bieden voor ontwerpvrijheid.
30
Tafel 3 Discussieronde 2: Verschillende beleving bij verschillende systemen binnen een contract De scope van een project is cruciaal voor de wijze waarop het contract moet worden gemanaged. Partijen, die intussen meer ervaring hebben opgedaan met geïntegreerde contracten, ervaren dat verschillende contractdelen binnen een contract vaak verschillende belangen kennen. Omdat binnen een geïntegreerd contract meerdere partijen en meerder functies worden verenigd, ontstaan vooral op de raakvlakken van verschillende systemen binnen een contract interessante discussies. Een goed voorbeeld is het verschil in wijze waarop belanghebbenden die verantwoordelijk zijn voor de betonnen constructies kijken naar het werk ten opzichte van contractpartners die het contract benaderen vanuit de beleving van de openbare ruimte. Ervaring leert dat deze spanningen binnen een contractteam voor een groot deel op voorhand weggenomen kunnen worden door als opdrachtgever vooraf veel aandacht te besteden aan de samenstelling van het contractteam. Het managen van een geïntegreerd contract is vooral succesvol als de projectorganisatie boven de materie staat en zodoende de totale beeldvorming rond een project leidend laat zijn. Risico's die aan deze succesfactor afbreuk doen zijn: a.wisseling van de wacht binnen het contractteam (bijvoorbeeld het tenderteam is niet het team dat na gunning het contract ook gaat uitvoeren) b.beïnvloeding van het project door externe factoren (bijv. het politieke klimaat) Gesproken wordt over de verschillende rollen die een publiek opdrachtgever kan hebben in projecten en het cruciale punt van bewustwording bij deze publieke opdrachtgever over het belang van een strikt onderscheid tussen ondernemende rol en klassieke rol.
31
Tafel 3 Discussieronde 3: Het gevaar van traditioneel managen van geïntegreerde contracten Ondanks de positieve ervaringen die vooral de grotere partijen hebben opgedaan met geïntegreerd contracteren (kostenbesparingen van 15 à 20%) komt het nog regelmatig voor dat het contract op een traditionele wijze wordt uitgenut. In veel gevallen ligt het managen van raakvlakken bij de opdrachtnemende partij. Dit komt doordat de opdrachtgevende partij lang niet altijd de vaardigheden en middelen tot zijn beschikking heeft om dit deels naar zich toe te trekken. Daarbij komt dat de marges in de bouw klein zijn, waardoor een hoofdaannemer dit onderdeel niet altijd de aandacht geeft die het verdient. Beschikbare capaciteit is ook een vaak gehoord argument waardoor een opdrachtnemer het contract niet altijd als een geïntegreerde opdracht interpreteert. Oplossing voor dit dilemma zou kunnen zijn het aantrekken van ZZP'ers door de opdrachtnemer op voorwaarde dat de marges minder onder druk staan. Er moet een gezonde bereidheid zijn vanuit de publieke opdrachtgever om voor deze sleutelposities te willen betalen.
32
Tafel 4 Thema Elektronisch Aanbesteden - Focus op Aanbesteden Tafelvoorzitter: Frans Dekker Verslaglegger: Kornelis Drijfhout
33
Tafel 4 Elektronisch aanbesteden Elektronisch aanbesteden is de toekomst, het is slechts een kwestie van tijd voordat alle opdrachtgevers hun opdrachten volledig digitaal aanbesteden. TenderNed wordt het online-marktplein voor aanbestedingen in Nederland. Opdrachtnemers kunnen alle aankondigingen van opdrachten op één centrale website vinden en daar digitaal op inschrijven. Ervaringen met elektronisch aanbesteden De ervaringen met elektronisch aanbesteden lopen sterk uiteen. Koplopers, zoals ProRail, hebben al geruime tijd ervaring met digitaal aanbesteden. Sommige opdrachtgevers, zoals het Ministerie van Defensie en de Rijksgebouwendienst, hebben de eerste stappen met TenderNed gezet. Voor een enkeling is elektronisch aanbesteden nog nieuw. De gemeente Den Haag heeft een eigen variant van het bedrijfsdossier uitgewerkt: het Haagse paspoort. In de architectenbranche verlopen bijna alle prijsvragen digitaal. MKB Infra heeft in het buitenland goede ervaringen opgedaan met digitaal inschrijven. Standaardisatie De voordelen van elektronisch aanbesteden zijn evident. Voor opdrachtnemers is één centrale plaats voor aankondigingen van opdrachten ideaal: er zijn geen zoekkosten meer en er is een betere toegang tot aanbestedingen. Digitaal aanbesteden betekent het einde van de paparassenwinkel; ondernemers hoeven immers maar één keer hun gegevens aan te leveren. Elektronische procesondersteuning vergroot de uniformiteit: automatisering zorgt indirect voor standaardisatie van eisen, criteria en documenten.
34
Tafel 4 Past performance Opdrachtnemers onderhouden hun bedrijfsdossier in TenderNed. In de inschrijving hoeven ze enkel te verwijzen naar hun dossier. Alle opdrachtgevers dienen deze gegevens te controleren. Zou één certificerende instantie geen goed idee zijn? En zou het bedrijfsdossier kunnen worden uitgebreid met past performance-gegevens? Opdrachtgevers kunnen ‘pluimen’ uitdelen aan goed presterende opdrachtnemers; TenderNed kan dus als consumentengids voor aanbestedingen worden gebruikt. Deelname MKB Welke opdrachtnemers hebben baat bij elektronisch aanbesteden? Zijn het de grote bedrijven met volledig ingerichte SAP-systemen? En is het MKB daardoor niet op achterstand gezet? De praktijk wijst echter uit dat juist de kleintjes baat hebben bij een nieuwe manier van werken. Elektronisch aanbesteden trekt namelijk nieuwe innovatieve ondernemers. De administratieve lastenvermindering door het bedrijfsdossier van TenderNed verlaagt de drempel voor het MKB om mee te doen met een aanbesteding. De menselijke factor De indruk ontstaat dat digitaal aanbesteden persoonlijk contact tussen opdrachtgever en -nemer in de weg staat. Enerzijds bevordert digitale informatie uitwisseling objectieve beoordeling, anderzijds is een menselijke ‘klik’ noodzakelijk voor een goede uitvoering van de opdracht. Een opdracht die is gegund leidt tot een beter resultaat. Elektronisch aanbesteden digitaliseert het proces, niet de inhoud van de opdracht. Het staat daarom persoonlijk contact niet in de weg. Conclusie: Elektronisch aanbesteden is een hygiënefactor.
35
Tafel 5 Thema Kennisdelen - Focus op Aanbesteden Tafelvoorzitter: Peter Jägers Verslaglegger: Ralph Oduber
36
Tafel 5 Inleiding Hoe komt de kennis van de één terecht bij de ander? Een complex onderwerp dat ieder jaar tot bevlogen discussies leidt. Het Opdrachtgeversforum in de Bouw heeft daarom in 2011 werk gemaakt van het thema Kennisdelen, via drie sporen: •Verbreding van de Rijksprojectenacademie; •Instelling van een Leerstoel Publiek Opdrachtgeverschap; •Beschikbaarheid van elkaars kennisproducten. Maar is dit voldoende? Delen we de probleemgebieden met elkaar? Zijn dit alle middelen die nodig zijn om kennis te laten doorwerken? Is er iets toe te voegen? Zeker nu de rol en het takenpakket van publieke opdrachtgevers veranderen: meer 'markt', maar minder 'dealflow'. Daarover is de discussie gevoerd in een drietrapsraket. Discussieronde 1: 'grote verschillen' Er zijn 'opdrachtgevers' en 'Opdrachtgevers'. Niet elke opdrachtgevende organisatie heeft voldoende volume en middelen om zelf een goed kennisprofiel op te bouwen. De één is koploper, de ander heeft een 'mega-achterstand'. 'Hoe neem ik jouw kennis mee in mijn projectcontext?' En als je dan over elkaars kennis beschikt, wat dan? Er wordt een belangrijk verschil geconstateerd tussen kennis en ervaring: 'kennis is één, maar hoe je ermee omgaat is twee'. 'Kennis wordt pas overgedragen als dit wordt gedeeld door mensen die het doorleeft hebben', maar 'hoe kom je aan ervaring?‘ Discussieronde 2: 'kennis van elkaar' De meeste opdrachtgevers 'halen kennis en ervaring bij ervaringsdeskundigen in het binnen- en buitenland', bij voorkeur bij collega-opdrachtgevers zoals de Rijksgebouwendienst. Maar 'delen opdrachtgevers wel zoveel kennis met elkaar?' Daarvoor moeten opdrachtgevers 'van elkaar weten wat ze goed doen'. Daarbij wordt opgemerkt dat initiatieven zoals Past Performance, de Rijksprojectenacademie en inzicht in elkaars kennisproducten zoals nu via de website van het Opdrachtgeversforum beschikbaar is dit inzicht versterken, maar het 'oerwoud aan clubjes', of de 'versnippering' van het aantal op vernieuwing gerichte organisaties en netwerken, dit tegenwerkt. De politieke context waaronder opdrachtgevers werken helpt ook niet altijd mee: 'de periodieke verschuiving van prioriteiten is niet de beste context voor lerende organisaties'.
37
Tafel 5 Discussieronde 3: 'en nu, kennisdelen!' Vernieuwing van het opdrachtgeverschap begint bij 'bestuurders die durven': 'als baas Bert er niet voor stond, dan...'. Stel professioneel opdrachtgeverschap als prioriteit voor de organisatie: neem het op in het ondernemingsplan en maak dan ruimte voor 'on the job leren'. 'Gebruik netwerken waar mensen met ervaring dit met elkaar delen' zoals de Rijksprojectenacademie en de samenwerking tussen de ingenieursbureaus van de G4. 'Wij/zij bestaat niet meer' is de ambitie. Opdrachtgevers werken gemeenschappelijk: 'Wat mis jij? En wat heb ik?', naar voorbeeld van het kleurencodesysteem waar Rijkswaterstaat en de G4 mee werken of PPS-Support. Het detacheren van personeel (zoals de Algemene Bestuursdienst voor overheidsmanagers) over en weer kan nieuwe voordelen bieden. Niet alleen voor de doorwerking van kennis en ervaring en het verbreden van het professioneel opdrachtgeverschap, maar ook als 'selling points' naar medewerkers: 'publieke opdrachtgevers bieden professionals verschillende ervaringen'. Conclusie Het organiseren en delen van vak- en proceskennis is essentieel om als publieke opdrachtgevers de professionaliteit van onze activiteiten te blijven ontwikkelen. Juist de kans bieden om op verschillende kennisgebieden bij elkaar in de keuken te kunnen kijken en met elkaar te kunnen leren biedt vaak net het verschil tussen kennis beschikbaar hebben en kennis kunnen gebruiken of er zelfs op te ontwikkelen. Daar sluiten de sporen van het Opdrachtgeversforum perfect op aan, maar er is nog ruimte: elkaar personeel detacheren. Dat initiatief verkent het Opdrachtgeversforum in 2012.
38
Tafel 6 Thema Reikwijdte Publiek Opdrachtgeverschap Tafelvoorzitter: Henk van den Berg Verslaglegger: Anne-Kirsten Meijer
39
Tafel 6 Aan de hand van 5 stellingen in 3 rondes is het thema reikwijdte van het publieke opdrachtgeverschap besproken. Stelling 1 - Risico beheersing staat innovatie in de weg De stelling roept gemengde reacties op. De conclusie is dat als je als Opdrachtgever onderscheidend vermogen hebt dan gaat innoveren juist goed samen met risicobeheersing. Risicobeheersing is ook acceptatie dat mogelijk onderdelen tijdens het proces niet goed gaan. Tot slot is in de huidige contractvormen en wijze van aanbestedingen ruimte genoeg om innovatie positief te benaderen en te waarderen. Echter innovatie kan echter nooit de oplossing zijn voor een vraagstuk of probleem. Risicomanagement is een uitstekende tool om verwachtingen te managen. Benoem de risico’s ook richting bestuurders. De bestuurder moet risico's onderkennen en er voor staan of er bereid zijn om er voor te staan. Indien bij aanvang een project als risicovol is aangemerkt gaat het in de pers en communicatie over het algemeen goed. Stelling 2 - Noodzaak tot publieke verantwoordelijk maakt onderhandelen in de private markt kwetsbaar. Belangrijk is om het proces m.b.t. betrokkenheid van de bestuurder en de raad aan de voorzijde vast te leggen. Ook al is het veelal niet mogelijk op elk gewenst moment inhoudelijk de raad erbij te betrekken, de raad meenemen in het proces is een vereiste voor draagvlak en commitment. Ofwel open en transparant, al kan in bepaalde fases niet alles verteld worden, op hoofdlijnen vertrouwelijk informeren is een belangrijk alternatief. Essentieel daarbij is de verantwoording achteraf. He betrekken van de bestuurder en de raad heeft veel met vertrouwen te maken. Hier kan een het verschil ontstaan tussen het harde mandaat en het vertrouwen, belangrijk is hoe daarmee om te gaan. Benodigd is het creëren van voldoende speelruimte om de rol van publiek OG professioneel in te kunnen vullen. voldoende speelruimte nodig hebt. De vraag is of deze stelling anders is nu een crisis is. De ervaring is dat in deze tijd het mandaat veranderd is, zeker nu de markt anders is. Dan moet je eerder terug....waardoor er spanning kan komen te staan op de benodigde speelruimte. Tot slot politici verstaan de kunst om iets haalbaar te maken en bestuur moet op zijn beurt de raad er bij betrekken. Dat kan prima in processtappen en go no go momenten.
40
Tafel 6 Stelling 3 - De publieke opdrachtgever blijft altijd verantwoordelijk Is het proces van een bouwwerk op hoofdlijnen altijd hetzelfde of is het een uniek karakter van het spel tussen Opdrachtgever en Opdrachtnemer? Het feit is dat bij problemen de mate van verantwoordelijkheid sterk afhangt van hoe aan de voorzijde de risico’s en verantwoordelijkheden zijn gedefinieerd en in het contract geregeld zijn. Ook een afspraak ten aanzien van de onvoorziene risico’s. Als de risico’s zijn belegd dan is deskundigheid aan opdrachtgeverszijde om deze te managen een vereiste. Het bouwproces is een keten en maakt vaak dat elke opdrachtnemer ook opdrachtgever is. Het systeem is dusdanig dat de ogen gericht zijn op de opdrachtgever. De vergelijking met de autobranche wordt getrokken waar je verschillende varianten hebt met garantie. Kortom maak van te voren samen afspraken hoe je omgaat met de risico’s en harmonie. Stelling 4 - Ook nadat projecten begonnen zijn blijft de politiek voortschrijdende inzichten brengen Het denken houd niet op wanneer de uitvoering begint. Dit geldt met name bij de politiek en dit is zeer afhankelijk van de kleur van de partij. De kunst is om hier een modus in te vinden en deze te managen. Een goed beoordelingsvermogen en daarmee de gevolgen van de voortschrijdende inzichten te managen is een vereiste als verantwoordelijke tijdens de uitvoering: Wat kan nog wel en wat kan niet meer in relatie tot private overeenkomsten. Politiek mag ook voortschrijdend inzicht gebruiken om zaken te wenden en te keren...de wereldbeelden kunnen ook wijzigen. Stelling 5 - Juist in tijden van bezuingingen moeten opdrachtgevers sturen op “Total cost of ownership” In tijden van crisis moet dat juist geen rol spelen. Echter hier zit een discrepantie met economische disciplines...een natuurlijke spanning.
41
Tafel 7 Thema Integriteit/gedragscode Tafelvoorzitter: Jim Schuyt Verslaglegger: Greta Versteeg
42
Tafel 7 Inleiding De bedoeling is om aan de gedragscode voor het opdrachtgeverschap handen en voeten te geven. Integriteit wordt vanuit 3 aspecten besproken: • Beeldvorming/Kwetsbaarheid • Hardware (codes) • Software (cultuur) Discussieronde 1 Beeldvorming/kwetsbaarheid •In de vastgoedsector zeker in de (semi) publieke sector ben je boven gemiddeld kwetsbaar. Er moeten regels opgesteld worden in het hele aanbestedingstraject waarbij aangetekend wordt dat alleen met het opstellen van codes het probleem niet is opgelost, het gedrag van de medewerkers is bepalend. •Onderkend wordt dat inkoop in welke sector dan ook kwetsbaar is. Afgevraagd wordt waarom de vastgoedsector zich zo kwetsbaar opstelt, de vastgoedmarkt is extra getraumatiseerd. De vastgoedsector onderscheidt zich ten opzichte van andere sectoren door het vele geld dat hierin omgaat. •Eén en ander is doorgeslagen, soms zover dat het het handelen beperkt. Hardware/software Gediscussieerd wordt over de vraag of het afdoende is om een aantal gedragregels op te stellen zoals bijvoorbeeld: • “hoe zijn onze manieren” • publiek opdrachtgeverschap • soft controls • vastgoedtransactieregister
43
Tafel 7 Conclusie: Een aantal zaken is niet te voorkomen wat er ook opgesteld wordt. Het maken van regels is goed om de medewerkers de juiste kaders mee te geven. Het bestuur en het management hebben een voorbeeldfunctie. Zonnekoning gedrag is uit den boze waarbij ook een angstcultuur ontstaat. Verder is het van belang te onderkennen dat het e.e.a. twee kanten opwerkt: handel altijd zoals je zelf behandelt wilt worden. De integriteitsdiscussie is wederkerig, om een opdracht 20% beneden de raming te gunnen raakt ook de integriteit. Discussieronde 2 Beeldvorming/kwetsbaarheid Door de bouwfraude heeft de vastgoedsector met een groot imagoprobleem te maken hetgeen terugslaat op de publieke sector. Van belang is transparantie. Het wantrouwen moet verdwijnen, de verhoudingen zijn nu te gespannen. Vaak wordt doorgeschoten naar de andere kant. Gedacht kan worden om met meerdere aannemers een project te doen. Past performance: het vastleggen en gebruiken van goede en slechte ervaringen. Er wordt een vergelijk gemaakt met de ICT sector. De vastgoedsector scoort niet slechter alleen is ICT minder in het nieuws. De beeldvorming voor wat betreft de vastgoedsector is vele malen slechter dan bij de ICT sector. Geconcludeerd wordt dat het van belang is om gedragscodes levend en bespreekbaar te houden. Cultuur is van essentieel belang. Van belang is zaken te accepteren die je ook terug kunt doen.
44
Tafel 7 Discussieronde 3 Aan de orde komt de vraag hoe je de integriteit bij tijdelijke medewerkers borgt. De relatie opdrachtgever/nemer is de laatste jaren veel scherper geworden. Tegelijk wordt er gepleid voor publiek private samenwerking en voor ketenintegratie. Het gaat om het systeem en of dat gebakken zit in de keten. De vastgoedsector is onderdeel van het ketendenken. De laatste jaren is de bewustwording aanzienlijk verbeterd. Het risico is altijd groot, dit moet zuiver worden gehouden. Er moet opgeschaald worden naar de proffesionalisering. Uitnodigingen scherp beoordelen: Een uitnodiging is acceptabel als voldaan wordt aan de criteria dat het uitgelegd kan worden dat dat het teruggedaan kan worden. En verder pas “feest” te vieren nadat de onderhandelingen of project zijn afgerond. Verder is de voorbeeldfunctie ook punt van aandacht. Geconcludeerd wordt dat er sprake is van persoonlijke waarde en groepswaarde. Eén en ander is ingebed in de cultuur. Nagedacht moet worden hoe bereikt kan worden dat integriteit blijft leven in een organisatie. Codes, regels etc. zijn goed voor de bewustwording van medewerkers. Punt van aandacht hierbij is dat het toezicht goed geregeld moet worden.
45
Tafel 8 Thema BIM/ICT en Bouw Voorzitter: Ron Voskuilen Verslaglegger: Cees Buijs
46
Tafel 8 Ronde 1 Algemeen: toelichting van Ron Voskuilen Toepassing van het Bouw Informatie Model (BIM) heeft de steun van het Opdrachtgeversforum. Het is gericht op verbetering van het bouwproces door integratie van de keten en als gevolg daarvan verlaging van de faalkosten. Het gaat om uitwisseling van informatie tussen alle partners tijdens alle fase van het bouwproces; ook tijdens de uitvoering. BIM is daarmee meer dan het 3d modelleren van bouwobjecten. De ontwikkeling en implementatie van BIM wordt begeleid vanuit de Bouw Informatie Raad (BIR). Hoe wel de BIM-toepassing een voordeel in zich heeft voor alle partners, is het de opdrachtgever die de toepassing van BIM moet voorschrijven. Het goede voorbeeld van de RGD, die dat doet, zou door meer opdrachtgevers gevolgd moeten worden. Invoering van BIM wordt door verschillende opdrachtgevers nu nog anders vormgegeven. Rijkswaterstaat en ProRail doen dat. Met het voorschrijven van BIM zijn we volgend op de actuele bouwpraktijk in de Scandinavische landen en de Verenigde Staten. Daar maakt men met de toepassing van BIM aantoonbaar minder fouten in het bouwproces. Ron Voskuilen legt de vraag voor wat het Opdrachtgeversforum kan doen ter bevordering van de BIM-toepassing. BIM bij de Rijksgebouwendienst: Alex Vermeulen benadrukt dat je met BIM met z’n allen in hetzelfde model werkt. Diverse vakdisciplines werken dan samen. Er ontstaat zo een betere afstemming tussen bijvoorbeeld constructeur en installateur. Met BIM ontwikkelt zich een normering van informatie, die nodig is om nieuwe en bestaande bouwobjecten te kunnen beheren, eventueel te modificeren of geschikt te maken voor ander functioneel gebruik. Alex Vermeulen illustreerde dat ook bestaande objecten in BIM gebracht worden door te verwijzen naar Sydney Opera House dat achteraf in een soort BIM-omgeving is gebracht. Bij de RGD is de toepassing van BIM nu onderdeel van de uitvraag bij nieuwbouw en bij modificatie van beheerde objecten. Het up-to-date houden van revisies is altijd onderdeel van het contract.
47
Tafel 8 BIM bij Rotterdam: Rotterdam is bezig met de toepassing van BIM op een steeds groter aantal kleinere projecten. Eigendom van informatie: Discussies over het eigendom van de informatie worden gezien als van de ‘oude wereld’. BIM bij complexe of eenvoudige gebouwen: Wat is de ondergrens waar je BIM nog efficiënt kan toepassen ? Het kost geld. Volgens de Rijksgebouwendienst zijn de kosten heel erg afhankelijk van de gekozen beheerfilosofie. BIM toepassing bij nieuwbouw kan een aanmerkelijke kostenbesparing opleveren in de beheersfase. Daarbij moet ook het risico op calamiteiten worden meegenomen. Alfred Arbouw vroeg zich af of BIM toegepast kan worden bij de nieuwbouw van het HSL-station in Breda. Hoewel BIM daar van waarde kan zijn, wordt afgevraagd of de organisatie die het moet implementeren daar klaar voor is en of in combinatie daarmee het station niet te complex is om mee te beginnen. BIM bij de aannemers: Vastgesteld dat opdrachtnemers, i.c. aannemers wel met BIM bezig zijn, maar er over het algemeen nog niet klaar voor zijn. BIM voor verschillende generaties: Voor jonge professionals werkt het gebruik van BIM structurerend voor de steeds complexere keten, bouwomgeving en context waarin objecten gerealiseerd moeten worden. Voor hen is het een onontbeerlijk instrument aan het worden om de bouwopgaven van de toekomst ingevuld te krijgen.
48
Tafel 8 Ronde 2 Na de inleiding van Ron Voskuilen (zie 1e ronde) worden tijdens de 2e ronde worden veel discussie uit de 1e opnieuw gevoerd - Alleen het toegevoegde wordt onderstaand vermeld. BIM bij Rijkswaterstaat: Ron Voskuilen wijst erop dat met name de Dienst Infrastructuur BIM wil toepassen voor het invullen van hun ambities op het gebeid van Assetmanagement. Bovendien onderkent RWS dat BIM bijdraagt aan het verbeteren van het bouwproces en het terugdringen van de faalkosten. BIM bij ProRail: Jaap Balkenende onderstreept dat het voor ProRail een opgave is om informatie up-to-date te houden. BIM kan daarbij behulpzaam zijn. Hij onderstreept de noodzaak daartoe in relatie tot beheer en onderhoud. BNA en BIM: Willem Hien Schenk meldt dat er sprake is van veel BIM-achtige toepassingen in de architectenwereld. Voor architecten is het lastig omdat de toepassing van dergelijke modellen bij aanvang veel geld kost. Volgens hem moet degene die er aan de toepassing van BIM verdient de toepassing van BIM betalen. Een sturende opstelling van de opdrachtgever is dan gewenst. Een en ander om te voorkomen dat de aannemers BIM te zeer naar zich toe trekken. De vraag is wanneer de aannemer het ontwerp overneemt ?
49
Tafel 8 Alex Vermeulen benadrukt dat je met BIM met z’n allen in hetzelfde model werkt. Diverse vakdisciplines werken dan samen. Er ontstaat zo een betere afstemming tussen bijvoorbeeld constructeur en installateur. Met BIM ontwikkelt zich een normering van informatie, die nodig is om nieuwe en bestaande bouwobjecten te kunnen beheren, eventueel te modificeren of geschikt te maken voor ander functioneel gebruik. Alex Vermeulen illustreerde dat ook bestaande objecten in BIM gebracht worden door te verwijzen naar Sydney Opera House dat achteraf in een soort BIM-omgeving is gebracht. Bij de RGD is de toepassing van BIM nu onderdeel van de uitvraag bij nieuwbouw en bij modificatie van beheerde objecten. Het up-to-date houden van revisies is altijd onderdeel van het contract. BIM-bekendheid bij projectleiders en projectmanagers: Het is noodzakelijk dat er middelen beschikbaar komen om meer projectleiders en projectmanagers te enthousiasmeren over de meerwaarde van BIM. Zij moeten de meerwaarde bij de uitvoering van hun werkzaamheden voelen (en niet alleen begrijpen). De communicatie over BIM verdient dus versterkt te worden. Het is bovendien gewenst dat gebruikservaringen bij het gebruik van BIM in experimenten en projecten beter gedeeld worden. Het leek wenselijk dat voor diverse doelgroepen, ten behoeve van de gebruiksbevordering van BIM daarop toegesneden communicatieprogramma en -middelen worden ontwikkeld. BIM en Stubeco: Jaap Balkenende zou als voorzitter van de Stubeco (Stuurgroep Betonconstructies) BIM daar beter voor het voorlicht willen brengen.
50
Tafel 8 Ronde 3 Na de inleiding van Ron Voskuilen (zie 1e en 2e ronde) worden tijdens de 3e ronde veel discussies uit de 1e en 2e opnieuw gevoerd - Alleen het toegevoegde wordt onderstaand vermeld. BIM bij Woningbouwcorporaties: Maarten Georgius concludeert na de toelichting van Ron Voskuilen dat er met BIM onmiddellijk begonnen kan worden. Hij vraagt zich af waarom het nog niet gebeurt. Het is wenselijk dat er een digitale bibliotheek komt waarmee de toepassing van BIM bij kleinere projecten wordt vereenvoudigd. Om de kosten daarvan te beheersen is het wel gewenst het optimale detailniveau te bepalen voor de opbouw van de database. BIM zou voor veel woningbouwcorporaties kunnen helpen om meer zicht te krijgen op hun assets. BIM bij de Rijksgebouwendienst: De RGD ziet zoveel meerwaarde in de toepassing van BIM dat zij zelf het initiatief nemen. Zij gaan ervan uit dat als opdrachtgevers het voorschrijven de andere partners de beslissing om zelf te investeren eenvoudiger nemen. Het Opdrachtgeversforum kan voor zichzelf een taak zien om de collega opdrachtgevers te stimuleren eveneens BIM voor te schrijven. Hoe introduceer je BIM: Om de eigen organisatie te laten wennen aan BIM is het wellicht verstandig te beginnen met een voortdurend groeiend aantal relatief kleine experimenten. Voor de hand ligt de stap dat VISI wordt voorgeschreven. BIM leidt tot nieuw ondernemend opdrachtgeverschap.
51
Tafel 8 Wat werd er gevraagd van het Opdrachtgeversforum in relatie tot BIM: De animo en de discussies in de 3 ronden van dit diner pensant toonde aan dat BIM met enthousiasme wordt ontvangen door de sector. Uit de discussies zijn de navolgende onderwerpen afgeleid waarover het Opdrachtgeversforum zich zou kunnen buigen: •Gerichter communicatiebeleid op zowel de diverse partners in de keten als diverse doelgroepen in de sector.•Meer gerichte communicatie over de profijtelijke toepassing van BIM voor projectleiders en projectmanagers (strategie en middelen).•Meer uitwisseling van kennis en ervaring bij de toepassing van BIM in experimenten of projecten.•Meer inzicht in de eisen waaraan je als opdrachtgever moet voldoen bij het voorschrijven van de toepassing van BIM. In het algemeen luidt de conclusie uit de 3 rondes: KIES VOOR BIM, BIM, BIM!
52
Tafel 9 Thema Duurzaamheid Tafelvoorzitter: Madelein Spit Verslaglegger: Maarten Kaster
53
Tafel 9 Er is tijdens het diner pensant van het Opdrachtgeversforum in de bouw 2011 in drie rondes gediscussieerd over het thema duurzaamheid. Aan tafel zaten verschillende opdrachtgevers afkomstig uit de rijksoverheid, uit gemeenten, provincies, universiteiten, zorgsector etc. Onderstaand verslag maakt geen onderscheid in wanneer, in welke ronde, wat gezegd is, maar is een beknopte weergave van de conclusies te destilleren uit de drie discussierondes. Motivering Er zijn bestuurders die een korte termijn terugverdienmodel verbinden aan “duurzaamheid” (duurzaam bouwen) en niet kijken naar de resultaten, naar wat een duurzame investering, oplevert op langere termijn (total cost of ownership). Deze financiële benadering levert een vaak beperkt duurzaam resultaat op. Op geld sturen frustreert kwaliteit. De zorgsector (care) is vooral geldgedreven. Andere thema’s, zoals veiligheid, zijn belangrijker dan duurzaamheid. Het toepassen van duurzame criteria zou niet alleen economische motieven moeten kennen, maar onderdeel moeten zijn van de ethiek van de opdrachtgever. Resultaat Het is optimaal als financier en gebruiker dezelfde zijn. De gebruiker ervaart zo zelf het voordeel van duurzaam investeren. Zelf een object beheren, onderhouden, exploiteren is een incentive om duurzaam te investeren. Investeer niet te vaak in kleine duurzame projecten. Hierdoor ontstaat versnippering. Prikkel als opdrachtgever de opdrachtnemer om met duurzame oplossingen te komen. Stimuleer als opdrachtgever de gehele keten om “duurzaam” te denken. Een competitie kan ook tot innovatieve resultaten leiden. De overheid moet het proces naar een duurzame samenleving faciliteren en niet voorschrijven. Geef geen vergunning af als een project niet energieneutraal kan worden opgeleverd. Vanaf 1 januari 2019 moeten alle nieuwe gebouwen in Europa even veel energie produceren als ze verbruiken (Europese richtlijn). De maatregel geldt voor alle nieuwe woningen, kantoorgebouwen en fabrieken. De maatregel gaat in 2016 in voor alle overheidsgebouwen. Duurzaamheid is ook van toepassing op de openbare ruimte. Goed stedelijk bouwen kan het gebruik van openbaar vervoer of van de fiets stimuleren, CO2 verbruik terugdringen etc.
54
Tafel 9 Proces Meten is weten. Het is een cliché. Er zijn meerdere voorbeelden, waaruit blijkt dat eenvoudig meten tot bewustwording, tot aangepast gedrag en tot nader onderzoek heeft geleid, zoals het meten van het energieverbruik van een gebouw. De Waterschappen hebben duurzaamheid geïncorporeerd. Er wordt niet langer gesproken over duurzaam inkopen, maar over duurzame ontwikkeling. Zo is het resultaat als vanzelf duurzaam. Workshop De werkgroep Duurzaamheid heeft een workshop in het vooruitzicht gesteld. Het secretariaat van het Opdrachtgeversforum draagt zorg voor de uitnodiging.
55
