Toevoeging | RUBRIEK Thema | strategic sourcing Nr.2 | September 2014 | Jaargang 9
Outsourcing Fokker naar KPN SSC PostNL deed marktverkenning
Digitale transformatie en IT-outsourcing Jaap Bloemheuvel, Attero en Teu n va n der Vorm, A N W B
BVP: geen heilige graal, wel verfrissend september 2014
1
thema | Strategic Sourcing
12
outsource magazine
Strategic Sourcing | thema T e k s t: H e n k K i e v i t e n B a r t va n d e r L i n d e n
Uitbesteden versus in huis houden van ict
De wegen die naar Rome leiden Beide CIO’s zetten kanttekeningen bij IT-outsourcing. Toch probeert de een zoveel mogelijk uit te besteden, waarbij de ander zoveel mogelijk in huis houdt. Een gesprek op Nyenrode Business Universiteit met Jaap Bloemheuvel van Attero en Teun van der Vorm van ANWB. CIO’s die verschillende koersen hebben uitgezet, maar een overeenkomstig doel blijken te hebben.
O
p het eerste gezicht lijken de twee bedrijven en zeker de sourcingsstrategieën niet op elkaar. Attero is een afvalverwerker met 15 locaties en zo’n 800 man in dienst. Het bedrijf is een afsplitsing van Essent en koos er bij de afsplitsing voor om geen interne IT-afdeling op te bouwen, maar zoveel mogelijk IT te blijven uitbesteden. De IT-afdeling bestaat alleen nog uit regiefunctionarissen, zoals een vendormanager, een IT-architect, een businessinformatieanalist, service-deliverymanagers en de IT-manager, Jaap Bloemheuvel. ANWB heeft daarentegen een relatief grote IT-afdeling, met zo’n 350 man. Nederlands bekendste vereniging levert diensten voor mobiliteit, vakantie en vrije tijd. Het bedrijf telt zo’n 5.000 medewerkers en heeft bijna alle IT nog in huis. Teun van der Vorm is de CIO van de ANWB.
Verschillen en overeenkomsten
Ondanks de grote verschillen in de uitwerking van de IT-sourcingsstrategieën hebben Bloemheuvel en Van der Vorm dezelfde aanpak en ideeën rondom de strategie van uitbesteden of zelf doen.
september 2014
“Als een bedrijf zijn IT nog intern heeft, dan zou ik dat waarschijnlijk zo houden”, zo gaat Bloemheuvel van start. “Belangrijk is om te kijken naar de businesswensen. En je moet je IT-omgeving op orde hebben voordat je die gaat uitbesteden.” Van der Vorm vult aan: “Ik denk in het algemeen, als je kiest voor een richting is het belangrijk daaraan vast te houden, dus of in- of outsourcen. De beweging van sourcing is het meest destructief. Deze kost veel geld, tijd en toegevoegde waarde voor de business die wordt gemist door de tijd die besteed wordt aan outsourcing.” Ook de manier van aanbieden wordt besproken, waarbij beiden niet gecharmeerd blijken te zijn van de manier waarop outsourcingscontracten prijstechnisch tot stand komen. “Het is als bij abonnementen. Abonnees krijgen korting”, start Van der Vorm. “Dan hopen ze dat je jaren abonnee blijft, zodat ze aan je verdienen. Als bestaande abonnee betaal je een vast bedrag per jaar en word je ook niet blij van dergelijke kortingen voor nieuwkomers.” Bloemheuvel vult aan: “Je moet je bewust zijn van deze aanpak bij IT-outsourcing. Je
moet dat model kennen, dat een dienstverlener een aanloopinvestering doet en dan twee tot drie jaar nodig heeft om de investering eruit te halen. Ook wordt zo kaal mogelijk aangeboden en vervolgens word je verrast door veel onvoorziene kosten. Overigens is outsourcen wel zeer kosteneffectief als je de regie op orde hebt.”
Wel of niet uitbesteden
Attero is op dit moment bezig met hercontracteren. De afvalverwerker zit zo in de tweede outsourcingsgeneratie, ondanks eerdere, niet altijd even positieve ervaringen. “Alle operationele zaken zijn en blijven uitbesteed”, aldus Bloemheuvel. “We willen zoveel mogelijk buiten de deur houden, en dan is goed leveranciersmanagement nodig. Ook heb je serviceproviders nodig die passen bij de cultuur en omvang van Attero. Omdat Attero volledig ontzorgd wil worden, zal één serviceprovider de rol van service-integrator krijgen, die alle processen end-to-end voor zijn rekening neemt.” Hij vervolgt: “De eerste ronde hebben we horizontaal uitbesteed, nu zijn we bezig verticaal uit te besteden. Daarbij gaat het meeste in één datacenter en bouwen we de
13
thema | Strategic Sourcing
tie en daarnaast zijn we goed in het leveren van die diensten. Daar zitten mensen op die zo gedreven zijn, die spirit zie je niet terug bij in ieder geval grotere serviceproviders. Het besef dat bij verstoringen leden met pech langs de weg niet geholpen kunnen worden, dat is er bijna niet in te krijgen in een outsourcingsrelatie.”
Helpdesk of werkplek?
Jaap Bloemheuvel, Attero: “Alles was en is uitbesteed. We willen zoveel mogelijk buiten de deur houden.”
componenten op in IaaS, PaaS en SaaS. Maar als er oplossingen zijn als Office 365, dan nemen we alles af in één stack. Ook zal er dan van een ander datacenter gebruik worden gemaakt. Het is dan wel van belang dat we de systeemintegratie van de verschillende cloudoplossingen goed organiseren. Dat zullen we in eerste instantie zelf doen, maar als we weten wat we willen
“Een tarief dat je krijgt door te tenderen is lager dan een tarief uit een benchmarkonderzoek” en hoe we het willen, dan zouden we dat ook nog kunnen uitbesteden, zo is mijn visie. Niettemin hebben we de les geleerd dat je het niet alleen moet hebben uitgedacht, maar dat je het ook werkend moet hebben voordat je de regie uit handen geeft.” Ook de ANWB heeft vorig jaar op het vlak van het datacenter zijn strategie herijkt. “We hebben gekeken naar de opties. De vraag rees, ben je ergens goed in of niet en is de betreffende dienst regulier, business critical of mission critical”, aldus Van der Vorm. “Als een dienst mission critical is en je bent er goed in, dan moet je die zelf blijven doen. Zo hebben wij IT voor de wegenwacht. Die is cruciaal voor de organisa-
14
De verschillen in de sourcingsstrategieën beperken zich niet tot sourcing van datacenteractiviteiten. Ook werkplek- en helpdeskactiviteiten worden door beide organisaties qua sourcing anders aangevlogen. Bij Attero is de werkplek uitbesteed, bij ANWB zou Van der Vorm uitbesteding van de werkplek niet overwegen. Van der Vorm: “Qua kosten zien we geen voordelen van outsourcing. Het moet wel enorme schaalvoordelen hebben wil het financieel aantrekkelijk zijn. De logistieke werkplek wordt wel uitbesteed. Een kanten-klare laptop met een image erop wordt afgeleverd. Bij de balie kan dan de medewerker zijn of haar laptop ophalen. Daar hoeft geen IT’er meer tussen te zitten.” Attero heeft het werkplekbeheer tijdelijk weer inbesteed. “Dat heeft te maken met de serviceprovider die naast de mobieltjes ook de laptops leverde”, aldus Bloemheuvel. “Een werkplek staat dicht bij de klant. De manier waarop de laptops naar binnen werden ‘gegooid’, zonder enige service – dat was niet de bedoeling. Een eindgebruiker moet zo’n laptop overhandigd krijgen, met extra service.” Van der Vorm haakt aan: “Daarom zou de helpdesk ook het laatste zijn wat ik zou uitbesteden. Het klantcontact bepaalt in grote mate de beeldvorming van IT. Een goede helpdesk is van essentieel belang. Als je die uitbesteedt, verloopt het contact via een script en is elke vorm van maatwerk uitgesloten. Een eigen helpdesk is ook wat persoonlijker, je kent de persoon en er zijn geen formele checks nodig. Nog een voordeel van een eigen helpdesk is dat daar mensen aan de balie zitten, collega’s die je kent. Ze kunnen je snel helpen zonder dat het formeel wordt.” Bij Attero is de helpdesk 24 uur beschikbaar, verklaart Bloemheuvel. “Medewerkers moeten bij incidenten direct worden
geholpen, indien nodig 24 uur per dag. Gezien onze beperkte omvang kunnen wij dat alleen kostenefficiënt aanbieden middels outsourcing. Gelukkig hebben wij daar positieve ervaringen mee, in de gevallen dat de helpdesk was gevestigd in Nederland. We hebben zelf meegemaakt dat de helpdesk werd verzorgd vanuit Zuid-Afrika. Dat werkt niet, door taalproblemen, zodat mensen steeds minder de helpdesk gaan bellen en zich melden bij het regieteam – dat natuurlijk heel weinig kan betekenen. Een skilled helpdesk in Nederland is dan ook een eis voor de nieuwe serviceprovider.”
Marktconform
Outsourcing en het betalen van marktconforme prijzen zijn twee lastig te combineren zaken. Zowel Attero als ANWB heeft ervaring met outsourcing en marktconforme prijzen. Deze zijn lastig te bepalen en daarom is er veel onduidelijkheid over wat marktconform is. Traditioneel outsourcen van bijvoorbeeld het datacenter ging over het overnemen van hardware en mogelijk medewerkers, waarbij zowel de omgeving als de functies aardig uiteenliepen. Bloemheuvel: “Attero heeft een outsourcingscontract met een in principe oneindige looptijd en een benchmarkclausule. Elk jaar zitten we met onze leveranciers om de tafel en worden de prijzen voor het volgende jaar vastgesteld. In de meeste gevallen komen we dan marktconforme prijskortingen overeen; soms moeten we dreigen of zelfs starten met benchmarking. Als de relatie goed is en er wederzijds vertrouwen is, kom je er samen wel uit. Aangezien we hebben besloten zoveel mogelijk naar de cloud te migreren, nemen we waarschijnlijk binnenkort afscheid van een of meerdere leveranciers. Dat doen we ook omdat we beoordelen in hoeverre we nog bij elkaar passen. Gedurende vijf jaar kunnen de bedrijfsstrategieën behoorlijk uit elkaar gaan lopen en is het mogelijk verstandig daar consequenties aan te verbinden, ondanks de onvermijdelijke migratiekosten.” Ook de ANWB had een contract waar een marktconformiteitsclausule in stond. Van der Vorm: “Daarin stond dat die partij gedurende de looptijd van het contract van vijf jaar marktconforme prijzen zou
outsource magazine
Strategic Sourcing | thema
leveren. Ik kwam bij de ANWB werken en zag, niet als enige, dat deze prijzen niet marktconform waren. Oeverloze discussies tot in de board aan toe. Benchmarken dus – wat een jaar kostte, maar uiteindelijk miljoenen opleverde. Het is makkelijk om er een andere interpretatie van marktconformiteit op na te houden. Een tarief dat je krijgt door te tenderen is altijd lager dan een tarief dat je krijgt uit een benchmarkonderzoek. Dat kan oplopen tot wel tientallen procenten. Wij hebben een verschil van inzicht met een leverancier gehad over wat een marktconforme prijs was. Met een benchmark kwamen we toen een stap verder. Uiteindelijk zijn we akkoord gegaan met de uitkomst van de benchmark. Die prijs lag stukken lager dan die we de serviceprovider betaalden, maar hoger dan de tenderprijs. En toen we een jaar later opnieuw gingen tenderen, waren er partijen bij die daar weer onder zaten.”
Innovatie en ecosystemen
Zowel Van der Vorm als Bloemheuvel is van mening dat voldoende operationele ict uitbesteed moet worden om ruimte te creëren voor innovatie ten behoeve van de business. Attero heeft geen grote IT-afdeling, toch kan de afdeling te veel met operationele zaken bezig zijn. “Als je te veel met operationele zaken bezig bent, raak je de business kwijt”, aldus Bloemheuvel. “De business komt bij de standaard-ict alleen in beweging als die niet op orde is of als er meerwaarde uit te halen valt. Omdat we gekozen hebben voor een zo klein mogelijke IT-afdeling, zal de standaardIT zeker uitbesteed moeten zijn.” Naast de operationele zaken die Bloemheuvel aanstipt, kunnen andere zaken uitbesteed worden. Bloemheuvel haalt de pacelayered application strategy van Gartner aan. Naast de systems of transaction, beschrijft deze strategie systems of differentiation en systems of innovation. De systems of differentiation zijn die systemen die de organisatie (tijdelijk) uniek maken, de systems of innovation zijn de systemen die kunnen zorgen voor (permanent) onderscheidend vermogen en nieuwe business. Bloemheuvel: “Als we geen toegevoegde waarde meer kunnen leveren als IT-afdeling, stappen we ertussenuit. Zodoende kunnen onze IT-partners sneller, beter en
september 2014
“Je moet strategisch nadenken over hoe de wereld van de toekomst eruitziet. Wat voor rol speelt ict dan in de samenleving en hoe verhoudt zich dat tot de ANWB. En hoe ziet de business dan de IT – dat blijft lastig. Zonder IT kan de business niks meer, maar de snelheid van onze ITafdeling blijft een aandachtspunt. Daar zit de echte uitdaging voor IT – de snelheid van het realiseren van zaken zal enorm omhoog moeten, of je nu uitbesteedt of
Teun van der Vorm, ANWB: “Het besef dat er bij verstoringen monteurs langs de weg niet kunnen werken, dat is er bijna niet in te krijgen in een outsourcingsrelatie.”
“Ik weet wat ik wil en ga uit van vertrouwen”
goedkoper de business bedienen. Op alle drie de systemen die Gartner beschrijft, moet je een goed werkend ecosysteem hebben, met partners die je kunt vertrouwen. Je kunt het toch niet allemaal zelf doen.”
het zelf doet. Waar businessmensen in vijf minuten kunnen formuleren wat ze willen hebben, ben je als IT soms wel een half jaar aan het bouwen om het product te krijgen dat de business beoogt.”
Van der Vorm ziet dit toch wat anders. “Innovatie kun je bijna niet uitbesteden. Daar heb je mensen voor nodig die weten hoe je bedrijfsproces en de markt in elkaar zitten. Ik geloof er wel in dat je met andere partijen kunt samenwerken om tot creatieve ideeën te komen en oplossingen tot één succesdienst te bundelen. Dan zul je wel iemand moeten hebben uit de eigen organisatie die de regie uitvoert, over al die ecosystemen. Bij de ANWB hebben we een ruimte gecreëerd voor start-ups die iets te maken hebben met onze business, waar ze met de ANWB kunnen samenwerken aan vernieuwing en innovatie. Ze kunnen bedrijfsactiviteiten ontplooien ten behoeve van de ANWB. Het is een businessinitiatief dat voortkomt uit en wordt geregisseerd door de strategieen innovatieafdeling. Ict is daar nauw bij aangesloten. Alles wat je doet moet immers geïncorporeerd in de operationele systems of transaction (operationele systemen) en de andere systemen.”
Wrap-up
Digitale transformatie
Alhoewel Attero en ANWB vooralsnog qua sourcingsstrategie een totaal andere koers volgen, is hun doel hetzelfde: ervoor zorgen dat de organisatie digitaal transformeert. En met beide sourcingsstrategieën, zowel met uitbesteden als met zoveel mogelijk in huis houden, is dat mogelijk. Het gaat om het vasthouden aan de uitgezette koers en het in huis houden van de juiste regiecompetenties. Bron http://www.gartner.com/newsroom/id/1923014.
Henk Kievit is directeur van het faculty center for Entrepreneurship & Stewardship en programmadirecteur van de executive MBA-programma’s Food & Finance, Business & IT en Public & Private van Nyenrode Business Universiteit. Bart van der Linden is adviseur op het vlak van IT-sourcing en verbonden aan de Sourcing Exchange. Daarnaast promoveert hij op het vlak van sourcing voor IT-gerelateerde innovatie aan de Nyenrode Business Universiteit.
Beide CIO’s zien dat ict de laatste jaren strategischer wordt. Digitale transformatie van organisaties is anno 2014 een belangrijke ontwikkeling. Van der Vorm:
15
verslag | Strategic Sourcing
30
outsource magazine
Strategic Sourcing | verslag va n o n z e r e d a c t i e | f o t o g r a f i e : ROELOF POT
Jaarcongres Strategic Sourcing 2014:
Sourcing essentieel voor digitale transformatie In de economie en de samenleving voltrekt zich een ingrijpende digitale transformatie, waarbij de mondige klant een centrale positie opeist. Strategic sourcing biedt volop kansen om de digitale transformatie vorm te geven. Het uitbesteden van standaard infrastructuurdiensten gaat steeds minder aandacht vragen, waardoor sourcing ingezet kan worden voor innovatie of verkorten van de time-to-market. Dit vraagt alleen wel om nieuwe samenwerkingsvormen tussen klant en leverancier: partnership, risk/ profit sharing, open innovatie, cocreatie… Dit is in een notendop de boodschap die enkele honderden sourcingsexecutives komen beluisteren op het Jaarcongres Strategic Sourcing 2014.
V
olgens Liz Herbert van Forrester, die als eerste spreker het podium betreedt, is het tijdperk van digitale verandering een feit. Bedrijven zullen de komende twee decennia hun uiterste best moeten doen om klanten goed te bedienen en behouden. De analiste schetst tijdens het Jaarcongres Strategic Sourcing een beeld van nieuwe mogelijkheden waarvan een verstorend effect zal uitgaan op diverse industrieën: slimme gezondheidsoplossingen, geconnecteerde tandenborstels, intelligente ijskasten, nog meer mobiele toepassingen, slimme auto’s die ons het stuur uit handen zullen nemen. Het zijn niet alleen méér veranderingen, ze gaan ook steeds sneller. Sourcing kan een rol spelen bij het opvangen van al die snelle veranderingen. Bijvoorbeeld door het beschikken over het juiste talent met de juiste vaardigheden mogelijk te maken.
september 2014
31
verslag | Strategic Sourcing
Handvatten
De Forrester-analiste geeft de IT-afdeling een aantal handvatten voor verandering mee. Allereerst zou deze functie zich eerder in het proces van businessverandering moeten laten gelden en hierin actief meedenken. Ook outsourcing speelt een rol, waarbij de businesswaarde als doelstelling moet prevaleren. Daar horen dus partijen bij die deze meerwaarde écht kunnen waarmaken. Verder moet het de business mogelijk gemaakt worden om met meerdere leveranciers te werken, waaruit vervolgens de strategische partners voor de nabije toekomst worden geselecteerd. Tot slot kunnen prestatie-indicatoren en benchmarks waardevolle informatie geven over de resultaten van de wisselwerking. Aan de contracten dienen resultaatafspraken gekoppeld te zijn.
vooral digitale dienstverlening verwacht. Verzekeraar Achmea is daarop geen uitzondering en volop bezig met de digitalisering van het verzekeringsproces. Dit heeft de nodige consequenties voor IT en sourcing. In zijn keynote gaat Leon Siemerink, procurementmanager IM & IT bij het concern, in op diverse aspecten van deze complexe operatie, zoals de voorbereidingen om ‘cloudready’ te worden en de wens om meer flexibiliteit in de contracten met serviceproviders in te bouwen. Ook de nodige veranderingen op IT-gebied en de overstap naar IaaS en PaaS komen aan de orde. Steeds blijkt welke invloed dergelijke omvangrijke veranderingen hebben op de rol en inbreng van de betrokken serviceproviders, die niet altijd in staat blijken zich vlot aan te passen. Siemerink aarzelde niet hierbij man en paard te noemen.
Van controversieel naar strategisch
Spel meespelen
Strategic sourcing vraagt om een strategic fit. Dat is de stelling van de zichzelf outsourcing skeptic noemende Rink de Haan. Hij deelt openhartig de ervaringen die hij de afgelopen 15 jaar in de energiesector opdeed met out- en insourcing. De Haan heeft de ervaring dat de grote sourcingspartijen op de Nederlandse markt weliswaar een goed dienstenpakket bieden, maar door hun omvang vaak heel stroef opereren. Anderzijds ontbreekt het veel opdrachtgevers aan slagkracht op het gebied van regie, waardoor een kat-en-muisspel ontstaat “en beide partijen elkaar hartgrondig haten.”
Old school outsourcing
Momenteel voert De Haan een transitieproject uit bij Feenstra, een groot installatiebedrijf. Met de stand van de technologie en gewapend met de kennis en ervaring uit het verleden is outsourcing wel degelijk weer een optie. Applicatiebeheer, de brug tussen businessprocessen en IT, is in zijn visie te cruciaal om niet binnenshuis te houden. Op deze wijze ontstaat een afgewogen plan voor strategic
Van leveranciers wordt nu verwacht dat ze meedenken en -helpen sourcing. Hij besluit met de constatering dat ook het aanbiederslandschap verandert. Er zijn nieuwe partijen op de markt met een eigentijdse klantgerichte attitude. Ze zijn flexibel en bereid om samen te leren. Zoek een sourcingspartner van ongeveer gelijke omvang als de eigen organisatie en bepaal welk daarvan een cultural fit heeft. “Old school outsourcing sucks – maar dat geldt ook voor de grote interne afdelingen van honderden mensen. Daar geloof ik ook niet meer in”, aldus De Haan.
Man en paard
Ook verzekeraars staan aan de vooravond van een ingrijpende transformatie, onder invloed van de klant, die een zeer flexibele en
32
Ook Achmea kende old school sourcing, aldus Siemerink, maar die tijd is voorbij. Van leveranciers wordt nu verwacht dat ze meedenken en -helpen. Te grootschalig inkopen tegen kostenreductie is er niet meer bij, nog snel even licenties slijten tegen het einde van het boekjaar ook niet meer. De kosten van de backoffice moeten omlaag, om investeringen in de frontoffice mogelijk te maken. Het opbouwen van een digitaal ecosysteem, waarin sociale media een belangrijke rol spelen, staat voor Achmea nu voorop. Daarbij wordt in samenwerking met Nyenrode gewerkt aan het continu verbeteren van bedrijfsprocessen. Dat leveranciers dit spel maar beter kunnen meespelen, daarvan maakt Leon Siemerink geen geheim. En evenmin van het gegeven dat ze dit nieuwe spel nu langzaam onder de knie beginnen te krijgen.
Verregaande digitalisering
Aandacht voor de ontwikkelingen in de retail is er bij monde van Arno Gerrits, Sourcing Manager bij Ahold Europe. Retail is een sector die zich kenmerkt door een grote dynamiek – en dus door snel veranderende businessomstandigheden. Dit stelt hoge eisen aan de competenties van de Ahold-organisatie, en de informatiemanagement-(IM-)organisatie in het bijzonder, zo stelt Gerrits. Bij Ahold is sprake van een verregaande digitalisering van bedrijfsprocessen en interactie met de klant, zoals e-commerce, omnichannelcommunicatie met klanten en de mechanisering van de logistiek. Hierbij komt dus technologische vernieuwing hoger op de agenda te staan. Dit alles maakt dat investeringen in IT groeien en het belang van IT-leveranciers toeneemt.
Zelfsturend
Net als bij Achmea krijgt bij Ahold het continu verbeteren en waar nodig vereenvoudigen van bedrijfsprocessen veel aandacht. Een van die processen is het supplymanagement. De IM-organisatie bij Ahold heeft zich tot doel gesteld dit proces op een hoger plan te brengen. Dit is een omvangrijk traject, met de nodige aandachtspunten en doelstellingen. Invoeren door middel van een ‘big bang’ is dan ook uitgesloten. Gerrits stelt dat het bij dit alles belangrijk is op de juiste manier met leveranciers samen te werken, waarbij het belangrijk is de emotie uit de relatie te halen, door op basis van feiten de relatie te meten. Belangrijk is ook de samenwerking op de juiste manier
outsource magazine
Strategic Sourcing | verslag
september 2014
33
verslag | Strategic Sourcing
34
outsource magazine
Strategic Sourcing | verslag
te beleggen: vooral ook op tactisch en operationeel niveau. Arno Gerrits: “Het ecosysteem moet zichzelf gaan besturen.”
De overheid
“De mededeling in de aankondiging dat wij de overheid in één shared-servicecenter hebben ondergebracht, kan ik direct ontkrachten. Zover is het nog niet.” Zo begint Bob van Graft, interim-directeur van het shared-servicecenter Haaglanden, aan zijn presentatie, die aantoont dat de overheid zeer actief bezig is met veranderprogramma’s op diverse fronten. Verbinding leggen met burgers en bedrijfsleven, dat is volgens Van Graft de primaire opdracht, die ook de klassieke rol van de CIO’s binnen de diverse departementen beïnvloedt. Dat het de overheid ernst is moge blijken uit de recente aanstelling van een Chief Digital Officer, en het feit dat minister Blok zich persoonlijk over de digitale agenda heeft ontfermd. Hij heeft regelmatig overleg met de CIO’s over de status van de digitale huishouding binnen hun domein. Met de landelijke én de Europese digitale agenda’s als leidraad is een transitiepad ingeslagen dat zijn eerste ijkpunt heeft in 2017. Dan moet een aantal zaken gerealiseerd zijn, zeker géén eenvoudige opgave omdat de overheid “van heel ver komt”, aldus Van Graft.
Netwerk
Volgens de CIO zit de oplossing in een flexibele, netwerkachtige structuur zoals bedrijven als Google en Facebook die kennen. “Om een netwerk te kunnen verslaan moet je een netwerk worden”, zegt hij. “We moeten de geur van de omgeving veranderen. We moeten van beperkingen naar ruimte, van controle naar ondersteuning, van compliance naar discipline en van contract naar vertrouwen. We moeten een omgeving creëren waarin mensen willen veranderen. Een zelfregulerende organisatie, zonder hiërarchie, die voortdurend zoekt naar een nieuw evenwicht. Om dat te bereiken heeft Peeters de nodige horden moeten nemen. Inmiddels is Rudi Peeters zo ver dat zijn mensen zelf mogen kiezen welke projecten ze willen doen. “Dus niet al het leuke, interessante en plezierige werk naar de sourcingspartners brengen, maar alle vacatures publiceren. Iedereen mag reageren, niemand wordt tegengehouden. En wat blijkt: alles regelt zichzelf.”
De digitale transformatie blijkt organisaties voor tal van dilemma’s te stellen
Sourcing en samenwerking
Onder druk van de krimpende budgetten is samenwerken belangrijk, zo zegt hij, en om te kunnen samenwerken zijn een visie en een missie nodig. Maar samenwerking binnen de overheid is complex. Regie is niet altijd even gemakkelijk, zeker bij ketensystemen en multidisciplinaire oplossingen. Het SSC zoekt naar federatieve oplossingen. Dat geldt ook voor bepaalde bestuurslagen die met elkaar moeten worden verbonden. De crux van regie, stelt hij. “Sourcing en samenwerking, dat zijn de belangrijkste enablers naar de toekomst”, besluit Van Graft.
Onorthodox
Klapstuk van het plenaire programma was de presentatie van Rudi Peters, van oorsprong bioloog en CIO van de grootste Belgische bankverzekeraar: KBC. Zijn verhaal ging over de onorthodoxe manier waarop hij zijn organisatie heeft getransformeerd naar een in meerdere opzichten flexibele netwerkachtige structuur. Sourcing is daarbij meer dan alleen een intensieve samenwerking met partners. Het is een wezenlijk onderdeel van een veranderde cultuur. Het destijds sterk groeiende KBC werd zwaar getroffen door de financiële crisis en heeft zich na een reeks van divestments opnieuw moeten plooien naar ‘fit for scale’. Die doelstelling is echter niet eenvoudig te realiseren. “De groei zal, in tegenstelling tot in het verleden, niet continu maar volatiel zijn. Eind vorig jaar hadden we 150 IT’ers te veel, nu zijn er 200 mensen tekort.” Een van de redenen waarom het tekort zo moeilijk is aan te vullen is dat de resources in ‘boxen zitten, in diensten, achter muren’.
september 2014
Governance
Bij dit alles hoort een slimme manier van sourcing. Dit gaat duidelijk verder dan gewone uitbesteding. In het gekozen model wordt bijvoorbeeld net zoveel aandacht geschonken aan de flexibiliteit van de eigen IT’ers als aan die van de uitbestedingspartner. Het resultaat is een goede balans tussen werving, interne en externe bodyshopping, en outsourcing. “Op projecten waarop onze eigen mensen niet solliciteren, bijvoorbeeld omdat ze het niet sexy vinden, laat ik de sourcingspartners inschrijven.” Binnen het nieuwe model vormt de eigen IT-organisatie dus de basis, maar zoals gezegd wel met meer flexibiliteit. Daarnaast wordt indien nodig de kennis en expertise van een uitbestedingspartner gevraagd. Cruciale rollen blijven in huis, zoals de brokerfunctie richting de partners en andere externe stakeholders. Van sourcingspartners wordt een grote mate van flexibiliteit gevraagd. “Deze change is veel zwaarder dan een gewone outsourcing”, aldus de veelgeroemde Peeters. “Maar deze journey leidt wel tot de gewenste resultaten.” De digitale transformatie blijkt organisaties voor tal van dilemma’s te stellen. Dat sourcing inmiddels onmisbaar is om de transformatie goed te doorstaan, moge duidelijk zijn.
35
Christine Martens en Ingeborg Steinvoord | column
Achter de wolken… Christine Martens en Ingeborg Steinvoord zijn werkzaam bij IC2Lead .
Strategic sourcers opgelet. Outsourcing zoals we dat vandaag de dag kennen, verandert in snel tempo. Veranderingen zijn van alledag, maar soms zijn ontwikkelingen zo impactvol dat zij langjarige principes en werkwijzen geheel onderuithalen. Waren we tot begin vorig jaar gewend aan grote contracten met (doorgaans) overgang van aanzienlijke groepen medewerkers, in 2013 is dat abrupt tot stilstand gekomen. Er zijn meerdere oorzaken te noemen, bijvoorbeeld de volwassenheid van de infraoutsourcemarkt in Nederland. Maar de oorzaak van de abruptheid? Die zit grotendeels in cloud. Voor 2013 was ‘cloud’ in Nederland een begrip, een ontwikkeling waarover enkel nog gesproken werd. Geen impact, weinig directe betekenis. Om een voorbeeld te geven: wij werkten een aantal jaren geleden aan een van de grotere deals van die tijd en toen werd er door een van de leveranciers gesproken over ‘the highly virtualized farm’. We zagen het voor ons: al die koeien stampend van de hormonen. Maar nu zijn ze er echt, die ‘highly virtualized farms’. En het worden er steeds meer, soms beheerd door leveranciers uit onverwachte hoek. Ze zorgen voor grote veranderingen, ook in het HR-deel van outsourcing. Terwijl cloud nog niet eens volwassen is! Als we toen geweten hadden wat we nu weten, hadden we niet zitten lachen, maar als de donder gekeken naar de impact van cloud op werkgelegenheid.
september 2014
Grote deals worden in Nederland dus niet geëntameerd. Is cloud de dood in de pot voor grote deals? Sommigen denken van wel, wij van niet. Het is wel de dood in de pot voor uitbestedingen waarbij de outsourcer zijn organisatie van tevoren niet geoptimaliseerd heeft. Moeten grote groepen medewerkers hun werk volgen? Dan wordt het niks. De leverancier die, als hij innoveert, zijn pitch baseert op cloud heeft namelijk helemaal niets aan veel medewerkers. Cloud veroorzaakt (of liever gezegd: zal gaan veroorzaken) een enorme besparing in fte’s. Aantallen waar we op dit moment nog weinig zicht op hebben. Die besparing zit met name bij de uitvoering, de operationele medewerkers. Die mag de uitbesteder zelf houden. Sterker nog, hij moet ze houden want de leverancier zit al overvol, uit eerdere deals. Die wil het merendeel van die operationele medewerkers zelf kwijt. Tegelijkertijd heeft hij een groot tekort aan professionals die op tactisch en strategisch niveau ingezet kunnen worden: diegenen die overzicht hebben en inzicht in de totale werking van oplossingen, die de nieuwe ontwikkelingen incorporeren in hun werk. En zij die kennis hebben van cloud. Die wil hij zeker wel. Wat moeten al die bedrijven die nog plannen tot outsourcing hebben? Hoe moeten zij een deal rond krijgen als geen leverancier meer de hand opsteekt om al die medewerkers over te krijgen? De oplossing zit ’m in eerst transformeren en vervolgens (denken aan)
outsourcen. Dan moet je wel zo slim zijn om outsourcing als toekomstige optie niet te noemen, want anders zet je jezelf behoorlijk vast; reorganisatie vlak voor outsourcing mag namelijk niet. Dat riekt immers naar een sterfhuisconstructie. HR-deskundigen in outsourcing hebben inmiddels hun werkterrein naar voren verlegd en werk gevonden in deze optimalisaties, ‘organizational transformations’ geheten. Cloud sluit overgang van grote groepen operationele mensen zo goed als uit. Uitbesteders opgelet: eerst de stal opruimen en uitmesten, anders leidt het niet tot ‘high virtualization’ bij de leverancier.
45
verslag | Rondetafel
Roundtable van Tele2: outsourcing sterk contextgebonden
Outsourcing in twee smaken
46
outsource magazine
Rondetafel | verslag va n o n z e r e d a c t i e | F o t o g r a f i e : M a r c e l W i l l e m s
ABN Amro Bank en Delta Lloyd: beide hebben dezelfde stip aan de horizon in het vizier, maar kiezen een volledig andere weg naar die bestemming. De bank legt al enige tijd een duidelijk beleid op het gebied van sourcing ten uitvoer; de verzekeraar verkeert midden in het proces van insourcing – met als doel uiteindelijk te komen tot outsourcing. Tijdens een door Tele2 geïnitieerde rondetafel met de titel ‘Vernieuwen en (out)sourcing van telecom & IT’ werden beide routes gepresenteerd en bediscussieerd. Hoezeer de wegen ook verschillen, over één ding zijn beide bedrijven het eens: IT is corebusiness. n 2005 koos de ABN Amro Bank voor volledige outsourcing, vertelt Piet Beentjes, sourcingspecialist bij de bank. Na de nationalisatie ontstond er in 2009 een noodzaak systemen te integreren of juist te separeren. Het feit dat veel diensten waren uitbesteed, bleek een belangrijke succesfactor in termen van gemak en snelheid van de operatie. In 2014 liepen de contracten voor telecom, netwerken en infrastructuur af, een moment bij uitstek om de sourcingsstrategie te evalueren en te heroverwegen. IT is corebusiness voor het bankbedrijf, dat is duidelijk terug te vinden in strategische plannen.
het hoofd te kunnen bieden – en welke rol sourcing daarbij speelt. Het hoofd van TOPS heeft zitting in de raad van bestuur; dat staat voor support en commitment van bovenaf. Een belangrijk aspect van outsourcing is dat bij het aangaan van een contract feitelijk een stuk strategie langdurig wordt vastgelegd. Belangrijke contracten lopen minstens drie jaar. Tot 2020 verstrijken er dus maximaal twee contractcycli, tijd die moet worden besteed aan de realisatie van TOPS 2020. Het opnieuw insourcen van bepaalde kavels of domeinen is weliswaar overwogen, maar te risicovol bevonden. Hybride scenario’s, zoals die in de markt ontstaan, maken vooralsnog geen kans bij de bank. In 2012 was al snel duidelijk dat de dienstverlening van IT veel meer de kant op ging van standaardcomponenten, hetgeen tot uiting komt in de vraag naar basisproducten van leveranciers. Dat vraagt wel om nauwkeurig onderzoek: voldoet een dienst aan de eisen van de business, komt of de concurrentiepositie of de compliancy daarmee niet in gevaar? In de praktijk betekent dat dat voor de meeste contracten een interne discussie wordt gevoerd over wat minimaal vereist is. In het verleden werd veel tijd besteed aan uiterst gedetailleerde specificaties van de gevraagde dienst. Dat resulteerde in een portfolio van 20 procent standaardproducten en 80 procent maatwerk – met bijbehorende prijsstelling. De vraag naar standaardproducten heeft geresulteerd in een omgekeerde verdeling.
Kernpunten
Joint-KPI’s
I
Kernpunten in de IT-strategie zijn simplificatie, operational excellence, agility, flexibiliteit en het realiseren van kostenbesparingen. De hang naar flexibiliteit is reden om het contract met KPN te splitsen in een contract voor mobiele telefonie en een contract voor vaste telefonie. Ook het netwerkcontract met Verizon wordt gesplitst en Tele2 wordt daarbij leverancier. De regiefunctie is voor de bank absoluut key. Men wil niet te veel controle uit handen geven en zoekt zijn heil in versimpeling en standaardisatie. Het intern geldende streven naar operational excellence wordt ook van de leveranciers verwacht. Dat impliceert lean samenwerken, dus met zo weinig mogelijk schakels. De sourcingsstrategie van ABN Amro Bank is over de gehele IT-omgeving gedefinieerd: de dataomgeving, de infrastructuur, het applicatielandschap en de interface naar de klant. Het datanetwerk moet simpelweg goed werken en goedkoop zijn, het applicatielandschap is voor een gedeelte onderscheidend in de markt en daarmee een strategisch element. Toch is ook hier gekozen voor outsourcing: vragen omtrent ontwikkeling worden voorgelegd aan de primaire vendors.
In 2010 heeft ABN Amro Bank gemeenschappelijke KPI’s ingesteld die gelden voor alle leveranciers, alsook intern. Daaronder zijn gebruikerstevredenheid, projectdelivery, end-to-end service availability, en een soort capacity-index. Die implementatie was bepaald niet eenvoudig en de joint-KPI’s blijven onderwerp van discussie. De joint-KPI’s vormen geen servicemanagementmodel, maar een afrekenmodel met bonus/malus. Bij de ontwikkeling van dit model in 2010 kwamen de senior managers van de leveranciers in vergadering bijeen. Die bijeenkomst en de vele bijeenkomsten in het kader van joint-KPI’s hebben een stimulerende werking op de samenwerking en onderling betoonde transparantie. Het model achter de joint-KPI’s is simpel: de gebruikerstevredenheid wordt één keer per jaar gemeten, tevredenheid over de levering van de projecten bij de afronding ervan en wordt vervolgens per maand ‘opgerold’. Ook de businessservice-availability wordt één keer per maand gemeten. In een joint-KPI board voeren leveranciers en de bank overleg over hoe achterblijvende prestaties om te buigen.
De joint-KPI’s bij ABN Amro vormen geen servicemanagement-, maar een afrekenmodel
Basisdiensten
ABN Amro Bank heeft een langetermijnvisie vastgelegd in het programma TOPS 2020, waarbij TOPS staat voor Technology Operations & Property Services. Het plan beschrijft verschillende scenario’s op weg naar de situatie in 2020, waaruit kan worden afgeleid hoe de bank moet transformeren om aan alle opties
september 2014
Insourcing bij Delta Lloyd
Hoe anders is de situatie bij Delta Lloyd Groep, die midden in een operatie zit waarbij zoveel mogelijk geoutsourcete activiteiten weer worden geïnsourcet. Toch meent Berrie Vlietstra, directeur Infrastructure & Facility Services van de verzekeraar, dat zowel zijn bedrijf als de ABN Amro Bank onderweg zijn naar
47
verslag | Rondetafel
hetzelfde doel – maar via een andere weg. Want het is niet de vraag óf Delta Lloyd gaat outsourcen, het is meer wanneer en hoe. Het vraagstuk waarvoor beide organisaties staan, is sterk contextgedreven: Delta Lloyd Groep is weliswaar een grote lokale speler met 5.600 medewerkers, maar van een geheel andere orde dan de wereldwijd opererende bank met een aanmerkelijk groter personeelsbestand. Maar ook de omstandigheden zijn volkomen anders. Delta Lloyd Groep ontstond in 1999 uit een fusie van Delta Lloyd en Nuts-Ohra. In 2003 kwam daar de joint venture ABN Amro Verzekeringen bij. De integratie van de drie bedrijven was een lastige klus en nog niet ver gevorderd, maar toch besloot Delta Lloyd dat jaar tot outsourcing over te gaan. In 2004 werd een zevenjarig contract getekend, dat nooit werd uitgediend. Grote bottleneck was dat elke change via een RfP-procedure moest worden aangevraagd. Dat creëerde een oncomfortabele onderhandelingspositie, vooral als een wetswijziging de oorzaak van de change was. De almaar ‘schimmiger en grimmiger’ sfeer noopte Delta Lloyd een einde aan de situatie te maken en weer te gaan insourcen. Het was de intentie om dat kavel voor kavel te doen, te beginnen met telematica. Dit was immers een afgeronde kavel die al bij een gespecialiseerde partij was ondergebracht voordat er sprake was van outsourcing. Deze ontvlechting duurde echter achttien maanden; als dat model zou staan voor de overige vijf kavels betekende dat een totale looptijd van 7,5 jaar. Dan zou het outsourcingscontract nog eens verlengd moeten worden en dat was ongewenst. Op 1 januari 2009 startte daarom het project om alles in één keer te insourcen. Zes maanden later, op 1 juli, was dat geëffectueerd.
daardiseerd en een grote virtualisatieslag uitgevoerd, tot wel 85 procent van het serverplatform. Er is fors ingezet op innovatie en het inzetten van nieuwe diensten, zoals virtuele werkplekken, mobility en collaboratieplatforms – zaken waarvoor de collega’s al jaren nul op het rekest kreeg. De gehele telefonieomgeving is vervangen en gestandaardiseerd. In dat proces is een totale kostenbesparing van bijna 40 procent gerealiseerd. Tijdens de outsourcing zijn veel beheer- en compliancyprocessen gestandaardiseerd naar het model van de outsourcer. Er was geen enkele reden om daarin verandering aan te brengen. De 170 mensen die bij de outsourcing overgingen naar IBM en bij het insourcen weer terugkwamen naar Delta Lloyd – overigens niet dezelfde mensen – werkten al jaren met die processen en kenden ze door en door.
Delta Lloyd saneert de ‘technologieschuld’ in eigen beheer
ITIL-processen
Na de insourcing bleek dat de situatie er niet best voor stond: vrijwel elk van de projecten die eerder als gevolg van een change tot stand was gekomen, had nieuwe hardware met zich meegebracht. Met een zeer inefficiënt gebruik van het landschap tot gevolg. Uit het outsourcingscontract bleek al hoe onvolwassen de outsourcingsmarkt op dat moment was. Ook Delta Lloyd dacht de contracten te kunnen beheren met een manager en een handvol medewerkers. Schade en schande tonen op hardhandige wijze aan dat een bedrijf nooit IT-diensten kan uitbesteden die het zelf niet in alle facetten begrijpt – en dan niet alleen op het moment van de outsourcing, maar gedurende de gehele looptijd van het contract. De tweede harde les is dat je eigen verantwoordelijkheid nooit kunt uitbesteden.
Downsizing
Delta Lloyd heeft een plan van aanpak opgesteld om de ‘technologieschuld’ in eigen beheer te saneren. Dat betekende trainingen, standaardisatie en downsizing: uit het datacenter werden dertien pallets met slapende infrastructuur verwijderd, wat al een flinke besparing op energie opleverde. Vervolgens is maximaal gestan-
48
Cloud
In 2010 – een jaar na de insourcing – is binnen Delta Lloyd Groep een vereenvoudiging doorgevoerd. Het devies: IT is core business. De afdeling IT & Services is uit de concernstaf getrokken en in de business geplaatst. Sinds dat moment is er een cultuuromslag aan de gang. Er is geen sprake meer van klanten maar van collega’s. In plaats van een doorbelastingsmodel bestaat er een kostenverdeelmodel. Maar de omgeving verandert ook. De generatie die nu studeert en van school komt, werkt met tablets en laptops en al vrijwel niet meer met een ‘ouderwetse’ pc. Het is nog maar de vraag of de generatie die nu in de luiers ligt straks überhaupt nog weet wat een pc is, meent Vlietstra. Voor alles wat je wilt, bestaat een app. En meer dan een mobiel device heb je al bijna niet meer nodig. Dit verwachten deze generaties – als klant en medewerker – ook van een moderne verzekeraar. Delta Lloyd wil daarop voorbereid zijn. Daarvoor moet de organisatie lichtvoetig, snel en wendbaar worden. Dat betekent dat eerst de basis helemaal op orde moet zijn. De grootste stap voorwaarts in volwassenheid van IT is cloud computing, anders gezegd: everything as a service. Cloud is de nieuwe vorm van outsourcing, aldus Vlietstra. IaaS, PaaS... – gebruik de componenten die goed in te passen zijn. In het eigen datacenter zal Delta Lloyd zaken blijven hosten die niet extern kunnen vanwege privacy, vertrouwelijkheid, wet- en regelgeving, auditability. Delta Lloyd heeft een duidelijk beeld van de rol van de interne IT-organisatie in de toekomst. Ze is op reis van een rol als system integrator naar de rol van serviceprovider. Uiteindelijk zal de ITafdeling zichzelf positioneren als servicebroker voor medewerkers, klanten en andere externe partijen. Delta Lloyd sourcet in, om op een verantwoorde manier te kunnen gaan outsourcen.
outsource magazine
Rondetafel | verslag
september 2014
49
interview | Offshoring
Nederlanders met rode loper onthaald
Social-sourcingsbestemming Noord-Korea Exotisch, goedkoop en kansrijk is de tamelijk onbekende outsourcebestemming Noord-Korea, dat zo dolgraag meer zaken zou doen met ons land dat de rode loper letterlijk zal worden uitgerold tijdens een handelsmissie in september dit jaar. Outsource Magazine sprak met Paul Tjia van GPI Consultancy, de organisator van deze reis, die al vaker op handelsmissie naar het besloten Aziatische land trok. “Voor social sourcing op zijn best, kies je Noord-Korea”, meent hij.
N
oord-Korea heeft in het Westen geen goed imago. Het land zondert zich het liefst zoveel mogelijk af van de rest van de wereld en opereert binnen de gesloten grenzen naar eigen goeddunken. Slechts mondjesmaat sijpelt nieuws naar buiten, meestal de mensrechten betreffend. In Noord-Korea is voldoende aan de hand om bezoekers van buiten – dus zeker ook investeerders en bedrijven – af te schrikken. Toch profiteren Zuid-Korea en China al volop van de goedkope arbeidskrachten van Noord-Korea, ook bekend als DPRK (Democratic People’s Republic of Korea). Samsung bijvoorbeeld laat er embedded software voor smartphones ontwikkelen. Alleen al in de economische zone Kaesong werken 50.000 Noord-Koreanen voor Zuid-Koreaanse fabrieken. Het land dat zo weinig contacten heeft met de buitenwereld, zou graag meer handelspart-
74
ners hebben. Nederland klinkt als muziek in Koreaanse oren, omdat ons land wordt gezien als onafhankelijke partij – niet betrokken bij de ‘koude oorlog’ zoals de Verenigde Staten. Sinds 2001 zijn er officiële diplomatieke relaties tussen Nederland en Noord-Korea, de eerste overheidsdelegatie bezocht het land in 2012. Heineken en Philips, maar ook een bedrijf als draaideurenfabrikant BoonEdam, exporteren al naar deze bestemming. Paul Tjia: “Het land biedt volop zakelijke kansen, alles wat men nodig heeft moet worden geïmporteerd, maar omdat het zo geïsoleerd is, moet je als ondernemer wel de weg weten te vinden om contacten te leggen. Het land heeft veel textielfabrieken, die soms ook tot kantoren worden omgebouwd, om in te spelen op ontwikkelingen op het gebied van ict. De bevolking is goed opgeleid, men is ver gekomen op het gebied van animatie en computergames, apps, websites – alhoe-
wel de Noord-Koreanen zelf vaak niet op het wereldwijde web kunnen – en softwareontwikkeling. Vanwege de enorme afzetmarkt in Japan, China en Zuid-Korea zou het slim zijn van Nederlandse IT-bedrijven om hun software in Noord-Korea te laten vertalen en zo Azië te bedienen.”
Maatschappelijk verantwoord ondernemen
“Je kunt door een opdracht te verstrekken de bevolking helpen, want op het vlak van maatschappelijk verantwoord ondernemen is Noord-Korea kansrijk. Toen ik er in 2006 voor het eerst kwam, was ik voor de meeste Noord-Koreanen de eerste buitenlander die zij ooit hadden ontmoet! Economische samenwerking zou de geïsoleerde positie van dit zeer arme land kunnen doorbreken. Nu liggen bij vlagen, als de koude oorlog weer oplaait, alle fabrieken stil. De bevolking is arm en er is nog altijd veel honger. Wanneer er meer
outsource magazine
Offshoring | interview va n o n z e r e d a c t i e | F o t o g r a f i e : d o o r o n z e r e d a c t i e
september 2014
75
interview | Offshoring
per onthaald. Om klanten te winnen voert men gerust kosteloos een pilotproject uit. Voor bijvoorbeeld start-ups en kleinschalige bedrijven uit Nederland zonder groot budget is dat een groot voordeel. Zo kun je offshoring uitproberen zonder al te veel financieel risico. De verwachte overheidsbemoeienis valt in de praktijk reuze mee en iedereen spreekt Engels. Wel is het voor Nederlandse bedrijven lastig om de juiste partner te selecteren.”
handel met het buitenland ontstaat, meer continuïteit in de opdrachtenstroom, zal er – net als we in de jaren tachtig in China zagen – een middenklasse in de beroepsbevolking komen die meer rechten voor zichzelf zal eisen”, aldus Tjia. Er zou hoop gloren voor Noord-Korea, ook door de nieuwe leider Kim Jong-un die dingen doet die voorheen ongekend waren. Zo verschijnt hij in het openbaar met zijn vrouw, nodigde hij basketballer Dennis Rodman uit en liet hij zich fotograferen in een achtbaan. Dit zijn misschien minder belangrijke ontwikkelingen, maar volgens Tjia staat het land juist
De overheid steekt veel energie in de ontwikkeling van een ITindustrie nu open voor handel met het buitenland. En handel komt ook de mensenrechten ten goede, zo stelt hij. “Noord-Korea wordt nu gezien als een politiek incorrect land vanwege de kluizenaarspositie, politieke instabiliteit en de slechte mensenrechtensituatie. Maar dat was vroeger in China ook zo. We zien dat het beter gaat met de bevolking wanneer er meer economische uitwisseling met het buitenland ontstaat. Zakendoen met dit land kun je dus zien als een vorm van social sourcing. Ik noem het bewust geen impact sourcing, omdat deze term vooral is gericht op laagopgeleiden en dat zijn de Noord-Koreanen zeker niet. Velen van hen hebben zelfs in het buitenland gestudeerd.”
Gratis pilot
De overheid van de DPRK steekt veel energie in de ontwikkeling van een IT-industrie. Het land telt al enkele grote softwarebedrijven en er vindt zeer veel nieuwbouw plaats om buitenlandse bedrijven binnen te halen, want de economische situatie van het land is precair. De Noord-Koreanen zijn ver met securitysoftware en maken op hoog niveau animaties.
76
Start in China
Over de IT-sector in DPRK De IT-sector van Noord-Korea omvat zo’n 10.000 professionals. Het vakgebied ontstond er in de jaren tachtig toen verschillende IT-researchorganisaties werden opgericht en IT als vak op universiteiten in het land werd gedoceerd. Inmiddels telt het land enkele honderden IT-bedrijven, die allemaal in meer of mindere mate staatseigendom zijn. Een groot aantal IT-serviceproviders werkt ook voor buitenlandse klanten, vooral uit China en Japan. De grootste hiervan is het in 1990 opgerichte Korea Computer Center (KCC) dat ruim 1.000 medewerkers telt, verspreid over verschillende vestigingen in zowel Noord-Korea als daarbuiten. KCC ontwikkelt onder meer Red Star (de Koreaanse versie van Linux), e-learningproducten, vertaalsoftware en games. KCC’s versie van Go, een denkspel van Aziatische origine, won enkele jaren achter elkaar het wereldkampioenschap ‘Go computer games’.
Doordat het de bevolking niet is toegestaan om toegang te hebben tot internet (er is wel een landelijk ‘extranet’ toegankelijk), komt men zó moeilijk aan nieuwe klanten dat men graag een flinke stap extra doet voor een prospect. Tjia: “Het leuke van Noord-Korea is dat je er als zakenpartner een van de weinigen bent. Je wordt hier als prospect echt met de rode lo-
Hoe komen Nederlandse bedrijven dan in contact met mogelijke zakenpartners in het zo geïsoleerde land? Tjia: “Zakendoen lukt alleen als je zelf naar het land toegaat, bijvoorbeeld met de handelsmissie die wij in september organiseren. We werken daarbij samen met de lokale Kamer van Koophandel en uit ervaring blijkt dat die goede partijen aanbeveelt. Verder is het een kwestie van stapje voor stapje starten. Begin bijvoorbeeld met samenwerking in China; enkele Noord-Koreaanse bedrijven hebben daar al een vestiging. Ga vervolgens pas in Pyongyang iets doen als dat loopt en je als zakenpartners elkaar ‘goed’ kent. Het is bovendien belangrijk om vooraf kennis te nemen van het politieke systeem en rekening te houden met gevoeligheden. De cultuur is vergelijkbaar met andere Aziatische landen: respect voor ouderen, kritiek in het openbaar is not done, diplomatie… Een relatie opbouwen kost tijd in deze landen. De handelsmissie naar Noord-Korea start dan ook met een seminar dat omgangsvormen en gevoeligheden behandelt.” Veel potentieel, goedkoop en de klant is daadwerkelijk koning in Noord-Korea. Het enthousiasme van Paul Tjia over deze exotische offshorebestemming maakt nieuwsgierig naar de ontwikkeling die de DPRK de komende jaren doormaakt. Blijft het negatieve imago sourcingsdeals in de weg staan of zal de Nederlandse economie meeliften op de zakelijke plannen van de overheid?
outsource magazine
Geinteresseerd in een van onze magazines? Via deze link kunt u een proef abonnement aanvragen. CIO MAGAZINE CIO Magazine is met afstand het hoogst gepositioneerde ITblad van Nederland. Geen tijdschrift over bits, bytes, nullen, maar een lezenswaardige glossy, die met pakkende artikelen, een sfeervolle lay-out en hoge kwaliteit fotografie informatietechnologie naar het hoogste bestuursniveau brengt. CIO Magazine is een echt community-blad. Het biedt CIO’s en IT-directeuren een klankbord, een platform en het verschaft hun inspiratie en inzicht. Het tijdschrift informeert, faciliteert discussies, deelt best practices en entertaint. Daarbij brengt CIO Magazine vraag (de doelgroep) en aanbod (marktpartijen) regelmatig samen.
TIJDSCHRIFT IT MANAGEMENT Tijdschrift IT Management (TITM) biedt IT executives alle informatie over de relatie tussen IT en business: van innovatie met IT, architectuur en informatiemanagement tot business alignment & fusion. Er is ook veel aandacht voor performance management, project & portfolio management, innovatieve applicaties (mobility, SaaS) en de laatste IT-trends en -technologieën waarmee IT de business kan versterken. Tijdschrift IT Management informeert, faciliteert discussies, deelt best practices en entertaint. De combinatie van de diverse congressen en de informatie in TITM zorgt ervoor dat de IT executives het hele jaar op de hoogte blijven van hun vakgebied.
OUTSOURCE MAGAZINE Outsource Magazine is een autoriteit op het gebied van sourcing: van nearshoring, (far) offshoring, it outsourcing, outsource advies, BPO, HRM, klantcontact outsourcing, marketing outsourcing, administratie outsourcing, telecom outsourcing, KPO, RPO, learning outsourcing tot en met training outsourcing. Outsource Magazine informeert, faciliteert discussies, deelt best practices en entertaint. CIO’s, IT executives, demand-en supplymanagers, CFO’s, financieel managers en procurement officers zien Outsource Magazine als de belangrijkste bron van informatie voor een van de meest actuele topics op het gebied van Business en IT: Strategic Sourcing.
