Dans van technologie en business. Architectuur is communicatie. Digitale transformatie kansen en uitdagingen. thema IT & communication

thema IT & communication

10e jaargang #2 2014

Pieter Schoehuijs (AkzoNobel)

‘Architectuur is communicatie’ Joseph Reger (Fujitsu)

Digitale transformatie Connected enterprise:

kansen en uitdagingen

Ton van Rhijn (CZ)

Dans van technologie en business

WE HEBBEN VEEL GOEDE PRODUCTEN DIE WE U NIET VERKOPEN Bij Enterprise Solutions geloven we niet dat u meer succes heeft als u meer van onze producten koopt. We zoeken samen met u de juiste balans tussen uw ambities, uw bestaande systemen en onze innovaties. Zo kunt u probleemloos blijven ondernemen. Ons glasvezel- en mobiele 4G-netwerk bieden u daarvoor bijzonder veel mogelijkheden. Mag ik u nog meer vertellen? [email protected] ENTERPRISE SOLUTIONS

inhoudsopgave IT & communication

Groei- en veranderplannen bij CZ

14 42 68 90

Zorgverzekeraar CZ is sinds de liberalisering in 2006 getransformeerd naar een bedrijf dat niet alleen oog heeft voor de individuele klant, maar ook op landelijk bestuurlijk niveau een forse invloed heeft op de veranderingen in het zorgveld. Ton van Rhijn is verantwoordelijk voor de IT-component van de groeien veranderplannen.

Op naar ‘human centric intelligent society’

Van alle uitdagingen waar de CIO momenteel voor staat, is er een die geen enkele organisatie ter wereld ongemoeid zal laten: de digitale transformatie. Ook traditioneel analoge businesses zullen onder invloed van nieuwe technologieën ingrijpend veranderen. Dat zegt de Duitser Joseph Reger, sinds 2002 CTO bij Fujitsu.

Architectuur is onderdeel van volwassenheidsproces

Bij het aantreden van Pieter Schoehuijs als CIO van AkzoNobel in 2009 was architectuur nog beperkt tot technische architectuur; experts die keken of een applicatie wel veilig was en hoe deze samenwerkte met andere technische voorzieningen.

Gedegen programmamanagement

Sturen op een valide businesscase, verankering in de board en een of meer business-changemanagers die zorg dragen voor de uitvoering. Daarmee heb je volgens ervaringsdeskundige Rink de Haan de drie hoofdkarakteristieken van een succesvol programma wel te pakken.

4

C I O M AGA Z I N E

Colofon hoofdRedactie: Hotze Zijlstra E-mail: [email protected] Website: www.cioday.nl Eindredacteur: Yvette Polman

18 Intelligentie in het hybride netwerk 24 Jaarcongres Information Management 28 Fundament van het ecosysteem 34 Rondetafelbijeenkomst 98 38 Delen is het nieuwe deliverymodel 48 De CEO aan het woord

MEDEWERKERS: Arnoud van Gemeren, Peter Hagedoorn, Maarten Kleyn, Arne ter Laak, Bart van der Mark, Bram van Mechelen, Teus Molenaar, Hyleco Nauta, Bernhard van Oranje, Paul Piebinga, Rube van Poelgeest, Guus Pijpers, Daan Quakernaat, Daan Rijsenbrij, Sytse van der Schaaf, Kees Schrama, René Steenvoorden, Jeroen Tas, Jan Peter de Valk, Frans Woelders, Roel Wolbrink UITGEVER: Rob Beijleveld ([email protected]) tel. 06-51531551 ICT Media BV Laan van Voorburg 1 5261 LS Vught T 073-6140070 Sales & Marketing Events: Bart de Vaan [email protected] 073-6140070 Sales & Marketing Media: Jeffrey Ploeg [email protected] 073-6140070/ 06-31744858 Traffic Advertenties: Jeffrey Ploeg [email protected] (max 5mb) 073-6140070/ 0631744858 ABONNEMENTEN: Een abonnement in Nederland kost 175 euro per jaar exclusief btw. Zie www.ictmedia.nl Opgave en vragen over abonnementen: ICT Media BV Laan van Voorburg 1 5261 LS Vught Tel. 073-6140070 Site: www.ictmedia.nl voor abonneren of [email protected] voor adreswijzigingen en opzeggingen. CIO Magazine is een vakblad

54 Connected Enterprise: klant centraal 58 Interview: Steve Garett

Beëindigen abonnement: Als vakblad zijnde, hanteren wij de opzegregels uit het verbintenissenrecht. Wij gaan ervan uit dat het blad ontvangen wordt uit hoofde van beroep. Hierdoor wordt een abonnement steeds stilzwijgend met een jaar verlengd. Opzeggingen (uitsluitend schriftelijk of via redactie@ ictmedia.nl) dienen 30 dagen voor afloop van de abonnementsperiode in ons bezit te zijn. Prijswijzigingen voorbehouden.

74 Architectuur voor bestuurders

FOTOGRAFIE: Mark van den Brink, Eric Fecken, Paul Piebinga, Roelof Pot, Marcel Willems Illustraties: Walter van Kalsbeek Vormgeving: Mathieu Westerveld Drukker: PRinterface

82 Digitale bewaker gevraagd

Aanlevering van artikelen: Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden: • de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; • het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; • met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; • de auteur zal het artikel niet zonder schriftelijke toestemming van de uitgever elders publiceren.

Columns 23Peter Hagedoorn 41Daan quakernaat 63jeroen tas 95Roel Wolbrink

En verder. . . 7Redactioneel 8Bits & Bytes 10onze cio

31van de voorzitter 32Maarten denkt door 45opinie 46Research 54Gezien, geweest, gesproken 64cio in de zorg 72out of office 81Valkenoog 86Heb je even? 96DigIT

Artikelen herpubliceren? Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om artikelen uit dit blad integraal over te nemen in eigen of andere media (zoals tijdschriften, websites en intranet). Nota bene: geen toestemming is nodig om van een artikel de titel en de inleiding over te nemen (circa 50 woorden) onder de strikte voorwaarde dat er tevens een goed zichtbare en werkende link of verwijzing wordt geplaatst naar de website van dit blad. ISSN 1570-5463

j a a rga n g 10 Ó n u m m er 2 Ó 2014

© ICT Media BV, Vught 2014

5

redactioneel rubriek

Extended organization

O

m een grillige marktdynamiek, oprukkende globalisering en toenemende concurrentie het hoofd te kunnen bieden, zijn ongehinderde informatiestromen een belangrijke voorwaarde. Binnen organisaties zelf, maar ook over de grenzen van bedrijven en instellingen heen. De argumenten om te bouwen aan een dergelijke ‘extended organization’ waren nog niet eerder zo zwaarwegend en talrijk. CIO’s en IT-managers zijn er al langer van doordrongen dat oplossingen en uitdagingen als videoconferencing, unified communication, ‘bring your own’ en het remote kunnen draaien van applicaties vragen om een geïntegreerde connectiviteitsstrategie, waarvan ook de cloud, het datacenter en de netwerkinfrastructuur deel uitmaken. Het is een vraagstuk dat niet los gezien kan worden van de enterprise-architectuur, securityoplossingen en ecosystemen van samenwerkende leveranciers en (keten)partners.

Connectiviteit De ‘genetwerkte organisatie’ vraagt om connectiviteit in de brede zin van het woord. Van de inrichting van het netwerk tot samenwerking en gegevensuitwisseling tussen partners binnen een ecosysteem. Het idee achter de connected enterprise is dat het niet langer gaat om een verbinding van a naar b of om de uitrol van een communicatiegereedschap, maar om verbondenheid vanuit holistisch perspectief. Inclusief security, applicatieperformance, wel/niet gemanagede oplossingen, gereedschap voor samenwerking, machine-tomachinecommunicatie en de eventuele wensen en eisen van ketenpartners. Vanuit deze basis kan worden gewerkt aan nieuwe, zich snel ontwikkelende mogelijkheden als machine-to-machinecommunicatie, the internet of things, mobiele toepassingen en informatie-uitwisseling over de keten. In de organisatie van de toekomst komt alles samen. Hotze Zijlstra, Hoofdredacteur CIO Magazine


7

Rubriek Bits & Bytes

ING schrapt CIO zoals we die nu kennen ING wil de klant veel beter leren kennen dan het nu doet en flexibiliteit in de eigen technologie inbouwen om een andere weg te kunnen bewandelen mocht dat nodig zijn. “Het bancaire landschap verandert snel”, stelt ING-topman Hamers in een update over de strategie van de bank.

“V

erwachtingen van de klant veranderen voortdurend, klanten veranderen sneller van bank en zijn bereid om hun financiële middelen over meerdere instellingen uit te spreiden. Tegelijkertijd verandert de technologie de manier waarop we met onze klanten omgaan razendsnel.” Volgens Hamers moeten bedrijfsmodellen tegen het licht gehouden worden. Bij die check moet gekeken worden of ING de concurrentie goed aankan en of klanten op de beste manier bediend worden. De strategie is gericht op een onderscheidende klantervaring in een gestroomlijnde organisatie, waarin operational excellence en het doormeten van prestaties en analytische vaardigheden centraal staan.

Innovatie De nieuwe aanpak krijgt ook zijn personele beslag in de top. IT wordt op een andere manier belegd binnen de top van ING. Naast een chief financial officer en een chief risk officer krijgt CEO Hamers in de raad van bestuur gezelschap van een chief operating officer die verantwoordelijk wordt voor Operations & IT, changemanagement en inkoop. Buiten dit managementorgaan komt er een chief innovation

officer die rechtstreeks aan Hamers rapporteert over strategisch vernieuwende IT. “We zullen het tempo van de innovatie die nodig is om beter aan te sluiten bij de veranderende behoeften van klanten, moeten verhogen”, aldus Hamers. “We moeten onze analytische vaardigheden verbeteren om onze klanten beter te begrijpen en verder te kunnen denken dan het traditionele bankieren.”

het bedrijfsleven moeten zich voorbereiden op een tijd dat veel meer werk wordt gedaan door software en robots, en moeten de arbeidsmarkt ingrijpend vernieuwen. Volgens Gates voltrekt de omschakeling zich de komende twintig jaar. De klappen vallen vooral bij de wat lager opgeleiden. Maar hij noemt ook telemarketeers, accountants en winkelpersoneel. “Softwaresubstitutie, of het nu gaat om chauffeurs of verpleegkundigen, neemt toe”, zei hij tijdens een bijeenkomst van de genoemde Amerikaanse denktank. Gates riep op om de belasting op arbeid ingrijpend te verlagen en het minimumloon laag te houden om de opkomst van autonome systemen tegen te gaan. Gates is niet de enige die met deze onheilstijding komt. Zo voorspelden onderzoekers van de Universiteit van Oxford in

Gates: ‘Banenverlies door machine learning’ In een spreekbeurt bij economische denktank The American Enterprise Institute voorspelde Microsoft-oprichter Bill Gates dat laaggeschoolde arbeidskrachten de komende twintig jaar massaal hun baan zullen verliezen door de introductie van slimme systemen.

T

al van administratieve handelingen zullen door een nieuwe golf aan automatisering van businessprocessen heel veel mensen hun baan kosten. Overheden en

een onderzoek van september vorig jaar dat in de Amerikaanse arbeidsmarkt de komende twintig jaar 30 tot 50 procent van de banen overgenomen kan worden door autonome systemen.

Nullen & enen 0100010101010011010101010101010100101010101001010101010101001011010010101010101100101100101010 Ó Clockwork, het digital-engagementbureau van Ordina, heeft de nieuwe website ontwikkeld voor Stibbe. Ó Dimension Data heeft aangekondigd het Amerikaanse Nexus voor honderd procent te hebben overgenomen; Nexus is een niet-beursgenoteerde leverancier van geavanceerde IT-oplossingen voor grote ondernemingen, het midden- en kleinbedrijf en de publieke sector. Ó De Telecom Adviseur heeft gekozen voor de nieuwe naam Fortado, omdat het bedrijf de activiteiten heeft uitgebreid. Ó De overname van Itaas, leverancier van digitale video-oplossingen, stelt Cognizant in staat om in te springen op de groeiende vraag naar meer interactiviteit, personalisatie en het aanleveren van innovatieve content in de multiscreen- en videomarkt. Ó Xerox heeft Peter Held (45) benoemd tot Strategic Alliances Manager voor de businessunit Large Enterprise Operations in Nederland. Ó Rackspace heeft Ryan Neading benoemd tot CIO; hij wordt verantwoordelijk voor alle financiële en interne IT-systemen 8

C I O M AGA Z I N E

Door IT-Executive

Overheden kopen extra XP-support in De Nederlandse en Britse rijksoverheden hebben een contract met Microsoft gesloten om ondersteuning te houden op tienduizenden computers met Windows XP. In ruil voor de toezegging dat de overheden binnen het jaar naar een nieuwere Windows-versie migreren, zijn er forse kortingen bedongen op de prijzen voor support.

In Nederland loopt een programma om onder andere softwarelicenties overheidsbreed in te kopen. In de praktijk komt daar echter niet altijd veel van terecht.

Salesforce.com arriveert in top 10

M

icrosoft geeft geen XP-patches meer uit, waardoor ontdekte kwetsbaarheden in deze software niet meer gerepareerd worden. Het Ministerie van Binnenlandse Zaken heeft voor de Nederlandse rijksoverheid een deal gesloten met Microsoft om langer ondersteuning te krijgen voor ruim 30.000 desktops met Windows XP. Het gaat daarbij alleen om computers bij rijksoverheidsinstellingen en niet om oude hardware bij bijvoorbeeld gemeenten waar deze software ook nog veel terug te vinden is. Wat dat betreft heeft de Britse overheid het een stuk handiger aangepakt. De Britse overheid heeft voor de hele publieke sector Windows XP-support voor een jaar afgekocht en aanverwante software als Office en Exchange 2003, voor een bedrag van omgerekend 6,6 miljoen euro. Dit is uitgevoerd door de Crown Commercial Service (CCS), die normaliter ook al de onderhandelingen met leveranciers als Microsoft voor de hele Britse publieke sector op zich neemt. Dit zorgt ervoor dat naast de centrale overheid en lokale overheden als gemeenten, ook scholen en zorginstellingen van XP-support zijn verzekerd.

de business. Volgens een interne memo, die onlangs met het personeel van de bank is gedeeld, zal het gebruik van Accenture’s capaciteiten ervoor zorgen dat de bank beter kan voldoen aan de verwachtingen van de eigen ‘business’ en klanten, zowel nu en in de toekomst. De Ierse bank wil vooralsnog geen commentaar geven over de waarde van het contract of de kostenbesparingen die worden gerealiseerd met de uitbestedingsovereenkomst.

Het zijn de gevestigde markten waar de vraag naar nieuwe enterprise-applicaties het sterkst aantrekt, zo blijkt uit een onderzoek van Gartner naar de internationale softwaremarkt.

D Bank of Ireland besteedt IT uit aan Accenture Bank of Ireland is van plan om zijn Group Technology Division uit te besteden aan IT-dienstverlener Accenture. Naar verwachting zullen zo’n 200 medewerkers de overstap maken.

D

e transactie, die begin maart naar buiten kwam, moet in juni rondkomen. De Group Technology Division van Bank of Ireland is verantwoordelijk voor het IT-landschap en de IT-diensten van

e wereldwijde inkomsten uit software nemen dit jaar toe met 4,8 procent tot een omzet van 407 miljard dollar ten opzichte van een omzet van 388 miljard in 2012. De grootste veranderingen in de softwaremarkt komen voor rekening van software in cloudvorm. Alle softwareleveranciers breiden hun activiteiten op dit vlak uit, maar het belangrijkste bewijs voor deze trend is het feit dat cloudleverancier Salesforce.com in de top 10 van grootste softwarebedrijven terecht is gekomen. Salesforce.com boekte een omzet van ruim 3,8 miljard dollar en klom daardoor twee posities op de ladder en belandde op de nummer 10-positie van het lijstje met softwarereuzen. In de positie van dit bedrijf zit de komende jaren nog zeker de

001010100101010100101011110101010010101101001010101010100110101011010101010101010101111110010101001010101001011110011 van Rackspace en voor de algemene inzet van technologie en onderhandelingen met externe leveranciers. Ó Hitachi Data Systems (HDS) heeft een nieuwe technologie aangekondigd waarmee klanten snel kunnen inzetten op business defined IT, waarbij de IT-infrastructuur is afgestemd op de bedrijfsdoelstellingen en -processen. Ó Atos-onderdeel Worldline introduceert in Europa Connected Kitchen: een nieuwe oplossing voor online shoppen. Ó Imtech ICT ontwerpt en implementeert samen met de gemeente Rotterdam een nieuw flexibel en toekomstvast communicatieplatform in samenwerking met haar technologiepartner Avaya. Ó ConQuaestor, member firm van Grant Thornton International, en TBlox zijn een internationale strategische alliantie aangegaan. Ó Info Support heeft samen met Fudura, een dochteronderneming van netbeheerder Enexis, een portal ontwikkeld waardoor meetgegevens over energieverbruik beschikbaar zijn voor de consument. Ó Palo Alto Networks, actief op j a a rga n g 10 Ó n u m m er 2 Ó 2014

9

onze CIO

o I nn

ti o va

n

Inno

10

vat

io n

C I O M AGA Z I N E


O

nodige dynamiek, gezien het feit dat de omzet met 33,3 procent groeide. Op een bedrijfsbijeenkomst in de Amerikaanse stad Boston heeft Salesforce.com de komst aangekondigd van een nieuwe divisie, de Industries Business, die het Salesforce.com-aanbod meer gaat toespitsen op de concrete vraag in verschillende sectoren: financiële dienstverlening, gezondheidszorg, retailmarkt, mediasector, de overheid en de auto-industrie. Salesforce’s ambities zijn hoog: het bedrijf wil concurrent SAP voorbijstreven. In Gartners lijstje staat dit concern op de vierde plaats.

Big data Bij de gevestigde orde valt de groei op van Oracle. Dit concern neemt de tweede plaats over van IBM. Gartner schrijft deze groei toe aan de opkomst van big data en analytics. Afnemers investeren hier flink in, waardoor Oracle zijn omzet fiks zag groeien afgelopen jaar. Daarnaast heeft VMware stokje verwisseld met CA Technologies.

Jan Peter de Valk naar VGZ Jan Peter de Valk, oud-CIO van DHL Express Europe, is aangetreden als voorzitter van de divisie Informatievoorziening (IV) bij Coöperatie VGZ. Hij neemt de functie over van Roel Geers die begin dit jaar de organisatie heeft verlaten.

J

an Peter de Valk heeft in verschillende Nederlandse en internationale ondernemingen gewerkt op het snijvlak van IT en de business. Na IBM en ING was

hij de laatste vijf jaar werkzaam bij DHL Express Europe. Als CIO realiseerde hij aanzienlijke kostenbesparingen op het IT-landschap en verbeterde hij tevens de dienstverlening aan de business. “Ik ben verheugd dat we, kort na het vertrek van Roel Geers, het Management Committee weer op volle sterkte hebben”, aldus RvB-lid Kees Hamster. “Namens de raad van bestuur heet ik Jan Peter van harte welkom bij Coöperatie VGZ en ik wens hem succes toe in zijn rol als divisievoorzitter.”

CBP wil bij big data standaard anonimiteit In de kantlijn van de presentatie van het jaarverslag over 2013 heeft het College bescherming persoonsgegevens laten weten dat bedrijven bij de uitwerking van hun big-dataplannen standaard met geanonimiseerde gegevens moeten gaan werken.

ok de in het Europese Parlement aangenomen aangepaste privacywet geeft consumenten meer controle over hun persoonsgegevens. Volgens het CBP heeft het fenomeen big data vorig jaar in Nederland een grote vlucht genomen. Via big data worden op geavanceerde wijze enorme hoeveelheden persoonsgegevens verwerkt. Dit soort gigantische databases en de bijbehorende geautomatiseerde verwerking van persoonsgegevens brengen vanuit het oogpunt van de privacy grote risico’s met zich mee, vindt CBP. “Voor veel doelen waarvoor big data wordt ingezet, zijn tot de persoon herleidbare gegevens helemaal niet nodig”, stelde Jacob Kohnstamm, voorzitter van het CBP, bij de presentatie van het jaarverslag 2013. “De gegevens moeten dan onomkeerbaar worden geanonimiseerd. Als organisaties voor hun doel wél herleidbare gegevens verwerken, moeten zij aan alle eisen van de Wet bescherming persoonsgegevens (Wbp) voldoen. Zo moeten zij mensen goed informeren over wat er met hun gegevens gebeurt en hun vaak ook om toestemming vragen.”

Herziening In het Europees Parlement is gestemd over een herziening van de uit 1995 stammende privacywet. Een overgrote meerderheid stemde in met de wijziging van deze wet, die consumenten meer controle geeft over wat er precies met hun persoonsgegevens gebeurt. Zo moeten gegevens sneller gewist worden als opslag onnodig is. Ook moeten bedrijven meer openheid geven over de informatie die zij van consumenten vastleggen, en als ze deze informatie voor een ander doeleinde willen

Nullen & enen 0100010101010011010101010101010100101010101001010101010101001011010010101010101100101100 het gebied van enterprise-security, is opgenomen in het leiderskwadrant van het Gartner Magic Quadrant voor Enterprise Network Firewalls. Ó UNIT4 HR Solutions komt met een nieuwe HR- en salarisdienstverlening: UNIT4 Managed Payroll Easy. Ó CoSign van ARX, een oplossing voor digitale handtekeningen, voldoet aan alle eisen binnen de nieuwe regelgeving voor remote signature serviceproviders en voor het gekwalificeerde aanmaken van handtekeningen. Ó Avantage Automatisering heeft voor Espresso Gridpoint gekozen als IaaS-leverancier. Ó A10 Networks, gespecialiseerd in application networking, introduceert vier Thunder Series-appliances, waaronder de eerste in dit marktsegment voor 100 Gigabit Ethernet laag 4-7-services. Ó RES Software en Fruition Partners hebben een certificering van RES Software’s integratie met ServiceNow aangekondigd. Ó Internationaal technologiebedrijf Siemens AG heeft Teradata Unified Data Architecture in gebruik genomen om zijn j a a rga n g 10 Ó n u m m er 2 Ó 2014

11


gebruiken moet er expliciete toestemming gevraagd worden. Bedrijven moeten er bij het ontwerp en de bouw van hun informatiesystemen al rekening mee houden dat persoonsgegevens niet direct herleidbaar mogen zijn tot individuen. Er moet aandacht komen voor ‘privacy by design’.

‘Internet is mensenrecht’ Bij gelegenheid van de 25ste verjaardag van het web heeft uitvinder Tim Berners-Lee opgeroepen om wereldwijd te streven naar een open internet, vrij van censuur en overheidsmonitoring, en bedoeld als middel om ook de minderbedeelden kansen te geven die zij anders niet zouden krijgen.

O

p de achtergrond van het Prismaftapschandaal waarbij de Amerikaanse overheid internet en telecomnetwerken grootschalig aftapte om vermeende terroristen met drones te liquideren, noemt Berners-Lee toegang tot internet zonder monitoring of censuur een mensenrecht van de eerste orde. “De miljarden gebruikers hebben het web groot gemaakt”, aldus Berners-Lee. “Ik hoop dat velen van hen zich vandaag bij mij willen aansluiten om deze belangrijke mijlpaal te vieren. Ik hoop ook dat deze verjaardag een wereldwijde discussie zal aanzwengelen over de noodzaak principes te verdedigen die het web succesvol hebben gemaakt, en om het onaangeboorde potentieel van internet te ontsluiten. Ik geloof dat we een netwerk kunnen maken dat echt voor iedereen is: dat toegankelijk

is voor iedereen, vanaf elk apparaat, en dat ons de kans geeft onze waardigheid, rechten en menselijk potentieel te bereiken.” Desalniettemin moet het ware potentieel van een open internet als instrument voor zelfontwikkeling nog gestalte krijgen en kan dit doel zelfs uit beeld raken als de belangrijke uitdagingen niet goed geadresseerd worden. In 2014 en daarna wil Berners-Lee internetters, bedrijven en beleidsmakers betrekken bij een discussie over kritieke zaken zoals het ontsluiten van internet voor alle wereldburgers, het tegengaan van regulering van internet door overheden en open toegang tot informatie en datasets.

Sterke vraag naar hogeropgeleiden Het aantal vacatures voor hoger opgeleiden is in 2013 gestegen met 6 procent ten opzichte van 2012. Het vierde kwartaal van vorig jaar is de vraag naar hogeropgeleiden met maar liefst 14 procent gestegen. Deze groei zet zich voort in 2014. In januari steeg het aantal vacatures met 15 procent ten opzichte van dezelfde periode in 2013.

D

it blijkt uit de analyse ‘Trends en ontwikkelingen op de arbeidsmarkt over 2013’ van Yacht. Yacht verwacht dat de stijgende trend in 2014 verder door zal zetten. De positieve gevolgen voor de hbo/wo’er pakken negatief uit voor de (v)mbo’er. In een markt waar werkgevers meer kunnen krijgen voor minder krimpt deze markt met 13 procent in het vierde

kwartaal van 2013. “We zien een duidelijke trendbreuk in de ontwikkeling van de vraag”, zegt Dick Koopman, directeur bij Yacht. “De vraag naar hogeropgeleiden loopt voor op de economische opleving en dat is anders dan in voorgaande perioden. Sinds begin 2013 zien we een omslag van krimp naar groei in de vacatures voor hogeropgeleiden, terwijl de economie pas in het derde kwartaal 2013 een voorzichtig herstel liet zien. Nederland wordt steeds meer een kenniseconomie; dat geldt ook voor de industrie waar de maakindustrie plaats heeft gemaakt voor hightech. “Eigenlijk kunnen we spreken van een dubbele trendbreuk”, aldus Koopman. Het is gebruikelijk dat als de economie aantrekt, er ook een toenemende vraag naar tijdelijke productiekrachten te zien is. Bij het herstel in 2011 was het opmerkelijk dat de vraag naar hogeropgeleide technici groter was dan de vraag naar productiekrachten en lager opgeleid technisch personeel. Deze trend zet zich nu versneld voort.” Naast een trendbreuk, ziet Yacht ook bekende patronen van een herstellende economie. Zo trekt eerst de vraag naar technici en IT’ers aan.

Nullen & enen 0100010101010011010101010101010100101010101001010101010101001011010010101010101100101100101010 serviceprocessen en productkwaliteit te optimaliseren. Ó Claranet, een onafhankelijke Europese managed servicesprovider, lijft de Nederlandse cloudserviceprovider NovaData in; de overname maakt onderdeel uit van Claranets groeistrategie. Ó Oracle lanceert de Oracle Database Backup en Oracle Storage Cloud Service. Ó ETTU, specialist in productiviteitsverhogende Microsoft SharePoint-oplossingen en -diensten voor overheid en bedrijfsleven, heeft voor OnderwijsAdvies het eConnect Kennis- en Communicatie Portaal geïmplementeerd. Ó Ruckus Wireless lanceerde onlangs de eerste cloudbased Smart Wi-Fi Access Management Service (SAMS). Ó Recent is de samenwerkingsovereenkomst tussen JCI Nederland en Cordaid vernieuwd. Ó Kroll Ontrack, leverancier van producten en diensten voor datarecovery, datamanagement en e-discovery, en Blancco, internationale aanbieder van oplossingen voor data-wiping en computerhergebruik, kondigen een strategische alliantie aan. Ó Storagespe12

C I O M AGA Z I N E

Perry van der Weyden CIO Rijkswaterstaat Hoofdingenieur-directeur van de dienst Centrale Informatie Voorziening van Rijkswaterstaat. Dat is de officiële benaming van de CIOpost die Perry van der Weyden inmiddels bekleedt.

V

an der Weyden was tot voor kort directeur van het zogeheten Shared Service Center ICT bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Daar was hij verantwoordelijk voor het samenvoegen van het werkplekbeheer en de achterliggende infrastructuur voor steeds meer kerndepartementen. De IT-bestuurder was enkele jaren geleden nog genomineerd voor de CIO of the Year Award. Ook bij Rijkswaterstaat zal Van der Weyden te maken hebben met het fenomeen shared-servicecenter. Wat betreft inkoop, facilitaire diensten, personeelszaken en informatievoorziening werkt Rijkswaterstaat samen met de Dienst Justitiële Inrichtingen en de Belastingdienst. Hij zal tevens met big data aan de slag moeten. Ook in de civiele techniek is er sprake van een toenemende inzet van slimme systemen en industrieel internet. Daarnaast wordt verwacht dat auto’s en boten onderdeel zullen worden van nieuwe informatie-ecosystemen met een bijkomende data-explosie tot gevolg.

Oude informatie

Door Guus Pijpers

Goethe (1749-1832) zei het al: ‘Sommige boeken schijnen geschreven te zijn, niet om iets uit te leren, maar zodat men weet, dat de schrijver iets geweten heeft’. Met veel andere informatie-artefacten is het net zo. Blogs, artikelen, Facebook: voor wie publiceren al die mensen hun persoonlijke informatie? Oeroude informatie Traditionele stammen hebben vaak opmerkelijke technieken ontwikkeld om informatie met elkaar uit te wisselen en aan volgende generaties over te dragen. Behoud: vooral de ouderen moeten ervoor zorgen dat de culturele waarden en normen blijven voortbestaan. Interpretatie: informatie moet bruikbaar zijn. Jagers van de stam geven hun ogen goed de kost en zoeken naar aanwijzingen in het landschap, die laten zien dat en in welke richting hun prooi zich heeft verplaatst. Organisatie: informatie wordt gedeeld om groepsactiviteiten als de jacht of handel te coördineren. Presentatie: de wijze waarop informatie wordt weergegeven, moet aansluiten bij het doel en belang van alle stamleden. Toegang: jongeren hebben niet tot alle informatie toegang. De ouderen dragen over en pas na die overdracht zijn jongeren volwaardige leden van de stam. Verspreiding: nieuwtjes en roddels zijn nodig om bijvoorbeeld te weten waar kuddes zich bevinden of eetbare planten. Vergelijkbare regels gelden trouwens ook voor elk willekeurig modern gezin, elke organisatie of ander verband. Traditionele informatie Traditionele stammen nemen ook de volgende regels in acht wanneer informatie wordt overdragen: (1) alle informatie brengen ze in elkaars nabijheid over; (2) de stamleden maken gebruik van allerlei geheugentechnieken tijdens het overdragen van informatie, zoals alliteratie, rijm, herhaling, halfrijm, bijnamen, spreekwoorden en vaste uitdrukkingen; (3) ze kunnen herinneringen actief wissen uit het geheugen, bijvoorbeeld omdat de informatie niet langer nodig is. Dat doen ze door niet meer over informatie te praten, zodat de herinnering slijt; (4) ze vertellen elkaar informatie in een vorm die direct aansluit bij hun ontvangers. Ze kennen de ander goed en laten bewust overbodige informatie weg; (5) nieuwe informatie wordt overgedragen door ouderen, met instemming van de dorpsoudste. GUUS PIJPERS geeft adviezen over de inzet en het gebruik van informatie ([email protected]).

001010100101010100101011110101010010101101001010101010100110101011010101010101010101111110010101001010101001011110011 cialist Seagate Technology is gestart met de levering van ’s werelds snelste 6 TB-harddiskdrive, de Seagate Enterprise Capacity 3.5 HDD v4. Ó Arrow Electronics is sinds kort distributeur voor het volledige Citrix-portfolio in Nederland. Ó Anaplan, leverancier van cloudgebaseerde in-memory modellerings- en planningsoplossingen voor finance, sales en operations, lanceert Territory & Quota Management in de Salesforce1 AppExchange. Ó Het Nederlandse bedrijf Shyless Creations heeft patent gekregen op stemmen via een app bij een livetelevisieuitzending. Ó Stibo Systems, marktleider in multidomein-masterdatamanagementoplossingen, kondigt aan dat zij vanwege een toenemende vraag naar geoptimaliseerde end-to-end multichanneloplossingen een partnership is aangegaan met Foryouandyourcustomers. Ó j a a rga n g 10 Ó n u m m er 2 Ó 2014

13

interview

TON VAN RHIJN, DIRECTOR ICT CZ

Dans van technologie en business Zorgverzekeraar CZ is sinds de liberalisering in 2006 getransformeerd naar een bedrijf dat niet alleen oog heeft voor de individuele klant, maar ook op landelijk bestuurlijk niveau een forse invloed heeft op de veranderingen in het zorgveld. Bestuursvoorzitter Wim van der Meeren is onlangs wederom uitgeroepen tot meest invloedrijke man in de zorg. Sinds 2011 is Ton van Rhijn verantwoordelijk voor de IT-component van de groeien veranderplannen.

K

un je in het kort schetsen in welk krachtenveld CZ zich begeeft? “Mensen denken vaak dat verzekeringen saai zijn, en zorgverzekeringen zo mogelijk nog saaier. Maar dit is een ongelooflijk interessant en complex speelveld. Het lijkt zo makkelijk: er komt geld binnen en je geeft het uit. Maar je bent als zorgverzekeraar onderdeel van een soort devil’s square. Allereerst is er de verzekerde, die primair de laagste premie wil. Totdat mensen ziek worden, want dan willen ze vanzelfsprekend de beste zorg, maakt niet uit wat het kost. Daarnaast hebben we te maken met de zorgverlener. Die biedt zijn patiënten tegen bepaalde kosten een bepaalde behandeling, die wij zo goed mogelijk willen inkopen. Dat levert nogal eens discussie op, en daarmee komt een derde kracht in beeld: de politiek. De uitdaging is hier dat het politieke beleid mede afhankelijk is van de electorale verhoudingen. Dat zorgt dus voor een behoorlijke onzekerheidsfactor.” De van Atos Origin afkomstige Ton van Rhijn noemt als voor-

14

beeld de zogeheten ‘herverdeling van de langdurige zorg’. CZ moest daartoe een groot project starten met een harde deadline in 2015, terwijl de besluitvorming nog niet afgerond is. “Daardoor lopen we grote financiële risico’s. In het maatschappelijke speelveld heb je dus, de zorgverzekeraar inbegrepen, te maken met een viertal partijen. Deze zijn voor een deel afhankelijk van elkaar, maar ze hebben wel uiteenlopende opvattingen en belangen. Nogmaals: dat maakt het allemaal erg complex en brengt grote uitdagingen met zich mee.” Zorgverzekeraars moeten er zijn, je kunt je niet aan het geschetste speelveld onttrekken. Is jouw grootste uitdaging adaptief zijn en kunnen inspelen op veranderingen? “Zeker. Een van de veranderingen is de concurrentie tussen zorgverzekeraars. Daarbij zijn er partijen die hun klanten een lage premie bieden, maar daardoor bijvoorbeeld beperkingen opleggen als het gaat om de keuze van het ziekenhuis. Wij hebben dat niet. Wij kopen selectief in op kwaliteit voor al onze verzekerden en pakketten. Elk jaar kunnen die pakketten veranderen. Vanuit de IT moeten we voortdurend zorgen dat de business kan doen wat-ie moet doen. Daardoor is de druk op IT de afgelopen vijf, zes jaar enorm gestegen.” “In de zorg is in 2006 marktwerking ingevoerd. Als je kijkt naar de landelijke omzetten in de farmaceutische industrie, zijn we als gezamenlijke zorgverzekeraars qua uitgaven in een paar jaar tijd van vijf naar 4,1 miljard euro gegaan. We hebben er met z’n allen dus

C I O M AGA Z I N E

Door Hotze Zijlstra Ó Fotografie Marcel Willems


15

“Het draait niet om de cio, dat is een niet-bestaande functie” zo’n 900 miljoen uit weten te halen, geld dat voorheen kennelijk ergens bleef hangen. Het mechanisme werkt dus; de onderlinge concurrentie wordt harder, zorgverleners stellen zich zakelijker op. Dat betekent inderdaad dat we sneller op van alles moeten reageren.” De legacy zal je daarbij niet helpen: een fusie, de oorsprong in de oude ziekenfondsen – een beetje een ambtelijke organisatie... Dat zal wennen zijn geweest. “Ja en nee. Vergeleken met Atos Origin was dit destijds een heel ambtelijk bedrijf, maar dat is duidelijk verleden tijd. CZ is commerciëler en zakelijker geworden, en nog groeiend daarin. Maar over Atos Origin: ook bij de IT-leveranciers heeft de tijd niet stilgestaan. Die sector is de laatste jaren overigens wel heel erg uitgekleed. Dat is ook weer niet goed. Een beetje vet op het bot is niet alleen goed voor in de keuken, maar stimuleert ook de creativiteit.”

Investeren Ondanks de focus op de kosten, groeit het budget waarover Van Rhijn en zijn 250 IT-medewerkers de beschikking hebben. “We doen een aantal investeringen om onszelf beweeglijker te maken en een stuk legacy op te ruimen.” Dat heeft volgens de CIO weinig te maken met het samengaan van CZ en branchegenoot OZ in 2008. “Er is destijds namelijk voor gekozen om alle backendsystemen van OZ te gebruiken en de front-end van CZ, of andersom, dus we hebben geen dubbele en slecht geïntegreerde systemen draaien. Dat is door mijn voorganger heel knap gedaan. Natuurlijk bezuinigen we ondertussen flink. Dit investeren we vervolgens weer in vernieuwing. Omdat de innovatieambities hoog zijn, groeit het IT-budget (45 miljoen euro op een omzet van 7,8 miljard, red.) met enkele miljoenen.”

16

Je doelt qua innovatie op het verbeteren van de dienstverlening aan de eindklant, het optimaliseren van de informatieketen binnen het speelveld? “Absoluut. We moeten een slag maken waarbij de online component een grotere rol krijgt. We lopen in dat opzicht trouwens al behoorlijk voor. Zo zijn we door de Consumentenbond heel goed beoordeeld voor wat betreft onze online dienstverlening, en staan we samen met Zilveren Kruis bovenaan. Ook in andere rankings staan we hoog genoteerd. Daarnaast streven we naar een acht voor klanttevredenheid. Wat helpt, is dat we klanten de mogelijkheid geven om online hun ziektekostennota’s te bekijken, zodat ze kunnen zien wat dit betekent voor hun eigen risico. We benaderen onze klanten actief voor hun oordeel over de nota’s van de zorgverleners, zodat ze bijvoorbeeld kunnen controleren of hetgeen in rekening is gebracht wel echt geleverd is. Omdat er bij zorgverleners nogal eens wat misgaat, kan dit het nodige opleveren. Dit betekent dat de CRM hier in orde moet zijn; een uitdaging waar onze hele sector mee te maken heeft. We werken nu aan een zogenoemde XRM-infrastructuur, waarbij we voor drie groepen stakeholders – zorgverleners, zakelijke en particuliere klanten – alles weten. Dat vraagt weer om de aloude integratie en standaardisatie.” Ik kon me al niet voorstellen dat die thema’s hier niet zouden spelen. “Daartoe bewegen we weg van zelfbouw, wat voorheen binnen CZ toch wel de standaard was. Er stond hier vrijwel niets wat niet zelfgebouwd was. Ondanks dat je als IT de dingen moet doen die voor de organisatie belangrijk zijn, moet je wel kijken wat je allemaal ‘off the shelf’ kunt afnemen. Ik probeer te zorgen dat mijn mensen zich met CZ als bedrijf kunnen bezighouden en niet met het zelf bouwen van bijvoorbeeld een content-managementsysteem.” De belangrijkste systemen draaien allemaal nog on premises, of beweeg je naar de cloud?

C I O M AGA Z I N E

“We hebben de cloud overwogen, maar DNB vond dat een paar jaar geleden nog geen goed idee. Inmiddels is men daar om en zijn er al financiële instellingen naar de cloud gegaan. Wanneer onze infrastructuur is afgeschreven, willen wij deze beweging ook zeker gaan maken. Zo zijn we ook aan het kijken welke sectorspecifieke software je uit de cloud kunt krijgen. Het moet binnen nu en een paar jaar mogelijk zijn om een polisadministratie uit de cloud te draaien, omdat wereldwijd feitelijk dezelfde administratieve processen worden gebruikt. Bij de schade- en zorgadministratie zal dat voorlopig niet gaan lukken, of je moet er een op Nederland gerichte omgeving voor creëren. Voor de online dienstverlening ligt de cloud evenmin voor de hand, omdat je je op dat terrein juist wilt kunnen onderscheiden. Overigens denk ik dat je alleen met SaaS en PaaS kunt werken als je een goede enterprise-architectuur hebt.”

Ontwikkelaars: gezocht en gevonden In het kader van de beoogde onlineslag naar de eindklant was CZ op zoek naar nieuw ontwikkeltalent. Om snel de juiste mensen in huis te kunnen halen, werd gekozen voor een onorthodoxe benadering. Waarnemend Manager Development Marlies Martens en Qhuba organiseerden hiertoe op twee zaterdagen een compleet informatieprogramma, waarbij naast Martens ook CEO Wim van der Meeren en IT-verantwoordelijke Ton van Rhijn duiten in het zakje deden. Ook werd er een speciaal voor de wervingsdagen gemaakte film getoond en waren er workshops onder leiding van Renée Schepers. Kandidaten werden daarbij onder meer gevraagd zich in de klant van CZ, de verzekerde dus, te verplaatsen. Succes Naast vertegenwoordiging vanuit Qhuba waren meer dan twintig CZ-mensen beide zaterdagen aanwezig, om de dagen tot een succes te maken. Uiteindelijk hebben 22 kandidaten de dagen bezocht, daarvan zijn er 17 uitgenodigd voor een arbeidsvoorwaardengesprek. 16 mensen zijn ingegaan op een voorstel.

Er vindt dus nog wel de nodige eigen ontwikkeling plaats? “We willen klanten via meerdere kanalen een sterk persoonlijke dienstverlening bieden: online, video, het callcenter of wat men ook wenst. Dat betekent dat er behalve aan de achterkant ook aan de voorkant veel moet gebeuren. Er moet dus inderdaad nog veel ontwikkeld worden. Dat hangt samen met het ingezette veranderplan en groeitraject. Onze systeemontwikkelingsorganisatie is echt op scherp gezet, men moet zich richten op de eisen die van buiten naar binnen worden gesteld, in plaats van andersom. Bovendien moet de kwaliteit omhoog. We zijn hiervoor enkele tientallen specialisten aan het werven.” Ik las laatst dat jullie door het inzetten van businessanalytics van SAS meer inzicht krijgen in fraude en verspilling met betrekking tot kosten van zorgverleners. Ook een interessant onderwerp. “Het gaat hier om een zelflerend systeem dat op basis van de ingevoerde declaraties zaken kan ontdekken die wij niet in de gaten hebben. Een belangrijk doel van het programma is gedeclareerde kosten sneller en effectiever te onderzoeken en zo foutieve of onterechte declaraties te detecteren. Eventuele false positives hoeven maar één keer te worden gecorrigeerd. De impact op het proces is overigens behoorlijk. Het fraudedetectiesysteem is onderdeel van het programma Zorgkostenbeheersing 2.0, dat een looptijd heeft van drie jaar.” Je schept al met al duidelijk het beeld van een IT-gebaseerde en -gedreven organisatie. “De IT is hier fundamenteel, een wezenlijk onderdeel van het primaire proces. Ik rapporteer dan ook aan de COO en niet aan bijvoorbeeld de CFO. Ik ben volledig betrokken in de besluitvorming binnen het Concern Management Team (CMT); dus ook over zaken die niet over IT gaan kan ik mijn mening geven. Aan de top is het dus zeker een IT-gedreven bedrijf, maar we hebben als IT nog wel een uitdaging. Want zonder IT geen CZ. In de drie jaar dat ik hier werk, heb ik helaas twee keer meegemaakt dat het gros van de ongeveer 2.500 medewerkers door een storing naar huis kon gaan. Dan stopt hier het hele proces.”

Volwassen

IV-keten

Kijkend naar dat laatste, is CZ qua volwassenheidsniveau de afgelopen jaren van nul naar drie gegaan, zo blijkt uit een interne audit. Van Rhijn: “Dat betekent dat we de hele basis hebben liggen. Daarnaast is de IT-governance ingericht. Als we straks met doelarchitecturen gaan werken, komen de niveaus vier en vijf in zicht. We willen ook onze hele werkwijze veel meer vanuit de enterprise-architectuur gaan besturen. De achterliggende gedachte is ‘de architect ben je zelf’ – betrokkenen uit IT en business zijn zelf medeverantwoordelijk voor de architectuur.” Daartoe zijn tien heldere principes gedefinieerd, gebaseerd op de 21 strategische speerpunten van CZ. “Op basis van die principes hebben we doelplatformen gekozen en kunnen we bepalen waar de uit te rollen systemen aan moeten voldoen. Ik wil daarbij een kleine en hoogwaardige groep van enterprise-architecten. De leadarchitecten binnen de diverse projecten zijn verantwoordelijk voor het op een bestuurlijke manier doorvoeren van veranderingen. De rest van de betrokkenen moet bij elke stap nadenken of het in het bredere plaatje past. Elke maand hebben we een architectuuroverleg, waarbij de te maken keuzes worden getoetst aan de uitgangspunten.”

De nuchtere Ton van Rhijn is niettemin hard op weg om de gehele informatievoorziening te structureren. Kort na zijn aantreden richtte hij daartoe de ‘informatievoorzieningsketen’ (IV-keten) in. “Het draait niet om de CIO, dat is een niet-bestaande functie. IT is veeleer een dans van technologie en business, waarbij er over en weer inzicht en aansluiting moet zijn. Binnen onze IVketen dragen beide partijen binnen de stuurgroep informatievoorziening de eindverantwoordelijkheid. Die stuurgroep heeft twee voorzitters: de operationeel directeur en ik. De budgetten en businessplannen worden door de stuurgroep op prioriteiten gerangschikt, waarna in het CMT de uiteindelijke beslissing valt. Dat regelen we als directeuren dus met minimale inspanning voor de raad van bestuur. Dat was wel even spannend maar werkt in hoofdlijnen heel goed.”


17

Ó

IT & Communication

IT OMARMT BUSINESS TECHNOLOGY

Intelligentie in het hybride netwerk De ervaring van consumenten en eindgebruikers wordt steeds belangrijker. Inzicht in het gebruik en de performance van netwerk en applicaties is derhalve cruciaal. Op initiatief van BT en Compuware werd onlangs tijdens een rondetafelbijeenkomst ingezoomd op de relatie tussen IT en businessgerichte technologie. Een van de manieren om deze wisselwerking te vereenvoudigen is een intelligent gemanagede hybride netwerkomgeving.

T

oenemende concurrentie en sneller veranderende businessmodellen dwingen organisaties tot het rationaliseren en flexibiliseren van hun IT-operatie. Bedrijven bewegen massaal naar de cloud. Het afnemen van IT als een service leidt niet alleen tot lagere kosten, ook de business kan sneller en efficiënter worden bediend. Deze hang naar ‘on-demand’ dienstverlening stelt organisaties evenwel voor een nieuwe uitdaging: het monitoren en managen van de performance van dit nieuwe, veelvormige IT-landschap.

18

Het blijkt voor IT-verantwoordelijken vaak lastig om de vinger achter de daadwerkelijke prestaties van applicaties te krijgen. Onder meer doordat diverse systemen, zowel on-premise als in de cloud, binnen de keten in samenhang en door elkaar worden gebruikt. Een CIO van een retailorganisatie benadrukte tijdens de rondetafel het belang van de performance voor de digitale ervaring van de eindklant: “We verkopen zowel fysiek als online een beleving. IT is daarbij een belangrijke enabler.” Een ander vulde aan: “IT speelt bij ons een

cruciale rol in de fulfillment binnen het orderproces; mensen die iets voor tien uur bestellen, moeten het de volgende dag in huis hebben. Als dat lukt, kom je dichter bij de klant, die je online bovendien steeds beter kunt leren kennen.”

Uitdaging De uitdaging is de juiste digitale informatie op de juiste manier op de juiste plaats te krijgen. Daarbij gaat het zowel om informatie tussen mensen, als tussen apparaten in het kader van machine-tomachinecommunicatie op basis van sensoren en online koppeling van technische infrastructuren in bijvoorbeeld de energiesector. De datastromen tussen apparaten, partners en gebruikers wordt steeds omvangrijker en belangrijker; regie over en automatisering van de gehele infor-

C I O M AGA Z I N E

Door Hotze Zijlstra


19

“Alle seinen kunnen op groen staan maar toch kan de performance onvoldoende zijn”

matieketen ligt derhalve voor de hand. Een mogelijk probleem is evenwel dat veel informatiebronnen en systemen georganiseerd zijn in silo’s. Ontsluiting van de hierin opgeslagen data, maar ook performancemonitoring en besturing van de respectievelijke applicaties zijn weliswaar mogelijk, maar vinden veelal gefragmenteerd plaats. Een interessante oplossing is het zogeheten ‘intelligente hybride netwerk’, waarbij de prestaties van alle IT-onderdelen, zowel in de cloud als daarbuiten, op een overzichtelijke manier inzichtelijk gemaakt worden. Op basis van realtime prestatiemonitoring houden organisaties altijd een vinger aan de pols, en kan snel effectief worden ingespeeld op veranderende behoeften; zowel die van de business als van de eindklant. Bovendien kan op basis van de performance beter worden afgewogen waar de applicaties idealiter draaien: on-premise, in de private of de publieke cloud.

hybride netwerk mogelijk”, aldus De Wit, die daarbij een afbeelding toonde van een compleet IT-landschap bestaande uit (mobiel) internet, clouddatacenters, en SaaS-diensten zoals Office 365, Salesforce.com en SuccesFactors. Daartussen is een BT-wolk getekend, die mede via door Compuware geleverde tools realtime regie voert over de netwerkfuncties: monitoring, analytics, pad-selectie, security en applicatie-acceleratie. De Wit: “Het leidt uiteindelijk tot een competitief voordeel voor de business in termen van service, kosten, gebruikerservaring, performance, flexibiliteit en beveiliging.”

Intelligent netwerk

Compuware

“Het netwerk moet opnieuw overdacht worden”, aldus medegastheer Tom de Wit, Head of Product Management BT Connect in Europa en Latijns Amerika. “Het gaat erom technologie te gebruiken waarmee business en IT, zelfs binnen een complexe en hybride omgeving, zoveel mogelijk kunnen alignen. Voor iedereen toegankelijk en begrijpelijk inzicht in de werking van applicaties is daarbij van fundamentele waarde. Op basis daarvan kun je het geheel effectief besturen.” De Wit sprak van acht drivers voor een veranderende kijk op het netwerk: meer vraag naar bandbreedte door gebruik van video; toepassing van unified communications in de cloud; toename van geraffineerde online bedreigingen; mobiele gebruikers die firewalls en proxies omzeilen; een stijgend gebruik van mobiele apparaten; applicatiegeoriënteerde netwerken en dito SLA’s; toenemende omarming van de cloud; en ten slotte nieuwe technologieën voor zogeheten application delivery control en path selection. “Dit alles tezamen maakt het intelligente

“Wij geloven dat inkomstengenererende IT-processen sterk verbeterd kunnen worden door het doorvoeren van optimalisaties in de onderliggende infrastructuur”, aldus co-organisator Geert Speltincx, CEO van Compuware Benelux. “Daartoe moet er een mate van abstractie worden ingevoerd te midden van het complexe geheel van technologieën. De performance van businessapplicaties moet daartoe beschouwd worden vanuit het perspectief van de interne gebruiker en de eindklant.” Speltincx illustreerde dit eveneens met een afbeelding. Deze toonde aan de rechterzijde medewerkers en klanten, die via uiteenlopende apparaten en (web)applicaties toegang hebben tot een keur aan applicaties; deze bevinden zich zowel in de publieke als private cloud, maar zijn uiteindelijk terug te voeren tot het datacenter op links. Over deze gehele keten krijgen organisaties, van rechts naar links dus, het gewenste inzicht in de performance. Dat is volgens de CEO van meer waarde dan alleen een SLA. “Alle seinen kunnen qua dienstverlening op groen staan, maar

20

toch kan de performance onvoldoende zijn. Het gaat erom te kunnen achterhalen waar die problemen precies zitten. Op het device, het netwerk, de applicatie of het datacenter. Businessgerichte technologie is nodig om dit te kunnen adresseren en oplossen.”

Discussie Volgens de discussiedeelnemers is het een kwestie van tijd voor het gros van de applicaties webgebaseerd is. Hieraan werd evenwel toegevoegd dat de software-industrie daartoe nog de nodige stappen moet maken. “Veel software is nog niet geschikt voor gebruik in de cloud”, aldus een CIO. Daarnaast vormt de cloud een risico, want wat zijn de gevolgen als het netwerk niet beschikbaar is? Zeker bij sterke interactie met de eindklant moet dat risico worden afgedicht. “Daarom moet je beschikbaarheid en performance inderdaad bekijken vanuit het perspectief van de eindgebruiker”, constateerde een deelnemer. Een derde partij die optreedt als regisseur van de end-to-end informatieketen werd door diverse aanwezigen gezien als een interessante optie. Daarbij wordt vooral belang gehecht aan advisering en, tot zekere hoogte, ook het oplossen van performanceproblemen. De intelligentie van de oplossing komt daarbij vooral tot uiting in inzicht en voorspelbaarheid: “Wanneer de dynamiek van het netwerk in kaart is gebracht – zowel hoog-over als ingezoomd op specifieke onderdelen – kun je de juiste beslissingen nemen.” Bijvoorbeeld het prioriteren van applicaties op basis van het gebruikersprofiel en eventuele zakelijke belangen. Ook kun je hiermee bepalen waar kosten bespaard kunnen worden. Tom de Wit van BT stelde tot slot dat organisaties niet hoeven op te zien tegen een complexe en langdurige implementatie van dergelijke intelligentie en applicatiemonitoring. “Je kunt klein beginnen en van hieruit verder bouwen.”

C I O M AGA Z I N E

Ó

FROM A SPARK OF INSPIRATION TO A WILDFIRE OF INNOVATION. Verizon technology and solutions do more than revitalize organizations. From helping manufacturers with solutions that enhance structural comfort and safety, to improving financial services systems that promote a healthier economy, they enrich people’s lives. See how Verizon is leading innovation that touches you at verizon.com/enterprise.

© 2012 Verizon. All Rights Reserved.

peter hagedoorn Column

PETER HAGEDOORN is oud-CIO, oud-voorzitter CIO Platform Nederland, CIO of the Year 2005 en secretarisgeneraal European CIO Association.

Digitale Zaken Het pleidooi van Bart van der Linden voor een Ministerie voor Digitale Zaken – onlangs in het FD – is niet nieuw. Al in de jaren tachtig waren deze geluiden te horen, al ging het toen nog om een Ministerie voor Informatietechnologie; met ongeveer dezelfde taken en focus als Van der Linden suggereert: betere coördinatie binnen de overheid, betere ondersteuning van het bedrijfsleven, en beter onderwijs – op het gebied van IT. Ook nu wordt geconstateerd dat IT (met big data, cloud, cybersecurity) een grote impact heeft op de samenleving. Het wordt dus tijd dat de zaken beter aangepakt worden. Ik denk evenwel dat het er niet van zal komen, hoe nodig het ook is. Want het is waar: de samenleving verandert steeds sneller onder druk van nieuwe technologie. Steeds meer zaken lopen uit het spoor, steeds meer sectoren zijn qua businessmodellen de weg kwijt, hele ketens vallen om of moeten rigoureus het roer omgooien. We hebben bestuurders en toezichthouders die soms de kop in het zand steken, soms onwetend zijn, maar in vrijwel alle gevallen niet weten hoe dit technologiegeweld in hun organisatie in goede banen te leiden. Onlangs is Inseit opgericht, om met name commissarissen en toezichthouders op weg te helpen. Maar voordat dit enige zoden aan de dijk zet, zijn we weer jaren verder. Er is door sommigen gesuggereerd dat we een cyber-NAVO nodig hebben, omdat hier slechts een gecoördineerde internationale aanpak zal helpen.

Regeringsverklaring Maar de nationale politiek pakt het niet op. In de regeringsverklaring staat dan ook helemaal niets over nieuwe technologie. Wel dat ‘de derde pijler van het nieuwe regeringsbeleid een duurzame en vernieuwende economie’ betreft. Vervolgens enkele op-


merkingen over onderzoek, sectoren die kansrijk zijn (energie, water, landbouw, logistiek) en onderwijs. Totaal geen aandacht voor het feit dat we steeds meer een digitale samenleving worden; met alle plussen en minnen, kansen en bedreigingen. Politici zonder visie kijken slechts achterom naar de oude structuren en hebben geen aandacht voor waar het naartoe gaat. Hopen op een Ministerie van Digitale Zaken heeft geen zin. Terwijl met name in Aziatische landen wel voortvarend wordt doorgepakt. Elders in Europa is het gemiddeld niet anders, alhoewel het artikel van Bart van der Linden Duitsland roemt, alwaar 600 man worden ingezet op veiligheid van informatietechnologie. Beter is het te kijken naar de regering in Brussel, want die beseft wel dat de digitale economie cruciaal is. Onze eigen Neelie Kroes heeft buitengewoon voortvarend aan haar Digitale Agenda gewerkt. Er is bijvoorbeeld aandacht voor bewustwording, zodat meer mensen IT-studies gaan volgen. Ook wordt gewerkt aan een Europese cloudpartnership waarbij onlangs een visiedocument is opgesteld in samenwerking met overheden, aanbieders én gebruikers; dus ook de European CIO Association is van de partij. Men buigt zich daarbij over de vraag hoe de Europese cloud gestalte moet gaan krijgen. Er wordt hard gewerkt aan cybersecurityvraagstukken met Europees bindende wetten op het gebied van databescherming en netwerken informatiebeveiliging. Een dergelijke voortvarendheid wordt ook verwacht van de nieuwe commissie, waarmee het overleg al gepland wordt. Laten we het nationale niveau op ict-beleidsgebied maar overslaan en proberen deze nieuwe professie Europese handen en voeten te geven. Dat is vruchtbaarder voor alle partijen: bedrijven, overheden en burgers.

23

JAARCONGRES INFORMATION MANAGEMENT

Met vallen en opstaan naar een analytische organisatie Een kritische klant die in alle opzichten gekend wil worden en nieuwkomers die met bigdatavondsten het speelveld opschudden, zorgen ervoor dat bedrijven informatiemanagement prominenter dan ooit op de agenda zetten. Maar om nieuwe waarde uit data te verkrijgen moet er sprake zijn van veel meer dan een technologische vernieuwing alleen. Analytics moet als een bedrijfsbrede en crossfunctionele vernieuwing benaderd worden om succes te creëren.

D

at valt niet mee in een economie waarin werknemers met de juiste competenties juist schaarser lijken dan ooit, zo bleek onlangs tijdens het Jaarcongres Information Management, dat werd gehouden in het sfeervolle Fort Voordorp te Groenekan. Met ruim tweehonderd CIO’s en informatiemanagers was het evenement zeer druk bezocht.

Taartlaagje Veel organisaties komen in hun informatiemanagementpraktijk nog steeds niet verder dan het werken met gestructureer-

24

de datasets uit hun eigen transactiesystemen. In zijn keynote vergeleek Forresteranalist George Lawrie dit traditionele informatiemanagement met een taart die laagje voor laagje opgebouwd is. Het verstrekken van managementinformatie via business-intelligencesystemen is in die opzet niet meer dan het gekleurde laagje dat de taart afmaakt. “Het speelveld van informatiemanagement is zodanig aan het veranderen, dat deze aanpak niet langer voldoet”, zo stelde Lawrie. Het gaat er volgens hem niet langer om gestructureerde data zo efficiënt mogelijk op te slaan en beschikbaar te stellen. In het informatietijdperk hebben we zoveel ruwe, ongestructureerde data tot onze beschikking, dat die taart niet meer is dan een stukje van het gerecht dat bedrijven kunnen kiezen als ze langs een reusachtig buffet lopen. “In dit tijdperk gaat het niet langer om het ontsluiten van de juiste informatie”, aldus Lawrie die zelf zijn loopbaan begon bij NCR met productanalyse aan de hand van de streepjescode. “Het gaat om het stellen van de juiste vragen, correlaties zoeken en patroonherkenning om nieuwe waarde op te sporen voor de organisatie.” Hoe voorkomen we dat we alle kanten opschieten

in het informatiebeleid? Lawrie drukt organisaties op het hart om in hun informatiestrategie vooral aan te sluiten bij de strategische doelen van de organisatie.

Inbedding Informatiemanagement moet vooral een goede organisatorische inbedding hebben. Leyla Akgez-Laakso, lead-architect binnen Philips, liet in haar keynote de memo van CEO Frans van Houten zien, die hij twee jaar terug opstelde om de komst van een nieuwe enterprise-informationmanagementafdeling aan te kondigen en te verklaren. Voor dat moment was informatie een onlosmakelijk onderdeel van transactiesystemen en processen. Daarna kwam er apart beleid om informatie als een aparte asset te beheren. Wat Philips nastreeft, is bijna-realtimebeslissingen te onderbouwen met adequate managementinformatie. Dat is alleen te realiseren als alle datasets ondergebracht zijn in een gemeenschappelijk datawarehouse met gestandaardiseerde datamodellen. Maar architecte Akgez-Laakso drukte haar toehoorders op het hart om ook ruimte te houden voor afwijkende definities. Aansluiting bij lokale businessbehoeften blijft essentieel.

C I O M AGA Z I N E

Door onze redactie Ó Fotografie Roelof Pot


25

Wat zijn de lessen die Philips geleerd heeft? Allereerst dat het een kostbare transformatie is om als CIO de waarde van informatie te onderkennen en ervoor te zorgen dat er apart beleid voor komt. Het bedrijf heeft niet alleen veel in technologie moeten investeren om een aparte informatiefabriek te construeren, er is ook veel geld gaan zitten in het aantrekken van mensen met de juiste competenties, en in bijscholing. Maar dan heb je als bedrijf ook wat. De nieuwe informatiefabriek heeft Philips de beschikking gegeven over een datamodel dat los van de transactiesystemen en processen veel wendbaarder geworden is. Als er nieuwe businessplannen uitgewerkt moeten worden, dan zijn de gewenste veranderingen aan de data sneller en eenvoudiger uit te voeren.

Winkel 3.0 In zijn keynote vertelde Sligro Food Group-CIO Maurice van Veghel hoe nieuw informatiebeleid gestalte heeft gekregen in een net geopende vestiging in Maastricht. Masterdatamanagement rond de tienduizenden artikelen die de horecagroothandel vermarkt, speelde daarin een cruciale rol, door klanten beter te informeren maar vooral ook door nieuwe businessmodellen mogelijk te maken. Drie jaar terug heeft Sligro een MDMhulpmiddel gekocht en geïmplementeerd

26

om deze nieuwe Sligro 3.0-winkel in Limburg mogelijk te maken. “Iedereen denkt dat je dan klaar bent”, aldus Van Veghel. “Implementatie van de technologie is echter het gemakkelijkste. Daarna komt het lastige stuk: als je de organisatie met een historie van zeventig jaar zover moet krijgen dat zij het belangrijk gaat vinden dat de consument alles over de prijs en de ingrediënten te weten kan komen.” Die informatie is onontbeerlijk in het digitale domein waar ook Sligro zich met een nieuw e-commerce-initiatief begeeft. Het bedrijf gaat via een webportaal, waar consumenten boodschappen kunnen doen die ze bij een afgiftepunt kunnen ophalen, de concurrentie aan met Albert Heijn. “Dit is een concreet bewijs dat ik proactief meewerk aan een nieuwe toekomst van Sligro”, vervolgde Van Veghel. “Daarmee ben je niet langer een CIO die alleen aan de kostenkant zit, op deze manier creëer je nieuwe kansen voor het bedrijf. Ook al is de bijdrage aan de omzet nog bescheiden.”

Veiligheidsketen Barry van ’t Padje van Brandweer Amsterdam-Amstelland vertelde dat het brandweerkorps waar hij werkt met een nieuw informatiebeleid de veiligheid in de stad wil verhogen. “De brandveiligheid is alleen door nieuwe analyticshulpmidde-

len en ketengericht werken te verhogen”, stelde hij. “Informatie wordt de motor in de veiligheidsketen en door data uit alle hoeken en gaten te verzamelen, kunnen we branden voorkomen of beter blussen.” Het korps heeft met analysesoftware van SAS risicoprofielen gemaakt van alle buurten in de stad om gerichte acties met voorlichting te kunnen houden of controles meer effect te geven. Daarnaast bouwt het korps een datawarehouse van verschillende basisregistraties van de overheid, waaronder de BAG met informatie over gebouwen, en koppelt dit aan de informatie uit het meldkamersysteem en interne opleidingssystemen. Volgens de ‘brandweerman’ biedt samenwerking in de veiligheidsketen de beste kansen om de veiligheid te verbeteren. Zo heeft zijn organisatie een convenant met zorginstellingen gesloten, waarbij deze sector bovenwettelijke maatregelen neemt om de brandveiligheid te verbeteren. Instellingen kunnen aanspraak maken op een bronzen, zilveren of gouden label als zij meer doen aan brandveiligheid dan de wet voorschrijft. Daarnaast werkt de brandweer aan een informatieknooppunt in het veiligheidsdomein. Stadsdeel Oost heeft alle documenten uit de handhavingsketen ingebracht in deze publiekprivate datavoorziening en Van ’t Padje hoopt dat ook andere organisaties mee

C I O M AGA Z I N E

“In dit tijdperk gaat het niet langer om het ontsluiten van de juiste informatie”

ben datascience op de radar gezet en zijn druk bezig om het onderwerp meer aandacht te geven in hun onderwijsaanbod.

Analytisch gaan doen aan dit initiatief: “Als het Havenbedrijf en Prorail eraan meedoen, dan kun je de waarde vergroten. Maar je zult ook gevoeligheden tegenkomen.”

Tekorten De komende jaren zijn er grote tekorten te verwachten in mensen die de juiste competenties hebben voor informatiemanagement. Volgens Eric van Tol, directeur van het Expertisecentrum Big Data van Fontys Hogescholen, moet er een nieuw soort IT’er komen. Aan de ene kant hebben organisaties behoefte aan een datadetective die de beginselen van informatica kent maar vooral ook een sterke achtergrond heeft in wiskunde en statistiek. Deze manager of analist kent het businessdomein door en door, en kan op basis daarvan de juiste vragen stellen. Aan de andere kant hebben organisaties IT-deskundigen nodig die big-datatechnologieën kunnen implementeren en aan de praat kunnen houden. Er worden volgens Van Tol grote tekorten verwacht aan werknemers met dit soort eigenschappen, maar Nederlandse hogescholen en universiteiten heb-


Naast het plenaire gedeelte waren er gedurende de dag diverse break-outsessies, waar meer plaats was voor interactie. In de rondetafelsessie Wat zijn analytische organisaties? draaide het om de vraag wat een organisatie zou moeten doen om werkelijk analytisch te kunnen gaan werken. Moderator Arnoud van Gemeren, hoofdredacteur van Tijdschrift IT Management, gebruikte het Delta-model van Thomas Davenport en Jeanne Harris als kapstok voor de discussie. Delta staat voor de eigenschappen die deze bekende auteurs aanduiden als kenmerkend voor analytische organisaties: data, enterprise (bedrijfsbrede toepassing), leadership, target (toepassingsgebied) en analysts (competenties). De theorie van Davenport en Harris werd tijdens de sessie gespiegeld aan de uitkomsten van onderzoeken waarbij Tijdschrift IT Management betrokken is geweest. De deelnemers aan deze sessie waren het erover eens dat het kunnen beschikken over geschikte data van goede kwaliteit al lang het verschil niet meer maakt, zoals ook al was gebleken uit de genoemde onderzoeken. Ook draagvlak op direc-

tieniveau is niet het belangrijkste criterium. Het draait om een bedrijfsbrede en cross-functionele benadering van analytics. Geïsoleerde toepassingen (‘pockets of analytics’) zijn een duidelijk signaal van onvolwassenheid. Competenties zijn de meest gevraagde (en gemiste) grondstof als het om analytics gaat. Een van de deelnemers gaf zelfs aan: “We hebben de data, we willen ermee aan de slag, maar we hebben de mensen niet in huis.”

Ethiek CIO Magazine organiseerde tijdens het Jaarcongres Information Management een open rondetafelbijeenkomst over prangende informatiemanagementaspecten die tijdens het evenement onvoldoende aan het licht waren gekomen. Belangrijkste omissie achtte men de aandacht voor de ethische kant van grootschalige data-analyse, vooral waar het consumentengegevens betreft. Deelnemers waarschuwden voor een flinke tegenreactie op de korte of middellange termijn. Een manier om onrust onder het publiek te voorkomen is datagebruik en analytics meer te beschouwen vanuit het individu in plaats van de zakelijke mogelijkheden, zo achtte men. “Dat wordt de volgende uitdaging van big data”, aldus een aanwezige IT-bestuurder.

27

Ó

IT & Communication

Fundament van het ecosysteem MICHAEL VAN DEN ASSEM, ALGEMEEN DIRECTEUR INTERXION

Het datacenterproduct is geen commodity en zal dat waarschijnlijk nooit worden. Dat betoogt Michael van den Assem, algemeen directeur van datacenterspecialist Interxion. De gewenste locatie, het gevraagde serviceniveau en de afweging om al dan niet in de fysieke nabijheid van ecosysteempartners te zitten zijn absoluut kwesties voor in de bestuurskamer. “Housing is wat dat betreft een totaal ander vraagstuk dan hosting.”

B

edrijven werken steeds meer bedrijfsgrenzenoverschrijdend. Binnen ecosystemen, consortia en ook tussen klanten en leveranciers wordt de informatie-uitwisseling almaar belangrijker. Interxion speelt een belangrijke rol in het enablen van deze zogenoemde connected enterprise. “Wij vormen daarbij een deel van het fundament”, zegt algemeen directeur Michael van den Assem. “Met 36 datacenterlocaties in Europa vullen we een deel van de benodigde infrastructuur in.”

28

Verspreid De laatste maanden merkt Van den Assem dat zijn klanten het model van centralisatie naar een beperkt aantal hoofddatacenters beginnen los te laten. “Er komt een merkbaar grotere hang naar meer geografisch over hun markten verspreide locaties”, zegt hij. “Daar zijn een aantal redenen voor. Een ervan is direct gerelateerd aan het onderwerp dataprivacy, waarbij data binnen bepaalde landsgrenzen moet blijven of onbereikbaar moet blijven voor bijvoorbeeld de Amerikaanse overheid.

De andere reden heeft alles te maken met latency, snelheid en beschikbaarheid van data. Als je bijvoorbeeld de Duitse consument als klant hebt, dan is het voor de beste gebruikerservaring een voordeel wanneer data en applicaties in datzelfde land gehuisvest zijn.” Interxion-klanten kloppen volgens Van den Assem bewust aan vanwege het pan-Europese netwerk van datacenters, waarbij meerdere vestigingen verspreid zijn over meerdere geografische regio’s. “Daarnaast kiezen bedrijven bewust voor ons omdat wij continuïteit kunnen bieden met betrekking tot de planning, bouw, businesshorizon en eventuele investeringen in de toekomst. Het belangrijkste is evenwel het operationeel draaien en managen van het datacenter. De infrastructuur, die de uptime voor onze klanten

C I O M AGA Z I N E

Door Door onze Hotzeredactie Zijlstra


29

garandeert, staat continu aan. Interxion besteedt het vereiste onderhoud aan de infrastructuur daarbij in principe niet uit. We leggen de lat heel erg hoog en zijn bereid om de meerkosten hiervan te dragen. Daarnaast investeren we voortdurend in de verbetering van de bestaande infrastructuur. Wij vervangen onderdelen voordat ze kapot gaan, niet omdat ze kapot zijn. Deze zekerheid van een topkwaliteit service voor de lange termijn spreekt onze klanten aan.”

Ecosysteem Met connectiviteit geleverd door diverse carriers, internetproviders en internetknooppunten, heeft Interxion voor klanten een interessante uitgangspositie om aan te haken bij geconnecteerde ecosystemen: de zogenoemde ‘communities of interest’. De hubs brengen bedrijven uit dezelfde sector bij elkaar, wat leidt tot snelle onderlinge verbindingen en lage kosten. Dat brengt volgens Van den Assem meerwaarde in de onderlinge relaties. “Sommige van onze klanten werken als een magneet op andere organisaties die er belang bij hebben om in hun onmiddellijke nabijheid te verkeren; bijvoorbeeld uit concurrentieoverwegingen, maar bij

“Sommige van onze klanten werken als een magneet op andere organisaties”

ken die niet alleen budgetgedreven zijn, maar vooral de organisatie als geheel dienen. Wij hebben diverse bedrijven als klant die bij een uitval bij ons op zwart gaan. Denk aan portals, cloudproviders, financiële dienstverleners; allemaal organisaties waarvan het hart bij ons draait. Daarnaast is de keuze voor ons als leverancier tevens de verantwoordelijkheid voor de IT-beslissers. Anders gezegd: als bedrijven met ons in zee gaan, is er altijd een CIO bij betrokken.” Van den Assem vindt het ‘te kort door de bocht’ om te stellen dat hij met name die bedrijven aantrekt die het meest afhankelijk zijn van continuïteit. “Wel is het zo dat we een betere klik hebben met bedrijven die kwaliteit waarderen en niet per se de allerlaagste prijs uit de markt willen hebben. Ik durf er zelfs nog iets verder in te gaan: wij zijn niet succesvol in het sluiten van deals met bedrijven die de laagste prijs zoeken. Zoals gezegd zijn wij interessant voor bedrijven die fysiek in de buurt willen zitten van partijen voor wie continuïteit en locatie wel van doorslaggevend belang zijn.”

Flexibilisering een grote mate van onderlinge data-uitwisseling ook vanuit kostenperspectief. Je kunt heel veel op dataverkeer besparen wanneer je op dezelfde locatie zit en alles met in-huisbekabeling kunt oplossen.” De Interxion-directeur ziet de keuze voor een datacenterlocatie onveranderd als een kwestie voor het topbestuur. “In de boardroom is men als geen ander verantwoordelijk voor de continuïteit van het bedrijf. Bestuurders moeten keuzes ma-

30

Bij IT-verantwoordelijken bestaat al geruime tijd een groeiende behoefte aan flexibilisering van prijzen en dienstverlening. Men wil indien nodig eenvoudig kunnen open afschalen. Ook bij Interxion herkent men deze trend. “Het is een van de succesfactoren van de cloud, en de grote cloudproviders maken het tot een prominent onderdeel van hun propositie”, zegt de algemeen directeur. Aan de andere kant zijn er volgens hem producten en diensten die zich wat minder

makkelijk lenen voor flexibiliteit. “Het open afschalen van virtuele servercapaciteit binnen een cloudoplossing is makkelijker dan het neerzetten van een datacenter. Een datacenter neerzetten kost inclusief de voorbereidingstijd ongeveer twee jaar. Als leverancier moeten we onze capaciteit dus zeer gestructureerd plannen. Het is lastig om een volledig flexibel model aan te kunnen bieden. Datacentercapaciteit wordt dus nooit een commodity die je eenvoudig kunt af- of bijschalen. Er is dus nogal een verschil tussen hosting en housing, waarin wij actief zijn. We hebben zelf geen servers, we beheren geen data, leveren geen externe netwerken. Wij zijn echt een facilitator van de huisvesting.” De vraag of de behoefte aan flexibilisering op termijn tot een tegenreactie gaat leiden, vind Van den Assem interessant, maar een antwoord wil hij niet geven. “We zullen het over een paar jaar weten. Op dit moment is de groei binnen dat segment zo groot dat bedrijven alleen maar aan het bijplaatsen zijn. Het is nog niet voorgekomen dat leveranciers door de flexibele componenten in hun propositie datacentercapaciteit terug moeten gaan geven. Vooralsnog kenmerkt deze hele industrie zich vooral door groei.”

Roadmap Binnen Interxion is men vastbesloten zich de komende jaren te blijven focussen op het bestaande product. “We willen de beste zijn in het bouwen en vooral managen van datacenters”, aldus Van den Assem. “We hebben dus niet allerhande aanvullende diensten, zoals cloudservices op onze roadmap staan. Onze focus is organische groei en ik kan dus ook niet zeggen hoeveel datacenters we over vijf jaar zullen hebben. Wel staat vast dat we verder gaan uitbreiden op onze campussen binnen Europa. De grootste bevindt zich op onze campus Schiphol-Rijk, waar we momenteel ook weer aan het bouwen zijn. Daar zullen we ook in blijven investeren, ook al om de groei van klanten en hun specifieke ecosystemen te kunnen faciliteren.”

C I O M AGA Z I N E

Ó

Van de voorzitter rubriek

Door René Steenvoorden

IT & communicatie De opkomst van nieuwe communicatiemogelijkheden en technologieën gaat gepaard met een veranderende omgang met informatie. Zowel privé als op de werkvloer. De CIO moet daarin meegaan; het gaat niet om méér communicatie, maar om beter, gerichter en in de breedte beschikbaar voor iedereen die specifieke informatie zoekt.

M

ensen zoeken naar manieren om zelf regie te kunnen voeren over de dagelijkse informatieoverload. Kijk hoe consumenten de talloze traditionele radio- en tv-kanalen verruilen voor slimmere diensten als Netflix, Spotify, iTunes, enzovoorts. Ondertussen is iedereen via hetzelfde internet voortdurend op de hoogte van al het nieuws. De tv hoeft eigenlijk niet meer aan. De belofte van moderne communicatie was dat iedereen en alles altijd bereikbaar is. Nu heeft dat inderdaad voordelen, maar er wordt ondertussen ook steeds meer over geklaagd. Net zoals mensen de behoefte ontwikkelen om hun informatiebronnen te kanaliseren, wil men zo nu en dan ook de communicatiepoort kunnen sluiten. In een wereldwijd opererende or-


ganisatie is namelijk altijd wel iets aan de hand. Voor je het weet, ben je permanent aan het werk. Iedereen zal moeten zoeken naar de juiste balans.

Verschuiving Communicatiecultuur beweegt dus mee met de tijd. Het nieuwe werken van nu is het oude werken van morgen. Wat ongetwijfeld blijft, is een verschuiving van ‘kennis opslaan’ naar ‘kennis beschikbaar hebben’. Dat vraagt om een samenhang van communicatietechnologieën die niet alleen voorziet in de juiste verbindingen, maar ook in alle informatie die voor de gebruiker op enig moment relevant kan zijn; precies zoals de consument omgaat met contacten, informatie en entertainment. Kinderen zijn in dat opzicht digitaal misschien al het meest volwassen: games, huiswerk, vrienden, muziek en video zijn altijd bij de hand. Ze schakelen al die bronnen bovendien moeiteloos af en aan. De nieuwe, verbonden wereld vraagt om een informatie- en communicatie-ecosysteem dat voldoende adaptief is om te kunnen aanhaken op dat van vrienden, diensten, klanten, bedrijven, overheden. Alles kan samenkomen op de pc, tv, tablet, telefoon en zelfs via slimme brillen. Zeker ook door de opkomst van 4G

wordt informatie als water uit de kraan. Maar het is wel een stroom die geregeld moet worden. De leidingen en koppelingen moeten waterdicht zijn en gebruikers moeten de kranen zelf kunnen bedienen.

Governance Dat stelt ons als CIO’s niet alleen voor praktische uitdagingen, er is tevens een maatschappelijke component. Gezien het toenemende belang van internet moeten we ons mogelijk hard maken voor een andere governance. Internet is te essentieel om aan private partijen over te laten of om onder staatscontrole te vallen. Op basis van deze openbare infrastructuur kunnen we binnen de gestelde kaders alles communiceren en faciliteren wat we voor consument en professional relevant achten. Vervolgens moet iedereen voor zich bepalen hoeveel informatie en communicatie men laat binnenkomen, al wil ik daar als CIO uiteraard wel bij helpen. Bindende leestip voor CIO’s: The Circle van David Egger.

RENÉ STEENVOORDEN is CIO van de Rabobank. Deze rubriek schrijft hij vanuit de hoedanigheid als voorzitter van het CIO Platform Nederland.

31

Ó

rubriek Maarten denkt door

HET EINDE VAN DYNAMIC PRICING

Anti-algoritm.com Ik heb een idee. Een idee dat de e-commercewereld op zijn kop gaat zetten. Miljoenen mensen gaan er gebruik van maken. Iemand gaat rijk worden en een paar bedrijven zullen kapot gaan. Nou is het verstandig om zo’n idee voor jezelf te houden, investeerders te zoeken en dan héél veel geld te verbranden in de hoop dat het ook echt een cashcow wordt. Maar daar ben ik te lui voor. Ik schrijf liever columns. Voor de open haard, liefst met een biertje erbij.

32

C I O MAGA M AGA Z I NE NE

Door Maarten Kleyn

H

et idee ontstond eigenlijk al toen ik mijn vakantie naar Fez boekte. Maar toen wist ik nog niet dat ik op het randje zat van Het Grote Idee. Het was nog, zeg maar, een ideetje dat net geboren was. Ik boekte namelijk via Ryanair een vakantie voor het gezin. Althans, ik browsete op ticketsites en kwam erachter dat Ryanair het goedkoopst is. Vreemd genoeg is Ryanair vaak goedkoper als je direct boekt. De ‘tickteters’ zijn vooral goedkoper bij traditionele maatschappijen. 90 euro per persoon, dat is nog te doen voor een gezin van vijf. We hadden nog even overleg over de precieze datum en verblijfplaats, maar een dag later besloot ik dan toch te boeken. Ik had de zoekopdracht nog in het geheugen staan en kon dus meteen verder naar de check-out. Eén verschil: de 90 euro was opeens 150 euro geworden. Hmm, dat is dus dynamic pricing, dacht ik. Ik word genaaid. Nou had ik twee mogelijkheden: meteen boeken voordat de prijs nog hoger werd, of wachten tot de laatste dag als de overgebleven stoelen weer voor minder worden verkocht. Er waren al aardig wat stoelen weg – althans volgens Ryanair – dus ik koos de eerste optie. Verdomd, toen dochter Sofie twee weken later nog een vriendinnetje mee wilde nemen stond de prijs al op 250 euro. Ik nam me voor altijd vroeg te boeken.

Device dependent Vorige week echter moest ik een hotel boeken in Parijs. Ik boek altijd via Booking. com. Ben zelfs verheven tot de status ‘Genius’, en krijg dus bij diverse hotels extra korting. Ik had een hotel op het oog van 135 euro. Prima prijsje, centrum Parijs en zeer hoog gewaardeerd. Ik liep naar mijn bank waar mijn Macbook lag om de transactie te doen, want daar lag ook mijn creditcard. Verdomd, op mijn Mac was de kamer 150 euro! Op een drafje terug naar de vaste pc. En ja hoor, nog steeds 135 euro! Dat is geen dynamic pricing meer. Dat is device dependent pricing! Of werd ik nou gek? Misschien wel, maar ik wilde het begrijpen en dook dus in de wondere wereld van dynamic pricing. Wat blijkt? Retailers passen hun prijzen aan op basis van jouw browsegedrag


(cookies), jouw locatie (IP-adres), het tijdstip van de dag, en inderdaad: het apparaat waarmee je het internet opgaat. Als je in een dure buurt woont, kan het handig zijn mobiel te shoppen; want dan ziet de retailer niet waar je woont. Doe je dat echter met een Iphone 5s, dan gaat hij ervan uit dat je geld te verbranden hebt en ben je ook aan de beurt. Shop je als er een duidelijke noodzaak is – vlak voor de vakantie een vakantie boeken, net voor de winter winterbanden bestellen – dan wordt het eveneens erg duur. Big data, als het project al slaagt, maakt dat de retailers steeds geavanceerder algoritmes kunnen toepassen om het maximale uit de impulsieve klant te kunnen trekken. Amazon houdt delen van de voorraad zelfs al dichter bij de klant van wie ze een behoefte gaan verwachten.

Grootkapitaal We zijn dus overgeleverd aan het grootkapitaal? Misschien niet. Natuurlijk kan je een paar eenvoudige maatregelen treffen: wis al je cookies, surf anoniem. Wijzig je IP-adres en bestel vooral op tijd en liefst op oude apparaten. Ik besprak deze snode plannen met een collega op de Qhubaborrel, en zoals dat hoort, kwam na enkele biertjes dan toch Het Grote Idee bovendrijven. We hadden het over algoritmes en hoe beurshandelaren ook supercomputers gebruiken om beurskoersen te manipuleren, of er in ieder geval sneller dan normaal op te kunnen anticiperen. Inderdaad! Wat is nu een beter wapen tegen een algoritme, dan een anti-algoritme? De enige manier om de vampieren van de retail te bestrijden is door terug te slaan met gelijke wapens. Zie hier de geboorte van anti-algoritm.com. Neem Booking.com. Heerlijke site, met vrijwel alle hotels, en een geweldige flexibiliteit. Bij Zalando kan je alles terugsturen wat je niet wil? Bij Booking.com kan je hotelkamers meestal tot 24 uur voor aankomst nog kosteloos cancelen. Interessant. Nu heeft Booking.com een algoritme dat kijkt naar bezettingsgraad, klantinteresse en tijd tot leegstand. Ik kan dus een algoritme schrijven dat via Booking.com in Parijs alle hotels boekt op de dag dat ik er wil zijn. Dat zal de prijzen opdrijven

“Wanhopige managers kunnen hun omzetvoorspellingen in de prullenbak gooien” en hoteliers doen verheugen, maarrr… 24 uur en 10 minuten voor dag X zal mijn algoritme alle kamers in Parijs cancelen. Het algoritme van Booking.com zal dan vervolgens onmiddellijk alle prijzen maximaal omlaag gooien om nog enige vulling te krijgen. Mijn algoritme bestelt vervolgens 10 seconden later die éne kamer die ik écht wil tegen een idioot lage prijs. Ha!

Ibiza Zit binnenkort die ene vlucht naar Ibiza opeens helemaal vol? Anti-algoritm.com. Alle hotels in Amsterdam geboekt voor een regenachtige dinsdag in februari? Anti-algoritm.com. Puilt het warenhuis van Amazon hier in de buurt opeens uit met dat ene boek dat ik zo leuk vind? You guessed it! En dat is nog maar de testfase. Natuurlijk gaat Anti-algoritm.com daarna zijn diensten aanbieden aan goed betalende shopaholics, en als die uitgemolken zijn gaan we naar de massa. Uiteindelijk zal elk vliegtuig voor de komende twee jaar volgeboekt zijn, elk hotel bezet en krijgt Zalando meer orders dan ze kan produceren (en retourneren). Wanhopige managers kunnen hun omzetvoorspellingen in de prullenbak gooien en moeten telkens op het laatste moment horen wie er nou écht wat heeft gekocht. Natuurlijk gaan ze hun algoritmes aanpassen, maar wij ook. En wij niet alleen. Een grote community van gefrustreerde hackers, anonymous-verwanten en antiglobalisten zal ons gratis hun diensten aanbieden. Arme retailer. Tegen zo’n leger kan hij niet op. Uiteindelijk zal Anti-algoritm.com het einde inluiden van doorgeslagen dynamic-pricingmodellen en zullen de retailers weer terug moeten naar hun kern: producten leveren die we willen, tegen een voorspelbare prijs.

MAARTEN KLEYN ([email protected]) is ex-CIO en partner bij Qhuba.

33

Ó

Rondetafel #98

Door Hotze Zijlstra

98e RONDETAFELBIJEENKOMST: PLATFORM AS A SERVICE

Afscheid van technical debt IT-budgetten worden goeddeels opgeslokt door het in stand houden van het bestaande, veelal complexe en inflexibele systeemlandschap. Tijdens een dinerbijeenkomst, georganiseerd door CIO Magazine en Outsystems, werd onlangs ingezoomd op het zogeheten High-Productivity Platform as a Service (PaaS) als oplossing voor het tekort aan tijd, geld en IT-skills.

H

et traditionele IT-landschap is complex. Uitbreiding en instandhouding op basis van maatwerk is over het algemeen kostbaar en kent veel risico’s. “Daarnaast gaan de IT-budgetten ieder jaar omlaag en noopt de trend ‘meer met minder’ tot het nemen van maatregelen”, aldus Mark Slooff, Business Development Manager van OutSystems. “Vaak zijn de geleverde IT-diensten door een hoge mate van complexiteit inflexibel en daarmee slecht afgestemd op de behoeften van de business.” Slooff kon zijn observatie in het sfeervolle restaurant De Nonnerie te Maarssen staven met cijfers. Zo heeft onderzoeksbureau Gartner becijferd dat jaar na jaar een bedrag ter grootte van 42 procent van de aanschafkosten van software wordt besteed aan onderhoud, verbetering en beheer. “Door het inzetten van een andere IT-architectuur en het gebruik van nieuwe ontwikkeltechnologieën, is het mogelijk om maatoplossingen te bouwen en te beheren met significant lagere kosten. Zo’n omgeving maakt het mogelijk om sneller in te spelen op verzoeken van de business”, aldus de gastheer.

34

Volgens de OutSystems-manager moet de toepassing van maatwerk in standaardpakketten zoveel mogelijk worden vermeden. Dat maakt software niet alleen duurder en lastiger te implementeren, maar geeft bovendien problemen bij het beheren en opwaarderen ervan. Het gevolg van dit alles is een structureel gebrek aan resources om alle problemen aan te kunnen pakken en een continu groeiend ‘backlog’ bij de IT-afdeling. “Je hebt met OutSystems nog wel een developer nodig, maar daarbij reduceren we complexiteit zoveel mogelijk. Diverse modules van het OutSystems-platform helpen je om de schaalbaarheid, performance en onderhoudbaarheid te borgen.”

Uitdagingen Het is precies waar veel deelnemers aan de dinerdiscussie naar op zoek bleken te zijn. Tijdens de korte voorstelronde lieten de IT-verantwoordelijken duidelijk horen waar met betrekking tot hun bestaande IT-landschap de voornaamste uitdagingen zitten. “We willen de bestaande boel afstoffen”, was een van de doelen. Maar ook: “We zoeken een oplossing voor het

legacy-probleem”, “we moeten sneller kunnen meeveranderen met de markt”, en “we gaan het oude landschap kritisch bekijken om efficiënter te worden.” De slag naar online en mobiel en het daarmee beter bedienen van de eindklant werd enkele keren genoemd. Volgens Outsystems’ Mark Slooff maken applicaties op basis van slimme bouwblokken het mogelijk om snel, flexibel, kosteneffectief en met een minimum aan issues in te spelen op de eisen en wensen van de business en de nieuwe tijd. “Een hogere productiviteit dus. Niet alleen bij nieuwbouw, maar met name bij onderhoud en het doorvoeren van veranderingen. Zijn oplossing is als PaaS-oplossing niet alleen een alternatief voor de traditionele Java- en .Net-omgevingen, maar concurreert bijvoorbeeld ook met het Force.complatform van cloudleverancier Salesforce. “En Mendix dan?”, vroeg een deelnemer. Slooff: “Anders dan bij het puur op Java-gerichte Mendix, heb je bij ons geen vendor lock-in.” Tevens kennen wij geen runtimeomgeving met interpreted model, maar gewoon gecompileerde .NET- of Java-applicaties. Deze passen prima binnen bestaande Java- en .NET-omgevingen en kunnen de stored procedures en triggers binnen bestaande databases hergebruiken. Ook wordt het platform gebruikt voor de connectivity en ontsluiting tussen bestaande silo-applicaties.”

C I O M AGA Z I N E


35

Businesscase De vraag van een deelnemer naar de precieze businesscase voor OutSystems, vormde een mooie brug naar het verhaal van de verantwoordelijke man voor enterprise en businessoplossingen in Europa bij een wereldwijd toonaangevend sportmerk. “Bij ons zijn het met name de maintenancekosten”, vertelde hij in de Nonnerie. Binnen ons bedrijf is een verouderd workflowsysteem naar tevredenheid vervangen door OutSystems, omdat de legacy niet meer was aan te passen aan de hedendaagse wensen en eisen.

“Vaak zijn IT-diensten door de inflexibiliteit slecht afgestemd op de behoeften” De ervaringsdeskundige vertelde tijdens zijn presentatie vervolgens wat meer over zijn bedrijf, dat qua business wereldwijd verdeeld is over enkele regio’s. Veel IT wordt vanuit het centrale hoofdkantoor in de VS geregeld, maar vanwege de valuta, talen en landsgrenzen is er bovendien volop regionale systeemvariatie. Kijkend naar Europa is het Westen een volwassen markt, die vooral in het Oosten nog groeit. Bij het van diverse sportfaciliteiten voorziene Europese hoofdkantoor in Nederland werken meer dan duizend mensen. De logistiek is centraal belegd in België.

36

“We werken qua distributie goeddeels volgens de Lean-filosofie”, aldus de spreker. “Daarbij zijn we erachter gekomen dat ‘hand picking’ sneller en flexibeler is dan een geheel geautomatiseerde omgeving. We kunnen alles uit- en inpakken op basis van de voorkeur van de klant. De strategie is dat we van voornamelijk wholesale en een beetje retail bewegen naar veel meer retail. We gaan dus van bulk naar enkele stuks.” Het is een beweging richting het individu, die hij ook elders ziet, nu ook producten worden aangepast aan de persoonlijke gebruiker. Voor het warehousemanagement is Manhattan gekozen.

Technical debt “De IT in Europa moest kunnen meebewegen en minder afhankelijk zijn van de centrale functie”, vervolgde de directeur van het sportmerk. “We wilden ook minder gebonden zijn aan ons ERP-systeem en flexibeler kunnen opereren. Onze processen moesten beter kunnen worden afgestemd op de behoeftes in de markt. Dat kon niet op basis van de oude omgeving en governance. We hebben gekozen voor OutSystems omdat we in de eerste plaats af wilden van de ‘technical debt’ van het oude workflowsysteem. We wilden toe naar high-productivity development, omarming van mobility en nieuwe workflowfunctionaliteit. En het snel kunnen toevoegen van nieuwe functionaliteit op basis van een goede foundation.” De ervaringen met het nieuwe platform zijn goed. Ten aanzien van het ontwikkelproces is hij allereerst tevreden over de agile werkwijze met multifunctionele teams en tussentijdse releases, zonder

daarbij de gebruiker tot last te zijn. Qua technologie staat er nu een flexibel platform dat snel is uit te breiden en te customiseren en ook makkelijk schaalbaar is. Tevens is de ondersteuning van mobiele apparaten een belangrijk voordeel. De gebruikers prijzen op hun beurt het platform en de nieuwe functionaliteit vanwege het grotere gebruikersgemak. Na implementatie kwamen er weliswaar vijftien eenvoudige productie-issues aan het licht, maar die werden vervolgens snel opgelost. “Conclusie: we zijn tevreden met het resultaat”, aldus de spreker. “We hopen dat OutSystems binnen ons bedrijf ook wereldwijd ingezet gaat worden.”

Krediet opbouwen “In hoeverre helpt dit alles om krediet op te bouwen als CIO of IT-manager?”, wilde een van de deelnemers tot slot weten. De spreker: “Je moet voortdurend bewijzen dat je de juiste dingen doet. Als je systeem niet meer kan meebewegen met de wensen van de gebruikers, dan zal dat niet lukken.” Gastheer Mark Sloof knikte instemmend: “Het gaat erom de businessmensen bij de ontwikkelingen te betrekken. Dat is in het voorbeeld van vanavond duidelijk gebeurd.”

C I O M AGA Z I N E

Ó

3-daagse training • 2-4 juni 2014 De Ruwenberg Conferentiecentrum Sint-Michielgestel

Leader as Coach

n ke k le rp ! a r pa aa b en k e hi g N o b esc

Coachingvaardigheden voor projectmanagers & leidinggevenden

‘n goede manager is een goede coach COACHEN OP TOPNIVEAU? Dat vraagt om een intensieve en interactieve training. Praktijkgerichte sessies in kleine groepen. Met concepten om binnen uw eigen team en organisatie direct van te profiteren.

VOOR WIE? Leidinggevenden die willen coachen op topniveau. Of u nu (team) leider, project manager, adviseur (intern of extern) of changemanager bent. Met deze training haalt u niet alleen het beste uit uzelf, maar ook uit uw eigen team. Dit is dé kans om uw leidinggevende kwaliteiten volledig tot wasdom te laten komen.

HET RESULTAAT BINNEN UW ORGANISATIE • • • • •

Meer betrokkenheid en hogere productiviteit Impuls ontwikkeling, kracht en motivatie van uw teams Verhoogd bewustzijn van kernwaarden en organisatiedoelen Meer emotionele en sociale intelligentie binnen uw teams Ontwikkeling van een coachingcultuur binnen het bedrijf

VOOR U PERSOONLIJK • • • •

Toegenomen zelfbewustzijn Meer invloed op uw stakeholders Continue ontwikkeling van uw leiderschapsvaardigheden Verbeterde samenwerking tussen verschillende culturen, generaties en afdelingen • Effectief veranderingsmanagement • Effectieve conflictoplossingen

Bent u er klaar voor om de toppen van uw kunnen te bereiken? Neem dan snel contact met ons op!

[email protected] • T +31(0) 487 57 06 75 • www.leaderascoach.nl

Volop kansen en uitdagingen voor klanten en leveranciers

Delen is het nieuwe deliverymodel Of het nu gaat om het starten van een stadstuin ergens op een verlaten industrieterrein of het oprichten van een decentrale energiecentrale in een woonwijk: onder druk van de crisis, schaarste en de zich razendsnel veranderende technologie, wordt er steeds meer gedeeld in onze maatschappij.

E

r wordt anders gedacht over energie, afval, wonen en werken. Technologie zal de komende jaren een van de motoren van verandering zijn. Daarnaast zal de rol van de consument verder toenemen. Door de beschikbaarheid, de mobiliteit en de toegankelijkheid van nieuwe technologie zullen veel vernieuwingen al lang en breed in het dagelijkse leven gebruikt worden, voordat ze binnen organisaties worden toegepast. De snelheid waarmee de energiesector verandert, laat zien dat bestaande businessmodellen worden ingehaald en zelfs overbodig zijn. De overheid kan de bewegingen en snelheid daarvan nauwelijks bijhouden. Vaak met als gevolg verkrampt gedrag van de overheden en de sectoren in kwestie. Het mooie is dat de klant of

38

consument echter niet langer kan wachten. Transparantie en lager wordende investeringen – vaak onder invloed van de technologie – laten bewegingen makkelijker en sneller starten.

Sourcing Ook in de IT-sourcingsindustrie spelen deze trends. In de afgelopen twee jaar werd nog veel gepraat en geschreven over de inzet van bijvoorbeeld cloudtechnologie. Binnenkort zal een definitieve doorbraak plaatsvinden van ‘gedeelde’ technologieën en oplossingen. Waar al meer dan 35 procent van de kleinere mkb-bedrijven op de een of andere wijze IT-oplossingen gebruikt die men niet zelf heeft draaien of aangeschaft, is dit al het geval bij meer dan 75 procent van de grotere organisaties. Technologie geleverd als een cloudoplossing; onverschillig of het gaat om infrastructuur, platform of een service. Van testen developmentomgevingen, archivering van data, softwareoplossingen tot hele e-mailinfrastructuren: iedereen maakt er gebruik van of gaat er gebruik van maken. Hier liggen geweldige kansen voor ITserviceproviders, maar ook voor soft-

wareleveranciers. In veel gevallen zal het voor deze partijen echter niet eenvoudig zijn om de transitie te maken. Bestaande infrastructuren en datacenters, legacykennis en met name de snelheid waarmee klanten overgaan tot het gebruik van de nieuwe oplossingen, vormen de grootste uitdagingen. Tel daarbij de druk vanuit partijen als Amazon, Google, Microsoft, Rackspace nog eens op, en het wordt duidelijk dat het voor IT-serviceproviders steeds complexer wordt.

IT-kosten Daarnaast wil de klant meer transparantie en openheid van zaken over zijn IT-kosten. Kapitaalinvesteringen worden nog verder verschoven naar operationele uitgaven. De rol van benchmarking en performancemanagement zal hierdoor veranderen. Deze worden steeds meer gezien als onderdeel van een compleet IT-sourcingecosysteem, en steeds minder als een eenmalige, harde clausule in een contract. En bovendien: ze worden steeds meer gezien als proces waarmee klant en leverancier in goed overleg continu kunnen sturen op zowel kwalitatieve als kwantitatieve kennis. Waarom niet

C I O M AGA Z I N E

Door Paul Cornelisse


39

“Het besturen van leveranciersrelaties vraagt om specifieke kennis” net zo’n aanpak als binnen het incident-, problem-, change- en benchmarkproces? Dit vraagt ook van de klant een grotere realiteitszin. Het zal steeds minder eenvoudig zijn om een langjarig contract met een leverancier te sluiten, stevig te onderhandelen op prijs en voorwaarden om vervolgens een jaar later substantiële onderdelen uit het contract te halen omdat nieuwe technologie dat mogelijk maakt. Het echt samen nadenken over toekomstige vernieuwingen, de gevolgen daarvan in te schatten en dit durven te bespreken en concreet te vertalen, zal meer dan ooit openheid en transparantie vragen. Dit alles zal de grote uitdaging worden voor zowel de klant als de IT-serviceprovider.

Lifecycle Klanten en outsourcingsleveranciers zullen samen moeten nadenken over toekomstige vernieuwingen en veranderingen. Dat zal aan beide zijden om meer openheid en transparantie vragen. Een grote uitdaging voor zowel klant als IT-serviceprovider, met de nodige gevolgen voor de opeenvolgende fasen in de sourcingslifecycle. In de planfase zullen grotere klanten steeds minder hulp vragen bij de basale do’s en don’ts van het sourcingsproces. Zij zijn vaak aan hun derde of vierde vernieuwing van hun contract toe. Kleinere bedrijven die korter geleden zijn begonnen met het sourcen van hun IT-diensten willen concreter en korter strategisch advies. Verticale sourcingsbewegingen, waarbij de klant een hele kolom van infrastructuur tot de functionaliteit van een oplossing als dienst afneemt, zullen verder doorzetten. In de bouwfase (selectie) zullen zowel klant als leverancier sneller met elkaar aan tafel willen om op basis van wederzijdse transparantie over het ‘hoe’ van het sourcingsproces te praten. IT-serviceproviders kunnen daarbij niet meer alles zelf invullen; initiatieven om deals samen met kleinere en vaak specialistische partners te delen, is derhalve een belangrijke evolutie. De betrokkenheid van de business in de bouwen planfase wordt veel nadrukkelijker.

40

Transitie In de runfase (transitie, implementatie) zal er met het toenemen van het aantal leveranciers en deeloplossingen nog meer nadruk op integratie komen te liggen. De beschikbaarheid van kennis bij zowel de IT-serviceprovider als de klant is vaak niet toereikend. Ondersteuning van kleinere, specialistische IT-leveranciers, zzp’ers of adviesbureaus is noodzakelijk. Kennis zal ook sneller gedeeld moeten worden. De optimizefase (herijken en toetsen, benchmarking & performancemanagement) zal steeds meer een geïntegreerd onderdeel van de sourcingslifecycle worden. Dit heeft gevolgen voor de wijze waarop contracten worden opgesteld, beheerd en gestuurd. Van eenmalige toetsingen beweegt men naar een continu proces dat goed te monitoren is, en waarbinnen klant en leverancier hun tactiek en strategie steeds meer samen bepalen. De wijze waarop de IT-organisatie samenwerkt met de business en de ITserviceproviders verandert sterk. Dat is van invloed op de governancefase (regie van processen en inrichting organisatie). De business weet wat ze wil, krijgt een grotere vinger in de IT-pap en koopt een deel zelf in. Enerzijds gaat men daarbij in zee met grote (cloud)partijen, anderzijds met kleine specialistische spelers. Er zal tevens ruimte ontstaan voor nieuwe ITleveranciers die veel meer een (cloud) service-integratierol en cloud-brokerrol gaan vervullen.

Facilitator De IT-afdeling aan de klantzijde verwordt tot een facilitator van (markt)kennis. De tactische en strategische rol wordt sterker, terwijl de uitvoering vaker buiten de deur gebeurt. Het besturen van leveranciersrelaties vraagt om specifieke kennis alsmede kennis en ervaring om snel te kunnen veranderen, en om aandacht voor regelgeving en compliance. De nadruk zal in toenemende mate liggen op rollen als enterprise-architect, chief technology officer, programma/transitiemanager, vendormanager, service-delivery- en contractmanager, security & compliance officer.

Ó

PAUL CORNELISSE is directeur bij benchmarken sourcingsadviesorganisatie Metri Group.

C I O M AGA Z I N E

Daan quakernaat Column

DAAN QUAKERNAAT (daan@ quakernaat.nl, www.quakernaat.nl) is spreker. Met zijn voordrachten helpt hij bedrijf en bestuur met het bouwen van kathedralen. Met het vinden van de balans tussen de zwarte en de witte wereld.

Code is nooit flexibel! Veranderingen zijn van alle tijden. Door IT en globalisering hebben we de afgelopen decennia stiekem barrières weggenomen. Vandaag kunnen we dus sneller veranderen. We kunnen meer tegelijk veranderen. Ik noem dat de Unknown Economy. Er is geen tijd voor strategie; beter houd je verschillende scenario’s in de lucht. Je probeert dingen te zien. Je reageert op de veranderingen die je ziet. Als je winkel op orde is, lukt dat beter; kun je meer tijd besteden aan morgen dan aan gisteren. Een verdienste van (onder andere) de IT-sector.

Probleem Maar we hebben een probleem. Een fundamenteel probleem. Dat probleem heet code. Software is code; code geschreven door programmeurs. En code is fundamenteel niet flexibel. De wereld verandert, maar de code niet. Vroeg of laat zal het vehikel code ongeschikt blijken om de veranderingen in de wereld tijdig te beschrijven. Eigenlijk is het vreemd dat een sector die alles wil automatiseren, zelf nog steeds vastgeklonken zit aan zoiets archaïsch als code. Nu hebben we de afgelopen decennia niet stil gezeten. Van alles hebben we geprobeerd om code flexibeler te maken. We zijn data en code gaan scheiden. Overal zijn OOP (object oriented programming-) ideeën gemeengoed geworden. De workflow is in modules opgeknipt. Zo kunnen we via parameterisering verschillende paden doorlopen in de code.


Ik deel uw wereld in, in een zwarte wereld en een witte wereld. Uw zwarte wereld is dat deel dat je kunt vatten in cijfers en regels. structuurtje, checklistje, blokje, pijltje. Uw witte wereld past fundamenteel niet in een computer of blokjes en pijltjes. Visie, mensen, passie en ideeën, de dingen die we softere zaken noemen.

Langzaam wordt het keurslijf van een SQL ter discussie gesteld. Voorlopers zijn bezig om regels te (onder)scheiden van de code (business rules). Maar het fundamentele probleem, de code, daar zitten we nog steeds mee opgescheept.

Logische laag Het idee van code genereren is zo oud als het programmeren zelf. In een logische laag ga je entiteiten en gewenst gedrag beschrijven. Een lastige klus. Uiteindelijk druk je op de knop en gaat er een engine aan de slag met je logische beschrijving. Deze engine genereert (dat is het idee) automatisch de uiteindelijke code. Hiermee kun je echt snel je code veranderen. Bovendien: geen programmeurs meer! Niet langer steeds opnieuw hetzelfde probleem uitcoderen. Vreemd dat zo weinig bedrijven hiermee bezig zijn… Ik loop de afgelopen weken rond bij een softwarebedrijf. Ze maken daar bizar veel winst. Ze doen dat met bizar weinig overhead. De mensen die er werken hebben het bizar goed naar hun zin. Ik wil weten hoe ze dat doen.

41

interview

JOSEPH REGER, CTO FUJITSU

Digitale transformatie dwingt tot kiezen Van alle uitdagingen waar de CIO momenteel voor staat, is er een die geen enkele organisatie ter wereld ongemoeid zal laten: de digitale transformatie. Ook traditioneel analoge businesses zullen onder invloed van nieuwe technologieën ingrijpend veranderen. Dat zegt de Duitser Joseph Reger, sinds 2002 CTO bij Fujitsu. Bedrijven kunnen zich hierop volgens hem maar beter voorbereiden. De CIO moet daarbij kleur bekennen.

A

leveren waar ze wat aan hebben. Mijn rol is daarbij veelal die van adviseur. Veel bedrijven hebben CIO’s die vooruit moeten kijken en verantwoordelijk zijn voor de implementatie van toekomstige trends en innovaties. Dit in het kader van een succesvolle business en in bredere zin: de op handen zijnde digitale transformatie. Dat is nogal wat anders dan de traditionele, meer operationele taak van troubleshooting, inkoop en het draaiende houden van datacenters. Het is een kant die we niet uit het oog verliezen, omdat we ook deze groep kunnen helpen met het aanbod van technologieën. Maar de focus ligt duidelijk meer op het mogelijk maken van de toekomst. Mijn team en ik maken veel tijd vrij voor het bestuderen van de ontwikkelingen; veel meer dan de CIO daarvoor ter beschikking heeft. Die kennis en inzichten brengen we graag over, met een mooie inhoudelijke wisselwerking als gevolg.”

In hoeverre vereenzelvigt u zich met de CIO’s die jullie als bedrijf bedienen? In welk opzicht komen jullie uitdagingen overeen en waar zitten de grote verschillen? “Mijn rol lijkt qua verantwoordelijkheden nauwelijks op die van de CIO. Binnen Fujitsu is het dan ook een totaal andere discipline. We werken wel samen en kijken ook naar dezelfde ontwikkelingen, maar vanuit verschillend perspectief. Ik spreek regelmatig met CIO’s van onze klanten over hun behoeften en over toekomstige trends, om erachter te komen wat ze nodig hebben en hoe Fujitsu ze succesvol zou kunnen ondersteunen door precies die dingen te

Wat is in uw ogen de grootste verandering op de CIO-agenda van het afgelopen jaar en hoe adresseert u dat als CTO? “De uitdagingen waar de CIO’s van vandaag en morgen voor staan, verschillen op diverse manieren sterk van die uit het verleden. Er gebeuren momenteel zo veel dingen: internet of things, internet of everything, contextuele informatie, sensoren, en alle big data die dat met zich meebrengt, analytics, cloud computing, noem maar op. Dit alles gaat diep doordringen in de traditionele businesses, met een enorme digitale transformatie tot gevolg. Het speelveld van de business gaat de komende jaren totaal veranderen. Iedereen kijkt ondertussen hoe de CIO’s dat allemaal gaan ondersteunen. Er wordt in dit verband steeds vaker gesproken van chief digital officers, de wegbereiders voor de digitale transformatie. CIO’s krijgen daarmee twee rollen: die van visionair veranderaar en die van verantwoordelijke voor een excellent kostenbeheer en een geoliede dagelijkse operatie. Het is voor het eerst dat van één persoon zulke uiteenlopende vaardigheden gevraagd worden. Is dat sowieso wel mogelijk? Is de CIO dan tot woensdagmiddag de operationsman, met alle details over kosten en storingen die daarbij horen, en de rest van de dagen de visionair die de toekomst van de organisatie over enkele jaren bepaalt? Vraagt dat niet om gespleten persoonlijkheden? Hoe

ls CTO beweegt u doorgaans tussen operatie, technologie en businessstrategie. Waar ligt in uw geval het zwaartepunt? “Dat varieert enorm. Ten tijde van nieuwe technologische ontwikkelingen, zoals nu, besteed ik daar relatief veel tijd aan. Maar er zijn ook periodes dat onze businessstrategie de meeste aandacht vraagt. De functietitel CTO is wat dat betreft nogal verwarrend. Er zijn talloze soorten CTO’s, variërend van zeer technische mensen, die zich met name richten op de operatie, tot de techneuten en oprichters van start-ups. Andere CTO’s bij IT-leveranciers zijn verantwoordelijk voor de IT-implementatie of juist voor de technologische ontwikkeling. Aan de vraagkant rapporteert de CTO nogal eens aan de CIO, of andersom. De CTO is als rol dus lastig te definiëren. In mijn specifieke geval gaat het om het huwelijk van technologie en het op basis daarvan vormgeven van de businessstrategie. Nogmaals: het hangt van het moment af waar de meeste aandacht naartoe gaat.”

42

C I O M AGA Z I N E

Door Hotze Zijlstra


43

dan ook, volgens mij is de digitale transformatie het belangrijkste vraagstuk. Als ik CIO was en een keuze moest maken uit die twee rollen, dan wist ik het wel. Een ander opteert mogelijk voor de meer operationele functie.” Je hoort vaak dat CIO’s juist het operationele deel gemakkelijk kunnen uitbesteden aan een leverancier, terwijl ze het visionaire deel voor zichzelf zouden moeten houden. Maar als ik u zo hoor, wilt u op beide terreinen een rol spelen. “Correct. Deze twee gebieden zijn sterk onderling verbonden. Dat betekent niet dat een en dezelfde persoon zich ermee bezig moet houden, maar ze moeten wel in samenhang worden geadresseerd. Soms is de inrichting van een stuk operationele IT een strategische discussie, bijvoorbeeld bij de afweging of je iets vanuit de cloud wilt afnemen. Daar moet namelijk een argument voor zijn, en daarmee bedoel ik dan niet een lagere prijs maar bijvoorbeeld de omarming van mobile, cloud-analytics of businessgerichte innovatie. Zo’n overweging raakt bovendien thema’s als data-security en dataprivacy. Hier ontmoeten operatie en strategische beslissingen elkaar.” In hoeverre is Fujitsu’s visie en aanpak ten aanzien van de delivery naar de klanten anders dan bij andere bedrijven? Wat is jullie onderscheidende kenmerk? “Fujitsu verkeert in een bijzondere positie omdat we vrijwel alle mogelijke producten en diensten leveren. We zijn hierdoor in staat de klanten echte keuzes te bieden: cloud of on-premise, private of public, managed service of niet, en alles wat daar tussenin zit. Dankzij al die grijstinten in ons portfolio hoeven we klanten niet richting oplossingen of architecturen te pushen die ons als leverancier het meeste opleveren. De discussie gaat dus over echte behoeften en de oplossingen die daarbij horen. En als we iets niet kunnen leveren, dan ontwikkelen we het gewoon. Dat is een zeer comfortabele uitgangspositie. Maar het werkt ook andersom. Wanneer we productontwikkeling doen, dan zal onze servicesafdeling daarop anticiperen.” Wat is het belangrijkste misverstand over Fujitsu in de markt en hoe zetten jullie dat recht? “Dat eventuele misverstand heeft mogelijk te maken met het feit dat we een grote onderneming zijn, met een oorsprong in Japan, die zich over de hele wereld op een andere manier heeft ontwikkeld. In sommige gebieden hebben we het imago van een servicesbedrijf, terwijl we in andere regio’s meer bekend staan om onze producten, consultancy of oplossingen. Daardoor denkt men Fujitsu te kennen, maar ze hebben geen idee van onze feitelijke diepgang. We werken hier overigens hard aan, onder meer met onze eigen conferenties (de zogenoemde Fujitsu Global Forums, die jaarlijks zowel in München als Tokio worden gehouden, red.), zodat men buiten Japan een meer coherent en homogeen beeld van ons krijgt. Overigens werkt onze Japanse achtergrond overal sterk door, doordat we de klant altijd op de eerste plaats zetten.” CIO’s hebben nogal eens de angst dat de leverancier op hun stoel gaat zitten. Ervaart u dat ook zo en hoe gaat u hiermee om? “Dat betreft soms een terechte angst. Waardecreatie vanuit IT wordt steeds belangrijker, meer en meer innovatie vindt plaats

44

“Niet iedere CIO zit erop te wachten om zichzelf en de IT-afdeling te retransformeren” op applicatieniveau en de cloud rukt op. Dat drukt de zaken die lager op de IT-ladder staan dieper naar beneden. Ondertussen willen leveranciers hun bestaande dienstenaanbod bij klanten graag verbreden en hoger op de stack krijgen. Dat kan voor de CIO heel waardevol zijn, omdat-ie gewoonweg minder tijd kwijt is aan bijvoorbeeld het draaiende houden van het datacenter. Maar dan moeten hij en het interne IT-team wel omhoog richting waardecreatie, en nadenken over bijvoorbeeld innovatieve applicaties, middleware, services of verbeterde businessprocessen. Ik kan me de angst voor het omhoog bewegen van leveranciers op de waardeketen dus wel voorstellen. Vast niet iedere CIO zit erop zit te wachten zichzelf en de IT-afdeling te retransformeren. Uiteindelijk zal de CIO evenwel toch in de ontwikkelingen mee moeten.” Met welke nieuwe technologische en businessontwikkelingen moet de CIO de komende twee jaar rekening gaan houden en hoe helpen jullie hem daarbij? “Ik heb al een paar dingen genoemd, zoals the internet of things en andere technologieën en de enorme hoeveelheid informatie die daardoor op ons af komt. Steeds meer informatie wordt contextueel en is bovendien realtime voorhanden: gegevens over het verkeer, track & trace van postpakketten, luchtvervuiling, het weer. Het zijn misschien niet allemaal zaken die voor ieder individu van belang zijn, maar samengebracht in slimme analytische tools kunnen ze correlaties aantonen waaraan nog nooit iemand gedacht had. Voor zo’n analyse is het niet eens nodig om de data zelf in bezit te hebben of op te slaan, want die staat online of kan door derden worden geleverd. Dit is waar de discussie over big data echt over gaat: gegevens vanuit diverse bronnen vormen een belangrijke resource voor de evolutie van de business. Het is een digitale transformatie die ook de traditionele analoge wereld hard zal raken. Alle machines en apparaten zullen op termijn aan het internet gekoppeld zijn, alle bestaande modellen gaan op de schop.” Wat is voor uzelf de grootste uitdaging in de komende jaren? “We zijn momenteel bezig met het thema ‘Human centric intelligent society’. Dat wordt mogelijk de noemer waaronder we de komende jaren onze technologische ontwikkelingen, innovatiebudgetten en corporate strategie naar buiten gaan brengen. Het bestaat uit een mensgeoriënteerd deel dat ten dele voortborduurt op de Japanse erfenis van ons bedrijf. Het idee is dat informatietechnologie niet alleen ons persoonlijke en zakelijke leven verbetert, maar ook leidt tot nieuwe ideeën en innovaties waarmee iedereen zijn voordeel kan doen. Het tweede deel is de intelligente gemeenschap. Denk aan slimme toepassingen in de gezondheidszorg, het verkeer, transport, publieke infrastructuren, steden, energienetwerken, enzovoorts. Dat alles is direct verbonden met vrijwel alle aspecten van het menselijk leven. Ons doel is om deze twee aspecten, mens en maatschappij, op basis van intelligente technologie met elkaar te verbinden. Ik mag daar vanuit mijn rol en functie een bijdrage aan leveren.”

C I O M AGA Z I N E

Ó

Opinie rubriek Door Bart van der Mark

TECHNOLOGIE BEÏNVLOEDT BESTUURSROLLEN

CMO gaat voor SMAC Een aantal jaar geleden kon de chief marketing officer (CMO) niet voorspellen dat technologie zijn rol enorm zou beïnvloeden. Voorheen was er altijd een duidelijke scheiding tussen de IT-afdeling en -eindgebruikers in bijna iedere organisatie. Marketingteams werkten met de systemen en processen die er waren. CRM- of ERP-pakketten waren standaard en voldeden aan de wensen van de marketeers.

D

at was toen. Het DNA van marketingafdelingen verandert. Momenteel wordt het grootste deel van het budget uitgegeven aan sociale media en digitale marketing. CMO’s moeten veel meer technologisch inzicht hebben dan in het verleden. Recent onderzoek van Gartner wijst uit dat bij grote organisaties de helft van het budget voor marketingsoftware en een derde van het infrastructuurbudget momenteel door de marketingafdeling wordt beheerd. De nieuwste technologieën – waaronder Skype en Facebook – zijn nu gemeengoed bij veel organisaties, maar eindgebruikers zetten deze tools al veel eerder in. Bring your own device wordt ook steeds meer geaccepteerd op de werkvloer. Tegenwoordig spenderen klanten net zoveel tijd in de digitale wereld als in de fysieke, waardoor de klantbenadering vanuit organisaties enorm veranderd is.


Nieuwe fase Hoewel we al een hele tijd in het informatietijdperk leven, gaan we een nieuwe fase in waarin informatie niet langer een van de manieren is om concurrerend te zijn, maar dé manier. Marketingafdelingen zijn continu op zoek naar manieren om specifieke content in te zetten voor gerichte marketingcampagnes. Hierdoor spenderen marketeers net zoveel of misschien wel meer tijd om de impact van sociale media en digitale marketing inzichtelijk te krijgen ten opzichte van hun traditionele activiteiten – zoals marketingonderzoek, het creëren van innovatieve en effectieve campagnes en lead-generatie. Cognizant heeft onlangs onderzoek gedaan onder 240 procesbeheerders om de toepasbaarheid van technologie en analyse binnen verschillende afdelingen en functies onder de loep te nemen. Hieruit kwam naar voren dat veel organisaties technologie in willen zetten om strategische en vernieuwende businessdoelstellingen te ondersteunen. Denk hierbij aan het aanboren van nieuwe sectoren, verbeteren van de flexibiliteit van de organisatie en het benaderen van nieuwe partijen. Uit het onderzoek blijkt ook dat de prioriteiten die aan zogeheten SMAC-technologieën (social, mobile, analytics en cloud) worden toegewezen direct worden gelinkt aan de marketingfuncties. Deze geven de groeiende interesse weer in technologie buiten de IT-afdeling. Dit geldt met

name voor de sales- en marketingteams. De focus van gebruikers van analysetools verschuift bijvoorbeeld van voorspellende analyse en trends naar winstgevende en klantgerichte hulpmiddelen zoals prijsstelling, mogelijkheden in de markt en segmentatie. Dit voorbeeld weerspiegelt een bredere verandering binnen de zakelijke oplossingen, waarbij IT niet langer een tactische tool is maar een ‘driver’ van strategische businessdoelstellingen.

Meer invloed CMO’s spenderen tussen de 15 en 20 procent van hun operationele budgetten aan marketingtechnologie en technologiegerelateerde diensten. Daarnaast nemen ze steeds vaker IT-specialisten aan, zoals experts op het gebied van user interfaces en gekwalificeerde analisten. CMO’s oefenen nu meer invloed uit binnen hun organisaties dan ze ooit eerder deden en ze nemen meer risico’s door nieuwe stappen te zetten. Nu digitale marketing enorm groeit, zijn ze eerder bereid om andere dingen te proberen, ook al levert het niet altijd meteen iets op. De meest succesvolle CMO’s op dit moment zijn dan ook degenen die meegaan met de technologische vernieuwingen en constant blijven experimenteren.

BART VAN DER MARK is AVP Business Process Services Continentaal Europa bij Cognizant.

45

Ó

Rubriek research

worden hergebruikt, steeds meer erkend. Landen als de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk lopen daarin voorop. Ook in het beleid van de Europese Commissie speelt open toegang tot overheidsdata een belangrijke rol. Volgens de Europese Commissie kan de economische waarde van hergebruik van open data oplopen tot 70 miljard euro.

Overheid niet voortvarend met open data

Mobiele strategie brengt bedrijven verder

Nederlandse overheidsinstellingen moeten meer energie steken in het actief digitaal beschikbaar stellen van hun databestanden. Het kabinet besloot vorig jaar september meer informatie actief openbaar te maken.

Ondernemingen die een formeel programma hanteren om het gebruik van mobiele technologie voor werknemers of klanten te verbeteren, zien de inspanningen daarvoor terug in een aantoonbare verbetering van hun bedrijfsresultaten.

E

D

r ligt inmiddels een initiatiefwetsvoorstel van GroenLinks en D66 in de Tweede Kamer, maar volgens de Rekenkamer moet er meer actie komen. “De overheid moet méér het voortouw nemen”, stelt Rekenkamer-president Saskia Stuiveling op basis van een recent rapport. Open toegang tot databestanden zorgt ervoor dat overheidsinstellingen transparanter werken; tegelijkertijd kan deze data fungeren als motor voor nieuwe bedrijvigheid. “Leren van ervaringen in andere landen en initiatieven in eigen land kunnen de ontwikkeling van open data stimuleren en voor een transparantere overheid zorgen”, aldus Stuiveling. “Zo hebben ministeries nu nog geen goed overzicht van alle data waar zij zelf over beschikken. De chief information officer (CIO) heeft hier een belangrijke rol te vervullen.” Het kabinet kan de juiste randvoorwaarden creëren voor een beter aanbod en meer gebruik van open data, waarbij tegelijkertijd de integriteit van data is verzekerd. Internationaal worden de voordelen van openbare gegevens, die zonder beperkingen in financiële en juridische zin mogen

46

it blijkt uit een door Unisys gesponsord internationaal onderzoek onder 450 IT-beslissers, uitgevoerd door IDG Connect. Het onderzoek laat een duidelijk verschil zien tussen het succes van organisaties die een uitgebreide mobiele strategie hebben geformuleerd en geïmplementeerd, en organisaties die dat niet hebben gedaan. Succesfactoren zijn een uitgeschreven mobiele strategie, een technologische roadmap en een beleidsplan om mobiele technologie te integreren, aangevlogen vanuit meerdere disciplines. Drie vijfde van de respondenten zegt dat hun bedrijf mobiele strategieën heeft geïmplementeerd. Er zijn wel verschillen in de manier waarop de respondenten de volwassenheid van deze strategieën typeren. Een kopgroep van 21 procent typeert het eigen bedrijf als een ‘trendsettende mobiele onderneming’. De grootste groep van 40 procent geeft aan dat de organisatie ‘mobiel geactiveerd’ is, met geïmplementeerde strategieën en beleid, maar zonder proactieve bijsturing van de organisatie vanuit dit beleid. Daarna komen de ondervraagden die er reactief of zelfs passief in zitten.

Succes Het implementeren van mobiliteitsprogramma’s komt de organisatie doorgaans ten goede. 53 procent van de respondenten zegt dat mobiele technologie ze in staat heeft gesteld nieuwe klantkanalen te creëren en de interactie met klanten te verbeteren. Iets meer dan de helft van de respondenten zegt dat mobiele technologie hun organisatie in staat heeft gesteld om de bedrijfsprocessen anders aan te vliegen doordat informatie mobiel te ontsluiten is. Daarnaast zegt 50 procent van de respondenten dat ze bestaande producten hebben verbeterd door het toevoegen van mobiele functionaliteit.

Bedrijven benutten data onvoldoende Ondernemingen slagen er wereldwijd nog niet in om het maximale rendement te halen uit alle gegevens die zij tot hun beschikking hebben. Hoewel de bestuurders van de bedrijven het belang en de waarde van deze veelal ongestructureerde ‘big data’ inzien, worstelt een grote meerderheid met het omzetten van de groeiende hoeveelheid gegevens in toegevoegde waarde voor de onderneming.

D

it blijkt uit onderzoek van KPMG onder bijna 150 bestuurders van internationaal opererende ondernemingen met een omzet van meer dan één miljard dollar. Bijna alle onderzochte bedrijven vinden dat data & analytics (D&A) in enige mate belangrijk is voor de strategie van de onderneming. Bijna 70 procent geeft aan dat het gebruik van D&A zelfs cruciaal of zeer belangrijk voor het bedrijf zal zijn. Iets meer dan de helft van de ondernemingen heeft de ondernemingsstrategie dan ook inmiddels aangepast om te kunnen voldoen aan de uitdagingen die

C I O M AGA Z I N E

Door IT-Executive

data & analytics biedt. Daarbij gaat het met name om het vergroten van de capaciteit om big data te kunnen analyseren. Ondanks het belang dat de bedrijven toedichten aan D&A, vindt 75 procent van de bestuurders het lastig om beslissingen te nemen op basis van big data. Veel ondernemingen zijn gericht op klassieke manieren van dataverwerking. “De huidige generatie bestuurders is opgegroeid in een wereld waarin een beperkt aantal relatief betrouwbare informatiebronnen beschikbaar was”, zegt Sander Klous, Head of Big Data & Analytics bij KPMG. “Als gevolg van de opkomst van internet en hiermee verwante ontwikkelingen – zoals het world wide web en sociale media – worden bedrijven nu overladen met data”, zegt de KPMGspecialist. De kwaliteit en betrouwbaarheid van deze gegevens laat volgens hem vaak te wensen over.

Relatie belangrijker dan kosten Het verbeteren van de relatie met bestaande klanten staat boven aan de lijst van mogelijkheden om organisatiegroei te realiseren. Dit stelt Human Inference in een whitepaper. Na jaren van recessie zien bedrijven steeds minder bezuinigingsmogelijkheden.

E

en rondvraag van Human Inference bevestigt dat organisaties meer succes verwachten van het investeren in de relatie met bestaande en potentiële klanten dan van het bezuinigen op inkoop of interne processen. Uit de online poll blijkt dat ondanks dat men aangeeft werkzaam te zijn bij een klantgerichte in plaats van een productgerichte organisatie, de kennis over klanten met slechts een 6,4 wordt beoordeeld. Daarnaast blijkt dat klantinformatie versnipperd binnen de organisatie is opgeslagen of dat de klantinformatie wel digitaal beschikbaar is, maar niet vanuit één interface.


“Om daadwerkelijk de overstap te kunnen maken van een productgerichte naar een klantgerichte organisatie, is een centraal klantbeeld onmisbaar”, zegt Jeroen Vis, accountmanager bij Human Inference. “Het behouden van klanten is flink voordeliger dan het werven van nieuwe klanten, maar dan moeten service en vertrouwen wel optimaal zijn. Door klantinformatie altijd en overal beschikbaar te hebben vanuit één interface, in plaats van vijftien losse applicaties, wordt het makkelijker om klanten snel en efficiënt te helpen.” Daarnaast wordt het doen van gepaste cross- en upsell-aanbiedingen eenvoudiger, doordat bedrijven meer inzicht hebben in de klant én beschikken over de juiste contacten adresgegevens. Vis: “Niet alleen de klant is gebaat bij een centraal klantbeeld, ook de operationele efficiency wordt verhoogd. Dat is anno 2014 een beter uitgangspunt voor groei dan bezuinigingen.”

Applicatiespaghetti remt vernieuwing IT-afdelingen hebben zo hun handen vol aan het beheren van een overvol applicatielandschap, dat dit het competitief vermogen van organisaties aantast. De wirwar van IT-applicaties binnen grote internationale organisaties groeit in complexiteit, waardoor de druk op IT-afdelingen toeneemt.

E

r blijven zo te weinig energie en middelen over om bijvoorbeeld aan te haken bij de digitaliseringstrend. Dit blijkt uit een studie van Capgemini onder ruim duizend CIO’s en IT-beslissers. Volgens de onderzoekers bestaat er een grote wens om het applicatielandschap op te schonen. Bijna de helft van de ondervraagden vindt dat hun organisatie meer applicaties heeft dan nodig is. Drie jaar geleden werd deze mening nog maar door een derde van de IT-beslissers gedeeld. Zo’n 37 procent

gelooft dat de meerderheid van hun applicaties bedrijfskritisch is. Bijna driekwart vindt dat ten minste een vijfde van hun bedrijfsapplicaties dezelfde functionaliteit deelt en dus geconsolideerd zou kunnen worden. Zo’n 57 procent van de ondervraagden denkt dat minimaal een vijfde van alle applicaties kan worden vervangen of uitgefaseerd.

Ongemak Uiteindelijk houdt deze wildgroei aan applicaties niet alleen de IT-afdeling bezig, het zorgt ervoor dat de hele organisatie in zijn ontwikkeling geremd wordt. “Op het eerste gezicht is een slecht georganiseerd, overvol en verouderd applicatielandschap een relatief klein ongemak voor de ITafdeling, leidend tot het opslurpen van bandbreedte en geldverspilling. Het is niet iets waar de business ’s nachts wakker van ligt,” zegt Ron Tolido, CTO Application Services Continental Europe van Capgemini. “Maar dat verandert in een wereld waarin de gehele organisatie digitale transformatie omarmt.” Het onderzoek laat zien dat 60 procent van de senior IT-beslissers ervan overtuigd is dat de belangrijkste bijdrage van hun afdeling aan het bedrijf bestaat uit de introductie van nieuwe technologie. Een significant aantal van de IT-beslissers heeft inderdaad oplossingen geïmplementeerd op het gebied van cloud (56 procent), mobiel (54 procent), social (41) en big data (34). Zonder een gemoderniseerd IT-landschap heeft IT te weinig mogelijkheden om competitief voordeel te halen uit deze technologieën. Het is dan ook niet verwonderlijk dat 76 procent gelooft dat rationalisatie belangrijk is om bij te kunnen dragen aan de doelstellingen van de onderneming.

47

Ó

Rubriek De CEO aan het woord

48

C I O M AGA Z I N E

Door Rob Beijleveld en Hotze Zijlstra Ó Fotografie Eric Fecken

De IT-functie had nog nooit eerder zo veel om handen. Kostendruk, security, integratie en rationalisatie van systemen blijven hoog op de agenda. Tegelijk lonken de IT-gebaseerde kansen voor de business. Hoe kijkt de CEO aan tegen de IT-functie? Hoe is deze intern georganiseerd? Is er een relatie met het bedrijfsmodel? Is de CIO of IT-directeur in de ogen van de bestuursvoorzitter een belangrijke spelbepaler of speelt-ie slechts een rol op de achtergrond? Hoe liggen de verhoudingen tussen de bestuursvoorzitter en de IT-functie? We vroegen het de CEO’s van diverse grote Nederlandse bedrijven. In deze aflevering: een nieuwe tussenstand.

TECHNOLOGIE AAN DE TOP

Connectie met de klant

Organisaties worden steeds meer IT-gedreven. Niet alleen bedrijven met echte technologie in het DNA, zoals Philips en grote banken, maar ook een maakbedrijf als DSM en de Nederlandse Spoorwegen. De nadruk ligt daarbij in toenemende mate op innovaties die de eindklant raken en samenwerking met partners in de diverse ecosystemen, zo blijkt uit de drie meest recente artikelen in deze serie.

B

edrijven en overheidsinstellingen leggen in hun investeringen de nadruk op technologie waarmee zij de klantervaring kunnen verbeteren en producten en diensten op een vernieuwende manier in de markt kunnen zetten. Cloud computing, mobiele toepassingen, omnichannel-bediening, integratie van front- en backend, security en machine-to-machine-oplossingen spelen een rol bij innovatie en bedrijfssucces. Het besef van urgentie blijkt uit recente gesprekken met topmanagers van DSM,


Philips, ABN AMRO en NS. CEO Feike Sijbesma van DSM stelde daarbij dat de traditionele IT-backbone weliswaar tegen zo laag mogelijke kosten zijn werk moet doen, maar dat informatie die bijdraagt aan het ontwikkelen van nieuwe producten waarmee activiteiten met een hogere groei aan te boren zijn, van fundamenteel belang is. Ook andere topbestuurders onderschrijven dit. De CIO speelt een cruciale rol om met behulp van technologie een nieuwe toekomst voor het bedrijf te beoordelen, te initiëren en te managen. In de regel doet de IT-bestuurder dat goed, al ziet hij daarbij steeds vaker de CEO aan zijn zijde. De hoogste baas wordt steeds meer technologievaardig en stuurt daarbij IT vanuit holistisch perspectief mede aan. Zo was het enkele jaren geleden nog ondenkbaar dat je de bestuursvoorzitter hoorde praten over masterdata. Intussen heeft zo’n onderwerp draagvlak binnen de bestuurskamer. Binnen Philips bijvoorbeeld, maar ook bij DSM en Heineken dat op basis hiervan onlangs een ‘Timmie’ won: een award voor het meest innovatieve bedrijf van Nederland.

Urgentie Daarbij is soms sprake van urgentie. Philips moest zich volgens CEO Frans van Houten na tegenvallende resultaten in 2011 opnieuw uitvinden. Inmiddels beweegt het bedrijf richting markten waarin het echt toegevoegde waarde biedt. Dat heeft tevens geleid tot een portfolioverandering. Weg van consumentenelektronica en met meer focus op bijvoorbeeld de gezondheidszorg. Bovendien ontwikkelt het bedrijf zich in de richting van een echt ‘technology house’ met de bijbehorende manier van opereren. Van Houten: “Wij móéten uitvinden. In ons visiestatement staat dat we de wereld door innovatie gezonder en duurzamer willen maken. We kunnen als bedrijf fantastische dingen doen.” Bij NS wil men vooral de reiziger voor zich terugwinnen. CEO Timo Huges: “Op een horizon van vier tot vijf jaar moet Nederland NS weer omarmen. Om daar te komen moeten we de klant prioriteit één, twee en drie geven. Daartoe kijken we steeds meer vanuit een deur-tot-deurperspectief naar onze dienstverlening. Onze reputatie heeft de afgelopen jaren de no-

49

dige deuken opgelopen en we doen er alles aan om dat weer recht te zetten.” IT speelt daarbij een belangrijke rol. De CEO wil uiteenlopende vormen van relevante informatie verzamelen, bewaren en analyseren, om op basis daarvan de operational excellence en reputatie te verbeteren. NS kan bijvoorbeeld meten hoe vol een trein is en op basis van die informatie de mensen gaan adviseren om een andere plek te zoeken. Huges: “IT kan zo applicaties ontwikkelen om reizigers ‘handelingsruimte’ te geven en ze daarmee eigenaar te maken over hun eigen beslissingen.”

Waarde De urgentie binnen DSM zat hem de afgelopen decennia in de transformaties van kolenbedrijf naar chemieconcern en vervolgens naar producent van life- en material sciences zoals voeding, farma en hoogwaardige materialen. Naast de fundamentele rol van IT in het kader van samenwerking, communicatie en bedrijfsprocessen in een multinationale organisatie, helpt informatietechnologie DSM hogerop te komen in de waardeketen. DSM CEO Feike Sijbesma: “Dat vraagt om andere, moderne middelen voor communicatie en samenwerking. Deze gebruiken we intern, maar ook met onze klanten; zoals kleinschalige boerenbedrijven in China, die we hebben uitgerust met een smartphone of iPad om online bestellingen te kunnen doen. Ook innovatie is belangrijk. Naarmate we met onze producten hoger in de waardeketen komen, groeit tevens het percentage van de omzet dat we gebruiken voor R&D. Daarbij speelt IT eveneens een grote rol.” Bij Philips realiseert men zich dat complexiteit soms waarde creëert, mits je

50

er de juiste IT omheen zet. Van Houten: “De verwachting is dat led-verlichting zal commoditiseren. Maar de prijs van digitaal licht hoeft niet omlaag. Je kunt deze zelfs verhogen als je een Hue-lamp maakt die je met een app kunt bedienen, die je huis beveiligt en die de sfeer beïnvloedt. De gemeente bespaart op onderhoud door alle straatverlichting in de cloud te hangen. De lantaarns kunnen worden uitgerust met allerhande sensoren, waardoor ze niet langer een kostenpost zijn maar geld opleveren. Binnen ons CityTouchconcept kunnen we steden met honderdduizend lampen in één cloudapplicatie managen. De operator van de stad kan het licht hoger zetten bij een ongeluk en lager bij een lage verkeersdichtheid. We bieden op basis van technologie dus een complexe oplossing, waarin we ons onderscheiden en aangrenzende waarde uit andere takken van sport toevoegen.”

Eindklant De focus op de eindklant is een duidelijke trend, een ontwikkeling die sterk topdown gedragen wordt. CEO’s omarmen het gebruik van digitale kanalen om de interactie met klanten te verbeteren, zo bleek uit een eind vorig jaar gepresenteerde CXO-studie door IBM. In 2012 verwachtte 57 procent van de CEO’s dat digitale kanalen binnen de komende vijf jaar een van de belangrijkste mogelijkheden voor interactie met klanten zouden worden. Een jaar later zei 52 procent van de leiders dat deze kanalen er al zijn, hetgeen duidt op een zeer snelle stijging van de adoptie. IBM-kopstuk Peter Korsten, verantwoordelijk voor het onderzoek, vertelt dat technologie bovenaan op de CEO-agenda is komen te staan. “De laatste jaren zetten

topmanagers steeds nadrukkelijker in op digitale connectiviteit en communicatie om hun bedrijf succesvol te maken.” Bestuurders zijn daarbij blijkens IBM’s studie druk doende met het slechten van interne en externe barrières, om vervolgens nieuwe vormen van samenwerking te ontdekken. “Dit alles met het oog op verdere innovatie en groei. De belangrijkste is daarbij zonder twijfel de collaboratie tussen organisaties en hun klanten.” Sociale, mobiele en anderszins digitale netwerken spelen een belangrijke rol om de samenwerking tussen onderneming en klant te versterken. Cruciaal hierin is het pad naar een geïntegreerde strategie, waarbij alle zowel fysieke als digitale netwerken op elkaar zijn afgestemd. Denk aan smartphones en applicaties die onder andere de winkelbeleving van klanten verbeteren. Daarnaast wordt het digitale kanaal beduidend meer gebruikt om de klanten te bereiken.

Social Philips maakt stapsgewijs meters op het gebied van ‘social’ denken en opereren. “We koppelen klassieke huishoudelijke producten aan het web”, zegt Van Houten. “Een leuk voorbeeld is de Air Purifier. In ons Digital Accelerator Lab hebben we een sensor aan het apparaat toegevoegd, die gekoppeld kan worden aan een smartphone. Daarop is vervolgens de luchtkwaliteit af te lezen in een grafiekje. Bovendien kun je het apparaat op afstand aan- en uitschakelen. Op die manier proberen we digitale technologie te embedden in alles wat we doen. Daarnaast doen we in toenemende mate online marketing via crowdsourcing en sociale media.” Andere voorbeelden van sociale en per-

C I O M AGA Z I N E

Waardevolle wisselwerking Een van de succesfactoren voor een echte businessgerichte IT-functie is een goede samenwerking tussen CEO en CIO. Beide functionarissen zijn bij wijze van spreken in staat om te denken en handelen vanuit het perspectief van de ander. Men spreekt dezelfde taal, heeft dezelfde doelstellingen en dezelfde prestatie-indicatoren. Bij een business- en groeigerichte IT wordt vaak gedacht aan de frontoffice: contact met de klant, klantdata-analyse, portalen, enzovoorts. Opvallend is dat bij steeds meer toonaangevende bedrijven zowel de voor- als achterzijde wordt meegenomen in de transformatie. Sterker, de rationalisatie en de vereenvoudiging in de backoffice vormen de springplank voor nieuwe mogelijkheden aan de voorzijde. De CEO is hiervan veelal goed doordrongen. Connected Philips beweegt naar een leverancier van ‘connected oplossingen’ die het leven van mensen beter en aangenamer maken. Dat werkt alleen als je een model hebt waarbij

soonlijke interactie zijn de online gekoppelde tandenborstel en het gezondheidsprogramma DirectLife, waarbij gebruikers via de computer en een persoonlijke coach adviezen krijgen over hun leef- en beweegpatroon. Tevens wil Philips medische beslissingen ondersteunen op basis van ‘clinical informatics’. Van Houten: “Als je van meet af aan alle patiënten aan de juiste sensoren legt, dan kun je de gegenereerde data vergelijken met bekende patronen en op grond daarvan op tijd een alarm laten afgaan. De kwaliteit van de zorg verbetert enorm en er kunnen mensenlevens worden gered.” Philips kruipt daarbij steeds dichter op de klant als mens. “We slaan de brug tussen technologie en de onvervulde behoefte van het individu.” Ook DSM verkleint zoals gesteld de afstand met het individu. Neem de interactie met de boeren in China. Met voedingsstoffen en gezondheidsproducten kan men bovendien toe naar een meer persoonlijke benadering, waardoor het operationele model verandert. DSM verkent deze mogelijkheden echter stapje voor stapje. CEO Feike Sijbesma: “Van de 10 miljard omzet doen we 100 tot 200 miljoen in consumentenproducten en dan nog een keer 100 tot 200 miljoen in producten waarbij we op het label zichtbaar zijn. Dat is voor ons heel klein, maar in absolute zin bepaald niet niks. We ontberen wereldwijd nog de


afstemming tussen uiteenlopende afdelingen en functies plaatsvindt. Alles moet met elkaar samenwerken om de klant de juiste ervaring te kunnen bieden. DSM laat zien dat IT niet alleen van waarde is om de interne organisatie te versterken, maar tevens wordt ingezet om de mondiale keten te verstevigen. De focus binnen NS ligt op reizigerstevredenheid en het leveren van toegevoegde waarde voor de klant. Naast een vraagstuk voor de CEO, zijn al deze ambities in belangrijke mate een kwestie voor de CIO. Denk daarbij niet alleen aan de vereenvoudiging van een complex IT-landschap en de optimalisatie van operationele processen. Ook een verbeterde interne en externe communicatie is een thema, bijvoorbeeld door het hogere management periodiek virtueel bij elkaar te laten komen of door een optimale data-uitwisseling met partners, klanten en leveranciers mogelijk te maken. Bedrijven en hun bestuurders zouden kunnen kijken naar de krachtige inzet van ‘collaboration tooling’ en ‘applied

“IT kan applicaties ontwikkelen om reizigers ‘handelingsruimte’ te geven” competenties om een b-to-c-bedrijf te zijn, al leren we het steeds beter. We schuiven dus voorzichtig op richting de individuele boer en de consument. Het hele aspect van sociale media als enabler wordt hierbij steeds belangrijker. Je kunt als bedrijf opschuiven, omdat je steeds makkelijker via allerlei tools met mensen over de hele wereld kan communiceren.”

Informatiestromen Beter presterende bedrijven vinden voortdurend nieuwe manieren om de input van de klant te verzamelen en te gebruiken. Het doel is kritische verschuivingen in de markt te begrijpen, uitdagingen op te lossen, en in te kunnen spelen op nieuwe kansen. Binnen NS heeft men de wensen van de klant goed in het vizier. “We worden van alle bedrijven in Nederland het meest genoemd in Twitter-berichten en ook doen we veel eigen onderzoek onder klanten”, aldus CEO Timo Huges. “We zijn heel bedreven in het analyseren van al die tweets en gegevens. Vervolgens zullen we natuurlijk wel wat met die informatie moeten gaan doen. Je kunt niet volstaan met te zeggen

gaming’ om het innovatievermogen te vergroten en de meer netwerkachtige wijze van werken van een nieuwe generatie mogelijk te maken. De mogelijkheden zijn legio. Een goed samenspel tussen CEO en CIO is en blijft evenwel van eminent belang.

Door Dione de Jong

dat we op lijn a of perron b weliswaar onder het gemiddelde zitten, maar over het geheel gezien toch op het juiste niveau. Je zult op het specifieke terrein waarop je niet presteert, en waar de reizigers dit aangeven, handelend moeten optreden en de dienstverlening verbeteren.” NS wil reizigers het liefst naadloos door het systeem laten bewegen: auto parkeren bij het station, snel kunnen betalen, desnoods nog een broodje halen, overstappen, het bieden van de juiste informatie over aansluitende bus- en metrodiensten. Dat vraagt volgens Huges om een blik naar buiten en samenwerking met andere partijen, onder meer door vervoersstromen beter op elkaar te laten aansluiten. NS zou daarbij een voortrekkersrol kunnen spelen door de onderlinge informatiestromen te gaan beheren. Philips denkt eveneens in deze richting. Het bedrijf transformeert van leverancier van producten naar informatiebroker, waarbij op basis van continue datastromen bijvoorbeeld processen in de medische sector kunnen worden ondersteund. CEO Van Houten: “De clinical informatics – dus de verzameling van workflow, patiëntdata-analyse en decision-supportsystemen – is hierbij de lijm tussen alle bouwblokken.” De respectievelijke CIO’s van genoemde bedrijven wachten nog interessante tijden.

51

Ó

IT & Communication

Klant aan kop op IT-agenda CONNECTED ENTERPRISE:

52

C I O M AGA Z I N E

Door onze redactie

Bedrijven en overheidsinstellingen gaan in hun investeringen de nadruk leggen op technologie waarmee zij de klantervaring kunnen verbeteren en producten en diensten op een vernieuwende manier in de markt kunnen zetten.

C

loud computing, beveiligingsen machine-to-machineoplossingen spelen een belangrijke rol bij innovatie en bedrijfssucces. Dat stelt Verizon Enterprise Solutions. Het bedrijf zette de belangrijkste technologische bedrijfstrends voor 2014 op een rij. “Bedrijfstechnologie democratiseert”, zegt David Small van Verizon Enterprise Solutions. “In navolging van wat zich voordeed op het gebied van consumententechnologie gaan gebruikers van zakelijke toepassingen op zoek naar diensten die ‘on-demand’ worden geleverd; waar, wanneer en op de manier die zij willen. Dit jaar zal het bedrijfssucces gemeten worden aan de hand van hoe goed bedrijven technologie inzetten om innovatie te stimuleren en te voldoen aan de verwachtingen van eindgebruikers.”

Omnichannel Het vermogen om een klantervaring te bieden die naadloos aansluit op de persoonlijke wensen en behoeften, is volgens Verizon een van de belangrijkste onderscheidende factoren in de markt. Het betekent dat klanten bediend moeten worden via een geïntegreerde omnichannelaanpak – online, mobiel, televisie en fysieke winkels. Daarnaast moet de klant zich bij elke stap in het aankoopproces en gedurende de hele ervaringscyclus gewaardeerd voelen. Geïntegreerde kanalen bieden bedrijven de mogelijkheid om rechtstreeks op de vraag van het individu


in te spelen en vertrouwde relaties op te bouwen om transacties te vereenvoudigen. De intimiteit die nodig is om de voorkeuren van de klant goed te leren kennen, moet uit big-data-analyses komen. Deze vernieuwingsagenda valt samen met de trend dat IT steeds meer gedecentraliseerd wordt. IT ligt aan de basis van elke bedrijfsfunctie. Als gevolg hiervan werkt IT nauwer samen met afzonderlijke businessunits bij het ontwikkelen van instrumenten voor een gestroomlijnd proces, dat medewerkers en klanten meer mogelijkheden biedt. Directieleden, bedrijfsafdelingen en ondersteunende functies zullen steeds vaker de leiding nemen bij het inzetten en uitrollen van cloud vanwege de snelle implementatie, flexibiliteit, controle en kostenbesparingen die ze zien in cloud, maar ook vanwege de voordelen van big-data-analyse.

tent de standaard, zal de cloud vanzelf de enige plek worden waar bedrijven grotere volumes aan gegevens kunnen opslaan, opvragen en analyseren.

Industrieel internet Verizon ziet vanuit zijn eigen aanbod nog twee andere technologietrends doorbreken: machine-to-machine-oplossingen ‘as a service’. Tot nu toe waren er de nodige obstakels die bedrijven ervan weerhielden om grootschalig met het industrieel internet aan de slag te gaan. Adoptie komt dichterbij, maar leveranciers hebben nog wel het nodige werk te verzetten om in hun aanbod voldoende aan te sluiten op de behoeften van hun klanten. Daarnaast is er volgens Verizon een groot gebrek aan beveiligingsexpertise. Bedrijven zouden dit in de markt moeten aankopen.

Prestatieplanning IT wordt geïntegreerd in de financiële prestatieplanning. De grenzen tussen de IT-afdeling en de financiële afdeling zullen verder vervagen, omdat technologie steeds meer wordt beschouwd als een waardevol bedrijfsmiddel dan een doel op zich. Ook de aanbodzijde in de markt verandert mee, zo constateert Verizon. In 2014 gaan diverse marktpartijen software en diensten toevoegen aan de cloud om bestaande klanten vast te houden of aan te trekken. Juist in de cloud zullen bedrijven innovatie moeten zoeken. Geïntegreerde cloudoplossingen resulteren steeds meer in mash-ups van vaste en mobiele netwerken, systemen, ideeën en oplossingen; mensen en dingen; intelligentie en informatie. Het leveren van systemen en instrumenten die deze gegevens omzetten in inzichten, gaat de klantervaring transformeren. In een wereld waar mobiel de norm is en rich mediacon-

“Klanten moeten bediend moeten worden via een geïntegreerde omnichannelaanpak” Ze moeten hybride cybersecuritymanagementmodellen gaan ontwikkelen en uitvoeren, bestaande uit een combinatie van een flexibel team van eigen securityminded bedrijfsexperts met betrouwbare managed securitydiensten. Het inzetten van deze combinatie biedt mogelijkheden voor met name identitymanagement, securityanalyses en cyberintelligentie, en governance, risk en compliance.

53

Ó

rubriek Gezien, geweest, gesproken

THE INNOVATION MANAGER AWARDS 2014

Heineken in prijzen dankzij masterdata Heineken, Triple IT, Ziggo en Itility-CEO Peter Schepers hebben de jaarlijkse TIM Awards gewonnen. Zij blonken uit in de respectievelijke categorieën meest innovatieve bedrijf, ict-leverancier, ecosysteem en leider. De prijzen zijn onlangs uitgereikt tijdens de vijfde editie van de drukbezochte CIO Diner Show.

'T

he Innovation Manager Awards’ (ook wel: TIM Awards of Timmies) zijn een initiatief van ICT Media en CIO Magazine, bedoeld om innovatieve projecten te belonen en te stimuleren bij zowel leveranciers als afnemers op het gebied van IT. De TIM Awards worden traditiegetrouw uitgereikt tijdens de CIO Diner Show in de sfeervolle Orangerie te ’s-Hertogenbosch. Pakweg 200 ictverantwoordelijken en bestuurders van toonaangevende Nederlandse ict-leveranciers waren getuige van de uitreiking door de Bossche burgemeester Ton Rombouts en juryvoorzitter Hennie Wesseling. “Het idee is dat het totale Nederlandse ITecosysteem een collaboratieve en innovatieve mindset gaat omarmen”, stelde ICT Media-CEO Rob Beijleveld, jurylid en initiatiefnemer van de innovatieprijzen. “De Nederlandse IT-branche heeft per slot van

54

rekening slechts bestaansrecht wanneer we samen de innovatie brengen die aansluit op de behoeften van klanten, consumenten en niet te vergeten de maatschappij als geheel.”

is zeer moeilijk”, aldus de jury. “Het is vanuit de IT geredeneerd een belangrijke basis om op verder te bouwen, maar voor bestuurders en business blijft het toch een relatief ongrijpbaar fenomeen. Bij Heineken zijn ze erin geslaagd om het topbestuur voor dit traject te winnen. Dat is zowel vanuit leiderschap als innovatie heel knap.”

Categorieën

Leverancier

Prijzen waren er voor het meest innovatieve bedrijf, de meest innovatieve ict-leverancier, het meest innovatieve ecosysteem en de meest innovatieve ict-leider van Nederland. In de eerste categorie maakte Heineken de beste indruk. Het bedrijf introduceerde wereldwijd masterdatamanagement door toepassing van heldere en eenduidige datadefinities en end-to-end geïntegreerde informatiesets. Dit stelt de onderneming in staat om hoge kwaliteit diensten te leveren aan de business en meer kostenefficiënt te opereren. “Het doorvoeren van masterdatamanagement binnen multinationale organisaties

De TIM Award voor de meest innovatieve ict-leverancier ging dit jaar naar Triple IT, dat al ruim vijftien jaar digitale oplossingen maakt voor topbedrijven in uiteenlopende branches. Voor het tv-format Utopia van Talpa werd een interactieve tv-app ontwikkeld waarmee de kijker niet alleen de gebeurtenissen live kan volgen, maar ook een actieve rol krijgt binnen het programma. “Triple IT slaagt erin de business echt met IT te verbinden”, luidde de motivatie van de jury. “Hun activiteiten voor Talpa maken technologie tot een echte business-driver. IT helpt het bedrijf de stap te maken van tv naar een interactief online platform.”

C I O M AGA Z I N E

Door onze redactie Ó Fotografie Marcel Willems

j a a rga n g 9 10ÓÓnn uu mm mm erer4 2ÓÓ2013 2014

55

56

C I O M AGA Z I N E

De finalisten op een rij Akamai In 2013 heeft Akamai met Kona Security Services een fundamenteel andere aanpak ontwikkeld voor de bescherming tegen DDoS-aanvallen. Aanvallen worden afgeslagen aan de rand het eigen wereldwijde cloudplatform, dat bestaat uit ruim 137.000 via een eigen netwerk verbonden servers.

Hunkemöller IT is een enabler om de klanten van de in 1886 opgerichte retailer Hunkemöller online, mobiel en offline (omnichannel) een naadloze ervaring te bieden. De bestaande winkel-IT-, CRM- en e-commercesystemen worden daartoe gemigreerd naar een volledig geïntegreerd en toekomstvast platform.

Amsterdam Economic Board Om de stad aangenaam, schoon en efficiënt met elkaar te delen is volgens the Amsterdam Economic Board technologische en sociale innovatie noodzakelijk. Amsterdam Smart City brengt overheid, burgers, bedrijven en kennisinstellingen bij elkaar om nieuwe vindingen in de praktijk te testen.

IBM De Digitale Delta is een innovatieprogramma van IBM in samenwerking met Rijkswaterstaat en het Waterschap Delfland. Big-datagebaseerde analyse wordt toegepast om op basis van diverse gegevensbronnen overstromingen te voorkomen en het beheer van het Nederlandse watersysteem te optimaliseren.

Greenclouds De zogenoemde ‘intercloud’ van Greenclouds orkestreert een organische private cloud op basis van wereldwijd geaggregeerde en geïntegreerde capaciteit. Een geïntegreerde cloud service layer maakt het mogelijk om (intern) cloudgebaseerde IT-services te bouwen, te implementeren en af te leveren. Heineken Heineken introduceerde wereldwijd masterdatamanagement door toepassing van heldere en eenduidige datadefinities en end-to-end geïntegreerde informatiesets. Dit stelt de onderneming in staat om hoge kwaliteit diensten te leveren aan de business en meer kostenefficiënt te opereren.

“Het doorvoeren van masterdatamanagement binnen multinationale organisaties is zeer moeilijk” Het meest innovatieve ecosysteem werd vorig jaar voor het eerst als nieuwe categorie aan de TIM Awards toegevoegd. Het meest in het oog sprong dit jaar Ziggo met het in 2013 gestarte WifiSpots: plekken waar klanten automatisch draadloos met internet verbonden worden, door met hun modems een gezamenlijk netwerk te creëren. Zo zorgen klanten er met elkaar voor dat ze op ruim 1,1 miljoen locaties zonder extra kosten mobiel kunnen internetten. “Het gaat hier niet om een samenwerkings-


RES Software De IT Store van Res Software is een baanbrekend werkplekconcept dat het systeembeheer vereenvoudigt en het de gebruikers gemakkelijker maakt. Het automatiseren van IT-activiteiten is een belangrijk onderdeel van deze oplossing. De gemeente Kaag en Braassem omarmde de IT Store reeds met succes. Seamless SEQR van Seamless is een betaaloplossing die mobiel afrekenen, online betalingen en peer-to-peer-money-transfers combineert met loyaliteitsprogramma’s en gerichte aanbiedingen. De app gebruikt QR-codes en NFC RFID-chips aan de front-end en Seamless’ eigen transactieserver aan de achterzijde.

Itility Itility helpt bij de omslag van het oude infrastructuurdenken naar het ‘denken in bouwblokken’. Het Smart Buying Grid knipt het bestaande IT-infrastructuurlandschap op in logische stukken. Per applicatie bepaal je wat in huis blijft en wat via IaaS of SaaS kan worden afgenomen.

Triple IT Al ruim vijftien jaar maakt Triple IT digitale oplossingen voor topbedrijven in uiteenlopende branches. Voor het tv-format Utopia van Talpa werd een interactieve tv-app ontwikkeld waarmee de kijker niet alleen de gebeurtenissen live kan volgen, maar ook een actieve rol krijgt binnen het programma.

KPN Natuur & Milieu en KPN Consulting doen samen iets aan de alarmerend toenemende wereldwijde bijensterfte en de impact hiervan op de voedselproductie. De oplossing bestaat uit een platform en mobiele app die burgers inzicht geeft in het probleem en in staat stelt om zelf in actie te komen.

Ziggo In 2013 startte Ziggo met WifiSpots: plekken waar klanten automatisch draadloos met internet verbonden worden door met hun modems een gezamenlijk netwerk te creëren. Zo zorgen klanten er met elkaar voor dat ze op ruim 1,1 miljoen locaties zonder extra kosten mobiel kunnen internetten.

verband tussen belanghebbenden, maar om een ecosysteem dat wordt gevormd door een bedrijf en een ‘crowd’ van meer dan een miljoen klanten”, oordeelde de jury.

nemer, die hartgrondig ‘nee’ zegt tegen partijen die zijn bedrijf willen overnemen, maar volmondig ‘ja’ tegen ontwikkeling en vooruitgang. Een terechte winnaar.”

Thought leader

Jury

In de categorie meest innovatieve IT-leider ging de hoofdprijs naar Peter Schepers van Itility. Hij helpt bedrijven bij de omslag van het oude infrastructuurdenken naar het ‘denken in bouwblokken’. Zijn Smart Buying Grid knipt het bestaande IT-infrastructuurlandschap op in logische stukken. Per applicatie kan de klant bepalen wat in huis blijft en wat via IaaS of SaaS kan worden afgenomen. “In deze categorie valt normaal gesproken iemand aan de IT-vraagzijde in de prijzen, maar we konden gewoonweg niet om ‘leverancier’ Peter Schepers heen”, aldus de jury. “Een buitengewoon slimme onder-

De kernjury van de Timmies bestaat uit: Hennie Wesseling, zelfstandig adviseur, voormalig CIO TNT Post en oudvoorzitter van CIO Platform Nederland; Han Gerrits, CEO Innovation Factory en hoogleraar aan de VU; Ben van der Burg, commercieel directeur Triple IT en presentator bij BNR; Tjibbe van der Zeeuw, managing partner bij Qhuba; Hotze Zijlstra, hoofdredacteur CIO Magazine; en Rob Beijleveld, CEO ICT Media BV. In de jury nemen traditiegetrouw de winnaars in de categorie ‘meest innovatieve leider’ van het voorgaande jaar plaats. Voor deze editie was dat NS-CIO Hessel Dikkers.

57

Ó

interview markt

58

C I O M AGA Z I N E

Door Hotze Zijlstra

‘IT blijft voor altijd in de cloud’ STEVE GARNETT, PRESIDENT EMEA SALESFORCE.COM

Traditionele softwareleveranciers hebben hun beste tijd gehad. Dat zegt Steve Garnett, die als EMEApresident aan het hoofd staat van de Europese activiteiten van Salesforce.com. De in CRM gespecialiseerde cloudleverancier staat volgens de Britse executive nog maar aan het begin van zijn ontwikkeling. “De oude wereld, gedomineerd door Microsoft, SAP en Oracle, komt echt niet meer terug.”

O

ok de traditionele partijen maken momenteel snel veranderingen door. Wat kunnen zij niet wat jullie wel doen? “Wij hebben dit najaar onze 42e grote softwarerelease gedaan. Traditionele on-premisepartijen komen misschien eens in de vier jaar met een belangrijke nieuwe versie. Hun cloudproposities zijn niet vernieuwend. Ze kunnen de snelheid van hun klanten niet langer bijbenen. Veel van die klanten weten nu nog immers niet wat ze over zes maanden zullen verkopen of hoe hun concurrentie er tegen die tijd uit zal zien. Bedrijven heb-


ben een snelle en wendbare technologiepartner nodig. Naast de cloud zijn het trends als mobile en social die de wereld veranderen; ontwikkelingen die enorme kansen met zich meebrengen. Wij helpen onze klanten daar graag bij. Hoe meer succes ze hebben, hoe meer ze immers van ons zullen afnemen.” Maakt de vendor-push plaats voor een vraaggedreven model? Drijven klanten jullie direct tot vernieuwing en verbetering? “Het een sluit het ander niet uit. Ongeveer de helft van al onze leads komt rechtstreeks uit referenties, dus van bedrijven die Salesforce.com al gebruiken en roepen dat het fantastisch is. Dat maakt ook anderen geïnteresseerd. Geweldig natuurlijk, want mensen staan over het algemeen terughoudend tegenover veranderingen. Ondertussen moeten we ook blijven pushen. Vrijwel al onze klanten doen of deden zaken met Oracle, Microsoft of SAP. Ze veranderen dat alleen wanneer we ze ervan kunnen overtuigen dat wij het beter doen.”

59

Houdt het overtuigen van klanten jullie momenteel het meest bezig? “Ons model is gebaseerd op een abonnement dat – als het goed is – verlengd wordt en eventueel uitgebreid. Als bedrijf doen we het heel goed, we groeien hard, maar zoals gesteld wel dankzij het succes van onze klanten. Ik spendeer daarom behoorlijk wat tijd aan gesprekken met senior executives van onze dertig grootste afnemers in Europa. We hebben het dan over hoe zij met behulp van onze technologie meer focus kunnen leggen op hun respectievelijke klanten; maar ik luister ook naar hun wensen als basis voor vernieuwing en verbetering van ons product.” Wie zijn daarbij doorgaans de gesprekspartners? IT’ers of businessmensen? “Het gaat vrijwel altijd om senior functionarissen: de CIO, CEO, COO, maar soms ook degene die verantwoordelijk is voor de klantervaring. Belangrijker dan hun rol en hiërarchische positie is dat mensen goed zijn aangehaakt bij de dagelijkse operatie en businessuitdagingen. We voeren ook veel gesprekken in de publieke sector. Daar ging tot voor kort te veel geld naar grote programma’s met jarenlange looptijden, die uiteindelijk toch faalden. In de commerciële sector is men daar al jaren geleden mee gestopt, onder meer door de omarming van ons soort diensten. De publieke sector loopt daarin nog iets achter.” Wat is de belangrijkste vraag of behoefte vanuit jullie klanten? “Het begint vaak met de basics, maar vervolgens wordt er al snel gedacht in mogelijkheden. Zo sprak ik onlangs met de CIO van een grote bank, een bestaande klant van ons, die op veel intiemere wijze wilde interacteren met zijn eindklanten. Bijvoorbeeld om cross- en up-selling van producten en diensten te doen, maar ook in het kader van een betere service en hogere retentie. Het blijkt dus dat wij een rol kunnen spelen bij het verder ontwikkelen van de businessroadmap. De belangrijkste vraag of behoefte is veel algemener en strategischer van aard dan het kunnen connecteren op bestaande systemen. Al spelen zulke zaken uiteraard ook veelvuldig.” Wat trekt bij Salesforce.com Europa intern de meeste aandacht? “Ik ben druk bezig met het aantrekken van nieuwe executives, want we groeien snel. Eigenlijk staan we als Salesforce.com nog aan het begin. Bedrijven gaan echt niet meer massaal terug naar on-premisesoftware. De snelheid en agility die onze klanten nodig hebben om de behoefte van hun klanten vóór te zijn – en een geweldige service te kunnen bieden vanuit sales en marketing – vereist precies het type architectuur dat wij leveren.” Mobile en social spelen nog lang niet overal, veel bedrijven willen gewoon een rechttoe-rechtaan-CRM-systeem. Hoe overtuig je deze organisaties van de waarde van jullie meer geraffineerde producten en diensten? “Hetgeen je nu aanstipt, verklaart mede de tijd en energie die we steken in onze roadshows en evenementen. Daarnaast gaan we hiertoe, zoals gezegd, graag bij bedrijven op bezoek. We vertellen dan wat er momenteel op basis van mobile, social en cloud veran-

60

dert in de wereld van banking, industrie, retail of farmacie. Wat kunnen organisaties doen om de relaties met hun klanten te versterken? Je kunt als callcenter namelijk niet meer volstaan met wachten op een telefoontjes of het via e-mail beantwoorden van vragen. Je zult vanuit het bredere plaatje proactief op wensen en eisen moeten inspelen. Daar heb je nieuwe technologie voor nodig, zeker aan de voorzijde. Wij tonen de modellen, raamwerken en applicaties waarmee je dat zou kunnen bereiken. Dat is voor CxO’s enorm overtuigend.”

“Belangrijker dan hun rol en hiërarchische positie is dat onze gesprekspartners goed zijn aangehaakt bij de dagelijkse operatie en businessuitdagingen” Je noemt de frontoffice maar ook jullie positie verandert, onder meer door een deel analytics te pakken. Lonkt ook de achterzijde? “Er zijn meerdere technologiepartijen die al geruime tijd geweldige dingen doen: Amazon, Google, Twitter, Facebook. Wat zij ons leren is dat wat zich vandaag afspeelt in de consumentenwereld, morgen een onderdeel is van het zakelijke domein. Daar ligt duidelijk onze inspiratie: we zijn Salesforce.com ooit gestart vanuit de vraag of een zakelijke softwareleverancier net zo kan werken als Amazon. We hebben inmiddels bewezen dat dat kan. Over de backoffice: ik weet niet hoe het bij jou werkt, maar ik heb zelf geen toegang tot onze eigen grootboekapplicatie en zou eigenlijk ook niet weten wat ik ermee moet. Maar kunnen jij en ik wat met de informatie over onze klanten? Absoluut! Daar ligt dus onze focus.” Toch schurkt het steeds dominanter wordende Salesforce.com al aan tegen de kern van menige bedrijfsvoering. Ervaren jullie met het oog op nieuwe vendor lock-in toenemende terughoudendheid in de markt? “Nee. Wel besef ik dat veel CIO’s op dit terrein teleurstellende ervaringen hebben. Oplossingen die te duur zijn en slecht presteren, roadmaps van leveranciers die niet langer aansluiten bij de wensen en eisen van de tijd. De reden voor het categorische ‘nee’ op jouw vraag is dat de wereld is veranderd. Wij moeten ons door het abonneemodel doorlopend bewijzen. De klant kan heel gemakkelijk overstappen naar een andere leverancier; men hoeft in principe alleen maar de data op te vragen in het gewenste formaat. Daarmee zijn we weer terug bij het succesvol maken van onze klanten, dat is ons businessmodel.”

C I O M AGA Z I N E

Ó

This guy tweaks for the sake of tweaking.

He adjusts for the sake of winning.

LeT’s Team up! Could this team ever be a winner? Probably not. With just one member like that, failure is just around the corner. At Levi9, we call the way we work as the One Common Goal principle. Every step of the way, we make sure that the personal goals of every member in the team fit the overall goal of the project.

We believe this makes Levi9 a truly great place to work with likeminded professionals, to further develop your skills, to make all the difference. If that fits your personal goals, then join us.

Levi9 iT services // +31 (0) 20 6701947 // www.Levi9.com

Weet u wie er bij uw data kan?

Cloud van KPN

Bewaar uw zaken veilig in Nederland

KPN

Data zoals klantgegevens, verslagen of cijfers zijn van onschatbare waarde voor uw bedrijf. Toch weten veel ondernemers niet exact waar hun bedrijfsdata zijn. En wie er precies bij kan. Kies er daarom voor om uw data daar te bewaren waar alleen mensen bij kunnen die erbij mogen. Dat kan met de Cloud-diensten van KPN. Kijk op kpn.com/zakelijk

Frans Woelders Column

FRANS WOELDERS is oud-CIO van ABN AMRO en winnaar van de CIO of the Year Award 2013. Inmiddels is hij algemeen directeur ABN AMRO Particulieren.

In contact met de klant Het gedrag van onze klanten is in een enorm snel tempo aan het veranderen. Het merendeel van die klanten doet de dagelijkse bankzaken via internet, mobiel of tablet. Ter illustratie: op de meer dan 350 kantoren van ABN AMRO ‘verwerken’ wij 1 miljoen klantbezoeken per jaar. Daar staat tegenover dat onze Mobiel Bankieren App ruim 1 miljoen keer per dag wordt gebruikt. And counting, want het einde is nog niet in zicht. Dat betekent veel voor onze organisatie. Met de inrichting van een efficiënte, innovatieve en businessgedreven IT-functie hebben we binnen ABN AMRO de afgelopen jaren een solide basis gelegd voor de toekomst. IT en business zijn nu als het ware met elkaar versmolten. Terugkijkend op de afgelopen vijf jaar hebben we als organisatie in een achtbaan gezeten. Als CIO was ik verantwoordelijk voor de technische fusie tussen Fortis Bank Nederland en ABN AMRO, waarbij twee verschillende banksystemen tot één nieuw geheel omgebouwd werden. Ondertussen ging de IT-gebaseerde businessinnovatie onverminderd door. Naast aansluiting bij de eerder genoemde consumententrend zorgden we dat klanten naadloos kunnen schakelen tussen internet, telefoon en een fysiek kantoor.

Scenario’s Nieuwe klanten businessgerichte mogelijkheden en scenario’s zie ik op het terrein van connectivity, data, cloud computing en mobility. Die technologieën zullen allemaal, en in combinatie, veel gaan brengen. Dankzij de beschikbaarheid van data kun je in een ‘connected wereld’ het gedrag van klanten beter begrijpen, wellicht zelfs voorspellen en hen op basis van die kennis beter bedienen. Zo hebben we vorig jaar onze klanten met een hypotheek die ‘onder water’ staat, proactief benaderd en uitgenodigd met ons om


de tafel te gaan. Een ander voorbeeld van klantgerichte innovatie is het experiment met location based services op Schiphol, dat we samen met een telecomprovider hebben gedaan. Ook rondom de private cloud brengen we al het nodige in de praktijk, met name rond de werkplek. Er is van alles mogelijk, zolang dit voor klant en bank maar een toegevoegde waarde levert. Belangrijk is dat we als organisatie sneller en flexibeler kunnen inspelen op het steeds veranderende sociale, economische en technologische speelveld. Daartoe wordt binnen IT fors geïnvesteerd in het opruimen van legacy, complexiteitsreductie en de ontkoppeling van front- en backofficesystemen. Om snelheid te maken aan de voorkant moet de achterkant immers in orde zijn. Een steeds moeilijker te voorspellen toekomst vraagt echter niet alleen om flexibilisering in systemen, maar ook in kosten en arbeid. Je weet immers niet wat er binnen nu en vijf jaar gebeurt. Het is dus zaak de kern van je bedrijfsvoering zodanig flexibel te maken dat je je kunt aanpassen aan de veranderende wereld. Een uitdaging die verdergaat dan IT.

Fantastisch Het is fantastisch om al deze ontwikkelingen zo van nabij mee te maken en mede vorm te kunnen geven. Als voormalig CIO neem ik wat dat betreft flink wat inhoudelijke IT-bagage mee in mijn nieuwe functie als verantwoordelijke voor de retailactiviteiten van ABN AMRO. Ik bevind me in de positie om de wisselwerking tussen klant, IT en business naar een nog hoger niveau te brengen. De IT is dus nog niet van me af.

63

Rubriek CIO IN DE zorg

64

C I O M AGA Z I N E

Onder redactie van Rube van Poelgeest en Hyleco Nauta

AFLEVERING 25: MARTINI ZIEKENHUIS GRONINGEN

IT-bestuurder van buiten Ziekenhuizen zijn vaak huiverig voor CIO’s van buiten de zorgsector. In het Martini Ziekenhuis te Groningen werkt evenwel een IT-verantwoordelijke met een achtergrond in het bedrijfsleven. Een goede reden om eens met hem te praten over zijn ervaringen. Rube van Poelgeest interviewt Harm Wesseling, Directeur ICT & Medische Techniek.

Z

iekenhuizen zijn overal bezig met ingrijpende ict-programma’s. Deze programma’s grijpen direct in op de zorgprocessen. Zo hebben deze instellingen bijvoorbeeld steeds vaker een geautomatiseerde apotheek, laboratorium- en radiologieafdeling. Ook beschikt bijna elk ziekenhuis over een elektronisch patiëntendossier, als een van de eerste stappen naar een papierloze operatie. Verder mogen artsen vanaf 2014 niet langer handgeschreven medicijnen voorschrijven. Ook andere ‘bestellingen’ in het ziekenhuis worden vaak elektronisch gedaan, zoals een bloedonderzoek of een röntgenfoto. Sommige ziekenhuizen passen barcodes toe op medicijnen en laten automatisch checken of de patiënt er bijvoorbeeld niet allergisch voor is. Uiteindelijk leidt dat ertoe dat de hele behandeling van de patiënt door de computer begeleid wordt met behulp van kunstmatige intelligentie. De veronderstelling is


dat dit uiteindelijk leidt naar een goedkopere, maar vooral ook veiligere behandeling van patiënten. De aanwezigheid van een echte en een goede CIO is een van de kritische succesfactoren. De meeste CIO’s of managers Automatisering in de zorg hebben een langjarige loopbaan binnen de zorg achter de rug. In zijn algemeenheid zijn ziekenhuizen dan ook huiverig om CIO’s van buiten, bijvoorbeeld uit het bedrijfsleven, aan te trekken. Kennis van het functioneren van een zorginstelling wordt vaak gezien als absolute voorwaarde voor succes. Ook begrip van en ervaring met het besturen van ziekenhuizen vindt men belangrijk. Sommigen zijn namelijk van mening dat ziekenhuizen eigenlijk intrinsiek onbestuurbaar zijn door de vele ‘stakeholders’ met vaak tegengestelde belangen. Ontbreekt het juiste fingerspitzengefühl, dan is de CIO gedoemd te mislukken, zo veronderstelt men.

Goede CIO Harm Wesseling werkt sinds 2011 bij het Martini Ziekenhuis. Daarvoor was hij in dienst bij Pink Elephant, Getronics en KPN, waar hij uiteindelijk directeur KPN Consulting Noordoost Nederland werd. In 2010 was hij in die hoedanigheid verantwoordelijk voor een strategieproject bij het Martini Ziekenhuis. Blijkbaar was er een klik, want de raad van bestuur heeft hem gevraagd of hij er als CIO wilde komen werken. Het Martini Ziekenhuis is een grote topklinische instelling. Het is een echt productieziekenhuis, maar ook een opleidingsziekenhuis. Bijzonder is dat het naast Beverwijk en Rotterdam een van de drie Nederlandse brandwondencentra huisvest. Er is sprake van een bestuurlijke samenwerking met het Wilhelmina Ziekenhuis in Assen om schaalgrootte en kwaliteit te optimaliseren. Concentratie en spreiding van zorg is namelijk een van de belangrijkste vraagstukken in dit deel van Nederland. Spreiding om de zorg dicht bij de mensen te houden, en concentratie om de kwaliteit van complexe behandelingen op peil te houden.

65

Martini Ziekenhuis

“Nu vijf minuten overleggen, bespaart me straks vier uur bijsturen” De raad van bestuur van ‘het Martini’ is van mening dat ict niet alleen risico’s inhoudt, maar vooral ook kansen biedt om het verschil te maken. Harm Wesseling is ervan overtuigd dat uiteindelijk elk ziekenhuis een CIO in de raad van bestuur nodig heeft om die kansen maximaal uit te nutten. Iemand die naast het besturen de ict ook echt snapt. De nadruk ligt nu vooral op de risico’s en de kosten, terwijl er juist met innoveren in de ict veel kwaliteit aan het medische proces toe te voegen is. Daarom is het echt ouderwets om ict onder de verantwoordelijkheid van de afdeling financiën te scharen – en naar zijn mening ook verkeerd – omdat de aandacht dan vooral zal zijn gericht op kosten en risico’s. Op de vraag wat zijn sterke punten zijn,

66

Het Martini Ziekenhuis in Groningen is een topklinisch opleidingsziekenhuis voor Groningen en Noord-Drenthe. ‘Het Martini’ is gehuisvest in een nieuw, energiezuinig gebouw met een warme uitstraling door veel (dag-) licht en kleuren. In het Martini Ziekenhuis werken ruim 2.500 medewerkers. Het heeft 31 specialismen in huis, waarvoor zo’n 140 specialisten zich inzetten. In 2010 telde het ziekenhuis 57.000 opnames, waarvan 24.000 in dagbehandeling, en waren er 362.000 polikliniekbezoeken. Achter deze grote getallen gaat een organisatie schuil die hoogwaardige zorg met een menselijke maat wil leveren. De topklinische zorg die in het Martini Ziekenhuis wordt geboden is dialyse in het Martini Niercentrum (dat op drie locaties werkt: Groningen, Assen en Drachten), post-IC/high-careneonatologie en neurochirurgie. Verder heeft het Martini Ziekenhuis het Brandwondencentrum als toppreferente functie.

antwoordt Wesseling dat hij, naast een bedrijfsmatige kijk op het geheel, snel door heeft waar het echt over gaat en vervolgens een uitgesproken visie heeft op wat er dan moet gebeuren. Daarbij zet hij de juiste mensen op de juiste plek, die bovendien veel verantwoordelijkheid krijgen; want binnen een ziekenhuis zijn er gewoonweg te veel stakeholders. Wat hij geleerd heeft in dit ziekenhuis is dat hij veelvuldig kort maar kwalitatief goed overleg moet hebben met de juiste mensen, anders gaat het niet werken. “Nu vijf minuten overleggen bespaart me straks vier uur bijsturen. Het lijkt op continu schaken op tien borden tegelijkertijd”, zo stelt hij. Wesseling heeft een programma opgesteld met drie voorwaarden waaraan voldaan moet worden om überhaupt voortgang te kunnen boeken. Dat is in de eerste plaats zorgen voor stabiliteit; een combinatie van mensen, processen en techniek. Daarnaast behoort het leveren van kwaliteit tot Wesselings adagium.

Goede afspraken maken kost soms tijd aan het begin, maar dat win je volgens hem weer terug in het project. Liever er wat langer over doen, dan slechte kwaliteit leveren. De derde absolute voorwaarde is klantgericht denken. Ook dat heeft Wesseling geleerd in zijn vorige baan. Binnen Martini heeft hij het governancemodel opnieuw ingericht, waarvan bijvoorbeeld negen specialisten deel uitmaken die allen advies geven. De besluitvorming doet Wesseling samen met een zorgmanager en een specialist. Zo zijn de zorg en het zorgmanagement goed vertegenwoordigd bij de besluitvorming.

Ponskaartjes Harm Wesseling vermaakt zich sinds zijn aantreden ‘kostelijk’ in het Groningse ziekenhuis: “Ondanks het feit dat sommigen zich afvroegen of ik het wel leuk zou vinden in een non-commercieel bedrijf.” Zijn eerste besluit was het starten van een project dat de vervanging van de

C I O M AGA Z I N E

Harm Wesseling Is in 1994 gestart bij een ict-consultancybedrijf, oorspronkelijk als ict-specialist, later als fieldmanager, accountmanager en salesmanager voor klanten als Heineken, de Belastingdienst, VROM en de Gemeente Amsterdam. Harm Wesseling is vanuit de inhoudelijke kant doorgegroeid via algemeen management en commerciële functies naar directeur Consultancy & projecten bij KPN Consulting. Deze ervaring heeft hij meegenomen bij zijn overstap naar de zorg. Sinds begin 2011 werkt Wesseling in de zorg bij het Martini Ziekenhuis. Sinds die tijd staat ict er op de kaart. Binnen het Martini Ziekenhuis heeft hij naast aandacht voor kosten en risico’s ook vooral het klantgericht- en innovatief denken geïntroduceerd. Wesseling heeft drie grote programma’s lopen in het ziekenhuis: ICT roadmap, EPD roadmap en de EHealth roadmap. Naast ict gaan die vooral ook over mensen en processen, niet alleen binnen maar ook buiten het ziekenhuis, en over een volledige herijking en standaardisatie van het primaire EPD. Met EHealth ligt de focus op een verdere integratie in de zorgketen richting patiënt en zorgverwijzers.


ouderwetse ponskaartjes door moderne patiëntkaartjes met foto’s behelsde. Ook daar klonk toen een sceptisch geluid. Na een paar maanden was het project echter klaar. Wesseling heeft altijd geprobeerd besluitvorming door grote groepen binnen het ziekenhuis te voorkomen; juist door veel individuele gesprekken te voeren drong hij door tot de echte problematiek. “Een ziekenhuis is een stad op zich, met veel verschillende bloedgroepen die we naar een gezamenlijk gedragen doel moeten leiden.” In die gesprekken kon hij ook zijn ideeën kwijt over de ict-afdeling. Groepen zijn volgens hem lastig te overtuigen bij moeilijke thema’s zoals het standaardiseren van het EPD – wat een van zijn speerpunten is. Als op zo’n moment patiëntveiligheid oneigenlijk in de strijd geworpen wordt, schort hij de discussie op. Dat helpt, want men wil vaak toch vooruit. Wesseling denkt dat hij succes heeft omdat hij snel door heeft wat de echte pijnpunten zijn. Hij is bovendien in staat om een ziekenhuisbrede visie neer te leggen over wat ict kan doen om dat op te lossen.

De directeur ICT & Medische Techniek vertelt hoe tijdens zijn eerste periode in het Martini een chirurg, gekleed in OKkleding, zijn kamer binnenkwam met de mededeling dat het systeem niet meer werkte. Toen heeft hij ‘snel meters gemaakt’. Wesseling heeft het gevoel dat hij met ict echt het verschil kan maken in de snel innoverende zorgsector. Het leuke vindt hij dat je daarbij nooit echt helemaal klaar bent. Ook buiten het ziekenhuis moet nog veel gebeuren wat betreft de koppeling met de verschillende zorgketens in de regio. Bijvoorbeeld door huisartsen en patiënten toegang te geven tot hun EPD. De ict zal de komende jaren een enorme toename aan vraagstukken moeten oplossen. “We zullen continu onderzoeken of we complexiteit kunnen reduceren door het beheer en de werkzaamheden aan de hand van selfservice naar de gebruikers te brengen. Daarbij moet continu het security- en privacydomein in het oog gehouden worden; een complex vraagstuk in een 24-uurs zorgbedrijf.”

67

Ó

interview architectuur

68

C I O M AGA Z I N E

Door Daan Rijsenbrij en Hotze Zijlstra Ó Fotografie Marcel Willems

PIETER SCHOEHUIJS, CIO AKZONOBEL

‘Architectuur is communicatie’ Bij het aantreden van Pieter Schoehuijs als CIO van AkzoNobel in 2009 was architectuur nog beperkt tot technische architectuur; experts die keken of een applicatie wel veilig was en hoe deze samenwerkte met andere technische voorzieningen. Er werd nog niet nagedacht over welke functionele procesonderdelen zouden moeten worden afgebeeld op welke applicaties. Dus nog geen top-down-architectuurbenadering van het inventariseren van de bedrijfsprocessen, het modelleren van de onderneming en van daaruit de vertaling naar het applicatielandschap. Dat is inmiddels veranderd.

H

et valt op dat veel grote ondernemingen nu pas beginnen met het daadwerkelijk inzetten van architectuur om te zorgen dat het applicatielandschap en het IT-landschap optimaal en flexibel het businessgebeuren ondersteunen. Pieter Schoehuijs benadrukt dat je er als grote onderneming wel klaar voor moet zijn om middels architectuur je IT op een hoger niveau te brengen. “Het is een soort maturityproces”, zegt hij. “AkzoNobel is al jaren bezig met ERP-reductie, versimpeling van de infrastructuur, en het verwijderen van onnodige complexiteit en diversiteit. Als je een kleine tweehonderd ERP-systemen hebt, dan is het praten over architectuur een stuk taaier en lastiger dan wanneer je er maar een paar hebt. Dat vraagt eerst om een saneringsslag.” De AkzoNobel-CIO is er evenwel van overtuigd dat er onvoldoende voedingsbodem zou zijn geweest wanneer hij daarvoor al met enterprise-architectuur was begonnen. “De business is voornamelijk geïnteresseerd in hoe het bedrijf wordt gerund, niet in het applicatielandschap.” AkzoNobel is lang als een financiële holding met een aantal individuele werkmaatschappijen beschouwd. In een dergelijke omgeving zijn er geen sterke proceseigenaren die processen trachten te harmoniseren over de businessunits heen. Het chemieconcern


transformeert intussen naar een geïntegreerde matrixorganisatie, waar een aantal zaken gemeenschappelijk zijn en een aantal zaken uniek. Schoehuijs: “Een dergelijke ingrijpende transformatie heeft vaak als moeilijkheid dat je als IT na-ijlt.” Het bedrijf is begonnen met het harmoniseren van de ondersteunende processen als finance, hrm, procurement en IT, die men vervolgens gaat onderbrengen in shared-servicescentra. Maar ook in de primaire processen wordt gerationaliseerd. Pas de laatste jaren is men begonnen met het onderkennen van generieke delen. Zo is inmiddels gestart met het standaardiseren en combineren van fabrieken voor verven en coatings naar zogenaamde ‘multi business unit sites’.

Architectuurstart AkzoNobel bestaat uit drie divisies, intern business-area’s genoemd: ‘Decorative Paints’, ‘Performance Coatings’ en ‘Specialty Chemicals’, die vervolgens in hun totaliteit zijn opgedeeld naar zo’n twaalf businessunits. Voor sommige functionele gebieden heeft AkzoNobel al een duidelijk gearticuleerde strategie die is vormgegeven in modellen die per land kunnen verschillen. Daaronder probeert men de maximale genericiteit te vinden in de benodigde applicaties. Het generieke applicatieportfolio kan vervolgens optimaal op maat worden gesneden naar de uiteenlopende culturele en politieke vereisten per land. Dit zal de TCO van de IT in die functionele gebieden flink verlagen. Ook voor een aantal technische gebieden als BI heeft AkzoNobel al een dergelijke aanpak toegepast. Parallel daaraan heeft Pieter Schoehuijs een breder draagvlak gecreëerd voor enterprise architecture. Hij heeft een architecture board ingesteld met IT-mensen uit de businessunits die affiniteit met architectuur hebben. Voor het opstarten van een project dient naast de architect ook een security-expert expliciet een vinkje te geven voor de correcte start. Voorts heeft AkzoNobel een aantal standaarden geadopteerd. Voor het hele functiebouwwerk, gezien vanuit de business, wordt

69

“Zonder roadmaps ben je bezig met luchtkastelen, een roadmap geeft rust” APQC gebruikt als referentiemodel. Op het hoogste niveau zijn twaalf procesgroepen, ook wel functies genoemd, geïdentificeerd. Voor IM worden de levels 3 en 4 gebruikt om applicaties mee te labellen. In shared-servicefuncties als hrm en finance wordt APQC ook steeds meer gebruikt om processen te modelleren. Voor het architectuurproces heeft de onderneming TOGAF omarmd.

Strategische architectuur Historisch is AkzoNobel dus van architectuur op deelgebieden naar een totaalplaatje langs een bottom-upproces gegaan. Schoehuijs: “De volgende stap wordt de strategische architectuur; een vertaling uit de bedrijfsstrategie en de bedrijfsmodellen via een functionele decompositie van processen naar de benodigde applicaties. Dus eerst bottom-up een aantal gebieden qua architectuur ontginnen, en daarna top-down de zaken in onderling verband brengen. Dit blijkt de ideale volgorde om voldoende funding te krijgen voor architectuur en om het totale architectuurproces voldoende praktisch te houden.” IT is volgens de CIO een belangrijke schakel om slagkracht te kunnen realiseren door bijvoorbeeld het ondersteunen bij acquisities en het snel kunnen inspelen op andere veranderingen zoals het aanboren van digitale kanalen. “Een volwassen strategische architectuur is hierbij een absolute noodzaak.” AkzoNobel heeft al grote delen van haar IT-infrastructuur gestandaardiseerd en, zoals gesteld, ondergebracht in shared-servicescentra of geoutsourcet. Externe partners managen onder andere hun datacenters en verzorgen de desktopondersteuning. Voorts wordt via SaaS gebruikgemaakt van bijvoorbeeld Salesforce.com, SAP CRM en Concur.

ERP-systemen Volgens Schoehuijs is het voor een onderneming als AkzoNobel niet optimaal om te reduceren naar slechts één ERP-systeem, gezien de verschillen in strategie en governance tussen de diverse businessunits. Voorts bedienen die businessunits verschillende klantsegmenten die elk een eigen aanpak vergen. “Het reduceren van het grote aantal ERP-systemen wordt vaak ingegeven vanuit het omlaag brengen van de TCO. Maar architectureel is het aantal ERPsystemen onbelangrijk, zolang de achterliggende datastandaard maar hetzelfde is. Introduceer als architect dataviews op je gegevensverzamelingen, waardoor het raadplegen en de voeding van de gegevensverzamelingen worden ontkoppeld. Daardoor kan het bedrijf de rapportages over de gehele organisatie standaardiseren.” Naast ERP heeft AkzoNobel overigens nog eens vijftienhonderd non-ERP-systemen die eveneens gesaneerd moeten worden. De wens voor een uniforme blik op businessinformatie over de gehele onderneming heen is een streven van veel internationale ondernemingen, omdat daardoor het managementteam de mogelijkheid krijgt om onderbouwde besluiten te nemen. Het bereiken van een dergelijk businessoverzicht en -inzicht is vaak moeizaam vanwege de organische groei van het gegevenslandschap, veroorzaakt door verschillen in de diverse landen. Pieter Schoehuijs benadrukt

70

dat het tot stand brengen van een single version of the truth door masterdatamanagement (MDM) voor AkzoNobel een lange weg zal zijn. “MDM is binnen AkzoNobel nog een relatief jong aandachtspunt. Er is wel al een crossfunctionele MDM-stuurgroep die – zoals het hoort – wordt voorgezeten door de business.”

Digitaliseren De interactie met de buitenwereld (klanten en leveranciers) probeert AkzoNobel zoveel mogelijk te digitaliseren via een hub. “Naast allerlei transactiegegevens over in- en verkoop, kunnen klanten digitaal in onze voorraden kijken en kunnen wij in de processen van de klanten kijken, opdat we als AkzoNobel just-in-time kunnen leveren”, aldus de CIO. “Als een klant onze verfmixmachine heeft, kunnen wij bijhouden wanneer hij weer behoefte heeft aan een bepaalde kleur.” Schoehuijs beaamt dat al veel grote ondernemingen dergelijke digitale contacten onderhouden met hun klanten. Qua digitale integratie met de klant is de ‘lights-outunit’ spectaculairder. “AkzoNobel levert chemicaliën aan pulpfabrieken in Brazilië”, vertelt Schoehuijs. “Dat zijn heel grote fabrieken in de middle of nowhere, met veel bossen eromheen die continu groeien en weer gekapt worden. In plaats van met vrachtauto’s vol chemicaliën het oerwoud in te gaan, heeft AkzoNobel een minifabriekje gebouwd in de pulpfabriek, dat verbonden is met het primaire proces van de klant. Die relatie is overigens wederkerig, in die zin dat de warmte die door de pulpfabriek wordt geproduceerd in de vorm van elektriciteit wordt teruggevoerd naar het minifabriekje van AkzoNobel. Ons fabriekje wordt remote vanuit Zweden via een soort cockpit gemanaged. Inmiddels hebben we er een heel aantal zo.”

Communicatie Schoehuijs benadrukt: “Architectuur is communicatie. Het is cruciaal dat de vorm van de beschrijving van de architectuur is afgestemd op de doelgroep. Toen iedereen binnen AkzoNobel nog zijn eigen IT-landschap had – hetgeen onder meer door de snelle acquisitie van businessunits historisch zo is gegroeid – was het moeilijk om met elkaar te communiceren. Toch wilde iedereen eigenlijk hetzelfde: standaardiseren en harmoniseren. Omdat al onze businessunits in meerdere landen zitten, zijn het allemaal kleine multinationals met elk ongeveer een miljard euro omzet.” “Als CIO laat ik de architecten zoeken naar overeenkomstige thema’s binnen AkzoNobel, en probeer ik daar gemeenschappelijke oplossingen voor te vinden. Dus het gezamenlijk zoeken naar gemeenschappelijke thema’s, het gemeenschappelijk harmoniseren en het komen tot gemeenschappelijke standaarden geschiedt door heldere communicatie via eenvoudige architectuurplaten en gemeenschappelijk gedragen architectuurprincipes. Tot nog toe hebben we onze communicatie-inspanning over waar wij heen willen nog hoofdzakelijk gericht op de IM-organisatie, dus de IT’ers.” Zelf gebruikt Schoehuijs veel platen om de onderlinge interactie tussen programma’s en projecten te kunnen aangeven, en daarmee aan te tonen en af te bakenen waarmee hij als AkzoNobel-CIO bezig is.

Principes Bij een onderneming als AkzoNobel dient IT primair op een flexibele manier de effectiviteit en efficiency van het bedrijfsgebeuren te ondersteunen. Dat wil zeggen dat de achterliggende ar-

C I O M AGA Z I N E

chitectuur voldoende adaptief moet zijn om bijvoorbeeld nieuwe acquisities makkelijk te kunnen integreren. Ook nieuwe weten regelgeving dient snel te kunnen worden toegepast. Op bedrijfsniveau brainstormen de AkzoNobel-managers over welke producten zij over een paar jaar op de markt willen brengen. Ze beseffen dat zij de behoefte en de smaak van de klant niet helemaal in de hand hebben. Dus moet AkzoNobel wendbaar genoeg zijn om trends in de markt te kunnen volgen. Dit vergt een adaptief applicatielandschap. AkzoNobel heeft dertien principes geformuleerd, die hieraan moeten bijdragen. “Ze zijn niet allemaal super spectaculair”, relativeert de CIO. “Het zijn onze basics, zoals reuse before buy, niet customizen en voorkeur voor SAP en Microsoft in bepaalde functionele gebieden. In alle eerlijkheid, het zijn dertien open deuren. Maar als je alle deuren achter elkaar openzet, ga je wel een bepaalde richting op.” AkzoNobel is een eenvoudige manufacturing-company, en het zou vreemd zijn als niet 95 procent van de problemen met standaardoplossingen zou kunnen worden ingevuld. “Bij het modulariseren van het businessgebeuren en het applicatielandschap is granulariteit cruciaal. Voor de businessfuncties is over het algemeen level 4 van de APQC gekozen, in sommige gebieden blijft het op level 2. We gaan niet dieper dan noodzakelijk om het applicatielandschap mee te duiden.”

Uitdagingen Als CIO geeft Pieter Schoehuijs leiding aan een groep van bijna duizend IT’ers, verdeeld over 44 landen. Hij doet zaken met verschillende externe partijen. Een van zijn uitdagingen is meer te doen met minder IT’ers. Een andere belangrijke doelstelling is het beter afstemmen van de IT op de cruciale businessdrivers. “In de AkzoNobel-strategie zijn simplificatie en standaardisatie belangrijke drivers voor architectuur. Het streven is dat wij beter gebruik moeten gaan maken van onze schaalgrootte, waaronder veel initiatieven zijn om de supply chain te optimaliseren met IT-oplossingen. Aan de andere kant is er ook een toegenomen aandacht voor de klant, hetgeen vraagt om CRM-achtige oplos-


singen. De businessgebieden verf, chemicaliën en coatings zijn redelijk autonoom en hebben elk hun eigen belangen.” IT heeft bij AkzoNobel nog geen strategische positie; als CIO zit Schoehuijs dan ook niet in de boardroom. Naast het goed regelen van die IT-aangelegenheden die als commodity kunnen worden bestempeld, is het zijn uitdaging die gebieden te vinden waar IT strategisch kan worden ingezet. “Waar IT het verschil maakt in onze concurrentiepositie. Hier wordt ook een beroep gedaan op de innovatieve competenties van de architect. Probeer voor bestaande IT-faciliteiten nieuwe toepassingsgebieden te vinden.” Schoehuijs ziet zichzelf vanuit een toekomstige CIO-rol evolueren naar een ‘orchestrator of services’: eigen services en services van derden, waaronder de cloud. Hierachter ligt een grote architecturele uitdaging. “Architectuur is noodzakelijk om toekomstbestendig te zijn; maar de roadmaps om die architectuur te bereiken zijn essentieel”, benadrukt hij. “Anders ben je bezig met luchtkastelen. Dat geldt zowel voor de business als voor de IT. Een roadmap geeft rust.”

Architecten Pieter Schoehuijs heeft als harde kern in zijn CIO-office drie architecten, en nog eens vier in IM-infrastructuur shared services. Daarnaast is er een groep van zo’n dertig TOGAF-gecertificeerde resources die in verschillende rollen parttime bezig zijn met applicatiearchitectuur. Zij zitten allen in de IT-functie en rapporteren dus indirect aan de CIO. Een volwassen architect moet volgens Schoehuijs meer een businessachtig persoon zijn dan een technicus. “Communicatief vaardig. Iemand die zich proactief opstelt, en dus op zoek gaat naar verbeteringen in de bedrijfsvoering. Die al vroeg in het veranderproces helpt bij de ideevorming. Die in feite gevraagd wordt door de business omdat hij waarde toevoegt aan de discussie. In tegenstelling tot iemand die zit te wachten totdat een businessmanager langskomt omdat de laatstgenoemde wordt gedwongen een architect in te schakelen. Een architect wordt geacht oplossingen aan te reiken die goed aligned zijn met de business.

71

Ó

rubriek Out of office

‘Elke boom is hier uniek’ JAN PETER DE VALK

72

C I O M AGA Z I N E

Tekst & Fotografie Paul Piebinga

"E

lke boom en elke struik hier zijn uniek. Je ziet appelbomen, pruimenbomen, kruisbessen… Elke boom en elke struik zijn zelfs van een verschillend ras. Hier heb je vele soorten appels, peren, pruimen, bramen, kersen, morellen, kruisbessen, en ook blauwe bessen, zwarte bessen, (bos) aardbeien, moerbeien, inheemse en uitheemse frambozen – Japanse, Zweedse Hjoertron en Finse.” Jan Peter de Valk is net begonnen als CIO bij VGZ. We staan in zijn boomgaard. Een boomgaard die vijf meter onder NAP ligt, in de Beemster. “Als ik hier een hangmat ophang, dan heb ik zon van tien uur ’s ochtends tot vijf uur in de middag. Dan krijg ik de beste ideeën; eigenlijk is dat de beste vorm van werken.”

Werelderfgoed De Beemster is erkend als werelderfgoed en een uitzonderlijk stukje Nederland. Begin zeventiende eeuw door rijke Amsterdammers als aandeelhouders gestart, maar binnen enkele jaren na de eerste inpoldering door Leeghwater weer ondergelopen tijdens een storm. Alle aandeelhouders zijn vervolgens bij elkaar gekomen. Boven op de dijk, het water overziend, besloten zij om opnieuw te investeren en het kunstje nogmaals te flikken. “En het is er allemaal nog!” “Ik verzorg de boomgaard zelf bij wijze van spreken met een nagelschaartje. Elk detail gaat door mijn handen. Eerst heb ik nog geprobeerd appels te verkopen, althans mijn jongste dochter, maar dan sta je aan de weg met die kisten en moet je ook nog in de gaten houden dat je niet per ongeluk de prijs van je buurman ondergraaft. Inmiddels heb ik een veel betere bestemming voor mijn fruit.” “Een vriend van me kwam met een paar geprinte pagina’s over hoe je cider moest produceren. Ik zei dat ik het ging bekijken, maar hij had ook een auto vol materiaal bij zich, een pers, wat ketels… Dus ik werd bijna gedwongen om meteen te beginnen.” We eindigen de fotosessie in huis. Twee grote flessen cider, een appel- en een perencider staan klaar, samen met een helder en zuiver destillaat. “Dit is nou een echte obstler, zuiver Beemsterwater, geen verdelgingsmiddelen, alles met de hand geproduceerd.” Liefde voor detail en ruimte voor genieten. PAUL PIEBINGA is CIO van Enexis en fotograaf. j a a rga n g 10 Ó n u m m er 2 Ó 2014

73

interview architectuur

74

C I O M AGA Z I N E

Door Daan Rijsenbrij en Hotze Zijlstra Ó Fotografie Roelof Pot

RON ROOZENDAAL, PORTEFEUILLEHOUDER ARCHITECTUUR EN STANDAARDEN ICCIO

Architectuur voor bestuurders De Rijksdienst is bezig met een aantal interessante architectuuronderwerpen die ook voor het bedrijfsleven uitermate relevant zijn: de iAtlas, Digitale Werkomgeving Rijksdienst (DWR), het generieke kerndepartement, en verregaande standaardisering. Ron Roozendaal is CIO van het Ministerie van VWS en ambassadeur van de iAtlas. Binnen de Interdepartementale Commissie CIO’s van de Rijksdienst (ICCIO) heeft hij de portefeuille ‘architectuur en standaarden’.

oozendaal stelt nadrukkelijk een enorme fan van architectuur te zijn. “Maar ik wil wel een architectuur die mij helpt na te denken en mij dwingt tot het maken van keuzes.” Als CIO gebruikt hij architectuur voor de te maken hoofdkeuzes, om een volgende stap werkend te krijgen met zo’n groot mogelijke kans op slagen. “Architectuur is eerst denken en dan doen. Visualisatie helpt om prangende keuzes zichtbaar te maken en de effecten van keuzes te kunnen overzien. Veel architecten pakken jammer genoeg te snel een visualisatietool en gaan de werkelijkheid detailleren. Maar dat is iets heel anders dan prangende keuzes modelleren op basis van een gesimplificeerde realiteit.” Roozendaal is als CIO niet geïnteresseerd in elk detail. “De afstand tussen wat visualisatie betekent voor de ontwerpdiscipline en voor de beslissers is dus heel groot.”

lijke thema’s. Dit alles vergt een dynamische en flexibele Rijksdienst. De Rijksdienst is in feite één grote informatiefabriek, waarbij de uitwisseling van (digitale) informatie, kennis en gegevens centraal staat. De complexiteit en starheid van de informatievoorziening en de ondersteunende IT vormen echter mede een oorzaak voor de traagheid waarmee veranderingen tot stand komen. Nog steeds is er sprake van ‘verschotting’ en verloopt de samenwerking en uitwisseling van informatie moeizaam. “Cruciaal bij de ‘ontschotting’ is het kiezen van een architectuur waarin de informatievoorziening en de ondersteunde IT maximaal onafhankelijk zijn van de verandergevoelige organisatiestructuur”, aldus Roozendaal. “Bij een dergelijke architectuurkeuze wordt de ondersteunende informatievoorziening beschouwd vanuit logische bedrijfsfuncties en -processen en niet meer op basis van de waan van de dag binnen specifieke organisaties.” Voor primaire functies, zoals de beoordeling van een subsidie of het uitvoeren van een inspectie, zijn per betrokken organisatie vaak specifieke diensten op maat gemaakt. “Bij nadere analyse kan blijken dat de functionele behoefte van die organisaties overeenkomstig is en derhalve volstaan zou kunnen worden met gezamenlijk gebruik van één generieke dienst. Het formuleren van generieke diensten is een belangrijk startpunt bij het ontschotten of organisatieonafhankelijk maken van de informatievoorziening van de Rijksdienst.”

Ontschotting

Functiemodel

Door aanpassingen in weten regelgeving – zowel nationaal als internationaal – verandert de Rijksdienst continu. Daarnaast wordt deze beïnvloed door verschuivingen op het gebied van politiek, maatschappij en economie. Ten slotte eisen burger en bedrijf juiste, actuele overheidsinformatie, maar ook het tijdig en plaatsonafhankelijk aanbieden van diensten via diverse kanalen. Hierbij eisen sociale media een steeds dominantere rol op bij het aanpakken van maatschappe-

Het generieke bedrijfsfunctiemodel van de Rijksdienst biedt een stabiele basis voor het afleiden van de bedrijfsprocesdomeinen, onafhankelijk van de organisatorische inrichting. Voorbeelden van bedrijfsprocesdomeinen zijn ‘beleidsontwikkeling’, ‘handhaving’, ‘personeel’ en ‘financiën’. Het bedrijfsfunctiemodel is een inrichtingsonafhankelijke beschrijving van de taakgebieden. “Uitgaan van een en hetzelfde bedrijfsfunctiemodel bevordert

R


75

“Ik wil een architectuur die mij helpt na te denken en dwingt tot het maken van keuzes” rijksbrede samenwerking”, vertelt de VWS-CIO. “Dit wordt ook bevorderd door afspraken over de inrichting van de betreffende bedrijfsfuncties. Zo ontstaan mogelijkheden om zaken rijksbreed te concentreren, te standaardiseren, voorzieningen of diensten aan te besteden, complexiteit te reduceren en het wiel maar één keer te hoeven uitvinden. Het bedrijfsfunctiemodel kan bovendien dienst doen als instrument om onder architectuur te werken.”

Overheid Referentie Architectuur (NORA); waar nodig worden beginselen uit de NORA nader toegespitst op de Rijksdienst. Samenwerking binnen de Rijksdienst wordt steeds belangrijker, dus richt de EAR zich op de interoperabiliteit van haar informatiediensten onderling als naar afnemers buiten de Rijksdienst. De EAR is geschreven voor en door architecten, met twee specifieke extra views, één voor bestuurders (de iAtlas) en één voor projecten programmamanagers. “Wellicht komt er in de toekomst nog een view voor auditors bij. De EAR is nog lang niet af”, geeft Roozendaal toe. “Wij zijn al werkende bezig het nader in te vullen. De resultaten zijn als een soort kennisbank publiek toegankelijk: www.wikixl.nl/wiki/ear/index.php.”

Domeinen

Principes

Door architectuur te formuleren vanuit logische domeinen, ontstaan overzichtelijke kavels. De Rijksdienst maakt daarbij een onderscheid tussen bedrijfsproces- en informatiseringsdomeinen. Roozendaal: “Bij de bedrijfsprocesdomeinen wordt gestreefd naar zo generiek mogelijk af te bakenen gebieden. De informatievoorziening van een bedrijfsprocesdomein wordt onderverdeeld in zogenoemde informatiseringsdomeinen. Een informatiseringsdomein is een afgebakend gebied van samenhangende informatie- en IT-diensten, waarvoor één functionaris de bestuurlijke verantwoordelijkheid draagt voor de inrichting.” Grofweg worden drie typen onderscheiden: een rijksbreed generiek informatiseringsdomein, een bedrijfsprocesgeneriek informatiseringsdomein en een organisatiespecifiek informatiseringsdomein. Een rijksbreed generiek informatiseringsdomein omvat diensten die door alle bedrijfsprocessen van de Rijksdienst worden gebruikt, zoals kantoorvoorzieningen. Een bedrijfsprocesgeneriek informatiseringsdomein omvat diensten die generiek zijn voor één bepaald bedrijfsproces, bijvoorbeeld P-Direkt voor hrm. Een organisatiespecifiek informatiseringsdomein omvat informatievoorziening die specifiek is voor een bepaalde organisatie. Het betreft in dat geval specialistische voorzieningen, bijvoorbeeld voor het uitvoeren van meteorologische metingen door het KNMI. Er worden zeven informatiseringsdomeinen onderkend: applicatiediensten; documentdiensten; gegevensdiensten; toegangsdiensten zoals BSN, DigID en de rijkspas; werkplekdiensten; connectdiensten en datacenterdiensten.

De kern van EAR bestaat uit principes, normen en standaarden. Een principe is een richtinggevende uitspraak. Hiervoor geldt de stelregel ‘pas toe of leg uit’. Een norm is een harde afspraak of spelregel. Hiervoor geldt de stelregel ‘pas toe, er valt niets uit te leggen’. Een standaard is een speciaal soort norm. Een standaard bevordert de interoperabiliteit binnen de Rijksdienst. “Daarom gebruikt de Rijksdienst bij voorkeur alleen open standaarden”, onderstreept Roozendaal. De EAR kent besturingsprincipes die volgens de CIO direct zijn afgeleid van de strategie en beleidsdoelstellingen van de Rijksdienst. “Deze principes zijn zeer bepalend voor de inrichting van de organisatie en het functioneren. De EAR kent ook investeringsprincipes die zijn gebaseerd op de ‘Raines Rules’.” De architectuurprincipes bestaan voornamelijk uit de principes van de voormalige referentiearchitectuur Model Architectuur Rijksdienst (MARIJ). “Het betreft richtlijnen en regels die het streven van de Rijksdienst naar een efficiënt en effectief opererend concern moeten borgen. Daarnaast vormen ze een aanvulling op en/of een verdieping van de algemene principes met betrekking tot interoperabiliteit zoals opgenomen in het European Interoperability Framework (EIF) en de Nederlandse Overheid Referentie Architectuur (NORA).” Een overzicht van de standaarden die de Rijksdienst gebruikt, is te vinden in het ‘Rijksregister Standaarden’. Daarnaast is er een register ‘Rijksregister Informatiseringsdiensten’.

Navigatiesysteem “Architectuur is het navigatiesysteem van een organisatie om gecontroleerd te bewegen en onderweg niet te verdwalen”, zegt Roozendaal. “Het is belangrijk dat inzicht en overzicht worden gecreëerd in een hoogwaardige informatievoorziening bij het Rijk, zodat grip ontstaat en er gestuurd kan worden.” De Enterprise Architectuur Rijksdienst (EAR) biedt een samenhangende beschrijving van de organisatie en inrichting van de informatiediensten en dito voorzieningen van de Rijksdienst. De visies op de Compacte Rijksdienst, de Hervormingsagenda van het huidige kabinet en de I-strategie werken door in de EAR middels principes, standaarden en diensten. De Project Start Architecturen vormen daarbij de brugfunctie naar de realisatie van de veranderingen en ondersteunen het stukje bij beetje in kleuren van het toekomstbeeld. De EAR voldoet aan de Nederlandse

76

Verbeelding “Iedereen is op zoek naar een beeldtaal waarmee de i-werkelijkheid eenvoudig, eenduidig en overzichtelijk kan worden getoond”, aldus Roozendaal. “Er is een uiteenlopend palet van soorten visualisaties: plaatjes om het nemen van beslissingen te ondersteunen, om ideeën te verkopen, om het constructieproces te ondersteunen, et cetera. Daarnaast zijn er twee totaal verschillende werelden te onderkennen. De wereld van de constructies en de wereld van de gebruikers. Deze werelden hebben qua verbeelding niet veel met elkaar te maken, maar de eerste moet wel de tweede mogelijk maken. Bij de gebruikers staat de beleving en de leefbaarheid centraal. Onder beleving hoort tevens dat je je kunt inleven wat de gevolgen zijn van het generiek maken van bepaalde zaken. Wat dat dan betekent voor de IT daarachter, is voor de gebruiker niet echt relevant. Als ik eigenaar zou zijn van een inspectie, zou ik willen weten of mijn inspectieproces er baat bij heeft dat ik iets deel. Dat moet de architect mij kunnen laten zien”, aldus Roozendaal.

C I O M AGA Z I N E

De Rijksdienst is al drie jaar bezig met nadenken over en experimenteren met visualisaties ten behoeve van bestuurlijke beslissingen. Roozendaal: “In het begin probeerden wij de werkelijkheid in één keer te modelleren. Dat lukte gewoon niet. De totale overheid is nogal complex. Dus moet je terug naar casussen van zaken waarover je keuzes wilt nemen, zoals de inspecties, de subsidies, de registers. Die casussen worden vanuit verschillende perspectieven gevisualiseerd: de bestuurder, de consument, de architect. Ze worden ook beschreven in tekst aangevuld met YouTube-filmpjes en interviews met bestuurders. Dit geeft een multimodale indruk hoe het in die verschillende casussen werkt. Zo bouw je heel veel kennis op over die onderwerpen. Daaruit kan je vervolgens eventueel destilleren wat de overheid in zijn geheel zou kunnen zijn.”

iAtlas De iAtlas is de bestuurlijke weergave van de EAR. Deze biedt bestuurders ondersteuning bij het nemen van beslissingen. Het is een communicatie-instrument dat de complexe samenhang tussen IT en organisaties inzichtelijker maakt en de basis kan vormen voor een goed gesprek over de toegevoegde waarde van architectuur. “Het is een instrument waarbij je allerlei processen kunt visualiseren”, verduidelijkt de CIO. “De Rijks-CIO Dion Kotteman is nadrukkelijk geïnteresseerd in de harmonisatie van de rijksbrede ontwikkelingen. Hij wil het daadwerkelijk gebruiken van de standaarden die in de EAR staan vermeld, kunnen


zien. Uiteindelijk wordt de iAtlas een soort game-omgeving, waarin je met bestuurders, architecten en businessconsultants een discussie kunt gaan voeren over mogelijke verandertrajecten. Je kunt in die omgeving met elkaar de what-if bekijken. Je kunt de consequenties van beslissingen visueel bestuderen. Je ziet bijvoorbeeld de inspecteur van de Voedsel- en Warenautoriteit gemodelleerd, maar ook het subsidieproces. Wat direct opvalt, is dat de beide procesketens sprekend op elkaar lijken. Totaal verschillende dingen, maar de bril die je opzet is wel dezelfde. Op deze manier ontdekken wij middels het gebruik van de iAtlas de generieke delen.” Volgens architectuurpuristen is de iAtlas eigenlijk geen architectuur, maar een instrument dat beslissers helpt goede keuzes te maken. “Die visualisaties zullen dus per definitie afhankelijk zijn van het soort keuzes dat gemaakt moet worden. De Rijksdienst, maar ook de overheid in het algemeen, staat op dit moment voor een grote belangrijke keuze: wat doe ik nog zelf en wat doen we samen? Stel dat ik een inspectie leid, wat is er bijzonder aan mijn inspectie en wat is voor alle inspecties hetzelfde? Een stapje verder: wat is hetzelfde voor alle uitvoeringsorganisaties? Of nog groter: wat is voor de hele overheid hetzelfde? De kardinale vraag is dus: wat zit er nog bij mij, wat ik eigenlijk niet meer zelf hoef te doen.” “De hervormingsagenda als gevolg van de compacte Rijksdienst gaat over concentratie en uniformeren. Bundeling dus, van processen die op elkaar lijken en dezelfde doelgroep hebben. Dit

77

impliceert dat activiteiten die je zelf deed op een lager, gedeelder niveau terechtkomen”, aldus Roozendaal. “Het vinden van generieke zaken impliceert dat je steeds meer zaken infrastructureel positioneert. De atlas bevat daarom een aantal lagen van generiekheid. Hoe lager hoe efficiënter: goedkoper in het maken, goedkoper in de exploitatie en beter.” Binnen het publieke domein zijn er veel registers over ‘wie ben ik’ en ‘wat mag ik’. “Ben ik leraar en heb ik een diploma? Is dat gecontroleerd en is dat actueel? Heb ik mijn cursussen gedaan? Voldoe ik aan de toegangseisen? Al deze eisen gelden ook voor werkers in de gezondheidszorg. Op een afstand gezien zijn veel zaken in de sectoren onderwijs en gezondheid precies hetzelfde. Heel veel functies komen in de overheid tien tot twintig keer voor. Dus de grote uitdaging voor overheidsarchitecten is het vinden van de generieke delen.”

Architecten De marsroute voor de Rijksdienst exact bepalen voor de komende jaren is in Roozendaals ogen onzinnig. “De door dit kabinet ingezette decentralisatie in Nederland is per definitie niet bedacht door architecten. De bestuurders moeten worden geholpen om de keuzes te maken over de belangrijkste richting. Architecten

“Het formuleren van generieke diensten is een belangrijk startpunt bij ontschotting” kunnen helpen de gevolgen van die keuze te tonen.” Voorts moeten architecten bestuurlijke keuzes goed kunnen vertalen in stappen die nodig zijn voor de realisatie. “Zij denken na over de mogelijke roadmaps en de realisatieplateaus met de benodigde tussenarchitecturen.” Roozendaal stelt duidelijk dat hij niet moet denken aan een wereld waarin de architecten in debat gaan met de Tweede Kamer over welke keuzes gemaakt moeten worden. Volgens Roozendaal is met IT bijna alles snel maakbaar. Maar alles wat snel gaat, is per definitie niet blijvend. “In de regel heb je twee werkelijkheden: je hebt het snelle spoor van de adhocoplossing, en het definitieve spoor van de effectieve en efficiënte productie. Ik vind dat niet erg”, zegt hij. “Je moet alleen als bestuurder weten wat de gevolgen van de keuzes zijn. Als ik afspreek dat iets er op 1 januari 2015 is, dan wil ik weten wat er echt is op die datum met bijbehorende risico’s. En wat is er twee jaar later met lagere risico’s en wellicht hogere kwaliteit? Kortom, ik wil weten onder welke voorwaarden de toezegging geldt; niet of het wel of niet kan.” Roadmaps geven aan: dit doen wij eerst, dat komt volgend jaar, en daar is nog geen oplossing voor. Roozendaal gelooft zeer zeker in een stip op de horizon: “Zo’n stip bestaat per definitie uit inspirerende visies in plaats van mogelijke uitkomsten. Elk jaar kan de stip worden bijgesteld. Het is goed een eindpunt neer te

78

zetten als veranderdoel, maar de veranderstrategie moet rekening houden met het verandervermogen.” Echte visualisatie is in de ogen van Roozendaal meer iets voor creative directors dan voor architecten die zich bezighouden met de werkelijkheid.

Werkplek De Digitale Werkomgeving Rijksdienst (DWR) is een infrastructurele IT-faciliteit die zorgt dat de applicaties en gegevensverzamelingen van de Rijksdienst overal, op elk moment, met ieder device binnen de DWR-omgeving veilig kunnen worden gebruikt. DWR faciliteert tevens de soepele samenwerking tussen de rijksambtenaren. De Rijksdienst is al vele jaren bezig met DWR, maar heeft in de zomer van 2013 een vernieuwde functionele doelarchitectuur vastgesteld die werkt met persona’s. “De Rijksdienst heeft doelbewust gekozen voor een werkplek met een zero footprint”, aldus de CIO. “Daardoor is de vormgeving van die werkplek nog nauwelijks interessant. Het is gelukt om de werkplekken van de rijksambtenaren grotendeels te harmoniseren. Ze zijn nog niet identiek, want op dit moment nog mag iedereen zijn eigen software gebruiken en sommigen hebben specifieke voorzieningen nodig. In de volgende stap worden die specifieke voorzieningen verwijderd, omdat alles middels webservices en apps op elk device zal kunnen draaien.” Roozendaal merkt op dat DWR in de eerste plaats een samenwerkingsfaciliteit is. “Of het werken aangenaam wordt ondersteund, is een totaal andere vraagstelling. Die twee – sharing en gebruiksgemak – wil hij nadrukkelijk uit elkaar trekken. Daarmee wordt DWR een generieke faciliteit die zich afspeelt onder de motorkap en losstaat van het primaire proces. De i-strategie van de Rijksdienst gaat over het faciliteren van de rijksambtenaar in het beter doen van zijn werk en het ontzorgen van zijn arbeidsproces.

Trots De Rijksdienst heeft de afgelopen jaren op architectuurgebied veel voortgang geboekt. Ron Roozendaal is in het bijzonder trots op de iAtlas, op een slagvaardige ‘architectuurboard’ en op de professionalisering van de rijksarchitecten. “In de Architectuurboard Rijk zitten vanuit alle departementen de beste architecten. Zij kunnen als groep in een uur tijd een uitvoerbaar praktisch advies geven.” Voorbeelden zijn adviezen over de doelarchitectuur van de Gesloten RijksCloud (GRC), de functionele doelarchitectuur DWR, de RijksApplicationStore (RAS) en PSA’s. De professionalisering van de rijksarchitecten staat op de agenda van het ICCIO. “Er wordt gewerkt aan een curriculum dat gaat over wat rijksarchitectuur bijzonder maakt. Alle andere architectuurkennis en vaardigheden kan je gewoon op de markt leren.”

C I O M AGA Z I N E

Ó

ICT Media is verhuisd!

April 2014 verruilden wij de Magistratenlaan te ‘s-Hertogenbosch voor deze prachtige villa in Vught! Ons nieuwe adres is: Laan van Voorburg 1 • 5261 LS • Vught • T +31 (0)73-6140070

Media Kalender 2014 Thema’s en deadlines CIO Magazine 2014 Nr.1 CIO Magazine IT & Vision. Verschijning: februari Nr.2 CIO Magazine IT & Communication. Verschijning: april Nr.3 CIO Magazine IT & Finance. Verschijning: juni Nr.4 CIO Magazine IT & Technology. Verschijning: augustus Nr.5 CIO Magazine CIO-Day Special. Verschijning: oktober Nr.6 CIO Magazine IT & Business. Verschijning: december

Thema’s en deadlines Outsource Magazine 2014 Nr. 1 Cloud Verschijning: juni Nr. 2 Sourcing Strategies Verschijning: juli Nr. 3 De Sourcing markt Verschijning: november Nr. 4 Regie & Servicemanagement Verschijning: december OM Jaarboek. Verschijning: februari 2015

Thema’s en deadlines BoardroomIT Tabloid 2014 BoardroomIT Tabloid JIM: Information Management verschijning: maart BoardroomIT Tabloid JCE: Connected Enterprice verschijning: mei BoardroomIT Tabloid TOD: Sourcing verschijning: juni BoardroomIT Tabloid JIT: Innovatie&Transformatie verschijning: september BoardroomIT Tabloid CIO Day: CIO Day verschijning: november BoardroomIT Tabloid Datacenters (nieuw): Datacenters verschijning: april BoardroomIT Tabloid Cloud (nieuw): Cloud verschijning: oktober

Thema’s en deadlines TITM 2014 Nr 1: IT & Innovation: Special: Mobility. Verschijning: maart Nr 2: Analytics & BI Special Datacenters. Verschijning: mei Nr 3: Business & IT Special: Security. Verschijning: juni Nr 4: Programma’s en projecten: Special: IT Service Management. Verschijning: augustus Nr 5: Management Skills: Special: Cloud Computing. Verschijning: november Nr 6: Information Trends: Special: Technolgy Trends. Verschijning: december TITM Jaarboek Information Trends. Verschijning maart 2015

Event kalender 2014 11 maart 2014 Jaarcongres Information Management www.jaarcongres-information management.nl 25 maart 2014 CIO Diner Show & Timmies www.ciodinershow.nl 13 mei 2014 Jaarcongres Connected Enterprise www.connectedenterprise.nl 17 juni 2014 Jaarcongres Strategic Sourcing www.outsourcingdays.com 18 september 2014 Jaarcongres Innovation & Transformation www.it-transformation.nl

Thema’s en deadlines Overige uitgaven 2014 Datacenterboek 2014/2015 (2e editie): Datacenters, Koeling, Bouwers, Bekabeling, PDU’s, etc. Verschijning: november

24 & 25 november 2014 CIO Day www.cioday.nl 11 december 2014 Outsource Magazine Diner Show & Tommies www.omdinershow.nl

VALKENOOG rubriek Door Jan Peter de Valk

Robocop op Mars Zit je te wachten op je nieuwe voorruit bij zo’n zogenaamd snel Kwik-Fitbedrijf, krijg je de vraag waar je telefonisch te bereiken bent. Nou, hier toch? ‘Maar het gaat wel even duren meneer…’ En dat hadden ze dus niet van tevoren verteld. Dan maar zonder wifi schrijven aan de stamtafel.

E

en oudere man begint over zijn 25 jaar oude Corsa die net een beurt heeft gekregen en vanaf de 87.000-kilometerstand weer verder kan. Dolgelukkig. Hij geeft geen last van een boordcomputer legt hij uit, want die zit er niet in en dat scheelt. Een neef van zijn buurmans vriend had wel zo’n ding en ja hoor, de ruitenwissers deden het niet meer en dus was er een nieuwe computer nodig. Al die nieuwlichterij sinds 1990 kost alleen maar geld en levert niets op. Auto’s met boordcomputer zijn als occasion niet te slijten, is zijn perceptie. Meteen al niets meer waard. En dan die Ampera of Volta of laat staan Tesla… Mooi maar onbruikbaar, volgens hem. Weet CIOnet dat eigenlijk wel?

Eeuwige files Alles staat straks stil, met panne in eeuwige files, en hij tuft er fluks voorbij. Want niemand heeft straks meer benzine nodig, allemaal voor hem, dus tegen vooroorlogse prijzen. Heerlijk vooruitzicht toch? Op je oude dag van de babyboomer-spaarcentjes, waarop onze technocratische ‘regering’ als kippen zonder kop jaagt. Intussen


exclusief bezig met mensenrechtenmissies over de planeet, met opgeheven vingertjes waarvan de meeste naar henzelf wijzen. Als klein landje heb je veel buitenland in verwondering naar je kijken – hoe we geleid worden door verschrompelende minibreintjes met mega-ego’s. Ik moet toch dit weekend de Robocopremake gaan bekijken. Houden we straks alleen onze hersens over, drijvend in een goed beschermde vissenkom bovenop of in een onverslaanbaar stalen frame? En wat als die interfacechip het begeeft? Lekker contempleren in die vissenkom, wat dopamine erbij op zijn tijd en happy voor de eeuwigheid met Michael Jackson ingeprikt in het auditieve systeem? Wow, ik hoor hem nu bij de autoboer op de speakers, wat een geluid! Asbak vol, nieuwe auto. Dopamine op, interface eruit. En dan one way to Mars. Er zijn al meer dan 20.000 kolonisten in spe die zich ingeschreven hebben.

Avontuurlijker Heel wat avontuurlijker dan met Virgin de dampkring even verlaten. Zou je meegaan met aliens als ze je een single trip naar

“Zou je meegaan met aliens als ze je een single trip naar hun paradijs aanboden?” hun zogenaamde paradijs aanboden? Of zou je, zoals mijn kinderen, meteen constateren dat daar een dubbele bodem in zit? Zij hebben geen zin om ergens in het heelal als proefkonijn te eindigen, niet eens tot nut van de mensheid. Maar waarom Robocop zolang we nog zelf fysiek als echte kampioenen kunnen schaatsen? Het nummer Back in the USSR klinkt nu. Ik ben blij met Poetins circus in Sotchi dat ons paradijsje aan de Noordzee zoveel medailles heeft opgeleverd. Op naar de zomerspelen, want Epke is een gouden peer. Misschien ook het WK in Brazilië, alhoewel ik de voorkeur geef aan NL-vrouwenhockey.

JAN PETER DE VALK is verantwoordelijk voor de informatievoorziening (CIO) van Coöperatie VGZ en geeft in deze rubriek als IT-evangelist zijn visie op nieuws, trends en ontwikkelingen.

81

Ó

IT & COMMUNICATION

Informatiebeveiliging in de connected enterprise

Digitale bewaker gevraagd

82

C I O M AGA Z I N E

Door Kees Schrama en Arne ter Laak

Cloud computing, online diensten, smartphones en sociale media veranderen organisaties in een rap tempo. In deze connected wereld is de klassieke IT-beveiliging niet toereikend tegen cybercrime. Informatiebeveiliging moet derhalve anders worden benaderd, zo stellen Kees Schrama en Arne ter Laak van Protiviti, door betere securitymonitoring en verbeterde respons op beveiligingsincidenten.

D

e informatievoorziening van hedendaagse ‘connected organisaties’ is te open en complex om volledig met traditionele, preventieve beveiligingsmaatregelen te beschermen. Het klassieke perimeter-beveiligingsmodel, waarbij een sterke focus ligt op beveiliging van netwerkgrenzen, lijkt verouderd. De grenzen van het netwerk vervagen immers in de nieuwe verbonden wereld. Organisaties moeten ervan uitgaan dat ze gehackt worden. Dagelijks bedenkt de hackerscommunity nieuwe technieken om informatiesystemen binnen te dringen. Onderling verkopen zij informatie over kwetsbaarheden in software, die nog niet bekend zijn bij de maker daarvan. Het is onmogelijk om deze ontwikkelingen bij te houden. Sluitende preventieve informatiebeveiliging is een illusie. De snelle groei van breedbandinternet, mobiel en vast, maakt dat consumenten, leveranciers en andere partners tegenwoordig continu online zijn – anywhere, anytime, any device. De moderne organisatie is een integraal onderdeel van een netwerk waarin klanten, medewerkers en leveranciers met elkaar verbonden zijn. Cloudsourcingsmodellen maken dat internetdiensten onder de motorkap geleverd worden door een keten van connected seviceproviders.

cardgegevens betreft. Soms is het motief onduidelijk, zoals bij de Nederlandse banken die getroffen werden door distributed denial of service (DDOS-)aanvallen en hun online diensten plat legden. De cybercrimineel wordt steeds ingenieuzer en organiseert zich professioneel. In de afgelopen jaren is een internationale cybercrime-industrie ontstaan die beveiligingslekken en buitgemaakte gegevens commercieel verhandelt. De cybercrimineel loopt technisch voorop, heeft eindeloos geduld en schrikt niet terug voor social engineering om informatie aan gebruikers te ontfutselen, bijvoorbeeld via phishing-e-mails. Aanvallen worden minutieus voorbereid en zijn steeds vaker gericht op specifieke informatie bij specifieke bedrijven. Ondanks alle investeringen van overheden in het vergroten van de opsporingscapaciteit is de feitelijke pakkans nog altijd laag. Cybercriminelen kunnen gemakkelijk grensoverschrijdend te werk gaan en hun werkelijke locatie verhullen, bijvoorbeeld door gebruik te maken van het anonieme Tor-netwerk. Door sociale media is ook de impact op de reputatie van de organisatie toegenomen. Zodra vermoed wordt dat een beveiligingsincident heeft plaatsgevonden, ontstaat een ongecontroleerde hoeveelheid speculatie over de toedracht en omvang ervan.

Connected

Detectie

De connected wereld heeft de ontwikkeling van cybercrime gestimuleerd. De mogelijkheden om digitaal in te breken zijn enorm toegenomen. De media berichten dagelijks over security-incidenten met financiële of maatschappelijke impact. Vaak gaat het om diefstal van klantgegevens, wat de privacy van consumenten raakt of hun portemonnee als het credit-

Organisaties steken veel geld en energie in het voorkomen van beveiligingsincidenten. Zij richten securitymanagementprocessen in om beveiligingsmaatregelen te implementeren, te monitoren en bij te stellen op basis van risicoanalyses. Er worden kostbare afspraken gemaakt met externe dienstverleners over te nemen beveiligingsmaatregelen en rapportages daarover.


Het technologiedomein, dat steeds meer verbonden is met de buitenwereld, wordt zwaarder en zwaarder beveiligd. Tegelijkertijd worden steeds vaker vraagtekens gezet bij de effectiviteit van de genomen beveiligingsmaatregelen. Want welk risico nemen zij werkelijk weg? En hadden de door hackers getroffen bedrijven niet dezelfde maatregelen genomen? Waar gaat het dan mis? Preventieve beveiligingsmaatregelen zijn onvoldoende effectief in een open en connected wereld. Organisaties doen er verstandig aan om – naast preventie – meer aandacht te besteden aan de detectie van mogelijke beveiligingsincidenten. Zij zouden het vermogen moeten ontwikkelen om onverwachte veranderingen in de IT-omgeving te kunnen detecteren en te analyseren. Met dat vermogen kunnen inbraakpogingen getraceerd en gedwarsboomd worden voordat er schade is berokkend.

“De connected enterprise kan de innovatiesnelheid van de cybercrimineel niet bijbenen” SIEM Security Information en Event Monitoring (SIEM) kan organisaties helpen om potentiële beveiligingsincidenten waar te nemen en te analyseren. Een SIEMoplossing is de digitale bewaker die let op afwijkend gedrag in het netwerk, de computersystemen en de applicaties. SIEM heeft recent een grote vlucht genomen en leveranciers zoals HP en IBM bieden oplossingen aan. Door informatie uit logbestanden en netwerkstromen realtime te analyseren, kan een SIEM-oplossing

83

5 Stappen naar succesvolle securitymonitoring 1. Denk vanuit bewaken, niet vanuit incidenten Stel steeds de vraag: wat moet bewaakt worden en waartegen? Het denken vanuit bewaken faciliteert een heldere analyse, terwijl het denken vanuit incidenten deze analyse juist snel vertroebelt. 2. Ontwikkel een securityoperatingcenter Investeer in het opbouwen van kennis om meldingen uit SIEM effectief te kunnen analyseren, en adequaat te kunnen reageren op incidenten. Investeer ook in het opzetten en onderhouden van relaties met derden zoals politie en opsporingsdiensten. Uitbesteden van deze diensten is ook een optie. Investeer in het oefenen van het incident-responseproces, bijvoorbeeld met simulaties. 3. Prioriteer op basis van risico’s Bepaal op basis van een risicoanalyse welke bedrijfsmiddelen en risico’s het belangrijkst zijn, om een heldere prioriteit te bepalen voor de aansluiting op SIEM en de ontwikkeling van use-cases. 4. Werk aan eenvoudige, uitvoerbare use-cases Use-cases beschrijven omstandigheden die door SIEM waargenomen moeten worden. Een valkuil is dat de use-cases voor securitymonitoring te complex worden, waardoor SIEM in de praktijk belangrijke informatie negeert. Hoe eenvoudiger de use-cases, hoe kleiner de kans dat verdachte situaties over het hoofd gezien worden. 5. Ontwikkel samen met de bestaande organisatie Door als business en IT samen SIEM te ontwikkelen, wordt gebouwd aan de structurele versterking van informatiebeveiliging binnen de organisatie. verdachte of ongewenste situaties melden zodat ingegrepen kan worden. Een SIEM-oplossing wordt gevoed met gebeurtenissen (events) die bijvoorbeeld binnen besturingssystemen en applicaties plaatsvinden. Op basis van regels kunnen afwijkingen gedetecteerd worden, zoals een onverwachte fout of vreemde autorisatiepogingen. Een flow-gebaseerd SIEM kan de netwerkstromen volgen om daarin onverwachte verkeersstromen waar te ne-

84

men; of ‘verboden’ typen verkeer te melden. Een SIEM-oplossing is slechts een stuk gereedschap. Succesvolle inzet hangt af van de configuratie van de software en de organisatie en processen eromheen. De dagelijkse praktijk leert dat SIEMtools vaak niet aan de verwachtingen voldoen. Moderne SIEM-oplossingen bevatten een breed scala aan automatische data-analysemogelijkheden. Bijvoorbeeld om gegevens uit verschillende bronnen met elkaar in verband te brengen of heuristiek om afwijkende patronen automatisch te bepalen. Vaak worden standaardconfiguraties meegeleverd, zogenaamde baselines, om de meest voorkomende situaties te detecteren. Het is verleidelijk om SIEM ‘out of the box’ in te zetten en alle mogelijkheden te activeren uit angst om cruciale aanwijzingen voor een cybersecurityaanval te missen. Dit geeft een stortvloed aan meldingen die door de beheerders onderzocht moeten worden, terwijl het merendeel van de meldingen geen daadwerkelijke incidenten zijn.

van de bijbehorende organisatie en processen is een uitdaging. Meestal wordt een security-operatingcenter ingericht, waarin de kennis en kunde gebundeld wordt om SIEM te beheren, meldingen te analyseren en de incident-response te initiëren. Dat vergt schaarse expertise. Daarom wordt SIEM soms uitbesteed als een managed-securityoplossing. Aan de voorkant kunnen zo passende use-cases ontwikkeld worden, en aan de achterkant gezamenlijk incidenten opgelost. Alleen dan voegt SIEM écht waarde toe.

Risicoanalyse

Verstandig

Het is beter om SIEM in te richten redenerend vanuit bedrijfsdoelstellingen en aanverwante risico’s. Op basis van een risicoanalyse kan bepaald worden wat de kritische diensten, systemen en netwerkcomponenten zijn. De risicoanalyse stuurt ook de ontwikkeling van ‘use cases’, de beschrijvingen van de bedreigingen en gebeurtenissen die SIEM moet detecteren. Dit betekent dat een SIEM-implementatie niet alleen de verantwoordelijkheid van de IT-afdeling is. SIEM is alleen succesvol als business en IT samen optrekken. Dat geldt ook voor incident response: als SIEM een aanval detecteert, zal er multidisciplinair samengewerkt moeten worden om het incident te beheersen. Dat vraagt om een van te voren bepaalde strategie en beproefde incident-responseprocessen. Het configureren van de SIEM-tool is geen sinecure, maar ook het optuigen

Kan er dan gestopt worden met informatiebeveiliging? Nee, preventieve maatregelen zijn nodig en zullen dat ook blijven. De connected enterprise kan de innovatiesnelheid van de cybercrimineel echter niet bijbenen. Traditionele beveiligingsmaatregelen, zoals patching, firewalls en virusscanners, lopen per definitie achter de feiten aan. Pas na een incident worden nieuwe patches en virusdefinities gemaakt en verspreid. Een connected enterprise doet er verstandig aan om een vorm van securitymonitoring in te richten. Want gehackt worden we allemaal.

“Traditionele maatregelen lopen per definitie achter de feiten aan”

KEES SCHRAMA en ARNE TER LAAK zijn werkzaam bij Protiviti.

C I O M AGA Z I N E

Ó

ONLINE 2014

Volg ons online: www.it-executive.nl Uitgeverij ICT Media heeft de redactionele websites ingrijpende vernieuwd. IT Executive, Cioportal.nl en Outsource Magazine.nl zijn alle drie ondergebracht in één vernieuwde redactionele portal om de leeservaring te verbeteren en Nederlandse CIO’s, ITmanagers en sourcing executives op één centrale plek te voorzien in hun informatiebehoefte.

Sitebezoekers kunnen met een druk op de knop de content naar voren halen die hen het meeste aanspreekt. Op die manier valt er snel in te zoomen op content over de vraagkant van informatievoorziening (management stream), de markt (technologie stream) of over outsourcing (sourcing stream).

www.it-executive.nl Stay tuned

Rubriek Heb je even?

ALEXANDRA SCHLESS, VP WESTERN EUROPE TELECITYGROUP

Kwaliteit datacenter ter beoordeling AMSTERDAM – Bedrijven, van mkb tot multinational, zijn steeds meer afhankelijk van IT in hun bedrijfsvoering. Het uitgebreid en structureel beoordelen van systemen en processen is daarom van groot belang. Ook als deze zich bij leveranciers, bijvoorbeeld in datacenters, bevinden. Eigen experts of externe auditors vervullen een belangrijke rol in het toetsen, controleren en analyseren van kwaliteit.

B

eschikbaarheid en veiligheid van bedrijfskritische informatie wordt steeds belangrijker voor bedrijven. Daarom kiest men voor een gedegen monitoring van eigen processen maar ook van die van de partners, zoals cloudleveranciers en datacenters. Vanuit de eigen IT-omgeving verschuift

86

op orde heeft. De groei van de digitale economie en de kritieke betekenis van continuïteit zorgen voor een scherpere blik richting het datacenter.

Transparantie het werkterrein van een auditor tegenwoordig al snel naar de serviceprovider waarmee gewerkt wordt; dit onder invloed van de groei van cloud computing en het toenemend belang van een serviceprovider in de informatiebeheersing. Bedrijven willen immers de zekerheid dat ook een partner of leverancier zijn zaken

“Bedrijven willen weten hoe een datacenter omgaat met beveiliging, continuïteit en energie-efficientie”, zegt Alexandra Schless, Vice President Western Europe bij TelecityGroup. “Dit wordt inzichtelijk door onder andere de certificeringen en accreditaties van een datacenter.” Maar steeds meer wordt ook vooraf gekeken

C I O M AGA Z I N E

Door onze redactie

naar de kwaliteit van een datacenter om te kunnen beoordelen of het datacenter een geschikte toekomstige partner is. Want als een bedrijf kijkt naar haar eigen vooruitzichten en in haar voortbestaan steeds meer te maken krijgt met partners die bedrijfskritieke functies gaan ondersteunen, is de logische vraag: is mijn datacenterpartner future-proof? Krijg ik als bedrijf de zekerheid waarnaar ik op zoek ben? Met andere woorden: kan ik onderzoeken, controleren of monitoren dat de zekerheid die ik vandaag krijg, ook in de toekomst geldt? In de datacenters van TelecityGroup behoren audits tot de orde van de dag. Schless: “Wij gaan in onze datacenters proactief om met kwaliteit en auditing. De processen met betrekking tot veiligheid en continuïteit vormen belangrijke onderwerpen voor bestaande en toekomstige klanten. Door de sterke groei van ‘de digitale snelweg’ en de toegenomen afhankelijkheid van IT in de bedrijfsvoering vormt de datacenterleverancier immers de basis waarop gebouwd wordt.” Het gaat hierbij niet alleen om de standaardprocessen, maar vooral ook om de eigen processen die ontwikkeld en vastgelegd zijn.

Beoordelen “Wanneer bedrijven de datacenters van TelecityGroup willen beoordelen, kunnen zij rekenen op ultieme openheid van zaken”, vervolgt Schless. Naast zaken die door de diverse certificaten of accreditaties zijn afgedekt, zoals de bekende ISOcertificeringen of PCI DSS (Payment Card Industry Data Security Standard), zijn ook de door TelecityGroup zelf ontwikkelde procedures en controlemaatregelen te bekijken en is aantoonbaar gemaakt hoe het vereiste hoge kennisniveau op peil wordt gehouden en geborgd. Dit zijn belangrijke aanvullingen op de gangbare keurmerken die men kan afvinken als basis bij een officiële audit of controle. “Het kennisniveau, de ervaring en de werkwijze waarop in een datacenter gewerkt wordt, wordt bepaald door de


mens. Het is de mens zelf die dan ook in staat moet zijn om helder deze kwaliteit zichtbaar te maken. Een goed voorbeeld hiervan ligt bijvoorbeeld in preventief

“Wie de datacenters wil beoordelen kan rekenen op ultieme openheid van zaken” onderhoud en tests van de mechanische apparatuur in een datacenter en de wijze waarop deze zaken worden vastgelegd, gecontroleerd en opgevolgd.”

organisatie mensen heeft met de juiste kennis en ervaring en heldere, eenduidige procedures, dan is een dergelijke test volledig onder controle. “TelecityGroup beschikt over verschillende managementsystemen en dashboards om elke stap in detail te verifiëren. Het is een nauwe samenwerking tussen mens en techniek. Als aanvulling op audits en controles mogen klanten testresultaten inzien, of zelfs testen bijwonen. Absolute transparantie is noodzakelijk om een waardevol oordeel te kunnen vormen. Nogmaals, het gaat bij bedrijven tenslotte om het voortbestaan op lange termijn.” De grote kwaliteitszorg betekent ook dat er strakke controles zijn op de mensen die zich in het pand bevinden en werkzaamheden moeten uitvoeren. Ook hiervoor zijn procedures die voorschrijven hoe en wanneer er door externe partijen werkzaamheden kunnen worden uitgevoerd. “Ook voor klanten zijn er procedures voor het betreden van de datacenters. Door hier heel helder over te communiceren, draagt dit bij aan het transparante karakter van de TelecityGroup-datacenters”, zegt Schless. “Als organisatie willen we juist graag laten zien hoe de continuïteit ook daadwerkelijk in de praktijk wordt gewaarborgd. Het beschrijven is namelijk één ding, het bewijs leveren in de praktijk is iets heel anders.” En in de praktijk is het de klant die altijd zelf een goed gefundeerde conclusie moet kunnen trekken. Immers: “The proof of the pudding is in the eating.”

Het bewijs Binnen alle datacenters van TelecityGroup Europa wordt op regelmatige basis de volledige elektrische en mechanische infrastructuur getest. In tegenstelling tot veel andere datacenters gebeurt het testen in de live-omgeving, waardoor een calamiteit het best is na te bootsen. Wellicht klinkt het testen in een liveomgeving risicovol. Echter, indien een

87

Ó

Rubriek Heb je even?

JOHANNES SCHOLTES, ZYLAB

Bedrijfsdata vraagt om actief risicomanagement

Door onze redactie

Iedere organisatie, groot en klein, slaat vele terabytes aan informatie op. De inzichten en kennis die deze data biedt, vormen de kurk waarop de hedendaagse organisatie drijft. Maar in deze onoverzichtelijke stroom data verschuilen zich ook de allergrootste risico’s. Actief informatierisicomanagement wordt daarom steeds belangrijker, zo betoogt Johannes Scholtes, werkzaam bij ZyLAB en hoogleraar textmining aan de Universiteit Maastricht.

D

e hoeveelheid informatie die bedrijven opslaan, neemt constant toe. “Een gewone mailbox kan tegenwoordig 50 gigabyte (GB) aan data opslaan”, aldus Scholtes, die naast zijn hoogleraarschap tevens chief strategy officer is bij het in eDiscovery & information-riskmanagement gespecialiseerde ZyLAB. “Wie beseft dat 1GB aan data gelijk staat aan een flinke vrachtwagen vol papier? Deze enorme hoeveelheid informatie is meestal ongestructureerd en wordt door niemand centraal beheerd. Niemand weet waar welke data zich exact bevindt en wat er precies voor informatie in die data zit. En dat is een enorm risico.”

Geen bescherming De wetgeving op het gebied van privacyprotectie wordt steeds strenger, en ook de consument en werknemer worden kritischer. Scholtes: “Zij eisen dat hun persoonsgegevens goed worden beschermd. Schending van de privacywet, het lekken van persoonsgegevens of andere misstanden zoals interne fraude of diefstal van intellectueel eigendom, worden breed uitgemeten in de media en hebben verstrekkende gevolgen voor het bedrijfsproces. De

88

toezichthouder die bij een juridisch geschil op de stoep staat, verplicht het bedrijf om alle relevante data vrij te geven voor onderzoek – in Amerika en Engeland wordt dat proces een eDiscovery genoemd.” Maar hoe bescherm je persoonsgegevens wanneer je niet weet waar die allemaal zijn opgeslagen? En hoe vind je precies alle informatie die je wel of juist niet moet overdragen aan een toezichthouder of auditor?

“In het geval van een rechtszaak moet alle data op tafel worden gelegd” De ZyLAB-deskundige benadrukt in elk geval dat opruimen niet hetzelfde is als weggooien: “Proactief informatierisicomanagement helpt het datavolume te beheersen en voorkomt juridische problemen.” Een doelgerichte aanpak begint met het lokaliseren en identificeren van de informa-

tie die moet worden beveiligd. “Geen enkel bedrijf kan het zich veroorloven om op de ouderwetse manier alle in een organisatie aanwezige data door te spitten. Er zijn verscheidene instrumenten beschikbaar die organisaties ondersteunen bij het beoordelen van de drie soorten gegevens die voor de bedrijfsvoering van belang zijn: gegevens die moeten worden bewaard op grond van wettelijke verplichtingen, gegevens die bewaard moeten worden in het kader van lopende of te verwachten rechtszaken, en gegevens die gebruikt worden voor bedrijfsvoering.” Alle overige gegevens zijn volgens de professor verouderd en kunnen op verantwoorde en verdedigbare wijze worden vernietigd. “Want in het geval van een rechtszaak, moet alle data op tafel worden gelegd. Ook de gegevens die niet bewaard hadden hoeven worden.”

Houden of weggooien Het gebruik van technologie op het gebied van informatierisicomanagement of eDiscovery stelt bedrijven in staat data snel en efficiënt te identificeren en classificeren. Vervolgens kunnen zij beslissen wat zij willen of moeten houden, wat gedeeld kan en wat weggegooid mag worden. “Het onbeperkt hamsteren van gegevens is door de steeds duidelijker wordende potentiële risico’s niet houdbaar”, stelt Scholtes. “Bovendien is informatie het meest waardevol als deze kennis toegankelijk en op een gecontroleerde manier deelbaar is.”

C I O M AGA Z I N E

Ó

Join the club

NEEM NU EEN ABONNEMENT OP

CIO MAGAZINE en ontvang gratis een McGregor polo kado Ja, ik neem een abonnement op CIO Magazine, IT in the Boardroom Bedrijf Naam m/v Functie Adres Postcode Plaats E-mail Tel.bedrijf Fax bedrijf Handtekening CIO Magazine, hét blad over IT in de boardoom, verschijnt 6 keer per jaar. Een abonnement kost 175 euro per jaar excl. BTW en loopt automatisch door tenzij 30 dagen voor de vervaldatum schriftelijk wordt opgezegd. Abonnees ontvangen 300 euro korting op de CIO Day. Deze inschrijving refereert aan de aktie voor een gratis polo shirt van McGregor. ICT Media BV Laan van Voorburg 1 5261 LS Vught T 073-6140070 F 073-6129997 www.it-executive.nl/abonneer-op-een-magazine

IT in the boardroom

1

interview

RINK DE HAAN, INTERIM-CIO EN PARTNER IXM GROUP

Succesvol programmamanagement in de praktijk Sturen op een valide businesscase, verankering in de board en een of meer business-changemanagers die zorg dragen voor de uitvoering. Daarmee heb je volgens ervaringsdeskundige Rink de Haan de drie hoofdkarakteristieken van een succesvol programma wel te pakken. Een interview met de bij Eneco, Delta, Nuon, RWE, Stedin en Vattenfall door de wol geverfde interim-executive over het wel en wee van gedegen programmamanagement.

"J

e hebt eigenlijk twee benaderingen van programma’s”, zegt De Haan. “Soms gaat het om een samenhang van tientallen projecten en een groot budget. Er zijn maar heel weinig organisaties die het zo insteken. Je moet namelijk echt goede redenen en uitgangspunten hebben om iets onder een dergelijk grote vlag te doen. De tweede benadering ligt meer in de lijn van MSP (managing successful programs, red.). Daarbij wordt busi-

90

nesscasegedreven gewerkt en is een grote rol weggelegd voor de business-changemanagers, die tevens verantwoordelijk zijn voor het realiseren van de benefits. Hier is de uitdaging dat veel organisaties niet volwassen genoeg zijn om prestatiegedreven te werken. Het is bovendien persoonsgebonden, veel businessmanagers zijn niet geschikt of getraind voor zo’n voortrekkersrol.” Echt goede projectmanagers vormen volgens Rink de Haan een belangrijke basisvereiste voor een succesvol programma. Maar een echt cruciale voorwaarde is commitment van de top. “Die staat standaard in alle lijstjes, maar het is zelden de realiteit”, aldus de bij een groot landelijk opererend installatiebedrijf werkzame interim-CIO van de IXM Group. Bij de IT-splitsing van een van de grote Nederlandse energiebedrijven, waarvoor hij als programmamanager verantwoordelijk was, was dat destijds echter wel het geval. “Alles klopte daar: het commitment, de kwaliteit van de organisatie, inclusief een goed ontwikkelde IT met goede mensen, processen en procedures.”

C I O M AGA Z I N E

Door Hotze Zijlstra Ó Fotografie Roelof Pot


91

Terminologie Een graadmeter voor succes of falen is de terminologie: wordt er bijvoorbeeld nog gesproken over business- óf IT-projecten, dan is er meestal ellende te verwachten. Het gaat namelijk om een evenwicht tussen deze twee dingen; vanuit een jaarplan moeten zowel businessdoelstellingen als projecten worden geformuleerd die waarde toevoegen aan het bedrijf. De Haan: “Daar zit veelal een belangrijke IT-component in, wat het tot een gedeelde verantwoordelijkheid maakt. Nogmaals: je moet changemanagers in de business hebben die zich verantwoordelijk voelen voor het realiseren en monitoren van de beoogde benefits. Dat maak je zelden mee. Meestal wordt de businesscase slechts gebruikt als legitimering voor de start van een project.” Een andere graadmeter is de rapportagelijn. “Bij een IT-afdeling die onder de CFO hangt, is er vaak een duidelijke risicofactor voor succesvolle IT-projecten. Kort door de bocht: kosten kunnen daar de primaire drijfveer zijn en niet de businesswaarde. Veel CIO’s voelen zich onder de CFO terecht niet op hun plek. Ook dat is een kwestie van volwassenheid: organisaties die nog in dergelijke lijnen denken, doen zichzelf tekort omdat er altijd wel iets suboptimaal is ingericht.” Rink de Haan illustreert de mismatch qua verantwoordelijkheden en visie met een ervaring uit zijn eigen verleden. “Als je een CEO of CIO vraagt naar de karakterisering van een netbeheerder, dan zul je al snel horen dat het gaat om een IT-gedreven organisatie. Dat heeft niet alleen te maken met de primaire processen en dienstverlening, maar bijvoorbeeld ook met het meer klantgericht en selfservice maken van zulke organisaties. De businessstrategie vraagt om een hiermee corresponderende ITstrategie, geen IT die slechts faciliteert.”

Track-record Rink de Haan heeft een omvangrijk track-record in de energiesector. Na eerder als consultant en projectmanager te hebben gewerkt werd hij kort na de eeuwwisseling IT-baas bij het backofficebedrijf van het Utrechtse energiebedrijf REMU. Daar kreeg hij de kans om de IT-afdeling helemaal vanaf scratch op te bouwen: “In 2002 werden we door Eneco overgenomen. Als overgenomen partij word je normaal gesproken opgerold, geknipt en geschoren. Maar het leuke was dat de echte asset in onze IT-organisatie zat. Tot 2006 heb ik de REMU- en Eneco-IT geïntegreerd binnen de club die ik zelf had opgezet. Dat traject had alles in zich: strategie, lijnmanagement, het begeleiden en opleiden van mensen, harmonisering van processen. Omdat we ook nog volop in de derde fase van de liberalisering zaten, kwam alles samen.” Na Eneco begon hij voor zichzelf. “Ik begon als transitiemanager binnen een uitbestedingstraject van Delta Energie naar Atos. Een machtig werkgebied, waarin je veel kunt leren. Zo is mij gebleken dat je als organisatie ontzettend goed moet zijn om te kunnen outsourcen. Meestal is het een CFO-gedreven ding, waarvoor men bij onvoldoende voorbereiding de rekening gepresenteerd krijgt. Begin 2008 kwam ik bij een ander groot energiebedrijf terecht. Na zes maanden gewerkt te hebben als interim-manager van de projectenafdeling, heb ik daar met succes de basis gelegd voor de IT-splitsing van dat bedrijf. Een me-

92

“Het valt niet mee om een goede breakdown te maken van alle benodigde effort” gaprogramma met zeventig deelprojecten en een totaal budget van vele miljoenen, dat in twee jaar op tijd, binnen budget en onscope is afgerond. Dat is een van de mooiste dingen die ik gedaan heb. Vervolgens heb ik projecten uitgevoerd bij de internationale trade-afdeling van een groot Duits energiebedrijf, en een aantal ERP-implementaties bij een Nederlandse netbeheerder en een internationale energiereus. En nu dus een interim-CIO-functie in de installatiesector.”

Bestuursniveau De Haan beaamt op basis van zijn ervaringen dat programmamanagement vanuit het bestuur geredeneerd vaak een gedelegeerd onderwerp is. Niet de CIO maar de programmamanager doet de klus. Toch valt of staat een grootscheeps traject met de actieve betrokkenheid van het bestuur. “Programma’s doe je per definitie niet voor heel kleine dingetjes. De hoofddoelstelling is de diverse businesscases en bedrijfsstrategieën zo goed mogelijk te realiseren. Dat kost veelal veel geld, veel tijd en heeft een grote impact. Dat krijg je niet voor elkaar als je het te laag in de organisatie belegt.” “Mijn voorlaatste programma bij een groot internationaal energiebedrijf betrof het centraliseren van het ERP-systeem voor de gehele groep”, vervolgt de interim-CIO. “Daarbij waren net als bij het ITsplitsingsproject volop bedrijfspolitieke hobbels te overwinnen. Dat kan alleen bij een goede verankering op bestuursniveau; een strategisch commitment dat bovendien operationeel gemaakt moet worden, met een van de CxO’s als voorzitter van de stuurgroep.” De Haan gelooft daarbij niet in een CIO als enige verantwoordelijke voor de IT-strategie. “Een CIO moet zich vooral verantwoordelijk voelen voor de operationele IT. Ik geloof niet in CIO’s die met vijf stafmedewerkers in het hoofdkantoor zitten en vanaf afstand oordelen over budgetbeperkingen en dergelijke. Je moet direct verbonden zijn met de dagelijkse IT-voorziening en bijbehorende uitdagingen.” Hardop denkend: “Je zou dit kunnen oplossen door onder een CIO een IT-directeur neer te zetten; maar dat doorkruist weer de gedachte van de korte lijnen.”

Hoofdkarakteristieken Sturen op een valide businesscase, verankering in de board en een of meer business-changemanagers die zorg dragen voor de uitvoering: dat zijn de drie hoofdkarakteristieken van een succesvol programma. “Het is in hoofdlijnen een strategisch verhaal, maar er zullen op projectniveau altijd operationele aspecten een rol spelen. Waar een project echter eindigt wanneer het is opgeleverd, stopt een programma niet wanneer het project is afgerond. Het is klaar wanneer de benefits gerealiseerd zijn.” “Ik heb hier een regelkring voor ontworpen”, vervolgt De Haan. “Stel dat de businesscase het efficiënter definiëren en inrichten van de processen is, en wel zodanig dat er minder mensen voor nodig zijn. Wat je meestal ziet, is dat die mensen vervolgens de organisatie niet uitgaan. Bij mijn laatste programma’s hebben we

C I O M AGA Z I N E

de ontwerpen laten toetsen, om voortijdig te beoordelen of de efficiencyslag in het proces daadwerkelijk kan worden gemaakt, zodat deze kan worden afgetekend door de business-changemanager. Dat laatste betekent vervolgens een enorme steun in de rug voor de project- of programmamanager.”

men het antwoord niet geven. Een van de belangrijkste stuurelementen bij een groot programma is het kritieke pad: de kruisende lijnen en afhankelijkheden tussen deelprojecten. Je moet zeker weten dat die grote trein langs geweest is als die andere eraan komt. Ik denk dat tooling vooral handig is op dat bewuste niveau.”

Methodiek

Voorwaarden

Een van de kernvoorwaarden bij grote programma’s is het op orde hebben van de controlemechanismen: financiële rapportages, de uren die mensen factureren en een goede inschatting. “Een estimate to complete is het doelbedrag minus de uitgave. Aan zo’n ETC heb je feitelijk niet veel. Natuurlijk moet je weten wat je budget en de spend zijn. Maar het is vooral belangrijk dat je daadwerkelijk weet wat er moet gebeuren. Mijn ervaring is dat het project vaak uit de bocht vliegt. Het valt voor projectleiders namelijk niet mee om een goede breakdown te maken van alle benodigde effort. Het selecteren van de juiste projectleiders die hierin mee kunnen komen, is dan ook niet zo makkelijk. Certificering zegt ook niet zo veel, het is veel meer een persoonlijkheidskwestie.” Verder is het in De Haans ogen zowel een voordeel als nadeel als projectleiders heel erg in de materie zitten. Als je er niet boven kunt staan, ben je een risicogeval. “Mensen worden dan een onderdeel van de discussie in plaats van deze te drijven. Kortom: je moet als projectleider heel erg gericht zijn op geld, tijd en kwaliteit. Ja, het gaat om de functionaliteit, maar vooral om taak- en resultaatgedrevenheid. Dat type projectmanager is dus schaars, en soms moet je binnen grote programma’s mensen gewoon durven vervangen.” Van ondersteunende tooling verwacht de interim-CIO weinig. “Ik ben er eens heel onaangenaam door verrast bij een van mijn grootste programma’s. Het project was zes maanden in voorbereiding geweest en er was een heel team van consultants betrokken dat via Microsoft Projects de planning had gedaan. Dat leverde over tientallen deelprojecten een muur vol zwarte lijntjes op. Toen ik op een gegeven moment de vraag stelde waar we precies stonden, kon

Andere voorwaarden voor succes zijn een PMO en wat De Haan een solution architecture team noemt. “In een project worden issues veelal laat ontdekt en blijven ze bovendien te lang binnen het project hangen, terwijl het projectteam niet in staat is om zo’n noot te kraken. Daarvoor is een superspecialist nodig, iemand die boven de materie kan staan. Deze mensen kunnen in een vroeg stadium issues identificeren op het gebied van zowel business als harde IT. Het is een soort bezemwagen die vooruit rijdt, of beter: een mijnenveger.” Naast de businesscase is gedegen portfoliomanagement fundamenteel. “Ook dat wordt vaak knullig gedaan. Op basis van een businessplan wordt een jaarplan met IT-projecten gemaakt. Maar in 90 procent van de gevallen is een portfolio niet gedekt door het budget. Met andere woorden: de meeste bedrijven kunnen geen echte prioriteiten stellen. Terwijl het ongelooflijk veel rust geeft als je dit goed geregeld hebt.” Verder moet de rest van de basis op orde zijn: een heldere scopedefinitie, een topteam en een wisselwerking tussen business en IT. Het draait ook om de juiste partnerkeuze. Zo is het niet altijd productief om een consultancypartij in huis te halen. Hetzelfde geldt voor uitbesteding en offshoring. De Haan: “Ik sta er niet negatief tegenover, want ik begrijp best dat niet iedere organisatie een eigen IT-team kan hebben. Maar ik ben er ook geen overtuigd voorstander van omdat ik, althans bij de grotere partijen, nooit de kwaliteit ben tegengekomen die we mochten verwachten. We doen ook onszelf als land en bedrijven tekort door bepaalde kennis niet in ons domein te hebben.”


93

Ó

REALITY CHECK Visies, trends en ontwikkelingen in informatiemanagement en -technologie… Maak ze tot realiteit.

Lees TITM. Het magazine voor no-nonsense IT- en informatiemanagers.

T

ITM – voluit: Tijdschrift IT Management – is een magazine dat het karakter van zijn doelgroep perfect weerspiegelt. TITM is er voor leidinggevenden in de ict. Of u nu IT-manager, informatiemanager hoofd ict of nog anders genoemd wordt, u draagt verantwoordelijkheid voor de informatievoorziening en neemt dagelijks belangrijke beslissingen. U slaat de brug tussen de directie, de CIO of de CFO enerzijds en de ITorganisatie anderzijds. U bent dagelijks betrokken bij ict-projecten, maar hebt een open oog voor de bedrijfsstrategie. TITM is er voor leidinggevenden in de ict, zoals u. In TITM vindt u prikkelende columns, no-nonsense

vakinformatie en boeiende interviews met opinion leaders of collega’s bij andere organisaties. TITM verspilt uw tijd niet, maar is altijd to-the-point. Net als u. TITM volgt de belangrijke ontwikkelingen in ict en informatiemanagement over de volle breedte. Zo bent u altijd in no time up-to-date. TITM organiseert bovendien tal van events, zoals rondetafelsessies en studietrips, en biedt u de gelegenheid uw opinies en projectervaringen te publiceren. Wanneer u ook meer voor resultaten gaat dan voor loos gepraat, is TITM het blad voor u. Neem meteen een abonnement. Uw investering bedraagt slechts 75 euro per jaar. Welkom bij TITM!

ICT Media BV Laan van Voorburg 1 5261 LS Vught T. 073-6140070 F. 073-6129997 www.cioday.nl www.it-executive.nl [email protected]

Roel Wolbrink Column

ROEL WOLBRINK is etiquette-deskundige en eigenaar van New Tailor, maatpakken en maathemden. New Tailor kleedt de CIO of the Year.

Consistent beeld In het zakenleven, maar ook daarbuiten, is het zaak dat mensen je positief herinneren en een ‘kapstok’ hebben om je te onthouden. Een eigen stijl is daarom onontbeerlijk. Ontwikkel een stijl die smaakvol, formeel, subtiel en onderscheidend is. Het is goed als mensen zich je kunnen herinneren door specifieke accessoires of stijlvolle kleding. Kies bijvoorbeeld één ding en sta daarom bekend. Kies kleding die past binnen de omgeving waar je werkt, omdat je ook moet kunnen opgaan in het grotere geheel. Pas als je deel bent van de groep, zul je geaccepteerd worden.

Verklaring Zorg ervoor dat je kleding en accessoires een consistent beeld oproepen, want voor alles wat opvalt, willen mensen een verklaring – het zogeheten horneffect. Gymschoenen onder een pak of Italiaanse schoenen onder een Engels pak vallen teveel op en zetten mensen op het verkeerde been. Hetzelfde geldt vaak ook voor een klassiek pak zonder das of een mantelpak met slechts lingerie eronder. De kleur van de kousen kun je het best laten matchen met je schoenen, of kies voor grijs onder een grijs pak. Panty’s mogen niet te dik zijn (maximaal 20 denier) en hebben uiteraard een huidskleur of zijn donker en zijn niet voorzien van motieven. ‘Less is more’ zeggen de Engelsen – en heel veel ontwerpers met hen. Combineer niet te veel verschillende kleuren en materialen met elkaar. Zorg voor een rustig beeld als je zakelijk wilt overkomen. Bij


formele gelegenheden is het verstandig om van de combinatie pak, hemd en das twee onderdelen rustig te laten zijn. Hetzelfde geldt voor het mantel- of broekpak met een accessoire als een sjaal of riem.

Leren dragen Kies kleding die bij je past, maar besef in welke omgeving je verkeert. Sommigen moeten een pak leren dragen; het model of de pasvorm moet passen bij je lichaamsvormen en de kleuren moeten goed staan bij je haar- of huidskleur. Laat je daarom indien nodig adviseren. Kies hooguit enkele mode-items in plaats van een plaatje uit een magazine te kopiëren. Je laat er weinig ‘eigens’ mee zien, lijkt geobsedeerd door de mode (en niet door je werk) en laat de mogelijkheid onbenut om je eigen stijl te creëren en een merk te zijn. Bovendien breng je niet alleen jezelf in een bepaalde stemming met bewust gekozen kleding, maar vooral ook je omgeving. Ik las vanmorgen dat restaurants slechtere kritieken krijgen bij slecht weer. Een open deur. Want de stemming van mensen wordt bepaald door details en dus ook door jouw aankleding.

95

Rubriek DIGIT

Beste eerste LTE-ervaring Alcatel OneTouch kondigde onlangs de POP S3, POP S7 en POP S9 aan. De telefoonfabrikant biedt daarmee kleurrijke LTEsmartphones tegen een scherpe prijs. De POP S biedt volgens de maker de beste eerste LTE-smartphone-ervaring voor een breed publiek. Met displays variërend van 4 inch (POP S3) tot 6 inch (POP S9), kunnen gebruikers eenvoudig hun favoriete grootte kiezen en vervolgens personaliseren met kleurrijke batterijcovers en andere accessoires. Het is ideaal mediastreamen via LTE-snelheden. One Finger Zoom maakt navigeren tijdens het browsen eenvoudig en de batterij levert goede prestaties. Het 4-inchdisplay maakt de POP S3 compact en handzaam. Daarenboven levert de smartphone indrukwekkende prestaties met een quad-core processor voor soepele streaming. Met de fullscreen camera met beeldstabilisatie zijn kwalitatief scherpe full HD-video’s te maken. Voor de POP S3 zijn vijf verwisselbare batterijcovers beschikbaar, waardoor het gemakkelijk is om de POP S3 aan te passen aan stemming of stijl.

Elf nieuwe hoofdtelefoons De nieuwe hoofdtelefoons van Sony kenmerken zich volgens de fabrikant door een dynamisch, krachtig en helder geluid. De meeste modellen komen met een in-linemicrofoon/afstandsbediening voor extra bewegingsvrijheid en handsfree telefoneren. De luxe MDR-ZX750BN draadloze bluetooth-hoofdtelefoon met hoofdband combineert geluidsisolatie, ruisonderdrukking en het gemak van draadloos luisteren. De lichte, comfortabele MDRZX750BN heeft een krachtige digitale sound, afkomstig van smartphone, tablet of pc met bluetooth. Met een NFC-compatibel toestel hoeft de hoofdtelefoon slechts tegen het toestel aangehouden te worden om de verbinding tot stand te brengen. De zachte hoofdband zorgt voor extra comfort en de 40-millimeter driverunits bieden een helder geluid met een breed dynamisch bereik. De digitale ruisonderdrukking kan tot 98 procent van het omgevingsgeluid blokkeren. De ingebouwde lithium-ion oplaadbare batterij biedt dertien uur draadloos luisterplezier met ruisonderdrukking. De hoofdtelefoon heeft tevens een ingebouwde microfoon.

Nokia omarmt Android Nokia haalde onlangs het doek van vijf nieuwe uiterst betaalbare Android-smartphones, waarmee het concern zijn sterke positie in opkomende markten veilig wil stellen. De budgettelefoons draaien omwille van de kosten op Android, maar zijn aangesloten op de clouddiensten van Microsoft zoals Skype, Outlook.com en Onedrive. De nieuwe smartphones gaan voor spotprijzen over de toonbank. Zo krijgt internettelefoon Nokia 220 met de sociale apps Facebook en Twitter een vanafprijs van 29 euro. De Nokia Asha 230 met aanraakscherm krijgt een prijs van 45 euro. Iets duurder is de Nokia X met een adviesprijs vanaf 89 euro. Alle toestellen draaien op een sterk aangepaste versie van Android 4.4.2.

96

C I O M AGA Z I N E

It’s the community! Sourcing is voor steeds meer organisaties een strategisch onderwerp, waarbij het draait om samenwerken met leveranciers, interne business units en complete bedrijfsketens. Als verantwoordelijke manager of sourcing professional wilt u daarom de nieuwste ontwikkelingen en best practices op het gebied van strategic sourcing niet missen.

Outsource Magazine (OM) is al jaren een autoriteit op het gebied van sourcing: van IT tot finance en procurement. OM informeert, faciliteert discussies, deelt best practices, entertaint – en vooral: is de thuisbasis van een levendige sourcing community! OM is er voor CIO’s, informatiemanagers, demand- en supplymanagers, CFO, financieel managers en procurement offiers. Zij zien Outsource Magazine als de belangrijkste bron van informatie voor een van de meest actuele topics op het gebied van business, finance en IT: strategic sourcing. U toch ook? Want in samenwerking schuilt uw kracht: it’s all in the community! Vraag vandaag nog uw abonnement aan via [email protected]. Of bel 073 614 00 70.

cIo of The Year award

TImmIes

TommIes

Pole position for sourcing and it IT is tegenwoordig voor bijna alle organisaties van strategisch belang. Informatie is immers een key asset. Ditzelfde geldt voor strategic sourcing: excelleren waar het kan, uitbesteden waar het moet! Het is de missie van ICT Media, uitgever van CIO Magazine, Outsource Magazine en Tijdschrift IT Management, om de positie van IT-executives en sourcingmanagers hiermee in overeenstemming te brengen. Ze horen thuis in de boardroom. Jaarlijks brengt ICT Media daarom de sterspelers in sourcing en IT voor het voetlicht. Zij zijn de winnaars van de CIO of the Year Award, de IT Project of the Year Award, de TIMMIES (The Innovation Manager Awards) en de TOMMIES (The Outsource Manager Awards). De CIO of the Year Award heeft tot doel bekendheid te geven aan de best presterende CIO in dat jaar. Deze Award is gebaseerd op een doortimmers en objectief juryproces. De procedure en criteria zijn ontwikkeld in de afgelopen vier jaar, samen met het CIO Platform Nederland, CIO Magazine en de

organisaties The Boston Consulting Group, Qhuba en Echt Ontwikkeling. De IT Project of the Year Award heeft tot doel het best presterende IT-project in een bepaald jaar te onderscheiden. De IT Project of the Year Award is gebaseerd op specifieke criteria – innovatie en klantgerichtheid staan centraal - en een goed gefundeerd juryproces. Tijdens de CIO Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TIMMIES plaats. De TIMMIES zijn de Innovation Awards voor de Meest Innovatieve CIO, de Meest Innovatieve Organisatie en de Meest Innovatieve Vendor. Tijdens de Outsource Magazine Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TOMMIES plaats. De TOMMIES zijn The Outsource Manager Awards voor de inspirerendste sourcingmanager, de succesvolst uitbestedende organisatie en de meest innovatieve outsourcing vendor. ICT Media brengt sourcing en IT in een kansrijke ‘pole position’!

IT ProjecT of The Year

Dans van technologie en business. Architectuur is communicatie. Digitale transformatie kansen en uitdagingen. thema IT & communication

Recommend Documents